WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

МША Э. Геркр МАЛЫЙ БИЗНЕС:

ОТ ИЛЛЮЗИЙ К УСПЕХУ Роз&рщение к ми$ц предпринимательства Michael E. fterhr THE E-MYTH REVISITED l/i/hif M&t $mill $№№$&$ рои 't Wurk md Whit to- Pt ЛШ It 4M HarperBusiness A Division of HarperCollins Publishers Майкл Э. Геркр МАЛЫЙ БИЗНЕС:

ОТ ИЛЛЮЗИЙ К УСПЕХУ Рсзврйщение к миф// предпршмтельстк ОЛИМП БИЗНЕС Москва 2005 УДК 65.01 ББК 65.292 Г372 Перевел с английского К. Негинский Гербер Майкл Э.

Г372 Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп— Бизнес», 2005. — 240 с: ил.

ISBN 5-901028-93-7 Книга Майкла Гербера, которого считают ведущим специалис­ том в области малого бизнеса, позволяет по-новому взглянуть на проблемы, связанные с организацией и развитием малых предпри­ ятий. Автор показывает, как общепринятые стереотипы могут вос­ препятствовать успешному бизнесу, ведет своих читателей через главные этапы развития малого предприятия — от основания и становления до зрелости. Большой интерес представляет опи­ сание технологий франчайзинга для повышения эффективности и предсказуемости бизнеса. Книгу очень оживляют диалоги с мо­ лодой женщиной-предпринимателем, которые в понятной форме учат, как правильно организовывать, развивать и совершенствовать свое дело, не изменяя привычного образа жизни.

Книга рассчитана на широкий круг читателей — от студентов до опытных бизнесменов.

УДК 65. ББК 65. Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

© 2001 by Michael E. Gerber © ЗАО «Олимп—Бизнес», перевод на рус. яз., ISBN 5-901028-93-7 (рус.) оформление, ISBN 0-88730-728-0 (англ.) Все права защищены.

Содержание Об авторе X От автора Предисловие Введение Часть I П-миф и американский малый бизнес Глава Предпринимательский миф Предпринимательский приступ Пагубное предположение Посмотрите, молодая женщина выпекает пироги.

Посмотрите, молодая женщина открывает пекарню.

Посмотрите, молодая женщина становится опытной хозяйкой бизнеса Глава Предприниматель, Менеджер и Специалист Предприниматель Менеджер Специалист Глава Детство: стадия Специалиста VI Содержание Глава Стадия взросления: требуется помощь Глава По ту сторону зоны комфорта Возвращение к стадии детства Инициирование банкротства Выживание бизнеса на стадии взросления Глава Стадия зрелости и подход Предпринимателя Подход Предпринимателя Модель Предпринимателя Часть II Революция готовых решений:

взгляд со стороны бизнеса Глава Революция готовых решений Система франчайзинга «Самый успешный малый бизнес в мире» Поворачивая ключ: франчайзинг бизнес-формата Продажа бизнеса вместо продукта Глава Модель франчайзинга Глава Работа над бизнесом, а не на него 1. Модель будет обеспечивать постоянную ценность для ваших потребителей, сотрудников, поставщиков, кредиторов, которая превысит все их ожидания Содержание VII 2. Модель будет управляться сотрудниками, обладающими минимальной квалификацией 3. Модель будет образцом безупречного порядка 4. Вся выполняемая работа будет задокументирована в руководствах по эксплуатации 5. Модель будет постоянно предоставлять потребителю ожидаемые результаты 6. В модели будут использованы унифицированные цвета, одежда, а также система кодирования оборудования Часть III Создание работоспособного малого бизнеса Глава Процесс развития бизнеса Инновации Количественная оценка Порядок Глава Программа развития вашего бизнеса Глава Ваша первоочередная задача Глава Ваша стратегическая цель Первый стандарт: деньги Второй стандарт: возможность, за которую стоит браться В каком вы бизнесе? VIII Содержание Кто мой покупатель? А есть ли третий стандарт? Глава Ваша организационная стратегия Построение организационной стратегии на личностях Структурирование вашего бизнеса Процесс моделирования:

заменяете себя системой Глава Стратегия менеджмента Что такое система менеджмента? Спичка, мятная конфета, кружка кофе и газета Глава Стратегия управления человеческими ресурсами Правила игры Логика игры Играя в игру Глава Стратегия маркетинга Иррациональное принятие решений Два столпа удачной маркетинговой стратегии Глава Ваша системная стратегия Три вида систем Жесткие системы Гибкие системы Информационные системы Содержание IX Глава Письмо Саре Эпилог Возвращая мечту американскому малому бизнесу Ликвидация разрыва Наш собственный мир План действий Послесловие Ваш первый шаг Об авторе айкл Э.Гербер — основатель, председатель правления и ге­ Мнеральный директор компании E-Myth Worldwide, которую он учредил в 1977 г., чтобы помогать предпринимателям и вла­ дельцам малых предприятий правильно организовать их дея­ тельность. С тех пор компания обеспечила владельцев более 25 тыс.

малых предприятий инструментами и методами радикальной пе­ рестройки как их бизнеса, так и жизни. Методология Майкла Гер бера быстро приобрела мировую известность как один из самых эффективных ресурсов развития малого предпринимательства.

Майкл Гербер, которого считают ведущим специалистом в обла­ сти малого бизнеса в Америке, много беседовал с владельцами ма­ лых предприятий, менеджерами и корпоративными управленцами из разных стран об огромной роли предпринимательской инициа­ тивы в реформировании мировой экономики и культуры. Его идея уникальна, необыкновенно привлекательна и прагматична. Но са­ мое замечательное в ней, по свидетельству тысяч читателей, биз­ нес-клиентов и участников его семинаров, то, что она работает!

Майкл живет с женой Айлин (которая является его деловым партнером) и их младшими детьми Сэмом и Алекс Оливией в Пе талуме, Калифорния, в доме, затерянном в холмах.

Если вы заинтересованы в том, чтобы переслать адрес своей организации Майклу Герберу или получить дополнительную инфор­ мацию о его новаторской программе «E-Myth Mastery Program», зво­ ните по телефонам: 800—221—0266 (США) или (707) 569— (из любой страны). Кроме того, вы можете написать по адресу:

Michael Gerber с/о E-Myth Worldwide, 131 Stony Circle, Suite 2000, Santa Rosa, California, 95401. Посетите наш сайт www.e-myth.com.

Адрес нашей электронной почты: Info@e-myth.com.

Моему отцу.

Как я хочу, чтобы он был с нами!

От автора не хотелось бы выразить глубочайшую признательность мно­ Мжеству людей, с которыми я работал над идеями, нашедшими отражение в этой книге, а также поблагодарить всех за поддержку, которая была мне необходима для ее завершения.

Айлин Гербер, моей жене, партнеру, редактору: без ее силы воли, стремления к истине, а также трудолюбия, проявляемого и в бизнесе и в повседневной жизни, ни эта книга, ни наш бизнес, ни наш брак не были бы возможны.

Моим детям — Шане, Ким, Хиллари, Сэму и Алекс Оливии.

Лишь отец может по-настоящему понять, что они дали мне гораз­ до больше, чем получили от меня.

Всем моим нынешним и бывшим коллегам по компании E-Myth Worldwide, чья вера в идеи этой книги, друг в друга, а также в наших клиентов придала смысл тексту, претворяя его в жизнь даже тогда, когда казалось, что это невозможно и не было веской причины, чтобы поступать именно так.

Тысячам клиентов, которые на протяжении многих лет верили в нашу искренность, в нашу работу. От них мы почерпнули, по крайней мере, столько же, сколько сами дали им, научив тому, что требуется для преодоления ограниченности и получения успеш­ ных результатов.

Нэнси и Бобу Дрейфусам — моим невестке и шурину, чья мудрость, любовь и великодушие тронули меня даже больше, чем они могут себе представить.

Вирджинии Смит из компании HarperBusiness, внимание и понимание которой неизменно сопровождали меня в самые тягост­ ные моменты написания этой книги. Ее великодушие, открытость От автора и усердие позволяли мне быть самим собой в самых трудных ситуа­ циях, без каких-либо оправданий и объяснений.

И в заключение я хотел бы выразить благодарность всем чита­ телям, которые с таким энтузиазмом продолжают поддерживать меня в дальнейшей работе.

Спасибо всем!

Предисловие рошло более 15 лет с первой публикации книги «E-Myth» П(«Миф предпринимательства»). Многое изменилось: моя семья, мой бизнес, моя жизнь. Произошли прекрасные события, но много было и тяжелого. И если правдивы слова Дона Хуана в «Tales of Power» («Сказки о силе»): «Основное различие между обычным человеком и воином заключается в том, что воин всему бросает вызов, а обычный человек каждое событие воспринимает либо как благословение, либо как проклятие», — то я повинен в том, что являюсь, как и большинство людей, обычным человеком.

Хотя в ряде случаев мне удавалось быть воином. Это случалось тогда, когда Господь считал, что надо наделить меня властью.

За эти годы я практически пережил финансовый крах и крах своего бизнеса;

были и невероятные успехи;

я превратил свой 16-летний брак в прекрасное партнерство со своей женой Айлин;

я стал отцом двух необыкновенных детей, Сэма и Алекс Оливии (всего их теперь пятеро, а возраст — от 9 до 38 лет) и дедушкой благодаря моей дочери Ким и зятю Джону, которые осчастливили нас Сарой, Элайджей, Ноа, Ханной и Айзайей;

путешествовал по миру и беседовал с тысячами владельцев предприятий малого биз­ неса в Австралии, Канаде, Испании, Новой Зеландии, Японии, Пуэрто-Рико, Мексике, Индонезии и, конечно, почти во всех основ­ ных городах Соединенных Штатов. И всегда я с благодарностью получал беспредельную поддержку и заботу от тех, с кем так или иначе пересекалась моя судьба.

В двух словах могу сказать, что эти годы были радостными и трудными, приводящими в отчаяние и изматывающими, подры­ вающими мое здоровье и скучными, поучительными и полезными, но в целом они дали мне очень много. Конечно, было сложно, 6 Предисловие особенно в моем возрасте, но мне нравится преодолевать неудачи, не обращая внимания на причиненный самому себе вред.

Эта книга является результатом тридцатилетней работы. Я осно­ вал компанию E-Myth Worldwide за восемь лет до первой публика­ ции моей книги «E-Myth» («Миф предпринимательства»). Работа дала мне энергию и необходимый опыт для того, чтобы перенести на бумагу идеи, которыми я поделился с читателями «E-Myth» и соби­ раюсь поделиться с теми, кто только держит новую книгу в руках.

За годы, которые прошли со времени публикации «E-Myth», многие читатели, а также огромное число владельцев малого биз­ неса просили меня разъяснить некоторые ее идеи для наилучшего применения на практике. Мое недавнее издание «Малый бизнес:

от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства» дает ответы на целый ряд вопросов, которые поднимала первая книга, и предлагает всем новым и предыдущим читателям возмож­ ность взглянуть по-иному на свое дело, используя огромный опыт и принципы, изложенные здесь.

Я попытался ответить на самые важные из заданных мне во­ просов, включив в книгу диалоги с замечательной женщиной по имени Сара (это не настоящее ее имя), с которой я провел доволь­ но много времени. Деловой опыт Сары, ее терпение, смышленость и пыл помогли мне связать трудные проблемы, с которыми сталки­ ваются владельцы малых предприятий, с перестройкой и мышле­ ния, и самого бизнеса. Именно в ответ на личную просьбу Сары, зная, какое разочарование она испытала в своем бизнесе, я прило­ жил все усилия, чтобы подробно объяснить читателю точку зре­ ния автора «E-Myth» в этой книге. Надеюсь, что вопросы Сары будут вам так же интересны, как и мне.

Но перед тем как познакомить вас с Сарой, хочется поделиться своими мыслями о малых предприятиях вообще и о людях, кото­ рые являются их владельцами.

Вот вопрос, который часто мне задают: «В чем секрет владель­ цев успешных компаний, о котором другие не догадываются?».

В противоположность распространенному мнению мой опыт показывает, что люди, которые удачливы в бизнесе, не обладают сверхъестественным знанием, а успех к ним приходит благодаря их ненасытному желанию знать как можно больше.

Предисловие Проблемы, которые встречаются у большинства терпящих неудачу компаний, заключаются не в том, что их владельцы недоста­ точно квалифицированны в области финансов, маркетинга, ме­ неджмента или производства — этому можно легко научиться, — а в том, что они тратят время и энергию, отстаивая свою точку зрения по тем вопросам, в которых считают себя профессионала­ ми. Выдающиеся бизнесмены, которых я встречал, решительны в своем намерении делать все по правилам, причем любой ценой.

Под намерением «делать все по правилам» я понимаю не толь­ ко бизнес, а что-то возвышенное, некое видение, какой-то высший смысл, которому следует человек, делая все по правилам. Это может быть и внутреннее убеждение, моральный принцип или же принцип «универсальной истины».

Это не значит, что те, кого я склонен считать выдающимися людьми, непременно будут сообщать о своих взглядах в этих вы­ ражениях. У многих так не получается при всем желании — у них просто не хватает слов. Но тем не менее этого у людей не отни­ мешь. Вы можете видеть это в их глазах, чувствовать, как они излучают это, слышать это в тембре их голосов.

В то же время, несмотря на стремление к «чему-то возвышен­ ному», лучшие из лучших, кого я знаю, являются удивительно приземленными людьми: они внимательны к деталям, прагматич­ ны, практичны, живут в соответствии с реальной действитель­ ностью. Они понимают, что любой бизнес не достигнет ожидае­ мых великих успехов, если будет идти только по пути отстаива­ ния высоких принципов. Получение высоких результатов зависит от того, придается ли в компании значение таким процессам, кото­ рые происходят сплошь и рядом: переговорам по телефону, обще­ нию между покупателем и продавцом, последовательности дей­ ствий на пункте отгрузки, работе у кассового аппарата.

И те великие бизнесмены, с кем я знаком, обладают интуитив­ ным пониманием, что единственный путь к прогрессу заключается в концентрации внимания на множестве деталей, кажущихся незна­ чительными и надоедливыми, но из которых и состоит повседнев­ ная жизнь любого бизнеса (и каждого человека!).

Эти житейские, порой скучные процессы при их правильном выполнении, с должным вниманием и стремлением сделать все по Предисловие правилам, в совокупности формируют отличительную особенность, незаметную черту, выделяющую каждую успешную компанию, с которой вы когда-либо имели деловые отношения, из обычных организаций, чьи владельцы стремятся просто день прожить.

Итак, настоящая правда о великих бизнесменах, с которыми я соприкасался в своей работе, заключается в том, что они обла­ дают замечательным качеством — способностью добиваться дей­ ствительно удивительных результатов, являющихся следствием качественно выполненных мелких повседневных действий.

Моя книга как раз и посвящена умению получать поразитель­ ные результаты.

Эта книга является путеводителем для тех из вас, кто воспри­ нимает процесс создания выдающегося бизнеса как непрерывный поиск, встречу с миром явлений, происходящих внутри нас и вовне, встречу, которая все время удивляет и преподносит нескончаемые сюрпризы, необычные варианты и бесчисленные за­ труднения.

Это может показаться очевидным, но умение развить выда­ ющийся бизнес не эквивалентно способности добиваться успеха.

Во всяком случае, это точно не успех в обычном понимании. Скорее всего, это некий конечный пункт, достигнув которого, мы кричим:

«Я сделал это!». Я говорю так, потому что опыт научил меня:

конечный пункт в развитии любого выдающегося бизнеса немед­ ленно вновь превращается в исходный.

Итак, эта книга рассказывает не о заключительной точке в раз­ витии бизнеса, а о его начале, о нескончаемой игре, о восхититель­ ном и бодрящем процессе, о постоянном развитии наших чувств и разума — того, что является неотъемлемой частью жизни чело­ века. Однако такого состояния можно достичь, лишь обращая при­ стальное внимание на процессы, происходящие вокруг.

