WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Д.ТРАУТ. "МАРКЕТИНГ СНИЗУ ВВЕРХ" Введение Две наших первых книги были "учебниками" по принципам коммуникации и принципам маркетинга. Первая книга, Позиционирование: битва за ваше сознание, была учебником по ...»

-- [ Страница 2 ] --

До сих пор компания следовала курсу создания лучшего продукта, увеличения усилий по продаже и использования массированной рекламы для того, чтобы заново захватить контроль над рынками, на которых она когда-то доминировала. Никто проводит в жизнь подход "чем больше, тем лучше", чем IBM. (Этому способствуют ресурсы IBM). Компания представила не один и не два, а целое новое поколение персональных компьютеров, под названием Personal System/2. Она также начала рекламу не одной и не двух, а пяти различных компьютерных систем среднего класса. Компания сильно укрепила свой отдел продаж, послав на поле боя тысячи новых продавцов. Даже руководитель компании Джон Акерс вошел в дело, начав встречаться с группами потребителей, обещая им, что IBM будет более внимательно прислушиваться к их жалобам и предложениям. Для того, чтобы о нем не забыли, рекламный отдел разработал план ударной рекламной кампании. Чарли Чаплину показали на дверь, и заменили его не одним и не двумя, а целым штатом из M.A.S.H. В состав вошел и Алан Алда (с которым, по слухам, заключили десятимиллионный контракт). До сих пор все эти попытки не понизили статус DEC или Apple и они продолжают захватывать важные позиции на офисном рынке. Представление IBM "персональных издательских систем" прошло практически незамеченным, так как компании в основном продолжают покупать "настольные издательские системы" от Apple. Не смотря на всю силу и мощь IBM, у компании есть только один шаг, который можно сделать, и он очевиден. Но сначала IBM придется осознать природу битвы. С самого начала компьютерные войны были битвами идей и концепций. Компания IBM первой представила концепцию "обработки данных" со своими универсальными компьютерами. Компания DEC атаковала идею больших компьютеров, выйдя на рынок с концепцией "миникомпьютеров", которая привела к "офисной обработке". Компания Apple затем выдвинула концепцию "персонального компьютера" для дома и школы. Компания IBM сделала заявку на "офисный" персональный компьютер. Другие игроки строили бизнес вокруг концепций. Компания Wang добилась успеха с "электронной обработкой текстов". Компания Cray достигла процветания с "суперкомпьютерами". Компания Tandem вышла на рынок с системами "двойной обработки". Компания Compaq преуспевает с маленькими "портативными компьютерами". Все большие победители имели что-то общее: у них была идея или концепция, на которой они выехали. Компания IBM потерпела неудачу, пытаясь перечитать компьютерную историю. В последние годы она отошла от концептуального подхода. Компания использует стратегию продукта на рынке и представляет все больше и больше изделий. Посмотрите на рекламу IBM, и вы поймете стратегию компании. Реклама IBM показывает линейку продуктов и предлагает: "вы можете получить все, что вы хотите". Базовым посланием IBM к потребителю является: "Мы сделаем все, что вы захотите". Слабость такого подхода заключается в том, что потребители часто не знают, чего они хотят, особенно в категории высоких технологий. Потребители покупают то, что, по их мнению, им нужно иметь. И если они думают, что им нужно иметь такие концепции как "единая операционная система" или "настольная издательская система", бизнес переходит к DEC или Apple. Единственным путем, открытым для IBM, является борьба с этими концепциями с помощью своей собственной концепции. Концепция для бумаги Такие концепции как "настольная издательская система" иногда создают дополнительные рынки для других продуктов или услуг. Материал, который раньше печатался вне компании, теперь может появиться прямо на рабочем столе. Отчеты и документы, на создание которых уходило несколько дней, могут быть сделаны за несколько часов. Давайте представим, что вы молодой блестящий маркетолог в большой компании по производству бумаги, которая заметила эту тенденцию. Руководство приказало вам запустить новый брэнд офисной бумаги. К несчастью, с этими приказами связаны некоторые проблемы, поскольку многие конкуренты уже вышли на рынок с брэндами такой бумаги. Это такие компании как Hammermill, Nekoosa, Boise Cascade, Champion и Mead.

Торговцы продают большую часть этих брэндов. Поэтому точкой отсчета в поиске тактики для вас должно стать определение того, что продается торговцами. Вы обнаруживаете, что бумага их "рядового брэнда" продается лучше, чем специальная бумага. Но все эти новости не так плохи. Вы обнаруживаете, что некоторые большие пользователи, занятые электронным издательством, заказывают бумагу лучшего качества для офсетной печати своих машин. Эврика! Именно это интересный конкурентный ментальный аспект. Запустите высококачественный брэнд, который обойдет конкурентов с фланга. (Gourment Rarer Орвилла Реденбахера для лазерного принтера). Этот брэнд будет иметь особенную яркость и матовость и будет предназначен для печати важных документов. В основном вам придется убедить потребителя иметь два типа бумаги, которые они будут использовать по-разному. Один для ежедневной внутренней работы, другой для внешнего использования. Вам придется создать для себя нишу, но у вас будет концепция, которая поведет вас гораздо дальше, чем продажа и доставка бумаги по установленной цене. Не бывает меда без мух В книги Макиавелли "La Mandragola" был герой, который сказал: "Не бывает меда без мух". На каждый позитивный конкурентный ментальный аспект найдется негативный. Так же важно продвигать негатив как и позитив. Негатив это то, что позволит вашей тактике завоевать доверие. Универсальные магазины обнаружили, что распродажа более эффективна, если товары рекламировать как "подержанные" или "нестандартные". Эти слова объясняют потенциальным клиентам, почему цена на товары снижена. (Магазинам приходилось продавать "новые" товары, чтобы продажи "подержанных" длились дольше). Магазины распродаж часто называли себя "торговыми точками фабрик" по той же самой причине. Или они создавали ощущение склада за счет дешевых столов и других принадлежностей обстановки. Когда Чарльз Шваб открыл свою фирму маклерских скидок, он упирал на тот факт, что в его компании нет представителей по продажам или сотрудников, занимающихся счетами, чтобы дать вам совет. Никто из компании никогда не позвонит вам, чтобы попытаться вам что-нибудь продать. (Умело поданное продвижение негатива в таком случае часто заставит ваши слова звучать позитивно). Как гласит реклама Charles Schwab, "Где выгода? От чего я отказываюсь, чтобы делать для вас такие большие скидки на комиссию?". "Единственная выгода в том, что мы не даем вам советов по инвестициям". Замечательно может прозвучать следующая фраза: "У нас есть все, что есть у наших конкурентов, но по более низкой цене". Но в чем же наша выгода? Именно это скажут ваши потенциальные клиенты. Именно поэтому, чтобы заслужить доверие, вы должны рекламировать вашу выгоду так же как и обещания вашим потенциальным клиентам. Что говорит низкая цена о продукте? Именно так. (Попытайтесь продать золотые часы Rolex за $50 долларов на улице Нью-Йорка, и вы увидите, что говорит низкая цена. Часы или поддельные, или краденные, или и то и другое). "Volkswagen Beetle 1970 года будет таким же уродливым и дальше". Это было сильное заявление, поскольку оно было психологически обоснованно. Когда вы признаете отрицательную сторону, потенциальный клиент склоняется к тому, чтобы отдать вам предпочтение. От чего отказались покупатели Volkswagen Beetle, так это от стильности. Взамен они получили надежность. "Сделано в Корее" вот негатив, который придает обоснованность низкой цене Hyundai Excel. Он отвечает на вопрос: "Как автомобиль может быть хорошим, когда его цена так низка?". "Самые дорогие духи в мире" Этот слоган используется духами Joy. Дело в том, что высокая цена является тем крючком, на который ловятся знаменитости, считающие, что это признак качества. Что говорит высокая цена о продукте? Верно. Продукт многого стоит. В сущности, высокая цена становится неотъемлемым преимуществом самого продукта. (Это стало одним из сильных мотивационных факторов в успехе обходных маневров многих продуктов высокого класса. Автомобили Mercedes-Benz, водка Absolut, горчица Grey Poupon - всего три примера). Например водка Absolut. Хотя эта водка стоит на 50 процентов больше, чем водка Smirnoff, потребление Absolut растет с удивительной скоростью. За четыре года, продажи увеличились в четыре раза. Absolut сейчас находится на четвертом месте по продажам в Соединенных Штатах, продавая более миллиона бутылок в год. (Absolut не является проходящим увлечением, поскольку общие продажи водки лишь немного возросли). Если высокая цена является преимуществом для любого продукта, не являющегося товаром широкого потребления, почему не оценивать каждый продукт как можно выше? Людей с деньгами больше, чем людей разумных. Причина в инверсивном отношении между ценой и спросом. Чем выше цена, тем ниже спрос. Автомобили Rolls-Royce "стоят больше", поскольку их цена высока. Но продается этих машин очень немного, так как очень не многие могут себе это позволить. Вы должны сбалансировать цену и спрос. Вы можете заработать гораздо больше денег, продавая миллион машин Ford по низкой цене, чем тысячу автомобилей Rolls-Royce по высокой. Цена является лишь одним из элементов тактики, на которые стоит посмотреть. Есть много других, достойных рассмотрения. Вы можете найти конкурентный ментальный аспект, основанный на большом размере в категории, заполненной маленькими продуктами. Это может быть продукт для мужчин, в категории, в которой доминируют брэнды для женщин. Или вы можете найти тактику в маленьком размере, как это сделала компания Sony. Или брэнд для женщин, как сделала Virginia Slims. Однако, вы не найдете конкурентную идею внутри собственной организации. Вы должны спуститься вниз, к линии фронта, для того, чтобы найти ее. Глава 6. Найти тактику, чтобы бороться с наркоманией Очень трудно вести коммуникационную кампанию, которая пытается остановить поток кокаина, марихуаны и других нелегальных наркотиков в Соединенные Штаты. Миллионы американцев хотят потреблять наркотики. Мы не раз указывали на то, как трудно менять сознание людей. Как "уменьшить спрос" на наркотики? Трюк в том, чтобы извлечь преимущество из восприятия, уже присутствующего в сознании наркоманов. Вы в ответе Наденьте вашу маркетинговую шляпу. Вам только что позвонил Президент. Вы должны возглавить новую финансируемую правительством программу, которая придет на смену программе Ненси Рейган "Скажи нет наркотикам". Эта программа, как выяснилось, оказала небольшое влияние на уменьшение спроса. Понятно, что для того, чтобы добиться успеха, необходимы изменения. А успех отчаянно необходим. Через многие годы усилий и миллиарды долларов, потраченные на ужесточение закона, оказалось, что существует только один долгосрочный путь уменьшить уровень использования и продажи наркотиков в Америке: вам придется найти способ, чтобы снизить спрос. Снижение поставок только увеличивает цену и доходы поставщиков, которые готовы идти на риск. Поскольку стоимость продукта так невелика, а доход так велик, опыт показывает, что нет эффективного пути, кроме легализации наркотиков, который заставил бы нелегальных поставщиков отказаться от своего бизнеса. На каждого арестованного торговца наркотиками появляются два новых. Итак, вопрос стоит следующим образом: "Какова лучшая тактика, которую можно использовать, чтобы снизить спрос?" Мониторинг тенденций Давайте начнем с быстрого мониторинга тенденций наркомании. Как и сталкиваясь с любой другой проблемой, вы обычно не просто фокусируетесь на продукте, который у вас под рукой. Вы пытаетесь прочувствовать всю категорию. В нашем случае нам поможет курение сигарет, которое предлагает важные параллели в поиске ответа на проблему употребления наркотиков. Так же как и наркотики, сигареты вводят в ваше тело инородную субстанцию. К ним можно пристраститься, и общепризнанно, что они вредны. На самом деле, по отчетам, они убивают в 50 раз больше американцев, чем наркотики. Основной разницей между сигаретами и наркотиками является то, что сигареты легальны и приносят ощутимый доход правительству. В результате, практически все знают, что курить вредно, но продажи сигарет ничуть не уменьшаются. (Честно говоря, спрос начал понижаться. Сегодня сигареты убивают только в 48 раз больше, чем наркотики). Оказывается, что образовательный подход, который показывает, какой вред здоровью наносит курение, не смог преодолеть впечатление, которое появилось у потребителей в результате рекламных кампаний производителей сигарет. Другими словами, курить - это круто. Запрещение передачи рекламы сигарет на телевидении и радио мешает отрасли запускать новые брэнды, но послание все еще доходит до потребителя, так как другим средствам массовой информации разрешено давать рекламу сигарет. "Вредно" не работает На основе сигаретного урока вы, возможно, догадались, что образовательный подход, объясняющий, что курить "вредно", не станет хорошей тактикой, которая позволит сильно снизить спрос на наркотики, так как они все еще воспринимаются как "модные". Возможно, именно поэтому программа "Скажи нет" не добилась желанного успеха. То же самое можно сказать о попытке рекламной индустрии, которая стоила ей 500 миллионов долларов и во многих случаях строилась на той же стратегии, гласившей "вредно для вас". Мониторинг попыток борьбы с табакокурением также показывает, что традиционный подход сверху вниз, который говорит людям, что курение вредит их здоровью, редко дает результат. Другими словами, пора поменять поле боя. "Модное" против "немодного" На потребление продукта влияет его социальное послание. (Перед Второй Мировой войной все звезды в голливудских фильмах курили. Сегодня в фильмах курят лишь немногие.) Понимание этого предлагает нам прекрасную возможность. В отличие от производителей сигарет производители и продавцы наркотиков не могут использовать рекламу для продвижения модного имиджа наркотиков. С другой стороны, правительство может использовать рекламу для того, чтобы сделать наркотики все менее и менее модными. Если Америка верна себе, это сильно уменьшит спрос. Если продукт в Америке "не в моде", он не будет продаваться. Теперь попробуйте придумать концепцию, которую вы сможете использовать для того, чтобы наркотики начали выходить из моды. Тактическая идея При изучении ситуации в голову приходит очевидная идея, которую можно использовать в качестве тактики. До внимания широкой публики уже донесли, что использование наркотиков подобно поездке по улице с односторонним движением. Наркоманы теряют работу, друзей, семьи, самоуважение, свободу и, наконец, расстаются с жизнью. Это дает нам простую идею, которую можно использовать как обоюдоострый меч против торговцев наркотиками. У нас будет фраза, которая указывает на все плохое, что принесут вам наркотики в контексте социального имиджа. Идея такова: наркотики - для неудачников. Если восприятие того, что "наркотики - для неудачников" внедрится в сознание американцев, по спросу будет нанесен мощный моральный удар. Если Америка пренебрегает чем-то, оно терпит неудачу. Неудачников терпят, но победителей страна любит больше всего и вдохновляет своих граждан на победы. Превращение тактики в стратегию Теперь вам пора превратить вашу тактическую идею в национальную стратегию, определив, кто должен донести это послание до американцев. Естественным выбором станут бывшие наркоманы или родственники наркоманов, которые расскажут свои печальные и трогательные истории. Самым удачным средством массовой информации станет телевидение из-за своего эмоционального и личностного влияния. Можно привлечь знаменитостей и звезд спорта, о чьих проблемах с наркотиками было известно ранее. Примерами могут стать комик Ричард Прайор, рассказывающий о том, как он практически загубил свою карьеру, бывшая звезда бейсбола Денни МакЛейн, который расскажет о том, как он попал в тюрьму и потерял свободу, жена Джона Белуши с рассказом о том, как погиб ее муж. В конце каждого рекламного ролика, рассказчик будет смотреть в камеру и говорить: "Наркотики для неудачников". По мере того как все более знаменитые и печально знаменитые люди будут доносить до сознания это послание, Америка будет проникаться мыслью, что наркотики ведут на дно, а не вверх. Когда это произойдет, спрос на наркотики начнет падать, и нарко-бизнес станет менее прибыльным. Организованной преступности придется дважды задуматься о соотношении риск/доход в наркотическом бизнесе. Глава 7. Построение стратегии Пора превратить вашу тактику в стратегию Сеть, торгующая пиццой навынос Little Caesar's, разработала систему распродаж "две по цене одной". Это была тактика - конкурентный аспект сознания - выбранная для того, чтобы противостоять Pizza Hut, Godfather's и другим сетям.

