WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||

«КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Методика анализа отраслей и конкурентов Michael E. Porter COMPETITIVE STRATEGY Techniques for Analyzing Industries and Competitors THE FREE PRESS New York London ...»

-- [ Страница 8 ] --

Вхождение в новый бизнес В отрасли имеется доминирующая фирма или тесная группа лидеров. До­ минирующая фирма, считающая, что она опекает всю отрасль, могла ни­ когда не сталкиваться с конкуренцией и не иметь привычки учиться. Лидер (или лидеры) может считать себя защитником и представителем отрасли, действовать в интересах отрасли (например, поддерживать цены, качество продукции, уровень обслуживания или оказывать техническую помощь), которые не всегда совпадают с его собственными. Новый конкурент может занять существенную позицию, если не провоцирует лидера на ответные действия (или лидер не способен на них). Такая ситуация имела место в производстве никеля и в мукомольной промышленности, где фирмы INCO и СРС уступили часть своих позиций новым игрокам. Конечно, риск такой стратегии в том, что спящий гигант проснется, поэтому огромное значение имеет оценка характера его менеджмента.

Издержки ответных действий старых игроков велики, если учитывать необходимость защиты их действующих видов бизнеса. Такая ситуация от­ крывает возможность для проведения смешанной стратегии, описанной в главе 3. Например, противодействие новому конкуренту, использующему новый канал сбыта, может повредить отношениям с существующими ка­ налами. Определенные возможности возникают также в случаях, если от­ ветные действия старого игрока наносят ущерб сбыту его основной про­ дукции, помогают признанию правомерности действий нового конкурента или оказываются несовместимым с имиджем действующей на рынке ком­ пании.

Новый конкурент может воспользоваться слабостью традиционных пред­ ставлений. Если действующие фирмы верят в «традиционную мудрость» или в свои представления о том, как надо конкурировать в отрасли, то фир­ ма, свободная от предубеждений, зачастую способна разглядеть ситуацию, в которой эти представления неуместны или устарели. «Традиционная мудрость» может проявляться в выборе специализации, размещении про­ изводства, обслуживании, почти в любой области конкурентной стратегии, и действующие фирмы зачастую упорно цепляются за нее, поскольку она приносила свои плоды в прошлом.

Более низкие издержки вхождения Более распространенная и менее рискованная ситуация, в которой ры­ ночные силы не сводят на нет привлекательность вхождения через внутрен­ нее развитие, возникает, когда издержки вхождения для различных фирм 414 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ также различны. Если фирма способна преодолеть структурные барьеры вхождения в отрасль с меньшими затратами, чем большинство других по­ тенциальных претендентов, либо у нее есть основания ожидать меньшего противодействия, то такая стратегия может принести ей прибыль выше среднего уровня. Фирма может иметь также особые преимущества в конку­ ренции, которые компенсируют барьеры вхождения.

Способность преодолеть структурные барьеры с меньшими затратами, как правило, базируется на уже имеющихся активах и умениях или на инно­ вациях, лежащих в основе стратегической идеи вхождения в новый бизнес.

Фирма может найти такие отрасли, барьеры для вхождения в которые она может преодолеть благодаря наличию патентованной технологии, отлажен­ ных каналов сбыта, признанного бренда и т.д. Если многие другие потенци­ альные конкуренты обладают теми же преимуществами, то такая ситуация, вероятно, проявится в сбалансированности издержек и выгод вхождения.

Но если способность фирмы преодолеть структурные барьеры уникальна или обладает особыми чертами, ее вхождение в отрасль, скорее всего, бу­ дет прибыльным. Примерами могут служить освоение компанией General Motors производства кемперов на основе использования своих автомоби­ лестроительных мощностей, шасси, двигателей и дилерской сети;

выпуск фирмой John Deere строительного оборудования на основе использования опыта, накопленного в конструировании, обслуживании и производстве сельскохозяйственной техники.

Компании оказывают менее энергичное противодействие фирме, ко­ торая пользуется уважением как конкурент или появление которой в от­ расли не воспринимается как угроза. Уважительное отношение объясня­ ется ее масштабом и ресурсами или репутацией добросовестного (или, напротив, беспощадного) конкурента. Пришелец рассматривается как неопасный, если он традиционно ограничивал свои операции неболь­ шими рыночными нишами, не вел ценовых войн и т.п. Если в результате какой-либо из этих причин ожидается меньшее противодействие и тем самым фирма получает отличительное преимущество, ожидаемые ею из­ держки противодействия окажутся ниже, чем у других потенциальных конкурентов, и вхождение в отрасль обещает прибыльность выше сред­ него уровня.

Особые возможности воздействия на структуру отрасли Вхождение в отрасль путем внутреннего развития будет прибыльным, несмотря на рыночные силы, если фирма обладает особыми возможностями воздействовать на структурное равновесие в этой отрасли. Например, если Вхождение в новый бизнес фирма способна повысить барьеры мобильности в отрасли для последую­ щих претендентов на вхождение в нее, структурное равновесие в отрасли изменится и инициатор изменения получит возможность извлечь прибыль выше среднего уровня. Кроме того, как отмечалось в главе 9, вхождение в отрасль с низким уровнем концентрации может в ряде случаев привести в действие факторы, усиливающие процесс повышения барьеров мобильнос­ ти и роста концентрации.

