WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«МША Э. Геркр МАЛЫЙ БИЗНЕС: ...»

-- [ Страница 2 ] --

Однако стоит задать вопрос о Революции готовых решений — и большинство людей просто непонимающе посмотрят на вас. Тем не менее влияние Революции готовых решений на американский малый бизнес, а также выводы, которые могут быть сделаны на ее основе, весомы в той же мере, что и любые вышеперечисленные события. Дело в том, что в основе Революции готовых решений лежит способ ведения бизнеса, который в силах разительно изме­ нить любое малое предприятие, неважно какого размера, от состоя­ ния полного беспорядка и неполадок до упорядоченности и обес­ печения непрерывного роста. Революция готовых решений и есть то явление, которое дает нам иллюзорный ключ к развитию выда­ ющегося бизнеса и в конечном счете сбалансированную рабочую модель бизнеса.

74 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

Система франчайзинга Все началось в 1952 г. в Сан-Бернардино, штат Калифорния, ко­ гда 52-летний продавец зашел в палатку, где продавались гамбурге­ ры, для того чтобы продать двум братьям, ее владельцам, аппарат для приготовления молочных коктейлей. Там он увидел удиви­ тельную вещь.

По крайней мере, так Рэй Крок, тот самый продавец аппаратов для приготовления молочных коктейлей, мог бы описать это. Он в жизни не встречал ничего похожего на тот самый первый гам­ бургер «MacDonald's» (который позднее так и был назван). Сис­ тема работала как швейцарские часы! Гамбургеры делались так, как он никогда и не видел, — быстро, эффективно, дешево и все они были одинаковы. Самым приятным было то, что их мог про­ изводить каждый. Рэй наблюдал, как дети из средней школы акку­ ратно работают под надзором владельцев палатки, как они с улыб­ кой принимают заказы длинной очереди, которая выстроилась у входа.

Кроку стало ясно, что братьям МакДоналдам удалось создать не просто еще одну палатку по продаже гамбургеров, а машину, способную делать деньги!

Вскоре после того первого визита одержимый энтузиазмом, который он никогда еще не испытывал, Рэй Крок убедил Мака и Джима МакДоналдов заключить с ним договор франчайзинга.

По прошествии 12 лет, за которые было приготовлено несколько миллионов гамбургеров, он выкупил лицензию и продолжил соз­ дание крупнейшей в мире розничной сети быстрого питания.

«Самый успешный малый бизнес в мире» Так называет себя компания McDonald's в настоящее время. И на то есть причины. Ведь успех McDonald's по истине ошеломля­ ющий. Подумайте вот о чем. Компания McDonald's приносит вы­ ручку 40 млрд дол. в год, имеет сеть из 28707 ресторанов по все Глава 7. Революция готовых решений му миру, открывает новые рестораны практически каждую мину­ ту, она ежедневно обслуживает более 43 млн человек в 120 стра­ нах, имеет более 10% совокупной выручки ресторанов в Соеди­ ненных Штатах — и все это достигнуто менее чем за 40 лет!

Типичный ресторан сети McDonald's имеет годовую выручку, равную 2 млн дол., и прибыль до налогообложения 340 тыс. дол.

Такой ресторан является более прибыльным, нежели практически любой розничный бизнес в мире.

Но то, что создал Рэй Крок, является не просто чрезвычайно удачным бизнесом. Он создал модель, по которой целое поколе­ ние бизнесменов развивало свои предприятия, модель, которая была положена в основу системы франчайзинга.

Все начиналось с малого ручейка: несколько бизнесменов ста­ ли изучать формулу успеха Рэя Крока, и вот ручеек превратился в Ниагарский водопад!

В 2000 г. насчитывалось уже 320 тыс. предприятий, создан­ ных по технологии франчайзинга и представляющих 75 отраслей промышленности. Компании, работающие на условии франшизы, имеют ежегодный уровень продаж в 1 трлн дол., что составляет практически 50% от каждого истраченного доллара в американ­ ской розничной торговле. В этих компаниях трудятся более вось­ ми миллионов человек (на полный и сокращенный рабочий день), они являются крупнейшими работодателями в национальной эко­ номике для выпускников средней школы.

Но гений компании McDonald's заключается не в использовании франчайзинга. Эта технология применялась уже более 100 лет.

Многие организации, а среди них Coca-Cola и General Motors, использовали франчайзинг в качестве эффективного метода дистри­ буции, который позволяет с меньшими затратами выйти на быстро­ растущие рынки. Настоящий гений Рэя Крока и компании McDo­ nald's заключается во франчайзинге бизнес-формата (Business Format Franchise).

Да, революция в американском бизнесе произошла благодаря франчайзингу бизнес-формата. Ежедневно каждые восемь минут подписывается новый франчайзинговый договор. За последние 40 лет успех данной системы во многом основывался именно на успехе франчайзинга бизнес-формата.

76 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

По данным исследований Министерства торговли США, про­ водимых с 1971 по 1987 г., были прекращены в пересчете на год менее 5% франшиз, то есть менее 25% за пять лет.

Сравните эти данные с более чем 80-процентным уровнем неудач, которые постигают владельцев независимых предприя­ тий, — и вы сразу же поймете влияние Революции готовых реше­ ний и франчайзинга бизнес-формата, которое они оказали на нашу экономику и еще окажут на успех вашего бизнеса.

Поворачивая ключ:

франчайзинг бизнес-формата Ранние формы франчайзинга носили преимущественно форму ли­ цензии на использование «торгового имени». По данной системе франчайзер выдает малым компаниям лицензию на право ведения торговли под своей известной фирменной маркой на ограниченной территории.

Однако франчайзинг бизнес-формата пошел еще дальше. Он не только дает право малому предприятию работать под именем известной компании, но и обеспечивает франчайзи единой сис­ темой ведения бизнеса. В этом различии и заключаются дей­ ствительная значимость, а также феноменальный успех Револю­ ции готовых решений.

Революция готовых решений и франчайзинг бизнес-формата появились на свет из убеждения, противоречащего мнению боль­ шинства владельцев малых предприятий в Соединенных Штатах, которые думают, что успех бизнеса зависит от объема продаж.

Для франчайзера торгового имени стоимость франшизы определя­ ется стоимостью бренда, на который выдается лицензия: «Cadillac», «Mercedes», «Coca-Cola».

Когда-то такое мнение оправдывало себя, но не сейчас. В мире, где бренды множатся, как снежинки в метели, становится все труднее и дороже создавать бизнес, основанный на торговом име­ ни, и ожидать от него успеха. В результате франчайзинг торгового имени становится менее популярным, и данное снижение попу­ лярности уже длится столько же, сколько продолжается беспре Глава 7. Революция готовых решений цедентный рост франчайзинга в целом. А данный рост является фактором развития франчайзинга бизнес-формата, потому что он основан на убеждении, что главное не сама продаваемая продук­ ция, а то, каким образом она продается.

Истинной продукцией бизнеса является сам бизнес.

Главная идея, которую осознал Рэй Крок, заключалась в том, что не гамбургер был продукцией. Ею был McDonald's. Сущест­ вует веская причина, которая заставила его поверить в это.

Продажа бизнеса вместо продукта Рэй Крок был непревзойденным дельцом. Как и все бизнесмены, он не был лишен одного большого недостатка: у него была вели­ кая мечта и совсем мало денег.

Займитесь франчайзингом. Превращение во франчайзи стало для Рэя Крока тем средством, которое смогло исполнить его меч­ ту. С этого времени Крок стал смотреть на свой бизнес как на товар, а на франчайзи — как на своего первого и последнего, самого важного покупателя. Ведь франчайзи не интересовали сами гамбургеры, картошка-фри или молочные коктейли. Его интересо­ вал сам бизнес. Влекомого желанием купить дело франчайзи ин­ тересовала лишь одна вещь: работает ли бизнес? Поэтому самой важной задачей Рэя Крока стало обеспечение того, чтобы его биз­ нес работал лучше, чем у конкурентов. Если компании McDonald's удастся реализовать свою мечту, франчайзи должен будет гореть желанием купить его. Единственным способом, которым Рэй Крок мог обеспечить данное преимущество своему бизнесу, заключа­ лось в придании ему уникальности.

Вначале Крок конкурировал даже не с другими производите­ лями гамбургеров — он соперничал с каждой возникающей биз­ нес-возможностью! Но была еще одна причина, по которой он хо­ тел удостовериться, что McDonald's будет работать. Обдумывая высокий процент неудач у большинства малых предприятий, он наверняка понял решающий факт: для того, чтобы McDonald's стала предсказуемой компанией, она должна быть работоспособ 78 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

ной, так как франчайзи, будучи предоставлен самому себе, скорее всего, не справится с ней!

Как только Рэй Крок осознал это, проблема, стоящая перед ним, превратилась в его шанс. Вынужденный создать работающий бизнес, для того чтобы его затем продать, он сделал так, что его компания, даже проданная другому владельцу, продолжала нор­ мально функционировать.

Вооруженный этими знаниями, он приступил к созданию надеж­ ного, предсказуемого бизнеса;

бизнеса, который функционирует как система, не зависящая от людей;

бизнеса, который будет работать без участия Рэя Крока. Этим и отличается его подход от методов большинства других владельцев малых предприятий как до него, так и после: он принялся за работу над своим бизнесом, а не в нем.

Он стал думать о своей работе, как инженер над опытным образцом серийного товара. Он занялся реинжинирингом бизнеса McDonald's за десятилетия до того, как этот термин да и сам процесс вошли в общепринятое пользование.

Рэй Крок начал думать о McDonald's так же, как Генри Форд, должно быть, думал о своей «Модели Т».

Как сконструировать детали образца, чтобы он мог быть со­ бран с наименьшими затратами, при том что все его части будут полностью взаимозаменяемы? Какими должны быть компоненты предприятия, чтобы получившуюся бизнес-систему можно было копировать снова и снова, а каждый процесс работал бы, как и «Модель Т», так же надежно, как и тысячи моделей до него?

Рэй Крок применил идеи Промышленной революции к про­ цессу развития бизнеса в такой степени, какая никогда еще ком­ паниями не применялась.

Бизнес-в-качестве-товара можно продать лишь в том случае, если он работает. Единственным способом сделать так, чтобы это предприятие работало в руках франчайзи (покупателя бизнеса) повсюду в мире, является построение его на полностью прогнози­ руемой основе, а также тестирование его задолго до того, как оно получит широкое распространение.

В этом и состоит секрет ошеломляющего успеха франчайзинга бизнес-формата, предвестника Революции готовых решений. Этот секрет — Модель франчайзинга. С помощью этой модели всякий Глава 7. Революция готовых решений удачливый франчайзер (продавец бизнеса) строит свое будущее.

С помощью Модели франчайзинга каждый выдающийся фран­ чайзер движется к успеху, к тому, чтобы его бизнес был работо­ способен.

Мы с Сарой не могли выбрать лучшего времени для нашего разговора. Если она когда-либо и ощущала ту тяжесть, которую на нее взваливает Владелец-бизнеса-с-уклоном-на-Специалиста, уплачивающий чрезмерную цену за то, что делает, то сейчас был тот самый момент.

Было 10 часов вечера. Как всегда, для Сары это был бурный день. На ее лице отражались те усилия, с которыми она мыла полы, паковала и выбрасывала мусор, готовила печи к следующему дню, чистила прилавок до блеска, не говоря о том, что она целый день ждала покупателей, подавала пироги, кофе и чай, мыла, су­ шила и укладывала тарелки, чашки, блюдца, начищала серебро.

Причем вы бы этого не заметили, так как магазин, как обычно, оставался безупречен. И все же, несмотря на цену, которую она платила за поддержание такого порядка, я не мог не заметить то чувство удовлетворения, с каким Сара осматривала свои владе­ ния. Но было также заметно, как она устала.

Пододвинув стулья к столу, мы молча потягивали чай, кото­ рый она приготовила. Большие настенные часы навязчиво тикали, как бы подчеркивая тишину. Машины изредка проезжали мимо магазина. Иногда проходили люди, которые заглядывали внутрь на своем пути дальше, в темноту.

Я ожидал от Сары знака, чтобы начать наш разговор.

В конце концов она задумчиво и тихо сказала:

— Вы рассказали о McDonald's как о компании, с которой надо брать пример. Я не уверена, что могу согласиться с вами.

Если бы здесь была моя тетя, она сказала бы, что McDonald's совсем не такой, как вы о нем рассказали. Поговорите со мной об этом. Мне интересно, как вы ответили бы моей тете, что вы ска­ зали бы ей.

— Знаете, Сара, — начал я, — мне кажется, что в вас се­ годня что-то изменилось, что-то важное. Я чувствую по интонации 80 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

вопроса, что вы действительно заинтересованы в ответе. Я хочу побеседовать о McDonald's особо. Хочу поблагодарить вас за эту возможность.

Действительно, многие владельцы малых предприятий сперва не понимают мою точку зрения относительно McDonald's. В их представлении рестораны быстрого питания ассоциируются с пло­ хим качеством еды. Таким образом, они подразумевают, что, при­ водя в пример McDonald's, я утверждаю, что каждому может со­ путствовать успех в бизнесе, несмотря на вроде бы плохое каче­ ство продукции, предлагаемой потребителю. На самом деле верно прямо противоположное. Но давайте вернемся к этому вопросу позднее.

Что касается вашей тети, то, даже не встречав ее, но зная о ней из ваших рассказов, я получил впечатление, что знаком с ней.

И вот что я сказал бы тете, если бы она сама задала мне этот вопрос.

Я бы сказал, что Рэй Крок был человеком, имевшим ясную цель. Он жил в обычном мире, как и мы все, где большинство вещей не действуют так, как задумано. В McDonald's он увидел процесс, который неизменно работал по заложенному в него стан­ дарту. Это вдохновило и потрясло Крока. Он был обычным чело­ веком и влюбился в совершенство того, что назвал McDonald's.

Так же, как и вы, безусловно, любите процесс выпекания пи­ рогов, Рэй Крок любил процесс создания гамбургеров McDonald's.

Так же, как и вы, безусловно, любите выпекать безупречные по качеству пироги, Рэй Крок любил добиваться выдающегося, но одинакового результата, таким же способом, с тем же эффектом, всегда! Так же, как и вы, безусловно, любите аромат, вид, вкус, царящие на вашей кухне, Рэй Крок любил аромат, вид, вкус, царя­ щие в McDonald's. Он был влюблен в McDonald's.

Теперь я могу понять, отчего вы скептически относитесь к McDonald's. Вы можете сказать, что людям не надо есть мясо.

Вы можете сказать, что гамбургерам следует быть пожирнее, или попостнее, или то, или другое. Но вот о чем вы никогда не скаже­ те, так это о том, что McDonald's не сдержал свое обещание. Он его выполнил и сделал это лучше, чем многие компании в мире.

И сейчас, спустя годы после смерти Рэя Крока, компания McDonald's Глава 7. Революция готовых решений все еще держит свое обещание — она предоставляет потребите­ лям ровно то, что мы привыкли ожидать от него самого.

Вот почему я считаю McDonald's образцовой моделью бизне­ са — потому что он с его почти 29000 ресторанов делает то, чего большинство из нас не могут добиться и от крошечного магазина!

Для меня это и есть честность — делать то, что ты обещал, и если не можешь, научиться этому. Если такая точка зрения является оценкой потрясающего бизнеса — а я думаю, что это именно так, — то не существует более потрясающего бизнеса, чем McDonald's.

Кто из нас, владельцев малых предприятий, похвастается подоб­ ными результатами? Однако пример McDonald's важен не только этим, он является для нас, владельцев малых предприятий, образ­ цом создания подобного выдающегося бизнеса. McDonald's приду­ мала модель бизнеса, с которой мы тоже можем работать. И то огромное влияние, которое данная модель оказала на нашу эконо­ мику за последние 40 лет, трудно переоценить.

