WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 23 |

«Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...»

-- [ Страница 11 ] --

договор также расширил пол­ номочия законодательного органа ЕС (Европейского парламента) в решении вопросов бюджетной политики, торговли, культуры и здравоохранения. Кроме того, после подписания Маастрихтского договора был создан новый фонд един­ ства (cohesion fund), предназначенный для оказания финансовой помощи стра­ нам, в которых ВВП в расчете на душу населения на 90% меньше среднего показа­ теля по странам ЕС. В числе первых получателей средств из фонда единства были такие страны, как Испания, Португалия, Греция и Ирландия (в ближайшем буду­ щем предоставление помощи Ирландии из этого фонда, по всей вероятности, пре­ кратится по причине быстрых темпов экономического роста страны). Вне всякого сомнения, самый важный аспект Маастрихтского договора — это учреждение экономического и валютного союза (economic and monetary union). Главная задача этого союза состоит в том, чтобы ввести единую валюту, получив­ шую название «евро», вместо существующих национальных валют, Дания, Шве­ ция и Великобритания предпочли отказаться от роли учредителей единого валют­ ного блока. Греция первоначально не удовлетворяла экономическим критериям, необходимым для вступления в единый валютный блок, но позже ситуация изме­ нилась, и в начале 2001 г. Греция присоединилась к блоку. Денежная единица «евро» начала свое существование 1 января 1999 г. В этот день 11 учредителей валютного блока окончательно привязали курс националь­ ной валюты к евро. Однако монеты и банкноты евро были пущены в обращение только через некоторое время. На протяжении трехлетнего переходного периода (с 1999 по 2001 г.) эта денежная единица использовалась только в бухгалтерской отчетности для осуществления расчетов по сделкам между правительствами и банковскими системами стран — членов ЕС. В первый день нового 2002 г. были выпущены в обращение монеты и банкноты евро, что позволило обычным граж­ данам использовать евро для осуществления своих повседневных деловых опера­ ций. По истечении двухмесячного переходного периода национальные валюты были изъяты из обращения и больше не принимались в качестве законного пла­ тежного средства. (Введение евро рассматривается во вступительном разделе гла­ вы 8, «Новая эпоха в истории Европы».) Введение евро снижает степень валютного риска и сокращает издержки на об­ мен валюты для тех компаний, которые ведут бизнес в еврозоне. До введения евро компаниям приходилось выплачивать банкам вознаграждение в размере от 0,4 до 2% от суммы сделки каждый раз, когда им необходимо было обменять француз­ ские франки на бельгийские франки, голландские гульдены на австрийские шил­ линги и т. д. Кроме того, как показано в главе 8, в процессе осуществления таких сделок компании подвергались валютному риску — риску, обусловленному воз­ можным колебанием валютных курсов. Несмотря на то, что на валютном рынке было разработано много способов снижения (или хеджирования) валютного рис­ ка, практическая реализация этих методов влекла за собой выплату денежных Глава 10. Международное сотрудничество взносов банкам или брокерам. По оценкам должностных лиц ЕС, введение евро позволит европейцам экономить от $25 до $30 млрд в год на транзакционных из­ держках по обмену валют и хеджированию рисков. Введение единой валюты, тем не менее, не обходится без противоречий. Стра­ ны — члены еврозоны потеряли контроль над своими денежными ресурсами и над судьбами экономики. Отныне недавно созданный Европейский центральный банк (European Central Bank) несет ответственность за управление денежными ресурсами стран еврозоны, а также контролирует величину процентных ставок и регулирует инфляционные процессы. Кроме того, члены еврозоны согласились ограничить годовой дефицит государственного бюджета цифрой не более 3% от их ВВП, тем самым резко сократив свои возможности в плане использования финансово-бюджетной политики для поддержки экономического роста. Напри­ мер, в 2003 г. с целью соблюдения «правила 3%» правительство Германии предло­ жило поднять налоги, несмотря на слабый рост экономики (всего 0,25%). Подоб­ ная ситуация может привести к тому, что правительства стран еврозоны будут проигрывать выборы из-за неудовлетворительного решения вопросов, связан­ ных с налогообложением и имеющих жизненно важное значение для избирате­ лей. Другие критики утверждают, что такая уравнительная валютная политика, распространяющаяся на все страны еврозоны, неизбежно приведет к возникнове­ нию конфликтов между ними. В 2003 г. экономика Ирландии развивалась чрез­ мерно высокими темпами, тогда как в экономике ФРГ происходил застой. Пра­ вительство Ирландии предпочло бы, чтобы Центральный европейский банк существенно повысил процентные ставки, рассчитывая на то, что такое повыше­ ние позволит в какой-то степени снизить темпы развития экономики. С другой стороны, для правительства Германии более выгодным было бы снижение про­ центных ставок. Амстердамский договор (Treaty of Amsterdam), подписанный в 1997 г., про­ должил процесс интеграции Европы. В числе самых важных аспектов Амстер­ дамского договора можно упомянуть следующие аспекты: •- обеспечение мер, направленных на ликвидацию свойственного странам ЕС 4 высокого уровня безработицы, в частности, среди молодежи;

-4- усиление роли Европарламента посредством более широкого использова­ ния процедуры совместного принятия решений в различных областях;

4- учреждение системы двусторонних взаимоотношений, позволяющей от­ дельным группам стран - членов ЕС осуществлять процесс экономической и политической интеграции быстрее, чем в Евросоюзе в целом. Ниццский договор (Treaty of Nice), вступивший в силу в феврале 2003 г., — это самый последний договор, направленный на углубление интеграции в Евро­ пе. Руководство Евросоюза признало необходимость изменения полномочий и процедур органов управления ЕС в случае расширения Евросоюза. В Ниццском договоре были предприняты попытки решения этих вопросов. Для того чтобы снизить риск возникновения политически неразрешимых ситуаций при увеличе­ нии количества стран — членов ЕС, в договоре было предусмотрено сокращение количества областей, в которых требуется единогласное одобрение Совета ЕС.

Часть II. Международная деловая среда Кроме того, должно быть изменено количество голосов, присвоенных каждому члену Совета и необходимых для определения квалифицированного большин­ ства. В то же время, как показано в разделе «Мир в фокусе», процесс определения квалифицированного большинства становится более сложным. После того как количество стран — членов ЕС увеличится до 27, правила назначения членов Ко­ миссии ЕС также будут изменены. Задачи, которые ЕС предстоит решать в будущем. Странам, входящим в со­ став ЕС, удалось добиться выдающихся успехов в реализации целей, поставлен­ ных Римским договором. Однако политические разногласия между ними все еще остаются. Один из спорных вопросов — это предоставление государственных суб­ сидий различным отраслям промышленности. Согласно правилам ЕС, нацио­ нальные правительства не имеют права предоставлять отечественным компани­ ям субсидии, которые вносят дисбаланс в процесс конкурентной борьбы. Однако многие правительства не желают допускать банкротство отечественных компа­ ний, особенно если это приводит к сокращению количества рабочих мест. Эта проблема особенно свойственна отрасли авиаперевозок. Права частных авиаком­ паний этой отрасли, таких как British Airways, Lufthansa и KLM, были грубо нару­ шены в результате выделения правительственных субсидий государственным компаниям Alitalia, Iberia, TAP Olympic Airlines, которые конкурируют на внут­ реннем рынке ЕС с частными компаниями. Между Францией и Великобритани­ ей продолжаются споры вокруг единой сельскохозяйственной политики ЕС, ко­ торая ставит в непропорционально выгодные условия французских фермеров в ущерб интересам фермеров британских. Кроме того, эта политика наносит ущерб европейским многонациональным корпорациям, ухудшая отношения между Со­ единенными Штатами и ЕС. Существует мнение, что Евросоюзу придется еще сократить размер финансовой помощи фермерам и менее развитым регионам, когда новые (менее развитые) страны присоединятся к ЕС. Другие страны (в ча­ стности, Дания) обеспокоены низким уровнем демократии в ЕС. Они убеждены в необходимости наделения Европейского парламента (единственного органа уп­ равления ЕС, члены которого избираются прямым голосованием) более широки­ ми полномочиями. Однако самая важная проблема состоит в определении целесообразности из­ менения отношений власти между странами — членами Евросоюза и его органа­ ми управления в случае расширения состава ЕС. Как было отмечено выше, в Ниццском договоре были предприняты попытки решения вопросов, связанных с этой проблемой, но многие из них так и остались нерешенными. На определенном эта­ пе развития ЕС стало очевидным, что структура управления, разработанная для шести стран — членов ЕС, может оказаться неприемлемой для организации, со­ стоящей из 25 членов. По мнению некоторых членов ЕС, необходимо ослабить власть Совета ЕС, который защищает национальные интересы, и расширить пол­ номочия Комиссии ЕС, представляющей интересы Евросоюза в целом. Другие страны, входящие в состав ЕС, приводят доводы в пользу противоположной точ­ ки зрения. Для разрешения подобных конфликтов страны — члены ЕС согласи­ лись учредить Европейскую конвенцию. На эту конвенцию, вступившую в силу в 2002 г., была возложена ответственность за разработку Европейской Конститу Глава 10. Международное сотрудничество В Ниццском договоре, так же как в Маастрихтском и Амстердамском договорах, было предусмотрено увеличение количества областей, в которых для принятия решений требуется квапифицированное большинство, а не единогласие. Однако количество голосов, назначаемых странам — членам ЕС и необходимых для определения квалифицированного большинства, не определяется только численностью населения этих стран. Поэтому правительства более крупных стран — членов ЕС начали проявлять обеспокоенность тем, что по мере расширения Евросоюза им придется уступить часть своего влияния в пользу небольших стран — членов ЕС. В результате в Ниццском договоре было предусмотрено правило, согласно которому для принятия того или иного решения требуется так называемое «тройное большинство» — други ми словами, должны быть выполнены следующие три условия: 1) решение принимается заданным количеством голосов, отданных при голосовании членами Совета ЕС. Это заданное количество равно от 71 до 74%, в зависимости от количества новых членов, принятых в ЕС;

2) принятое решение получает одобрение со стороны большинства стран — членов ЕС. 3) принятое решение получает одобрение со стороны стран — членов ЕС, на долю которых приходится не менее 62% от общей численности населения ЕС. Источник: Office for Official Publications of the European Communities, «Who is Who in the European Union? What Difference Will the Treaty of Nice Make?» Luxembourg, 2001.

ции, в которой будут определены обязанности Совета ЕС, Комиссии ЕС, Евро­ пейского парламента и стран — членов ЕС.

Другие региональные торговые блоки Успехи Евросоюза в деле увеличения богатства стран — членов ЕС посредством содействия развитию торговли стимулирует формирование других региональных торговых блоков. В настоящее время на каждом населенном континенте сформи­ рована по крайней мере одна региональная торговая группа. Например, на терри­ тории Европы существует ряд менее крупных торговых блоков;

один из таких блоков — Европейская ассоциация свободной торговли (European Free Trade Association). В состав этой ассоциации входят Исландия, Лихтенштейн, Норве­ гия и Швейцария. Первые три страны из этого списка присоединились к ЕС с целью создания общего рынка, известного под названием «Европейская эконо­ мическая зона» (European Economic Area), в рамках которой обеспечивается сво­ бодное перемещение товаров, услуг, рабочей силы и капитала между 18 участни­ ками зоны. Страны, входящие в состав Содружества Независимых Государств (СНГ), также образовали зону свободной торговли. Россия, Беларусь, Казахстан и Киргизия пошли еще дальше, создав в 1995 г. Таможенный союз.

Североамериканское соглашение о свободной торговле Североамериканское соглашение о свободной торговле (North American Free Tra­ de Agreement, NAFTA) — это еще один важный пример региональной экономи Часть II. Международная деловая среда ческой интеграции. Это соглашение, вступившее в силу в 1994 г. и имеющее своей целью устранение барьеров на пути торговли и инвестиций между Канадой, Мек­ сикой и США, основано на Соглашении о свободной торговле между США и Ка­ надой 1988 г. Между Соединенными Штатами и Канадой сформировались прочные двусторонние торговые взаимоотношения: в 2002 г. общий объем двусторонней тор­ говли между этими странами составил $417 млрд. С другой стороны, Соединенные Штаты являются крупнейшим торговым партнером Мексики, в то время как Мек­ сика является вторым (после Канады) торговым партнером США. Однако объем торговли между Канадой и Мексикой хотя и увеличивается, но все еще остается достаточно небольшим. Одним из договорных обязательств NAFTA является дальнейшая экономи­ ческая интеграция стран Северной Америки. В течение 15 лет были снижены та­ рифные барьеры, сократились нетарифные ограничения, а также расширились инвестиционные возможностей для компаний трех стран — участниц NAFTA. В то же время соглашение предусматривает специальный режим для некоторых отраслей экономики. Во время переговоров о подписании NAFTA представители трех стран признали факт политической значимости некоторых отраслей и из­ брали компромиссные решения по вопросам регулирования работы этих отрас­ лей в рамках NAFTA, чтобы обеспечить ратификацию соглашения. Например, правительство Канады выражает опасения относительно господства американс­ ких средств массовой информации в стране, поэтому NAFTA предоставляет Ка­ наде право ограничивать объем иностранных инвестиций в отрасли экономики, имеющие отношение к культуре (такие как издательское дело, музыкальная про­ мышленность, телевидение и радиовещание, кабельное телевидение и киноинду­ стрия). Аналогично Мексика имеет право ограничивать объем иностранных ин­ вестиций в энергетический сектор, тогда как США могут вводить ограничения на иностранную собственность в индустрии авиаперевозок, а также в телевидении и радиовещании. Во время ведения переговоров о подписании Североамериканского соглаше­ ния о свободной торговле представители США и Канады выражали опасения от­ носительно того, что компании из стран, не участвующих в NAFTA, могут разме­ щать так называемые «отверточные предприятия» в Мексике, чтобы избежать уплаты американских и канадских таможенных пошлин. «Отверточное предпри­ ятие» (screwdriver plant) — это сборочное предприятие, на котором продукт под­ вергается незначительной обработке. Образно говоря, на таких предприятиях от­ вертка — это единственный инструмент, необходимый для сборки продукта. По этой причине эксперты, ведущие переговоры, разработали детальные правила ус­ тановления происхождения товаров. По этим правилам можно определить, сде­ лан ли тот или иной продукт в странах Северной Америки и соответственно мож­ но ли его отнести к категории товаров, имеющих право на предоставление льготного таможенного режима. Например, профсоюзы автомобильной промыш­ ленности США и Канады были обеспокоены тем, что европейские и азиатские автомобилестроительные компании могут воспользоваться преимуществами до­ говора, выпуская основные компоненты и сборочные узлы где бы то ни было и осуществляя сборку автомобилей на своих предприятиях, расположенных в стра Глава 10. Международное сотрудничество нах Северной Америки. Подобная ситуация неизбежно привела бы к потере ра­ бочих мест на американских и канадских предприятиях по производству авто­ мобильных деталей. Для того чтобы не допустить такого развития событий, в NAFTA предусмотрено следующее условие: чтобы автомобиль можно было отнести к категории товаров, выпущенных в странах Северной Америки, его сто­ имость на 65,2% должна состоять из стоимости, произведенной в Канаде, Мекси­ ке или Соединенных Штатах. Таким же образом для сохранения рабочих мест в текстильной промышленности NAFTA предусматривает, что предметы одежды и другие текстильные товары должны быть изготовлены из тканей, выпущенных в Северной Америке;

