WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 23 |

«Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...»

-- [ Страница 12 ] --

Глава 11. Международный стратегический менеджмент Первый из этих стратегических альтернативных вариантов — стратегия дуб­ лирования модели ведения бизнеса (home replication strategy), которую компания применяет в своей стране. Следуя этой стратегии, компания использует свою ключевую компетенцию или характерные для компании преимущества, достиг­ нутые у себя дома, в качестве средства конкурентной борьбы на рынках зарубеж­ ных стран, куда она стремится проникнуть. Другими словами, компания пытает­ ся дублировать на иностранных рынках ту бизнес-модель, которая оказалась успешной на внутреннем рынке. Например, стратегия дублирования националь­ ной модели бизнеса, которой придерживается компания Mercedes-Benz, подразу­ мевает использование широко известного бренда и репутации компании, вы­ пускающей хорошо сконструированные автомобили высшего класса, способные обеспечить безопасное движение на высоких скоростях. В компании MercedesBenz было принято решение использовать именно этот сегмент рынка для прода­ жи своих автомобилей за рубежом, несмотря на тот факт, что в очень немногих странах уровень доходов на душу населения и предельно допустимая скорость движения соответствуют характеристикам автомобилей компании. Потребители из стран Азии, Европы, Северной и Южной Америки, которых привлекает магия автомобилей этой марки, охотно покупают их, зная о том, что они также могут ездить на этих автомобилях со скоростью 150 миль в час, если только местная полиция позволит им это. В разделе «Бизнес за границей» анализируется ис­ пользование стратегии дублирования отечественной модели ведения бизнеса на начальном этапе развития британской сети кафе-магазинов готовой еды Pret A Manger. Мультилокальная стратегия (multidomestic strategy) — это еще одна аль­ тернативная возможность, имеющаяся в распоряжении международных ком­ паний. 1 2 Мультилокальная корпорация представляет собой совокупность от­ носительно независимых дочерних компаний, каждая из которых обслуживает какой-либо конкретный внутренний рынок. Кроме того, каждое дочернее пред­ приятие может свободно адаптировать свою продукцию, маркетинговые кам­ пании и методы производства для максимального удовлетворения специфи­ ческих нужд местных потребителей. Такой мультилокальный подход особенно эффективен в следующих случаях: наличие явно выраженных особенностей у каждого национального рынка;

низкий уровень экономии от расширения масш­ табов производства, распределения и маркетинга;

высокий уровень затрат на Часть III. Управление международным бизнесом Вы голодны. Вы заходите перекусить в одну из закусочных. В привлекательном зале вдоль одной стены расположены прилавки, на которых выставлены различные бутерброды (например, копче­ ный лосось на кусочках длинного французского хлеба или бутерброды с кусочками куриного филе, маринованными в специальном соусе из специй). Кроме того, в меню есть и другие блюда: парфе из йогурта, свежевыжатые соки, суши, печенье и пирожные, выпеченные на кухне закусочной, кофе «эспрессо» и чай «Earl Grey». Вы делаете заказ, оплачиваете его и отходите от прилавка — и все это за 90 секунд. Да, это не привычный для вас пакет с гамбургером, выданный в окошко. Это — «PretA Manger» (по-французски — «готовый, чтобы есть») — название британской сети кафе-заку­ сочных, работающей по новой схеме. По всей вероятности, PretA Manger является «первой ласточ­ кой» индустрии быстрого обслуживания принципиально нового типа. Учреждения общественного питания этого типа находятся где-то посередине между обычными ресторанами быстрого обслужи­ вания и традиционными ресторанами с обслуживанием за столиками, меню и официантами. В кафе-магазинах PretA Manger основное внимание уделяется качеству продуктов питания, из ко­ торых готовятся блюда. Компания была основана в 1986 г. двумя англичанами, Синклером Бичемом (Sinclair Beecham) и Джулианом Меткалфом (Julian Metcalf), которых приводили в уныние при­ митивные бутерброды, подаваемые в обычных английских закусочных. Высокое качество блюд, которые продаются в кафе-магазинах PretA Manger, обеспечивается приготовлением этих блюд на месте, причем не раньше, чем утром текущего дня. Все блюда готовятся из самых высококаче­ ственных ингредиентов, таких как собранный вручную свежий базилик и изготовленный непосред­ ственно в закусочной майонез. Когда однажды в компании PretA Manger закончились запасы китай­ ских лангустов, они не были заменены более дешевыми морепродуктами;

вместо этого были закуп­ лены свежие канадские креветки. Это стремление обеспечить самое высокое качество подаваемых блюд выразилось, например, во внесении 33 усовершенствований в рецепт фирменного шоколад­ ного пирожного с орехами. На стене закусочной Pret A Manger в Кембридже висит табличка, на которой написаны следующие слова: «Скаковая лошадь, которая приходит к финишу всего на не­ сколько секунд быстрее, стоит в два раза дороже. Это небольшое "чуть-чуть" обладает огромной ценностью». В конце каждого дня продукты, которые не были проданы, бесплатно передаются в распоряжение благотворительных учреждений, где бездомных. Безусловно, еще один важный фактор успеха любого предприятия розничной торговли — обслужи­ вание клиентов. В этой сфере компания Pret A Manger также избрала уникальный путь. В отличие от общепринятой практики в компании не предусмотрено обучение работников, нет за­ данных схем обслуживания клиентов, отсутствуют какие бы то ни было нормы выработки или стан­ дартные повторяющиеся задания. В Pret A Manger просто нанимают энергичных людей и предо­ ставляют им возможность делать свое дело. Благодаря дружеской, непринужденной обстановке в коллективе компания Pret A Manger вошла в десятку европейских компаний, обеспечивающих са­ мые лучшие условия работы. Возможно, не последним фактором получения такого статуса стало координацию действий материнской компании и ее зарубежных дочерних пред­ приятий. Каждая дочерняя компания, входящая в состав мультилокальной кор­ порации, должна оперативно реагировать на изменения, происходящие на мест­ ном рынке. Поэтому материнская компания, как правило, наделяет большими полномочиями руководство дочерних компаний, действующих в разных стра­ нах. Многонациональные корпорации, действовавшие незадолго до Второй ми Глава 11. Международный стратегический менеджмент проведение еженедельных вечеринок для всех служащих компании. Персонал закусочных Pret A Manger очень разнороден;

менее одной трети работников — британцы;

все работники очень моло­ ды (возраст 38% от общей численности персонала не превышает 25 лет). Один день в квартал каждый менеджер работает в закусочной, принимая участие в приготовлении бутербродов и обслу­ живании клиентов. Каждому работнику компании известны номера мобильных телефонов всех ме­ неджеров, в том числе генерального директора компании Эндрю Рольфа (Andrew Rolf). За хорошую работу работников компании награждают «серебряной звездой» от Тиффани, а за рационализатор­ ские предложения — денежной премией в размере $1500. Компания Pret A Manger нарушает традиционные принципы работы ресторанов быстрого об­ служивания и по другим направлениям. Эндрю Рольф сказал по этому поводу следующее: «Мы не верим в действенность фокус-групп, маркетинговых исследований и рекламы. Принцип рабо­ ты нашей компании очень прост: если какое-то блюдо не находит спроса, мы прекращаем прода­ вать его». С тех пор как количество кафе-магазинов сети Pret A Manger увеличилось до 130, ос­ новной проблемой стало обеспечение работы всех этих заведений именно в таком бизнес-фор­ мате. В компании было принято твердое решение об отказе от использования франчайзинга в качестве возможной модели ведения бизнеса, а ежегодное увеличение количества закусочных было ограничено цифрой 40. Компания Pret A Manger открывает свои кафе-магазины и на территории Соединенных Штатов, однако для этого рынка данная концепция может оказаться «слишком британской». Основным эле­ ментом бизнес-модели Pref A Manger являются предварительно приготовленные блюда (что про­ диктовано желанием сократить до минимума время обслуживания клиентов), однако американцы отдают предпочтение бутербродам, приготовленным на заказ. Эндрю Рольф вспоминает, как он наблюдал в Нью-Йорке за служащими, которые, поглядывая на часы, проходили мимо очередей в небольших закусочных, не желая тратить время. Он понял, что закусочные Pret A Manger могут иметь большой успех, несмотря на нетрадиционный подход к ведению бизнеса. «Перед выходом на американский рынок все нью-йоркцы, с которыми мы общались, утверждали, что американцы хотят получать свои привычные бутерброды в обычных закусочных, — вспоминает г-н Рольф. — Мы же отвечали им, что мы сделаем все по-своему и посмотрим, что получится». По иронии судьбы, в 2001 г. компания McDonald's приобрела 33% акций Pret A Manger. Компания, в свою очередь, быстро дистанцировалась от этого производителя гамбургеров, — на web-сайте компании сказано: «McDonald's не оказывает никакого непосредственного влияния на то, что мы продаем и как мы это делаем». Эндрю Рольф признает, что сохранение оригинального бизнесформата компании потребует больших усилий. Тем не менее он уверен в том, что компания смо­ жет сохранить свои ценности: «Нет причин, которые заставили бы меня свернуть с избранного пути». Источники: Ian Parker, «An English Sandwich in New York», The Guardian, August 9, 2002, p. 3B;

«Thinking Outside the Burger Box», BusinessWeek, September 16, 2002, pp. 66-67;

Scott Kirsner, «Rec­ ipe for Reinvention», Fast Company, April 2002, pp. 38-42.

ровой войны, во многих случаях придерживались именно этой стратегии, по­ скольку при существовавших в то время технологиях связи и перевозки грузов управление территориально отдаленными зарубежными дочерними предприя­ тиями было весьма затруднено. Глобальная стратегия (global strategy) — это третья альтернативная филосо­ фия ведения бизнеса, используемая международными компаниями. Корпорация, Часть III, Управление международным бизнесом придерживающаяся глобальной стратегии (глобальная корпорация), восприни­ мает мир как единый рынок и в качестве основной своей цели ставит создание стандартизованных товаров и услуг, которые отвечали бы требованиям потреби­ телей во всем мире. Глобальная стратегия практически противоположна по своей сути мультилокальной стратегии. Основным элементом мультилокальной стра­ тегии является предположение о том, что между потребителями разных стран существуют фундаментальные различия, которые обусловливают специфиче­ ские методы деятельности мультилокальной корпорации. В то же время корпора­ ция, придерживающаяся глобальной стратегии, предполагает, что потребители в принципе не различаются в зависимости от их национальности. Глобальная кор­ порация стремится получить экономию от расширения масштабов производства и сбыта продукции, концентрируя производственные операции в рамках неболь­ шого количества высокоэффективных предприятий, с последующим развертыва­ нием глобальной рекламной и маркетинговой кампании, направленной на стиму­ лирование сбыта этой продукции. Глобальная корпорация должна осуществлять координацию стратегий производства и сбыта продукции в мировых масштабах, поэтому все административные полномочия, так же как и ответственность за при­ нятие решений, возложены на управленческий персонал штаб-квартиры корпо­ рации. Между стратегией дублирования отечественной модели ведения бизнеса и гло­ бальной стратегией существует важное сходство: каждая из этих стратегий подра­ зумевает ведение бизнеса в одном формате в любой стране мира. С другой стороны, эти стратегии существенно отличаются друг от друга. Компания, которая придер­ живается стратегии дублирования отечественной модели бизнеса, действует на рынках зарубежных стран по той же схеме, которой она пользуется на отечествен­ ном рынке. По существу, руководство компаний, использующих такую стратегию, убеждено в том, что если те или иные методы ведения бизнеса оправдывают себя на отечественном рынке, то они должны оказаться действенными и на зарубежных рынках. Напротив, компания, которая придерживается глобальной стратегии, не подвержена такому влиянию отечественного рынка. По сути, в этом случае концеп­ ция отечественного рынка принципиально неприменима, поскольку в глобальной компании мировой рынок рассматривается как единое целое, а не как рынок, разде­ ленный на отечественный и иностранные сегменты. Основная задача глобальной компании состоит в том, чтобы определить оптимальный способ удовлетворения нужд всех потребителей на мировом рынке. Четвертый подход к ведению бизнеса, имеющийся в распоряжении междуна­ родных компаний, — это так называемая транснациональная стратегия (trans­ national strategy). Деятельность корпораций, реализующих эту стратегию, осно­ вана на сочетании преимуществ повышения эффективности за счет глобализации операций (как это происходит в глобальных корпорациях) и преимуществ деле­ гирования полномочий руководству местных дочерних компаний (что является целью мультилокальных корпораций). Корпорации, реализующие транснацио­ нальную стратегию, пытаются решить эту задачу посредством неформального подхода к централизации или децентрализации полномочий. Этот подход осно­ ван на тщательном распределении ответственности за выполнение тех или иных Глава 11. Международный стратегический менеджмент задач между теми организационными подразделениями, которые способны наи­ лучшим образом обеспечить одновременно эффективность работы компании и ее гибкость. Корпорация, следующая транснациональной стратегии, может централизо­ вать часть управленческих функций и функций, связанных с принятием решений (например, выполнение научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ, а также осуществление финансовых операций), в штаб-квартире компа­ нии. В то же время ответственность за выполнение других управленческих функ­ ций, таких как управление персоналом и маркетинг, может быть возложена на руководителей местных дочерних предприятий. Такая децентрализация позво­ ляет учитывать особенности национальной культуры и среды ведения бизнеса. Например, в корпорации Microsoft разработка новых программных продуктов осуществляется главным образом в Соединенных Штатах Америки, тогда как ответственность за сбыт этих программных продуктов возложена на зарубеж­ ные дочерние предприятия. Во многих случаях в корпорациях, следующих транс­ национальной стратегии, практикуется следующее распределение обязанностей: подразделение, действующее на рынке одной страны, несет ответственность за одно семейство изделий, а подразделение из другой страны отвечает за другое семейство изделий. Формирование сети взаимосвязанных операций требует от таких корпораций сосредоточения больших усилий на интеграции и координа­ ции действий их подразделений. В разделе «Мир в фокусе» анализируются по­ пытки компании IKEA извлечь выгоду из повышения эффективности за счет гло­ бализации операций, не теряя при этом способности оперативно реагировать на местные условия. Рисунок 11.1 отображает оценку перечисленных выше четырех стратегий по двум критериям: необходимость адаптации к местным условиям (local respon­ siveness) и необходимость обеспечения глобальной интеграции (global integration). Компании должны уделять особое внимание местным условиям ведения бизнеса в следующих случаях: большие различия между вкусами и предпочтениями потре­ бителей в разных странах;

различия между местными законами, экономическими условиями и инфраструктурой;