Положительное влияние на существующие виды бизнеса Вхождение в отрасль путем внутреннего развития обещает быть при­ быльным даже при отсутствии описанных выше условий, если оно ока­ зывает благотворное влияние на существующие области бизнеса фирмы.

Такое влияние может быть обусловлено улучшением связей с оптовыми каналами сбыта, имиджа компании, появлением дополнительных средств защиты от угроз и т.д. Таким образом, даже если новый бизнес приносит среднюю прибыль, компания в целом может получить дополнительные выгоды.

Примером решения, принятого на этой основе, может служить планиру­ емое фирмой Xerox участие в сетях цифровой передачи данных*. Очевидно, что Xerox, хотя и не имеет особых преимуществ в этом бизнесе, стремится подготовить основу и закрепиться в сфере создания «офиса будущего», где помимо обычной копировальной техники фирма обеспечивала бы обмен данными в компьютерных сетях, работу электронной почты, удаленную связь, и тем самым защитила бы уже завоеванную позицию. Другой при­ мер — создание ведущим производителем автомобильных запчастей Eaton Corporation собственных торговых предприятий. Эта фирма заинтересована в прямом выходе на рынок, не прибегая к дилерским сетям автомобильных компаний, имеющим дело исключительно с запасными частями компаний изготовителей. Хотя Eaton, вероятно, не имеет оснований рассчитывать на высокую прибыльность самой торговли запчастями, новый бизнес может повысить общие прибыли компании.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ Ниже приводятся некоторые общие подходы к вхождению в отрасль, ос­ нованные на различных способах преодоления барьеров с меньшими изде­ ржками по сравнению с другими фирмами.

Подробнее об этом см. Business Week November 27,1978. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Снижение затрат на производство продукции: поиск методов производс­ тва продукта с меньшими издержками, чем у действующих фирм. Возмож­ ные пути: 1) использование кардинально новых технологических процес­ сов;

2) увеличение объемов производства с целью достижения экономии на масштабе;

3) применение современного оборудования, использующего достижения технологического прогресса;

4) совмещение операций с сущес­ твующими производствами, дающее преимущество по затратам.

Выход на рынок с низкими ценами: проникновение на рынок, жертвуя до­ ходом в краткосрочной перспективе, чтобы захватить долю рынка у конку­ рентов. Успех этого подхода зависит от нежелания или неспособности кон­ курентов применять ответные меры в отношении новичка, обладающего особыми преимуществами.

Предложение продукта высшего качества: освоение инновационных про­ дуктов или услуг, позволяющих новому конкуренту преодолеть барьеры, связанные с дифференциацией продукта.

Открытие новой ниши: нахождение неизвестного рыночного сегмента или ниши, где к продукту предъявляются особые требования, которые фир­ ма способна удовлетворить. Этот подход позволяет новому конкуренту пре­ одолеть существующие барьеры, связанные с дифференциацией продукта (а, возможно, и с наличием каналов сбыта).

Использование инноваций в сфере маркетинга: нахождение новых путей выхода на рынок для преодоления барьеров дифференциации продукта или обхода рыночной власти каналов сбыта.

Использование комбинированных каналов сбыта: проведение стратегии вхождения, основанной на существующих сбытовых связях, сформировав­ шихся в других направлениях бизнеса.

Вхождение путем приобретения Вхождение в отрасль путем приобретения бизнеса требует совершенно иной схемы анализа, чем вхождение через внутреннее развитие, поскольку не ве­ дет к появлению в отрасли нового предприятия в прямом смысле. Однако, как мы увидим, некоторые факторы, определяющие целесообразность ре­ шения, действуют и в этом случае.

Вхождение в новый бизнес Решающее значение имеет тот факт, что цена приобретения определяется на рынке компаний, на котором владельцы компаний (или бизнеса) являются продавцами, а те, кто их приобретает, — покупателями. В большинстве про­ мышленно развитых стран, особенно в США, этот рынок весьма активен: на нем ежегодно продается и покупается множество компаний. Это хорошо ор­ ганизованный рынок, в котором участвуют различные посредники, брокеры, инвестиционные банки, помогающие совершать сделки между продавцами и покупателями и нередко получающие за это крупные комиссионные. В пос­ ледние годы он стал более организованным, а посредники и участники — бо­ лее опытными*. В настоящее время посредники активно занимаются органи­ зацией торгов со многими участниками, и такие торги стали обычным явле­ нием. Рынку компаний посвящено множество публикаций в прессе, собраны обширные статистические материалы. Все это говорит о том, что этот рынок будет функционировать сравнительно эффективно.

Эффективный рынок компаний ведет к устранению какого-либо превыше­ ния получаемой от приобретения прибыли над средним уровнем. Ваш компания имеет сильный менеджмент и хорошие перспективы, ее рыночная цена будет более высокой. И наоборот, если ее будущее туманно или требует массирован­ ного вливания капитала, ее рыночная цена будет низкой относительно балан­ совой стоимости. Эффективное функционирование рынка компаний означа­ ет, что цена приобретения ликвидирует большинство выгод покупателя.

