WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 23 |

«Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...»

-- [ Страница 14 ] --

Часть III. Управление международным бизнесом Экспортные посредники оказывают содействие компаниям в их экспортной дея­ тельности. К числу экспортных посреднических компаний относятся компании по управлению экспортом, экспортные ассоциации Уэбба-Померена, междуна­ родные торговые компании и внешнеторговые компании. Международное лицензирование, еще один популярный способ проникнове­ ния, имеет место в случае, когда одна компания предоставляет другой право на использование своей интеллектуальной собственности. К числу основных за­ дач, рассматриваемых в международном лицензировании, относятся ведение переговоров относительно взаимовыгодных условий ведения бизнеса, опреде­ ление размера вознаграждения за предоставление прав на интеллектуальную собственность, определение прав и привилегий, предоставляемых лицензиату, а также ограничений, налагаемых на его деятельность, и определение срока дей­ ствия лицензионного соглашения. Международный франчайзинг также все чаще используется международными компаниями в качестве способа проникновения. Международный франчайзинг предполагает заключение соглашения между сторонами, в соответствии с которым франчайзи, независимая компания или независимый предприниматель, ведет биз­ нес под именем франчайзера. Успешная работа компании в системе франчайзинга требует соблюдения ряда рыночных условий. Как и в случае лицензионных согла­ шений, условия сотрудничества между франчайзером и франчайзи подробно изла­ гаются и детализируются во франчайзинговых соглашениях. Существуют три специализированных способа проникновения международ­ ных компаний на зарубежные рынки: контрактное производство, управленческие контракты и строительство объектов под ключ. Контрактное производство позво­ ляет компании передавать процесс физического изготовления продукции на вне­ шний подряд, концентрируя собственные ресурсы на других элементах цепочки создания ценности. В соответствии с условиями управленческого контракта одна компания за определенное денежное вознаграждение предоставляет управлен­ ческие, технические и другие специализированные услуги другой компании. Строительство объектов под ключ предполагает, что одна компания полностью своими силами проектирует, строит и оборудует тот.или иной объект для другой компании. Самый сложный способ проникновения — это прямые иностранные инвести­ ции. Этот способ подразумевает владение и управление собственностью в другой стране. Одна из стратегий ПИИ, стратегия строительства новых предприятий, предполагает, что компания-инвестор создает совершенно новое предприятие с нуля. Напротив, стратегия приобретения действующих предприятий предпола­ гает покупку уже существующего предприятия компании, действующей в прини­ мающей стране. Третья форма ПИИ — совместные предприятия, которыми со­ вместно владеют и управляют не менее двух компаний. Контрольные вопросы 1. Назовите этапы анализа зарубежных рынков. 2. Назовите основные вопросы, на которые необходимо ответить руководству компании в процессе выбора способа проникновения на новый зарубеж­ ный рынок.

Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения 3. Что такое экспорт? Почему в последние годы наблюдается высокий уро­ вень активизации экспортной деятельности компаний? 4. Перечислите основные преимущества и недостатки экспорта. 5. Назовите три формы экспорта. 6. Что такое экспортный посредник? Какова его роль? Назовите типы экс­ портных посреднических компаний. 7. Что такое международное лицензирование? В чем состоят его преимуще­ ства и недостатки? 8. Что такое международный франчайзинг? Назовите его преимущества и не­ достатки. 9. Перечислите три специализированных способа проникновения междуна­ родных компаний на зарубежные рынки и объясните принципы их действия. 10. Что такое ПИИ? Каковы три основные формы ПИИ? Назовите относи­ тельные преимущества и недостатки каждой из форм ПИИ.

Вопросы АЛЯ обсуждения 1. Возможно ли, по вашему мнению, принять решение о проникновении на тот или иной зарубежный рынок, не посетив его? Обоснуйте свой ответ. 2. Как вы думаете, насколько трудно менеджерам компании оценить затраты, выгоды и риски, которыми сопровождается проникновение компании на тот или иной зарубежный рынок? 3. Какое влияние на принятие решения относительно выбора способа про­ никновения оказывает каждое из преимуществ, описанных в эклектиче­ ской теории Даннинга? 4. Почему экспорт товаров или услуг является самым распространенным спо­ собом первоначального проникновения на зарубежные рынки? 5. Какие конкретные факторы могли бы обусловить отказ компании от ис­ пользования экспорта в качестве способа проникновения? 6. Какие условия обеспечивают эффективность внутрикорпоративного об­ мена? 7. Ваша компания планирует начать экспортную деятельность. По каким ха­ рактеристикам вы бы осуществляли выбор экспортного посредника? 8. Как вы думаете, получат ли торговые компании такого типа, как японские компании «sogo sosha», широкое распространение в США? Обоснуйте свою точку зрения. 9. Какие факторы заставили бы вас отказаться от предложения потенциаль­ ного лицензиата о продаже продукции вашей компании на зарубежном рынке? 10. При каких условиях компании целесообразно придерживаться стратегии прямых инвестиций в строительство новых предприятий? В приобретение действующих предприятий?

Часть III. Управление международным бизнесом Развитие навыков в международном бизнесе (Примечание: перед выполнением этого упражнения рекомендуется прочитать заключительный раздел данной главы.) Процесс проникновения компании Heineken на новый рынок состоит из сле­ дующих шагов, предназначенных для максимизации потенциальных прибылей компании на этом рынке. 1. На первоначальном этапе проникновение в большинстве случаев заключа­ ется в экспорте пива на новый рынок с целью повышения уровня узнавае­ мости и укрепления имиджа бренда «Heineken». 2. Если продажи выглядят многообещающими, компания предоставляет ли­ цензию местной пивоваренной компании на выпуск и продажу пива «Hei­ neken». Этот шаг позволяет компании Heineken увеличить объем продаж и в то же время лучше ознакомиться с деятельностью местных сетей распре­ деления продукции. 3. Если лицензирование также дает многообещающие результаты, компания Heineken либо выкупает часть местной пивоваренной компании, либо со­ здает совместное предприятие с этой компанией. Конечным результатом проникновения компании Heineken на новый рынок именно таким способом является двухуровневая модель рынка с дорогостоящим пивом марки «Heineken» на верхнем уровне и дешевыми напитками местных брендов на нижнем;

при этом продукты, находящиеся на обоих уровнях, выпу­ скаются на одном и том же предприятии, продаются одними и теми же продавца­ ми через одну и ту же сеть распределения. Задание После ознакомления с текстом и анализа подхода, который использует компания Heineken при проникновении на новый рынок, разделитесь на группы, состоящие из четырех-пяти человек в каждой, и выполните следующие задания. 1. Идентифицируйте по меньшей мере пять знакомых вам продуктов или брендов, для сбыта которых на зарубежных рынках можно было бы ис­ пользовать тот же трехэтапный подход, который применяет компания Heineken. 2. Идентифицируйте по меньшей мере пять знакомых вам продуктов или брендов, для сбыта которых на зарубежных рынках нельзя было бы исполь­ зовать эту стратегию. Сформулируйте четкое логическое обоснование каж­ дого из этих случаев. 3. Сформируйте случайным образом список из 10 выбранных выше примеров, не раскрывая логического обоснования каждого примера. Обменяйтесь со­ ставленным списком с другой группой. Каждая группа должна проанализи­ ровать список, полученный от другой группы, и отнести указанные в нем продукты или бренды к двум категориям: «продукт или бренд, для которого можно использовать подход компании Heineken» и «продукт или бренд, для Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения которого нельзя использовать подход компании Heineken». Будьте готовы к тому, чтобы представить логическое обоснование своего решения. 4. Из каждой пары групп, обменявшихся списками, сформируйте новую груп­ пу. Сопоставьте списки, которыми вы обменялись, и выделите те пункты этих списков, по которым ваши мнения относительно разделения по двум названным выше категориям совпали и не совпали. Проанализируйте при­ чины разногласий.

Дополнительные вопросы 1. Назовите факторы, которые позволяют компании Heineken использовать описанный выше подход и препятствуют некоторым другим компаниям следовать по тому же пути. Компании каких типов с наибольшей и наи­ меньшей степенью вероятности могли бы воспользоваться этим подхо­ дом? 2. Что нового вы узнали о международном бизнесе, выполняя это упражне­ ние?

Заключительный кейс Глобальный подход компании Heineken Компания Heineken NV занимает третье место в мире среди крупнейших произво­ дителей пива после компаний Anheuser-Busch и SABMiller. На рынке США Hei­ neken продает больше пива, чем обе эти компании. Из общего объема продаж ком­ пании Heineken в 2002 г., составившего €10,3 млрд (в сентябре 2003 г. евро стоил $1,13), только 14% пришлось на продажи в Нидерландах (внутреннем рынке ком­ пании). Heineken лидирует на рынке пива не только во всех европейских странах;

эта компания продает свою продукцию в Северной и Южной Америке, Африке и Азии — всего в 170 странах мира. Компания Heineken была основана в 1864 г. Джеральдом Хайнекеном (Gerald Heineken) в Амстердаме. Деятельность компании была успешной практически с самого начала. Через несколько лет после открытия компания экспортировала пиво во Францию, Италию, Испанию, Германию и даже в страны Дальнего Восто­ ка. В 1914 г. руководством Heineken было принято решение об экспорте пива в Со­ единенные Штаты Америки. Сын Джеральда Хайнекена Генри, который управлял компанией в то время, отправился в США, чтобы организовать деятельность ком­ пании на американском рынке. На борту корабля Генри Хайнекен познакомился с молодым барменом, которого звали Лео ван Манчинг (Leo van Munching). Генри был настолько поражен тем, как бармен разбирается в пиве, что предложил ван Манчингу заключить договор о создании компании Van Munching & Company, ко­ торая занималась бы импортом продукции Heineken в Северную Америку. Несмотря на общий успех компании Heineken, во время сухого закона она пре­ кратила свою деятельность на территории США. После отмены сухого закона в 1933 г. компания возобновила продажи на американском рынке, снова предоста Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

вив эксклюзивные права на импорт пива «Heineken» в США компании Van Mun­ ching & Company. После Второй мировой войны Генри Хайнекен отправил своего сына Альфреда в Нью-Йорк учиться маркетингу и рекламному делу у Лео ван Манчинга. Альфред вернулся в Нидерланды в 1948 г. с большим багажом знаний, которые впоследствии использовал для того, чтобы помочь отцу в организации проникновения компании на рынки разных стран мира. После этого последовал период стабильного развития компании Heineken. Сейчас компания имеет пивоваренные заводы в 50 странах мира. Самые крупные заводы находятся в Канаде и Франции;

в то же время компания производит пиво в Новой Гвинее, Австралии и Бразилии. Предприятие, организованное совмест­ но с крупнейшей японской пивоваренной компанией Kirin, обеспечивает Heineken большую долю на этом рынке. В 1968 г. компания Heineken выкупила своего круп­ нейшего голландского конкурента, компанию Amstel. В 80-е гг., предвосхищая со­ здание единого европейского рынка, компания Heineken начала активное расши­ рение своей деятельности в странах Европы. Цель компании состояла в том, чтобы достичь такого же подавляющего господства на европейском рынке, како­ го удалось добиться компании Anheuser-Busch на рынке США. Чтобы расширить ассортимент выпускаемых напитков и получить возможность сбыта своей про­ дукции на территории Европы, компания Heineken приобрела действующие пи­ воваренные заводы во Франции, Греции, Ирландии, Италии и Испании. Кроме того, компания приобрела контрольный пакет акций венгерской пивоваренной компании Komaromi Sorgyar, а также словацкой компании Zlaty Bazant Brewery. Позже, чтобы сократить объем операционных издержек, компания закрыла десять старых пивоваренных заводов и модернизировала шесть оставшихся. Для того чтобы облегчить процесс управления сложной международной системой распределения продукции, компания Heineken вложила большие средства в пе­ редовые интернет-технологии. Сейчас компания использует Интернет, чтобы ин­ формировать своих дистрибьюторов о продажах, мерах по продвижению продук­ ции на рынок и т. д. Дистрибьюторы могут использовать Интернет для передачи данных об объемах продаж, а также для размещения заказов. Интересно, что руководство компании Heineken отказалось открывать свой пи­ воваренный завод в США. Причина этого состоит в следующем. Несколько лет на­ зад компания Miller, имеющая права на сбыт пива марки «Lowenbrau» в США, продавала столько пива, изготовленного в Мюнхене, сколько можно было при­ везти из Германии. Чтобы удовлетворять растущий спрос, компания Miller ини­ циировала пересмотр условий договора, заключенного с Lowenbrau, и начала производство пива в штате Техас по лицензии. Вскоре объем продаж начал уменьшаться, частично по той причине, что пиво «Lowenbrau» больше нельзя было назвать импортным и в восприятии потребителей оно больше не относилось к категории настоящего баварского пива. Для того чтобы избежать ошибки, допу­ щенной руководством Lowenbrau, а также сохранить репутацию своего пива как настоящего «импортного» пива, компания Heineken продолжает ввозить свою про­ дукцию на рынок США, даже несмотря на то, что было бы дешевле выпускать его на территории Соединенных Штатов.

Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения Однако не так давно в компании Heineken было принято одно важное стратеги­ ческое решение, касающееся деятельности в США: компания выкупила Van Mun­ ching & Company, изменила название этой фирмы на Heineken USA и в настоящее время непосредственно контролирует каналы распределения. Осуществление кон­ троля над Heineken USA со стороны компании Heineken позволило сократить об­ щий объем издержек, а также получить дополнительную прибыль на каждую бутылку пива, продаваемого в США. Компания Heineken получила возможность координации маркетинговых кампаний, проводимых в США, с глобальной страте­ гией продвижения на рынок знаменитого во всем мире пива. Помимо всего прочего некоторое время назад руководством Heineken был предпринят шаг, которые многие обозреватели относят к категории перспектив­ ных инвестиций. В октябре 2002 г. компания Heineken приобрела единственную в Египте пивоваренную компанию Al Ahram Bewerage Co. за $280 млн. Помимо того что эта сделка оказалась самой крупной сделкой в финансовой истории Египта, большинство аналитиков расценили ее как весьма удачное приобрете­ ние компанией Heineken еще одной успешной пивоваренной компании. Однако в 2003 г. стала очевидной реальная значимость этого приобретения. В настоя­ щее время в мире насчитывается 1,3 млн мусульман, многим из которых может понравиться пить пиво. Тем не менее из-за того, что ислам запрещает потребле­ ние алкогольных напитков, этот рынок остается в значительной степени нео­ своенным. Однако компания Al Ahram выпускает очень популярное безалко­ гольное пиво марки «Fayrouz». С этой точки зрения план руководства Heineken, который кажется удивительно простым, обладает громадным потенциалом по­ лучения прибыли: компания Heineken может использовать свои глобальные сети маркетинга и распределения продукции для внедрения пива «Fayrouz» в других мусульманских странах, что позволит привлечь миллионы новых потре­ бителей.