участие правительств стран, в которых компании ведут бизнес, в управлении соответствующими отраслями промышленности. Не­ обходимость в глобальной интеграции возникает в случае, когда компания продает стандартизованные товары, между которыми трудно провести различия по их ка­ честву или потребительским свойствам (такие товары, как сельскохозяйственная продукция, навалочные химикаты, руда и дешевые полупроводниковые микросхе­ мы). В случае невысоких торговых ограничений и транспортных издержек компа­ нии должны стремиться к обеспечению минимальной себестоимости выпускаемой продукции. Напротив, необходимость в глобальной интеграции существенно умень­ шается в случае, если потребители в разных странах заинтересованы в наличии спе­ цифических характеристик продукта, а также если продукция компании отличает­ ся от продукции других компаний по таким критериям, как бренд, послепродажное обслуживание и качество продукта. Компании придерживаются стратегии дублирования отечественной модели ведения бизнеса в случае, когда у них нет большой необходимости ни в глобаль Часть III. Управление международным бизнесом В 1943 г. Ингвар Кампрад (Ingvar Kamprad) от­ крыл небольшой мебельный магазин в своем родном городке Агуннарюд (Швеция). К концу 1950-х IKEA, как Кампрад назвал начинающую компанию, имела в своей собственности круп­ нейший в Скандинавии салон мебели, а также занималась производством собственных образ­ цов мебели. В компании IKEA получила свое развитие идея транспортировки мебели в разоб­ ранном виде, что позволяло использовать ме­ нее дорогостоящий способ компактной упаков­ ки мебели. Компания открыла первый в Европе склад-магазин. В результате всех этих нововве­ дений IKEA превратилась из небольшой компании, занимающейся розничной торговлей, в крупную компанию, имеющую в своем составе 150 магази­ нов с общей численностью персонала 70 000 ра­ ботников. В 2001 г. магазины IKEA, рассредото­ ченные по всему миру, посетили 255 млн поку­ пателей. Продукция компании завоевала широкую попу­ лярность благодаря сочетанию таких качеств, как современный шведский стиль, практичность и доступность. Например, диваны IKEA покрыты долговечной моющейся обивкой и стоят всего около $200. По глубокому убеждению руковод­ ства компании IKEA, недорогая мебель улучшен­ ного дизайна может изменить к лучшему жизнь обычного человека, поэтому компания целена­ правленно принимает участие в процессе соци­ альной инженерии. Питер Файэлл, автор книги «Industrial Design A-Z» («Промышленный дизайн от А до Я»), утверждает, что концепция ведения бизнеса этой компании по розничной торговле мебелью сводится к решению следующей зада­ чи: «как приобщить как можно больше людей к высокому качеству при минимальных затратах». Автор книги характеризует эту концепцию как «основу модернизма» и называет ее «оптимис­ тической по своей сути». В компании IKEA сформировалась сугубо скан­ динавская культура ведения бизнеса, с ударе­ нием на сдержанности и порядочности;

в самой компании эта концепция получила название «де­ мократический формат». Это название приме­ нимо как к продукции компании, так и к ее орга­ низационной структуре и схеме достижения по­ ставленных целей. Билл Эйджи (Bill Agee), аме­ риканский служащий, который был принят на работу в штаб-квартире компании IKEA в Шве­ ции, сказал по этому поводу следующее: «Та­ кую концепцию ведения бизнеса можно было бы назвать в известном смысле религиозной или миссионерской, но это соответствует нашим убеждениям». В офисах компании практически нет личных кабинетов, а сотрудники обращают­ ся друг к другу по именам. Помещения магази­ нов компании лишены всяких излишеств и ори­ ентированы на покупателей, пользующихся не­ дорогой продукцией (таких покупателей в ком­ пании называют «покупателями с тонкими ко­ шельками»). Жозефина Рюдберг-Дюмонт (Josephine Rydberg-Dumont), управляющий ди­ ректор компании IKEA, говорит с мессианским пылом: «Теперь мы готовы к распространению модернизма как явления культуры нового вре­ мени. В момент своего появления этот стиль был доступен только избранным. Сейчас он досту­ пен многим». Для того чтобы удовлетворить разнообразные нужды потребителей во всем мире, компания IKEA полагается на стандартизацию своей про­ дукции на базе ее производства и распределе­ ния в мировых масштабах. Жители России, Ма­ лайзии и Соединенных Штатов Америки покупа­ ют одинаковые шкафы для белья и для посуды. Покупатели ходят по одним и тем же маршру­ там в помещениях складов-магазинов одинако­ вой планировки. Компания IKEA поощряет ис­ пользование «одноразовой» мебели, которую всегда было принято относить к категории това­ ров длительного пользования. Кристиан Мэтью (Christian Mathieu), директор по маркетингу се­ вероамериканского отделения компании IKEA, так описал традиционное отношение к мебели: «Американцы меняют супругов также часто, как обеденные столы, — 1,5 раза за всю жизнь». Для того чтобы изменить такое отношение, компа Глава 1 1. Международный стратегический менеджмент ния IKEA начала новую рекламную кампанию, основным элементом которой стал рекламный ролик «Лампа». Сюжет ролика: женщина выно­ сит на улицу старую лампу и ставит ее под дождь (может быть, кто-то подберет). В комнате (кото­ рую видно через окно) на столе стоит новая лам­ па. Старая лампа под дождем становится еще более жалкой. Голос за кадром говорит: «Мно­ гие из вас сочувствуют этой лампе. Это потому, что вы не в себе! Эта лампа ничего не чувству­ ет, а новая лампа гораздо лучше!» На экране появляется заключительный титр: «IKEA: Unboring» («IKEA: радует новизной»). Г-жа Рюдберг-Дюмонт согласна с выводом, сделанным в рекламном ролике: «Потребитель ценит мебель, которая не захламляет квартиру и уход за кото­ рой не требует много сил и времени». Суть но­ вого рекламного сообщения компании IKEA сво­ дится фактически к следующему: вы можете и должны обновлять обстановку в своем доме так же часто, как вы обновляете свой гардероб. На начальном этапе интернационализации сво­ ей деятельности IKEA допустила ряд серьезных ошибок, что совсем неудивительно для компа­ нии, 110 млн каталогов которой печатаются на 34 языках мира. Например, в Соединенных Шта­ тах размер кроватей IKEA не совпал со стандар­ тным размером простыней. Еще одна оплош­ ность была допущена, когда на рынок США были доставлены стаканы для напитков объемом шесть унций, — это было слишком мало в пред­ ставлении американских потребителей. Кент Нордин (Kent Nordin), бывший менеджер компа­ нии IKEA, заметил: «Люди говорили нам, что они пьют из наших ваз». Комоды были оборудованы большим количеством маленьких выдвижных ящичков, как это принято в Европе, но в эти ящички не помещались объемные американс­ кие свитера. В гардеробах для хранения верх­ ней одежды не помещались стандартные вешал­ ки для пальто. В конце концов высшее руковод­ ство компании осознало бессмысленность рас­ чета на то, что американцы начнут использовать вешалки меньшего размера. На текущий момент в компании IKEA уже внесены все необходимые изменения в выпускаемые изделия с целью их адаптации к вкусам местных потребителей.

В настоящее время компания принадлежит к числу самых крупных компаний по розничной торговле мебелью и фурнитурой в Соединенных Штатах;

в одном американском доме из каждых десяти есть хотя бы одно изделие от IKEA. Одним из самых последних проектов компа­ нии IKEA является проектирование и строи­ тельство жилых комплексов, полностью меб­ лированных продукцией IKEA, вплоть до кухон­ ных приспособлений и банных полотенец. Та­ кой подход дает возможность снизить сто­ имость жилья на 25%. Стремление компании IKEA к переустройству общества отражается в каждом аспекте проекта, начиная от парка жилого комлпекса и заканчивая его коллектив­ ным управлением. У некоторых людей такая концепция жилищного строительства вызыва­ ет похвалу, другие же выражают опасения, что за пределами Швеции она вряд ли окажется жизнеспособной. «Идея строительства не­ большой идеальной улицы заслуживает похва­ лы, — говорит Рут Итон (Ruth Eaton), автор книги "Ideal Cities: Utopianism and the (Un)Built Environment" ("Идеальные города: Утопизм и (не)созданная среда обитания"). — Однако нельзя одну и туже концепцию применять вез­ де. Вот где ошибка утопистов... Одна концеп­ ция не может охватить весь мир, так как раз­ ные условия требуют разных решений. Что хорошо для Стокгольма, плохо для Тимбукту». Компания розничной торговли может достичь больших высот в торговле мебелью и фурниту­ рой, но неизвестно, сможет ли она перенести полученный опыт на формирование особого сти­ ля в застройке пригородных районов. Компании IKEA еще предстоит пройти длинный путь, преж­ де чем она сможет реализовать свое видение мирового лидерства в проектировании жилых помещений. Источники: «То Russia, With Love: The Multi­ nationals' Song», BusinessWeek, September 16, 2002, pp. 44-46;

Eryn Brown, «Putting Eames within Reach», Fortune, October 30, 2002, pp. 98100;

«A Prefab Utopia», New York Times Magazine, December 1, 2002, pp. 92-96.

Часть III. Управление международным бизнесом Рис. 1 1. 1. Стратегические альтернативы достижения баланса между необходимостью глобальной интеграции и необходимостью адаптации к местным условиям ной интеграции, ни в адаптации к местным условиям, как показано в левом ниж­ нем углу рис. 11.1. Например, компания Toys «R» Us в процессе интернационали­ зации своей деятельности следовала именно этой стратегии. Компания продолжа­ ет применять на своих зарубежных предприятиях торговли те методы маркетинга, закупочной деятельности и сбыта товаров, которые были разработаны для амери­ канских предприятий розничной торговли. По мнению руководства, компания мо­ жет добиться успеха на международном рынке точно таким же способом, как и на отечественном рынке, в частности, посредством строительства крупных (похо­ жих на склады) магазинов, осуществления закупок большими партиями, сни­ жения цен на товары и захвата доли на рынке, принадлежащей более мелким ком­ паниям, занимающимся розничной торговлей игрушками при высоком уровне издержек. Таким образом, руководство компаний такого типа не видит основа­ ний для того, чтобы при проникновении на новые зарубежные рынки вносить изменения в базовую стратегию ведения бизнеса у себя дома. Мультилокальный подход к организации бизнеса используется преимуще­ ственно в случае, когда существует большая необходимость адаптации к местным условиям при низкой потребности в глобальной интеграции. Этой концепцией пользуются многие компании, которые занимаются продажей продуктов питания Глава 11. Международный стратегический менеджмент известных торговых марок. Не забывая о преимуществах сокращения издержек производства, компании, ориентированные на рынок (такие как Kraft, Unilever и Cadbury Schweppes), обращают особое внимание на удовлетворение специфиче­ ских нужд местных потребителей. Это, в свою очередь, позволяет им получить гарантии того, что потребители и впредь будут покупать товары известных торго­ вых марок, которые они продают. Кроме того, компании такого типа используют местные производственные мощности для выпуска продукции, чтобы гарантиро­ вать наличие свежих высококачественных продуктов на полках супермаркетов. Глобальная стратегия наиболее приемлема, если существует высокая необхо­ димость в глобальной интеграции при низкой потребности в адаптации к мест­ ным условиям. В таких случаях компания сосредоточивает свои усилия на созда­ нии стандартизованных товаров, проведении унифицированных маркетинговых кампаний, формировании универсальных систем распределения товаров и т. д. Такой стратегией воспользовались многие японские компании по выпуску бы­ товой электроники. К числу таких компаний принадлежат компании Sony и Matsushita, которые создают свою продукцию с ориентацией на потребности глобального рынка. За исключением незначительных модификаций, обуслов­ ленных особенностями местных электросетей и форматов записи, продукция этих компаний (стереомагнитофоны, портативные CD-плееры, видеомагнитофо­ ны и DVD-плееры) продается на рынках стран «четверки» с минимальной адап­ тацией к запросам местных потребителей. Следовательно, компании, придержи­ вающиеся такой стратегии, стремятся повысить эффективность своей работы посредством получения экономии от расширения масштабов производства, а так­ же посредством размещения производственных мощностей в странах, в которых организация производства не требует больших затрат. Транснациональная стратегия наиболее приемлема в случае высокой потреб­ ности как в глобальной интеграции, так и в адаптации к местным условиям. В последнее время попытки использования такой стратегии предпринимаются в Ford Motor Company. Например, в компании Ford все действия по разработке но­ вых моделей двигателя и коробки передач подчинены одному глобальному ме­ неджеру. На других менеджеров возложена аналогичная ответственность за разра­ ботку новых моделей автомобилей, а также за производство и маркетинг продукции компании. С другой стороны, каждый менеджер несет также ответственность за обеспечение гарантий того, что продукция компании Ford отвечает вкусам и пред­ почтениям местных потребителей. Например, в автомобилях марки «Ford», пред­ назначенных для продажи на рынке Великобритании, должно быть предусмотре­ но правостороннее рулевое управление. Для того чтобы удовлетворить запросы местных потребителей, может возникнуть необходимость в незначительном из­ менении формы кузова автомобилей, предназначенных для продажи на различ­ ных рынках. До сих пор без внимания остается вопрос глобального обучения. Накопление и передача опыта на глобальной основе предполагает взаимный обмен информа­ цией между материнской компанией и каждым дочерним предприятием, а также между дочерними предприятиями. В разделе «Глобальное обучение» представ­ лен более подробный анализ этого процесса. Ни в одной из перечисленных выше Часть III. Управление международным бизнесом Компания General Motors представляет собой впечатляющий пример того, как можно получить выгоду от глобального обучения. В 80-е гг. компа­ ния терпела убытки из-за высокого уровня издер­ жек производства, ухудшения качества выпуска­ емых автомобилей, а также потери доли на рын­ ке в пользу отечественных и зарубежных конку­ рентов. В 1984 г. компания General Motors вмес­ те с компанией Toyota организовала совместное предприятие, получившее название NUMMI. Цель, которую преследовала компания GM со­ зданием этого совместного предприятия, состо­ яла в том, чтобы освоить передовые методы орга­ низации производства, используемые в компании Toyota (в частности, систему гармонизации про­ изводства, систему kaizen (систему непрерывно­ го совершенствования работы компании), а так­ же систему управления материальными запаса­ ми «точно-вовремя»). Впоследствии компания GM использовала полученные знания в процес­ се строительства нового автомобилестроитель­ ного предприятия — Saturn. Еще через некото­ рое время (в начале 90-х) опыт, приобретенный в процессе деятельности NUMMI, был использо­ ван немецким дочерним предприятием GM, Adam Opel AG, во время строительства нового завода компании в восточногерманском городе Айзенах. В настоящее время предприятие, расположенное в Айзенахе, является самым высокопроизводи­ тельным предприятием по сборке автомобилей не только среди аналогичных европейских пред­ приятий, но и среди предприятий самой компа­ нии GM: на заводе в Айзенахе производитель­ ность в два раза превышает средний показатель по всем подразделениям GM. В настоящее вре­ мя компания GM применяет опыт, полученный на предприятии в Айзенахе, а также на заводе Saturn и на предприятиях NUMMI, для организации про­ изводства на новых заводах в Аргентине, Китае и Польше, а также для улучшения работы дей­ ствующих предприятий, расположенных в стра­ нах Европы и обеих Америк. Источник: «GM is Building Plants in Developing Nations to Woo New Markets», Wall Street Journal, August 4, 1997, p. A1;

Hoover's Handbook of American Business 2003 (Austin: Hoover's Business Press, 2003).

