WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 23 |

«Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...»

-- [ Страница 15 ] --

существенно расширяется входящий поток инвестиций, боль­ шая часть которых направляется правительством страны на развитие экспортных отраслей промышленности. В прошлом единственной формой сотрудничества иностранных фирм с ки­ тайскими компаниями была организация совместных предприятий. Такие пред­ приятия полностью соответствовали принятым в Китае методам ведения биз­ неса, в соответствии с которыми основное внимание уделялось организации сотрудничества между компаниями под строгим контролем со стороны государ­ ства. Кроме того, совместные предприятия как форма ведения бизнеса соответ­ ствовали интересам правительственных органов, которые могли направлять ре­ сурсы на развитие различных секторов экономики страны, открывая их для иностранных инвестиций. Иностранные компании, со своей стороны, стреми­ лись к созданию совместных предприятий в Китае, так как это позволяло им в какой-то степени упростить ведение бизнеса в сложной и незнакомой экономи­ ческой среде, сформировавшейся в Китае, а также получить доступ к центрам власти и влияния в стране. Тем не менее в этом процессе существуют определенные «подводные камни», в том числе глубокие культурные различия и недоверие, которое с течением вре­ мени может постепенно усиливаться. По всей видимости, успех совместных пред­ приятий, сформированных иностранными и китайскими компаниями, зависит от степени прагматизма и адаптивности обеих сторон. Компании, полностью принадлежащие иностранным владельцам (wholly owned foreign enterprises, WOFEs — иногда их называют «woofies»), появились в середине 90-х как способ решения некоторых проблем, связанных с деятельно­ стью совместных предприятий. Считалось, что, действуя в Китае самостоятель­ но, иностранные компании могут избавиться от ограничений, сопровождающих ведение бизнеса в сотрудничестве с китайскими компаниями. Однако в действи­ тельности компании типа WOFE не стали, как предполагалось, идеальной струк­ турой для ведения бизнеса в Китае. Во-первых, компаниям типа WOFE по-прежнему приходится сотрудничать с китайскими коммерческими компаниями, а также с правительством и различны­ ми его органами. Во-вторых, без помощи китайского партнера выход на такой сложный рынок, как китайский, с его культурными и правовыми особенностями, может стать серьезной проблемой для компании, не имеющей опыта ведения биз­ неса на таком рынке. И все же некоторые компании действуют в Китае самостоя­ тельно, открывая на территории Китая предприятия, функционирующие с высо­ ким уровнем независимости от родительских компаний. Любое предприятие, действующее в Китае и финансируемое за счет иностран­ ного капитала, в большинстве случаев попадает в сеть сложных деловых взаимо­ отношений с китайскими фирмами. Компания может поддерживать партнерские отношения на правах долевого участия с рядом китайских фирм из разных угол Глава 13, Международные стратегические альянсы ков страны. Другая компания может продавать продукцию, выпущенную в Ки­ тае, как на отечественном, так и на международном рынке, а также осуществлять закупки исходных ресурсов из обоих источников. Даже иностранная компания, имеющая на территории Китая единственное предприятие, может на собствен­ ном опыте убедиться в том, что налаживание и поддержка полезных деловых свя­ зей с китайскими партнерами, дистрибьюторами и поставщиками — это очень сложная задача. Некоторые китайские компании обладают намного большей властью на рын­ ке по сравнению с другими компаниями. Влияние государственных компаний на рынке зависит от текущего или прежнего статуса той или иной компании в госу­ дарственной иерархии. К числу других факторов, определяющих влияние компа­ нии на рынке, принадлежат следующие: 4 возможности компании в плане ведения бизнеса в зонах, регулируемых го­ сударством, или в запретных зонах;

4 возможности компании в плане формирования стратегических альянсов и товариществ с иностранными компаниями;

4 выделенная правительственными органами территория, на которой компа­ нии разрешено вести деятельность по сбыту продукции и закупочную дея­ тельность;

4 отношения компании с отдельными правительственными органами. Наиболее успешные альянсы — это, как правило, альянсы с китайскими ком­ паниями, для которых характерна прозрачная структура собственности, которые функционируют на сегментах рынка, не регулируемых государством, и являются активными участниками рынка. В случае ведения бизнеса на рынках, регулиру­ емых государством, большое значение для формирования партнерских взаимо­ отношений имеют связи китайской компании с правительственными органами различных уровней. Компании, имеющие тесные связи с различными центрами государственной власти, во многих случаях представляют собой наилучшую аль­ тернативу для формирования стратегических альянсов. Влияние на рынке — это один из факторов, определяющих выбор китайской компании в качестве партнера для создания альянса. Крупные национальные компании осуществляют сбыт продукции на более обширных территориях и име­ ют более разветвленные сети распределения. Кроме того, такие компании прояв­ ляют тенденцию к деятельности на принципах конкурентной борьбы. С другой стороны, более мелкие компании (с государственной или любой дру­ гой формой собственности) во многих случаях лучше приспосабливаются к со­ трудничеству с иностранными компаниями, чем крупные компании с громозд­ кой организационной системой. Такие небольшие компании, как правило, лучше адаптируются к методам ведения бизнеса, принятым в иностранных компаниях. Кроме того, таким компаниям свойственно стремление принять на вооружение мировые стандарты ведения бизнеса. Многим компаниям такого типа удалось вырасти до размеров корпораций, всего лишь предоставляя в распоряжение круп­ ных иностранных компаний, действующих в Китае, ресурсы, в которых те испы­ тывают острую необходимость.

Часть III, Управление международным бизнесом Мультимедиа-обучение Ни одной иностранной компании не удастся добиться больших успехов на китай­ ском рынке без больших личных связей — «guanxi». Это сложная система взаимо­ отношений, привыкнуть к которой можно только с течением времени. УЗНАЙТЕ больше о Китае, а также о том, какую роль в достижении успеха иностранными компаниями на китайском рынке играет налаживание деловых связей.

Глава Международные организационные структуры и контроль <Новая организационная структура Unilever позволит сфокусировать все усилия компании на конкурентной борьбе с Procter & Gamble.» После изучения главы студент должен уметь: 4- дать определение и проанализировать сущность международного органи­ зационного дизайна и охарактеризовать влияние международных деловых операций на организационную структуру компаний;

4- перечислить и дать краткое описание пяти современных типов организа­ ционной структуры и проанализировать смешанные типы глобальной орга­ низационной структуры;

4- выявить и проанализировать другие аспекты формирования глобальной организационной структуры;

4- раскрыть общую цель и охарактеризовать уровни контроля в международ­ ной компании;

4- описать способы реализации функции контроля в международных компа­ ниях.

Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever Unilever— это второй в мире производитель потребительских товаров. С годовым оборотом в $46 млрд Unilever уступает первенство в данной отрасли только аме Часть III, Управление международным бизнесом риканскому гиганту Procter & Gamble. К числу наиболее известных брендов корпо­ рации принадлежат такие торговые марки, как «Upton», «Dove», «Helene Curtis», «Vaseline» и «Q-tips». По мере дальнейшего развития в корпорации Unilever время от времени открывались новые подразделения, цель которых состояла в поддер­ жке подразделений потребительских товаров. Например, было организовано хи­ мическое предприятие по переработке масел, используемых в производстве мар­ гарина. В то время высшие менеджеры компании были убеждены в том, что этот путь позволит обеспечить компанию прогнозируемым и контролируемым источ­ ником исходных материалов. По этой же причине были открыты предприятия по производству парфюмерных и пищевых ароматизаторов. На основании аналогич­ ного подхода происходило расширение Unilever за счет приобретения других ком­ паний по производству потребительских товаров;

в состав многих из этих компа­ ний, в свою очередь, входили вспомогательные подразделения. Развитие корпорации Unilever по такому сценарию происходило до тех пор, пока в конечном итоге деятельность всех ее подразделений не сосредоточилась на пяти базовых группах товаров: продукты питания, средства личной гигиены, мыло/моющие средства, косметика/парфюмерные изделия/средства по уходу за волосами и специальные химические вещества. Однако по мере дальнейшего рас­ ширения сферы деятельности корпорации такая система становилась все более громоздкой. При этом в первых четырех группах потребительских товаров исполь­ зовались очень похожие методы работы и операции по упаковке, распределению и продвижению товаров на рынок. В рамках этих подразделений не было никаких проблем с ротацией менеджеров, а также с обменом знаниями об условиях веде­ ния бизнеса на рынках разных стран. Однако совсем другая ситуация сложилась в группе, специализирующейся на выпуске специальных химических веществ. Поскольку предприятия этой группы не имели непосредственного отношения к выпуску потребительских товаров, су­ ществовали только косвенные связи между операциями этих предприятий и предприятий группы потребительских товаров. Например, на некоторых рынках химические компании выпускали требуемые химические вещества, а затем «про­ давали» их предприятиям Unilever, которые специализировались на потребитель­ ских товарах. Эти предприятия, в свою очередь, использовали полученные хими­ ческие продукты в производстве потребительских товаров, которые продавались во всех уголках мира. К 1997 г. совет директоров Unilever выражал все более воз­ растающую обеспокоенность тем, что корпорация, по всей видимости, не в со­ стоянии увеличить свою долю на рынке за счет своего основного конкурента, Procter & Gamble. Чтобы исправить создавшееся положение и улучшить финансо­ вое состояние компании, на пост генерального директора Unilever был назначен Найолл Фицжеральд (Niall FitzGerald). Внимательно изучив все аспекты деятельности компании, Фицжеральд пришел к выводу о том, что проблемы корпорации в определенной степени обусловлены функционированием той группы предприятий, которые специализируются на про­ изводстве специальных химических веществ. Во-первых, результаты деятельно­ сти этих предприятий не соответствовали целевому уровню прибыльности компании. Во-вторых, некоторые химические вещества, выпускаемые этими предприятиями, можно было купить на свободном рынке по той же, а иногда и по более низкой цене. Наконец, из-за невозможности получения синергетического эффекта от взаимо­ действия между подразделениями компании, занимающимися выпуском химичес­ ких веществ и потребительских товаров, компании приходилось нести более высо­ кие административные издержки. На основании всех этих выводов руководители корпорации Unilever приняли решение о продаже предприятий, специализирующихся на выпуске специальных химических веществ. Продажа этих предприятий должна была устранить негатив Глава 14. Международные организационные структуры и контроль ные последствия неэффективной организационной структуры корпорации. Кроме того, эта сделка позволяла получить денежные средства, которые можно было бы направить на погашение задолженности компании, а также на приобретение но­ вых компаний в ключевых зонах деятельности Unilever. По мнению Фицжеральда, новая организационная структура Unilever позволит сфокусировать все усилия компании на конкурентной борьбе с Procter & Gamble и другими компаниями на рынке потребительских товаров. Таким образом, Unilever заключила сделку о про­ даже предприятий по выпуску специальных химических веществ британской ком­ пании Imperial Chemical Industries PLC приблизительно за $8 млрд. Часть суммы, вырученной от этой сделки, была направлена на приобретение компании Ben & Jerry's Homemade Inc. (производителя особых сортов морожено­ го) и компании SlimFast Foods Company (ведущего производителя диетических продуктов питания). Однако в скором времени руководство Unilever осознало тот факт, что продажа предприятий по выпуску химических веществ и приобретение новых предприятий, специализирующихся на продуктах питания, на самом деле не позволяют решить другие проблемы компании, а именно медленный процесс принятия решений и низкий уровень контроля над реализацией стратегий марке­ тинга товаров на мировом рынке. В результате в 2000 г. Найолл Фицжеральд объя­ вил о планах очередной реструктуризации компании Unilever, которая сводилась к формированию двух структурных подразделений вместо четырех. Предпола­ галось, что одно из этих подразделений будет заниматься продуктами питания, другое — бытовой химией и средствами личной гигиены. Руководство этими под­ разделениями было возложено на исполнительных директоров, которые должны нести полную ответственность за деятельность вверенных им подразделений на мировом рынке. Решение руководства компании Unilever о продаже предприятий по выпуску специальных химических веществ оказалось важным стратегическим решением. Основной причиной принятия такого решения была неэффективная схема орга­ низации работы компании. Сформировавшаяся в корпорации организационная структура на определенном этапе стала слишком громоздкой и превратилась в серьезную преграду на пути обеспечения конкурентоспособности компании. Учитывая все эти обстоятельства, новый генеральный директор Unilever принял решение об изменении организационной структуры корпорации с целью повы­ шения ее конкурентоспособности на международном рынке. План реструкту­ ризации корпорации сводился к следующим основным пунктам: отказ от груп­ пы предприятий одного профиля, приобретение компаний другого профиля и формирование двух крупных разветвленных подразделений на базе оставшихся групп предприятий. В текущей главе рассматриваются различные типы организационной структу­ ры, используемые международными компаниями в качестве одного из средств достижения поставленных перед ними стратегических целей. Существует дос­ таточно четкая схема формирования организационной структуры компании по мере расширения ее международной деятельности. Именно поэтому в первых разделах данной главы рассматриваются исходные формы организационной структуры компании, используемые на начальном этапе процесса интернациона­ лизации операций.2 Затем в главе приводится анализ нескольких типов организа­ ционной структуры более высокого уровня, которые применяются в компаниях по мере расширения их международных операций в процессе превращения в на Часть III. Управление международным бизнесом стоящие многонациональные компании. Далее в главе рассматриваются некото­ рые проблемы, имеющие отношение к глобальной организационной структуре международных компаний. И в заключение представлено описание еще одной важной функции, имеющей отношение к организации работы компании, — функ­ ции контроля.