только в этом случае эти товары могут получить льготный таможенный режим. По мнению большинства специалистов, соглашение NAFTA принесло выгоду всем трем странам, хотя выигрыш Канады и Соединенных Штатов оказался ниже, чем прогнозировали сторонники NAFTA. Как отмечено во вступительном разде­ ле данной главы, Североамериканское соглашение о свободной торговле оказало громадное влияние на экономику Мексики;

с другой стороны, как показано в раз­ деле «CultureQuest», свободная торговля принесла выгоду далеко не всем мекси­ канцам. Лидеры трех стран — участниц соглашения поддерживают расширение NAFTA посредством присоединения других стран, расположенных на территории Север­ ной и Южной Америки. По всей вероятности, четвертым участником NAFTA ста­ нет Чили. Эта страна уже подписала отдельные соглашения о свободной торговле с Мексикой, Канадой и Соединенными Штатами. Переговоры о подписании дого­ вора о торговле между Чили и США велись на основании права быстрого зако­ нотворчества (fast-track authority), которое позволяет президенту вести торго­ вые переговоры непосредственно с правительствами других стран. Соглашения, подписанные в результате таких переговоров, должны быть одобрены как Палатой представителей, так и Сенатом, однако внесение Конгрессом изменений и попра­ вок в эти соглашения не допускается. Другие соглашения о свободной торговле в Северной и Южной Америке Многие другие страны региона ведут переговоры о заключении двусторонних или многосторонних соглашений о свободной торговле;

некоторые соглашения к настоящему времени уже подписаны. Например, Мексика, Венесуэла и Колум­ бия добились подписания трехстороннего соглашения, задача которого состоит в снижении торговых ограничений на взаимный импорт товаров. Кроме того, Мек­ сика вела переговоры о свободной торговле с пятью соседними странами Цент­ ральной Америки. Инициатива по странам Карибского бассейна. В 1983 г. с целью содействия экономическому развитию стран Центральной Америки и Карибского бассей­ на Соединенные Штаты Америки учредили Инициативу по странам Кариб­ ского бассейна. Инициатива по странам Карибского бассейна (Caribbean Basin Initiative, CBI) охватывает две региональные зоны свободной торговли: Централь­ ноамериканский общий рынок и Сообщество стран и общий рынок Карибского бассейна (страны, входящие в состав этих блоков, перечислены в табл. 10.4 и пока Часть II, Международная деловая среда Таблица 10.4 Основные региональные торговые объединения ! и.

Глава 10. Международное сотрудничество заны на карте 10.2). Инициатива по странам Карибского бассейна, которая дей­ ствует как одностороннее соглашение о свободной торговле, разрешает беспош­ линный импорт широкого ассортимента товаров, выпущенных в странах Кариб­ ского бассейна, или изделий, сборка которых была выполнена в этих странах из деталей, выпущенных в США. Однако многие товары, имеющие большое госу­ дарственное значение и традиционно составляющие основные статьи экспорта из стран региона, были исключены из перечня товаров, подпадающих под условия CBI (к числу таких товаров принадлежат текстильные и багажные изделия, кон­ сервы из тунца, продукция легкой промышленности, обувь, нефть и нефтепро­ дукты). Посредством такой модели беспошлинного доступа товаров на амери­ канский рынок Соединенные Штаты рассчитывают стимулировать инвестиции отечественных (американских) компаний и компаний других стран в экономику стран Карибского бассейна. Соглашение Mercosur. В 1991 г. правительства Аргентины, Бразилии, Парагвая и Уругвая подписали соглашение Mercosur — договор о создании таможенного со­ юза. Эти страны договорились о введении общих внешних тарифов, а также о со­ кращении (на протяжении четырех лет) внутренних тарифов на товары, на кото­ рые приходится 85% от общего объема торговли товарами в странах Mercosur. Окончательное вступление соглашения Mercosur в силу состоялось в 1995 г. Не­ много позже Чили, Боливия и Перу присоединились к Mercosur в качестве ассоци­ ированных членов, что позволило им принимать участие в зоне свободной торгов­ ли, предусмотренной соглашением Mercosur. Компании из этих семи стран имеют льготный доступ на рынок с общей численностью населения 269 млн и совокупным ВВП $922 млрд. Соглашение Mercosur стало прямым результатом формирования и развития других региональных торговых блоков. Mercosur является также ключевым эле­ ментом экономических реформ, ориентированных на свободный рынок и прово­ димых избранными в 1989 г. правительствами Аргентины и Бразилии с целью активизации экономики, переживающей период застоя. С самого начала основа­ ния Mercosur удалось добиться успехов в стимулировании торговли между стра­ нами — участницами договора. В 2001 г. около 17% от общего объема торговли товарами стран блока Mercosur, равного $88 млрд, пришлось на торговлю между странами блока. На протяжении первого десятилетия своего существования стра­ ны — участницы Mercosur представляли большой интерес для прямых иностран­ ных инвестиций. Особенно примечательным было развитие в регионе автомо­ бильной промышленности, на долю которой пришлось $18 млрд новых прямых иностранных инвестиций со стороны крупнейших в мире автомобилестроитель­ ных компаний. 7 К сожалению, в последнее время поток FDI сократился из-за про­ блем в финансовой сфере, с которыми столкнулись Аргентина и Бразилия в пос­ ледние несколько лет (см. заключительный раздел главы 2). Андский пакт. Андский пакт (Andean Pact) — это соглашение о содействии свободной торговле, подписанное в 1969 г. пятью небольшими странами Юж­ ной Америки: Боливией, Чили, Колумбией, Эквадором и Перу. Цель соглаше­ ния состояла в том, чтобы повысить конкурентоспособность экономики этих стран в их соперничестве с более крупными странами континента. Венесуэла Часть II. Международная деловая среда присоединилась к Андскому пакту в 1973 г., тогда как в 1976 г. правительством Чили было принято решение о выходе страны из этого торгового блока. На про­ тяжении первых 20 лет существования странам — участницам Андского пакта не удалось добиться особых успехов;

объем торговли между этими странами соста­ вил всего 5% от общего объема их торговли. Определенную роль в этой неудаче сыграло территориальное положение стран — участниц пакта: горы Анды, от ко­ торых соглашение получило свое название, очень затрудняют транспортировку товаров между некоторыми странами блока по суше и делают ее очень дорогосто­ ящей. Однако еще более важная причина неудачи Андского пакта состоит в том, что в большинстве стран велась политика протекционизма и замещения импорта, что препятствовало развитию торговли между странами — участницами пакта. В ответ на угрозу со стороны стран — участниц Mercosur в 1991 г. страны — участницы Андского пакта пришли к общему выводу о необходимости активиза­ ции деятельности этого торгового блока. Год спустя страны — участницы Андско­ го пакта учредили таможенный союз, который предусматривал поэтапное сниже­ ние таможенных тарифов на импорт большинства товаров внутри блока и общего внешнего тарифа, а также сокращение государственного регулирования в таких сферах, как движение капитала, миграция населения и сельское хозяйство. Но­ вый подход оказался более успешным: в 2001 г. около 11% экспортных товаров стран — участниц Андского пакта приобретали другие страны — участницы пак­ та. Однако либерализация экономики не прошла без осложнений. Введение об Глава 10, Международное сотрудничество щего внешнего тарифа было заблокировано политическими разногласиями меж­ ду странами Андского пакта относительно приемлемого уровня и структуры та­ рифа. Правительством Перу было принято решение о приостановке членства в Андском пакте из-за предполагаемого наличия многочисленных «лазеек» в со­ глашении о создании таможенного союза, которые могли бы позволить странам — членам союза субсидировать отечественные компании и вводить ограничения на импорт товаров. Несмотря на все эти неудачи, процесс развития свободной тор­ говли в регионе, по всей вероятности, будет продолжаться. Одним из признаков этого является тот факт, что лидеры всех стран обеих Америк (за исключением Кубы) взяли на себя обещание создать Зону свободной торговли между странами Северной и Южной Америки. Торговые соглашения в Азиатско-Тихоокеанском регионе В Азиатско-Тихоокеанском регионе также возрастает роль торговых блоков. Тор­ говый блок, функционирующий на протяжении самого длительного периода вре­ мени, — это Австралийско-Новозеландское соглашение об экономическом сотруд­ ничестве. Относительно недавно соглашение о свободной торговле было подписано между странами — членами Ассоциации государств Юго-Восточной Азии (ASEAN). Страны — члены АРЕС (Договора об азиатско-тихоокеанском экономическом со­ трудничестве) также начали сокращать взаимные торговые барьеры. Австралийско-Новозеландское соглашение. На протяжении большей части своей истории Австралия и Новая Зеландия соперничают в сфере торговли, так как основным сектором экономики обеих стран является производство предме­ тов потребления. Будучи членами Британского Содружества, обе страны пользо­ вались преимуществами льготного доступа на рынок Великобритании. Однако после присоединения Великобритании к ЕС обе страны потеряли свой привиле­ гированный статус на британском рынке. Эта перемена особенно пагубно сказа­ лась на аграрном секторе обеих стран. Последовавший за этим спад экономики, имевший место в 70-е гг. как в Авст­ ралии, так и в Новой Зеландии, а также отток человеческого капитала из более депрессивной Новой Зеландии в Австралию, — все эти события обусловили не­ обходимость более тесных экономических связей между этими двумя странами. 1 января 1983 г. вступило в силу Австралийско-Новозеландское соглашение об экономическом сотрудничестве (Australia-New Zealand Closer Economic Trade Relations Agreement, ANZCERTA, или упрощенно — CER). На протяжении опре­ деленного периода времени были устранены таможенные тарифы и нетарифные ограничения на торговлю между Австралией и Новой Зеландией. В рамках CER произошло укрепление и углубление связей и сотрудничества между этими стра­ нами в таких разнообразных областях, как инвестиции, маркетинг, миграция на­ селения, туризм и транспорт. Несмотря на то, что соглашение не предусматрива­ ло сотрудничество между странами в некоторых отраслях экономики (таких как телевидение и радиовещание, почтовая и авиадиспетчерская служба), многие аналитики убеждены в том, что CER является одним из самых успешных в мире соглашений о свободной торговле.

Часть II, Международная деловая среда Ассоциация государств Юго-Восточной Азии. Ассоциация государств ЮгоВосточной Азии (Association af South-East Asia Nations, ASEAN) была учреждена в августе 1967 г. с целью содействия политическому и экономическому сотрудни­ честву между странами — членами ассоциации (см. карту 10.3). Основателями организации стали такие страны, как Бруней, Индонезия, Малайзия, Филиппи­ ны, Сингапур и Таиланд. Лаос, Мьянма и Вьетнам присоединились к ASEAN в 90-е гг. Страны, вошедшие в ASEAN, ни в коем случае нельзя назвать однород­ ными: в богатом нефтью Брунее доход на душу населения за 2001 г. составил $18 000, тогда как во Вьетнаме этот показатель составил всего $410.

Карта 10.3. Страны — члены ASEAN С целью содействия внутренней торговле на рынке ASEAN, страны — члены ассоциации создали Зону свободной торговли ASEAN (ASEAN Free Trade Area, AFTA);

соглашение о создании AFTA вступило в силу 1 января 1993 г. Члены AFTA взяли на себя обязательство снизить до 2003 г. таможенные тарифы на большинство промышленных товаров до уровня 5% и ниже, а на все остальные товары — до 2010 г. Однако для того, чтобы товар попал в категорию товаров, импортируемых по льготному тарифу, не менее 40% его добавленной стоимости 8 должно приходиться на операции, выполненные в странах AFTA. Как и в случае соглашения Mercosur и Андского пакта, создание торгового блока стран ASEAN обусловлено двумя факторами: 1) ослаблением государственного регулирования национальной экономики стран — членов ASEAN, которое стимулировало акти­ визацию деятельности местных предпринимателей и привлекло прямые иност­ ранные инвестиции;

2) необходимостью защиты интересов национальных эконо­ мик стран — членов ASEAN в условиях развития других региональных торговых блоков, таких как ЕС и NAFTA. В настоящее время на долю торговли между странами ASEAN приходится око­ ло 23% от общего объема торговли этих стран. На последних совещаниях мини­ стров стран ASEAN решались вопросы торговли услугами, устранения нетариф Глава 10. Международное сотрудничество ных ограничений и создания Зоны свободной инвестиционной деятельности ASEAN. Роль ASEAN на мировом рынке значительно возросла, когда в 2003 г. был подпи­ сан договор о свободной торговле между странами ASEAN и Китаем, в котором 9 было предусмотрено введение первого пакета сниженных тарифов в 2004 г. Как и в случае создания других торговых блоков, различные компании быстро отреаги­ ровали на создание нового торгового блока, пытаясь воспользоваться преимуще­ ствами благоприятных возможностей для бизнеса, созданных AFTA. Например, вскоре после заключения соглашения о создании AFTA филиппинская пивоварен­ ная компания San Migel, которая контролирует около 90% внутреннего рынка стра­ ны, приобрела компанию Delta из Джакарты, которая контролирует 40% индоне­ зийского рынка пива. Посредством таких активных действий компания San Migel рассчитывала получить господство над всем рынком ASEAN еще до отмены тамо­ женных пошлин, инициированной AFTA. Азиатско-Тихоокеанское экономическое сотрудничество. Азиатско-Тихооке­ анское экономическое сотрудничество (Asia Pacific Economic Cooperation, APEC) объединяет 21 страну по обе стороны Тихого океана (см. карту 10.4). Эта органи­ зация была основана в 1989 г. как ответ на возрастающую взаимозависимость эко­ номики стран Азиатско-Тихоокеанского региона. На совещании АРЕС, состоявшем­ ся в 1994 г. в Индонезии, была принята декларация, подтверждающая стремление АРЕС к обеспечению свободной торговли товарами и услугами, а также свободно­ го потока инвестиций между странами — членами АРЕС с развитой экономикой до 2010 г. и между странами с развивающейся экономикой — до 2020 г. Эта цель Карта 10.4. Азиатско-Тихоокеанское экономическое сотрудничество (АРЕС).

Часть II. Международная деловая среда была подтверждена на совещании АРЕС в Маниле, состоявшемся в 1996 г. На этом совещании многие страны — члены АРЕС приняли на себя конкретные обязатель­ ства относительно сокращения ограничений на торговлю между странами Азиат­ ско-Тихоокеанского региона. В 2001 г. объем экспорта товаров из стран АРЕС оце­ нивался более чем в $2,7 трлн, что составило 45% от мирового объема экспорта. Африканские инициативы. Многие африканские страны также сформирова­ ли региональные торговые блоки. Как показано в табл. 10.4 и на карте 10.5, к чис­ лу самых важных торговых блоков этого региона принадлежат следующие блоки: Сообщество по вопросам развития Южной Африки (South African Development Community, SADC), Центральноафриканское валютно-экономическое сообще­ ство (Monetary and Economic Community of Central Africa, CEMAC) и Экономи­ ческое сообщество западноафриканских государств (Economic Community of West African States, ECOWAS). Несмотря на то что эти торговые группы были сформированы достаточно давно, — в 70-е и в начале 80-х гг., — они не оказали существенного влияния на процесс региональной торговли. Это обусловлено не­ адекватным развитием транспортной системы в регионе, а также неспособностью многих национальных правительств создать в своих странах экономическую и политическую систему, которая поощряла бы развитие региональной торговли. 10 В настоящее время на долю внутриафриканской торговли приходится менее 10% от общего объема экспорта стран континента.