Я думаю, что бизнес, являясь отображением нашей сущности, отвечает на вопросы о том, что мы знаем и чего не знаем, позво­ ляет честно, открыто и сразу увидеть, что мы собой представляем на самом деле.

Я полагаю, что для выражения «наш бизнес» существует мета­ фора «Путь».

Предисловие Мудрец однажды сказал: «Познай себя». К этому достойному уважения афоризму могу только добавить пожелание счастливого пути всем бизнесменам, которые становятся на путь открытий.

Также я могу привести поучительные слова еще одного муд­ рого человека — Энтони Гринбанка, который написал в книге «The Book of Survival» («Книга выживания»): «Для того чтобы выжить, находясь в безвыходном положении, вам необязательно обладать рефлексами гонщика на кубок „Гран-При", силой Геркулеса или знаниями Эйнштейна. Все, что вам необходимо, — это знание того, что нужно делать в конкретной ситуации».

Приятного вам чтения!

Майкл Э.Гербер, Санта-Роса, Калифорния, июнь, 2001 год Введение Думаю, что в каждом бизнесе можно найти человека, который потихоньку сходит с ума.

Джозеф Хеллер, «Something Happened» («Что-то случилось») сли вы задумывались об открытии собственного небольшого Ебизнеса или если вы уже владеете им, эта книга написана для вас.

Вы держите в руках плод многих тысяч часов труда, который мы проделали в компании E-Myth Worldwide на протяжении по­ следних 24 лет.

Эта книга дает представление о сформированном нами убежде­ нии, которое было проверено опытом, приобретенным благодаря совместной работе с тысячами владельцев малых предприятий.

Мы убеждены в том, что малые предприятия в Соединенных Штатах, попросту говоря, сами по себе не функционируют. Все выполняют их владельцы.

Более того, мы поняли, что в США хозяева малых предприя­ тий трудятся намного больше, чем следует, судя по доходам, кото­ рые приносит их бизнес.

На самом деле проблема заключается не в том, что люди ле­ нятся, а в том, что они делают не ту работу, которую должны делать.

В результате большинство начинаний рушатся, и владельцы остаются с плохо управляемыми, непредсказуемыми и малорента­ бельными предприятиями.

Введение Взгляните на эти цифры. В Соединенных Штатах темп, с кото­ рым происходит создание и закрытие новых предприятий, попросту шокирует. Каждый год более миллиона человек начинают свой бизнес. Согласно статистическим данным*, уже к концу первого года более 40% из них будут вынуждены закрыть свою фирму.

В течение пяти лет неудача настигнет уже 80%, или 800 тыс.

предприятий.

Ну а если все-таки ваш бизнес выжил за эти пять лет, не спешите расслабляться. Более 80% тех, кому удалось удержаться на плаву в этот период, ожидает неудача в последующие пять лет.

Вы спросите, почему?

Почему столько людей начинают строить свой бизнес и закан­ чивают ничем?

Может, они не учатся на своих ошибках?

Почему так получается, что, несмотря на обширную информа­ цию о том, как правильно начать свое дело и как преуспеть в нем, которой мы располагаем, только единицы добиваются истинного успеха?

Данная книга поможет вам найти ответы на все эти вопросы.

Основу книги составляют четыре основополагающие идеи. Если вы поймете их и отнесетесь к ним серьезно, то сможете создать очень привлекательный малый бизнес, который будет приносить немалый доход.

Если вы отнесетесь к данной книге легкомысленно, то, скорее всего, примкнете к сотням тысяч тех, кто год за годом отдает свои деньги, энергию да и самого себя открытию малого предприятия и разоряется, или же будете годами бороться за выживание сво­ его детища.

ИДЕЯ № 1. В Америке существует мнение (я называю его П-миф — предпринимательский миф), что предприниматель орга­ низует малый бизнес, рискуя своим капиталом, для того чтобы получать прибыль. Это вовсе не так. Действительные причины, по которым люди начинают свое дело, имеют слабое отношение к предпринимательству. На самом деле вера в предприниматель * Министерство торговли США.

12 Введение ский миф — это самый разрушительный фактор для малого биз­ неса. Знакомство с П-мифом при создании и развитии малого бизнеса может стать залогом успеха.

ИДЕЯ № 2. Американский малый бизнес переживает сейчас революцию. Я называю ее революцией готовых решений: меняются не только способы ведения бизнеса, но и люди, которые органи­ зуют бизнес, меняется сама суть бизнеса, а также вероятность успеха на рынке.

ИДЕЯ № 3. В основе революции готовых решений находится постоянно изменяющийся процесс, который мы в компании E-Myth Worldwide называем процессом развития бизнеса. Данный про­ цесс при его упорядочивании и правильном применении владель­ цем может привести к перерождению малого бизнеса в очень эф­ фективное предприятие. Наш опыт показывает, что та компания, которая внедряет данный процесс во все аспекты своей деятельно­ сти и использует его для принятия важных решений, остается молодой и процветает. В том случае, если малое предприятие игно­ рирует данный процесс, следуя по пути большинства, оно преда­ ется управлению методом проб и ошибок, застою и в конце кон­ цов краху, последствий которого не избежать.

ИДЕЯ № 4. Процесс развития бизнеса может быть методич­ но применен собственником малого бизнеса путем пошагового метода, который включает достижения революции готовых реше­ ний в производственную деятельность компании. Этот процесс впоследствии превращается в предсказуемый способ, с помощью которого достигается результативность и повышается жизнеспо­ собность любого малого предприятия, чей владелец готов посвя­ тить ему свое время и внимание, необходимые для достижения успеха.

С момента основания компании E-Myth Worldwide в 1977 г.

мы помогли более 25 тыс. владельцев небольших предприятий внедрить процесс развития бизнеса путем участия собственников в уникальной программе «E-Myth Mastery Program™», которая реально способствовала их успеху.

Введение Я отважусь предположить, что никто не имел большего прак­ тического опыта по применению уроков революции готовых реше­ ний и процесса развития бизнеса к созданию и развитию малых предприятий, чем мы в компании E-Myth Worldwide. И хотя наш подход не является панацеей от всех невзгод и требует большой кропотливости, это всегда благодарная работа, которая приносит чувство уверенности и контроля над своим делом. Он действи­ тельно изменит и ваш бизнес, и вашу жизнь.

Эта книга, рассказывая о том, как добиться конкретных ре­ зультатов, не относится к серии «как сделать то-то и то-то». (Все мы знаем, что такие книги не приносят пользы.) Только упорно работая, человек может преуспеть.

Именно стоящая идея и четкое понимание того, что необхо­ димо сделать, заставляют людей трудиться.

Только когда такая идея прочно интегрируется в ваш образ мыслей и механизмы вашей деятельности, можете начинать читать книги типа «как сделать то-то и то-то».

Книга рассказывает как раз о такой идее, а именно о том, что ваш бизнес — это не что иное, как отражение вас самих. Если вы привыкли небрежно относиться к работе, ваш бизнес будет таким же небрежным. Если вы неорганизованный человек, в вашем биз­ несе будет царить неразбериха. Если вам присуща алчность, ваши сотрудники будут такими же, отдавая работе все меньше и мень­ ше усилий, а от вас требуя все больше и больше. Если информа­ ция, исходящая от вас, о том, что необходимо сделать, неполная, ваш бизнес наверняка будет отражать эту ограниченность.

Итак, если вашему бизнесу требуются реформы — что, без­ условно, необходимо любой компании, стремящейся к процвета­ нию, — прежде всего преобразиться должны вы сами. В том слу­ чае, если вы не желаете меняться, не надейтесь, что предприятие оправдает ваши ожидания.

Первой должна измениться сама идея о том, что действительно представляет собой бизнес и что требуется, чтобы заставить его работать.

После того как вы полностью осознаете взаимосвязь между каждым собственником и его делом, уверяю вас, ваш бизнес шаг­ нет на новую ступень развития, а ваша жизнь приобретет новый Введение смысл. Вы узнаете, почему множеству людей не удается получить тот результат, которого они добиваются. Перед вами откроются почти волшебные возможности, доступные каждому, кто начинает свое дело, идя по правильному пути, понимая то, что он делает, и имея под рукой необходимые инструменты.

Я тысячи раз видел, как это происходит в различных сферах деятельности с людьми, до того не имеющими ни малейшего пред­ ставления о бизнесе, которым они собираются заниматься.

Я желаю, чтобы это произошло и с вами к тому моменту, когда вы дочитаете эту книгу до конца.

Часть I П-миф и американский малый бизнес Глава Предпринимательский миф Они настолько отравляют себя работой, что не в состоянии увидеть реальность.

Олдос Хаксли -миф является мифом самого предпринимателя. В Соеди­ Пненных Штатах он хорошо известен и навевает ассоциации с героическими подвигами.

Попытайтесь представить себе типичного предпринимателя — на ум сразу же приходит образ Геркулеса: мужчина (или женщина), в одиночку стоящий лицом к лицу со стихиями, храбро противодей­ ствующий превратностям судьбы, взбирающийся по отвесным скло­ нам предательских скал только для того, чтобы превратить в реаль­ ность мечту создания собственного бизнеса. Это легенда о благород­ стве, великодушии, сверхчеловеческих усилиях, поразительной вер­ ности высоким идеалам. Однако даже если такие люди и есть, что-то мне подсказывает, что их наберется очень немного.

Из тысяч предпринимателей, с которыми мне приходилось об­ щаться и работать на протяжении последних 20 лет, мало кого можно было поначалу назвать настоящим бизнесменом. У мно­ гих почти отсутствовало видение собственного бизнеса. Азарт преодолевать вершины у них уступил место боязни высоты. Скала уже не являлась препятствием, которое нужно преодолеть, — лишь бы зацепиться и не упасть. Изнеможение — вот что часто мелькало на их лицах, радостного настроения как ни бывало!

Но не все ли они когда-то были предпринимателями? Как-ни­ как ими основаны собственные фирмы. Ведь существовала же некая 18 Часть I. П-миф и американский малый бизнес мечта, которая подтолкнула их к такому рискованному шагу. Но если было так, куда исчезла эта мечта? Почему от нее не осталось и следа? Где тот предприниматель, который основал бизнес?

Ответ довольно прост: предприниматель существовал только короткое время, мимолетную секунду в пространстве. И вот его уже нет. В большинстве случаев навсегда.

Если предприниматель все же «остался на плаву», это слу­ жило подтверждением мифу, возникшему из непонимания того, кто и зачем приходит в малый бизнес.

Непонимание стоит слишком дорого в нашей стране, дороже, чем мы можем себе представить: это потерянные ресурсы, утра­ ченные возможности, испорченные жизни. Такое непонимание — это миф, который я называю «П-миф», миф предпринимателя. Корни этого американского мифа уходят к романтическому стереотипу восприятия, что малый бизнес организуется предпринимателями, хотя в большинстве своем это не так.

В таком случае кто же начинает малый бизнес в Америке?

И зачем?

Предпринимательский приступ Попробуем понять, что такое П-миф и причины непонимания его сути. Для этого взглянем на человека, который начинает свой бизнес, причем до того, как он это сделал.

Задайте себе вопрос: чем вы занимались перед тем, как орга­ низовать свой бизнес? Или если вы подумываете о том, чтобы начать свой бизнес, скажите, чем вы занимаетесь сейчас? Если вы принадлежите к тому большинству, которое я знаю, то вы работа­ ете на кого-то другого.

Что вы делаете? Возможно, выполняете чисто техническую работу, как и большинство тех, кто приходит в бизнес. Вы плот­ ник, механик или машинист;

вы счетовод или собачий парикмахер, чертежник или модельер причесок, парикмахер или программист, доктор или писатель, полиграфист или бухгалтер, дизайнер инте­ рьера, водопроводчик или менеджер по продажам.

Глава 1. Предпринимательский миф Но что бы вы ни делали, вы осуществляете узкоспециализиро­ ванную работу. Возможно, вы даже очень хорошо справляетесь с нею, однако работаете не на себя.

И вот однажды без каких-либо видимых причин что-то проис­ ходит. Это может быть все что угодно — погода, чей-либо день рождения, окончание вашим ребенком средней школы, чек на зар­ плату, полученный в пятницу днем, требующий срочной обналич­ ки, пока не закрылся банк. А может, косой взгляд вашего началь­ ника, вставшего не с той ноги, или же ощущение того, что шеф не ценит ваш вклад в процветание его бизнеса.

Повторяю, поводом может послужить что угодно. Но однажды без всякой на то причины вас охватит предпринимательский при­ ступ. И с того самого момента ваша жизнь уже не будет прежней.

В голове зазвучит монолог, подобный этому: «Зачем я это де­ лаю? Что меня заставляет работать на этого человека? Черт возьми, я знаю столько же об этом бизнесе, сколько и он. Без меня дело бы вообще не пошло. Любой дурак может открыть свой бизнес.

И я как раз работаю на одного из них!». И как только вы прислу­ шаетесь к своим мыслям и отнесетесь к ним серьезно, ваша судь­ ба будет предрешена. Волнение из-за того, что скоро с прошлым будет покончено, не оставляет вас. Слово «независимость» все время вертится в голове, вы уже не можете сопротивляться идее о собственном деле, о том, что вы и есть тот самый босс, под дудку которого все будут плясать.

От предпринимательского приступа нельзя освободиться или убежать. Вы обязаны начать свое собственное дело.

Пагубное предположение Попав под воздействие предпринимательского приступа, вы оказа­ лись жертвой самого пагубного предположения, которое может прийти в голову каждому, кто хочет основать собственный бизнес.

Это предположение обычно делают все узкие специалисты, хорошо знающие свою работу, и оно уже в момент своего возник­ новения предопределяет маршрут бизнеса от его торжественного открытия вплоть до ликвидации.

20 Часть I. П-миф и американский малый бизнес Данное опасное предположение заключается в следующем:

если вы представляете себе технологические аспекты биз­ неса, значит, вы уже знаете и сам бизнес, в котором будете работать.

Оно губительно именно потому, что неверно. Фактически, именно по этой основной причине большинство малых предприя­ тий уходят с рынка! Знать технологию и уметь делать бизнес со­ всем не одно и то же\ Но зачастую узкие специалисты — техни­ ки, мастера своего дела, — желающие создать что-либо свое, не понимают этого.

Для того, кто переживает предпринимательский приступ, биз­ нес является лишь местом, куда каждое утро нужно ходить на работу. И вот уже плотник, электрик и водопроводчик организуют собственные фирмы — подрядчики на выполнение работ или ока­ зание услуг. Парикмахер открывает собственную парикмахерскую, писатель создает свое издательство, стилист открывает салон кра­ соты, инженер решает заняться бизнесом, связанным с полупро­ водниками, а музыкант открывает музыкальный магазин. Все они верят в то, что, являясь хорошими специалистами каждый в своей области, обязательно добьются успеха в управлении целым бизне­ сом. Но такого просто-напросто не может быть!

В реальности знание технологии может обратиться из ценней­ шего актива в серьезную помеху. Причина этого в том, что, не зная технических основ предпринимательства, человек будет учиться необходимым приемам. Ему ничего не останется, кроме как при­ обретать навыки в управлении бизнесом, а это сложнее, чем рабо­ тать по специальности.

Настоящее бедствие случается тогда, когда специалисты, ока­ завшись во власти пагубного предположения, становятся рабами своего бизнеса и не пользуются той свободой, которую они ожи­ дали получить, работая на самих себя.

Внезапно специалист осознает, что он профессионал только в своей области и ничего больше не умеет. А все это происходит потому, что, поддавшись воздействию предпринимательского при­ ступа, он открыл свой бизнес и взвалил всю работу на свои плечи.

И тогда предпринимательская мечта превращается для специалиста в кошмар.

Глава 1. Предпринимательский миф Посмотрите, молодая женщина выпекает пироги.

Посмотрите, молодая женщина открывает пекарню.

