WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«МША Э. Геркр МАЛЫЙ БИЗНЕС: ...»

-- [ Страница 3 ] --

И я знаю, что смогу это сделать! — вновь повторила она мне увлеченно. — Это для меня стало такой же реальностью, какой когда-то была кухня моей тетушки.

Итак, каждый магазин будет выпекать пироги с фруктами из нашего сада. Это значит, что мне нужно купить сад или подыскать участок земли, чтобы посадить его. Сад должен располагаться посередине между магазинами для того, чтобы у них был к нему удобный доступ.

Это также значит, что магазины будут выпекать пироги только из фруктов, которые созрели в нашем саду. Именно так делала тетя. Я не буду использовать никаких фруктов, кроме как из соб­ ственного сада. Это то, что сделает «Все о пирогах» уникальной 142 Часть 111. Создание работоспособного малого бизнеса компанией, что будет выделять ее из массы других пекарен или магазинчиков, выпекающих пироги. Настоящее отечественное про­ изводство с домашней нежной заботой.

Но меня будоражит одна мысль, — продолжала Сара. — Я поняла, что многое из того, о чем сейчас рассказала, уже сдела­ но в моем нынешнем магазинчике! Полы из лучшего дуба. Печи самые лучшие, какие можно купить. Замечательные витрины. Тете понравился бы мой магазин.

Пока я все обдумывала, поняла и это. Когда передо мной вста­ ет проблема, как правильно поступить, я должна задать себе во­ прос: «Как бы решила моя тетя?» — и ответ готов.

Вы понимаете? — спросила она у меня вкрадчиво. — Смогла ли я объяснить вам свою стратегическую цель? Доходчиво я все изложила?

— Сара, — улыбнулся я, — у меня нет слов!

— Тогда что же дальше? — спросила она, наливая каждому из нас по новой чашечке чая.

Глава Ваша организационная стратегия Все организации представляют собой иерархию. На каждом уровне люди подчиняются тем, кто находится выше. Орга­ низация, следовательно, — это структурированный инсти­ тут. Если она не структурирована, то это толпа. Толпы не могут создавать вещи, они их разрушают.

Теодор Левитт, «Management for Business Growth» («Менеджмент для развития бизнеса») аждый хочет «стать организованным». Вот и вы предлагаете Кначать с создания организационной структуры, но в ответ получаете сомневающиеся, а иногда и неприязненные взгляды.

«Это смешно, — возразил однажды мой клиент. — Мы просто маленькая компания. Нам не нужна организационная структура.

Нам нужны лучшие люди!» Несмотря на его протесты, я все же настаивал, потому что знал нечто, чего не знал он.

Я знал, что организационное развитие, которое находит свое отражение в организационной структуре, может оказать более сильное воздействие на небольшую компанию, чем любой другой отдельно взятый этап развития бизнеса.

144 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Построение организационной стратегии на личностях Большинство компаний созданы по принципу организации вокруг личности, а не на основе функционального распределения. То есть акцент сделан на персоналии, а не на ответственность и обязанно­ сти. В результате всегда получается неразбериха.

Чтобы лучше продемонстрировать, что я имею в виду, давайте посмотрим на Widget Makers, новую компанию, созданную Джеком и Мерри Хоупфулами — братьями, а теперь партнерами в про­ екте, который, как они считают, сделает их богатыми.

Джек и Мерри, как и большинство, начали сотрудничество с разделения полномочий. Когда Джек не занимался производ­ ством товара, этим занимался Мерри. Когда Джек не обслуживал покупателей, это делал Мерри. Когда Мерри не вел бухгалтерию, Джек занимался этим.

Сначала все идет, как по маслу: магазин выглядит безупречно;

окна сверкают чистотой;

полы тщательно вымыты;

покупатели улыбаются, а Джек и Мерри суетятся. Они постоянно сменяют друг друга: в понедельник магазин открывает Мерри, во вторник — Джек, в среду — Мерри, в четверг — Джек.

Они все же партнеры, не так ли?

Если они не будут трудиться, то кто будет? Так что данное распределение работы оправдано. Они продолжают в том же духе, и бизнес начинает разрастаться.

Неожиданно работы становится больше. Джек и Мерри уже не успевают ее выполнять. Им требуется помощь.

И вот они нанимают Джерри — классного парня и своего род­ ственника. Уж если приходится кому-то платить, пусть эти деньги останутся в родственных руках.

Теперь Джек, Мерри и Джерри поочередно сменяют друг дру­ га. Когда Джек не ведет бухгалтерию, Мерри ведет. Когда Джек и Мерри не занимаются бухгалтерией, этим занимается Джерри.

Теперь, когда Мерри не обслуживает покупателей, этим занима­ ется Джек или Джерри. И если не Джек открывает утром мага­ зин, то это делает Мерри или Джерри.

Глава 14. Ваша организационная стратегия Все движется. Дела идут еще лучше. Джек, Мерри и Джерри по горло загружены работой. Вскоре к ним присоединяется Херб — брат жены Джека. Классный парень. Работяга. Усердный и энер­ гичный.

Теперь уже меняются Джек, Мерри, Джерри и Херб. Когда Джек не ведет бухгалтерию, этим занимается Мерри, Херб или Джерри. Когда Мерри не обслуживает покупателей, этим зани­ мается Джек, Джерри или Херб. Когда Джерри свободен, рабо­ тает Мерри, Джек или Херб. Все они по очереди открывают мага­ зин, отвечают по телефону, бегают за сандвичами, оформляют депозит.

Но вдруг клиенты начинают возвращать купленные у них това­ ры, так как оказывается, что они плохого качества. «У нас раньше никогда не было такой проблемы», — говорит Джек Мерри. Мер­ ри смотрит на Херба. Херб смотрит на Джерри.

Через какое-то время бухгалтерские книги приобретают ка­ кой-то неправдоподобный вид. «У нас никогда раньше не было такой проблемы», — говорит Мерри Джеку. Джек смотрит на Джерри. Джерри смотрит на Херба.

И это еще не все!

Дела в магазине начинают идти из рук вон плохо — пропа­ дают инструменты, товар пылится на полках, покоробленный кар­ тон разбросан вокруг рабочего стола, гвозди лежат в коробке для винтиков, винтики — в коробке для гвоздей. Джек, Мерри, Джер­ ри и Херб начинают придираться друг к другу по любому поводу.

Они пихаются, чтобы расчистить себе пространство для рабочего места. Окна не вымыты. Пол не начищен. Нарастает раздражитель­ ность. Но кто что-нибудь скажет? Что можно сказать? И кому?

Работа выполняется всеми вместе, а ответственность не рас­ пределена. Если Джек и Мерри партнеры, то кто из них главный?

Если оба, тогда что же будет, когда Джек скажет Джерри сделать что-то, чего не одобряет Мерри? Если Херб хочет пообедать, то кому он доложит об этом — Джеку, Мерри или Джерри? Кто отвечает за привлечение покупателей? Если произошло ухудше­ ние качества производимой продукции, то кто должен с этим раз­ бираться? Если бухгалтерские документы оформляются непра­ вильно, то кто отвечает за их грамотное ведение? Если нужно 146 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса вымыть полы или окна, закрыть или открыть магазин, если нужно обслужить посетителей, то кто отвечает за результаты?

Джек и Мерри не понимают, что без организационной струк­ туры их бизнес сильно зависит от личностей, что он держится лишь на удаче, хороших отношениях и совместном рвении вы­ полнять работу.

К сожалению, люди, хорошие отношения, рвение и удача — это еще не все компоненты успешной организации;

если к ним ничего не добавить, то они приведут к беспорядку и краху.

Для организации нужно еще что-то.

Структурирование вашего бизнеса Попытаемся создать компанию Widget Makers еще раз.

Джек и Мерри Хоупфулы сидят на кухне. Они решили от­ крыть компанию Widget Makers. Их будораж;

ат перспективы, но они понимают, что для того, чтобы добиться успеха, нужно найти свой особый способ ведения бизнеса, отличный от того, который выбирают большинство новичков. Первое, что они решают сде­ лать, — организовать свой бизнес в форме корпорации, а не това­ рищества. Они предпочитают воспринимать друг друга как акцио­ неров, а не как партнеров. Оба имели неудачный опыт работы в товариществах и считают, что распад такой компании — это самое ужасное, что может случиться с бизнесом. Единственное исключение — это семейный бизнес.

Джек и Мерри уже знают, что семейный бизнес даже хуже товарищества. Но товарищество — это тоже семейный бизнес?

Нет. Джек и Мерри решили пойти по другому пути. Сидя за кухонным столом, они взяли по листку бумаги и написали свои имена сверху. Под именем каждый написал «первоочередная зада­ ча». В течение следующего часа Джек и Мерри пытались предста­ вить, какой они хотят видеть свою жизнь, и записывали основное на бумаге. Еще час они провели, обсуждая то, что написали, узна­ вая друг о друге, быть может, больше, чем за всю предыдущую жизнь.

Глава 14. Ваша организационная стратегия На следующем этапе Джек и Мерри начертили на листе бума­ ги горизонтальную черту на расстоянии 10 см от верхнего края.

Над чертой они большими буквами написали — АКЦИОНЕРЫ, согласившись в том, что так они будут называться для клиентов.

Внутри компании с этого момента они решили считать друг друга СОТРУДНИКАМИ.

Братья понимали, что это убережет их от многих проблем в будущем.

Следующий шаг потребовал какого-то времени: Джек и Мерри с энтузиазмом подошли к формированию стратегической цели ком­ пании Widget Makers, Inc. Мерри согласился провести необходи­ мое исследование, касающееся основной демографической моде­ ли, на которой они, нерешительно колеблясь, остановились. Сколько потенциальных потребителей живут на той территории, в преде­ лах которой они решили вести свой бизнес? Есть ли прирост насе­ ления? Что с конкуренцией? Как происходит ценообразование на их продукцию, и как она продается? Есть ли перспективы в буду­ щем для продажи данной продукции на этой территории? Будет ли происходить расширение зоны охвата покупателей? Предпола­ гаются ли изменения в географическом охвате?

Мерри также согласился подготовить опросник и разослать его потребителям, представляющим основную демографическую модель Widget Makers, чтобы выяснить их мнение по поводу дру­ гих компаний, продающих схожие товары. Одновременно Мерри должен был обзвонить 150 клиентов, чтобы после этого провести анализ потребностей и как следует понять, что думают и чув­ ствуют покупатели относительно их продукции. Что она для них значит? Привносят ли их товары изменения в жизнь клиентов?

Если бы покупатели могли определять внешний вид продукции, то какой бы они ее создали? Какие чувства они будут испытывать, пользуясь такими вещами? Какую цель призвана выполнять эта продукция в их жизни?

Мерри пообещал выполнить исследование к оговоренной дате.

Тем временем Джек согласился собрать необходимые доку­ менты для получения кредита в банке: прогноз отчета о прибылях и убытках и прогноз отчета о движении денежных средств на год вперед.

148 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Когда информация о потребителях, конкурентах и ценообразо­ вании будет собрана, Джек и Мерри встретятся вновь, чтобы окон­ чательно сформулировать стратегическую цель и оформить рас­ четы, необходимые для получения кредита.

Им сопутствует удача. Информация, которую получил Мерри об основной демографической модели, конкуренции и ценообразо­ вании, более чем обнадеживает.

Они разработали стратегическую цель и приступили к пробле­ ме организационного развития — формированию структуры своей компании.

После того как стратегическая цель внесла ясность в способы ведения бизнеса (одна торговая точка, производство и продажа товара и сопутствующих аксессуаров потребителю, живущему на территории, получившей название Север—Побережье—Запад), Джек и Мерри согласились внести в организационную структуру следующие позиции (см. рис. 1).

• Президент, или главный управляющий директор, отвечает за достижение стратегической цели и подчиняется АКЦИОНЕ­ РАМ, то есть Джеку и Мерри, на равных основаниях.

• Вице-президент по маркетингу ответствен за привлечение покупателей и поиск новых способов удовлетворения их потреб­ ностей. Подчиняется главному управляющему директору.

• Вице-президент по производству отвечает за сохранение покупа­ телей, за соответствие доставляемой продукции тем обещаниям, которые были даны, а также за выявление новых способов про­ изводства товаров с более низкой себестоимостью и более вы­ сокой производительностью, чтобы обеспечить клиентов лучшим сервисом. Подчиняется главному управляющему директору.

• Вице-президент по финансам отвечает за поддержку обоих вице-президентов — по маркетингу и производству — в вы­ полнении их обязанностей за счет обеспечения запланирован­ ных показателей рентабельности, а также путем привлечения финансирования по выгодным процентным ставкам. Также подчиняется главному управляющему директору.

• В подчинении у вице-президента по маркетингу находятся два менеджера: по продажам и по рекламе и исследованию рынка.

Глава 14. Ваша организационная стратегия Акционеры Главный управляющий директор Вице-президент Вице-президент Вице-президент по маркетингу по финансам по производству Менеджер Менеджер Менеджер по продажам по производству по дебиторским счетам Менеджер Менеджер по рекламе по обслуживанию Менеджер и исследованию по кредиторским клиентов рынка счетам — Офис-менеджер Рисунок 1.

Организационная структура компании Widget Makers, Inc.

В подчинении у вице-президента по производству находятся три менеджера: по производству, обслуживанию потребителей и офис-менеджер.

В подчинении у вице-президента по финансам находятся два человека: менеджер по дебиторской задолженности и мене­ джер по кредиторской задолженности.

150 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Джек и Мерри рассматривают составленную организационную структуру компании Widget Makers, Inc. и улыбаются. И действи­ тельно, похоже на крупную компанию. Проблема только в том, что имена Джека и Мерри должны быть вписаны во все квад­ ратики организационной диаграммы! Ведь они единственные со­ трудники.

Братья эффективно описали ту работу, которая должна осущест­ вляться в их компании, когда она будет способна выйти на пик своего развития. Более важно то, что они сформулировали и ту работу, которая должна быть выполнена в настоящий момент!

Джек и Мерри понимают, что нет различия между Widget Makers в сегодняшнем варианте и той компанией, которой она станет завтра: содержание работы то же самое, изменятся только фамилии в квадратиках диаграммы.

Следующее, к чему приступили Джек и Мерри, — это подго­ товка контрактов для каждой должности в их организационной структуре.

Должностной контракт (как мы называем его в компании E-Myth Worldwide) — это перечень результатов, которые должны быть получены данным сотрудником;

это работа, за которую он ответ­ ствен;

это список показателей, по которым оцениваются резуль­ таты. Также в документе имеется место для подписи человека, который соглашается выполнять соответствующие обязанности.

Джек и Мерри понимают, что должностной контракт отлича­ ется от должностной инструкции. Это не описание обязанностей, а договор между компанией и сотрудником, в котором изложен перечень правил, принятых в ней. Подобный контракт дает чув­ ство сопричастности и ответственности каждому человеку в орга­ низации.

Ответственность буквально означает «отчитаться за выпол­ ненную работу».

Более того, должностной контракт — документ, который объяс­ няет, кто и за что отчитывается.

Полностью подготовив должностные контракты для каждой позиции внутри своей новой компании, Джек и Мерри в качестве акционеров приступили к наиболее ответственной задаче — вне­ сению имен в пустые ячейки. И так как единственными сотрудни Глава 14. Ваша организационная стратегия ками являлись они сами, еще важнее было решить эту задачу внимательно и мудро, чтобы избежать своих прошлых ошибок.