Таким образом, я искренне верю, что если бы тетя знала Рэя Крока, она нашла бы в нем родственную душу, пригласила его к себе на кухню, а он — ее к себе в ресторан. Она с огромным удовольствием рассказала бы ему об искусстве выпечки пирогов с хрустящей корочкой, а он с не меньшим — поделился бы с ней искусством жаренья картошки-фри. Ваша тетя раскрыла бы ему свой секрет приготовления начинки для пирога, а он — тайну гамбургеров. Они похожи, как две капли воды, с одним исключе­ нием: у тети лишь одна кухня, где она любит печь пироги, в оди­ ночку или с вами;

у Рэя Крока — тысячи помещений, где он лю­ бит работать, все время совершенствуя способность одаривать своим вниманием множество людей, так же как ваша тетя дарит свое внимание нескольким близким.

Ваша тетя — специалист, которому нравится то, что он дела­ ет. Рэй же был предпринимателем, хотя и оставался специали­ стом, который также любил свою работу. Единственное различие между ним и тетей заключается в масштабах. Итак, давайте я расскажу о том, как он создал бизнес такой величины.

Глава Модель франчайзинга Точные инструменты предназначены для достижения идеи пространственной точности, а ее совершенства достичь невоз­ можно. Не существует детали мотоцикла раз и навсегда установленной формы и никогда не будет существовать, но если приблизишься к совершенству настолько, насколько позволят точные инструменты, то произойдут замечатель­ ные вещи и ты полетишь по земле с силой, которую можно было бы назвать волшебством, если б она не была столь абсолютно и всесторонне рациональной.

Роберт М. Пёрсиг, «Zen and the Art of Motorcycle Maintenance» («Дзэн и искусство ухода за мотоциклом») спех концепции франчайзинга бизнес-формата, несомненно, У является наиболее важным событием в мире бизнеса.

В течение года 95% всех компаний, применяющих франчай­ зинг бизнес-формата, добились значительных успехов, тогда как 51% независимых предприятий постигла неудача. Одновременно с 80% компаний, разорившихся в течение первых пяти лет, сущест­ вуют и процветают 75% компаний, созданных по технологии фран­ чайзинга бизнес-формата! Причина такого успеха заключается в создании прототипа франчайзинга. Для франчайзера опытный образец бизнеса становится воплощением его мечты, мечты в его микромире.

Прототип будущего предприятия становится инкубатором — местом, где подрастают все творческие идеи, которые после провер­ ки практикой воплощаются в реальные нововведения. Опытный Глава 8. Модель франчайзинга образец франчайзинга является также способом тестирования всех предпринимательских идей, которые в этом нуждаются, перед во­ площением их в жизнь. Без такого обследования франчайзинг остался бы неосуществимой мечтой, такой же непредсказуемой, как и любая другая форма ведения бизнеса.

Прототип является амортизатором между теорией и практи­ кой. С его помощью идеи проверяются реальной жизнью, а не гипотезами конкурентов. Единственным способом определить цен­ ность нового прототипа является ответ на вопрос, насколько он работоспособен. После окончания работы над опытной моделью бизнеса франчайзер контактирует с франчайзи и предлагает: «Да­ вайте я покажу вам, каким образом это функционирует». И это работает. Система движет бизнесом, а люди управляют системой.

Именно в прототипе франчайзинга система становится той панацеей от проблем, которые окружают все компании и органи­ зации еще с незапамятных времен. Система объединяет все эле­ менты, необходимые для успешной работы предприятия. Она преобразовывает бизнес в машину, точнее, в живой организм, ко­ торый функционирует за счет единства его составляющих и на­ правлен на достижение поставленных перед ним задач. И так как в основе такого бизнеса находится прототип, он работает луч­ ше некуда.

В компании McDonald's Рэя Крока все возможные концепции и идеи были вначале заложены и проверены в опытной модели, а весь операционный процесс контролировался на таком уровне, который недостижим для предприятия, основанного на человече­ ском труде.

Картошка-фри разогревалась не более семи минут, чтобы она не размякла. Размякшая картошка-фри не является продуктом компании McDonald's. Гамбургеры снимались с горячего подноса не позже чем через 10 минут, чтобы сохранить в них необходи­ мую влажность. Замороженные кусочки мяса, абсолютно иден­ тичные по размеру и весу, переворачивались на сковороде в одно и то же время. Соленые огурцы выкладывались вручную таким образом, чтобы они потом не выпали и не оказались на брюках покупателя. Обслуживание клиента занимало не более 60 секунд.

Паролем были такие слова, как дисциплина, стандартизация и по 84 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

рядок. Чистота обеспечивалась за счет особого внимания к кажу­ щимся незначительными деталям.

Рэй Крок был решителен в своем убеждении, что у покупателя недорогая еда не должна ассоциироваться с невнимательностью или плохим качеством. Никогда еще компании не уделяли столько внимания мелким деталям, системе, которая гарантирует покупа­ телю, что его ожидания будут исполнены каждый раз с одинаково высоким уровнем качества.

В отличие от франчайзинга торгового имени, система Рэя Кро ка не оставляла франчаизи большой свободы действий по отноше­ нию к приобретаемому бизнесу. Это достигалось продуманной программой тренингов для франчаизи еще до того, как ему будет позволено осуществлять операции самостоятельно. В McDonald's такая программа называлась «Университет гамбургероведения» или «Гамбургер У».

В «университете» франчаизи получал навыки не только в при­ готовлении гамбургеров, но и в управлении системой, которая их делает;

системой, посредством которой McDonald's ежеминутно удовлетворяет потребности клиентов по всему миру;

системой, которая явилась фундаментом для исключительного успеха McDonald's.

Стоит ли удивляться, когда слышишь, что McDonald's назы­ вает себя «самым успешным малым бизнесом в мире»? Да, стоит!

Каждая отдельная необычная деталь, изобретенная и вопло­ щенная в жизнь Кроком более 40 лет назад, в настоящее время приобретает еще более удивительное значение. Будь это «Гам­ бургер У» или способ раскладки огурцов внутри гамбургера, ме­ тод подогрева булочек или толщина пирожка — все это сегодня, спустя долгое время после его смерти, знакомо франчаизи как система ведения бизнеса, лежащая в основе деятельности ком­ пании McDonald's.

Эта система работает точно так же, как и 40 лет назад. В тот момент, когда франчаизи изучит ее до конца, у него появляется ключ к собственному бизнесу. Отсюда и название — готовое решение.

Франчаизи получает лицензию на использование системы, учится, как ею управлять, и затем «поворачивает ключ». Все осталь Глава 8. Модель франчайзинга ное делает сам бизнес. И множество франчайзи в восторге от такой системы!

Если франчайзер хорошо разработал систему, то каждый ее элемент хорошо продуман. Все, что остается сделать франчай­ зи, — это научиться управлять системой.

Вот что значит прототип франчайзинга. В нем создается и совершенствуется система, с помощью которой вы узнаете, что в дей­ ствительности функционирует, потому что это вы изобрели ее.

Система не является тем, что можно внедрить в бизнес. Она — производная от процесса создания самого бизнеса.

Опытная модель франчайзинга дает ответ на вечный вопрос:

«Как предложить потребителю то, что он желает, не потеряв конт­ роля над бизнесом, когда он перейдет в его руки?».

Для Предпринимателя прототип франчайзинга является сред­ ством осуществления его планов. Для Менеджера опытный обра­ зец франчайзинга обеспечивает порядок, предсказуемость, систему, в которой он так нуждается. Для Специалиста прототип бизне­ са — это способ заниматься любимым техническим трудом. А для владельца малого бизнеса опытная модель франчайзинга служит средством уравновешивания собственных внутренних личностей и создания жизнеспособного предприятия.

Прототип франчайзинга и есть то, что вы искали. Это обра­ зец бизнеса, который работает. С его помощью вы удовлетворя­ ете потребности как Предпринимателя и Менеджера, так и Спе­ циалиста.

И все это время опытная модель франчайзинга была на виду!

Она применяется в компаниях McDonald's, Federal Express, Disney World, Mrs. Fields Cookies, так же как и в Subway Sandwiches, Domino's Pizza, Kentucky Fried Chicken и Pizza Hut. Примеров сотни: это Тасо Bell, UPS, Universal Studios и другие.

Модель была все время перед вами и дожидалась, когда ее заметят! В том числе и в форме запатентованной (частной) систе­ мы производственной деятельности, которая составляет основу ведения операций любого выдающегося бизнеса как с примене­ нием технологий франчайзинга, так и без них.

В конце концов франчайзинг бизнес-формата и является такой системой.

86 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

Это запатентованный способ ведения бизнеса, который с успехом выделяет любое успешное предприятие из числа кон­ курентов. В таком свете любой существующий великий мировой бизнес представляет собой ту или иную форму франчайзинга.

Вопрос заключается в том, каким образом вы можете построить свой собственный бизнес. Как воплотить в жизнь изложенные выше действенные идеи ведения бизнеса? Как создать собственный про­ тотип франчайзинга? Как и вам, следуя примеру Рэя Крока, приду­ мать предсказуемый, не требующий усилий владельца, стабильно прибыльный, работоспособный бизнес? Как создать предприятие, которое не будет нуждаться в вашем присутствии? Как можно освободиться от своего бизнеса и вести свободную жизнь?

Вы понимаете, почему это настолько важно для вас? Потому что вы останетесь рабом своего бизнеса до того времени, пока этого не сделаете! Но если начнете применять эти идеи на прак­ тике, то в момент, когда они начнут работать на вас, вы ступите на путь освобождения!

Мне стало ясно, что Сара поняла меня. Я видел, что румянец, выступивший на ее щеках, уже не был вызван той работой, кото­ рую она выполняла в магазине. Я видел, что ее темные умные глаза были прикованы к моим, и чувствовал, как вопросы рвутся наружу. Она была радостно возбуждена, созерцая создание пред­ принимательского бизнеса. И она понимала, что у нее все по­ лучится.

Она могла применить в своем бизнесе идеи, которые использо­ вал Рэй Крок. Все что ей теперь требовалось, это только научиться!

Глава Работа над бизнесом, а не на него...Форма — это только начало. Именно сочетание чувств и действия, контуров и предметов, превращающихся в еди­ ное целое, одновременно с открытиями, которые вы делаете, воплощая все это в дереве, наполнит форму смыслом.

Джеймс Кренов, «A Cabinetmaker's Notebook» («Записки мебельных дел мастера») ажно, чтобы вы поняли то, что я сейчас скажу. Если это про­ Визойдет, ваш бизнес и ваша жизнь никогда больше не будут такими, какими они были раньше. Дело в том, что бизнес — не то же самое, что жизнь. Это две совершенно разные вещи. В лучшем случае ваш бизнес является чем-то обособленным от вас, он играет по своим правилам и действует в соответствии со своими целями.

Можно сказать, что бизнес — это живой организм, жизнь или смерть которого зависит от того, насколько хорошо он выполняет свое единственное назначение — привлекать и удерживать клиентов.

С того момента, когда вы поймете, что цель вашей жизни — это не служба бизнесу, а, наоборот, основная цель бизнеса — быть полезным вашей жизни, можете с полным пониманием существа вопроса отправляться работать над своим бизнесом, а не на него.

Вот где пригодится прототип франчайзинга — там, где работа над бизнесом, а не на него станет вашей основной повседневной обязанностью, катализатором деловой активности с этого самого момента. " ' 88 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

Представьте, что ваш нынешний или будущий бизнес является или послужит прототипом для 5000 аналогичных предприятий, что он будет для них точным образцом, что эти компании станут не приблизительными моделями, а точными, совершенными ко­ пиями, клонами.

Другими словами, представьте себе, что вы собираетесь стать франчайзером. (Заметьте, я сказал: представьте себе. Вы не обя­ заны этого делать, в том случае, конечно, если не хотите им стать.) Теперь, когда вы знаете, в какую игру мы будем играть — игру во франчайзинг, необходимо уяснить правила, которым надо следовать, если вы хотите выиграть.

1. Модель будет обеспечивать постоянную ценность для ваших потребителей, сотрудников, поставщиков, кредиторов, которая превысит все их ожидания.

2. Модель будет управляться сотрудниками, обладающими мини­ мальной квалификацией.

3. Модель будет образцом безупречного порядка.

4. Вся выполняемая работа будет задокументирована в руковод­ ствах по эксплуатации.

5. Модель будет постоянно предоставлять потребителю ожидаемые результаты.

6. В модели будут использованы унифицированные цвета, одежда, а также система кодирования оборудования.

Давайте теперь рассмотрим каждое из этих правил в отдель­ ности.

/. Модель будет обеспечивать постоянную ценность для ваших потребителей, сотрудников, поставщиков, кредиторов, которая превысит все их ожидания Что является ценностью? Как мы ее понимаем? Я бы предложил принимать за ценность то, что понимают под ней сами люди, и ничего более. Итак, что же нужно сделать для реализации дан Глава 9. Работа над бизнесом, а не на него ного правила? Этим вопросом должен задаться каждый Предпри­ ниматель, потому что это смысл существования его бизнеса.

Любое незаурядное предприятие основано на понимании зна­ чения создаваемой им ценности, которая отражается на каждом, кто связан с ним какими-либо отношениями.

Ценность может быть тем словом, которое звучит в дверях магазина в момент ухода покупателя. Ценность может быть неждан­ ным подарком, приходящим по почте. Ценность может быть сло­ вом благодарности новому сотруднику за хорошо выполненную работу или же бывалому продавцу, который многого добился за годы работы. Ценность может стать справедливой ценой ваших товаров или проявиться в том, как вы отвечаете на вопросы кли­ ента, который нуждается в дополнительной помощи, о продукции предприятия. Ценность может стать обычным выражением при­ знательности вашему банкиру за его добросовестность. Ценность важна для вашего бизнеса и для чувства удовлетворенности, кото­ рое вы получаете от его расширения.

2. Модель будет управляться сотрудниками, обладающими минимальной квалификацией Да, именно обладающими минимальной квалификацией. Так как в противном случае создать точную копию вашего бизнеса никому не удастся. Хорошо обученные сотрудники ценятся на рынке тру­ да. Они повышают издержки работодателя, соответственно увели­ чивая себестоимость ваших товаров или услуг.

Минимальная квалификация — это тот наименьший набор знаний и навыков, который необходим для обеспечения функцио­ нирования конкретного участка работы. Если вы владелец юриди­ ческой фирмы, вам необходимы адвокаты. Если у вас компания, предоставляющая медицинские услуги, понадобятся терапевты. Но это не обязательно должны быть блестящие адвокаты или извест­ нейшие терапевты. Вы должны создать лучшую бизнес-систему, при которой хорошим адвокатам и терапевтам будут созданы усло­ вия для получения наилучших результатов.

Вот вопрос, который вы должны постоянно задавать самому себе: «Каким образом можно обеспечить покупателю тот резуль 90 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

тат, в получении которого он заинтересован систематически?» или другими словами: «Как я могу организовать бизнес, результаты которого в большей степени зависят от системы выполняемых процессов, а не от людей, которые в нем работают?», «Как мне создать бизнес, основанный на экспертной системе, а не нанимать квалифицированных специалистов?».

Это не значит, что в системно ориентированном бизнесе люди не играют важную роль. Напротив, именно они оживляют систе­ мы и процессы.

Благодаря людям достигается выполнение намеченных ре­ зультатов. И на предприятии, где системным процессам отводится основная роль, люди совершенствуют свои знания, учатся, как наиболее эффективными способами создавать продукт, нужный потребителю и бизнесу, путем совершенствования этих систем.