Сущность международной организационной структуры Организационная структура (organization design, organization structure) — это всеобъемлющая схема взаимосвязанных структурных компонентов и их конфи­ гурация, используемые для управления деятельностью в масштабах всей корпо­ рации. Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ее размера, принятой стратегии, используемых технологий, внешних экономиче­ ских условий, а также от культурных особенностей тех стран, где компания ведет бизнес. Кроме того, организационная структура компании представляет собой ба­ зовое средство реализации стратегии, которой придерживается компания, а также является основным инструментом достижения поставленных целей. Функционирование компании невозможно без соответствующего объедине­ ния различных структурных подразделений в единую систему.3 Формирование подходящей организационной структуры компании обеспечивает выполнение следующих задач: 1) распределение ресурсов компании;

2) распределение дол­ жностных обязанностей между работниками компании;

3) информирование со­ трудников о правилах и процедурах, принятых в компании, а также о том, какой эффективности компания ожидает от своих работников;

4) сбор и передача ин­ формации, которая используется в процессе решения проблем, принятия реше­ ний, а также эффективного организационного контроля. 4 Последняя задача игра­ ет особо важную роль в деятельности крупных многонациональных корпораций, которым приходится организовывать обмен громадным количеством информа­ ции между штаб-квартирами МНК и их подразделениями, рассредоточенными по всему миру. Организационная структура не остается неизменной на протяжении жизнен­ ного цикла компании;

формирование организационной структуры — это непре­ рывно продолжающийся процесс. Например, вскоре после продажи предприятий компании Unilever по выпуску специальных химических веществ состоялось объединение американских подразделений ее дочерних компаний CheesebroughPond's, Helene Curtis и Lever Brothers в новую дочернюю компанию, Unilever Home & Personal Care USA. По мнению руководства Unilever, этот шаг должен был обес­ печить компании возможность получения эффекта масштаба и расширения сфе­ ры операций в области маркетинга и распределения продукции на рынке США. Одним из исследований установлено, что в большинстве самостоятельных ком­ паний и подразделений крупных компаний незначительные изменения в орга­ низационную структуру вносятся в среднем один раз в год, тогда как суще­ ственные изменения организационной структуры (или несколько изменений) происходят один раз в четыре-пять лет.5 Эти изменения в большинстве случаев Глава 14. Международные организационные структуры и контроль являются следствием изменений в стратегии компании, поскольку одна из важ­ нейших характеристик успешной компании — это ее способность привести в со­ ответствие стратегию и совместимую с ней организационную структуру (именно 6 к этому стремилось руководство Unilever). Очевидно, что стратегия, подразуме­ вающая расширение международной деятельности, неизбежно оказывает воздей­ ствие на организационную структуру компании. Чтобы проследить процесс формирования и развития организационной струк­ туры, целесообразно сначала проанализировать деятельность компании, которая не имеет продаж за рубежом. Многие предприниматели, в частности в развитых странах (таких как США, Япония и Германия), открывают новые компании в от­ вет на возникновение спроса на те или иные товары или услуги на местном рынке. Кроме того, как показано в главе 12, многие мелкие компании, деятельность кото­ рых ориентирована на отечественный рынок, пассивно проникают на зарубежные рынки посредством косвенного экспорта. Поскольку подобные экспортные опера­ ции являются стандартной частью обычных операций, компании нет никакой не­ обходимости вносить коррективы в свою организационную структуру. Теперь предположим, что описанная выше гипотетическая компания начина­ ет в небольших масштабах заниматься прямым экспортом. На начальном этапе экспортной деятельности компания придерживается комплементарного подхо­ да (corollary approach), в соответствии с которым возлагает ответственность за обработку заказов, полученных от иностранных клиентов, на персонал одного из действующих отделов (например, отдела маркетинга или финансового отдела). При таком подходе компания продолжает использовать существующую орга­ низационную структуру. Комплементарный подход типичен для компаний с не­ большим объемом международных операций. Однако по мере увеличения объема экспортных операций в компании возни­ кает необходимость в создании специального экспортного отдела. В обязанности работников экспортного отдела (export department) входит контроль за выпол­ нением международных операций, маркетинг продукции, обработка заказов, под­ держание контактов с иностранными дистрибьюторами и, в случае необходимо­ сти, организация финансирования экспортных операций. На первоначальном этапе начальник экспортного отдела может быть подотчетен руководству отдела маркетинга или финансового отдела. Однако по мере дальнейшего расширения международной деятельности статус экспортного отдела небольшой или средней компании может подняться до статуса других отделов, таких как финансовый от­ дел, отдел маркетинга или отдел управления человеческими ресурсами. При отсутствии существенных различий в продаже товаров иностранным и отечественным клиентам экспортный отдел компании может выполнять постав­ ленные перед ним задачи, имея в своем распоряжении небольшой объем инфор­ мации об иностранных рынках. Однако по мере активизации международной де­ ятельности во многих случаях обнаруживается, что экспортный отдел больше не в состоянии удовлетворить возросшие потребности компании. В определенный момент компания начинает направлять своих сотрудников за границу или от­ крывает за рубежом дочерние предприятия с целью производства, распределе­ ния и/или сбыта своей продукции. В этом случае решение таких проблем, как Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1, распределение административных функций, координация действий различных подразделений и удовлетворение возросших информационных потребностей, выходит за рамки возможностей и опыта специалистов экспортного отдела. При этом возрастает роль знания иностранных рынков и может возникнуть необходи­ мость в применении других методов организации работы компании. В ответ на возникновение проблем, связанных с расширением международ­ ной деятельности, руководство компаний в большинстве случаев предпринима­ ет изменение организационной структуры посредством создания международных подразделений. Организация международного подразделения (international division) позволяет сконцентрировать ресурсы компании на международных операциях и разработать специальные программы выполнения этих операций, разделив тем самым международную деятельность компании и ее текущие опера­ ции на внутреннем рынке.

Глобальные организационные структуры В процессе того как компания проходит по пути развития от национальной фир­ мы, ведущей некоторые международные операции, до становления в качестве гло­ бально ориентированной многонациональной корпорации, она обычно отказыва­ ется от подхода, предполагающего выделение международного подразделения. Вместо такого подразделения формируется глобальная организационная структу­ ра, которая должна обеспечить взаимодействие между территориально рассредо­ точенными предприятиями корпорации и реализацию ее общей стратегии.7 На­ пример, в компании Aetna до недавнего времени функционировало отдельное подразделение, занимавшееся международными операциями. Объем этих опера­ ций был небольшим, но постоянно возрастал: в период с 1996 по 1999 г. доходы компании от международных операций увеличились более чем в два раза. Именно по этой причине в компании были объявлены планы ликвидации международного подразделения и интеграции глобальных операций в единую организационную структуру. По мнению руководителей компании, новая структура должна способ­ ствовать передаче знаний и технологий между подразделениями, действующими 8 на различных международных рынках. В общем случае задача глобальной органи­ зационной структуры, сформированной в той или иной компании, состоит в том, чтобы удовлетворить ее потребности в объединении трех типов информации, необ­ ходимой для обеспечения эффективной международной конкурентоспособности 9 компании. Информация о территории. Менеджеры компании должны иметь в своем распоряжении достаточный объем сведений о культурных, коммерческих, социальных и экономических условиях, сложившихся на рынке каждой страны, где компания ведет бизнес. Информация о продукте. Менеджеры компании должны хорошо ориенти­ роваться в факторах, оказывающих влияние на товары, которые произво­ дит и продает компания;

к числу таких факторов принадлежат тенденции Глава 14. Международные организационные структуры и контроль развития технологий, нужды потребителей, а также конкурентные силы, действующие на рынке. Функциональная информация. Менеджеры должны иметь возможность об­ мена информацией со своими коллегами, которые обладают определенными знаниями по базовым бизнес-функциям, таким как производство, маркетинг, финансы, учет, управление человеческими ресурсами и информационные технологии. Существует пять наиболее распространенных типов глобальной организацион­ ной структуры: глобальная продуктовая структура, глобальная географическая структура, глобальная функциональная структура, глобальная структура с ори­ ентацией на потребителя и глобальная матричная структура. Как будет показано ниже, каждая из глобальных структур ориентирована на один из типов информа­ ции. С другой стороны, каждая структура затрудняет использование других ти­ пов информации в процессе принятия решений. Следовательно, выбор глобаль­ ной организационной структуры в МНК отображает относительную значимость каждого из трех типов информации для деятельности компании, необходимость координации действий различных подразделений, а также источники формирова­ ния конкурентных преимуществ компании и философию менеджмента компании относительно ее места в мировой экономике.10 Как правило, многонациональные корпорации принимают одну из трех фило­ софий управления, определяющих подход компании к формированию организа­ ционной структуры и маркетингу. Этноцентрический подход используется ком­ паниями, которые при ведении международных операций руководствуются теми же методами ведения бизнеса, что и в своей стране. Полицентрического подхода придерживаются компании, которые адаптируют используемые методы ведения бизнеса к каждому целевому зарубежному рынку. Геоцентрический подход при­ меняется в компаниях, которые анализируют нужды потребителей в мировом масштабе и вырабатывают стандартизованные методы ведения бизнеса для всех рынков, которые они обслуживают. (Более подробный анализ этих концепций изложен в главе 16.) Глобальная продуктовая структура Наиболее распространенным типом организационной структуры, применяе­ мым МНК, является глобальная продуктовая структура. Глобальная про­ дуктовая структура (global product design) распределяет глобальную ответ­ ственность за определенные товары или семейства товаров между отдельными подразделениями компании. Этот тип организационной структуры наиболее целесообразен в случае, когда компании выпускают различные семейства това­ ров или продают эти товары на различных рынках. Использование глобальной продуктовой структуры делает сравнительно несущественной необходимость в координации производства и продажи различных семейств товаров. Если ком­ пания выпускает родственные товары, ее организационная структура формиру­ ется в соответствии с так называемой структурой М-типа;

работа компании, ко­ торая занимается выпуском не связанных между собой товаров, организуется Часть III. Управление международным бизнесом в соответствии с Н-образной схемой. Буква «М» в названии «структура М-типа» взята из английского слова «multidivisional» («состоящий из ряда подразделе­ ний»). Следовательно, термин «структура М-типа» означает, что компания со­ стоит из ряда автономных подразделений, занимающихся взаимосвязанными видами деятельности. Буква «Н» в названии «структура Н-типа» взята из анг­ лийского слова «holding» («холдинг» или «холдинговая компания»). Компания со структурой Н-типа состоит из ряда автономных, практически не связанных друг с другом подразделений, занимающихся несвязанными видами деятельно­ сти. После продажи группы предприятий, специализирующихся на производ­ стве специализированных химических веществ, в компании Unilever остались только те подразделения, которые в определенной степени связаны друг с дру­ гом. Следовательно, Unilever можно отнести к категории компаний с М-образной организационной структурой. Компания Shougang Corp., одна из крупнейших и старейших государственных компаний Китая, представляет собой пример компании со структурой Н-типа;

работа этой компании организована по продуктовому принципу. На протяже­ нии более 20 лет эта компания придерживается стратегии несвязанной диверси­ фикации, что привело в результате к формированию организационной структуры, схематически изображенной на рис. 14.1. Основное направление деятельности Shougang Corp. — производство различных продуктов из стали;

эта группа остает­ ся центральной группой продуктов, выпускаемых компанией. Кроме того, компа­ ния Shougang имеет в своем составе ряд подразделений, которые действуют на различных финансовых рынках;

эти подразделения объединены в группу компа­ ний, предоставляющих финансовые услуги. К числу таких компаний принадле­ жат Eastern Life Assurance и Huaxia Bank. Еще одна группа состоит из компаний, занимающихся различными видами деятельности в сфере недвижимости. И на­ конец, в состав группы новых предприятий входят предприятие по выпуску по­ лупроводников, созданное совместно с японской компанией NEC, а также горно­ добывающая компания. 11 Глобальная продуктовая структура позволяет компании получить ряд пре­ имуществ. Во-первых, деятельность каждого подразделения компании сфоку­ сирована на выпуске одного продукта или группы продуктов. Следовательно, менеджеры каждого подразделения повышают свою квалификацию по всем ас­ пектам выпуска того или иного продукта или группы продуктов, что в свою оче­ редь, позволяет повышать их глобальную конкурентоспособность. Во-вторых, глобальная продуктовая структура позволяет повысить эффективность произ­ водства, так как менеджеры имеют возможность организовать выпуск продукции там, где издержки производства ниже. Кроме того, такая организационная струк­ тура компании позволяет менеджерам координировать загрузку различных пред­ приятий, перемещая производство в случае изменения спроса или уровня издер­ жек на местах. Далее, при такой организационной структуре менеджеры владеют максимальной информацией по продукту и, следовательно, могут эффективно внедрять новые технологии в производство этого продукта и предпринимать опе­ ративные и гибкие действия в ответ на технологические изменения, оказываю­ щие влияние на рынки. Глобальная продуктовая структура способствует также Глава 14. Международные организационные структуры и контроль Рис. 14.1. Глобальная продуктовая структура компании Shougang Corp.