Посмотрите, молодая женщина становится опытной хозяйкой бизнеса Я познакомился с Сарой через три года после того, как она начала свое дело. По ее словам, эти годы были самыми длинными в ее жизни. Бизнес Сары именовался «Все о пирогах» (это вымышлен­ ное название). Но на самом деле он заключался для нее не столько в пирогах, сколько в работе, которую она делала, — работе, кото­ рую она выполняла и любила когда-то больше всего на свете, плюс работе, которая была ей доселе незнакома.

— Честно говоря, — сказала мне Сара, — я не только ненави­ жу все это (она развела руками, показывая на маленький магазин­ чик, в котором мы находились), но я терпеть не могу (на этом слове она сделала особое ударение), терпеть не могу выпечку пирогов. Я не могу вынести даже мысли о пирогах. Я ненавижу запах пирогов. Я не выношу даже вида пирогов. — И она раз­ рыдалась.

Сладкий аромат свежеиспеченных пирогов витал в воздухе.

Было 7 часов утра и магазинчик «Все о пирогах» открывался через 30 минут. Но мысли Сары были заняты совсем другим.

— Сейчас 7 часов, — произнесла она, утирая глаза фартуком, и, как будто читая мои мысли, добавила, — вы понимаете, что я нахожусь здесь с трех часов ночи? Я встала в два, чтобы все успеть. Я пеку пироги, открываю магазин, обслуживаю своих поку­ пателей, убираюсь, закрываю магазин, покупаю продукты, подсчи­ тываю деньги в кассе, иду в банк, ужинаю, готовлю тесто к завтраш­ нему дню. Будет около 10 часов вечера (в это время любой нормаль­ ный человек скажет: слава богу, что день завершился), а мне еще останется спланировать, каким образом удастся оплатить аренду в следующем месяце. И все это (она устало развела руками, как будто для того, чтобы подчеркнуть сказанное) только потому, что мои лучшие друзья сказали мне, что глупо не открыть булочную, если великолепно печешь пироги! И самое ужасное, что я им по 22 Часть I. П-миф и американский малый бизнес верила! Я увидела в этом способ избавиться от надоевшей мне работы. Я подумала, что буду свободна и смогу делать то, что мне нравится, а главное — делать это для самой себя.

Сара была вся в слезах, но прерывать ее не хотелось. Инте­ ресно было услышать, что же она скажет дальше. Но она только пнула ногой стоящую перед ней огромную черную печь.

— Черт! — вскричала она. — Черт! Черт! Черт!

Выражая свои эмоции, Сара опять пнула печь и, вдруг успоко­ ившись и безнадежно вздохнув, обхватила себя за плечи.

— Что же теперь делать? — уже прошептала она.

Я знал, что, обращаясь ко мне, на самом деле она спрашивала саму себя.

Сара облокотилась о стену и долго так стояла, глядя себе под ноги. В пустом магазине раздавалось громкое тиканье больших настенных часов. Мне были слышны звуки проезжающих мимо магазина машин. Город уже просыпался. Солнце ярко светило сквозь безупречно вымытые окна на сверкающий дубовый пол перед прилавком. В этот момент мне показалось, что пылинки, которые были видны в лучах солнца, замерли, как бы ожидая, когда Сара заговорит.

Она потратила все, что у нее было и даже больше, задолжав большую сумму денег, для того чтобы создать этот милый малень­ кий магазинчик. Полы были сделаны из лучших сортов дуба. Ду­ ховки выбирались лучших марок. Витрины были великолепны. Все было самое лучшее из того, что можно купить за деньги.

Сара всю душу вложила в этот магазин, впрочем, так же, как и в свою работу. Еще с детства она любила печь под руководством своей тети, которая жила вместе с ними. Тетя наполнила детство Сары ароматом свежевыпеченных пирогов и научила ее своему искусству: замешиванию теста, посыпанию мукой, чистке духов­ ки, подготовке противней, аккуратному нарезанию яблок, вишен, ревеня, персиков. Все нужно было делать с любовью. Тетя по­ правляла Сару, когда та делала что-то впопыхах. Всякий раз она говорила девочке: «Сара, дорогая моя, не спеши. У нас много вре­ мени. Когда печешь пироги, главное не результат. Надо наслаж­ даться самим процессом». И казалось, девочка понимала ее. Но сейчас Сара убедилась в другом: результат — это главное. Выпе Глава 1. Предпринимательский миф кание пирогов обернулось для нее крахом. По крайней мере, так она думала.

Часы продолжали громко тикать. Я заметил, что Сара все боль­ ше уходит в себя. Я знал, как тяжело осознавать, что ты должен выплатить огромную сумму денег, но ничего не можешь сделать для этого. Где же теперь ее тетя? Кто подскажет, что нужно делать?

— Сара, — произнес я как можно осторожнее. — Пришло время снова узнать все о пирогах с самого начала.

Специалист, находящийся во власти предпринимательского при­ ступа, превращает любимое занятие в повседневную работу. Дело, которое он любил, становится рутиной, сочетающейся с другими менее понятными и менее приятными для него обязанностями.

Вместо того чтобы совершенствовать свои уникальные знания и навыки, из-за которых, собственно, человек и начинает свой бизнес, он превращает их в тривиальные, скучные действия. Лю­ бимая работа выполняется наскоро, чтобы осталось время сделать все остальное.

Я сказал Саре, что все специалисты — мастера своего дела, переживающие предпринимательский приступ, сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Сначала приходит воодушевление, затем страх, потом изнеможе­ ние и отчаяние. Появляется чувство безвозвратной потери, утраты не только того чувства, которое связывает вас с вашей работой, но и жизненной цели, самого себя, наконец.

Сара посмотрела на меня с чувством видимого облегчения, как ребенок, которого застали за чем-либо плохим, но не поругали.

— У вас есть мой номер телефона, — сказала она. — Но что мне теперь делать?

— Вам не нужно торопиться. Будем все делать по порядку, — ответил я. — Проблема специалиста-мастера не единственная, с которой вам придется бороться.

Глава Предприниматель, Менеджер и Специалист Таким образом, в течение своей жизни человек приобретает множество личных качеств, воплощений, множество «я» (так как каждый раз, возникнув, новое эго говорит «я», не думая о других).

Джин Вейсс, «Toward Awakening: An Approach to the Teaching Left by Gurdjeff» («На пути к пробуждению: введение в учение, оставленное Гурджиевым») ет, проблема Специалиста не единственная и намного более Нсложная, чем кажется. Она заключается в том, что каждый, кто начинает собственный бизнес, воплощает в себе три разные личности: Предпринимателя, Менеджера и Специалиста. Пробле­ ма усложняется также и тем, что каждый хочет стать началь­ ником, но никто не стремится в подчиненные. Поэтому, чтобы избавиться от босса, они вместе (эти три образа) открывают свой бизнес, и сразу начинается конфликт.

Для того чтобы понять, как проблема проявляется в каждом из нас, давайте изучим взаимодействие наших внутренних личностей.

Рассмотрим две хорошо нам знакомые личности-антиподы:

Толстяка и Тощего.

Вам когда-либо приходилось садиться на диету?

Однажды в субботу днем вы сидите у своего телевизора и смот­ рите соревнование по легкой атлетике, поражаясь выдержке и ловкости спортсменов. Вы закусываете уже вторым сандвичем Глава 2. Предприниматель, Менеджер и Специалист с того момента, как два часа назад включили телевизор. По кон­ трасту с бурными событиями на экране вы чувствуете себя лени­ вым и вялым. Вдруг внезапно кто-то просыпается в вас и говорит:

«Что с тобой? Посмотри на себя. Ты толстый! Ты не в форме!

Сделай же что-нибудь!».

Такое случалось с каждым из нас. Кто-то внутри изменяет наше представление о себе и о том, чем нужно заниматься. В дан­ ном случае будем называть этого «кого-то» «Тощим»!

Кто такой Тощий? Он тот, кто использует слова: дисциплина, тренировка, организованность. Тощий нетерпелив, самоуверен, внимателен к деталям, склонен к деспотизму. Тощий питает отвра­ щение к полным людям и не терпит ничегонеделания. Ему нужно всегда находиться при деле. Он живет ради действия. Теперь вы во власти Тощего. Берегитесь — грядут перемены.

Еще полностью не осознавая этого, вы начинаете освобождать свой холодильник от высококалорийной еды, покупаете себе но­ вую пару кроссовок, гантели и спортивную форму. Теперь все будет по-новому. В вас зарождается надежда. Вы по-иному начи­ наете планировать свой образ жизни: подъем в пять утра, пробеж­ ка три мили, холодный душ в шесть утра, на завтрак пшеничные тосты, черный кофе и половинка грейпфрута;

затем поездка на велосипеде на работу, возвращение домой в 19.00, пробежка еще две мили, сон в 22.00 — вот теперь совсем другое дело!

И как ни странно, вы добиваетесь своей цели! К вечеру поне­ дельника уже сброшено два фунта. Вы отправляетесь спать, меч­ тая выиграть Бостонский марафон. А почему бы и нет? Судя по тому, как сейчас идут дела, это только вопрос времени.

Во вторник вы снова взвешиваетесь. И снова вы похудели на фунт! Вы бесподобны! Великолепны! Вы худеете на глазах. В сре­ ду вы увеличиваете свой темп, работая на час больше с утра и на полчаса дольше вечером. Вы не можете дождаться того момента, когда опять встанете на весы. Раздеваетесь, принимаете душ — весь в ожидании: сколько же теперь вы весите? Легко вспархи­ ваете на весы и смотрите вниз. И видите... ничего. Вы нисколечко не потеряли в весе. Тот же самый вес, что был во вторник.

Внутри зреет уныние. Вы чувствуете, как накапливается воз­ мущение: «После всей этой работы? После всех усилий и проли 26 Часть I. П-миф и американский малый бизнес того пота? И что — ничего? Это несправедливо!». Но вы успо­ каиваетесь. Как-никак завтра будет новый день. Вы засыпаете с мыслью, что завтра уж точно будете стараться еще больше. Но каким-то образом что-то уже изменилось. Что именно изменилось — загадка вплоть до утра четверга. Наступает четверг. На улице дождь. В комнате холодно. Что-то не так. Но что? Минуту или две вы никак не можете понять, что же произошло. А потом вы сразу понимаете: кто-то другой поселился в вас. Это Толстяк! Он вер­ нулся! И ему не хочется совершать утренние пробежки. В сущ­ ности, ему даже неохота вылезать из теплой постели — ведь сна­ ружи холодно. «Что, бежать? Да ты шутишь». Толстяк ничего этого делать и не собирается. Единственное упражнение, которое может его заинтересовать, — это взять что-нибудь поесть.

И вдруг вы обнаруживаете себя у холодильника — залезаете в холодильник — и вот уже еда на кухонном столе! Все мысли витают вокруг еды. Марафон забыт;

вам уже не до того, чтобы худеть;

гантели, спортивная форма и кроссовки заброшены под кровать.

Толстяк вернулся, и теперь он управляет вами. Все это проис­ ходит с каждым из раза в раз. А все потому, что мы себя обманы­ ваем, думая, что у нас только одна личность. И когда Тощий прокрадывается к нам в душу, мы верим, что это мое Я позвало его. Просыпается Толстяк и опять изменяет наше восприятие, а мы все верим, что это снова мое Я позвало его. Но это не так.

Существует не Я, а Мы. Толстяк и Тощий — это две противопо­ ложные личности, каждая со своими потребностями, интересами и стилями жизни. Вот почему они так не любят друг друга. Каж­ дый из них хочет абсолютно разные вещи.

Проблема заключается в том, что, находясь под влиянием То­ щего, вы реагируете именно на его потребности, его интересы, его стиль жизни. А потом что-то происходит — весы показывают безрадостные цифры, приходит холодная погода, может, кто-то предлагает вам сэндвич с ветчиной.

В это самое время Толстяк, который ждет своего выхода на сцену, овладевает вашим вниманием и полностью подчиняет сво­ ему контролю. И вы снова становитесь им.

Другими словами, находясь во власти Тощего, вы все время даете обещания, которые должен выполнять Толстяк, и наоборот.

Глава 2. Предприниматель, Менеджер и Специалист И стоит ли удивляться, что нам так трудно оставаться верными своим взглядам? И дело не в том, что мы нерешительны или нена­ дежны. Просто каждый из нас воплощает в себе много разных личностей, причем каждая имеет собственные интересы и по-сво­ ему смотрит на жизнь. Только попроси любую из них подчиниться другой — и между ними развернется битва, а то и полномасштаб­ ная война.

Все, кто когда-либо испытывал на себе конфликт между То­ щим и Толстяком (не все ли мы это испытали?), понимают, о чем я говорю. Они не могут существовать одновременно. Один должен уступить. И все знают это.

Подобные войны происходят и внутри каждого владельца малого бизнеса. Но это уже трехсторонний поединок между Пред­ принимателем, Менеджером и Специалистом. К сожалению, дан­ ный поединок выиграть не суждено никому. Чтобы понять причи­ ны этого, необходимо изучить характеристики каждого.

Предприниматель Предпринимательская натура превращает самые обычные условия в необыкновенные возможности. Предприниматель является на­ шим прорицателем, фантазером, той энергией, которая необходи­ ма для каждого нашего поступка. Предпринимательское вообра­ жение приоткрывает перед нами завесу над будущим. Предприни­ матель является катализатором перемен. Он никогда не живет прошлым, лишь иногда — настоящим и практически всегда — будущим. Он счастлив, когда может сам создавать образы «того, что будет, если» и «если будет, то когда».

В науке личность предпринимателя можно обнаружить в дея­ тельности людей, занятых в наиболее абстрактных и теоретических областях знания: в физике элементарных частиц, чистой матема­ тике и теоретической астрономии. В искусстве это люди, связан­ ные с утонченной областью, — авангардисты. В бизнесе Предпри­ ниматель является новатором, главным стратегом, создателем но­ вых способов продвижения на новые рынки (или создания новых рынков). Он тот, кто покоряет мир, как Роубак (Sears), Генри Форд, Том Уотсон из IBM и Рэй Крок из компании McDonald's.

28 Часть I. П-миф и американский малый бизнес Предприниматель — наша творческая натура — всегда делает все «на ура», будь то встреча с чем-то до сих пор неизвестным, исследование будущего, претворение возможностей в реальность или формирование гармонии из хаоса.

Каждая сильная предпринимательская личность стремится к исключительному контролю над ситуацией. Мысленно витая в бу­ дущем, она нуждается в контроле над людьми и ситуацией в насто­ ящем, для того чтобы целиком сосредоточиться на своем видении будущего.

Учитывая свою тягу к переменам, Предприниматель сеет вокруг себя беспорядок, что, скорее всего, насторожит тех, кто участвует в его проектах. В конце концов Предприниматель обнаруживает, что он впереди всех. И чем дальше он уходит, тем больше его последователям требуется усилий, чтобы за ним поспеть. В этом заключается предпринимательский взгляд на жизнь: мир состоит из избытка возможностей и из тех, кто отстает и не в состоянии ими воспользоваться. Вопрос заключается в том, что нужно сде­ лать для того, чтобы не отстать и суметь реализовать представив­ шиеся возможности. Обычно Предприниматель выбирает следующий путь: он хвастается, всем надоедает, строго критикует подчинен­ ных, льстит, вводит в заблуждение людей, кричит на них и в конце концов, когда ни один из его приемов уже не помогает, обещает все на свете, лишь бы не дать своему проекту остановиться.

Для Предпринимателя большинство людей — это помехи, сто­ ящие на пути осуществления мечты его жизни.

Менеджер Менеджер по своей сути — человек дела. Не будь его, не было бы планирования, порядка и предсказуемости в бизнесе.

Менеджер — это часть нас самих, которая идет в магазин Sears и покупает множество пластиковых коробок, приносит их в гараж и скрупулезно раскладывает в них всевозможные гаечки, винтики и отвертки — каждую деталь в свой ящичек, чтобы знать, где что лежит. Затем он в безупречном порядке развешивает свои рабочие инструменты на стенах гаража: части газонокосилки — Глава 2. Предприниматель, Менеджер и Специалист на одной стене, столярные инструменты — на другой. А чтобы быть абсолютно точно уверенным, что созданный им порядок не будет нарушен, составляет схему размещения всех своих ин­ струментов.