Вопросы к кейсу 1. Охарактеризуйте основные задачи анализа зарубежных рынков, которые приходится решать таким компаниям, как Heineken. 2. Проанализируйте преимущества и недостатки экспорта компанией Heineken своего пива из одной страны в другую. 3. Перечислите основные проблемы, с которыми сталкивалась компания Hei­ neken в сфере международного лицензирования до настоящего момента. 4. Используя сеть Интернет, узнайте больше о прямых зарубежных инвести­ циях компании Heineken и сравните полученные данные с показателями компании Anheuser-Busch. Источники: «Heineken Has Ambitious Plans for Islamic World», New York Times, January 4, 2003, p. 4;

Heineken 2002 Annual Report;

«Replacing Inventory with Infor­ mation», Forbes, March 24, 1997, pp. 54-58;

«Heineken Finds Strong Local Brew», Financial Times, February 7, 1996, p. 16;

«Heineken's Battle to Stay Top Bottle», Bu­ sinessWeek, August 1, 1994, pp. 60-62;

Hoover's Handbook of World Business 2003 (Austin: Hoover's Business Press, 2003), p. 250.

Часть III, Управление международным бизнесом «Guanxi» и «woofies»*: анализ способов проникновения на китайский рынок В данной главе были проанализированы различные сделки, которые рассматри­ ваются компанией в процессе международной деятельности. Дайте ответ на сле­ дующие вопросы, основываясь на сведениях, представленных в данной главе, а также воспользовавшись видеоматериалами, которые может подобрать для вас преподаватель. 1. Какие факторы анализируют компании в процессе определения оптималь­ ных способов проникновения на зарубежные рынки? 2. С какими проблемами и возможностями сталкиваются иностранные ком­ пании в процессе их деятельности в Китае? 3. Как изменилась политика китайского правительства и его отношение к иностранным компаниям? Какое влияние эти изменения оказали на фор­ мы деловых операций иностранных компаний в Китае?

* Китайское слово «guanxi» (в русской транскрипции — «гуанси») означает «личные связи» и представляет собой один из аспектов культуры ведения бизнеса в Китае. «Woofies» — это термин, на профессиональном сленге обозначающий новый тип финан­ совых организаций, «wholesale financial institutions» — финансовых учреждений, принима­ ющих только крупные вклады (вклады, которые превышают $100 000) — Примеч. перев.

Глава Международные стратегические альянсы «Рост в Европе числа магазинов, продающих телевизоры, помог компаниям увеличить спрос на свою продукцию с помощью рекламы.» После изучения главы студент должен уметь: •f дать сравнительную характеристику совместных предприятий и других форм стратегических альянсов;

4- охарактеризовать преимущества стратегических альянсов;

4 дать описание типов стратегических альянсов;

4- проанализировать формы управления стратегическими альянсами;

4- перечислить недостатки стратегических альянсов.

Европейская война сухих завтраков Европейский рынок сухих завтраков фактически был сформирован благодаря уси­ лиям компании Kellogg. Будучи производителем таких популярных брендов, как «Kellogg's Corn Flakes», «Rice Krispies» и «Frosted Flakes», компания Kellogg начала внедрять свою продукцию на рынок Великобритании в 20-е гг., а на рынок стран континента — в 50-е гг. Однако жители Европы традиционно предпочитали завт­ ракать такими продуктами питания, как хлеб, фрукты, яйца, мясо, поэтому объем продаж продукции компании в европейских странах оставался небольшим. В дей­ ствительности жителям Европы потребовались целые десятилетия, чтобы сухие завтраки стали для них привычными.

Часть III. Управление международным бизнесом Однако на протяжении нескольких последних лет спрос на завтраки из зерно­ вых продуктов начал быстро увеличиваться, так как в последнее время европей­ ские потребители стали больше заботиться о своем здоровье и начали искать за­ мену традиционному завтраку из яиц и мяса. Плотный рабочий график все увеличивающегося количества семей с двумя работающими членами семьи также обусловил повышение спроса на продукты питания, готовые к употреблению. По­ явление супермаркетов в странах Европы — еще один фактор, который способ­ ствовал повышению спроса на сухие завтраки. В прежние времена продукты пита­ ния продавались преимущественно в небольших специализированных магазинах, которые во многих случаях весьма неохотно размещали на своих торговых площа­ дях фасованные продукты из зерна, так как они занимали много места на полках. Однако в последнее время в Европе появилось много крупных супермаркетов, где достаточно места на полках, чтобы разместить более широкий ассортимент това­ ров. Кроме того, увеличение количества телемагазинов в европейских странах способствовало повышению узнаваемости товаров и спроса на них посредством рекламы. Не приходится и говорить о том, что громадный потенциал европейско­ го рынка продуктов питания из зерновых культур привлек также и интересы конку­ рентов компании Kellogg. Один из крупнейших конкурентов Kellogg в США — компания General Mills, кото­ рая выпускает такие популярные бренды, как «Cheerios» и «Golden Grahams». Тра­ диционным рынком сбыта продукции этой компании была Северная Америка. Од­ нако в последнее время руководство General Mills пришло к выводу о том, что компании пора проникать на европейский рынок. В то же время высшие должност­ ные лица General Mills осознавали, что превзойти компанию Kellogg, которая кон­ тролирует 50% мирового рынка продуктов питания из зерновых культур, а также занимает господствующее положение на европейском рынке, можно только в ре­ зультате ожесточенной борьбы. После тщательного изучения проблемы проникновения компании General Mills на европейский рынок генеральный директор компании Брюс Этуотер (Bruce Atwater) пришел к выводу, что высокий уровень конкурентоспособности General Mills на европейском рынке можно обеспечить только при условии тесного сотруд­ ничества с каким-либо стратегическим партнером, расположенным в Европе. Г-ну Этуотеру не понадобилось много времени, чтобы выбрать такого партнера: им стала компания Nestle, крупнейшая в мире компания по производству пище­ вых продуктов. «Nestle» — это название, известное каждой европейской семье. Компания Nestle имеет развитую систему распределения, а также собственные промышленные предприятия, расположенные во многих странах мира. Одна важ­ ная сфера, в которой компания Nestle на тот момент еще не добилась успеха, — это рынок продуктов питания из зерновых культур. Исходя из этого г-н Этуотер сделал вывод о том, что именно эта компания охотно согласится на сотрудниче­ ство с General Mills. Обратившись с предложением о сотрудничестве к своему коллеге из компании Nestle', Брюс Этуотер с удивлением обнаружил, что руководство Nestle, со своей стороны, также рассматривало возможность совместной деятельности с General Mills. С точки зрения менеджеров Nestle, компания General Mills могла передать Nestle свои знания в сфере технологий производства продуктов питания из зер­ новых культур, существующую линию хорошо зарекомендовавших себя продук­ тов, а также опыт продажи продукции такого типа потребителям, особенно детям. На совместном собрании высшие менеджеры двух компаний наметили основ­ ные положения плана действий. В соответствии с этим планом каждая компания должна была выделить $80 млн на создание новой фирмы, получившей название Cereal Partners Worldwide (CPW). Офис компании CPW был организован в городке Морж (Швейцария). Компания General Mills согласилась установить свои запатен Глава 13. Международные стратегические альянсы тованные производственные системы на действующих предприятиях Nestle, осу­ ществлять контроль над производством продуктов из зерновых культур, а также оказывать помощь в организации рекламных кампаний. Компания Nestle, в свою очередь, дала свое согласие на использование своего всемирно известного фир­ менного названия на выпускаемых продуктах, а также взяла на себя обязанность организации сбыта и распределения этих продуктов на территории Европы. Парт­ неры поставили перед компанией СРИ/две основные задачи: обеспечение годич­ ного объема продаж в размере $1 млрд и завоевание стабильного второго места в мире по удельному весу на рынке за пределами Северной Америки к 2000 г. Компании CPW удалось добиться успеха практически по всем показателям. К числу первых больших побед компании можно отнести заключенную с компани­ ей Disneyland Paris сделку о поставке завтраков из зерновых продуктов в рестора­ ны и гостиницы тематического парка Парижский Диснейленд и об использовании персонажей Уолта Диснея в рекламе продукции компании. Компания CPW доста­ точно быстро получила статус важнейшего игрока на европейском рынке продуктов питания из зерновых культур, добившись при этом выполнения одной из поставлен­ ных задач — завоевания второго места на европейском рынке (удельный вес ком­ пании на этом рынке составил 12%, а на рынке Великобритании — 25%). Упрочив свои позиции в Европе, компания CPW расширила свою деятельность на рынки Латинской Америки и Азии. В настоящее время компания присутствует на рынках 75 стран мира, обеспечивая стабильный, расширяющийся поток доходов, посту­ пающих в адрес родительских компаний, Nestle и General Mills.] Глобализация деятельности компании может потребовать больших капита­ ловложений, в особенности когда необходимым условием достижения успеха является координация решений, принимаемых в сфере разработки новых про­ дуктов, их производства, распределения и маркетинга, а также в области финан­ сирования всех операций, осуществляемых в разных уголках мира. При этом может оказаться, что компания испытывает нехватку внутренних ресурсов, необходимых для эффективного участия в конкурентной борьбе с другими ком­ паниями аналогичного профиля на международном рынке. Большие затраты на разработку новых продуктов, покрываемые только за счет внутрикорпоративных ресурсов, могут подорвать бюджет компании. Следовательно, компания может пойти по пути поиска партнеров, с которыми она могла бы разделить эти затраты. Еще один вариант развития событий — когда в компании разработана новая тех­ нология выпуска того или иного продукта, но отсутствует сеть распределения или производственные мощности по его изготовлению, которые могли бы удовлетво­ рить нужды всех целевых национальных рынков. В результате такая компания может прибегнуть к поиску других фирм с опытом или преимуществами, кото­ рые бы дополняли возможности самой компании, и начать с этими фирмами пе­ реговоры о сотрудничестве. Как показано во вступительном разделе, именно на основании этих факторов в компаниях Nestle и General Mills было принято реше­ ние об объединении усилий и начале совместной деятельности.

Международное сотрудничество компаний Сотрудничество международных компаний может принимать различные формы, в частности, взаимный обмен лицензиями на запатентованные технологии, со Часть III. Управление международным бизнесом вместное использование производственных мощностей, совместное финансиро­ вание исследовательских проектов, а также сбыт продукции партнера через дей­ ствующие сети распределения. Такие формы сотрудничества известны под общим названием «стратегический альянс». Стратегический альянс (strategic alliance) — это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или бо­ лее компаниями. Партнеры по стратегическому альянсу могут договориться об объединении своей деятельности по разработке новых продуктов, а также об обме­ не опытом в сфере маркетинга и управления. Например, компании Kodak и Fuji, два непримиримых конкурента на рынке фотопленки, учредили стратегический аль­ янс с такими производителями фотоаппаратов, как Canon, Minolta и Nikon. Задача этого альянса состояла в разработке нового стандарта фотоаппаратов и фотоплен­ ки, получившего название «Advanced Photo System» («передовая фотосистема»). Новый стандарт предназначен для того, чтобы облегчить процесс фотографирова­ 2 ния и повысить качество фотографий. Совместное предприятие (joint venture) — это особый тип стратегического альянса, который предполагает создание двумя или более компаниями нового предприятия, которое было бы юридически независимым от родительских ком­ паний. Совместные предприятия, как правило, получают статус компаний и яв­ ляются собственностью компаний-учредителей в соотношении, о котором дого­ вариваются материнские компании. Несмотря на то, что материнские компании в большинстве случаев имеют неодинаковую долю в совместном предприятии, су­ ществует достаточно много совместных предприятий, в которых каждая из ро­ дительских компаний имеет одинаковую долю собственности. Компания CPW представляет собой один из примеров стратегического альянса такого типа. Стратегический альянс — только один способ проникновения компании в дру­ гую страну и расширения ее международной деятельности. Как было показано в главе 12, существуют и другие альтернативные варианты проникновения: экс­ портная деятельность, лицензирование, франчайзинг и ПИИ. Однако каждый из этих способов предполагает, что компания действует самостоятельно или на­ нимает другую компанию (во многих случаях находящуюся на одном из нижних уровней системы распределения), которая действует от имени первой компании. Напротив, стратегический альянс предполагает сотрудничество между двумя или более компаниями. Каждый участник стратегического альянса заинтересован в поддержке собственных интересов, но использует сотрудничество с другими ком­ паниями в качестве оптимального способа достижения своих целей. Любое соглашение о сотрудничестве подразумевает определенный способ ме­ неджмента. Совместное предприятие, будучи юридическим лицом, должно функ­ ционировать под управлением коллектива менеджеров и совета директоров. Суще­ ствует три типа управления совместным предприятием. Во-первых, совместное управление созданным предприятием могут осуществлять сами компании-учре­ дители;