глобальному маркетингу продукта. Компания получает более широкие и гибкие возможности в плане внедрения, продвижения и распределения каждого продук­ та или группы продуктов на соответствующем рынке. Вместо того чтобы быть привязанными к одному плану маркетинга, разработанному в расчете на всю ком­ панию, менеджеры, которые занимаются отдельными продуктовыми линиями, могут действовать в соответствии с собственными планами. Наконец, поскольку глобальная продуктовая структура стимулирует менеджеров мыслить в глобаль­ ных категориях, это способствует формированию геоцентрической корпоратив­ ной философии. Геоцентрический подход к ведению бизнеса, в свою очередь, спо­ собствует повышению квалификации руководящего состава компании в сфере международного бизнеса. 12 Однако глобальная продуктовая структура имеет и определенные недостатки. Во-первых, такая организационная структура предполагает, что в каждой продук­ товой группе должны работать специалисты в таких функциональных областях, как маркетинг, финансы и информационные системы;

в некоторых случаях каж­ дому подразделению могут потребоваться собственные производственные мощ­ ности для выпуска и распределения продукции, а также для разработки новых продуктов. Все это может привести к дорогостоящему дублированию операций. Точно так же в каждой продуктовой группе необходимо накапливать информа­ цию о культурных, правовых и политических условиях ведения бизнеса на раз­ личных региональных и национальных рынках, где действует группа. Кроме того, затрудняется процесс координации действий различных подразделений компа­ нии, а также процесс накопления опыта в рамках всей компании. В случае, если координация деятельности различных подразделений является важной частью Часть III. Управление международным бизнесом международной стратегии компании, предпочтение следует отдать другой орга­ низационной структуре, например глобальной географической структуре. Сле­ довательно, в процессе выбора оптимальной организационной структуры в конк­ ретной ситуации необходимо тщательно проанализировать относительные преимущества и недостатки использования глобальной продуктовой структуры. Глобальная географическая структура Глобальная географическая структура (global area design) — это тип структу­ ры, предполагающий организацию деятельности компании по определенным территориям или регионам мира. Этот подход особенно выгоден для компаний, придерживающихся полицентрической или мультилокальной философии биз­ 13 неса. Глобальная географическая структура чаще всего используется компа­ ниями, продукция которых различается по регионам. В разделе «Мир в фокусе» рассказывается о том, сколько компаний, которые ведут бизнес в Китае, при­ держиваются глобальной географической структуры. В разделе «CultureQuest», представленном в конце данной главы, анализируются условия ведения бизне­ са в Сингапуре. Как показано на рис. 14.2, организационная структура компании Cadbury Schweppes PLC (британской компании по производству безалкогольных напитков и кон­ фет) сформирована по территориальному принципу. Компании Cadbury принад­ лежат такие бренды, как «Canada Dry», «Hires», «Holland House», «Cadbury Chocolate» и «Beechnut». В состав компании входит пять основных подразделений, каждое из которых представляет один из регионов мира, — Великобританию, Евро­ пу, страны Тихоокеанского бассейна, Северную и Южную Америку и остальные страны. Менеджеры каждого регионального подразделения занимаются вопроса Рис. 14.2. Глобальная географическая структура корпорации Cadbury Schweppes PLC Глава 14. Международные организационные структуры и контроль Практически все компании, ведущие бизнес в Китае, на первоначальном этапе своей деятель­ ности в этой стране устанавливали контакты с местными партнерами. В большинстве случаев это было продиктовано китайским законодатель­ ством. Кроме того, гипотетически местные парт­ неры должны были помочь менеджерам иност­ ранных компаний ориентироваться в лабирин­ тах китайского бюрократического аппарата. На­ пример, начиная с 1979 г. американскими ком­ паниями было заключено более 30 000 догово­ ров о ведении бизнеса в Китае, и практически в каждом договоре было предусмотрено участие одного или более местных партнеров. Однако на протяжении последних нескольких лет наблюдатели начали фиксировать некото­ рые изменения. Китайское правительство рас­ считывало на то, что Китай будет принят во Все­ мирную торговую организацию, и поэтому стре­ милось представить страну в как можно более благоприятном свете. В результате Китай начал ослаблять требование наличия местных бизнеспартнеров в определенных отраслях. (Следует отметить, что телекоммуникационные, автомо­ билестроительные и энергетические компании до сих пор обязаны иметь местного партнера.) Иностранные компании быстро начали использо­ вать преимущества, открывшиеся в результате принятия новых правил в Китае. В частности, мно­ гие компании обнаружили, что их местные парт­ неры вместо того, чтобы выполнять поставлен­ ные перед ними задачи, только истощают ресур­ сы компании. Другие компании могли бы восполь­ зоваться услугами местных партнеров, но впо­ следствии они самостоятельно научились ориен­ тироваться в китайской среде ведения бизнеса и были готовы работать в Китае без их помощи. Дальнейшее развитие ситуации происходит по двум направлениям. Во-первых, многие иност­ ранные компании, сотрудничающие с местны­ ми партнерами, начали выкупать долю своих партнеров в совместных предприятиях. Во-вто­ рых, иностранные компании вкладывают капи­ тал в дочерние предприятия и компании, полно­ стью являющиеся их собственностью. К числу компаний, активно двигающихся в этих направ­ лениях, относятся Procter & Gamble, KimberlyClark, Dow Chemical и Delphi Automotive. Как пра­ вило, компании, придерживающиеся подобного подхода, организуют свою деятельность в Китае на базе самостоятельных бизнес-единиц. Это позволяет компании учитывать нужды местных потребителей и направлять максимум усилий на укрепление своих позиций на развивающемся китайском рынке. Источники: «More U.S. Firms Expected to Fly Solo in China», USA Today, April 10, 2000, p. 1B;

Jim Rohwer, «China's Coming Telecom Battle», Fortune, November 27, 2000, pp. 209-214.

ми распределения, продвижения на рынок, рекламы и другими аспектами сбыта всех продуктов Cadbury Schweppes на рынках соответствующих регионов мира. Глобальная географическая структура может принести большую пользу ком­ пании, стратегия которой направлена на организацию максимально эффектив­ ной системы сбыта продукции, а не на повышение эффективности производ­ ства или внедрение новых технологий. С другой стороны, такая организационная структура полезна также для компании, конкурентоспособность которой основа­ на на репутации товаров соответствующей торговой марки. Оба условия приме­ нимы к Cadbury Schweppes. Еще одно преимущество состоит в том, что такая организационная структура позволяет корпорации накапливать знания о ме­ стном рынке. Менеджеры региональных подразделений имеют возможность адаптировать продукцию корпорации к нуждам местных потребителей, а также оперативно реагировать на изменения условий ведения бизнеса на местном рын Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

ке. Кроме того, они могут формировать ассортимент товаров, продаваемых на том или ином региональном рынке, с учетом региональных особенностей. Например, менеджеры Cadbury не продают все свои продукты на всех рынках без исключе­ ния;

вместо этого они продвигают на тот или иной рынок те товары, которые со­ ответствуют вкусам и предпочтениям местных потребителей. Однако глобальная географическая структура имеет также определенные не­ достатки. Сосредоточивая усилия на нуждах конкретного регионального рынка, компания может принести в жертву возможные преимущества низких издержек на базе глобализации производства. При такой организации имеет место также распыление ресурсов компании в сфере внедрения новых технологий, поскольку инновации, принятые в рамках одного регионального подразделения, могут быть не приняты другими подразделениями. Следовательно, такая схема организации может быть неприменима для компаний, продукция которых в значительной сте­ пени зависит от технического прогресса. Еще один недостаток глобальной геогра­ фической структуры заключается в том, что приводит к необходимости дублиро­ вания ресурсов компании, так как каждое региональное подразделение должно иметь в своем составе функциональных специалистов и специалистов по продук­ ту и во многих случаях — соответствующие производственные мощности. Нако­ нец, формирование глобальной географической структуры существенно увеличи­ вает издержки на координацию действий различных подразделений компании и, следовательно, не способствует глобальному планированию выпуска продукции.

Глобальная функциональная структура Глобальная функциональная структура (global functional design) — это тип орга­ низационной структуры, предполагающий создание отделов или подразделений, которые несут ответственность за реализацию одной из функций компании (фи­ нансовой, операционной, маркетинговой, Н И О К Р и управления человеческими ресурсами) в мировом масштабе. Такой тип структуры используется МНК, заня­ тыми выпуском и реализацией относительно узкой ассортиментной линии товаров или линии родственных товаров. Результатом является так называемая «структу­ ра U-типа» (буква «U» в этом названии взята из английского слова «unity» — «единство»). В качестве примера организации работы компании по функцио­ нальному принципу можно привести организационную структуру British Airways Глава 14. Международные организационные структуры и контроль (схематическое изображение организационной структуры этой компании пред­ ставлено на рис. 14.3). British Airways занимается только одним направлением бизнеса (воздушными перевозками) и имеет в своем составе функциональные подразделения, которые действуют в масштабах всей компании и занимаются та­ кими вопросами, как маркетинг, управление операциями, связи с общественно­ стью, техническое обеспечение, корпоративные финансы, человеческие ресурсы, а также другие базовые функции. Глобальная функциональная структура обеспечивает ряд преимуществ. Вопервых, такая структура делает возможным беспрепятственный обмен опытом и знаниями в рамках каждого функционального подразделения компании. Напри­ мер, организационная структура компании Exxon Mobil сформирована по функ­ циональному принципу. Это значит, что опыт в сфере разведки и добычи нефти, накопленный рабочими бригадами Exxon Mobil в Мексиканском заливе, может быть использован на офшорных предприятиях компании, действующих на не­ фтяных месторождениях в Малайзии. Новая технология каталитического кре­ кинга, прошедшая испытания на нефтеперерабатывающем заводе компании, рас­ положенном в г. Батон-Руж (штат Луизиана), может быть использована на других нефтеперерабатывающих предприятиях компании, действующих в Сингапуре и Трекате (Италия). Во-вторых, менеджеры компании могут осуще­ ствлять централизованный контроль над всеми функциональными подразделе­ ниями. Например, руководитель отдела по вопросам переработки нефти компании Exxon Mobil имеет возможность оперативно вносить коррективы в производствен­ ные процессы или номенклатуру нефтепродуктов, выпускаемых нефтеперерабаты­ вающими заводами, в ответ на колебания спроса на мировом рынке. Это позволяет обеспечить эффективное использование дорогих ресурсов компании. Наконец, гло­ бальная функциональная структура позволяет сфокусировать внимание на основ­ ных функциях компании. Например, менеджеры могут легко изолировать пробле­ му, возникшую в сфере маркетинга, и оградить другие направления деятельности компании от отрицательного влияния этой проблемы. Несмотря на явные преимущества, такая организационная структура может ока­ заться неприемлемой для многих компаний. Во-первых, глобальная функцио­ нальная структура применима только в случае, когда компания выпускает относи­ тельно небольшое количество продуктов или имеет немного заказчиков. Во-вторых, координация действий различных подразделений компании может оказаться про­ блематичной. Например, производственное отделение и отделение маркетинга могут действовать настолько разрозненно, что каждое из них может начать пре­ следовать свои цели в ущерб компании в целом. И наконец, при такой организа­ ции работы компании также может иметь место дублирование ресурсов в сфере управления компанией. Например, каждый из функциональных менеджеров (ме­ неджер по финансам, менеджер по маркетингу и операционный менеджер) может нанять эксперта по вопросам правового регулирования ведения бизнеса в Япо­ нии для своего отдела, тогда как всего один эксперт мог бы так же эффективно обслужить все три функциональных подразделения. Эти проблемы обусловливают ограниченность сферы применения глобальной функциональной структуры. Эта структура применяется преимущественно компа Часть III. Управление международным бизнесом Рис. 14.3. Глобальная функциональная структура компании British Airways Глава 14. Международные организационные структуры и контроль ниями, которые занимаются добычей и переработкой природных ресурсов (в част­ ности, компаниями горнодобывающей и энергетической промышленности), так как для этих компаний большое значение имеет возможность обмена опытом в ис­ пользовании технологий. Компании, где существует необходимость ввода единых стандартов на всех предприятиях, входящих в их состав, также могут придержи­ ваться такого подхода. Например, чтобы гарантировать безопасность полетов, в компании British Airways применяется стандартизация всех процедур техниче­ ского обслуживания самолетов и схем выполнения полетов независимо от того, из какого аэропорта отправляется самолет: из Лондона, Гонконга или Сиднея. Глобальная структура, ориентированная на потребителя Глобальная структура, ориентированная на потребителя (global customer design), — это тип организационной структуры, предполагающий группировку операций ком­ пании вокруг определенных сегментов или групп потребителей, каждая из кото­ рых требует особого опыта или внимания. Например, как показано на рис. 14.4, организационная структура компании Kodak сформирована с ориентацией на по­ требителей. Подразделение Commercial Business Group занимается продажей высо­ кокачественной пленки студиям, расположенным в Голливуде, Лондоне, Мюнхе­ не, Гонконге, Торонто, в других центрах киноиндустрии, а также продажей пленки и сопутствующих материалов медицинским учреждениям и другим коммерческим клиентам. Другое подразделение компании Kodak, Consumer Business Group, прода­ ет продукцию компании профессиональным фотографам и любителям, тогда как для подразделения New Business Group интерес представляют прежде всего зарож­ дающиеся рынки, а также новые технологии, имеющие значение для технически передовых клиентов во всем мире. 14 Такую организационную структуру целесообразно применять в случае, когда различные целевые группы потребителей настолько отличаются друг от друга, что маркетинг продукции на соответствующих сегментах рынка требует совер­ шенно разных подходов. Например, продажа нескольких катушек фотопленки шириной 35 мм принципиально отличается от продажи материалов для получе­ ния и обработки медицинских изображений в онкологической клинике. Подход к формированию организационной структуры, ориентированной на потребителя, позволяет удовлетворить специфические нужды каждого сегмента потребителей, а также проследить, как продаются товары или услуги компании на соответству­ ющих сегментах рынка. С другой стороны, такая схема организации работы ком­ пании может привести к значительному дублированию ресурсов в случае, если для обслуживания каждой группы потребителей требуется участие собственных региональных и функциональных специалистов. Координация действий различ­ ных подразделений также затруднена, поскольку каждое из них обслуживает ры­ нок с принципиально различающимися характеристиками. Глобальная матричная структура Глобальная матричная структура (global matrix design) — это самый сложный тип международной организационной структуры.15 Глобальная матричная структура формируется в результате наложения организационной структуры одного типа на Часть III, Управление международным бизнесом Рис. 14.4. Организационная структура компании Kodak,.ориентированная на потребителя структуру другого типа (действующую структуру). Итоговая структура, как прави­ ло, характеризуется высокой подвижностью: матрица может включать в себя но­ вые измерения, существующие измерения могут терять свою значимость или даже быть ликвидированы. Например, глобальная матричная структура, показанная на рис. 14.5, была сформирована посредством наложения глобальной продуктовой структуры (вертикальное измерение матрицы) на действующую глобальную фун­ кциональную структуру (горизонтальное измерение). Используя глобальную мат­ ричную структуру, компания может формировать специализированные продукто­ вые группы, включающие в себя представителей действующих функциональных отделов. Эти группы занимаются планированием, разработкой, производством и маркетингом новых продуктов, привлекая необходимые исходные ресурсы из раз­ личных функциональных подразделений компании. Такой подход к организации работы позволяет использовать опыт и знания работников, занятых как в функци­ ональных, так и в продуктовых подразделениях. После выполнения задачи разра­ ботки нового продукта деятельность рабочей группы может быть прекращена, а члены группы приступают к выполнению других задач. Безусловно, возможны и другие варианты формирования матричной структуры компании. Например, гео­ графическая структура может быть совмещена с функциональной структурой. Организационная структура, полученная в результате такого наложения, позволя­ ет координировать действия региональных и функциональных менеджеров.