Смело взявшись за дело, они нарисовали рамку под горизон­ тальной линией в середине листа, куда вписали «ГУД» — главный управляющий директор, или президент, их новой корпорации.

Следующим наиболее сложным шагом оказался, конечно, вы­ бор, кто же из них займет эту позицию. Оба отлично понимали, что это может быть только один из них. Не может быть двух главных управляющих директоров в компании. Кто-то выполняет обязанности этой должности, а кто-то находится в подчинении.

Будет это Джек? Или Мерри? Они очень ответственно подошли к этому вопросу. Ведь человек, играющий эту роль, в конечном сче­ те будет отвечать за претворение в жизнь мечты обоих братьев.

После тщательного размышления Мерри сам решил, что этим человеком должен быть Джек.

Несмотря на то что Мерри — старший из братьев, он в глуби­ не души знал, что Джек более серьезно подходит к своим обязанно­ стям. Джек всегда был более доскональным, чем Мерри. Правда, Мерри обладал более творческим подходом, чем Джек, но креатив­ ность не обязательно должна присутствовать на этой должности, здесь главное — навыки руководителя. Тем более что сбережения всей их жизни поставлены на карту.

Если цель бизнеса — дать обоим то, что они желают, кто-то действительно должен относиться к этому очень ответственно.

Мерри обсуждает с Джеком свое решение. Оба понимают, что на кону стоят взаимное доверие и зантересованность в реализа­ ции стратегической цели, которую они так старательно сформу­ лировали.

Оба осознают, что это больше, чем труд, — это искренняя приверженность.

После длительного обсуждения они сошлись на том, что Джек возьмет на себя эти обязанности. Он соглашается и подписывает должностной контракт главного управляющего директора, или президента, компании.

Затем они перешли к трем позициям вице-президентов: по марке­ тингу, производству и финансам. Джек поинтересовался у Мерри, согласен ли тот занять пост вице-президента по маркетингу, после 152 Часть III, Создание работоспособного малого бизнеса того как он так замечательно осуществил проект маркетингового исследования в самом начале их рискованного предприятия.

Мерри с энтузиазмом согласился — это именно та работа, о ко­ торой он всегда мечтал, — и с радостью подписал должностной кон­ тракт вице-президента по маркетингу, после чего Джек расписался на должностном контракте Мерри как президент компании.

Следующей была позиция вице-президента по производству.

Джек решил занять эту должность;

он убедил Мерри, что тому будет трудно одновременно и продавать и производить продук­ цию. В этот раз Джек подписал должностной контракт и в каче­ стве вице-президента по производству, и в качестве президента.

В конце концов, Джек взял на себя и обязанности вице-прези­ дента по финансам, подписав соответствующий должностной кон­ тракт. У Джека и Мерри не было сомнений в том, кто из них больше подходит для этой работы.

Мерри занял позиции менеджера по продажам и менеджера по рекламе/исследованию рынка и поставил свою подпись на обо­ их контрактах.

Джек принял на себя обязанности менеджера по производству, менеджера по обслуживанию покупателей и офис-менеджера, а также менеджеров по дебиторским и кредиторским счетам, так­ же подписав должностные контракты.

Когда все было готово, братья во второй раз сели за стол, чтобы обсудить проделанное. Когда они просмотрели контракты, то очень удивились! Джек занимал восемь должностей, тогда как Мерри — три! Надо было что-то менять. После некоторых разду­ мий они согласились передать Мерри ответственность по дебитор­ ским и кредиторским счетам, а также должность менеджера по обслуживанию клиентов. Теперь у каждого было по шесть долж­ ностей. Каждому придется справляться за средний рабочий день с работой шести сотрудников, подумали они. В конечном счете, процесс создания структуры организации завершен!

Таким образом, еще до начала работы они оба смогли осмыс­ лить свой будущий бизнес, те обязанности, которые будут выпол­ нять, те стандарты, по которым будет оцениваться ответствен­ ность, а также взаимную ответственность каждой должностной позиции по выполняемым функциям.

Глава 14. Ваша организационная стратегия Завершив этот предварительный этап, Джек и Мерри ощутили порядок, их охватило чувство ликования. Несмотря на предсто­ ящий объем работы, все стало казаться выполнимым. Интуитивно братья понимали, что сумеют осуществить свои планы. Они органи­ зовали свой бизнес. У них появилось какое-то подобие плана.

Построив организационную структуру, Джек и Мерри также создали проект для своей модели франчайзинга.

Процесс моделирования:

заменяете себя системой Получив окончательную картину своего бизнеса, Джек и Мерри приступили к процессу его моделирования, но не сверху вниз, а снизу вверх. Они начали работать на бизнес, чтобы потом при­ ступить к работе над бизнесом, на должностях продавца, специалис­ та-производственника и бухгалтера по дебиторской задолженно­ сти — не в качестве владельцев, партнеров или акционеров, не в роли главного управляющего директора или вице-президента по маркетингу, а в роли служащих самого низкого ранга, которые выполняют тактическую, а не стратегическую работу.

Тактическая работа — та, которую, выполняют все техниче­ ские специалисты.

Стратегическая работа — та, которой занимаются менеджеры.

Для того чтобы бизнес Джека и Мерри стал процветающим, они должны найти других людей для выполнения тактической ра­ боты, чтобы освободить себя для стратегической.

Организационная схема — средство, с помощью которого можно осуществить этот важный переход.

Давайте снова взглянем на те действия, которые совершали Джек и Мерри в начале этой главы, оставив в стороне их неудач­ ный дебют, так как теперь они заранее спланировали должност­ ные позиции в организационной структуре.

Джек и Мерри включаются в работу на своем предприятии, но с той разницей, что они больше не заинтересованы в том, чтобы трудиться в своем бизнесе. Сейчас они целиком сосредоточены 154 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса на развитии бизнеса. Чтобы осуществить это, братья начинают действовать совершенно другим образом.

Раз Мерри будет работать в должности продавца, то он также будет работать над развитием процесса продаж в качестве ви­ це-президента по маркетингу. Раз Джек будет работать в долж­ ности специалиста по производству, то он также будет работать над развитием производства в качестве вице-президента по про­ изводству.

Другими словами, Мерри и Джек приступили к строительству своей компании, воспринимая каждую должность таким образом, как будто она сама представляет модель франчайзинга.

По мере того как Мерри начинает работать в должности про­ давца, он одновременно трудится над этой должностью, внедряя процесс развития бизнеса с помощью инноваций, количественной оценки и порядка.

Так же и Джек, который начинает работать в должности спе­ циалиста по производству, одновременно трудится над этой пози­ цией, внедряя процесс развития бизнеса с помощью инноваций, количественной оценки и порядка.

Каждый из них ищет ответы на вопросы: «Что будет макси­ мально отвечать запросам наших покупателей?», «Как самым прос­ тым способом дать клиенту то, что он хочет, и одновременно су­ щественно увеличить доходы компании?», «И в то же время как сделать, чтобы ответственный за эту работу сотрудник перенял самый лучший опыт, который только возможен?».

Мерри начинает исследовать одежду, в которой он работает продавцом, чтобы понять, какие цвета и фасоны вызывают самую положительную реакцию у покупателей. Он начинает пробовать разные приветственные слова и выражения;

размышляет о том, как Widget Makers, Inc. взаимодействует со своими потребителя­ ми и как можно изменить элементы данного взаимодействия для повышения его эффективности.

И по мере того как происходит количественная оценка влия­ ния осуществленных инноваций на продажи, он выбирает лучшие варианты и заносит их в «Руководство по продажам компании Widget Makers».

Глава 14. Ваша организационная стратегия В скором времени «Руководство по продажам» уже содержит детальное описание того, как отвечать на входящие звонки, звонить клиентам, встречать покупателей у входа;

подробные от­ веты на требования, жалобы и вопросы клиентов;

систему, с по­ мощью которой принимаются заказы, учитываются возвраты, про­ изводятся запросы новых товаров, обеспечивается контроль над запасами.

Только когда завершен процесс формулирования «Руководства по продажам», Мерри размещает объявление о вакансии продав­ ца, но не для того, кто уже имеет опыт продаж, не для опытного Специалиста, а для новичка. Начинающего. Ученика. Для того, кто хочет научиться правильно вести продажи, кто желает на­ учиться всему, на что Мерри потратил столько сил и времени;

для того, у кого имеются вопросы, но нет ответов на них, кто открыт для обучения новым навыкам, которых у него еще нет, но которые он хочет приобрести.

Объявление в газете «Sunday» гласило: «ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К НАМ, ЧТОБЫ УВИДЕТЬ, КАК РАБОТАЕТ НАШ ГОТОВЫЙ БИЗНЕС. ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К НАМ, ЧТОБЫ УВИДЕТЬ, КАК МЫ ДЕЛАЕМ ДЕНЬГИ. ОПЫТА РАБОТЫ НЕ ТРЕБУЕТСЯ. ТРЕ­ БУЮТСЯ НЕПРЕДВЗЯТОСТЬ И ЖЕЛАНИЕ УЧИТЬСЯ».

Когда Мерри беседует с кандидатами, он показывает им «Ру­ ководство по продажам», рассказывает о стратегической цели ком­ пании и объясняет, как они были созданы и для чего. Он знакомит их с историей Widget Makers, мечтой, родившейся у него и Дже­ ка, которая дала им возможность создать уникальную компанию в том сегменте рынка, где они решили стать лидерами.

Он показывает им организационную схему, где указаны пози­ ция продавца, то лицо, кому он подчиняется, и кто на данный момент выполняет обязанности продавца. Мерри рассказывает кандидатам об их первоочередной задаче, чтобы определить, чье видение совпадает со стратегией развития компании Widget Makers.

И найдя подходящего человека, Мерри нанимает его, вручает ему «Руководство по продажам» с просьбой запомнить все, что там написано о форме одежды, работе системы, и в конце концов просит его выйти на работу. Применяя систему продаж, Мерри ввел инновации, количественную оценку и порядок.

156 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса С этого момента, в эту самую секунду Мерри переходит с должности продавца на должность менеджера и начинает осу­ ществлять процесс развития бизнеса с самого начала. Потому что Мерри совершил самый важный шаг для освобождения себя от тактической работы в компании. Он заменяет себя системой, которая действует в руках нового человека, захотевшего в ней работать. И теперь дело Мерри — управлять этой системой, а не выполнять техническую работу, теперь он занят стратегической работой.

В то время как Мерри всем этим занимался, Джек делал то же самое на каждой своей должности, и это было связано с тактиче­ ской работой!

Они оба работают над бизнесом, трудясь в компании, и все происходит в соответствии с их планом.

Джек и Мерри познали на собственном опыте важный урок о развитии бизнеса, урок, который должен знать каждый Специа­ лист, страдающий от предпринимательского приступа, для того чтобы его предприятие и его жизнь были в гармонии друг с другом.

Это урок о том, что организационная схема выстраивается на основе вашей стратегической цели, которая, в свою очередь, есть следствие первоочередной задачи;

что каждое звено этой логиче­ ской цепочки связано с другими и все вместе они составляют еди­ ное целое.

В приведенном примере компания Widget Makers, Inc. стано­ вится упорядоченной системой для создания и воссоздания судеб Джека и Мерри. Без организационной структуры в компании ца­ рили бы неразбериха, разногласия и конфликты. Но при ее нали­ чии направление, цели и стиль ведения бизнеса становятся сба­ лансированными.

В конце концов, умелые люди могут объединить свои интересы и создать свой бизнес!

Сара вздохнула и потянулась, вытягивая обе руки к потолку, как будто пытаясь справиться со своими ощущениями.

— Да уж, — сказала она. — Это не так легко. Я уже было подумала, что разобралась во всем. Вы мне дали новую почву для Глава 14. Ваша организационная стратегия размышлений. Я хотела бы повторить то, что вы сказали, еще раз, так как не уверена, что правильно все поняла. Вы сказали, что мне нужно составить организационную диаграмму моей компа­ нии, какой она будет через семь лет, а не в том виде, в каком она существует сейчас?

— Да, — ответил я.

— И когда я составлю организационную структуру, необхо­ димо проставить на всех должностях мое имя?

— Опять верно, — согласился я.

— И затем я должна подготовить подробное описание каждой должности и сама подписать каждый должностной контракт, как будто я — сотрудник, отвечающий за соответствующую работу?

Неужели вы и правда считаете, что это необходимо — подписы­ вать каждый должностной контракт, как будто я нанимаюсь на работу?

— Да, — сказал я, — именно, как будто вы нанимаетесь на работу. Потому что вы представляете собой каждого из своих бу­ дущих сотрудников! До тех пор, пока кем-либо не замените себя.

Она продолжала говорить, в ее глазах горел интерес.

— И обосновано это тем, — сказала Сара, — что пока я не действую так, как хочу, чтобы действовали мои сотрудники, пока я не буду работать в моей компании именно так, как хочу, чтобы работали они, я ни за что не смогу создать такую систему бизне­ са, которая будет отвечать всем моим требованиям и по которой будут работать мои сотрудники.

Другими словами, до тех пор, пока я не буду трудиться точно так, как хочу, чтобы трудились мои сотрудники, созданная мною система будет, скорее, удовлетворять мои потребности, а не реаль­ ные нужды бизнеса — дать возможность всем работать так эффек­ тивно и быть настолько счастливыми, насколько это возможно.

А если я лишь потакаю своим потребностям, я никогда не смогу найти себе замену — еще одного владельца бизнеса, кого-то, по­ хожего на меня, с теми же интересами и целями в жизни.

Она на секунду замолчала, чтобы отдышаться, и потом добавила:

— Вы это имеете в виду?

— Совершенно точно! — ответил я. — Потому что, если вы хотите опять начать свой бизнес, важно суметь отделить себя от 158 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса тех функций, которые вам приходится выполнять, стать независи­ мой от них и не допустить, чтобы эти обязанности стали зависеть от вас.

Помните, мы ранее говорили о разных личностях, живущих в нас и порой сводящих нас с ума? Так вот, существует только один способ избежать этого сумасшествия — организовать себя и окружающий нас мир настолько четко, насколько это возможно.

Только тогда вы сможете функционировать так четко, как это возможно.

Мы должны сражаться с разрушительной природой неосоз­ нанных личностей внутри нас. Мы должны делать это преднаме­ ренно, а не автоматически.

Итак, одна из наших сущностей, которую Гурджиефф однаж­ ды назвал «кучером», должна навести во всем порядок. «Кучер должен позаботиться о лошади и повозке», — сказал однажды Гурджиефф.

В этом состоит ваша основная работа как владельца своего бизнеса, как «кучера» своей компании: позаботиться о лошади и повозке. А чтобы добиться этого, надо уметь разграничить все свои функции, выделить более и менее важные проблемы, органи­ зовать все таким образом, как вам подсказывает разум, для того чтобы ваш бизнес обязательно работал.

И когда все это будет сделано, когда вы организуете свой биз­ нес наилучшим образом, на который способны, следующей наи­ важнейшей задачей становится скрупулезно следовать правилам игры, которые вы же и создали. Потому что если вы не будете их выполнять, почему это должны делать другие? Если правила не подходят для вас, руководителя, то почему же вы ждете, что кто-то последует за вами? Если вы не придерживаетесь правил, не ува­ жаете их, то почему думаете, что кто-то еще будет воспринимать вашу игру всерьез?

Ответ заключается в том, что не нужно этого ожидать от дру­ гих, они не будут выполнять ваши правила!