Об этом уже говорилось, и я поддерживаю мнение, что вели­ кие компании создаются не гениями, а совершенно обычными людьми, которые делают выдающиеся вещи.

Однако, чтобы сгладить разрыв между навыками, которыми обладают ваши сотрудники, и квалификацией, которая нужна биз­ несу для получения устойчивых и неизменно хороших результа­ тов, крайне необходимо существование системы — «способа вы­ полнения работы».

В этом контексте система превращается в инструмент, с помо­ щью которого сотрудники повышают производительность своего труда, выполняя работу таким образом, что ваш бизнес выгодно отличается от конкурентов.

Это ваша задача, а конкретнее задача вашего бизнеса — соз­ дать данные инструменты и обучить сотрудников пользоваться ими.

Задачей сотрудников является применение разработанных вами инструментов ведения бизнеса и поиск путей их совершенствова­ ния на основе личного опыта.

Есть еще одна причина существования данного правила — я его называю Правилом обыкновенных людей, — в соответствии с которым неприятное, но полезное качество таких людей заклю­ чается в том, что они делают вашу работу более трудной. Типич­ ный владелец малого бизнеса предпочитает нанимать хорошо обу­ ченных специалистов, так как полагает, что они облегчат ему работу, то есть возьмут все сложные функции на себя. Таким Глава 9. Работа над бизнесом, а не на него образом, типичный владелец малого бизнеса предпочитает управ­ ление путем отказа от своих обязанностей, а не управление путем делегирования полномочий.

К сожалению, такой тип менеджмента приводит к неизбежно­ му результату: бизнес начинает зависеть также и от настроения и прихотей сотрудников. Если у них хорошее настроение, они делают свою работу. Если нет, работа зависает.

В бизнесе, где все оставлено на усмотрение наемных работ­ ников, вопрос их мотивации становится проблемой № 1 и сво­ дится к следующему: «Как сделать, чтобы мои сотрудники всегда были в настроении?».

В бизнесе, всецело зависящем от неординарных людей, практи­ чески невозможно добиться устойчивых высоких результатов дея­ тельности. Ни одно предприятие и не выдержит такого режима в течение продолжительного времени. Да и ни одна выдающаяся компания не пытается этого делать! Потому что каждый незауряд­ ный предприниматель понимает, что если намеренно построить свой бизнес на обыкновенных людях, то сразу появится сложная проблема получения блестящих результатов без выдающихся спе­ циалистов.

Вы будете вынуждены придумать такую бизнес-систему, кото­ рая создаст для работников условия, способствующие стабильной результативной деятельности. Вы будете вынуждены изобрести инновационную систему принятия решений по тем проблемам, которые преследуют малый бизнес (да и крупный тоже!) с давних времен. Вы будете вынуждены построить работоспособный бизнес.

Вы будете вынуждены работать над процессом развития биз­ неса, рассматривая его не как замену людей с обычными возмож­ ностями на экспертов, а как необходимую корреляцию деятельно­ сти своих сотрудников.

3. Модель будет образцом безупречного порядка В основе правила № 3 лежит неопровержимый факт, что в сегод­ няшнем мире хаоса большинство людей стремятся к порядку.

И не надо быть гением, чтобы понять, что теперешний мир — это 92 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

настоящий бедлам. Войны, голод, преступность, насилие, инфля­ ция, экономические спады, изменение традиционных способов общественного взаимодействия, угроза распространения ядерного оружия, инфекция ВИЧ, геноцид во всех своих устрашающих про­ явлениях — все это непрерывно обрушивается на загипнотизи­ рованного потребителя с экрана телевизора.

Как говорит Элвин Тоффлер в своей революционной книге «The Third Wave» («Третья Волна»), «большинство людей, обозревая мир вокруг себя, теперь видят только хаос. Они страдают от ощуще­ ния собственной беспомощности и никчемности». И продолжает:

«Людям нужна структура жизни. Жизнь, в которой нет четкой структуры, — это крах. Без структуры начинается распад. Структу­ ра обеспечивает относительно фиксированные точки отсчета, ко­ торые нам необходимы»1.

Это как раз и есть те «относительно фиксированные точки отсчета», которыми упорядоченный бизнес обеспечивает своих клиентов и сотрудников в хаотичном мире.

Бизнес, в котором царит порядок, дает вашим клиентам уве­ ренность в том, что ваши сотрудники знают свое дело. Бизнес, в котором царит порядок, является для ваших сотрудников призна­ ком, что вы знаете, что творите. Бизнес, в котором царит порядок, является образцом того, что в беспорядочном мире некоторые вещи могут работать. Бизнес, в котором царит порядок, говорит клиен­ там о том, что они могут доверять его деятельности, а вашим сотрудникам — о том, что они могут не волноваться за свое буду­ щее в этой компании. Бизнес, в котором царит порядок, свиде­ тельствует о том, что в нем присутствует структура.

4. Вся выполняемая работа будет задокументирована в руководствах по эксплуатации Бизнес, где существует документирование процессов, говорит о себе: «Вот так мы здесь делаем свою работу». Без документации вся обычная рутинная работа превращается в споры и возраже Alvin Toffler. The Third Wave. New York: William Morrow and Company Inc., 1980, p. 389—390.

Глава 9. Работа над бизнесом, а не на него ния. Документирование обеспечивает сотрудникам структуру, в которой они нуждаются, а также предоставляет им письменную инструкцию о том, «как необходимо выполнять работу» наиболее эффективным способом. С помощью документации новым и ста­ рым сотрудникам передается идея того, что ваша компания дей­ ствует последовательно, согласно технологии, посредством кото­ рой обеспечивается достижение результатов. Документация явля­ ется подтверждением порядка в вашем бизнесе.

И снова процитирую Тоффлера: «...для многих работа гораздо более важна психологически, чем как способ зарабатывать сред­ ства к существованию. Работа, предъявляя четкие требования к их времени и энергии, вносит элемент структурированности, вокруг которого может быть организована остальная жизнь»2.

Важным словом здесь является четкость. Документирование обеспечивает структуру четкостью, которая необходима для ее понимания сотрудниками вашей компании.

Посредством документирования структура превращается в кон­ кретные методы и приемы получения результата, а не в обобщен­ ные цели;

в точное простое задание, которое каждый Специалист, сидящий в нас, стремится понять, чтобы эффективно выполнить свою работу.

Руководство по эксплуатации является для компании хранили­ щем знаний, путеводителем по выполнению работы. Оно обозна­ чает ее цель, уточняет шаги, которые необходимо предпринять сотруднику во время своей деятельности, а также дает целостную картину стандартных требований к выполняемым процессам и ре­ зультатам.

Созданный вами прототип бизнеса не превратится в модель без такого руководства по эксплуатации.

5. Модель будет постоянно предоставлять потребителю ожидаемые результаты Бизнесу недостаточно просто выглядеть упорядоченным. В его действиях также должна царить структура — они должны быть предсказуемыми и унифицированными.

Alvin Toffler. The Third Wave, p. 389.

94 Часть П. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

Пояснить это можно, обратившись к моему недавнему опыту.

Я был у парикмахера, который в первую нашу встречу отлично подстриг меня. Он был мастером, который виртуозно пользовался ножницами, не прибегая к машинке для стрижки. Перед тем как начать меня стричь, он настоял на том, чтобы я вымыл голову, объяснив, что мокрые волосы легче обрабатывать. Во время про­ цесса у меня всегда был под рукой горячий кофе. Мне все очень понравилось, и поэтому я договорился о повторной встрече.

Однако ко времени моего следующего визита все изменилось.

Меня наполовину остригли машинкой, а не ножницами. Парик­ махер даже не предложил вымыть голову. Меня угостили только одной чашкой кофе. Однако стрижка вновь оказалась безупречна.

Несколькими неделями позже я в третий раз пришел в эту парикмахерскую. В этот раз парикмахер вымыл мне голову, но это было сделано уже после стрижки, непосредственно перед сушкой волос. Мастер пользовался только ножницами, но в отличие от предыдущих случаев мне не предложили кофе, хотя и спросили, не желаю ли я бокал вина. Сперва меня посетила мысль, что, наверное, ассистент парикмахера, которая до этого подносила кофе, решила отдохнуть или ее нет на работе, однако спустя некоторое время я увидел, как она усердно раскладывала какие-то товары возле входа в парикмахерскую.

Когда я вышел, то решил, что больше туда я не вернусь. Конеч­ но, дело было не в стрижке — мастер сделал отличную работу.

В моем ощущении не было вины парикмахера. Это был приятный вежливый человек, отличный специалист. Было что-то важнее этого.

В его работе абсолютно отсутствовало постоянство.

Мои ожидания, возникшие после первого визита, все время на­ рушались. Я уже и не знал, на что рассчитывать дальше. А что-то внутри меня нуждалось в постоянстве. Принимая решение снова пойти в ту же парикмахерскую, я хотел, чтобы мой первый поло­ жительный опыт повторился.

Та непредсказуемость, которую я испытал, говорила только об одном: парикмахер постоянно и без достаточных оснований из­ менял мое впечатление, мой опыт от одного прихода в его парик­ махерскую к другому. И он даже не обратил внимания на то, как Глава 9. Работа над бизнесом, а не на него его поведение повлияло на меня. Он вел бизнес в угоду себе, а не мне. И поступая таким образом, он лишал себя постоянного кли­ ента. Никому не было дела до того, что я хотел. Никому не было дела до того, что мне нравился звук ножниц, которые в моем сознании служили образцом профессиональной стрижки. Никому не было дела до того, что мне нравилось, когда его ассистентка предлагала кофе. Никому не было дела до того, что я получал удовольствие, когда мне сначала мыли голову, и считал, что это улучшит качество моей стрижки. Мне было бы неудобно самому попросить об этом, не говоря уже о том, чтобы давать какие-ни­ будь обоснования моей просьбы. Эти обоснования были бы столь эмоциональны, столь необъяснимы. Как бы я мог доказать свою позицию, не поставив себя в дурацкое положение? Парикмахер предоставил мне приятный опыт и затем отнял его у меня.

Эта ситуация напомнила мне о моем первом курсе лекций по психологии в колледже. Профессор рассказывал нам о синдроме «замученного ребенка», который возникал в тех случаях, когда поочередно то наказывают, то поощряют за одно и то же поведе­ ние. Это может пагубно отразиться на ребенке: он никогда не знает, что ожидать и как поступать. Такой же синдром может быть разрушительным и для потребителя.

«Замученный ребенок», конечно, никуда от родителей не денется. Но «замученный потребитель» уйдет от вас к кому-ни­ будь еще.

То, что вы делаете в своем бизнесе, совсем не так важно, как то, что вы должны делать свою работу каждый раз одинаково.

6. В модели будут использованы унифицированные цвета, одежда, а также система кодирования оборудования Маркетинговые исследования свидетельствуют о том, что потре­ бителями движет восприятие цвета и окружающих форм. Разные люди по-разному реагируют на определенные цвета и формы.

Верьте или нет, но цвета и формы, используемые в вашем бизнесе, могут пойти ему на пользу или погубить его!

96 Часть //. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

Луис Ческин, основатель Института изучения цвета (Colour Reseach Institute), описал влияние цвета и формы в своей книге «Why People Buy» («Почему люди покупают»):

Маленькие вещи, бесполезные с практической точки зре­ ния, могут иметь огромное эмоциональное воздействие, проявляемое через свое символическое значение. Цвета и образы обычно играют большую мотивационную роль.

Некоторое время назад мы проводили исследование того, как женщины покупают себе одежду. Молодая девушка хотела приобрести блузку и выбирала цвет. Она приложи­ ла к себе голубую блузку и посмотрелась в зеркало. Девуш­ ка была блондинкой и знала, что этот цвет ей к лицу.

Затем она взяла красную блузку. Цвет ей понравился, но оказалось, что он слишком бросается в глаза. Продавщица обратила ее внимание на модный в то время желтый цвет.

Девушке было очень сложно сделать выбор между тем цве­ том, в котором она хорошо выглядела, цветом, который ей больше всего нравился, и цветом, который был в моде.

Поэтому она остановилась на серой блузке. Несколькими неделями позже мне сообщили, что ей серая блузка не по­ нравилась. «Она тускло смотрится, — сказала девушка. — Я надела ее лишь пару раз».

Некоторые покупательницы совершали выбор под воз­ действием внутренних мотивов. Кто-то делал покупку, потому что цвет блузки был к лицу, кто-то руководство­ вался соображениями моды, а кто-то брал то, что было по вкусу. Каждая выбирала тот товар, который макси­ мально точно удовлетворял внутренние потребности. За­ думайтесь! Обычный процесс выбора одежды несет в себе множество глубоко психологичных аспектов3.

Ваш бизнес похож на блузку из рассказанной истории. Есть цвета, которые способствуют принятию клиентом решения о покуп­ ке и которые отталкивают его. Те цвета, которые вы показываете Louis Cheskin. Why People Buy. New York: Liveright Publishing Corporation, 1959, p. 119.

Глава 9. Работа над бизнесом, а не на него своим покупателям, должны быть научно отобраны и затем повсе­ местно использованы: на стенах, полу, потолке, машинах, инвой сах, в одежде сотрудников, витринах, вывесках.

Ваша модель должна замышляться как упаковка для одного и только одного товара — вашего бизнеса.

Так же, как и цвета, существуют формы, которые способствуют продажам и которые не имеют эффекта на покупателя: формат вашей визитки, вывески, логотипа компании, витрин.

Ческин показал, что эмблема в форме треугольника менее спо­ собствовала продажам, чем окружность, а гребень волны или гор­ ный пик превосходили обе первых!

Только представьте себе: продажи взлетают или падают в за­ висимости от такой незначительной вещи, как форма.

Форма вашей вывески, вашего логотипа, рисунок шрифта на вашей визитке будут неизменно влиять на продажи вашей компа­ нии, думаете вы об этом или нет!

Ваш прототип бизнеса должен быть «упакован» с такой же тщательностью, как и коробка с крупой.

Перед тем как продолжить, давайте подведем итоги.

Работайте над своим бизнесом, а не на него.

Работайте над своим бизнесом так, как будто он является опыт­ ным образцом товара массового производства.

Думайте о своей компании как о чем-то не зависящем от вас, как об отдельном мире, как о результате ваших усилий, как об оживляющем механизме. Ваш бизнес — это система взаимосвя­ занных деталей;

«упаковывайте» его так же тщательно, как и ко­ робки с крупой, рассматривайте его как что-то созданное для удов­ летворения потребностей покупателей, как место, которое отли­ чается от всех других, как решение чьих-то проблем.

Думайте о своем бизнесе как о чем угодно, только не как о работе!

Работайте над своим бизнесом, а не на него, и в процессе задавайте себе следующие вопросы:

• Как сделать, чтобы мой бизнес работал, не нуждаясь во мне?

• Как добиться, чтобы мои сотрудники выполняли свою работу без моего постоянного вмешательства?

98 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

• Каким образом структурировать свой бизнес, чтобы его можно было воспроизвести еще пять тысяч раз и пятитысячная копия работала бы так же бесперебойно, как и оригинал?

• Как быть владельцем своей компании и в то же время свобод­ ным от нее?

• Как устроить, чтобы я занимался работой, которая мне нра­ вится, а не той, которую я обязан делать?

Если вы будете задавать себе эти вопросы, то в конце концов окажетесь в тупике: вы не знаете на них ответов] И эта пробле­ ма существовала всегда!

Но теперь другой случай, потому что вы уже знаете свои ми­ нусы и можете посмотреть проблеме прямо в глаза.