Эффективности рынка способствует тот факт, что продавец, как правило, имеет выбор и может сохранить и продолжать свой бизнес. В некоторых ситу­ ациях продавец по разным причинам вынужден неотвратимо продавать свой бизнес и поэтому склонен принять любую цену, предлагаемую рынком. Одна­ ко возможность сохранения бизнеса означает, что продавец не сделает рацио­ нальный выбор в пользу продажи, если продажная цена не превышает ожида­ емую приведенную стоимость продолжения функционирования предприятия.

Эта ожидаемая приведенная стоимость устанавливает минимальный предел це­ ны бизнеса. Чтобы сделка совершилась, цена, устанавливаемая в процессе ры­ ночных торгов, должна превышать этот минимум. На практике, чтобы сдел­ ка была прибыльной для владельца, цена приобретения должна значительно превышать минимальный уровень. На современном рынке компаний крупные надбавки к рыночной цене являются скорее правилом, чем исключением.

Этот анализ говорит о том, что выиграть в этой игре весьма сложно. Ры­ нок компаний и альтернатива сохранения бизнеса продавцом сводят к нулю возможность извлечения прибыли от приобретения, превышающей сред В прошлом рынок компаний был более неформальным и функционировал, главным образом, на основе личных контактов. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ний уровень. Вероятно, именно по этой причине приобретения столь часто не оправдывают ожиданий менеджеров, о чем свидетельствуют проводимые обследования. Этот вывод совпадает также с выводами ряда экономических исследований, согласно которым основная выгода от сделки достается про­ давцу, а не покупателю.

Однако значение данного анализа состоит в том, что он указывает на ус­ ловия, которые определяют перспективы прибыльности конкретного при­ обретения. Прибыльность приобретения наиболее вероятна, если:

• минимальный предел цены, определяемый возможностью продолже­ ния бизнеса продавцом, находится на низком уровне;

• рынок компаний несовершенен и не устраняет в процессе торгов воз­ можность прибыли, превышающей средний уровень;

• покупатель обладает исключительными возможностями ведения при­ обретенного бизнеса.

Важно отметить, что процесс торгов может нейтрализовать прибыль­ ность приобретения даже в случае низкого уровня минимальной цены. По­ этому для успеха покупки необходимы, по крайней мере, два из указанных благоприятных условий.

ВЕЛИЧИНА МИНИМАЛЬНОЙ ЦЕНЫ Минимальная цена приобретения устанавливается в зависимости от воз­ можности продолжения продавцом своего бизнеса. Она непосредственно зависит от представлений продавца, а не покупателя и не от рынка компа­ ний. Очевидно, что минимальный предел будет наиболее низким, когда продавец испытывает наибольшую необходимость продажи, например, по следующим причинам:

• наличие у продавца имущественных проблем;

• продавец испытывает срочную потребность в капитале;

• продавец потерял ключевых менеджеров или не имеет замены дейс­ твующему менеджменту.

Минимальная цена будет также низкой, если продавец не видит перспек­ тив продолжения бизнеса. Продавец может считать, что его способности вести дело уступают способностям покупателей, если он:

Вхождение в новый бизнес • испытывает недостаток в капитале для развития бизнеса;

• сознает слабость управления.

НЕСОВЕРШЕНСТВА РЫНКА КОМПАНИЙ Несмотря на высокий уровень организованности, рынок компаний не впол­ не эффективен, то есть складываются ситуации, при которых в процессе торгов остается возможность извлечения прибыли. Это объясняется тем, что он является рынком уникальных товаров и что покупатели и продавцы часто имеют сложную мотивацию, а также неполную информацию. Несо­ вершенство рынка, делающее покупку выгодной, будет иметь место, в част­ ности, в следующих ситуациях:

1. Покупатель обладает лучшей информацией. Покупатель может распо­ лагать лучшей возможностью для прогнозирования благоприятных резуль­ татов приобретения, чем другие покупатели. Он может знать отрасль или ее технологические тенденции или иметь доступ к информация, которую не имеют другие участники торгов. В этом случае в результате торгов при­ быльность останется на уровне выше среднего.

2. Число участников торгов незначительно. Вероятность того, что тор­ ги не устранят всех выгод приобретения, возрастает при незначительном количестве участников. Это возможно, если на продажу выставляется не­ обычный бизнес, незнакомый или неподходящий многим потенциальным покупателям, или если он очень велик по своим размерам (и приобрести его способны немногие). Способ ведения переговоров, принятый покупателем, может лишить продавца заинтересованности в поиске других потенциаль­ ных покупателей («мы не будем участвовать в борьбе предложений цен»).

3. Неблагоприятные экономические условия. Очевидно, что состояние экономики влияет не только на количество покупателей, но и на их поку­ пательную способность. Следовательно, компания, которую менее других потенциальных покупателей затронул экономический спад, может рассчи­ тывать на выгодность сделки, совершаемой в этот период.

4. Тяжелое положение продаваемой компании. Как правило, слабые компа­ нии оцениваются ниже реальной оценки ожидаемой стоимости. Вероятно, это происходит потому, что покупатели выбирают крепкие компании с эффек­ тивным менеджментом. Поэтому при продаже слабой компании число учас­ тников торгов может быть незначительным, как и цена, которую они готовы заплатить. Фирма White Consolidated, по-видимому, успешно воспользовалась такой ситуацией, приобретя ряд компаний и отделений по ценам ниже балан­ совой стоимости и превратив их в прибыльные предприятия.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ 5. Продавец руководствуется другими целями помимо максимизации продажной цены. К счастью для покупателей, не все продавцы стремятся максимизировать цену продаваемого бизнеса. Продажные цены нередко превышают ожидания владельцев, и в этом случае в дело вступают другие факторы, например, имя и репутация покупателя, отношение будущего владельца к трудоустройству занятых и сохранению менеджмента, степень его вмешательства в руководство бизнесом, если бывший владелец плани­ рует сохранить свои управленческие функции. Компании, продающие свои отделения, как правило, в меньшей степени склонны к подобным неэконо­ мическим целям, чем собственники или собственники-менеджеры, прода­ ющие компанию целиком, хотя и в этом случае такие цели могут иметь место.