стратегий (стратегии дублирования бизнес-модели, мультилокальной или гло­ бальной стратегии) в явно выраженной форме не предусмотрены способы дости­ жения этой цели. Стратегия дублирования отечественной бизнес-модели осно­ вана на передаче ключевой компетенции материнской компании зарубежным дочерним предприятиям. Мультилокальная стратегия предполагает децентра­ лизацию полномочий и делегирование части управленческих функций зарубеж­ ным дочерним компаниям, что позволяет им без особых проблем адаптироваться к местным условиям. Глобальная стратегия предполагает централизацию процес­ са принятия решений, которая позволяет компании обеспечить глобальную ин­ теграцию ее деятельности. Транснациональная стратегия, со свойственным ей сочетанием централиза­ ции одних функций и децентрализации других, по всей видимости, больше всего способна поддерживать процесс накопления и передачи опыта. Именно по этой причине транснациональная стратегия часто выглядит предпочтительной. Пере­ дача опыта между подразделениями корпораций, следующих транснациональной стратегии, осуществляется на базе матричной структуры управления, проектных групп, неформальной управленческих взаимосвязей и корпоративной культуры. Такой подход к накоплению и передаче опыта доступен также для компаний, при­ держивающихся стратегии дублирования отечественной бизнес-модели, мульти Глава 11. Международный стратегический менеджмент локальной и глобальной стратегии. Однако таким компаниям необходимо систе­ матически прилагать усилия к тому, чтобы обеспечить успешное использование перечисленных выше методов.

Элементы международной стратегии После определения общей стратегической концепции интернационализации ком­ пании менеджеры, занимающиеся международным стратегическим планировани­ ем, должны приступить к идентификации четырех базовых элементов стратегии компании. К числу этих элементов относятся исключительная компетенция ком­ пании в той или иной области, сфера деятельности компании, распределение ре­ 13 сурсов и синергия. Исключительная компетенция Первый элемент международной стратегии -- исключительная компетенция компании (distinctive competence) — определяет способность компании добиться выдающихся результатов в той или иной сфере деятельности, особенно в сравне­ нии с конкурентами. Исключительная компетентность компании может прояв­ ляться в новейшей технологии, эффективных сетях распределения, передовых методах управления или широко известных брендах. Как было отмечено в главе 6, в процессе анализа эклектической теории Даннинга, многие специалисты счита­ ют наличие исключительной компетенции (которую Даннинг называл конкурент­ ным преимуществом, обусловленным обладанием ценными активами) необходи­ мым условием достижения успехов в конкурентной борьбе за пределами отечественного рынка. Без такого конкурентного преимущества иностран­ ной компании трудно выдерживать конкуренцию с местными компаниями, которые, как правило, лучше знают местный рынок. Например, исключительная компетенция компании Disney, позволяющая ей добиваться успеха на иностран­ ных рынках, заключается во всемирно известном имени, имидже компании и пер­ сонажах Уолта Диснея. Точно так же общедоступность компьютерных программ, совместимых с операционными системами семейства «Windows», дает компании Microsoft конкурентное преимущество перед компаниями из зарубежных стран. В какой бы форме ни выражалась исключительная компетенция, она пред­ ставляет собой важный ресурс, имеющийся в распоряжении компании. 1 4 Во мно­ гих случаях компании предпочитают использовать преимущества, основанные на их исключительной компетенции в той или иной сфере, для расширения своей деятельности (в пределах имеющихся ресурсов) на как можно большее количе­ ство рынков. Стратегия интернационализации, которой придерживаются такие компании, в значительной степени отображает взаимосвязь между их исключи­ тельной компетенцией и возможностями для бизнеса, открывающимися в раз­ ных странах мира. 15 Например, в компании Robert Bosch GmbH из Штутгарта, которая является са­ мым крупным в мире поставщиком автомобильного электронного оборудования, впервые была разработана электронная система впрыска топлива и антиблокиро Часть III. Управление международным бизнесом вочная тормозная система. Такое стартовое преимущество компании было обус­ ловлено ее исключительной компетентностью в соответствующих областях, ко­ торой другим компаниям было трудно что-либо противопоставить. Компания Bosch все еще удерживает за собой 50% этих богатых рынков, продавая свою про­ дукцию автомобилестроительным компаниям на всех шести населенных конти­ 16 нентах. Точно так же компания Glasbau Hahn из Франкфурта обладает компе­ тенцией в выпуске стеклянных демонстрационных стендов с автономной системой управления искусственным микроклиматом и волоконно-оптической осветитель­ ной аппаратурой. Демонстрационные стенды, которые выпускает компания, счита­ ются лучшими в мире, поэтому музеи готовы платить по $100 000 за каждый стенд, предназначенный для хранения бесценных картин, скульптур и других памятни­ ков материальной культуры. Используя свою исключительную компетенцию и связанное с ней конкурентное преимущество на этом специализированном рын­ ке, компании Glasbau Hahn удалось построить многомиллионный международ­ 17 ный бизнес. Сфера деятельности компании Второй элемент международной стратегии компании — сфера деятельности (scope of operations) — определяет область деловых интересов компании. Сфера деятельности компании может охватывать географические регионы, такие как страны, регионы внутри отдельных стран и/или группы стран. Кроме того, сфе­ ра деятельности компании может распространяться на рыночные или продук­ товые ниши в одном или нескольких регионах, такие как рынок высококаче­ ственной продукции, рынок дешевых товаров или другие специализированные рынки. Учитывая ограниченность ресурсов, имеющихся в распоряжении ком­ паний, и принимая во внимание тот факт, что рынки отличаются друг от друга по их относительной привлекательности для различных продуктов, менедже­ рам, занимающимся выработкой международной стратегии, необходимо выб­ рать наиболее перспективные рынки для своих компаний. Безусловно, сфера деятельности компании непосредственно связана с тем, в какой области она об­ ладает исключительной компетенцией. Если компания обладает исключительной компетентностью только в пределах определенного региона или отдельного се­ мейства продуктов, сфера деятельности компании должна охватывать именно те области, где она обладает исключительной компетенцией. В качестве иллюстрации можно привести следующие примеры. Географиче­ ская сфера деятельности компании Disney по созданию тематических парков ох­ ватывает такие страны, как Соединенные Штаты Америки, Япония, Франция (в ближайшем будущем в этот список войдет Гонконг). В то же время географи­ ческая сфера деятельности компании в плане кинопроката и торговли товарами распространяется на рынки более 100 стран мира. Другие компании предпочита­ ют заниматься многими видами бизнеса, ограничивая при этом географический диапазон своих интересов. К числу таких компаний принадлежит, например, Grupo Luksics, семейный конгломерат, деловые интересы которого распространя­ ются на производство пива, выплавку меди, предоставление банковских услуг, гостиничный бизнес, телекоммуникации, железные дороги, а также разведение Глава 11. Международный стратегический менеджмент скота на фермах, расположенных в Чили и соседних странах. Напротив, компа­ ния Ballantyne, небольшая компания с годовым доходом $12 млн из штата Не­ браска, специализируется исключительно на производстве кинопроекторов. Доля компании на американском рынке кинопроекторов составляет 65%, а на 18 рынках других стран — 30%. В полупроводниковой промышленности многие компании также предпочитают ограничивать сферу своей деятельности опреде­ ленными продуктовыми нишами. Азиатские компании по производству полупро­ водниковых устройств, такие как Samsung, занимают лидирующие позиции на мировом рынке микросхем памяти. Компания Intel, расположенная в Калифор­ нии, специализируется на производстве микропроцессоров для IBM-совмести­ мых персональных компьютеров. Компания Texas Instruments специализируется на производстве процессоров для цифровой обработки сигналов, которые осуще­ ствляют преобразование аналоговых сигналов в цифровые. Такие микросхемы применяются в различных устройствах, начиная от компьютерных модемов и за­ канчивая стереосистемами и мобильными телефонами. Компания Siemens выпу­ скает микросхемы, используемые в автомобилях, a Philips специализируется на разработке мультимедийных полупроводниковых устройств для подключения бытовой электроники к компьютерам. 19 Таким образом, в результате стратегиче­ ского планирования в некоторых компаниях принимается решение о выходе на несколько рынков, в других — о выходе на большое количество рынков;

есть так­ же ряд компаний (таких как Disney), область деловых интересов которых зависит от того, какими видами деятельности они занимаются. Использование ресурсов Третий элемент международной стратегии — использование ресурсов — опреде­ ляет способ распределения ресурсов компании между различными направления­ ми ее деятельности с целью обеспечения конкурентоспособности компании. На­ пример, в скором времени тематические парки компании Disney будут открыты в четырех странах, однако ресурсы компании распределены неравномерно на каж­ дом из этих рынков. Компания Disney не делала инвестиций в Токийский Дис­ нейленд, ограничила свои первоначальные инвестиции в Парижский Диснейленд 49% от общего объема капитала парка и планирует осуществить все необходимые инвестиции в тематический парк, который откроется в Гонконге. Наряду с этим компания продолжает вкладывать большие средства в тематический парк, распо­ ложенный в Соединенных Штатах, а также в собственную киностудию и телека­ налы. Распределение ресурсов может осуществляться по продуктовым линиям, по географическим регионам или по обоим признакам одновременно. 2 0 На этом этапе стратегического планирования необходимо определить относительную приоритетность направлений использования ограниченных ресурсов компа­ нии. Компания Disney могла бы достаточно легко, без внешней помощи разре­ шить финансовые проблемы, возникшие у Парижского Диснейленда. Однако до­ полнительные инвестиции в этот тематический парк означали бы отклонение компании Disney от того уровня обязательств, который, по мнению руководства компании, обеспечивал бы оптимальное распределение ресурсов. Кроме того, до Часть III. Управление международным бизнесом полнительное вложение инвестиций, возможно, поставило бы под угрозу финан­ сирование строительства парка Калифорнийские приключения или приобрете­ ние телеканалов ABC и ESPN. Некоторые крупные многонациональные корпорации распределяют свои ре­ сурсы по всему миру. Например, Sharp Corporation, штаб-квартира которой на­ ходится в Осаке, выпускает свою электронную продукцию на 33 предприятиях, расположенных в 29 странах мира. Другие компании предпочитают сосредото­ чивать производство в одной стране. Компания Boeing, крупнейший американ­ ский экспортер, осуществляет окончательную сборку коммерческих самолетов в Сиэтле (штат Вашингтон). Производство автомобилей «Mercedes-Benz» ком­ пании DaimlerChrysler сосредоточено в Германии;

несмотря на открытие нового завода компании в штате Алабама, 9 из 10 автомобилей этой марки по-прежне­ му производятся в Германии.21 Все эти компании покупают материалы и прода­ ют готовую продукцию в разных странах мира, но размещают производствен­ ные ресурсы только в своих родных странах.

Синергия Синергия (synergy), четвертый элемент международной стратегии, — это такая организация бизнеса, при которой происходит увеличение совокупного резуль­ тата за счет тесного взаимодействия различных составляющих бизнеса компа­ нии. Цель этого процесса состоит в том, чтобы создать ситуацию, когда целое превосходит сумму составных частей. Компании Disney удалось добиться боль­ ших успехов в повышении эффективности работы на территории Соединенных Штатов за счет взаимодействия различных направлений деятельности. Зрите­ лям страны хорошо знакомы персонажи Уолта Диснея, поэтому они часто пла­ нируют проведение отпусков в тематических парках компании. Посетителей пар­ ков буквально захлестывают потоки информации о новейших фильмах компании Disney;

они покупают различные товары с изображениями диснеевских героев, что стимулирует их смотреть соответствующие фильмы по телевидению. Таким способом инициируется многократное повторение этого цикла. В то же время, как было отмечено выше, компания прилагает большие усилия к тому, чтобы добиться повышения эффективности не только на отечественном, но и на миро­ вом рынке.

Глава 11. Международный стратегический менеджмент Разработка международных стратегий Разработка международных стратегий — это неодномерный процесс. Как прави­ ло, международный стратегический менеджмент подразделяется на два этапа: формулировка стратегии и реализация стратегии. В упрощенном виде эти два эта­ па можно охарактеризовать следующим образом: формирование стратегии сво­ дится к принятию решений о том, чем компания должна заниматься, а реализа­ ция стратегии означает практическое выполнение намеченных действий. На этапе формирования стратегии в компании происходит идентификация целей и разработка стратегических планов достижения этих целей. В процессе выработки международной стратегии менеджеры компании принимают взвешен­ ное решение о том, на какие рынки компании следует проникнуть (или какие рынки ей следует покинуть), а также каким образом обеспечить конкурентоспо­ собность компании на каждом из этих рынков. Многие вопросы, которые рас­ сматриваются в следующих разделах данной главы, а также в следующих двух главах, имеют отношение к процессу формирования международной стратегии. На этапе реализации стратегии в компании разрабатывается тактика достиже­ ния целей, поставленных перед компанией в процессе формирования стратегии. Принятие решения о строительстве тематического парка Парижский Диснейленд стало частью процесса формирования стратегии компании Disney. Принятие ре­ шений о составе аттракционов, дате открытия парка и назначении платы за вход относится к этапу реализации стратегии. Как правило, реализация стратегии ком­ пании зависит от ее организационной структуры, работы персонала и контроли­ рующих систем и процессов. Главы 14 и 15 посвящены преимущественно анализу вопросов реализации международной стратегии компании. Процесс стратегического планирования во многом уникален. Тем не менее су­ ществует ряд общих этапов процесса разработки стратегий. Эти этапы, схемати­ чески изображенные на рис. 11.2, рассматриваются ниже. Определение миссии Процесс международного стратегического планирования начинается в большин­ стве организаций с определения миссии компании (mission statement), в которой раскрывается цель компании, ее ценности и направления деятельности. Форму­ лировка миссии компании в большинстве случаев служит в качестве способа пе­ редачи информации о ее стратегическом курсе внутренним и внешним субъек­ там деятельности и акционерам компании. Миссия компании обозначает целевые сегменты потребителей и целевые рынки, основные товары или услуги, геогра­ фическую сферу деятельности, основные технологии, методы конкурентной борьбы, планы экономического роста и обеспечения прибыльности компании, ос­ новополагающую философию ведения бизнеса, а также планы компании относи­ тельно обеспечения ее репутации в глазах общественности.22 Например, в декла­ рации о миссии компании Hershey Foods сказано, что ее цель — «стать кондитерской компанией № 1 в Северной Америке с перспективой занять лидирующие позиции на мировом рынке кондитерских изделий»;

