WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 23 |

«Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...»

-- [ Страница 13 ] --

3) выбор тех рынков, которые обладают наибольшим потенциалом для начала или расши­ рения деятельности компании. Оценка альтернативных зарубежных рынков В процессе оценки альтернативных зарубежных рынков специалисты компании должны проанализировать ряд факторов, в том числе текущий и потенциальный размер рынка, уровень конкуренции, правовую и политическую среду ведения бизнеса, а также социокультурные факторы, которые могут оказать влияние на эффективность работы компании на данном рынке.3 В табл. 12.1 представлена краткая характеристика самых важных из этих факторов. Информация о некоторых характеристиках целевых рынков достаточно объективна и доступна. Например, стабильность национальной валюты той или иной страны имеет большое значение, если компания планирует там экспортноимпортные операции или анализирует инвестиционные возможности. Объек­ тивную информацию по этому вопросу можно без труда найти в разных печат­ ных источниках, которые издаются в родной стране компании или публикуются в Интернете. Информация по другим факторам, от которых зависит деятель­ ность компании на зарубежном рынке, может оказаться субъективной и трудно­ доступной. Например, в родной стране компании достаточно трудно получить сведения о честности правительственных чиновников в стране пребывания или о прозрачности процедуры получения разрешений на предоставление комму­ нальных услуг. Сбор такой информации во многих случаях влечет за собой не­ обходимость непосредственного посещения той страны, в которой компания планирует вести бизнес, еще на начальном этапе процесса принятия соответ Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения ствующих решений. Задача такой поездки специалистов компании состоит в том, чтобы обсудить интересующие вопросы с местными экспертами (напри­ мер, с членами персонала посольства и должностными лицами торговой пала­ ты) или наладить контакты с консультационной фирмой, которая может предо­ 4 ставить необходимые данные. Потенциал рынка. Первый этап отбора зарубежных рынков — это оценка по­ тенциала рынка. Во многих печатных изданиях (таких как издания, перечислен­ ные в главе 2, в разделе «Развитие навыков в международном бизнесе») при­ водятся данные о численности населения, ВВП на душу населения, а также об общественной инфраструктуре и о наличии таких товаров, как автомобили и те­ левизоры, в собственности жителей страны. Такие данные позволяют специали­ стам компаний провести предварительную, быструю и грубую оценку различных зарубежных рынков. Принятие компанией решений на основании этой информации во многих слу­ чаях зависит от позиционирования ее продукции на рынке относительно про­ дукции конкурирующих фирм. Для компании, выпускающей дорогие высоко­ качественные товары, могут представлять интерес богатые рынки, но у такой компании могут возникнуть трудности с проникновением на рынки более бед­ ных стран. Напротив, для компании, специализирующейся на выпуске дешевых товаров низкого качества, бедный рынок может оказаться более прибыльным, чем богатый. Рассмотрим различия между рынком Китайской Народной Республи­ ки и рынком Республики Китай (так называют Тайвань);

основные данные об этих рынках представлены на карте 12.1. Численность населения Тайваня ка­ жется ничтожной по сравнению с населением Китая, однако в Тайване, в отличие от Китая, доход на душу населения достаточно высок;

кроме того, жители страны имеют в своем распоряжении большое количество различных товаров длитель­ ного пользования. Совершенно очевидно, что в компании, которая намеревается продавать свою продукцию на обоих рынках, должны быть разработаны разные стратегии проникновения на каждый из них. На следующем этапе специалисты компании должны собрать и проанализи­ ровать данные, имеющие отношение к рассматриваемому семейству товаров. Например, если компания Pirelli SpA планирует продавать шины в Таиланде, менеджеры по стратегическому планированию этой компании должны собрать информацию о транспортной инфраструктуре этой страны, об альтернативных транспортных системах, о ценах на бензин, а также о динамике увеличения ко­ личества транспортных средств, имеющихся в собственности жителей страны. Кроме того, специалистам компании Pirelli необходимо собрать информацию о среднем возрасте автомобилей, а также о производстве автомобилей в Таилан­ де, для того чтобы определить, на какой рынок компании следует ориентировать свою деятельность — рынок заменяемых изделий или рынок комплектующих для автомобилестроительных компаний. В некоторых ситуациях у компании может возникнуть необходимость в том, чтобы прибегнуть к использованию косвен­ ных данных. Например, при принятии решения о продаже посудомоечных ма­ шин на рынке Южной Кореи в компании Whirlpool были проанализированы данные о продажах других электробытовых приборов, о потреблении электро Часть III. Управление международным бизнесом Таблица 12.1 Важнейшие факторы, используемые для оценки новых рыночных возможностей Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения энергии на душу населения, а также о количестве семей с двумя работающими членами семьи. Однако такие данные отображают прошлое, а не будущее. В то же время ком­ пании должны проанализировать потенциальные возможности развития эконо­ мики страны с использованием как объективных, так и субъективных критериев. К числу объективных критериев относятся изменения уровня доходов на душу населения, потребления электроэнергии, ВВП, а также количества потребитель­ ских товаров длительного пользования (таких как автомобили) в собственности жителей страны. В процессе оценки потенциала роста экономики необходимо так­ же учитывать и субъективные выводы. Например, после краха коммунистической системы хозяйствования в странах Центральной и Восточной Европы многие за­ падные компании проигнорировали данные о негативных экономических пока­ зателях в этих странах. Вместо этого они сосредоточили внимание на перспекти­ вах будущего экономического развития этих стран, возникающих по мере ведения новой экономической политики и реализации новых экономических программ. В результате, по мере выхода этих стран из кризиса, связанного с переходом к ка­ питализму, Procter & Gamble и Unilever, разместившие производственные мощ­ ности, организовавшие каналы распределения продукции, а также популяризи­ ровавшие свои бренды, имели преимущества первого шага на этих рынках. В разделе «Мир в фокусе» рассматривается потенциал рынка и связанные с ним условия ведения бизнеса в Бразилии. Уровень конкуренции. Еще один фактор, который подлежит внимательному анализу в процессе отбора зарубежного рынка, — это уровень конкуренции на этом рынке (как в настоящем, так и в будущем). Чтобы осуществить оценку кон­ курентной среды, специалисты компании должны определить количество и раз­ мер компаний, которые уже конкурируют на целевом рынке, их долю на рынке, стратегии ценообразования и распределения товаров, их сильные и слабые сторо­ ны. При этом необходимо проанализировать конкурентоспособность каждой из этих компаний в отдельности, а также их совокупную конкурентоспособность. На следующем этапе необходимо сопоставить все эти факторы с реальными усло­ виями, сложившимися на рынке, а также определить конкурентные позиции са­ мой компании на этом рынке. Например, несколько лет назад компания Kia выш Часть III. Управление международным бизнесом Карта 12.1. Данные о состоянии рынков двух Китайских республик ла на и без того переполненный североамериканский рынок сбыта автомобилей, обосновав это решение тем, что низкий уровень затрат на рабочую силу на корей­ ских предприятиях позволит назначить на автомобили компании более низкие цены по сравнению с ценами на автомобили конкурирующих компаний, таких как GM, Ford, Toyota и Volkswagen, уже закрепившихся на этом рынке. В большинстве успешных компаний осуществляется непрерывный мониторинг основных рынков сбыта на предмет обнаружения и использования новых возмож­ ностей для бизнеса. Это особенно важно для отраслей промышленности, в которых происходит технологическая модернизация или изменение нормативно-правовой базы бизнеса. Самый яркий пример подобной ситуации — это индустрия телеком­ муникаций. Когда-то эта отрасль объединяла неэффективные, громоздкие госу­ дарственные монополии, однако в настоящее время именно эта отрасль является эпицентром постепенного взаимопроникновения различных технологий — воло­ конной оптики, персональных пейджеров, сотовой связи, сетей спутниковой связи и т. д. Многие из таких компаний (особенно в Европе и Латинской Америке) уже приватизированы или приватизируются в настоящее время. Процесс приватиза­ ции сопровождается разрушением нормативно-правовых барьеров, затрудняющих Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения процесс выхода компаний на зарубежные рынки и внедрения новых технологий, что в свою очередь открывает доступ компаниям на новые географические и товар­ ные рынки, как это произошло с компанией Telefonica в Латинской Америке. (См. заключительный кейс главы 11 «Новый конкистадор».) Правовая и политическая среда. Специалисты компании, которая планирует проникновение на тот или иной зарубежный рынок, должны быть хорошо осве­ домлены о торговой политике соответствующей страны, а также о правовой и по­ литической среде бизнеса в этой стране. Компания может отказаться от экспорта товаров в страну, где действуют высокие тарифы и другие торговые ограничения, в пользу страны, в которой меньше таких ограничений или они незначительны. Напротив, торговая политика и/или торговые ограничения могут стать стимулом к выходу компании на тот или иной рынок с помощью прямых зарубежных инве­ стиций. Например, компании Ford, Audi и Mercedes-Benz построили собственные сборочные предприятия в Бразилии, чтобы избежать высоких тарифных ставок, действующих в этой стране, а также чтобы использовать Бразилию в качестве производственной базы, обеспечивающей доступ к рынкам других стран — чле­ 5 нов Mercosur. Правительства некоторых стран требуют, чтобы иностранные ком­ пании, желающие развернуть свою деятельность на их территории, создавали со­ вместные предприятия с местными партнерами. Стабильность государства представляет собой еще один важный фактор оценки зарубежных рынков. Для некоторых развивающихся стран характерна склон­ ность к военным переворотам, которые приводят к развалу экономики. В про­ цессе анализа зарубежных рынков необходимо также внимательно изучить госу­ дарственное регулирование ценообразования и продвижения товаров на рынок. Например, во многих странах запрещена реклама табачных изделий и алкоголь­ ных напитков. Следовательно, зарубежным производителям таких товаров необ­ ходимо проанализировать, каким образом подобные ограничения могут повли­ ять на их способность наладить сбыт своей продукции на рынках этих стран. Помимо всего прочего специалистам иностранных компаний необходимо про­ явить особую заботу о том, чтобы не затронуть политическую чувствительность народа принимающей страны. В качестве иллюстрации можно рассмотреть воз­ можные политические последствия того, что изображено на карте 12.1. Руковод­ ство Китайской Народной Республики (КНР) отказывается признать Республи­ ку Китай как независимое государство, рассматривая Тайвань как отколовшуюся провинцию. Если бы на карте 12.1 Тайвань был обозначен как «Республика Ки­ тай», продажи данной книги в КНР могли бы снизиться;

если этого не сделать, могут пострадать продажи книги в Тайване. Влияние социо-культурных факторов. Менеджеры, выполняющие оценку за­ рубежных рынков, должны также проанализировать социокультурные факторы, субъективный характер которых затрудняет их количественное описание. Чтобы снизить уровень неопределенности, обусловленный этими факторами, компании во многих случаях сосредоточивают свою международную деятельность в странах, в которых культурная среда напоминает культуру ведения бизнеса, сложившуюся на отечественных рынках. Часть 11), Управление международным бизнесом Ни для кого не секрет, что пиво пользуется ог­ ромной популярностью. Мировое потребление пива на душу населения составляет 22 литра (62 банки) в год, что делает пиво четвертым на­ питком по объему продаж после чая, молока и безалкогольных напитков. Первое место по про­ дажам пива занимают Европа и Соединенные Штаты Америки, однако в настоящее время в Азии и Южной Америке также формируются новые рынки сбыта пива, которые находятся на пороге стремительного роста. «В мире суще­ ствуют только три быстрорастущих рынка сбы­ та пива — Бразилия, Мексика и Китай», — го­ ворит Марко Вера (Marco Vera) — аналитик, занимающийся проблемами этой отрасли про­ мышленности. В 2002 г. объем продаж пива в Бразилии увеличился на 2,5%, тогда как миро­ вой объем продаж этого напитка возрос всего на 0,8%. Неудивительно, что пивоваренные компании предпринимательского типа играют важнейшую роль в этой быстро развивающей­ ся отрасли. В конце 80-х бразильский инвестиционный бан­ кир Марчел Теллес (Marcel Telles) получил пред­ ложение о полной реорганизации компании Brahma, старейшей и самой крупной пивоварен­ ной компании Бразилии. Теллес внедрил в ком­ пании, находящейся в тяжелом экономическом положении, американские методы ведения биз­ неса. Чтобы повысить производительность тру­ да на предприятиях компании, Марчел Теллес предпринял сокращение штатов и модерниза­ цию информационной и логистической системы. Кроме того, он ввел систему премирования, а также разработал план поощрения служащих посредством продажи акций компании в зави­ симости от полученных прибылей. В обществе, в котором такую большую роль играют дополни­ тельные льготы, предоставляемые старшему руководящему персоналу, г-н Теллес существен­ но урезал административные расходы. Марчел Теллес осознавал необходимость кон­ солидации разрозненных компаний, принадле­ жащих к пивоваренной промышленности. Он сказал по этому поводу: «Я считаю, что через пять-десять лет на мировом рыке сбыта пива будут принимать участие не более четырех-шести крупных компаний». Поэтому Brahma выку­ пила несколько более мелких пивоваренных фирм и заключила договор о слиянии с компа­ нией #2 Antarctica;

в результате была создана Companhia de Bebidas das Americas, или AmBev. В настоящее время доля этой компании на рын­ ке пива составляет 70%, на рынке безалкоголь­ ных напитков — 17%, второй результат после компании Coca-Cola. Компания AmBev проник­ ла на рынки Аргентины и Венесуэлы, а в 2002 г. учредила совместное предприятие, сфера дея­ тельности которого охватывает все страны Цен­ тральной Америки и Карибского бассейна. Сле­ дующий целевой рынок компании — Мексика, где руководство AmBev планирует присоеди­ нить к числу своих предприятий пивоваренную компанию Grupo Modelo, выпускающую пиво «Corona». Удастся ли небольшим пивоваренным предпри­ ятиям сохранить свои позиции на бразильском рынке? По мере роста этого рынка он становит­ ся все привлекательнее для более крупных про­ изводителей пива. В действительности компа­ ния AmBev организовала совместно с PepsiCo предприятие по сбыту продукции в Бразилии. Кроме того, крупнейшая пивоваренная компа­ ния, американская Anheuser-Busch (А-В), также проявляет заинтересованность в сотрудниче­ стве с AmBev. Стивен Бэрроуз (Stephen Burrows), CEO, отвечающий за международные операции компании А-В, утверждает, что стратегической целью компании на мировом рынке является «создание совместных предприятий с ведущи­ ми пивоваренными фирмами на рынках с боль­ шим потенциалом роста». Однако, если компа­ ния А-В желает закрепить свое присутствие на бразильском рынке, ей следует поторопиться. Компания AmBev быстро становится одной из крупнейших в мире пивоваренных компаний, и ее руководитель Марчел Теллес не собирается замедлять темпы ее развития. Источники: «Thirsty», Forbes, October 1, 2001, pp. 74-75;

«AmBev and CabCorp: Alliance Completed for Central American and Carribean Beer Markets», Business Wire, October 24, 2002, pp. 7 0 - 7 2 ;

«Brazil's Breweries: The More Mergers the Merrier?» BusinessWeek, March 27, 2000, pp. 98-99.

Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения Если предлагаемая стратегия направлена на продажу товаров в другой стране посредством экспорта, особого внимания требуют те социокультурные факторы, которые имеют отношение к поведению потребителей на рассматриваемом рын­ ке. Компании, которым не удалось распознать нужды и предпочтения потребите­ лей той страны, на рынке которой они продают свою продукцию, в большинстве случаев сталкиваются с серьезными проблемами. Например, датская компания Denmark's Bang & Olufsen, известный производитель акустических стереосистем, потерпела поражение на некоторых рынках из-за того, что специалисты компа­ нии, занимающиеся разработкой этих стереосистем, больше занимаются улучше­ нием стиля, а не функциональных характеристик выпускаемой аппаратуры. В то же время японские конкурирующие компании уделяют гораздо больше внима­ ния функциональности своих изделий, чем стилю и дизайну. Руководством Den­ mark's Bang & Olufsen не был учтен тот факт, что на таких рынках, как рынок Соединенных Штатов Америки, большее значение для потребителей имеет то, как работает аппаратура, а не как она выглядит, а также то, что они готовы пла­ тить больше денег за использование передовых технологий в том или ином уст­ 7 ройстве, а не за его привлекательный вид. Компании, рассматривающие возможность прямых инвестиций в предприя­ тие или центр распределения в той или иной стране, должны также составить оценку социокультурных факторов, имеющих отношение к потенциальным ра­ ботникам. 8 При этом необходимо проанализировать основные мотивационные факторы, стимулирующие трудовую деятельность в этой стране, собрать данные о продолжительности рабочего дня и нормах оплаты труда, а также выявить ин­ формацию о роли профсоюзов. Нанимая местных менеджеров и прислушиваясь к их мнению, иностранные компании во многих случаях могут избежать культур­ ных конфликтов или сократить их количество. Оценка затрат, доходов и рисков Следующий этап процесса оценки зарубежных рынков сводится к тщательному анализу затрат, доходов и рисков, сопровождающих ведение бизнеса на том или ином зарубежном рынке. Затраты. На данном этапе оценки зарубежного рынка необходимо определить прогнозируемый объем прямых и скрытых издержек. Прямые издержки — это издержки, которые несет компания при выходе на зарубежный рынок. К числу прямых издержек можно отнести затраты на открытие предприятия (например, затраты на аренду или приобретение производственных или сервисных мощно­ стей), на перевод менеджеров из головного офиса компании для управления этим предприятием, а также на транспортировку оборудования и товаров. Компанию может также ожидать упущенная выгода. Поскольку компания имеет в своем рас­ поряжении ограниченный объем ресурсов, проникновение на один рынок может воспрепятствовать проникновению на другой. Прибыль, которую компания мог­ ла бы получить на втором рынке, относится к категории упущенной выгоды (op­ portunity cost): в этом случае компания полностью или на время теряет возмож­ ность получения прибыли, отвлекаясь сначала на другой рынок. Следовательно, Часть III. Управление международным бизнесом специалисты компании, занимающиеся планированием, должны очень тщатель­ но оценить все имеющиеся альтернативы. Доходы. Предполагается, что проникновение компании на зарубежный ры­ нок должно принести ей определенные выгоды, иначе у компании не было бы причин заниматься этим. К числу наиболее очевидных потенциальных выгод от­ носятся предполагаемые продажи продукции или услуг на этом рынке и получе­ ние прибылей от этих продаж. Среди других выгод можно назвать более низкий объем затрат на приобретение ресурсов и более низкий уровень издержек производ­ ства (в случае низкой стоимости материалов и/или рабочей силы на этом рынке), возможность воспрепятствовать выходу конкурентов на рынок (что ограничивает возможности конкурентов в плане получения прибылей), наличие конкурентного преимущества (которое позволяет компании опережать своих конкурентов или, по крайней мере, не отставать от них), доступ к передовым технологиям, а также возможность достигнуть синергетического эффекта в результате взаимодействия с другими подразделениями компании. Риски. Безусловно, получение очень немногих выгод не сопровождается рис­ ком той или иной степени. Во многих предыдущих главах данной книги представ­ лен краткий анализ некоторых типов рисков, с которыми сталкиваются междуна­ родные компании. В большинстве случаев компания, проникающая на зарубежный рынок, подвержена таким рискам, как колебания валютных курсов, дополнитель­ ные производственные сложности, а также прямые финансовые убытки, обуслов­ ленные неточностями в оценке потенциала рынка. В самых крайних случаях компания может столкнуться с риском убытков, обусловленных конфискацией собственности компании правительством зарубежной страны, а также связанных с военными действиями или террористическими актами. Этот перечень факторов, которые подлежат оценке в процессе выхода компа­ ний на зарубежные рынки, может показаться слишком громоздким. Тем не менее многим международным компаниям тщательный анализ этих факторов позволя­ ет обнаруживать и использовать все доступные благоприятные возможности для ведения бизнеса. Неудовлетворительная оценка потенциала целевого рынка в лучшем случае может привести к потере компанией этих благоприятных возмож­ ностей. В худшем случае постоянная неспособность высших менеджеров прини­ мать правильные решения может поставить под угрозу само существование ком­ пании.

Выбор способа проникновения После выбора целевого рынка руководству компании необходимо выбрать опти­ мальный способ проникновения (entry mode) на этот рынок. Эклектическая те­ ория Даннинга, краткое описание которой представлено в главе 6, позволяет достаточно глубоко проанализировать факторы, определяющие выбор способа проникновения из следующих альтернатив: выпуск товаров в родной стране (экс­ порт), выпуск продукции в стране пребывания на собственных предприятиях компании (прямые зарубежные инвестиции и совместные предприятия) или вы Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения пуск продукции в стране пребывания на независимых предприятиях (лицензиро­ вание, франчайзинг и контрактное производство). Эклектическая теория Даннинга предполагает анализ трех факторов выхода на зарубежный рынок: преиму­ ществ обладания ценными активами, преимуществ размещения и преимуществ интернализации операций.9 К числу других факторов, которые также подлежат тщательному анализу, принадлежит необходимость контроля над работой дочер­ них предприятий, доступность ресурсов и международная стратегия компании. Влияние всех этих факторов на процесс принятия решения относительно спосо­ ба проникновения проиллюстрировано рис. 12.1.

Рис. 1 2. 1. Выбор способа проникновения Преимущества обладания ценными активами (ownership advantages) — это преимущества, обусловленные наличием в собственности компании материаль­ ных и нематериальных ресурсов, которые предоставляют этой компании конку­ рентное преимущество перед другими компаниями. Обладание богатыми запа­ сами никелевых руд позволяет базирующейся в Торонто компании Inco, Ltd., Часть III. Управление международным бизнесом в прошлом известной под названием International Nickel, занять лидирующие по­ зиции как в производстве первичного никеля, так и в выпуске никелевых сплавов. Роскошная привлекательность шампанского «Dom Perignon» и духов «Christian Dior» (продуктов, выпускаемых французской компанией LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton) хотя и принадлежит, в отличие от никелевых рудников, к категории нематериальных активов, также обеспечивает эту парижскую компанию конкурен­ тным преимуществом перед ее соперниками на международном рынке. Так как ме­ стные компании, скорее всего, имеют в своем распоряжении больше информации об условиях ведения бизнеса на внутреннем рынке, чем иностранные компании, последние, намереваясь проникнуть на новый рынок, должны обладать определен­ ными активами, которые позволили бы им превзойти информационные преиму­ щества местных компаний. Как показано ниже в данной главе, выбор способа про­ никновения зависит от характера конкурентного преимущества, обусловленного обладанием ценными активами. Например, передачу овеществленной технологии в большинстве случаев лучше всего осуществлять посредством организации дочер­ них предприятий. В то же время компании, конкурентное преимущество которых основано на широкой известности бренда, в некоторых случаях проникают на за­ рубежные рынки посредством лицензирования или франчайзинга. Кроме того, наличие специфических преимуществ компании определяет возможность веде­ ния необходимых переговоров и, следовательно, влияет на решения о способах проникновения. Преимущества размещения (location advantages) обусловлены теми факто­ рами, от которых зависит предпочтительное размещение производства в стране пребывания, а не в родной стране. При определении оптимального места для размещения производственных мощностей специалисты компании скрупулез­ но сопоставляют экономические и внеэкономические характеристики внутренне­ го рынка с соответствующими характеристиками зарубежных рынков. Предполо­ жим, на основании такого анализа сделан вывод о предпочтительности размещения мощностей на территории родной страны, а не в стране пребывания;

в таком слу­ чае компании целесообразно выходить на рынок зарубежной страны посредством экспорта товаров. Например, компания Siam Cement (производитель самого де­ шевого в мире цемента) поставляет на рынки Камбоджи, Вьетнама и Лаоса це­ мент, выпуск которого осуществляется на современных таиландских предприя­ тиях, а не на предприятиях, расположенных в этих странах. С другой стороны, в случае, если предпочтение отдается производству продукции в зарубежной стране, компания может либо инвестировать капитал в зарубежные мощности, либо продать лицензии на использование технологии и товарной марки действу­ ющим местным производителям. Окончательный выбор между производством продукции в родной стране и в стране пребывания зависит от многих факторов. Большое значение имеют такие факторы, как ставки заработной платы и затраты на приобретение земельных уча­ стков в этих странах. Кроме того, компания может рассмотреть такие факторы, как избыточные или недоиспользованные мощности действующих предприятий, наличие доступа к средствам проведения научно-исследовательских и проектноконструкторских работ, нужды потребителей, а также дополнительные админи Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения стративные издержки на управление иностранным предприятием. Политический риск также требует тщательного анализа. Бремя гражданской войны, коррупция органов власти или нестабильность правительства существенно ослабляет жела­ ние многих компаний выделять значительный объем ресурсов для выхода на ры­ нок страны, в которой складываются подобные условия. Политика правительства страны также может оказать большое влияние на вы­ 10 бор способов проникновения. Высокие тарифные ограничения препятствуют раз­ витию экспортной торговли и стимулируют зарубежное производство продукции. С другой стороны, высокий налог с доходов корпораций или правительственный запрет на репатриацию прибылей сдерживают поток ПЗИ. Даже бездействие пра­ вительства может оказать влияние на принятие решения о выборе места располо­ жения производственных мощностей. В конце 90-х гг. компания McDonald's по­ строила в Каире пекарню, которая должна была поставлять выпечку ресторанам быстрого питания McDonald's, расположенным в регионе. Такое решение было ча­ стично продиктовано неудовлетворительной (с точки зрения компании) работой таможенных служб Египта, которые требовали от должностных лиц McDonald's получения десятков подписей каждый раз, когда возникала необходимость в им­ порте булочек для гамбургеров в Египет." Преимущества размещения могут быть также обусловлены культурными фак­ торами. Турция извлекает выгоду из своих географических, религиозных, языко­ вых и культурных связей с бывшими советскими республиками Центральной Азии и Кавказа (см. карту 12.2). Такие МНК, как Siemens, JP Morgan Chase и Goodyear, разместили в Стамбуле свои штаб-квартиры и подразделения, занимающиеся экс­ портом продукции, рассматривая этот город как стартовую площадку для ведения бизнеса во всей Евразии. 12 Преимущества от интернализации операций (internalization advantages) — это преимущества, обусловливающие предпочтительность производства товаров или предоставления услуг силами самой компании вместо заключения договоров с другими компаниями на выполнение соответствующих работ. Решающее значе­ ние для принятия решения о степени интернализации имеет уровень транзакционных издержек (издержек на ведение переговоров, мониторинг и приведение соглашения в действие). Если эти издержки высоки, компания может использо­ вать для зарубежного проникновения ПЗИ и создание совместных предприятий. Если уровень транзакционных издержек невысок, компания может воспользо­ ваться такими способами проникновения, как франчайзинг, лицензирование или контрактное производство. В процессе принятия соответствующего решения ру­ ководству компании необходимо тщательно проанализировать как характер преимуществ от обладания ценными активами, имеющимися в распоряжении компании, так и ее способность гарантировать формирование продуктивных и гармоничных рабочих взаимоотношений с любой местной фирмой, с которой компания намерена вести бизнес. Например, у компании Toyota есть два важных конкурентных преимущества: эффективные методы производства и репутация компании, выпускающей автомобили высокого качества. Ни один из этих акти­ вов не подлежит непосредственной продаже или передаче в адрес других фирм;

таким образом, для выпуска автомобилей компании Toyota за рубежом было при Часть III. Управление международным бизнесом Карта 12.2. «Окно» в республики Центральной Азии и Кавказа Источник: «Istanbul's Location Gives It a Crucial Role», Wall Street Journal, March 27, 1997, p. A10.

нято решение об использовании ПЗИ и совместных предприятий, а не таких спо­ собов проникновения, как франчайзинг и лицензирование. Безусловно, как пока­ зано в разделе «Всемирное обучение», даже такая методично работающая компа­ ния, как Toyota, может столкнуться с некоторыми неожиданностями при выходе на зарубежный рынок! Фармацевтические компании традиционно используют лицензирование в качестве способа проникновения. Компании в этой отрасли промышленности имеют два основных конкурентных преимущества, обусловленные обладанием ценными активами, в частности — право собственности на запатентованный медицинский препарат с уникальными лечебными свойствами, а также наличие собственной сети распределения продукции на местном рынке. Достижение каж­ дого из этих преимуществ может потребовать больших затрат. Проведение иссле­ дований, разработка и тестирование новых чудодейственных препаратов может обойтись компании в сотни миллионов долларов. С другой стороны, экономиче Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения екая эффективность сетей распределения находится в прямой зависимости от их размера. Например, в Японии эффективный маркетинг лекарственных препара­ 13 тов, отпускаемых по рецепту, требует около 1000 продавцов. После разработки и патентования нового лекарственного препарата фармацевтическая компания стремится амортизировать затраты на Н И О К Р как на отечественном, так и на зарубежном рынке. Многие из таких компаний предпочитают отказаться от доро­ гостоящего и трудоемкого процесса строительства производственных мощностей и организации сетей распределения за рубежом. Вместо этого они предоставляют действующим местным компаниям право на производство и сбыт запатентован­ ных медицинских препаратов в обмен на выплату роялти. Так, например, ком­ пания Merck предоставила израильской компании Teva Pharmaceutical Industries лицензию на производство и сбыт своих препаратов в Израиле, что позволило компании избежать затрат на наем собственного персонала по продаже медицин­ ских препаратов в этой стране. Еще одно преимущество лицензирования состоит в том, что этот способ позволяет сократить до минимума риск мошенничества со стороны местного лицензиата, а также риск нанесения ущерба репутации компа­ нии, что объясняется сравнительно низким объемом затрат на мониторинг каче­ ства запатентованных препаратов и их сбыта на местном рынке.