Из данного анализа вытекает, что покупателям следует искать ком­ пании, руководствующиеся неэкономическими целями, и поощрять эти цели. Кроме того, из него вытекает, что некоторые покупатели могут иметь преимущества, связанные с тем, что они предлагают продавцам.

Например, если покупатели способны подтвердить хорошее отношение к работникам и менеджерам уже приобретенных в прошлом компаний, они могут завоевать большее доверие у продавцов. Крупные престижные покупатели также могут иметь преимущества, связанные с подобного ро­ да мотивами, если владельцы продаваемых предприятий мечтают связать свою карьеру (и свои компании), в частности, с фирмами — «голубыми фишками».

ОСОБЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА Покупатель может предложить более высокую цену и тем не менее рассчиты­ вать на уровень прибыли выше среднего при следующих обстоятельствах.

1. Покупатель располагает особыми возможностями улучшения приобре­ таемого бизнеса. Наличие у покупателя исключительных активов или ква­ лификаций, с помощью которых можно улучшить стратегическую позицию продаваемой фирмы, может служить источником дополнительных выгод от совершения сделки. Прочие участники торгов, ожидающие, согласно своим расчетам, не столь значительных выгод, перестанут предлагать свои цены до того, как эти выгоды будут сведены к нулю. Хорошо известными примера­ ми являются приобретение фирмы Vlasic компанией Campbell и фирмы ITE компанией Gould.

Самой по себе возможности улучшить состояние кандидата на приоб­ ретение еще недостаточно. Эта возможность должна быть в определенной Вхождение в новый бизнес степени исключительной, иначе рядом могут появиться другие претенден­ ты, также рассчитывающие на аналогичную перспективу, которые будут продолжать торги до тех пор, пока цена приобретения перестанет отражать выгоды от возможности таких улучшений.

В этом подходе вхождение путем приобретения и вхождение путем внутреннего развития наиболее близки друг другу. В обоих случаях новый конкурент должен обладать особыми возможностями для участия в сопер­ ничестве в новом для него бизнесе. В случае приобретения фирма может победить на торгах и сохранить выгодность сделки. В случае внутреннего развития фирма может преодолеть барьеры вхождения с меньшими затра­ тами по сравнению с другими компаниями.

2. Фирма при вхождении в отрасль приобретает бизнес, удовлетворяющий критериям внутреннего развития. Здесь применимы многие пункты, пос­ вященные условиям целесообразности выбора отраслей для внутреннего развития. Например, если покупатель может применить приобретение как основу для изменения структуры отрасли либо воспользоваться слабостью традиционных суждений, а также медлительностью и неэффективностью ответных шагов со стороны действующих фирм, то перспективы более вы­ сокой прибыльности достаточно хороши.

3. Приобретение принесет особую пользу существующим областям бизне­ са покупателя. Если приобретение несет улучшение позиции действующих видов бизнеса покупателя, прибыльность сделки не станет нулевой в про­ цессе торгов. Хорошим примером такой логики принятия решения служит приобретение компанией R.J. Reynolds фирмы Del Monte. Reynolds распо­ лагала рядом брендов продовольственных товаров, но не смогла добиться для большинства из них значительного проникновения на рынок. Del Monte обеспечивает ее системой сбыта и дает возможность выхода на международ­ ные рынки. Даже если Del Monte приносит лишь среднюю прибыль, поло­ жительное влияние этого приобретения на всю стратегию Reynolds обещает перспективу дополнительной прибыльности.

ИРРАЦИОНАЛЬНЫЕ УЧАСТНИКИ ТОРГОВ В процессе торгов крайне важно исследовать мотивы и положение других их участников и их предложения. Обычно предложение цены прекращает­ ся, когда дополнительные выгоды сводятся к нулю, однако необходимо учи­ тывать, что некоторые конкурирующие участники могут продолжать торги и после того, как с точки зрения одного из них выгоды исчезнут. Это может происходить по следующим причинам:

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ • участник видит уникальную возможность улучшить состояние объек­ та приобретения;

• приобретение принесет пользу существующим видам бизнеса участ­ ника;

• участник имеет цели или мотивы, отличные от максимизации при­ были, например, придает приоритетное значение росту производства, видит возможность одноразовой финансовой выгоды или хочет при­ обрести предприятие подобного типа из-за его особенных характерис­ тик менеджмента.

В таком случае важно не принять предложенную повышенную цену участника торгов за индикатор стоимости приобретения, а провести тща­ тельный анализ факторов, объясняющих ее установленный уровень.

Поэтапное вхождение Любое решение о вхождении в отрасль должно включать выбор целе­ вой стратегической группы. В то же время анализ, проведенный в главе и дополненный выводами данной главы, показывает, что фирма может осуществлять поэтапную стратегию вхождения, заключающуюся в перво­ начальном вхождении в одну группу и последующем переходе в другую.