В то время как Предприниматель живет будущим, Менеджер находится в прошлом. Предприниматель не может жить без конт­ роля, а Менеджер — без порядка. Предприниматель — сторонник перемен, а Менеджера устраивает текущее положение дел. Пред­ приниматель постоянно находит возможности в окружающих усло­ виях, а Менеджера постоянно окружают проблемы. Образно го­ воря, Менеджер строит дом и постоянно живет в нем, не желая ничего менять. Предприниматель же, построив дом, сразу начи­ нает планировать, где будет построен следующий. Менеджер — тот, кто складывает вещи в аккуратные стопочки, а Предпринима­ тель создает те самые вещи, которые и раскладывает по стопоч­ кам Менеджер. Менеджер буквально ходит за Предпринимателем и разбирает «завалы», которые тот создает. Без Предпринимателя Менеджеру нечем было бы заняться.

Без Менеджера не было бы бизнеса, общества, без Предпри­ нимателя — нововведений и перемен.

Данный конфликт между личностями Предпринимателя с его видением бизнеса и Менеджера с его практическим взглядом на положение вещей создает тот синтез, из которого впоследствии рождаются все великие идеи.

Специалист Специалист — это технический исполнитель. Кредо Специалиста:

«Если хочешь, чтобы дело было сделано правильно, сделай его сам». Специалиста можно сравнить с ремесленником, которому очень нравится его занятие. Специалисту приятно разобрать вещь, а потом собрать ее опять. Он не любитель помечтать — он посто­ янно в работе.

Если Предприниматель живет будущим, а Менеджер — про­ шлым, то Специалист находится в настоящем. Ему нравится ощу­ щение того, что он может что-то сделать сам.

30 Часть I. П-миф и американский малый бизнес Пока Специалист чем-либо занят, он счастлив, но только по одному поводу, а не по многим. Ведь два дела нельзя делать одно­ временно, только дурак не знает этого. Итак, Специалист находит удовольствие в выполняемой им работе, которую он может контро­ лировать. В итоге Специалист не доверяет тем, на кого он работает, так как они всегда пытаются получить больше, чем нужно или возможно. Мыслительный процесс Специалиста связан только с ра­ ботой, которой он занят. Он считает, что о других вещах думать не нужно. Поэтому он подозрительно относится ко всем абстракт­ ным идеям, не соответствующим его чувству реальности. Мышле­ ние не является работой, потому что оно препятствует рабочему процессу. Специалиста не интересуют идеи сами по себе, ему инте­ ресно то, «как это сделать». Для Специалиста все идеи должны сводиться к уровню методического пособия, только тогда они будут иметь для него хоть какую-то ценность. Специалист думает, что если бы не он, мир был бы намного хуже, чем сейчас: ничего бы не делалось, а большинство людей просто размышляли бы о работе.

Другими словами, пока Предприниматель мечтает, Менеджер волнуется, Специалист работает. Специалист — это непоколеби­ мый индивидуалист, защищающий свои взгляды и живущий толь­ ко настоящим. Он — основа любой культуры, и если работу не сделает он, то ее не сделает никто другой. Все встают на пути у Специалиста: Предприниматель вставляет палки в колеса, изо­ бретая еще одну «великую, новую идею». Хотя в то же время Предприниматель создает для Специалиста интересную работу, тем самым устанавливая потенциально взаимовыгодные отноше­ ния между ними.

К сожалению, такие отношения — это редкость. Большинство идей Предпринимателя осуществимы только в его мечтах, поэто­ му Специалист испытывает огромное раздражение и разочарова­ ние, когда ему приходится отрываться от своей работы, которую необходимо сделать, на новое занятие, которое выполнять не обя­ зательно.

Менеджер также представляет собой проблему для Специали­ ста, так как он вмешивается, наводя свой порядок в чужих делах, и желает сделать Специалиста «частью системы». Но Специалист — это ярый индивидуалист, и поэтому такое отношение он выдержать Глава 2. Предприниматель, Менеджер и Специалист не в состоянии. Для него «система» бесчеловечна, холодна, неэмо­ циональна и обезличена, она нарушает его индивидуальность.

Работа — этим занимается личность. И если работа в ка­ кой-то степени не соответствует личности человека, то она стано­ вится для него чуждой. Однако для Менеджера работа — это сис­ тема, основанная на результатах, в которой Специалист является не чем иным, как составной частью. Поэтому в глазах Менеджера Специалист лишь часть механизма, которым нужно управлять.

Оттого Специалист и избегает Менеджера: он считает, что тот вмешивается во все дела. Но для каждого из них Предпринима­ тель является первопричиной всех несчастий!

По сути дела, внутри каждого из нас сидят Предприниматель, Менеджер и Специалист. Будь эти качества в нас сбалансирова­ ны, мы бы являлись чрезвычайно компетентными во всех отноше­ ниях людьми. Предприниматель свободно продвигался бы вперед, исследуя новые возможности;

Менеджер занимался бы формали­ зацией бизнес-процессов, а Специалист делал бы техническую работу. Каждый получал бы удовлетворение от своего занятия, наилучшим образом делая общее дело. К сожалению, опыт под­ сказывает, что на свете существует немного людей, которых Бог одарил сочетанием всех трех качеств. Вместо этого типичный пред­ ставитель малого бизнеса лишь на 10% Предприниматель, на 20% Менеджер и на 70% Специалист.

Предприниматель просыпается с новой идеей. Менеджер сто­ нет: «О нет!». И пока они будут «биться до победного конца», Спе­ циалист использует возможность и откроет свой бизнес. Не для того, чтобы осуществить предпринимательскую мечту, но для того, чтобы самому контролировать свою работу и вырваться из-под влияния Предпринимателя и Менеджера. Его мечта осуществи­ лась — Босса больше не существует. Но для самого бизнеса — это беда, ведь «за рулем» совсем не тот человек — Специалист!

Сара выглядела немного ошеломленной.

— Я не понимаю, — сказала она мне. — Как я могла сделать все иначе? Единственной причиной, по которой я начала бизнес, является моя любовь к выпечке пирогов. Если я не права, то почему?

32 Часть I. П-миф и американский малый бизнес Сара недоверчиво глядела на меня, как будто я пытаюсь еще больше запутать ситуацию.

— Ну, давайте подумаем над этим вместе, — ответил я. — Если правда то, что в каждом человеке живут три разные лично­ сти, а не одна, представляете, какая получается неразбериха?

Если одна ваша часть хочет одного, вторая — другого, а тре­ тья — чего-то совсем противоположного, представляете какой бес­ порядок царит в нашей жизни? И запутывают нас не только наши внутренние личности, но и те, с кем мы постоянно общаемся:

наши покупатели, сотрудники, дети, партнеры, родители, друзья, супруги, любовники. Чтобы понять, правда это или нет, взгляните на себя со стороны, то есть как бы глазами другого человека, и так изо дня в день. Сделайте это — и вы увидите, как будут прояв­ ляться ваши разные личности. Каждая из них будет жить по собствен­ ным правилам и законам. Вы увидите, как они сражаются за право главенствовать и вредить друг другу всеми возможными способами.

Вы увидите, как одна ваша ипостась в бизнесе стремится к по­ рядку, тогда как другая только и мечтает о будущем. Еще одна ваша внутренняя личность не может оставаться без дела — она занимается выпечкой, уборкой, ожиданием покупателей и чувствует себя виноватой, если не занята чем-нибудь все время. Короче, вы увидите, как существующий в вас Предприниматель мечтает и стро­ ит планы, Менеджер все время пытается сохранить вещи такими, какие они есть, а Специалист сводит двух первых с ума. Вы узна­ ете, что важно не только уравновесить противоборствующие лич­ ности, но что от этого баланса зависит вся ваша жизнь. До тех пор пока не будут уравновешены три этих качества, не прекратится их война друг с другом! И победу одержать не сможет никто.

Вам также откроется, что одна из ваших личностей сильнее двух других (а может, трех, четырех, пяти или шести) и ей всегда удается взять под свой контроль остальных. В действительности, если вы понаблюдаете за собой долгое время, то поймете, насколько разрушительным для вашей жизни является превосходство силь­ нейшей личности. И вы увидите, что без баланса, без равных воз­ можностей и свободы, предоставленных всем трем личностям, без должной поддержки, в которой они нуждаются для своего разви­ тия, вашему бизнесу ничего не останется, кроме как сражаться с вашей собственной кривобокостью.

Глава 2. Предприниматель, Менеджер и Специалист Не будь Менеджера с его системным подходом к бизнесу и Спе­ циалиста, который мог бы качественно выполнять порученную ему работу, предпринимательский бизнес был бы обречен на скорую смерть. Бизнесу, где господствует Менеджер, необходимы способ­ ности Предпринимателя и Специалиста, так как без них он будет продолжать раскладывать вещи по ящикам и слишком поздно пой­ мет, что в этом занятии нет смысла! Такой «аккуратный» бизнес тоже долго не проживет.

Если бизнесом управляет Специалист без руководства со сто­ роны Предпринимателя и надзора со стороны Менеджера, то он будет продолжать работать, пока не выдохнется, а на следующий день встанет и опять пойдет на работу с целью еще более усердно работать, и так день за днем. И до тех пор, пока не будет слишком поздно, Специалист не осознает, что в то время как он был увле­ чен своей работой, кто-то успел добиться очень многого!

Во взгляде Сары чувствовалась неуверенность.

— Но я не вижу в себе Предпринимателя, — сказала она. — Все, чем я занимаюсь, — это выпечка пирогов. Этим я всегда и хо­ тела заниматься, как Специалист, которого вы описали. Думаю, что во мне нет предпринимательской жилки. Что же мне делать?

Я не мог не улыбнуться. Ведь я знал, что когда Сара поймет меня (а это должно было случиться), она откроет в себе то, о чем до сих пор и не подозревала.

— Сперва давайте рассмотрим более внимательно, что же со­ бой представляет Предприниматель, — ответил я. — Работа Пред­ принимателя заключается в создании видения, стратегии разви­ тия бизнеса, в умении задавать правильные вопросы о том, поче­ му один проект выгоднее, чем другой. Стоит ли открывать бизнес по выпечке пирогов или более выгодно открыть магазин «Для тела и души»? Если вы являетесь специалистом по выпечке пирогов, то для вас это вопрос решеный. Но подумайте еще раз. Может быть, стоит на время оставить в стороне ваши профессиональные пред­ почтения и попытаться вступить во внутренний диалог, который хорошо знаком всякому, в ком есть склонность к предприни­ мательству.

Вы начнете говорить себе: «Пришло время и мне начать новую жизнь. Нужно привлечь воображение и начать формирование совер­ шенно новой жизни. И лучшим способом осуществить это в мире, 34 Часть I. П-миф и американский малый бизнес полном возможностей, является создание интересного нового биз­ неса — бизнеса, который будет давать мне все, что я захочу;

бизнеса, который позволит мне не находиться все время на работе и который будет в своем роде уникальным;

бизнеса, о котором, узнав его, покупатели будут говорить еще долго и куда будут воз­ вращаться снова и снова, так как он особенный. Интересно, что это может быть за бизнес?

— Вопрос о том, что это будет за бизнес, является на самом деле вопросом Предпринимателя, — сказал я Саре. — Это во­ прос, который я называю «вопросом мечтателя». Такого рода вопро­ сы и составляют основу работы Предпринимателя. Мне интересно об этом узнать, узнать, узнать...

Итак, в задачу Предпринимателя входит интерес ко всему, — продолжал я, — умение представлять картину будущего и меч­ тать, способность разглядеть все возможности, которые находят­ ся вокруг, причем не только в прошлом, а в будущем. Это и яв­ ляется той работой, которую каждый предприниматель выполняет в начале создания своего бизнеса, а также по мере его развития.

Мне интересно знать, интересно знать, интересно знать... Так же действует любой изобретатель, композитор, артист, ремесленник или же физик. Так же должен поступать и любой пекарь. Я назы­ ваю это работой на будущее. «Мне интересно все узнать» явля­ ется настоящей работой, которую выполняет личность Предпри­ нимателя.

Я заметил на лице Сары легкую улыбку, которую она пыталась сдержать.

— Как я могла построить свой бизнес иным способом? — в конце концов спросила она у меня с нарастающей уверенно­ стью. — Если бы во мне проявились черты Предпринимателя, то каким образом я могла бы полностью изменить свой бизнес?

— Вот теперь вы поняли это! — сказал я. — Это очень пра­ вильный вопрос, и чтобы дать на него ответ, давайте оценим, на какой стадии жизненного цикла находится ваш бизнес в насто­ ящее время.

Глава Детство:

стадия Специалиста...У моего дяди Сола на ферме жили скунсы, однако скунсы простудились и умерли. С горя дядя Сол стал ловко подра­ жать им...

Эдвард Эстлин Каммингс, Сборник поэм чевидно, бизнес, как и человек, развивается и по мере разви­ Отия претерпевает изменения. К сожалению, не любой бизнес соответствует данному принципу. Напротив, часто бизнес разво­ рачивается в соответствии с желаниями владельца, а не в соот­ ветствии с потребностями самого бизнеса.

И желания Специалиста, который ведет бизнес, приводят не к росту и изменению предприятия, а к совершенно противополож­ ному. Специалист мечтает об определенном месте работы, о воз­ можности делать то, что хочется и когда хочется, о свободе от заданий босса, на которого работает.

К несчастью, желания Специалиста обрекают на гибель еще даже не зародившийся бизнес.

Чтобы понять, почему это происходит, давайте взглянем на три фазы развития бизнеса: детство, взросление, зрелость.

Понимание каждой стадии и того, что происходит в голове владельца на каждой из них, является ключевым моментом, кото­ рый откроет нам, почему в большинстве случаев малый бизнес не процветает и как сделать, чтобы ваш бизнес преуспевал.

Часть I. П-миф и американский малый бизнес Босса больше нет, и наконец-то вы — Специалист — свобод­ ны. Теперь вы можете воплотить собственные идеи в своем биз­ несе. Надежды крепнут. Воздух наэлектризован возможностями.

Вы чувствуете себя школьником, который покинул школу на лет­ ние каникулы. Вас пьянит вновь обретенная свобода.

Вначале вам все по плечу. Как Специалист вы привыкли усерд­ но трудиться. Поэтому в фазе детства вы с энтузиазмом посвя­ щаете свое время бизнесу. Есть работа, которую нужно сделать, а вам больше ничего и не надо. Ведь в конце концов ваша харак­ терная черта — трудолюбие. «К тому же, я стараюсь для себя», — думаете вы.

И вы работаете — 10, 12, 14 часов в день, семь дней в неделю.

Даже возвращаясь домой, вы все равно продолжаете трудиться.

Все мысли и чувства вращаются вокруг нового бизнеса, и с этим ничего нельзя поделать. Вы поглощены одной только работой и полностью выкладываетесь, делая все, что необходимо для под­ держания своего бизнеса на плаву.

Правда, теперь приходится выполнять не только те функции, которые знаете, но и те, о которых и понятия не имеете. Вы не только создаете свой товар, но и покупаете, продаете, занима­ етесь доставкой. В стадии детства вы — Виртуозный Жонглер, который не роняет ни одного шара.

Определить особенности бизнеса на стадии детства легко: вла­ делец и его дело — одно целое. Если бы на стадии детства можно было разделить их, то бизнеса не осталось бы. Он бы исчез!

В стадии детства вы — это и есть ваш бизнес. Он даже носит ваше имя — «Уголок Джо», «Компания Томми», «Высококачествен­ ные продукты Марии», чтобы покупатель никогда не забывал, что вы — Босс.

И вскоре, если повезет, все вложенные усилия, волнения, тяж­ кий труд начнут окупаться. Вы молодец. Вы упорно работаете.

Покупатели вас не забывают и возвращаются вновь, они рекомен­ дуют вас своим знакомым. У тех тоже есть знакомые. И они обсуж­ дают Джо, Томми или Марию. Они все говорят о вас.