Проблема никогда не исходила от вашего бизнеса.

Проблема заключается в вас! Причиной ее всегда были вы сами. И так будет, пока вы не изменитесь;

пока не взглянете по-ино­ му на то, что собой представляет предприятие и как оно должно функционировать;

пока не начнете совсем по-новому думать о нем;

пока не признаете неоспоримый факт, что каждый малый бизнес является, с одной стороны, произведением искусства, а с другой — достижением научной мысли и что, как в искусстве или науке, для успешного его развития необходима специфическая информация.

Самое важное — для успешного развития серьезного бизнеса нужен процесс или способ получения подобной информации, а так­ же метод, которым вы будете эффективно пользоваться для при­ менения всех этих сведений на практике.

Далее мы рассмотрим как раз такой метод — подход к пони­ манию того, что необходимо знать о своем бизнесе, чтобы взойти по лестнице к успеху;

испытанный способ достижения вершины ваших возможностей, который с успехом был внедрен в практику тысяч малых предприятий, таких же, как и ваше.

Мы называем его «E-Myth Mastery Program».

И этот процесс в состоянии изменить всю вашу жизнь!

Сара какое-то время задумчиво смотрела на меня и потом про­ молвила:

Глава 9. Работа над бизнесом, а не на него — Я хочу своими словами пересказать то, что только что от вас услышала. — Она скрестила на столе руки и наклонилась ко мне, как будто пытаясь придать своим словам больший вес.

— Вы говорите, что я слишком привязана к своему бизнесу.

Мне нужно отделить себя от него — в мыслях, чувствах и в ма­ нере работать на него. Я вдруг поняла, что моя привязанность к магазину, моя потребность Специалиста делать все самой и яв­ ляются причиной той боли, которую я испытываю, того разочаро­ вания, которое преследует меня каждый день. Я верю в то, что, если, являясь экспертом своего дела, буду упорно работать и за всем следить лично, то мой бизнес будет успешным. А вы говори­ те, что действительно добиться возможности влиять на свой биз­ нес и избавиться от всех разочарований можно, только дистанци­ ровавшись от своего дела! Я должна приучить себя думать о своем бизнесе совсем в ином свете, чем привыкла.

Следует рассматривать свое дело как товар. Вы сказали, что в той же мере, в какой мои пироги являются товаром, бизнес — это тоже товар. И если я пойду по этому пути, то найду ответ на возникающий вопрос: «Как должен быть устроен мой бизнес, что­ бы он привлекал не только покупателей, но и моих сотрудников, чтобы им нравилось в нем работать?». И как только я задам себе этот вопрос, все сразу станет иным!

Сара на мгновение остановилась, как будто для того, чтобы осознать значение только что сказанного.

— Знаете, — произнесла она, — я по-настоящему до этого момента не думала о своем бизнесе как о замысле, идее. Для меня он был только работой, местом, куда нужно приходить и уходить.

Мне даже в голову не приходило рассуждать иначе. Но теперь — теперь это звучит захватывающе, открываются совершенно новые возможности. Думая так, я вспоминаю свой первый урок литера­ туры в школе. Моего учителя звали г-н Рутке, и у него был удиви­ тельный талант оживлять все, о чем он рассказывал. В то время я готовила первое задание по книге «Приключения Гекльберри Фин­ на» — я не могла оторваться от нее. Там рассказывалось о реаль­ ных людях, живущих своими заботами в реальных городах, кото­ рые преодолевали препятствия, справлялись со страхом, испыты­ вали любовь. Герои книги на том самом первом уроке ожили на моих глазах.

100 Часть II. Революция готовых решений: взгляд со стороны...

Для меня ваши слова — как открытие новой книги, когда еще не знаешь, что найдешь в ней, но предвкушаешь, как перед новым приключением, что потом все уже будет не таким, как раньше.

Вот как я себя сейчас чувствую. Мой бизнес с этого момента уже никогда не будет прежним. Я сама уже никогда не буду прежней!

Она сложила руки и откинулась на спинку стула, как будто переводя дыхание.

— Если я правильно поняла, вот что вы называете моделью франчайзинга, — это название для моего бизнеса, о котором я ду­ маю как о товаре. Это способ представить свой бизнес как нечто целостное, которое выглядит, функционирует, чувствует четко определенным образом и существует отдельно от меня. И если бы я изначально действовала правильно, мой бизнес мог быть заду­ ман и создан таким образом, чтобы он функционировал предска­ зуемо и покупатели точно знали, что от него ожидать. А зная это, они приходили бы ко мне снова и снова. Значит, моя работа заклю­ чается в том, чтобы спланировать и довести свое предприятие до такого состояния, когда оно будет идеально функционировать без моего участия.

И хотя я должна признаться, что данный подход переворачи­ вает все мои представления о бизнесе, это самая многообеща­ ющая возможность, которую я имела за эти годы! Важно то, что у меня уже есть мое производство и мой магазин. Теперь я долж­ на только научиться работать над ними!

— Сара, — сказал я. — Давайте вместе перейдем на следу­ ющую ступень и приступим к процессу развития бизнеса, посколь­ ку то, чему надо научиться, будет даже легче, чем вы себе пред­ ставляете.

Посетите наш сайт www.e-myth.com, если хотите получить дополнительную информацию.

Часть III Создание работоспособного малого бизнеса Глава Процесс развития бизнеса Спокойное отношение к неудачам — самая характерная особенность компании с высоким уровнем корпоративной культуры, и такое отношение напрямую исходит от топ-ме­ неджмента. Победители должны предпринимать множество попыток, которые иногда приводят к неудачам, иначе орга­ низация ничему не научится.

Томас Дж. Питере и Роберт Г. Уотерман-младший, «In Search of Excellence:

Lessons from America's Best-Run Companies» («В поисках совершенства:

уроки самых успешных компаний Америки») остроение прототипа вашего бизнеса — это непрерывный про­ цесс, процесс развития бизнеса. В его основе лежат три от­ П дельных, хотя и взаимосвязанных процесса, благодаря которым компания будет естественно эволюционировать, а именно: инно­ вации, количественная оценка и порядок.

Инновации Под инновациями часто понимают созидание. Но профессор Гар­ варда Теодор Левитт высказывает следующую точку зрения: раз­ личие между творчеством и инновационной деятельностью — это различие между размышлением о том, как осуществить какие-то замыслы, и претворением их в жизнь. Как говорит профессор 104 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Левитт, «творчество придумывает новые вещи. Инновации вопло­ щают их»1.

С приходом франчайзинговой революции начался рост числа инноваций, которые почти всегда оставлялись без внимания аме­ риканскими компаниями. Осознавая, что не товар требует нов­ шеств, а процесс его продажи, франчайзер направляет свою энер­ гию новатора на бизнес-процессы компании.

Для франчайзера весь процесс, с помощью которого компания осуществляет свою деятельность, — это маркетинговое средство, механизм поиска и удерживания потребителей. Все без исключе­ ния составляющие бизнес-системы являются средствами, которы­ ми франчайзер может дифференцировать в сознании покупателя свою компанию из аналогичных организаций.

Там, где бизнес — товар, гораздо важнее, как компания вза­ имодействует с потребителем, а не то, что она продает. Чтобы эффективно организовать такое взаимодействие, не обязательно тратить большие деньги. На самом деле наиболее впечатляющие инновации требовали немногим больше, чем простое изменение нескольких слов, жестов или цвета одежды сотрудников.

Например, какими словами продавец розничного магазина встре­ чает входящего покупателя? Он говорит: «Могу ли я вам помочь?».

Вы слышали это когда-либо раньше? А как неизменно реагирует покупатель? Он отвечает: «Нет, спасибо, я просто смотрю». При­ ходилось ли вам когда-либо произносить такие слова? Конечно.

На самом деле это распространено повсеместно.

Как вы думаете, почему же продавец задает этот вопрос, зара­ нее зная, что ему ответит покупатель? Чтобы услышать именно этот ответ! Ведь если покупатель просто смотрит, то продавцу не нужно работать!

Можете вообразить, сколько теряют розничные магазины из-за этих нескольких слов? Перед вами отличная возможность осуществить простую и не требующую затрат инновацию.

Инновация. Вместо вопроса: «Здравствуйте, могу я вам по­ мочь?» — попробуйте спросить: «Здравствуйте, вы у нас были Theodore Levitt. Marketing for Business Growth. New York: McGraw-Hill, 1974, p. 71.

Глава 10. Процесс развития бизнеса раньше?». Покупатель ответит либо «да» либо «нет». В любом случае у вас есть основание продолжить разговор.

Если вам ответят «да», ваша реплика может быть: «Замеча­ тельно. Мы создали новую программу специально для тех, кто уже делал у нас покупки. Позвольте рассказать о ней, это не займет много времени».

Если вы услышите «нет», то продолжить беседу можно так:

«Замечательно. Мы создали новую программу специально для тех, кто еще не делал покупок в нашем магазине. Позвольте расска­ зать о ней, это не займет много времени».

Конечно, придется создать эти специальные новые программы.

Но это не самое сложное.

Только подумайте! Всего несколько слов. Никаких изобретений.

Но в результате в ваш карман обязательно потекут деньги. Сколь­ ко? Это зависит от того, как активно вы к этому подойдете. Опыт наших клиентов, которые занимаются розничной торговлей, по­ казывает, что введение только одной этой инновации приводит к росту продаж на 10—16% немедленно!

Вы можете поверить этому? Всего несколько простых слов — и продажи тотчас возрастают. Причем не просто немного возрас­ тают, а существенно! Что бы вы сделали ради того, чтобы прода­ жи выросли на 10—16%?

Инновация. А теперь давайте проведем тест продолжительно­ стью шесть недель среди продавцов. Первые три недели прихо­ дите на работу в коричневом костюме, накрахмаленной желто-ко­ ричневой рубашке, коричневом галстуке (это для мужчин) и блес­ тящих коричневых туфлях. Сделайте так, чтобы все детали вашего костюма были тщательно выглажены и чисты. Следующие три недели надевайте темно-синий костюм, хорошую, накрахмаленную белую рубашку, галстук в красных тонах (для женщин подойдет заколка или шарф с красным оттенком) и блестящие черные туфли.

Результат вас впечатлит: продажи возрастут в течение вто­ рого трехнедельного периода! Вы спросите, почему? Потому что, как следует из постоянных свидетельств наших клиентов, темно-си­ ние костюмы более способствуют продажам, чем коричневые!

И не важно, кто эти костюмы носит!

106 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Стоит ли удивляться, что такие компании, как McDonald's, Federal Express, Disney, Mrs. Field's Cookies и многие другие выда­ ющиеся фирмы, затрачивают столько времени и денег на опреде­ ление того, как нужно выглядеть. Это окупается! И окупается постоянно, раз за разом.

Инновация. В следующий раз, когда вы захотите, чтобы кто-то сделал для вас что-нибудь, мягко прикоснитесь к его руке, выска­ зывая свою просьбу. Вы будете поражены, когда узнаете, что боль­ шинство людей будут отвечать положительно именно при таких прикосновениях.

Опять же, чтобы применить это к вашему бизнесу, возьмите себе за правило во время процесса продажи слегка касаться локтя, руки или спины каждого покупателя. Вы обнаружите, как обнару­ жили и другие наши клиенты, что продажи существенно возрастут.

Инновации — мотор каждой незаурядной компании. Иннова­ ционный процесс все время поднимает вопрос: «Что препятствует моим клиентам получить то, что они хотят от моего бизнеса?».

Для того чтобы инновации были значимыми, нужно всегда придерживаться точки зрения потребителей. В то же время они упрощают вашу деятельность до самой сути и облегчают вам и ва­ шим сотрудникам многие бизнес-процессы — иначе это не инно­ вации, а осложнения.

Таким образом, инновации — это механизм, с помощью которо­ го ваша компания идентифицирует себя в сознании потребителей и создает свою индивидуальность. Инновации — это результат научно сформированного и количественно проверенного профиля потребностей и неосознанных ожиданий ваших клиентов.

Инновация — способность, развитая в вашей компании и в ваших сотрудниках, постоянно задаваться вопросом: «Как лучше всего сделать это?», понимая, что на данный вопрос мы никогда не найдем идеального ответа, но все же, несомненно, откроем метод, который будет лучше, чем тот, которым мы пользуемся сейчас.

В этом отношении под инновацией я подразумеваю умение «находить лучший способ». Оно генерирует высокий уровень энер Глава 10. Процесс развития бизнеса гии в каждой компании, где этому обучают, культивируют и стиму­ лируют. Эта энергия, в свою очередь, подпитывает каждого, с кем соприкасается компания: сотрудников, потребителей, поставщи­ ков, кредиторов. Там, где инновации приветствуются, каждый со­ трудник развивается и растет.

Без сомнения, инновации — характерная черта смелого, творческого подхода.

Количественная оценка Однако сами по себе инновации никуда не приведут. Чтобы до­ биться эффективности во всем, каждое новшество должно быть количественно проверено. Разве можно без количественной оцен­ ки узнать, будут ли инновации работать?

Под количественной оценкой я имею в виду выраженный в цифровом значении результат от внедрения того или иного ново­ введения.

Например, спросите любую группу владельцев малых предпри­ ятий о том, сколько раз вчера они имели возможность продать свой товар (такого рода вопросы мы в E-Myth Worldwide задаем ежедневно), и я гарантирую, что 99% из них не смогут дать вам ответ.

Печально, но количественная оценка не используется в боль­ шинстве компаний. И это им очень дорого обходится!

Приведу пример: как бы вы узнали, что с помощью изменения слов, которыми ваши сотрудники приветствуют приходящих поку­ пателей, можно получить 16-процентный рост продаж, если бы не подсчитали это с помощью:

1) определения числа покупателей до того, как инновация была претворена в жизнь;

2) определения числа покупателей и стоимости покупок до того, как вы изменили свой подход;

3) учета числа покупателей после того, как вы изменили слова приветствия;

4) учета числа покупателей, которые что-то приобрели;

5) определения средней стоимости одной покупки;

108 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса 6) определения улучшения, которое стало результатом вашей инновации?

Похожими способами удается оценить точный эффект всех внедряемых вами инноваций.

Как бы вы узнали, что, когда ваши продавцы наденут синие костюмы, это отразится на выручке, если не проделали бы коли­ чественную оценку и не выбрали ориентир для сравнения? Ответ очевиден — вы не узнали бы об этом.

Как я уже отметил, немногие владельцы малого бизнеса дей­ ствительно проводят такую оценку, даже те, которые знают, что она необходима. Потому что немногие из них верят в то, что та­ кие на первый взгляд несущественные инновации в действитель­ ности настолько важны!

Но подумайте, если бы вы смогли увеличить продажи на 10% с помощью такой мелочи, как синий костюм, ввели бы вы для продавцов такую униформу? Ответ на этот нелепый вопрос очеви­ ден. Конечно, ввели бы!

Количественная оценка таких очевидных явлений должна быть проделана еще в самом начале процесса развития бизнеса. Начни­ те количественно измерять все, что связано с бизнес-процессами.

Я имею в виду совершенно все.

Сколько людей у вас ежедневно совершают покупки?

Сколько утром?

Днем?

Сколько человек ежедневно звонят в вашу компанию?

Сколько из тех, кто звонит, спрашивают о цене?

Сколько человек хотят приобрести у вас что-нибудь?

Какое количество товара X продается каждый день?

В какое время дня продается этот товар?

Какое количество товара продается каждую неделю?

Какие дни самые загруженные? Насколько они загружены?

И так далее.

Не может быть слишком много вопросов, касающихся чисел.

В конце концов вы и ваши сотрудники будете воспринимать свой бизнес в количественном выражении.