Обычно распродажи ограничены во времени. Они могут продолжаться день, неделю, месяц. Они используются для того, чтобы заставить потребителя попробовать. Дайте потенциальному клиенту хорошую возможность опробовать продукт и, возможно, некоторые станут долговременными клиентами, покупающими продукт по постоянной цене. Такова обычно судьба многих тактик. Они приходят и уходят как прилив. Сеть Little Caesar's, однако, превратила тактику в стратегию за счет того, что создала продолжительную систему стимулирования "две по цене одной". Ключ концепции в том, что она "продолжительная". Для того, чтобы превратить тактику в стратегию, вы должны добавить ингредиент времени. Вы должны найти способ внедрить тактику в ткань организации и сделать ее ключевой стратегической концепцией, другими словами, смыслом существования. "Две по цене одной", слоган Little Caesar's, стал последовательным маркетинговым направлением. Сеть Little Caesar's стала одной из самых успешных сетей, торгующих пиццей, с простой стратегией. Большинство других сетей, занимающихся пиццей, были вынуждены добавить услугу "две по цене одной" к своим меню. Однако эти действия конкурентов были всего лишь тактикой. Pizza Hut, например, не могла позволить себе превратить свою сеть в систему "две по цене одной". Она не смогла бы платить за аренду в престижных местах, декор, официантов, и так далее. Little Caesar's, конечно, не надо платить за все это, так как она является сетью, торгующей пиццей навынос. Для того, чтобы сделать концепцию работы "две по цене одной" своей долговременной стратегией, компании пришлось сфокусироваться на недорогих офисах и ограниченном обслуживании. Другая сеть торговли пиццей, которая успешно превратила тактику в стратегию, называется Domino's. Тактика, которая движет бизнес Domino's, это доставка пиццы на дом не больше чем за 30 минут. Традиционный подход сверху-вниз задаст вопрос логического порядка: (1) какие продукты питания мы хотим продавать и (2) сколько времени займет доставка. Подход снизу-вверх сделает обратное. Фокусировка на тактике переворачивает процесс планирования с ног на голову. Какие продукты питания мы можем продавать, чтобы успеть доставить их за 30 минут? Для того, чтобы иметь возможность гарантировать обещанное, Domino's уменьшила количество размеров приготавливаемой пиццы до двух, а количество наполнителей до шести. Она продает только один напиток, колу. Суть превращения тактики в стратегию состоит в изменении компании или продукта, а не в попытке изменить среду. Тактика является вашим конкурентным аспектом. Будь это "две по цене одной" или "доставка за 30 минут" или что-нибудь еще. Когда вы превращаете тактику в стратегию, то вызов состоит в том, чтобы растянуть простую и ясную тактику на продолжительный период времени. Это не просто. На вас давит общепринятое мнение, что необходимо так модифицировать стратегию, чтобы внести в нее новые продукты или услуги. Это ослабляет и обескровливает силу последовательного маркетингового направления. Большинство компаний начинает со стратегии. Они решают, что они хотят сделать, а затем пытаются определить тактику, необходимую для достижения их стратегических целей. Компания Exxon хотела продавать системы автоматизации для офисов, но потенциальные клиенты не хотели покупать эти системы у Exxon. Они хотели покупать эти системы у IBM и DEC. Нет проблем. Exxon богатая нефтяная компания с доходом превышающим доходы IBM и DEC вместе взятых. Exxon запустит многомиллионную рекламную кампанию и убедит потенциальных клиентов в качестве продуктов компании и серьезности ее намерений. Тактика Exxon не сработала. Вы не можете изменить рынок. Вы должны измениться сами в сторону того, что рынок хочет покупать, и, что еще важнее, у кого он хочет покупать. Другими словами, вам сначала нужно найти тактику, которая будет работать. Массовые рекламные программы не заменят эффективную тактику. Последовательная маркетинговая стратегия Когда вы начинаете с единой тактики и превращаете ее в стратегию, вы ограничиваете себя единым маркетинговым направлением. В результате вы получаете последовательное маркетинговое направление. Маркетинг снизу вверх исключает много популярных стратегий. Слишком общие стратегии, слишком многообразные, слишком сложные для исполнения стратегии автоматически исключаются, когда вы думаете снизу вверх. Большая часть корпоративных стратегий не имеет основы в реальности. Они невыполнимы в прямом смысле этого слова.

"Мы хотим быть лидером на рынке автомобилей представительского класса", - вот стратегия Cadillac. Такой способ мышления приводит к полной линейке автомобилей представительского класса, включающей Cimarron и Allante, причем оба являются стратегическими неудачами, поскольку основаны на неверной тактике. Снова и снова избыточно широкая, оптимистическая и всеохватывающая стратегия ведет в трясину тактических ошибок. Но кто платит за неверную стратегию? Обычно это не генеральный директор, который стратегию разрабатывает. Платят командиры на поле боя, назначенные тактически претворять стратегию в жизнь, и именно они получают по шее. Рональда Рейгана не осудили за стратегию Iran/Contra. Но люди, которые претворяли в жизнь тактику, не были так удачливы. Оливер Норт, Джон Пойндекстер, Ричард Секорд и Альберт Хаким, все они пострадали. Сила единого направления Если вы работаете снизу вверх, вы в конце концов придете к единой тактике и единой стратегии. Другими словами, вам придется сконцентрироваться на едином, сильном маркетинговом направлении. Это самое важное следствие подхода снизу вверх. Это сущность правильного маркетингового мышления. Когда вы работаете сверху вниз, когда вы начинаете со стратегии, а затем разрабатываете тактику, вы неизбежно связываете ее с множеством различных тактик. Большинство тактик, конечно, окажутся неэффективны. А как может быть иначе? Они ведь не были выбраны, чтобы работать. Вы выбирали их, чтобы "поддержать" вашу стратегию. Более того, существование большого количества разнообразных тактик делает всю маркетинговую программу непоследовательной и поэтому неэффективной. Почему маркетологи думают, что два направления лучше, чем одно? Будет ли боксер бить одновременно правой и левой рукой? Никогда. Будет ли генерал от маркетинга атаковать все рынки всеми продуктами одновременно? Да, они делают именно так, но это не приносит эффекта. Компании, которые верят в то, что нужно одновременно наносить удар на всех фронтах, обычно верят в то, что рабочий день должен продолжаться 12 или 16 часов. Их религия утверждает, что чем больше ты стараешься, тем вернее ты добьешься успеха. (В случае, если вы не заметили, напоминаем, что Herz все еще сильно опережает Avis). Но источники надежды не иссякают для маркетинговых руководителей, работающих по 12 часов. Они привыкли верить, что их люди чем-то лучше, и что если добавить еще одно маленькое исправление или еще немного улучшить рекламу, правда победит и конкурент будет повержен. Их стратегия часто состоит из попыток сделать то же самое, что и лидер в категории, но чуть-чуть лучше. Это подобно общему высказыванию, что все мы должны работать старательнее, и тогда все получится. Старание не является секретом успеха в маркетинге. История доказывает, что все наоборот. Успешные генералы изучают ситуацию и ищут один смелый удар, которого враг меньше всего ожидает. Найти его сложно. Найти несколько обычно невозможно. Военный стратег и писатель Б.Х. Лидден Харт называет этот смелый удар "линией наименьшего ожидания". Высадка Союзников произошла в Нормандии, месте, где скалистые берега и приливы давали немцам уверенность в том, что никому не придет в голову высаживаться там. Так и в маркетинге. Часто есть только одно место, где конкурент уязвим. И именно это место должно стать фокусом всех сил захватчика. Такова тактика, которую вы ищите, и с помощью которой разработаете вашу стратегию. Когда вы найдете ее, вы должны будете построить стратегию снизу вверх. Вы должны будете взять эту тактику и ввести в дело ресурсы всей вашей компании для того, чтобы использовать их в вашей кампании. Поездка вокруг General Motors Автомобильная индустрия является интересным примером. Многие годы силой лидера было то, что он стоял в середине линейки. С такими брэндами как Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac, компания General Motors легко отбивала нападки компаний Ford, Chrysler и American Motors. Фиаско Esdel является типичным примером. Первенство General Motors стало легендарным. То, что работает в маркетинге, работает и в военном деле: неожиданная тактика.

Ганнибал перешел Альпы, пройдя путь, который, как считалось, невозможно было пройти. Гитлер обошел линию Мажино и послал свои танковые дивизии через Арденны, места, которые, как считали французские генералы, были непроходимы для танков. (На самом деле, он сделал это дважды. Один раз в Битве за Францию, и второй раз в Битве при Булге). Со времен Второй Мировой войны, было сделано два сильных удара в направлении General Motors. Оба были ударами в обход Линии Мажино компании General Motors. Японцы подошли сзади с маленькими автомобилями, такими как Toyota, Dutsun и Honda. Немцы пришли спереди с автомобилями представительского класса, такими как Mercedes и BMW. Как доказывает история, не было других путей для того, чтобы отвоевать соответствующий участок у General Motors. Из-за успеха атак японцев и немцев, General Motors попала под давление, заставляющее компанию сконцентрировать свои ресурсы и укрепить передний и задний фланг своих линеек. В попытке сохранить деньги и удержать прибыль на прежнем уровне, General Motors приняла фатальное решение делать многие свои "серединные" автомобили, используя один и тот же стиль. Это было типичное стратегическое решение сверху-вниз. Внезапно оказалось, что уже никто не может отличить Chevrolet от Pontiac, a Buick от Oldsmobile. Они все стали выглядеть одинаково. Это очень сильно ослабило компанию в середине и открыло путь компании Ford, которая прорвалась в среднем классе с машинами Taurus и Sable, сделанными в европейской стилистике. Если посмотреть на ситуацию General Motors снизу вверх, тактическое решение проблемы становится очевидным. Компании General Motors нужно разное название и разный облик в каждой ценовой категории. Когда вы будете превращать эту тактику в стратегию, вы придете к оригинальной концепции Альфреда П. Слоуна для General Motors. To, что создал Слоун, не следовало менять Смиту. "Мы используем систему General Motors", возможно, подумаете вы. "У нас есть свой продукт для каждой ценовой категории. У нас просто нет своего названия для каждого продукта. Мы используем корпоративное имя, поскольку так более эффективно. Как же нам достигнуть такой же глубины проникновения в рынок как у General Motors?". Вы не сможете этого сделать. Ваша стратегия построена не снизу вверх. Она не основана на конкурентной ментальной концепции, на тактике, которая сработает. Кажется, что это такая мелочь: разное имя для каждого продукта. Но любая тактика это такая мелочь. Если стратегия это молоток, то тактика - это гвоздь. Отметим, что проникновение происходит с помощью гвоздя, а не молотка. У вас может быть самый сильный молоток в мире (стратегия, другими словами), но маркетинговая программа не будет работать, если она не ударяет по нужному гвоздю (то есть тактике). Вся стратегическая сила General Motors не сможет забить гвоздя в BMW с помощью продукта под названием Buick Reatta. Тактика не та. "Это всего лишь имя", вы можете подумать. "Это мелочь". Вы правы с любой точки зрения. Тактика - это мелочи, которые вы выстраиваете в стратегии, которые и представляют собой большие вещи. Это захватывающий перевернутый процесс, который может привести к невероятным маркетинговым успехам. General Motors - история. В истории много примеров. Настоящая проблема Coca-Cola Давайте посмотрим на непрекращающуюся битву между компаниями Coca-Cola и Pepsi-Cola. Что может сделать Coke, чтобы выйти победителем из дорогостоящей войны с Pepsi? На настоящий момент Coca-Cola ведет войну на два фронта с напитками Classic и New Coke. В то время как Classic отвоевал большую часть своей былой силы, New Coke (Edsel из Атланты), едва держится. Для того, чтобы показать, насколько "едва", скажем, что доля рынка обоих брэндов в 1988 году меньше, чем доля Coke в 1983 году, когда все начиналось. С тех пор Coke выступила с бесконечным парадом тактических идей, пытаясь обойти Pepsi-Cola с ее ориентацией на молодежь и "Поколением Pepsi". Какждый год вы видите новый слоган компании Coca-Cola: "У нас есть вкус для вас", "Настоящий выбор", "Поймай волну", "Красный, белый и вы", "Вы не сможете победить это чувство". (Для сравнения, "Поколению пепси" уже 25 лет). Ни одна из тактических идей Coke не вошла в моду. Вы можете не сомневаться, что парад тактических идей будет продолжен. Каждый день командование Coke собирается в конференц-зале в Атланте и развешивает на стенах новую порцию слоганов. Руководство Coke затем садится и обсуждает последнюю порцию креативных попыток, пока не договорятся насчет своего следующего шага, который, как мы предсказываем, ждет та же судьба, что и бессмертные строки "У нас есть вкус для вас". Компания Coca-Cola не может найти решение своей проблемы в Атланте. Ей нужно спуститься вниз, на линию фронта. Когда вы заглядываете в сознание потенциального клиента, вы видите там только одно направление, в котором может пойти Coca-Cola. Это направление нужно пройти в два этапа. Один - это шаг назад, другой - шаг вперед. Во-первых, компания должна проглотить горькую пилюлю и отказаться от New Coke. He потому, что это неудачный продукт или помеха, а потому, что существование New Coke не дает использовать компании тактическое преимущество, которым она владеет в сознании потенциального клиента. Когда New Coke будет благополучно сдана в архив, Coca-Cola сможет возродить концепцию "Настоящего". (Когда вы думаете о Coca-Cola, разве не думаете вы о том, что это настоящий напиток?). Вернув эту концепцию (по требованию народа), Coke займет позиции для того, чтобы обратить ее против "Поколения пепси" и выдуть Pepsi-Cola из ваших холодильников. Все что нужно сделать Coca-Cola, чтобы нажать на курок, это пойти на телевидение и сказать поколению пепси: "Отлично, дети, мы не собираемся подталкивать вас. Но когда вы будете готовы для Настоящего, вы найдете его у нас". Это будет началом конца поколения пепси. Как скажет вам каждый родитель, ни один ребенок старше десяти лет не хочет подделки. Все они хотят настоящего. И бейсбольных бит, и кукол Барби, и голубых джинсов, кроссовок и колы. Измените компанию, а не рынок Ситуация с компанией Coca-Cola иллюстрирует один из ключевых моментов маркетинга снизу вверх. В построении стратегии из тактики вы должны быть готовы к внесению изменений в продукт и компанию. Вы не можете заставить рынок измениться. Маркетинговая тактика - ментальный аспект. Она должна работать в сознании. Единственная незыблемая идея, которая таится в сознании и касается Coca-Cola, это "настоящее". Coke должна отказаться от New Coke, поскольку она подрывает сильную тактическую идею. Однако на пути часто встает эго. Отказ от New Coke покажет бизнес комьюнити, что компания совершила ошибку. И парни в Атланте знают, что их общепризнанный враг Pepsi-Cola будет первым, кто укажет на это. И это будет не в форме письма или телефонного звонка. Это, скорее всего, будет в форме рекламных объявлений во всю страницу в общенациональных газетах. Coke должна сократить свои потери. "Защищать вчерашний день, - говорит Питер Дрюкер, - гораздо более рискованно, чем строить завтрашний". Иногда превосходная стратегия может быть засадой из-за добавления одного элемента, который подрывает тактическую силу концепции. Например, вы работаете в Holiday Corporation, и вы разработали тактику и стратегию для нового типа отелей, который будет конкурировать с Marriott и Hyatt. И вы вышли на рынок с отличным представительским названием Crowne Piazza. Неплохо. Но глядь, исполнительный директор или кто-нибудь из его помощников в Holiday хочет повесить корпоративное имя на вашу идею, и она уже называется "Holiday Inn Crowne Piazza". И вот ваша мощная идея катится ко всем чертям. Crowne Piazza спускается до уровня Holiday Inn. Менеджмент даже может согласиться, что такой подход уменьшает тактическую силу мощной маркетинговой кампании. Сначала стратегия, потом тактика. Вам просто нужно сильнее стараться. Они оправдывают свое решение, цитируя корпоративный стратегический документ: "Мы увеличим нашу силу, используя название Holiday Inn во всех наших владениях". Обычно такие решения не идут владениям на пользу. "Это тактическая деталь", - скажет менеджмент Holiday Inn, - "Еще немного усилий и вы преодолеете это". Неверно. Тактика диктует стратегию. Тактическая сторона маркетинговой битвы состоит из деталей. Если гвоздь кривой, битва проиграна. Строя стратегию, вы не можете позволить корпоративным соображениям мешать тактике. Иногда даже маленького изменения достаточно, чтобы молоток ударил мимо гвоздя. Глава 8. Создание стратегии для Avon Стремление вкладывать деньги в различные предприятия является основной движущей силой Корпоративной Америки. Зачастую для массы компаний это доминирующая корпоративная стратегия. Более того, это стремление проявляется в любых ситуациях. Если дела идут хорошо, компания хочет расшириться, чтобы "воспользоваться преимуществами популярности названия корпорации или брэнда". Если дела идут плохо, компания хочет перебраться на другие пастбища, где трава более зеленая.