Если верить тому, что говорят ваши покупатели, то еще не было никого подобного Джо, Томми или Марии. Все они — про­ сто как старые друзья. Они упорно трудятся, зарабатывая на жизнь.

Глава 3. Детство: стадия Специалиста Они замечательно выполняют свою работу: Джо — лучший парик­ махер, который когда-либо стриг меня;

Томми — лучший типо­ граф, к которому я обращался;

Мария готовит лучшие сандвичи с солониной из всех, которые я когда-либо пробовал. Ваши поку­ патели восхищаются вами. Они приходят к вам толпами. И вам это нравится!

Но в какой-то момент все меняется. Сначала незаметно, а по­ том постепенно становится более очевидным. Вы не успеваете.

Заказов больше, чем вы можете выполнить. Поток клиентов не сокращается. Они хотят именно вас, им необходимы именно вы.

Вы спешите обслужить их, как никто другой, работая на предель­ ной скорости.

И тогда происходит неизбежное. Вы, Виртуозный Жонглер, начинаете ронять шары!

Ничего не поделаешь. Как бы вы ни старались, поймать все шары невозможно. Ваш энтузиазм при общении с клиентами уле­ тучивается. Если раньше доставка была своевременной, то теперь она запаздывает. Спешка отражается и на результатах вашей дея­ тельности — они совсем не такие, как в самом начале.

Джо стрижет клиентов не так, как они к этому привыкли.

«Я же говорил, стричь коротко сзади, а не по бокам»;

«Меня зовут не Фред, это мой брат. Я никогда не носил стрижку „ежик"!» В типографии Томми тоже появляются сбои: опечатки, пятна типографской краски, не те цвета, не та бумага. «Я не заказывал визитки, я заказывал обложки для каталога»;

«Розовый? Я же просил коричневый!» У Марии сандвич с солониной, который был самым вкусным и самым большим в мире, выглядит как сандвич с копченой говя­ диной. Да это же и есть копченая говядина! «Разве вы просили не с копченой говядиной?» Раздается недовольный голос: «Где мой сандвич с копченой говядиной? Здесь же солонина!». С другой стороны слышится: «Что этот горошек делает в моем мясе?».

А что же делаете вы? Вы напрягаетесь, работаете еще усерд­ нее, тратя больше времени и энергии.

Если вы раньше работали 12 часов, то теперь работаете 14;

если прежде работа занимала 14 часов, то теперь — 16;

если обычно ваш рабочий день длился 16 часов, то теперь он тянется 20.

Часть I. П-миф и американский малый бизнес Но шары все равно падают!

Неожиданно Джо, Томми и Мария уже не стремятся, чтобы их имена были на вывесках, а, напротив, хотят скрыться от всех.

В конце безумно тяжелой и суматошной недели, поздним суб­ ботним вечером вы вдруг очнетесь и обнаружите, что сосредото­ ченно изучаете бухгалтерские документы, пытаясь привести в поря­ док царящую в них неразбериху. Вы думаете обо всем, что не успели на этой неделе, и о тех делах, которые предстоят на следу­ ющей. И вас внезапно озаряет, что они просто не будут никогда выполнены, потому что не существует такого способа в мире, с помощью которого вы смогли бы сделать это самостоятельно!

В мгновение ока вы понимаете, что ваш собственный бизнес стал вашим Боссом, хотя вы считали, что все начальники оста­ лись в прошлом. От Босса нет избавления!

Фаза детства заканчивается, когда человек осознает, что про­ должать вести бизнес по-прежнему больше нельзя. Надо что-то менять, если владелец хочет сохранить свое дело. Когда это про­ исходит и данная идея действительно доходит до владельца, часто бывает поздно и бизнес уже не способен выжить. Тогда большин­ ство Специалистов порывают с прошлым и уходят из бизнеса.

Остальные переходят к стадии взросления.

Сара стала снова выглядеть, как обреченная на неудачу.

Я и раньше замечал этот взгляд на лицах бесчисленного множе­ ства клиентов. Когда Специалист — владелец бизнеса внезапно сталкивается с реальной ситуацией, его может посетить ощущение безнадежности. Проблема может показаться непреодолимой. Но я чувствовал, что Сара выстоит в борьбе с проблемой и с самой собой.

— Кажется, я не до конца понимаю, — произнесла она. — Что, Специалистом быть плохо? Я любила работу, которую дела­ ла. И если бы не другие дела, то я и до сих пор любила бы ее!

— Конечно, любила бы, — ответил я. — Вот в этом-то и дело!

Ничего плохого нет в том, чтобы быть Специалистом. Но плохо Глава 3. Детство: стадия Специалиста быть Специалистом, который одновременно владеет бизнесом!

Потому что Специалист — владелец бизнеса смотрит на вещи не так, как следует. Вы судите об окружающем мире от частного к общему, а не наоборот. У вас скорее расчетливый, чем страте­ гический подход. Вы видите ту работу, которую нужно сделать, и в силу своей натуры немедленно бросаетесь выполнять ее! Вы считаете, что бизнес — это сумма разных операций, которые нужно провести, а ведь на самом деле бизнес — это гораздо большее.

Если вы хотите участвовать в предпринимательстве, найми­ тесь на работу к кому-нибудь! Но не начинайте работать само­ стоятельно, потому что пока вы работаете — отвечаете по теле­ фону, печете пироги, моете окна и полы, делаете то или другое, — какая-то другая очень и очень важная работа стоит на месте. То, что вы не успеваете, — формирование стратегии бизнеса — и яв­ ляется собственно функцией Предпринимателя. Именно она будет вести ваш бизнес в будущее и приведет к той жизни, которую вы еще не знали.

Нет, — добавил я, смакуя фразу, — нет ничего плохого в ра­ боте Специалиста, она может быть истинным наслаждением. Проб­ лема возникает только в том случае, когда Специалист подавляет собой все другие внутренние личности. Он заполняет весь свой день работой;

убегает от вопроса о том, как научиться развивать бизнес;

уходит от роли Предпринимателя, которая должна вдох­ нуть жизненную силу, дать толчок для развития по-настоящему успешного малого предприятия. Он уходит и от функции Мене­ джера, столь важной для поддержания равновесия в текущей дея­ тельности компании, или основывает свой бизнес на мелких повседневных операциях.

Быть отличным Специалистом вовсе не достаточно для того, чтобы построить великолепный малый бизнес. Любой Специалист, переживающий предпринимательский приступ, поглощен только тактической работой, что приводит к одному — запутанной, вызы­ вающей разочарование и в итоге теряющей свой смысл деятельно­ сти! Я думаю, вы знаете, на что это похоже, Сара. Понимаете ли вы, что, продолжая смотреть на свой бизнес с точки зрения Спе­ циалиста, вы обречены на продолжение страданий?

Я задал этот вопрос насколько мог мягко.

40 Часть I. П-миф и американский малый бизнес Видно было, что Сара внутренне все еще отвергала идею де­ лать свою работу не так, как раньше. Я добивался ее реакции, и она не заставила себя долго ждать.

— Но я даже не представляю, на что будет похож мой биз­ нес, если я не буду работать по-прежнему, — произнесла она, — он полностью зависит от меня. Если бы не я, мои покупатели ушли бы к другим. Мне кажется, я не совсем понимаю, что пло­ хого в моем подходе.

— Хорошо, давайте порассуждаем об этом, — ответил я. — Ваш бизнес зависит от вас, вашего стиля работы, вашей лично­ сти, вашего внешнего вида, таланта и желания хорошо выполнять свою задачу. Поэтому вполне естественно, что ваши клиенты без вас уйдут к другим. Разве не так? В этом бизнесе покупатели поку­ пают не способность вашего бизнеса предоставить им желаемое, а вашу способность дать им то, что они хотят. Вот что плохо!

А что если вы не хотите находиться здесь? Что если вы стре­ митесь оказаться в другом месте: на отдыхе, или дома, читая кни­ гу, работая в саду, или в творческом отпуске, не дай бог? Разве не существует места, где вы предпочли бы иногда находиться, кроме магазина, полного клиентов, которые нуждаются в вас так сильно только потому, что вы одна можете делать то, что делаете? Что если вы больны, ужасно себя чувствуете или вам просто лень?

Понимаете? Если существование вашего дела зависит от вас, то вы не его владелец, вы просто выполняете работу. А это самая ужасная работа в мире, потому что приходится крутиться, как сумасшедшему! И кроме того, это не та цель, ради которой вы организуете бизнес.

Цель создания своего предприятия — освободиться от техни­ ческой работы, а значит, создавать рабочие места для других спе­ циалистов. Цель создания предприятия — расширить пределы существующих возможностей. Вы можете открыть что-то, что бу­ дет востребовано рынком, что-то, чего до сих пор не существовало.

Вы можете жить разнообразной, полной сюрпризов жизнью.

Сара сказала:

— Я ненавижу заниматься бесполезным делом, но что если я хочу заниматься технической работой? Что если я не хочу де­ лать ничего, кроме этого?

Глава 3. Детство: стадия Специалиста — Тогда, ради бога, — я ответил так твердо, как только мог, — избавляйтесь от своего бизнеса! И избавляйтесь как можно быст­ рее. Потому что невозможно идти одновременно двумя путями — «один пирог два раза не съешь». Вы не можете игнорировать свои обязанности в области финансов, маркетинга, продаж, а также административную отчетность. Вы не можете не учитывать по­ требности своих будущих работников в лидерстве, поставленной цели, ответственном управлении, эффективном общении, в чем-ли­ бо большем, чем просто место работы, основная цель которого обеспечить вам возможность выполнять ваши функции. Не говоря уже о том, что вашему бизнесу необходимо что-то получить от вас, для того чтобы он преуспевал. А именно: чтобы вы понимали, как бизнес функционирует, чтобы вы понимали, как выглядит ди­ намика развития бизнеса, которая проявляется в потоке денеж­ ных средств, в экономическом росте, в эластичности покупатель­ ского спроса, в ответной реакции ваших конкурентов и т.д.

— Дело вот в чем, — сказал я Саре, наблюдая как ее лицо омрачилось и на нем начинает проявляться невысказанный во­ прос. — Если все, чего вы хотите от собственного бизнеса, — это возможность заниматься тем же, чем до создания предприятия, но получать за это больше денег, приходить и уходить, когда вздума­ ется, ваша алчность, я знаю, это звучит грубо, но это так, потака­ ние своим желаниям в конце концов погубит и вас, и ваш бизнес.

Я помолчал и затем продолжил, заметив, что Сара еще не убеждена окончательно.

— Вы не можете находится и здесь и там! Вы не можете играть роль Специалиста, игнорируя функции Предпринимателя и Мене­ джера просто потому, что не готовы их исполнять. Дело в том, что в момент решения создать свой бизнес вы, не осознавая того, вступили в игру, несравненно более сложную, чем та, в которую играли раньше.

Для того чтобы играть в эту новую игру под названием «По­ строение малого бизнеса, который действительно работает», Пред­ принимателю, который живет в вас, необходимо появиться на свет, его нужно вскормить и дать свободу действий — и тогда он распра­ вит крылья. Менеджеру, находящемуся внутри вас, также требу­ ется поддержка для развития способности обеспечивать порядок 42 Часть I. П-миф и американский малый бизнес в бизнесе и преобразовывать видение Предпринимателя в дей­ ствия, которые могут быть эффективно воплощены в реальность.

Если этого не будет, то вы в итоге придете к крушению и в конце концов останетесь за бортом. Потому что малый бизнес попросту требует, чтобы мы так действовали, иначе он засохнет на корню.

Таким образом, хотим мы того или нет, приходится учиться малому бизнесу. Самое замечательное, что как только вы реши­ тесь на это, как только Специалист начнет уступать место другим личностям и вы освободите место для их развития, игра станет для вас гораздо более полезной. Более полезной, чем вы могли себе это представить на данном этапе развития предприятия.

— Расскажите поподробнее, — попросила Сара. — Я очень хочу узнать об этом.

— Расскажу, — ответил я. — Хотя чувствую, что вы уже поняли чуть больше, чем сами думаете. Но для начала давайте перейдем в фазу взросления, вторую стадию развития малого бизнеса.

Глава Стадия взросления:

требуется помощь Выступая в роли правительств, мы, спотыкаясь, движемся от кризиса до краха и, шатаясь, входим в будущее без ясного плана, без надежды, без какого-либо видения.

Элвин Тоффлер, «The Third Wave» («Третья волна») тадия взросления начинается в тот момент развития бизнеса, Скогда вы осознаете, что вам необходима помощь. Нельзя ска­ зать, когда именно это случится. Но этот момент всегда насту­ пает, провоцируемый кризисом на стадии детства.

Каждый выживший бизнес неминуемо должен перейти в фазу взросления. Любой владелец малого предприятия, которое оста­ лось на плаву, решает прибегнуть к помощи.

За какой же помощью обращается загруженный Специалист?

Ответ так же прост, как и неизбежен: за технической по­ мощью к кому-нибудь, имеющему опыт в вашей сфере бизнеса;

к кому-нибудь, кто знает, как выполнять специальную техниче­ скую работу, которая не получается, — обычно это самая непри­ ятная для вас работа.

Предприниматель, предпочитающий работать с продажами, ищет человека, который разбирается в производственном процес­ се. Собственник, свободно ориентирующийся в производстве, ищет хорошего продавца. И практически все пытаются найти человека, который сможет вести бухгалтерию! Потому что больше всего 44 Часть I. П-миф и американский малый бизнес владельцы малого бизнеса ненавидят и, соответственно, игнори­ руют бухгалтерскую отчетность.

Итак, первым вашим работником становится Гарри, 68-летний бухгалтер, который занимается этой деятельностью с 12 лет. Гар­ ри отлично знает бухгалтерию. Он умеет вести книги и отчет­ ность на восьми различных языках.

Но самое важное — Гарри имеет 22-летний опыт бухгалтер­ ской работы в компании, подобной вашей. Нет ничего, что он не знал бы о вашем бизнесе. И теперь он работает на вас. Кажется, что мир снова стал светлее. Теперь не только вам придется жонг­ лировать шарами!

Наступает утро понедельника. Приходит Гарри. Вы его тепло встречаете и взволнованно предлагаете приступить к делу. Вы все выходные провели, готовясь к этому моменту. Вы великодушно подготовили для него хорошее место, привели в порядок всю бух­ галтерскую документацию и положили стопку невскрытых писем на его стол, купили кофейную кружку с надписью «Гарри». Вы даже были настолько заботливы, что нашли подушку на стул (ему придется долго сидеть на нем).

Важным моментом в любом бизнесе является тот, когда владе­ лец нанимает своего первого сотрудника, чтобы выполнять ту ра­ боту, которую он сам не умеет или не хочет делать. В вашем бизнесе Гарри стал таким человеком. И этот понедельник для вас — важное событие.

Подумайте об этом. Вы сделали значительный шаг. Теперь бухгалтерская отчетность становится скорее достоянием Гарри, чем вашим. Более того, Гарри на пороге того, чтобы стать един­ ственным в мире человеком, кроме вас, который знает реальное состояние ваших дел. Гарри только взглянет в документы — и вот он уже все про вас знает. Гарри — ваш первый и самый важный работник — близок к тому, чтобы раскрыть тайну, скрытую от всех: вы сами не знаете, что делаете!

Вопрос в том, что Гарри будет делать, когда узнает это? Сме­ яться? Плакать? Уйдет? Или начнет усердно работать? И если Гар­ ри не будет вести бухгалтерию, то кто же будет этим заниматься?

Но вскоре вы слышите спокойное равномерное постукивание клавиш калькулятора на столе Гарри. Он работает! Гарри собира­ ется остаться!

Глава 4. Стадия взросления: требуется помощь Вы не можете поверить своему счастью — вам больше не при­ дется заниматься бухгалтерией.

И вдруг вы понимаете, что означает заниматься бизнесом таким ранее незнакомым способом: «Мне больше не надо этого делать!».

Наконец-то вы свободны. Внутренний Менеджер начинает просыпаться, а Специалист временно отступает. Вашим страхам конец, кто-то другой теперь будет выполнять эту работу.