Вы будете оценивать все.

Вы сможете судить о состоянии своего бизнеса по набору цифр.

Глава 10. Процесс развития бизнеса Вы поймете, какие числа важны, а какие не очень.

Вы станете так же хорошо понимать цифры, характеризующие состояние вашего бизнеса, как доктор — кровяное давление и сер­ дечный пульс.

Потому что без чисел вы не сможете узнать о своем сегодняш­ нем положении, не говоря о том, что вас ожидает в будущем.

С появлением цифр ваш бизнес приобретет совершенно новый смысл. Он наполнится возможностями.

Порядок После того как однажды вы внедрили нововведение в свой бизнес и просчитали его результат, выявили то, что заработало эффек­ тивнее, чем раньше, открыли новые способы увеличить количе­ ство ответов «да» от потребителей, сотрудников, поставщиков, кредиторов, наступает время навести в вашем бизнесе порядок.

Порядок — это наложение на операционном уровне ограниче­ ний на свободу выбора или свободу действий.

Без порядка нельзя ничего спланировать. Вы ничего не ждете от своих покупателей, а они от вас. Если каждый раз вы все дела­ ете по-разному, если каждый сотрудник вашей компании посту­ пает, скорее, по своему усмотрению и в соответствии со своим выбором, а не в соответствии с заведенным порядком, то рожда­ ется хаос.

Теодор Левитт в своей великолепной книге «Marketing for Business Growth» («Маркетинг для развития бизнеса») пишет:

«Свобода действий — враг порядка, стандартизации и качества»2.

«Если идея с синим костюмом работает, надевайте его каждый раз, когда вы общаетесь с покупателем», — так говорят сторонни­ ки порядка.

«Если фраза „Здравствуйте, вы были у нас раньше?" действует на покупателей лучше, чем любая другая испробованная вами, произносите ее каждый раз, когда приветствуете клиента», — правило дня от сторонников порядка.

Theodore Levitt. Marketing for Business Growth, p. 56.

110 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Сторонниками порядка я называю всех, кто всерьез решил достичь определенного, предсказуемого результата в бизнесе, неважно, в какой именно сфере.

Это может быть Фред Смит из Federal Express или Том Уотсон из IBM, Рэй Крок из McDonald's или Уолт Дисней из Disney, Дебби и Рэнди Филдсы из Mrs. Fields' Cookies или любой другой.

Потому что каждый основатель любой известной компании, соз­ данной как франчайзинг бизнес-формата, лицензированной или нет, понимает одну истину: если вы не установили в компании порядок, то она вам не принадлежит!

Если она вам не принадлежит, то вы не можете быть в ней уверены. Если вы не можете быть в ней уверены, то у вас нет франчайзинга. А без франчайзинга ни одно предприятие не может рассчитывать на успех, если под франчайзингом вы понимаете то, о чем я говорю, а именно запатентованный способ ведения бизне­ са, который выделяет вашу компанию из всех остальных.

Вкратце, франчайзинг — это просто ваш уникальный способ ведения бизнеса. И если ваш уникальный способ ведения бизнеса нельзя точно копировать раз за разом, то вы не владеете своим предприятием. Вы уже потеряли его, а однажды потеряв, оказались вне предпринимательства!

Необходимость порядка основывается на неоспоримом факте, который легко поддается количественному измерению: люди бу­ дут предсказуемы только в одном — непредсказуемости.

Но чтобы ваш бизнес был предсказуемым, ваши сотрудники также должны быть предсказуемы.

Что же тогда?

Тогда система ведения бизнеса должна обеспечивать средство поддержания предсказуемости.

Для чего?

Чтобы предоставить вашим потребителям то, что они хотят в каждый конкретный момент времени.

Зачем?

Если ваш клиент не получит все, что хочет в данный момент, он пойдет куда-нибудь еще, чтобы получить это!

Порядок — это связующий элемент, который поможет вам понять потребности покупателей.

Глава 10. Процесс развития бизнеса Порядок — это полная уверенность, которая отсутствует во всех других сферах человеческой жизни. Это четкое устройство и логика, к которым так сильно стремится человек.

Порядок — это так же просто, как делать то, что вы делаете, говорить то, что вы говорите, выглядеть, как вы выглядите, быть тем, кто вы есть, на протяжении того времени, пока он действует, пока это приводит к желаемому результату.

Но как только ваш порядок перестает действовать, меняйте его!

Процесс развития бизнеса не стоит на месте.

Это не то, что вы, сделав раз, тут же забыли.

Это то, что вы делаете постоянно.

Другими словами, вы не должны останавливаться на достигну­ том, после того как внедрили инновации, количественную оценку и порядок в вашей компании.

Процесс развития бизнеса динамичен просто потому, что окру­ жающий мир, который постоянно меняется, не допустит непод­ вижных предметов и, вступив в противоречие со всем, что вы создали, рано или поздно разрушит ваше дело.

Процесс развития бизнеса дает вам возможность предугады­ вать изменения окружающего мира, предвосхищая, ожидая их или, в крайнем случае, гибко реагируя на эти изменения.

В двух словах, инновации, количественная оценка и порядок — это те слоны, на которых стоит любой успешный бизнес.

Эти явления представляют сущность процесса развития вашего бизнеса.

— Мне нужно, чтобы вы помогли мне кое в чем, — взволно­ ванно сказала Сара. — Помогите мне понять смысл порядка. Зву­ чит, как что-то механическое, что-то ужасное! Думая об этом, я представляю магазин, заполненный людьми, которые работают без энтузиазма, каждый из них выполняет определенные действия, строго определенным способом, как роботы. Конечно, вы не так говорили. Но я не знаю, как еще это представить.

Она замялась, но потом, как будто решив, что высказала свою точку зрения до конца, успокоилась и стала ждать моего ответа.

112 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса — Сара, — начал я мягко, — если бы процесс развития биз­ неса представлял только порядок, я бы согласился с вами: это ужасно. Без высокой цели нет и заведенного порядка. Потому что на самом деле порядок — это привычка, способ выполнения че­ го-либо автоматически.

Проблема в том, что нельзя понять ценность процесса в целом, изолировав его от частей или части — от процесса. Как только вы это сделаете, как только разберете процесс на составные части, он исчезнет. Не будет никакого движения. Есть только либо одно, либо другое. Нет ни начала, ни середины, ни конца. Отсутствует предыстория, есть лишь событие, фиксированное во времени.

Можно сказать, что часть, взятая отдельно от процесса, мертва.

Итак, думая о порядке и забывая об инновациях и количественной оценке, вы описываете действие без его цели, значения, смысла.

Нет, для полного понимания роли каждого действия или каж­ дого этапа работы в целом в вашем бизнесе вы должны посмот­ реть на него как на часть целого, а не как на вещь саму по себе.

Вот что я имею в виду.

Представьте снова кухню вашей тетушки и процесс выпечки пирогов. Конечно, думая об этом, вы представите себе больше, чем отдельные части процесса, не правда ли?

Сара улыбалась, припоминая тетушкину кухню.

— Конечно, это так, — ответила она. — Можно сказать, что все сливается в ощущения. Образ, аромат, движения, предметы смешиваются с высказываниями тети, ее смехом, умелыми рука­ ми, которые творили тесто на доске. Прямая противоположность тому, что я представила себе как порядок, — сказала она твер­ до. — Именно это было для меня самым особенным на кухне.

Процесс творчества. Неожиданности, которые постоянно проис­ ходили.

— Но задумайтесь, Сара. Правда ли это? Не было ли чего-ни­ будь особенного в способе резать фрукты, которому тетушка на­ учила вас? Особенного способа держать их? Не было ли како­ го-нибудь необычного приема, который вы узнали от нее? И не были ли творчество и постоянные неожиданности результатом не только той особенной работы, которую вы выполняли, но и по­ стоянного радостного переживания процесса совершенствования?

Глава 10. Процесс развития бизнеса Ведь вы учились печь пироги все лучше и лучше, пока не смогли это делать так же хорошо, как и ваша тетушка.

Не это ли доставляло вам удовольствие? Ведь если бы вы без­ думно и покорно делали все этап за этапом, всегда одним и тем же способом, без усовершенствования, тогда не было бы радости, была бы та же самая ужасная рутина. И разве не творчеству учила вас тетя, когда давала уроки по выпечке, загадкам, которые приносит ветер перемен?

Таким образом, Сара, конечно, есть необходимость в порядке.

Есть необходимость в способе, которым мы выполняем работу.

Есть необходимость и в определенной рутине, потому что без нее не было бы объекта совершенствования. А без совершенствования нет смысла в существовании. Тогда мы были бы машинами. Или, как вы сказали, «роботами». Осталась бы бесконечная рутина, монотонная и скучная, которую вы так красноречиво описали.

Но при наличии процесса, состоящего из постоянных инно­ ваций и количественной оценки, которые предшествуют порядку, при постоянном изучении способов выполнения должностных обязанностей работа сама по себе становится ключом к нашему собственному личностному изменению. Работа превращается в боль­ ше чем простую привычку;

она трансформируется в некое ис­ следование самих себя, своего места в бизнесе и того, каким обра­ зом мы выражаем себя в отношении чего-то гораздо большего.

Во-первых, это должность, которую мы занимаем;

затем функция, соответствующая должности, которую выполняем;

далее бизнес, в котором эта функция выполняется и поддерживает бизнес, без которого она бы не существовала;

потом окружающий мир, в ко­ тором бизнес преследует свою цель так же, как и цель людей, с которыми и для которых он входит в контакт, и так далее и тому подобное.

Я только что описал то волнение ученика, его обучение и раз­ витие, которое и вы испытали на кухне под опекой своей тетушки.

Это первый уровень. Но есть и следующий.

Вторая разновидность опыта проявляется, когда вы начинаете развивать определенный уровень мастерства в тех навыках, кото­ рым тетя научила вас. Это искусство, которое приходит после практики, — профессиональное мастерство.

114 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Специалист расширяет свои знания о выполняемой работе, что приносит свои плоды: он всегда внимателен, всегда в курсе собы­ тий. Он понимает, что в работе, которую он делает, скрыто что-то очень ценное, сокровище. И он поглощен поиском этого сокро­ вища. Существует только один способ найти его: не раздумывая практиковать свое искусство, стать одним целым со своим делом, оттачивать и оттачивать свое мастерство, отдаваясь ему всем серд­ цем. Нельзя понять, насколько вы близки к цели. Остается только верить всей душой, что однажды, когда этого меньше всего ждешь, ваше сокровище предстанет перед вами!

Итак, мастером своего дела является тот, кто достиг той ста­ дии своего развития, когда он доволен работой и только работой, понимая, что только неустанно работая, можно найти свое сокро­ вище. Только работа, возведенная на уровень совершенства, явля­ ется мостом между мастером и его сердцем. И он оттачивает свое искусство день ото дня, довольный этим, без волнения, зная в глубине души, что ему больше некуда идти, нечем заняться.

В отличие от стадии ученичества, стадия мастерства продол­ жительна и относительно спокойна до того дня, пока не появится сокровище: его ослепительное сияние приводит умельца в вос­ торг, а вместе с ним приходит и совершенство.

Вы уже видели истинное мастерство, Сара. Вы видели его на лице своей тетушки, в ее глазах, в том, как она говорила с вами.

Для мастера остается только один путь — передать свое умение, свою квалификацию. Мастер через своего ученика как бы связы­ вается со своим прошлым, когда он сам учился профессии. Как и вы, когда возвращаетесь в свое детство. Мастер понимает, что процесс роста, изменения, превращения постоянно движется, нико­ гда не стоит на месте. В своем ученике мастер видит себя самого.

Вместе с учеником мастер вновь проходит свой жизненный путь и переживает прекрасное ощущение, когда он полностью отдавал себя работе. В своем труде мастер заново открывает источник своей радости и передает свой восторг ученику, чтобы пережить все снова.

Аналогично, порядок основывается на том, что было раньше, и становится базой для того, что последует затем, отдавая долж­ ное и прошлому, и настоящему, и будущему.

Глава 10. Процесс развития бизнеса Для меня, Сара, именно в этом состоит процесс развития бизнеса — в поиске, в котором наши самые обыкновенные, по­ вседневные обязанности являются неотъемлемой частью всего процесса.

Если оставить теорию, то в ходе нашей работы с владельцами малых предприятий мы испытали, как процесс развития бизнеса становится неотъемлемой составляющей деятельности предприя­ тия и объединяет его участников. Процесс развития бизнеса ста­ новится не только способом мышления, способом действия, но также и способом бытия. Можно сказать так: работая над своим бизнесом, люди начинают понимать, что он является яркой мета­ форой, и приступают к работе и над своей жизнью.

И это, я считаю, самое важное в процессе развития бизнеса:

не результативность, не эффективность, не прибыль, не экономич­ ность, но вливание жизненной энергии в каждого, кто соприкаса­ ется с компанией, но больше всех в вас — владельца бизнеса.

Я страстный сторонник процесса развития бизнеса. Как назы­ вать этот процесс на самом деле, не имеет значения: называйте его процесс развития бизнеса, или реинжиниринг, всеобщий кон­ троль за качеством, преимущество или Кайзен*, — весь процесс становится бесцельным, если он не обращен к сердцам, умам и ду­ шам людей.

Качество — только слово, оно будет пустым, если не наполнить его гармонией, балансом, страстью, активностью и вниманием.

Непрерывное совершенствование ради совершенствования — это трата времени.

Жизнь — это смысл бизнеса и смысл труда, это самооблада­ ние перед лицом невероятно сложного мира, который может на­ учить нас многому, если мы захотим учиться.

С этой точки зрения, процесс развития бизнеса может воспри­ ниматься как метафора для перерождения личности, для осмысле­ ния реального мира, для развития реальных навыков в созданной вами структуре, для понимания динамики изменений, целей, обще­ ния и мышления.

* Kaizen — японская стратегия непрерывного совершенствования. — Примеч.

переводчика.

116 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Это наша идея, которую мы в компании E-Myth Worldwide научились претворять в действительность. Это философия. Это космология. Это все, что вы захотите себе представить.

И в конце концов это возможность осуществить все, что мож­ но там, где вы сейчас находитесь, и везде, где вы окажетесь в будущем.

Внезапно я осознал, что ушел от темы, забыв про Сару. Со мной такое бывает временами.

— Простите, Сара. Я слишком увлекся идеей и заговорился.

У вас есть вопросы? Может, мне надо быть поконкретнее?

Коснувшись моей руки, Сара сказала:

— У меня слишком много вопросов, но, думаю, как-нибудь вы ответите на них. Я просто хотела поблагодарить вас за то, что вы уже сделали. Если не возражаете, давайте продолжим и обсу­ дим то, как все, о чем мы говорили, работает в реальности.

Я сделал глоток чая и продолжил.

Глава Программа развития вашего бизнеса И скажу я всем вам, дорогие мои друзья, что, находясь на пути совершенствования своей игры в гольф, вы увидите проявление приобретенных вами навыков во всех других сферах жизни. Изящество, присущее игре в гольф, особая чувствительность ваших рук, чрезвычайно сильные удары и сноровка — все ваши особые способности, которые откры­ вались вам время от времени, начнут наполнять вашу жизнь.

Майкл Мерфи, «Golf in Kingdom» («Гольф в королевстве») еперь вы поняли стоящую перед вами задачу: думать о своем Тбизнесе как об опытном образце для еще пяти тысяч подоб­ ных предприятий;

представлять, что однажды дверь вашей компа­ нии откроется и кто-то войдет и предложит купить у вас дело, но только при условии, что оно работоспособно. Только при условии, что ваш бизнес не работает на износ и не нуждается, чтобы вы — его владелец — работали на него.