при этом каждая из компаний должна назначить на ключевые посты в совместном предприятии своих представителей, которые должны отчитываться перед родительскими компаниями. Во-вторых, одна из родительских компаний может взять на себя основную ответственность за деятельность совместного пред­ приятия. В-третьих, для управления совместным предприятием можно нанять Глава 13. Международные стратегические альянсы команду независимых менеджеров. Третий подход наиболее предпочтителен, по­ скольку независимые менеджеры сосредоточивают усилия на том, что приносит выгоду совместному предприятию, а не пытаются подыгрывать руководству ком­ 3 паний-учредителей. Управление стратегическими альянсами других типов мо­ жет быть более неформальным — например, такое управление может осуществ­ ляться через координационный комитет, состоящий из представителей каждой из родительских компаний. Задача такого координационного комитета состоит в том, чтобы курировать развитие альянса. Формальная структура управления позволяет совместному предприятию ста­ вить перед собой более разнообразные цели и заниматься разнообразными на­ правлениями деятельности на протяжении более длительного периода по срав­ нению со стратегическими альянсами других типов. Стратегический альянс, не относящийся к категории совместных предприятий, может быть сформирован только для того, чтобы помочь компаниям-основателям преодолеть конкретные препятствия, с которыми эти компании могут столкнуться в ближайшем буду­ щем. Совместное предприятие может принести больше пользы в случае, когда две компании планируют более глубокое и долгосрочное сотрудничество. Типичный стратегический альянс, не принадлежащий к категории совместных предприя­ тий, имеет ограниченные цели (например, маркетинг новой системы видеотеле­ фонной связи в Канаде). Совместное предприятие может быть сформировано в случае, если компании стремятся к сотрудничеству в сфере разработки, произ­ водства и продажи широкого ассортимента телекоммуникационного оборудова­ ния на рынке Северной Америки. Стратегические альянсы других типов часто формируются для осуществления конкретных задач, после выполнения кото­ рых альянс естественным образом прекращает свою деятельность. Например, действие соглашения между производителями фотоаппаратов {Canon, Minolta и Nikon) и производителями фотопленки {Fuji и Kodak) о создании нового стандар­ та «Advanced Photo System» для фотоаппаратов и фотопленки было прекращено сразу же после разработки этого стандарта. Далее каждый участник соглашения должен был сам позаботиться о дальнейшем продвижении своей продукции: в компании Kodak новая пленка получила название «Advantix», новые фотоаппа­ раты Minolta были названы «Vectis», а фотоаппараты Nikon получили название «Nuvis».4 Поскольку совместные предприятия являются юридическими лица­ ми, они, как правило, функционируют на протяжении более длительного пери­ ода времени. Деятельность совместных предприятий такого типа, как CPW, не ограничена временными рамками и продолжается до тех пор, пока два владельца предприятия удовлетворены эффективностью его работы. Ограниченная миссия и отсутствие формальной организационной структуры делают стратегические альянсы, не относящиеся к категории совместных пред­ приятий, сравнительно менее стабильными. Например, в 1998 г. между компа­ ниями United Airlines и British Airways был заключен договор об образовании стратегического альянса в сфере маркетинга услуг, охватывающий авиационные маршруты в Северной Америке и Европе. В то время объем услуг, предоставляе­ мых компанией United Airlines в Европе, был достаточно небольшим, и компания теряла долю на рынке в пользу основных конкурентов — Delta и American Airlines Часть III. Управление международным бизнесом (каждая из этих компаний предлагала более широкий спектр услуг в сфере пасса­ жирских авиаперевозок на европейском рынке). С целью решения этой пробле­ мы менеджеры United Airlines договорились о согласовании своих графиков поле­ тов с графиками British Airways. Такое согласование позволяло сделать более удобной процедуру пересадки американских пассажиров, путешествующих по Европе, с внутренних американских рейсов на рейсы British Airways. Соглаше­ ние было широко использовано в маркетинговых кампаниях обеих авиалиний. Во время своих визитов агенты компаний по маркетингу информировали амери­ канские и европейские туристические агентства о достигнутом соглашении и о вытекающих из него последствиях. Однако в этом же году на аукцион были выс­ тавлены рейсы авиакомпании Pan Am в Лондон. Компания United Airlines быстро воспользовалась открывшейся возможностью и приобрела эти рейсы у Pan Am, что существенно осложнило отношения со стратегическим партнером. В сложив­ шихся обстоятельствах компания British Airways больше не представляла интере­ са для United Airlines, так как эта компания получила возможность самостоятель­ ной деятельности на европейском рынке, в частности, на лондонских маршрутах. После этого компания British Airways, испытывая потребность в сотрудничестве с трансатлантическим партнером, вступила в 1993 г. в аналогичный стратегичес­ кий союз с US Air. Три года спустя компании American Airlines и British Airways заключили договор о создании отдельного стратегического альянса. По мнению руководства US Air, компания стала бы самым слабым партнером в этом трехсто­ роннем альянсе. Поэтому компания US Air незамедлительно возбудила иск про­ тив British Airways о нарушении условий договора и разорвала стратегический союз с этой компанией.

Преимущества стратегических альянсов Как правило, компании, вступающие в стратегические альянсы, рассчитывают на 5 получение ряда преимуществ. Как показано на рис. 13.1, для международных компаний доступны следующие четыре преимущества от формирования страте­ гических альянсов: возможность упрощенного выхода на новый рынок, разделе­ ние рисков, обмен знаниями и опытом, а также синергия и усиление конкуретных 6 преимуществ.

Возможность упрощенного проникновения на новый рынок Компания, желающая проникнуть на новый рынок, во многих случаях сталкива­ ется с рядом проблем, таких как сложившаяся практика конкурентной борьбы или неблагоприятные правительственные постановления. Партнерские взаимо­ отношения с одной из местных компаний помогают обойти эти барьеры. В других случаях возможность получения экономии от масштаба и диверсификации опе­ раций в сфере маркетинга и распределения продукции стимулирует активнное проникновение компании на многочисленные рынки.7 Однако в этом случае из­ держки, обусловленные темпами проникновения и отсутствием достаточного ко­ личества информации о новых рынках, превышают возможности одной отдельно Глава 13. Международные стратегические альянсы Рис. 13.1. Преимущества стратегических союзов взятой компании. Стратегический альянс может открыть возможность получе­ ния выгод от быстрого проникновения на новые рынки при одновременном удер­ жании затрат на низком уровне. Например, Warner Brothers, дочерняя компания Time Warner, занимающаяся распределением кинофильмов, недавно обратила свое внимание на Европу как целевой рынок с большим потенциалом роста. Чтобы ускорить проникновение на этот рынок, компания создала ряд совместных предприятий с европейскими се­ тями кинотеатров. В частности, компания Warner Brothers учредила совместное предприятие с Lusomundo, ведущей португальской медиакомпанией. Задача этого совместного предприятия состояла в строительстве 20 мультиплексных киноте­ атров в Испании. Кроме того, компания Warner Brothers в сотрудничестве с Village Roadshow (австралийской компанией, владеющей большим количеством киноте­ атров в Европе) построила 23 новых мультиплексных кинотеатра в Великобрита­ нии. 8 Аналогичное сочетание сильных сторон различных компаний стало стиму­ лом к созданию совместного предприятия между Cigna, крупной американской страховой компанией, и Banco Excel Economico, одним из крупнейших бразиль­ ских частных банков. Цель этого совместного предприятия заключалась в орга­ низации продаж полисов личного страхования компании Cigna в Бразилии. В рамках этого стратегического альянса компания Cigna делится с партнером сво­ им опытом в сфере предоставления услуг в сфере страхования жизни, страхова­ ния от несчастных случаев, а также кредитного страхования. Banco Excel, со своей стороны, предоставляет партнеру свои знания тонкостей ведения бизнеса в инду­ стрии финансовых услуг в Бразилии, а также доступ к своей базе розничных кли­ ентов. Каждый из партнеров этого союза внес половину от $19 млн, инвестиро­ ванных в новую компанию Excel Signa Seguradora.9 Нормативные акты и постановления, принимаемые национальными прави­ тельствами, также оказывают влияние на процесс формирования совместных предприятий. Многие страны так обеспокоены влиянием иностранных фирм на их экономику, что требуют от многонациональных корпораций обязательного сотрудничества с одной из местных компаний в качестве условия выхода этих Часть III. Управление международным бизнесом МНК на свои рынки.10 Например, правительство Намибии, одной из африкан­ ских стран, требует от иностранных компаний, чьи рыболовецкие суда занимают­ ся рыбным промыслом у берегов страны, сотрудничать с местными партнерами (см. карту 13.1). В других случаях национальные правительства настойчиво при­ влекают иностранные компании к участию в совместных предприятиях с отече­ ственными компаниями, чтобы добиться достижения других политических це­ лей. В качестве иллюстрации можно привести действия правительства Китая, обусловленные его обеспокоенностью исчезновением местных брендов с полок магазинов по той причине, что китайские потребители начали отдавать пред­ почтение западным товарам вместо дешевых претенциозных подделок, выпуска­ емых китайскими государственными предприятиями. Осознавая важность мест­ ных брендов, компания Coca-Cola учредила с одной из местных фирм совместное предприятие, задача которого состояла в создании новой линии негазированных напитков «Heaven and Earth», адаптированных к вкусам китайских потребите­ лей.11 Некоторые аспекты китайской культуры ведения бизнеса рассматриваются более подробно в разделе «CultureQuest», посвященном углубленному изучению географии и истории. Разделение рисков В современном мире основные отрасли мировой экономики характеризуются та­ ким высоким уровнем конкурентной борьбы, что ни у одной компании нет ника­ ких гарантий достижения успеха в результате проникновения на новый рынок или разработки нового продукта. Стратегические альянсы могут использоваться либо чтобы сократить риски, которым подвергается отдельная компания, либо чтобы контролировать эти риски. Например, компания Boeing учредила стратеги• Карта 13.1. Создание совместных предприятий в Намибии Глава 13. Международные стратегические альянсы ческий альянс с несколькими японскими компаниями с целью сокращения фи­ нансового риска в процессе разработки и производства самолета «Boeing 777» — своей последней модели пассажирского лайнера. Научно-исследовательские ра­ боты, проектирование и проведение испытаний на безопасность нового самолета обходятся компании в миллиарды долларов, причем большая часть этой суммы должна быть израсходована еще до того, как производитель сможет определить, как новая модель самолета будет принята на рынке. Хотя компания Boeing уже добилась больших успехов как производитель коммерческих самолетов, ее руко­ водство стремилось сократить финансовый риск, связанный с созданием модели 777. Поэтому компания Boeing начала сотрудничество с тремя японскими ком­ паниями, Fuji, Mitsubishi и Kawasaki, согласившись на то, что эти компании бу­ дут заниматься созданием 20% корпуса самолета модели 777. Компания Boeing, контролирующий партнер сформированного стратегического альянса, рассчи­ тывала также на то, что другие участники альянса будут способствовать прода­ же новых самолетов крупным японским заказчикам, таким как Japan Airlines и Nippon Airways. В качестве иллюстрации преимуществ разделения рисков можно также при­ вести рассмотренный выше пример стратегического альянса между компаниями Kodak, Fuji и тремя японскими компаниями по выпуску фотоаппаратов. На пер­ вый взгляд может показаться странным, что компания Kodak согласилась сотруд­ ничать со своим главным конкурентом, компанией Fuji, в сфере разработки новой фотопленки, которую сейчас производят и продают обе компании. Тем не менее более внимательный анализ ситуации свидетельствует о том, что договоренность о создании этого стратегического альянса существенно сократила риски компа­ нии Kodak. Руководство Kodak отдавало себе отчет в том, что в случае разработки новой фотопленки силами самой компании ее главный конкурент, компания Fuji, в свою очередь начнет агрессивную борьбу с продажами новой пленки на рынке, и компании Kodak придется потратить много усилий, чтобы добиться признания нового стандарта фотопленки потребителями. Еще больше усугублял ситуацию тот факт, что в компании Fuji могло быть принято решение о создании собствен­ ного стандарта фотопленки, что подвергло бы риску инвестиции Kodak в созда­ ние новой пленки в случае, если бы компании по производству фотоаппаратов, Часть III. Управление международным бизнесом Проникновение на новый рынок — это всегда рискованное предприятие, однако когда та или иная компания является первой иностранной компанией на этом рынке, она рискует еще больше. Вот почему многие иностранные компании, которые пытаются быть первопроходцами на новом рынке, часто обращаются за помощью к местным партнерам. В качестве примера можно привести компа­ нию Otis Elevator. Являясь подразделением United Technologies, компания Otis старается быть первым иностранным производителем подъемных устройств на зарождающихся рынках. Например, компания проникла в экономику Китая в 1984 г. Утром того же дня, когда пала Берлинская Стена, руководители Otis начали переговоры о сотрудничестве с потенциальными местными партнерами в Центральной и Восточной Европе. И совсем недавно компания Otis вошла в число первых американских компа­ ний, объявивших о своем намерении проникнуть в экономику Вьетнама после снятия эмбарго на торговлю с этой страной. Чтобы упростить выход компании на новый рынок и сократить возможные риски, руководство Otis всегда подыскивает одного или двух местных партнеров. Например, в настоящее время компания имеет пять различных совместных предприятий в Китае (см. карту 13.2). К моменту написания кни­ ги общий объем инвестиций компании Otis в экономику Китая превысил $70 млн, а доля компании на рынке страны составляет около 25%. Объем продаж продукции компании на китайском рынке Карта 13.2. Совместные предприятия Otis Elevator в Китае Глава 13. Международные стратегические альянсы составляет около $260 млн и продолжает увеличиваться достаточно быстро. Во Вьетнаме компа­ ния Otis заключила сделки с двумя местными партнерами, прогнозируя высокие показатели объема продаж и прибыли в этой стране. Руководство компании Otis рассматривает сотрудничество с местными партнерами как важный механизм сокращения рисков. Эти партнеры хорошо знакомы с местными условиями ведения биз­ неса и могут помочь компании избежать многих проблем. Кроме того, они оказывают компании Otis помощь в сфере маркетинга ее продукции. Например, частично благодаря китайским партнерам компания получила выгодный контракт на поставку 158 эскалаторов для шанхайского метрополите­ на. С другой стороны, компании во многих случаях приходится прикладывать большие усилия к тому, чтобы добиться соответствия работы своих партнеров современным требованиям. Напри­ мер, компании Otis потребовалось три года, чтобы заставить своего китайского партнера свернуть устаревшую производственную линию и установить современное оборудование, предложенное компанией. Для того чтобы убедить партнера в необходимости послепродажного обслуживания, потребовалось еще больше времени. Сейчас Otis расходует более $2 млн в год на подготовку 5000 китайских менеджеров и служащих. По всей видимости, стратегия Otis оправдывает себя. Предоставление местному партнеру самой современной технологии и оборудования, а также профессиональная подготовка работников в боль­ шинстве случаев дают высокие результаты. Однако достаточно часто простые технические реше­ ния оказываются не менее значимыми. Например, обеспечение работников российских фирм — партнеров Otis автофургонами позволило увеличить производительность их труда во много раз;

в прежние времена эти рабочие перевозили запасные части в московском метро. В настоящее время компания Otis обслуживает более 118 000 лифтов в России и Украине. В общей сложности Otis получает 88% своих доходов за пределами США. Возможно, еще более важно то, что компания эффективно сориентирована на извлечение максимальной выгоды из перспектив быстрого разви­ тия большого количества крупных зарождающихся рынков. Источники: «The Pioneers», Wall Street Journal, September 26, 1996, pp. R1, R14;

«Overseas, Otis and Its Parent Get In on the Ground Floor», Wall Street Journal, N?n\ 2^, 1995, p. A6.

расположенные преимущественно в Японии, отдали предпочтение стандарту Fuji, а не стандарту Kodak. Руководство Kodak, помня об убытках, которые понесла ком­ пания Sony, когда вместо стандарта «Betamax» стандартным форматом видеозаписи стал стандарт «VHS», пришло к выводу о необходимости заключения сделки с Fuji. Этот стратегический альянс, возможно, сократил потенциальные прибыли компа­ нии Kodak, но он в равной степени сократил риски компании. Кроме того, компания Kodak получила возможность ведения бизнеса в любой конкурентной среде, ис­ пользуя при этом свои маркетинговые возможности, сети распределения и уз­ наваемость своей торговой марки в качестве орудия борьбы с конкурирующими компаниями. Разделение рисков представляет собой важный фактор проникновения компа­ нии на новый рынок или рынок, характеризующийся высоким уровнем неопреде­ ленности и нестабильности. В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как одна из международных компаний, Otis Elevator, использует создание совмест­ ных предприятий для сокращения рисков в подобных ситуациях.