Но в то же время вам непривычно быть Менеджером, и вновь приобретенная свобода принимает больше общую форму, которую можно обозначить как управление путем отказа от своих обя­ занностей, а не путем передачи обязанностей.

Короче, как и любой владелец малого бизнеса, вы вручаете бухгалтерскую документацию Гарри... и убегаете. И какое-то вре­ мя наслаждаетесь свободой. По крайней мере, относительной.

Как-никак, у вас все еще имеется куча другой работы, которую надо выполнять.

Но теперь, когда у вас есть Гарри, что-то начинает меняться, потому что, когда он не загружен полностью своими обязанностя­ ми, можно попросить его отвечать на телефонные звонки.

А если телефонных звонков нет, он отправит или примет това­ ры. А когда Гарри не занят приемом или отправкой товара, он может обслужить несколько покупателей. А когда нет покупате­ лей, кто знает, что вы еще придумаете.

Жизнь становится легче. Жизнь становится похожей на меч­ ту: ваш обеденный перерыв чуть-чуть увеличивается — 30 минут вместо 15;

вы уходите немного раньше домой — в восемь, а не в девять, как раньше. Гарри иногда подсаживается к вам расска­ зать о своих проблемах, а вы, как всегда, заняты и просто говори­ те ему, чтобы он сам их решил. Как это будет сделано, не имеет значения до тех пор, пока он не посвящает вас в детали. У вас более важные дела.

Гарри нужны помощники. Бизнес начинает разрастаться. Заня­ тый как всегда, вы поручаете ему подобрать их. Он находит. Это здорово, когда у вас работает такой парень, как Гарри: не надо думать о том, что он делает;

не надо беспокоиться о том, что ему делать дальше. Он никогда не жалуется, а просто работает и вы­ полняет все функции, которые вы терпеть не можете. Лучше не бывает! Вы стали боссом, делая то, что вам нравится, поручив 46 Часть I. П-миф и американский малый бизнес Гарри заботиться обо всем остальном. Вот она жизнь Предпри­ нимателя!

Но неожиданно что-то происходит. Звонит клиентка, чтобы пожаловаться на ужасное обслуживание со стороны одного из ваших работников. «Кто это был?» — спрашиваете вы, скрывая свой гнев. Клиентка не знает, но предупреждает: «Если вы будете приглашать на работу подобных людей, я перестану обращаться к вам». Вы обещаете все выяснить.

Звонят из банка и сообщают, что вы превысили свой кредит.

«Как это произошло?» — спрашиваете вы, сердце уходит в пятки.

Ответ: «Не знаю, но если не будете впредь более осторожны, при­ дется принять меры». Вы обещаете все выяснить.

Звонит поставщик, с которым вы сотрудничаете длительное время, и говорит, что заказ, присланный на прошлой неделе, офор­ млен неправильно, поэтому доставка будет осуществлена только через 10 недель. Более того, вам придется самому разбираться с излишком заказанного товара. «Как такое могло случиться?» — спрашиваете вы его, одновременно пытаясь достать успокоитель­ ные пастилки «Rolaid». Он не знает, но если вы не способны усле­ дить за тем, чтобы заказы осуществлялись по всем правилам, то он будет рассматривать другие варианты сотрудничества. Вы обе­ щаете все выяснить.

Зайдя на пункт отгрузки, вы натыкаетесь на парня, которого нанял Гарри. Он упаковывает товар. Вы смотрите на упаковку и взрываетесь. «Кто научил тебя так паковать? — кричите вы удивленному парню. — Неужели никто тебе не показал, как это надо делать? Ну-ка, дай сюда. Я упакую сам». И вы упаковываете.

Уже разгар дня, и так получилось, что вы зашли на производ­ ственную линию. Вы останавливаетесь, как вкопанный. «Кто ска­ зал тебе делать так? — заикаясь, обращаетесь вы к остолбенев­ шему рабочему. — Неужели никто не научил тебя, как правильно делать это? Дай сюда. Я сделаю все сам». И вы делаете.

На следующее утро вы беседуете с новым продавцом, которого тоже нанял Гарри.

«Что произошло с клиентом N?» — задаете вы вопрос. Ответ приводит вас в бешенство. «Когда я обслуживал его сам, подоб­ ных проблем не было! — издаете вы скорбный вопль. — Предо­ ставь это мне. Я сам все сделаю». И вы делаете.

Глава 4. Стадия взросления: требуется помощь Парень, занимающийся отгрузкой, смотрит на рабочего, они оба переглядываются с продавцом, и все вместе глядят на своего босса — Гарри и спрашивают: «Кто, черт возьми, это был?!».

Гарри лишь пожимает плечами и отвечает (как может ответить только человек, более 50 лет проработавший на хозяев): «О, это был босс».

Но послушайте меня: вы вскоре научитесь всему, что уже знает Гарри. Это только начало процесса, который охватывает любой бизнес на стадии взросления, как только управление путем отказа от своих обязанностей приводит к негативным результа­ там. Это лишь начало процесса спада, когда число шаров в воз­ духе превышает не только то количество, которым вы способны эффективно жонглировать, но и то, которым способны жонглиро­ вать ваши сотрудники.

То, что знает Гарри, и то, чему вскоре научитесь вы, является лишь началом процесса, во время которого шары начинают падать быстрее и чаще, чем раньше, когда вы делали все самостоятельно.

И когда звук падающих шаров станет нестерпимым, вы начнете осознавать, что не следовало слишком доверять Гарри. Вам никогда никому не следовало доверять! Вот бы знать об этом раньше!

Шары продолжают падать с немыслимой скоростью, и вы пони­ маете, что никому ваш бизнес не важен настолько, насколько он важен вам. Никто не хочет работать на износ, как это делаете вы.

Никто не обладает вашей проницательностью или способностями, вашим энтузиазмом или заинтересованностью в бизнесе. И если что-то должно быть сделано хорошо, то вам это надо делать самому.

Итак, вы вновь возвращаетесь в свой бизнес в роли Жонгле­ ра-Виртуоза. Та же история. Если вы в любой точке мира посе­ тите любое предприятие малого бизнеса, находящееся на стадии взросления, то везде обнаружите владельца бизнеса, который де­ лает все подряд, он постоянно занят, выполняя все, что должно быть выполнено в его компании другими. И это несмотря на име­ ющийся штат наемных работников, которые, вроде бы, предна­ значены для осуществления этих функций, людей, которым пла­ тят за это!

И что хуже всего, чем больше владелец делает сам, тем мень­ ше — его работники. И чем меньше они утруждаются, тем больше вы приходите к мысли, что если что-то нужно сделать, то прихо 48 Часть I. П-миф и американский малый бизнес дится рассчитывать только на себя. А это, в свою очередь, при­ водит к тому, что работники даже не пытаются делать больше.

Но Гарри знал это еще тогда, когда пришел к вам работать. Он мог бы сказать вам, своему новому боссу, что в конце концов сам босс становится помехой. Он мог бы объяснить, что работа нико­ гда не будет выполнена настолько хорошо, чтобы доставить удо­ вольствие начальнику. А причина состоит в том, что босс постоян­ но меняет свое мнение о том, что необходимо сделать и как.

Единственное, чего не знает Гарри, — это почему вы такой сумасброд.

Ни при чем здесь ваши работники, это не они сводят вас с ума.

Ни при чем здесь жалобы клиентов, это не они доводят вас до бешенства. Ни при чем здесь банк, или поставщик, или плохо упакованный товар, это не они заставляют вас лезть на стену.

Ни при чем здесь то, что «никого ничто не волнует» или то, что «ничто не выполняется вовремя». Нет, мир не виноват в вашей проблеме. Просто вы не представляете, как же вести бизнес дру­ гим способом. Вы безнадежны, беспомощны, в недоумении. Что­ бы изменить ситуацию, вам надо бы разбудить тех, кто спит в вас уже долгое время, — Предпринимателя и Менеджера, — а затем помочь им развить те навыки, которые так необходимы вашей компании.

Но Специалист будет оттягивать этот момент пробуждения.

Это Специалист должен ходить на работу! Это Специалист в вас должен ловить шары! Это Специалист в вас должен оставаться загруженным работой. Специалист пока лишь достиг пределов своей зоны комфорта.

Я взглянул на Сару и понял, что достиг своей цели. Сара открыла для себя что-то за время нашей беседы, что-то очень важное для нее, касающееся ее зоны комфорта. Я интуитивно чувствовал, что нам осталось только зафиксировать это ее открытие.

Глава По ту сторону зоны комфорта Резкие перемены порождают отчуждение от своего «я» и вызывают необходимость рождения новой личности. И спо­ соб, с помощью которого эта необходимость осуществля­ ется, определяет то, пойдет ли процесс перемен гладко или будет сопровождаться судорогами и взрывами.

Эрик Хоффер, «The Temper of Our Time» («Настроение нашего времени») юбой бизнес, находящийся на стадии взросления, достигает момента, когда владелец оказывается за пределами своей зоны Л комфорта, в границах которой он чувствует уверенность в своей способности контролировать ситуацию и за границами которой начинает терять этот контроль. Границы зоны комфорта для Спе­ циалиста зависят от того, сколько он может сделать самостоя­ тельно. Границы для Менеджера определяются тем, сколькими специалистами он может эффективно управлять, или тем, сколько подчиненных менеджеров он может сплотить для продуктивной деятельности. Границы для Предпринимателя создаются тем коли­ чеством менеджеров, которых он способен объединить для реали­ зации своего видения.

Разрастаясь, бизнес неизбежно превышает способность вла­ дельца контролировать его: быть причастным, чувствовать и ви­ деть работу, которую надо выполнять, а также лично проверять выполненное, что является потребностью каждого специалиста.

Часть I. П-миф и американский малый бизнес От безысходности владелец предпочитает делать то, что он уме­ ет, а не то, что не знает, следовательно, он отрекается от своей роли Менеджера и передает свою ответственность какому-либо «Гарри». После этого его отчаяние сменяется надеждой, что Гарри будет работать хорошо и ему не придется ни о чем беспокоиться.

Но у Гарри свои цели. Гарри — тоже Специалист. Ему требу­ ется больше указаний, чем Специалист владельца может ему дать.

Ему нужно понимать, что делать и для чего, за что он несет ответ­ ственность и в соответствии с какими стандартами его работа бу­ дет оцениваться. Также ему необходима информация о направле­ нии развития бизнеса и о том, как подотчетный участок работы включается в общую стратегию развития.

Чтобы работать эффективно, Гарри недостаточно того, что ему может предложить владелец бизнеса, в котором живет Специа­ лист, ему нужен Менеджер! А если Менеджера не хватает, то бизнес идет на спад.

Существуют только три возможных направления процесса, только три пути, по которым может разворачиваться бизнес, если он выходит за пределы зоны комфорта владельца и приближается спад: можно вернуться к стадии детства;

можно инициировать процедуру банкротства или же собраться с силами и остаться на плаву.

Давайте рассмотрим каждый их этих путей.

Возвращение к стадии детства Одной из наиболее последовательных и предсказуемых реак­ ций Специалиста, который стал владельцем бизнеса, на хаос стадии взросления является решение вернуться к стадии детства снова. Если вы не можете контролировать хаос, нужно избавиться от него.

Вернитесь назад ко времени, когда вы делали все самостоя­ тельно, еще не имели сотрудников, за которых нужно беспокоиться, или слишком много клиентов, или слишком много неоплаченных счетов, или слишком большой дебиторской задолженности, или слишком больших складских запасов.

Глава 5. По ту сторону зоны комфорта Короче говоря, возвратитесь в то время, когда заниматься биз­ несом было несложно, — в фазу детства.

Тысячи и тысячи специалистов делают следующее: они уволь­ няют сотрудников, избавляются от запасов товара, откладывают на неопределенное время оплату по своим счетам, арендуют бо­ лее скромное помещение, устанавливают посередине оборудова­ ние, рядом ставят телефон и опять начинают делать все само­ стоятельно.

И снова они возвращаются к бытию: владельца, одинокого пред­ принимателя, шеф-повара или мойщика бутылок. Они выполняют все, что должно быть сделано, в одиночку, но наслаждаясь чув­ ством обретенного контроля.

«Что может пойти не так?» — задают они себе вопрос, забы­ вая, что уже это проходили, что такой путь заведомо приведет к неудаче.

Однажды утром (может, спустя шесть недель или шесть лет с того дня, когда бизнес возвратился к стадии детства) неминуе­ мое вновь настигнет вас.

Вы проснетесь, и ваш(а) супруг(а) повернется к вам и про­ изнесет:

— Что случилось? Ты не очень хорошо выглядишь.

— Я плохо себя чувствую, — ответите вы.

— Может, расскажешь, что же произошло? — спросит он(а).

— Очень просто, — скажете вы, — я не хочу идти на работу!

И тогда ваш(а) супруг(а) задаст очевидный вопрос:

— Но если ты не пойдешь, то кто же пойдет?

И внезапно вы сталкиваетесь с реальностью. Вы осознаете то, от чего убегали все эти годы, и оказываетесь перед неизбежной истиной: вы владеете не бизнесом, а работой! Более того, самой ужасной работой на свете! Вы не можете прикрыть свое дело, когда захотите, потому что если вы сделаете это, то останетесь без средств к существованию. Вы не можете просто уйти с рабо­ ты, потому что тогда некому будет ее выполнять. Вы не можете продать свое предприятие, когда захотите, потому что кому же захочется его покупать?

От этого вы чувствуете отчаяние и сомнения, которые знако­ мы почти каждому обладателю малого бизнеса. Если и оставалась 52 Часть I. П-миф и американский малый бизнес надежда, хотя бы небольшая, то и она исчезает. А с ней пропадает и ваше желание быть все время чем-то занятым. Вы больше не моете витрины и не подметаете полы. Ваши клиенты становятся вашей проблемой, потому что раз кто-то что-то покупает, вам при­ ходится выходить на работу и работать. Вы не обращаете внима­ ния на свою внешность. Табличка с вашим именем на входной двери тускнеет и теряет свой вид.

Но вас это мало волнует. Когда уходит надежда, остается только работа. Тяжелая рутина. Ежедневная, однообразная, бесцельная деятельность. В конце концов вы закрываете бизнес. Ничто уже не может удержать вас в нем.

В соответствии с данными Управления малого бизнеса (Small Business Administration) в США более 400 тыс. таких предприя­ тий закрываются ежегодно. И это легко объяснимо. Ваш бизнес, когда-то светлая мечта вашей жизни, становится могильной пли­ той для похороненных надежд.

Инициирование банкротства Бизнес на стадии взросления имеет еще одну альтернативу, опре­ деленно менее тягостную, но более драматичную, чем возврат к стадии детства. Он просто разрастается все быстрее и быстрее до тех пор, пока не дойдет до саморазрушения.

Список таких организаций можно продолжать до бесконечно­ сти: Itel, Osbourne Computer, Coleco и множество других компа­ ний. Все пошедшие по такому пути компании основывались Спе­ циалистами, которых охватил предпринимательский приступ, Специалистами, которые концентрировались не на том аспекте ведения бизнеса: на товаре, который производился, а не на разви­ тии самого дела.

Бизнес, «обратившийся к банкротству», — символ нашего вре­ мени. Это феномен эпохи высоких технологий. С открытием но­ вых технологий и ростом числа тех, кто их создает, появилась новая плеяда специалистов, которые пришли в деловую сферу.

При появлении этих чародеев с их кажущимися безграничными возможностями лавина новых товаров обрушилась через распах Глава 5. По ту сторону зоны комфорта нутые двери на рынок, который оказался в их власти. К сожале­ нию, большинство компаний едва успели войти в эти двери, как неподвластная им сила вытолкнула их наружу.

Трудности, которые встречаются на стадии взросления, могут поставить в тупик и заставить усомниться в собственных силах владельцев нормально развивающихся компаний. Эти трудности становятся губительными и для компаний, обратившихся к банк­ ротству.