Карта 10.5. Соглашения о свободной торговле в Африке Глава 10. Международное сотрудничество Краткое изложение содержания главы Резюме Объединив усилия, различные страны мира создали многочисленные междуна­ родные соглашения и организации, имеющие своей целью поддержку общих ин­ тересов в сфере международной торговли. Одно из наиболее важных соглашений такого типа — GATT. Цель этого соглашения, подписанного в 1947 г., заключа­ лась в содействии всеобщему процветанию стран мира посредством устранения барьеров на пути международной торговли. На протяжении 47 лет, в процессе ряда раундов переговоров, проведенных в рамках GATT, странам-участницам этого соглашения удалось добиться существенного сокращения среднего уровня тарифных ограничений, с которыми сталкивались экспортеры. Последний раунд переговоров в рамках GATT, Уругвайский раунд, подтвердил стремление стран — участниц GATT к дальнейшему сокращению таможенных тарифов и нетариф­ ных торговых ограничений. В 1995 г. миссия GATT была возложена на ВТО. Помимо глобальной интеграции существуют способы региональной интегра­ ции стран мира. Зоны свободной торговли содействуют экономической интег­ рации посредством сокращения ограничений на торговлю между странами, входящими в состав таких зон. В рамках таможенных союзов региональная эко­ номическая интеграция углубляется еще больше благодаря введению общих вне­ шних торговых ограничений в дополнение, к ликвидации внутренних торговых барьеров. Общий рынок обладает характеристиками таможенного союза в соче­ тании с устранением контроля над свободным перемещением рабочей силы, ка­ питала и технологий между странами — членами общего рынка. Экономический союз прибавляет к характеристикам общего рынка координацию экономической политики стран — членов экономического союза. Политический союз предпола­ гает полную политическую и экономическую интеграцию двух или более стран. Самый важный пример регионального торгового блока — ЕС, рынок с числен­ ностью потребителей 377 млн и совокупным ВВП $7,9 трлн. Под влиянием Закона о единой Европе, принятого в 1987 г., страны — члены ЕС ликвидировали боль­ шинство физических, технических и финансовых барьеров на пути взаимной тор­ говли. В Маастрихтском соглашении отображено стремление стран — членов ЕС ввести единую валюту и создать действенный экономический союз;

эта цель выхо­ дит далеко за рамки создания общего рынка — первоначальной цели ЕС, сформу­ лированной в Римском договоре. Второй, но намного более поздний пример региональной интеграции, — это интеграция стран Северной Америки. Соединенные Штаты Америки, Канада и Мексика подписали соглашение NAFTA, которое вступило в силу в январе 1994 г. Процесс развития торгового блока NAFTA свидетельствует о дальнейшем укреп­ лении связей между странами Северной Америки. Развитие региональных торговых блоков в Европе и Северной Америке стало стимулом для активизации процесса региональной экономической интеграции на других континентах. В Южной Америке сформированы два торговых блока — со­ глашение Mercosur и Андский пакт. Шансы на успех этих региональных торговых Часть II. Международная деловая среда блоков существенно возросли после проведения экономических реформ во многих странах Южной Америки — реформ, которые обусловили повышение конкурен­ тоспособности товаров стран — участниц этих блоков на международном рынке. Австралия, Новая Зеландия и страны ASEAN создали похожие зоны свободной торговли, имеющие своей целью содействие региональной экономической интег­ рации. Между различными африканскими странами также был заключен ряд мно­ гообещающих соглашений о региональной экономической интеграции. Контрольные вопросы 1. Что означает термин «режим наибольшего благоприятствования (MFN)»! 2. При каких условиях члены ВТО не пользуются статусом MFN в процессе ведения дел друг с другом? 3. Назовите различия между ВТО и GATT. 4. Чем отличаются различные формы экономической интеграции? 5. Почему в зонах свободной торговли разрабатываются и используются пра­ вила определения происхождения товаров? 6. В чем состояла цель Римского договора? 7. Дайте описание четырех основных организаций, осуществляющих руко­ водство ЕС. 8. Назовите основные положения NAFTA. 9. Что такое Инициатива по странам Карибского бассейна (CBI)? 10. Какие действия были предприняты странами Южной Америки в плане ре­ гиональной экономической интеграции?

Вопросы АЛЯ обсуждения 1. На основании информации, представленной во вступительном разделе данной главы, дайте ответ на следующий вопрос: как успех экономического развития Мексики сказался на экономике Канады и США? 2. Какое влияние ВТО оказывает на деятельность крупных многонациональ­ ных корпораций? Выиграли ли МНК в результате успешного завершения Уругвайского раунда переговоров? 3. Следует ли международным компаниям поддерживать развитие регио­ нальных торговых блоков или противостоять ему? 4. Каких стратегий могут придерживаться американские и азиатские компа­ нии, чтобы обеспечить себе доступ на громадный рынок ЕС? 5. Является ли отказ стран Южной Америки от политики замещения импор­ та необходимым условием успеха Андского пакта и соглашения Mercosur? 6. Какое значение для деятельности международных компаний имеют прави­ ла установления происхождения товаров? 7. Почему принцип MFN более применим для проведения многосторонних, а не двусторонних переговоров между странами — членами ВТО?

Глава 10. Международное сотрудничество Развитие навыков в международном бизнесе Сторонники NAFTA превозносят это соглашение за создание новых крупных воз­ можностей для канадских и американских компаний;

противники NAFTA крити­ куют соглашение за потенциальную потерю рабочих мест на отечественных пред­ приятиях по мере того, как компании будут перемещать свои производственные мощности на территорию Мексики, чтобы воспользоваться преимуществами низ­ ких затрат на оплату труда. Упражнение, которое предлагается выполнить в дан­ ном разделе, поможет студентам глубже понять влияние NAFTA на деятельность различных компаний. Преподавателю необходимо разделить класс на две группы по 4-5 человек в каждой. Работая в группах, определите четыре продукта, которые выпускаются компаниями каждой из трех стран, входящих в состав NAFTA. В число этих че­ тырех продуктов должны входить два продукта компаний, которым, по вашему мнению, выгодно существование NAFTA, а также два продукта тех компаний, которым угрожает конкуренция со стороны двух других стран — участниц NAFTA. Например, найдите два продукта канадского производства, которые обладают боль­ шими возможностями в плане сбыта на рынке Соединенных Штатов и/или Мекси­ ки, а также два продукта канадского производства, которые с большой степенью вероятности могут столкнуться с возросшей конкуренцией со стороны аналогич­ ной продукции компаний США и/или Мексики. Каждая группа должна выде­ лить в общей сложности по 12 продуктов. На следующем этапе, работая вместе с другими членами группы, определите и оцените привлекательность каждого продукта на рынке NAFTA. По каждому продукту выясните его текущий удельный вес на рынке, а также определите оте­ чественные и иностранные конкурирующие компании и т. д. Сравните результа­ ты по каждому продукту до и после заключения соглашения NAFTA. Вместе с другими членами группы проанализируйте, какое влияние соглашение NAFTA оказало или может оказать на каждый из продуктов.

Дополнительные вопросы 1. Открывает ли NAFTA новые возможности для сбыта некоторых продук­ тов, выбранных для выполнения упражнения? Обоснуйте свой ответ. 2. Возросла ли конкуренция со стороны других производителей аналогичной продукции после заключения соглашения NAFTA? 3. Соответствует ли влияние NAFTA на каждый из выбранных продуктов прогнозам сторонников или противников NAFTA?

Заключительный кейс • Деятельность компании Whirlpool на европейском рынке На протяжении многих лет многие международные компании с нетерпением ожидали появления единого, интегрированного рынка ЕС. К числу таких компа ] Часть II. Международная деловая среда:

ний принадлежат компании, выпускающие так называемую «белую технику» — такие бытовые приборы, как холодильники, посудомоечные машины, кухонные плиты, стиральные машины и сушильные автоматы. (В прошлом оборудование для кухни и прачечной выпускалось в белом цвете, отсюда и название «белая тех­ ника». Бытовая электротехника, такая как радиоприемники, телевизоры и стерео­ магнитофоны, выпускалась в коричневом цвете, поэтому потребительские товары длительного пользования этого типа получили название «коричневая техника». Повсеместное использование разных цветов при изготовлении бытовой техни­ ки в наши дни делает эти названия в определенной степени устаревшими.) Создание единого рынка в Европе изменило методы ведения бизнеса, исполь­ зуемые производителями «белой техники». В прежние времена им приходилось создавать свои продукты, приспосабливая их характеристики к техническим стандартам (во многих случаях противоречивым), существующим в 15 разных странах ЕС. Согласованные производственные стандарты, которые были приня­ ты после принятия Закона о единой Европе, позволяют промышленным компа­ ниям привести свою продукцию к единому стандарту, что, в свою очередь, позво­ ляет существенно сократить затраты на разработку продукта и издержки на его производство. Снижение ограничений на торговлю между странами — членами ЕС позволяет таким компаниям сосредоточить производство на одном предприя­ тии и поставлять продукцию этого предприятия на рынки всех стран ЕС. Устра­ нение ограничений на рекламу в разных странах ЕС облегчает процесс создания панъевропейских брендов, что, в свою очередь, приводит к сокращению затрат на маркетинг и распределение продукции. Ликвидация правительствами стран — членов ЕС физических барьеров и пограничных пунктов, а также отмена ограни­ чений на конкуренцию в сфере грузоперевозок приводят к повышению эффек­ тивности управления в сфере логистики и товародвижения. Одна из компаний, наиболее активно стремящихся завоевать новый европей­ ский рынок, — это Whirlpool, крупнейший в мире производитель «белых» бытовых приборов. Руководство компании четко определило свое видение этого рынка: Среди свойств европейского рынка бытовой техники есть две характеристики, ре­ зультирующее влияние которых представляет для компании Whirlpool особый ин­ терес: во-первых, европейские потребители расходуют из семейного бюджета в два раза больше средств на бытовую технику, чем американские потребители, форми­ руя тем самым потребительский «ценностный разрыв» (consumer value gap) или, иначе, не полностью удовлетворенный спрос;

во-вторых, рентабельность промыш­ ленных компаний региона традиционно намного ниже по сравнению с американ­ скими производителями. Причина подобного положения дел состоит в следующем: исторически сложилось так, что промышленность изначально была ориентирована на ведение бизнеса на отдельных национальных рынках;

для такого подхода харак­ терны высокие затраты. Однако в настоящее время, когда устранены барьеры на пути ведения бизнеса в Европе, руководство Whirlpool выражает уверенность в том, что компании удастся воспользоваться своим уникальным положением в регионе, чтобы, с одной стороны, создать большую ценность для потребителей на рынке бытовой техники, а с другой — повысить свою конкурентоспособность. Такая стра­ тегия требует от компании сокращения издержек, не увеличивающих ценность про­ дукта в восприятии потребителей, и вложения части высвободившихся средств Глава 10, Международное сотрудничество в создание таких потребительских характеристик продукта, которые действитель­ 11 но увеличивали бы его ценность для потребителей. На протяжении последнего десятилетия руководство Whirlpool энергично зани­ мается вопросами проникновения компании на европейский рынок «белой тех­ ники», воплощая эти слова в реальные действия. Одним из ключевых элемен­ тов стратегии компании было приобретение подразделений крупной голландской многонациональной корпорации Philips Industries, производящих электробытовые товары. Этот шаг позволил Whirlpool получить контроль над производственными мощностями и системой распределения «белой техники» компании Philips. Компа­ нии Whirlpool удалось также добиться существенной экономии средств за счет со­ кращения производственных и маркетинговых затрат в результате реализации сле­ дующих мер: 1) компания Whirlpool выпускает и продает на рынке продукцию трех извест­ ных панъевропейских брендов: «Bauknecht», дорогостоящая продукция высшего качества;

«Whirlpool», продукция для потребителей со средним уровнем доходов, реализуемая на крупном сегменте рынка «белой техни­ ки»;

«Ignis», дешевая продукция, предназначенная для потребителей, для которых цена товара является одним из основных критериев принятия ре­ шения о его покупке. Такая комплексная стратегия производства и сбыта продукции позволяет компании Whirlpool полностью использовать свои ев­ ропейские производственные мощности и системы распределения, а также продавать свои товары жителям Европы с любым уровнем доходов;

2) с целью сокращения общего объема затрат, координации панъевропейских рекламных кампаний и повышения производительности труда продавцов, в компании Whirlpool на базе действующих на территории Европы 13 разроз­ ненных торговых представительств по продаже продукции этих трех продук­ товых линий были сформированы пять региональных подразделений;

3) для того чтобы упростить хранение товаров на складах и их распределение по всем странам ЕС, в компании Whirlpool была осуществлена централиза­ ция логистических решений, информационной системы и системы обслу­ живания потребителей;

4) в компании была изменена схема размещения производственных мощно­ стей с целью максимального использования преимуществ, предоставляе­ мых устранением торговых барьеров между странами — членами ЕС. Например, производство холодильников компании сосредоточено в ита­ льянском городе Тренто, автоматических стиральных машин — в немецком городе Шондорф. Такое размещение производственных мощностей позво­ ляет компании получить значительную экономию за счет расширения мас­ штабов производства;

5) компания Whirlpool поощряет обмен технологиями между своими европей­ скими и североамериканскими предприятиями, что в значительной мере облегчается централизацией предприятий, расположенных на территории Европы. Например, в настоящее время Whirlpool Europe выпускает сушиль­ ные автоматы для сушки одежды, основными характеристиками которых Часть II. Международная деловая среда является упрощенная загрузка и выгрузка предметов одежды, а также бо­ лее деликатный режим сушки;

техника с такими характеристиками была разработана специалистами Marion, подразделения компании Whirlpool, расположенного в штате Огайо. С другой стороны, европейские инженеры помогают американским специалистам компании Whirlpool адаптировать энергоэкономичные стиральные машины с горизонтальной осью (широко распространенные в Европе) к потребностям рынка Северной Америки. Цель такой адаптации состоит в том, чтобы привести технические характе­ ристики стиральных машин в соответствие с ожидаемыми требованиями федеральных стандартов расходования электроэнергии. Практическая реализация этой стратегии, ориентированной на европейский рынок, потребовала от компании Whirlpool расходов в размере $2 млрд;

на про­ тяжении предстоящих пяти лет компании предстоит вложить еще $1 млрд. По­ мимо реконструкции и модернизации предприятий, расположенных на террито­ рии Европы, компания Whirlpool также приобрела некоторые объекты, имеющие стратегическое значение для ее деятельности. Например, в 2002 г. компания вы­ купила Polar SA, польскую компанию по производству электробытовой техни­ ки. Предприятия этой компании представляют собой не требующую больших затрат производственную базу, которая после вступления Польши в ЕС в 2004 г. сможет обслуживать весь рынок ЕС. Безусловно, европейские конкуренты Whir­ lpool не бездействовали, когда компания завоевывала их национальные рынки. Например, чтобы обеспечить соответствие своей продукции современным тре­ бованиям, немецкая компания Bosch Siemens Hausgerate вложила большие сред­ ства в разработку новых моделей бытовой техники. В результате существенно возросла экономичность посудомоечных машин компании (расход электроэнер­ гии в новых моделях был сокращен на 62%, а расход воды — на 34% по сравне­ нию с машинами, которые выпускались 20 лет назад). Кроме того, компания вложила $350 млн в автоматизацию своих производственных мощностей в Гер­ мании и построила новые предприятия в Польше, Испании и Чешской Респуб­ лике, чтобы сократить зависимость от дорогостоящей немецкой рабочей силы. Шведская компания Electrolux, которая борется с Whirlpool за звание крупней­ шего в мире производителя «белых товаров», приобрела у компании DaimlerBenz подразделение по производству электробытовых приборов AEG Hausge­ rate. Эта покупка позволила компании Electrolux, которая на тот момент уже контролировала от 20 до 25% европейского рынка, увеличить свою долю на этом рынке еще на 6%. Кроме того, Electrolux предпринимает активные действия, на­ правленные на сокращение общего объема затрат, — в частности, были закрыты 25 предприятий и сокращены 12 000 рабочих мест. Несмотря на усилившуюся конкуренцию, руководство Whirlpool оптимистич­ но оценивает перспективы компании на европейском рынке. Компания уже заня­ ла третье место в Европе по производству «белой техники», получив в 2002 г. при­ быль в размере $81 млн при объеме продаж $2,2 млрд. Более того, по мнению руководства Whirlpool, в 2004 г., после вступления новых стран в ЕС, размеры ев­ ропейского рынка и его значение для компании увеличились.