656 Обмен знаниями и опытом Часть III, Управление международным бизнесом Еще одна распространенная причина формирования стратегических альянсов состоит в том, что компания получает возможность восполнить недостаток соб­ ственных знаний и опыта. В компании может возникнуть необходимость узнать больше о том, как производить тот или иной продукт, как привлечь необходимые ресурсы, как преодолевать трудности, связанные с нормативными актами мест­ ных правительственных органов, или как управлять работой компании в незна­ комой среде ведения бизнеса. В большинстве случаев подобную информацию 12 может предоставить партнер по стратегическому альянсу. Впоследствии по­ лученный таким образом опыт компания может использовать для достижения других целей. Одним из самых успешных совместных предприятий в США стало предприя­ тие, созданное совместно компаниями Toyota и GM. Компания General Motors за­ крыла один из своих старых заводов по сборке автомобилей в г. Фримонт (штат Калифорния), так как поддержание работы этого завода требовало больших зат­ рат и не обеспечивало необходимой эффективности. Через некоторое время ком­ пания Toyota дала свое согласие снова открыть этот завод и управлять его рабо­ той в рамках совместного предприятия, получившего название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.). Несмотря на то, что оба партнера имеют равную долю в этом предприятии, его работой управляет Toyota. Каждая компания всту­ пила в этот альянс, прежде всего чтобы приобрести необходимые знания. Компа­ нии Toyota была необходима информация о том, как обращаться с рабочими и с поставщиками автомобильных деталей на американском рынке;

компания GM стремилась из первых рук получить сведения о японских методах управления.13 Компания Toyota использовала полученную информацию через несколько лет, когда открыла новый сборочный завод в г. Джорджтаун (штат Кентукки). Компа­ ния GM использовала уроки, извлеченные из деятельности NUMMI, в процессе развертывания и эксплуатации самого нового подразделения по выпуску автомо­ билей, Saturn, а также при организации нового сборочного завода в г. Айзенах (ФРГ). В результате производительность этого завода в два раза превысила про­ изводительность предприятий GM на территории США. Синергия и конкурентные преимущества Помимо всего прочего, компании могут вступать в стратегические альянсы, что­ бы получить синергетический эффект от совместной деятельности, а также добить­ ся связанных с этим конкурентных преимуществ. Эти преимущества представля­ ют собой сочетание всех положительных аспектов деятельности стратегических альянсов, которые анализируются в данном разделе главы. Идея состоит в том, что сочетание упрощенного выхода на новый рынок, разделения рисков и воз­ можности приобретения опыта позволяет каждой компании, принимающей уча­ стие в стратегическом альянсе, добиться более весомых результатов и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникнове­ нием на новый рынок или в отрасль. Например, формирование положительного образа торговой марки в пред­ ставлении потребителей, создание эффективных сетей распределения, а также Глава 13, Международные стратегические альянсы организация таких взаимоотношений с розничными компаниями, которые бы стимулировали их выделять торговые площади под продукцию компании, — это процесс, требующий больших затрат средств и времени. Эти факторы вынуди­ ли PepsiCo, вторую по величине в мире компанию по производству безалкоголь­ ных напитков, учредить совместное предприятие с Thomas J. Lipton Co, дочерней компанией Unilever. Задача этого совместного предприятия состоит в производ­ стве и продаже чайных напитков класса RTD (ready-to-drink, готовый к упот­ реблению). Компания Lipton, на долю которой приходится 50% мирового рынка напитков этого класса и оборот которой составляет $400 млн, предоставила в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в производстве чая, а также признанный во всем мире бренд «Lipton». Co стороны PepsiCo ново­ му совместному предприятию была предоставлена обширная, испытанная сеть 15 распределения товаров на территории США. Аналогично компании Siemens и Motorola создали совместное предприятие, имеющее целью производство дина­ мических ОЗУ емкостью 64 Мбайт и 256 Мбайт. Одной из причин сотрудниче­ ства для Motorola стала необходимость объединения усилий по финансирова­ нию строительства нового завода по производству компьютерных микросхем, стоимость которого составила $1,5 млрд. Для компании Siemens сотрудничество с Motorola открыло возможность воспользоваться опытом этой компании в про­ изводстве микросхем, а также упрощало процедуру проникновения на амери­ канский рынок, на долю которого приходится 40% мирового рынка микросхем памяти типа DRAM.16 В разделе «Мир е-технологий» приведен еще один при­ мер совместного предприятия.

Типы стратегических союзов Как показано на рис. 13.2, сотрудничество между компаниями, входящими в со­ став стратегических альянсов, может развиваться по разным направлениям. На­ пример, такое стратегическое сотрудничество может принимать форму комплекс­ ного альянса, в котором партнеры принимают участие во всех операциях, начиная от разработки нового продукта и заканчивая его изготовлением и маркетингом. Компании могут также сформировать стратегический альянс с более ограни­ ченными функциями;

усилия участников альянса в большинстве случаев сосре­ доточены только на одном элементе бизнеса, например — на выполнении науч­ но-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Глубина сотрудничества между участниками зависит от основных целей каждого из парт­ неров. Комплексные альянсы Комплексный альянс (comprehensive alliance) формируется в случае, когда ком­ пании — участницы альянса договариваются о совместном осуществлении не­ скольких этапов процесса внедрения товаров или услуг на рынок, в частности таких этапов, как НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распре Часть III. Управление международным бизнесом Одна из компаний, сфера интересов которой выходит за пределы земного шара, — это Sea Launch, совместное предприятие, сформированное украинским производственным объединением Южмаш, норвежской компанией Kvaerner Group, российским научно-производственным объединением Энер­ гия и компанией Boeing. Задача этого совместного предприятия состоит в том, чтобы захватить львиную долю рынка запуска спутников в космос, ежегодный оборот которого составляет $6,6 млрд. Созданная компания обладает рядом преимуществ, среди которых не последнее место занимает расположение стартовой площадки в Тихом океане. Это место идеально подходит для эффектив­ ного вывода спутников на геосинхронную околоземную орбиту. Еще одно преимущество новой ком­ пании — это знания и опыт ее учредителей в различных сферах, имеющих отношение к запуску спутников. Производственное объединение Южмаш — это бывшая крупнейшая советская компа­ ния по разработке и производству ракет. Именно на предприятиях этой компании выпускались ра­ кеты СС-4, которые стали причиной кубинского ракетного кризиса, а также ракеты СС-18, которые могли переносить по 10 ядерных боеголовок. Однако после окончания «холодной войны» спрос на баллистические ракеты резко упал, поэтому Южмаш начал искать пути перевода своих технологий на производство продукции гражданского назначения. Научно-производственное объединение Энер­ гия передает в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в сфере конструиро­ вания и производства двигателей для ракетоносителей, которые в прежние времена предназнача­ лись для советского ракетостроения. Kvaerner, компания, специализирующаяся на выполнении бу­ рильных работ в открытом море, построила пусковую платформу и делится своим опытом в транс­ портировке ракет на пусковой комплекс, расположенный в Тихом океане. Компания Boeing занима­ ется созданием отсека бортовой аппаратуры спутника и выполняет управляющие функции в рам­ ках совместного предприятия. Одобряя, что все эти компании работают над созданием ракет, направленных в небо, а не друг на друга, Мировой банк предоставил $200 млн на финансирование начального этапа деятельности компании Sea Launch. Компания уже запустила четыре спутника;

на очереди — еще 18 спутников, которые будут запущены для таких клиентов, как Huges Electronics, Loral Space & Communications Ltd. и PanAmSat Corp. Учитывая резкое повышение спроса на телекоммуникационные услуги во всем мире, партнеры по совместному предприятию Sea Launch пришли к выводу, что «нет предела совершенству». Источник: «Old Soviet Missile Factory Takes New Aim», Wall Street Journal, October 23, 2000, p. C15.

деление. Стратегические альянсы такого типа имеют широкую сферу деятельно­ сти, поэтому их успешная работа требует внедрения процедур совмещения фи­ нансовых, производственных и маркетинговых функций компаний-участниц. Однако интегрирование различных методов работы родительских компаний по широкому спектру функциональных направлений деятельности может оказаться очень сложным при отсутствии формальной организационной структуры. Имен­ но поэтому большинство комплексных стратегических альянсов имеют форму совместных предприятий. Будучи самостоятельной хозяйственной единицей, со­ вместное предприятие может организовать бизнес-процессы, максимально отве­ чающие его специфическим нуждам, вместо того чтобы приспосабливаться к за­ частую несовместимым методам работы родительских компаний (как иногда происходит в стратегических альянсах других типов).

Глава 13. Международные стратегические альянсы 659 Рис. 13.2. Типы стратегических союзов Кроме того, объединение усилий участников комплексного стратегического альянса позволяет им добиться большего синергетического эффекта за счет уве­ личение общего размера бизнеса и общих ресурсов. Например, компания General Mills все еще вела бы трудную борьбу на европейском рынке продуктов питания из зерновых культур, если бы предприятие, открытое компаний вместе с Nestle, занималось только реализацией маркетинговой функции. Однако в результате полного объединения относительных преимуществ каждой из этих компаний (опыта General Mills в производстве продуктов из зерновых культур и европей­ ской сети распределения и узнаваемой торговой марки Nestle') была организована новая дочерняя компания, ставшая впоследствии основным конкурентом компа­ нии Kellogg. Функциональные альянсы Сфера деятельности стратегических альянсов может быть намного более узкой, охватывая только одно функциональное направление деятельности партнеров по альянсу. В таком случае интегрирование нужд родительских компаний является менее сложным. Следовательно, стратегические альянсы, охватывающие ту или Часть III. Управление международным бизнесом иную функцию компаний-участниц, во многих случаях не приобретают форму совместного предприятия, хотя совместные предприятия по-прежнему являются наиболее распространенной формой организационной структуры стратегических альянсов. К числу функциональных стратегических альянсов принадлежат про­ изводственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы. Производственные альянсы. Производственный альянс (production alliance) — это функциональный стратегический альянс, в рамках которого две или более компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии. Производственный альянс может использовать предприятие, которое является собственностью одного из участников союза. Например, как было отмечено выше, совместная компания NUMMI, созданная компаниями Toyota и GM, действует на производственных площадях бывшего сборочного завода GM в Калифорнии, который в свое время был закрыт руководством GM. В качестве альтернативы партнеры по стратегиче­ скому альянсу могут договориться о строительстве нового завода, как произошло в случае с совместным предприятием с оборотом в $500 млн, созданным компания­ ми Chrysler и BMW для организации выпуска небольших четырехцилиндровых двигателей объемом 1,4 литра в Южной Америке. Руководство обеих компаний отдавало себе отчет в том, что обеспечение высокого уровня конкурентоспособ­ ности их продукции на рынках Южной Америки и на зарождающихся рынках Азии требует разработки двигателя такого объема. Специалисты обеих компаний независимо друг от друга пришли к выводу о том, что экономию от масштаба про­ изводства на новом заводе по производству двигателей можно получить только при условии, что этот завод будет выпускать не менее 400 000 двигателей в год, хотя каждая компания могла продать только половину автомобилей, оснащен­ ных такими двигателями. Создание совместного предприятия позволило решить эту проблему и в качестве дополнительного вознаграждения открыло родитель­ ским компаниям доступ на рынки стран — членов Mercosur. 17 Совсем недавно компания BMW и французская автомобилестроительная компания PSA Peugeot Citroen также учредили новый производственный альянс, задача которого состо­ ит в совместном производстве новых двигателей. Исследовательский центр ком­ пании BMW, расположенный в Мюнхене, курирует разработку новых моделей двигателей, а компания PSA занимается вопросами снабжения, а также выполне­ нием инженерно-конструкторских работ. 18 Маркетинговые альянсы. Маркетинговый альянс (marketing alliance) — это функциональный альянс, в рамках которого две или более компании совместно занимаются организацией маркетинга или передают друг другу опыт в этой сфе­ ре. В большинстве случаев один партнер в альянсе такого типа внедряет свои товары или услуги на рынок, на котором уже присутствует другой партнер. Компания, уже получившая признание на рынке, помогает компании-новичку, занимаясь вопросами продвижения ее продукции на рынок, а также вопросами рекламы и распределения ее товаров или услуг. Авторитетная компания может назначить фиксированную цену за предоставление такой помощи или получать свой процент от продаж товаров или услуг компании, впервые проникающей на данный рынок. Кроме того, компании могут договориться о продаже продукции Глава 13. Международные стратегические альянсы друг друга на взаимовыгодных условиях. Например, американская компания по производству игрушек Mattel и ее японский конкурент, компания Bandai, сфор­ мировали маркетинговый стратегический альянс. Компания Bandai согласилась продавать в Японии такие игрушки Mattel, как «Barbie», «Hot Wheels» и «Fisher Price». Компания Mattel, со своей стороны, взяла на себя обязательства продавать такие изделия Bandai, как «Power Rangers» и «Digimon» в Латинской Америке, где хорошо развита сеть распределения компании Mattel, а продукция Bandai пол­ 19 ностью отсутствует на рынке. Однако в процессе формирования маркетингового альянса партнеры должны убедиться в том, что они понимают нужды и ожидания друг друга. Как показано в разделе «Мир в фокусе», недостаточное понимание этих аспектов может помешать успешной деятельности альянса. Финансовые альянсы. Финансовый альянс (financial alliance) — это функ­ циональный альянс компаний, которые стремятся сократить финансовые ри­ ски, связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные варианты участия партнеров в финансовом стратегическом альянсе. Партнеры могут вносить на реализацию проекта равные суммы финансовых средств. Еще один вариант — когда один партнер вносит основную сумму, необходимую для реализации проекта, а другой партнер (или партнеры) предоставляет свой опыт в данной области или участвует в проекте каким-либо иным образом, частично покрывая отсутствие финансовых инвестиций. Стратегический союз между ком­ панией Boeing и ее тремя японскими партнерами был создан главным образом с целью привлечения финансовых ресурсов: руководство Boeing искало компа­ нии, которые помогли бы компании покрыть ее затраты на Н И О К Р, а также разделить с ней издержки производства. Японские компании, ставшие партне­ рами Boeing по стратегическому союзу, увидели в этой сделке возможность на­ копления ценного опыта в производстве коммерческих самолетов, а также воз­ можность получения дополнительных прибылей. Еще один пример финансового альянса — совместное финансирование компаниями 20th Century Fox и Paramount Pictures съемок фильма «Титаник», самого успешного фильма во всей истории киноиндустрии. Научно-технические альянсы. Стремительное развитие технологий, свой­ ственное высокотехнологическим отраслям промышленности, а также громад­ ные затраты, необходимые для проведение НИОКР, соответствующих требова­ ниям технического прогресса, определяют резкое увеличение количества альянсов в сфере НИОКР. В рамках научно-технических альянсов (research and develop­ ment alliance) партнеры договариваются о совместном проведении необходимых исследований в процессе разработки новых товаров или услуг. В качестве типич­ ного примера научно-технического альянса можно привести сформированный в 2000 г. альянс компаний Intel, Micron Technology, Samsung, Hyundai, NEC и Sie­ mens, имеющий целью разработку динамических оперативных запоминающих устройств (DRAM) нового поколения. 2 0 Точно так же компанией Bayer AG был сформирован ряд стратегических альянсов с более мелкими компаниями, зани­ мающимися биотехнологиями (в частности, с компаниями Millenium Pharma­ ceuticals и Morphosys), чтобы совместными усилиями разрабатывать новые чудо­ действенные препараты. Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