Хаос разрастается быстрее, чем можно себе представить. Если говорить о связи с технологическим прогрессом, Специалист и его работники редко находят время для того, чтобы выяснить пер­ спективы развития их сферы бизнеса. Спрос на товар, которым они так гордятся, очень скоро начинает превышать их способ­ ность производить его на протяжении фазы взросления.

Результат в большинстве случаев ужасен. Предприятие разва­ ливается, оставляя вне дел людей, которые часто объясняют раз­ вал неминуемым следствием ведения бизнеса впопыхах, когда удача, скорость и блестящее владение технологиями — необходимые компоненты для создания крупной компании.

В реальности все обстоит иначе. Удачи, скорости и блестящих технологий никогда не было достаточно, потому что кто-то всегда окажется счастливее, быстрее и технологичнее. К сожалению, когда делаешь все второпях, не хватает драгоценного времени, чтобы оглядеться. В гонке побеждает либо автоматизм, либо дар гения, либо удача.

«Обращение к банкротству» — аналог «русской рулетки» эпо­ хи высоких технологий, в которую часто играют люди, которые даже не догадываются, что револьвер заряжен!

Выживание бизнеса на стадии взросления Самой трагической возможностью для взрослеющего бизнеса яв­ ляется его выживание!

Вы — невероятно волевой, стойкий, преданный своему делу человек, которого нельзя сломить. Вы неизменно каждое утро от 54 Часть I. П-миф и американский малый бизнес правляетесь на работу, абсолютно уверенный, что кроме вашего бизнеса ничто не существует, и выкладываетесь на всю катушку, чтобы он продолжал жить.

И вы существуете — хромающий, исцарапанный, избитый работниками и клиентами, окруженный напыщенными и востор­ женными фразами в кругу вашей семьи и друзей, потому что по­ сле всего происшедшего вы все же сохранили свой бизнес. И вы понимаете, что для того, чтобы бизнес продолжал существовать, есть только один способ: вы должны быть все время на работе.

На стадии взросления вы поглощены своим предприятием и страхом потерять его. Вы все вкладываете в свой бизнес. По какой-то причине он держится на плаву. День за днем вы бьетесь над теми же проблемами, что и вчера. Ничего не меняется.

Каждый вечер, возвращаясь домой, вы с еще большим напря­ жением ожидаете завтрашнего дня.

В конце концов, не ваш бизнес разрушился — это произошло с вами!

Вы, как 12-цилиндровый двигатель, работающий на одном ци­ линдре, выжимаете все возможности, пытаясь с помощью своей работы получить результат, достойный всех 12 цилиндров.

Но все-таки в конце концов у вас ничего не выйдет. Вы просто-на­ просто ничего не сможете больше сделать, кроме как смириться с фактом, что один цилиндр не в состоянии обеспечить работу всего двигателя, сколько не пытайся. Чем-то нужно пожертвовать, и это что-то — вы. Вам это знакомо? Если вы давно в бизнесе, то долж­ но быть знакомо. А если вы вернулись в бизнес после длительного перерыва, то это однажды покажется знакомым, потому что ситуа­ ция усугубляется тем, что в американском малом бизнесе преобла­ дают компании, находящиеся на стадиях детства и взросления.

Полная неразбериха и дух истощения царят в большинстве предприятий малого бизнеса, с которыми мы в компании E-Myth Worldwide работали на протяжении последних 24 лет.

Это должно измениться. Есть выход.

После моего монолога времени прошло достаточно, чтобы Сара привела мысли в порядок.

Глава 5. По ту сторону зоны комфорта — Откуда вы все знаете? — спросила она меня тихо. — Вы с кем-то говорили обо мне?

Она произнесла эти слова, желая отчасти удостовериться, что я знаю о ней больше, чем показываю, и отчасти понимая, что ее история повторяет тысячи других.

Сара знала ответ. Еще до того, как я его произнес, она ска­ зала:

— Я возвратила свой бизнес на стадию детства. И я до сих пор не понимаю, что же произошло?

Она окинула взглядом свой маленький магазинчик, как будто видела кого-то или что-то, чего я не мог разглядеть.

— Элизабет была моим «Гарри», — добавила она. — Я при­ гласила ее на работу через шесть месяцев после того, как начала свой бизнес. Элизабет делала для меня все. Она была абсолютно незаменима. Не представляю, что бы я делала без нее — она вела бухгалтерию, помогала мне печь, убиралась до открытия и после закрытия магазина;

она наняла трех первых работников и научила их выполнять свои обязанности;

она была всегда под рукой.

В последующие два года бизнес разворачивался все шире и ши­ ре, ответственность Элизабет все увеличивалась. Она хорошо работала, наравне со мной. Казалось, что она любит наше дело.

Она, похоже, полюбила и меня, и бог знает, как я хорошо отно­ силась к ней.

И вот однажды в среду, 10 июня, в семь утра она позвонила и сказала, что больше не будет работать у меня, что нашла другую работу, что она больше не желает работать за ту сумму, которую плачу ей я. Что-то типа этого! Я не могла поверить своим ушам, не могла понять, что это значит. Я решила, что это шутка, засмея­ лась и сказала: «Хватит, Элизабет» или что-то вроде этого. А она ответила, что сожалеет, и повесила трубку! Повесила трубку!

Просто повесила трубку!

Я стояла и рыдала. Вот тогда-то я и почувствовала страх, страх, какого еще никогда не испытывала. Я ощутила внутренний холод.

«Как же это могло случиться? — спрашивала я себя. — Как мог­ ло произойти, что та, кого я так хорошо знала и кому полностью доверяла, внезапно превратилась в незнакомку? Что же все обо 56 Часть I. П-миф и американский малый бизнес мне подумают? Что мне не хватает способности правильно судить о человеке? Что я могла чем-то удержать Элизабет, но не сделала этого?» Но пироги надо было доставать из печи, полы — мыть, а мага­ зин приготовить к открытию, поэтому я, не обращая внимания на свои проблемы и преодолевая состояние дурноты, стала работать.

Работать без остановки. Остальные сотрудники вскоре тоже поки­ нули меня. Честно говоря, я никогда особенно с ними не обща­ лась. Это были люди Элизабет.

Оглядываясь на прошлое, я вижу, что работа была для меня важнее, чем люди. Думаю, они догадывались об этом, потому что после ухода Элизабет смотрели на меня с подозрением. Как будто это я позволила Элизабет уйти, даже не сказав им об этом. Если уж такая женщина, как Элизабет, ушла, то что же говорить о них?

По крайней мере, мне казалось, что так они и думали. Но кто знает? Я была слишком подавлена, чтобы задавать такие вопросы.

После того как все ушли, у меня уже не было сил искать им замену. Меня ужасала сама мысль об этом. Опять приводить но­ вых людей было слишком большим риском, на который идти боль­ ше не хотелось. С тех пор приходится все делать самой. И я знаю, что дальше так продолжаться не может. А кроме того, какой в этом смысл?

Сара глубоко вздохнула и посмотрела на меня.

— Это моя зона комфорта, — сказала она. — Что мне делать?

— Начните все заново, но теперь по-другому, — ответил я. — Есть только один способ выбраться из тупика.

Большинство из нас разочаровывались в ком-то, на кого возла­ гали свои надежды, вследствие собственного безразличия, недо­ понимания, неумения или невнимания.

И большинство из нас постепенно начинают снова полагаться на других людей, не в последнюю очередь и потому, что каждый осознает, что себя одного на все не хватит. Но надежда хороша лишь до определенного момента. Надеясь на посторонних, мы рис­ куем опять повторить свой горький опыт, так как настоящее до Глава 5. По ту сторону зоны комфорта верие основывается на знании, а не на слепой вере. А для того чтобы знать, надо сначала научиться понимать. В свою очередь, научиться понимать может тот, кто обладает глубокой осведом­ ленностью о сложившейся ситуации: что люди знают, а чего нет;

что они выполняют, а чего не хотят выполнять;

чего они желают или не желают;

как люди делают свою работу и как не делают;

кем эти люди являются, а кем нет.

Вкратце, Сара слепо доверяла Элизабет. Сара очень хотела ей верить. Так было удобнее, поскольку если слепо доверять, то есть просто оставить все на волю случая, не нужно заниматься тем, чем не хочется. А не хочется думать о разделении полномочий и ответственности;

разграничении функций;

думать о том, что зна­ чит для Сары роль владельца, а для Элизабет — наемного работ­ ника;

как Сара должна задавать правила игры, в соответствии с которыми будет играть Элизабет.

Сара же оставила все на волю случая, потому что не чувство­ вала себя уверенно в новой для себя роли Владельца, Предприни­ мателя, делового человека. Она сняла с себя ответственность Вла­ дельца и просто стала еще одной сотрудницей. Сара не развила отношения с Элизабет, не попыталась создать открытые дина­ мичные отношения со своими работниками. Эти упущения и при­ вели Элизабет к неизбежному уходу, а Сару — к неотвратимо­ му горю.

Конечно, не было никакой необходимости говорить Саре, что ей некого винить в случившемся, кроме себя самой. Моя цель состояла в том, чтобы показать ей правильный способ, с помощью которого она могла бы в дальнейшем действовать по-другому.

— В следующий раз, — сказал я, — вы будете знать, что ваш бизнес призван развиваться, и уже одно это сделает вашу работу совсем иной. Пока это все, что требуется.

Малый, меньше, самый малый. Малый бизнес — это сколько?

Один человек? Десять? Шестьдесят человек? Сто пятьдесят? Для компании из бизнес-рейтинга «Fortune 500» фирма, входящая в рейтинг «Fortune 1000», — маленькая. Для компании из биз­ нес-рейтинга «Fortune 1000» компания, входящая в рейтинг «For­ tune 3000», — маленькая. Для компании из 10 человек компания из двух человек — маленькая.

58 Часть I. П-миф и американский малый бизнес Правильным вопросом будет, не насколько малым может быть бизнес, а насколько большим он может стать. Насколько естест­ венным образом может вырасти ваш бизнес? Важные слова здесь — естественным образом. Потому что независимо от размера пред­ приятия любые рамки, которые вы задаете, будут неестественны­ ми, если они определяются не рынком сбыта или размером капитала (даже когда это и оказывает свое влияние), а вашими личностны­ ми пределами, нехваткой навыков, знаний, опыта или чаще всего желания развивать нормальный, динамично функционирующий, выдающийся бизнес.

В этом отношении возврат к стадии детства — скорее, реак­ ция на неудачу и страх быть вовлеченным в неуправляемый и не поддающийся контролю рост бизнеса, хотя подготовленный и пред­ видевший это владелец мог бы направить развитие по нужному, гармоничному и активному пути.

Но чтобы выполнить это, требуется изначальная цель бизнеса, предпринимательская цель, равно как и желание, энтузиазм, для того чтобы изменить себя изнутри: овладеть новыми навыками, новым видением, новыми знаниями, чувствами и свободой.

У владельца бизнеса, оказавшегося посреди хаоса стадии взрос­ ления, есть один или два выхода. Для истинно одержимого бизне­ сом «воина» это может быть предоставленная ему возможность обменять свою «синицу» на «журавля». Если же «пожар» окажется пугающим, то он предпочтет более безопасную и скромную жизнь, которую вел совсем недавно: «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Лучше безопасность, чем сожаление!

В этом смысле бизнес, который возвращается к стадии дет­ ства, отражает личную сопротивляемость владельца изменениям, пределы зоны его комфорта, в которой он ждет и работает, рабо­ тает и ждет, надеясь, что случится что-то хорошее.

Ситуация напоминает мне реплику из пьесы Сэмюэла Беккета «В ожидании Годо» («Waiting for Godot»)*, в которой Эстрагон, ожидавший в течение многих дней прибытия мифического Годо, * Сэмюэл Беккет (1906-1989) — ирландский драматург, лауреат Нобелевской премии, один из основоположников драмы абсурда. — Примеч. ред.

Глава 5. По ту сторону зоны комфорта который избавит его от невзгод, обращается к своему товарищу Владимиру: «Я больше не вынесу этого». На что Владимир отве­ чает: «Это ты так думаешь».

Итак, если у любого бизнеса лишь два естественных пути раз­ вития — рост или сокращение, то нельзя отрицать, что возвраще­ ние к стадии детства — естественное желание Специалиста, став­ шего владельцем бизнеса, желание укрыться от неизвестности, уйти от созданного им самим предприятия, сузить его, поскольку оно предъявляет такие требования, на которые владелец не может адекватно реагировать.

Короче говоря, бизнес, который вернулся к стадии детства, просто умирает. Образно выражаясь, он самоуничтожается. Воз­ можно, это происходит не сразу, но через какое-то время пред­ приятие слабеет и гибнет, так как больше ни на что не способно.

В результате — большое разочарование, потерянные средства, поломанные судьбы, причем не только предпринимателя, но и его работников, их семей, клиентов, поставщиков, кредиторов, то есть тех людей, жизнь которых была каким-то образом связана с сущест­ вованием и крахом этого малого бизнеса.

Трагедия состоит в том, что все это можно было бы предотвра­ тить, если с самого начала пойти по другому пути, если бы Специ­ алист, переживая предпринимательский приступ, взглянул на свой бизнес шире, более творчески.

— Конечно, невозможно предугадать заранее все, что произой­ дет с вашим бизнесом через длительное время, — сказал я Саре, — но вы могли бы предусмотреть многое. Так, можно было предска­ зать, что произойдет с Элизабет и теми людьми, которых она на­ няла на работу;

предвидеть, что людям понравится ваша выпечка и это приведет к расширению бизнеса;

прогнозировать, что рас­ ширение дела потребует большей ответственности, новых навы­ ков, дополнительного капитала для возросшей потребности в лю­ дях и помещениях.

Короче, даже не зная всего, вы могли предусмотреть довольно многое. И в этом состоит ваша работа, Сара! Работа владельца.

Если вы не будете ее выполнять, то никто не будет. Проще го­ воря, ваша обязанность — подготовить себя и свой бизнес к росту, Часть I. П-миф и американский малый бизнес а это значит — получить достаточные знания для того, чтобы основы бизнеса и его структура могли вынести дополнительную нагрузку по мере роста. И как ни велика кажется ответствен­ ность, у вас просто нет другого выбора, если ваш бизнес должен расширяться.

Вам решать, какой задавать темп роста, исходя из собствен­ ного понимания важнейших процессов, которые нужно осущест­ вить;

главных целей, которые должны быть достигнуты;

места на рынке, которое вы отводите для своего бизнеса.

Надо задать соответствующие вопросы: «Где бы я хотел ока­ заться? Когда я хочу достичь намеченной цели? Какой капитал потребуется для осуществления желаемого? Сколько людей надо нанять и какую работу они будут выполнять? Какая технология потребуется? Какого размера помещения понадобятся на разных стадиях достижения намеченного?».

Будете ли вы временами не правы? Будете ли делать ошибки?

Менять свое мнение? Конечно, будете! И часто. Но, действуя вер­ но, вы будете иметь план, что делать в той или иной непредвиден­ ной ситуации, в лучшем случае или в худшем случае. А иногда придется просто плыть по течению, следуя своей интуиции.

Как вы догадываетесь, главное — это представить и спланиро­ вать ясное будущее для себя и своих работников. Дело в том, что если у вас нет понятной для окружающих формулировки буду­ щего, то вы не властны над ним! Представьте, что за все годы, которые я работаю с владельцами малого бизнеса — с тысячами людей, только некоторые из них имели хоть какой-то план! Почти никто из предпринимателей не дал себе труда зафиксировать на бумаге, конкретизировать свою стратегию.

Запомните, Сара, любой план лучше, чем его отсутствие. Потому что в процессе определения будущего план начинает превращаться в реальность — реальность внешнюю и реальность, которую вы способны создать здесь, на своем предприятии. И объединяясь, эти две реальности порождают новую действительность — вопло­ щение вашей собственной уникальной идеи. Реальность вашего разума и чувств объединяется со всеми элементами бизнеса, а бизнес — с внешним окружением, формируя, изобретая, сотруд Глава 5. По ту сторону зоны комфорта ничая, для того чтобы создать что-то никогда прежде в таком виде не существовавшее.