Представьте себя в такой ситуации. Представьте, как на ва­ ших губах играет улыбка, когда вы говорите: «Давайте я расска­ жу, как работает наше предприятие», зная, что оно не только работоспособно, но и находится в лучшем состоянии, чем любой бизнес, какой клиент видел ранее.

Представьте, как вы показываете потенциальному покупателю ваш бизнес, рассказывая, как работает каждый его компонент и как все компоненты взаимодействуют между собой;

как вы 118 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса внедрили инновации в свой бизнес, чтобы он решал проблемы покупателей, внедрили количественную оценку результатов своих новшеств, а также организовали инновационные решения таким образом, чтобы ваш бизнес постоянно оправдывал ожидания клиентов.

Представьте, как вы знакомите потенциального покупателя со своими сотрудниками и, стоя в сторонке, слушаете, что они с гордостью рассказывают о своих обязанностях и как при этом потенциальный покупатель приходит в восторг.

Представьте себе впечатление потенциального покупателя от порядка, предсказуемости и безупречного контроля, созданных вами.

Представьте себе результаты программы развития вашего биз­ неса.

Программа развития вашего бизнеса — это пошаговый про­ цесс, посредством которого вы превращаете существующий биз­ нес (или тот, который вы хотите создать) в безупречно спроекти­ рованную модель, которая будет образцом для тысяч подобных компаний.

Программа развития вашего бизнеса — это инструмент, с по­ мощью которого вы создаете свой прототип франчайзинга. Вот этапы ее выполнения:

1) первоочередная задача;

2) стратегическая цель;

3) организационная стратегия;

4) стратегия менеджмента;

5) стратегия человеческих ресурсов;

6) маркетинговая стратегия;

7) системная стратегия.

Давайте приступим к делу.

Глава Ваша первоочередная задача Основная черта волевого поступка — наличие цели, кото­ рой надо достичь;

ясное видение этой цели.

Роберт Ассаджиоли, «The Act of Will» («Проявление воли») омневаюсь, что вы удивитесь, когда я скажу, что ваш бизнес Сне является первоочередным пунктом повестки дня.

Мы будем говорить о вас.

Для вас также не будет неожиданностью услышать, что я не верю, что бизнес — это ваша жизнь, даже если это правда и он играет наиважнейшую роль в вашей судьбе.

Но перед тем, как вы решите, какова будет эта роль, нужно спросить у себя: «Что я ценю больше всего на свете?», «Какую жизнь я хочу прожить?», «Что я хочу ощущать, чувствовать?», «Кем я хочу стать?».

Вашей первоочередной задачей является поиск ответов на по­ ставленные вопросы.

Взгляните на это с другой точки зрения.

Я бы хотел, чтобы вы представили одно из важнейших собы­ тий в своей жизни. Действие будет происходить в довольно боль­ шой комнате, где смогут разместиться все ваши друзья, семья, коллеги по бизнесу — все, кому вы дороги и кто дорог вам.

Представляете?

Стены украшены золотыми гобеленами, приглушенный мягкий свет ложится на лица гостей. Стулья обиты золотой тканью — 120 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса под цвет гобеленов. На полу — золотое ковровое покрытие с длин­ ным ворсом. В передней части комнаты — возвышение, а на нем — большой, красиво украшенный стол, по краям которого зажжены свечи. В середине стола находится предмет всеобщего внимания — большой, сверкающий, богато украшенный ящик. И в нем находи­ тесь вы! Мертвый, как бревно.

Представляете, как вы лежите в гробу, а все вокруг рыдают?

Теперь слушайте.

Из четырех колонок, развешанных по углам комнаты, разда­ ется звукозапись вашего голоса. Слышите? Вы обращаетесь к сво­ им гостям и рассказываете им историю своей жизни.

Какой будет эта история?

Это и есть ваша первоочередная задача.

Что вы могли бы рассказать окружающим о своей судьбе, ко­ гда уже ничего нельзя будет изменить?

Это и есть ваша первоочередная задача.

И как только вам удастся записать пленку со своей историей, останется лишь претворить ее в жизнь. Нужно начать воспри­ нимать свою жизнь как нечто очень важное и серьезно относиться к ней.

В жизни должна быть цель, и вы должны стремиться сделать свою жизнь такой, о какой мечтаете.

Просто ли это? Да.

Легко? Нет.

Но это очень важно, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был для вас чем-то большим, чем просто труд. Потому что для того, чтобы бизнес внес основной вклад в достижение вашей жизнен­ ной цели, чтобы он стал неотъемлемой частью вашей первооче­ редной задачи, нужно поведать своему бизнесу об этой задаче!

А как это сделать, если вы сами не знаете, какова она?

Вы понимаете, почему первоочередная задача так важна для успеха?

Как вы начнете осуществлять свою мечту, если нет четкого представления о том, как вы хотите прожить свою жизнь?

Как узнать, что нужно сделать в первую очередь?

Как оценить свои достижения?

Откуда вы узнаете, насколько далеко зашли в достижении своей мечты?

Глава 12. Ваша первоочередная задача Откуда вы узнаете, сколько еще предстоит пройти?

Без первоочередной задачи у вас нет ответов на эти вопросы.

Как и в случае с компаниями, находящимися на стадии зрело­ сти, я думаю, что великие люди — это те из нас, кто знает, как они достигли того, что у них уже есть, а также что нужно сделать для того, чтобы сдвинуться с места и достичь еще лучших результатов.

Великие люди день за днем стараются соответствовать сфор­ мированному ими видению своей жизни. Они постоянно работают над ней, а не терпеливо ждут развития событий. Они в настоящем воплощают в жизнь свое видение будущего, сравнивая достигну­ тое с тем, что намеревались сделать. И если находится расхожде­ ние, его тут же компенсируют. Эти люди постоянно совершен­ ствуют свою жизнь, а не просто плывут по течению.

Я полагаю, что различие между великими людьми и всеми остальными заключается в том, что великие сами создают себе жизнь, а обычные следуют за превратностями судьбы. Первые живут полноценной жизнью в соответствии со своими ожидания­ ми, а вторые просто существуют и полагаются на случай.

Позвольте мне привести великие слова Дона Хуана из про­ изведения Карлоса Кастанеды «A Separate Peace» («Отдельная реальность»)*: «Основное различие между обычным человеком и воином заключается в том, что воин всему бросает вызов, а обыч­ ный человек каждое событие воспринимает либо как благослове­ ние, либо как проклятие».

Поэтому перед тем как основать собственный бизнес или пе­ ред тем как вы завтра вновь отправитесь в свою компанию, задай­ те себе следующие вопросы:

• Какой я хочу видеть свою жизнь?

• Какой я желаю видеть свою жизнь изо дня в день?

• Что я мог бы сказать о том, что я действительно знаю о своей жизни?

• Какие взаимоотношения я хотел бы иметь с другими людь­ ми — моей семьей, друзьями, деловыми партнерами, клиен­ тами, сотрудниками, обществом?

* Насколько мне известно, такого произведения нет. Цитата наверняка из книги «Сказки о силе». Есть книга «Отдельная реальность» («Separate Reality»), но не «Отдельный мир». — Примеч. переводчика.

122 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса • Какое мнение о себе я хотел бы услышать от окружающих?

• Чем я хотел бы заниматься через два года? 10 лет? 20 лет?

Когда моя карьера подойдет к концу?

• Чему в особенности мне хотелось бы научиться во время своей жизни — в духовном плане, интеллектуально? Какие знания я хотел бы приобрести по своей специальности? Каким я хотел бы видеть свое будущее физическое, финансовое состояние?

• Какие финансовые средства мне потребуются для осуществле­ ния желаемых вещей и когда?

Это лишь часть тех вопросов, которые вы можете задавать себе в процессе разработки своей первоочередной задачи.

Ответы на них станут критериями, по которым вы будете из­ мерять свой прогресс. Без таких критериев жизнь будет прожита бессмысленно и бесцельно.

В этом отношении ваша первоочередная задача является тем видением, которое необходимо для достижения успеха как в биз­ несе, так и в жизни.

Ваша первоочередная задача снабжает вас целью, энергией, каждодневной работой.

— Этого и не хватает моему бизнесу! — почти прокричала Сара. — Боже мой! Как же я могла не обратить внимания на такой очевидный факт?

— Не принимайте это так близко к сердцу, — ответил я. — Нельзя за всем поспеть. Давайте-ка лучше я расскажу вам одну историю.

Жил на свете некогда человек, которому недавно исполнилось 40 лет. Жизнь его катилась в никуда, да и с карьерой не залади­ лось. В его существовании не было никакого смысла. После колле­ джа он поступил было в Калифорнийский университет в Лос-Анже­ лесе, но бросил учебу еще на первом курсе, когда потерял интерес ко всем предметам. Многие говорили, что в детстве у него был музыкальный талант, но когда он повзрослел, у него не хватило силы воли продолжать заниматься музыкой.

Глава 12. Ваша первоочередная задача Многое притягивало его — музыка, религия, мистицизм, напи­ сание стихов, наркотики, бульварные романы, но это были лишь временные увлечения. Он брался за любую попадавшуюся работу (а из-за своих разнообразных природных способностей он делал все очень хорошо), но ни одно из занятий не переросло в работу его жизни, во всяком случае в такую работу, которая привлекала бы его. После того как в середине семестра молодой человек ушел из университета, он поехал в Нью-Йорк, решив изучать искус­ ство, но быстро изменил свое мнение и, записавшись в армию, отправился в Корею. Неожиданно умер отец нашего героя, и он возвратился домой ухаживать за матерью и младшими братом и сестрой.

Некоторое время спустя он встретил удивительную женщину и отправился с ней в Европу, где они путешествовали на моторол­ лере по разным странам. Там он играл на саксофоне и изображал религиозного деятеля возле кафедральных соборов, чтобы как-то заработать деньги на пропитание. В конце концов, уставшие от этих игр, без гроша в кармане, они были репатриированы амери­ канским правительством и вернулись в Нью-Йорк, где заключили контракт на перегон нью-йоркского желтого такси в Лос-Анжелес к новому владельцу.

Когда ему стукнуло 25, они поженились и уехали в Сан-Фран­ циско, где этот молодой человек продавал энциклопедии, чтобы заработать на жизнь, иногда играл на саксофоне и постепенно старел. Жизнь была наполнена ссорами. И вот однажды, после очередного приступа ярости по поводу алкоголизма жены, ее невер­ ности и никчемности собственной жизни, ситуация докатилась до развода.

Почти сразу он повстречал более молодую женщину, сияние глаз которой затмило образ первой жены. Она читала его стихи и восхищалась ими. Она слушала его музыку, которая казалась ей великолепной. Она была рада просто находиться с ним рядом, не задавая никаких вопросов. И несмотря на то, что он так и про­ должал продавать энциклопедии, а искренняя нереализованная потребность внести в свою жизнь смысл болезненно отзывалась в его душе, жизнь начала приобретать позитивный оттенок и в конце концов он повторно женился.

124 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Он снова поступил в университет, расстался с книжным бизне­ сом, стал изучать коммерческое дело и строительство, чтобы уметь работать не только своим языком. Затем наш герой переехал со своей женой в Калифорнию, устроился строителем и после серии увольнений научился наконец справляться со своей работой.

К этому времени ему уже было под 40, а он делал работу, которую умели выполнять ребята на 20 лет младше его. На работе его принимали за ненормального: борода доходила ему до груди, волосы свисали с плеч. По ночам он писал стихи, по выходным давал джазовые концерты, на работе уплетал с мексиканцами бур ритос, по вечерам курил травку и все время увлеченно мечтал о прекрасном будущем для себя и своей жены где-нибудь в граф­ стве Мендосино на 20 акрах земли, где у них будет свой дом и куда он затем перевезет двух своих дочерей от первого брака.

У них был крошечный домик с одной спальней в Санта-Ане, Калифорния, автомобиль «Chevrolet Pickup» 1952 г. выпуска, дат­ ский дог Дэн и маленький черный пудель по кличке Мюррей. Они находились в состоянии чувственного забвения, которое в то вре­ мя, казалось, было наиболее приближено к представлению о совершенной жизни.

Но все когда-либо заканчивается, и наша история — не ис­ ключение. Годы летят незаметно, и наш молодой человек, ведо­ мый только ему известной музой, решил переехать обратно на север. Теперь они действовали сообща: накопили достаточно сбе­ режений, ведя правильную жизнь;

их руки загрубели от «честной» работы. Тело нашего героя стало стройным и загорелым;

голова была заполнена стихами, которые он написал, музыкой, которую он сочинил, настроение поддерживалось травкой, которую он ку­ рил. Он хотел устроиться подрядчиком на строительные работы, как и три года назад, и считал, что для этого было нужно только значимое событие, которое заставило бы их двинуться навстречу удачному завершению его извечного поиска.

Они с женой погрузили в машину собак и все, что им удалось накопить за годы тяжелого труда, и поехали обратно в Сан-Фран­ циско.

Именно тогда в их жизни произошли большие перемены и случи­ лись непредсказуемые события. Наш 38-летний герой с женой были Глава 12. Ваша первоочередная задача приглашены погостить в семье его сестры на время переговоров о покупке участка в Мендосино. Зять предложил взять нашего героя к себе на работу, высказав идею, что тот сможет проявить себя в роли консультанта по продажам в рекламном агентстве, оказывающем услуги клиентам малых предприятий в области вы­ соких технологий, до тех пор, конечно, пока дела не уладятся и он не сможет последовать своему истинному предназначению.

Поймите, никто и не сомневался, что это произойдет. Наш герой, полный оптимизма, горел желанием осуществить свою меч­ ту: 20 акров земли были практически в его руках — нужно было только действовать. Конечно, сначала надо было получить лицен­ зию подрядчика и найти необходимые деньги, но никто не сомне­ вался, что он с этим справится. Как-никак он был человеком, жизнь которого очень запутана. Он с успехом выполнял все дела, за которые брался. И не важно, что, сделав что-то, он уставал от этого занятия. Это также был его выбор. Друзья и родственники относились к нему как к человеку-загадке или, по крайней мере, человеку, выделяющемуся из толпы, которому порой удивлялись, порой сочувствовали. Но его всегда глубоко уважали и даже поба­ ивались, так как никто не знал, что такой человек предпримет дальше. И почему-то все в той или иной мере завидовали ему! Вы можете в это поверить? Они завидовали, так как жизнь этого парня, казалось, была настолько свободной! Несмотря на посто­ янные трудности, которые преследовали его, на отсутствие жиз­ ненной цели, на его причудливый и порой опасный взгляд на жизнь, не было сомнения, что этот человек, старея, каким-то стремитель­ ным образом проживал наполненную романтическими приклю­ чениями жизнь, о которой создаются фильмы, или же, с другой точки зрения, жизнь, похожую на печальную трагедию.

По любым стандартам его жизнь была наполнена крайностя­ ми. Это человек, который уже практически прожил половину жиз­ ни и обзавелся длинной бородой, второй женой, двумя собаками и автомобилем-пикапом, но не имел собственного дома, жил у род­ ных и хотел купить имущество, которое ему не по карману. При этом он нисколько не сомневался в собственной правоте и был готов ступить на путь, который неизвестно куда его приведет, путь, к которому он совсем не готов.

126 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Попробуйте представить себя на его месте. Это было потря­ сающе! Благодаря своему зятю он оказался один на один с миром, о котором совершенно ничего не знал.

В Силиконовой Долине ему пришлось общаться с владельцами компаний, названия которых он даже не мог произнести с первой попытки. Он выполнял работу, о существовании которой до этого и не догадывался. Он сам был потрясен своим невежеством. И все же что-то удерживало его там. Потенциальные клиенты спраши­ вали: «Чем вы можете нам помочь?». Он отвечал: «Я не знаю».