Этот маркетинговый альянс казался подарком богов - по крайней мере для компании General Motors. Возможности компании в плане прода­ жи автомобилей на рынке Японии долгое время были ограничены, однако недавно GM удалось заключить с компанией Toyota сделку, согласно которой японская компания будет продавать автомобили марки «Chevrolet Cavalier» под мар­ кой Toyota на отечественном рынке этой компа­ нии. Однако в процессе реализации этой сдел­ ки возникли определенные трудности, которые в какой-то степени обусловлены культурными противоречиями между компаниями GM и Toyota, возникшими как на корпоративном, так и на национальном уровне. Безусловно, обеим компаниям с самого начала было известно, что автомобили GM необходи­ мо будет модифицировать таким образом, что­ бы их характеристики соответствовали запросам японских потребителей. К числу основных изме­ нений принадлежит перемещение рулевого ко­ леса с левой стороны на правую, а также изме­ нение конструкции переднего крыла таким об­ разом, чтобы оно прикрывало шины (этого тре­ буют принятые в Японии технические нормы). Однако проблемы возникли тогда, когда со сто­ роны компании Toyota начали поступать требо­ вания о внесении в конструкцию автомобилей дополнительных изменений, не предусмотрен­ ных первоначальным договором. Например, пе­ даль газа необходимо было выдвинуть вперед, чтобы приспособить ее к более низкому росту японских водителей. Рукоятку ручного тормоза и рулевое колесо требовалось покрывать кожей в соответствии со вкусами местных потребите­ лей. Кроме того, специалисты компании Toyota обнаружили ряд проблем с качеством автомо­ билей GM, на основании чего было выдвинуто требование об исправлении недостатков по 8090% деталей и узлов автомобилей. С точки зрения GM ситуация выглядит немного по-другому. Например, по мнению руководства G/W, в автомобили вносилось слишком много элементов роскоши, что существенно повыша­ ло их стоимость и соответственно снижало их конкурентоспособность по сравнению с автомо­ билями японского производства. Кроме того, представители GM обвиняли специалистов ком­ пании Toyota в завышении показателя обнару­ женных дефектов. В конечном итоге менедже­ ры GM пришли к выводу о том, что их японские партнеры просто выискивают проблемы, чтобы подтвердить сформировавшееся на рынке мне­ ние о более низком качестве американских ав­ томобилей. Подобное развитие событий приве­ ло к тому, что совместное предприятие по сбы­ ту продукции, созданное компаниями GM и Toyota, оказалось источником разочарований для обоих партнеров, хотя все еще продолжает функционировать. Источники: «Is Cavalier Japanese for Edsel?» BusinessWeek, June 24,1996, p. 39;

«Shaking Up an Old Giant», Forbes, May 20, 1996, pp. 68-80.

Альянсы такого типа, как правило, не имеют статуса совместных предприя­ тий, поскольку партнеры передают друг другу научные знания во время частных научных конференций;

они могут также обмениваться научными работами и по­ сещать лаборатории друг друга. Кроме того, создание самостоятельной организа­ ционной единицы и ее комплектование персоналом потребовало бы привлечения специалистов из штата каждого из партнеров, что в свою очередь могло бы нару­ шить процесс проведения научных работ в собственных лабораториях компанийучастниц. Вместо этого партнеры могут просто договориться о взаимном обмене лицензиями на любую технологию, разработанную в их лабораториях;

такой об­ мен лицензиями позволяет каждому из партнеров использовать полученные па­ тенты по своему усмотрению. В этом случае все партнеры имеют равный доступ Глава 13. Международные стратегические альянсы ко всем технологиям, разработанным в рамках альянса. Следовательно, научнотехнический альянс может представлять собой такое соглашение, которое гаран­ тирует, что партнеры не будут отставать друг от друга в сфере совершенствова­ ния технологий. Кроме того, такой альянс избавляет партнеров от юридических споров относительно права собственности на патенты, а также относительно законности патентов. Например, альянс мелоду компаниями Kodak, Fuji и тремя японскими компаниями по производству фотоаппаратов был создан исключитель­ но с целью объединения усилий в сфере НИОКР. В результате обе компании, и Kodak, и Fuji, имеют лицензии на производство созданной ими фотопленки, а три производителя фотоаппаратов имеют право продавать на рынке фотоаппараты, в которых используется эта пленка. Высокотехнологичные отрасли промышленности играют важную роль в ми­ ровой экономике. Именно поэтому частью промышленной политики многих стран является поддержка консорциумов, деятельность которых направлена на объеди­ нение усилий в сфере исследований и разработок. Консорциум в сфере НИОКР (R&D-consortium) представляет собой союз компаний, которые сотрудничают в сфере исследований и разработки новых продуктов и технологических про­ цессов, ориентированных на мировой рынок. Такой консорциум представляет собой особый тип стратегического альянса, в формировании и деятельности ко­ торого немаловажную роль играет поддержка правительства. 2 2 Японские ком­ пании уже на протяжении многих лет практикуют создание стратегических альянсов такого типа. Например, более двадцати лет назад между японским правительством, компаниями Nippon Telephone and Telegraph, Mitsubishi, Matsu­ shita и еще тремя японскими компаниями было заключено соглашение о со­ трудничестве в сфере создания новых микросхем памяти большого объема. Деятельность этого альянса оказалась настолько успешной, что его участники на протяжении длительного периода занимают лидирующие позиции на рынке микросхем памяти. В странах Евросоюза также были созданы аналогичные стра­ тегические альянсы в сфере исследований и разработок, получившие «мудрые» названия - ESPRIT, RACE, BRITE, EURAM, JOULE и SCIENCE. Задача этих аль­ янсов состоит в том, чтобы доказать, что европейские компании могут успешно конкурировать с американскими и японскими компаниями на рынке высоко­ технологичных товаров.

Организация деятельности стратегических альянсов Решение о формировании стратегического альянса должно быть принято в процессе стратегического планирования деятельности компании, анализ ко­ торого представлен в главе 11. После принятия такого решения менеджеры компании должны направить свои усилия на решение ряда важных вопросов, касающихся заключения соответствующего соглашения и его выполнения. 2 3 К числу наиболее важных вопросов принадлежит выбор партнеров, определе­ ние формы собственности, а также формирование схемы совместного управ­ ления альянсом.

664 Выбор партнеров Часть III, Управление международным бизнесом Успех любого, совместного проекта зависит от выбора подходящего партнера (партнеров). Многие исследования подтверждают, что стратегический альянс имеет больше шансов на успех, если его участники обладают взаимодополняю­ щим опытом и ресурсами: каждый из партнеров должен обеспечить альянс тем 24 преимуществом, которое отсутствует у других участников альянса. В процессе выбора потенциальных партнеров по альянсу специалистам компании необходи­ мо проанализировать по меньшей мере четыре фактора: 1) совместимость;

2) ха­ рактер товаров или услуг потенциального партнера;

3) относительную безопас­ ность союза;

4) возможности обучения в рамках альянса. Совместимость. Компания должна выбирать подходящих партнеров со сход­ ными'интересами, которым можно было бы доверять и с которыми можно было бы наладить эффективное взаимодействие. Без взаимного доверия стратегиче­ ский альянс, скорее всего, потерпит неудачу. Однако несовместимость корпора­ тивных бизнес-концепций также может предопределить неудачу альянса. Напри­ мер, альянс между компанией General Electric Corporation (британской компанией, не имеющей никакого отношения к одноименной американской компании) и не­ мецкой компанией Siemens потерпел неудачу из-за несовместимости стилей управления. Первая из названных выше компаний функционирует под управ­ лением специалистов по финансам, а вторая — под управлением инженеров. Менеджеры по финансам компании General Electric Corporation непосредственно занимались решением проблем самого нижнего уровня, обеспечением прибыль­ ности в краткосрочном периоде, а также решением связанных с этим финансовых вопросов. Менеджеры компании Siemens, напротив, мало заботились о финансо­ вых вопросах и уделяли больше внимания инновациям, проектированию и разра­ ботке новых продуктов. 25 И наоборот, основным фактором успеха компании CPW стал высокий уровень совместимости концепций бизнеса, которых придержива­ ются компании General Mills и Nestle'. Характер товаров или услуг потенциального партнера. Еще один фактор, ко­ торый необходимо проанализировать в процессе выбора компании для образова­ ния стратегического альянса, — это характер товаров или услуг потенциального партнера. Часто практически невозможно сотрудничать с той или иной компанией на одном рынке, одновременно соперничая с ней на другом. При таких обстоятель­ ствах каждый из партнеров может не пожелать полностью делиться своим опытом и знаниями с партнером, опасаясь, что тот использует полученную информацию против самой компании на другом рынке. По мнению большинства экспертов, компании целесообразно объединять свои усилия с партнером, товары или услуги которого дополняют товары или ус­ луги этой компании, но не конкурируют с ними. Совместное предприятие между General Mills и Nestle', иллюстрирует этот принцип на практике: обе компании за­ нимаются производством продуктов питания, но Nestle не выпускает продукты из зерновых культур — продукты, на которых специализируется General Mills и по которым Nestle сотрудничает с этой компанией. Точно так же компании PepsiCo и Lipton дополняют друг друга в рамках сформированного ими стратегического со­ юза, но не конкурируют друг с другом. Это существенно увеличивает вероятность Глава 13. Международные стратегические альянсы успешной деятельности совместного предприятия, созданного компаниями Pep­ siCo и Lipton с целью организации Продаж чайных напитков, готовых к употреб­ лению, на рынке Соединенных Штатов Америки. Однако в некоторых случаях компании могут сталкиваться с неприятными неожиданностями. Например, в к о м п а н и и / ^ (дочернем предприятии японской компании Matsushita) было принято решение о выходе на европейский рынок видеомагнитофонов. С этой целью компанией JVC было учреждено совместное предприятие с небольшой немецкой фирмой с равным разделением собственно­ сти. Новое предприятие только помешало успешному выходу JVC на европейский рынок, поскольку у немецкого партнера не оказалось достаточного опыта в сфере маркетинга, чтобы помочь JVC закрепить свои позиции на рынке видеомагнито­ фонов в странах Европы. Впоследствии Thomson SA, крупная французская ком­ пания по выпуску электронной аппаратуры, выкупила немецкую компанию и получила доступ к технологическим тонкостям производства видеомагнитофо­ нов, которыми располагала компания JVC. Тем не менее руководство JVC не про­ явило особой обеспокоенности относительно возможной передачи технологии в адрес компании Thomson, так как на тот момент общий объем продаж видеомагни­ тофонов марки «JVC» в мире составлял около 5 млн единиц, по сравнению с 800 000 единиц, которые удавалось продавать совместному предприятию на евро­ пейском рынке. К несчастью для JVC, некоторое время спустя компания Thomson приобрела предприятие по выпуску бытовой электроники, принадлежавшее ком­ пании General Electric. Эта покупка позволила компании Thomson резко увеличить объем продаж видеомагнитофонов до 5 млн единиц в год. Следовательно, доступ к технологиям JVC через совместное предприятие оказался в действительности N весьма выгодным для Thomson.26 Относительная безопасность альянса. Принимая во внимание сложность стратегических альянсов, а также потенциальные издержки, обусловленные не­ удовлетворительными результатами их деятельности, руководству компании не­ обходимо собрать как можно больше информации о потенциальном партнере, прежде чем договор о создании альянса вступит в силу. Например, необходимо выяснить, каким был результат деятельности предыдущих стратегических аль­ янсов, сформированных потенциальным партнером, — была ли эта деятельность успешной или завершилась неудачей. Кроме того, во многих случаях имеет смысл проанализировать предстоящую сделку с точки зрения другой стороны будущего стратегического альянса. Каких результатов ожидает потенциальный партнер от альянса? Каковы сильные и слабые стороны партнера? Что он может предложить в качестве своего вклада в новое совместное предприятие? Соответствует ли предложенное соглашение стратегическим целям потенциального партнера? От­ веты на все эти вопросы необходимо найти в процессе анализа информации о по­ тенциальном партнере. Вероятность успеха стратегического альянса существен­ но повышается, если сделка выгодна для обеих сторон. 27 Например, компания Corning, Inc. создала совместное предприятие Asahi Video Products Company, объединив свое производство стекол для экранов те­ левизоров с производственными процессами Asahi Glass, производителя боль­ ших телевизионных экранов. По мнению руководства компании Corning, су Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

ществует ряд причин, обусловливающих жизнеспособность этого совместно­ го предприятия: 4- опыт компании Asahi Glass в производстве больших телевизионных экра­ нов дополняет опыт Corning в выпуске экранов других размеров;

4- созданное совместное предприятие позволяет компании Corning извлечь выгоду из расширяющихся деловых связей Asahi Glass с многочисленными японскими компаниями по производству телевизионных приемников, от­ крывающих собственные предприятия на территории Северной Америки. 4- сочетание преимуществ компаний-учредителей позволяет каждой из них идти в ногу с последними технологическими новинками в сфере производ­ ства телевизионных дисплеев;

4 компания Asahi Glass получает возможность доступа к технологиям компа­ нии Corning, а также возможность воспользоваться влиянием Coming на рынке США;

4 компания Corning уже имеет успешный опыт другого совместного предпри­ ятия с Asahi Glass. В действительности компании Coming удалось добиться такого мастерства в деле создания совместных предприятий, что почти половину ее доходов генери­ руют совместные предприятия с такими компаниями, как PPG, Dow Chemical, Samsung, Siemens, Ciba-Geigy, IBM и, безусловно, Asahi Glass. Возможность обучения в рамках альянса. Еще до учреждения стратегиче­ ского альянса партнеры должны оценить возможность научиться чему-либо друг у друга. Вопросы, по которым партнеры по альянсу могут обмениваться опытом, могут быть очень специфичными, (например, как организовать эффективное уп­ равление материальными запасами или каким образом осуществлять более эф­ фективную подготовку рабочих и служащих компании) или иметь более общий характер (например, какие коррективы внести в корпоративную культуру или ка­ ким образом осуществлять стратегический менеджмент в компании). В то же вре­ мя каждый из партнеров должен внимательно проанализировать ценность ин­ формации, имеющейся в его распоряжении, и не предоставлять другой стороне сведения, которые обеспечили бы ей дополнительные конкурентные преимуще­ ства, а в случае прекращения деятельности стратегического альянса сделали бы саму компанию уязвимой к конкуренции со стороны бывшего партнера. Этот воп­ рос анализируется более подробно в следующей части главы.28 форма собственности Определение формы собственности — это еще один вопрос, подлежащий реше­ нию в процессе формирования стратегического альянса. Совместное предприя­ тие практически во всех случаях получает статус компании, как правило, заре­ гистрированной в стране, где это предприятие будет вести бизнес. В некоторых случаях такая компания может быть зарегистрирована в другой стране, например в стране, где обеспечиваются налоговые льготы или правовые преимущества. Ба­ гамские острова, например, принадлежат к числу регионов с весьма благоприят­ ными условиями для регистрации совместных предприятий.