Для обеих стратегий типично то, что они направлены сверху вниз. И обе обычно доставляют много проблем. В "хорошие" времена стратегия заведет компанию в то, что мы называем ловушкой расширения продуктовой линейки. В "плохие" времена стратегия инвестирования в новые области деятельности может причинить так же много проблем, как и расширение продуктовой линейки. Avon является примером последнего. Когда дела в основном бизнесе пошли плохо, Avon вышла из него и купила несколько парфюмерных компаний. Когда путь становится трудным К сожалению, немногие высшие руководители живут по принципу "Когда путь становится трудным, стойкие продолжают идти". Они придумали свой вариант этой старой истины: "Когда путь становится трудным, найди когонибудь, кто пройдет его вместо тебя". Когда несколько умелых ребят, пытавшихся поправить дело, были принесены в жертву, следующая группа менеджеров заявила правлению, что рынок стоит на месте. Они не могут ожидать возврата к славе прошлых лет потому, что рынок изменился. Для корпорации настало самое время заглянуть за ту сторону забора. Следующее о чем вы прочтете, это о новых приобретениях. Менеджмент фокусируется на соседних областях рынка, где трава видится намного более зеленой. Когда другие менеджеры, чувствуя потерю интереса со стороны высшего руководства, начинают осторожно пересматривать свои личные планы, это сулит беду вашему основному бизнесу. Больше не предлагаются новые смелые решения, и компания соскальзывает к образу действий "жнеца", когда она больше забирает, чем вкладывает. Иногда вы должны столкнуться со спадом в вашем бизнесе. Но если ваше дело не является проходящим увлечением, оно не исчезнет за ночь. Более того, вы попадаете со сковородки в огонь, когда вторгаетесь на рынок, где уже доминируют другие. Лучше использовать эти деньги на серьезную модернизацию бизнеса, где вы уже держите первенство. Меняя курс, вы можете проглядеть новые возможности прямо у себя за спиной. Avon звонит Кое-что от этого есть в истории с Avon. Долговременный лидер в продаже косметики на дому, компания Avon обнаружила, что дела идут труднее и труднее по мере того, как все больше и больше продукции этого рода перебралось из не таких уж и доступных универсальных магазинов в розничные магазины и аптеки, доступные для всех. В довершении к этому, домашние хозяйки не могли весь день сидеть дома, чтобы ответить на знаменитый звонок в дверь (динь-динь, звонит Avon). Постепенно прямые продажи в Америке начали терять часть своего блеска в то время как категория рынка стабилизировалась и стала "сформировавшейся". Это было одной из причин того, что Avon начала заглядывать за ту сторону забора на Пятую Авеню и на то, что происходит на рынке высококачественных духов, приносящем 2 миллиарда долларов прибыли в год. И она не смогла устоять перед тем, что там увидела. В срочном порядке компания выпустила духи Catherine Deneuve и купила Giorgio, Inc. Несколько месяцев спустя Avon приобрела Parfumes Stern, компанию, осуществлявшую продажу мужского парфюма Perry Ellis и женских духов Oscar de la Renta, Ruffles и Valentino. Логика была безупречной. Вероятно, совет директоров нетрудно было уговорить направить Avon в сторону рынка дизайнерских ароматов, которые должны продаваться через универсальные магазины. Все меньше и меньше женщин остается дома;

они идут работать. А у работающей женщины чистый доход намного выше. Да и трава намного зеленее. Говорят, что Джеймс Престон, глава Avon Beauty Group как-то заявил: "Где еще вы можете найти прибыль до уплаты налогов в 13-16 процентов и рентабельность капитала более 20?" Предположим, вы новый менеджер по маркетингу в Avon, ваши дальнейшие действия? Чему вы придадите значение в первую очередь? Сталкиваясь с проблемами у себя дома Вам предстоит настоящее испытание. Первое, новые конкуренты Avon - Estee Lauder и Calvin Klein являются ветеранами в модном бизнесе. Второе, продажа дизайнерских духов за последние годы держалась на стабильном уровне. Третье, стиль рекламы и продвижения на рынок высококачественных дизайнерских марок далек от обычного стиля Avon. Загадка и фантазия должны быть на той же высоте, что и расходы.

Совершенно ясно, что эта трудная задача отнимет большую часть вашего внимания, если вы хотите, чтобы она была успешно решена. А что же в это время происходит с вашим основным бизнесом? Это очень важный вопрос, поскольку продажа косметики является самой большой частью бизнеса Avon. Avon теряет под собой почву в последние несколько лет. Ее доля на рынке косметики упала на треть (с 12 процентов общего рынка до 8). Вне зависимости от тех возможностей, что предлагает приобретение новых марок духов, мы предполагаем, что вы прежде всего обратите ваше внимание на основной вид деятельности компании, товары для красоты. С чего вы начнете? Где вы найдете тактику, которая бы стимулировала основную деятельность компании? Что такое Avon? Абсолютно очевидно, что сначала вы поставите себя на место потенциального клиента. И первым вопросом будет: "Что такое Avon?" Или, точнее, "Avon это продукция или канал для ее распространения?" Ясно, что Avon это и то и другое, но тут вступает в действие принцип фокуса. "Avon больше ассоциируется с продукцией или каналом ее сбыта?" Вы должно быть думаете, что Avon все еще воспринимается в связи со знаменитым "Динь-динь, звонит Avon". Так как выбор Avon остановился на столь многих товарах для красоты и декоративной косметики, то вы можете предположить, что Avon ассоциируется больше с каналом для сбыта, чем с производителем. Вероятно, вы правы. Avon предоставляет возможность покупать косметику дома или на работе. Давайте условимся, что Avon это канал. К счастью, в этом состоит уникальность работы компании. Вы можете купить различные марки шампуня, но лишь один из них можно заказать и его доставят на дом: шампунь Avon. Если ваше восприятие точно, ваша тактика должна быть построена на рекламе канала сбыта Avon, a не продукции Avon. Реклама должна сделать ваш канал сбыта более значимым. Ваши представители могут продать одной семье множество различных продуктов. Будем надеяться, что среди них окажутся те, кто принесет вашей фирме наибольшую прибыль. Если у Avon создался скучный образ или восприятие, то это из-за ее представителей. В конце концов, они лицо компании. Ключевой вопрос: как вы можете изменить отношение ваших представителей? Как вы увеличите привлекательность того, что они представляют так, чтобы у потенциального клиента была причина искать канал Avon? Определенно, чем больше вы сделаете в этом направлении, тем больше шансы повысить процент товаров, которые ваши клиенты приобретут у представителей Avon. Взгляд на конкурентов Тактика - конкурентный ментальный аспект. Если Avon это канал, то кто ее конкуренты? Какие еще каналы конкурируют с Avon? Есть две основных возможности: 1. Универсальные магазины. Если деньги не вопрос, женщина может пойти в универсальный магазин, сесть с представителем производителя, обсудить и специально подобрать для себя косметику. 2. Аптеки/гастрономические магазины. Если цена имеет значение, женщина отправляется в розничный магазин и выбирает, что ей нужно. Дополнительное обслуживание не предлагается. Третий канал это Avon. Вы предлагаете удобство. Женщина может позвонить представителю Avon или просмотреть каталог и выбрать, что ей нравиться. Avon это доставит. С точки зрения вашей сужающейся доли рынка, может показаться, что другие два канала выигрывают битву. Если Avon хочет вернуть свою часть рынка, вы должны найти способ уравнять различия между универсальными магазинами и розничными распространителями. Ваши распространители могли бы давать советы по подбору косметики, которые предлагают универсальные магазины, но цены должны быть ближе к тем, что существуют в аптеках и гастрономических магазинах. Ниже приведены два совета, на самом деле являющихся двумя сторонами одной медали. ЛПК Avon Этот подход призывает превратить агента Avon в Личного Посланника Красоты (ЛПК для краткости) в противоположность к распространителю каталогов и приемщику заказов. Понятно, что обучение так же, как и реклама, много значат для умения играть эту роль. (Это часть стратегии, управляющей тактикой ЛПК).

Вы должно быть догадываетесь, что разнообразие косметических средств рождает большую путаницу в голове потребителя. Концепция ЛПК может выступить против этой проблемы. КК Avon С ЛПК связана технология, которая может превратить агента Avon в настоящего Личного Посланника Красоты. Вы можете принять решение экипировать самых успешных из ваших представителей Компьютерами Красоты (КК). Запрограммированные на тип кожи, цвет волос и т.д. эти маленькие компьютеры помогут ЛПК в выборе продуктов для клиента, убеждая, что "вы еще никогда так хорошо не выглядели". На самом деле, в роли КК могут выступать компьютерные терминалы, соединенные по телефонным линиям с главными или региональными миникомпьютерами. В дополнение к помощи, которую он оказывает вашим представителям, КК Avon может стать мощной идеей для рекламы канала. (Рекламная тактика управляет деловой стратегией). По сути, Компьютер Красоты это то, что делает агента по продажам Личным Посланником Красоты Avon. Вы можете обнаружить, что Avon уже работает над Компьютером Красоты. Это неудивительно, потому что идея лежит на поверхности. Это больше вопрос корпоративных обязательств по отношению к концепции. Другими словами превращение тактики в стратегию потребует больших временных и финансовых затрат. Это область, где концепция вероятнее всего столкнется с серьезными трудностями. С Вашим мышлением снизу вверх Вы только что вонзили руководство компании копье дилеммы. Уломав совет директоров вложить большие суммы для покупки дизайнерских духов, теперь Вы еще раз хотите залезть в сейф корпорации за инвестициями в новые технологии и обучение. Кто-нибудь в совете директоров может спросить, как менеджмент собирается поддерживать оба вида деятельности из ограниченных ресурсов. Ваши новые усилия по розничной продаже могут быть поставлены под вопрос и причинить некоторые трудности. Если эти страхи могут возникнуть в голове главного администратора, вы должно быть только что потеряли маркетинговую должность в Avon. Глава 9. Внесение изменений Превратить тактику в стратегию означает сделать некоторые изменения. В примере с Avon изменения, которые вы должны сделать, относятся не к рынку, а к самой компании или ее продукции. Что же постоянно, а что нет? Рынок постоянен потому, что Ваши маркетинговые шаги не в состоянии изменить многое в его структуре или в характере потребления. Образ мышления потенциального клиента в основном также неизменен. Но родник надежды всегда струится в сердцах маркетологов. Они верят, что человеческое поведение можно изменить посредством рекламы. Это все равно, что изменить погоду, оставив двери вашего дома открытыми. Индустрия рекламы вкладывает эквивалент 500 миллионов долларов в год в рекламное время и место в войне против нелегальных наркотиков. Их противники, торговцы наркотиками, не тратят ничего, хотя их ресурсы огромны. Остановить наркотики очень сложно. Тактическая концепция, предложенная в Главе 6, может только слегка уменьшить спрос. Маркетинг не может заменить человеческие потребности и желания. Употребление спиртного в США было столь же нелегальным, как и употребление крека. Ну и кто выиграл битву против алкоголя? Правительство или народ? Вы не можете совладать с бюрократами. Вы не можете совладать с рынками. Ваш маркетинг не должен ставить задачу изменить умы людей. Его задача "нечестно" воспользоваться преимуществом тех идей и концепций, которые уже бродят где-то в области выше шеи. "Нечестно" еще одно определение для "грани", которую рыночная стратегия внесла в программу. Это то, что тренер советует футбольной или бейсбольной команде. Маркетологи часто противятся изменениям, диктуемым внешними событиями или условиями. Они слишком серьезно относятся к совету Шекспира: "Всего превыше: верен будь себе". Они забыли, что эти слова сказал Полоний, а все мы знаем, как он кончил (заколот Гамлетом через гобелен). Пытаясь изменить рынок Стратегическое планирование сверху вниз почти всегда представляет себе рынок как объект для изменений. План проваливается, потому что изменения невозможны. Почти тоже самое действительно и для войны. Стратегия Гитлера в 1942 году предусматривала взятие Сталинграда, чтобы открыть дорогу к русским нефтяным месторождениям на Кавказе. Но фельдмаршал Паулюс не смог взять Сталинград.