И это характеризует зрелую компанию, которая пошла по ино­ му пути, чем все остальные;

зрелую компанию, которая основыва­ ется на более широком предпринимательском подходе, на более разумной точке зрения;

бизнес, который работает не благодаря вам, а без вас. Скорее всего, все будет продолжаться так, как и начиналось.

В этом и заключается основное различие бизнеса, находяще­ гося на стадии взросления, где все отдано на волю случаю, и зре­ лой компании, в которой существует образ будущего, в соответ­ ствии с которым создается настоящее.

Но я забегаю вперед. Самое важное, что ваш опыт мог быть совершенно другим. Данный путь отличается от того, по которому идете вы и большинство Специалистов, ставших владельцами биз­ неса. И важно то, что каждый способен на это!

Я посмотрел на Сару и заметил блеск в ее глазах.

— Вы убедили меня, — проговорила она тихо, — вы как буд­ то показали мне свет в конце туннеля.

Но прежде чем она позволила себе увлечься идеей построения успешного бизнеса, другая мрачная проблема напомнила о себе.

— Но как же быть с Элизабет? — спросила она.

«Как же быть с Элизабет?» — вопрос, волнующий любого Спе­ циалиста, который стал владельцем бизнеса. Как будто ответ на этот вопрос прояснит все! Как будто причина всех неудач вла­ дельцев малых предприятий каким-то образом связана с опреде­ ленными людьми. Как будто в сложных отношениях Сары с Эли­ забет (и во всех аналогичных отношениях) заключено решение всех проблем малого бизнеса.

Я, конечно, не гений, но точно знаю, что это не так.

Как же часто мы удивляемся своим собственным поступкам и поведению других людей, когда, рассказывая о своих неверных действиях, поражаемся, как ужасно мы поступали, как принимали решение, не подозревая о своих чувствах и чувствах других людей.

62 Часть I. П-миф и американский малый бизнес Я спокойно посмотрел Саре в глаза и сказал:

— Сара, под вопросом об Элизабет вы подразумеваете вопрос, что делать со всеми Элизабет, которые будут появляться у вас в будущем? Вы сделали все, что могли. То же самое сделала и Эли­ забет. Сейчас стоит вопрос о вашей судьбе, о том, как построить более жизнеспособный бизнес. Вы готовы?

Сара улыбнулась мне, ее глаза радостно сверкали.

— Я готова, если вы готовы, — ответила она.

— Тогда позвольте рассказать вам немного о зрелой компа­ нии, — произнес я, — потому что это и есть ваше будущее.

Глава Стадия зрелости и подход Предпринимателя Они видят структуру, понимают последовательность, чув­ ствуют, что будет дальше.

Питер Дракер, «The New Society of Organizations» («Новое общество организаций») тадию зрелости, третий этап развития предприятия, можно Снаблюдать на примере лучших мировых компаний, таких как McDonald's, Federal Express, Disney.

Зрелый бизнес четко знает, как были получены нынешние ре­ зультаты и что нужно делать, чтобы достичь поставленных целей.

Более того, зрелость — это не закономерное следствие первых двух стадий развития бизнеса, это не конечный результат после­ довательного процесса, начинающегося с периода детства и про­ ходящего через фазу взросления. Вовсе нет! Компании McDonald's, Federal Express и Disney не закончили свое развитие на этапе зрелости. Они стартовали с него! Люди, которые создали эти ком­ пании, абсолютно по-разному смотрели на то, что такое бизнес и каким образом он развивается.

Предприниматель, запустивший свой бизнес со стадии зрело­ сти, также должен пройти через фазы детства и взросления, но на совершенно ином уровне. В основе этого различия лежит его под­ ход — подход Предпринимателя.

Часть I. П-миф и американский малый бизнес Подход Предпринимателя Однажды я услышал историю Тома Уотсона, основателя IBM. Вот его ответ на вопрос о том, как он может объяснить феноменаль­ ный успех своей компании:

Компания IBM стала всемирно известной благодаря трем важным факторам. Во-первых, с самого начала я имел ясное представление о том, как будет выглядеть компа­ ния в своем окончательном варианте. Можно сказать, у меня в голове была модель IBM еще на стадии создания видения компании.

Во-вторых, в тот момент, когда у меня созрело пред­ ставление о будущей компании, я задал себе вопрос, каким образом будет функционировать такого рода компания.

Затем я нарисовал себе картину того, как будет действо­ вать успешная IBM.

Третья причина, по которой IBM достигла своего успе­ ха, — это то, что еще в самом начале, когда образ компа­ нии существовал лишь в моих мечтах и я только представ­ лял, как она будет работать, еще тогда я осознал, что если мы не будем действовать сразу по строго намечен­ ному плану, то никогда не достигнем, желаемого ре­ зультата.

Другими словами, я понял: чтобы стать известной ком­ панией, IBM с момента рождения должна действовать как знаменитая и успешная фирма задолго до того, как ста­ нет таковой.

Изначально IBM создавалась в соответствии с моим видением. И ежедневно мы пытались сделать так, чтобы будущая компания максимально соответствовала этому видению.

В конце каждого рабочего дня мы задавались вопросом, насколько хорошо все было сделано, выявляя несоответ­ ствие между тем, в каком положении находится компа­ ния, и тем, где она должна быть, если бы к этому было Глава 6. Стадия зрелости и подход Предпринимателя приложено больше старания. На следующее утро все при­ ходили, чтобы устранить найденный разрыв.

Каждый день в IBM был посвящен развитию бизнеса, а не просто его ведению. Мы не делали бизнес в IBM, а соз­ давали компанию.

Прошло уже более 30 лет с того момента, как Том Уотсон рассказал о факторах успеха IBM, и я представляю, что можно подумать об этой компании, стоимость которой составляет 88,4 млрд дол., — что компания переживает не лучшие времена;

что она запуталась;

что она вряд ли является образцом для подра­ жания для предпринимателей. Но я уверен, что будь Уотсон се­ годня жив, все было бы по-другому. Если бы сейчас в IBM суще­ ствовал тот предпринимательский гений, который дал толчок к ее созданию и развитию (может, он и сейчас в компании существует, но все признаки указывают на противоположное), то он изобрел бы компанию заново, придумал ей новое видение, предугадал за­ просы будущего.

Может, мой собеседник не совсем дословно привел слова Уот сона, но смысл этой истории очень важен. Она раскрывает секрет того, что делает великую компанию действительно великой. Она также повествует о причинах выживания одних предприятий и краха других. Из нее становится ясно, что самые лучшие компа­ нии создаются в соответствии с действующей моделью бизнеса.

История IBM дает понять, что именно подход Предпринимателя определяет, что нет товара или работы, которые важны сами по себе. Важен именно бизнес: как он выглядит, как функционирует, каким образом достигает намеченных целей. Эта история подчерки­ вает, что у Тома Уотсона была страсть к предпринимательству, то есть качество, которым не обладают большинство людей, начи­ нающих свое дело. Почти никто из них не имеет перед собой рабо­ тающей модели бизнеса и принимается за дело, хорошо зная лишь технологию. Это свойственно подходу Специалиста, который от­ личается от подхода Предпринимателя несколькими чертами.

• Подход Предпринимателя отличает постановка вопроса «Ка­ ким образом должен функционировать бизнес?», в то время 66 Часть I. П-миф и американский малый бизнес как подходу Специалиста больше соответствует вопрос «Ка­ кую работу нужно выполнить?».

• Предприниматель воспринимает свой бизнес как систему соз­ дания внешних результатов, ориентированных на потребителя, следствием которой является прибыльность бизнеса. Специа­ лист же рассматривает бизнес как место, где люди работают для получения внутренних результатов, производя доход лич­ но для него.

• Предприниматель начинает с создания ясного образа будущего и затем стремится изменить настоящее в соответствии с этим образом. Специалист же начинает с настоящего, а затем смот­ рит в неопределенное будущее в надежде, что все будет идти как раньше.

• У Предпринимателя целостный взгляд на бизнес, от которого он затем переходит к частностям. Специалист воспринимает бизнес по частям, на основе которых строит целое.

• Подход Предпринимателя — это интегрированное видение мира.

Подход Специалиста — фрагментарное представление об окру­ жающем.

• Предприниматель моделирует настоящее в соответствии со своим видением будущего. Специалист моделирует будущее, основываясь на сегодняшнем дне.

Кого удивит, что подход Предпринимателя абсолютно необхо­ дим для создания крупной компании, тогда как подход Специали­ ста полностью ему противоположен? Подход Предпринимателя значительно масштабнее. Бизнес — это цепь тесно связанных зве­ ньев, каждое из которых есть часть целого и которые объединены определенным образом для создания четко спланированного ре­ зультата. Это систематический способ ведения бизнеса.

Каждый шаг в развитии такого предприятия поддается оценке, если не количественной, то, по крайней мере, качественной. Су­ ществуют определенный стандарт, форма, способ ведения бизне­ са, наиболее полно проявляющиеся в том, что могут быть преоб­ разованы в конкретные вещи, которые следует делать сегодня.

Бизнес функционирует в соответствии с четкими правилами и принципами и имеет ясную и обоснованную структуру.

Глава 6. Стадия зрелости и подход Предпринимателя Масштаб подхода Специалиста более узок и ограничен глав­ ным образом работой, которая должна быть выполнена. В ре­ зультате бизнес Специалиста становится все более тягостным, без­ радостным, закрытым от внешнего мира. Его подход сводится к действиям, которые подталкивают к следующей ступеньке, пред­ ставляющей собой лишь копию предыдущей. Рабочий день Спе­ циалиста превращается в рутину.

Работа выполняется только ради самой работы, происходит отказ от более важных целей, от осмысления того, что необходи­ мо сделать, — просто выполняется то, что требуется. Специалист не прослеживает связи между тем, куда движется бизнес, и тем, где он находится на данный момент. Специалисту не хватает кру­ гозора мышления и ясного направляющего видения, которые являются неотъемлемой частью подхода Предпринимателя. Спе­ циалисту приходится моделировать бизнес на ходу. При планиро­ вании он основывается только на своем прошлом опыте, а это противоречит тому, что ему нужно, если он хочет, чтобы бизнес освободил его от привычного технического труда.

Модель Предпринимателя Каково будущее, которое так хорошо представляется Предприни­ мателю и которое с таким трудом различает Специалист? Что на самом деле представляет собой модель Предпринимателя? Это модель бизнеса, которая основывается на удовлетворении потреб­ ностей определенного сегмента потребительского рынка новым способом.

Модель Предпринимателя воспринимает бизнес как продукт, который лежит на прилавке среди других продуктов (компаний) и пытается привлечь внимание покупателя.

Другими словами, модель Предпринимателя меньше касается непосредственных процессов, происходящих в компании, а боль­ ше ориентируется на то, как эти процессы выполняются. Важен не сам товар, а то, каким образом он представлен рынку.

Предприниматель, создавая модель бизнеса, проводит исследо­ вания, задаваясь вопросом: «В какой области для меня сущест 68 Часть I. П-миф и американский малый бизнес вует благоприятная возможность?». Определившись, он опять при­ нимается за работу, придумывая способы решения проблемы неудовлетворенных потребностей, выявленные у некой группы по­ требителей.

Эти способы воплощаются в форме бизнеса, который выглядит и функционирует определенным способом, зависящим от потреб­ ностей клиента, а не Предпринимателя. «Как мой бизнес будут воспринимать покупатели? — интересуется Предприниматель. — Как его выделить среди остальных?» Таким образом, модель Предпринимателя начинается не с об­ раза будущего бизнеса, а с потребителя, для которого он созда­ ется. Модель учитывает, что без ясного представления о кли­ енте никакое предприятие не может быть успешным.

Специалист, напротив, оценивает себя, свои способности и лишь после этого оглядывается вокруг, задавая вопрос: «Каким образом я смогу продать то, что у меня есть?». Созданное им дело практи­ чески неизбежно фокусируется на произведенном продукте, а не на способе ведения бизнеса или на потребителях. Такой бизнес планируется для удовлетворения потребностей самого Специали­ ста, который создает его, а не клиента.

Для Предпринимателя бизнес — это товар. Для Специалиста товар — это то, что он продает покупателям.

Для Специалиста покупатель — это постоянная проблема, потому что всегда складывается ощущение, что клиента не удов­ летворяет ни предлагаемый производителем товар, ни цена этого товара. Напротив, для Предпринимателя покупатель — это всегда возможность, потому что запросы клиента постоянно меняются и их надо удовлетворять. Все, что требуется от Предпринима­ теля, — это выявить возникшие потребности и проследить тен­ денцию их изменения.

В результате для Предпринимателя окружающее — мир по­ стоянных неожиданностей, приключение, сравнимое с поисками спрятанного клада, а для Специалиста — это место, где, кажется, он никогда не сможет делать то, о чем мечтает, где его надежды редко оправдываются, где его труд недооценивается, где редко (а порой и никогда!) понимают его самого. Как кажется Специа Глава 6. Стадия зрелости и подход Предпринимателя листу, потребители всегда хотят чего-то, что он не способен им дать.

Вопрос состоит в том, как познакомить Специалиста с моделью Предпринимателя, чтобы он мог понять и использовать ее? К сожа­ лению, сделать это не представляется возможным. Специалист не заинтересован. У него другие заботы.

Если же мы собираемся преуспеть в этом, то взамен следует предоставить «спящему» внутри каждого из нас Предпринимателю информацию, которая требуется ему для преодоления преград, налагаемых зоной комфорта Специалиста, чтобы увидеть образ успешного жизнеспособного бизнеса.

Нам также нужно предоставить «спящему» Предпринимателю работоспособную модель бизнеса, модель интересную и эффектив­ ную, которая будет способствовать пробуждению в нас деловой жилки, новаторских способностей, чтобы раз и навсегда избавиться от оков Специалиста.

Мы должны найти модель бизнеса, которая зажжет воображе­ ние Предпринимателя в каждом настолько, что когда Специалист очнется от «спячки» и обнаружит это, будет слишком поздно:

Предприниматель твердо встанет на свой путь.

Но в то же время, чтобы модель была работоспособной и суме­ ла пробудить Предпринимателя в каждом из нас, чтобы начать перестройку бизнеса, который в соответствии с подходом Пред­ принимателя так сильно нуждается в развитии, Менеджер и Спе­ циалист тоже потребуют свои персональные модели.

Раз Предприниматель ведет бизнес, Менеджер должен сле­ дить, чтобы дело не осталось без необходимого «топлива», чтобы «двигатель» и«шасси» были в исправном состоянии.

В то же время нельзя забывать и о Специалисте, поэтому тре­ буется создать модель, обеспечивающую его работой, которая со­ ответствует потребности непосредственно взаимодействовать с каждым винтиком и гайкой.

Короче говоря, чтобы наша модель бизнеса работала, она должна быть гармоничной и учитывать интересы и Предпринимателя, и Менеджера, и Специалиста. Каждый должен занять в ней свое место, каждому должны быть найдены соответствующие функции.

70 Часть I. П-миф и американский малый бизнес Чтобы найти такую модель, давайте взглянем на революцион­ ное явление, которое привело к удивительным изменениям в аме­ риканском малом бизнесе.

Я называю это событие Революцией готовых решений.

Магазин Сары вот-вот откроется, а у нас еще было много ра­ боты.

— Я зайду сегодня вечером, — сказал я. — Перед тем как уйти, могу ли я ответить на какие-нибудь ваши вопросы?

— Да, — улыбнулась Сара. — Когда же мы сможем приступить?

Посетите наш сайт www.e-myth.com, если хотите получить дополнительную информацию.

Часть II Революция готовых решений:

взгляд со стороны бизнеса i Глава Революция готовых решений Теория систем рассматривает мир как структуру, где все явления взаимосвязаны. И в этой структуре единое целое, чье состояние нельзя уменьшить до состояния его частей, называется системой.

Фритьоф Капра, «The Turning Point» («Поворот») ромышленная революция, Технологическая революция, Ин­ П формационный взрыв — всем знакомые явления в сегодняш­ нем мире. Их влияние на наши жизни несомненно.

Pages:     || 2 | 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.