компания Carpenter Technology опреде Часть III. Управление международным бизнесом ляет свою миссию как намерение «стать крупнейшей, прибыльной, развивающей­ ся международной компанией по производству и сбыту специальных сплавов, материалов и компонентов». В многонациональных корпорациях может возник­ нуть необходимость в формулировке нескольких миссий: одна из них должна описывать корпорацию в целом, другие относятся к ее зарубежным дочерним Глава 11. Международный стратегический менеджмент предприятиям. Безусловно, в случае наличия нескольких миссий компании не­ обходимо позаботиться об их совместимости. Исследование среды ведения бизнеса и SWOT-анализ Второй этап разработки международной стратегии сводится к выполнению SWOT-анализа. SWOT — это аббревиатура английских слов «strengths, weak­ nesses, opportunities, threats» (что в переводе на русский означает «сильные сто­ роны, слабые стороны, возможности, угрозы». — Примеч. перев.). В большинстве случаев началом SWOT-анализа является исследование среды ведения бизнеса (environmental scan), другими словами, систематизированный сбор данных обо всех внешних и внутренних экономических условиях ведения бизнеса, в том чис­ ле данных о конъюнктуре рынка, нормативно-правовом регулировании, действи­ 23 ях конкурентов, издержках производства и уровне производительности труда. Когда специалисты, входящие в состав группы планирования, изучают вне­ шнюю экономическую среду, они предпринимают попытки идентифицировать как благоприятные возможности для ведения бизнеса (буква «О» в акрониме «SWOT»), так и угрозы (буква «Т» в акрониме «SWOT»), с которыми может столкнуться компания. Для этого они собирают данные об изменениях экономи­ ческих, финансовых, политических, правовых, социальных и конкурентных ус­ ловий на различных рынках, которые компания обслуживает или планирует об­ служивать. (Эти же данные используются в процессе анализа политических рисков, который рассматривается в главе 3, а также анализа состояния рынка страны, рассматриваемого в главе 12.) Например, в компании Boeing постоянно отслеживаются изменения политических и экономических факторов, которые так или иначе затрагивают индустрию авиапутешествий. В Китае в начале 90-х произошли политические перемены, в результате которых стало возможным уси­ ление конкурентной борьбы на рынке авиаперевозок, что в свою очередь вынуди­ ло правительство разделить гигантскую государственную транспортную компа­ нию СААС на несколько конкурирующих региональных авиакомпаний, а также открыть гонконгской компании Cathay Pacific возможность выхода на китайский рынок авиаперевозок. Исследование внешней среды бизнеса, проведенное ком­ панией Boeing, показало, что быстрорастущий спрос на воздушные путешествия в Китае делает китайский рынок чрезвычайно привлекательным в плане открыва­ ющихся возможностей. На основании этого вывода руководством Boeing было принято решение о размещении коммерческого представительства компании в Пекине. Этот шаг полностью оправдал себя, так как Китай стал одним из важней­ ших рынков сбыта самолетов компании Boeing. В процессе изучения внешней среды бизнеса осуществляется также сбор дан­ ных об угрозах, которые могут возникнуть в деятельности компании. К числу та­ ких опасностей принадлежит, например, сокращение размеров рынка, усиление конкуренции, возможность принятия новых правительственных постановлений, политическая нестабильность на ключевых рынках, а также разработка новых технологий, появление которых может сделать устаревшими производственные мощности компании или номенклатуру изделий, которые она выпускает. К числу опасностей, с которыми сталкивается компания Disney, относится усиление кон Часть III. Управление международным бизнесом куренции со стороны Universal Studious, Six Flags и других тематических парков;

возможность усиления конкуренции в Европе со стороны местных тематических парков;

протест населения Франции против военных действий и торговой поли­ тики США;

колебания валютных курсов. Снижение темпов экономического рос­ та в 2002 и 2003 гг. привело к уменьшению активности туристов, в результате чего сократились доходы компании от тематических парков. Среди опасностей, возникших перед компанией BMW, можно назвать изменение американских стандартов топливной экономичности автомобильных двигателей, усиление конкуренции со стороны японских автомобилестроительных компаний на рын­ ке автомобилей высшего класса, а также высокий уровень затрат на рабочую силу в Германии. Компания Federal Express сталкивается не только с проблемой конку­ ренции на рынке международной срочной доставки грузов, которую ей составили компании DHL Worldwide и TNT, но и с проблемой быстро растущего использова­ ния современных информационных технологий для рассылки сообщений по все­ му миру. В ходе SWOT-анализа менеджеры, которые отвечают за формирование стра­ тегии компании, оценивают также внутрикорпоративные условия ведения биз­ неса, другими словами, — сильные и слабые стороны компании (буквы «S» и «W» в акрониме «SWOT»). К числу сильных сторон компании принадлежат умения и опыт, имеющиеся ресурсы, а также другие преимущества компании по сравне­ нию с ее конкурентами. К числу потенциальных преимуществ, которые образуют основу исключительной компетенции компании, можно отнести высокую квали­ фикацию управленческого персонала, передовую технологию, широко известный бренд, достаточный объем денежной наличности, положительный имидж в гла­ зах общественности, большую долю на рынках основных стран. Сильные сторо­ ны компании Disney — это низкий уровень корпоративной задолженности и попу­ лярность персонажей Уолта Диснея во всем мире. К сильным сторонам компании BMW принадлежат такие факторы, как квалифицированная рабочая сила;

изоб­ ретательные инженеры и репутация BMW как компании, выпускающей высоко­ качественные автомобили. Компания должна также признать свои слабые стороны. Слабые стороны компании отображают недостаточно высокую квалификацию персонала, нехват­ ку ресурсов или другие факторы, снижающие конкурентоспособность компании. К числу слабых сторон компании можно также отнести слабую организацию сети распределения продукции за рамками отечественного рынка, неудовлетворитель­ ные трудовые отношения, нехватку высококвалифицированных международных менеджеров или отставание от конкурентов в сфере разработки новых продук­ тов. Например, на работе тематического парка Парижский Диснейленд отрица­ тельно сказались такие факторы, как большие капитальные затраты, отрицатель­ ное отношение общественности, а также низкая загрузка гостиничных номеров. К числу слабых сторон компании BMW принадлежит крайне высокий уровень затрат на рабочую силу на отечественных предприятиях, что существенно сокра­ щает возможности ценовой конкуренции. Один из методов оценки сильных и слабых сторон компании состоит в форми­ ровании цепочки создания ценности. Этот метод, разработанный профессором Глава 11. Международный стратегический менеджмент Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером, сводится к выделению важней­ ших этапов общего процесса деятельности компании — производства, маркетин­ га, управления трудовыми ресурсами и т. д. Формирование такой цепочки со­ здания ценности позволяет идентифицировать конкурентные преимущества и недостатки в процессе стратегического планирования. Все основные и вспомога­ тельные виды деятельности, изображенные на рис. 11.3, могут стать источником получения конкурентных преимуществ (исключительной компетенции) компа­ нии или причиной ее уязвимости к конкуренции со стороны других фирм. На­ пример, качество продукции компании Caterpillar (которое создается на этапе научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) и высокий уровень организации всемирной дилерской сети (обеспечиваемый на этапе организации маркетинга, сбыта и обслуживания) принадлежат к числу сильных сторон компа­ нии. Напротив, неудовлетворительные трудовые отношения (на схеме это «Че­ ловеческие ресурсы») относятся к числу слабых сторон компании.

Рис. 11.3. Цепочка создания ценности Менеджеры используют информацию, полученную в результате SWOT-анализа, в процессе разработки конкретных эффективных стратегий. Эффективная стратегия — это стратегия деятельности компании, предполагающая максималь­ ное использование возможностей для ведения бизнеса и извлечение выгоды из Часть III. Управление международным бизнесом сильных сторон компании, устранение внешних угроз, а также преодоление сла­ бых сторон компании. Например, при принятии руководством BMW решения о выпуске автомобилей на предприятии в штате Южная Каролина было учтено такое конкурентное преимущество компании, как авторитет торговой марки «BMW» в Соединенных Штатах. Принятие такого решения привело также к ней­ трализации некоторых слабых сторон компании, в частности, высокого уровня затрат на рабочую силу в Германии, а также уязвимости компании к потере части потенциальных американских покупателей в случае повышения курса немецкой валюты по отношению к доллару. Стратегические цели В контексте миссии компании, а также результатов SWOT-анализа международ­ ное стратегическое планирование сводится главным образом к установлению стратегических целей компании. Стратегические цели — это поставленные перед компанией задачи, которые должны быть выполнены согласно конкретному пла­ ну действий. Стратегические цели по определению должны быть измеримыми, достижимыми и ограниченными во времени. (Другими словами, при постановке таких целей необходимо ответить на вопрос о том, с какими затратами, каким об­ разом и к какому сроку они будут достигнуты.) Например, среди стратегических целей, поставленных компанией Disney перед тематическим парком Парижский Диснейленд, было обеспечение прогнозируемой посещаемости парка, уровня получаемых доходов и т. д. Но, как говорится в известной пословице, «человек предполагает, а Бог располагает».* Часть проблем, возникших в этом тематиче­ ском парке, можно отнести на счет того, что не были выполнены поставленные перед ним задачи. Специалистам компании Disney, ответственным за стратеги­ ческое планирование, пришлось пересмотреть стратегические планы и цели, при­ нимая во внимание новую информацию, полученную столь дорогой ценой в тече­ ние первых лет неприбыльной деятельности парка.

Тактика Как показано на рис. 11.3, этап стратегического планирования, следующий после выполнения SWOT-анализа и постановки стратегических целей, — это постанов­ ка конкретных тактических целей и разработка тактических планов или форми­ рование тактики компании. Как правило, ответственность за формирование так­ тики возложена на менеджеров среднего звена, которые уделяют основное внимание разработке конкретных способов достижения стратегических целей компании. На­ пример, в результате слияния Grand Metropolitan, крупнейшей британской ком­ пании по выпуску продуктов питания, и Guinness, основного британского произ­ водителя спиртных напитков, была создана компания Diageo PLC — одна из крупнейших в мире компаний по выпуску потребительских товаров, оборот кото­ рой в 2002 г. составил $17 млрд. В договоре о слиянии были отображены страте* В оригинале здесь приведена цитата из Роберта Бернса: «The best laid plans of mice and men often go awry», что можно перевести на русский приблизительно так: «Самые лучшие планы человека и мыши часто рушатся». — Примеч. перев.

Глава 11. Международный стратегический менеджмент гические решения, принятые в обеих компаниях. Однако после оглашения пла­ нов о слиянии менеджеры среднего звена обеих компаний столкнулись со слож­ ными проблемами объединения различных компонентов стратегий двух компа­ ний в единую систему. Тактические вопросы интеграции систем бухгалтерского учета и информационных систем, совмещения различных процедур в сфере уп­ равления трудовыми ресурсами (найма работников, оплаты труда и продвиже­ ния по службе), а также вопросы организации сетей распределения и логистиче­ ских цепочек, начиная от отгрузки и транспортировки продукции и заканчивая хранением товаров на складах, — после слияния компаний необходимо было ре­ шить все эти проблемы и синтезировать новый единый способ ведения бизнеса. Общая схема управления деятельностью компании Последний этап формирования стратегии компании — это разработка общей схе­ мы управления ее деятельностью (control framework) или определение совокупно­ сти управленческих и организационных процедур, которые должны обеспечить продвижение компании по пути достижения ее стратегических целей. В качестве иллюстрации рассмотрим следующий пример. Стратегической целью тематиче­ ского парка Парижский Диснейленд на первый год его работы было обеспечение уровня посещаемости, равного 12 млн посетителей. Когда стало очевидным, что эта цель не будет достигнута, в компании была активизирована рекламная кампа­ ния с целью повышения уровня посещаемости парка, а также временно была зак­ рыта одна из гостиниц, для того чтобы сократить общий объем затрат. Если бы посещаемость парка превышала запланированный уровень, рекламная кампания могла бы быть свернута, а продолжительность работы парка — увеличена. Каж­ дый вариант реагирования компании на то или иное развитие событий вытекает из концепции управления, разработанной с ориентацией на обеспечение эффек­ тивной деятельности компании. Как показано на рис. 11.2, обратная связь, суще­ ствующая между различными этапами формирования международной стратегии, позволяет системе управления быстро вносить изменения в содержание любого из предыдущих этапов.25 Различные типы схем управления рассматриваются бо­ лее подробно в главе 14.

Часть III. Управление международным бизнесом Уровни международной стратегии Принимая во внимание сложность международного стратегического менеджмен­ та, во многих международных компаниях (особенно в многонациональных кор­ порациях) считается целесообразным разрабатывать стратегии для трех отдель­ ных уровней внутри организации. На рис. 11.4 проиллюстрированы эти три уровня международной стратегии: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия и 26 функциональная стратегия.