Например, Procter and Gamble приобрела Charmin Paper Company, которая осуществляла производство высококачественной косметической бумаги, не отличавшейся распознаваемым брендом, и имела сбыт исключительно на региональном уровне. Создав базу в этой стратегической группе, Procter and Gamble инвестировала значительные ресурсы с целью достижения распоз­ наваемости бренда, расширения сбыта и совершенствования производства, в результате переведя Charmin в новую стратегическую группу.

Такая стратегия последовательного вхождения может снизить общие из­ держки преодоления барьеров мобильности для перехода в стратегическую группу, являющуюся конечной целью, а также снизить риски. Издержки могут быть снижены за счет накопления знаний и достижения распознавае­ мости бренда в первоначальной группе и последующего использования ре­ зультатов для перехода в целевую группу без дополнительных затрат. Кроме того, с помощью такой стратегии можно добиться более последовательного развития управленческого потенциала, а также смягчения реакции действу­ ющих в отрасли фирм.

Поэтапная стратегия часто снижает риски при вхождении в отрасль, так как позволяет сегментировать риск. Потерпев неудачу на первом этапе, Вхождение в новый бизнес фирма экономит издержки на последующем;

если бы она попыталась сразу занять место в целевой группе, ей пришлось бы выложить все свои козыри.

Поэтапное вхождение позволяет также аккумулировать капитал для после­ дующих изменений позиции, которые могли бы потребовать непомерно высокую цену, если бы проводились сразу. Кроме того, для своего первого шага фирма может выбрать стратегическую группу, в которой преодоление барьеров мобильности требует относительно обратимых инвестиций (ак­ тивов, которые могут быть проданы). Например, таким шагом может быть производство продукции под маркой торговой фирмы. Достигнув успеха на этом этапе, можно затем пытаться перейти в стратегическую группу, где преодоление барьеров мобильности потребует масштабных инвестиций в рекламу, исследования и разработки или других некомпенсируемых затрат.

Анализ поэтапного вхождения может быть продолжен применительно к действующим в отрасли фирмам. В этом случае вывод будет состоять в том, что, если могут быть найдены безопасные стратегии поэтапного вхождения, то частью их, безусловно, будет направление инвестиций таким образом, чтобы возвести непреодолимые барьеры мобильности.

Приложения ПРИЛОЖЕНИЕ А ПОРТФЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОВ В последние десятилетия был разработан целый ряд аналитических мето­ дов, позволяющих представить диверсифицированную фирму в виде со­ вокупности или «портфеля» различных бизнес-единиц. Эта методология содержит достаточно простые приемы отображения или классификации различных сфер бизнеса фирмы, а также получения выводов, необходимых для принятия решений о размещении ресурсов. Методы портфельного ана­ лиза нашли широкое применение в разработке корпоративной стратегии и контроле над деятельностью подразделений на корпоративном уровне, но не были достаточно распространены в сфере выработки конкурентной стратегии отдельных отраслевых направлений производства. Тем не менее эти методы, несмотря на свойственные им ограничения, могут внести су­ щественный вклад в нахождение ответов на ряд вопросов, поставленных в главе 3 в связи с анализом конкурентов, особенно если в роли последних вы­ ступают диверсифицированные фирмы, использующие эти методы в своем стратегическом планировании.

Методы портфельного анализа нашли широкое применение, им пос­ вящено множество публикаций. Однако их подробное рассмотрение не ПРИЛОЖЕНИЯ входит в нашу задачу*. Здесь будут представлены лишь основные элемен­ ты и возможности применения в анализе конкурентов двух наиболее рас­ пространенных методов — матрицы «рост/доля рынка», разработанной Boston Consulting Group (BCG), и матрицы «позиция компании/привлека­ тельность отрасли», связываемой с практикой General Electric и McKinsey.

Матрица «рост/доля рынка» Матрица «рост/доля рынка» основана на использовании темпов отраслево­ го роста и относительной доли рынка** в качестве показателей, отражаю­ щих: 1) конкурентную позицию подразделения фирмы в соответствующей отрасли и 2) получаемые чистые собственные средства, необходимые для ведения операций этого подразделения. Данная формулировка предполага­ ет в качестве основного условия, что в отрасли наблюдается эффект кри­ вой обучения (рассмотренной в главе 1) и, следовательно, фирма, имеющая наибольшую долю рынка, обладает наименьшим уровнем издержек произ­ водства.

Эти исходные условия позволяют составить портфель, изображенный на схеме (рис. АЛ), в которую могут быть внесены все подразделения фирмы.

Хотя шкалы показателей роста и относительной доли рынка выбираются произвольно, такая схема обычно разделена на четыре сектора. Основная идея состоит в том, что подразделения бизнеса, расположенные в каждом секторе, характеризуются существенными различиями в денежных потоках и должны управляться по-разному. Отсюда следуют выводы относительно того, как фирма должна строить свой совокупный портфель.

• Дойная корова: бизнес, имеющий высокую долю рынка при его низ­ ких темпах роста и воспроизводящий значительный денежный поток, который может быть использован для финансирования других, разви­ вающихся видов бизнеса.