Глава 10. Международное сотрудничество Вопросы к кейсу :

1. Каковы преимущества сосредоточения производства однородной продукции на одном предприятии, расположенном в одной из стран ЕС? Каковы недостатки такого сосредоточения? 2. Целесообразно ли компании Whirlpool продолжать производство и прода­ жу продукции трех семейств («Bauknecht», «Whirlpool» и «Ignis»), охваты­ вающее весь рынок «белой техники», или ей следует сосредоточить свои усилия на удовлетворении потребностей одной рыночной ниши? 3. Какие преимущества получит компания Whirlpool от того, что североаме­ риканский бренд «Whirlpool» становится мировым брендом? 4. В свете агрессивной реакции компаний Electrolux и Bosch Siemens Hausgerate целесообразно ли руководству компании Whirlpool пересмотреть свою евро­ пейскую стратегию или совсем отказаться от нее? 5. Возможно ли, по вашему мнению, разработать какой-либо базовый элект­ робытовой прибор и продавать его во всех странах мира?

Источники: Whirlpool Corporation, 2002 Annual Report;

«Whirlpool Expected Easy Going in Europe, and It Got a Big Shock», Watt Street Jourhal, April 10, 1998, p. Al;

«Whirlpool Net Doubled in 4 th Quarter;

Gains in Europe, Revamping Are Cited», Wall Street Jourhal, February 4, 1998, p. A6;

«Despite Setbacks, Whirlpool Pursues Overseas Markets», Wall Street Jourhal, December 9,1997, p. B4;

«Rough and Tumble Industry», Financial Times, July 2, 1997, p. 13;

«Whirlpool to Build Washing Machines with European, Fuel-Efficient Design», Wall Street Jourhal, August 19,1994;

Rahul Jabob, «The Big Rise», Fortune, May 30, 1994, pp. 74-90;

«If You Can't Stand the Heat, Upgrade the Kitchen», BusinessWeek, April 25, 1994;

«A Chance to Clean Up in European White Goods», Financial Times, December 13, 1993, p. 23;

Maytag, 1993 Annual Report.

На протяжении прошедшего десятилетия в экономике Мексики, по мере интег­ рации страны в мировой рынок, произошли кардинальные изменения. Мексика, экономика которой в прошлом функционировала в условиях политики протек­ ционизма, стала «открытой для ведения бизнеса». Правительствам, успешно ру­ ководившим страной в последнее время, удалось провести серьезные экономи­ ческие реформы, которые оказали большое влияние на методы ведения бизнеса в стране. Масштабы бизнеса также изменились. В условиях конкуренции с круп­ ными многонациональными компаниями и мексиканскими конгломератами мно­ гие традиционные семейные фирмы вынуждены были прекратить свою деятель­ ность из-за низкой конкурентоспособности на мировом рынке.

Часть II. Международная деловая среда Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA) еще больше увеличило и без того сильное влияние США на корпоративную культуру и мето­ ды ведения бизнеса в Мексике. В частности, такие аспекты работы компаний, как конкурентоспособность и эффективность, получили больший приоритет, хотя многие владельцы компаний по-прежнему предпочитают окружать себя людьми, которых они знают, а также готовить своих сыновей (иногда — даже дочерей) на роль своих преемников. Кроме того, в Мексике все больше усиливается влияние американской культуры по мере распространения товаров и услуг американских компаний по всей стране. Мексике всегда была свойственна сильная культура ведения бизнеса, но до недавнего времени она была защищена от влияния международной финансовой системы и мирового рынка. Различные аспекты бизнеса, в частности межлично­ стные деловые связи, рассматривались как нечто, приносящее удовольствие, — как и другие важные стороны жизни. Долгосрочные деловые взаимоотношения все еще представляют собой осно­ ву, на которой строится доверие между деловыми партнерами и развивается биз­ нес в Мексике. В этой стране терпеливость и готовность к ожиданию и сейчас ценятся очень высоко и считаются необходимыми условиями осуществления де­ ловых операций. Эти аспекты культуры ведения бизнеса в Мексике меняются очень медленно;

частичное оживление можно наблюдать только благодаря актив­ ным действиям молодых специалистов, получивших образование в Соединенных Штатах. Начиная с середины 60-х гг. характерной чертой мексиканских погра­ ничных городов, в особенности на границе между Техасом и Нью-Мексико, стали предприятия maquiladora. Большинство предприятий такого типа, расположен­ ных на севере Мексики (общая численность таких предприятий составляет 3600), функционирует под управлением американских, азиатских и европейских мно­ гонациональных корпораций. К числу таких компаний принадлежат такие ком­ пании, как John Deere, Zenith, Mattel, Sony, Samsung и Siemens. На предприятиях maquiladora выпускается продукция на миллионы долларов, начиная от телеви­ зоров и заканчивая предметами одежды и автомобильными деталями;

впослед­ ствии вся эта продукция транспортируется без уплаты таможенных пошлин в США для продажи американским потребителям. На предприятиях maquiladora работает около миллиона мексиканцев;

в боль­ шинстве случаев это неквалифицированные работницы в возрасте от 20 до 30 лет, которые заняты много часов в день. Заработная плата и предоставляемые льготы, как правило, невысоки, однако существенно превышают соответствующие пока­ затели других мексиканских предприятий. В результате бурного развития торгов­ ли между Соединенными Штатами и Мексикой роль предприятий maquiladora усилилась, а объем продукции, которую они выпускают, увеличился. Наряду с преимуществами развивающейся торговли между США и Мексикой страна столкнулась с необходимостью решения сложных проблем. Многие мек­ сиканцы обеспокоены тем, что богатство распределяется в стране еще более не­ равномерно, чем когда бы то ни было. Например, многие комментаторы относят политическую ситуацию в мексиканском штате Чьяпас на счет разрыва между экономическим положением различных групп населения страны, обусловленно го открытием мексиканской экономики глобальным игрокам. В штате Чьяпас, сельскохозяйственном регионе на юге Мексики, проживают чрезвычайно обеддевшие индейские племена майя, чоль, зогу и лакандон. Несмотря на то, что штат Чьяпас богат природными ресурсами (такими как нефть, полезные ископаемые и электроэнергия), он является самым бедным регионом страны. В январе 1994 г., в день официального вступления NAFTA в силу, группа ин­ дейских крестьян под командованием субкоманданте Маркоса подняла воору­ женное восстание. Это потрясло не только руководство Мексики, но и все между­ народное сообщество. Беспорядки в штате Чьяпас были обусловлены длившейся на протяжении многих лет социальной несправедливостью по отношению к насе­ лению региона, а также изоляцией индейцев и их эксплуатацией со стороны мест­ ной олигархии землевладельцев и бизнесменов из среды метисов (так называе­ мых caciques, в русской транскрипции — касики). Начиная с 1994 г. группа, называющая себя «Армией национального освобож­ дения Запатиста» (Ejercito Zapatista de Liberation National, EZLN), ведет не очень активные партизанские действия в штате Чьяпас, в районе городов Сан-Кристобаль-де-лас-Касас и Окосинго. Тем не менее, применяя самые разные стратегии, в том числе эффективно используя Интернет, Маркое и представители армии Запа­ тиста продолжают информировать международную общественность о бедственном положении местных племен. Мексиканское правительство признает важность улучшения социальных усло­ вий в регионе. Однако правительству удалось достичь только частичной догово­ ренности с мятежными крестьянами. В то же время правительственная армия продолжает осуществление жесткого контроля над штатом, особенно в городах (и их окрестностях), население которых поддерживает повстанцев. Низкий уровень жизни в штате Чьяпас, а также бедность других индейцев по всей территории Мексики остается большой проблемой для мексиканского пра­ вительства. За годы, прошедшие после вооруженного восстания в штате Чьяпас, уровень бедности в Южной Мексике возрос почти на 40%, тогда как на севере страны уровень бедности населения, благодаря тесным экономическим связям между Мексикой и Соединенными Штатами, существенно снизился. Мультимедиа-обучение Cinco de Mayo, возможно, является главным праздником для мексиканцев, живу­ щих в Соединенных Штатах Америки, однако этот праздник практически не от­ мечают жители самой Мексики. УЗНАЙТЕ больше о Мексике, а также о том, как традиционная мексиканская культура лицом к лицу сталкивается с новыми реалиями мирового рынка.

Одна из самых ожесточенных битв за господство на мировом рынке фотоплен­ ки разгорелась между компаниями Kodak и Fuji. Руководство каждой из этих компаний утверждает, что компания ста­ ла жертвой недобросовестной торговой практики в стране другой компании. Компания Kodak предпринимает актив­ ные действия, направленные на укреп­ ление своих позиций, обращаясь к пра­ вительству США с просьбами о помощи в борьбе с действиями японского прави­ тельства и компании Fuji, которые руко­ водство компании считает недобросове­ стной практикой со стороны Японии. На рынке США на долю компании Kodak приходится около 70% рынка фотопленки;

доля компании Fuji рав­ на всего 11%, а оставшиеся 19% де­ лят между собой такие компании, как Polaroid, японская Konica, немец­ кая Agfa-Gavaert, а также ряд других частных компаний. На рынке Японии удельный вес этих компаний распре­ делен совсем по-другому: доля Fuji со­ ставляет 67%, Kodak имеет 11%, на долю других компаний приходится ос­ тавшаяся часть рынка. В других стра­ нах мира удельный вес этих трех групп компаний распределен приблизитель­ но поровну: на долю компании Kodak приходится 36% рынка за пределами США и Японии, на долю компании Fuji — 33%, на долю остальных компа­ ний - 31%. Компании Fuji удалось получить статус самого авторитетного бренда на отечественном рынке благодаря высо­ ким таможенным барьерам (адвалор­ ному тарифу, равному 40%) на импорт фотопленки, которые освобождали ком­ панию от конкуренции со стороны ком­ пании Kodak и других неяпонских брендов на протяжении всего послево­ енного периода. Однако в 80-е гг. нача­ лось сокращение этих тарифов, а в 90-е гг. они были полностью отменены. По иронии судьбы, в настоящее время именно в США действует самый высо­ кий тариф на импорт пленки, хотя он и невысок — всего 3,7%. По мнению руководства компании Kodak, низкая доля компании на япон­ ском рынке обусловлена торговыми барьерами, введенными Японией, а не отсутствием активных действий со стороны Kodak: компания инвестиро­ вала около $750 млн в Японию. Став на сторону Kodak, правительство Соеди­ ненных Штатов высказало претензии к японскому правительству, обвиняя его в создании благоприятных условий для компании Fuji в сфере оптовой тор­ говли продукцией, в оказании проти­ водействия развитию разветвленной сети универмагов, которые торговали бы товарами иностранного производ­ ства, а также во введении ограничений на использование ценовой конкурен­ ции и ценового стимулирования сбыта, которое позволило бы установливать цены на продукцию Kodak ниже цен на продукцию Fuji. Особую обеспокоен­ ность американского правительства вызывает система распределения плен­ ки японского производства, основу ко­ торой составляют четыре компании оптовой торговли, контролирующие около 70% рынка фотопленки. Эти оп­ товые компании подписали контракты Заключительные кейсы к части II об осуществлении дилерских операций с Fuji, фактически вытеснив тем самым компанию Kodak и других производи­ телей пленки из важнейших каналов распределения. Особое значение этих четырех оптовых компаний обусловле­ но тем, что они являются поставщика­ ми магазинов фототоваров и фотолабо­ раторий, которые обслуживают про­ фессиональных фотографов и опыт­ ных любителей. Эти магазины получа­ ют достаточно большие прибыли, поскольку они конкурируют с другими фирмами по уровню обслуживания, а не по цене. Компания Fuji предположи­ тельно предоставляет этим розничным магазинам скидки с объема продаж своей пленки, что еще больше стиму­ лирует их отказываться от торговли продукцией брендов, конкурирующих с Fuji. Компании Kodak, Agfa и другие производители пленки, такие как Копка, вынуждены направлять все свои силы на конкурентную борьбу по­ средством продажи своей продукции через сеть магазинов, торгующих со скидкой;

сбыт товаров через такие ма­ газины дает намного меньше прибыли. Компания Kodak подала также жа­ лобу в министерство торговли США, обвиняя Fuji в демпинге продукции на американском рынке. Члены Между­ народной торговой администрации и Комиссии по международной торговле при министерстве торговли США под­ твердили обвинения компании Kodak и ввели антидемпинговые таможенные пошлины на пленку Fuji, выпущенную на предприятиях компании, располо­ женных в Японии и в Нидерландах. Однако эта тактика, кажется, неожи­ данно привела к обратным результа­ там. В ответ на введение антидемпин­ говых пошлин компания Fuji расшири­ ла свой производственный комплекс в 525 Гринвуде, штат Южная Каролина, что позволило ей наладить производство пленки непосредственно на террито­ рии Соединенных Штатов. В результа­ те компании Fuji удалось избежать выплаты тарифа в размере 3,7% на им­ портируемую пленку. Еще более важ­ ным является то обстоятельство, что компания Fuji сократила цепочку по­ ставок, а также официально объявила антидемпинговые претензии Kodak спорными. В настоящее время компа­ ния Fuji может более оперативно реаги­ ровать на изменения, происходящие на американском рынке, поскольку плен­ ка выпускается на месте, а не за тысячи миль от рынка сбыта. Компания Fuji втянула Kodak в сло­ весную войну, утверждая, что япон­ ский рынок более открыт по сравне­ нию с американским рынком. В Япо­ нии отсутствуют какие бы то ни было тарифы на импортируемую пленку, а супермаркеты и магазины, торгующие со скидкой, принадлежат к числу наи­ более быстро развивающихся торговых предприятий розничной торговли в Японии. Руководство Fuji обращает внимание своих оппонентов на успех компании Agfa, которой начиная с 1990 г. удалось захватить 5% японского рынка фотопленки, сосредоточив все усилия на продаже фирменной фото­ пленки. Кроме того, руководство ком­ пании Fuji заявляет о том, что Kodak ис­ пользует в США разнообразные мето­ ды, стимулирующие американских розничных торговцев не продавать пленку других брендов. Например, компания Kodak предлагает многим предприятиям розничной торговли скидку в размере 3%, если объем про­ даж пленки «Kodak» превысит объем продаж за прошлый год. Руководство Fuji отмечает тот факт, что компания 526 Kodak систематически покупает фото­ лаборатории, что позволяет ей контро­ лировать 70% американского оптового рынка фотолабораторных услуг. В качестве контрдовода руководство Kodak приводит тот факт, что компания имеет доступ только к 15% японского рынка, что обусловлено заключением эк­ склюзивных контрактов между четырь­ мя крупными оптовыми компаниями со многими японскими предприятиями розничной торговли. С другой стороны, как утверждает руководство Kodak, плен­ ка «Fuji» продается через розничные тор­ говые предприятия, генерирующие 65% от общего объема сбыта пленки на рынке США. Кроме того, по мнению руковод­ ства Kodak, открытость американского рынка дает Fuji больше возможностей для маневрирования в Соединенных Штатах по сравнению с возможностями, которыми располагает Kodak в Японии. Например, в августе 1996 г. компания Fuji приобрела у Wal-Mart шесть фотолабора­ торий, что дало ей возможность органи­ зовать собственные пункты по приему пленки на проявку и печать в тысячах магазинов Wal-Mart и Sam's Club. На следующем этапе компании Kodak удалось убедить правительство США в необходимости подачи жалобы на действия Fuji на рассмотрение Все­ мирной торговой организации (ВТО). Правительством США в адрес ВТО был подан документ на 20 000 страниц, со­ держащий детальные сведения о скры­ тых (по убеждению американских пра­ вительственных чиновников) мерах японского правительства, направлен­ ных на ограничение доступа иностран­ ных компаний на японский рынок фо­ топленки. К несчастью для Kodak, по этому делу во ВТО было принято реше­ ние в пользу Fuji, а все американские об­ винения в адрес Fuji были отклонены.