Клиенты задавали вопрос: «Что вы знаете о моем бизнесе?». Его ответ: «Ничего». Люди долгое время смотрели на него, а он сидел, не глядя в их сторону, и думал. Они говорили ему: «Может, вам стоит прийти к нам после того, как все обдумаете?». Он отвечал, что так и поступит, и думал, думал... Что-то удерживало его на этом пути.

Понимаете, этот человек продавал людям энциклопедии по ночам, стоя у их телевизоров или же сидя за обеденным столом.

Он видел, как они смотрели на него с подозрением, как на всяко­ го, кто появился ниоткуда. Это длилось до того момента, пока он не раскладывал энциклопедии и красочные снимки книг, которые как бы оживали на глазах: карты, издания по физиологии;

нескон­ чаемый перечень книг — чудес, о которых они и не догадывались и которые должны были принести их детям образование, знания, информацию задолго до наступления информационного века.

И вот их глаза загораются от осознания такого количества воз­ можностей. Остается только решиться. Все это он рассказывал Фрэнку и Маргарет, пока наконец муж, вздохнув, не обратится с туманным вопросом к жене: «Ну что, Мардж, что ты скажешь?».

А наш герой в свои 30 с лишним лет будет сидеть напротив них без движения, без слов, подталкивающих Маргарет к действию, оставив все на волю случая и положившись на Фрэнка в ожида­ нии неизбежного «да» или «нет». Неважно, что они решат, ему все равно придется уйти и, если повезет, зайти в гости уже к Бену и Мэри и теперь убеждать их сделать покупку.

Для нашего героя мир Силиконовой Долины был настоящим чудом! «Неужели я буду видеть этих людей, разговаривать с ними?!» И он это делал, каждый раз, чувствуя себя глупо, ничего не зная Глава 12. Ваша первоочередная задача об их мире, бизнесе, о тех странных маленьких предметах, кото­ рые они производили, о маленьких черных коробочках (процессо­ рах), которые так много значили. Это было настолько далеко от его собственного опыта — кофе, музыки, поэзии, что их мир пред­ ставлялся ему запутанным и чуждым. И все же интуитивно он догадывался, что обладает теми знаниями, которые будут востре­ бованы. Он знал, что впереди есть что-то, к чему его подготовила такая своеобразная жизнь. Ведь только человек с беспорядочной судьбой, полной катаклизмов и страстей, метавшийся от одного дела к другому, может полностью это осознать.

И вдруг занавес приподнялся — занавес, отделявший его жизнь от мира, который был ему незнаком. Но в большей степени этот занавес разделял его самого на две части, отсекал его от жизни.

И в тот момент он вдруг осознал, что бизнес не понимает ни­ кто — ни владельцы, ни он сам! В этот знаменательный момент наш герой стал другим. Он открыл для себя совершенно новую жизнь.

И с этого момента впервые у него появилась цель: никогда не позволять занавесу снова опуститься, не позволять ему спрятать то, что находится за ним. Скрыть то, что мир не таков, каким он его себе представлял;

что никто не знает того, что, как он думал, все должны знать;

что все окутано тайной и не он один не знает, что происходит. В Силиконовой Долине он понял, что никто не понимает происходящего! Все зависит от интерпретации. И его догадки были так же хороши, как и мысли любого другого, а мо­ жет даже и лучше.

Как-никак он лицом к лицу встречался с Фрэнками и Мар­ гарет. Он выдержал самые ужасные противостояния. На него даже нападала немецкая овчарка в то время, как он завершал свою коммивояжерскую речь. Прыгнула на него прямо через обеденный стол! Кто еще такое испытал в Силиконовой Долине? И кто смо­ жет о таком рассказать? И несмотря ни на что, он заключил кон­ тракт! Вышел на улицу с прогрызенным контрактом и чеком в руке.

Кто говорил, что маленькие черные коробочки опасны? Кто ска­ зал, что стоит бояться всего, что вам непонятно?

Я сделал длинную паузу, чтобы посмотреть на реакцию Сары, увидеть на ее лице желание задать очевидный вопрос, однако мне нужно было закончить свой рассказ, поэтому я продолжил.

128 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса — Итак, эта глава жизни нашего героя закончилась и нача­ лась новая. Ему уже 40 с небольшим, и его второй брак подошел к концу, принеся ему третью, любимую, дочку, которая, как лю­ бой ребенок, была не в состоянии наладить испорченные отноше­ ния. В дальнейшем он стал практически лучшим в своей профес­ сии. Ему открылись тайны, скрытые до того момента. Он вновь женился, у него появились еще двое детей, он боролся как мог со своей порой колоссальной невежественностью, преодолевая одно препятствие за другим, писал книги, выступал по всему миру, создал выдающийся бизнес и был свидетелем, как он чуть не раз­ рушился, настоял на его повторном создании. Он боролся с труд­ ностями и смеялся, пел песни и любил и из всего этого вынес одну простую истину, которая значила для него несравнимо боль­ шее, чем все остальное: любой ценой не допустить, чтобы за­ навес опустился. Потому что этот занавес держал его в неведе­ нии, в темноте. Темнота скрывает свет. И этот свет, открытость, устранение всех барьеров, препятствующих знанию, стали его целью. Будь открытым, не зевай, будь готов к любому повороту событий, откажись от ложных убеждений. И все по той един­ ственной причине, что его жизнь была поставлена на карту!

В этом-то все дело, Сара. Вы не бизнес боитесь потерять, а нечто значительно большее. Вы боитесь потерять саму Себя. В этом и заключается смысл. В том, что от вас скрывает занавес, в том, что ошибочные представления удерживают вас в прошлом, в темно­ те, вдали от света по другую сторону занавеса.

До тех пор, пока завеса не спадет с ваших глаз, пока вы не осмелитесь снять маску, пока не выйдете за пределы своей зоны комфорта, вы никогда не узнаете, что теряете.

Это вы, Сара, находясь по другую сторону занавеса, ждете, пока сами же не сдернете его.

Я это знаю точно, потому что тот человек, о котором я расска­ зывал, был я сам. После того, как занавес был поднят, ко мне пришло озарение: там, за занавесом, нет никого, кроме вас!

Глава Ваша стратегическая цель «Стрелы твои не достигают цели, — сказал Учитель, — потому что им не хватает духовной силы».

Юджин Херригел, «Zen and the Art of Archery» (<<Дзен и искусство стрельбы из лука») осле того как вы поняли, чего хотите от жизни, и осознали, Пчто жизнь — это нечто большее, чем возможность обладать чем-то и делать что-то;

когда вы поняли, что для роста и развития требуются пространство и открытость новым идеям, что надо не изменять себе, что бы это ни означало (а понять, что же это значит, нам важнее всего), — только тогда можете заняться биз­ несом, который поможет достичь всего этого;

тогда вы можете заняться формированием вашей стратегической цели.

Ваша стратегическая цель — это очень ясная формулировка того, что ваша компания должна в итоге сделать для вас, чтобы осуществить вашу первоочередную задачу. Это образ конечного продукта, которым является и будет являться ваш бизнес.

В этом контексте ваше предприятие — скорее, средство для достижения цели, способ наполнить, а не обеднить вашу жизнь.

Ваша стратегическая цель — это не бизнес-план. Это итог проекта вашей жизни и одновременно стратегия и план вашего бизнеса. Программа жизни формулирует ваше будущее, а бизнес должен ее обслуживать. Стратегия и план бизнеса обеспечивают структуру, внутри которой он будет действовать в течение вре­ мени, необходимого, чтобы выполнить намеченную программу жиз 130 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса ни. Стратегия и план бизнеса являются способом коммуникации со всеми, с кем вы будете сталкиваться по мере развития вашего предприятия, способом сообщить о направлении вашего движе­ ния, о методах, которыми вы будете пользоваться, чтобы достичь цели своего существования, о конкретных ориентирах, сигнализи­ рующих, что разработанные стратегия и бизнес-план работают надлежащим образом.

Стратегия и план вашего бизнеса также окажутся полезными для представления компании тем, кто важен для вас: банкиру, инвесторам и стратегическим партнерам из делового сообщества.

Но до тех пор, пока стратегия и план не будут сведены к несколь­ ким простым и ясным стандартам, они скорее будут мешать вам, чем помогать.

Ваша стратегическая цель — создать именно такой набор стан­ дартов. Это средство для измерения прогресса на пути к опре­ деленной цели. Стратегическая цель создана для осуществления, а не для усовершенствования.

Это шаблон вашего бизнеса, разработанный для того, чтобы убедиться, что время, вложенное в бизнес, приносит именно тот результат, которого вы добиваетесь.

Давайте рассмотрим некоторые стандарты, которые должны быть включены в вашу стратегическую цель.

Первый стандарт: деньги Первый стандарт вашей стратегической цели — деньги. Валовый доход. Насколько крупной должна быть компания, которую вы пред­ ставляете? Как велика будет ваша компания, когда она будет окон­ чательно создана? Будет ли это компания с выручкой в 300000 дол­ ларов? Миллион долларов? 500 миллионов долларов?

Если вы не знаете ответа, то как же поймете, сможет ли созда­ ваемое предприятие способствовать достижению' вашей первооче­ редной задачи?

Но валовый доход — это еще не все. Вы должны знать, какой будет валовая прибыль, прибыль до вычета налогов, прибыль по­ сле вычета налогов.

Глава 13. Ваша стратегическая цель На этой стадии вы окажетесь лицом к лицу с первой дилем­ мой, которая встает перед каждым, кто вступает в бизнес. Как можно сейчас предугадать, какие объемы продаж будут у вашей компании в далеком будущем? Конечно, вы не можете этого сде­ лать! Но это не имеет значения. В самом начале наличие любых норм лучше, чем их отсутствие. Создание денежных норм стратеги­ чески необходимо не только для вашей компании, но и для вашей жизни, для решения принятой первоочередной задачи.

На самом деле, при создании стандартов для вашей страте­ гической цели первым вопросом, который вы должны задавать, должен быть: «Что будет служить решению моей первоочередной задачи?».

Тогда первым вопросом, касающимся денег, будет вопрос:

«Сколько нужно денег, чтобы жить так, как я хочу? Сколько акти­ вов, а не дохода мне необходимо?». Другими словами, сколько денег вам требуется, чтобы не зависеть от работы и стать сво­ бодным?

По сути, существует только одна причина, по которой органи­ зуют собственный бизнес, и это его продажа!

Создайте бизнес, наладьте его и затем получите за него деньги!

Придумайте свою модель франчайзинга, создайте компанию «под ключ», заставьте бизнес действительно работать и затем про­ дайте его, как это сделал Рэй Крок.

Во сколько вы оцениваете свой бизнес? Десятикратный раз­ мер чистой прибыли? Двадцатикратный?

Когда вы хотите осуществить это? Через три года? Пять лет?

Чем вы можете заинтересовать инвесторов?

Только тем, что ваш бизнес работает!

А он работает, потому что вы его таким построили. Вы орга­ низовали его так, что он будет работать лучше, чем какой-либо другой бизнес. Вы изобрели решение «под ключ» для присущих вашей отрасли задач, небольшой механизм для получения денег, абсолютно предсказуемое малое предприятие, которое каждый раз выполняет то, что обещает, которое может дать все, что вы хотите.

А так как он может дать вам все, что вы хотите, он может и будущему покупателю дать все, что тот захочет.

132 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса На данном этапе сразу же надо обратиться к другому набору стандартов, потому что раз вы разработали набор финансовых норм для своей жизни, раз вы знаете, что нужно вашему бизнесу, что­ бы обеспечить рентабельность инвестиций, становится очевидным, что он должен иметь реальный шанс достичь этих показателей.

Как вы можете узнать, получится это или нет? Только опреде­ лив, является ли ваш бизнес той возможностью, за которую стоит браться.

Второй стандарт: возможность, за которую стоит браться Возможностью, за которую стоит браться, является такой бизнес, который может действовать по тем финансовым нормам (показа­ телям), которые вы установили для своей первоочередной задачи и стратегической цели. Если есть основания предполагать, что бизнес на это способен, значит, за него стоит браться.

Если же таких оснований нет, тогда неважно, насколько захва­ тывающ, интересен или привлекателен этот бизнес, — забудьте о нем. Не беритесь за него! Он потребует слишком много вашего драгоценного времени, но не позволит найти истинную возмож­ ность, за которую стоит ухватиться.

Как узнать, есть ли такая возможность? Посмотрите вокруг.

Спросите себя: «Способен ли планируемый бизнес завоевать сер­ дца стольких потребителей, чтобы оправдать мои усилия?».

Данный стандарт выполняет два главных требования вашей стратегической цели. Он дает понять, какого типа предприятие вы будете создавать, и определяет, кто будет вашими потреби­ телями. Он показывает вам, что нужно продавать и кто ваша це­ левая аудитория.

В каком вы бизнесе?

Спросите любого, к какой сфере бизнеса он принадлежит, и полу­ чите в качестве инстинктивного ответа название производимого товара: «Мы — в компьютерном бизнесе» или «Мы занимаемся продажей ванн». Всегда говорят о товаре, а не о продукте.

Глава 13. Ваша стратегическая цель В чем разница?

Товар — это вещь, с которой ваш покупатель выходит из магази­ на, а продукция — то, с какими ощущениями ваш клиент выходит из магазина.

Это чувства, которые потребитель испытывает к вашему бизнесу, а не к товару.

Понимание этой разницы делает выдающийся бизнес таковым.

Чарлз Ревсон, основатель компании Revlon и необычайно успеш­ ный предприниматель, однажды сказал о своей фирме: «На фаб­ рике „Revlon" производят косметику, но в магазине „Revlon" про­ дают надежду».

Товар — косметика, продукт — надежда.

Реклама фирмы Chanel в 1980-х гг.: на экране невероятно привле­ кательный мужчина и поразительно красивая женщина, звучит за­ вораживающая музыка. Кадр быстро сменяется другими: высокое вытянутое здание, звучит только музыка, которая сопровождает это многозначительное действо, темная тень самолета вертикаль­ но скользит по зданию.

Она подходит к нему. Музыка продолжается. Он говорит, и в его голосе чувствуются нотки приглашения познакомиться побли­ же: «Можно задать тебе вопрос?». Мы не слышим ответа. Мы лишь видим, как она откидывает голову, закрывает глаза и приот­ крывает губы.

Неожиданно раздается голос за кадром: «Разделите фантазии.

Chanel». Ни слова о духах. Духи — это товар. Реклама направ­ лена на продажу продукта — фантазий. Реклама дает понять: купи «Chanel» — и эти фантазии могут стать твоими.

Что является вашим продуктом? Что будет чувствовать ваш покупатель, выходя из магазина? Умиротворенность? Порядок?

Силу? Любовь? Что он в действительности приобретает, делая покупки у вас?

Истина заключается в том, что товар никому не интересен.

Люди покупают ощущения.

И по мере того как мир становится сложнее, а разнообразие товаров увеличивается, мы все больше нуждаемся в чувственном восприятии, которое становится менее рациональным и более неосознанным.

134 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Предугадать эти чувства и удовлетворить их — вот что назы­ вается продуктом.

Демографический и психологический профиль ваших потре­ бителей предопределит то, как вы справитесь с этим.

Кто мой покупатель?

Каждая компания имеет основную демографическую модель, ко­ торая определяет типичного покупателя. Типичный покупатель обладает целым набором характеристик, по которым вы можете его узнать: возраст, пол, уровень дохода, семейное положение, образование, профессия и так далее.

Демография — наука о рыночной действительности, которая дает представление о том, кто ваш клиент.