Глава 14. Международные организационные структуры и контроль Рис. 14.5. Глобальная матричная структура Преимуществом глобальной матричной структуры является то, что она спо­ собствует консолидации опыта и знаний функциональных менеджеров, регио­ нальных специалистов и специалистов по продуктам в рамках специальных рабо­ чих групп. Такие рабочие группы создаются с целью разработки новых продуктов или решения проблем, возникающих на рынке. Например, в компании Texas Instruments (TI) для разработки новых продуктов часто используется матричная организационная структура, хотя базовой организационной структурой корпора­ ции является функциональная структура. В TI постоянно функционирует не­ сколько групп по разработке продуктов. В деятельности этих групп, которые за­ нимаются созданием новых продуктов или новых способов применения старых продуктов, принимают участие представители соответствующих функциональ Часть III. Управление международным бизнесом ных подразделений. После завершения разработки нового продукта усилия рабо­ чих групп, сформированных на базе матричной организационной структуры, на­ правляются на передачу новых технологий другим подразделениям компании. После выполнения поставленной задачи (например, после запуска нового про­ дукта в производство) рабочая группа может быть расформирована. Таким образом, глобальная матричная структура обеспечивает организацион­ ную гибкость корпорации. Она позволяет в случае необходимости воспользо­ ваться преимуществами других типов организационной структуры (функцио­ нальной, территориальной, продуктовой, а также структуры, ориентированной на потребителя), одновременно минимизируя отрицательное воздействие каж­ дой из этих схем. Состав рабочей группы по созданию новых продуктов может изменяться по мере необходимости. Кроме того, глобальная матричная структура способствует координации действий менеджеров различных подразделений ком­ пании, а также обмену информации между ними. Однако глобальная матричная структура имеет определенные недостатки. Вопервых, она не приспособлена для компаний, которые выпускают узкий ассорти­ мент продуктов и функционируют на относительно стабильных рынках. Во-вто­ рых, при такой организации работники компании во многих случаях оказываются в ситуации, когда им приходится отчитываться более чем перед одним менедже­ ром. Например, в определенный момент времени один из работников компании может входить в состав функционального, регионального или продуктового под­ разделения, а также в состав двух или более рабочих групп по созданию новых продуктов. В результате может произойти расщепление лояльности работника: к нему могут предъявляться противоречащие друг другу требования, так как ре­ гиональный менеджер может потребовать одних действий, а производственный менеджер — других. Точно такой же парадокс возникает в сфере распределения полномочий. С одной стороны, матричная организационная структура предпола­ гает, что ответственность за принятие решений возлагается на тех менеджеров, которые могут оперативно воспользоваться своими полномочиями. С другой сто­ роны, из-за сложности и неопределенности системы отчетности получение под­ тверждения основных решений может потребовать достаточно много времени. И наконец, глобальная матричная структура тяготеет к созданию благоприятных условий для компромиссов, на которые идут работники компании под давлением должностных лиц, вовлеченных в процесс принятия решений. 16 Смешанные типы глобальной организационной структуры Все глобальные типы организационной структуры, описание которых представ­ лено выше, относятся к категории идеальных, или «чистых», схем. Однако в боль­ шинстве компаний формируется смешанная организационная структура, кото­ рая больше всего отвечает поставленным целям. Конкретная конфигурация такой структуры частично зависит от размера компании, ее стратегии, используемых технологий, внешних экономических условий, а также корпоративной культуры. Организационная структура большинства МНК формируется посредством сме­ шивания элементов всех описанных выше схем организации работы компании. В качестве общего подхода к формированию организационной структуры может Глава 14. Международные организационные структуры и контроль быть использована схема организации работы компании по продуктовому прин­ ципу, однако организация деятельности отдельных групп предприятий, специа­ лизирующихся на разных продуктах, может подчиняться функциональному или географическому принципу. В действительности, если бы можно было сравнить организационный дизайн 500 самых крупных МНК мира, среди них трудно было бы найти даже две похожие структуры. Формируя организационную структуру, менеджеры начинают с объединения базовых схем, после чего из полученной еди­ ной структуры удаляются избыточные и вводятся новые элементы, характерные именно для данной компании. Дополнительные элементы вводятся в организа­ ционную структуру и в дальнейшем, если изменяется стратегия компании или условия конкурентной борьбы. На рис. 14.6 показано, каким образом смешанная схема используется для орга­ низации деятельности подразделений Nissan Motor Corporation, расположенных на территории США. На верхнем уровне организационной структуры находятся ме­ неджеры, которые занимаются вопросами производства и сбыта различных про­ дуктов Nissan (например, вице-президент и генеральный директор подразделения «Infinity»), и функциональные менеджеры (к числу таких менеджеров принад­ лежат вице-президент и финансовый директор). Маркетинг автомобилей марки «Nissan» организован по продуктовому принципу;

в организационной структуре маркетинговой функции по этому направлению действуют отдельные подразделе­ ния, отвечающие за автомобили типа «седан», спортивные автомобили, грузовые автомобили и автомобили типа «универсал». В подразделениях «Nissan» и «Infi­ nity» имеются региональные управляющие. Похожим образом организационная структура других крупных международных компаний формируется путем смеши­ вания и совмещения соответствующих структур в разных регионах и на разных уровнях, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение потребностей компании.

Другие аспекты формирования глобальных организационных структур Помимо основных факторов формирования организационной структуры, кото­ рые были проанализированы выше, многонациональные компании сталкиваются с другими организационными аспектами, требующими внимательного подхода. Централизация и децентрализация Одним из самых важных решений, которые должны быть приняты в процессе формирования организационной структуры МНК, является то, в какой степени дочерние предприятия будут наделены самостоятельностью, полномочиями и возможностями контроля. Предположим, МНК идет по пути децентрализации процесса принятия решений, давая дочерним предприятиям большую свободу действий в процессе принятия решений по вопросам стратегии, финансирования, производства и маркетинга, тем самым возлагая ответственность за принятие та­ ких решений на менеджеров, которые имеют непосредственное отношение к опера­ циям на рынке. В таком случае существует вероятность того, что эти менеджеры Часть III. Управление международным бизнесом Рис. 14.6. Смешанная организационная структура компании Nissan USA Глава 14. Международные организационные структуры и контроль будут направлять все свои усилия на удовлетворение нужд своих предприятий, игнорируя при этом нужды корпорации. Руководство МНК может решить эту проблему посредством жесткой централизации полномочий по принятию реше­ ний в штаб-квартире корпорации. В таком случае решения, принимаемые сотруд­ никами штаб-квартиры, учитывают нужды корпорации в целом. Однако эти ре­ шения во многих случаях ограничивают возможность менеджеров дочерних предприятий быстро и эффективно реагировать на изменения, происходящие на местных рынках. Поскольку как централизация, так и децентрализация обеспе­ чивают МНК определенные преимущества, в большинстве компаний предпри­ нимаются попытки использовать элементы обоих подходов, чтобы добиться луч­ ших результатов с точки зрения общекорпоративной стратегии. РОЛЬ совета директоров дочерней компании Дочерние предприятия МНК, как правило, регистрируются в странах, где они функционируют. Это позволяет ограничить обязательства дочернего предприя­ тия, а также предоставить ему правовой статус местной компании. В большин­ стве стран требуется, чтобы работой каждой компании, в том числе дочернего пред­ приятия, которое полностью является собственностью МНК, управлял совет директоров.18 Такой совет директоров избирается акционерами компании (в дан­ ном случае акционером выступает МНК), несет ответственность перед акционе­ рами за эффективность управления дочерней компанией (которая является соб­ ственностью МНК) и осуществляет контроль над деятельностью менеджеров высшего ранга (которых нанимает на работу МНК). Высшее руководство МНК должно принять решение о том, рассматривать ли формирование совета директо­ ров как формальный шаг или наделить этот орган управления существенными полномочиями в сфере принятия решений.19 Предоставление полномочий совету директоров дочерней компании подразу­ мевает децентрализацию процесса принятия решений. Зарубежные дочерние компании могут испытывать необходимость в оперативных и решительных дей­ ствиях, не требующих обязательного одобрения материнской компании. Кроме того, в случае, если МНК передает некоторые полномочия местным менеджерам, эффективный совет директоров формирует прозрачную систему учета и обеспе­ чивает отчетность дочерней компании перед штаб-квартирой корпорации по ка­ налам обратной связи. Руководство некоторых МНК пришло также к выводу о том, что назначение на тот или иной пост в совете директоров незаурядных спе­ циалистов из среды местных граждан способствует успешному ведению бизнеса в зарубежной стране. Такие члены совета директоров способствуют интеграции дочерней компании в местную деловую среду, а также могут стать ценным источ­ ником информации (как для материнской, так и для дочерней компании) о мест­ ных экономических и политических условиях. Например, ключевым фактором успеха японского дочернего предприятия компании Apple на рынке Японии в начале 90-х гг. стало привлечение незауряд­ ных местных менеджеров. Им удалось добиться роста доверия к продукции Apple в стране, где связи компании и ее статус являются важнейшим инструментом маркетинга. С другой стороны, назначение местных специалистов на ответствен Часть III. Управление международным бизнесом ные должности в совете директоров дочерней компании продемонстрировало се­ рьезность обязательств компании Apple по отношению к японскому рынку. Совет директоров дочерней компании может также осуществлять мониторинг ее эти­ ческой и социальной ответственности. Возможным недостатком наделения пол­ номочиями совета директоров является то, что дочерняя компания может стать слишком независимой, что скажется на открытости перед родительской компа­ нией. Совет директоров дочерней компании приносит максимальную пользу в слу­ чае, когда эта дочерняя компания обладает большой степенью самостоятельности, самодостаточной структурой управления, а также набором уникальных характери­ стик, отличающих ее от материнской компании. Действенные советы директоров особенно целесообразны в компаниях со структурой Н-типа, поскольку дочерние предприятия холдинговой компании в большинстве случаев функционируют неза­ висимо друг от друга. Например, компания Carnation (дочерняя компания Nestle, действующая на рынке США) отвечает всем трем критериям, которые были пере­ числены выше. Поэтому неудивительно, что в компании Carnation сформиро­ ван совет директоров, наделенный большими полномочиями. Корпорации Honda, Matsushita, Hewlett-Packard и Dow также наделяют советы директоров дочерних компаний большими полномочиями в принятии решений и обеспечении адекват­ ных ответных мер на изменение местных условий ведения бизнеса.

Координация в глобальной организационной структуре Необходимость координации действий — это последний аспект процесса форми­ рования эффективной организационной структуры международной компании, требующий внимательного подхода. Координация — это процесс установления связей между различными рабочими группами, отделами или подразделениями, а также интеграции их действий. Потребности в координации находятся в пря­ мой зависимости от взаимодействия между подразделениями и функциями ком­ пании. Другими словами, чем выше уровень взаимозависимости подразделений и функций, тем большей степени координации требует такое взаимодействие. МНК могут достичь требуемого уровня координации, придерживаясь одной из нескольких стратегий. Сама организационная структура со свойственной ей иерархией представляет собой один из способов управления взаимодействием между различными организационными единицами компании и координации их действий. Организационная структура, в которой четко определена иерархия отчетности и очерчены сферы влияния, способствует координации, так как каж­ дый менеджер знает, по каким каналам организационной структуры осуществ­ ляется обмен информацией, на каких ее уровнях происходит принятие решений и т. д. Принятые в компании правила и процедуры также способствуют координа­ ции действий на различных уровнях организационной структуры. Например, стан­ дартная операционная процедура, требующая передачи квартальных и месячных отчетов о доходах, затратах и прибылях в штаб-квартиру корпорации, позволя­ ет ее сотрудникам координировать движение денежной наличности в корпора­ ции и оперативно обнаруживать рынки, где могут возникнуть те или иные ос­ ложнения.

Глава 14. Международные организационные структуры и контроль МНК могут также использовать до некоторой степени временные или специ­ альные методы координации.20 Один из таких методов сводится к использованию сотрудников в качестве посредников. Предположим, два подразделения МНК сотрудничают по какому-либо направлению или функции. В каждом из этих под­ разделений ответственность за установление связи с другим подразделением мо­ жет быть возложена на одного из менеджеров. Если у любого менеджера одного подразделения есть информация или вопросы, касающиеся другого подразделе­ ния, посредники устанавливают контакт с соответствующим специалистом или отделом другого подразделения. Например, в компании Toyota этот метод часто используется для управления совместными действиями относительно небольшо­ го масштаба. Когда сотрудничество имеет для корпорации большое значение, координация может осуществляться посредством специальных групп, сформированных для решения той или иной задачи. В таком случае каждая организационная единица или каждое подразделение направляет по одному представителю для участия в работе специальной группы. Члены этой группы могут выполнять свои обязан­ ности на условиях либо полной, либо частичной занятости. Например, в компа­ ниях Ford и Mazda специальная группа использовалась в процессе совместной разработки модели «Ford Focus». Для участия в работе специальной группы каж­ дая компания направила специалистов из проектного, технического, производ­ ственного и финансового отделов. Состав специальной группы изменялся в за­ висимости от необходимости участия тех или иных специалистов, а также в зависимости от того, на каком этапе находилась разработка новой модели. После завершения процесса разработки и внедрения новой модели в производство спе­ циальная группа была расформирована. Многие международные компании в значительной степени полагаются на не­ формальные методы координации работы. В этом смысле особенно эффективной может оказаться неформальное сетевое управление. Неформальное сетевое уп­ равление (informal management network) представляет собой группу менеджеров из различных стран, которые тем или иным способом связаны друг с другом. Та­ кие связи в большинстве случаев формируются в результате личных контактов, знакомств и взаимодействия во время деловых поездок, совместных встреч, а так­ же в процессе участия в программах подготовки и в работе специальных групп и т. д. Неформальные сети управления могут оказаться очень мощным средством преодоления бюрократических барьеров, которые могут быть причиной замедле­ ния обмена информацией и принятия решений. Кроме того, они могут повысить оперативность и эффективность деятельности по сравнению с использованием 21 обычных, общепринятых процедур.

Функция контроля в международном бизнесе Еще одна важная задача организационной структуры компании — обеспечить возможность более эффективного осуществления функции контроля. Контроль — это процесс мониторинга текущего уровня эффективности и внесения необходи Часть III. Управление международным бизнесом мых корректив, обеспечивающих дальнейшее продвижение компании в направ­ лении заданного уровня эффективности. На концептуальном уровне процесс контроля имеет много общего с работой термостата. Термостат контролирует тем­ пературу воздуха в помещении и включает систему охлаждения или систему на­ гревания в случае, когда фактическая температура слишком отклоняется от нор­ мы. Когда температура воздуха в помещении достигает требуемого значения, система отключается до очередного появления необходимости в ее работе. Как показано на рис. 14.7, в международной компании существует три уровня контроля: стратегический, организационный и операционный уровень. Каждый из этих уровней имеет большое значение сам по себе;

в то же время все три уров­ ня, взятые в совокупности, играют важную роль как организующая схема, кото­ рую менеджеры используют с целью достижения комплексного и интегрирован­ ного контроля в корпорации.