Часть II. Международная деловая среда Несмотря на это поражение, руко­ водство Kodak утверждает, что милли­ оны долларов, израсходованные на под­ готовку дела к подаче во ВТО, были потрачены не зря. В процессе рассмот­ рения дела во Всемирной торговой организации японскому правительству приходилось опровергать обвинения Kodak пункт за пунктом, а не отклонять их без конкретной аргументации. Дей­ ствуя таким образом, правительству Японии приходилось давать обещания ВТО, что в случае решения дела в пользу Fuji правительство поможет компании Kodak конкурировать с дру­ гими компаниями на японском рынке. Например, еще до подачи дела на рас­ смотрение ВТО правительство Японии ограничивало возможности компании Kodak в плане получения доли на рынке посредством применения механизма ценовых скидок. Это делало невозмож­ ным предложение двух единиц товара по цене одной единицы, а также других методов продвижения продукта на ры­ нок, которые стимулировали бы потре­ бителей, пользующихся продукцией Fuji, опробовать пленку «Kodak». (Та­ кой механизм ценовых скидок стал ос­ новным средством завоевания компа­ нией Fuji определенной доли на рынке США.) В документе, поданном на имя ВТО, японское правительство взяло на себя обязательство не препятствовать предоставлению ценовых скидок на продукцию Kodak. По мнению руковод­ ства Kodak (компании, которая нахо­ дится в невыгодном положении на японском рынке), это решение соответ­ ствует интересам компании. В ответ на решение ВТО компания Kodak вместе с правительством США вы­ работала новую стратегию. В документе, поданном на имя ВТО, японское прави­ тельство объявило об отказе от антикон ^Заключительные кейсы к части II курентного стиля поведения, о намере­ нии стимулировать импорт фотопленки, а также об открытости японского рынка ] для продукции иностранных компа­ ний. Правительство США планирует Отслеживать действия японского пра­ вительства и их соответствие заявлени­ ям, сделанным в ВТО. Например, прави­ тельство США намерено подсчитывать количество розничных магазинов фото­ товаров, в которых продается пленка иностранных брендов, чтобы определить, доступна ли продукция этих брендов для японских потребителей. Кроме того, в планы правительства США входит от­ слеживание действий японского прави­ тельства в плане введения ограничений на меры по ценовому стимулированию сбыта, которые могут быть предприняты в компании Kodak для того, чтобы скло­ нить японских потребителей к покупке своей продукции. Вопросы к кейсу 1. Успех компании Fuji, по всей види­ мости, представляет собой хоро­ ший пример практического приме­ нения принципа поддержки новых отраслей промышленности в каче­ стве одного из способов регулиро­ вания процесса свободной торгов­ ли со стороны государства. Как вы думаете, смогла ли бы компания Fuji занять лидирующие позиции на японском рынке фотопленки, если бы в Японии с самого начала не были введены таможенные та­ рифы на импорт фотопленки? По-видимому, у компании Kodak не было другого выхода, кроме ис­ пользования процедуры правового регулирования в процессе дости­ жения целей, которые оказались недостижимыми через нормаль­ 527 ный процесс конкурентной борь­ бы. Согласны ли вы с такой страте­ гией? Существуют ли какие-либо опасности на пути ее реализации? Проанализируйте аргумент компа­ нии Fuji, который состоит в том, что Fuji ведет себя по отношению к Kodak в Японии так же, как Kodak ведет себя по отношению к Fuji в США. Если это утверждение вер­ но, ослабляет ли этот факт пози­ ции Kodak по делу, представленно­ му на рассмотрение ВТО? Какое значение для компании Kod­ ak имеет обязательство не препят­ ствовать ценовой конкуренции, взятое на себя японским прави­ тельством?

3.

4.

2.

Источники: «Big Yellow's Digital Dilemma», BusinessWeek, March 24, 2003, p. 80;

«Kodak Faces Fuji Challenge in China», Financial Times, February 27,2001, p. 17;

«Focused Kodak Roars into the Lead in China», International Gerald Tribune, June 8, 2000, p. 13;

«Fuji: Beyond Film», BusinessWeek, November 22, 1999, p. 132;

«Kodak and U.S. Government Team Up for New Drive on Japan's Film Market», Wall Street Journal, February 4, 1998, A4;

Fuji Photo Film Co., Ltd., Annual Report 1997;

«WTO Weighs Up Fuji-Kodak Dispute», Financial Times, Aril 18, 1997, p. 9;

«Exposed: Kodak's Path to the WTO», Financial Times, June 16, 1996, p. 5;

«Fuji Invests $100 Million in U.S. Plant», Wall Street Journal, February 21, 1996, A3;

«Kodak Says Fuji Response a Diversionary Tactic», Business Wire, July 31, 1995, p. 1;

«Kodak Boosts Pressure on Washington to Force Tokyo to Open Photo Market», Wall Street Journal, June 1, 1995, p. A4;

«Kodak Exposes Fuji's Market Grip», Financial Times, June 1,1995, p. 7.

Часть II. Международная деловая среда Nike Inc.: разработка эффективной стратегии установления связей с общественностью Прошло уже почти десять лет с того времени, когда в адрес Nike впервые прозвучали обвинения в том, что на китайских и индонезийских предприя­ тиях, выпускающих продукцию компа­ нии, рабочие вынуждены работать по много часов при низкой оплате и не­ удовлетворительных условиях труда. Кроме того, как утверждалось, работой этих предприятий руководили менед­ жеры, которые в отношениях с рабочи­ ми использовали физическую силу и словесные оскорбления. В то время по­ добные заявления выглядели настоль­ ко абсурдными, что руководство Nike не посчитало нужным как бы то ни было на них реагировать. Однако к се­ редине 90-х кампания, развернувшаяся в средствах массовой информации во всем мире, приобрела такой размах, что ситуация, сложившаяся в сфере связей с общественностью, стала для компа­ нии настоящим бедствием. В средствах массовой информации еженедельно начали появляться сооб­ щения, в которых шла речь о предпо­ ложительно тяжелых условиях труда на предприятиях Nike, о низкой опла­ те труда, а также о случаях плохого об­ ращения менеджеров с рабочими. На­ блюдательные организации, в том числе такие известные группы, как рас­ положенная в Вашингтоне (округ Ко­ лумбия) организация «Движение за трудовые права» (Campaign for Labor Rights), а также Global Exchange, орга­ низация из Сан-Франциско, обвинили менеджеров предприятий-субподрядОтветная реакция Nike Первой реакцией Nike было игнориро­ вание проблемы. По словам одного из представителей высшего руководства Nike, сказанным в 1990 г., все эти прочиков Nike в том, что на этих предприя­ тиях устанавливается слишком боль­ шая продолжительность рабочего дня, создаются неудовлетворительные ус­ ловия труда, а оплата труда — ниже среднего уровня. Активисты этих и других групп стали авторами много­ численных статей, в которых рассказы­ валось о самых вопиющих случаях плохого обращения с рабочими в стра­ нах Юго-Восточной Азии, указывая специально на предприятия, выполня­ ющие заказы Nike. В этих статьях изла­ гались истории, описывающие случаи предполагаемого унижения, запугива­ ния рабочих (подавляющее большин­ ство которых составляют женщины) и физического насилия над ними со стороны менеджеров (как правило, мужчин-иностранцев). Все это, как утверждалось в статьях, происходило в условиях получения Nike рекордно больших прибылей и наличия подтвер­ жденных многомиллионных контрак­ тов. Компанию Nike обвиняли в эксп­ луатации рабочих посредством низкой оплаты труда;

при этом высказывались предположения, что оплата труда была настолько неадекватной, что получен­ ных денег рабочим хватало только на оплату продуктов питания и жилья для себя и своих семей, а о том, чтобы сэко­ номить какую-то сумму денег, не было и речи. Другие обвинения, выдвинутые в адрес Nike, касались высокого уровня токсичных испарений в производст­ венных цехах, а также в принуждении рабочих работать сверх нормы.

Заключительные кейсы к части II блемы были в компетенции субподряд­ чиков Nike, а не в компетенции самой компании: «Компания не занимается вопросами оплаты труда на этих пред­ приятиях, а также не предписывает тех или иных принципов руководства ими. Руководством предприятий занимают­ ся сами субподрядчики». Следующим шагом руководства Nike было составление в 1992 г. проекта ко­ декса корпоративной этики, действие которого распространялось как на саму компанию, так и на ее субподрядчиков. Среди прочих мер, предусмотренных в этом кодексе, было запрещение детско­ го труда, оплата труда рабочих не ниже средней заработной платы, выплата всех установленных законом пособий и оплата сверхурочных работ, создание безопасных условий труда, не нанося­ щих вреда здоровью человека. Несмотря на принятие кодекса кор­ поративной этики в компании, критики Nike не были удовлетворены и продол­ жали осуждать политику компании в части управления трудовыми ресурса­ ми. Чтобы иметь лучшую возмож­ ность заниматься этой проблемой, в компании Nike был создан отдел по вопросам корпоративной ответствен­ ности. На этот отдел была возложена функция связей Nike с общественнос­ тью, формирование политики управ­ ления трудовыми ресурсами, а также вопросы охраны окружающей среды. Первой инициативой нового подразде­ ления компании стала разработка и принятие программы MESH (Manufac­ turing-Environment-Safety-Health — «Производство-окружающая средабезопасность-здоровье»). Задача программы MESH заключа­ лась в том, чтобы внедрить самые пере­ довые методы управления трудовыми ресурсами, обеспечить защиту окружа­ ющей среды, а также привести действия различных подразделений и партнеров компании в соответствие с ее полити­ кой в сфере охраны труда и создания благоприятных условий для выполне­ ния рабочими своих обязанностей. Кро­ ме того, каждое производственное пред­ приятие, выполняющее заказы Nike по субконтракту, должно было придержи­ ваться стандартов руководства про­ мышленными предприятиями, в числе которых были следующие пункты. Отрицательное отношение компа­ нии Nike к штрафам за нарушения дисциплины и к финансовым взно­ сам как к условию принятия на ра­ боту. Защита от дискриминации прав бе­ ременных работниц;

обеспечение равных возможностей работникам компании независимо от их пола. Строгое требование ко всем под­ рядчикам составить в письменном виде простую, четкую методику обязательного применения индиви­ дуальных средств защиты и обеспе­ чить наличие этих средств во всех необходимых местах. Предоставление ежегодного отпус­ ка рабочим по их требованию (при этом рабочему предлагается либо взять отпуск, либо продолжать ра­ боту за дополнительную оплату). Строгий табельный учет операций, выполненных рабочими, а также ведение платежных ведомостей по выплате рабочим заработной пла­ ты в зависимости от выполненной работы. Компенсация труда рабочих, наня­ тых на испытательный срок, а так­ же внедрение справедливой систе­ мы оплаты труда. Согласие субподрядчика на прове­ дение аудиторской проверки ком 530 панией PticewaterhouseCoopers, a также на проведение инспекции со­ ответствия действий субподрядчи­ ка принципам Nike по программе SHAPE (Safety, Health, Attitude of Management, People Investment and Environment — «Безопасность-здо­ ровье-отношение руководства-ин­ вестиции на подготовку кадров-окружающая среда»). Компания Nike взяла на себя обя­ зательство гарантировать практиче­ скую реализацию принципов, заложен­ ных в своде корпоративных стандартов. В случае обнаружения тех или иных не­ достатков в работе одного из предприя­ тий менеджеры Nike и этого предприя­ тия совместно вырабатывали план действий, направленных на приведе­ ние деятельности предприятия в соот­ ветствие с требованиями корпоратив­ ных стандартов. Если у руководства предприятия не было желания или возможности удовлетворить эти тре­ бования, по отношению к подрядчику предпринимались следующие меры: «взыскание денежного штрафа в офици­ альном порядке, предоставление испы­ тательного срока и определение конк­ ретных задач, которые должны быть выполнены в конкретные сроки. В слу­ чае невыполнения этих требований подрядчик может потерять контракт» (так сказано в одном из документов Nike, в котором представлено описание методики проведения в жизнь кодекса корпоративной этики). В случае неуда­ чи взаимоотношения между компани­ ей и подрядчиком будут прекращены Часть II. Международная деловая среда (начиная с 1996 г. такой шаг, принимая во внимание его неблагоприятное воз­ действие на рабочих и членов их семей, находящихся на их иждивении, пред­ принимался руководством Nike всего 10 раз). Тем не менее, несмотря на глубину и размах программ компании Nike по проведению в жизнь корпоративных стандартов и практики ведения бизне­ са, эти программы в конечном итоге не смогли убедить общественность в том, что в компании предпринимаются се­ рьезные меры по ликвидации плохих условий труда на предприятиях суб­ подрядчиков Nike, расположенных в странах Юго-Восточной Азии. Крити­ ки деятельности компании Nike про­ должали утверждать, что кодекс кор­ поративной этики Nike практически никак не сказывается на жизни обыч­ ных работников предприятий, и ци­ нично отрицали сам факт положитель­ ного влияния кодекса на условия труда. В прессе в большом количестве продолжали появляться публикации, дискредитирующие деятельность ком­ пании Nike. Во всяком случае, недо­ статки, найденные противниками Nike в планах компании по улучшению ус­ ловий труда, еще больше усугубили от­ рицательное отношение членов наблю­ дательных групп и потребителей к деятельности Nike. Руководство ком­ пании снова и снова пыталось при­ влечь внимание критиков к кодексу корпоративной этики Nike, а также к обширному использованию процедур мониторинга ее деятельности.