Многие маркетинговые программы, направленные сверху вниз, постигает та же судьба, что и шестую армию Паулюса на Дону. План рушится из-за своей неспособности преодолеть единственный элемент в мышлении клиента. Великолепная стратегия Xerox по завоеванию ведущего положения на рынке компьютеров, сломала себе шею из-за устойчивой ассоциации Xerox с копировальными аппаратами, а не компьютерами. "Мы можем изменить это мнение", - сказали большие шишки в компании. Нет, вы не можете. Несколько миллиардов долларов спустя, слово Xerox все еще означает копировальные аппараты. (И хорошо для Xerox, что это так и есть). Смысл маркетинга снизу вверх состоит в том, чтобы согласиться с существованием устойчивых точек зрения и сделать необходимые изменения внутри компании. Не пытайтесь силой вторгнуться в сознание. Попытайтесь изменить свой путь туда. Говоря знаменитыми словами продавца в магазине мужской одежды: "Включите синий цвет. Господин хочет синий костюм". И не пытайтесь убедить его, что в коричневом он выглядит лучше, даже если это и так. В процессе, идущем снизу вверх, переменные всегда находятся внутри компании. Необходимые изменения не всегда должны быть кардинальными. Иногда просто надо включить синий свет. Меняя название С течением времени многие названия устаревают. Возьмем для примера Western Union. Основанная в 1851 году, эта компания внедрила телеграфное сообщение, что разорило Pony Express десять лет спустя. Эта же компания в данный момент разоряет саму себя, отказываясь пойти на необходимые фундаментальные изменения. Через сто лет после основания основным бизнесом Western Union остается доставка телеграмм. Но времена менялись, и компания пыталась им соответствовать. Western Union запустила первый отечественный коммуникационный спутник. Она была пионером в области электронной почты с мэйлграммой, а потом с Easy Link, ее услугой в области компьютерных коммуникаций. После миллионов долларов, потраченных на открытие новых электронных услуг, каково общественное восприятие Western Union? Правильно, мальчик на велосипеде, доставляющий телеграммы. Да и сама эта служба не заслужила высоких оценок у публики. "Мы знали, что это была поддельная телеграмма, - писалось в известном еженедельнике, - потому что она пришла вовремя и в ней не было типографских ошибок. Включите синий свет. Western Union нужно новое имя. Вместо того, чтобы поменять название, Western Union принялась бороться с общественным восприятием. Она истратила миллионы долларов на рекламу компании в дополнение к потраченным на введение новых услуг. Председатель совета директоров заявил в 1984 году: "Наши новые услуги - Easy Link, электронная почта, международный телекс, Airfone и сотовое радио - выдвигают Western Union на передний план в нашей индустрии. Продолжая управлять унаследованным делом, мы также продолжим продвижение непрерывного потока новых услуг". Непрерывный поток бесполезен по мере того, как Western Union продолжает медленно приходить в состояние упадка. Продолжайте следить в Wall Street Journal за новостями из саги о компании с названием из 19 века в веке 21-м. Диссонирующие названия Названия должны гармонировать с образом мышления потенциального клиента. Как и Western Union, они часто становятся диссонирующими. С появлением смертельного вируса AIDS, продажа диетических сладостей AYDS упала на 50 процентов. Выход: сменить название. Allegheny Airlanes исчезала в никуда, пока не сменила название на USAir. (He помогало даже то, что пассажиры называли этого перевозчика "Агонизирующие Авиалинии"). Альфонсо д'Абруццио не мог найти работу на телевидении, пока не сменил имя на Алан Алда. Прежде чем Haloid внедрила копировальный аппарат, работающий с обыкновенной бумагой, она добавила Xerox к своему названию. Ральф Липшиц не мог бы продать даже рубашки собственного дизайна, пока не изменил свое имя на Ральф Лорен. Лошадиная макрель лежала грудами в доках, пока изобретательный рыботорговец из Бостона не назвал ее тунцом.

Один исследователь наклеил фирменный знак Sanyo на электронный прибор RCA и попросил 900 человек сравнить его с идентичным устройством со знаком RCA. 76 процентов сказала, что продукция Sanyo лучше. Не боритесь с отношением возможного клиента. Вместо этого займитесь изменением названия. Сеть ресторанов Sambo попыталась побороться за свое название. Одно время самая крупная сеть кофеен в США с более чем 1000 работающих ресторанов, Sambo кончила банкротством. Расисткое или сексисткое название в наши дни не будет иметь успеха. Если у вас такое название, измените его. Если ваше название не соответствует тактике, которую вы превращаете в стратегию, измените его. Это один из ключевых элементов стратегии снизу вверх. Названия меняются гораздо чаще, чем вы могли бы подумать. В прошлом году зарегистрировано 1753 изменений названий американскими компаниями. Меняя продукцию или услугу Это самая обычная замена при подъеме флага тактики на флагшток стратегии. Возьмем банк, который обнаружил интересную тактическую возможность в области займов на покупку автомобилей. Если конкуренты оформляют заем за 48 часов, то этот банк делает это за 24 часа. Автомобильный заем за половину времени это неплохая тактика для конкуренции на банковском поле. Но, зная природу бизнеса, можно сказать, что это не останется эксклюзивной услугой на долгое время. Такова судьба любой тактики. Если она не работает, вы проиграли. Если работает, то Вас копируют. Банк превратил свою тактику с автомобильными займами за 24 часа в стратегию. Он изменил все свои процедуры, чтобы ускорить банковский процесс. Это подтолкнуло к мысли провести решение вплоть до местного уровня. (Одна из кредитных команд банка может утвердить 10-миллионный коммерческий заем, и эта команда встречается ежедневно). Когда эти изменения были проведены, банк запустил маркетинговую программу, позиционируя себя как "быстрый банк". "Время деньги", - гласила одна реклама. "Ни люди, ни банки не должны задерживать друг друга", говорила другая. Зарезервировав за собой концепцию "быстрого банка", банк также помешал конкурентам скопировать концепцию. Конкуренты не чувствуют ни малейшего стеснения копируя тактику. American анонсировала программу AAdvantage, для тех кто часто летал ее самолетами. Но это не остановило другие компании от развития своих собственных программ. Стратегии в этом отличаются. Хорошую стратегию трудно скопировать. Разве парни из National Car Rental скажут миру, что они "стараются изо всех сил"? Недостаток производственной дисциплины является причиной того, что многие компании упускают возможность превратить тактический успех в долговременную корпоративную стратегию. Например, Sony была пионером миниатюризации в электронике. "Телевизор на животе". - гласила знаменитая реклама. У Sony был потенциал доминировать на поле миниатюрной электроники. И все же Sony вторглась в производство больших телевизоров, включая 48-дюймовые проекционные экраны. (Фольксваген совершил почти ту же ошибку). Дисциплина ограничить выпуск новых продуктов узким полем стратегии к прискорбию отсутствует у большинства корпоративных менеджеров. Они хотят сразу всего. "Мы владеем малым, теперь давайте пойдем и завладеем большим", - это типичный сценарий компании, которая затем ликвидируется, не владея ничем. Меняя цену Нам следовало бы сказать "прежде всего необходимо установить правильную цену". После того как цена установлена на психологическом уровне, ее очень трудно изменить. Cadillac не может продать свой Alantes за 56 000 долларов, поскольку в сознании потребителя, продукция Cadillac не стоит 56 000 долларов. Absolut продает водку за 12 долларов за ? галлона благодаря высокой цене, а не несмотря на нее. Высокая цена абсолютно необходима, чтобы позиционировать продукт как водку высокого качества. Еще одним продуктом, на который установили правильную цену, была обувь от фирмы Bally. Bally продает крупные партии обуви в дорогом секторе американского рынка. Если вы отправитесь в Швейцарию, где находится родина фирмы, вы обнаружите несколько интересных фактов. Bally не является ни дорогой ни дешевой обувью.

Bally делает обувь для всех ценовых категорий. Выбрав тактику дорогой обуви, Bally разработала успешную стратегию для американского рынка. Еще более странную ситуацию представляет джин Beefeater. В своей стране происхождения, Великобритании, Beefeater является дешевым продуктом. В США в сознании потребителей не было места для еще одной марки дешевого джина. Так что в Америке Beefeater стал дорогим джином и весьма успешным, чей объем продаж составляет миллион упаковок ежегодно. Меняя сознание Сознание подвергается изменениям труднее всего. Оно включает в себя "забывание" одного набора ощущений и "вспоминание" другого. Вы когда-нибудь пытались что-либо забыть? Какого момента в жизни вы стыдитесь больше всего? Кто-нибудь когда-нибудь сказал вам что-нибудь такое, что глубоко вас ранило? А теперь попытайтесь забыть этот момент. Вы не сможете. В этом и состоит суть проблемы с изменением сознания. Более того, процесс изменения сознания часто имеет противоположный эффект. Он имеет тенденцию усиливать предыдущее впечатление. Когда Ричард Никсон сказал: "Я не уйду в отставку", публика подумала прямо противоположное. (Любой, кто говорит, что не уйдет в отставку 4 раза подряд, как Никсон, обязательно однажды уйдет в отставку). Если кто-то говорит вам: "Честное слово", вы думаете другое. (Он, наверное, думает, что я думаю, что он лжет. Иначе, зачем он это сказал?) Мы называем этот феномен "противоположность в подтексте". То, что вы говорите, имеет в подтексте свою противоположность. Если вы вернетесь домой из командировки и скажете вашему супругу, что не пили и не изменяли, как вы думаете, что подумают ваши муж или жена? Как люди из Exxon пытались убедить потенциальных клиентов, что не собираются сворачивать свою линию офисных систем? Они запустили рекламную компанию, объявляя о своих обязательствах по отношению к рынку. "Помните, - звучало в рекламе, - когда вы покупаете оборудование Exxon, вы покупаете наши обязательства по отношению к вашему будущему". А читатель думал: "Они считают, будто я думаю, что они выходят из бизнеса". Что они конечно и сделали. IBM не выпускала рекламы с обязательствами по офисной автоматике. Если бы она это сделала, у клиентов были бы причины для волнений. Вы должны рассматривать свои маркетинговые послания через призму подтекста. Переверните послание и посмотрите, имели ли вы это в виду. Если каждое ваше утверждение имеет в подтексте свою противоположность, его резкость редко срабатывает. Для читателя или зрителя слишком легко его перевернуть. Если автомобильный дилер кричит: "Мы продаем машины как сумасшедшие", клиент говорит себе: "Они думают, что я не думаю, будто они продают много машин". Если резкость не работает в рекламе или маркетинге, то что тогда работает? Нужно найти точку зрения, которая уже есть в сознании людей. (Она может быть даже негативной). Вот рекламная тактика, которая сработает. И не пытайтесь изменить людей. Глава 10. Смена поля боя Если Вы не можете победить, перенесите битву на другое поле. Это военное правило хорошо действует как в сражении, так и в маркетинге. Дела генерала Дугласа МакАртура в начале Второй Мировой войны в Тихоокеанской компании были плохи. Он потерял Баатан, Коррегидор и Филиппины. Он потерял 8 линейных крейсеров в Пирл Харборе. Гуам и Уэйк Айленд пали, и он почти потерял Мидуэй. Австралия была под угрозой вторжения. Вместо того, чтобы встретиться с силами японцев лицом к лицу, МакАртур перевел свои силы на "перескакивание" с острова на остров и повернул ход битвы в Тихом океане. МакАртур сделал то же самое и в корейской войне. Вместо того, чтобы напасть на Пусан, он совершил фланговую атаку на Инхон и быстро поверг все северокорейские силы вплоть до границы с Китаем. (Здесь он вероятно переусердствовал).

В то время как смена поля боя часто используется в военной тактике, корпоративные генералы чувствуют себя в этой области неуверенно. На деловых полях сражений большие шишки скорее будут упорствовать и медлить. Они верят во "все что нам нужно, это сильнее постараться". Лучшая продукция, лучшая реклама, лучшее обучение торговых агентов, лучшая система ценообразования и т.д. Огромная часть корпоративного времени и усилий расходуется на заседания, посвященные улучшению положения дел. Но очень часто доля рынка не увеличивается, и дела отнюдь не идут лучше. Посмотрите в лицо реальности. Часто вы должны признать, что битву нельзя выиграть и шансы на победу повернулись к врагу. "Зоркий взгляд, - говорил Клаузевиц, - более необходим и полезен для генерала, чем хитрость". Даже если битва зашла в тупик, военный генерал ненавидит быть пойманным в дорогостоящей позиционной войне, где потери растут, а награды добываются трудно. Поэтому генералы совершают быстрые маневры в попытке повернуть удачу к себе лицом. Настегивая мертвую лошадь Совсем противоположное случается в бизнесе. Менеджмент продолжает посылать войска на штурм одной вершины. Они еще могут согласиться с недостатком прогресса, но редко признают поражение. Отношение "могу сделать" получает высокие оценки в корпорации, тогда как "пораженцы" получают ярлык плохих командных игроков и низкие оценки. У одного из нас есть личный опыт, иллюстрирующий такое отношение. В то время он участвовал в маркетинге шин Uniroyal. На заседании высокого руководства, он высказал мнение, что выиграть войну покрышек с Goodyear, Firestone, Goodrich и Michelin весьма маловероятно. Если Uniroyal теряла деньги на покрышках для пассажирских автомобилей, то вероятно требовалось перевести производство на покрышки для грузовиков, поскольку они более доходны. Данное предложение было встречено холодными взглядами и простым уведомлением о том, что оно услышано. Битва продолжилась. (Время показало, что идея повернуться к производству грузовых покрышек была неплоха для Uniroyal, поскольку потери на легковых покрышках росли, постепенно заставив компанию прекратить существован ие). Нерасположенность менеджмента к перемене поля сражения вызывает сам факт, что такая перемена нужна. Люди плохо мирятся с переменами. Эта нерасположенность может корениться в старой истине, что синица в руке лучше журавля в небе. К сожалению, эта старая поговорка никогда не имела дела с тем фактом, что кто-то может выхватить синицу у вас из рук. Так что будет лучше как можно скорее отправиться в небо и поймать этого журавля. Не все менеджеры не любят перемен. Существует по крайней мере 4 типа успешных тактических изменений. Смена аудитории Сигареты одинаково привлекательны для мужчин и для женщин, они не имеют пола. И поэтому компания Philip Morris выпустила Marlboro в качестве женских сигарет. Как сигареты для женщин Marlboro не нашли сбыта. Но чем продолжать проигрывать битву, компания Philip Morris привнесла идею с ковбоями и сосредоточилась на мужчинах. Сегодня Marlboro сигареты номер один в мире. Через несколько лет Philip Morris снова попыталась выйти на рынок женских сигарет. Марка получила название Virginia Slims и быстро завоевала огромный успех. Иногда это лишь вопрос времени. Что работает для сигарет, работает и для машин. Когда-то Pontiac был консервативной семейной машиной для людей среднего возраста. Здесь он конкурировал с другими консервативными автомобилями: DeSoto, Oldsmobile, Buick и Mercury. В 60-е Pontiac возглавлял Джон ДеЛорен. Эта была его блестящая идея перенести внимание с семьи на молодежь. Родились марки СТО и LeMans, и Pontiac запустил серию хот-родов. Сегодня Pontiac все еще "создает восхищение" для молодых покупателей автомобилей. На протяжении многих лет Pontiac был самым успешным отделением General Motors. Но не только молодое поколение покупает Pontiac. Это изменение привлекло и более старших покупателей, которые хотят думать и действовать как молодежь. Что работает для автомобилей, работает и для безалкогольных напитков. Еще одним успешным обращением к молодежи был рекламный ход Pepsi: Поколение Pepsi. Предоставив "стариков" самим себе Pepsi заворожила подростков Майклом Джексоном, Доном Джонсоном и Лайонелом Ричи.