Именно в этом состоит процесс организационного развития, то есть процесс, в ходе которого вы обдумываете, как будет устроен ваш бизнес, а затем структурируете его таким образом, чтобы он работал.

Глава 14, Ваша организационная стратегия Организационная схема является вашим инструментом струк­ турирования. С ее помощью вы сообщаете своим сотрудникам и всему миру свое видение будущей работы вашего бизнеса. Вы реализовали свою мечту, создали предприятие и теперь делитесь со всеми остальными своими взглядами на его развитие. Вы на­ столько уверены в правильности своего видения, что готовы сами следовать ему!

Игнорирование этого правила является обычным высокомерием.

Но когда вы живете в соответствии со своими правилами, ко­ гда следуете принципу «что говорю, то и делаю», не отступая от своего замысла, тогда ваш бизнес станет предметом восхищения.

— Я поняла вас! — сказала Сара.

— Я никогда не сомневался в этом, — ответил я. — Теперь давайте обратимся к стратегии менеджмента, — продолжил я, наливая Саре новую чашечку чая, — а затем рассмотрим страте­ гию управления человеческими ресурсами. Потому что менедж­ мент, сотрудники и системы — все вместе составляют прототип вашего будущего бизнеса.

Глава Стратегия менеджмента Решение заключается в Системе.

AT&T ожет показаться, что успешное применение стратегии ме­ Мнеджмента зависит от высокой компетенции менеджеров — людей с отточенными способностями, имеющих степени престиж­ ных университетов, которые владеют совершенными способами управления и развития людей.

Но это не так. Такие люди вам не нужны. Да они вам и не по карману. В действительности они, скорее, будут проклятием для вашей компании.

Вместо них вам действительно понадобится управленческая система.

Система станет вашей стратегией менеджмента, посредством которой придуманная вами модель франчайзинга будет приносить нужные результаты.

Система станет решением проблем, которые одолевали ваше предприятие из-за непредсказуемости поведения людей.

Система будет способствовать трансформации затруднений в возможности с помощью упорядочивания процесса принятия управленческих решений и упразднения необходимости в приня­ тии таких решений везде, где только возможно.

Глава 15. Стратегия менеджмента Что такое система менеджмента?

Это система, созданная и внедренная в вашу модель франчай­ зинга, которая способствует увеличению объема продаж. Чем более автоматизирована такая система, тем более эффективной будет ваша модель франчайзинга.

Управленческое развитие — процесс, посредством которого вы создаете систему менеджмента и обучаете перспективных менед­ жеров пользоваться ею. Этот процесс не является, как многие считают, средством эффективного менеджмента. Напротив, это средство эффективного маркетинга. Его цель состоит в создании не столько действенного, сколько эффективного прототипа буду­ щего предприятия. Эффективный прототип — это бизнес, способ­ ный находить и удерживать клиентов, получать при этом прибыль и превосходить конкурентов.

Давайте рассмотрим, как такая система была применена на практике, на примере одного курортного отеля, который я консуль­ тировал на протяжении последних 17 лет.

Спичка, мятная конфета, кружка кофе и газета Первый раз все произошло случайно. В мои планы эта поездка не входила. Я провел за рулем семь часов и, устав от дороги, решил остановиться переночевать в отеле, а затем продолжить поездку в Сан-Франциско.

Отель располагался в сосновой роще, откуда открывался вид на Тихоокеанское побережье. Когда я зашел в холл, солнце уже садилось и деревья погрузились в темноту.

Сразу же что-то подсказало мне, что я очутился в особенном месте. Холл был освещен мягким светом. Красная древесина, ис­ пользованная в отделке холла, отражая свет, окрашивала в крас­ ные тона мягкие диваны, которые располагались вдоль трех стен по разные стороны от стойки администратора. Напротив входа стоял длинный стол из темных пород дерева. На столе — огромная пле­ теная индийская корзина со свежими фруктами. За ней — боль­ шая бронзовая лампа, свет которой отражался от фруктов, прида­ вая комнате веселые тона. Стол покрывала льняная тканье замыс 162 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса ловатыми узорами. Ее яркие цвета и необычный рисунок подчер­ кивали цвет фруктов в вазе, цвет лампы и отделку холла.

Около дальней части стола был разведен камин, сложенный из массивных булыжников. Огонь наполнял комнату веселым потрес­ киванием горевших в нем дубовых поленьев.

Даже если бы я не так устал, контраста между теплом от огня и холодом ночи было достаточно, чтобы заманить меня в это поме­ щение. И я наслаждался теплом, исходившим от камина.

За стойкой администратора появилась женщина в накрахма­ ленной клетчатой блузке красного, зеленого и белого цветов и в темной красно-коричневой юбке. На ее блузке на красно-корич­ невой ленте была приколота эмблема отеля, которая смотрелась, как знак отличия. Ее волосы были собраны сзади с помощью такой же ленты.

— Добро пожаловать в «Венецию», — сказала она, привет­ ливо улыбнувшись мне.

Не прошло и трех минут, как я оказался в своем номере, и это несмотря на то, что я не делал предварительный заказ! Мне не верилось, что все получилось так просто.

А комната! Она была роскошна, но это не бросалось в глаза:

толстый светлый ковер полностью закрывал всю поверхность пола;

очень большая кровать из белой канадской сосны с пологом на четырех столбиках была покрыта безупречно чистым стеганым одеялом;

авторские картины, висевшие на стенах, запечатлели природу северо-западного Тихоокеанского побережья;

у камина лежали заранее заготовленные дубовые поленья, бумага и длин­ ные спички, как будто кто-то знал, что я буду этим очень доволен.

В хорошем настроении, радуясь, что мне так повезло, я отпра­ вился на ужин — столик для меня зарезервировали еще в тот момент, когда я оформлялся! Я вышел из отеля в поисках рестора­ на. Указатели вели меня через хорошо освещенную территорию.

Ночной воздух был чистым и неподвижным. Вдалеке я слышал приглушенный ритмичный шум океана. Или же это было мое воображение? Едва ли это было важно: место было магически прекрасно.

Ресторан находился на холме, откуда открывался вид на отель и океан. До тех пор пока не вошел внутрь, я не видел никого из Глава 15. Стратегия менеджмента посетителей, однако ресторан оказался заполненным. Я назвал метрдотелю свое имя, и он сразу же проводил меня к столику, несмотря на то, что его ждали другие посетители. Несомненно, зарезервированный столик уж что-то да значил в этом ресторане!

Еда доставила мне такое же удовольствие, как и все здесь:

хорошо приготовленные блюда, внимательный, но не надоедливый сервис. Я неторопливо пил бренди и наслаждался классической музыкой в исполнении гитариста, который играл произведения Баха.

Я подписал счет и пошел в свой номер. К тому времени как я добрался до него, на улице похолодало. Перед тем как лечь спать, мне захотелось пропустить еще один стаканчик бренди и разжечь камин.

Но кто-то меня уже опередил! Яркий огонь горел в камине.

Постель была разобрана, подушки взбиты, на каждой лежало по мятной конфетке. На одном из ночных столиков рядом с кроватью стояли стакан с бренди и открытка. Я прочитал:

Добро пожаловать первый раз в «Венецию»! Надеюсь, вам понравится. Если я могу для вас что-либо сделать, зво­ ните мне в любое время.

Кэти Засыпая, я чувствовал, что обо мне очень хорошо позаботились.

На следующее утро меня разбудил странный булькающий звук, доносящийся из ванной комнаты. Я встал узнать, в чем дело.

Кофеварка, приведенная в действие автоматическим таймером, варила для меня кофе на столешнице раковины. К кофеварке была прислонена открытка, на которой я прочел:

Ваш сорт кофе. Наслаждайтесь!

К.

И действительно, это был мой сорт кофе!

Каким образом они могли об этом узнать? Потом я вспомнил, что в ресторане прошлым вечером меня спросили, какой сорт кофе я предпочитаю. И вот он здесь!

164 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Почти сразу, как я осмыслил происходящее, раздался вежли­ вый стук в дверь.

Я пошел открывать. Снаружи никого не было. Но на коврике лежала газета. Газета, которую я читаю, — «New York Times».

А об этом как они узнали?

Потом я опять вспомнил, что вчера во время оформления до­ кументов администратор меня спросила, какую газету я предпо­ читаю. До этого я и не догадывался, зачем это им нужно. И вот газета у меня в руках!

И всякий раз по возвращении сюда все было, как и в первый раз.

Единственное отличие — меня уже не спрашивали о моих предпочтениях. Я стал частью системы менеджмента гостиницы, и никогда эта система меня не подводила.

Система знает, что мне требуется, и обеспечивает меня этим — одним и тем же способом, в одно и то же время. Что конкретно система предоставляла мне? Спички, мятную конфету, кружку кофе и газету! Но дело было не в этом. Кто-то прислушивался к моим пожеланиям. Каждый раз!

Когда я зашел в гостиницу и ощутил тепло камина, я знал, что кто-то подумал обо мне. Подумал о том, что я хотел.

Я не произнес ни слова, и все же они услышали меня. Когда я нашел мятные конфеты на подушках, разобранную постель, ста­ кан с бренди на столе, я ощутил заботу.

Я не произнес ни слова, и все же они поняли меня. Когда я услышал, как работает кофеварка у меня в ванной, и увидел открытку, в которой было написано, что это мой любимый сорт кофе, я вспомнил, что меня спрашивали о моих предпочтениях.

И это не было формальностью — мой ответ запомнили.

Когда я увидел газету и узнал в ней свою газету, я вспомнил, что меня об этом спрашивали. И мой ответ был услышан.

Все было доведено до автоматизма!

Каждый элемент в отдельности был тщательно подобранным решением, направленным на достижение маркетингового эффек­ та, и являлся неотъемлемой частью системы менеджмента гос­ тиницы.

Глава 15. Стратегия менеджмента После своего третьего посещения гостиницы я попросил о встре­ че с менеджером, желая узнать, как ему удавалось все время оправдывать мои ожидания. Как он мог быть уверен, что будут заданы именно те вопросы, которые необходимо задать, чтобы добиться желаемых результатов и оправдать ожидания всех посе­ тителей? Основывалась ли эта уверенность на исключительной компетентности сотрудников? Существовали ли механизмы их учас­ тия в прибыли гостиницы? Действовала ли какая-нибудь специ­ альная система стимулирования?

Менеджер оказался молодым человеком 29 лет. Он пригласил меня в свой офис для беседы. Кабинет был хорошо освещен, в нем было уютно, и окна выходили на рощу из красного дерева, через которую я шел к ресторану. Его стол был пуст, а письменные принадлежности аккуратно разложены.

«Это очень аккуратный человек, — подумал я про себя. — Скорее всего, он и является причиной такой хорошей работы гос­ тиницы».

По тому как молодой менеджер сразу стал рассказывать о сво­ их функциях и о том, как он добивается таких результатов, было совершенно очевидно, что он любил свою работу.

— Вы знаете, — начал он с уверенной улыбкой, — забавно сидеть сейчас с вами и говорить о наших успехах, потому как еще пять месяцев назад единственный мой опыт в гостиничном бизне­ се был в качестве посетителя на две ночи в гостинице Holiday Inn города Фресно три года тому назад. На самом деле, — продолжал он, — до этого я работал поваром в ресторане поблизости. Од­ нажды я познакомился с владельцем гостиницы. Он спросил меня, не хочу ли я попробовать себя в гостиничном бизнесе, и до того как я успел все обдумать, я уже был принят на работу. Все мои знания о гостиничном бизнесе были приобретены именно здесь.

Вот, давайте я вам покажу.

'Он достал из своего стола книгу в красном переплете. На кореш­ ке были выведены буквы РР («Руководство по работе»), а также логотип гостиницы.

— Наша работа здесь не сложна. Любой смог бы ее делать.

166 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Он открыл книгу на оглавлении.

— Это наше «Руководство по работе». Как видите, это всего лишь перечень контрольных действий. Вот, например, что нужно сделать при подготовке номеров.

Он открыл книгу на желтой странице.

— Этот раздел помечен желтым цветом. Мы используем цве­ товые шифры. Желтый цвет означает подготовку номеров. Голу­ бой — услуги посетителям. Например, после того как мы разож­ жем огонь в камине, необходимо положить мятные конфетки на подушку и так далее.

Каждый контрольный перечень определяет необходимые дей­ ствия, которые должен выполнять сотрудник по обслуживанию номеров.

Существует восемь комплектов контрольных перечней для каж­ дого из сотрудников по обслуживанию номеров, которые они еже­ дневно забирают из своих почтовых ящиков. Каждый комплект предназначен для одного из восьми номеров, за которые отвечает данный работник.

По мере того как сотрудники исполняют свои обязанности, они заполняют графы в перечне для подтверждения, что их работа была выполнена в соответствии с нашими стандартами качества.

Как видите, внизу есть место, где каждый сотрудник расписыва­ ется за проделанную работу.

Если он поставил свою подпись, но не выполнил работу пол­ ностью, у нас есть все основания для его немедленного увольнения.

Однако существуют и другие методы, которые мы используем.

Так, на оборотной стороне контрольного перечня находится схема каждого конкретного номера, на которой помечено, что необхо­ димо сделать и в какой последовательности. По мере того как сотрудники выполняют свою работу, они ставят галочки в соответ­ ствующих графах схемы.

Имея такие схемы, мы значительно ускоряем процесс обуче­ ния новичков, что позволяет им постоянно обеспечивать такое же качество сервиса для наших посетителей, что и у более опытных сотрудников.

На всякий случай у нас имеются супервайзеры, которые про­ веряют номера, для того чтобы убедиться, что мы не допустили Глава 15. Стратегия менеджмента ошибок. Но мы практически не допускаем их. Система работает, как магическая формула, — добавил он с улыбкой.

Для всего, чем мы тут занимаемся, существуют в равной сте­ пени эффективные системы. На самом деле владелец гостиницы продумал все заранее. Освещение, сауна, бассейн приводятся в действие автоматически и синхронизированы по времени, что позволяет нам обеспечивать наших гостей такими услугами, кото­ рых они ждут от нас. Например, как вы, наверное, заметили, по мере наступления сумерек освещение на улице становится все ярче. Это происходит автоматически. Никому не приходится уде­ лять этому свое внимание.

Я мог бы привести еще много примеров, но, думаю, вы поняли суть. Владелец создавал гостиницу таким образом, чтобы у посе­ тителей создавалось приятное впечатление от пребывания у нас.

Вы не представляете, сколько клиентов приходят ко мне, чтобы просто поблагодарить за отличное качество обслуживания. В их словах звучит признательность не за что-то вообще, а за конкрет­ ные маленькие детали.

Я поверил каждому его слову, но все же задал еще несколько вопросов:

— Как вы убеждаете сотрудников использовать контрольные перечни? Каким образом вы можете быть уверены, что они дей­ ствительно работают по созданной системе? Не устают ли они от рутинной работы? Не скучна ли она для них?

— А вот в этом, — сказал мой собеседник, — мы действи­ тельно добились выдающихся результатов.

Глава Стратегия управления человеческими ресурсами То, во что вы играете в своей жизни, отражает ваши жиз­ ненные цели.

Роберт С.ДеРопп, «The Master Game» («Главная игра») TJ" ак добиться, чтобы сотрудники делали то, что я от них XV требую?» Этот вопрос мне постоянно задают владельцы малых бизнесов.