Аудит и независимый мониторинг деятельности Nike С целью совершенствования корпора­ тивной практики ведения бизнеса в тех сферах, которые испытывают в этом потребность, компания Nike уполномо­ чила Школу делового администриро­ вания имени Эмоса Така при Дартмут Заключительные кейсы к части II ском колледже, а также бывшего посла США в ООН Эндрю Янга (Andrew Young) посетить 15 предприятий Nike и составить отчет об условиях труда на этих предприятиях. В своем отчете сту­ денты Школы имени Эмоса Така сооб­ щили, что «заработная плата рабочих превышает минимальную заработную плату в регионе;

рабочие получают специальные пособия на питание, оп­ лату жилья и медицинское обслужива­ ние;

им предоставляется возможность работать сверхурочно. На основании этого можно сделать вывод о том, что работники предприятий, на которых проводилась проверка условий труда, зарабатывают более чем достаточно для того, чтобы покрыть свои основ­ ные потребности». Отчет Янга, опубликованный ком­ панией Nike летом 1997 г., был таким же обнадеживающим, и у руководства компании появилось ощущение, что ему удалось представить на суд обще­ ственности точную картину условий труда на предприятиях — партнерах компании. Вывод Янга был таким: «Компания Nike выполняет свою рабо­ ту хорошо, но может делать это еще лучше... Хотя общий уровень эффек­ тивности работы Nike достаточно вы­ сок, не все работники ознакомлены с кодексом корпоративной этики, а для многих работников он не совсем поня­ тен». В ответ на это утверждение на всех предприятиях Nike каждому ра­ ботнику компании была выдана ла­ минированная карточка карманного формата с текстом, напечатанным на местном языке, где были кратко сфор­ мулированы основные принципы по­ литики компании в сфере оплаты и ох­ раны труда. Кроме того, компания Nike приступила к реализации программ разъяснения основных принципов ко­ 531 декса корпоративной этики Nike работ­ никам всех уровней. Тем не менее защитники прав чело­ века подвергли резкой критике резуль­ таты этого исследования за отсутствие объективности. По словам одного из критиков, «компания Nike потратила миллионы долларов на то, чтобы купить крупнейших спортсменов;

теперь она купила и Эндрю Янга». Гарри Трюдо (Garry Trudeau) создал целую серию комиксов «Doonesbury», высмеиваю­ щих компанию Nike за политику в сфе­ ре управления трудовыми ресурсами. Складывалось впечатление, что, не­ смотря на хорошо организованные, не­ поддельные усилия компании, направ­ ленные на улучшение условий труда, все связанные с этим действия компа­ нии получали неверное толкование со стороны критиков и наталкивались на противодействие хорошо отработанной «антинайковской» кампании. По дан­ ным руководства Nike, существует мно­ жество примеров того, как клеветники игнорировали значимые, далеко иду­ щие последствия действий, предприни­ маемых руководством компании в про­ цессе решения многих проблем. В качестве иллюстрации можно привести следующий пример. Одна из проблем, вызывавших самые ожесто­ ченные споры, касалась оплаты труда рабочих на предприятиях субподряд­ чиков. Позиция компании Nike по воп­ росу оплаты труда состояла в том, что международные компании должны выплачивать конкурентную заработ­ ную плату работникам своих предпри­ ятий, но при этом размер заработной платы не должен изменять жизненные стандарты в этих странах. Руководство Nike снова и снова подчеркивало в раз­ ных средствах массовой информации, что, в соответствии с требованиями ме 532 стного правительства, в каждой из раз­ вивающихся стран заработная плата работников, занятых на субподрядных предприятиях компании, была не меньше минимальной заработной пла­ ты в данной стране. Руководство Nike также заявляло, что при минимальном количестве или полном отсутствии программ социального обеспечения в развивающихся странах Юго-Восточ­ ной Азии рабочие места на субподряд­ ных предприятиях компании высоко ценятся местными жителями. Для мил­ лионов неквалифицированных рабочих и членов их семей получение работы на таком предприятии было равносильно получению ценного приза — возмож­ ности переслать домой немного денег, чтобы поддержать семью, или через не­ сколько лет работы, накопив опреде­ ленное количество денег, уйти с пред­ приятия и открыть собственный бизнес в родном городке. По данным компа­ нии Nike, средний годовой коэффици­ ент текучести рабочей силы на пред­ приятиях субподрядчиков компании составляет около 1%. Помимо всего прочего в компании Nike была инициирована политика от­ крытых дверей. Представители Конг­ ресса США, критически настроенные по отношению к Nike, были приглаше­ ны посетить предприятия Nike. Руко­ водство компании объявило о своих планах отправить студентов универси­ тета штата Северная Каролина (особен­ но активно выступающих против поли­ тики Nike в сфере оплаты и охраны труда) на иностранные предприятия компании для того, чтобы они имели возможность лично проверить условия труда на этих предприятиях. Тем не ме­ нее противники Nike по-прежнему очень критично относились ко всем по­ пыткам компании, обвиняя ее руковод Часть II. Международная деловая среда. ство в том, что оно отбирает для провер­ ки самые благополучные предприятия. ' До 1998 г. помимо независимого аудита в компании Nike был предпри­ нят ряд других упреждающих мер, на­ правленных на обеспечение престижа торговой марки «Nike». В числе этих мер следует назвать следующие. Покупка рекламного места на всю газетную полосу в крупнейших га­ зетах США. Проведение пресс-конференций и публикация пресс-релизов, в кото­ рых приведено краткое содержание мер, предпринятых Nike с целью обеспечения соответствия деятель­ ности всех субконтракторов компа­ нии требованиям кодекса корпора­ тивной этики. Публикация информации об успе­ хах компании в деле улучшения условий труда на корпоративном web-сайте. Реагирование на каждый запрос, поступивший от средств массовой информации или наблюдательных групп, а также попытки открытого общения с ними Создание web-сайта, специально посвященного вопросам политики компании в сфере управления тру­ довыми ресурсами. Тем не менее, несмотря на активные действия, направленные на информи­ рование общественности об улучшении условий труда на субподрядных пред­ приятиях, результаты опросов, прове­ денных специалистами компании Nike, показали дальнейшее падение имиджа торговой марки «Nike» из-за непрекра­ щающейся волны пропаганды, на­ правленной против компании. По ре­ зультатам ряда других опросов было установлено, что точка зрения покупа­ телей на условия труда, созданные на Заключительные кейсы к части II предприятиях Nike, не влияет на приня­ тие ими решения о покупке. Отрица­ тельные отзывы о Nike в средствах мас­ совой информации в настоящее время не оказывают неблагоприятного воз­ действия на приверженность покупате­ лей торговой марке «Nike», однако, по мнению руководства компании, суще­ ствует опасность разрушения достоин­ ства марки в сознании потребителей младшего поколения, если в ближай­ шем будущем не будет найдено разум­ ное решение этой проблемы. Помимо прочих проблем, компании Nike пришлось столкнуться еще и с про­ блемой возрастающей конкуренции со стороны других крупных компаний, имеющих в своем распоряжении доста­ точное количество ресурсов, функцио­ нирующих под управлением чрезвы­ чайно талантливых менеджеров и в то же время не являющихся объектом не­ гативного отношения со стороны прес­ сы в той степени, в какой это пришлось испытать компании Nike. По мнению высшего руководства компании, если Nike стремится оставить за собой пози­ ции крупнейшего поставщика спортив­ ной обуви и одежды, компании необхо­ димо восстановить свою репутацию в глазах потребителей, а также разрабо­ тать эффективную стратегию установ­ ления связей с общественностью. Как отметил один из менеджеров компании, руководство компании все больше осознает, что оставленные без внима­ ния проблемы могут иметь долго­ срочные отрицательные последствия. Нам необходимо более активно ин­ формировать общественность о поло­ жительных сдвигах в работе компа­ нии Nike, происшедших за последние годы. Невыясненным остался только один вопрос: каким образом компания Nike 533 и коллектив отдела по вопросам корпо­ ративной ответственности смогут до­ биться этой цели? Вопросы к кейсу 1. Какие действия могут предпри­ нять специалисты отдела по во­ просам корпоративной ответст­ венности компании Nike, чтобы улучшить имидж компании в гла­ зах общественности? Почему до сих пор все попытки Nike выяснить отношения с про­ тивниками компании не имели ус­ пеха? Какой ущерб был нанесен компа­ нии Nike критическими отзывами о ее работе в прессе? Отреагировала ли компания должным образом? Отреагировала ли компания слиш­ ком бурно на происходящие собы­ тия, или эта реакция была индиф­ ферентной? Многие конкуренты Nike точно так же, как и эта компания, заключают договоры субподряда на выпуск сво­ ей продукции с предприятиями, рас­ положенными в странах Азии. Поче­ му активисты движения по защите политических и трудовых прав чело­ века избрали объектом своей крити­ ки именно компанию Nike? Какую ответственность несет компа­ ния Nike перед работниками пред­ приятий своих субподрядчиков? Ка­ ким должен быть размер заработной платы, которую субподрядчики обя­ заны выплачивать своим рабочим по требованию Nike?

2.

3.

4.

5.

Источник: Воспроизводится по раз­ решению из: Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario, Case number 9A99C034, «Nike Inc.: Developing an Effective Public Relations Strategy.» 534 Вторая культурная революция Бурное развитие Интернета открыло новые возможности и поставило новые задачи во всех сферах жизни. Букваль­ но на глазах формируются новые от­ расли экономики. Традиционные мето­ ды купли-продажи товаров, снабжения и распределения, а также распрост­ ранения и сбора информации все боль­ ше попадают под влияние закона есте­ ственного отбора Дарвина: эти методы должны либо адаптироваться к совре­ менным условиям, либо отмереть. Ре­ волюция в сфере информационных технологий поставила перед полити­ ческими деятелями, формирующими государственную политику, еще боль­ ше проблем: им необходимо адаптиро­ вать действующие законы, разрабо­ танные для применения в условиях «старой экономики», к изменениям, связанным с развитием электронной коммерции и «новой экономики». Ин­ тернет, не имеющий границ, ставит в затруднительное положение те прави­ тельства, которые предпочли бы оста­ вить барьер между гражданами своей страны и остальным миром. Ни перед одним правительством мира Интернет не ставит так много сложных проблем, как перед прави­ тельством Китайской Народной Рес­ публики. На протяжении последних 30 лет правящая Коммунистическая партия Китая шла по трудному, нена­ дежному пути экономического разви­ тия страны. Лидеры Коммунистичес­ кой партии прилагали все усилия к тому, чтобы сохранить свою полити­ ческую власть в стране наряду с непре­ рывным возрастанием экономической свободы населения. Руководство Ки­ тая осознает, что развертывание Ин­ тернета в стране и освоение лежащих в его основе информационных техноло Часть II. Международная деловая среда гий является необходимым условием дальнейшего продвижения Китая пй пути экономического развития. Интернет получил широкую попу­ лярность среди населения Китая. В се­ редине 2002 г. общее количество пользователей Интернета составило около 34 млн;

на протяжении менее двух последующих лет это количество удвоилось. По данным одного из пос­ ледних опросов, эти люди используют Интернет, прежде всего, чтобы найти требуемую информацию и узнать пос­ ледние новости о событиях в мире. Именно в этом и состоит проблема для китайских властей. С одной стороны, для того чтобы стимулировать разви­ тие интернет-технологий в стране, ки­ тайским лидерам необходимо поощ­ рять использование сети. С другой стороны, политические лидеры Китая желают сохранить контроль над насе­ лением страны посредством макси­ мального сокращения влияния иност­ ранной культуры, а также посредством ограничения политических дискуссий среди граждан Китая. Китайское пра­ вительство полностью осознает важ­ ность Интернета как орудия политичес­ кой борьбы и независимого источника информации. Например, духовное дви­ жение «Falun Gong» (в русской транс­ крипции — Фалуньгун. — Примеч. пер.), состоящее из миллиона последовате­ лей и запрещенное властями Пекина, часто использует Интернет для орга­ низации и координации общенацио­ нальных акций протеста против поли­ тики правительства по отношению к этому движению. Кроме того, Интер­ нет представляет собой угрозу для коммерческих компаний страны, осо­ бенно для телекоммуникационных и издательских монополий, принадлежа Заключительные кейсы к части II щих государству. МИЛЛИОНЫ китайцев ПОДКЛЮЧИЛИСЬ к телефонной связи, осуществляемой через Интернет, что­ бы избежать высоких цен на междуго­ родные переговоры, которые назначает государственная монопольная теле­ фонная компания China Telecom. Правительством Китая был предпри­ нят ряд различных мер, направленных на защиту государственных предприятий, сдерживание влияния иностранной куль­ туры и бизнеса, а также укрепление су­ ществующей политической власти. В 1999 г. правительством в устной фор­ ме был наложен запрет на иностранные инвестиции в китайские компании, яв­ ляющиеся провайдерами услуг Интер­ нета и контент-провайдерами, а также в другие интернет-компании. Это про­ изошло после того, как сотни милли­ онов долларов венчурного капитала уже были вложены в частные начинаю­ щие интернет-компании. Китайское правительство предприняло попытку защитить государственные средства массовой информации посредством осуществления мер, ограничивающих развитие частных СМИ, которые функционируют в режиме online. Он­ лайновые вещательные компании должны получить разрешение на свою деятельность от Государственного уп­ равления Китая по вопросам радио, те­ левидения и кинематографа. Новости из Китая могут передавать только акк­ редитованные журналисты, однако еще ни один журналист, работающий на он­ лайновые компании, не получил аккре­ дитацию от китайского правительства. Любая компания, желающая продавать свои издания через Интернет, также должна получить соответствующее раз­ решение от Управления по вопросам прессы и книгопечатания. Правительство Китая объявило о том, что действующие в стране жесткие 535 законы по борьбе с разглашением госу­ дарственных тайн распространяются также и на Интернет. Государственная служба по охране тайн опубликовала правила, запрещающие использование сетевых форумов, интернет-служб пуб­ ликации объявлений и электронной почты для разглашения государствен­ ных тайн. Для того чтобы реализовать эти правила на практике, управление требует от каждого провайдера услуг Интернет или контент-провайдера пе­ ред началом работы пройти «сертифи­ кацию системы безопасности». Кроме того, китайским правительством было учреждено Управление по вопросам распространения информации через Интернет, задача которого состоит в исключении «вредной» информации из Интернета. Хотя это и может пока­ заться благоразумным, не следует за­ бывать о том, что к категории государ­ ственной тайны во многих случаях относят информацию, которая еще не была официально обнародована. В дей­ ствительности еще до принятия норма­ тивных актов, регулирующих распрост­ ранение информации через Интернет, именно сетевые форумы сыграли основ­ ную роль в раскрытии случаев корруп­ ции в провинции Фуцзянь и в порто­ вом городе Сямынь. Еще один подход, который китай­ ские власти использовали для ограни­ чения западного влияния на китайс­ кий сектор Интернета, состоит в использовании программных продук­ тов «Linux» вместо программ, разрабо­ танных в компании Microsoft. В госу­ дарственных учреждениях поощряется использование операционной системы «Red Flag» на базе «Linux», разрабо­ танной китайской государственной компанией, и не одобряется использо­ вание операционных систем «Windows 2000» или «Windows XP». Другие оте 536 чественные интернет-компании полу­ чают от государственных организаций, таких как почтовая служба и армия, средства на разработку программного обеспечения на базе «Linux» с интер­ фейсом на китайском языке. Во многих случаях враждебная, иног­ да противоречивая политика китайского правительства по отношению к иност­ ранному присутствию в Интернете имеет отрицательные последствия. Некоторые иностранные компании предпочитают пока избегать выхода на китайский рынок. Например, в компа­ нии Intel было принято решение размес­ тить свой интернет-центр информаци­ онного обслуживания в Гонконге, чтобы избежать возможных политических кон­ фликтов с властями Пекина. К сожале­ нию, такие действия тормозят процесс передачи информационных технологий китайским интернет-компаниям. Вопросы к кейсу 1. Охарактеризуйте типы инвестиций, наиболее уязвимые к политическим рискам. Дайте описание типов инве­ стиций, которые наименее уязвимы к политическим рискам. Оцените уязвимость инвестиций в интернеткомпании по шкале от 1 до 10 (10 — максимальное значение). Предположим, вы являетесь генераль­ ным директором интернет-компании одной из стран Северной Америки. Оцените политический риск, кото­ рым сопровождалось бы проникнове­ ние вашей компании на китайский рынок. Какая информация понадоби­ лась бы вам для выполнения такой оценки? Какие факторы вы бы про­ анализировали в процессе оценки? Какую стратегию вы избрали бы для того, чтобы сократить уязви­ мость своей компании к полити­ ческим рискам в Китае? 4.