В соответствии с вашей основной демографической моделью человек делает покупки по очень специфическим причинам;

ни одна из них не является рациональной или хотя бы объяснимой!

Тем не менее люди либо делают покупки, либо нет.

Те мотивы, которые побуждают клиента действовать определен­ ным образом, и составляют основную психографическую модель.

Психография — наука о восприятии рыночной действительно­ сти, объясняющая, почему ваши потребители делают покупки.

Таким образом, когда вы спрашиваете: «Стоит ли браться за этот бизнес?», единственным способом ответить на этот вопрос является выявление числа возможностей продать то, что у вас есть (демографический портрет вашего потребителя), а также оцен­ ка того, насколько полно можно удовлетворить эмоциональные и осознанные нужды, скрывающиеся в этом товаре (психологиче­ ский портрет вашего потребителя).

А есть ли третий стандарт?

Не существует установленного числа стандартов, которые долж­ ны быть включены в вашу стратегическую цель. Есть только кон­ кретные вопросы, требующие ответа.

Глава 13. Ваша стратегическая цель • Когда будет завершена разработка прототипа вашего бизнеса?

Через два года? Три? Десять лет?

• Каким вы представляете свой бизнес? Местного значения?

Региональным? Национальным? Международным?

• Как будет организован ваш бизнес? Розница? Оптовая тор­ говля? Комбинация обоих?

• Какие вы собираетесь утвердить стандарты отчетности, внеш­ него вида, управления, найма, увольнения, обучения сотруд­ ников и так далее?

Вы начинаете понимать, что созданные вами нормы будут опре­ делять как форму бизнеса, так и ваш предпринимательский опыт.

На самом деле стандарты вашей стратегической цели создают то напряжение, из которого возникает будущая бизнес-модель, и сближают с тем состоянием, в котором ваше предприятие нахо­ дится в настоящее время.

Как мы говорили ранее, нормы и стандарты порождают энер­ гию, с помощью которой лучшие компании и наиболее эффектив­ ные люди получают результаты.

Понедельник, 11 часов утра, прошла неделя с моей последней встречи с Сарой. Это был выходной, когда магазинчик «Все о пиро­ гах» был закрыт.

Мы решили посвятить день обсуждению бизнеса Сары.

Когда она подошла к столику в ресторане, где мы решили встре­ титься, я заметил ее волнение. Это была совсем другая Сара. Она выглядела бодрой, ее глаза светились. Она казалась намного мо­ ложе. Чувствовалось, что ей о многом надо поговорить.

Владельцем ресторана был мой друг. Мы много работали вме­ сте в те годы, когда он начинал свое дело, поэтому здесь я всегда мог рассчитывать на столик и проводить сколько угодно времени без боязни, что попросят уйти. К тому же это было замечательное место, чтобы наглядно показать новому клиенту, на что способен хорошо организованный бизнес.

Сара села и сразу же завела разговор.

Я налил ей кофе.

136 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса — Кажется, первый раз за всю свою жизнь я действительно немного разобралась в том, чего хочу. Мне хочется сказать, как я признательна вам за все, что вы дали мне. Еще в момент, когда вы уходили на прошлой неделе, я осознала, что никогда не поз­ волю себе снова так увязнуть в работе. Для меня стало очевидной, настолько ясной, что даже невозможно описать, цена, которую я заплатила за собственную одержимость работой. Клянусь, я как будто раз и навсегда стала свободной. В тот вечер случи­ лось нечто окончательно освободившее меня.

Не думайте, что я не работала последние шесть дней. Еще как работала! Бизнес все же должен продолжаться. Но последняя не­ деля прошла совсем не так, как раньше. Пока одна часть меня выполняла свою работу (думаю, это был Специалист), другая часть была где-то далеко, она не участвовала в рутине. И помните, я говорила, что не чувствую себя предпринимателем? Знаете, я вдруг осознала, что я предприниматель! Что часть меня всегда была тем, кого вы называете Предпринимателем, но я всегда ощущала его как свою внутреннюю сущность.

«Мое духовное начало» — так говорила моя тетя. Она гово­ рила мне: «Сара, поддерживай свое внутреннее духовное начало.

Именно оно дает тебе жизнь». Я помню, как маленькой девочкой именно моя внутренняя сущность, мой характер всегда подталки­ вали меня к неприятностям. Именно мой характер учителя так часто обсуждали. Они говорили родителям: «Если бы не нрав Сары, она гораздо лучше успевала бы в школе». Собственно, мое духов­ ное начало и заставляло предаваться мечтам в классе, не обращая внимания на то, что происходит вокруг.

Я постоянно фантазировала, уносилась в мечтах в незнакомые места. Ничто не могло меня от этого отвлечь. И хотя эта часть меня, казалось, сильно раздражала учителей и родителей, тетя всегда поддерживала во мне эту особенность. «Ты должна очень бережно относиться к своему духовному началу, Сара, — говори­ ла она мне. — Ему нужно вырваться на свободу, но вместе с тем ему всегда будет требоваться твое пристальное внимание. Слиш­ ком много внимания или, наоборот, недостаток его — и твое внут­ реннее начало исчезнет, сбежит от тебя, как дикая лошадь. Вот как надо представлять себе свою сущность, Сара, — в виде дикой Глава 13. Ваша стратегическая цель лошади. Часть ее служит тебе, а другая часть — самой себе. Чему надо научиться, так это тому, как определить, что это за части.

Если ты поместишь лошадь в загон, то погубишь ее. Но если поз­ волишь ей делать все, что заблагорассудится, ты никогда не пой­ мешь ее».

И я вижу, что все, чем я занималась последние три года, — сказала мне Сара, — это поставила изгородь вокруг моей внут­ ренней сущности, вокруг моей предпринимательской натуры, даже не осознавая этого. Но за эту последнюю неделю пришло пони­ мание, что это началось очень давно. Родители приучали меня к этому, учителя приучали меня к этому. И, как послушная малень­ кая девочка, я хорошо запомнила урок. Но сейчас дикая лошадь вырвалась на свободу! Теперь я снова на кухне моей тетушки.

Я наконец-то поняла, чему же она учила меня годы назад. Не пирогам она меня учила, а «выпекала» меня саму! Она рассказы­ вала мне о дикой лошади, о моей сущности. О созидании.

Когда вы говорили о Предпринимателе, это все вдруг вернулось ко мне: моя тетя, кухня, пироги, мечтания в классе, тайные места, в которых я пряталась, когда была маленькой девочкой. И дав­ ным-давно перестав прятаться, я поняла, как много потеряла!

Я осознала, что не до конца разобралась в сути уроков моей тети. Я думала, что она говорила о выпечке вкусных пирогов, а ведь не это главное. Это никогда не было и не будет главным.

Итак, вернемся к моему бизнесу, — продолжала она. — Те­ перь я знаю, что хочу развивать, растить свой бизнес и быть сво­ бодной от него, чтобы делать все, что захочется, хотя сразу даже не могу представить, что бы это могло быть.

— Попытайтесь, — сказал я. — Попытайтесь мне объяснить, как сможете.

Она улыбнулась.

— Вы — как моя тетя. Она тоже никогда не отставала от меня. Хорошо, я попробую. Почему бы и нет? Чем же еще нам заниматься?

Она закрыла глаза на секунду и, казалось, ушла в себя. А потом начала тихо рассказывать, как будто самой себе:

— Я снова маленькая девочка. В те времена я еще играла в прятки. Еще до того, как я утеряла свою внутреннюю сущность.

138 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса Лето. Я лежу в кровати, смотрю в потолок, ощущаю прохладный летний ветерок, врывающийся через открытое окно. Мне ничего не надо делать, никуда не надо идти. Это самое чудесное ощуще­ ние в моей жизни: лежать тут, открывая и закрывая глаза, меч­ тая, вдыхая великолепные запахи лета, запах подстриженной тра­ вы, запах водных брызг на газоне.

И тогда я начинаю представлять. Сначала цвета, ничего осо­ бенного, просто цвета, парящие над моей головой в виде ярких кристаллов, цветов, лучей света. И вот цвета принимают другую форму — они становятся мною и одновременно чем-то еще.

Я гуляю вдоль ручья, который протекает вдоль нашего участка, иду в низину, где стоят четыре дуба. Эти четыре дуба — огром­ ные, раскидистые деревья — росли небольшой рощицей на краю нашего участка. Тетя и я называли их «Четыре Дуба», как будто они были каким-то государством. Я ходила туда совсем маленькой девочкой и воображала, будто нахожусь в другой стране.

Я лежу в кровати и представляю себя в стране «Четырех Ду­ бов». Именно здесь ждет меня дикая лошадь. Она стоит посреди рощи, ее черное тело поблескивает в тени листвы. Я подхожу к ней и прикасаюсь, а она вздрагивает и отстраняется от меня.

Секунду мы смотрит друг на друга без движения, и тут она убе­ гает! Ее грива и хвост развеваются, и вот она уже за деревьями, перескакивает через ручей, бежит по холму на другом берегу и скрывается из виду. Я вдруг снова ощущаю, как легкий летний ветерок нежно касается моего лица. Я полна переживанием та­ кого прекрасного летнего утра, когда ничего не надо делать, кроме как мечтать.

Слезы текли по щекам Сары. Слезы чего-то прежде утерян­ ного, но вновь обретенного. На лице сияла лучезарная улыбка.

Мои глаза тоже наполнились слезами при взгляде на нее. Я пони­ мал, как это важно для нее и в то же время для меня.

Обедали мы уже молча, а затем устроились за послеобеденной беседой. Официант принес нам чайник с чаем. Сара налила себе и мне по чашечке, и я начал говорить.

Глава 13. Ваша стратегическая цель — Скажите, — произнес я, — теперь, когда вы лучше пред­ ставляете, что ваш бизнес может сделать для вас, почему бы не попытаться обрисовать мне это. Почему бы не заняться описани­ ем вашей стратегической цели?

— Хорошо, — начала Сара. — Я подумала об этом, — улыб­ нулась она уже застенчиво.

Пока Сара собиралась с мыслями, я вспомнил, что видел де­ сятки, если не сотни, таких улыбок перед тем, как владельцы бизнеса начинали представлять свои компании в виде чего-то боль­ шего, чем им представлялось ранее. Как будто они смущались от этого, как будто ощущали себя при этом самонадеянными. Мне кажется, что они чувствовали нечто схожее с тем, что испытыва­ ешь в детстве, когда сообщаешь родителям или учителям о необыч­ ной идее, которая у тебя появилась, и то разочарование и досаду, когда в ответ слышишь, что это нереально, что это фантазии. Тебе говорят: «Ты не сможешь это сделать». И ощущаешь себя снова одиноким ребенком со своими мечтами, которые больше не осме­ лишься доверить никому. Так, даже не задумываясь над этим, наши родители и учителя прогоняют наше «внутреннее начало».

Но, как я и думал, теперь Сара говорила без замешательства, полностью захваченная описываемой картиной. Это были ее биз­ нес, ее идея, и она очень ясно представляла себе их.

— Я вижу, что будет с моим бизнесом через семь лет, — ска­ зала она. — Будет уже четыре магазинчика: тот, который есть у меня сейчас, и еще три, — она назвала три соседних населен­ ных пункта.

Компания будет называться так же. Нет необходимости ме­ нять название. Бизнес связан с пирогами, со всем опытом их вы­ печки, который передала мне тетушка. Это именно то, чем я поде­ люсь с людьми — не только с покупателями, но и с теми, кто будет у меня работать. Я хочу, чтобы все знали, так или иначе, что «Все о пирогах» — это символ чего-то более возвышенного.

Я представляю, что каждый магазин ежегодно продает товаров на сумму 450 тыс. дол., в итоге на 1,8 млн дол. в год. Я еще не уверена, какой будет чистая прибыль, но уже решила, что она должна составлять около 15%, или 67 тыс. дол. для каждого ма 140 Часть III. Создание работоспособного малого бизнеса газина, в сумме 270 тыс. дол. для четырех. Мне кажется, что это реальная прибыль, которую можно заработать, хотя сейчас я по­ лучаю 11 % после вычета моего дохода.

Это значит, что если я продам компанию через семь лет с учетом реалистичного коэффициента «цена акции/прибыль на акцию» (так, по-моему, это называется), то выручу за нее более чем миллион долларов. Один миллион долларов через семь лет — вот моя меч­ та, — сказала она мне, улыбаясь так, как будто уже видит свои деньги на банковском счете. — Это потому, что, во-первых, мне никогда не нужно будет денег больше миллиона, чтобы делать все, что я когда-либо хотела, и во-вторых, потому, что это дей­ ствительно кругленькая сумма. Кажется, мне удастся осуществить все свои мечты.

Перед тем как я смогу открыть свой второй магазин, думаю, что доведу нынешний до состояния, когда он будет работать без меня. И первое, с чего я собираюсь начать и, собственно, уже начала это делать после нашей прошлой встречи, — записывать все, что на данный момент мне действительно известно. Например, я знаю, как испечь наивкуснейший пирог. Значит, могу записать каждое свое действие. Это один из первых пунктов, с которых я планирую начать. Но я забегаю вперед. Давайте, я расскажу, как будет выглядеть мой бизнес, когда он будет завершен, тогда вы все поймете.

Тетушка часто учила меня, что одна из наших жизненных проб­ лем состоит в том, что мы недостаточно чутки и внимательны.

Она приговаривала, когда мы на кухне резали яблоки или делали что-то другое: «Мы выполняем очень важную работу, когда режем яблоки. И Бог дает нам что-то очень важное. Это не только яблоки, которые, конечно, нужны, но и кухня, ножи и компания, которую мы составляем друг другу. Нарезая яблоки, мы должны помнить об этом, должны держать их правильно и делить на кусочки с опре­ деленным нажимом, не сильным и не слабым». Она могла сказать:

«Подержи мою руку, пока я режу яблоко. Чувствуешь, что я имею в виду? Не сильно и не слабо. Слишком сильно — можно испор­ тить. Слишком слабо — и тебе не удастся его разрезать».

В любом случае, в своем бизнесе я постараюсь выразить именно это «не сильно и не слабо». Я хочу, чтобы бизнес был проявле Глава 13. Ваша стратегическая цель нием нашей заботы. Я хочу, чтобы компания «Все о пирогах» была не о пирогах, а о заботе.

А если бизнес пронизан вниманием и чуткостью, тогда все, что мы делаем в компании, то, как она «выглядит, действует и чув­ ствует», — сказала она мне с улыбкой, вспоминая историю, ко­ торую я поведал ей о Томе Уотсоне, — будет не чем иным, как отражением наших внимания и заботы. Забота будет настоящим продуктом моей компании, а не пироги.

Итак, я вижу «Все о пирогах» в виде модели для всех, кто будет обращаться к нам. И что больше всего волнует, я знаю, как смогу осуществить это! Тетушка научила меня. Я знаю, что зна­ чит заботиться о кухне, убирая ее до блеска. Я знаю, как нужно заботиться о ножах, затачивая их до остроты. Я знаю, что значит выбирать лучшие фрукты и как понять, насколько они созрели.

Тетя выращивала свой собственный фруктовый сад, чтобы иметь для пирогов только лучшие фрукты. Мы применяли только луч­ шие органические удобрения, и поэтому я знаю, что моя компания должна выращивать свои собственные фрукты. Все это я осознала только на этой неделе!

Теперь я абсолютно уверена в том, что мои сотрудники не просто будут выполнять свою работу в магазине. Они должны выучить все так же, как я, работая девочкой на кухне тетушки.

«Все о пирогах» будет для них тем, чем была для меня тетина кухня! Только тогда компания «Все о пирогах» станет такой, ка­ кой я ее представляю.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.