Вот мой ответ, который я неустанно повторяю: «Вы не можете убедить своих сотрудников делать все, что вам нужно. Если вы действительно заинтересованы в этом, то создайте такую атмо­ сферу в своей компании, которая будет стимулировать сотрудни­ ков выполнять свои обязанности, а не халтурить. Сделайте так, чтобы честная и творческая работа стала образом их жизни».

Так как этот вопрос больше всего интересовал моих клиентов, я был заинтригован ответом, который дал мне менеджер гости­ ницы, когда я его спросил о том же. Его ответ нес в себе такую бодрость, которую нечасто можно услышать в подобных беседах.

— Первое, что меня удивило, когда я вышел на работу, — начал менеджер, — это внимательное отношение ко мне со сторо­ ны владельца бизнеса. Вот что я имею в виду. Я был еще совсем молодым человеком, не имевшим никакого опыта в этой сфере. Но босс никогда не напоминал об этом. Напротив, он относился ко мне, как к взрослому, с кем стоило обсуждать важные проблемы.

Глава 16. Стратегия управления человеческими ресурсами А вторая удивительная вещь, — продолжал он, — заключалась в том, насколько ответственно владелец бизнеса подходил к во­ просам управления гостиницей. Это проявлялось не просто в серьез­ ном подходе к бизнесу — многие именно так относятся к своим предприятиям, это была серьезность совершенно другого рода.

Складывалось впечатление, что гостиница представляет для него нечто большее, чем просто гостиница. Мне казалось, что гости­ ница является воплощением его самого, неким символом веры.

Если бы я не проявил такого же отношения к гостинице, это выглядело бы так, как будто я всерьез не воспринимаю и владель­ ца, человека, чьи принципы я уважал.

Думаю, вот почему он так хорошо относился ко мне. Между нами возникли доверительные отношения, я выслушивал его убеж­ дения и день ото дня наблюдал, как они проявлялись в управ­ лении гостиницей.

Никогда не забуду свой первый рабочий день здесь, — продол­ жал он. — Меня не оставляло впечатление сопричастности неко­ ему братству. Все случилось прямо здесь, — он обвел рукой офис, в котором мы сидели. — В то время это был его кабинет. Я сидел на том самом месте, где сидите вы, а босс занимал мое кресло.

Это было утро понедельника, закончился бурный уикенд, так что дел было навалом. Обычно, когда я первый раз прихожу на новую работу, начальник сначала объясняет, что надо делать, а затем оставляет меня одного. Поэтому я был очень удивлен, когда босс предложил мне чашечку кофе. Мне казалось, что он, такой неторопливый, совершенно не похож на бизнесмена.

Впрочем, нет, — поправился менеджер. — Скорее всего, это был самый деловой человек из всех, кого я встречал. Но меня больше всего поразило его отношение к бизнесу.

Казалось, то, о чем он со мной собирался побеседовать, было важнее всех остальных дел. Он брал меня к себе не для того, чтобы механически трудиться. Он хотел от меня большего.

Менеджер улыбнулся:

— Понимаете, я до вас это никому не рассказывал. Странно, но пока мы беседуем, мне становится ясно, почему я так трепетно отношусь к своим обязанностям — потому, что я уважаю босса.

Для меня работа ассоциируется с ним. Без этого, думаю, мне не 170 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса удалось бы так хорошо ее делать. Так или иначе, идея создания этой гостиницы была его идеей, и он терпеливо доносил ее до меня в тот самый первый день, пытаясь передать собственные взгляды и чувства. Никто до этого не говорил со мной так ис­ кренне и проникновенно.

Вот его слова: «Работа, которой мы заняты, всегда отражает нас самих. Если мы выполнили работу небрежно, значит, нам при­ суща небрежность. Если мы затягиваем сроки, то это оттого, что у нас нет чувства времени. Если нам скучна наша работа, то при­ чину надо искать в себе, а не в работе. Самая лакейская работа, выполненная мастером, становится искусством. Поэтому работа для нас — это не только то, что мы делаем во внешнем мире, но это и проявление нашей внутренней сущности».

Менеджер продолжал, как будто сам владелец бизнеса вещал его устами:

— Без вашего участия работа не будет выполнена. Она лишь является идеей, которая ждет, пока ее претворит в жизнь человек.

Но когда труд завершен, результат является выражением замысла, лежащего в его основе, равно как и отражением личности того, кто им занимался.

Со временем грань между трудом и вами стирается. И вы ста­ новитесь той силой, которая вдыхает жизнь в идеи, порождающие работу. Вы становитесь создателем того эффекта, который ваш труд оказывает на окружающий мир.

Нет такого понятия, как нелюбимая работа. Есть только люди, которые считают определенные виды деятельности нелюбимыми.

Они находят любые оправдания, чтобы объяснить, почему они делают ту работу, которую ненавидят. Этот тип людей считает свою работу наказанием, а не возможностью реализовать себя.

Эти люди, по словам босса, не оживляют, а губят идеи, стоящие за их работой. Результатом такой деятельности являются хоро­ шо нам известные неуклюжие, поспешные и несвойственные сделки, которые довольно часто заключают компании и их покупа­ тели. Это прямо противоположно тому, что мы создали в нашей гостинице.

Мы предоставляем каждому, кто приходит к нам, возможность сделать собственный выбор до того, как работа выполнена. Вот Глава 16. Стратегия управления человеческими ресурсами чем мы отличаемся от других малых предприятий. И мы всегда стараемся заранее удостовериться в том, что наши сотруд­ ники понимают идею, заложенную в их обязанности.

Думаю, именно этот подход больше всего заинтересовал меня.

Это моя первая работа, где идея, стоящая за ней, более це­ нится, чем сам труд. Идея, которую мне поведал босс, состояла из трех частей.

Во-первых, покупатель бывает не всегда прав, но так это или нет, наша работа заключается в том, чтобы дать ему понять, что он всегда стоит на первом месте.

Во-вторых, от каждого нашего сотрудника ждут, что он будет стараться лучше всех решать задачи, за которые он ответствен.

Если это не получается, надо пробовать до тех пор, пока дело не завершится успехом. Если кандидата такая жизнь не устраивает, то он должен уйти.

В-третьих, бизнес является таким местом, где то, что мы уме­ ем делать, проверяется тем, что мы не знаем, как сделать. И этот конфликт как раз и создает рост бизнеса и придает ему смысл.

Идея босса о создании гостиницы сводится к очень важной мысли: бизнес похож на зал, где проходят занятия восточными единоборствами, — додзё, куда вы приходите тренироваться и ста­ раетесь быть лучшим из лучших. Но настоящий поединок происхо­ дит не между людьми, как многие и думают, — это борьба наших внутренних «я».

Вот о чем я говорил с моим боссом на нашей первой встрече — о его философском взгляде на работу и на ведение бизнеса. Я стал понимать, что гостиница является наименее важным аспектом в наших отношениях. Самым главным было то, насколько серьез­ но я относился к игре, которая велась под руководством босса.

Он не столько искал сотрудников, сколько был заинтересован в участниках игры. Его интересовали те, кто стремился к боль­ шему, чем рутинный труд.

Я понял из рассказа менеджера, что люди не просто хотят работать на интересного человека, а желают трудиться у тех, кто создал в своем бизнесе понятную и четкую структуру, посред­ ством которой сотрудников можно оценить и с помощью которой они могут испытать себя. Такая структура называется игрой.

172 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Нет ничего более увлекательного, чем хорошо задуманная игра.

Именно это лучшие компании значат для своих создателей — игру, где правила символизируют их идею будущего предприятия и пред­ ставление о мире.

Если вы уверены в своем замысле, то ваше предприятие будет отражать этот оптимизм. Если вы сомневаетесь в результате, то это, несомненно, скажется на компании. В этом смысле уровень исполнительности ваших сотрудников зависит от степени их увле­ ченности вашей игрой.

Степень вовлечения работников в игру зависит не от них са­ мих, а от того, насколько хорошо вы объяснили ее правила в самом начале их работы, а не после того как они приступили к выполне­ нию своих обязанностей.

Ваша стратегия управления человеческими ресурсами явля­ ется средством, с помощью которого вы доносите свою идею до сотрудников. Такая стратегия начинается с определения перво­ очередной задачи и стратегической цели, включает вашу орга­ низационную стратегию (которая, в свою очередь, включает ор­ ганизационную диаграмму, а также должностные контракты на все позиции) и «Руководства по эксплуатации», определяющие работу, которая должна быть выполнена.

Вы распространяете свою стратегию через ваши убеждения и то, как ваш прототип бизнеса будет демонстрировать их;

через стандарты, которые вы устанавливаете для выполнения любых задач на всех уровнях и во всех бизнес-секторах;

через слова, которые вы используете, чтобы описать, каким должно быть ваше пред­ приятие — для покупателей, сотрудников, вас самого, — если хо­ тите, чтобы компания не осталась просто местом, куда приходят трудиться. Но игра, в которой будет участвовать ваш бизнес, не может быть описана на бумаге. Чтобы она «работала», ее должно быть видно и в ней надо участвовать.

Все заключается в том, как вы ведете себя. Слова бессмыс­ ленны, если игра будет надуманной.

Нельзя создавать игру, лишь для того чтобы привлечь сотруд­ ников. Она не станет циничной, если предоставит сотрудникам то, в чем они нуждаются, чтобы поддерживать интерес к ней.

Глава 16. Стратегия управления человеческими ресурсами Игра должна быть настоящей, а вы должны это доказать.

По игре вас оценивают другие.

Ваше поведение в игре будет отражаться на отношении к делу ваших сотрудников.

Правила игры Как и в любой другой, в нашей игре существуют правила, которым надо следовать, если хотите в ней преуспеть.

Для того чтобы вы представили себе, что это такое, я далее приведу некоторые из правил. Остальные придется составлять самому по мере того, как будете играть в свою собственную игру.

1. Никогда не старайтесь сначала придумать, что вы хо­ тите от своих сотрудников, а потом уже на этой основе смастерить игру. Если вы серьезны в своих намерениях, игра должна создаваться первой, а из нее уже станет понятно, что будут делать ваши сотрудники.

2. Никогда не создавайте такую игру, в которую не стали бы играть сами. Ваши сотрудники это обнаружат и никогда вам не простят этого.

3. Обеспечьте условия, при которых возможно выиграть игру, не заканчивая ее. Игра не может быть окончена, так как ее конец будет означать потерю вашего бизнеса. Но при отсутствии промежуточных выигрышей сотрудники от нее устанут. Отсюда и ценность таких побед. Они будут удержи­ вать людей и сделают игру интересной, даже если это не со­ всем так.

4. Время от времени изменяйте тактику игры, но не ее стра­ тегию. Стратегия является этической базой, моралью, кото­ рая находится в основе логики игры. Стратегия должна оста­ ваться неприкосновенной, поскольку она способствует сохра­ нению лояльности сотрудников друг другу и вам. Но перемены необходимы, так как любая игра из веселого и необычного занятия может превратиться в рутинное и скучное.

174 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Чтобы понять, когда пришло время для изменений, понаб­ людайте за своими сотрудниками. Результаты их работы под­ скажут нужный момент. Фокус в том, чтобы первому угадать начало конца и изменить тактику игры. Вы узнаете, добились ли успеха, по реакции сотрудников на происходящее. Однако это произойдет не сразу. Сначала, возможно, вы столкнетесь с сопротивлением своих работников, но настаивайте на своем.

Ваша настойчивость станет их дорогой через сопротивление в новую и более увлекательную игру.

5. Не ждите, что игра будет вестись сама по себе. Сотруд­ никам надо периодически напоминать о ней. По крайней мере раз в неделю созывайте собрание, посвященное вашей игре. Хотя бы раз в день делайте заявление или иным спосо­ бом сообщайте об изменении способа ведения игры и поста­ райтесь, чтобы все сотрудники узнали об этом.

Помните, что игра не существует сама по себе. Она живет благодаря людям. Но люди имеют склонность забывать все, что начали делать, и отвлекаться по пустякам. Большинство великолепных игр оканчиваются этим. Чтобы избежать такой же участи, не ожидайте от своих сотрудников чего-то им не присущего. Время от времени напоминайте им об игре, в кото­ рой они участвуют вместе с вами. Не стесняйтесь слишком часто повторять одно и то же.

6. В игре должен быть смысл. Бессмысленная игра окончится, не успев начаться. Лучшие из игр основываются на всем изве­ стных истинах. Сотрудники должны понять вашу игру — тог­ да она их увлечет. Запутанная игра заведет вас в никуда. Вы должны хорошо знать ситуацию в своей компании и на этой основе выстраивать игру. Рано или поздно ваши знания вам пригодятся. Ведь игра будет проверена реальной жизнью.

Но помните: хорошо продуманная игра еще не гарантирует успеха. Если вы не внесете в нее свою эмоциональную увлечен­ ность, это может привести к провалу. Сотрудники, столь же эмоционально проявляя свой интерес к игре, опираются на игро­ вую логику. Если же их интерес убывает, то это означает, что они — а вероятнее всего и вы — забыли логику игры. Поэтому убедитесь, что каждый понимает смысл происходящего.

Глава 16. Стратегия управления человеческими ресурсами 7. Время от времени игра должна становиться веселой. Но только время от времени. Никакая игра не должна перерасти в развлечение. На самом деле довольно часто игра вовсе и не напоминает развлечение. Сыграть хорошо означает научиться справляться с такими безрадостными ситуациями, когда дела идут ужасно, сохранив при этом чувство собственного досто­ инства.

Вместе с тем план вашей игры должен включать и время для развлечений. Но постарайтесь убедиться, что это действи­ тельно будут развлечения. Их характер должны подсказать вам ваши сотрудники. Если это будет забавно для них, значит все в порядке. Но нельзя развлекаться слишком часто — может быть, раз в полгода, чтобы было, чего ждать и что забыть.

8. Если вам в голову не приходит хорошая игра, позаим­ ствуйте ее. Чужие идеи так же хороши, как и собственные.

Но беря за основу чужую игру, выучите ее наизусть. Нет ни­ чего хуже, чем притворяться, что ты играешь в игру.

Логика игры Для менеджера гостиницы игра, которую придумал его босс, была интересной, и он научился в нее играть. Она была проста, но в то же время эффективна. Данная игра основывалась на следующей логике.

Большинство людей в настоящее время не получают того, что хотят: от своей работы, семьи, религии, правительства и, что наи­ более важно, от самих себя. Чего-то не хватает в нашей жизни.

С одной стороны, нам не хватает цели, ценностей, стоящих стандартов, по которым мы можем оценивать свою жизнь. С дру­ гой стороны, нам нужна игра, в которой имеет смысл поучаст­ вовать. А еще нам не хватает ощущения взаимосвязи. Люди стра­ дают, будучи оторваны друг от друга.

В мире, где нет ни целей, ни осмысленных ценностей, чем можно поделиться с другими, кроме нашей пустоты и убогих фраг­ ментов наших искусственных жизней?

176 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса В результате большинство с жадностью ищет развлечений и на­ ходит их в музыке, телевидении, других людях или в наркотиках.

Однако больше всего мы заняты поиском вещей — вещей, чтобы носить и чтобы занять себя и заполнить внутреннюю пустоту, а также остановить моральную деградацию;

вещей, которым мы можем придать смысл, значимость, жизнь.