Часть II. Международная деловая среда Сможет ли китайское правитель­ ство, по вашему мнению, достичь ус­ пеха в контроле над использованием Интернета и минимизации западно­ го влияния на ситуацию в Китае? Как действия, предпринимаемые китайским правительством, оказы­ вают влияние на конкурентоспо­ собность высокотехнологичных от­ раслей промышленности страны на мировом рынке?

5.

2.

3.

Источники: «China Looks to Linux as a Way Not to Get Locked into Windows», Wall Street Journal, April 24, 2000, p. All;

«China Creates Office to Regulate News on Internet Sites», Wall Street Journal, April 24, 2000, p. A21;

«State Control Gains Upper Hand among China Websites», Financial Times, April 18, 2000, p. 7;

«BeijingSet to Step Up Curbs on Internet», Financial Times, March 22, 2000, p. 6;

«China Reverses Harsh Internet Rules, Easing Threat to Trade», Wall Street Journal, March 13, 2000, p. A21;

«China Restricts News Further over Internet», Wall Street Journal, February 22, 2000, p. A26;

«Microsoft Is Test Case for Chinese Rules», Wall Street Journal, February 17, 2000, p. A13;

«Internet Firms Seek to Sway Lawmakers to See Benefits in Wider China Trade», Wall Street Journal, February 15, 2000, p. A6;

«China Cracks Down on Internet Chat», Houston Chronicle, January 27, 2000, p. 15A;

«Government Shadow over China's Web' Grows», Wall Street Journal, January 26,2000, p. A17;

«Internet Phone Service Catches on with Millions in China», Wall Street Journal, December 21, 1999, p. A14;

«E-Business Is Tapping China's Online Wonderlust», Wall Street Journal, October 27, 1999, p. A13;

«Intel Becomes Cautious on China, Deferring Decision on Net Center», Wall Street Journal, October 26,2000, p. A21.

УПРАВЛЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫМ БИЗНЕСОМ ЧАСТЬ Глава Международный стратегический менеджмент «Действия компании Disney no капитализации глобального потенциала своего продукта оказались крайне неэффективными.» После изучения главы студент должен уметь: охарактеризовать задачи международного стратегического менеджмента;

дать оценку основных стратегических альтернатив, имеющихся в распоря­ жении компаний;

выделить и проанализировать элементы международной стратегии;

описать процесс международного стратегического менеджмента;

идентифицировать и дать характеристику уровней международных стра­ тегий.

Микки-Маус во всех отношениях так же популярен в мире, как безалкогольные на­ питки компании Coca-Cola и гамбургеры McDonald's. Знаменитый силуэт этого мышонка, вне всякого сомнения, легко могут узнать жители Бразилии, Индии, Италии или Нигерии — точно так же, как это происходит с бутылками напитка «Coca-Cola» или золотыми арками буквы «М», изображенной на фирменном знаке компании McDonald's. Однако действия Walt Disney Company по капитализации глобального потенциала своего продукта оказались крайне неэффективными. На­ пример, в 2002 г. 86% доходов компании Disney, общий объем которых составил $25,4 млрд, было получено на территории Соединенных Штатов Америки и только Глава 11. Международный стратегический менеджмент 5% — в других странах мира. Эти показатели заметно отличаются от показателей компаний Coca-Cola и McDonald's, каждая из которых получает около двух третей доходов за пределами США. Возможно, самой заметной попыткой интернационализации деятельности ком­ пании Disney стало открытие тематических парков на территории зарубежных стран. Первый парк, Диснейленд, был открыт в 1955 г. в Анахайме (штат Калифор­ ния) и вскоре начал приносить большую прибыль. Следующий крупный тематиче­ ский парк компании, Мир Уолта Диснея, был открыт в окрестностях Орландо (штат Флорида) в 1971 г. и также имел громадный успех. Поскольку эти два парка прино­ сили громадную прибыль, компания Disney продолжала инвестировать средства в их расширение. В частности, на территории парков строились новые аттракционы и гостиницы;

кроме того, рядом с действующими открывались новые парки. Четвер­ тый тематический парк, входящий в состав парка Мир Уолта Диснея, — Королев­ ство животных — открылся в 1998 г., а новый парк, примыкающий к Диснейленду, — Калифорнийские приключения — принял первых посетителей в 2001 г. Учитывая громадную популярность персонажей Уолта Диснея за границей, в ком­ пании было принято решение об открытии тематических парков на террито­ рии зарубежных стран. Первый зарубежный тематический парк — Токийский Дис­ нейленд — был открыт в 1984 г. Японцы уже давно являются большими поклонниками персонажей Диснея;

ежегодно Диснейленд и Мир Уолта Диснея посещает большое количество туристов из Японии. Результаты маркетинговых исследований, проведен­ ных специалистами компании, свидетельствовали о том, что японцы с энтузиаз­ мом воспринимают идею открытия парка компании Disney в Японии. Тем не менее с целью сокращения риска в компании было принято решение не финансировать непосредственно строительство парка (в конечном итоге руководству Disney при­ шлось пожалеть об этом решении). Вместо этого финансирование проекта взяла на себя японская инвестиционная группа Oriental Land Company, которая и стала единственным владельцем Токийского Диснейленда. Компания Disney контроли­ ровала строительство парка и обеспечивает управление им, но в качестве дохода получает только платежи в форме роялти. Токийский Диснейленд пользуется гро­ мадным успехом у публики с самого первого дня своей работы: парк приветство­ вал своего 100-миллионного посетителя всего через восемь лет после открытия, тогда как американскому Диснейленду потребовалось в два раза больше времени на то, чтобы достичь такого результата. Токийский Диснейленд стал в Японии ту­ ристской достопримечательностью номер один. Успех Токийского Диснейленда вдохновил руководство компании Disney на по­ иски благоприятных возможностей на рынках других зарубежных стран. Тщатель­ но оценив все возможные варианты, специалисты компании остановили свой выбор на двух потенциальных местах для строительства нового тематического парка: одно место — во Франции (в пригороде Парижа), другое — в Испании (не­ далеко от Барселоны). Преимуществом испанского варианта был более благопри­ ятный климат, напоминающий климат Флориды. Место на территории Франции, выбранное для строительства парка, характеризовалось более суровыми зимни­ ми климатическими условиями, однако оно находилось в непосредственной бли­ зости от наиболее густонаселенных европейских центров. Численность населе­ ния региона, из любого пункта которого можно было за 2 часа долететь до Парижа, составила около 350 млн человек. Тщательно взвесив все премущества и недо­ статки этих двух вариантов, руководство Disney отдало предпочтение строитель­ ству нового тематического парка во Франции. Открытие парка Евродисней для публики было запланировано на 1988 г. На этот раз руководством Disney было принято решение об участии в собствен­ ности на тематический парк и соответственно в получаемой от него прибыли. Од­ нако согласно постановлению французского правительства доля собственности Часть III. Управление международным бизнесом •компании Disney в новом парке не должна была превышать 49%, а оставшийся 5 1 % акций подлежал продаже через европейские фондовые биржи. Предложен­ ный французским правительством пакет экономических стимулов также сыграл свою роль в принятии руководством Disney решения о строительстве парка возле Парижа. Правительство продало компании Disney землю по неоправданно низким ценам и дало согласие на продолжение парижской железнодорожной линии до того места, на котором в соответствии с проектом должен был находиться цент­ ральный вход в парк. Тем не менее уже в момент начала создания парка Евродисней над проектом начали сгущаться «грозовые тучи». Парижская культурная элита подвергла проект резкой критике, утверждая, что создание парка унижает фран­ цузские национальные традиции. Фермеры начали протестовать против того, что правительство отобрало у них землю с целью продажи этой земли компании Disney. Кроме того, компания была поставлена в такие условия, что ей пришлось защищать принятый стиль одежды для служащих, жестко регламентированные методы подготовки персонала, а также намерение запретить продажу алкоголь­ ных напитков на территории парка. В этих трудных условиях 12 апреля 1992 г. ком­ пании все же удалось открыть двери парка Евродисней для посетителей. К сожалению, выбор времени для открытия парка оказался крайне неудачным: именно в этот период в странах Европы происходил спад экономики. Еще больше ухудшило ситуацию то, что центральные банки Великобритании, Италии и Испа­ нии предприняли девальвацию национальных валют, что привело в результате к повышению стоимости отдыха в европейских странах. Компании Disney пришлось отказаться от планов сократить свой долг за счет продажи местным застройщи­ кам земельных участков, расположенных возле парка и являющихся собственно­ стью компании. Расходы компании на обслуживание долга возрастали по мере увеличения процентных ставок во Франции. Помимо всего прочего специалисты компании Disney допустили серьезные просчеты в прогнозах относительно пове­ дения посетителей парка в плане расходования средств и проживания в гостини­ цах. В действительности оказалось, что посетители тратят на еду и сувениры на 12% меньше денег, чем ожидалось. Согласно предположениям специалистов компании, занимавшихся планированием, посетители парка Евродисней долж­ ны были останавливаться в гостиницах в среднем на три дня, как это происходит в Орландо. Однако на самом деле гости парка жили в гостиницах не более двух дней. Более того, руководство Disney планировало продать гостиницы сразу же после открытия парка и использовать полученную выручку для финансирования строительства тематических парков в других регионах. К сожалению, низкий ко­ эффициент заполнения мест в гостиницах сделал эту недвижимость менее при­ влекательной, и на них не удалось найти покупателей. На этом этапе, казалось, Евродисней начал «сжигать» деньги компании, и парк фактически оказался на гра­ ни закрытия. В конечном итоге сложный и дорогостоящий план финансовой рест­ руктуризации, реализованный в 1994 г., едва смог спасти парк от закрытия. Только на протяжении нескольких последних лет Парижский Диснейленд (такое название получил парк Евродисней) начал приносить прибыль. К счастью, работа тематических парков компании Disney, расположенных на территории зарубежных стран, по всей видимости, налаживается. В 2001 г. компа­ ния открыла парк Диснейленд на море, примыкающий к парку Токийский Дисней­ ленд. В Парижском Диснейленде возрос уровень посещаемости и объем расхо­ дов гостей парка;

кроме того, в 2002 г. в Париже открылся новый тематический парк Студия Уолта Диснея, входящий в состав Парижского Диснейленда, что еще увеличило посещаемость парка. Однако самой интересной новостью о деятель­ ности Disney стало сообщение о том, что компания планирует открыть новый те­ матический парк в Гонконге. По условиям контракта, заключенного с правитель­ ством Гонконга, компания должна получить 43% акций в проекте стоимостью Глава 11. Международный стратегический менеджмент $3,6 млрд в обмен на объем инвестиций, составляющий всего $314 млн. Правитель­ ство Гонконга, в свою очередь, намерено инвестировать в проект более $2,9 млрд в виде кредитов под низкие проценты, земельных участков и усовершенствования инфраструктуры за остальные 57% акций. Компания Disney продолжает борьбу и по другим направлениям международ­ ной деятельности. За пределами США сеть кабельного телевидения Disney Chan­ nel имеет всего 15 млн абонентов;

эта цифра существенно отличается от количе­ ства иностранных абонентов компании Time Warner's Cartoon, численность которых составляет более 54 млн. В Китае эфирное время, выделяемое для передач компа­ нии Disney на государственном телевизионном канале, ограничено 22 минутами в день. Помимо всего прочего за последние годы объем доходов компании от продажи лицензий во всем мире снизился на $159 млн. Ситуация настолько ухуд­ шилась, что в компании Disney было принято решение о кардинальной реструкту­ ризации бизнеса. В частности, в рамках компании было создано отдельное под­ разделение, получившее название Walt Disney International. Очевидно, что целью такой реструктуризации является увеличение доходов от международных под­ разделений компании. Специалисты Disney подсчитали, что если компании уда­ стся увеличить объем потребительских расходов (в расчете на душу населения) на продукцию торговой марки «Disney» всего в пяти странах (Великобритании, Италии, Германии, Франции и Японии) до 80% от соответствующего показате­ ля в Соединенных Штатах, это позволит компании увеличить годовой доход на $2 млрд. Чтобы выстоять в конкурентной борьбе на современном мировом рынке, ком­ пании должны уметь быстро использовать любые благоприятные возможности для ведения бизнеса в какой бы то ни было точке земного шара, а также оператив­ но реагировать на изменения, происходящие как на внутреннем, так и на внеш­ нем рынке. Такая постановка задачи требует четкого определения корпоратив­ ной миссии, видения путей достижения этой миссии, а также однозначного понимания методов конкурентной борьбы с другими компаниями. Определе­ ние конкурентных позиций компании требует тщательной оценки сильных и сла­ бых сторон компании по сравнению с ее конкурентами, прогнозирования вероятных политических, экономических и социальных изменений среди существующих и потенциальных потребителей, а также анализа влияния новых технологий на ме­ тоды ведения бизнеса. Принятое в компании Disney решение о строительстве таких тематических парков, как Токийский Диснейленд, Парижский Диснейленд, Токийский Дис­ нейленд на море, Парижская студия Уолта Диснея и Гонконгский Диснейленд, полностью согласуется с принятой в компании стратегией стать глобальной раз­ влекательной компанией. На достижение этой же цели направлены усилия компа­ нии по лицензионной продаже изделий с изображением персонажей Уолта Дис­ нея, а также по расширению аудитории кабельного телевизионного канала Disney Channel в других странах мира. Однако, учитывая те ошибки, которые были допу­ щены при открытии парка Парижский Диснейленд, руководство Disney не забы­ вает о том, что конкуренты компании будут продолжать борьбу за свою долю на рынке. Жители стран Европы могут проводить отпуск, посещая другие парки от­ дыха и развлечений, такие как датский парк Леголенд или французский парк раз­ влечений Астерикс. Коробки для школьных завтраков с изображением Микки Часть III, Управление международным бизнесом Мауса соперничают за привлечение внимания школьников с аналогичными упа­ ковками, на которых изображен английский медвежонок по имени Паддинг­ тон и бельгийские гномы Смурфы. Что касается героев мультфильмов, кото­ рые демонстрируются по кабельной сети Time Warner's Cartoon Network, то они уже достаточно долго пользуются большей популярностью, чем мышонок Мик­ ки. Принимая во внимание все эти обстоятельства, топ-менеджеры компании Disney осознают, что им придется постоянно бороться за «развлекательные дол­ лары» (а также евро, иены и фунты) потребителей во всех странах мира. Имен­ но высшее исполнительное руководство отвечает за использование ресурсов компании таким образом, чтобы добиться желаемой рентабельности, темпов ро­ ста и доли рынка.