Рис. 11.4. Три уровня международной стратегии в многонациональных корпорациях Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия (называемая иногда портфельной стратегией) опреде­ ляет диапазон всех направлений деятельности компании. Рассмотрим три япон­ ские компании по производству электронной аппаратуры: Sony, Matsushita и Pio­ neer Electronic Corporation. Компания Sony участвует в конкурентной борьбе на мировом рынке потребительской электроники для развлечений, но не расширяет сферу своей деятельности на электробытовые приборы для дома и кухни. Основ Глава 11. Международный стратегический менеджмент ной конкурент Sony, компания Matsushita, конкурирует во всех этих отраслях электронной промышленности, тогда как Pioneer Electronic Corporation занимает­ ся только выпуском электронной аудио- и видеоаппаратуры. Во всех этих компа­ ниях были даны разные ответы на вопрос о том, что составляет их сферу деятель­ ности. Расхождения в ответах на этот вопрос обусловлены различиями между сильными и слабыми сторонами этих компаний, а также различиями в оценке возможностей и угроз, вытекающих из глобальной экономической и полити­ ческой деловой среды. Существует три типа корпоративной стратегии, кото­ рых может придерживаться та или иная компания: стратегия ориентации на одно направление деятельности, стратегия связанной диверсификации и страте­ гия несвязанной диверсификации. Стратегия ориентации на один вид деятельности. Стратегия ориентации на один вид деятельности (single-business strategy) предполагает получение прибы­ ли от одного направления бизнеса, другими словами, от выпуска одного продукта или предоставления одной услуги. Наиболее важным преимуществом этой стра­ тегии является то, что компания имеет возможность сконцентрировать все свои ресурсы и практический опыт на выпуске единственного продукта или предо­ ставлении одной услуги. С другой стороны, эта стратегия увеличивает уязвимость компании к действиям ее конкурентов, а также к изменениям внешней среды биз­ неса. Например, в случае компании, которая выпускает только видеомагнитофоны, такая новинка, как DVD-плеер, может сделать ее единственный продукт устарев­ шим;

при таком развитии событий компания может не успеть разработать новый продукт достаточно быстро, чтобы выстоять в конкурентной борьбе. Тем не ме­ нее руководство многих МНК, таких как Singapore Airlines, McDonald's и Dell, счи­ тает стратегию ориентации на одно направление деятельности оправдывающей себя. Связанная диверсификация. Связанная диверсификация (related diversi­ fication), наиболее распространенный тип корпоративной стратегии, предполага­ ет одновременную деятельность компании по нескольким разным (но по своей сути — родственным) направлениям деятельности, в родственных отраслях или на родственных рынках. Эта стратегия позволяет компании использовать свою исключительную компетенцию в одном направлении деятельности или на одном рынке для повышения конкурентоспособности на других направлениях бизнеса или на других рынках. Цель стратегии связанной диверсификации, а также базо­ вые взаимосвязи между различными направлениями деятельности в большин­ стве случаев определяются в миссии компании. Компания Disney придерживается стратегии связанной диверсификации. Все направления ее деятельности объединены в единую систему посредством персо­ нажей Уолта Диснея, логотипа компании, идеи нравственности и репутации ком­ пании, предоставляющей высококачественные услуги в сфере семейного досуга. Диснеевские фильмы и телевизионные шоу, многие из которых транслируются по кабельным телеканалам, принадлежащим компании, способствуют увеличе­ нию количества посетителей тематических парков Disney, что в свою очередь спо­ собствует увеличению объема продаж товаров, выпускаемых компанией. Компа­ ния Accor SA, второй в мире по величине оператор гостиничного бизнеса, также Часть III. Управление международным бизнесом использует в своей деятельности стратегию связанной диверсификации. На на­ чальном этапе своего жизненного цикла эта компания, штаб-квартира которой находится в Париже, представляла собой сеть ресторанов;

впоследствии она на­ чала приобретать сети гостиниц высшей категории (такие как Sofitel), а также сети недорогих гостиниц (такие как Motel 6). Для того чтобы поддерживать высо­ кий уровень заполняемости ресторанов и номеров гостиниц, в компании Ассог было принято решение заняться организованным туризмом и прокатом автомо­ билей. С целью развития туризма компания даже открыла к северу от Парижа свой собственный тематический парк, посвященный персонажу известного фран­ 27 цузского мультфильма «Asterix the Gaul» («Астерикс из Галлии»). Стратегия связанной диверсификации предоставляет в распоряжение компа­ нии ряд преимуществ. Первое преимущество состоит в том, что такая стратегия позволяет снизить зависимость компании от одного продукта или услуги, что в результате уменьшает ее уязвимость к действиям конкурентов или к экономиче­ 28 ским рискам. Например, если компания Disney столкнется с обострением кон­ куренции на рынке тематических парков, другие ее отделения, занимающиеся выпуском фильмов, телевещанием и лицензионной деятельностью, могут ком­ пенсировать возможное сокращение доходов от тематических парков. Более того, эти родственные направления бизнеса могут существенно затруднить процесс конкурентной борьбы других компаний аналогичного профиля с компанией Disney. Например, мультипликационные фильмы, сделанные другими компания­ ми, сталкиваются с определенными трудностями в плане конкуренции с мульт­ фильмами, которые выпускает Disney Studios. Создатели этих мультипликацион­ ных фильмов вынуждены покупать рекламное время на телевидении (или место для публикации рекламы в прессе) по коммерческим расценкам, тогда как компа­ нии Disney достаточно прорекламировать свои новые мультфильмы семьям, ко­ торые стоят в очередях на аттракционы в тематических парках компании, или зрителям каналов ABC или Disney Channel. Конкурирующие компании, которые также открывают тематические парки, сталкиваются с аналогичными проблема­ ми: им приходится противодействовать постоянному показу тематических пар­ ков Disney по сетевому телевидению и по Disney Channel, а также распростране­ нию футболок и кепок с изображениями диснеевских героев, которые носят дети всех возрастов во всех уголках мира. Второе преимущество заключается в том, что связанная диверсификация по­ зволяет компании получить экономию от масштаба. Например, компания Limited Brands выгодно использует громадные масштабы своей деятельности для того, чтобы осуществлять закупки новых линий одежды по приемлемым ценам у ази­ атских производителей. Сделав такие централизованные закупки, компания раз­ деляет полученные партии товаров между своими подразделениями Limited, Express и Lerner и другими подразделениями. По этому же принципу в компании Disney было организовано подразделение Strategic Sourcing. Задача этого подраз­ деления состоит в максимальной консолидации закупочной деятельности компа­ нии в масштабах всего мира. Например, компания покупает все упаковочные ма­ териалы у одного поставщика. Потребители, которые покупают товары в парке Парижский Диснейленд, в магазине Disney Store в Лос-Анджелесе, на показе Глава 11. Международный стратегический менеджмент спектакля «Король Лев» в Лондоне, через web-сайт компании Disney или через систему торговли почтой по каталогу компании, — все эти потребители получат свои покупки в упаковке одинакового размера и стиля, купленной у одного произ­ водителя. По оценкам специалистов компании, ежегодный размер экономии средств за счет использования такого подхода составляет более $300 млн.29 Третье преимущество состоит в том, что связанная диверсификация позво­ ляет компании использовать технологии или практический опыт, полученный на одном рынке, для выхода на другой рынок с меньшим объемом затрат и уси­ лий. Например, компания Pirelli SpA использовала свой опыт в производстве из­ делий из каучука и изолированного кабеля, приобретенный еще 100 лет назад, что­ бы стать пятым в мире по величине производителем автомобильных шин. Кроме того, компания Pirelli использовала свой опыт в производстве кабеля с резиновой изоляцией для того, чтобы стать крупнейшим производителем волоконно-оп­ тического кабеля. Позднее, в 70-е гг., Casio Computer Company использовала свой опыт выпуска карманных калькуляторов для организации производства не­ дорогих электронных наручных часов с.цифровой индикацией, музыкальных синтезаторов и карманных телевизоров. Такой потенциальный синергетический эффект представляет собой главное преимущество стратегии связанной дивер­ сификации. Одним из недостатков связанной диверсификации могут стать издержки на координацию деятельности различных подразделений компании. Еще один не­ достаток заключается в том, что изменение экономических условий ведения биз­ неса может отрицательно сказаться одновременно на всех подразделениях ком­ пании. Например, компания Ассог может повысить совокупную эффективность работы, направляя туристов в свои гостиницы и рестораны. Однако при этом все подразделения компании уязвимы к спаду активности в туристическом бизнесе. В случае, если разразится еще один нефтяной кризис или если очередной терро­ ристический акт заставит потенциальных туристов остаться дома, пострадают все подразделения компании Ассог. Несвязанная диверсификация. Третий тип корпоративной стратегии между­ народных компаний — это несвязанная диверсификация (unrelated diversifica­ tion). Эта стратегия предполагает деятельность компании в нескольких не связан­ ных друг с другом отраслях или на нескольких рынках. Например, французская компания Casino Guichard-Perrachon владеет компаниями, действующими в таких отраслях, как финансовые услуги, обработка изображений, супермаркеты, произ­ водство вина и дежурные магазины.30 Компания General Electric (GE) владеет та­ кими разнотипными подразделениями, как телевизионная сеть (NBC), предприя­ тие по выпуску осветительных приборов, компания по выпуску медицинской техники, компания по производству авиационных двигателей, предприятие по производству полупроводников, а также инвестиционный банк. Все эти подраз­ деления действуют обособленно, поэтому вряд ли можно рассчитывать на полу­ чение синергетических преимуществ от совместной деятельности таких разно­ типных предприятий и компаний. В 60-е гг. несвязанная диверсификация была самой популярной инвестици­ онной стратегией. Многие крупные компании, такие как ITT, Gulf and Western, Часть III. Управление международным бизнесом LTVn Textron, стали конгломератами. Термин «конгломерат» используется для обозначения компаний, объединяющих ряд не связанных друг другом направ­ лений деятельности. Стратегия несвязанной диверсификации позволяет полу­ чить ряд преимуществ. Во-первых, материнская компания имеет больше воз­ можностей в плане мобилизации капитала, чем каждое из ее подразделений в отдельности. Кроме того, материнская компания может предоставлять этот ка­ питал тем подразделениям, в распоряжении которых имеются возможности для получения максимальной прибыли. Во-вторых, использование стратегии несвя­ занной диверсификации позволяет снизить общий уровень риска, поскольку в таком случае компания менее уязвима к колебаниям уровня деловой активно­ сти. Например, потери из-за временных трудностей, с которыми сталкивается одно подразделение, могут быть возмещены успешной деятельностью других подразделений. В-третьих, компания менее уязвима к угрозам, обусловлен­ ным конкуренцией со стороны других компаний, поскольку каждая конкрет­ ная опасность может отрицательно сказаться только на одном фрагменте общей деятельности компании. В-четвертых, компании, действующей на базе страте­ гии несвязанной диверсификации, легче избавиться от неприбыльных предприя­ тий, так как они функционируют в автономном режиме. Кроме того, такая компа­ ния имеет возможность приобретать другие компании, не беспокоясь о способах их интеграции с подразделениями, которые уже функционируют в составе ро­ дительской компании. Тем не менее в наши дни создание конгломератов на базе стратегии несвязан­ ной диверсификации не пользуется популярностью из-за отсутствия возможно­ стей получения синергетических эффектов от их совместной деятельности. По­ скольку между деятельностью компаний, входящих в состав такого конгломерата, нет никакой взаимосвязи, они не в состоянии оказывать регулярную поддержку друг другу. Например, руководство GE не может использовать конкурентные пре­ имущества, полученные компанией по выпуску осветительных приборов, для того чтобы компенсировать низкий рейтинг телевизионной сети, принадлежащей компании. Кроме того, сотрудникам штаб-квартиры компании трудно эффектив­ но управлять различными ее подразделениями, так как им приходится при этом осваивать намного более обширный диапазон направлений деятельности и рын­ ков, чем это было бы в случае родственной диверсификации. Это осложняет про­ цесс мониторинга деятельности отдельных подразделений компании такого типа. В результате, хотя некоторые конгломераты, такие как GE и Textron, добились процветания, другие изменили стратегию или вообще прекратили свою деятель­ ность. Например, в компании DaimlerChrysler происходит переориентация всех бизнес-процессов с несвязанной диверсификации на связанную. В настоящее время деятельность компании охватывает такие сферы, как производство легко­ вых и грузовых автомобилей, предоставление финансовых услуг, информацион­ ные технологии, космонавтика, железнодорожные перевозки, выпуск дизельных двигателей и автомобильной электроники. DaimlerChrysler консолидирует неко­ торые направления деятельности, не имеющие отношения к автомобилестрое­ нию, продает другие и уделяет все больше внимания направлениям, непосред­ ственно связанным с производством автомобилей. Глава 11. Международный стратегический менеджмент Бизнес-стратегия Тогда как корпоративная стратегия затрагивает деятельность компании в целом, бизнес-стратегия (называемая иногда конкурентной стратегией) охватывает ра­ боту отдельных направлений бизнеса, дочерних компаний и подразделений, вхо­ дящих в состав компании. Стратегия ведения бизнеса определяет способы веде­ ния конкурентной борьбы на каждом рынке, на который проникает компания. В компаниях, которые придерживаются корпоративной стратегии связанной или несвязанной диверсификации, существует тенденция к объединению опре­ деленных направлений деятельности в так называемых «стратегических бизнесединицах», или иначе, «стратегических хозяйственных единицах, СХЕ» (strategic business unit, SBU). В компаниях, следующих стратегии связанной диверсификации, стратегические хозяйственные единицы формируются по принципу сходства това­ ров и услуг. Например, в компании Disney выделены следующие СХЕ: темати­ ческие парки и курорты;

творческие подразделения (выпуск развлекательной кинопродукции, лицензирование персонажей, магазины по продаже товаров с изображениями диснеевских героев);

телевидение (каналы ABC, Disney Channel и ESPN). В компаниях, которые придерживаются стратегии несвязанной диверси­ фикации, стратегические хозяйственные единицы объединяют выпуск разнотип­ ных товаров и предоставление разнотипных услуг. Например, в компании Textron созданы такие стратегические организационные единицы, как самолетостроение, производство автомобильной продукции, предоставление финансовых услуг и выпуск промышленных изделий. Уделяя особое внимание конкурентной среде каждого подразделения или СХЕ, бизнес-стратегия содействует развитию исключительной компетенции компании в том направлении деятельности, которым занимается это подразделение или хо­ зяйственная единица. Бизнес-стратегия, разработанная для одной стратегической хозяйственной единицы, используется на всех географических рынках, которые обслуживает эта СХЕ. В компании может быть разработана своя собственная биз­ нес-стратегия для каждой стратегической хозяйственной единицы или общая стра­ тегия для всех СХЕ. Существует три основных типа стратегии ведения бизнеса: стратегия дифференциации, стратегия общего лидерства по издержкам и стратегия фокусирования. 32 Дифференциация. Стратегия дифференциации (differentiation strategy) — это наиболее широко используемая стратегия ведения бизнеса. Эта стратегия предполагает формирование и поддержку такого (фактического или восприни­ маемого) имиджа товаров или услуг той или иной стратегической хозяйственной единицы, который принципиально отличался бы от других товаров или услуг на том же сегменте рынка. В современных условиях многие международные компа­ нии пытаются использовать качество своей продукции как фактор дифференциа­ ции. Добившись успеха в создании репутации своей продукции как продукции высокого качества, такие компании могут назначать на свои товары или услуги более высокие цены. Например, компания Rolex продает свои часы во всем мире по самым высоким ценам. В любом регионе мира эта компания заключает кон­ тракты на продажу своей продукции только с несколькими дилерами;