Рис. 14.7. Уровни контроля в международных компаниях Глава 14. Международные организационные структуры и контроль Стратегический контроль 71*\ Задача стратегического контроля состоит в мониторинге процесса формирова­ 22 ния и реализации стратегии международной компании. Таким образом, дей­ ствия, предпринимаемые в рамках стратегического контроля, направлены на проверку степени соответствия стратегии коорпорации условиям экономической среды, в которой она функционирует, а также на определение уровня эффектив­ ности постановки стратегических целей и их достижения. Например, поглощение компании Chrysler компанией Daimler-Benz представляет собой пример разумной сделки, принесшей выгоду обеим сторонам. Было совершенно очевидно, что со­ вместная деятельность позволит этим компаниям приобрести ценный опыт, а также повысить эффективность работы на базе взаимодополняющих продукто­ вых линий и организационных преимуществ. Предполагалось, что объединенная компания сможет более эффективно конкурировать на глобальных рынках с дру­ гими «китами» автомобилестроительного бизнеса, такими как General Motors, Ford и Toyota. Стратегический контроль играет также важную роль в процессе принятия ре­ шений относительно проникновения компании на новые рынки или расширения деятельности на существующем рынке. Это утверждение особенно верно в слу­ чае, когда рынок, с одной стороны, обладает большим потенциалом, а с другой — характеризуется высоким уровнем неопределенности и риска. Например, в ре­ зультате предпринятых в Индии попыток открыть экономику страны для пря­ мых иностранных инвестиций многие компании начали активное расширение своей деятельности в этой стране. В компании Hindustan Lever, дочернем пред­ приятии Unilever, действующем на территории Индии, были существенно расши­ рены производственные мощности по выпуску моющих средств, а также запу­ щены новые предприятия по производству пищевых продуктов. Эти действия иллюстрируют стремление компании Unilever закрепить свои позиции на ин­ дийском рынке. После реализации стратегии проникновения системы стратеги­ ческого контроля могут быть использованы в процессе принятия решений отно­ сительно будущей деятельности компании на данном рынке. В случае, если на индийском рынке и впредь будут открываться новые возможности для ведения бизнеса, Unilever, несомненно, продолжит расширение деятельности на этом рын­ ке. Однако если неопределенность и риск превысят допустимый уровень, компа­ ния может стать более осмотрительной в своих действиях и даже прекратить дальнейшее расширение деятельности в Индии. Часто важнейшим аспектом стратегического контроля является контроль фи­ нансовых ресурсов международной компании. Денежные средства представляют собой движущую силу любой компании независимо от того, в какой форме эти средства поступают в компанию, — в форме прибылей или в форме потоков де­ нежной наличности, обеспечивающих покрытие текущих расходов. Более того, если компания получает избыточные доходы, руководство должно обеспечить разумное инвестирование денежных средств с целью максимизации доходов, по­ лучаемых компанией и ее акционерами. Следовательно, для международной ком­ пании большое значение имеет формирование и поддержка эффективной систе­ мы бухгалтерского учета. Такая система позволяет менеджерам разобраться _ Часть III. Управление международным бизнесом в том, откуда поступают доходы, получаемые компанией на каждом рынке, а так­ же отслеживать и оценивать эффективность всех издержек и расходов и контро­ лировать вклад каждого подразделения в обеспечение рентабельности компании в целом.23 Низкий уровень финансового контроля может снизить конкурентоспособ­ ность компании на мировом рынке. Например, индонезийская компания Mantrust приобрела компанию Van Camp Seafood (компанию по производству рыбных кон­ сервов) за $300 млн. Бблыпая часть этой суммы была взята в кредит в банках Индонезии. У владельца Mantrust не было опыта в управлении долгами, поэтому у компании появились трудности с погашением ссуд. Обе компании, как Mantrust, так и Van Camp, прилагали все усилия к тому, чтобы решить эту проблему, до тех пор пока компания Mantrust не продала Van Camp компании Tri-Union Seafood — компании с ограниченной ответственностью, являющейся собственностью инве­ сторов из США и Таиланда. Финансовый контроль, как правило, представляет собой обособленную об­ ласть стратегического контроля в международной компании. Для осуществле­ ния финансового контроля в штате большинства компаний предусматривается несколько административных должностей. В большинстве случаев должность такого типа имеет название «контроллер», В крупных международных компа­ ниях, как правило, есть должность корпоративного контроллера, на которого возложена ответственность за финансовые ресурсы компании в целом. Каждое подразделение компании имеет своего контроллера), который работает в стране, где функционирует это подразделение, осуществляя местный финансовый кон­ троль. Контроллер подразделения подотчетен как руководителю своего подраз­ деления, так и главному контроллеру. Управление такой иерархической систе­ мой финансового контроля осуществляется главным образом через бюджеты и финансовые прогнозы. Объектом особой заботы международного контроллера является управление запасами различных валют, необходимых для обеспечения деятельности дочерних 24 предприятий, а также для оплаты услуг поставщиков. Например, компании CocaCola ежедневно приходится управлять денежными средствами, используя более 150 различных валют. Каждое зарубежное дочернее предприятие корпорации дол­ жно иметь в своем распоряжении определенный объем местной валюты, необходи­ мой для обеспечения операций на внутреннем рынке. Кроме того, каждое дочернее предприятие должно иметь доступ к валюте той страны, в которой находится мате­ ринская компания, чтобы переводить дивиденды, выплачивать материнской ком­ пании компенсацию за использование интеллектуальной собственности, а также рассчитываться по иным внутрикорпоративным сделкам. Кроме того, дочерняя компания должна иметь возможность получать в свое распоряжение денежные средства в других валютах, чтобы оплачивать счета., выставленные поставщиками импортируемых материалов и комплектующих изделий. Принимая во внимание возможность колебаний валютных курсов, контрол­ лер должен прогнозировать корпоративные запасы различных валют, чтобы пре­ дотвратить убытки в случае таких колебаний. Во многих многонациональных корпорациях управление валютными рисками осуществляется на корпоративном Глава 14. Международные организационные структуры и контроль уровне. Однако другие корпорации, такие как Royal Dutch/'Shell Group, предостав­ ляют своим зарубежным дочерним предприятиям и аффилиатам право использо­ вать как отечественные, так и международные финансовые и товарные рынки с целью защиты от колебаний валютных курсов. В компаниях, в которых имеет место децентрализация управления валютными рисками, должны быть преду­ смотрены адекватные процедуры финансового контроля над деятельностью до­ черних предприятий;

в противном случае такие компании могут столкнуться с серьезными финансовыми проблемами. Например, несколько лет назад японское дочернее предприятие корпорации Shell, компания Showa Shall Seikiyu KK, актив­ но занялась спекулятивными операциями на рынках иностранной валюты, что было запрещено родительской компанией. Данные, свидетельствующие об осу­ ществлении таких спекулятивных операций, были раскрыты только тогда, когда из японского предприятия поступило сообщение об убытках в размере $1 млрд. Очевидно, что в этом случае не сработала система внутрикорпоративного конт­ роля компании Shell, которой не удалось обнаружить факт осуществления спеку­ лятивных операций на валютном рынке своего японского предприятия. В результате высшими должностными лицами компании Shell были разработаны и внедрены но­ вые процедуры более строгого контроля, призванные обеспечить эффективное уп­ равление финансовыми ресурсами корпорации. Для деятельности международных компаний все большее значение приобре­ тает еще один тип стратегического контроля — контроль совместных предприя­ тий и стратегических альянсов других типов.25 Как было сказано в главе 13, стра­ тегические альянсы, в особенности совместные предприятия, используются международными компаниями все чаще, и значение их продолжает возрастать. Из этого следует, что системы стратегического контроля должны также нести от­ ветственность за эффективность работы таких альянсов. Совместное предприя­ тие или стратегический альянс другого типа по определению функционирует как относительно автономное предприятие. Следовательно, в большинстве случаев партнерам по стратегическому альянсу целесообразно учредить независимую си­ стему контроля над его деятельностью. В таком случае финансовый контроль ста­ новится элементом общей системы стратегического контроля. Другими словами, в рамках стратегического альянса поддерживаются независимые системы конт­ роля, но результаты этого контроля доводятся не только до сведения менеджеров альянса, но и до сведения каждого партнера. Организационный контроль Организационный контроль имеет своей целью проверку собственно организа­ ционной структуры компании. Как показано выше, существуют различные орга­ низационные структуры международных компаний. Однако выбор и реализация конкретной организационной структуры далеко не всегда означает завершение процесса формирования этой структуры. Например, в случае изменения среды ведения бизнеса или внесения корректив в стратегию корпорации менеджеры должны изменить организационную структуру таким образом, чтобы она обеспе­ чивала оптимальную работу корпорации в новых условиях. Запуск новой про­ дуктовой линии в производство, проникновение на новый рынок, открытие ново Часть III, Управление международным бизнесом го предприятия — все эти события могут вызвать необходимость внесения изме­ нений в организационную структуру. Наиболее распространенный тип системы организационного контроля — это децентрализованная система, получившая название «контроль по центрам ответ­ ственности» (responsibility center control). В соответствии с этой системой контро­ ля в компании необходимо прежде всего идентифицировать основные центры от­ ветственности. Во многих случаях роль центров ответственности выполняют стратегические хозяйственные единицы (strategic business units), а также под­ разделения корпорации, объединенные по территориальному или продуктовому принципу. После идентификации центров ответственности необходимо оценить каждый из этих центров на предмет эффективности его работы и соответствия стратегическим целям компании. В соответствии с этим для каждого центра ответ­ ственности создается отдельная система контроля. Эти системы контроля подстра­ иваются под требования учета и отчетности в стране пребывания, а также под кон­ курентные условия в этой стране и другие обстоятельства. Компания Nestle использует систему контроля по центрам ответственности в каждом из своих подразделений, таких как Poland Springs, Alcon Labs и Nestle-Rowntree (карта 14.1). Эти дочерние предприятия регулярно передают данные о со­ стоянии своем финансовом состоянии в штаб-квартиру компании. Например, менеджеры Poland Springs подают квартальные отчеты в штаб-квартиру Nestle в Швейцарии, что позволяет сотрудникам штаб-квартиры отслеживать деятель­ ность дочерней компании, действующей на территории США. Каждое подраз­ деление получает статус отдельной, независимой организационной единицы и может использовать систему контроля, лучше всего отвечающую местной конку­ рентной среде, что дает возможность менеджерам в штаб-квартире Nestle, распо­ ложенной в Швейцарии, отслеживать деятельность каждого подразделения компании в контексте местного рынка. Каждый отчет должен содержать опре­ деленную базовую информацию, такую как объем реализации, размер прибыли, а также специфическую информацию, отражающую характеристики конкретно­ го дочернего предприятия и страны пребывания. Компания может также пойти по пути использования общего организацион­ ного контроля (generic organizational control) во всех своих подразделениях;

т. е. применять в каждом подразделении или на каждом предприятии однотипные системы контроля, расположив центр общей системы контроля в штаб-кварти­ ре корпорации. Такой подход к организации контроля используется преимуще­ ственно в международных компаниях, придерживающихся сходной стратегии на каждом рынке, где они ведут конкурентную борьбу. Поскольку в этом случае между стратегиями бизнеса на отдельных рынках нет различий, контроль по цен­ трам ответственности был бы неприемлем. Корпорация может применять один и тот же централизованный подход к принятию решений и стандартные процедуры контроля над стратегическими показателями в каждом подразделении или пред­ приятии. Кроме того, деятельность международных компаний, которые придер­ живаются одной и той же стратегии на каждом рынке, является относительно ста­ бильной и прогнозируемой. Следовательно, системы стратегического контроля, применяемые в таких компаниях, также могут характеризоваться относительной Глава 14. Международные организационные структуры и контроль Карта 1 4. 1. Некоторые холдинговые компании, дочерние предприятия и аффилиаты Nestle, рассредоточенные по всему миру Часть III. Управление международным бизнесом стабильностью и простотой. Например, компания United Distillers PLC продает свой бурбон в США, Японии и в странах Европы. На этих рынках продаются одни и те же сорта бурбона;

кроме того, характеристики потребителей на этих рынках также мало отличаются друг от друга. Поэтому компания использует одни и те же методы контроля на всех рынках. Третий тип организационного контроля, который может быть использован в сочетании с одним из названных выше методов контроля, нацелен на проверку эффективности процесса стратегического планирования, а не его результатов. Контроль над процессом планирования (planning process control) подразумевает сосредоточение внимания системы организационного контроля на механизмах и процедурах, используемых в процессе разработки стратегических планов компа­ нии. Этот подход основан на предположении о том, что контроль над стратегией компании позволяет увеличить вероятность получения требуемых результатов. В таком случае усилия каждой организационной единицы в плане контроля долж­ ны быть направлены на реализацию стратегии, а не на ее результаты. В компании Nortel Networks этот подход используется по отношению к части процесса организационного контроля. В случае, когда одному из подразделений компании не удается достичь поставленных перед ним целей, руководителя этого подразделения приглашают на собрание исполнительного комитета компании. На этом собрании анализируется то, как были поставлены эти цели и почему они не были достигнуты. Во время встречи основное внимание уделяется процессу, в результате реализации которого был получен неудовлетворительный результат. Задача такого анализа состоит в том, чтобы исправить недостатки в процедурах, которые применялись в каждом подразделении. Например, подразделение могло не добиться целей достижения требуемого объема продаж, которые были постав­ лены перед ним на основании устаревших данных, полученных во время одного из предыдущих маркетинговых исследований. Такая ситуация могла сложиться, например, из-за низкого уровня финансирования новых маркетинговых исследо­ ваний. В таком случае контроль процесса планирования должен быть направлен на составление более точных прогнозов в будущем, а не на борьбу с несоответ­ ствием объема продаж требуемым показателям. Существует четкая взаимозависимость между стратегическим и организаци­ онным контролем, осуществляемым в международной компании. Когда в компа­ нии используется централизованная организационная структура, стратегический контроль играет роль логического, дополняющего элемента этой структуры. Ког­ да в компании принята децентрализованная организационная структура, страте­ гический контроль не имеет логических связей с этой структурой.26 Децентрали­ зованная организационная структура подразумевает предоставление зарубежным дочерним предприятиям большей независимости и свободы действий. С другой стороны, такая структура препятствует осуществлению адекватного контроля со стороны родительской компании. Перед менеджерами материнской компании воз­ никает проблема предоставления подразделениям автономии и независимости, что логически вытекает из децентрализации организационной структуры, при одно­ временном осуществлении эффективного контроля над деятельностью дочерних предприятий со стороны материнской компании.