Задачи международного стратегического менеджмента Для того чтобы решить все перечисленные выше проблемы, менеджеры компа­ нии Disney, так же как и менеджеры других международных компаний, использу­ ют методы и приемы стратегического менеджмента. Если говорить более точно, международный стратегический менеджмент представляет собой комплексный непрерывный управленческий процесс, цель которого состоит в формировании и практической реализации стратегий, позволяющих компании эффективно кон­ курировать на международном рынке. Процесс разработки конкретной междуна­ родной стратегии часто называют стратегическим планированием. Стратегиче­ ское планирование, как правило, входит в компетенцию высших должностных лиц, выполняющих свои обязанности в штаб-квартире компании, а также ме­ неджеров высшего звена, которые руководят работой отечественных и зарубеж­ ных дочерних компаний. В большинстве крупных компаний на постоянной осно­ ве работают специалисты по планированию, которые оказывают техническую поддержку топ-менеджерам в процессе разработки стратегий. Например, спе­ циалисты планового отдела компании Disney численностью 5 человек сначала собрали демографические и экономические данные, на основании которых лица, принимающие решения, сделали выбор в пользу французского местоположения нового тематического парка Евродисней. Международный стратегический менеджмент предполагает разработку раз­ личных международных стратегий, представляющих собой комплексную осно­ ву для достижения фундаментальных задач компании. На уровне концепции между разработкой стратегии конкурентной борьбы в одной стране и стратегии конкурентной борьбы во многих странах существует много общего. В обоих слу­ чаях специалисты компании, занимающиеся вопросами стратегического плани­ рования, должны ответить на одни и те же вопросы.

Гда.ва 11. Международный стратегический менеджмент Однако в действительности разработка международной стратегии — процесс намного более сложный, чем формирование стратегии деятельности компании на 3 отечественном рынке. Менеджеры, разрабатывающие стратегию для отечествен­ ной компании, имеют дело с одним национальным правительством, одной валю­ той, одной системой бухгалтерского учета, одной политической и правовой систе­ мой и, как правило, одним языком и одной сравнительно однородной культурой. Напротив, менеджерам, в обязанности которых входит разработка стратегии для международной компании, приходится иметь дело со многими правительствами, многими валютами, многими системами бухгалтерского учета, многими полити­ ческими системами, многими правовыми системами, а также с широким разнооб­ разием языков и культур. В табл. 11.1 представлено краткое описание этих и других различий между внутренней и международной деятельностью компа­ ний, а.также указано влияние этих различий на разработку стратегии. (В разделе «CultureQuest», представленном в данной главе, анализируются уникальные стра­ тегические аспекты ведения бизнеса в Бразилии.) Помимо всего прочего в обязанности управленческого персонала международ­ ных компаний входит координация внедрения стратегии в подразделениях, распо­ ложенных во многих странах мира, а также мониторинг и управление деятельно­ стью этих предприятий. Этот процесс осложняется тем, что для каждой страны характерен свой часовой пояс, культурный контекст и экономические условия ве­ дения бизнеса. Однако руководство компаний, как правило, рассматривает все эти сложности в качестве приемлемой платы за дополнительные благоприятные воз­ можности для ведения бизнеса, которыми сопровождается глобальная экспансия компаний. В действительности международные компании имеют возможность ис­ пользовать три источника получения конкурентных преимуществ, которые недо­ ступны для компаний, действующих только в своей стране. Повышение эффективности за счет глобализации. Международные компа­ нии могут повысить эффективность своей работы посредством ряда мер, недоступных для компаний, действующих в одной стране. В частности, они могут воспользоваться экономией размещения за счет оптимального распо­ ложения производственных мощностей в разных странах мира, обеспечи­ вающего либо низкий уровень издержек производства и сбыта продукции, либо возможность повышения качества обслуживания потребителей. На­ пример, производство спортивной обуви является очень трудоемким, по­ этому компания Nike, так же как и многие ее конкуренты, сосредоточива­ ет выпуск своей продукции в странах, в которых не требуется больших затрат на рабочую силу. 4 Международные компании имеют также воз­ можность сокращать издержки производства посредством экономии от масштаба, полученной за счет строительства предприятий, которые об­ служивают рынки нескольких стран. Например, вместо размещения про­ изводства нового спортивного автомобиля на нескольких предприятиях в компании Mercedes-Benz было принято решение осуществлять сборку ав Часть III, Управление международным бизнесом Таблица 11.1 Различия между внутренней и международной деятельностью американских компаний и влияние этих различий на стратегический менеджмент Глава 11. Международный стратегический менеджмент томобилей этой модели на одном предприятии, расположенном в штате Алабама (такая организация производственного процесса позволяет полу­ 5 чить экономию от масштабов производства). И, наконец, расширяя набор продуктовых линий в каждой стране, где они ведут операции, международ­ ные компании используют экономию от диверсификации деятельности (см. главу 6), снижая производственные и маркетинговые издержки и увеличи­ вая суммарные результаты деятельности (эффект от расширения границ деятельности). Когда компания Nissan начала продавать свои автомобили в Соединенных Штатах Америки, она предложила потребителям только одну модель и осуществляла сбыт автомобилей через агентства, принадле­ жащие другим компаниям. Затраты на сбыт автомобилей одной модели та­ ким способом были достаточно высокими. Однако с течением времени, по мере дальнейшего укрепления репутации своей торговой марки, компания Nissan постепенно внедряла в производство новые модели. В настоящее время Nissan владеет собственной сетью сбыта и распределения продукции, через которую компания продает большой ассортимент легковых и грузо­ вых автомобилей в странах Северной Америки. В результате издержки на распределение продукции в расчете на одну модель существенно снизились по сравнению с соответствующим показателем на момент проникновения компании на рынок США. 6 Многонациональная гибкость. Как показано в главах 3 и 4, существует мно­ жество различий между политическими, экономическими, правовыми и культурными условиями ведения бизнеса в разных странах мира. Более того, происходит постоянное изменение этих условий: принимаются новые законы, избираются новые правительства, вносятся изменения в экономи­ ческую политику, новые конкуренты проникают на национальный рынок (или покидают его) и т. д. Следовательно, международные компании неиз­ бежно сталкиваются с проблемой адаптации к многочисленным изменени­ ям условий ведения бизнеса. Отечественные компании функционируют в контексте единой внутренней экономической среды, поэтому им приходит­ ся реагировать на изменения, происходящие только в этой среде. Напро­ тив, адаптация международных компаний к изменениям условий ведения бизнеса в одной стране может происходить за счет мер, предпринятых на Часть III. Управление международным бизнесом рынках других стран. Например, компания по переработке куриного мяса Tyson Foods выгодно воспользовалась повышением спроса на куриные груд­ ки среди американских потребителей, заботящихся о своем здоровье. Од­ нако производство большего количества куриных грудок сопровождалось увеличением количества куриных окороков, которые не пользуются боль­ шим спросом на рынке США. В качестве выхода из сложившейся ситуации руководством компании Tyson было принято решение экспортировать ку­ риные окорока на российский рынок, где потребители отдают предпочте­ ние темному мясу, и в Китай, где они считаются деликатесом. Объем экс­ порта куриных окороков компании Tyson в Россию и Китай составляет 7 более $250 млн. Существует много других аналогичных ситуаций, в кото­ рых международные компании имеют намного больше возможностей аде­ кватно отреагировать на происходящие изменения по сравнению с компа­ ниями, действующими исключительно в одной стране. Накопление и передана опыта в мировых масштабах, (глобальное обучение). Разнообразие условий, в которых функционируют многонациональные корпорации, может также способствовать накоплению опыта в организа­ ции. 8 Различия между этими условиями могут повлечь за собой необходи­ мость использования различающихся методов ведения бизнеса в разных странах.9 Например, по мнению руководства сети американских рестора­ нов быстрого обслуживания McDonald's, рестораны компании должны рас­ полагаться в отдельных зданиях, построенных в небольших городках или в пригородных зонах крупных городов. Одному из японских франчайзи уда­ лось убедить руководство McDonald's в том, чтобы ему позволили открыть ресторан McDonald's в одном из административных зданий, расположен­ ных в центральной части города. Успех этого ресторана заставил высшее исполнительное руководство компании пересмотреть свою концепцию раз­ мещения ресторанов быстрого обслуживания. В настоящее время нетради­ ционные для McDonald's места расположения ресторанов — администра­ тивные здания, супермаркеты Wal-Mart, даже аэропорты — дали импульс новому этапу экономического роста компании.

К сожалению, трудно использовать все эти три фактора одновременно. Повы­ шение эффективности работы компании за счет глобализации возможно только при условии, когда одно подразделение несет ответственность за выполнение корпоративной задачи на глобальной основе. Например, персонал конструктор­ ского отдела компании BMW, действующего в штаб-квартире компании в Мюн­ хене, отвечает за конструирование новых моделей автомобилей марки «BMW». Сосредоточение всех научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ в одном месте позволяет инженерам компании BMW разрабатывать новые коробки передач, согласовывая свои действия со своими коллегами, конструиру­ ющими новые двигатели. С другой стороны, централизация управления Н И О К Р ограничивает способность компании удовлетворять во многих случаях суще­ ственно различающиеся нужды потребителей из разных стран. В качестве приме­ ра можно рассмотреть достаточно простой вопрос: нужно ли монтировать держа Глава 11. Международный стратегический менеджмент тели для чашек в салонах автомобилей? Разрабатывая автомобили, предназна­ ченные для езды по немецким скоростным автомагистралям, специалисты ком­ пании пришли к выводу, что с учетом необходимости обеспечения безопасности движения с высокой скоростью наличие держателей для чашек в салонах не толь­ ко неуместно, но и опасно. Однако в Соединенных Штатах скорость движения по автомагистралям намного ниже, а наличие держателей для чашек в салонах авто­ мобилей, которые продаются на рынке США, считается важным элементом обес­ печения комфорта. На протяжении длительного периода между немецкими ин­ женерами BMW и менеджерами компании, занимающимися вопросами сбыта автомобилей «BMW» на рынке США, не прекращалась полемика вокруг этой тривиальной проблемы. Только несколько лет назад держатели для чашек стали стандартным элементом комплектации автомобилей компании BMW, продавае­ мых в Северной Америке. Как показывает этот пример, если одно подразделение компании наделено слишком большими полномочиями, оно может проигнорировать нужды потре­ бителей на других рынках. Напротив, многонациональная гибкость компании еще больше увеличивается при условии делегирования полномочий менедже­ рам дочерних предприятий, действующих в разных странах. Наделение руковод­ ства дочерних предприятий большими полномочиями позволяет ориентировать ассортимент продукции, кадровую политику, методы маркетинга и другие аспекты ведения бизнеса на удовлетворение конкретных нужд и пожеланий потенциаль­ ных покупателей на каждом рынке, который обслуживает компания. Однако такой уровень гибкости сокращает способность компании повышать эффективность сво­ ей работы за счет глобализации операций в таких сферах, как производство и сбыт продукции, а также выполнение научно-исследовательских и опытно-конструк­ торских работ. Более того, безудержная погоня за глобальной эффективностью и/или много­ национальной гибкостью может свести на нет стремление компании обеспечить процесс глоблаьного обучения. Централизация полномочий в рамках одного под­ разделения компании с целью повышения эффективности за счет глобализации операций может привести к игнорированию ценного опыта и информации, полу­ ченной в других подразделениях компании. Более того, специалисты этих под­ разделений могут потерять стимул или возможность накапливать такую информа­ цию, если они заранее знают, что «эксперты» из штаб-квартиры проигнорируют ее. Делегирование слишком больших полномочий руководству местных дочерних предприятий также может привести к возникновению аналогичных проблем. Де­ централизованная структура распределения полномочий может усложнять про­ цесс передачи накопленного опыта от одного подразделения к другому. При этом у руководства дочерних предприятий в разных местах может появиться склон­ ность необоснованно отбрасывать любую внешнюю информацию как не соот­ ветствующую местным условиям. Компания, стремящаяся к накоплению опыта на глобальной основе, должна использовать такую организационную структу­ ру, которая способствует передаче приобретенных знаний между дочерними предприятиями компании и ее центральным офисом. Кроме того, в такой компа­ нии должен быть предусмотрен механизм поощрения, который стимулировал бы Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1, менеджеров центрального офиса и дочерних предприятий компании накапливать ценную информацию, передавать ее в центральный офис и другие подразделения компании. В качестве иллюстрации можно рассмотреть успех компании Nokia, штаб-квар­ тира которой находится в Хельсинки, Финляндия. Эта компания принадлежит к числу мировых лидеров в производстве сотовых телефонов и телекоммуникацион­ ного оборудования. Компания Nokia, так же как и другие производители телеком­ муникационного оборудования, предпринимала максимум усилий к тому, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, происходящим на мировых рынках. Регио­ нальные менеджеры компании практически не имели представления о том, чем за­ нимаются их коллеги в других регионах. На многих предприятиях компании накапливались избыточные запасы некоторых продуктов, тогда как другие пред­ приятия испытывали недостаток других продуктов. В некоторых случаях предпри­ ятия компании Nokia, расположенные в одной стране, останавливались из-за отсут­ ствия важных компонентов, тогда как на предприятиях компании в другой стране был избыток этих деталей. Для решения этой проблемы генеральный директор компании Норма Олилла (Jorma Olilla) учредил так называемые «группы коммандос». На эти группы была возложена обязанность повышения эффективности ра­ боты всех подразделений компании. В настоящее время менеджеры Nokia, исполь­ зуя новую всемирную информационную систему, в режиме реального времени осуществляют контроль над сбытом продукции и хранением материальных запа­ сов в масштабах всей компании, а также на региональном и местном уровне. Это позволяет менеджерам Nokia оперативно перераспределять компоненты и готовые изделия между различными подразделениями компании. Еще важнее то, что такой подход позволяет компании Nokia выявлять новые тенденции на рынке и в сфере разработки новых продуктов, возникающие в каком-либо регионе мира, и переда­ вать полученную информацию подразделениям, действующим в других регионах и других подотраслях, с целью повышения их конкурентоспособности.10 В компании General Electric используется другая методика передачи знаний между различными подразделениями. Для этого в компании были сформирова­ ны 12 управленческих советов, состоящих из руководителей высшего ранга раз­ личных подразделений компании. На квартальных собраниях каждый член сове­ та должен представить новую идею, которую другие дочерние предприятия также могли бы использовать в процессе своей деятельности. Таким образом знания о новых методах или новых рыночных возможностях, с трудом приобретенные в одних подразделениях, могут быть быстро распространены среди всех подразде­ лений GE.11 I I Стратегические альтернативы В своем стремлении добиться сбалансированного достижения всех названных выше целей (глобальной эффективности, многонациональной гибкости и глобаль­ ного обучения) многонациональные корпорации, как правило, следуют одной из четырех стратегических альтернатив.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.