в рек­ ламных роликах и объявлениях ударение делается на качестве и статусе часов Часть III. Управление международным бизнесом «Rolex». Кроме того, компания очень редко делает скидки на свои товары. К чис­ лу других международных компаний, в которых эффективно используется страте­ гия дифференцирования, относятся такие компании, как Coca-Cola (безалкоголь­ ные напитки), Nikon (фотоаппараты), Calvin Klein (модная одежда) и Waterford Wedgewood (посуда из тонкого фарфора и стеклянная посуда). Другие компании используют в качестве дифференцирующего фактора цен­ ность своей продукции (товаров или услуг) в восприятии потребителей. Они конкурируют с другими компаниями, назначая умеренные цены на качествен­ ные товары и услуги. Например, компания Marks and Spencer, используя фактор ценности, добилась процветания на рынке универмагов в Великобритании и на европейском континенте. Придерживаясь стратегии дифференциации, компа­ ния Land's End (компания из штата Висконсин, торгующая предметами одежды по каталогам) также смогла вырасти до компании с миллиардным оборотом. Эта компания имеет свои подразделения в Великобритании, ФРГ и Японии. В насто­ ящее время на долю международных деловых операций компании приходится почти 10% от общего объема продаж, что стало возможным благодаря выполне­ нию ряда важных действий, в частности: перевод каталогов на местные языки;

предоставление потребителям местных почтовых адресов и телефонных номеров для оформления заказов, а также готовность принимать местную валюту за по­ купки. По иронии судьбы, между этими двумя компаниями (Marks and Spencer и Land's End), каждая из которых придерживается стратегии ценностной диффе­ ренциации, развернулась прямая конкуренция. Возможно, им придется переори­ ентировать свою стратегию на дифференцирование по такому фактору, как способ распределения продукции, т. е. торговля по каталогам в сравнении с продажами через сеть розничных магазинов. Общее лидерство по издержкам. Стратегия общего лидерства по издержкам (overall cost leadership strategy) предполагает достижение высокого уровня эф­ фективности всех операционных процессов, происходящих в компании, что по­ зволило бы обеспечить более низкий (по сравнению с конкурирующими фирмами) уровень издержек. Это позволяет компании продавать свои товары или услуги по более низким ценам. Успешная стратегия общего лидерства по издержкам может привести в результате к снижению уровня прибыльности отдельных подразделе­ ний (что обусловлено продажей товаров или услуг по более низким ценам), но в то же время — к повышению уровня совокупной прибыльности всей компании (благо­ даря увеличению объема продаж). Например, французская Bic Pen Company вы­ пускает около трех миллионов ручек ежедневно. Направив максимум усилий на то, чтобы сделать свои шариковые ручки как можно более дешевыми, ком­ пания получила возможность продавать их по очень низким ценам. Сочетание таких факторов, как массовое производство продукции и всемирная сеть рас­ пределения, обусловливает процветание компании Bic. К числу других компа­ ний, придерживающихся этой стратегии, принадлежат Timex (наручные часы), Fuji (фотопленка), Hyundai (автомобили), LG Group (бытовая электроника) и NEC (полупроводники). Фокусирование. Стратегия фокусирования (focus strategy) предполагает ориентацию компании на выпуск узкого ассортимента товаров, предназначенных Глава 11. Международный стратегический менеджмент для определенных групп потребителей или для отдельных регионов. Такая стратегия позволяет компании привести потребительские свойства конкрет­ ных продуктов в соответствие с нуждами конкретных сегментов потребите­ лей. Эти сегменты потребителей могут быть выделены по таким признакам, как географический район, этническая принадлежность, покупательская способ­ ность, вкусы или любой другой фактор, который может повлиять на поведение потребителей при принятии решения о покупке. Например, компания Cadbury Schweppes PLC продает свое пиво «Hires Root Beer» только в США, поскольку далеко не всем людям в других регионах нравится пиво из корнеплодов. В других странах Cadbury продает безалкогольные фруктовые напитки, в том числе «Solo» (напиток из смеси разных фруктов) и «Trina» (напиток из грейпфрута);

эти на­ питки не пользуются популярностью у американских потребителей. Компания Honda продает автомобиль-универсал «Accord» главным образом в Соединенных Штатах Америки, так как американским потребителям больше нравятся автомо­ били такого типа, чем потребителям в других странах. В развивающихся странах компания продает более дешевую модель «Civic», поскольку в этих странах низкий уровень дискреционных доходов населения. В странах Европы, где на автомагист­ ралях разрешена более высокая скорость движения, Honda продает более скоро­ стную модель «Prelude». Бизнес- стратегия компании Sony в СХЕ, действующих в отрасли бытовой электроники, ориентирована на непрерывную модернизацию и усовершенствование продукции на базе обширных научно-исследователь­ ских и опытно-конструкторских работ при одновременном поддержании репу­ тации компании Sony как компании, выпускающей высококачественную электрон­ ную аппаратуру. Функциональные стратегии Функциональные стратегии определяют способы управления различными фун­ кциями компании, такими как финансы, маркетинг, производственные операции, человеческие ресурсы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские ра­ боты ( Н И О К Р ). Предполагается, что функциональные стратегии компании должны быть согласованы с международной корпоративной стратегией и биз­ нес-стратегией. В данном разделе представлено краткое описание функцио­ нальных стратегий;

более подробный анализ этих стратегий изложен в следу­ ющих главах. Международная финансовая стратегия охватывает решение таких вопросов, как целевая структура капитала, инвестиционная политика, запасы иностран­ ной валюты, методы сокращения рисков, политика управления задолженностью и управление оборотным капиталом. Как правило, в международной компании финансовая стратегия разрабатывается как для компании в целом, так и для ее отдельных стратегических хозйственных единиц. Более подробный анализ фи­ нансовой стратегии представлен в главе 18. Международная маркетинговая стра­ тегия имеет отношение к вопросам распределения и сбыта товаров или услуг ком­ пании, определяет способы решения таких вопросов, как продуктовый портфель, реклама, продвижение на рынок, ценообразование и распределение. Междуна­ родная маркетинговая стратегия — это тема главы 16.

Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

Международная производственная стратегия определяет процессы создания товаров или услуг компании. Она создает базу для принятия решений о снабже­ нии, размещении производственных или сервисных мощностей, планировке и ди­ зайне производственных или сервисных предприятий, технологии, а также управ­ лении материальными запасами. Международный производственный менеджмент рассматривается в главе 17. Объектом международной стратегии человеческих ре­ сурсов являются люди, работающие в компании. Эта стратегия определяет процесс принятия решений по следующим вопросам: наем, подготовка и аттестация рабо­ чих и служащих, оплата труда, формирование трудовых отношений между адми­ нистрацией и профсоюзами. Международная стратегия управления человечески­ ми ресурсами — это тема главы 20. И наконец, международная научно-техническая стратегия (стратегия НИОКР) определяет размеры и направление инвестиций компании в создание новых продуктов и разработку новых технологий. На следующих этапах формирования международной стратегии необходимо определить, на какие рынки компании следует проникнуть и каких рынков ей целесообразно избегать. Затем необходимо определить способы проникновения компании на целевые рынки. Эти две темы отображены в главах 12 и 13.

Краткое изложение содержания главы Резюме Международный стратегический менеджмент представляет собой комплекс­ ный и непрерывный процесс планирования, имеющий своей целью формирова­ ние и реализацию стратегий, обеспечивающих конкурентоспособность компа­ нии на различных рынках. Между разработкой стратегии конкурентной борьбы на рынке одной страны и стратегии конкурентной борьбы на рынках многих стран существует много общего, однако международные компании имеют воз­ можность использовать три дополнительных источника получения конкурент­ ных преимуществ, недоступных для компаний, обслуживающих внутренний рынок, а именно глобальную эффективность глобализации, многонациональ­ ную гибкость и глобальное обучение. Компании, занятые международным бизнесом, в большинстве случаев при­ держиваются одной из четырех стратегических альтернатив: стратегии дублиро­ вания отечественной модели бизнеса, мультилокальной стратегии, глобальной стратегии или транснациональной стратегии. Все эти стратегии имеют свои пре­ имущества и недостатки в плане содействия развитию способности компании оперативно реагировать на изменение местных условий для ведения бизнеса, а также повышения эффективности за счет глобализации операций. Правильно разработанная стратегия состоит из четырех важнейших элемен­ тов. Исключительная компетенция компании определяет, что компания может делать лучше всего. Сфера деятельности компании — это совокупность рынков, на которых компания планирует вести бизнес. Ресурсное обеспечение определя­ ет способ распределения ресурсов между разными сферами деятельности. Синер Глава 11. Международный стратегический менеджмент гия отображает степень выгоды, которую может получить компания от взаимо­ действия различных подразделений, входящих в ее состав. Формирование международной стратегии компании представляет собой про­ цесс разработки международных стратегий разных уровней. Процесс отражения стратегии в конкретных тактических решениях называется реализацией между­ народной стратегии. Формирование международной стратегии состоит из трех этапов. Первый этап — это формулировка миссии компании, в которой определя­ ются ее ценности, цели и направления деятельности. На следующем этапе осуще­ ствляется тщательный анализ сильных и слабых сторон компании, а также воз­ можностей и угроз, свойственных внешней среде ведения бизнеса. На последнем этапе определяются стратегические цели компании, в общих чертах намечаются тактические задачи и составляются тактические планы, а также разрабатывается общая схема управления деятельностью компании. В большинстве компаний международная стратегия разрабатывается на трех уровнях. Корпоративная стратегия определяет диапазон всех направлений дея­ тельности компании. Основные типы корпоративной стратегии — это стратегия ориентации на одно направление деятельности, стратегия связанной диверсифи­ кации и стратегия несвязанной диверсификации. Бизнес-стратегия определяет способы конкурентной борьбы на каждом рынке, на который выходит компания. Основные типы бизнес-стратегии — это стратегия дифференциации, стратегия общего лидерства по издержкам и стратегия фокусирования. Функциональные стратегии определяют способы управления различными функциями компании, такими как финансы, маркетинг, производственные операции, человеческие ре­ сурсы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Контрольные вопросы 1. Что такое международный стратегический менеджмент? 2. Назовите три источника получения конкурентных преимуществ, имею­ щихся в распоряжении международных компаний и не доступных компа­ ниям, которые ведут бизнес исключительно на внутреннем рынке страны. 3. Почему у компаний возникают трудности с параллельным использовани­ ем этих трех конкурентных преимуществ? 4. Перечислите четыре основные концепции, на основании которых осуще­ ствляется стратегический менеджмент в большинстве мсногонациональных корпораций. 5. Назовите различия между формированием и реализацией международной стратегии. 6. Перечислите этапы формирования международной стратегии. Отличаются ли эти этапы при разработке стратегий деятельности различных компаний? 7. Назовите четыре элемента международной стратегии. 8. Опишите роль и значимость исключительной компетенции компании в той или иной сфере в процессе формирования международной стратегии. 9. Перечислите три уровня международной стратегии. Почему важно прове­ сти различие между этими тремя уровнями?

Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

10. Дайте описание и охарактеризуйте особенности трех основных подходов к формированию корпоративной стратегии. 11. Дайте описание и охарактеризуйте особенности трех основных подходов к формированию бизнес-стратегии. 12. Назовите основные типы функциональных стратегий, используемых в меж­ дународных компаниях. Могут ли некоторые компании придерживаться раз­ личных функциональных стратегий?

Вопросы АЛЯ обсуждения 1. Назовите основные различия между внутренней и международной страте­ гией. 2. Следует ли привлекать одних и тех же менеджеров и к формированию, и к реализации международной стратегии или было бы более целесообразно по­ ручить выполнение этих задач разным менеджерам? Обоснуйте свой ответ. 3. Успешная реализация глобальной и транснациональной стратегии дея­ тельности международной компании требует высокого уровня координации действий и быстрого обмена информацией между штаб-квартирой компа­ нии и ее дочерними предприятиями. Учитывая этот факт, многие ли ком­ пании, по вашему мнению, имели возможность следовать этим стратегиям в XIX в.? До Второй мировой войны? До появления персональных компь­ ютеров? 4. Ознакомьтесь с миссиями нескольких международных компаний. Какие различия между ними и что между ними общего? 5. Каким образом неудовлетворительно выполненный SWOT-анализ может повлиять на процесс стратегического планирования? 6. Почему относительно небольшое число международных компаний придер­ живается стратегии ориентации на одно направление деятельности? 7. Как различные элементы международной стратегии (сфера деятельно­ сти, использование ресурсов, исключительная компетенция и синергия) отличаются друг от друга в контексте различных типов корпоративной стратегии (стратегии ориентации на одно направление деятельности, стратегии связанной диверсификации и стратегии несвязанной дивер­ сификации)? 8. Открытие нового тематического парка компании Disney запланировано на 2006 г. Составьте список из как минимум пяти способов продвижения и рекламирования этого парка, которые могут использовать другие подраз­ деления компании Disney по мере приближения церемонии торжественно­ го открытия. 9. В какой компании с большей степенью вероятности одна и та же стратегия ведения бизнеса может быть использована для всех стратегических хозяй­ ственных единиц — в компании, придерживающейся стратегии связанной или несвязанной диверсификации?

Глава 11. Международный стратегический менеджмент 10. Из всех товаров, которыми вы регулярно пользуетесь, выделите те товары, которые выпущены международными компаниями, придерживающимися трех разных бизнес-стратегий (конкурентных стратегий). 11. Связанная и несвязанная диверсификация — это два экстремальных значе­ ния континуума. Проанализируйте, какие причины могут побудить компа­ нию занять среднюю позицию по отношению к диверсификации, в проти­ воположность следованию исключительно связанной или несвязанной диверсификации. 12. Решения каких вопросов может потребовать намерение компании внести изменения в корпоративную стратегию или бизнес-стратегию? Например, что необходимо было бы предпринять руководству МНК при переходе компании от стратегии связанной диверсификации к стратегии несвязан­ ной диверсификации?

Развитие навыков в международном бизнесе Сформируйте группу из 4-5 студентов. Ваша группа представляет собой плано­ вый отдел крупной канадской промышленной компании, которая придерживает­ ся внутренней корпоративной стратегии несвязанной диверсификации. В насто­ ящее время компания выпускает следующие четыре основных продукта. 1. Автомобили повышенной проходимости, предназначенные для проведения досуга. Эта продуктовая линия состоит из двух- и трехколесных транспор­ тных средств для отдыха, самый популярный из которых — горный мото­ цикл с бензиновым двигателем. 2. Цветные телевизоры. Компания производит высококачественные проек­ ционные телевизоры с большими экранами. 3. Багажные изделия. Продукция этой линии ориентирована на рынок деше­ вых товаров и производится из недорогих алюминиевых каркасов, покры­ тых недорогим баллистическим материалом (высокопрочной, износостой­ кой тканью). Особенно популярны рюкзаки. 4. Канцелярские принадлежности. Компания выпускает широкий ассорти­ мент авторучек и карандашей средней ценовой категории;

продукция ком­ пании находится примерно посередине между дешевыми товарами (ручка­ ми компании Bic) и дорогими товарами (изделиями компании МопЫапс). Генеральный директор вашей компании рассматривает возможность между­ народной экспансии компании. В то же время он полагает, что с целью повыше­ ния уровня прибыльности корпорации целесообразно начать свою международ­ ную деятельность, опираясь на стратегию связанной диверсификации. Это может привести к продаже некоторых подразделений, входящих в состав корпорации, и к приобретению или созданию новых. Генеральный директор поручил вам разра­ ботать альтернативные варианты интернационализации, оценить их, после чего сформулировать свои рекомендации относительно того, как компании следует действовать. В процессе выполнения задания осуществите следующие действия.