Программа Pepsi была построена на наблюдении, что подросткам нужны их собственные символы. Они не нуждаются в ваших. Если у Вас есть ребенок этого возраста, вы сами можете это легко проверить. В следующий раз, когда он принесет домой музыкальные записи, просто возьмите одну из них наугад и скажите: "Мне нравится их музыка. Моя любимая группа". Ребенок никода больше не поставит эту запись. Конечно, не только дети становятся любителями Pepsi. Поколение Pepsi привлекательно для детей всех возрастов. 55-летние парни, которым хочется думать будто им 48, пьют Pepsi. Этот успех буквально заставил Coca-Cola выпустить New Cola в попытке ударить по Поколению Pepsi. (Все, что они смогли, это ударить по репутации самой Coca-Cola). Это хороший пример вторичной выгоды от тактической уловки. В войне и бизнесе удачная уловка вынуждает противника реагировать. Иногда соперник реагирует неудачно и ослабляет когда-то сильную позицию, что открывает новые возможности для захвата. Один из способов найти тактику, это действовать по аналогии. Если тактика срабатывает в одной ситуации, она сработает и в другой. Образец Pepsi-Cola к примеру может быть привлекателен для Burger King. Как и Pepsi, Burger King вечный второй номер. McDonald's это мощная маркетинговая машина эмоционально связаная со своим рынком. Она перешла в ту же ментальную категорию что материнство, бейсбол по вечерам и яблочный пирог. Burger King копировала своего главного конкурента. Вы помните волшебный Burger King? Большинство людей забыли его королевскую битву с Рональдом МакДональдом. В начале 80-ых Burger King перенес поле битвы. Вместо того, чтобы пытаться превзойти McDonald's, компания попыталась его уничтожить с программой "жаренное на огне, а не на сковороде". Хотя это была эффективная тактика, это не была великая стратегия. Она не была вознесена на эмоциональный уровень, который только и может поддержать стратегию. Она нуждается во вдалбливании. В некотором смысле идея жарки на огне похожа на вызов Pepsi. Они обе являются точками различия. В случае с Pepsi, сладкий вкус привлекателен для подростков, основного рынка безалкогольных напитков. Поколение Pepsi это стратегическое, эмоциональное вознесение тактики "сладкой продукции". Та же идея, но наоборот, может работать и для Burger King. Каков аналог подростка, пьющего кокаколу, для бургеров? Это ребенок, влюбленный в McDonald's. Спуститесь вниз и оглянитесь. Все эти качели, ледяные горки и Рональд МакДональд пользуются необычайным успехом у малышни из детского сада. Это наблюдение дает возможность Burger King для смены аудитории. Но вместо того, чтобы использовать подход Pepsi по привлекательности для молодежи, стратегией Burger King является привлечение подростков. "Дорасти до Burger King" - стратегическое развитие тактики жарки на открытом огне. Для превращения тактики в стратегию, Burger King следовало бы внести некоторые изменения. Им нужно снести качели и ледяные горки, которые есть в некоторых их ресторанах. Они также должны отказаться от детских блюд в меню. Один из сильных способов реализации "взрослой" стратегии является поход, который условно можно назвать "обряд посвящения". Например, в свой первый день в средней школе новичок налетает на старшекласников, которые предлагают купить ему бургер. "В McDonad's ?"- спрашивает парень. "Ты больше не в начальной школе" - говорит один из старших ребят. "Это для сопляков", - насмехается второй "Мы говорим о Burger King". Принесет ли такой узкий подход в жертву большую часть бизнеса? В конце концов, ресторан фастфуд обслуживает широкий спектр клиентов, от детей до взрослых. Цель это не рынок Некоторые из самых драматичных маркетинговых побед одерживались путем признания простого факта: тактическая цель ваших коммуникационных программ не должна быть тем же, что и рынок. Очевидный пример этого принципа - реклама сигарет Marlboro. Если вы недавно прилетели с Марса, вы можете подумать, что Америка населена одними ковбоями. Или, что ковбои много курят.

Несмотря на то, что реклама показывает только ковбоев, курящих сигареты этой марки, Marlboro стали номером 1 как среди женщин, так и среди мужчин. Стратегический рынок не является стратегической мишенью. Клиенты не воспринимают вашу рекламу персонально. Скорее они заимствуют из послания идеи и концепции, которые они могут использовать в жизни. Эти идеи могут находиться в противоречии с прямым смыслом рекламы. Курение является символом мужественности как среди женщин так и среди мужчин. Люди курят для того, чтобы усилить свою мужественность. А что может быть лучшим символом мужественности чем ковбой? Это заветная мечта любого мальчишки, неделями не бриться и не мыться. (Какими бы не были взгляды большинства, всегда найдется место и для противоположной тактики. Свидетельством этого является успех Virginia Slims). Маркетинговые менеждеры, принимающие силу символизма в табачной и алкогольной промышленности, часто отказываются от нее в рекламе собственных товаров, которые они считают слишком серьезными для символического подхода. Это не верно. Очень немногие товары нацелены на общий рынок. Большинство программ получило бы выгоду от эмоциональных преимуществ, созданных сужением аудитории. Опять таки это сила фокуса. Тактика Pepsi в войнах безалкогольных напитков иллюстрирует преимущество тактики, нацеленной на основную часть рынка, а не на весь рынок целиком. Сила Coke заключена в родословной. Только семи людям в мире известна формула кока-колы, которая хранится в сейфе Trust Company of Georgia. Столетняя история Coke также подразумевает, что чем старше вы становитесь, тем охотнее вы пьете кока-колу. Чем вы моложе, тем больше вам нравится пепси-кола. Ограничив свои цели частью рынка, Pepsi смогла использовать соперничество между детьми. Если старший брат пьет кока-колу, младший хочет пить что-нибудь другое. Поколение Pepsi имеет также то преимущество, что оно нацелено на основную часть рынка. Подростки пьют больше газировки, чем какая-либо другая возрастная группа. Одним словом, газировка это подростковый продукт. Кто же пьет Pepsi-Cola после всех этих усилий? Да все. Все возрастные группы покупают много напитка Pepsi-Cola. Вы должно быть читали в прессе истории о "возвращении к Coca-Cola". Но лишь немногие рассказывают настоящую историю. Сегодня продажи кока-колы и Pepsi-Cola относятся как 10 к 9. По идее, продажи лидера должны превышать продажи второго номера 2 к 1. То, что Pepsi ведет ближний бой, является для нее огромной моральной победой. Тот же принцип применяется и по отношению к Burger King. Нацеливание на подростков не убьет рынок. Бургеры это подростковый продукт для подростков всех возрастов. Burger King это закусочная, которая привлекает умудренных подростков всех возрастов. Есть множество других продуктов, где выбранная цель значительно отличается от рынка. Seventeen это название и редакторская позиция, в особенности направленная на 17-летних девушек. Но кто читает Seventeen? Девочки в 13, 14, 1 5 и 1 6 лет. Когда девушке исполняется 17, она обычно перерастает журнал Seventeen. Каков рынок для ID карт? Это люди, которым по 18, 19 и 20 лет. Когда человеку исполняется 21 год, удостоверение ему уже не нужно. Сигареты Virginia Slims предназначены для эмансипированных жизнелюбивых женщин. Каждая реклама представляет женщину 25 лет с "этой" сигаретой. Но рынок это женщина средних лет, стремящаяся к такому стилю жизни. Средний возраст женщин, курящих Virginia Slims, 45 лет. И Virginia Slims и Seventeen взывают к устремлениям, а не к реальности. Автомобиль марки Corvette имеет сильные позиции среди мальчишек-подростков. (Если подросток и получит машину бесплатно, то он не сможет позволить себе страховку, чтобы водить ее). Шампунь Johnson's Baby имеет значительную долю на рынке для взрослых. Не лучше было бы назвать его Johnson's-для-всех? Конечно же, нет. Взрослые используют Johnson's потому, что это детский шампунь. Однако это послание разбилось о многих маркетологов, которые стремились понравиться всем. Кто же захочет купить вещь, которую покупают все? Никто. Смена продукции Иногда вы должны согласиться с тем, что выпускаете неправильный вид продукции.

К примеру, в войне радиостанций вы занимаете третье в категории "Soft rock" и завязли в окопах с небольшим количеством возможностей. Ваш лучший шанс, вероятно, заключается в том, чтобы поискать новый формат, где конкуренция не так сильна. Потом нужно найти новую частоту и поменять поле битвы с новым продуктом. Это недавно произошло в войнах Нью-йоркских радиостанций. WYNY-FM, радиостанция NBC, которая транслировала музыку в стиле Soft rock, сделала себе имя в начале 80-ых с музыкальным форматом, который привлекал старшее поколение. Ее доля выросла до пятого разряда, что позволило занять второе место на Нью-йоркском рынке. Доходы достигли 6 миллионов долларов в год. Но потом противник нанес удар. Z-100, входящая в первые 40 станций, переманила молодую часть слушателей WYNY, в то время как более старшие обратились к WLTW-FM, станции, передающей "легкую" музыку. К сожалению, WYNY слишком долго сражалась. Потери в год достигли 2,5 миллионов долларов. Недавно WYNY сменила поле битвы. Она переключилась с софт-рока на кантри, т.к. в Нью-Йорке не было радиостанций с музыкой кантри. За короткое время рейтинги подпрыгнули более чем на один пункт. Намечаются сдвиги в лучшую сторону. Еще одна успешная смена продукции произошла в высококонкурентной киноиндустрии. Walt Disney был королем фильмов с рейтингом G (фильмы для всех). К сожалению, в этом открытом мире сексуальной свободы никто не хочет смотреть фильмы с рейтингом G, кроме самых маленьких. Фильмы категории PG или К приносят куда большие деньги. Итак, Walt Disney Studio затеяла рискованное предприятие на рынке "взрослых" фильмов с несколькими картинами, которые они назвали фильмами Диснея, хотя они были далеки от шаблона Микки Мауса. Они провалились. Студия быстро обнаружила, что имя Диснея отпугнуло подростков и взрослых, ищущих что-нибудь более рискованное, чем то, за что был известен дядюшка Уолт. Затем Рональд Л. Миллер, зять Уолта Диснея, представил стратегию "смены продукции". Он создал лейбл для взрослых "Touchstone Pictures". Благодаря таким фильмам как "Вверх и вниз по Беверли Хиллз", "Трое мужчин и младенец", и "Кто подставил кролика Роджера?" Touchstone стала весьма успешно продюсировать художественные фильмы. Компания теперь имеет два сильных подразделения: имя Диснея и продукцию для семейного бизнеса и Touchstone для взрослых. Итак, они живут теперь счастливо. Смена фокуса Много раз вам приходилось затягивать пояс, чтобы достичь успеха. Другими словами, вы должны ограничить ваши усилия, принеся в жертву часть бизнеса. Сменить фокус означает из широкого стать узким специалистом. Если это сработает, то вы построите даже еще больший бизнес. Смену фокуса так же еще можно назвать подходом "лучше меньше, да лучше" к маркетингу. Давным-давно в далекой галактике у мелкого провинциального торговца мебелью были проблемы. Предприятие называлось Love furniture (нет, кроватей с водяными матрасами они не продавали). В Love furniture торговали мебелью по средним ценам: кресла, диваны, обеденные столы, кофейные столики и тому подобное. Но мир мебели менялся. На рынок вступали такие крупные дисконтные операторы, как Levitz. В Love furniture знали, что таких крупных дисконтных операторов с немедленной доставкой как Levitz трудно победить. Так что Love решила уменьшить фокус. Но чем они могли пожертвовать? Love решили отказаться от шкафов: гардеробы, горки, стенки. (У этих изделий были плохие результаты за долгие годы доставки). Они сфокусировались на креслах и мягкой мебели. За счет отказа от шкафов, Love furniture могла предложить более быструю доставку. Но узкий фокус не работает без соответствующего названия. Очевидный ответ на вопрос: "Кресла и диваны". Компания окрестила магазин новым именем и записала на свой счет самое успешное открытие, какое у них когда-либо было. В еще более высокой степени, этот тип смены фокуса иллюстрируется историей Interstate Department Stores. (Вы знаете эту компанию по ее новому названию Toys "Я" Us).