• Собака: бизнес, имеющий низкую долю рынка при его низких темпах роста и часто являющийся небольшим потребителем денежного по­ тока. Слабая конкурентная позиция превращает такие виды бизнеса в денежные ловушки.

* Детальное описание методов совокупного анализа см. в A bell and Hammond (1979), chaps. 4,5;

Day (1977);

Salter and Weinhold (1979), chap. 4. — Прим. авт.

** Относительная доля рынка—доля рынка, занимаемая фирмой, по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли. — Прим. авт.

Приложение А Знак вопроса:

Звезда:

Значительный отрицательный Умеренно положительный денежный поток Высокие или отрицательный (превышение платежей денежный поток над поступлениями) Темпы роста (использование 10% денежной наличности) Дойная корова:

Собака:

Значительный положительный Умеренно положительный денежный поток Низкие или отрицательный (превышение поступлений денежный поток над платежами) 1. Высокая Низкая Относительная доля рынка (генерирование денежного потока) Рис. А. 1. Матрица «рост/доля рынка» • Звезда: бизнес, имеющий высокую долю рынка при его высоких тем­ пах роста. Такие сферы бизнеса, как правило, требуют больших объ­ емов денежных средств для поддержания устойчивого роста, но имеют сильную рыночную позицию, которая будет приносить значительные суммы объявленной прибыли. Денежный поток может находиться в состоянии, близком к равновесию.

• Знак вопроса (иногда называемый дикой кошкой, т.е. рискованным предприятием): бизнес, имеющий низкую долю рынка при высоких темпах роста, требующий крупных вливаний денежных средств для финансирования роста и являющийся слабым генератором движения денежной наличности из-за слабой конкурентной позиции.

Следуя логике этого анализа, дойные коровы становятся источником фи­ нансирования других, развивающихся видов бизнеса фирмы. В идеале дой­ ные коровы используются для превращения знаков вопроса в звезды. При этом требуются значительные капиталы для обеспечения быстрого роста и увеличения доли рынка, поэтому вопрос о том, какой именно знак вопроса следует превращать в звезду, является ключевым вопросом стратегии. Став звездой, бизнес по мере снижения темпов роста его рынка превращается в конечном итоге в дойную корову. Знаки вопроса, которые не выбраны в качестве объектов инвестирования, должны использоваться для стратегии 430 ПРИЛОЖЕНИЯ сбора урожая (применение методов управления с целью получения денеж­ ной наличности) до тех пор, пока не превратятся в собак. Собаки либо слу­ жат объектами сбора урожая, либо выводятся из портфеля. Согласно кон­ цепции BCG, фирма должна управлять своим портфелем таким образом, чтобы обеспечить эту последовательность и общую сбалансированность потока денежной наличности.

ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ Возможность применения портфельной модели зависит от ряда условий, наиболее важными из которых являются следующие:

• Рынок определен корректно, с учетом существенных факторов сов­ местно используемого опыта и взаимозависимости с другими рынка­ ми. Часто это является сложной задачей, требующей большой анали­ тической работы.

• Структура отраслей в целом (глава 1) и внутриотраслевая структура (глава 7) таковы, что позволяют принять относительную долю рынка в качестве показателя, адекватно отражающего конкурентную пози­ цию и относительный уровень издержек. Часто это не соответствует действительности.

• Темпы роста отраслевого рынка являются показателем, адекватно от­ ражающим необходимые объемы денежных средств. Однако прибыли (и денежный поток) зависят от многих других факторов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В АНАЛИЗЕ КОНКУРЕНТОВ В рамках указанных условий матрица «рост/доля рынка» сама по себе не на­ ходит большого применения для определения стратегии конкретного биз­ неса. Чтобы определить конкурентную позицию подразделения бизнеса и на этой основе сформулировать конкретную стратегию, необходимо при­ менить весь комплекс аналитических методов, описанных в данной книге*.

Если весь этот анализ проведен, то дополнительная ценность портфельной схемы невелика.

* Например, совет применять стратегию «сбора урожая» или «превращения в звезду» далеко не достаточен для руководства конкретными управленческими действия­ ми. — Прим, авт.

Приложение А Тем не менее матрица «рост/доля рынка» может служить одним из компо­ нентов анализа конкурентов в сочетании с другими видами анализа, описан­ ными в главе 3. Необходимо как можно точнее отобразить корпоративный портфель каждого из значительных конкурентов, лучше — по состоянию на различные моменты времени. Портфельная позиция делового подразде­ ления, с которым конкурирует фирма, может дать определенные ответы на вопросы, поставленные в главе 3, в частности, указать на цели материнской компании, которые она ставит перед конкурирующим подразделением, и его уязвимость для различных стратегических действий. Например, бизнес, являющийся объектом стратегии сбора урожая, может быть уязвим при ата­ ке на его долю рынка. Сравнение портфелей конкурента во временной дина­ мике может еще нагляднее выявить изменения в позиции конкурирующего подразделения относительно других подразделений своей компании и пос­ тавленные перед ним стратегические цели. Значение портфельного анализа для составления соответствующих прогнозов возрастает, если известно, что конкурент использовал этот метод в своем планировании. В любом случае решение задачи размещения ресурсов обеспечивает полезность его приме­ нения.