Глава 13. Международные стратегические альянсы Такая правовая форма позволяет партнерам сформировать выгодную схему выплаты налогов, реализовать новые принципы участия в собственности, а также обеспечить защиту других активов. Кроме того, эта форма позволяет совместно­ му предприятию сформировать свой собственный имидж, который отличался бы от характеристик компаний-учредителей. Безусловно, если либо оба партнера, либо один из них имеет подходящую репутацию, руководство новой корпорации может использовать ее в своих интересах, например, включив названия компа­ ний-партнеров в название совместного предприятия. Кроме того, новая компания обеспечивает нейтральную среду, в которой оба партнера могут вести бизнес. Взаимодействие партнеров за рамками их собствен­ ных предприятий или организационных структур позволяет уменьшить потен­ циальные возможности для возникновения конфликтов. Этому же способствует комплектование независимого персонала, лояльного по отношению к совместно­ му предприятию, вместо привлечения специалистов со стороны партнеров. На­ пример, совместное предприятие, сформированное компаниями Coming и Genetech, не функционировало так, как того ожидали партнеры. Руководством Corning вскоре была обнаружена одна из причин сложившегося положения. Менеджеры, привлеченные к работе в рамках совместного предприятия со стороны компании Genentech, получили в этой компании отпуск, на самом деле продолжая работать на нее. Для того чтобы предотвратить разделение лояльности этих менеджеров между компанией Genentech и совместным предприятием, руководство Corning потребовало, чтобы они уволились с работы в Genentech. Как только это было сде­ лано, эффективность работы совместного предприятия резко возросла. 29 В отдельных случаях организация совместного предприятия может оказаться невозможной или нежелательной. Например, местные ограничения на деятель­ ность компаний могут быть настолько строгими или обременительными, что со­ здание компании будет просто неоптимальным. В таких случаях партнеры, как правило, идут по пути создания товарищества с ограниченной ответственностью. В соответствии с такой формой сотрудничества в рамках стратегического союза одна компания, которая выполняет функции управляющего партнера, принимает на себя полную финансовую ответственность за деятельность совместного пред­ приятия, независимо от объема собственных инвестиций компании в это пред­ приятие. Другой партнер (или партнеры) несет ответственность, ограниченную его капиталовложениями. Очевидно, что при такой форме собственности больше рискует управляющий партнер. Государственно-частное предприятие. Государственно-частное предприя­ тие (public-private venture) — это особый тип совместного предприятия, предпо­ лагающий сотрудничество между частной компанией и государством. Создание такого предприятия возможно при наличии одного из следующих обстоятельств. Во-первых, когда правительство страны контролирует ресурс, который подле­ жит освоению, оно может прибегнуть к помощи компании, у которой есть опыт работы с этим ресурсом. Например, в процессе освоения тропических лесов и прилегающих земель южноафриканские страны воспользовались услугами ряда иностранных компаний (таких как Weyerhaeuser), занимающихся производством лесоматериалов. Аналогичная схема ведения бизнеса используется в сфере раз Часть III. Управление международным бизнесом ведки и освоения месторождений нефти. Национальные правительства, которые контролируют доступ к нефтяным месторождениям, могут не располагать доста­ точными техническими знаниями в области бурения нефтяных скважин и добы­ чи сырой нефти. С другой стороны, международные нефтяные компании обла­ дают необходимыми знаниями и опытом, но могут не иметь прав на бурение скважин. В результате может быть создано совместное предприятие, в рамках ко­ торого правительство страны предоставляет права на бурение нефтяных сква­ жин, а частные нефтяные компании вкладывают свой капитал и применяют свой опыт. Например, правительством Кот-д'Ивуар было учреждено совместное пред­ приятие с канадскими компаниями Ranger Oil Ltd. и Gulf Canada, задача которого заключалась в разведке и освоении перспективных нефтяных месторождений 30 в прибрежных водах страны. Во-вторых, компания может также стремиться к созданию государственно-ча­ стного совместного предприятия в случае, если в данной стране не разрешена де­ ятельность компаний со стопроцентной иностранной собственностью. Если ком­ пания не может найти подходящего местного партнера, она может пригласить правительство страны к участию в совместном предприятии или правительство может потребовать свою долю в собственности на это предприятие. Государствен­ но-частные совместные предприятия особенно распространены в нефтяной про­ мышленности. В процессе оценки возможностей и недостатков такого предприя­ тия руководству компании необходимо проанализировать различные аспекты политической и правовой среды, в которой компании придется вести бизнес. Са­ мым важным из этих аспектов является стабильность правительства. В полити­ чески нестабильной стране новое правительство может занять место действую­ щего и у компании могут возникнуть серьезные проблемы. В лучшем случае новое правительство будет относиться к совместному предприятию как к чему-то второстепенному только на том основании, что оно было учреждено старым пра­ вительством. В худшем случае компания может потерять все свои инвестиции, ее имущество может быть конфисковано, а производственные процессы — приоста­ новлены. Тем не менее, если переговоры проводятся должным образом, а местное правительство функционирует относительно стабильно, государственно-частные совместные предприятия могут оказаться весьма выгодными. Такое правитель­ ство может проявить лояльность и предоставить компании возможность управ­ лять совместным предприятием. Кроме того, правительство может использовать свое положение для защиты своих капиталовложений (и соответственно капита­ ловложений партнера), ограничивая деятельность конкурирующих компаний на территории страны. В-третьих, может сложиться ситуация, когда создание государственно-част­ ных компаний представляет собой единственно возможный способ проникнове­ ния на рынок страны. У компании, которая намерена действовать в условиях го­ сударственно-регулируемой экономики, может не остаться другого выбора, как воспользоваться поддержкой правительства. Причина этого заключается в том, что в таком случае правительство ограничивает свободу как отечественных, так и иностранных компаний. При таких обстоятельствах руководству компании необ­ ходимо убедиться в том, что ему удалось основательно разобраться в сущности Глава 13. Международные стратегические альянсы ожиданий и позиций как правительства страны, в которой компания планирует вести бизнес, так и потенциального делового партнера. Такие отношения между деловыми партнерами наиболее характерны для Китая. Громадные размеры и потенциал роста китайского рынка обусловливают заинтересованность многих компаний в использовании инвестиционных возможностей, открывающихся на этом рынке. Создание совместных предприятий представляет собой наиболее распространенный способ проникновения многонациональных корпораций на китайский рынок. Многие западные компании добились больших успехов благо­ даря созданию таких предприятий в Китае. Например, совместному предприя­ тию Shanghai Bell, учрежденному компанией Alcatel и Министерством почты и телекоммуникаций Китая (Ministry of Post and Telecommunications), удалось за­ хватить более половины рынка коммутационного оборудования на быстро расту­ щем китайском рынке телекоммуникаций, тем самым вызвав глубокое разочаро­ вание традиционных конкурентов, компаний Siemens и Lucent Technologies. С другой стороны, у некоторых западных компаний создание совместных предприятий в Китае привело к возникновению проблем. В связи с этим в среде служащих таких компаний, работающих в Китае, даже родилась горькая шутка: «Какими качествами должен обладать партнер по совместному предприятию?» — «Он никогда не должен появляться в офисе». В качестве иллюстрации можно привести следующие примеры. Партнер компании Unilever по совместному пред­ приятию (компания из Шанхая) не только продолжал продавать моющее сред­ ство собственной торговой марки «White Cat», конкурирующее с продуктом Uni­ lever («Ото»), но еще и скопировал формулу «Ото» и начал продавать свою продукцию в упаковке, которая была практически идентична оригинальной упа­ ковке «Ото». Аналогичная ситуация сложилась в компании Daimler-Benz, ко­ торая подписала соглашение об учреждении совместного предприятия по вы­ пуску мини-фургонов с государственной компанией Nanfang South China Motor Corporation. Даже спустя два года совместному предприятию не удалось добить­ ся практически никаких результатов, так как между партнерами разгорелись спо­ ры по ряду вопросов. Например, компания Nanfang намеревалась осуществлять сборку автомобилей на двух предприятиях, расположенных в разных местах, тог­ да как должностные лица Daimler-Benz выступали за сосредоточение всех сбороч­ ных операций на одном предприятии, что позволило бы получить экономию от масштаба.31 Совсем недавно, в 2002 г., специалисты компании New Balance обна­ ружили, что китайский партнер компании, помимо того что выпускает спортив­ ную обувь для New Balance на законных основаниях, выпускает поддельные кроссов­ ки и продает их в Англии и Австралии через магазины, торгующие по сниженным ценам. 32 Принципы совместного управления На следующем этапе необходимо проанализировать вопросы и проблемы, свя­ занные с управлением деятельностью стратегического альянса. 33 Существует три наиболее очевидных способа совместного управления альянсом (см. рис. 13.3), а именно — разделение административных функций, централизация админист­ ративных функций и делегирование административных функций.

Часть III. Управление международным бизнесом Рис. 13.3. Управление стратегическими альянсами В соответствии с условиями соглашения о разделении управленческих фун­ кций (shared management agreement) каждый из партнеров принимает активное участие в управлении стратегическим альянсом. При этом руководство компа­ ний-партнеров осуществляет общее управление альянсом, а их менеджеры регу­ лярно передают инструкции и указания представителям менеджмента самого альянса. Полномочия менеджеров альянса ограничены — они должны согласовы­ вать свои решения с руководством родительских компаний. Такой тип организа­ ции управления стратегическим альянсом требует высокого уровня координации действий всех звеньев управления, а также заключения практически безукориз­ ненного соглашения между партнерами. Следовательно, такая форма управления стратегическим яльянсом является наиболее сложной и подвержена возникнове­ нию конфликтов между партнерами. В качестве примера совместного предприя Глава 13. Международные стратегические альянсы тия, функционирующего согласно условиям соглашения о разделении админист­ ративных полномочий, можно привести предприятие, учрежденное компанией Coca-Cola и французской компанией Group Danone с целью организации сбыта апельсинового сока компании Coca-Cola «Minute Maid» в Европе и Латинской Америке. В рамках этого предприятия используется сеть распределения и про­ изводственные мощности Danone (компания поставляет от 15 до 30% молочных продуктов на европейский и латиноамериканский рынок), а также торговая мар­ ка «Minute Maid». Управление этим совместным предприятием осуществляется по принципу разделения менеджмента: в совет директоров совместного предпри­ ятия входит по три представителя от каждой компании. Компания Danone несет ответственность за производство продукта, a Coca-Cola занимается вопросами 34 маркетинга и финансирования. По условиям соглашения о централизации управленческих функций (assi­ gned arrangement) один из партнеров берет на себя полную ответственность за деятельность стратегического союза. Например, компания GM, которой принад­ лежит 67% собственности совместного предприятия с Raba, венгерской компа­ нией по производству двигателей, грузовых автомобилей и тракторов, взяла на 35 себя административное управление деятельностью этого предприятия. Ком­ пания Boeing полностью управляет деятельностью предприятия, сформирован­ ного совместно с компаниями Fuji, Mitsubishi и Kawasaki с целью проектирования и производства коммерческих самолетов модели 777. При таком подходе управление деятельностью альянсом существенно упрощается, поскольку управляющий парт­ нер имеет возможность определять программу действий новой организационной единицы, прекращать действие связей между лицами, принимающими решения, и даже аннулировать решения своих партнеров. Безусловно, такие действия мо­ гут спровоцировать конфликт, но они препятствуют блокированию работы аль­ янса, что может произойти в случае, когда партнеры, обладающие равными пра­ вами, не приходят к единому решению. Соглашение о делегировании управленческих полномочий (delegated agree­ ment) предполагает, что партнеры делегируют полномочия по управлению ме­ неджерам самого совместного предприятия. Эти менеджеры либо нанимаются специально для управления новым предприятием, либо приглашаются из ком­ паний-учредителей. Менеджеры высшего звена совместного предприятия несут ответственность за принятие текущих решений, за оперативное управление со­ вместным предприятием, а также за реализацию стратегии деятельности пред­ приятия. Они, следовательно, обладают реальной властью и наделены правом самостоятельного принятия важных решений, в гораздо меньшей степени подот­ четны руководству родительских компаний по сравнению с другими формами уп­ равления. Например, работой совместного предприятия Beijin Jeep, созданного компаниями American Motors и Beijin Automotive Works, управляют опытные ме­ неджеры, представляющие обе родительские компании. Следовательно, управ­ ленческий персонал этого совместного предприятия обладает знаниями как в сфере современных методов сборки автомобилей, так и в сфере условий ведения бизнеса в Китае. Кроме того, на этих менеджеров была возложена полная ответ­ ственность за деятельность совместного предприятия. К сожалению, в рамках Часть III, Управление международным бизнесом Beijing Jeep происходит борьба, обусловленная внутренними конфликтами отно­ сительно коммерческих целей предприятия.