Все верно. Однажды этот невероятно удачливый розничный торговец сражался в войне против других магазинов уцененных товаров. Intersate был скован такими цепями розничных магазинов как Topps и другими, которые банкротились. Затем он купил Toys "Я" Us, которые находились в зачаточном состоянии, обанкротился и всплыл уже как продавец игрушек. Остальное история. Какая? Ну что ж, Toys "Я" Us теперь имеют 350 магазинов, которые контролируют более 20 процентов 13-миллиардного рынка игрушек. В этом случае, меньшее - это гораздо больше. Смена дистрибьютора Интересный случай смены поля боя возникает, когда традиционный канал сбыта оказываетсмя перегружен. Другими словами, вы пытаетесь увеличить продажи, добавив новый канал сбыта. Успешный пример тактической смены дистрибьютора может быть обнаружен на рынке женских колготок. На протяжении многих лет компания Hanes была крупнейшим игроком при сбыте в универсальных магазинах. Но по мере роста категории, она обнаружила, что конкурирует с дешевыми марками или домашними марками магазинов. Сбросила ли Hanes свои цены, подрезав свое восприятие как высококачественного товара? Или она выпустила собственную дешевую марку? Ни то, ни другое. Сознавая, что выиграть войну цен очень сложно, Hanes осуществила смену дистрибьютора. Hanes открыла второй фронт в гастрономических магазинах, где колготки до сих пор никогда не продавали. Что важно, они дали новой марке колготок название как раз из области гастрономии. Новую марку назвали L'eggs. Hanes поставляла и складировалаа L'eggs так, как это делается с настоящими яйцами. Эта классическая смена распространителя создала большую и успешную марку колготок. Похожий гастрономический успех может быть найден на стойке прессы свободного доступа. Вы не можете заплатить за покупки в гастрономе, не пройдя мимо National Enquirer и его бесчисленных приятелей. Известные своими заманчивыми заголовками газеты перенесли распространение с газетных киосков в гастрономы. Эти заголовки просто бы не заметили среди моря других газет и журналов. Вы видите ту же смену и на рынке товаров для офиса. Многие крупные дисконтные операторы как Quill и Reliable продают товары для маленьких фирм и домашних офисов напрямую по высылаемым по почте каталогам, а не через посредников. Доля прямых продаж канцелярских товаров составляет 10 процентов и продолжает расти. Существует много способов сменить поле боя. Возможности ограничены лишь вашими творческими способностями и вашим желанием найти их на рынке, а не в собственной компании. Глава 11. Смена поля боя на General Motors Для того чтобы понять методику, стоящую за тактикой "смены поля боя", было бы интересно применить эти принципы к текущему сражению. Другими словами, давайте поиграем в генералов и попытаемся понять, какие уловки должны учитываться в ходе проигрываемой битвы. Возьмем проблемы General Motors, пытающейся сражаться с BMW, Mercedes-Benz и другими дорогими импортными машинами. Эта часть рынка не принесла General Motors много побед. На самом деле она отчасти вводила в смущение. Последним примером этому является Allante, который Automotive News назвал "неудачей года". Allante не была первой попыткой General Motors на рынке дорогих автомобилей. Представляя Seville Первым ходом General Motors было послать свое знаменитое подразделение Cadillac в бой против этих выскочек из Германии. Очевидно, что большая часть действий была предпринята по приказанию дилеров Cadillac, которые видели, как многие из их давнишних клиентов перешли на Мерседесы. Поскольку немецкие машины престиж-класса меньше чем Cadillac, General Motors бросилась в атаку с небольшой, недавно созданной машиной, которая получила название Seville. В начале Seville не взяла много немецких пленных. Проблема была простой. Кто-нибудь слышал о маленьком Cadillac? Его не существовало, пока автомобиль Seville не сделали таким же большим, как Cadillac, что стало существенным успехом. Но вместо того, чтобы отнять рынок у BMW или Mercedes, Seville отнял его у Fleetwood и Brougham. Представляя Cimarron Поскольку Seville стал большим автомобилем, следующим ходом General Motors бросила в бой другую маленькую, только что созданную модель. Она получила название Cadillac Cimarron и была большим провалом. Она не отняла клиентов ни у кого. После встречи с 20 дилерами Cadillac Росс Перо заявил в интервью журналу Fortune: "Cadillac должны отличаться от Chevrolet и им подобных, чтобы продаваться". Это означало возвращение к чертежным доскам. Представляя Allante General Motors бесстрашно решила выпустить еще один маленький Cadillac. Но если уж большие автомобили Mercedes и BMW продавались по 50 000 долларов и выше, General Motors решила отправиться в первую кабину. Все погрузились на самолет в Италию, где был создан Cadillac Allante. Он должен был добиться своего. Небольшой, европейского дизайна и стоимостью в 56 000 долларов. Чего же еще мог желать клиент Mercedes? Он был последним оружием в автомобильных войнах. Но пока что Allante оказалась таким же провалом, как и Cimarron. До тех пор, пока продажи не увеличатся, он не нанесет большого урона Mercedes, BMW и Jaguar. Представляя реальность Что же делать? Ну, во-первых General Motors следует признать, что Cadillac не в силах выиграть войну с дорогими импортными автомобилями. (Мы называем это, посмотреть в лицо действительности). В сознании потребителя создался устойчивый стереотип Cadillac. Кадиллак это большой, умеренно дорогой автомобиль, не очень престижный в эпоху BMW за 70 000. Если я покупаю Allante за 56 000, я не хочу, чтобы мои соседи подумали, что моя машина стоит 25 000. Cadillac должен вернуться к конкуренции с Lincoln-Mercury. Это подразделение Ford кое-что выиграло за счет Cadillac. В то время как Cadillac делал свои машины меньше, невыделяющимися и все больше похожими на Mercedes, покупатели повернулись к большим городским автомобилям Lincoln. Вновь представляя LaSalle Мы бы применили тактику "смены продукта". Другими словами, требуется новая машина от General Motors на рынке высококлассных автомобилей. Как это видно, у General Motors уже есть превосходное название. Мы бы поощрили General Motors вернуть LaSalle. (Для наших молодых читателей: LaSalle был одним из величайших классических автомобилей в 20-30-ые годы. Хотя он и был частью семейства автомобилей Кадиллак, LaSalle обычно рассматривали как отдельный брэнд). Ирония возвращения LaSalle для конкуренции с европейскими машинами заключается в том, что в начале он представлялся как машина с "европейской внешностью". Он был создан на основе French Hispano-Suiza, машины, которую помнят только историки. Очевидно, что современная версия должна быть меньше и довольно дорогой, как европейские седаны. И, что важнее всего, ее должно продавать новое поколение дилеров LaSalle. He дилеров Cadillac. (Так же как Acura продается дилерами Acura, а не Honda). В то время, как эта тактическая уловка сработала бы лучше много лет назад, это все еще единственно возможный для Cadillac ход, если компания хочет получить большую долю на рынке сверхдорогих автомобилей. Кто не захочет больший кусок рынка при таких ценах? Глава 12. Проверка стратегии Для того, чтобы победить в маркетинговой войне, вы должны выиграть битву на тактическом уровне. Вы должны выиграть битву за сознание клиента. Если поле битвы сознание, тогда то, что реклама является важнейшим тактическим оружием, не должно стать для вас сюрпризом. Как и артиллерийский снаряд, рекламный плакат или ролик обладает способностью наносить удары по большим секторам рынка. С рекламой вы можете буквально создавать клиентов в массовом порядке, если, конечно, вы попали в яблочко. Большинству компаний это известно. Именно поэтому объем рекламы достиг астрономических пропорций. В то время как объем увеличивается, эффективность падает. По мере того, как клиент все глубже забивается в свою нору, все труднее и труднее становится сделать точный выстрел в нашем перегруженном информацией обществе. Проверка рекламой Увеличивающийся объем и падающая эффективность рекламы стали объектом для исследований. Компании хотят заранее знать, будет ли работать их предполагаемая реклама. Поэтому исследования рекламы также выросли до астрономических высот.

Но рекламные исследования имеют несколько ограничений. Когда Доил Дайн Бернбах провел исследования первой серии рекламы „Avis - это только № 2", результаты были мрачными. Клиентам автомобильных прокатов не понравились рекламные прототипы. Клиенту они тоже не понравились. Билл Бернбах их не одобрил. Но Роберт Таунсенд, новый вице-президент Avis, пообещал своему новому агентству, что он запустит рекламу без изменений, если Доил Дайн примет его в расчет. Итак, реклама была запущена и имела мгновенный успех. Даже сегодня люди помнят слоган: "Avis это только № 2 в аренде автомобилей. Тогда почему же выбрать имеено нас? Мы стараемся изо всех сил". 56 % доли рынка фирмы Hertz вскоре упали на 6 пунктов, а доля Avis подросла на то же количество пунктов. Это 12-ти процентное колебание совершилось практически за ночь. Более того, Avis начала зарабатывать деньги после 13 убыточных лет подряд. Вы не можете проверить отдельную рекламу или маркетинговую тактику. Как в примере с Avis результаты проверки рекламы не значат ничего особенного, потому что тест был искусственным. Единственный тест, который воспроизводит реальность, это тот тест, который обрушивает на клиента весь вес стратегии. В случае Avis вы должны были найти путь подвергнуть клиента тому, что пресса собиралась сказать о рекламе, тому, что собиралась сказать (или не сказать) Hertz, и в особенности улыбающимся лицам и нашивкам "Мы стараемся изо всех сил" на форме персонала за стойкой. Это невозможно без того, чтобы запустить программу. Итак, лучшее из того, что вы можете сделать для проверки вашей программы, это попытаться показать клиентам полную картину того, что должно произойти. Не показывайте клиентам рекламу и не спрашивайте затем их мнение. Они обычно превращаются в экспертов по рекламе. Ваши клиенты-ставшие-экспертами будут быстры на советы по оформлению, печати, фотографиям, заголовкам. Каждому нравится роль эксперта по рекламе. Мало того, что уровень доверия клиентов к себе очень высок. Они уверены, что наверняка знают, что может их убедить, а что нет. Взгляните на факты. Большинство рекламных программ было протестировано. Если бы они не были протестированы с отличными результатами, их бы не запустили. И все же большинство рекламы неэффективно. Математически это должно быть правильно. На фиксированном рынке четыре или пять брэндов запускают маркетинговые программы для того, чтобы увеличить свою долю, которые в общей сложности составляют 100 %. (В чистейшей форме маркетинг как и война, это игра по нулям). На каждый брэнд, увеличивающий свою долю, должен быть по крайней мере один проигравший. (Avis увеличила долю за счет Hertz). Учитывая психологические и математические помехи на пути к маркетинговому успеху, вы должны быть крайне осторожны со всеми этими проверками. Парадокс заключается в том, что чем программа более новаторская и уникальная, тем больше вероятность, что она будет успешной и менее вероятно, что результаты тестирования будут хорошими. (Представьте маркетинговый тест первых картин Джейсона Поллока или первого альбома Брюса Спрингстина). Поверка клиентом Несмотря на наш совет, прежде чем потратить ваши миллионы, вы все же решили проверить программу клиентом. Здесь несколько советов, на что обратить внимание. Забудьте цифры в отчете об исследовании. Они отображают искусственную реакцию на искусственные вопросы, заданные в искусственной атмосфере. Вопрос: Вы бы потратили 150 долларов на духи под названием Obsession? (Перевод: Вы дурак?) Ответ: Нет (Перевод: Я не дурак.) Obsession, конечно же является большим победителем на парфюмерном рынке. Существует постоянное подталкивание к расширению продуктовой линейки. Это стремление в сердцах и умах Корпоративной Америки поддерживают хорошие результаты тестирования. Встаньте перед зеркалом и ответьте на вопрос: "Какой из двух сортов попкорна вы купите? Попкорн для микроволновой печи Pillsbury или попкорн для микроволновой печи Pop Secret?" Прежде чем Pop Secret был выпущен на рынок, вы ничего о нем не слышали, естественно, поэтому ваш ответ был Pilsbury. Однако, попкорн Pilsbury умер в микроволновой печи, a Pop Secret имел большой успех и по продажам уступает только Orville. Расширение продуктовой линейки на рынке убивает фактор замешательства. (Pilsbury означает тесто, а не попкорн). Что сохраняет ему жизнь в фокусной группе, так это перфекционизм покупателя. Никто не хочет признать, что он или она могут перепутать попкорн с Мальчиком-из-теста.

Подбор интересной тактики В чем заключается секрет оценки фокусной группы или клиентского исследования любого рода? Прежде всего, вы должны убедиться, что ваша тактическая концепция "интересна". Лучше быть ненавидимым и интересным, чем нравиться и быть скучным. Pilsbury это скучное и неподходящее название для попкорна. Pop Secret, по меньшей мере, предполагает секрет какого-либо рода в формуле или упаковке. "Это интересно". Понятие интересного тождественно понятию "нового". Для того, чтобы быть интересной, концепция должна быть "необычной". "Человек кусает собаку", например. Что происходит, когда люди подвергаются воздействию необычной концепции? Они находят ее интересной, и в то же время отвергают. Это в человеческой природе восхищаться чем-то необычным и одновременно отвергать его. Я может и читал бы National Enquirer, но я не хочу быть 8 футов роста, весить 800 фунтов или иметь 42 ребенка, чтобы суммировать три последних истории. Рекламным агентствам хорошо известно, что для прорыва сквозь хаос в средствах массовой информации, нужно быть интересным. К сожалению, они часто решают творческие проблемы, внося различия в не относящиеся к делу элементы, а не в саму тактическую концепцию. Обычно они не могут изменить стратегии, так как она диктуется им сверху клиентами при типичном образе действия сверху вниз. Вот почему вы видите на телевидении такие нелепости как Джо Isuzu. Мировой чемпион среди лгунов Джо заехал на своем Isuzu на вершину Эвереста. Как? Он использовал шипованную резину. Клиенты положительно среагировали на такую бессмыслицу? Конечно, они помнят бессмыслицу, но забыли смысл. Когда кто-либо говорит: "Вчера вечером я видел по телевизору такую ужасную рекламу", вы уже знаете, что будет дальше. Следующими словами будут: "Я забыл, что там рекламировали, но давайте я расскажу вам ролик". Не удивительно, что люди помнят лгуна Джо, но не помнят, что им следовало бы купить одну из его машин. Не смотря на 30 миллионов, потраченных в год на рекламу, Isuzu смогла продать на американском рынке менее 40 000 машин. Для сравнения, Honda и Toyota продают каждая по 600 000 машин в год на американском рынке. Hyundai продает более 250 000 машин в год. Даже Audi и Yugo смогли по продажам превзойти Isuzu. Ну и чьей же рекламной кампанией в последние годы больше всего восхищались, увенчивали наградами и уважали? Кампанией Джо Isuzu, и это правда. Как сделать вашу стратегию интересной? Это, конечно же, способ мышления сверху вниз. При образе мышления снизу вверх вы не пытаетесь сделать вашу стратегию интересной. Прежде всего вы подбираете интересную тактику. "Две пиццы по цене одной", это интересно. "Тогда это абсолютно, безусловно должно быть там завтра", это интересно. "Подрасти до мяса жаренного на огне, малыш", это интересно. Интерес, конечно же, должен соответствовать продукту или услуге. А поскольку реклама это основное тактическое оружие в маркетинговой войне, идея должна быть интересной рекламной идеей. Поэтому рекламная тактика должна диктовать стратегию бизнеса. Поверка торговыми агентами Хорошую идею должно быть легко продатьторговым агентам, ведь так? Не так. Хорошую идею очень трудно продать агентам. Они слишком близки к ситуации на рынке. Они слишком много знают. Как и клиенты, они в этом эксперты. Тактическая идея, которая достаточно проста для того, чтобы пробиться сквозь общий хаос и произвести сильное впечатление на клиента, слишком проста для продавца. Неужели вы обойдете продавца и сконцентрируетесь на одном только клиенте? Вы сделаете это на свой собственный страх и риск. Если ваши торговые агенты проявляют мало энтузиазма по поводу вашей программы, не имеет смысла насколько она блестяща. Итак, поверка вашей программы вашими агентами включает ее продажу, а не выяснение их мнения. Если вы не можете продать ее им, у вас проблемы. Вкладывайте все в ваш товар, в том числе и собственный энтузиазм. Коммерсанты любят хорошие презентации.

Если вы можете продать программу им, они, в свою очередь, продадут ее дистрибьютору или конечному потребителю. Но это настоящий вызов. Поверка прессой Очень сложно позвонить Дэну Раферу и спросить, как ему нравится стратегия, стоящая за вашей новой маркетинговой программой. Вы должны сделать это косвенным образом. Главный вопрос, который вы должны задать себе: "Достойна ли концепция быть упомянутой в выпуске новостей?" Может быть, она никогда не попадет в семичасовой выпуск новостей, или даже на 7 страницу вашего еженедельника. Не важно, концепция, которая работает лучшим образом, выглядит как новость. Когда Pepsi-Cola выпустила Slice, первый газированный напиток с 10 % фруктового сока, презентация стала новостью по всей стране. Когда IBM запустила рекламную программу, которая представляла компанию как "большую картину", большинство из главных изданий США проигнорировали презентацию. Большая картина? IBM компания стоимостью в 54 миллиарда долларов. Big Blue уже больше, чем все ее конкуренты вместе взятые. В чем же достоинство быть еще больше? Когда Avis заявила концепцию "Avis №2", она вызвала большой общественный интерес в прессе. Даже вице-президент США пошутил, что он старается изо всех сил, потому что "он только №2". Поверка конкурентами Вероятно, все-таки легче получить реакцию от Дена Рафера или Тома Брокау, чем заставить ваших конкурентов заранее оценить вашу программу. В лучшем из миров вы, вероятно, могли бы показать вашу программу каждому из ваших главных конкурентов. Если каждый скажет: "Я ненавижу это", у вас - потенциальный победитель. Это весьма неправдоподобный сценарий. Но есть способ сделать почти то же самое. Он называется проверкой на логику. Для проверки логики вашего оппонента, вы должны перевернуть высказывание так, чтобы его противоположность устраивала вашего главного конкурента. Avis только № 2 в прокате автомобилей, поэтому мы должны стараться изо всех сил. Что будет противоположным для этого высказывания? Hertz № 1 в прокате автомобилей, поэтому мы можем почивать на лаврах. Нам не нужно стараться изо всех сил. Это замечательно с точки зрения Avis. Это оттянет бизнес от Hertz к Avis. Если клиент хотя бы представит, что представитель Hertz за стойкой так думает, он сделает свой ход. В воздухе что-то особенное. Это рекламный слоган American Airlines, авиакомпании № 2. Давайте перевернем ее для №1. В воздухе что-то неособенное? United это неособенное? United это авиакомпания, которая заявляет в рекламе, что она летает на Гавайи, помимо прочих особенных мест. В воздухе что-то особенное не сдвинет American с мертвой точки. Вы хотя бы знали, каков слоган у American? Вероятно нет. Он не соответствует конкурентной ситуации American. Поверка продуктовой линейкой Одним из наиболее опасных аспектов массового подхода "сначала стратегия" является мнение, что расширение продуктовой линейки может вести свою собственную независимую жизнь. Организации, построенные сверху вниз, могут взять брэнд, созданный в результате расширения, снабдить его отдельным маркетинговым отделом, независимыми торговыми агентами и отдельным рекламным бюджетом. Diet Coke имеет все это, включая отдельное рекламное агентство. Но почитатель безалкогольных напитков бросает один взгляд на диетическую Колу и думает: "Обычная Coca-Cola только без калорий". Все это разделение запутывает людей в компании Coca-Cola, которые думают что у них два брэнда, тогда как все, что у них есть, это два вкуса. Проверяйте, все что имеет одинаковые названия, потому что все, что носит одинаковые названия, сливается в уме клиента. Успех Diet Coke возник за счет обычной колы. Это трудно заметить, потому что на рынке безалкогольных диетических напитков вообще случился бум продаж. (До тех пор пока NutraSweet дешевле, чем кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы, Coca-Cola нет нужды волноваться, какой продукт пьет покупатель). Miller High Life, Miller Lite и Miller Genuine Draft три вкуса одного и того же брэнда. Если продажи одного из них идут вверх, продажи двух других идут вниз.