Матрица «позиция компании/ привлекательность отрасли» Этот аналитический метод в различных вариантах применялся фирмами General Electric, McKinsey and Company и компанией Shell. Один из его ти­ пичных вариантов представлен на схеме (рис. А.2). На осях отображены привлекательность отрасли и преимущества, или конкурентная позиция подразделения. Пространственное положение конкретного подразделения в матрице определяется его анализом и анализом отрасли, проведенными на основе критериев, отображенных на схеме. В зависимости от этого поло­ жения его основная стратегическая задача определяется как инвестирование капитала в создание позиции, удержание позиции путем сбалансирования де­ нежного потока, сбор урожая или выход из бизнеса. Ожидаемые изменения в привлекательности отрасли или позиции компании ведут к пересмотру стратегии. Фирма может отобразить свой портфель бизнес-единиц с помо­ щью подобной матрицы с тем, чтобы обеспечить адекватное размещение ресурсов. Фирма также решает задачу сбалансирования структуры портфе­ ля с точки зрения наличия в нем развивающихся и зрелых сфер бизнеса, а также соответствия между генерированием и использованием денежных средств.

ПРИЛОЖЕНИЯ Критерии •Размер •Темпы роста рынка, ценообразование •Разнообразие рынка •Конкурентная структура •Отраслевая Привлекательность отрасли прибыльность Высокая Средняя Низкая •Технические факторы •Социальные факторы Критерии •Экологические Размер • факторы Темпы роста • •Юридические факторы Доля рынка • •Человеческие факторы Позиция • Прибыльность • Доходность • Создание Технологический • позиции уровень Преимущества • Удержание Слабые стороны • позиции Имидж • Экология • Человеческие • Сбор урожая ресурсы Рис. А.2. Матрица «позиция компании/привлекательность отрасли» Параметры матрицы «позиция компании/привлекательность отрасли» в меньшей степени поддаются точному количественному определению по сравнению с параметрами матрицы «рост/доля рынка» и требуют субъек­ тивных оценок. Она часто критикуется за возможность большего манипу­ лирования. Поэтому для придания этому анализу «объективности» иног­ да применяются схемы количественного взвешивания с использованием критериев определения привлекательности отрасли и позиции компании.

Данный метод основан на положении, что каждое бизнес-подразделение имеет свои особенности и требует особого анализа конкурентной позиции и привлекательности отрасли. Как отмечалось выше, портфельный метод на основе построения матрицы «рост/доля рынка» связан с подобным конкрет­ ным анализом каждого бизнеса. Поэтому его фактическая «объективность» может не слишком отличаться от матрицы «позиция компании/привлека­ тельность отрасли».

Оба метода портфельного анализа предназначены всего лишь для обес­ печения основополагающей последовательности в формулировании конку­ рентной стратегии в конкретной отрасли. Фактически проблемы состоят в том, чтобы определить место бизнеса в матрице, решить вопрос о соответс­ твии этой позиции обозначенной стратегии и выработать детальную страте­ гическую программу создания позиции, ее удержания или сбора урожая. Все Высокая Средняя Позиция подразделения бизнеса Низкая Приложение А это требует детального анализа, подобного тому, что описан в этой книге, поскольку перечисленных на схеме А.2 критериев далеко не достаточно для того, чтобы определить привлекательность отрасли, позицию компании и соответствующую стратегию. Например, трудно понять, каким образом с помощью матрицы можно получить рекомендации относительно инвести­ рования в отрасли на этапе спада, которые даются в главе 12.

Тем не менее матрица «позиция компании/привлекательность отрасли», как и матрица «рост/доля рынка», может быть использована в качестве эле­ мента анализа конкурентов, в частности, для составления портфеля компа­ ний-конкурентов в различные моменты времени, а также для получения представления о стратегической задаче конкурирующего подразделения бизнеса, которая могла быть поставлена перед ним руководством корпора­ ции. Выбор между двумя методами в основном является делом вкуса (их надлежащее применение требует в основном одних и тех же приемов), если неизвестно, какой из них применяется конкурентом. Если же это известно, то наилучшие результаты прогноза дает метод, применяемый конкурентом.

Следует отметить, что портфельный анализ, основанный на матрице «рост/ доля рынка», неразрывно связан с концепцией кривой обучения. Следова­ тельно, если известно, что эта концепция имеет существенное значение для конкурента, то весьма вероятно, что более точные прогнозы его целей и по­ ведения можно получить с помощью именно этого метода.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б КАК ПРОВОДИТЬ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ Как следует приступать к анализу отрасли и конкурентов? Какие данные нужны и как их систематизировать? Где искать эти данные? Эти и другие практические вопросы проведения анализа рассматриваются в данном при­ ложении. Существуют два основных вида информации об отрасли: опуб­ ликованные данные и данные, полученные на базе интервью с участниками отрасли и экспертами (полевые данные, информация с мест). Здесь будут рассмотрены, главным образом, проблемы определения важных источни­ ков этих видов информации, их сильные и слабые стороны, а также методы их использования с надлежащей последовательностью и наибольшей эф­ фективностью.

Полномасштабный анализ отрасли представляет сложную задачу, вы­ полнение которой с самого начала до окончания может потребовать не­ скольких месяцев. Некоторые активно приступают к делу, собирая массу детальной информации, но не имея общей схемы или подхода к ее система­ тизации. Отсутствие методологии ведет в лучшем случае к разочарованию, в худшем — к ошибкам и бесплодности усилий. Таким образом, прежде чем перейти к источникам информации, следует рассмотреть общую стратегию проведения анализа отрасли и его важнейшие этапы.