Глава 14, Международные организационные структуры и контроль В крупных международных компаниях организационный контроль должен осуществляться на нескольких уровнях. На самом верхнем уровне необходимо сформировать приемлемую организационную структуру корпорации в целом. На нижнем уровне должна быть сформирована подходящая организационная струк­ тура для каждой дочерней компании или каждого производственного подразде­ ления. Кроме того, необходимо убедиться в совместимости этих двух организа­ ционных структур. Операционный контроль Третий уровень контроля, осуществляемого в рамках международной компании, — это операционный контроль. Операционный контроль направлен на проверку рабочих процессов и систем, функционирующих как в рамках корпорации в це­ лом, так и в рамках ее дочерних предприятий и производственных подразделе­ ний. Кроме того, в корпорации может возникнуть необходимость осуществления операционного контроля над деятельностью каждого производственного пред­ приятия, центра дистрибуции или административного центра. Система стратегического контроля часто функционирует на протяжении про­ должительного периода, тогда как системы организационного контроля, как пра­ вило, рассчитаны на несколько лет или месяцев. С другой стороны, операционный контроль может охватывать относительно непродолжительные промежутки вре­ мени в случае, если этот контроль осуществляется по показателям эффективно­ сти работы, требующим регулярной проверки (возможно, каждый день или даже каждый час). Для системы операционного контроля характерен более высокий уровень конкретизации и целевой ориентации по сравнению с системами стра­ тегического и организационного контроля. Например, в промышленной компании может осуществляться текущий кон­ троль над суточной выработкой, количеством бракованных изделий и произ­ водительностью труда рабочих на производственных предприятиях, тогда как в компаниях розничной торговли отслеживается суточный объем продаж, Опе­ рационный контроль используется в случае, когда перед компанией поставлена задача повышения эффективности работы по таким показателям, как производи­ тельность труда или качество товаров или услуг. Операционный контроль осу­ ществляется на нижних уровнях иерархической системы управления компании, в частности на уровне менеджеров низшего звена и персонала производственных подразделений. В качестве примера рассмотрим Aldi, немецкую сеть продовольственных мага­ зинов. Жители США привыкли к громадным супермаркетам с широким ассорти­ ментом товаров, в которых продается самая разнотипная продукция, начиная от яблок и заканчивая застежками-молниями. В то же время типичные европейские продовольственные магазины меньше размером, в них меньше внимания уделя­ ется обслуживанию, продается менее разнообразный ассортимент товаров, а так­ же назначаются более высокие цены. Компания Aldi добилась процветания бла­ годаря внедрению тщательно продуманной системы операционного контроля, которая в значительной степени сводится к контролю над уровнем затрат и обес­ печению их эффективности. Магазины сети Aldi не рекламируют свои номера те 71_ Часть III. Управление международным бизнесом лефонов и даже не печатают их в справочниках. Товары не распаковываются и не выставляются на полки магазинов, а вместо этого продаются непосредственно из ящиков и коробок. Кроме того, магазины сети, предлагающие минимум услуг, в большинстве случаев располагаются в районах с минимальной арендной платой. Покупатели приносят с собой пакеты (или покупают их в магазине по 5 центов за штуку), самостоятельно упаковывают свои покупки и платят 25 центов за тележ­ ку для перевозки товаров (эта сумма возвращается покупателю, когда он возвра­ щает тележку). В магазинах сети Aldi не принимаются чеки или купоны и пре­ доставляется минимум услуг покупателям. Однако такой аскетический подход позволяет компании назначать предельно низкие цены на продаваемые товары. Руководству Aldi удалось внедрить свои методы контроля и на торговых пред­ приятиях, действующих на территории США. В результате размер чистой при­ были компании Aldi на квадратный фут торговых площадей в Соединенных Шта­ тах в два раза превышает средний отраслевой показатель. Компания Aldi со своей сетью продовольственных магазинов, действующих на территории 25 штатов США (общее количество этих магазинов составляет 671), является самой при­ быльной в США компанией по торговле продовольственными товарами.

Управление функцией контроля в международных компаниях Управление функцией контроля требует от международных компаний решения ряда разнообразных проблем, обусловленных высокой степенью сложности про­ цесса контроля. Для того чтобы обеспечить эффективное управление функцией контроля, менеджеры компании должны проанализировать все аспекты форми­ рования систем контроля, разработать основные методы контроля, выяснить при­ чины того, почему некоторые работники оказывают сопротивление контролю над их действиями, а также определить меры по преодолению этого сопротивления. Внедрение систем контроля в международных компаниях Как показано на рис. 14.8, процесс формирования системы контроля в междуна­ родной компании состоит из четырех основных этапов: 1) установление конт Глава 14. Международные организационные структуры и контроль Рис. 14.8. Последовательность этапов системы контроля в международной компании рольных показателей эффективности работы компании;

2) измерение фактиче­ ского уровня эффективности;

3) сопоставление фактического уровня эффектив­ ности с установленными контрольными заданиями;

4) реагирование на наличие отклонений от установленных заданий. Безусловно, в каждом конкретном случае процесс формирования системы контроля может различаться по таким парамет­ рам, как специфика системы контроля, степень ее сложности и длительность ин­ тервала времени, на который она рассчитана. Тем не менее перечисленные этапы применимы к любой сфере деятельности, на любом уровне системы контроля. В разделе «Мир е-технологий» рассказывается, как в компании Blockbuster была Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

сформирована новая система контроля над деятельностью европейских подраз­ делений компании. Установление целевых показателей эффективности. Первый этап реализации международной системы контроля состоит в определении соответствующих конт­ рольных заданий. В данном контексте контрольное задание — это целевое или же­ лаемое значение показателя по одной из составляющих эффективности, которую компания стремится контролировать. Контрольные задания должны быть объек­ тивными, а также должны соответствовать целям, поставленным перед компанией, Предположим, одна из компаний собирается открыть свое первое производствен­ ное предприятие в Таиланде, Для проверки эффективности работы этого предпри­ ятия могут быть установлены следующие контрольные показатели: 1) уровень производительности труда и качества продукции на новом предприятии должен превышать соответствующие показатели на действующих предприятиях компа­ нии;

2) по истечении начального периода деятельности предприятия на 90% всех административных должностей на предприятии должны быть назначены местные менеджеры;

3) предприятие должно получать не менее 80% ресурсов от местных поставщиков (так называемый уровень локализации);

4) предприятие должно про­ изводить и продавать 100 000 единиц продукции в месяц. Эти контрольные задания служат путеводной нитью для менеджеров, которые занимаются открытием нового предприятия и управлением его работой. Имея в своем распоряжении установленные контрольные задания, менеджеры могут убе­ диться, что объем продаж, уровень производительности труда, а также качество продукции — это важнейшие показатели работы предприятия. Кроме того, по кон­ трольным заданиям менеджеры могут определить, что компания рассчитывает на наем работников и закупки необходимых ресурсов на местном рынке, Перечислен­ ные выше контрольные задания были установлены руководством компании на ос­ новании целей, определенных для нового предприятия, опыта корпорации в откры­ 27 тии аналогичных предприятий, а также целей корпорации в целом, Второе и третье контрольные задания, возможно, стали результатом осознанной стратегии снижения уровня политических рисков или результатом стремления материнской компании к получению статуса корпорации с высокой гражданской ответственно­ стью в каждой стране, где она ведет бизнес. Измерение фактического уровня эффективности. Второй этап процесса формирования системы международного контроля сводится к обеспечению кор­ ректного измерения контролируемых переменных, описывающих эффективность работы компании. Некоторые показатели, по которым определяется эффектив­ ность работы компании, сравнительно просты и легко поддаются измерению, К числу таких показателей относятся: фактический объем производства, произ­ водительность труда рабочих, уровень качества продукции, объем продаж в еди­ ницах продукции, отходы материалов, командировочные расходы, практика най­ ма работников, а также текучесть кадров. Однако гораздо сложнее измерить такие показатели, как эффективность рекламной кампании, направленной на улучше­ ние имиджа компании в восприятии общественности, степень этичности поведе­ ния руководящего персонала, а также отношения персонала к политике руковод­ ства компании, мотивацию служащих. В компании, которая выводит новый Глава 14, Международные организационные структуры и контроль продукт на зарубежный рынок, роль основного показателя эффективности может выполнять фактический объем продаж в единицах продукции. Эффективность работы нового предприятия, расположенного в Таиланде (речь о котором шла выше), может быть измерена по таким показателям, как объем продаж, произво­ дительность труда, качество продукции, а также методы найма работников и орга­ низации закупочной деятельности. Сопоставление фактического уровня эффективности с установленными контрольными заданиями. Третий этап формирования международной систе­ мы контроля состоит в сопоставлении фактического уровня эффективности (определенного на этапе 2) с первоначальными контрольными заданиями (ус­ тановленными на этапе 1). Как и в предыдущем случае, выполнить такой срав­ нительный анализ не очень сложно, если контрольные показатели объективны и просты, а эффективность работы компании легко поддается измерению. На­ пример, достаточно просто сопоставить фактический объем продаж, составив­ ший 80 437 единиц продукции, с целевым объемом продаж, равным 100 000 еди­ ниц, Таким же элементарным является сравнение фактического количества нанятых тайских менеджеров (20 человек) и целевого показателя в количестве 19 тайских менеджеров. Однако в случае, когда контрольные задания и факти­ ческие показатели носят более расплывчатый характер, их сопоставление мо­ жет оказаться проблематичным. Предположим, контрольный показатель был установлен одним из менеджеров следующим образом: «существенное увеличе­ ние доли на рынке». Предположим также, что фактический прирост доли на рынке составляет 4%. Однако насколько существенным является этот прирост? Очевидно, что сравнительный анализ данных по этому показателю носил бы двусмысленный характер, а его результаты было бы достаточно трудно интер­ претировать, Поэтому менеджерам рекомендуется использовать точные, объек­ тивные контрольные задания и фактические показатели измерения эффектив­ ности в каждом возможном случае. Реагирование на наличие отклонений от установленных показателей. Чет­ вертый, последний этап формирования системы международного контроля со­ стоит в определении состава ответных действий на наличие отклонений, обнару­ женных на этапе 3, В результате сравнительного анализа контрольных заданий и фактических показателей эффективности работы могут быть сделаны следующие выводы: уровень контрольного показателя достигнут;

не достигнут;

превышен, Например, если контрольный показатель объема продаж равен 100 000 единиц продукции, а фактический объем продаж составляет 99 980 единиц продукции, то, скорее всего, будет сделан вывод, что контрольный показатель достигнут. Если же фактический показатель объема продаж составляет всего 62 300 единиц продукции, это значит, что целевой контрольный показатель не достигнут. Оче­ видно, что объем продаж, равный 140 329 единицам продукции, явно превышает контрольное задание. В зависимости от сложившейся ситуации менеджеры могут предпринять ряд действий, реагируя на полученные результаты. Предположим, значение конт­ рольного показателя не было достигнуто и менеджер уверен в том, что это про­ изошло из-за низкого уровня эффективности работы персонала. В таком случае Часть III. Управление международным бизнесом менеджер может потребовать от подчиненных повышения эффективности их работы, увеличить материальные стимулы, которые обеспечили бы более эф­ фективное выполнение служащими своих должностных обязанностей, подверг­ нуть виновных взысканию или даже уволить их. Безусловно, реальный состав ответных действий зависит от характера соотношения между контрольными и прогнозируемыми показателями эффективности, от контекста, в котором сложи­ лась неудачная ситуация, а также от множества других факторов. В некоторых случаях компании не удается выполнить контрольные задания из-за непредви­ денных обстоятельств, таких как неожиданное появление нового конкурента, стихийное бедствие, непредвиденная нехватка сырья или политическая неста­ бильность в стране, в которой компания ведет бизнес. С другой стороны, изна­ чально могут быть установлены слишком высокие контрольные задания. В та­ ком случае возможно снижение этих показателей или определение допустимых отклонений от них. Последний вариант развития событий — когда фактический уровень эффек­ тивности время от времени превышает контрольные показатели. Такую ситуа­ цию также можно объяснить рядом причин: менеджеры и служащие компании могли приложить дополнительные усилия к выполнению своих должностных обязанностей, исходные контрольные показатели могли быть установлены на слишком низком уровне или конкурирующие фирмы могли допустить ошибку в процессе использования возможностей, которые были в их распоряжении. В та­ ком случае может возникнуть необходимость в том, чтобы менеджеры обеспечи­ ли дополнительное вознаграждение или премирование ответственных работни­ ков, чтобы в контрольные показатели были внесены коррективы в сторону их повышения или чтобы компания приступила к активному использованию новых благоприятных возможностей для ведения бизнеса. Кенийской компании Kenya Power & Lighting (KP&L) достаточно часто при­ ходится реагировать на отклонения фактического уровня показателей эффек­ тивности от контрольных заданий в процессе распределения электроэнергии на территории Кении. Деятельность коммерческих компаний и муниципаль­ ных органов в Кении в большей степени зависит от электроэнергии, выраба­ тываемой гидроэлектростанциями, чем в любой другой стране. Когда Кения переживает периоды сильных проливных дождей или продолжительные засухи (см. карту 14.2), существенно увеличивается нагрузка на гидроэлектростанции компании KP&L, что приводит в результате к необходимости экономии электро­ энергии в стране. За период 15 лет этой правительственной компании пришлось дважды разворачивать общенациональную программу рационального использо­ вания электроэнергии с целью обеспечения достаточного снабжения местных по­ требителей электроэнергией. На протяжении каждого периода ограничения по­ требления электроэнергии не прекращалось снабжение электроэнергией таких объектов, как больницы и объекты системы безопасности, тогда как крупным компаниям необходимо было сократить потребление электроэнергии на 30%, а в частных домах происходило ежедневное отключение электроэнергии на 2 часа. Как только энергоснабжение достигало приемлемого уровня, режим ограничений отменялся.