Выбор способа проникновения зависит также и от других факторов. Напри­ мер, в компании может быть проанализирована необходимость контроля над дея­ тельностью дочерних предприятий, расположенных за рубежом, а также доступ­ ность ресурсов на целевых рынках. 14 Отсутствие у компании опыта деятельности на зарубежном рынке может обусловить некоторую степень неопределенности такого выбора. Чтобы сократить эту неопределенность, на стадии первоначально­ го проникновения некоторые компании отдают предпочтение такому способу, ко­ торый обеспечивает высокую степень контроля над зарубежными операциями. 15 С другой стороны, у компаний, в которых ощущается недостаток капитала или талантливых специалистов, может отсутствовать возможность или желание де­ лать большие капиталовложения, которых требует осуществление подобного контроля. Такие компании могут отдать предпочтение выходу на зарубежные рынки посредством способов, которые позволили бы им сэкономить на финансо­ вых и управленческих обязательствах, в частности — посредством лицензирова­ ния. Компании, обладающие достаточным объемом финансовых ресурсов, могут отдать предпочтение ПЗИ, обосновывая такое решение тем, что прямые иност­ ранные инвестиции обеспечивают возможность получения более высоких при­ былей, а также возможность повышения квалификации молодых, быстро продви­ гающихся менеджеров компании в процессе их работы на зарубежных рынках. Общая стратегия зарубежной экспансии, которой придерживается компания, также влияет на выбор способа проникновения. Такие компании, как Ford, стре­ мятся к получению экономии от масштаба, а также к достижению синергетического эффекта на базе взаимодействия отечественных и зарубежных подразде­ лений, отдавая предпочтение способам проникновения, основанным на прямых зарубежных инвестициях. Напротив, такие компании, как Microsoft и Nike, кон­ курентные преимущества которых состоят в их гибкости и оперативном реагиро­ вании на изменение конъюнктуры рынка, с большой степенью вероятности отда Часть III. Управление международным бизнесом Недавно компания Toyota опередила компании Chevrolet и Ford в списке самых продаваемых автомобильных брендов на рынке США. И, воз­ можно, никто не был удивлен этим больше, чем руководство самой компании Toyota. Эта авто­ мобилестроительная компания, которая изве­ стна эффективностью долгосрочного планиро­ вания, ставила перед собой более умеренные цели на американском рынке. В 90-е гг. в ком­ пании Toyota была разработана стратегия, в ко­ торой был предусмотрен умеренный рост объе­ ма продаж в Японии, Европе и Северной Аме­ рике на протяжении двух десятилетий. По мне­ нию руководства Toyota, самые благоприятные возможности для расширения деятельности компании можно было найти на рынке Юго-Во­ сточной Азии. Однако именно в этот период произошло существенное снижение темпов эко­ номического роста стран Юго-Восточной Азии (таких как Индонезия и Малайзия), а также стран Европы. В то же время на японском рын­ ке происходит все большее усиление конкурен­ ции со стороны других автомобилестроитель­ ных компаний, в результате чего Toyota уступа­ ет первенство по объему продаж компаниям Honda и Nissan. Все эти обстоятельства сделали американский рынок единственным рынком, на котором ком­ пания Toyota могла бы добиться существенного роста объема продаж на протяжении следующе­ го десятилетия. У высшего руководства Toyota появилось намерение полностью использовать эту возможность. Компания уже продает в Аме­ рике больше автомобилей, чем в Японии. Од­ нако, как утверждает президент компании Toyota Фуджио Чо (Fujio Cho), гарантированный успех компании на рынке США «требует американи­ зации деятельности компании». Одним из при­ знаков следования Toyota по пути американиза ции является факт увеличения количества ме­ стных менеджеров, нанимаемых для работы в компании. Джеймс Пресс (James Press), дирек­ тор по операциям Toyota USA, говорит следую­ щее: «Тридцать лет назад мы были более зави­ симы от Японии. Сейчас японское руководство не оказывает большого влияния на повседнев­ ную работу нашего подразделения». Кроме того, в настоящее время компания Toyota привлека­ ет больше американских конструкторов к разра­ ботке автомобилей, предназначенных для про­ дажи на рынке США. Это позволяет компании эффективно конкурировать с американскими производителями автомобилей, а также отсле­ живать нужды и запросы американских потре­ бителей. Помимо всего прочего, две трети автомобилей компании Toyota, предназначенных для прода­ жи на рынке США, производится на американ­ ских предприятиях. Это позволяет компании со­ кратить расходы на уплату импортных пошлин, а также снизить уровень риска, обусловленного колебаниями валютных курсов, посредством номинации доходов и расходов в долларах США. Кроме того, местные органы власти начали бо­ лее благожелательно относиться к компании, поскольку она выделяет большие средства на оплату труда 123 000 американских рабочих, а также на строительство новых предприятий. На многих из этих предприятий были созданы столь необходимые рабочие места, что в свою оче­ редь позволило активизировать жизнь населен­ ных пунктов на юге Америки и в Аппалачском регионе. Тем не менее нет никаких гарантий того, что ком­ пания Toyota возьмет под контроль рынок сбыта автомобилей в США. Некоторые сторонники тра­ диционных способов ведения бизнеса, представ­ ляющие высшее руководство компании, отвер дут предпочтение любому способу проникновения, который позволит лучше учесть местные условия.16 Выбор способа проникновения может также зависеть от необходимости координации деятельности компании на всех рынках, если это является частью ее стратегии. Например, придерживаясь стратегии глобализа­ ции, компания IBM традиционно отдает предпочтение способам проникновения, ориентированным на вложение собственных средств в строительство или приоб­ ретение предприятий. Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения гают новый стратегический курс. Они отдают предпочтение тому, чтобы компания следовала по так называемому «пути Toyota», который предполагает принятие решений на основании консенсуса, а также максимальное сокращение затрат, повышение качества автомобилей и ори­ ентацию на удовлетворение нужд потребителей. Еще одно препятствие — это непонимание пред­ почтений американских потребителей, которое свойственно высшему руководству компании. Например, американские конструкторы безус­ пешно пытались убедить менеджеров Toyota в необходимости выпуска полноразмерных пика­ пов. Руководство Toyota проявляло недоверие к аргументам в пользу того, что такие автомоби­ ли пользуются спросом на американском рын­ ке. Так продолжалось до тех пор, пока амери­ канцы не пригласили своих японских партнеров на футбольный матч, в котором принимала уча­ стие команда «Dallas Cowboys». Одного взгля­ да на автостоянку было достаточно, чтобы убе­ дить должностных лиц Toyota в перспективно­ сти идеи о производстве полноразмерных пика­ пов. Американские автомобилестроительные компа­ нии очень медленно реагировали на угрозу кон­ куренции со стороны компании Toyota. Прези­ дент компании GM Ричард Вэгонер-младший (Richard Wagoner Jr.) утверждает, что японские конкурирующие компании несправедливо по­ ставлены в более выгодные условия на внутрен­ нем рынке США по сравнению с отечественны­ ми компаниями. Вэгонер сказал по этому пово­ ду: «Как только эти (японские) компании закреп­ ляются на рынке США, они начинают копировать наши самые распространенные модели автомо­ билей, и в конечном итоге публика начинает вос­ принимать их в качестве "отечественных" брен­ дов, а мы теряем преимущество ведения биз­ неса на отечественном рынке». Однако СЕО компании Ford Motor Вильям Форд-младший (William С. Ford Jr.) убежден в том, что амери­ канские компании могут использовать в своих интересах вызов, брошенный им компанией Toyota. «Мы плохо справляемся с успехом, — говорит Форд. — Наши компании умеют рабо­ тать с наибольшей отдачей, если они приперты к стенке». В настоящее время американские ав­ томобилестроительные компании работают над усовершенствованием дизайна автомобилей, улучшением их качества и повышением эконо­ мичности в ответ на вызов японских компаний, которые занимают лидирующие позиции по этим направлениям. Тем временем в стратегические планы компа­ нии Toyota были внесены изменения, позволя­ ющие ей воспользоваться сложившейся ситуа­ цией. Компания планировала 5%-ный рост про­ даж на рынке США в 2003 г., что должно было без особых проблем вывести компанию на одно из первых мест на этом рынке. К началу 2010 г. компания планирует захватить 15% мирового рынка сбыта автомобилей (по сравнению с те­ кущим показателем, равным 10%). Чтобы до­ биться реализации этих амбициозных планов, в компании разрабатываются новые модели авто­ мобилей, в том числе автомобиль с нетоксич­ ным выхлопом, двигатель которого работает на водороде, а также малогабаритный автомобиль большой грузоподъемности, который будет про­ даваться по цене около $10 000. Не так давно председатель Совета директоров компании Toyota пошутил, что компании следует перевес­ ти свою штаб-квартиру в Соединенные Штаты. Если Toyota будет продолжать развиваться та­ кими темпами, всего через несколько лет эта шутка уже перестанет быть шуткой! Источники: «The Americanization of Toyota», BusinessWeek, April 15, 2002, pp. 52-54;

«Autos: A New Industry», BusinessWeek, July 15, 2002, pp. 687-0;

«Toyota Announces Best Sales Year in Its 45-Year History, Breaks Sales Record for Seventh Year in a Row», PRNewswire, January 3, 2003.

ЕСЛИ говорить кратко, то аналогично многим другим деловым операциям вы­ бор способа проникновения в зарубежные экономики во многих случаях сводится к отысканию компромисса между следующими факторами: уровень риска, которому подвергается компания;

потенциальный выигрыш, который предполагается полу­ чить в результате проникновения;

возможность получения ресурсов, необходи­ мых для конкурентоспособности компании;

уровень контроля, которого добива­ ется компания. В разделе «CultureQuest», представленном в данной главе, все эти Часть III. Управление международным бизнесом вопросы рассматриваются в контексте Китая. В следующих разделах изложен более детальный анализ каждого способа проникновения компании в зарубеж­ ные отрасли и рынки.

Экспорт товаров или услуг на зарубежные рынки Возможно, экспорт является самым простым способом интернационализации де­ ятельности отечественной компании, самой общепринятой формой международ­ ного бизнеса. Преимущества и недостатки этого способа, а также других способов проникновения представлены в табл. 12.2. Как было сказано в главе 1, экспорт — это процесс передачи товаров или услуг из одной страны в другие страны с целью дальнейшего их использования или продажи на рынках этих стран. В 2001 г. об­ щий мировой объем экспорта был равен $6,2 трлн, что составляет 20% от общего мирового объема экономических операций. Объем экспорта услуг в 2001 г. соста­ вил $1,5 трлн. Экспортная деятельность предоставляет компании ряд преимуществ. Во-пер­ вых, компания имеет возможность контролировать финансовый риск, которым соТаблица 12.2 Преимущества и недостатки различных способов проникновения Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения провождается проникновение компании на зарубежный рынок, и выбирать при этом приемлемый способ такого контроля. В случае, если в компании принимается решение о том, чтобы поручить сбыт своих товаров иностранной компании, может потребоваться небольшой объем инвестиций или вообще отсутствует необходи­ мость в инвестициях. В таких случаях финансовый риск обычно ограничивает­ ся первоначальными затратами, связанными с изучением возможностей рынка, размещением и выбором местного дистрибьютора и/или организацией реклам­ ной кампании, стоимостью товаров или услуг, поставляемых на зарубежные рын­ ки. В качестве альтернативы компания может предпочесть распределение товаров собственными силами с целью усиления контроля над сбытом этих товаров. Если компания выбирает такой подход, избегая посредников, она может повысить свои отпускные цены. С другой стороны, при этом объем инвестиционных издержек су­ щественно возрастет, поскольку компании придется заниматься вопросами осна Часть III. Управление международным бизнесом щения собственных центров распределения и управления ими, а также вопросами найма служащих и маркетинга продукции. Во-вторых, экспорт позволяет компании проникать на зарубежный рынок по­ степенно, что дает возможность оценить местные условия и приспособить свою продукцию к удовлетворению специфических нужд потребителей страны. Если иностранные потребители хорошо принимают экспортируемый товар, компания может использовать полученный опыт в качестве базы для расширения своей дея­ тельности -на данном рынке. Например, компания может взять на себя распределе­ ние товаров или построить собственное предприятие в стране, потребителей кото­ рой она намерена обслуживать. Принятие такого решения наиболее вероятно в случае, когда существует возможность сокращения издержек производства и сбыта продукции или улучшения качества обслуживания потребителей. В разделе «Биз­ нес за границей» рассказывается, как одна из британских компаний начала экс­ порт джема в Японию. Текущее положение компании на этом рынке представляет собой классический пример преимуществ, которые можно получить от экспорта. С другой стороны, компания открыта для корректировки своих действий на япон­ ском рынке по мере все более глубокого ознакомления с этим рынком. Существуют проактивные и реактивные мотивы для экспортной деятельности. Проактивные мотивы — это мотивы, призывающие компанию к проникновению на зарубежные рынки из-за возможностей ведения бизнеса на этих рынках. Напри­ мер, в начале 90-х гг. базирующаяся в Сан-Антонио компания Расе, Inc. (произво­ дитель продуктов питания в стиле «мекситекс»*) начала активную деятельность по экспорту своей продукции в Мексику после того, как выяснилось, что пи­ кантный соус, выпускаемый компанией, нравится мексиканским потребителям не меньше, чем американским. 18 Кроме того, компания может избрать проактивную модель экспортной деятельности для того, чтобы в полной мере использовать име­ ющееся в ее распоряжении технологическое преимущество или чтобы распреде­ лить фиксированные затраты на НИОКР на более широкий сегмент потребителей, что, в свою очередь, позволило бы компании устанавливать более конкурентоспо­ собные цены на свою продукцию как на отечественном, так и на зарубежном рынке. Например, безубыточная цена коммерческих авиалайнеров, выпускаемых компа­ ниями Airbus и Boeing, резко поднялась бы, если бы эти компании продавали свои самолеты только на внутренних рынках своих стран. Реактивные мотивы начала экспортной деятельности — это мотивы, стимули­ рующие действия компании по проникновению на зарубежные рынки в резуль­ тате сокращения возможностей для ведения бизнеса на отечественном рынке. Некоторые компании начинают заниматься экспортом своей продукции либо по причине неполной загрузки производственных линий, либо в поисках воз­ можностей получения более высоких прибылей на зарубежном рынке из-за падения спроса на продукцию компании на отечественном рынке. Например, Space -Lok, Inc. (базирующаяся в Калифорнии небольшая компания по произвол * «Мекситекс» («Тех-Мех»): элементы мексиканской культуры, в частности кухня и му­ зыка, получившие широкое распространение в Америке, особенно в штате Техас. — Примеч. перев.

Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения Заключение сделки о поставках джема в Японию Самой большой деловой удачей менеджеров Chivers Hartley было получение крупного заказа от Jusco, одной из самых крупных в Японии компаний розничной торговли. Chivers — британская ком­ пания, выпускающая широкий ассортимент фруктовых консервов: желе, варенья и джема. Поскольку возможности для увеличения объема продаж на отечественном рынке исчерпались, руководство Chivers рассматривает экспорт в качестве важного способа дальнейшего развития компании. В на­ стоящее время компания Chivers получает 15% доходов за счет экспортных операций;

такие стра­ ны, как Франция, Германия и Голландия, являются крупнейшими импортерами продукции Chivers. Менеджерам Chivers потребовалось два года, чтобы заключить сделку с компанией Jusco. Сначала старший менеджер компании по вопросам маркетинга наладил контакты с представителями Jusco, которые выразили заинтересованность компании в продаже продукции Chivers на японском рынке. Затем должностные лица Jusco посетили предприятие Chivers, расположенное возле английского города Кембриджа. По результатам своего визита представители Jusco изложили свои соображе­ ния относительно того, какие действия необходимо предпринять компании Chivers, чтобы обеспе­ чить конкурентоспособность своей продукции на японском рынке. На основании этой информации специалисты компании Chivers начали разрабатывать новую про­ дуктовую линию, предназначенную специально для японского рынка. Прежде всего были внесены изменения в рецептуру приготовления продуктов, в соответствии с которой увеличивалось содер­ жание фруктов и уменьшалось содержание сахара. Кроме того, специалисты ChiVers создали но­ вые джемы со вкусом голубики, поскольку этот вкус очень популярен среди японских потребителей. Компания перешла на расфасовку джемов и других продуктов в небольшие баночки, так как япон­ ские потребители привыкли чаще ходить по магазинам и использовать джем более экономно по сравнению с британскими потребителями, а также из-за нехватки места для хранения пищевых продуктов в японских домах. Помимо всего прочего специалисты Chivers разработали для продук­ ции, предназначенной для Jusco, новую эксклюзивную торговую марку — «Cambridgeshire». На эти­ кетках баночек с вареньем и джемом изображен сделанный сепией рисунок Королевского коллед­ жа в Кембридже. Использование такого рисунка позволяет компании Chivers извлечь выгоду из ува­ жения японцев к британским университетам. Компания Chivers была вознаграждена за предпринятые усилия, когда компания Jusco разместила заказ на поставку 2900 упаковок продукции торговой марки «Cambridgeshire» и взяла на себя обяза­ тельство наладить продажу этой продукции через 300 своих розничных магазинов. Высшие должност­ ные лица обеих компаний рассчитывают на то, что продукция торговой марки «Cambridgeshire» будет на равных конкурировать с местным брендом номер один «Blue Flag». Кроме того, руководство Chivers надеется на то, что Япония станет четвертым крупнейшим рынком сбыта продукции компании. Источник: «Japanese Jam Deal Set to Boost Preserves Group», Financial Times, November 3, 1997, p. 8.

ству высокопрочных крепежных устройств, предназначенных для использова­ ния в аэрокосмической промышленности) начала интернационализацию своей деятельности только после того, как в Соединенных Штатах после окончания «холодной войны» сократились ассигнования на военные нужды. Точно так же компания Toto Ltd. доминировала на японском рынке сантехники из фарфора, но уделяла мало внимания экспортным рынкам до тех пор, пока в начале 90-х гг. в Японии не начался экономический спад. Ценой больших усилий компании Toto удалось получить 15% на таком ключевом рынке, как рынок Китая. Тем не менее Часть III. Управление международным бизнесом такое позднее начало экспортной деятельности поставило компанию в невыгодные условия по сравнению с ее иностранными конкурентами, такими как American Standard.^ Формы экспорта Существует несколько форм экспортной деятельности (рис. 12.2), в том числе косвенный экспорт, прямой экспорт и внутрикорпоративный обмен товарами или услугами. Косвенный экспорт. Косвенный экспорт товаров (indirect exporting) имеет ме­ сто, если компания продает свою продукцию отечественному заказчику, который, в свою очередь, экспортирует эту продукцию на зарубежные рынки в первоначаль­ ном или модифицированном виде. Например, если Hewlett-Packard (американс­ кая компания) покупает микропроцессоры у Intel (также американской компаРис. 12.2. Формы экспорта Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения нии), использует их для сборки компьютеров, а затем экспортирует эти компьютеры в Европу, имеет место косвенный экспорт микропроцессоров Intel. Еще один случай косвенного экспорта — когда компания продает товары отечественной оптовой ком­ пании, которая впоследствии перепродает эти товары иностранной фирме. Кроме того, компания может продавать свою продукцию местному подразделению иност­ ранной компании, которое транспортирует эту продукцию за рубеж. В некоторых случаях косвенный экспорт можно отнести к категории заплани­ рованных действий, предпринимаемых отечественными производителями. На­ пример, компании, входящие в. состав Ассоциации производителей кофе Гватемалы (Association of Guatemela Coffee Producers), продают упаковки кофе пассажирам международных рейсов в г. Гватемала, чтобы увеличить объем экспортных про­ даж и обеспечить знакомство потребителей с ее продукцией. Тем не менее в боль­ шинстве случаев косвенный экспорт не является частью стратегии интернацио­ нализации деятельности компании. Деятельность компаний в сфере косвенного экспорта не приносит им большого опыта ведения бизнеса на международном рынке. Кроме того, компании, которые в своем экспорте полагаются на другие фирмы, часто ограничены в возможностях получения прибылей от косвенного экспорта товаров в краткосрочном и долгосрочном периоде. Прямой экспорт. Прямой экспорт (direct exporting) имеет место в случае не­ посредственной продажи товаров заказчикам (либо дистрибьюторам, либо конеч­ ным потребителям), расположенным за пределами страны компании. По данным исследований, в одном случае из трех первая операция по прямому экспорту про­ дукции компании на зарубежный рынок осуществляется в результате получения случайного заказа. Однако последующие операции по прямому экспорту проис­ ходят как следствие хорошо продуманных действий, направленных на ведение бизнеса на зарубежном рынке. В таких случаях компания тщательно осуществля­ ет отбор продукции, которую она намерена экспортировать, а также зарубежных рынков, на которые она намерена проникнуть, и методов сбыта товаров на этих рынках. Прямой экспорт позволяет компании приобрести ценный опыт ведения международных деловых операций, а также повысить свою осведомленность о конкретных условиях ведения бизнеса в странах, на рынки которых она проника­ ет. Следует отметить, что успех одной экспортной операции влечет за собой ус­ пех последующих операций. Приобретение опыта экспортной деятельности во многих случаях стимулирует компанию более активно использовать новые экс­ портные возможности, открывающиеся на международном рынке. 20 Такой опыт оказывается очень полезным позже, когда компания начинает заниматься пря­ мыми иностранными инвестициями. Например, компания Baskin-Robbins при­ держивалась такого продуманного подхода при выходе на российский рынок. Эта компания начала экспортировать свою продукцию в Россию в 1990 г., когда с предприятий компании, расположенных в Канаде и штате Техас, началась от­ грузка партий мороженого в эту страну. За пять лет компания совместно с рос­ сийскими партнерами открыла на территории России 74 розничные торговые точки, тщательно проанализировав при этом вкусы и предпочтения местных по­ требителей. И только после того, как компании Baskin-Robbins стали хорошо из­ вестны условия ведения бизнеса на российском рынке, она вложила $30 млн Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

в строительство нового предприятия по производству мороженого в Москве, га­ рантируя тем самым постоянные поставки мороженого «Jamoca Almond Fudge» (и еще по меньшей мере 30 других сортов мороженого) для удовлетворения нужд 21 российских потребителей. Внутрикорпоративный обмен товарами или услугами. Третья форма экспорт­ ной деятельности — это внутрикорпоративный обмен товарами, значение которо­ го повышается по мере увеличения размеров многонациональных корпораций. Внутрикорпоративный обмен (intracorporate transfer) — это продажа товаров или услуг компанией, расположенной в одной стране, другим компаниям, входящим в ту же корпорацию, расположенным в других странах. Например, когда компа­ ния British Petroleum транспортирует сырую нефть из своих хранилищ в Кувейте в адрес австралийского дочернего предприятия, эта операция рассматривается как экспортная операция по отношению к Кувейту и как импортная операция по отношению к Австралии;

при этом доходы от этой операции остаются в британ­ ской компании. Внутрикорпоративный обмен представляет собой важный элемент междуна­ родной торговли. На долю операций по внутрикорпоративному обмену товарами и услугами приходится около 40% от общего объема экспортно-импортных опе­ раций США. Многие МНК постоянно практикуют внутрикорпоративный обмен товарами, импортируя и экспортируя промежуточные продукты и комплекту­ ющие детали с целью снижения издержек производства. Подобный подход по­ зволяет таким компаниям более эффективно использовать производственные мощности как на отечественных, так и на зарубежных предприятиях. При этом производство отдельных базовых деталей и продуктов сосредоточивается на од­ них предприятиях, после чего эти продукты и детали по мере необходимости транспортируются на другие предприятия, занимающиеся сборкой готовых изде­ лий. (Более подробно все эти факторы рассматриваются в главе 17, в процессе анализа глобальных стратегий привлечения ресурсов, которых придерживают­ ся многонациональные корпорации.) В качестве примера можно рассмотреть модель автомобиля «Crown Victoria» компании Ford. Сборочное предприятие компании Ford, расположенное на территории США, закупает топливные баки, лобовые стекла, приборные панели и сиденья у предприятий этой же корпора­ ции, расположенных в Мексике;

колеса — у предприятий Ford, расположенных в Англии;

электронные системы регулирования работы двигателя — у предприя­ тия Ford в Испании, а электронные устройства для антиблокировочной тормоз­ ной системы — у предприятия Ford в Германии.22 Такая сложная, запутанная си­ стема производства базовых деталей и компонентов, необходимых для выпуска готовых изделий, типична для многих МНК. Подобный обмен характерен также и для сферы услуг. Например, Dow-Jones Company помимо американского издания публикует также азиатскую и европей­ скую версии газеты «Wall Street Journal». Некоторые статьи, публикуемые в каж­ дом номере журнала, написаны местными авторами и предназначены для ме­ стной аудитории, — в то время как другие статьи создаются в одном месте, а публикуются во всех версиях «Wall Street Journal». Использование статей, впер­ вые опубликованных подразделением Dow-Jones в одной стране, для публикации Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения подразделениями компании в других странах относится к категории внутрикор­ поративного обмена услугами. Другие факторы Рассматривая экспорт в качестве способа проникновения компании на зарубеж­ ный рынок, помимо выбора формы экспорта необходимо проанализировать также многие другие факторы, в частности: 1) правительственную политику;

2) вопросы, связанные с маркетингом;

3) вопросы, связанные с логистикой;

4) вопросы, связан­ ные с распределением товаров. Политика правительства. Политика содействия экспорту, программы финан­ сирования экспорта, а также другие формы субсидирования со стороны правитель­ ства родной страны стимулируют использование экспорта в качестве способа про­ никновения на зарубежные рынки. Напротив, правительства принимающих стран могут вводить тарифные и нетарифные ограничения на импорт товаров, что делает экспорт не столь привлекательным способом проникновения. Точно так же добро­ вольное ограничение экспорта (VER), введенное правительством Японии на япон­ ские автомобили, привело к сокращению экспорта продукции автомобилестроения, но также стало стимулом к организации японскими автомобильными компаниями новых сборочных предприятий на территории США. Безусловно, как показано в разделе «Аргументы за и против», политика правительства оказывает определен­ ное влияние и на другие аспекты экспортной деятельности. Вопросы маркетинга. Вопросы маркетинга, такие как создание имиджа тор­ говой марки, организация сбыта товаров и способность компании быстро реаги­ ровать на запросы потребителей, также могут оказать влияние на принятие реше­ ния о начале экспортной деятельности. Во многих случаях иностранные товары имеют такой имидж или отличительные особенности, которые не могут быть вос­ произведены в товарах местного производства. Например, покупатели шампан­ ского «Dom Perignon» покупают именно этот продукт (по крайней мере, частич­ но) из-за шарма, которым обладает самое лучшее французское шампанское. Этот шарм был бы утрачен, если бы руководством компании LVMHMoet Hennessy Louis Vuitton было принято решение об изготовлении этого продукта в г. Лаббок (штат Техас), — даже несмотря на то, что на виноградниках в Лаббоке выращивают ви­ ноград для изготовления известного в регионе вина «Flano Estacado». Швей­ царские часы, немецкие автомобили, итальянская обувь, кубинские сигары и шотландская шерсть — все эти товары принадлежат к категории тех товаров, чья привлекательность тесно связана со странами, в которых они производятся. Принятие решения о начале экспортной деятельности зависит также от необ­ ходимости обратной связи между компанией и потребителями ее продукции. Такая обратная связь не очень важна для торговли стандартизованными про­ дуктами, конструкция которых изменяется очень медленно (если вообще изме­ няется), — например, зубными щетками и кофеварками. С другой стороны, про­ изводители таких товаров, как персональные компьютеры, должны постоянно отслеживать тенденции на рынке, чтобы получить возможность оперативно реаги­ ровать на быстрое изменение запросов потребителей. Например, компания Hyundai перенесла производство персональных компьютеров с южнокорейских предприятий Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

В 70-е и начале 80-х гг. стада слонов безжало­ стно уничтожались браконьерами, вооруженны­ ми автоматическим огнестрельным оружием. За период с 1973 по 1987 г. Кения и Уганда поте­ ряли 85% слонов, главным образом из-за дей­ ствий браконьеров. Однако в 1989 г. CITES, Кон­ венция о международной торговле вымирающи­ ми видами (организация, объединяющая 165 стран и финансируемая Организацией Объеди­ ненных Наций), запретила торговлю слоновой костью. Запрет CITES принес результаты. Од­ нако в настоящее время он потерял свою акту­ альность и может принести больше вреда, чем пользы. Стада слонов быстро увеличиваются, особен­ но на востоке Африки. Популяция слонов в Бот­ сване увеличилась с 20 000 в 1981 г. до 105 000 в 1999 г.;

в Зимбабве — с 49 000 до 70 000. В Южной Африке и Намибии количество слонов также существенно увеличилась, хотя и в мень­ шей степени. В сложившихся обстоятельствах целесообразно разрешить ограниченную торгов­ лю бивнями слонов в странах, в которых попу­ ляции слонов уже не относятся к числу вымира­ ющих, что позволило бы этим странам напра­ вить вырученные средства на финансирование различных проектов защиты окружающей сре­ ды. Без материальных стимулов эти страны мо­ гут отказаться от своих обязательств по охране популяции слонов, в особенности по мере уси­ ления демографического давления на площадь пахотных земель в Африке. Кроме того, легали­ зация ограниченной торговли слоновой костью позволит снизить цены на этот товар, а также ограничить возможности для браконьерства и контрабанды. Легализация торговли слоновой костью позво­ лит обеспечить выживание других видов афри­ канской флоры и фауны. Увеличение популяции слонов угрожает уничтожением естественной среды обитания других животных и растений. Рейнджеры Национального парка Крюгера, рас­ положенного в Южно-Африканской Республике, вынуждены были переместить 1600 слонов из парка в другие места из-за того, что эти громад­ ные животные уничтожали деревья и другие виды растений, имеющие большое значение для экологического баланса. Власти Южной Африки хотели бы продать с аук­ циона 30 тонн слоновой кости, которая хранит­ ся на складах и большая часть которой была собрана со слонов, которые умерли естествен­ ной смертью. Эта операция принесла бы прави­ тельству страны чистый доход в размере $5 млн;

эти средства можно было бы направить на ох­ рану окружающей среды. Такие средства име­ ют критическое значение для развивающейся страны, где существует проблема строгих бюд­ жетных ограничений и ряд других проблем, на решение которых необходимо направить имею­ щиеся у правительства ресурсы. Правительством Зимбабве также были предпри­ няты мудрые действия, направленные на регу­ лирование численности слонов. В программе «CAMPFIRE», разработанной правительством страны, предусмотрены меры по материально­ му стимулированию охраны популяции слонов. Фонды, обеспечивающие такое стимулирова­ ние, формируются за счет поступлений от охот­ ников и туристов, которых привлекает богатая дикая природа страны. Контролируемая прода­ жа слоновой кости также позволила бы попол­ нять фонды, из которых финансируется проект «CAMPFIRE». Нельзя отрицать тот факт, что восстановление популяции слонов во многих странах Северной Африки не было таким успешным. Тем не ме­ нее нет оснований отказывать странам, распо­ ложенным на юге Африки, в праве на торговлю слоновой костью. Как заметил представитель Южноафриканского трастового фонда по охра­ не вымирающих видов: «Я не понимаю, почему мы должны нести бремя неправильного регули­ рования популяции слонов в других странах Африки». Кроме того, новые научные методы позволяют определить происхождение каждого фрагмента слоновой кости. Следовательно, чи­ новники таможенной службы и специалисты по охране окружающей среды могут определить законность продажи той или иной партии сло­ новой кости.

Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения Нет, продление запрета - это правильная политика Нет сомнений в том, что введение запрета на торговлю со стороны CITES было необходимым шагом. В 1979 г. численность слонов в Африке составляла 1,3 млн;

к 1990 г. популяция слонов сократилась до 600 000 особей. Нет сомнений и в том, что этот запрет дал хорошие результаты. Он лишил браконьеров и контрабандистов воз­ можности зарабатывать легкие деньги, а также сократил масштабы вреда, который они нано­ сили экологии. Например, до введения запрета в Кении ежегодно истреблялось около 3500 сло­ нов;

после введения запрета это количество сни­ зилось всего до одного слона в неделю. Возможно, на юге Африки популяция слонов действительно восстановлена, но это касается далеко не всех африканских стран. Браконьер­ ство остается острой проблемой на севере Аф­ рики — в Камеруне, Центрально-Африканской республике, Мали, в других странах. Даже лега­ лизованная торговля слоновой костью в ограни­ ченных количествах создает новые возможно­ сти для браконьеров. На основании предыдущего опыта можно сде­ лать вывод о том, что любые меры по регулиро­ ванию торговли слоновой костью, кроме полно­ го запрета, не являются действенными. Напри­ мер, в 1986 г. CITES была введена система квот на торговлю слоновой костью. Предполагалось, что каждый бивень должен быть промаркирован, а название страны происхождения должно быть своевременно внесено в соответствующую базу данных. Торговцы уклонялись от выплаты по­ шлин на экспорт слоновой кости, вырезая каж­ дый бивень таким образом, чтобы его можно было отнести к категории «изношенной слоно­ вой кости», которая не подлежит экспортному контролю. Меньше половины из 35 африканских стран, подписавших конвенцию CITES, ввели действенные ограничения на торговлю слоновой костью. Еще в 1986 г. у многих стран возникли трудности с применением системы квот на прак­ тике. Есть все основания полагать, что эти труд­ ности существуют у них и сейчас, в особенно­ сти если принять во внимание финансовые про­ блемы, с которыми сталкиваются многие из этих стран. Более того, следует отметить, что контрабанд­ ная торговля слоновой костью продолжается и сегодня, несмотря на действующий запрет. В 2000 г. японская полиция арестовала гражда­ нина Японии и гражданина Гонконга, которые пы­ тались контрабандой провезти 500 килограммов слоновой кости в Японию из Сингапура. Месяц спустя китайские таможенники конфисковали в г. Шеньцзень 507 килограммов слоновой кости и арестовали двух контрабандистов. Если кон­ трабандная торговля слоновой костью так рас­ пространена при наличии запрета на нее, мож­ но представить себе, каких масштабов может до­ стичь незаконная торговля этим товаром в слу­ чае, если на юге Африки будут открыты хотя бы малейшие возможности для торговли слоновой костью. Подытоживая сказанное выше, следует отме­ тить, что запрет CITES на торговлю слоновой костью оказался эффективным. Это доказыва­ ет тот факт, что численность популяции слонов на юге Африки восстанавливается до предкри­ зисного уровня. Людям, которые предлагают от­ менить запрет на торговлю слоновой костью, не следует забывать известный афоризм: «Не нуж­ но чинить то, что не сломано».

Вопросы 1. Целесообразно ли давать разрешение на продажу излишка слоновой кости южноаф­ риканским странам, в которых популяция слонов уже восстановлена (таким странам, как Ботсвана, Южная Африка и Зимбабве)? К каким последствиям приведет легализа­ ция ограниченного экспорта слоновой кос­ ти — к активизации действий браконьеров или к свертыванию их деятельности? Является ли разрешение на торговлю сло­ новой костью оптимальным способом сти­ мулирования охраны популяции слонов в африканских странах?

2.

3.

Источники: «Ivory Sales Delayed Two Weeks», Boston Globe, April 18, 2000, p. A12;

«Treasured Beast That Divides a Continent», Financial Times, April 15/16, 2000, p. 9.

Часть III. Управление международным бизнесом на предприятия, расположенные в США, так как возникла необходимость быть ближе к американскому сегменту потребителей. Вопросы логистики. Вопросы логистики также входят в перечень тех факто­ ров, которые должны быть учтены в процессе принятия решений о начале экс­ портной деятельности. Специалисты компании должны оценить объем издержек физического распределения товаров — другими словами, затрат на складскую об­ работку, упаковку, транспортировку и сбыт товаров, а также затрат на поддер­ жание товарных запасов. Как правило, такие логистические издержки на экс­ портируемые товары превышают издержки на товары местного производства, предназначенные для сбыта на внутреннем рынке. Однако вопросы логистики выходят за рамки простой калькуляции издержек. Экспорт товаров предпола­ гает формирование более длинных цепочек снабжения и приводит к возникно­ вению дополнительных трудностей в поддержании обратной связи с зарубежными потребителями. Именно поэтому компании, которые идут по пути экспорта това­ ров, выпущенных на отечественных предприятиях, должны убедиться в том, что они обеспечивают конкурентоспособный уровень обслуживания потребителей на том или ином зарубежном рынке. Вопросы распределения. Последний фактор, который может оказать влия­ ние на принятие решения о начале экспортной деятельности, — это организация сетей распределения товаров. Компания, имеющая опыт в сфере экспорта това­ ров, может пойти по пути организации собственных сетей распределения на клю­ чевых рынках сбыта. Например, японские производители бытовой электроники, такие как Sony, Minolta и Hitachi, осуществляют продажу своей продукции оптовым и розничным компаниям стран «четверки» через собственные дочерние предприя­ тия, функционирующие в этих странах. Затраты на создание и поддержание рабо­ ты этих сетей распределения компенсируются двумя важными преимуществами. Во-первых, компания получает дополнительные доходы, самостоятельно занима­ ясь вопросами распределения своей продукции. Во-вторых, компания имеет воз­ можность контролировать процесс распределения товаров, тем самым избегая проблем, которые рассматриваются в следующих разделах. Следует отметить, что компании (в особенности небольшие или те, которые только начинают заниматься экспортной деятельностью) в большинстве случаев не имеют достаточного опыта в вопросах распределения продукции за рубежом, поэтому они ищут местного дистрибьютора, который мог бы заняться вопросами распределения продукции компании на целевом рынке. Для успешного распре­ деления продукции компании большое значение имеет выбор дистрибьютора, который должен обладать достаточным опытом и ресурсами (такими как капи­ тал, рабочая сила, мощности, а также репутация на местном рынке). Однако луч­ шие местные дистрибьюторы уже могут заниматься распределением продукции действующих производителей, поэтому в некоторых случаях менеджерам фирм придется выбирать между опытным местным дистрибьютором и менее опытным, который мог бы стать исключительным дистрибютером товаров фирмы. Прибыльность и потенциал роста экспорта товаров на зарубежный рынок за­ висят от договоренности между компанией и местным дистрибьютором. Безус­ ловно, услуги местного дистрибьютора должны быть оплачены, однако такая Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения компенсация сокращает размеры прибыли, которую получает компания-экспор­ тер. Кроме того, от экспортера и местного дистрибьютора зависит формирова­ ние и поддержание хороших деловых взаимоотношений между ними. В случае, если дистрибьютор страны пребывания осуществляет неадекватные действия по маркетингу, распределению и/или послепродажному обслуживанию продук­ ции компании-экспортера, именно экспортер пострадает от потерянных продаж и испорченной репутации. Например, первоначальная доля компании Apple на японском рынке персональных компьютеров сократилась из-за плохой работы дочернего предприятия компании Canon, нанятого для маркетинга и сбыта про­ дукции компании в Японии. Тем не менее компании Apple удалось исправить си­ туацию, в результате чего доля компании на рынке за короткий срок увеличилась в пять раз. Проблемы могут возникнуть также в случае расхождений во мнениях местно­ го дистрибьютора и экспортера на методы ведения бизнеса. Экспортер и импор­ тер могут разойтись во взглядах на стратегию ценообразования: экспортер может считать целесообразным установление более низких розничных цен на товары с целью стимулирования продаж, а импортер может отдать предпочтение более высоким ценам, обеспечивающим получение более высоких прибылей. Экспор­ тер, в надежде на увеличение объема продаж, может потребовать от дистрибьюто­ ра более активного сбыта продукции;

по мнению дистрибьютора, дополнитель­ ный объем продаж, полученный в результате применения такой стратегии, может не покрыть связанные с этим возросшие издержки. Следовательно, трудно пере­ оценить значение правильного выбора дистрибьютора, который разделял бы с экспортером его цели и концепцию ведения бизнеса. Экспортные посредники Для того чтобы организовать распределение и сбыт товаров, экспортер может прибегнуть к услугам одного или более посредников (intermediaries), специа­ лизирующихся на осуществлении экспортно-импортных операций. Посредни­ ки могут предлагать ограниченный перечень услуг, например, только органи­ зацию перевозок и оформление документации. С другой стороны, посредники могут предлагать и более широкий диапазон услуг;

в частности, они могут приоб­ ретать в собственность товары иностранного производства и/или принять на себя полную ответственность за финансирование экспорта и маркетинг товаров. Су­ ществуют следующие типы посреднических фирм, которые предлагают широ­ кий диапазон услуг: компании по управлению экспортом, экспортные ассоциа­ ции Уэбба-Померена и международные торговые компании. Компания по управлению экспортом. Компания по управлению экспортом (export management company, EMC) — это компания, которая действует в каче­ стве экспортного отдела клиента. Большинство компаний такого типа — это не­ большие фирмы, работа которых основана на использовании знаний ряда спе­ циалистов в той или иной сфере. Как правило, члены персонала ЕМС хорошо осведомлены в правовых, финансовых и логистических тонкостях экспортной деятельности, что позволяет такой посреднической фирме освободить экспорте­ ра от необходимости самому заниматься этими вопросами. Компании по управ Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1, лению экспортом могут также давать своим клиентам консультации относитель­ но нужд потребителей и доступных каналов распределения на зарубежных рын­ ках, на которые экспортер имеет намерение проникнуть со своей продукцией. В большинстве случаев компании по управлению экспортом используют один из двух методов деятельности. Некоторые из ЕМС выступают в роли агентов по отношению к экспортерам. Они занимаются вопросами транспортировки това­ ров, прохождения таможенного досмотра и оформлением соответствующих до­ кументов за предварительно оговоренное вознаграждение (комиссию). В этом случае экспортер выставляет счет на имя заказчика и обеспечивает необходимое финансирование. Другие посреднические фирмы типа ЕМС берут на себя право собственности на товары. Они получают прибыль, покупая товары у экспортера и перепродавая их по более высокой цене иностранным заказчикам. Такие компа­ нии могут предлагать покупателям продажу товаров в кредит, а также разрабаты­ вать и приводить в действие рекламные кампании по продвижению товаров на рынок. Экспортная ассоциация Уэбба-Померена. Экспортная ассоциация УэббаПомерена (Webb-Pomerene Association) — это группа американских компаний, которые функционируют в рамках одной и той же отрасли промышленности и которые в соответствии с законом имеют право координировать свои экспорт­ ные операции, не опасаясь обвинения в нарушении антимонопольных законов США. Впервые экспортные ассоциации такого типа были официально разре­ шены в 1918 г., после принятия Закона Уэбба-Померена. Экспортная ассоциа­ ция Уэбба-Померена представляет собой объединение экспортных компаний, которое занимается изучением конъюнктуры рынка, вопросами продвижения товаров на рынок, консолидацией грузов, ведением переговоров о заключении контрактов, а также предоставлением других услуг членам ассоциации. Ассоци­ ация Уэбба-Померена может также непосредственно заниматься экспортом, приобретая товары на отечественном рынке у компаний, входящих в состав ас­ социации, и продавая их на зарубежных рынках от ее имени. Первоначально создание таких ассоциаций имело своей целью объединение усилий небольших фирм по экспорту своих товаров, однако в настоящее время в состав этих ассо­ циаций входят более крупные компании. В целом ассоциации Уэбба-Померена не сыграли большой роли в развитии международного бизнеса в США. В насто­ ящее время количество таких ассоциаций не превышает 25, и большинство из них занимаются преимущественно торговлей сырьем, таким как древесное во­ локно, сера и фосфатная порода. Международная торговая компания. Международная торговая компания (international trading company) — это компания, которая непосредственно зани­ мается импортом и экспортом широкого ассортимента товаров за счет собствен­ ных средств. Компания такого типа отличается от компании по управлению экс­ портом тем, что она занимается как экспортными, так и импортными операциями. Международная торговая компания предоставляет полный диапазон услуг, в том числе услуги по изучению конъюнктуры рынка, оформлению таможенной доку­ ментации и организации международных перевозок. Кроме того, международная торговая компания предоставляет услуги по организации сетей распределения, Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения маркетингу и финансированию операций на территории страны, на рынке кото­ рой предполагается продавать продукцию. Как правило, международные торго­ вые компании имеют свои офисы и агентов во многих странах мира. Агентур­ ные сведения об экономических условиях ведения бизнеса, которые такие компании получают от широкой сети подразделений, представляют собой наи­ более эффективное средство конкурентной борьбы, имеющееся в распоряжении этих компаний. Международные торговые компании, играющие важнейшую роль на мировом рынке, — это японские компании «sogo sosha», которые являются составной час­ тью японской системы «keiretsu». Процветание компаний «sogo sosha» обуслов­ лено рядом факторов. Имея свои подразделения в самых отдаленных уголках мира, эти компании постоянно собирают информацию об экономических услови­ ях и о потенциальных возможностях для ведения бизнеса в самых разных странах мира. Будучи неотъемлемой частью «keiretsu», эти компании имеют свободный доступ к финансированию (через центральный банк «keiretsu»), а также к внут­ рикорпоративному сегменту потребителей (потребителей, пользующихся услу­ гами других компаний, входящих в состав «keiretsu»). Наличие такой базы потре­ бителей сокращает издержки «sogo sosha» на привлечение клиентов и позволяет увеличить объемы деловых операций, что в свою очередь дает возможность полу­ чать экономию от масштаба по таким направлениям деятельности, как транспор­ тировка товаров и сбор информации. Компании, не входящие в состав «keiretsu», проявляют заинтересованность в ведении бизнеса с международными торговыми компаниями «sogo sosha», так как их привлекает низкозатратная организацион­ ная структура и международный опыт этих компаний. В табл. 12.3 представлены пять крупнейших «sogo sosha». Другие типы экспортных посредников. Помимо посреднических фирм, пред­ лагающих широкий спектр услуг международным компаниям, занятым экспорт­ но-импортными операциями, существует еще много разных типов посредниче­ ских компаний, предлагающих более специализированные услуги. Торговые агенты промышленных компаний (manufacturers' agents) занимаются поиском заказов от отечественных клиентов, как правило, в обмен на получение комисси­ онного вознаграждения. Экспортные агенты промышленных компаний (manu­ facturers' export agents) действуют в качестве зарубежных экспортных подразде­ лений отечественных промышленных компаний, продавая их продукцию на зарубежных рынках. Брокеры по экспортно-импортным операциям (export and import brokers) выступают посредниками при заключении сделок между между­ народными компаниями по закупке и продаже таких стандартизованных потре­ бительских товаров, как кофе, какао и зерно. Транспортно-экспедиционные агентства (freight forwarders) специализируются на организации перевозок экс­ портно-импортных грузов, оформлении таможенной документации и привлече­ нии транспортных услуг для своих клиентов. Этот список ни в коем случае нельзя назвать исчерпывающим. В действительности в любой стране существуют специ­ алисты, которые могут предоставить практически любую услугу, необходимость в которой возникает у экспортных и импортных компаний в процессе междуна­ родной деятельности.

Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1, Таблица 12.3 Пять крупнейших «sogo sosha» Глава 12, Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения Международное лицензирование Лицензирование представляет собой еще один способ проникновения компании на зарубежные рынки. Лицензирование (licensing) — это процедура, в соответ­ ствии с которой компания-лицензиар предоставляет право на использование своей интеллектуальной собственности (технологии, методов ведения бизнеса, патентов, авторских прав, брендов и торговых марок) другой компании, компа­ нии-лицензиату, за определенное вознаграждение. Схематически этот процесс представлен на рис. 12.3. Решение об использовании лицензирования в качестве способа проникновения может быть принято под влиянием политических факто­ ров. Компаниям не рекомендуется использовать лицензирование для выхода на рынки тех стран, где не обеспечивается защита прав интеллектуальной собствен­ ности, поскольку у них могут возникнуть проблемы с рассмотрением конфлик­ тов по лицензионным соглашениям в судебных органах этих стран. С другой сто­ роны, использование лицензирования целесообразно в случаях, когда в странах, куда планирует проникнуть компания, введены высокие тарифные и нетариф­ ные ограничения, затрудняющие ввоз товаров в эти страны, или когда в этих стра­ нах существуют ограничения на ПЗИ или на репатриацию прибылей. Лицензирование широко используется для проникновения компаний на за­ рубежные рынки, поскольку этот способ не требует больших прямых издержек. Компания уже понесла издержки на формирование интеллектуальной собствен­ ности, передаваемой по лицензии;

следовательно, доходы, полученные на основа­ нии лицензионного соглашения, в большинстве случаев можно заносить в итого­ вую строку счета прибылей и убытков компании. Кроме того, лицензирование позволяет компании воспользоваться преимуществом размещения производства Рис. 12.3. Процесс лицензирования Часть III. Управление международным бизнесом в зарубежных странах, не принимая на себя право собственности на зарубежные предприятия и не неся никаких управленческих и инвестиционных обязательств за рубежом. Лицензирование является важным элементом стратегий многих международ­ ных компаний. Рассмотрим компанию Nintendo Company. Эта компания выпуска­ ет игровые приставки и картриджи для электронных игр. Помимо этого компа­ ния продает многим фирмам во всем мире лицензии на разработку и (в некоторых случаях) на производство игровых картриджей, которые предназначены для ис­ пользования в игровых приставках компании. Как предусмотрено условиями ли­ цензионных соглашений, компания Nintendo предоставляет разработчикам элек­ тронных игр технические спецификации своих игровых приставок. Фирмы, с которыми сотрудничает Nintendo, разрабатывают новые игры, а затем платят ком­ пании лицензионное вознаграждение за право на производство игровых картрид­ жей. Посредством лицензирования компания Nintendo не только генерирует но­ вые доходы;

она также стимулирует разработку новых видеоигр, которые, в свою очередь, повышают спрос на игровые приставки «Nintendo». Аналогичные согла­ шения заключаются между многими компаниями, которые занимаются разработ­ кой видеоигр и программного обеспечения.24 Еще одна компания, которая придерживается стратегии лицензирования, — это Cantab Pharmaceuticals PLC, основанная ученым Кембриджского университе­ та компания, занимающаяся биотехнологиями. Cantab специализируется на иммуногенетике — отрасли медицины, которая, использует генно-инженерную вакцину для восстановления и укрепления иммунной системы человека в борь­ бе с такими болезнями, как герпес, остроконечная кондилома и рак шейки мат­ ки. В компании, которая пошла по пути сосредоточения больших усилий на со­ здании иммуногенных лекарственных препаратов, ощущается нехватка ресурсов для быстрого и эффективного производства и распределения самых современных препаратов, созданных специалистами самой компании. Именно по этой причине эта молодая британская компания предпочитает передавать права на использова­ ние своей технологии крупнейшим фармацевтическим компаниям, таким как GlaxoSmithKline и Pfizer.25 Основные вопросы международного лицензирования Практически каждое соглашение о международном лицензировании является уникальным, что обусловлено различиями между корпоративными стратегиями, уровнями конкуренции, характеристиками товаров и интересами лицензиара и лицензиата. Как правило, условия лицензионного соглашения подробно излага­ ются в договоре, имеющим юридическую силу, в котором отражены следующие вопросы: 1) определение содержания лицензионного соглашения;

2) установле­ ние размера лицензионных платежей;

3) определение прав, привилегий и ограни­ чений;

4) определение срока действия лицензионного договора. Определение сферы действия соглашения. Лицензиар и лицензиат должны определить, какие права и привилегии подлежат, а какие не подлежат фиксирова­ нию в лицензионном соглашении. Например, компания Heineken имеет эксклю­ зивное право на производство и продажу напитка «Pepsi-Cola» в Нидерландах.

Глава 12, Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения Компания PepsiCo должна также либо предоставить в распоряжение Heineken формулу изготовления напитка, либо поставлять в адрес компании концентриро­ ванный сироп колы. После этого компания Heineken может смешать этот сироп с газированной водой, разлить полученный напиток в подходящие бутылки и за­ ниматься дальнейшим распределением продукта и его продажей в Нидерландах. Компания PepsiCo не имеет права заключать лицензионные соглашения о прода­ же напитка «Pepsi-Cola» с конкурирующими компаниями в Нидерландах;

с дру­ гой стороны, компания Heineken не имеет права выпускать другие продукты компа­ нии PepsiCo (такие как картофельные чипсы «Lay's») без заключения отдельного соглашения. Кроме того, Heineken не имеет права изменять формулу изготовле­ ния напитка PepsiCo, продавать продукты компании на рынке как свои собствен­ ные или вывозить их за пределы Нидерландов. Установление размера лицензионных платежей. Определение размера ли­ цензионных платежей — еще один вопрос, решение которого предусматривается условиями лицензионного соглашения. Очевидно, что лицензиар желает полу­ чить как можно большее вознаграждение за предоставление лицензии на исполь­ зование своей интеллектуальной собственности. С другой стороны, получатель лицензии рассчитывает на то, что он сможет платить за нее как можно меньше. В то же время каждая из сторон заинтересована в том, чтобы соглашение прино­ сило прибыль другой стороне, что стимулировало бы готовность обеих сторон должным образом выполнять свои договорные обязательства. Лицензиат должен убедиться в том, что он сможет обеспечить рентабельность своей деятельности после выплаты лицензионного взноса. Лицензиар предпримет попытку устано­ вить такую ставку, которая позволила бы ему компенсировать затраты на ведение переговоров и приведение лицензионного соглашения в действие, а также по­ крыть по меньшей мере часть своих затрат, связанных с фиксированными инве­ стициями в интеллектуальную собственность, которая является предметом ли­ цензирования. Безусловно, с точки зрения лицензиара лицензионный взнос, после вычета переменных издержек, должен покрывать также упущенную выго­ ду, т. е. прибыль, которую лицензиар мог бы получить в случае использования другого способа проникновения на зарубежный рынок. Лицензионные платежи, выплачиваемые в соответствии с условиями лицен­ зионного соглашения, называются роялти (royalty). Как правило, роялти вып­ лачивается лицензиару в виде твердого комиссионного вознаграждения, фик­ сированной суммы в расчете на единицу проданного товара или (что наиболее распространено) в виде процентов от продаж лицензионных товаров или услуг. Размер роялти в большинстве случаев зависит от существующих рыночных фак­ торов;

тем не менее в большинстве случаев ставка роялти назначается на уровне от 3 до 5% объема продаж, и эта ставка уже на протяжении длительного времени считается обоснованной и приемлемой. Некоторые лицензионные соглашения предусматривают также выплату роялти в минимальном размере, что призвано гарантировать максимальное использование лицензиатом преимуществ рыноч­ ной ценности предмета лицензии, а не просто владение правами на объект интел­ лектуальной собственности, позволяющее лицензиату ограничивать возможно­ сти своих конкурентов получить аналогичные права.

Часть III. Управление международным бизнесом Определение прав, привилегий и ограничений. В лицензионном соглашении должны быть также предусмотрены условия, оговаривающие права и привилегии, предоставляемые лицензиату, а также ограничения, налагаемые на его действия лицензиаром. Например, если лицензиат в процессе производства лицензионного продукта начинает использовать материал более низкого качества, чтобы увели­ чить размеры прибыли, репутации продукта лицензиара может быть нанесен серь­ езный ущерб. В случае, если лицензионным соглашением предусмотрена передача технологии, производственных процессов или методов производства, у лицензиата может появиться искушение продать эту информацию другой компании, что также нанесет ущерб лицензиару. Кроме того, лицензиат может просто занизить данные об объеме продаж, стремясь сократить размер лицензионных платежей. Для того чтобы предотвратить возможность таких действий получателя ли­ цензии, в соглашении, как правило, предусматривается ограничение свободы его действий в плане передачи третьим лицам информации, полученной от лицензи­ ара. В договоре также указывается тип и форма отчетности об объемах продаж лицензионных товаров или услуг, которую должен вести лицензиат, и определя­ ются стандарты качества, которых должен придерживаться лицензиат. Для того чтобы избежать дорогостоящего судебного разбирательства, в лицензионном со­ глашении должны быть также предусмотрены способы разрешения конфликтов, возникающих между сторонами соглашения. Например, во многих лицензион­ ных соглашениях предусмотрено требование о разрешении споров через незави­ симого посредника. Определение срока действия лицензионного договора. Лицензиар может рас­ сматривать лицензионное соглашение в качестве элемента краткосрочной страте­ гии, задача которой состоит в сборе информации о зарубежном рынке при низких затратах и минимальном риске. Если товары или услуги компании продаются хо­ рошо, лицензиар может отдать предпочтение самостоятельному проникновению на данный рынок после окончания срока действия лицензионного соглашения. Таким образом, лицензиар может стремиться к заключению краткосрочного лицензион­ ного договора. С другой стороны, если срок действия договора слишком короткий, лицензиат вряд ли согласится вкладывать деньги в необходимое изучение потре­ бительского спроса, создание сетей распределения и/или размещение производ­ ственных мощностей. Такое решение потенциального получателя лицензии осно­ вывается на его предположении о том, что он не сможет амортизировать свои капиталовложения на протяжении срока действия лицензионного договора. Как правило, лицензиар пытается возложить ответственность за освоение рынка на лицензиата. Следовательно, вероятная длительность действия лицензионного соглашения находится в прямой зависимости от объема капиталовложений, ко­ торых требует от лицензиата выполнение договорных обязательств, предусмот­ ренных в соглашении. Например, лицензиаты, построившие тематический парк Токийский Диснейленд, настаивали на заключении 100-летнего лицензионного соглашения с Walt Disney Company. Только при выполнении этого условия они согласились инвестировать миллионы долларов в строительство парка. Тем не менее в большинстве случаев срок действия лицензионных соглашений намного меньше этого периода.

Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения Преимущества и недостатки международного лицензирования Лицензирование сопровождается относительно низким уровнем финансового риска, но только при условии, если лицензиар полностью изучит возможности ве­ дения бизнеса на целевом рынке, а также возможности потенциальных получате­ лей лицензии. Кроме того, лицензирование позволяет лицензиару собрать больше информации о потенциальном объеме продаж своих товаров или услуг на новом рынке, не выделяя на это больших финансовых и управленческих ресурсов. Ли­ цензиат извлекает выгоду из лицензирования, получая возможность производить и продавать товары или услуги, которые уже получили признание на других меж­ дународных рынках, при относительно небольших издержках на Н И О К Р. Напри­ мер, разработчики игр для приставок «Nintendo» могут быть относительно увере­ ны в надежности своего бизнеса, зная о том, что в мире существуют миллионы игровых приставок, на которых используются их игровые картриджи. В то же время лицензирование предполагает упущенную выгоду. Этот способ проникновения ограничивает рыночные возможности обоих партнеров. Например, до тех пор пока действует лицензионное соглашение между компаниями PepsiCo и Heineken, PepsiCo не имеет права самостоятельного выхода на рынок безалкоголь­ ных напитков в Нидерландах, a Heineken не имеет права продавать на этом рынке конкурирующие напитки, такие как «Coca-Cola». Кроме того, лицензиар и лицен­ зиат зависят друг от друга в сфере обеспечения качества продукции и поддержания репутации бренда. Ошибочные действия одной стороны могут нанести ущерб дру­ гой стороне. Наконец, если лицензиат или лицензиар не придерживается условий договора, последовавшее за этим дорогостоящее и утомительное судебное разбира­ тельство также может повредить интересам обеих сторон. Не имеет значения, настолько тщательно оговорены все условия сотрудниче­ ства между лицензиаром и лицензиатом в лицензионном соглашении, — всегда существует риск возникновения разногласий и проблем. Например, несколько лет назад Олег Кассини (Oleg Cassini) предоставил лицензию Jovan, американ­ скому отделению лондонской компании Glaxo SmithKline, на продажу косметиче­ ских изделий торговой марки «Cassini» на территории США. После подписания соглашения к компании/оши с аналогичным предложением, но на более выгод­ ных условиях обратилась компания Diane Von Furstenberg Cosmetics. Впослед­ ствии компания Jovan подписала лицензионный договор с Von Furstenberg о производстве и продаже продукции этой компании вместо продукции Cassini. Компания Cassini осталась на рынке США без лицензиата. Еще больше осложнил ситуацию тот факт, что в соответствии с одним из пунктов договора между Cassini и Jovan компания Cassini не имела права предоставлять лицензию на использова­ ние своего имени другим американским фирмам. Компания Cassini предъявила Jovan иск на сумму $789 млн. В итоге этот конфликт был урегулирован без судеб­ ного разбирательства, но продукция Cassini попала на рынок Соединенных Шта­ тов через три года после намеченной даты.26 Компания Laura Ashley столкнулась с аналогичными проблемами после того, как она сроком на 20 лет предоставила компании L'Oreal эксклюзивные права на продвижение на рынок косметических средств, туалетных принадлежностей и духов торговой марки «Laura Ashley». Впоследствии, когда выяснилось, что в течение шести лет компания L'Oreal про Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1, давала на рынке только один вид духов «Laura Ashley», британская компания по­ дала на L'Oreal в суд, мотивируя свои претензии тем, что французская космети­ ческая компания не смогла в полной мере использовать истинный потенциал 27 бренда «Laura Ashley». И последняя проблема — долгосрочные стратегические последствия лицензи­ рования технологии компании. Многие фирмы обеспокоены тем, что предостав­ ление лицензиату права на использование технологии неизбежно приведет в бу­ дущем к появлению нового конкурента. Лицензиат, выпускающий тот или иной продукт по лицензионному договору, может со временем узнать секреты произ­ водства, имеющиеся у лицензиара, или разработать новые, собственные приемы изготовления продукта. Кроме того, лицензиат, действуя на основании лицензи­ онного договора, может создать себе независимую репутацию компании, выпус­ кающей продукцию или предоставляющей услуги высокого качества. В лицен­ зионном договоре может быть предусмотрено ограничение географического региона, на рынке которого лицензиат имеет право производить и продавать дан­ ный продукт. Тем не менее по истечении срока действия этого договора бывший лицензиат может принять решение о расширении сферы деятельности на терри­ торию, где уже работает лицензиар. Это риск, который должен взять на себя ли­ цензиар в случае, если он выберет предоставление лицензии на выпуск своей про­ дукции.

Международный франчайзинг Франчайзинг, который фактически является особой формой лицензирования, представляет собой еще одну широко распространенную стратегию интернацио­ нализации бизнеса. Франчайзинг (franchising) предоставляет франчайзеру боль­ ше прав в плане контроля над деятельностью франчайзи, а также предусматрива­ ет более мощную поддержку франчайзи со стороны франчайзера, чем в случае сотрудничества между лицензиаром и лицензиатом. В настоящее время между­ народный франчайзинг представляет собой одну из наиболее быстро развиваю­ щихся форм международного бизнеса. Франчайзинговое соглашение предостав­ ляет независимому предпринимателю или компании (франчайзи — franchisee) вести бизнес под именем другого предпринимателя или компании (франчайзе­ ра — franchisor) в обмен на выплату вознаграждения. Франчайзер предоставляет в распоряжение своих франчайзи торговую марку, технологию и продукт с хоро­ шей репутацией, а также оказывает вспомогательные услуги, такие как организа­ ция рекламной кампании, подготовка персонала, предварительное резервирова­ ние мест (в гостиничном бизнесе) и разработка программ обеспечения качества товаров или услуг. Основные вопросы международного франчайзинга Успех международного франчайзинга с наибольшей степенью вероятности мо­ жет быть обеспечен при наличии определенных условий ведения бизнеса на це­ левом рынке. Во-первых, франчайзинг может стать действенным способом про Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения никновения на зарубежный рынок в случае, если франчайзеру удалось добить­ ся успеха на отечественном рынке благодаря уникальности его продукта, а так­ же преимуществам используемых им методов работы. Деятельность компании McDonald's на первоначальном этапе ее жизненного цикла оказалась успешной, так как рестораны компании предлагали клиентам популярное, практически неиз­ менное меню, а также быстрое и качественное обслуживание. Во-вторых, фран­ чайзинг может дать хорошие результаты, если факторы, обусловившие успех компании на отечественном рынке, могут быть перенесены на зарубежные рын­ ки. Компания McDonald's обязана своим дальнейшим процветанием таким факто­ рам, как популярность «американской» еды в других странах мира, значимость эф­ фективного обслуживания и низких цен для потребителей во всем мире, а также стремление иностранцев посещать рестораны быстрого обслуживания McDonald's во время своего пребывания в США. В-третьих, использование международного франчайзинга в качестве способа проникновения может оказаться оправдан­ ным, если франчайзеру удалось добиться значительных успехов в сфере веде­ ния бизнеса на условиях франчайзинга на отечественном рынке. Например, еще до строительства первого ресторана McDonald's за рубежом компания открыла сотни таких ресторанов на территории США. И последний аргумент в пользу международного франчайзинга состоит в заинтересованности местных инвес­ торов заключать франчайзинговые соглашения. Для хорошо зарекомендовав­ ших себя франчайзинговых компаний, таких как McDonald's, это в большинстве случаев не представляет никакой проблемы. Как и в случае лицензионных соглашений, франчайзинговые соглашения под­ робно излагаются в официальных договорах, в которых указывается типичный на­ бор условий договора. Во-первых, в большинстве случаев франчайзер получает от франчайзи фиксированное вознаграждение плюс роялти за право использования фирменного названия, торговой марки, формул и технологий франчайзера. Во-вто­ рых, франчайзи, как правило, дает свое согласие следовать требованиям франчай­ зера относительно соблюдения заданного плана бизнес-операций и форм финан­ совой отчетности. В то же время франчайзеры допускают определенную степень гибкости, чтобы франчайзи имел возможность адаптировать продукт компаниифранчайзера к местным обычаям и вкусам местных потребителей. Например, в ресторанах McDonald's, расположенных в Германии и Швейцарии, продается пиво, а в ресторанах, расположенных во Франции, — вино. Наконец, франчайзер практически всегда оказывает франчайзи помощь в открытии новых торговых точек, предоставляет в его распоряжение свой опыт, организует рекламные компании и со­ действует формированию положительного имиджа продукции компании в представ­ лении потребителей. Кроме того, франчайзер в большинстве случаев имеет возмож­ ность заключать выгодные контракты с поставщиками. Многие многонациональные корпорации используют франчайзинг в качестве способа интернационализации своей деятельности. Сети ресторанов быстрого обслуживания, такие как McDonald's, Dunkin' Donuts, Baskin-Robbins, Pizza Hut и KFC, открывают свои рестораны на условиях франчайзинга во всем мире. Компа­ ния Benetton имеет сеть розничных магазинов по продаже модной одежды, дей­ ствующих на условиях франчайзинга в 120 странах мира. В США, как и в других Часть III. Управление международным бизнесом странах, есть розничные магазины японской компании Bridgestone Corporation, которые продают автомобильные шины «Bridgestone» и «Firestone»;

эти магази­ ны также действуют на условиях франчайзинга. Преимущества и недостатки международного франчайзинга Одним из преимуществ международного франчайзинга является то, что франчайзи получает возможность заняться хорошо зарекомендовавшим себя бизнесом с проверенным продуктом и технологией его производства. С другой стороны, фран­ чайзер получает возможность расширять свою деятельность в других странах при относительно небольшом объеме издержек и низком уровне риска. Кроме того, франчайзер имеет возможность получить от местных предпринимателей жизнен­ но важную информацию об обычаях и культурных аспектах ведения бизнеса в той или иной стране. Далее франчайзер может извлечь из сотрудничества с франчайзи еще более ценные уроки, которые применимы не только к рынку страны пребыва­ ния. Например, компания McDonald's извлекла выгоду из такого накопления и передачи опыта в мировых масштабах (см. главу 11). По мнению руководства McDonald's, рестораны компании должны располагаться в отдельных зданиях, по­ строенных в небольших городках или в пригородных зонах крупных городов. Од­ ному из японских франчайзи удалось убедить руководство McDonald's в том, чтобы ему позволили открыть ресторан McDonald's в одном из административных зда­ ний, расположенных в центральной части города. Успех этого ресторана заставил высшее исполнительное руководство компании пересмотреть свою концепцию размещения ресторанов быстрого обслуживания. В настоящее время рестораны McDonald's открываются в деловых районах многих крупных городов мира. Недостаток франчайзинга заключается в том, что, как и в случае с лицензиро­ ванием, обе стороны франчайзингового договора должны распределять между со­ бой прибыль, полученную от предприятия, действующего на условиях франчай­ зинга. Международный франчайзинг может оказаться еще более сложным, чем отечественный. Например, когда компания McDonald's расширила свою дея­ тельность на рынок Москвы, ей пришлось обучать местных фермеров выращи­ вать картофель, который соответствовал бы требуемым стандартам. Кроме того, осуществление контроля над деятельностью франчайзи во многих случаях быва­ ет проблематичным. Например, компании McDonald's пришлось анулировать до­ говор франчайзинга с одним из французских инвесторов, так как работа откры­ тых им ресторанов не соответствовала уровню стандартов McDonald's.

Специализированные способы проникновения в международном бизнесе Помимо перечисленных выше, компания может использовать несколько специа­ лизированных стратегий участия в международном бизнесе, не требующих дол­ госрочных инвестиций. К числу таких специализированных способов можно от­ нести контрактное производство, управленческие контракты и строительство объектов под ключ.

Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения Контрактное производство Контрактное производство (contract manufacturing) применяется как крупны­ ми, так и небольшими компаниями, которые привлекают другие компании для удовлетворения большинства или всех производственных нужд. Эта стратегия позволяет компании сократить объем финансовых и трудовых ресурсов, необхо­ димых для физического изготовления продукции. Например, руководство Nike придерживается стратегии фокусирования ресурсов компании на маркетинге продукции;

при этом заключены контракты на производство спортивной обуви «Nike» с многочисленными предприятиями, расположенными в странах Юго-Во­ сточной Азии. Компания Mega Toys (основанная Чарли By (Charlie Woo) компания с оборотом $30 млн, базирующаяся в Лос-Анджелесе) также заключает контракты с китайскими предприятиями на производство недорогих игрушек и сувениров, что позволяет компании Mega Toys сосредоточить усилия на организации сбыта сво­ ей продукции. Однако таким компаниям приходится отказываться от контроля над производственными процессами, что может привести к возникновению про­ блем с обеспечением качества продукции, а также других непредвиденных труд­ ностей. Например, компания Nike пострадала от серии тяжелых ударов, нанесен­ ных ее имиджу в глазах общественности (в том числе от серии нелестных комиксов компании Doonesbury) в результате сообщений о небезопасных условиях труда и грубом обращении менеджеров с рабочими на вьетнамских предприятиях, выпу­ скающих спортивную обувь марки «Nike». 28 Управленческий контракт Управленческий контракт (management contract) — это соглашение, в соответ­ ствии с которым одна компания предоставляет управленческие, технические и другие специализированные услуги второй компании на протяжении предвари­ тельно оговоренного периода за денежное вознаграждение. Первая компания получает за свои услуги либо фиксированную плату, либо процент от продаж. В управленческом контракте может быть также предусмотрена выплата спе­ циальных премий за повышение прибыльности, увеличение объема продаж или обеспечение высокого уровня качества. Управленческие контракты позволяют компаниям получать дополнительные доходы, не подвергаясь инвестиционным рискам и не принимая на себя каких-либо обязательств. Например, одно из под­ разделений компании Hilton Hotels предлагает услуги по управлению и резерви­ рованию мест тем гостиницам, которые функционируют под фирменным назва­ нием «Hilton», но не являются собственностью компании. Таким же образом крупные авиакомпании, такие как Air France, British Airways и KLM, во многих случаях продают свой управленческий опыт небольшим государственным авиа­ компаниям, центральные офисы которых находятся в развивающихся странах. Строительство объектов под ключ Контракт с подрядчиком, несущим полную организационную и финансовую от­ ветственность за выполнение работ (другими словами, контракт на строитель­ ство объекта под ключ), — это еще одна специализированная стратегия уча­ стия в международном бизнесе. Контракт на строительство объекта под ключ Часть HI. Управление международным бизнесом (turnkey contract) — это договор, в соответствии с которым компания берет на себя обязательства по проектированию, строительству и оснащению объекта с последующей передачей заказчику объекта, полностью готового к эксплуата­ ции. За строительство объекта под ключ может быть назначена фиксированная цена;

в таком случае компания получает прибыль, обеспечивая такой уровень издержек, который ниже этой фиксированной цены. Помимо такого варианта оплаты в контракте о строительстве объекта под ключ может быть предусмотре­ на оплата по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль», что пере­ кладывает риск перерасхода финансовых средств сверх сметы с подрядчика на заказчика. Международные контракты о строительстве объектов под ключ во многих слу­ чаях имеют отношение к крупным, сложным многоуровневым проектам, таким как строительство атомной электростанции, аэропорта или нефтеперерабатыва­ ющего завода. Управление такими сложными строительными проектами требует особой квалификации. Именно поэтому строительство большинства таких объек­ тов осуществляется при участии крупнейших строительных компаний, таких как Bechtel, Halliburton, Hyundai Group, новозеландской компании Fletcher Challenge Ltd и германской компании Friedrich Krupp GmbH. Получение контрактов на стро­ ительство выгодных объектов во многих случаях основывается на возможностях финансирования со стороны правительства страны, в которой расположена стро­ ительная компания (например, в США такое финансирование осуществляет Эксимбанк), или на наличии политических связей между родной страной компании и страной заказчика. Американские проектно-строительные компании получили ряд контрактов на строительство объектов в Саудовской Аравии благодаря на­ личию дружественных отношений между этими двумя странами;

в то же время французским строительным компаниям удалось получить выгодные контракты во франкоязычных африканских странах. В настоящее время все большую популярность получают так называемые «проекты СЭП» («строительство-эксплуатация-передача» — «В-О-Т, build-operate-transfer»), предполагающие, что компания строит объект, эксплуатирует его, а затем передает право собственности на этот объект другой компании. Такой подход позволяет подрядчику получать прибыль от эксплуатации объекта и пра­ ва собственности на него на протяжении определенного периода времени. С дру­ гой стороны, подрядчик подвергается финансовым рискам на протяжении этого периода. Например, у правительства Габона появились планы улучшения каче­ ства снабжения граждан страны электроэнергией и питьевой водой. Получив по­ мощь от Международной финансовой корпорации, одного из подразделений Группы Мирового банка (речь о которой шла в главе 7), правительство Габона заключило контракт с ирландской компанией Elecrticity Supply Board International и французской компанией Compagnie Generale des Faux на эксплуатацию электро­ сети и системы водоснабжения страны на протяжении 20 лет. Эти две компании инвестировали $600 млн в модернизацию соответствующих мощностей. По исте­ чении 20-летнего периода право собственности на эти активы будет передано пра­ вительству Габона.

Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения Прямые иностранные инвестиции Рассмотренные выше стратегии проникновения (экспорт, лицензирование, фран­ чайзинг и специализированные стратегии) позволяют компании интернациона­ лизировать свою деятельность, не вкладывая капитал в предприятия и произ­ водственные мощности за рубежом. Тем не менее многие компании предпочитают вести бизнес на международном рынке посредством организации собственных про­ изводственных или сервисных предприятий на территории зарубежных стран и осуществления контроля над деятельностью этих предприятий. Другие компа­ нии могут избрать путь первоначального выхода на зарубежные рынки посред­ ством экспорта, лицензирования, франчайзинга или контрактного производства. После сбора достаточного количества информации об экономических условиях, существующих на том или ином зарубежном рынке, и приобретения опыта веде­ ния бизнеса на нем у руководства компании может возникнуть желание расши­ рить бизнес на этом рынке посредством строительства собственных или приобре­ тения действующих предприятий (такой стратегии, например, придерживалась компания Baskin-Robbins в России). Прямые инвестиции в собственные предприятия за рубежом обеспечивают более высокую степень контроля компании над деятельностью зарубежных под­ разделений и расширяют потенциальные возможности получения прибыли. Та­ кой контроль имеет особое значение для деятельности компаний, где существует необходимость тщательной стратегической координации деятельности зарубеж­ ных подразделений с целью получения синергетического эффекта (как это было сделано в компании IBM) или в которых подобный контроль позволяет макси­ мально использовать потенциал технологии, опыт специалистов компании в сфе­ ре производства продукта или любую другую форму интеллектуальной собствен­ ности компании. Например, на основании результатов одного из исследований был сделан вывод о том, что британские дочерние предприятия многонациональных кор­ пораций, базирующихся в США, более эффективны и конкурентоспособны по сравнению с британскими отечественными компаниями аналогичного профиля. Причины этого состоят прежде всего в том, что американские материнские ком­ пании имеют возможность передавать технологии и управленческий опыт своим британским дочерним предприятиям. 29 Прямые зарубежные инвестиции представляют собой более предпочтитель­ ный способ проникновения, если заказчики в стране, куда компания планирует проникнуть, предпочитают вести бизнес с местными производителями. С це­ лью поддержки отечественной экономики компании и правительства многих стран принимают совместное участие в реализации программ создания благо­ приятных условий для продукции отечественного производства (при этом про­ пагандируется принцип «покупай американское», «покупай корейское» и т. д.). В равной степени важным является тот факт, что в представлении многих ме­ неджеров по закупкам местное производство обеспечивает более надежные по­ ставки, более быстрое обслуживание, а также более широкие возможности вза­ имодействия с поставщиками.

Часть ill Управление международным бизнесом С другой стороны, выбор ПИИ в качестве способа проникновения в большей степени подвергает компанию экономическим и политическим рискам. Компа­ ния сталкивается с более сложной системой управления деятельностью своих за­ рубежных подразделений и с потенциальным снижением ценности своих иност­ ранных инвестиций в случае неблагоприятных колебаний валютного курса. Принятие решения об использовании ПИИ в качестве способа проникновения может зависеть также от правительственной политики. Как отмечено в главе 3, правительства зарубежных стран могут ограничивать прямые инвестиции в их экономику путем прямого контроля над иностранным капиталом, введения огра­ ничений на приобретение иностранными компаниями местных фирм или огра­ ничений на репатриацию дивидендов и капитала. С другой стороны, отечествен­ ные правительства могут поддерживать ПИИ путем страхования политических рисков. Компании, использующие ПИИ, должны также решать стандартные зада­ чи управления, эксплуатации и финансирования своих зарубежных подразделе­ ний, преодолевая при этом дополнительные препятствия, связанные с выполнени­ ем этих задач в политической, правовой и культурной среде, которая отличается от отечественной среды ведения бизнеса. Существует три типа ПИИ: 1) строитель­ ство новых предприятий (так называемая стратегия «greenfield»);

2) приобрете­ ние действующих предприятий (стратегия приобретений, или стратегия «brownfield») и 3) участие в совместных предприятиях. Стратегия строительства новых предприятий Стратегия строительства новых предприятий предполагает организацию дея­ тельности предприятия с нуля (слово «greenfield» («зеленое поле») в английском названии этой стратегии — это метафора: новый объект возводится на участке нетронутой земли, покрытой зелеными травами). Придерживаясь такой страте­ гии, компания покупает или берет в аренду участок земли, строит на этом участке новые производственные или сервисные объекты, нанимает и/или переводит ме­ неджеров, рядовых служащих и рабочих, после чего начинает эксплуатацию но­ вого объекта. Производственное предприятие компании Fuji Film, расположенное в штате Южная Каролина, представляет собой пример инвестиций в новое строи­ тельство, так же как и сборочное предприятие компании Mercedes-Benz в штате Алабама и компании Nissan в английском городе Сандерленд. Стратегия строительства новых предприятий имеет ряд преимуществ. Во-пер­ вых, компания имеет возможность выбрать под строительство участок, который лучше всего удовлетворяет необходимым требованиям, и построить на этом уча­ стке современное предприятие, оснащенное новейшим оборудованием. Откры­ тие таких предприятий создает новые рабочие места, поэтому местные власти во многих случаях предлагают компаниям различные экономические стимулы, что­ бы привлечь строительство на свою территорию. Такие стимулы позволяют компаниям сократить общий объем издержек. Кроме того, при такой стратегии компании начинают деятельность на зарубежном рынке «с чистой страницы». Менеджерам не приходится иметь дело с существующими долгами, модернизи­ ровать устаревшее оборудование или прилагать много усилий к изменению уста­ ревших методов работы, которые к тому же находятся под защитой профсоюзов, Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения не желающих идти на компромисс. Например, руководство компании GM счита­ ет самым большим преимуществом своего нового предприятия в городе Айзенах (бывшая Восточная Германия) возможность внедрять на этом предприятии япон­ ские методы производства и управлять трудовыми ресурсами, не вступая при этом в борьбу, с рабочими, не желающими отказываться от старых привычных методов. Кроме того, компания имеет возможность придерживаться удобных для нее темпов адаптации к национальной культуре ведения бизнеса, вместо того что­ бы незамедлительно принимать на себя обязательства по управлению недавно приобретенной действующей компанией. Исследования показывают, что веро­ ятность выбора стратегии строительства новых объектов вместо приобретения действующих предприятий находится в прямой зависимости от глубины куль­ турных различий между средой ведения бизнеса в родной стране компании и 30 в принимающей стране. С другой стороны, стратегия строительства новых предприятий имеет также и ряд недостатков. Во-первых, успешная реализация этой стратегии требует време­ ни и терпения. Во-вторых, земельный участок, расположенный в подходящем месте, может оказаться слишком дорогим или недоступным. Строительство но­ вого предприятия влечет за собой необходимость согласования многих вопросов с местными и общегосударственными нормативными актами;

кроме того, компа­ ния должна контролировать строительство нового предприятия. Компания дол­ жна также нанять местных рабочих и подготовить их к выполнению своих обя­ занностей на требуемом уровне эффективности. И наконец, строительство новых объектов может усилить отношение общественности к компании как к зарубеж­ ному предприятию. Руководство компании Disney столкнулось с рядом трудностей такого рода в процессе строительства тематического парка Парижский Диснейленд. Несмотря на то что французское правительство согласилось продать компании Disney тре­ буемый участок земли по договорной цене, руководство Disney было не совсем готово установить контакты с французскими строительными подрядчиками. На­ пример, у менеджеров компании возникли многочисленные трудности в плане общения с художником, который предлагал 20 различных оттенков розового цве­ та для гостиницы, прежде чем специалисты компании одобрили цвет. Церемония торжественного открытия парка оказалась на грани срыва, когда местные под­ рядчики потребовали выплаты $150 млн за выполнение дополнительных (как они утверждали) работ по заказу компании Disney. Кроме того, у компаний Disney возник конфликт с французскими работниками, которые не желали принимать американские трудовые ценности и стандарты, как того требовало руководство компании. 31 Стратегия приобретения существующих предприятий Вторая стратегия ПИИ — это стратегия приобретения действующих компаний, которые ведут бизнес в принимающей стране. Без сомнения, процесс подготовки сделки о приобретении компании, в который вовлечены банкиры, юристы, пред­ ставители регулирующих органов и специалисты по торговле недвижимостью, может оказаться очень сложным. Тем не менее основной мотив использования Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

такой стратегии очень прост. Приобретая действующую компанию, покупатель получает контроль над предприятиями, персоналом, технологией, торговыми мар­ ками и сетями распределения купленной фирмы. При этом все подразделения при­ обретенной компании продолжают функционировать и генерировать прибыль по мере того, как компания-покупатель интегрирует новую структуру в свою меж­ дународную стратегию. Кроме того, в отличие от стратегии строительства новых предприятий, стратегия приобретения не требует увеличения производственных мощностей в данной отрасли промышленности. В условиях избытка производ­ ственных мощностей это очевидное преимущество. В некоторых случаях международные компании приобретают местные фирмы только для того, чтобы проникнуть на рынки зарубежных стран. Например, ком­ пания Procter & Gamble проникла на мексиканский рынок бытовых бумажных изделий, купив фирму Loreto у Репа Pobre у ее владельца, компании Grupo Carso SA. Такой шаг позволил Procter & Gamble получить в свое распоряжение произ­ водственные мощности Loreto, широко известные торговые марки бумажных сал­ феток и туалетной бумаги этой компании, а также действующую систему распре­ 32 деления продукции. Точно так же компания American Eagle Outfitters приобрела канадские сети магазинов по торговле молодежной одеждой Вгаетаг и Thriftys. Приобретение 150 торговых точек позволило американской компании розничной торговли быстро проникнуть в широкий сегмент канадского рынка. 33 В других случаях стратегия приобретения может применяться как способ ра­ дикального изменения стратегии компании. Например, государственная компания Saudi Arabian Oil Co. попыталась снизить зависимость от добычи сырой нефти посредством покупки нефтеперарабатывающих компаний, таких как крупнейшая филиппинская компания Petron Corporation и южнокорейская компания Ssangyong Oil Refining Company. В 1974 г., после приватизации, руководством бывшей государ­ ственной голландской почтовой и телефонной компании Koninklijke РТТ Netherland было принято решение об интернационализации бизнеса, чтобы компания смогла выстоять в конкурентной борьбе на дерегулированном рынке Евросоюза. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, компания приобрела австралийскую фир­ му TNTLtd., что позволило ей объединить деятельность своих подразделений, пре­ доставляющих почтовые услуги, со службой доставки срочных посылок компа­ нии TNT.34 Тем не менее стратегия приобретения действующих предприятий также име­ ет ряд недостатков. Компания-покупатель принимает на себя все обязательства (финансовые, управленческие и др.) покупаемой фирмы. Например, если в при­ обретенной компании сформировались неудовлетворительные трудовые отно­ шения, не выплачены взносы в пенсионный фонд или если компания не выпол­ няет свои обязательства по обеспечению мер против загрязнения окружающей среды, компания-покупатель берет на себя ответственность за решение всех этих проблем. Как правило, покупающей компании необходимо также израсходовать достаточно большую сумму денег еще до начала деятельности приобретенной фирмы. Например, при покупке развлекательного конгломерата МСА компании Matsushita пришлось выплатить сумму $6,6 млрд сразу же после заключения сделки. Напротив, стратегия строительства новых предприятий позволяет ком Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения пании расширять свою деятельность постепенно, а также распределять инвести­ ции на более длительный период времени. Совместные предприятия Еще одна форма ПИИ — это совместные предприятия. Совместные предприятия (joint ventures) появляются, если не менее двух компаний договариваются о со­ вместной деятельности и создании отдельной компании совместного владения, задача которой состоит в поддержке взаимных интересов учредителей. Количе­ ство договоров о создании таких совместных компаний быстро увеличивается в условиях радикальных изменений в сфере технологий, средств телекоммуника­ ции и правительственной политики разных стран — изменений, которые превос­ ходят способность каждой отдельно взятой международной компании в полной мере использовать свои собственные возможности. Принимая во внимание воз­ растающее значение межкорпоративного сотрудничества, а также совокупность уникальных задач, возникающих перед международными компаниями в связи с таким сотрудничеством, авторы книги посвятили этой теме главу 13.

Краткое изложение содержания главы Резюме Важнейшим аспектом процесса формирования международной стратегии явля­ ется выбор целевого рынка. Принятие решения относительно целесообразности проникновения компании на тот или иной зарубежный рынок зависит от ряда факторов, таких как потенциальные возможности этого рынка, наличие конку­ ренции, политическая и правовая среда, а также социокультурные факторы. Кро­ ме того, в процессе принятия такого решения руководству компании необходимо тщательно проанализировать затраты, преимущества и риски, связанные с про­ никновением на каждый потенциальный рынок. После принятия решения о рас­ ширении международных операций компании и оценки потенциальных зарубеж­ ных рынков необходимо выбрать способ проникновения и методы обеспечения конкурентоспособности на выбранных рынках. Для этого в распоряжении меж­ дународных компаний имеется ряд стратегических альтернатив. Выбор способа проникновения требует внимательного изучения свойственных именно этой ком­ пании преимуществ обладания особыми активами, преимуществ размещения, а также преимуществ интернализации операций. Экспорт — наиболее распространенный способ первоначального проникнове­ ния компании на зарубежные рынки, это процесс передачи товаров или услуг из одной страны в другие страны для дальнейшего использования или продажи. Мировой объем экспорта продолжает стремительно увеличиваться. Существу­ ет несколько форм экспорта, в том числе косвенный экспорт, прямой экспорт и внутрикорпоративный обмен товарами или услугами. В процессе принятия ре­ шения о целесообразности экспорта руководству компании необходимо проана­ лизировать такие факторы, как правительственная политика, особенности мар­ кетинга, потребности клиентов, а также вопросы логистики и распределения.

.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.