СЛОЖНОСТИ функционирования стратегических альянсов Независимо от того, с какой тщательностью и осмотрительностью компания формирует стратегический альянс, всегда остаются еще некоторые недостатки и сложности, которые необходимо проанализировать. На рис. 13.4 отображены пять основных источников возникновения проблем, которые во многих случаях угрожают жизнеспособности стратегических альянсов: несовместимость парт­ неров, доступ к информации, конфликты вокруг распределения доходов, поте­ ря автономности, а также изменение условий ведения бизнеса. Несовместимость партнеров Несовместимость бизнес-концепций партнеров по стратегическому альянсу вы­ ступает основной причиной неудач. Иногда такая несовместимость может приве­ сти к прямому конфликту, хотя в большинстве случаев результатом несовме­ стимости партнеров является низкий уровень эффективности альянса. Выше в данной главе приведен пример такого конфликта — конфликт, который разго­ релся между руководством компании Siemens, ориентированным на решение инРис. 13.4. «Подводные камни» стратегических союзов Глава 13, Международные стратегические альянсы женерных задач, и руководством General Electric Corporation, которое во главу угла ставит решение финансовых проблем. Несовместимость партнеров по стратеги­ ческому альянсу может быть обусловлена различиями в корпоративной культуре компаний-участниц, а также различиями между национальными культурами род­ ных стран этих компаний, между целями и задачами партнеров или иными важ­ ными аспектами деятельности каждого из партнеров. Во многих случаях партнеры могут предотвратить проблемы совместимости бизнес-концепций с помощью внимательного анализа и обсуждения основных причин, побуждающих каждую из сторон вступить в данный стратегический аль­ янс. В этом случае существенную помощь может оказать проведение деловой встречи высших менеджеров двух компаний, на которой партнеры могли бы об­ судить взаимные интересы, цели, а также стратегию деятельности альянса. Стиль взаимодействия между менеджерами во время такой встречи во многом опреде­ ляет их способность к сотрудничеству в рамках альянса. Совершенно очевидно, что компромисс между партнерами вряд ли достижим и стратегический альянс между ними имеет мало шансов на успех, если во время такой встречи менеджеры не смогут прийти к единому мнению по следующим основополагающим вопро­ сам: какую часть полномочий в принятии деловых решений следует делегировать организационному подразделению альянса;

какой должна быть стратегия альян­ са;

какой должна быть его организационная структура и как следует комплекто­ вать персонал органов управления альянсом. В качестве иллюстрации можно привести следующий пример. Маркетинговый альянс между компанией AT&T и итальянской компанией Olivetti, провозглашенный столь громогласно, вскоре по­ терпел провал, так как учредители не смогли достичь взаимопонимания по во­ просам маркетинговой стратегии, а также по вопросам целей альянса и форм взаи­ модействия между партнерами. Проблемы, связанные с формированием деловых связей в Китае, рассматриваются в разделе «CultureQuest» текущей главы.

Доступ к информации Ограниченный доступ к информации — это еще один недостаток многих страте­ гических альянсов. Для того чтобы сотрудничество между компаниями оказалось эффективным, одному из партнеров (или обоим) часто приходится предостав­ лять другому партнеру информацию, которую он предпочел бы держать в секре Часть III, Управление международным бизнесом те. Заблаговременно идентифицировать потребность в таком раскрытии инфор­ мации достаточно трудно. Когда же суть ситуации становится очевидной, у ком­ пании может не остаться другого выхода, как раскрыть секретную информацию — в противном случае будет подвержена риску эффективность сотрудничества 36 с партнером. Например, американской компанией по сборке компьютеров Unisys было орга­ низовано совместное предприятие с Hitachi, японской компанией по производ­ ству электронной аппаратуры. Только через некоторое время руководство Unisys начало осознавать, что компании придется предоставить Hitachi информацию практически обо всех технических спецификациях, которые используются в про­ цессе сборки компьютеров. Менеджеры Unisys весьма неохотно делились инфор­ мацией со специалистами Hitachi: у них были опасения, что тем самым они подвергают риску конкурентоспособность своей компании. Еще один пример — стратегический союз между компаниями Ford и Mazda, который был сформиро­ ван с целью разработки новой модели автомобиля «Ford Escort». Деятельность этого союза была заблокирована, когда должностные лица компании Mazda не разрешили специалистам компании Ford посетить исследовательскую лаборато­ рию компании. После нескольких недель выяснения отношений наконец был до­ стигнут компромисс: инженеры компании Ford все-таки получили доступ в лабо­ раторию, но только на ограниченный промежуток времени. Конфликты вокруг распределения доходов Один из факторов, ограничивающих успешную деятельность стратегических аль­ янсов, связан с проблемой распределения доходов. Партнеры по альянсу разде­ ляют риски и затраты, обусловленные совместной деятельностью, поэтому они разделяют и получаемые прибыли. Например, компании General Mills и Nestle де­ лят прибыли от их совместного предприятия, действующего на европейском рын­ ке, по принципу 50/50. Безусловно, этот аспект сотрудничества между партнерами практически всегда оговаривается заранее, еще в процессе ведения переговоров о заключении первоначального соглашения. Тем не менее существуют и другие финансовые вопросы, решение которых лежит за пределами базовой договоренности о распределении доходов и которые могут обусловить разногласия между партнерами. Партнерам необходимо прий­ ти к единому мнению по вопросам, какую часть от общих доходов каждый из них будет получать в свое распоряжение и какую часть следует реинвестировать в развитие бизнеса;

какие процедуры бухгалтерского учета будут использованы для подсчета доходов или прибылей;

каким образом будут определяться транс­ фертные (внутрикорпоративные) цены. Например, в компании Rubbermaid было принято решение о прекращении деятельности совместного предприятия по про­ изводству и распределению бытовых товаров из каучука и пластика на рынке Европы, Северной Африки и Ближнего Востока. Поводом для такого решения стал тот факт, что местный партнер Rubbermaid, голландская химическая компа­ ния DSM Group NV, отказывался реинвестировать прибыли в разработку новых изделий с целью дальнейшего увеличения объема продаж совместного предприя­ тия, как того требовало руководство Rubbermaid. Глава 13. Международные стратегические альянсы Потеря автономности Еще одно обстоятельство, осложняющее деятельность стратегического альянса, — это потенциальная возможность потери независимого статуса каждым из партне­ ров. Поскольку компании разделяют риски и прибыли, они также разделяют и управленческие функции, ограничивая тем самым свои собственные возможно­ сти. Любые попытки внедрить на рынок новые товары или услуги, изменить ме­ тоды ведения бизнеса в рамках альянса или внести любые другие существенные коррективы в организационную структуру должны быть сначала проанализи­ рованы и одобрены каждым из партнеров. Например, по условиям соглашения между Nestle с General Mills, в случае прекращения деятельности совместного предприятия компания Nestle на протяжении 10 лет не должна выходить на севе­ роамериканский рынок продуктов питания из зерновых культур. В самом крайнем случае стратегический альянс может оказаться первым ша­ гом по направлению к поглощению компании-партнера. Японская компания Fujitsu вступила в стратегический союз с британской компанией по производству компьютеров International Computers, Ltd {ICL). Через девять лет совместной ра­ боты компания Fujitsu выкупила 80% ICL. Исследование 150 стратегических аль­ янсов, прекративших свое существование, привело к выводу о том, что деятель­ ность трех четвертей этих альянсов была завершена из-за поглощения японскими компаниями своих зарубежных партнеров.38 В других случаях партнеры могут об­ винить друг друга в оппортунистическом поведении, другими словами, в попытках нечестно воспользоваться своими преимуществами относительно друг друга. На­ пример, совместное предприятие между Walt Disney Company и Sky Television, бри­ танским оператором системы платного кабельного телевидения, прекратило свою деятельность после того, как руководство Sky выдвинуло в адрес компании Disney обвинения в преднамеренной задержке с предоставлением обещанных программ. Руководство Disney, в свою очередь, обвинило компанию Sky в чрезмерной спеш­ ке при подготовке программ к эфиру, а также в том, что эта подготовка осуществ­ лялась без консультаций со специалистами Disney? Изменение условий ведения бизнеса Изменение условий ведения бизнеса также может отрицательно сказаться на жизнеспособности стратегического альянса. Экономические условия, ставшие мотивом к заключению соглашения о сотрудничестве, могут измениться. Кро­ ме того, достижения в области технологии могут сделать это соглашение устарев­ шим. В качестве иллюстрации рассмотрим следующий пример. Компании Ford Motor Co. и Volkswagen расформировали свое совместное предприятие, Autolatina, которое в тот период было крупнейшим производителем автомобилей в Южной Америке. В момент образования компании Autolatina экономика Бразилии, а также ее основных региональных торговых партнеров переживала период инфляции и национального кризиса задолженности. По мнению руководства Ford и Volkswagen, обе компании смогли бы лучше выдержать эти «экономичес­ кие бури», объединив свою деятельность на рынке Южной Америки. Однако в результате экономических реформ, проведенных в Бразилии и Аргентине, а так­ же в результате ликвидации торговых барьеров после принятия соглашения Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

Mercosur и проведения переговоров в рамках Уругвайского раунда спрос на авто­ мобили в регионе резко возрос. Руководство Ford начало расценивать совместное предприятие Autolatina как препятствие на пути реализации стратегии глобали­ зации деятельности компании. По мнению высших должностных лиц Volkswagen, их компания также могла бы улучшить результаты своей деятельности, избавив­ шись от партнерских отношений в рамках альянса с компанией ford. В результате деятельность совместного предприятия Autolatina была прекращена по обоюдно­ 40 му согласию.

Краткое изложение содержания главы Резюме Стратегические альянсы, в рамках которых две или более компании осуществля­ ют взаимовыгодное сотрудничество, становятся все более популярной формой международного бизнеса. Совместное предприятие, наиболее распространенный тип стратегических альянсов, предполагает объединенное участие двух или более компаний в создании новой организационной единицы, юридически независи­ мой и отличающейся от родительских компаний. Стратегические альянсы предоставляют компаниям-участникам ряд преиму­ ществ. Во-первых, они упрощают проникновение компаний на новые рынки. Вовторых, они позволяют родительским компаниям разделять риски с партнерами по альянсу. В-третьих, они облегчают процесс получения одним из партнеров знаний и опыта от другого партнера (партнеров). Наконец, стратегические альян­ сы стимулируют увеличение синергетического эффекта от совместной деятель­ ности партнеров, а также повышают их конкурентоспособность. Стратегические альянсы разных типов могут охватывать разные сферы деятель­ ности компаний-участниц. Комплексные стратегические альянсы предполагают сотрудничество компаний по всему спектру операций и направлений деятельнос­ ти. Функциональные альянсы охватывают только один из аспектов деятельности компаний, например производство, маркетинг, финансирование, НИОКР. Альян­ сы такого типа также получили широкое распространение. Решение о формировании стратегического альянса требует анализа ряда факто­ ров. Безусловно, очень большое значение имеет выбор партнера, в ходе которого необходимо проанализировать совместимость бизнес-концепций, характер товаров или услуг потенциального партнера, относительную безопасность альянса, а также потенциал обучения в альянсе. Выбор организационной структуры, на базе которой должен функционировать стратегический альянс, также имеет большое значение для его успешности. Один из особых типов организационной структуры стратеги­ ческого альянса, государственно-частное предприятие, предполагает сотрудниче­ ство между государственной и частной компаниями. Структура менеджмента в стратегическом альянсе также должна быть внимательно проанализирована. Партнеры по стратегическому альянсу должны знать о существовании ряда проблем, которые могут подорвать успех их сотрудничества в рамках альянса.

Глава 13. Международные стратегические альянсы К их числу относится несовместимость партнеров, доступ к информации, конф­ ликты вокруг распределения доходов, потеря независимости и изменение усло­ вий ведения бизнеса. Контрольные вопросы 1. Назовите основные различия между совместным предприятием и другими типами стратегических альянсов. 2. Чем объясняется рост популярности стратегических альянсов за последние годы? 3. Перечислите и дайте краткое описание основных преимуществ, которые партнеры могут получить от сотрудничества в рамках альянса. 4. Назовите основные характеристики комплексного стратегического альянса. 5. Перечислите и дайте краткое описание четырех типов функциональных стратегических альянсов. 6. Что такое консорциум в сфере НИОКР? 7. Какие факторы необходимо проанализировать в процессе выбора партнера по стратегическому альянсу? 8. Назовите три основных способа управления стратегическим альянсом. 9. При каких обстоятельствах возможно формирование стратегического аль­ янса между государственной и частной компаниями? 10. Назовите обстоятельства, которые могут препятствовать успешной дея­ тельности стратегического альянса.

Вопросы АЛЯ обсуждения 1. Назовите относительные преимущества и недостатки совместных предпри­ ятий по сравнению с другими типами стратегических альянсов. 2. Предположим, вы — менеджер крупной международной компании, в кото­ рой принято решение привлечь иностранного партнера к созданию страте­ гического альянса, а вам поручили провести переговоры о сотрудничестве с этим партнером. Какие последствия для вас лично или для вашей карье­ ры может иметь принятие решения о выборе в качестве формы сотрудниче­ ства совместного предприятия? 3. Какие факторы могли бы, по вашему мнению, вызвать резкое снижение ко­ личества новых стратегических альянсов? 4. Может ли компания одновременно учреждать большое количество страте­ гических альянсов? Обоснуйте свой ответ. 5. Можете ли вы из числа товаров иностранного производства, которыми вы пользуетесь, выделить те товары, которые могут продаваться в вашей стране в результате деятельности стратегического альянса? Назовите эти товары. 6. Какие проблемы могут возникнуть у одного из партнеров по стратегиче­ скому альянсу в случае, если он попытается получить как можно больше Часть III. Управление международным бизнесом ценной информации от своего партнера, не раскрывая при этом информа­ цию, представляющую ценность для него самого? При каких обстоятельствах в компании может быть принято решения о са­ мостоятельном проникновении на новый рынок вместо создания стратеги­ ческого альянса с другой компанией? Назовите сходные характеристики и различия между процессами форми­ рования стратегического альянса с компанией из вашей родной страны и компанией из зарубежной страны. Договор о создании совместного предприятия между General Mills и Nestle был составлен и подписан всего за 23 дня. Тем не менее большинство экс­ пертов утверждает, что руководство компании должно выделять намного больше времени на то, чтобы лучше узнать потенциального партнера еще до начала деятельности стратегического альянса. Какие факторы могли сделать компанию CPW исключением из этого общепринятого правила? Компания Otis Elevator придерживается стратегии получения преимуществ первого шага посредством проникновения в другие страны с помощью ме­ стных партнеров. Эта стратегия оказалась очень успешной для компании Otis. Целесообразно ли всем компаниям придерживаться этой стратегии? При каких обстоятельствах такая стратегия имеет максимальные шансы на успех?

7.

8.

9.

10.