Часть III. Управление международным бизнесом 1. Охарактеризуйте действующие бизнес-стратегии, которым компания сле­ дует по каждому направлению бизнеса. 2. Оцените степень связанности четырех существующих направлений бизне­ са компании (если она существует). 3. На основании любого критерия, которому отдаст предпочтение ваша груп­ па, выберите одно из действующих направлений бизнеса и представьте себе, что именно этот бизнес вы предлагаете оставить, а остальные — про­ дать. 4. Идентифицируйте компании (как отечественные, так и международные), способные составить конкуренцию тому направлению бизнеса, которое вы решили оставить. 5. Определите три страны, в которых, по вашему мнению, могут быть благо­ приятные возможности для проникновения. Объясните свой выбор. 6. Назовите еще не менее двух компаний, которые занимаются бизнесом, род­ ственным по отношению к избранному вами направлению деятельности, и могут представлять для вас интерес в плане их приобретения.

Заключительный кейс Новый конкистадор В результате изменений в экономической политике стран Южной Америки, на­ чало которым было положено в 1990-е гг., южноамериканский континент стал одним из самых оживленных рынков мира. Приватизация, сокращение вмеша­ тельства государства в экономику, а также региональная экономическая интег­ рация — все эти факторы привели к высвобождению изобретательности и энергии предпринимателей из стран континента и привлекли внимание иностранных ин­ весторов. Ни на одну отрасль экономики эти изменения не оказали такого большого влияния, как на телекоммуникации. Будучи в прежние времена тихим заповед­ ником для неэффективных и переукомплектованных государственных предпри­ ятий, эта отрасль экономики начала притягивать к себе новые компании и техно­ логии. Одной из компаний, которые начали активную деятельность на рынке телекоммуникаций, стала компания Telefonica SA. Руководству этой компании слишком хорошо были известны проблемы государственных монополий в сфе­ ре телекоммуникаций, так как Telefonica сама принадлежала к этой категории компаний, — прежде она была государственной компанией, имевшей название Telefonica de Espana. Компания Telefonica de Espana получила концессию на пре­ доставление телефонных услуг на территории Испании в 1924 г. Эта частная компания была национализирована в 1945 г., причем правительство стало соб­ ственником 41% акций компании. На протяжении первых сорока лет своего существования компания пользова­ лась всеми преимуществами монополиста. Однако в 1986 г., когда Испания всту­ пила в Евросоюз, были посеяны первые семена перемен. Предприятия компании Глава 11. Международный стратегический менеджмент Telefonica de Espana были настолько плохо оборудованы, что они уже не могли справиться ни с бурно растущим спросом на предоставление телефонных услуг, ни с последовавшим за этим потоком претензий к неудовлетворительному обслу­ живанию. Кроме того, в рамках инициативы о создании единого европейского рынка Евросоюз объявил о предполагаемой ликвидации всех государственных телефонных монополий до 1998 г. В рамках единого рынка любая европейская телекоммуникационная компания получала возможность предоставлять услуги в любой стране, входящей в состав ЕС. Столкнувшись с угрозой выхода на рынок новых европейских конкурирую­ щих компаний (что повлекло бы за собой повышение конкуренции, снижение цен и сокращение размеров прибыли), высшее руководство компании Telefonica при­ знало необходимость полной реструктуризации деятельности компании. По мере ликвидации неприбыльных направлений деятельности и активного вложения инвестиций в новые технологии и оборудование компания становилась все более гибкой, а ее конкурентоспособность повышалась. Ликвидация государственных телефонных монополий, запланированная в ЕС, поставила перед руководством компании Telefonica новую стратегическую проблему, которая сводилась к реше­ нию следующих вопросов: следует ли вносить изменения в диапазон направле­ ний деятельности компании;

целесообразно ли возводить в Испании «крепост­ ные стены», которые воспрепятствовали бы проникновению конкурирующих компаний из других стран — членов ЕС на испанский рынок;

следует ли компа­ нии расширять свою деятельность на рынках других стран — членов ЕС или не­ обходимо предпринять какие-либо другие шаги? Проанализировав стратегические альтернативы, менеджеры компании Tele­ fonica пришли к выводу о том, что позиции компании на испанском рынке доста­ точно сильны, а внутренний спрос на телефонные услуги на испанском рынке будет повышаться, что обусловлено неудовлетворительным обслуживанием кли­ ентов в прошлом. Следовательно, компании Telefonica необходимо и впредь вкла­ дывать капитал в новое оборудование и технологии на этом рынке. Этот подход полностью себя оправдал: в настоящее время количество клиентов компании Telefonica насчитывает более 16 млн абонентов проводной телефонной сети и 5 млн абонентов мобильной связи, что составляет три четверти этого рынка в Ис­ пании. На основании оценки перспектив компании на международном рынке был сделан вывод о том, что Telefonica имеет меньше конкурентных преимуществ по сравнению с европейскими компаниями, такими как British Telecom и Deutsche Telekom, у которых был равный, если не лучший доступ к новейшим технологиям и талантливым управленческим кадрам. Это обстоятельство затрудняло проник­ новение компании на рынки других европейских стран. С другой стороны, по ре­ зультатам этой же оценки было отмечено, что многие страны Южной Америки намереваются в ближайшем будущем провести приватизацию государственных телефонных монополий и что со стратегической точки зрения имеет смысл де­ лать инвестиции в эти компании. У компании Telefonica действительно были кон­ курентные преимущества по сравнению с местными предпринимателями в плане доступа к технологиям, капиталу и талантливым управленческим кадрам. Кроме Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

того, по мнению руководства компании Telefonica, наличие языковых и культур­ ных связей между Испанией и странами Южной Америки давало ей конкурент­ ные преимущества перед европейскими компаниями, которые также могли бы пожелать прийти на южноамериканский рынок. Telefonica de Espana начала свое проникновение на рынок Южной Америки в 1990 г., когда компания приобрела пакет акций компании Сотрапа de Telefonos de Chile, а также заключила контракт на управление частью телефонной сети на юге Аргентины. В 1995 г. компания приобрела пакет акций без права контроля компа­ нии Telefonica del Peru, принадлежащего государству монопольного поставщика телефонных услуг в Перу. Через год на аукционе, организованном правитель­ ством Бразилии, Telefonica de Espana выкупила 35% акций региональной бра­ зильской телефонной компании. Кроме того, Telefonica приобрела акции круп­ нейшей аргентинской компании по предоставлению кабельной связи и одного из провайдеров услуг цифрового спутникового телевидения. Испанское правитель­ ство также продало свою оставшуюся долю собственности в компании, и Telefonica стала полностью частной компанией. В 1998 г. компания Telefonica de Espana, ко­ торая изменила свое название на Telefonica SA, вступила в стратегический альянс с MCI WorldCom и заплатила $4,9 млрд на аукционе за получение контроля над проводной телефонной сетью и мобильной связью компании Telebras, в прошлом — крупной бразильской государственной телефонной компании. В общей сложности Telefonica инвестировала в Южную Америку более $10 млрд;

в настоящее время на этом рынке компания имеет больше телефонных линий, чем в Испании. На рынке всех южноамериканских стран компания Telefonica следова­ ла одной и той же стратегии: безжалостное сокращение штатов и активное расши­ рение телефонных сетей. Например, на аргентинском дочернем предприятии ком­ пании было сокращено 22 000 работников при одновременном увеличении количества телефонных линий в два раза — до 4 млн линий. В целом эта стратегия, по всей видимости, оправдывает себя. За прошедшее десятилетие рост доходов компании составил в среднем 15,4% ежегодно, чистой прибыли — 3%, курсовой стоимости акций — 19,2%. Сезар Алиерта (Cesar Alierta), генеральный директор Telefonica, недавно объявил о планах компании в ближай­ шие годы стать пятым крупнейшим телефонным оператором в мире. Однако действия компании получили также немалое количество критических отзывов. Местные скептики осудили тактику компании как тактику «захватнического капита­ лизма». После приобретения компании Telebras на аукционе Telefonica начала активное расширение обслуживания в коммерческом центре Бразилии, Сан-Па­ улу, одновременно сокращая тысячи работников. Эта стратегия получения мак­ симальных прибылей при наименьших затратах обернулась против самой компа­ нии, так как хаотичные нарушения в системе предоставления услуг привели к множеству претензий к работе компании. Миноритарные акционеры также выра­ жали недовольство тем, что Telefonica назначает своим подразделениям в Южной Америке чрезмерно высокую плату за управленческие услуги, что сокращает ве­ личину процентного дохода с вложенного ими капитала. Например, аргентинское подразделение выплачивает Telefonica 4,6% от своих доходов за управленческие услуги, предоставляемые материнской компанией.

Глава 11. Международный стратегический менеджмент Миноритарные акционеры протестуют также против принятой в компании Telefonica практики передачи собственности на телефонные линии с высоким по­ тенциалом развития от дочерних предприятий материнской компании. Например, руководством Telefonica была организована компания Terra Networks SA, что имело своей целью консолидацию всех южноамериканских предприятий, предоставляю­ щих услуги Интернета. Затем компания Telefonica осуществила публичную прода­ жу 30% акций Terra Networks, сохранив за собой оставшиеся 70%, которые были зарегистрированы на фондовых биржах в Мадриде и в Соединенных Штатах, где по последним данным совокупная рыночная стоимость акций компании состави­ ла $11,2 млрд. Как часть этой сделки, компания Telefonica за $40 млн передала операции по предоставлению услуг Интернета, выполнявшиеся чилийской до­ черней компанией, компании Terra Networks;

по мнению миноритарных акцио­ неров, реальная цена должна была превысить эту цифру в два раза. Миноритар­ ные акционеры других подразделений Telefonica выражали схожие претензии. Руководство компании Telefonica передало услуги телемаркетинга из своих южноамериканских подразделений «зонтичной» компании в Мадриде, аргу­ ментируя это решение возможностью получить экономию от масштаба, которую может обеспечить такая консолидация операций. Обеспокоенность инвесторов та­ кой практикой привела к тому, что стоимость акций южноамериканских подразде­ лений Telefonica за последние два года практически не поднялась, хотя стоимость акций самой компании Telefonica продолжает повышаться. Компания Telefonica столкнулась также с некоторыми проблемами в своей работе. Некоторые из этих проблем возникли по вине самой компании: в 1999 г. компания была вынуждена заплатить $8 млн в виде возмещения убытков клиен­ там из Сан-Паулу из-за плохого обслуживания. Другие проблемы обусловлены внешними причинами: в результате девальвации бразильской национальной ва­ люты, которая состоялась в 1998 г., компания вынуждена была списать валютные убытки на сумму $300 млн. Помимо всего прочего продолжали происходить из­ менения в государственной политике стран Южной Америки. Например, в 2000 г. в Аргентине и Перу прекратилось вмешательство государства в индустрию теле­ коммуникаций, что привело к потере государственными телефонными компани­ ями этих стран своего монопольного положения. Успех компании Telefonica на рынке Южной Америки привлек на этот рынок новых конкурентов. Например, в 1999 г. количество абонентов мобильной связи компании BellSouth в Сан-Паулу достигло одного миллиона;

компании удалось захватить около 50% этого рынка всего за 10 месяцев своей деятельности. Вопросы к кейсу 1. Выполните SWOT-анализ деятельности компании Telefonica de Espana no состоянию на 1986 г. Совпадают ли ваши выводы, сделанные по результа­ там анализа, с выводами менеджеров Telefonica? 2. Как вы могли бы охарактеризовать корпоративную стратегию, принятую в компании Telefonica? 3. Миноритарные инвесторы дочерних предприятий Telefonica в странах Южной Америки выражают недовольство действиями материнской ком Часть III, Управление международным бизнесом пании. Предположим, вы выполняете функции менеджера высшего звена материнской компании. Каким образом вы попытались бы решить пробле­ мы, связанные с претензиями миноритарных инвесторов? Что бы вы поре­ комендовали СЕО вашей компании предпринять для решения этих про­ блем? 4. В настоящее время во многих странах Южной Америки происходит про­ цесс дерегулирования отрасли телекоммуникаций. Каким образом следо­ вало бы компании Telefonica отреагировать на возросшую вероятность по­ явления новых конкурирующих компаний на рынках, которые в прежние времена были защищены от иностранной конкуренции? Источники: Hoover's Handbook of World Business 2003;

«Telefonica Aims to Beco­ me World's Fifth Largest Telecommunications Group», Financial Times, December 21, 2002, p. 3;

«Telefonica Posts 43% Jump in Earnings», Wall Street Journal, November 19, 1999, p. A18;

«Spain's Telefonica Jolts Latin America with Tough Tactics», Wall Street Journal, November 18, 1999, p. Al.