Глава 14. Международные организационные структуры и контроль Blockbuster — это крупнейшая в мире сеть пунктов по прокату и продаже видеокассет, в состав которой входит более 8000 торговых точек во всех уголках мира. Ежедневно услугами магазинов сети пользуется около миллиона покупателей. За рубежом расположено 2600 торговых точек. Так, в Великобритании Blockbuster имеет 700 торговых точек и является крупнейшей компанией по прока­ ту видеокассет. Масштабы деятельности компании, а также ее размер и сложная организационная структура обусловливают необходимость использования сложных информационных систем. Контроль за деятельностью сети Blockbuster на территории Европы осуществляется из штаб-квар­ тиры компании, расположенной в г. Аксбридж (Великобритания). Операциями, которые осуществ­ ляются на территории каждой отдельно взятой страны, управляет менеджер, ответственный за де­ ятельность компании в этой стране. Этот менеджер, в свою очередь, руководит работой ряда рай­ онных менеджеров. Районные менеджеры контролируют деятельность приблизительно десяти тор­ говых точек. Менеджеры, выполняющие свои обязанности на каждом уровне структуры управле­ ния, должны иметь информацию по таким показателям, как объем продаж, состояние материаль­ ных запасов, движение денежной наличности и ценообразование. В старой системе управления работой сети Blockbuster районные менеджеры ежедневно должны были связываться по телефону с торговыми точками, которые находились в их подчинении, для того чтобы получить отчет о работе за день. Им необходимо было записать полученные сведения, рассчитать значения итоговых пока­ зателей, напечатать отчет на бумаге и отослать его с ночной почтой в главный офис компании. Менеджеры, руководившие работой компании на уровне отдельных стран, должны были повторить процедуру составления отчетов, которые подлежали отправке в адрес европейского регионального офиса компании. Для составления таких отчетов ежедневно требовалось не менее 50 человекочасов. Более того, для составления сводного отчета требовалось более 72 часов рабочего време­ ни. Это означало, что в распоряжении менеджеров высшего звена никогда не было информации, полученной в режиме реального времени, которую они могли бы использовать в процессе принятия решений. Менеджеры компании Blockbuster испытывали необходимость в осуществлении более жесткого контроля и в получении оперативной информации. Руководство компании обратилось с просьбой о создании соответствующей информационной системы к XcelleNet, компании по созданию программ, которые считывают информацию со сканеров штрих-кодов в розничных магазинах, заносят эту ин­ формацию в базы данных, после чего автоматически передают ее на центральные компьютеры для проведения анализа. При использовании таких программ процедура составления отчетов, которая раньше требовала 50 человеко-часов, занимает очень мало времени: необходимые отчеты могут быть составлены в течение одного часа. Такая система дружественна по отношению к пользовате­ лю и не требует службы технического сопровождения;

для поддержания этой системы требуется всего один специалист. Руководство компании Blockbuster высоко оценило возможность экономии времени и сокращения общего объема затрат, полученную в результате применения новой информационной системы. Однако еще более важным стал тот факт, что информационная система, разработанная специали­ стами XcelleNet, могла помочь компании Blockbuster добиться выполнения своих стратегических задач. В сообщении о работе, выполненной для Blockbuster (опубликованном на web-сайте XcelleNet), по этому поводу сказано следующее: «Оценить уровень спроса на видеокассеты с тем или иным фильмом... достаточно легко, когда у вас всего несколько торговых точек. Однако при организации массовых закупок в масштабах всего континента, со всем разнообразием вкусов и культурных осо­ бенностей его обитателей, логистика в компании Blockbuster Entertainment существенно отличается от тех проблем, с которыми сталкивался, скажем, директор магазина в 80-е гг.». Источники: «About Us», web-сайт компании Blockbuster, www.blockbuster.com, May 3, 2003;

«Case Studies: Blockbuster Entertainment», web-сайт компании XcelleNet, May 4, 2002.

Часть III, Управление международным бизнесом К а р т а 1 4. 2. Количество атмосферных осадков в Кении Основные методы контроля Как показано в разделе «Мир в фокусе», использование широкого разнообразия методов контроля в международных компаниях обусловлено как сложной органи­ зационной структурой самих компаний, так и сложностью условий ведения меж­ дународного бизнеса. Ниже не приводится исчерпывающего описания всех этих методов;

будут кратко описаны только самые важные методы контроля. Системы бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет — это комплексная система сбора, анализа и передачи данных о состоянии финансовых ресурсов компании, Процедуры бухгалтерского учета строго регламентированы и должны соответство­ вать правилам, предписанным национальными правительствами, Благодаря такой регламентации процедур бухгалтерского учета инвесторы, правительственные орга­ ны и другие заинтересованные стороны могут составить общее представление о том, какие процессы лежат в основе той или иной информации, и определить приемле­ мый уровень доверия к точности и смыслу этой информации. Международные ком­ пании сталкиваются с большим количеством трудностей в процессе организации системы бухгалтерского учета по сравнению с компаниями, действующими исклю­ чительно на отечественных рынках. В международной компании должна быть сфор Глава 14. Международные организационные структуры и контроль мирована система бухгалтерского учета, предназначенная для контроля и монито­ ринга эффективности работы компании в целом, а также каждого ее дивизиона, про­ изводственного подразделения или дочерней компании. Такая система позволяет руководству корпорации осуществлять мониторинг эффективности работы каждой ее структурной единицы. Проблемы могут возникнуть в случае, когда стандарты или процедуры бух­ галтерского учета, которые используются в корпорации, оказываются (как это часто бывает) несовместимыми. Каждое дочернее предприятие должно вести бух­ галтерскую документацию в соответствии с местными процедурами бухгалтер­ ского учета и производить все бухгалтерские расчеты в местной валюте. Это не­ обходимо, чтобы обеспечить соответствие системы бухгалтерского учета данного дочернего предприятия правительственным нормативным актам и чтобы удов­ летворить потребности местных менеджеров. С другой стороны, чтобы удовлет­ ворить нужды инвесторов, а также регулятивных и налоговых органов страны, где расположена материнская компания, необходимо, чтобы финансовая отчет­ ность каждого подразделения была транслирована в соответствии со стандарта­ ми учета, принятыми в стране материнской компании, и чтобы все показатели были представлены в валюте этой страны. Руководству материнской компании необходимо принять решение, как следует оценивать эффективность работы каж­ дого из дочерних предприятий и его менеджеров: используя местную валюту страны, в которой действует дочернее предприятие, валюту страны материнской компании или какую-либо комбинацию этих двух валют. Процедуры управления. Политика компании, стандартные процедуры, про­ цессуальные нормы и положения — все это помогает менеджерам в реализации контрольной функции в компании. Например, компания может придерживаться политики, в соответствии с которой 75% приобретаемого сырья должно закупать­ ся у местных поставщиков. Руководствуясь этой политикой, менеджеры компа­ нии принимают решения относительно организации закупочной деятельности и распределения исходных ресурсов. В компании может быть также принято пра­ вило, в соответствии с которым каждый работник, переведенный в штат зарубеж­ ного подразделения компании, в течение шести месяцев обязан приобрести базо­ вый уровень знаний языка той страны, в которой действует это подразделение. Эта норма может служить действенным и легко проверяемым критерием соот­ ветствия работника занимаемой должности. Многие компании в случае возникновения трудностей вносят коррективы в используемые процедуры контроля. Например, во время кризиса, который имел место в компаниях Firestone и Ford в связи с отзывом бракованных шин, обе ком­ пании вынуждены были отступить от установленных процедур, чтобы удовлетво­ рить как нужды потребителей, так и требования национального регулирования. В компании Firestone замена шин осуществлялась бесплатно, без корректировки стоимость замены пропорционально износу заменяемых протекторов. Компания Ford меняла шины марки «Firestone» на более дорогие шины марки «Michelin» без доплаты. Иногда обе компании даже прибегали к такому шагу, как отказ про­ давать новые шины клиентам, для которых это не имело особого значения, чтобы поддерживать запас шин, необходимый для реализации программы отзыва бра­ кованных протекторов.

Часть III, Управление международным бизнесом ЕСЛИ экономику США охарактеризовать как эко­ номику, попавшую в период «застоя», тогда об экономике Японии можно сказать, что она нахо­ дится в «коматозном состоянии». Японская эко­ номика, занимающая второе место в мире, стра­ дает от массы проблем: банки несут бремя без­ надежных кредитов, токийский рынок недвижи­ мости лопнул как мыльный пузырь, на биржах упали цены на акции. В дополнение ко всему правительство оказывает поддержку компаниям, находящимся на грани банкротства, посред­ ством предоставления беспроцентных кредитов или кредитов под низкие проценты, что только вызывает недоверие к системе. «Такое вмеша­ тельство может дать только кратковременные результаты. Однако с точки зрения долгосроч­ ных перспектив такая политика правительства может повлечь за собой ужасные последствия: инвесторы в конечном итоге поймут, что рынок поддерживается искусственно, и начнут отзы­ вать инвестиции», — утверждает экономистаналитик Жан-Мари Эвейар (Jean-Marie Eveillard). Однако многие проблемы, затрудняющие рабо­ ту японских корпораций, связаны не с экономи­ ческими или политическими трудностями, а ско­ рее с неудовлетворительной организацией уп­ равления. Как утверждает советник Macao Хирано (Masao Hirano), «90% экономики Японии приходится на отечественные компании, до сих пор использующие устаревшие технологии и обеспечивающие крайне низкий уровень произ­ водительности». Тем не менее, по словам ана­ литика Сатору Ояма (Satoru Oyama), некоторые передовые компании начинают демонстриро­ вать тот факт, что «активизация усилий, направ­ ленных на решение возникающих проблем, по­ зволит [японским компаниям] выжить и даже добиться процветания». Компания по производству косметических средств Shiseido за два года понесла убытки в размере $550 млн. Это было обусловлено хра­ нением слишком большого объема материаль­ ных запасов и связанными с этим высокими из­ держками. Однако вместо того, чтобы прибег­ нуть к помощи правительства, высшие должно­ стные лица Shiseido сосредоточили свои усилия на внесении фундаментальных усовершенство­ ваний в работу компании. Использование совре­ менных технологий позволило им более эффек­ тивно контролировать и прогнозировать состоя­ ние материальных запасов. Кроме того, руковод­ ству Shiseido удалось добиться сокращения об­ щего объема затрат в рамках корпорации в це­ лом. Был сокращен ассортимент выпускаемой продукции. Когда рентабельность компании Shiseido повысилась до приемлемого уровня, главный директор по вопросам логистики Сейдзи Нишимори (Seiji Nishimori) с гордостью зая­ вил: «Мы показываем другим японским компа­ ниям, что прекратить движение по наклонной плоскости можно». Компания Canon, крупнейший в мире произво­ дитель копировальных устройств и лазерных принтеров, также начала придерживаться более жесткого подхода к повышению эффективности. Генеральный директор компании Фудзио Митараи (Fujio Mitarai) заменил производственные линии, функционировавшие на 29 японских предприятиях компании, небольшими самоуп­ равляемыми рабочими бригадами, состоящими из десяти рабочих (эти рабочие выполняют объем работ, для которого в прежние времена Коэффициенты эффективности. В процессе осуществления контроля за дея­ тельностью международных компаний используются различные показатели эф­ фективности. Коэффициент эффективности представляет собой количественное выражение уровня эффективности, которого компания стремится достичь. Наи­ более распространенный показатель эффективности, используемый многими компаниями, —- это коэффициент оборачиваемости материальных запасов. Хра­ нение избыточного объема материальных запасов приводит к нарушению функ­ ционирования компании в целом, так как это связывает ресурсы, которые можно было бы использовать на другие цели. Кроме того, чем дольше те или иные мате Глава 14. Международные организационные структуры и контроль требовалось 30 рабочих). Эти бригады нашли более эффективные методы управления мате­ риальными запасами, в результате чего в ком­ пании Canon появилась возможность закрыть 20 из 34 складов для хранения компонентов гото­ вой продукции. «Производство — вот источник большей части затрат», — утверждает Фудзио Митараи. Доходы компании Canon возросли на 53%, что позволило г-ну Митараи сделать вы­ вод: «Благодаря всем этим изменениям при­ быльность нашей компании существенно повы­ силась». Успех крупнейших корпораций, обеспечивших высокий уровень эффективности своей деятель­ ности (таких как Toyota), продемонстрировал другим японским компаниям преимущества по­ вышения конкурентоспособности на мировом рынке за счет снижения общего объема издер­ жек. Компании, выпускающие высокотехнологич­ ную продукцию, отказываются от производства устаревших изделий и направляют все свои уси­ лия на разработку новой продукции, противопо­ ставляя эти действия наплыву дешевой элект­ роники из Китая, Тайваня и Южной Кореи. Так, компания NEC вышла из неприбыльного бизне­ са по производству полупроводниковых микро­ схем и сфокусировала свои усилия на более выгодном производстве сотовых телефонов и программного обеспечения. Компания Sharp так­ же отказалась от производства традиционных компьютерных мониторов, обеспечивавшего низкую норму прибыли, и переориентировала свою деятельность на выпуск жидкокристалли­ ческих мониторов для портативных компьюте­ ров. В компании Sony разрабатываются прин­ ципиально новые компьютерные микросхемы при одновременном сокращении инвестиций в производство бытовой электроники.