Развитие навыков в международном бизнесе Разделите класс на несколько небольших групп по 4-5 человек в каждой. Предпо­ ложим, ваша группа — это исполнительный комитет (другими словами, группа высших менеджеров) компании Resteaze, Inc. Resteaze — крупный производитель обычных матрацев, пружинных матрацев и кроватей с водяными матрацами. Эта открытая акционерная компания занимает одно из первых мест на рынке по­ стельных принадлежностей в США. В состав компании входит 15 предприя­ тий, на которых занято 10 000 работников;

в прошлом году компания получи­ ла $20 млн прибыли, а ее объем продаж составил $380 млн. Продукция компании Resteaze продается через универмаги, мебельные магазины и специализирован­ ные магазины и имеет репутацию продукции высокого качества, продаваемой по средним ценам. Ваш комитет составляет планы проникновения на европейский рынок по­ стельных принадлежностей. Вы не обладаете достаточным количеством инфор­ мации о европейском рынке, поэтому рассматриваете возможность создания со­ вместного предприятия. Члены комитета избрали три компании, с которыми можно было бы сотрудничать в рамках этого совместного предприятия. Одна из кандидатур — компания Bedrest, французская компания, которая так­ же занимается выпуском постельных принадлежностей. К сожалению, продук­ ция этой компании пользуется плохой репутацией в Европе, а свои продажи компания генерирует за счет очень низких цен на товары. Тем не менее у этой Глава 13. Международные стратегические альянсы компании есть возможности для расширения деятельности в Восточной Европе. Консультант, который порекомендовал вам компанию Bedrest, считает, что высо­ кокачественные товары вашей компании и более дешевые товары Bedrest будут хорошо дополнять друг друга. Известно, что у компании Bedrest возникли опре­ деленные финансовые трудности из-за снижения объема продаж. Однако, по мне­ нию консультанта, руководство компании в недалеком будущем изменит ситуа­ цию к лучшему. Вторая кандидатура — компания Ноте Furnishings, Inc., немецкая компания, которая выпускает высококачественную мебель. Ее линия мебели для спален (прикроватные тумбы, туалетные столики, комоды и т. д.) пользуется большой популярностью в Европе. Известно также, что компания заинтересована в про­ никновении на американский рынок мебели. Ноте Furnishings — это частная ком­ пания, финансовое положение которой считается достаточно устойчивым. Тем не менее высокие цены на продукцию помешают этой компании успешно конку­ рировать на рынке Восточной Европы. Наконец, третья кандидатура — Pacific Enterprise, Inc., громадный японский конгломерат, который в настоящее время пытается выйти на европейский рынок. Эта компания пока не имеет действующих предприятий на территории Европы, но обладает большими финансовыми резервами, с их помощью можно реализо­ вать любой проект, на который обратит внимание руководство компании. Основ­ ные продуктовые линии, которыми занимается компания, — это металлорежу­ щие станки, запасные части для автомобилей, коммуникационное оборудование и бытовая электроника. Ваша задача состоит в том, чтобы оценить относительные преимущества и не­ достатки каждого из этих потенциальных партнеров компании Resteaze. Европей­ ский рынок очень важен для вас, это ваше первое совместное предприятие, от­ крываемое за границей, и вы стремитесь обеспечить наибольшие шансы для его успеха. После оценки каждой кандидатуры составьте их рейтинг по степени отно­ сительной привлекательности для вашей компании. Дополнительные вопросы 1. Насколько простой или неоднозначной оказалась для вас задача оценки и ранжирования трех альтернативных вариантов? 2. Определите и проанализируйте степень расхождений между результатами, полученными разными группами при выполнении данного задания.

Заключительный кейс Slimline: исключение из правила Глобализация означает разные вещи для разных людей. Для генерального дирек­ тора международной корпорации глобализация отражает изменение условий бизнеса, а именно доступ к новым потребителям, возможность сокращения из­ держек производства за счет размещения предприятий в регионах, изобилующих Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1, дешевой рабочей силой, а также угрозу конкуренции со стороны иностранных компаний. Для рабочих в развитых странах глобализация во многих случаях под­ разумевает отсутствие гарантий занятости и прибавок к заработной плате. Для защитников прав человека глобализация означает эксплуатацию рабочих и нару­ шение прав человека. В адрес многих международных корпораций были выдвинуты обвинения в плохом обращении с рабочими в развивающихся странах. Например, компания Nike стала объектом для обвинений в том, что ее подрядчики в Китае, Индонезии и других странах Азии проявляют жестокость по отношению к рабочим, занятым на их предприятиях. Точно так же Кати Ли Гиффорд (Kathy Lee Gifford) попала под прицел острой критики защитников прав человека, которые сообщили о тя­ желых условиях труда на предприятиях в Центральной Америке, выпускающих ее продукцию. К числу компаний, которые никогда не подвергались такой критике, принадле­ жит компания Slimline, Ltd., — компания по производству одежды, расположенная в г. Паннала (Шри-Ланка). В самом деле, методы ведения бизнеса, используемые в компании Slimline, заметно отличаются от методов других производителей одежды, как в развитых, так и в развивающихся странах. В компании занято 3000 работни­ ков, которые выпустили в 2001 г. предметов одежды на сумму $48 млн. Более 70 работников компании имеют дипломы о высшем образовании и ученые степени. В штате компании есть один математик (кандидат наук из Йельского университе­ та), один физик и один инвестиционный банкир. Руководство Slimline делает все возможное, чтобы создать для своих работников условия труда, превышающие от­ раслевые стандарты. Размер заработной платы при зачислении на работу превыша­ ет соответствующие показатели, характерные для местного рынка труда. Как и на предприятиях других производителей одежды, на предприятиях Sli­ mline заняты преимущественно женщины — операторы швейных машин. И даже здесь компания Slimline бросает вызов «потогонной системе», укоренив­ шейся в этой отрасли. Рабочие, занятые непосредственно производством предме­ тов одежды, работают на пневматических швейных машинах, а не на ручных моде­ лях, которые используются на большинстве азиатских предприятий по пошиву одежды. Рабочие места спроектированы с учетом требований эргономики;

произ­ водственные помещения предприятий компании оборудованы кондиционерами. В результате компании удалось привлечь на работу на своих предприятиях наибо­ лее квалифицированных работников, а в отделе кадров ведутся списки потенци­ альных работников, ожидающих предоставления работы в компании. Безусловно, работа в компании очень интенсивна и требует полной отдачи. Тарифная ставка составляет от $80 до $100 в месяц (плюс завтрак). Компьютеры отслеживают производительность каждой швеи, которая должна выполнять при­ нятые на предприятии нормы выработки, чтобы получить месячную премию. Од­ нако в отличие от практики, принятой на других предприятиях отрасли, эти нор­ мативы снижаются для беременных работниц. Все рабочие и служащие компании имеют доступ к новому спортивному залу, оборудованному современными тре­ нажерами, в котором можно получить помощь тренера, работающего на полную ставку.

Глава 13. Международные стратегические альянсы Почему в компании Slimline была принята именно такая концепция ведения бизнеса? Руководство компании пришло к выводу, что Шри-Ланка не может кон­ курировать с Бангладеш и Китаем на базе низкой оплаты труда. Вместо этого высшие менеджеры компании приняли взвешенное решение, которое состояло в том, что все усилия компании необходимо направить на производство высоко­ качественных товаров для заказчиков компании — таких известных розничных компаний, как Victoria's Secret, Express и Marks & Spenser. Однако эти розничные торговцы уязвимы к кампаниям по борьбе с «потогонной системой» и проводи­ мым защитниками прав человека в странах Европы и Северной Америки. Один из руководителей компании Slimline сказал по этому поводу следующее: Для того чтобы выжить в условиях современной глобализации экономики, про­ мышленные компании из Шри-Ланки должны установить деловые связи с круп­ ными западными компаниями розничной торговли, и чем шире расширяются эти связи, тем в большей степени их фабричные стандарты должны соответствовать стандартам условий труда на рабочих местах, которые востребованы западными 41 потребителями. Компания Slimline, основанная в 1993 г., это совместное предприятие компаний Mast Industries, Sara Lee Courtaulds и MAS Holdings Ltd. Компания Slimline получила в свое распоряжение уникальные знания и опыт каждого из учредителей совместного предприятия. Mast Industries, подразделение-поставщик компании Limited Brands, — это базирующаяся в США компания, выполняющая субподрядные работы по по­ шиву одежды, с годовым объемом продаж в $1,5 млрд. К числу основных заказчиков Mast Industries принадлежат такие компании, как The Limited, Intimate Brands, Marks & Spenser, Liz Claiborne, GAP, Ralph Lauren, C&A и Tommy Hilfiger. Через совместные предприятия компания Mast управляет 36 фабриками в Шри-Ланке, на которых за­ нято более 16 300 рабочих и служащих. Компания Sara Lee Courtaulds начала свою деятельность в 2000 г., когда компания Sara Lee выкупила Courtaulds Textiles PLC, крупнейшую британскую компанию по производству одежды. Эта компания владе­ ет такими известными брендами, как «Hanes», «L'eggs» и «Playtex». В 2001 г. объем продаж предметов одежды в компании Sara Lee Courtaulds составил $7,8 млрд. Тре­ тий партнер, MAS Holdings Ltd., — частная компания из Шри-Ланки, которая быстро стала одной из крупнейших компаний на острове. Движущей силой компании Slimline является Диан Гомес (Dian Gomes). В 1993 г., в возрасте 36 лет, он выполнял обязанности финансового директора другого по­ шивочного предприятия. В этот момент к нему обратился Махеш Эмелин (Маhesh Amalean), президент компании MAS Holdings Ltd., с предложением об орга­ низации новой компании, Slimline. Гомес принял вызов, но цели, которые он поставил перед собой и перед компанией, не были ни скромными, ни легкими: У меня была мечта, и я... приступил к превращению этой мечты в реальность в компании Slimline. Я разработал амбициозный проект — создать самое современ­ ное предприятие по производству одежды, суперэффективную компанию, обла­ дающую внутренним единством всех происходящих в ней процессов. Я поставил перед собой цель: сделать эту компанию компанией номер один и сохранить за ней это место! Часть III. Управление международным бизнесом Первая задача, которую необходимо было выполнить Гомесу и его новой груп­ пе управления, состояла в том, чтобы построить современное предприятие по по­ шиву одежды. Из британских предприятий компании Courtaulds в Шри-Ланку была отправлена группа опытных менеджеров по организации производства, ко­ торые должны были курировать строительство и ввод в эксплуатацию нового предприятия. Гомес использовал на предприятии японские методы управления материальными запасами и методы производства, которые позволили сократить издержки и повысить производительность труда. Кроме того, он использовал ме­ тоды организации труда, изученные в рамках программ обучения руководящих работников в Уортоне и Гарварде, чтобы сформировать трудовой коллектив, ха­ рактеризующийся высокой трудовой дисциплиной и ответственным отношени­ ем к делу. Некоторое время спустя Диан Гомес внедрил на предприятии компью­ терную систему стоимостью $4 млн, с помощью которой осуществлялся контроль за выполнением производственных процессов и обеспечением качества продук­ ции. Эта система интегрирована с компьютерными системами основных заказчи­ ков компании, что облегчает процесс распределения продукции и повышает уро­ вень обслуживания заказчиков. Кроме того, использование такой компьютерной сети упрощает процесс передачи информации между предприятием, заказчиками и рынком, тем самым позволяя предприятию быстро переключаться на производ­ ство моделей одежды, которые пользуются наибольшим спросом. Наряду с тем, что современные производственные мощности и передовая тех­ нология сыграли решающую роль в успехе компании Slimline, Диан Гомес и его подчиненные работали также над тем, чтобы привить всем сотрудникам чувство гордости за компанию. Один из способов формирования положительного имид­ жа компании в восприятии ее работников, повышения трудовой дисциплины и улучшения отношения к работе — финансирование спортивных команд компа­ нии. Команды Slimline выигрывали Национальный чемпионат по женскому кри­ кету четыре года подряд, а команда по боксу выиграла Национальный чемпионат по боксу в 2002 г. Компания Slimline финансировала также участие Рувини Эбейменн (Ruwini Abeymanne) в Олимпийских играх 2000 г. в Сиднее, где она заняла почетное 31-е место среди стрелков из пистолета, а также выиграла бронзовую медаль на чемпионате Содружества по стрельбе из пистолета в 2001 г. Кроме того, компания Slimline занимается общественной деятельностью. В частности, компа­ ния построила новое помещение для местной средней школы, а также оборудо­ вала компьютерный зал и научную лабораторию. Компания также учредила стипендиальный фонд, обеспечивающий выпускникам местной средней шко­ лы возможность учиться в местном университете. Несмотря на то что компания Slimline существует всего десять лет, она уже получила признание за инновационный подход к ведению бизнеса и ответствен­ ную позицию по отношению к работникам и местной общественности. В част­ ности, компания Slimline получила национальную премию Республики ШриЛанка за обеспечение техники безопасности на рабочем месте, национальную премию за повышение производительности, премию Акимото за внедрение япон­ ских методов повышения производительности труда в производственные процес­ сы и улучшение качества продукции, премию компании Courtauld за управление Глава 13. Международные стратегические альянсы с учетом факторов риска (компания заняла первое место среди 123 промышлен­ ных предприятий Courtauld) и премию компании Mast Industries за обеспечение качества продукции. Вопросы к кейсу 1. Slimline — это совместное предприятие, учрежденное тремя компаниями: местной шри-ланкийской, британской и американской. Какие выгоды из­ влекает каждая компания из этого совместного предприятия? Почему эти компании пошли по пути организации совместного предприятия вместо создания дочерних предприятий, полностью находящихся в их собствен­ ности? 2. С точки зрения каждого из партнеров, существуют ли какие-либо скрытые обстоятельства, которые могут воспрепятствовать их успешному участию в этом совместном предприятии? 3. Защитники прав человека критикуют многие текстильные предприятия за создание неудовлетворительных условий труда. Однако компания Slimline никогда не подвергалась такой критике, так как в ней обеспечены самые лучшие условия труда. Как вы думаете, почему компания Slimline пошла именно по такому пути? Согласны ли вы с таким подходом к ведению биз­ неса и организации труда? 4. Почему другие компании по производству одежды не придерживаются концепции ведения бизнеса, принятой на вооружение в компании Slimline? Источники: web-сайты компаний Slimline (www.slimline.lk), Mast Industries (www.mast.com), Sara Lee Courtaulds (www.saralee.com);

«Sri Lanka Keeps Victo­ ria's Secret: Toiling in Comfort», Wall Street Journal, July 14, 1999;

Thomas L. Fried­ man, The Lexus and the Olive Tree (New York: Anchor Books, 2000), pp. 177-178;

Dian Gomes, «Introduction», A Place in the Sun (Pannala, Sri Lanka [privately prin­ ted], 2001), p. xiii.

Китай: чем «woofie» отличается от совместного предприятия Компании, стремящиеся обеспечить свое присутствие на китайском рынке, стал­ киваются с громадными проблемами. Однако и награда за предпринятые усилия может превысить все ожидания. Перспективы быстрого роста потребительского рынка и развития дружественной среды ведения бизнеса могут оказаться весьма заманчивыми. Однако, если спросить иностранных бизнесменов об их опыте ве­ дения дел в Китае, можно услышать в ответ многочисленные жалобы на укоре­ нившуюся в стране обременительную бюрократическую систему, отсутствие про Часть III. Управление международным бизнесом зрачности, а также далекую от совершенства законодательную базу. Хотя чаще всего они отмечают, что Китай переживает период больших перемен. В настоящее время правительство Китая твердо придерживается курса на дальнейшее обеспечение открытости экономики страны для прямых иностран­ ных инвестиций;

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.