Бразилия: применение принципа «Jeitinho» Ведение бизнеса за рубежом требует учета культурных особенностей иной стра­ ны на самых ранних этапах планирования. Важным аспектом любой культуры является отношение к неопределенности. В некоторых культурах жизнь не рас­ сматривается как предсказуемый или детерминированный процесс, а культура ведения бизнеса характеризуется прежде всего тем, что определенная степень риска учитывается в процессе планирования и принятия решений, а прагматизм относится к числу обычных явлений. В других культурах неопределенность вы­ зывает у людей чувство дискомфорта, и они прилагают все усилия к тому, чтобы избежать ее. Представители таких культур склонны к тому, чтобы проявлять из­ лишнюю предосторожность при принятии деловых решений, и иногда на это ухо­ дит достаточно много времени. В любом случае менеджеры международных кор­ пораций должны знать установки и ценности местных жителей и учитывать их в процессе ведения бизнеса в той или иной стране. Терпимость к неопределенности представляет собой очень важный критерий оценки национальной культуры. Этот критерий показывает, как представители данной культуры относятся к неопределенности. Поощряется ли в этой культуре риск? Ценится ли в ней лояльность к вышестоящему руководству? Приветству­ ются ли перемены в данной культурной среде или они не одобряются? В любой культуре определение социального положения индивида может по­ требовать больших усилий. Именно здесь вступают в игру правила и церемонии. Например, в большинстве азиатских культур процедура обмена приветствиями во многих случаях крайне ритуализирована, и знание соответствующих ритуалов играет решающую роль в том, чтобы получить признание. В таких культурах со Глава 11. Международный стратегический менеджмент всем недостаточно сказать «привет», не называя ни своего имени, ни звания, ни должности. Точно так же в странах Азии может пройти достаточно много времени, прежде чем человек раскроет какие-то подробности о своей личной жизни и примет не­ знакомца в свой круг. Степень искренности и открытости, которую демонстриру­ ют жители стран Азии, свидетельствует о том, насколько постороннего человека принимают в том или ином кругу. Тому, кто привык быстро сходиться с другими людьми, придется приспособиться к такому стилю. Люди, которые не приемлют неопределенности, в большинстве случаев стара­ ются избегать конфликтных ситуаций и соперничества. Они отдают предпочте­ ние четким инструкциям относительно того, что им нужно делать. В такой куль­ турной среде при выполнении тех или иных задач офисные служащие следуют четким правилам и заведенному порядку. Япония считается одним из самых яр­ ких примеров общества с такой бизнес-культурой. Напротив, европейцы и американцы приемлют достаточно высокий уровень неопределенности. Судя по степени расхождения во мнениях и степени риска, которую допускают в процессе делового общения жители Европы и Соединен­ ных Штатов, напряженность в их отношениях с другими людьми в большинстве случаев не очень высока. Однако в такой культуре люди относятся друг к другу более поверхностно и менее преданно. Дружеские связи формируются достаточ­ но быстро, но взаимоотношения между человеком и тремя сотнями его «лучших друзей» далеко не всегда характеризуются глубокой привязанностью или посто­ янством. Взаимодействие между представителями такой культуры не требует высокого уровня формальности. Кейс-анализ: Бразилия Отличительной чертой бразильской культуры ведения бизнеса является творче­ ский подход к решению всех возможных вопросов, известный под названием «jeitinho». Jeitinho означает «найти способ». Для бразильцев всегда существуют альтернативные способы решения той или иной проблемы. Например, когда че­ ловеку нужен какой-либо документ, он может пройти все этапы бюрократической процедуры, чтобы получить его. К сожалению, из-за большого количества про­ цессуальных норм и положений получение этого документа может оказаться невозможным. Однако бразилец посредством использования личных связей, на­ рушения некоторых правил, дачи взятки или просто посредством рассмотрения проблемы с иной точки зрения все-таки может найти другой способ решения этой проблемы. Другими словами, житель Бразилии в таком случае воспользовался бы принципом jeitinho. На первый взгляд кажется, что при таком подходе основное ударение делается на достижении цели (в приведенном выше примере — на получении требуемого документа). На самом деле основное внимание уделяется собственно процессу достижения этой цели. Во время этого процесса сама цель может измениться или может оказаться достаточным хотя бы приближение к ней. Принцип jeitinho ни в коем случае не подразумевает агрессивных выпадов в сторону органов власти. Этот подход скорее представляет собой сложный «та Часть III. Управление международным бизнесом нец», который позволяет находить компромиссное решение проблемы, а не «идти напролом». В качестве еще одного примера такого подхода можно привести пове­ дение некоторых бразильских предпринимателей после введения правитель­ ством страны предела повышения цен. В ответ на вопросы постоянных клиентов о резком повышении цен один из владельцев ресторанов сказал, что он не повы­ сил цены, а прекратил делать скидки. Бразильцы умеют добиваться своего в том числе и благодаря тому, что они так мастерски адаптируются к новым условиям. Очень немногое может вывести жи­ телей Бразилии из равновесия. Они привыкли иметь дело с неизбежным наруше­ нием планов, которое свойственно постоянно изменяющейся экономической и политической среде, в том числе бюрократическому аппарату. Эта философия распространяется и на сферу бизнеса. Бразильцы прилагают меньше усилий к тому, чтобы изменить существующее положение вещей, по сравнению с представи­ телями других культур. Бюрократические проволочки и недостаточно высокая эф­ фективность предпринимаемых действий во многих случаях вызывают у иностран­ цев раздражение. Однако не следует забывать, что бразильцы принимают все эти аспекты культуры бизнеса, поскольку такой стиль является частью их жизни. Многонациональные корпорации могут попытаться ограничить влияние принципа jeitinho, но полностью избежать его невозможно. В большинстве многонаци­ ональных компаний служащим запрещается брать или давать взятки. В то же вре­ мя именно от «диспетчеров» (или посредников, которых называют в Бразилии «despachantes») зависит решение таких вопросов, как оформление виз или других документов. Кроме того, когда возникают трудные ситуации, многонациональные компании могут нанять местного консультанта, который поможет им «решить» возникшую проблему и ускорить заключение сделок. У читателя могло сложиться впечатление, что жителям Бразилии свойствен­ но нарушать и обходить правила или другими способами избегать их выполне­ ния. На самом деле бразильцы пользуются принципом jeitinho для того, чтобы справиться с громадным количеством правил и нормативных актов, которые в некоторых случаях не только противоречат логике, но еще и постоянно изменя­ ются. Бразильской среде ведения бизнеса свойственно краткосрочное планиро­ вание. Это явление, возможно, является наследием истории инфляции в стране. Экономическая неустойчивость, от которой страдает Бразилия, существенно за­ трудняет долгосрочное планирование. Мультимедиа-обучение Бразильцы мастерски владеют языком жестов. Объяснение с помощью жестов является неотъемлемым элементом межличностного общения. Однако без доста­ точного опыта в использовании языка жестов ни в коем случае не следует его при­ менять! Это может поставить вас в очень неловкое положение. УЗНАЙТЕ больше о Бразилии, а также о том, каким образом культура затра­ гивает каждый аспект ведения бизнеса в этой стране, начиная от отношения к работе и заканчивая умением ориентироваться в сложной бюрократической си­ стеме.

Глава Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения «Может случиться так, что когда-нибудь кафе Starbucks можно будет найти на каждом углу в любом уголке мира!» После изучения главы студент должен уметь: 4- охарактеризовать основные способы анализа зарубежных рынков;

4- дать краткое описание процесса выбора способов проникновения компа­ нии на зарубежный рынок;

4- перечислить формы экспорта, а также типы посреднических фирм, кото­ рые могут оказать помощь в осуществлении экспортных операций;

4- перечислить основные вопросы международного лицензирования, а также охарактеризовать его преимущества и недостатки;

4- перечислить основные вопросы международного франчайзинга, а также охарактеризовать его преимущества и недостатки;

4- проанализировать такие специальные способы проникновения междуна­ родных компаний в зарубежные экономики, как контрактное производ­ ство, управленческие контракты и строительство объектов «под ключ»;

4- дать краткую характеристику таких форм прямых зарубежных инвестиций, как создание новых предприятий и приобретение действующих предприятий.

Часть III, Управление международным бизнесом Глобальная стратегия компании Starbucks Компании Starbucks совершенно неожиданно (как кажется на первый взгляд) уда­ лось получить в Соединенных Штатах высокий статус, сравнимый со статусом компаний Coca-Cola и McDonald's. В действительности эта сеть кофеен является, по крайней мере сегодня, самой известной и быстро развивающейся компанией США в сфере торговли продуктами питания и напитками. В настоящее время в компании формируются планы выхода на рынки других стран мира. Компания Starbucks была основана в 1971 г. тремя страстными любителями кофе. На начальном этапе существования компании основным направлением ее деятель­ ности была закупка высококачественных кофейных зерен, их обжаривание и даль­ нейшая продажа оптовыми партиями. Бизнес развивался достаточно хорошо, и вско­ ре в состав компании входило уже девять магазинов по продаже кофейных зерен (все магазины находились в районе Сиэтла). В 1987 г. три партнера, основавшие Starbucks, продали компанию бывшему ее работнику Говарду Шульцу (Howard Schultz). Новый владелец компании быстро сменил направление бизнеса, отказав­ шись от оптовых продаж кофейных зерен и сосредоточив внимание на розничных продажах кофе в небольших кафе, принадлежащих самой компании. В настоящее время компания Starbucks не только занимается импортом и обжаркой особых сор­ тов кофейных зерен, но и является крупнейшей в Соединенных Штатах Америки спе­ циализированной компанией по розничной торговле кофе. Чем можно объяснить феноменальный рост и успех компании Starbucks? Одна из важнейших составляющих этого успеха — это правильно задуманная и реали­ зованная стратегия. В настоящее время компания Starbucks переживает период исключительно высоких темпов развития: практически ежедневно где-нибудь в мире открывается небольшое кафе Starbucks. Однако открытию каждого нового кафе, место для которого подбирается самым тщательным образом, предшеству­ ет процесс планирования и координации всех предпринимаемых действий. Кро­ ме того, благодаря рекламной кампании, в которой были учтены отдаленные по­ следствия, а также благодаря приверженности качеству, руководству Starbucks удалось повысить культуру потребления кофе у миллионов потребителей, а также существенно поднять уровень спроса на этот продукт. Организационная структура Starbucks также способствует экономическому ро­ сту и успеху компании. Менеджеры каждого розничного предприятия Starbucks наделены большой самостоятельностью в управлении делами, при условии что их действия не противоречат базовым корпоративным принципам. Кроме того, для обеспечения обратной связи между работниками компании и ее руководством в Starbucks используется современная коммуникационная сеть. К работе в ресто­ ранах компании привлекаются относительно молодые люди, которым с самого момента поступления на работу выплачивается почасовая заработная плата, пре­ вышающая оплату труда на испытательный срок на других предприятиях обще­ ственного питания. Помимо всего прочего компания предлагает медицинское страхование всем своим работникам (в том числе работникам, занятым неполный рабочий день). Кроме того, в Starbucks действует привлекательная схема поощ­ рения служащих продажей акций компании. Еще один ключ к успеху Starbucks — это почти фанатическая приверженность компании обеспечению качества. Например, согласно принятым в компании пра­ вилам молоко должно подогреваться только при температуре от 150 до 170 граду­ сов, а на приготовление каждой порции кофе «эспрессо» должно уходить не более 23 секунд, — в противном случае эта порция не должна подаваться клиенту. Ни одна чашка кофе не должна находиться на нагревательной плите более 20 минут. Говард Шульц отказывается открывать новые кафе Starbucks на условиях фран Глава 12. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения чайзинга, опасаясь потери контроля над деятельностью франчайзи и возможного ухудшения качества приготовления кофе и обслуживания клиентов. Несмотря на феноменальные темпы экономического развития Starbucks, ком­ пания всегда готова использовать новые возможности для ведения бизнеса. Хотя компания все еще видит множество возможностей для расширения деятельности в США, несколько лет назад менеджеры компании начали разрабатывать страте­ гии международной экспансии. (На самом деле кафе-магазины Starbucks были открыты в Канаде еще в 1987 г., однако эти предприятия розничной торговли функ­ ционировали в той же зонтичной организационной структуре, что и отечествен­ ные предприятия.) В 1996 г., после тщательного изучения спроса и составления соответствующих планов компания Starbucks открыла свои кафе в Японии и Сингапуре, после чего началось методичное расширение сети кафе Starbucks как в Азии, так и в Европе. Расширение деятельности Starbucks на территории Европы достигло своей высшей точки в 1997 г., когда компания выкупила базирующуюся в Великобритании Seattle Coffee Company и превратила торговые предприятия этой компании в кафе-мага­ зины Starbucks. К концу 2000 г. компания Starbucks открыла 900 кафе на 22 рынках за пределами Северной Америки, после чего происходило дальнейшее расшире­ ние сети кофеен компании. В окрестностях Лондона компанией было открыто пред­ приятие, специализирующееся на обжарке и дистрибуции кофейных зерен. В процессе расширения своей деятельности компания Starbucks придержива­ ется тройственной стратегии роста на международных рынках. В зависимости от обстоятельств компания либо заключает лицензионные соглашения с другими фирмами, либо открывает собственные предприятия, либо организует совмест­ ные предприятия с иностранными партнерами. Однако руководство компании попрежнему отказывается продавать индивидуальным операторам права на откры­ тие кафе Starbucks на условиях франчайзинга. Например, компания Starbucks ведет бизнес в Австралии на базе лицензион­ ных соглашений. Местные или региональные операторы заключают с компанией Starbucks контракты на открытие и управление кафе Starbucks в данном регионе. Этот способ ведения бизнеса очень напоминает франчайзинг;

однако лицензион­ ное соглашение, в отличие от типичного франчайзингового договора, имеет бо­ лее четкую структуру и содержит ряд ограничивающих условий. Лицензионные соглашения могут быть заключены только с компаниями, которые уже действуют на том или ином рынке. В Пуэрто-Рико и Великобритании компания Starbucks име­ ет собственные кафе-магазины. На территории Китайской Народной Республики Starbucks расширяет свою сеть кофеен, заключая соглашения о создании совме­ стных предприятий с местными инвестиционными группами. В компании Starbucks разработан стратегический бизнес-план расширения деятельности практически в любом регионе мира. При наличии таких многосторонних планов ведения бизнеса может случиться так, что когда-нибудь кафе Starbucks можно будет найти на каж­ дом углу в любом уголке мира! В главе 11 основное внимание было уделено процессу формирования междуна­ родной стратегии компании. В текущей главе рассматриваются следующие этапы реализации международной стратегии: выбор целевых рынков и таких способов проникновения, которые обеспечили бы высокий уровень конкурентоспособно­ сти компании. Как показано во вступительном разделе, такие международные компании, как Starbucks, имеют возможность выбирать для расширения своей де­ ятельности любой рынок мира;

кроме того, такие компании не ограничены в вы­ боре методов участия в международном бизнесе. Преследуя свои интересы, на не Часть III. Управление международным бизнесом которых рынках компания Starbucks использует лицензионные соглашения с не­ зависимыми компаниями. Кроме того, компания организовала большое количе­ ство как совместных, так и собственных предприятий за рубежом. Как будет показа­ но в данной главе, в компании с правильно организованной системой управления процесс принятия решений относительно целевых рынков и способов выхода на них основывается на приведении в соответствие внутренних сильных и слабых сторон компании с уникальными возможностями и потребностями этих рынков. Компания Starbucks успешно справилась с этой задачей на каждом национальном рынке, где она ведет бизнес. Анализ зарубежных рынков Независимо от того, какой стратегии придерживается международная компания, перед большинством из них стоит фундаментальная цель увеличения доли рын­ ка, роста доходов и прибылей. В большинстве случаев достижение этих целей обеспечивается посредством проникновения компании на новые рынки или по­ средством вывода новых продуктов на рынки, где компания уже присутствует. Способность компании добиться этого зависит от глубины понимания условий, сложившихся на данном географическом или товарном рынке.2 Чтобы достичь успеха в увеличении доли на рынке, доходов и прибылей, компании должны осу­ ществить следующие три этапа: 1) оценка альтернативных рынков;

2) оценка из­ держек, выгод и рисков при проникновении на каждый из этих рынков;

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.