Менеджеры всех трех компаний заявляют, что теперь они более внимательно прислушивают­ ся к мнению потребителей. «Мы гордились сво­ ей технологией и просто "гнали продукцию", нис­ колько не заботясь о нуждах потребителей, — говорит президент компании NEC Kaopy Тосака (Kaoru Tosaka). — Сейчас мы уделяем особое внимание таким аспектам деятельности, как по­ вышение эффективности, увеличение прибылей и удовлетворение нужд потребителей». Тем не менее компании такого типа представля­ ют собой исключение в Японии. Правительство этой страны, опасаясь безработицы и хаоса, ко­ торый может последовать за банкротством ряда компаний, снова и снова помогает этим «компа­ ниям-зомби» выпутываться из проблемных ситу­ аций. Однако таким компаниям следовало бы учесть выводы, к которым пришли ведущие япон­ ские компании: необходимо проявлять особую заботу об управлении материальными запасами, сокращать издержки (где это возможно), более эффективно использовать информационные тех­ нологии, упрощать ассортимент выпускаемых изделий, экспериментировать с новыми метода­ ми организации работы, закрывать убыточные предприятия, выбирать те сферы деятельности, в которых компания может создавать ценности для потребителей;

поддерживать обратную связь с потребителями и прислушиваться к их мнению. Если бы «компании-зомби» могли принять эти со­ веты как руководство к действию, это, без сомне­ ния, принесло бы пользу и японцам, и жителям других стран мира. Источники: Clay Chandler, «Japan's Horror Show», Fortune, November 10, 2002, pp. 114-118;

«Quick Studies», BusinessWeek, November 18, 2002, pp. 48-49.

риалы и комплектующие хранятся в запасах, тем больше вероятность их повреж­ дения и потери. В зависимости от конкретных условий, сложившихся в компа­ нии, в ней может быть принято решение о нецелесообразности хранения каких бы то ни было материалов более 30 дней. Существуют различия между коэффи­ циентами оборачиваемости материальных запасов в розничных компаниях раз­ личных типов, а также в компаниях из разных стран. Величина коэффициента оборачиваемости материальных запасов зависит от площади складских помеще­ ний, совершенства систем управления материальными запасами и надежности поставщиков. Например, из-за высокой арендной платы в Токио круглосуточные Часть III, Управление международным бизнесом магазины, продающие товары повседневного спроса, такие как магазины сети 7-Eleven, располагают недостаточным количеством площадей для хранения това­ ров. Чтобы обеспечивать приемлемый уровень рентабельности, в таких магази­ нах необходимо поддерживать высокий коэффициент оборачиваемости запасов. Во многих случаях постоянные поставщики сети круглосуточных магазинов 7-Eleven осуществляют доставку продукции четыре-пять раз в день, чтобы обес­ печить покупателям возможность приобрести необходимые товары. Электронная система связи, сформированная с использованием передовых информационных технологий, позволяет магазинам сети передавать данные о потребностях в тех или иных товарах в адрес поставщиков в реальном масштабе времени. Компания British Airways также использует различные коэффициенты эффек­ тивности, осуществляя контроль над операциями компании. Один из основных коэффициентов — доля заполненных посадочных мест в самолетах авиалинии. Если этот коэффициент опускается ниже установленного минимума, менеджеры компании изучают альтернативные пути увеличения количества пассажиров, та­ кие как предоставление скидок или другие мероприятия по продвижению услуг компании в сфере пассажирских авиаперевозок. Еще один коэффициент эффек­ тивности работы, представляющий интерес для компании British Airways, — это процент самолетов, прибытие или отправление которых происходит без отклоне­ ний от графика полетов. Если этот показатель достигает слишком низкого значе­ ния, менеджеры пытаются идентифицировать и устранить причины задержек. Поведенческие аспекты международного контроля Независимо от качества концептуального обоснования системы контроля и ее организации менеджеры компании должны осознавать, что человеческий фактор играет важнейшую роль в том, насколько эффективно работает эта система. При этом большое значение имеет понимание того, что некоторые работники могут со­ противляться контролю, а также что это сопротивление можно свести к минимуму. Сопротивление контролю, по всей вероятности, свойственно представителям боль­ шинства культур. Тем не менее существуют большие различия в степени такого сопротивления. Сопротивление контролю. Работники международных компаний могут со­ противляться контролю по различным причинам. Одной из возможных причин является чрезмерный контроль со стороны руководства компании (другими словами, когда руководство пытается контролировать действия отдельных ра­ ботников больше, чем это, по их мнению, приемлемо).28 Контроль по определе­ нию предполагает регулирование и ограничение тех или иных аспектов поведе­ ния человека. Однако люди в большинстве своем принимают эти ограничения только до определенных пределов, которые они считают приемлемыми. В слу­ чае, если степень контроля превышает эти субъективные пределы, люди могут сопротивляться контролю и даже игнорировать его. Например, когда компания Disney открыла свой тематический парк в Париже, ее менеджеры попытались применить те же стандарты поддержания внешнего вида, что и в тематических парках на территории США (в частности, служащим парка Парижский Дисней­ ленд было запрещено иметь бороду и от них требовалось аккуратно подстригать Глава 14, Международные организационные структуры и контроль волосы). Французы, которые были наняты для работы в парке, восприняли это как превышение допустимой степени контроля. Служащие парка выражали свое негодование по поводу введения этих стандартов не только менеджерам компании, но и в средствах массовой информации и время от времени вообще игнорировали предъявляемые требования. Сопротивление французских служа­ щих достигло такого уровня, что руководству компании Disney в конечном ито­ ге пришлось уступить и разработать стандарты, которые были бы более прием­ лемы для европейских работников. Одной из причин сопротивления контролю может быть также неправильная ориентация системы контроля. Другими словами, менеджеры могут по невнима­ тельности пытаться контролировать работу компании не по тем показателям, по которым следовало бы это делать. Например, если в компании уделяется так мно­ го внимания снижению объема затрат, что это сказывается на качестве конечной продукции и на моральном состоянии работников, это может вызвать возмуще­ ние работников и спровоцировать их попытки избежать контроля. Американская компания Whistler Radar столкнулась с этой проблемой в процессе сборки радар­ ных детекторов. В этой компании контроль качества продукции осуществлялся только на последнем этапе процесса сборки. Когда выяснилось, что 100 из 250 работников компании заняты только устранением брака, допущенного остальны­ ми 150 работниками, менеджеры пришли к выводу о необходимости осуществле­ ния контроля за качеством продукции на всех этапах процесса сборки. Еще одна причина, по которой работники компании могут сопротивляться контролю, заключается в том, что ужесточение контроля приводит к повышению уровня их подотчетности. При отсутствии эффективной системы контроля ра­ ботники компании имеют возможность выполнять свои должностные обязанно­ сти, не обеспечивая при этом требуемой производительности, так как в этом слу­ чае менеджеры не видят отклонений фактического уровня производительности от предписанных нормативов. Например, если менеджер зарубежного филиала компании должен представлять финансовый отчет только один раз в год, этот менеджер может не выполнять свои повседневные обязанности на должном уров­ не, как того хотело бы руководство компании. Если бы руководство компании потребовало, чтобы финансовые отчеты представлялись чаще, это повысило бы уровень подотчетности таких менеджеров. С другой стороны, если руководство компании требует представления слишком большого количества отчетов, это мо­ жет быть воспринято как превышение приемлемого уровня контроля. Следова­ тельно, для успешной работы компании большое значение имеет обеспечение равновесия между надлежащим и приемлемым уровнем подотчетности служа­ щих, которое позволило бы избежать превышения допустимого уровня контроля над их работой со стороны руководства компании. Преодоление сопротивления контролю. Не существует способов гарантиро­ ванного устранения сопротивления работников компании контролю со стороны ее руководства. Тем не менее есть несколько методов минимизации такого сопро­ тивления. Приемлемость того или иного метода, так же как и его результатив­ ность, зависят от того, в какой культурной среде этот метод внедряется. Напри­ мер, во многих культурах один из наиболее эффективных методов преодоления Часть III, Управление международным бизнесом сопротивления контролю заключается в стимулировании участия рабочих и слу­ жащих в управлении. Вовлечение работников, действия которых подвергаются контролю, в процесс планирования и внедрения системы контроля позволяет этим работникам лучше понять, какие цели поставлены перед системой контро­ ля, как и почему она функционирует, а также какое место в этой системе занима­ ют возложенные на них должностные обязанности. В результате сопротивление работников контролю со стороны руководства может быть сведено к минимуму. Еще один метод снижения сопротивления контролю, который дает хорошие результаты во всех культурах, состоит в организации корректно ориентирован­ ной системы контроля, подразумевающей обоснованный уровень подотчетности работников без превышения приемлемого уровня контроля. Этот метод исполь­ зуется в крупнейшей британской фармацевтической компании GlaxoSmithCline. В компании широко практикуется предоставление фармацевтам-исследователям возможности разрабатывать новые препараты, что стимулирует специалистов компании искать новые идеи и создает в коллективе атмосферу творчества и на­ учного поиска. В то же время менеджеры Glaxo осуществляют тщательный теку­ щий контроль над продвижением вперед в ходе разработки новых препаратов. В случае, если объем издержек становится чрезмерным или если имеет место от­ ставание от конкурентов в процессе разработки аналогичных препаратов, руко­ водством компании может быть принято решение о свертывании данного проек­ та. Сотрудники компании считают такую стратегию оправданной, поскольку она предоставляет им возможность удовлетворять свои научные интересы, одновре­ менно удерживая затраты на приемлемом уровне. 29 Компания может также преодолеть сопротивление контролю посредством внедрения механизма диагностики причин недопустимых отклонений фактиче­ ских показателей от контрольных заданий. Предположим, директор предприятия передает в штаб-квартиру компании данные об уровне производительности, ко­ торый существенно ниже ожидаемого уровня. Топ-менеджерам компании целе­ сообразно удержаться от поспешных и потенциально ложных выводов (таких как банальное предположение, что директор плохо справился со своими обязанно­ стями, с объявлением ему выговора или применением еще более строгих мер на­ казания). Вместо этого высшему руководству компании следует сначала проана­ лизировать причины, из-за которых сложилась подобная ситуация. Например, низкий уровень производительности может быть обусловлен тем, что менеджер по закупкам приобрел для предприятия некачественные материалы. В процессе планирования мер по преодолению сопротивления контролю важ­ но учитывать культурные аспекты ведения бизнеса в той или иной стране. Пред­ ставители иерархических культур могут весьма неохотно идти на участие в пла­ нировании и внедрении системы контроля, так как они считают, что подобные действия относятся к сфере деятельности управленческого персонала компании. В заключение следует отметить, что проблема управления поведенческими аспектами контроля может быть решена с учетом культурных особенностей. В компании могут быть предприняты попытки заменить те аспекты поведения работников, которые обусловлены особенностями национальной культуры, на та­ кой образ действий, который больше соответствовал бы корпоративной культуре Глава 14. Международные организационные структуры и контроль компании. Компания может достичь этой цели посредством тщательного отбора работников по их способности разделить ценности и цели компании, а также по их соответствию требуемому уровню квалификации и готовности придерживать­ ся стиля работы, принятого в компании. Например, руководство японских авто­ мобилестроительных предприятий, функционирующих на территории США, расходует тысячи долларов в расчете на каждого работника, подбирая таких ра­ бочих и служащих из среды жителей США, которые могли бы воспринять япон­ ские методы работы. Дальнейшее совершенствование поведенческих качеств ра­ ботников осуществляется посредством программ профессиональной подготовки и повышения квалификации руководящего состава. Эти программы предназна­ чены для того, чтобы привить работникам компании свойственные ей ценности, а также воспитать в них способность придерживаться тех методов ведения бизне­ са, которые используются в компании.

Резюме Организационная структура — это комплексная система взаимосвязанных струк­ турных компонентов, используемых для управления деятельностью всех подраз­ делений компании. Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ряда факторов. Менеджеры компаний осознают, что формирование организационной структуры — это эволюционный процесс. Когда компания на­ чинает свою международную деятельность, в ее организационную структуру вно­ сятся определенные изменения;

такие изменения могут осуществляться на базе комплементарного подхода, за которым следует этап организации экспортного отдела, а затем — международного подразделения компании. После существенного расширения международных операций компании воз­ никает необходимость в формировании ее глобальной организационной структу­ ры. К числу наиболее распространенных подходов к глобальной организацион­ ной структуре относятся: глобальная продуктовая структура, глобальная географическая структура, глобальная функциональная структура, глобальная структура с ориентацией на потребителей и глобальная матричная структура.

;

-.,.у-ч, Часть III. Управление международным бизнесом Каждому из этих типов структуры свойственны свои преимущества и недостат­ ки, и каждая их них может быть более приемлемой для корпораций определенно­ го типа. На практике многие корпорации используют смешанные типы глобаль­ ной организационной структуры. В многонациональных корпорациях должны быть также приняты решения по другим вопросам формирования организационной структуры. Особенно важ­ ным является выбор централизованной или децентрализованной модели приня­ тия решений, определение роли совета директоров дочерних компаний, а также координация действий в рамках глобальной организационной структуры. Не­ формальное сетевое управление представляет собой один из самых мощных ме­ тодов координации. Контроль представляет собой процесс мониторинга текущего уровня эффектив­ ности работы компании и осуществления необходимых корректив, обеспечиваю­ щих дальнейшее продвижение компании в направлении запланированного уровня эффективности. В МНК контроль должен осуществляться как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных дочерних предприятий. Система контроля в большинстве МНК состоит из трех уровней. Задача стратегического контроля со­ стоит в отслеживании процесса формирования и реализации стратегии МНК. Финансовый контроль представляет собой особенно важное направление страте­ гического контроля в международных компаниях, поскольку неудовлетворитель­ ный финансовый контроль может нанести серьезный ущерб конкурентоспособно­ сти компании на мировом рынке. Организационный контроль имеет своей целью проверку собственно организационной структуры корпорации. Существуют три типа организационного контроля: контроль по центрам ответственности, общий организационный контроль и контроль над процессами планирования. Опера­ ционный контроль направлен на проверку производственных процессов и си­ стем в компании. В процессе формирования системы контроля сначала устанавливаются конт­ рольные задания, затем измеряется фактический уровень эффективности. На следующем этапе осуществляется сравнительный анализ контрольных заданий и фактических показателей эффективности работы компании и определяется со­ став ответных действий на наличие отклонений. К числу наиболее важных мето­ дов контроля принадлежат такие методы, как организация систем бухгалтерско­ го учета, использование различных процедур управления системами контроля, а также измерение коэффициентов эффективности. Помимо всего прочего меж­ дународные менеджеры должны разбираться в поведенческих аспектах контро­ ля, причинах сопротивления некоторых работников компании контролю со сто­ роны ее руководства, а также в способах преодоления этого сопротивления. Учет культурных особенностей ведения бизнеса представляет собой один из важней­ ших элементов управления поведенческими аспектами контроля.

Контрольные вопросы 1. Какие факторы оказывают влияние на организационную структуру компа­ нии на начальном этапе ее международной деятельности?

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.