Наш мир быстро превратился в мир вещей. Многие даже поги­ бают от расточительности. Следовательно, большинству людей нужно общество, в котором присутствуют цели, порядок и смысл;

нужно такое место, где быть человеком является необходимым условием, а поступать как человек — необходимым требовани­ ем;

место, где неорганизованность мышления, присущая нашей культуре, исчезнет и сменится четкой ориентацией на конкретные и значимые результаты;

место, где дисциплина и энтузиазм будут оценены за то, чем они являются — основой каждого предприя­ тия или любого поступка, основой для обдуманных, а не случайных действий;

место, которое большинству из нас заменит потерян­ ный дом.

Вот что может сделать бизнес: создать игру, в которой стоит участвовать;

стать тем местом общения, где такие слова, как це­ лостность, намерение, увлеченность, видение и превосходство, могут быть использованы в качестве ступенек на пути к созданию существенных результатов.

Но каких результатов?

Результатов, дающих вашим клиентам ощущение, что ваш биз­ нес — это особое предприятие, созданное необыкновенными людь­ ми, которые делают свою работу наилучшим из возможных спосо­ бов. И все это происходит по самой обычной и понятной всем причине — мы делаем это, потому что мы живы!' Какая еще причина вам нужна?

Люди способны творить экстраординарные вещи, например полететь на Луну, придумать компьютер, создать бомбу, которая способна уничтожить всех и вся. Наконец, мы должны суметь управлять эффективно работающим малым бизнесом.

И если мы не в состоянии сделать этого, какова цена нашим великим идеям? Какие цели они преследуют, кроме отдаления нас от самих себя, друг от друга, от того, кем мы являемся?

Глава 16. Стратегия управления человеческими ресурсами Играя в игру Рассуждая так же, как и владелец гостиницы, вы можете начать мысленно представлять картину игры, которую он создал. Его гос­ тиница стала тем миром, где клиент всегда встречал неизменную приверженность чистоте, красоте и порядку.

Но эта приверженность основывалась не только на коммерче­ ских отношениях между работодателем и сотрудником (хотя без этого не обойтись), но и на морали, на философии босса, его взгля­ дах на жизнь, его идее.

Эта идея затем была доведена до сотрудников как с помощью слов, так и путем реальных поступков и базировалась на хорошо спланированном процессе.

Важность этого нельзя переоценить.

Босс распространял свои замыслы как через системы докумен­ тации, так и своими теплыми и трогательными манерами. Он по­ нимал, что сможет объяснить своим сотрудникам формализован­ ный, но вместе с тем и очень человечный процесс удовлетворения желаний клиентов, только если сделает это таким же упорядочен­ ным и человечным способом.

Короче говоря, среда общения стала таким же важным факто­ ром, как и идея, на которой все базировалось.

Процесс найма сотрудников стал той самой первой и наиболее важной средой коммуникации идей босса.

Из рассказа менеджера следовало, что процесс подбора кадров состоял из нескольких отдельных этапов.

1. Проведение тщательно подготовленной презентации на общем собрании, где всех кандидатов знакомили с идеей босса, расска­ зывали об истории гостиницы и примерах успешного примене­ ния этой идеи на практике, а также перечисляли требования к соискателям.

2. Личная встреча с каждым кандидатом для обсуждения его ре­ акции и отношения к услышанной идее, а также для знаком­ ства с его профессиональным опытом. На данном этапе каж­ дому соискателю задавался вопрос о том, почему он считает себя идеальной кандидатурой на вакантную должность.

178 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса 3. Уведомление успешных кандидатов по телефону. Вновь тща­ тельно подготовленная презентация.

4. Уведомление кандидатов, которые не прошли отбор, а также выражение благодарности за участие в письме, подписанном интервьюером и высланном по почте.

5. Первый день тренинга включал следующие занятия:

• повторное обсуждение идеи босса;

• обсуждение резюме системы, через которую бизнес вопло­ щает идею в реальность;

• вводная экскурсия по гостинице для новых сотрудников, в процессе которой подчеркивается взаимная зависимость систем, управляемых людьми, и людей, зависящих от ра­ боты систем;

• ответы на все вопросы сотрудников;

• выдача сотрудникам фирменной одежды, а также «Руко­ водств по работе»;

• повторное обсуждение «Руководства по работе», включа­ ющее темы стратегической цели, организационной страте­ гии, а также должностного контракта;

• завершение оформления сотрудника.

Заметьте, что процесс подбора сотрудников — это лишь на­ чало! Только подумайте: вся эта суета только ради того, чтобы начать рабочие отношения!

Понимаете, процесс систематизации вашего бизнеса должен осуществляться гуманно, а не наоборот.

Для того чтобы сотрудники следовали вашим желаниям, сна­ чала необходимо создать в компании соответствующие обстанов­ ку и моральный климат.

Для того чтобы успешно нанять сотрудников, развить их квалификацию и завоевать лояльность, нужна стратегия, постро­ енная на понимании людей, которая незнакома большинству компаний.

Понимаете ли вы, что система является вашим решением? Что без идеи, за которую можно ухватиться и следовать ей, не может существовать стратегия управления человеческими ресурсами?

Глава 16. Стратегия управления человеческими ресурсами Но, обладая такой идеей, вы в конце концов, как и наш мене­ джер, воскликнете: «Это то, в чем мы добились выдающихся ре­ зультатов!».

Менеджмент, персонал, системы... Наблюдая за Сарой, я видел, как идея комплексного видения бизнеса все более захва­ тывает ее воображение. Уже незаметны были ее сопротивле­ ние, сомнения, страхи, что все это не для нее, что она с этим не справится.

Сара уже начинала осознавать, что является достойным сопер­ ником (конкурентом), что та игра, о которой я ей рассказывал, уже ей знакома — она в нее играла с тетей — и что нет никакой разницы между бизнесом и этой давно знакомой игрой!

Она улыбнулась мне, как будто читая мои мысли.

— Я начинаю понимать связь между всеми вещами, о которых мы говорили, — сказала она. — Все начинает обретать смысл.

Части головоломки выстраиваются в потрясающую картинку, ко­ торая, как мне теперь видно, все время была рядом! Мне просто требовалась сторонняя помощь, чтобы поставить на свои места недостающие элементы. Я бы хотела описать ту картину, которая начинает вырисовываться передо мной, а после задать вам кое-ка­ кие вопросы.

— Да, конечно, — улыбнулся я. — Я был бы разочарован, если бы вы не сказали этого.

— Все это связано, конечно, с моим детством, с моей внутрен­ ней сущностью, о которой я вам рассказывала, с тем, что я чув­ ствовала, будучи маленькой девочкой. И теперь я понимаю, что не одинока и что есть другие, кто когда-то прошел через то же самое. Что были, скорее всего, и другие маленькие девочки и маль­ чики, которые испытали подобное. А многие взрослые мужчины и женщины, как и я, все еще ощущают влияние своих детских переживаний.

Теперь я воспринимаю свой опыт — ту дикую лошадь, кото­ рую педагоги и родители так успешно приучили меня держать взаперти, мою предприимчивую натуру, которую надо было огра­ ничивать, — как зарождавшуюся философию бизнеса, которая мне 180 Часть 111. Создание работоспособного малого бизнеса потребуется, чтобы мои сотрудники и покупатели нашли в нем для себя нечто ценное.

«Здесь не будут подавлять характер» — вот девиз моего буду­ щего бизнеса. Может, я повешу табличку с этими словами на входную дверь, чтобы напоминать каждому о нашей цели, — усмех­ нулась она. — А может, стоит сказать так: «Будьте внутренне свободны!». Да, это будет лучше, значительно лучше, — она от души рассмеялась.

Сара продолжала говорить, а я вдруг отчетливо понял, что речь — это необыкновенный дар, которым наделены люди. Я за­ метил, что Сара беседовала не столько со мной, сколько сама с собой, и по мере того, как она говорила, проявлялись удивитель­ ные присущие ей качества, которые всегда были в ней, — ее опыт, отношения с тетей, необыкновенное воображение. Сара открыва­ ла в себе то, о чем раньше и не догадывалась.

Это происходило так, будто слова, вырываясь наружу, сопри­ касались с воздухом и превращались в нечто иное — в видение, понимание, развитие.

Сара продолжила.

— Мое представление о бизнесе связано с тем, что мне рас­ сказывала тетушка о заботе и внимательности. Будь она жива, сказала бы: «Пусть все проявляют интерес, а уж пироги позабо­ тятся о себе сами!». Вот и я представляю свой бизнес как школу, в которой преподают заботу и все остальные мелочи, которым так старалась научить меня тетя: что значит быть внимательным, что означает (для нашего внутреннего мира) находиться в единении с самим собой во всем, что мы делаем.

Боже мой, а я думала, что ничему не научилась!

В ее глазах отражалось удивление от собственного открытия.

— Но мне удалось это, мне удалось! И теперь я займу место этой удивительной женщины, такой приятной, доброй и уверен­ ной в себе пожилой женщины. Я стану хозяйкой на своей соб­ ственной кухне, как и она была хозяйкой на своей.

А с каким удовольствием я буду придумывать правила игры:

правила внешнего вида, правила поведения, правила по исполь­ зованию оборудования, правила по уборке помещения — как сде­ лать, чтобы все блестело! И еще много, много правил!

Глава 16. Стратегия управления человеческими ресурсами Глаза Сары сверкали, когда она увлеченно описывала свое ви­ дение бизнеса. Ей не нужно было знать детали, важно было, что она понимает принципы.

Как говорила ее тетушка, «пироги позаботятся о себе сами».

Сара шла в правильном направлении.

— Давайте больше внимания уделим менеджменту, — попро­ сила Сара. — Вы говорили, что мне не нужно нанимать професси­ ональных менеджеров, что мой бизнес будет процветать и без них. Но что плохого в их участии?

— Сара, это будет большой ошибкой! Как вы отберете нуж­ ных вам людей и каким образом будете руководить ими, если сами еще не знаете, как это делать? Вы просто не сумеете это сделать!

Ведь они будут работать так же, как привыкли. Их учили дей­ ствовать по совершенно другим стандартам, нормам не вашего бизнеса.

Помните принцип управления путем делегирования своих пол­ номочий, а не отказа от обязанностей? Так вот: вы не можете делегировать свою ответственность, поскольку в данной ситуации это равноценно сложению полномочий.

Выступая в роли акционера, владельца, главного управляющего директора, вице-президента по маркетингу/финансам, занимая любую другую позицию, вы должны принимать на себя полную ответственность за все, что происходит в вашем бизнесе. Вам нужно вести свою компанию в направлении, выбранном вами. А это озна­ чает, что необходимо создать комплекты стандартов работы.

Одним из наиболее важных комплектов являются стандарты системы управления, посредством которых все менеджеры, как настоящие, так и будущие, будут добиваться высоких результатов своей деятельности.

Это нормы, касающиеся вашей первоочередной задачи, стра­ тегической цели, правил игры. Также вам понадобятся стандарты для видения компании «Все о пирогах», которое вы сформировали сердцем и разумом и которое намереваетесь реализовать!

Вам не нужно нанимать на работу менеджеров, которые будут руководствоваться этими стандартами. Вам нужны люди, которые 182 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса хотят научиться работать с ними, которые так же привержены им, как и вы! Короче говоря, вам нужны люди, которым интересно играть в придуманную вами игру, а не те, кто считает, что у них самих есть игра получше.

Итак, надо изобрести правила игры, которые станут основой вашей системы менеджмента. И когда они будут созданы, вам надо будет придумать способ управления своим бизнесом, так как мене­ джеры руководят не только людьми, они руководят системой, с по­ мощью которой ваш бизнес достигает поставленных целей. Имен­ но система, которой управляют люди, приносит результаты.

В вашем бизнесе существует иерархия систем. Она состоит из четырех составных частей:

1) как мы здесь делаем это;

2) как мы осуществляем подбор персонала и проводим его под­ готовку для осуществления этого;

3) как мы управляем этим;

4) как мы изменяем это.

Под «этим» я подразумеваю цель вашего бизнеса. В цели ком­ пании Federal Express есть слова: «Когда вы абсолютно без всяких сомнений должны доставить посылку ночью!».

Цель вашего бизнеса, Сара, — это забота: то, как вы прояв­ ляете ее, отвечая на телефонный звонок, доставая пирог из печи, убирая в кассу деньги покупателя.

Ваши ответы на все эти проблемы и составят систему под названием «Как мы здесь делаем это»! Это общий результат того, что вы создали;

это система описания каждого отдельного процес­ са, каждой мелкой детали, которые сформулированы в вашей «Ин­ струкции по эксплуатации». Это то, чему вы учите своих сотруд­ ников;

это то, что вы обсуждаете со своими сотрудниками. Вот что я подразумеваю под «этим». «Это» — ваш наилучший способ;

то, во что вы верите;

то, почему ваша продукция пользуется спро­ сом, почему вам доверяют.

Как и в гостинице, о которой я вам рассказывал, система, а не только люди, выделит ваш бизнес из ему подобных.

Представьте себе, что вы пробуете добиться стабильно высо­ ких результатов без системы!

Глава 16. Стратегия управления человеческими ресурсами Представьте себе, что каждый менеджер в ваших четырех пла­ нируемых магазинах делает то, что ему хочется.

Как можно достигнуть неизменно замечательных результатов в таком бизнесе, где все зависит от людей, их субъективных взгля­ дов, где не существует стандартов, где нет постоянства в сужде­ ниях? Как вам нравится такая картинка бизнеса?

— Мне страшно даже думать об этом, — ответила Сара.

— Я понимаю вас. Это даже хуже, чем вы себе представляете.

Но система менеджмента — это нечто особое. А если объединить систему менеджмента с маркетинговой системой...

Глава Стратегия маркетинга Что мы здесь имеем, так это неумение общаться.

Анонимный автор аша стратегия маркетинга начинается, заканчивается, живет Ви умирает с вашим клиентом. Поэтому, осуществляя разра­ ботку своей маркетинговой стратегии, вам совершенно необхо­ димо забыть о собственных мечтах, взглядах, интересах, забыть о желаниях — обо всем, кроме клиента!

Когда дело доходит до маркетинга, ваши желания несущест­ венны. Имеют значение лишь потребности клиентов. А клиент хочет, скорее всего, совсем не то, что вы думаете.

Иррациональное принятие решений Попытайтесь представить своего потребителя. Вот он — стоит прямо перед вами. Он не хмурится, но и не улыбается. Его лицо ничего не выражает. Однако кое-что в нем вам кажется необычным.

Из его лба появляется и устремляется вверх антенна! На кон­ це антенны находится сенсорный датчик, который постоянно пищит, как сумасшедший. Этот датчик улавливает и передает кли­ енту всю информацию, окружающую его: цвета, очертания, звуки, запахи. Посредством этого датчика человек также считывает дан­ ные и о вас: в какой позе вы сидите или стоите, какого цвета ваши волосы, как вы причесаны, какое у вас выражение лица. Напря Глава 17. Стратегия маркетинга женное? Вы смотрите прямо на него или в сторону? Насколько хорошо отутюжены ваши брюки, блестят ли ваши ботинки, акку­ ратно ли завязаны шнурки?

Ничто не может укрыться от датчика, пока он работает, реаги­ руя на внешние раздражители. Ничто не может укрыться и от внимания потребителя, пока он переваривает информацию, чтобы принять решение: покупать здесь или не покупать.

Но это лишь первый этап процесса осуществления покупки, когда датчик воспринимает интересную для клиента информацию.

Однако его решение будет зависеть от того, как этот датчик обра­ ботает входящую информацию.