Coors Light следует тому же образцу. Продажи идут вверх, когда продажи Coors Regular опускаются, иллюстрируя концепцию взаимосвязанности. Серебряная пуля, использованная в рекламе Coors Light, нашла свою цель - Coors Regular. Последним брэндом, вторгшимся на рынок "легких" напитков, был Budweiser. Anheuser-Bush находится в процессе превращения Bud Light в пиво № 1 для яппи. Говорящий пес Спадз МакКензи и его три прекрасные Спаддеты делают из Bud Light все то, чем Budweiser не является. Неужели Anheuser-Bush думает, что Джо-шесть-банок не смотрит эту чушь? Он смотрит. Раньше или позже, но Budweiser ступит на ту же дорожку, что и Miller и Coors. Если два брэнда имеют одно и то же название, они сливаются. Вы должны попробовать оба. Спадз МакКензи может быть маяком для Bud Light, Вопрос в том, что сможет сделать этот бультерьер для имени Budweiser на протяжении долгого времени. Если парни в BMW пьют Bud Light, разве ребята в Ford Broncos будут продолжать пить Budweiser? Глава 13. Как продать вашу стратегию Теперь настал момент, когда нужно собрать все, что вы узнали на этапе тестирования вашей стратегии, и упаковать ее для внутренней продажи. Скорее всего, вам придется пройти весь путь до главы вашей компании. Возможно, к вашим идеям отнесутся более внимательно, чем вы ожидали. Сейчас, когда фондовый рынок в упадке, руководство, возможно, проявит готовность вернуться к истокам. До Черного понедельника большинство компаний могли заработать больше денег на купле-продаже акций или компаний, чем на продаже собственной продукции. Теперь это не возможно. Вместо того, чтобы думать о том, как обеспечить рост акций компании, высшему руководству пора задуматься о том, как обеспечить продвижение своих продуктов. Может быть то, что плохо для рынка, хорошо для маркетинга. Может быть, руководство теперь найдет время, чтобы выслушать вашу грандиозную маркетинговую концепцию, которая оставит от конкурентов только рожки да ножки. Представим, что вам удалось найти тот самый конкурентный ментальный аспект, единственную, остро сфокусированную тактику, на которой вы тщательным образом построили вашу мощную стратегию. Итак, вы представляете вашу идею в зале заседаний совета директоров. Самой большой ошибкой в этот момент может быть самодовольство. Не столь важно, получите вы одобрение или нет. Гораздо хуже, если слушатели будут зевать. Новичок и ветеран Молодой сотрудник General Electric пытался продать свою маркетинговую программу закостенелому ветерану, отвечавшему за небольшие электродвигатели. Новичок представил свои идеи на диаграммах и смело продвигался от одной к другой. Когда презентация подходила к концу, новичок заметил, что менеджер по маркетингу потерял к ней интерес и смотрит в окно. Молодой человек занервничал. Ветеран, видя, что молодой человек обеспокоен, повернулся к нему и сказал: "Убери эти диаграммы, парень, я расскажу тебе кое-что из жизни General Electric". "Смотри, ведь мы обсуждаем двигатели General Motors. И проблема не в том, что делается на рынке. Проблема здесь, внутри. Нарисуй мне диаграмму, которая заставит всех сукиных детей в этом здании двигаться в одном направлении, и мы сможем сделать на рынке все, что захотим". Это не был "маркетинг снизу вверх" в чистом виде, но в словах ветерана было разумное зерно. Не достаточно найти блестящую тактику, которую вы сумели обратить в мощную стратегию. Нужно еще заставить вашу собственную компанию осуществлять вашу программу. Вы должны всех вдохновить и сделать энтузиастами. Вы должны заставить идти всех в вашем здании в одном направлении. Простота - залог успеха Не пытайтесь продать вашу программу "цифрами". Одной из самых больших неприятностей для людей, занимающихся маркетингом, было изобретение электронных таблиц. Программа Lotus 1-2-3 создала больше скучных презентаций, чем любое другое изобретение в сфере бизнеса после видеопроектора. Действуйте как продавец машин. Не надо рассказывать о всех спецификациях и опциях. Пусть ваша презентация будет простой. К счастью, если вы строили свою программу снизу вверх, от единственной тактики к большой стратегии, она будет простой. Вы будете представлять единственный смелый удар, что не только драматично, но и эффективно. Не надо представлять альтернативы Наиболее частый вопрос, который вы, вероятно, услышите от внутренней аудитории, это вопрос об альтернативах. "Конечно, существует несколько стратегий для достижения одних и тех же целей. Почему вы не представили альтернативные стратегии, чтобы мы могли выбрать?" Забудьте об этом. Мощной стратегии, разработанной снизу вверх, не существует альтернативы. Руководители, думающие по-другому, живут в выдуманном мире. Разработка альтернативных стратегий - это рудимент мышления "сверху вниз". Если вы сидите на вершине горы, все холмы вокруг выглядят так, как будто на них легко взойти. Когда вы спускаетесь вниз, на передовую, в Долину Реальности, вы понимаете, что возможности резко ограничены. Хорошо, если вы найдете хотя бы один холм, на который можно взойти. В высоко-конкурентном обществе у вас не так уж много времени, чтобы выработать хотя бы одну тактику, которая будет работать. Цените ее. Не принимайте никаких замен. Однако, люди, занимающиеся маркетингом, часто думают иным образом. Они рассматривают успех как сумму нескольких небольших, но хорошо выполненных действий. Они считают, что могут выбирать одну стратегию из множества и добиваться успеха до тех пор, пока они выполняют колоссальную работу по их осуществлению. Мы верим в такой подход к маркетингу, который основан на единственном смелом ударе. Мы считаем, что в любой конкретной ситуации существует только один шаг, ведущий к успеху. Ваша работа заключается в том. чтобы найти его и продать. Когда личные планы становятся поперек дороги Одним из самых сложных препятствий, которые могут встать на пути продажи вашей программы в Корпоративной Америке является конфликт между личными планами и планами продукции. Некоторые менеджеры принимают решения, прежде всего основываясь на том, какое влияние они окажут на их собственную карьеру, а уже потом на том, как они повлияют на конкурентов или врагов. Знаменитый неудачный бросок фельдмаршала Бернарда Монтгомери через Голландию во время Второй мировой войны рассматривался многими как попытка достичь личной славы, в жертву которой были принесены тактические соображения. Генерал Джордж С. Пэттон, напротив, часто ставил свою карьеру под удар для того, чтобы наилучшим образом использовать успешную тактику танковых сражений. Многие высшие руководители стараются не принимать смелых решений, которые могут отрицательно сказаться на их личных планах. Зачем рисковать, если у вас уже высокая зарплата, а до пенсии осталось не так долго? Многие молодые руководители позволяют своим личным планам диктовать им "безопасные" решения, которые не остановили бы их карабканье вверх по служебной лестнице. Они помнят старую истину: "многие из тех, кто находился на передней кромке, сорвались". В некоторых американских компаниях ничего не делается до тех пор, пока в этом нет личной заинтересованности кого-либо из высшего руководства. Идеи отклоняются не потому, что они в основе своей неверные, а потому, что они не принесут выгоды никому из руководителей. Одним из преимуществ японской системы "управления консенсусом" является то, что она блокирует фактор личной заинтересованности. Японская компания сфокусирована на успехе всей организации, а не отдельных ее членов. Никто не предлагает, чтобы мы японизировали наши компании путем их деперсонализации. Захотели бы мы поменять нашего Ли Йакокку на Шоичиро Иримайри, Юкиясу Тойо или Масашико Зайцу, глав Honda, Toyota и Nissan? Но может быть есть правда где-то посередине? Система "чемпионов" Одним из способов снизить роль фактора личной заинтересованности - сделать ее открытой. Например, в компании ЗМ используется система "чемпионов", которая открыто называет человека, который выиграет от внедрения нового продукта. Глубоко в корпоративной культуре ЗМ лежит философия того, что ничего не должно быть одобрено, пока нет менеджера, который будет "чемпионом" данного проекта. Успешное внедрение такого продукта, как самоклеющиеся блокноты Post-it, хорошо иллюстрирует работу этой концепции. "Чемпионом" этого проекта в ЗМ был ученый Арт Фрай. Хотя система "чемпионов" работает, она не обязательно является лучшей. Теоретически, идеальная система должна позволять руководителю оценивать концепции самостоятельно, а не использовать мнение того, кто в заинтересован в ее реализации. В идеальной компании должна быть командная работа, забота о чести мундира и лидер, готовый к самопожертвованию. Сразу приходит на память бросок Пэттона и его Третьей армии через Францию. Ни одной армии в истории не удавалось захватить столько территорий и пленных за такой короткий отрезок времени.

Награда Пэттона? Эйзенхауер уволил его. Когда поперек дороги становится структура компании Это часто случается в больших компаниях, где много подразделений. Если вы работаете "снизу вверх", для вас это не должно быть неожиданностью. Очень часто на пути развития тактики в стратегию становится организационная структура компании. Например, ваша тактика включает более, чем один продукт, или более, чем один рынок. Если корпорация разделена по принципу продуктов или рынков, то вы столкнетесь с большими проблемами. Для запуска вашей программы вам понадобится прорезаться через квадратики на организационной схеме компании. Продажа вашей программы внутри компании подобна забегу с препятствиями. Люди, которые должны одобрить программу и работать вместе с вами над ее реализацией, могут не захотеть заниматься этим. Прежде всего, менеджеры не любят ничего делить, особенно лавров успешной компании. Они предпочтут делать что-нибудь свое, даже если это принесет скромный успех, чем быть частью большого, возможно даже неимоверно успешного предприятия. Как можно бороться со структурой организации? Мы предлагаем продажу снизу вверх. Вы должны сжать зубы и пробивать себе путь наверх до тех пор, пока не встретите человека, который может одобрить программу, нарушающую структуру организации. (Возможно, этот же человек сможет также изменить названия внутри квадратиков). Не пытайтесь устроить короткое замыкание в системе, обращаясь сразу к высшему руководству. Делая так, вы положите начало партизанской войне внутри компании. По мере того, как программа начнет выполняться сверху вниз, за каждым углом вас будут ожидать партизаны с длинными ножами. Можете не сомневаться, что владельцы квадратиков, придумают тысячи возражений, которые даже не приходили вам в голову. Встречаясь с этими возражениями, пробиваясь снизу вверх, вы серьезно увеличите свои шансы на успех, когда, наконец, доберетесь до высшего руководства. Конечно, продажа снизу вверх, имеет и свои проблемы. "Желание помочь" - одна из главных проблем, с которой вы столкнетесь. (Дорога к катастрофе вымощена рационализаторскими предложениями). Когда вы толкаете свою концепцию вверх, люди вокруг вдруг начинают чувствовать, что они могут внести свой вклад. Если вы не будете осторожны, то можете не узнать свою собственную идею к тому моменту, когда она достигнет зала заседаний совета директоров. Когда высшее руководство становится поперек дороги У вас может быть динамичная тактика и блестящая стратегия, но вы все равно можете потерпеть поражение на совете директоров. Из всех менеджеров компании, генеральный директор и его окружение наиболее далеки от передовой. Наименее вероятно, что именно они оценят силу вашей тактики. "Вы хотите назвать машину Acura вместо Honda?" Они не мыслят тактически. Они оперируют стратегиями. "Это укладывается в рамки нашей корпоративной стратегии, B.J.?" Вам придется прибегнуть к уловкам. Одной из лучших уловок является продажа влияния вашей стратегии на "репутацию" компании. Очень часто "репутацию" игнорируют при маркетинге. Это побочный продукт краткосрочного мышления менеджеров среднего звена, озабоченных своими личными планами. Если репутация компании на рынке падает, это обычно отражается средствами массовой информации. Посмотрите на проблемы General Motors и IBM. Мифы развеялись. Покупатели все чаше предпочитают заняться поиском рациональных альтернатив. По самой своей природе единственный смелый удар имеет потенциал укрепить репутацию вашей компании. Используйте этот факт, чтобы заручиться поддержкой высшего руководства в реализации вашей программы. В конце концов, ни один менеджер не сможет отказаться от того, чтобы отсалютовать корпоративному флагу. Имя - это стратегия Очень часто вы можете продать стратегию, но не можете продать имя. Имена пропитаны эго. Если ваши рекомендации связаны с изменением имени, проблемы не за горами. Запомните главное: имя - это стратегия. Вы не можете пожертвовать именем, и сохранить при этом эффективную стратегию. С таким именем, как LaSalle, дорогие автомобили Allante могли иметь успех. С именем Cadillac, у них не было никакой надежды.