Воспринимайте датчик как сознательное начало вашего поку­ пателя. Его задачей является сбор информации, необходимой для принятия решения. Однако большинство действий покупателя происходят неосознанно, то есть автоматически, или по привычке.

Поэтому даже если сознательное начало клиента интенсивно пе­ рерабатывает все виды ощущений, само оно совершенно не отдает себе отчета о большей части этой информации.

К счастью, сознательное начало не обязательно должно пони­ мать это, так как не оно принимает решение. Решение принима­ ется бессознательным началом вашего покупателя.

Все поступки совершаются с участием бессознательного нача­ ла человека. И тогда наступает второй этап процесса осуществле­ ния покупки.

Что представляет собой бессознательное начало клиента? Оно подобно огромному темному морю, в котором обитает множество причудливых существ, ищущих добычу;

у них совершенно разные потребности и вкусы. Эти «существа» — ожидания ваших покупа­ телей. А море, в котором они плавают, на самом деле покупателю незнакомо. Клиент не имеет представления, кто обитает там, в глубине;

что за существа скрываются за подводными камнями;

что затаилось на морском дне и лежит неподвижно, как камень, упорно и терпеливо ожидая, пока лакомый кусочек не проплывет мимо него.

Но вы можете свободно вздохнуть: ведь каждое существо в этом море — каждое ожидание — плод жизни покупателя! Это результат его реакций, его восприятия, отношения, ассоциаций, 186 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса убеждений, мнений, догадок и заключений. Это суммарный опыт покупателя, накопленный с момента рождения и до настоящего момента, когда он стоит перед вами.

А все ожидания покупателя есть не что иное, как средство, с помощью которого «я» покупателя получает ту пищу, которую оно хочет. Пища эта состоит из сенсорной информации, поступа­ ющей от сознательного начала («поверхность»). Если эта пища сочетается с ожиданиями, бессознательное начало говорит «да»;

если не сочетается, говорит «нет». И решение — положительное или отрицательное — принимается покупателем практически сразу!

Говорят, при просмотре телевизионной рекламы решение, поку­ пать или нет, принимается в течение первых трех-четырех секунд.

Тесты выявили в объявлениях печатной рекламы, что 75% реше­ ний о покупке совершается после первого взгляда на заголовок.

Как свидетельствуют данные, при демонстрации товара потенци­ альному покупателю ваша сделка будет зависеть от первых трех минут разговора. После того как клиент принял решение о покуп­ ке, его бессознательное начало посылает положительный сигнал сознательному началу, которое, в свою очередь, начинает поиск информации в окружающем мире для подкрепления своей эмо­ циональной заинтересованности.

Вот таким образом принимаются решения о покупке. Это про­ исходит иррационально!

Если бы кто-нибудь захотел провести исследование, то выяс­ нилось бы, что еще ни одно решение о покупке не было сделано рационально! Поэтому, когда ваш покупатель говорит, что он «по­ думает», не верьте ему. Он этого делать не собирается, так как на самом деле все уже обдумано — либо он хочет приобрести этот товар, либо нет.

Под своим ответом «подумаю» покупатель может подразумевать одно из двух: либо он эмоционально не в состоянии дать отрица­ тельный ответ, опасаясь вашей реакции, либо вы не дали пищу, необходимую его бессознательному началу.

Так или иначе, покупатель практически не обдумывает свое ре­ шение, и оно принимается мгновенно на бессознательном уровне.

Более того, это решение покупателя предопределено задолго до вашей встречи. Но об этом ваш клиент и не догадывается.

Глава 17. Стратегия маркетинга Два столпа удачной маркетинговой стратегии Зададим вопрос: как догадаться о том, чего хочет покупатель, если он сам этого не знает? Мы этого сделать не можем! Конечно, до тех пор, пока вы не узнаете покупателя лучше, чем он знает себя сам, пока вы не установите его демографические * и психографи­ ческие характеристики.

Демографические и психографические характеристики явля­ ются двумя важнейшими столпами, на которых основывается мар­ кетинговая программа.

Если вы знаете, кто ваш покупатель и каковы его демографи­ ческие характеристики, то сможете определить, почему он поку­ пает, то есть его психографические показатели.

Определив это, вы сможете приступить к созданию прототипа такого бизнеса, который будет удовлетворять его бессознатель­ ные потребности, но не произвольно, а с научной точки зрения.

Повторим: демография — это наука о рыночной реальности.

С ее помощью вы узнаете, кто ваш потребитель.

Психография — наука о воспринимаемой рыночной реаль­ ности. С ее помощью вы узнаете причины, по которым покупа­ тели с разными демографическими характеристиками совершают покупки.

Позвольте мне на примере показать, как можно применить эти знания в разработке вашей маркетинговой стратегии.

Обратите внимание на синеватый оттенок полос на обложке оригинала этой книги. Я называю этот цвет «Синяя IBM». Вы спросите, почему? Потому что синий цвет является цветом компа­ нии IBM. Поэтому, я полагаю, IBM на рынке и называют «Боль­ шая синяя IBM».

Многие спросят, а почему выбран именно этот оттенок синего цвета? Почему вообще был выбран синий цвет?

Ответ заключается в том, что данный оттенок синего цвета больше всего приятен людям и ему отдает предпочтение основная * Возраст, пол, род занятий, уровень образования, уровень доходов и так да­ лее. — Примеч. переводчика.

188 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса демографическая модель IBM. Покупатели замечают его, и он им нравится с первого взгляда!

Вы когда-нибудь встречали выражение «преданный сторон­ ник»*? Это означает, что цвету, знакомому покупателям основ­ ной демографической модели компании IBM, они могут доверять.

Как вы думаете, что бы произошло, если бы IBM выбрала оран­ жевый цвет вместо синего? Думаю, тогда успех IBM не был бы таким значительным, ведь оранжевый цвет находится на противо­ положной стороне диапазона предпочтений покупателей. Доволь­ но трудно себе представить не «Большую синюю IBM», а «Боль­ шую оранжевую IBM».

Знаю, что это может показаться смехотворным, но предлагаю вам провести испытание. Помните тот маленький тест, который был связан с темно-синим костюмом? Я бы хотел, чтобы вы пред­ ставили кого-нибудь в этом костюме.

Представляете?

Темно-синий пиджак в мелкую полоску со шлицами сзади.

Отутюженные брюки. Белая накрахмаленная рубашка. Красно-си­ ний в полоску галстук. Начищенные до блеска черные ботинки.

Теперь скажите, что вы думаете о таком человеке?

У него вид делового человека?

Как вы думаете, можно ли ему доверять?

Выглядит ли он презентабельно, солидно?

Конечно же, выглядит.

Как показали исследования, темно-синий костюм, вероятно, является самым эффектным костюмом для деловых встреч. Мгно­ венный результат вам обеспечен.

Теперь представьте себе того же самого человека, но теперь уже не в темно-синем, а в оранжевом костюме! В дорогом оранже­ вом костюме, под которым видны белоснежная шелковая рубашка и бело-зеленый в полоску шелковый галстук, серебряная пряжка на ремне с нанесенными на ней желто-зеленым цветом инициала­ ми владельца, а также булавка для галстука с бриллиантом в два карата, которая сверкает из-под жилетки, и, наконец, выглядыва * Выражение «True Blue» в переводе означает верный, ревностный сторонник. — Примеч. переводчика.

Глава 17. Стратегия маркетинга ющие из-под хорошо отглаженных оранжевых брюк белые ковбой­ ские сапоги из кожи ящерицы!

Представляете?

Да уж, лучше представьте и забудьте, потому что такой чело­ век является антиподом бизнесмена.

Важно осознавать, что разница между двумя этими людьми заключается не в них самих, а в нашем восприятии — в нашем бессознательном начале.

Эта разница фиксируется нами в секунды.

Тот факт, что вы пойдете на серьезные деловые отношения с че­ ловеком в темно-синем костюме, а не в оранжевом, говорит о том, что нет такого понятия, как реальность. По крайней мере, в том значении, которое мы вкладываем в него.

Реальность существует лишь в чьем-либо восприятии, отноше­ нии, взглядах, выводах и нигде более. Поэтому известное выраже­ ние, которое гласит: «Выяви потребность и удовлетвори ее», не совсем точно передает смысл. Надо говорить: «Выяви осознанную потребность и удовлетвори ее». Потому что если ваш покупатель не ощущает, что ему что-то требуется, он этого и не поймет, даже если ему в действительности это будет нужно.

Я понятно объяснил?

Восприятие покупателя лежит в основе его процесса принятия решений. Зная демографические характеристики своего клиента, вы сможете разобраться в его ощущениях, а затем сделать что-то, что удовлетворит как его восприятие, так и ожидания, которые порождаются им.

Вы можете познать психографическую реальность вашего по­ купателя. Каждая демографическая модель имеет конкретный на­ бор мотивов, которые можно установить заранее. Женщины опре­ деленного возраста, с определенным образованием, с определен­ ным составом семьи, живущие в определенном районе, совершают покупки по субъективным причинам. Эти бессознательные причи­ ны будут отличаться от причин у другой группы женщин, которые живут в другой части страны.

Данные различия влияют на то, что каждая из этих групп покупает.

190 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Надеюсь, вы начинаете понимать, насколько сложной дисцип­ линой является маркетинг. Потому что до тех пор, пока вы не начнете относиться к нему серьезно, пока не удостоите его своим вниманием, прототип вашего будущего бизнеса останется тем, чем он и является в настоящий момент, — игрой в кости, в которой вы не можете добиться стабильного результата!

В компании Gerber Business Development Corporation мы соз­ дали технологии, с помощью которых наши клиенты могут начать эту порой тяжелую работу по определению демографических и пси­ хографических характеристик клиентов и позиционированию своей модели в их сознании. Эффект, который мы получили, про­ сто поразителен. Малые предприятия, которые до этого и работа­ ли как просто малые бизнесы, начинали функционировать на но­ вом уровне. Они открыли для себя, порой впервые, кто на самом деле является их потребителем. Проведение опросов, исследова­ ний, постоянный поиск необходимой информации заменили собой догадки, слепую надежду, а также лихорадочную работу, которая предшествовала всему этому. Инновации, количественная оценка и порядок стали движущей силой их успеха.

Истина заключается в том, что на это способны все. И каждый малый бизнес должен это делать!

Посмотрите, как серьезно относятся к процессу маркетинга такие зрелые компании, как IBM, McDonald's, Federal Express, Disney. Разве не следует немедленно последовать их примеру?

Ваше небольшое предприятие более хрупко, чем крупное. По­ этому в малом бизнесе стоит уделять удвоенное внимание марке­ тингу. Ведь времени становится все меньше. Мы вступили в суро­ вый период, когда бесчисленное множество малых предприятий либо принимают на себя вызов перенасыщенного информацией общества, либо погибают от него.

В период, когда потребитель завален множеством товаров, услуг и обещаний, он просто не может разобраться в них.

Проблема, которая стоит перед нами в этот самый период, за­ ключается в том, чтобы научиться понимать язык клиентов и лишь затем начать говорить на нем так же хорошо. Потому что если вы не будете услышаны своим потребителем, он пройдет мимо.

Глава 17. Стратегия маркетинга Без сомнения, читая эти строки, вы чувствуете растерянность.

Должно быть, вы спрашиваете себя: «Как я сделаю это? Как я определю демографические и психографические характеристики своих покупателей? Какие цвета мне использовать? Какие фор­ мы? Что говорить?».

Но раз вы начали задавать себе эти вопросы, значит, нахо­ дитесь на верном пути! Ведь цель моей книги не дать ответы на них, а поднять их! Эта книга не о том, «как сделать это», а о том, «что необходимо сделать».

До тех пор пока вы не поймете, что необходимо предпринять, пока не осознаете исключительную важность маркетинга для мо­ дели вашего бизнеса и не убедитесь, что покупатель поступает гораздо иррациональнее, чем вы это себе представляли, пока не осознаете, что ваша модель и является вашим продуктом, все воз­ можные руководства «как сделать то-то и то-то» ничем вам не помогут.

Но на этом мы не закончили. Вы должны сделать еще один шаг в своей программе развития предприятия.

В следующей главе вы познакомитесь с вашей системной страте­ гией, которая является «клеем», удерживающим вместе все части модели вашего бизнеса.

— Я знаю, вы не хотите говорить, «как сделать то-то и то-то», но как же мне определить демографические и психографические характеристики моих покупателей? — спросила Сара.

— Давайте начнем с того, что мы уже знаем, — ответил я. — Покупатели идут в ваш магазин. Та картинка, которая сформиро­ валась у вас в голове о будущем компании «Все о пирогах», не слишком сильно отличается от того, что вы уже имеете. Несмотря на то что в начале развития своего дела вы четко не сформулиро­ вали свои идеи, Предприниматель внутри вас все же бодрствовал.

Та забота, которую вы стремитесь проявлять в своей будущей компании, на самом деле жила в вас все это время. Она и сейчас видна в том, насколько вкусными получаются ваши пироги, на­ сколько красив магазинчик. Итак, я полагаю, мы можем допус­ тить, что те, кто входит в двери вашего магазина, неосознанно 192 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса стремятся получить ту заботу, о которой вы так красноречиво мне рассказывали. Даже сейчас покупатели покупают у вас именно заботу! Поэтому первые вопросы, которые вы должны задать себе, таковы: «Кто мои покупатели?», «Какие у них демографические характеристики?».

Как, вы думаете, можно ответить на них? Очень просто — спросите у клиентов! Спросите у людей об этом, предложив запол­ нить анкету в обмен на бесплатный кусочек пирога! Этот кусок пирога будет той ценой, которую вы отдаете в обмен на получен­ ную информацию. Те сведения, которые вы получите, будут для вас бесценны! Более того, уже сейчас вы также можете узнать психографические характеристики своих покупателей.

Все, что нужно сделать, так это включить в вашу анкету вопросы о тех цветах, которые предпочитают клиенты, о тех формах, кото­ рые им больше нравятся, о тех словах, которые им по душе. Так­ же вы можете спросить, какие марки автомобилей, одежду, духи и еду каких производителей они предпочитают. Далее вам остается лишь найти рекламу этих торговых марок и, изучив ее, узнать, как другие компании находят путь к сердцу ваших потребителей, кто эти другие компании, а также что вы могли бы донести до своих клиентов, которые представляют вашу основную демографи­ ческую модель, чтобы они намеренно приходили именно к вам.

Как же выйти на тех, кто еще не является вашим потребите­ лем? Вам нужно приобрести список людей, которые входят в вашу основную демографическую модель и проживают в определенной вами торговой зоне!

Что такое торговая зона? Это область на карте города, в преде­ лах которой живут ваши настоящие покупатели. Нужно переписать их адреса из анкет и очертить территорию, на которой они прожи­ вают. Таким образом, вы получите вашу первую торговую зону.

Затем придется купить список жителей этой зоны. Достаточно вам этих знаний для первого раза? — спросил я у Сары. — Те­ перь у вас будет над чем подумать и что делать? Если это так, то я бы хотел вернуться к вопросу о том «что делать», так как эта тема еще далека от завершения.

То, что я вам рассказывал о маркетинге, не настолько сложно, как кажется, — продолжил я. — Но важно, чтобы вы к этому Глава 17. Стратегия маркетинга отнеслись серьезно, так как большинство владельцев малых пред­ приятий считают, что маркетинг — это «здравый смысл». В боль­ шинстве случаев, с которыми мне приходилось сталкиваться, наи­ более распространенным определением «здравого смысла» было собственное мнение владельца бизнеса. Большинство таких вла­ дельцев страдают от недуга, который я называю «сознательная дезинформация»;

из-за него они поступают так, как им хочется, не забивая себе голову всякими сведениями, не обращая внимания на то, что происходит на самом деле. Эти предприниматели заку­ пают канцелярские товары со своими логотипами, изготовленные местным специалистом по полиграфии;

выбирают цвета, которые им подсказали жены;

заказывают вывески, изготовленные специа­ листом рекламной компании, у которого имеется опыт лишь в обла­ сти нанесения рисунка на вывеску и который не может опреде­ лить, какие цвета и формы будут соответствовать психографиче­ ским характеристикам покупателей компании.

Короче говоря, вам, Сара, не нужно с головой погружаться в изучение рынка, но вы должны быть знакомы с искусством мар­ кетинга. Вам должно быть интересно им заниматься. На самом деле придется заниматься всем, что может пригодиться вашему биз­ несу. Вы должны стать студенткой, изучающей искусство и науку бизнеса. Представляете, сколько денег вкладывают такие компа­ нии, как McDonald's, Federal Express, Disney, Wal-Mart, в разви­ тие маркетинга? Догадываетесь, как много времени и внимания уделяют такие компании, как Pepsico и American Express, разви­ тию своих брендов? А знаете, как легко пройти мимо желаемой цели и во сколько это может обойтись всем этим компаниям?

Владея малым бизнесом, вы, конечно, не можете позволить себе тратить такие деньги. Но вы можете позволить себе потра­ тить свое время и уделить внимание тем вопросам, которые чрез­ вычайно важны.

Поэтому я и призываю владельцев малых предприятий за­ ниматься стратегической, а не тактической работой. Если вы бу­ дете выполнять тактическую работу, посвящая все свое время и энергию техническому труду, у вас не останется ни времени ни энергии, чтобы задуматься над жизненно необходимыми вопроса­ ми, которые стоят перед вами, и правильно ответить на них.

194 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса У вас, попросту говоря, иссякнут силы, и вы не сможете работать над бизнесом, а не на него.

Владелец предприятия должен еще в самом: начале своей дея­ тельности поднять вопросы, связанные с маркетингом. Главный управляющий директор также должен задавать эти вопросы. Ви­ це-президент по маркетингу полностью ответствен за все пробле­ мы, связанные с маркетингом.

В действительности, нет ни одного сотрудника, которому не надо было бы задавать все эти вопросы, если в его компании под маркетингом понимается «то, как должен выглядеть наш бизнес в глазах клиентов, чтобы они выбрали именно нас, а не конку­ рентов». Поэтому маркетинг является неотъемлемой частью функ­ ционирования вашего бизнеса.

Маркетинговый процесс начинается с того обещания, которое вы даете своим потребителям, чтобы привлечь их. Он продолжа­ ется с осуществлением продажи и заканчивается, когда ваши кли­ енты получают то, что вы им обещали, и уходят с довольной улыб­ кой через вашу дверь.

В некоторых компаниях этот процесс называют «оценкой потреб­ ностей клиентов» (Lead Generation), «трансформацией потребно­ стей клиентов» (Lead Conversion), «удовлетворением потребностей клиентов» (Client Fulfillment).

В вашем бизнесе, Сара, это называется маркетингом, прода­ жами и управлением. Но как это не называй, данный процесс является основой каждого бизнеса. А лояльность клиентов зави­ сит от того, насколько хорошо устроен этот процесс, насколько он интегрирован в вашу деятельность. Лояльность покупателей явля­ ется той первоочередной задачей, которая стоит перед любым биз­ несом. Это так, потому что известные компании McDonald's, Federal Express, Disney (да и каждая выдающаяся организация) знают простую истину: намного легче и дешевле работать с клиен­ том, который у вас уже есть, чем с тем, который, может быть, по­ явится. Вот почему бизнес-процесс оценки потребностей клиен­ тов, трансформации их запросов и удовлетворения их потребно­ стей настолько важен для вас. А это и есть маркетинг — единый процесс удовлетворения запросов потребителей. Он никогда не останавливается!

Глава 17. Стратегия маркетинга В то время как вице-президенты по маркетингу, финансам и производству отвечают каждый за свой участок работы, у них есть одна общая цель — пообещать покупателям то, что они сами хотят получить, и реализовать свое обещание лучше всех своих конкурентов!

Главный управляющий директор является связующим звеном в компании. Он соединяет все элементы бизнес-процесса воедино, воплощая в себе роль арбитра, следящего за реализацией страте­ гической цели, за которую он ответствен, за соблюдением правил игры, за саму игру, которая была выбрана для этого предприятия.

И там, где-то в центре, происходит соприкосновение процесса и иерархии, а ваш бизнес становится единым целым. Именно здесь, в центре, ваша система менеджмента и процесс развития бизнеса так отчетливо проявляют себя.

В той самой точке, которую я в первой своей книге «The E-Myth» назвал точкой силы, бизнес по-настоящему оживает.

Это точка, где соприкасаются неподвижная и энергичная сущ­ ности любого великого бизнеса. «Вот так мы это делаем у себя», — повторяете вы раз за разом. Но делаете что? Реализуете свое обещание, данное своим клиентам, — обещание, которое никто кроме вас не в состоянии дать!

Вот, Сара, что означает маркетинг. Таким должен стать ваш бизнес — живым, развивающимся, всегда готовым сдерживать обещания, которые ни один из конкурентов не рискнет дать. Вот что предстоит сделать. Вы готовы к этому?

— Да, готова, — ответила Сара.

— Тогда давайте перейдем к последней теме и затем объеди­ ним все наши знания в единое целое. Рассмотрим системы, а так­ же ту очень важную роль, которую они играют в нашей жизни.

Глава Ваша системная стратегия Мир, таким образом, предстает как сложное переплетение событий, в котором связи различных видов сменяют друг друга, или накладываются друг на друга, или объединяются и тем самым определяют структуру в целом.

Вернер Хайзенберг, «Physics and Philosophy» («Физика и философия») а протяжении всего повествования я говорил о системах, даже Нне определив точно, что они собой представляют. Поэтому позвольте мне это сделать в данной главе.

Система — это набор объектов, действий, идей и инфор­ мации, которые взаимодействуют друг с другом и тем самым видоизменяют другие системы.

Короче говоря, все что ни возьми является системой. Вселен­ ная, мир, побережье Сан-Франциско, офис, в котором я сижу, текстовый процессор, которым я пользуюсь, кофе, который я пью, наша с вами взаимосвязь — все это системы. Одни из них мы можем понять, а другие нет. Давайте рассмотрим те, которые под­ даются нашему пониманию, — системы вашего бизнеса.

Глава 18. Ваша системная стратегия Три вида систем В вашем бизнесе существует три вида систем: жесткие, гибкие и информационные.

Жесткие системы — это неодушевленные, неживые вещи. Мой компьютер — пример жесткой системы, так же как и цветовая гамма офиса.

Гибкие системы, напротив, — одушевленные, живые объекты или мысли. Вы являетесь гибкой системой, так же как и текст «Гамлета».

Информационные системы обеспечивают нас данными о вза­ имодействии между двумя первыми. Управление запасами, про­ гнозирование денежных потоков и отчеты о динамике продаж — это все информационные системы. Инновации, количественная оценка, порядок и интеграция (объединение) этих трех видов систем в ваш бизнес — вот пункты, которые должны быть вклю­ чены в вашу программу развития бизнеса.

Далее приведены примеры каждой из систем, а также пока­ зано, как они объединяются в единое целое для получения жела­ емого результата.

Жесткие системы В нашей компании E-Myth Worldwide мы раньше широко приме­ няли «белые доски» на семинарах, во время внутренних совеща­ ний, на встречах с существующими и потенциальными клиентами.

Однако в настоящее время мы проводим очень мало личных встреч с клиентами, так как почти весь объем нашей работы осуществля­ ется по телефону, факсу и почте, а не в офисе, как это было в то время, когда книга «The E-Myth» была впервые опубликована в 1986 г.

Как вы уже, возможно, догадались, в нашей компании соблю­ дали (и соблюдают до сих пор) строгие стандарты в отношении чистоты и выбора цвета. Цветовые стандарты в то время требо­ вали, чтобы мы использовали белые доски, а не черные, и синие маркеры вместо белого мела. К сожалению, наши цветовые стан­ дарты также подразумевали окрашенные в белый цвет стены.

198 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Прошло немного времени, и стало заметно несоответствие между нашими стандартами цвета и нормами чистоты. В конце каждого семинара, встречи или конференции в обязанности со­ трудника, ответственного за данное мероприятие, входило оста­ вить комнату в таком виде, в каком она была до проведения встре­ чи. Нужно было стереть все записи на доске, что, конечно, не очень нравилось нашим людям. Не то чтобы они не делали этого, нет. Но делали, торопясь поскорее закончить и перейти к более важной работе. При этом они часто не замечали, что губка слета­ ла с края доски. И очень скоро когда-то ослепительно белые стены покрылись ужасными полосами и пятнами от синих маркеров!

Это вывело нас из себя. Мы организовали кампанию по реше­ нию данной проблемы. Для этого провели собрание на тему «Синие чернила на стенах» и составили памятку, в которой было написано:

КОМУ: Всем сотрудникам ТЕМА: Синие чернила на стенах Мы создали новые «Правила стирания написанного с доски».

Мы организовали «команды очистки». Мы назначили комиссию по «осмотру стен». Мы устроили «проверку пятен на досках». Мы закрепили вывески над каждой доской, гласящие: «БУДЬТЕ АК­ КУРАТНЫ!».

Но все, что мы сделали, не возымело результата, и наши по­ пытки оказались безуспешными. Что бы мы ни говорили нашим обычно внимательным сотрудникам, все равно синие чернила появ­ лялись на стенах. У нас остался последний выход: либо перекра­ шивать стены снова и снова в белый цвет, либо вернуться к чер­ ным доскам и белому мелу.

Ни то ни другое не удовлетворяло нас. Вот как родилась наша «Система, предупреждающая загрязнение стен». У нас был один стандарт, который требовал идеально чистых стен, и другой, кото­ рый шел вразрез с первым (белые доски, белые стены, синие чер­ нила). Короче говоря, у нас возник конфликт между желаемым результатом и реальностью. Мы имели две обязательные состав­ ляющие конфликта и основные условия для инновации. Вот эти условия и породили новую систему.

Глава 18. Ваша системная стратегия Однако, чтобы разрешить происходящий конфликт, требова­ лась третья составляющая — сила воли.

Мы были полны решимости справиться с проблемой и не от­ ступили, пока не добились своего.

Сила воли в любой трудной ситуации создает энергию. Без этого любой конфликт приведет к разочарованию, поскольку «двигатель работает впустую и машина стоит на месте». Сила воли приводит к решению проблемы, выходу из затруднительного положения.

И вот она появилась — «Система, предупреждающая загряз­ нение стен» компании E-Myth Worldwide! Это было так очевидно.

И настолько просто!

Мы установили прозрачное ограждение вокруг каждой доски.

Прозрачное ограждение размером 10 сантиметров по краям доски буквально остановило борьбу с синими чернилами!

Одним ударом — семерых! Стены стали чистыми. Наши со­ трудники были довольны, наши клиенты изумлены.

Постоянная покраска стен, составление памяток, придумывание вывесок, работа по организации команд и проверке загрязнений — все, чем мы занимались более трех недель, осталось в прошлом.

И это благодаря прозрачному 10-сантиметровому ограждению — жесткой системе для получения комплексного, но человечного результата.

Это пример системного решения типичной гуманитарной проб­ лемы. Никому не надо отвлекаться от своих дел. Благодаря этому у меня освободилось время для написания этой книги, да и мало ли для чего еще.

В этом и состоит назначение системы — освободить вас, чтобы вы занимались тем, чем хотите.

Гибкие системы Нужно осуществлять продажи. А этим обычно занимаются люди.

Любой человек, имеющий отношение к бизнесу, слышал старую ис­ тину: 80% объема наших продаж приходится на 20% сотрудников.

К сожалению, мне кажется, что очень немногие знают, что именно эти 20% делают такое, чего не умеют остальные 80%.

Давайте я вам подскажу: 20% работников применяют сис­ тему, тогда как 80% не делают этого.

200 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Система продаж — это пример гибкой системы. Использование таких систем, по моему опыту, обеспечивает рост продаж в два, а то и в шесть раз практически мгновенно!

Что же такое система продаж? Это полностью упорядоченное взаимодействие между вами и вашим потребителем, которое про­ исходит в соответствии с шестью основными этапами.

1. Выделение в процессе продаж характерных контрольных пока­ зателей, или точек принятия решения покупателем.

2. Дословная запись слов и выражений, которые позволят вам успешно общаться с каждым клиентом. (Да, запишите их, как сценарий для пьесы!) 3. Создание разнообразного содержания для каждого из сцена­ риев продаж.

4. Запоминание каждого варианта сценария.

5. Общение вашего торгового персонала с клиентами по выучен­ ным сценариям.

6. Предоставление вашим сотрудникам возможности самостоя­ тельно и более эффективно общаться с клиентами, используя мимику, наблюдательность, выслушивая их, пытаясь понять их запросы, делая все необходимое, чтобы они остались до­ вольны.

В E-Myth Worldwide мы называем это «движущая сила систе­ мы продаж».

Консалтинговая компания в области карьерного развития при­ менила эту систему, и хотя ее сотрудники были неопытны в дан­ ной области, доходы возросли за один год в четыре раза.

Рекламное агентство использовало данную систему, и хотя его новые работники не имели опыта ни в области рекламы, ни в области продаж, выручка этой компании за два года увеличилась в шесть раз.

Оздоровительный центр внедрил у себя эту систему, и хотя его сотрудники не были обучены, прибыль компании выросла на 40% за два месяца.

Глава 18. Ваша системная стратегия Если вы примените эту систему в своей компании, то полу­ чите тот же результат независимо от того, в какой сфере бизнеса работаете.

Движущая сила системы продаж состоит из двух частей: струк­ туры и содержания. Структура — это то, что вы делаете, а содер­ жание — то, как вы это делаете.

Структура системы состоит из предопределенных элементов процесса и включает именно то, что вы сообщаете, информацию, которую используете, когда произносите это, и даже то, во что вы одеты.

Содержание системы — это то, что вы, менеджер по прода­ жам, привносите в процесс, и состоит из того, как вы произносите это, как пользуетесь тем, что сказали, и как себя ведете.

Структура и содержание объединяются в процессе продажи и производят гораздо более значительный результат, чем мог бы показать любой отдельно взятый менеджер по продажам, будь он предоставлен самому себе.

Давайте взглянем более пристально на наиболее важную со­ ставляющую движущей силы системы продаж — на вашу речь, или на то, что мы в компании E-Myth Worldwide называем «дви­ жущая сила процесса продажи».

Движущая сила процесса продажи. Движущая сила процесса продажи в действительности представляет собой набор сценариев, полностью регламентирующих взаимодействие между продавцом и клиентом.

Вот эти сценарии (или контрольные показатели):

1) завязывание контакта;

2) анализ потребностей;

3) представление решения.

Завязывание контакта. Большинство менеджеров по прода­ жам терпят неудачу еще в самом начале процесса, потому что не понимают цели стадии завязывания контакта. Они думают, что смысл 202 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса состоит в том, чтобы оценить потребителя (покупателя) и убе­ диться, является ли он потенциальным клиентом. Это не так.