С именем Pillsbury у компании не было шансов пробиться в бизнесе поп-корна для микроволновых печей. Имена важны. Самое важное решение в маркетинге - это выбор имени для продукта. Имя является сердцевиной процесса "снизу вверх". Если вы идете на компромисс с именем, вы идете на компромисс со всей программой. Лучше потерпеть поражение на внутреннем поле боя по поводу имени, чем согласиться на негодное имя и потерять все на поле боя маркетинга. Отстаивайте свою позицию. Защищайте свое имя. Не принимайте никаких замен. Когда Nestle представляла высушенный холодом растворимый кофе в противовес Maxim, американское руководство Nestle хотело назвать его "Taster's Choise" ("Выбор гурмана"). Но в швейцарской штаб-квартире настаивали на названии Nescafe Gold. Битва за имя продолжалась через океан в течение двух лет. Выиграло местное имя. Taster's Choise был большим успехом. Сейчас он опережает Maxim по объему продаж в десять раз. "По вкусу и по запаху как жареный молотый кофе", говорилось в рекламе Taster's Choise. Имя отражало мощную тактику позиционирования продукта против молотого кофе. Отстаивайте свою позицию, защищайте свое имя. Имя - это стратегия. Глобальный маркетинг не работает Причина, по которой швейцарцы настаивали на названии Nescafe Gold, была в том, что под таким именем кофе могло продаваться во всем мире. Одно имя, одна стратегия, один вид позиционирования. Это цель глобального маркетинга, очередной научной причуды. В большинстве стран мира Nescafe - лидирующий брэнд кофе. В некоторых странах доля Nescafe на рынке превосходит 75 процентов. Nescafe действительно очень сильный кофейный брэнд. Но не в Соединенных Штатах. Мыслящие сверху вниз, возможно, согласились бы со швейцарским руководством. "Давайте сделаем Nescafe еще более сильным мировым брэндом, используя имя Nescafe Gold для нашего кофе, высушенного холодом." Мыслящие снизу вверх, возможно, согласились бы... но только для тех рынков, где Nescafe уже доминировала. Для Соединенных Штатов, где про Nescafe мало кто знает, мыслящие снизу вверх предложили бы новое имя, с которым можно было бы атаковать сильные позиции конкурентов Maxwell House/Maxim. Это же относится и к автомобилям Datsun. Была ли необходимость изменять имя, чтобы иметь единую стратегию Nissan во всем мире? Да, если вы думаете сверху вниз. Нет, если вы думаете снизу вверх. Когда все страны станут одинаковыми, маркетинг превратится в глобальное предприятие. Когда все рынки станут одинаковыми, процесс, выполненный снизу вверх, будет производить единую программу, которую можно будет применять повсеместно. Пока этот день не настал, даже самая эффективная маркетинговая программа, разработанная для одной страны, не обязательно будет работать в другой. Работая снизу вверх, вы гарантированно разработаете оптимальную программу для каждой страны. Глава 14. Добывая ресурсы Секретарь школ города Нью-Йорка, доктор Ричард Р. Грин, сформулировал свою философию следующими словами: "Не следует уклоняться от решения ни одной задачи, особенно если решение невозможно". Такие мысли хорошо звучат в зале заседаний совета директоров, но когда вы выходите на линию фронта, вы сталкиваетесь лицом к лицу с реальностью. Наверное, с этим трудно смириться, но невозможное действительно невозможно. В маркетинге ничего не возможно сделать без ресурсов для запуска программы. Под ресурсами мы понимаем деньги. Имея деньги, вы можете купить необходимые вам инструменты, будь то торговые представители, сеть распространения или реклама. Без долларов, необходимых для финансирования всех этих операций, вся мудрость мира в области планирования не позволит вам получить и сотой доли рынка. Чтобы делать деньги нужны деньги. А в нашем обществе, перенасыщенном средствами связи, чтобы делать деньги нужно много денег. Высшее руководство часто легко одобряет покупку завода стоимостью несколько миллионов долларов, но получить одобрение на многомиллионные вложения в маркетинговую программу гораздо сложнее.

Любая новая идея (а маркетинг в основном это битва идей) требует серьезных инвестиций. Однако во многих компаниях склонны рассчитывать бюджеты на рекламу и маркетинг в процентах от объема продаж. А это означает, что новая идея не получает необходимого финансирования, необходимого ей, чтобы прорваться через шум и гам эфира. Разделяй и проигрывай Несколько лет назад компания Seven-UP разработала две блестящие стратегии для борьбы с большими компаниями, производящими колу. Обе стратегии эксплуатировали тактический ход, связанный с содержанием кофеина в Coke и Pepsi. Первая стратегия состояла в выводе на рынок напитка Like, первой в мире колы без кофеина. Вторая стратегия заключалась в позиционировании 7-Up как мягкого напитка "без кофеина". Поскольку 7-Up уже был представлен как "Некола", то есть как альтернатива Coke и Pepsi, кофеиновая атака обещала большие выгоды. Какую стратегию следовало использовать Seven-UP? Любую из этих двух, но к сожалению компания распылила свои ресурсы и попыталась использовать обе стратегии одновременно. Когда Coca-Cola и Pepsi-Cola также выступили с декофеинизированными напитками, перспективы Seven-Up перестали быть радужными. Возможно, удвоив ресурсы, Seven-Up могла бы сделать из своей декофеинизорованной колы победителя. Но вместо этого Like, после нескольких лет борьбы на рынке, погиб. (В некотором смысле представление декофеинизированных Coke и Pepsi увеличило доверие к брэнду Like). Хотя "бескофеиновая" программа компании Seven-Up для напитка 7-Up была более успешной, возможно, если бы на нее было выделено больше ресурсов, этот скромный успех мог превратиться в большую победу. Везде, куда ни глянь, можно увидеть, как компании распыляют свои ресурсы, в то время, как их необходимо концентрировать. В том же году, когда General Motors образовала совместное предприятие с Toyota, она объявила о своем новом проекте по производству Saturn. Оба производства будут создавать сходные продукты. Можно только гадать, насколько лучше были бы сейчас дела у General Motors, если бы она сконцентрировала свои ресурсы на одном направлении атаки. Лучше совсем не финансировать новую идею, чем недофинансировать ее. "Многие думают, что половина усилий может быть эффективной, - говорит Клаузевиц. "Легче сделать короткий прыжок, чем длинный, однако никто не хочет перепрыгивать широкую траншею в два прыжка". Предположим, вы запросили миллион долларов на запуск новой программы. Руководство спрашивает вас: "А что вы можете сделать за полмиллиона?" Ваш ответ может быть таким: "Мы можем приземлиться прямо посередине траншеи". Лучше вовсе не запускать программу, чем запускать при нехватке ресурсов на ее выполнение. Ваши проблемы по поиску ресурсов часто принимают две формы: 1. Проблема маленькой бедной компании. У мелких предпринимателей часто бывает много идей, но мало денег, чтобы воплотить их в жизнь. Чтобы преуспеть, маленькая компания должна решить проблему с ресурсами. Если вы работаете в такой компании, вам следует либо сузить ваш географический фокус и работать на локальном уровне, либо обратиться за помощью. Локальный подход, наверное, самый лучший первый шаг, поскольку он дает вам возможность отработать и усовершенствовать вашу программу. Том Монэгэн начал свою сеть торговли пиццей Domino с одного магазина. Когда он на практике понял, что работает, а что нет, он обратился за помощью. В его случае это была продажа своей идеи франчайзерам, с помощью которых он распространил свою концепцию по всей стране. Другим способом получения помощи извне может быть продажа части ваших активов крупной корпорации, ресурсы и сеть распространения которой помогут вам выйти на общенациональный уровень. Опасность для маленькой компании заключается в том, что она может быть раздавлена более крупной организацией еще до того, как сможет набрать необходимый импульс на рынке. Продажа не обязательно должна быть полной. В большинстве случаев, вы сможете оставить себе часть дела. Уж лучше быть живым с 10 процентами, чем мертвым со 100 процентами. 2. Проблема большой богатой компании. У больших корпораций, таких как General Motors, мало идей и много денег. Проблема заключается в том, что деньги распределяются между бесчисленными проектами. Поэтому, если у вас появилась важная идея, важно чтобы вы успели захватить ресурсы, пока они не ушли на другие проекты.

Это главная проблема больших корпораций. Они часто расточают свои ресурсы на множество продуктов и проектов. Это одна из опасностей децентрализации. В типичной децентрализованной компании каждый менеджер направления получает бюджет на заточку своего топора. Высшие руководители любят распределять ресурсы так, чтобы все вокруг были относительно счастливы. Главное, что их беспокоит, это подсчет общих показателей. При маркетинге снизу вверх высшее руководство должно максимизировать возможности, направляя ударные ресурсы на использование выдающейся идеи или ситуации. Поскольку это означает, что деньги будут взяты из бюджетов других подразделений, генеральному директору нужно быть готовым к тому, чтобы сделать несколько жестких звонков. А потом защищать принятые решения от менеджеров, которых пришлось ограбить. Чтобы все это произошло, высшее руководство, очевидно, должно быть хорошо знакомо с тактическими деталями битвы, происходящей на рынке. Некоторые компании делают крупные ставки на свои новые проекты. Когда IBM представляла PC, она направила на этот новый продукт 75 процентов своего рекламного бюджета. В первый год появления PC доходы от него составили всего 5 процентов от общих доходов компании. Но не только деньги стояли за решениями IBM в области рекламы. PC представлял будущее. Участие высшего руководства Хотя маркетинг снизу вверх может работать на любом уровне, лучше всего он работает, если его понимает и практикует высший руководитель. Если программа "снизу вверх" инициируется самим генеральным директором, отпадает необходимость в проталкивании программы вверх по лестнице. Кроме того, время реагирования компании существенно уменьшается, поскольку высший руководитель лучше всех может управлять корпоративными ресурсами. Он сидит на том же этаже, что и вице-президент по финансам. После того, как высшее руководство научится играть роль ответственных лидеров, весь маркетинговый процесс станет намного более эффективным. Это самое важное в борьбе с японскими корпорациями. Хотя японцы и используют вариацию маркетинга снизу вверх, они делают это с помощью менеджеров среднего уровня. Америке необходимо больше Мак Артуров на уровне управления. Как большинство генералов, Дуглас Мак Артур понимал сущность подхода "снизу вверх" при ведении войны. Это же справедливо для маркетинга. Глава 15. Позвать кого-нибудь со стороны В какой-то момент вам потребуется провести "объективное испытание". От человека, работающего в вашей компании трудно ожидать той степени объективности, которая вам нужда на этом этапе, чтобы выработать окончательные, но критически важные детали. Люди внутри компании стоят слишком близко к деревьям. Они слишком много знают. Человек со стороны хорош своей неосведомленностью. Не зная всей внутренней кухни, он имеет больше шансов увидеть все глазами потенциального клиента. Благодаря своей объективности люди со стороны могут оказать неоценимую помощь, особенно в том, что касается выбора используемой тактики. Выбор тактики Теперь вы видите, почему мышление "сверху вниз" так разрушительно для процесса маркетинга, особенно если вы подключаете людей со стороны. Если вы сначала разработали стратегию, она будет диктовать человеку со стороны и тактику, которую нужно использовать. Это так, потому что тактика в основном касается внешнего поведения компании. Что в сознании потенциального клиента? Какие тенденции оказывают влияние на бизнес? Какие позиции занимают конкуренты? Человек со стороны менее полезен для выработки стратегии, которая в основном является внутренним делом. Как реорганизовать компанию для того, чтобы наилучшим образом использовать тактические возможности? Как нам лучше построить, оснастить и работать со стратегическим молотком, который будет вколачивать гвоздь тактики? В режиме работы "сверху вниз" часто случается так, что ни одна из предлагаемы тактик не является эффективной. И человек со стороны вынужден прийти к такому заключению. Скажет ли человек со стороны своему заказчику, что его стратегия не верна (рискуя потерять деньги)? Или человек со стороны порекомендует лучшее из плохого? (В конце концов, человек со стороны всегда может обезопасить себя замечанием, что "стратегия определяет все"). Маркетинг "снизу вверх" проясняет роль человека со стороны. Он приводит процесс в логический порядок. Он предоставляет человеку со стороны свободу выбора из полного спектра тактических возможностей, не ограничивая его искусственными рамками, навязываемыми стратегией.

В выигрыше обе стороны. Видеть очевидное Человек со стороны может помочь вам увидеть "очевидную тактическую идею". Иногда идея, которую сложнее всего продать и является очевидной. Если идея очевидна, значит все внутри компании предполагают, что она уже была опробована и не работает. Тем не менее, лучшие идеи - это очевидные идеи. Они являются лучшими, поскольку быстро находят путь к заказчикам и потенциальным клиентам. Они могут быть внедрены в сознание с минимальными затратами. Люди внутри компании обычно отвергают очевидное как слишком простое. Они считают, что если это очевидно для них, то не будет новостью и для рынка. Обычно это не верно. Потенциальные клиенты редко настолько погружены в дела компании и ее продукцию, чтобы знать об очевидной идее. Когда компания Uniroyal представила Nauga, мифическое существо, отвечающее за Naugahyde, она мгновенно добилась успеха. Публика была покорена этой новой и уникальной рекламной концепцией. Однако внутри компании Nauga была старой шуткой. Эту очевидную идею невозможно было разглядеть изнутри. Роль человека со стороны заключается в том, чтобы очевидную идею не выбросили за борт без тщательной оценки. Люди со стороны часто приносят с собой свежий воздух в залы заседаний. Люди внутри компании могут легко влюбиться в свои собственные продукты или услуги. Они находятся в плену корпоративной философии. Они столь часто озвучивают ошибочные идеи, что они становятся реальностью. Человек со стороны может развеять корпоративные мифы и внести в обсуждение элемент реальности. Вечный человек со стороны:представитель рекламного агентства Одного человека со стороны вы всегда увидите в кабинетах Корпоративной Америки - это представитель рекламного агентства. Кто кем управляет? Вы рекламным агентством или оно вами? "Мы партнеры", - говорит рекламное агентство. "Управляем мы", - говорит компания, но она говорит это с особым придыханием, или так, чтобы в агентстве этого не слышали. Производители высокотехнологичных продуктов, таких как компьютеры или промышленное оборудование, обычно играют доминирующую роль в отношениях с рекламщиками. Они полагают, и не без оснований, что их продукты слишком сложны для того, чтобы передавать бразды правления рекламному агентству. Производители менее технологических продуктов, таких как пиво или напитки, обычно предоставляют рекламному агентству больше свободы. (С другой стороны, не высокотехнологичная Procter & Gamble имеет репутацию компании, строго контролирующей все аспекты рекламы своих продуктов). В предположении, что рекламное агентство играет доминирующую роль, отношения компании и агентства остаются стабильными до тех пор, пока дела идут хорошо. Когда дела начинают идти плохо, отношения обычно прерываются, иногда довольно неожиданно. (Люди из агентства не успевают понять, что случилось). Однако, все чаще и чаще компании начинают играть доминирующую роль. Когда дела идут хорошо повсюду стоит атмосфера доверия. Когда дела идут хорошо, многие компании даже разрешают агентствам приписывать себе лавры победителей. (Также происходит во многих семейных союзах). Маркетинг "снизу вверх" может помочь в разрешении этого древнего конфликта. Если агентство фокусирует свои усилия на тактике, а клиент - на стратегии, каждая из сторон имеет приоритетные области ответственности. Все, что вам необходимо помнить, это то, что тактика диктует стратегию. Если вы соблюдаете это правило, ваши отношения с рекламщиками будут гладкими. Когда агентства теряют объективность Большинство компаний ценят свои рекламные агентства за их объективность. Но некоторые рекламные агентства так долго сотрудничают с одной и той же компанией, что становятся скорее своими людьми, чем людьми со стороны. Что случается, когда агентство теряет объективность? Может быть ужасно нелегко ответить на этот вопрос, особенно поскольку вы не можете сами себя объективно оценивать. Но если приглядеться, можно заметить признаки. Когда вы высказываете идею, представитель агентства не слишком быстро говорит да? Или не слишком быстро он говорит нет? (Ведь никто не бывает на 100 процентов прав или не прав).

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.