Целью стадии завязывания контакта является только одно — наладить взаимоотношения. Данная стадия подводит потенциаль­ ного клиента ко второй стадии процесса — анализу потребностей.

Завязывание контакта представляет собой набор фраз, заставля­ ющих бессознательное потенциального клиента (помните?) вклю­ читься. Эти фразы зачитываются по телефону или произносятся при личной встрече с целью обсудить главным образом продукт, который вы должны продать, а не товар.

Приведем пример:

— Здравствуйте, мистер Джексон. Это Джонни Джонс из Walter Mitty Company. Я хотел узнать, знакомы ли вы с новыми замечательными способами контроля денежных средств?

— Что это за способы такие?

— Именно для этого я и звоню. Могли бы вы уделить мне немного времени?

Что является продуктом? Финансовый контроль. Главное здесь — контроль. Из этого разговора мистер Джексон узнает, что в мире происходят вещи («замечательные новые вещи»), о которых он ничего не знает (они вне его контроля), но он может теперь с ними познакомиться (получить над ними контроль!), просто уде­ лив несколько минут Джонни Джонсу.

И Джонни Джонс сразу же говорит ему об этом! Эмоциональ­ ный отклик мистера Джексона уже получен. Все, что теперь нуж­ но, — это найти верный способ, чтобы поддержать возникший интерес. В этом и состоит работа Джонни Джонса, именно с этой целью и назначается встреча.

Все просто и эффективно. Назначается встреча.

Для чего?

Чтобы перейти к анализу потребностей.

Анализ потребностей. Первое, что вы делаете на стадии ана­ лиза потребностей, — это повторяете слова, сказанные в момент Глава 18. Ваша системная стратегия завязывания контакта, чтобы вновь вызвать эмоциональный от­ клик мистера Джексона:

— Помните, мистер Джексон, когда мы первый раз обща­ лись, я упомянул, что в мире происходят новые знаме­ нательные события в сфере контроля над денежными ре­ сурсами?

Второе — вы сообщаете потенциальному клиенту, каким обра­ зом хотелось бы построить беседу, чтобы сдержать данное ранее клиенту обещание:

— Итак, я хотел бы рассказать вам об этих удивитель­ ных вещах. В то же время у меня есть несколько неверо­ ятно эффективных способов, которые разработала моя фирма Walter Mitty Company. Они помогут вам контролиро­ вать денежные средства в своем бизнесе. Договорились?

В-третьих, вам надо создать себе репутацию в глазах потен­ циального клиента, сообщив ему две вещи. Первое — что ваша компания специализируется в данной сфере: «Мы являемся спе­ циалистами в области управления денежными средствами» (мы это называем позиционированием). И второе — что вы лично за­ интересованы сделать все необходимое, чтобы использовать свой опыт на благо клиента:

— Позвольте мне рассказать, для чего мы создали нашу компанию, мистер Джексон. Мы обнаружили, что такие люди, как вы, постоянно расстраиваются из-за своей неспо­ собности с максимальной эффективностью распорядиться собственными сбережениями. Они впадают в уныние от необходимости платить более высокие процентные став­ ки, сотрудничать с финансовыми экспертами, которые не знают своего дела, работать с банками, которые не ста­ вят интересы клиента превыше своих, и так далее.

Вас когда-нибудь это расстраивало, мистер Джексон?

Конечно же, да. Вот почему Walter Mitty Company создала 204 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса систему контроля денежных средств, которая позволит вам получить наиболее благоприятные условия и приори­ тетное обслуживание в сфере финансов и не платить за это больших денег. Я понимаю, что мои слова звучат слиш­ ком хорошо, чтобы поверить в них. Но позвольте мне объяс­ нить, каким образом мы планируем сделать это для вас...

Тут Джонни Джонс сообщает, что понимает причины тревоги мистера Джексона и как он может ему помочь избавиться от это­ го чувства с помощью не слов, а системы — системы контроля денежных средств компании Walter Mitty.

Четвертое, что вы делаете на стадии анализа потребностей, — описываете систему контроля денежных средств, а также расска­ зываете о причинах ее отличной работы. Вы говорите не о том, как она устроена, а о тех результатах, которых может добиться ваш клиент, используя ее.

— Система контроля денежных средств компании Walter Mitty создана по трем причинам.

Во-первых, она дает нам возможность разобраться в том, что именно вас волнует в управлении денежными средствами. Мы понимаем, что каждое предложенное нами решение должно быть индивидуально подобрано под потреб­ ности каждого нашего клиента. И для этого мы разрабо­ тали анкету, которая получила название «Анкета по управ­ лению денежными средствами». Получив ответы на наши вопросы, мы сможем помочь вам добиться того, что вы хотите. Перед тем как покинуть вас сегодня, мы с вами обсудим эту анкету.

Далее, получив заполненную анкету, я передам ее в нашу группу финансовых систем. Это команда специалистов в области финансов, которые изучат ваши ответы и удо­ стоверятся, что анкета была правильно заполнена.

Если все в порядке, они введут эту информацию в нашу систему управления денежными средствами, которая была создана для обработки такого рода данных и для сравне Глава 18. Ваша системная стратегия ния ее с огромным массивом информации, который мы соби­ рали годами. Проанализировав полученные сведения, сис­ тема предложит решения, специально разработанные имен­ но для вас. Это наиболее благоприятные условия, но по более низкой цене. Вы сможете контролировать свои денеж­ ные средства и эффективно распоряжаться ими.

Полученные решения будут представлены в виде финан­ сового отчета, который я преподнесу вам лично. Позже мы вместе обсудим полученные результаты.

Если какие-то из предложенных решений заинтересуют вас, то мы будем очень рады помочь осуществить их. Если этого не произойдет, мы, по крайней мере, лучше узнаем друг друга и, возможно, будем полезны вам в другой раз.

В любом случае финансовый отчет будет в вашем рас­ поряжении, вам не придется доплачивать за него. Этим мы хотим показать свое серьезное отношение к своему делу и готовность работать с вами и сейчас, и в будущем.

Давайте вместе просмотрим анкету, а после этого я расскажу о некоторых значительных событиях, которые произошли в сфере управления денежными средствами.

Когда мы закончим, я возьму ваши данные, чтобы мы мог­ ли подготовить для вас финансовый отчет. Хорошо?

Пятое, что должен сделать Джонни Джонс на стадии анализа потребностей, — это заполнить анкету по управлению денежными средствами.

Далее он предоставляет потенциальному клиенту обещанную информацию и объясняет, как это важно для финансового отчета, который он будет для него готовить. (Джонни мог это сделать в начале встречи, во время заполнения анкеты на стадии анализа потребностей или же сейчас, в конце встречи.) Затем Джонни Джонсу следует договориться о следующей встрече с мистером Джексоном для передачи готового финансо­ вого отчета, подчеркивая, что в нем содержатся ценные сведения, которые он отдает совершенно бесплатно! Кроме того, Джонни заверяет своего клиента, что уделит ему столько времени, сколько 206 Часть 111. Создание работоспособного малого бизнеса потребуется, чтобы разобраться в этих решениях, независимо от того, будет ли заключена сделка или нет!

В конце стадии анализа потребностей у Джонни будет дого­ воренность о следующей встрече, которая приведет его на тре­ тий этап движущей силы процесса продаж — представление решения.

Представление решения. Это самая простая часть всего про­ цесса. Если до сего момента Джонни Джонс эффективно выпол­ нял свою работу, то сделка уже у него в кармане.

Большинство менеджеров по продажам считают, что прода­ жа — это конечная стадия процесса. Однако это не так. Про­ дажа — это самое начало.

На стадии анализа потребностей потенциальный клиент осо­ знает всю полноту своего прошлого неудачного опыта, у него открываются глаза на те возможности, которые появятся после заполнения анкеты под вашим руководством.

Теперь у вас есть кое-что интересное для вашего клиента, а имен­ но: «новые удивительные вещи», которые позволят клиенту полу­ чить «наиболее благоприятные условия» в «сфере финансового обслуживания», чтобы обеспечить «контроль» денежных средств, которого он заслуживает, по льготной цене.

Другими словами, потребитель, познакомившись с вами (или Джонни Джонсом), выигрывает в следующем:

1) он попадает в круг успешных финансистов, широко извест­ ных в профессиональных кругах;

2) с ним обращаются, как с важной персоной;

3) может распоряжаться своими деньгами, как настоящий «гуру» бизнеса;

4) приобретает полный контроль над своей жизнью.

И все это он получает, не отдавая взамен огромные деньги!

Чего еще можно пожелать?

Путем представления результатов вам удается вызвать у клиента эмоциональный отклик (помните?).

В процессе обсуждения предлагаемых решений Джонни Джонс вводит мистера Джексона в курс дела, резюмирует все выявлен­ ное на стадии анализа потребностей. К данному моменту клиент Глава 18. Ваша системная стратегия может кое-что забыть, но вскоре все эти психографически привлека­ тельные детали всплывут в памяти — ведь они уже часть самого мистера Джексона.

Затем Джонни Джонс со своим клиентом подробно обсуждают каждое слово, каждую цифру в финансовом отчете! Джонни Джонс удостоверяется, создалось ли у мистера Джексона впечатление, что этот отчет готовился специально для него.

И далее, после того как они с мистером Джексоном закончили изучение финансового отчета, Джонни Джонс задает вопрос: «Мис­ тер Джексон, какие из сделанных нами предложений, по вашему мнению, больше всего устраивают вас?». И все, что остается те­ перь делать, — ждать ответа! Потому что тот, кто сейчас загово­ рит, собирается совершить сделку. Если заговорить придется Джонни Джонсу, значит, он проиграл.

Вот и все, осталось только оформить сделку!

Конечно, остаются и тревожные вопросы:

Что случится, если клиент скажет мне это?

Что ответить, если он спросит меня об этом? И так далее.

Но поверьте мне, неважно, что вы продаете — постельное бе­ лье, компьютеры, плавательные бассейны, цветы, канареек, щен­ ков или сборные дома из гофрированного железа, — движущая сила процесса продаж будет работать на вас.

Вы спросите, почему я так уверен в этом.

Потому что это проверено на практике!

Однако, если вы хотите, чтобы этот процесс работал на вас, нужно быть готовым повторять его раз за разом одним и тем же способом. И если проделывать данную процедуру стандартно, еди­ нообразно, то вы создадите систему продаж, а не менеджеров по продажам. Гибкую систему! Полностью предсказуемую систему, производящую непредсказуемые прежде результаты. А насколько она предсказуема, вы сможете убедиться, используя информаци­ онную систему.

Информационные системы В нашем примере, чтобы информационная система взаимодей­ ствовала с гибкой, первая должна обеспечивать вас следующей информацией:

Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Информация Показатель Как много было сделано звонков? До скольких клиентов удалось дозвониться? Сколько запланировано встреч? Сколько встреч подтвердили клиенты? Сколько встреч было проведено? Какое количество презентаций анализа потребностей было запланировано?

Какое количество презентаций анализа потребностей было подтверждено клиентами?

Какое количество презентаций анализа потребностей было осуществлено?

Какое количество представлений решений было запланировано?

Какое количество представлений решений было подтверждено клиентами?

Какое количество представлений решений было осуществлено?

Сколько решений было продано?

Какова средняя стоимость?

Данная информация должна быть либо занесена в компьютер­ ную базу данных, либо храниться на бумаге.

Информационная система осуществляет контроль за работой вашей системы продаж путем изучения всех показателей.

С помощью информационной системы вы сделаете множество удивительных открытий. Вы узнаете величину коэффициента пере­ вода одного показателя в другой;

вы узнаете, в чем вашим сотруд­ никам может понадобиться помощь;

вы также поймете, кто из ваших сотрудников точно следует системе, а кто нет.

Если вы подсчитали, во сколько обходится один звонок, то сможете использовать эти сведения для расчета значения следу­ ющего показателя и так далее до тех пор, пока не вычислите фак­ тическую себестоимость одной продажи.

Короче говоря, информационная система обеспечит вас тем, что вам необходимо знать;

тем, чего вы сейчас не знаете;

тем, что вам понадобится для развития, контроля и изменения вашей сис Глава 18. Ваша системная стратегия темы продаж, а также тем, что вам нужно понимать в области финансов, производства и разработки новой продукции.

Если ваша системная стратегия является клеем, который скреп­ ляет вашу модель франчайзинга, тогда информация — клей, на котором держится ваша системная стратегия.

Информация подскажет, когда и почему пришло время для перемен. Не иметь информации — все равно что оказаться с завя­ занными глазами, с дротиком в руке и ждать сигнала свыше, когда его метнуть. Отнюдь не многообещающая перспектива! Однако создается впечатление, что именно этим большинство владельцев малых бизнесов и занимаются.

Жесткие системы, гибкие системы, информационные системы.

Вещи, идеи, поступки, информация.

Это то, из чего состоит наша жизнь. Это то, из чего состоит и ваш бизнес.

Видите, как сложно отделить одно от другого?

Видите, насколько эти факторы переплетены между собой?

Теперь вы понимаете, что я имею в виду под системой бизнеса и почему так важно начать думать о своем предприятии как о пол­ ностью интегрированной системе?

Надеюсь, вы осознали, что рассматривать бизнес как множе­ ство разрозненных элементов — это безумие, потому что на са­ мом деле они взаимосвязаны.

Первоочередная задача, стратегическая цель, организационная стратегия, стратегия менеджмента, стратегия управления челове­ ческими ресурсами, стратегия маркетинга, системная стратегия — все они являются полностью взаимозависимыми, и их нельзя рас­ сматривать по отдельности.

Успех процесса развития вашего предприятия полностью за­ висит от признания этой взаимосвязи. Прототип вашего бизнеса и есть данная взаимосвязь.

Если вы поймете это, то книга стоила вашего времени, затра­ ченного на ее прочтение.

Если же нет, откройте глаза: ведь второго шанса изменить свой бизнес и свою жизнь у вас может не быть.

210 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Мы практически закончили. Это знали и я и Сара. Оставалось только собрать из кусочков единую картину, помочь Саре «пере­ варить» все, о чем мы с ней говорили;

показать ей, насколько актуально сказанное для ее бизнеса.

— Я понимаю, что вы подразумеваете под жесткими система­ ми, — сказала Сара. — Это вывеска над моим магазином, полы, цветы, стены, витрины, столы, форма одежды и так далее. Другими словами, это все, что можно увидеть. Когда все сделано правильно, бизнес должен выглядеть как целостная, великолепно сконструи­ рованная система. Я даже понимаю, что такое информационные системы, — продолжила она. — Это сведения, которые я получаю от своих магазинов (она уже думала о четырех магазинах, а не об одном!), например: сколько пирогов было продано;

что это были за пироги;

в какое время была сделана продажа;

сколько покупа­ телей и когда заходили в магазины;

сколько из них совершили покупку;

сколько кусков пирога было продано на вынос и так да­ лее. И теперь, начав об этом размышлять, я могу выдумать еще больше показателей, которые будут меня снабжать необходимыми данными.

Но я не очень хорошо понимаю, что означают гибкие системы.

Не могли бы вы рассказать мне о них немного побольше? Что-то не могу себе представить, как мои сотрудники будут использо­ вать — как вы ее назвали? — движущую силу системы продаж?

Pages:     | 1 | 2 || 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.