Приложение Б Стратегия анализа отрасли При разработке стратегии анализа отрасли необходимо учитывать два ее важных аспекта. Первый состоит в определении цели исследования. Слиш­ ком часто исследователь руководствуется пожеланием собрать «что-нибудь об отрасли». Полный перечень конкретных проблем, требующих решения в процессе анализа, зависит от специфики изучаемой отрасли, тем не менее можно указать на общие принципы, которым должен следовать аналитик при сборе существенной информации и исходных данных. В соответствую­ щих главах этой книги (главы 1, 3, 7, 8 и др.) рассмотрены основные струк­ турные характеристики отраслей, факторы, вызывающие их изменение, и необходимая стратегическая информация о конкурентах, то есть общая схе­ ма анализа отрасли и все элементы, составляющие его содержание. Однако поскольку характеристики отрасли и конкурентов, как правило, являются не исходными данными, а результатом анализа исходных данных, иссле­ дователям полезно иметь схему для их систематизированного сбора. Прос­ той, но достаточно исчерпывающий перечень объектов для сбора исходных данных представлен в табл. Б.1. Исследователь, которому удалось подробно описать каждую из перечисленных сфер, сможет получить полную картину структуры отрасли и характера конкурентов.

Имея схему сбора данных, можно приступить к решению следующего важного стратегического вопроса о последовательности осуществления это­ го процесса в каждой сфере. Здесь имеется ряд альтернативных подходов — от изучения каждого пункта в определенный момент до изучения случайной последовательности. Однако, как уже отмечалось, целесообразнее сначала получить общий обзор отрасли и только затем сосредоточиться на деталях.

Опыт показывает, что общее представление помогает исследователю луч­ ше оценивать данные в процессе изучения источников информации и более эффективно их систематизировать в процессе сбора.

При получении общего обзора отрасли полезно учитывать следующие моменты.

1. Кто является участником отрасли. Целесообразно сразу составить при­ мерный список участников отрасли, прежде всего ведущих фирм. Перечень главных конкурентов помогает быстро найти различные публикации и доку­ менты (ниже будут указаны некоторые источники). Предварительно следует определить код отрасли по Стандартной классификации отраслей экономики (S1C) с помощью справочника, публикуемого Бюро переписей США. Система SIC имеет разветвленную классификацию по различным уровням специализа­ ции: отрасли с двузначным кодом имеют слишком широкое определение для большинства функций, с пятизначным кодом — часто слишком узкое, а с четы­ рехзначным — как правило, наиболее подходящее для рассматриваемых целей.

ПРИЛОЖЕНИЯ 2. Отраслевые исследования. Существует возможность обнаружить пуб­ ликацию относительно всестороннего исследования отрасли или ряд ста­ тей, посвященных ее основным проблемам. Чтение этих материалов может обеспечить быстрый способ получения общего представления. (Источники отраслевых исследований указаны ниже.) 3. Ежегодные отчеты. Если в отрасли действуют открытые акционерные общества, прежде всего, следует обратиться к их годовым отчетам. Один ежегодный отчет может содержать немного информации, но даже быстрый просмотр годовых отчетов ряда ведущих компаний за период 10-15 лет даст прекрасную возможность понимания отрасли. В том или ином месте обяза­ тельно будут обсуждаться основные проблемы бизнеса. Наиболее инфор­ мативной частью годового отчета, как правило, является письмо президента компании. Исследователь должен обратить внимание на причины, объясня­ ющие как хорошие, так и плохие финансовые результаты;

они дадут указание на ряд важнейших факторов достижения успеха в отрасли. Необходимо также увидеть, чем компания гордится, что ее беспокоит и какие основные измене­ ния в ней произошли. Кроме того, имея серию отчетов и читая между строк, можно извлечь определенную информацию об организационной структуре компаний, их производственных потоках и многих других факторах.

В дальнейшем при проведении анализа у исследователя, как правило, возникает потребность снова обратиться к годовым отчетам и другим до­ кументам компаний. Первоначальное чтение не позволяет выявить многие нюансы, которые становятся очевидными при приобретении более полного знания отрасли и конкурента.

Таблица Б. Классификация исходных данных для анализа отрасли Категории данных Сбор и систематизация данных По компаниям Производственная специализация По годам Покупатели и их поведение Комплементарные продукты По функциональным сферам Продукты-субституты Рост Темпы роста Характер (сезонный, циклический) Факторы Технология производства и сбыта Структура издержек Экономия на масштабе Добавленная стоимость Логистика Рабочая сила Приложение Б Категории данных Сбор и систематизация данных Маркетинг и продажи Сегментация рынка Методы маркетинга Поставщики Каналы сбыта (если непрямые) Инновации Типы Источники Темпы Экономия на масштабе Конкуренты—стратегия» цели, преимущества и слабости, представления Социальные, политические, правовые условия Макроэкономическая среда РАННИЙ ВЫХОД В ПОЛЕ Общая проблема, возникающая при проведении анализа отрасли, состоит в том, что исследователи часто проводят слишком много времени в библиоте­ ках, занимаясь поиском публикуемых источников, прежде чем обратиться к полевым исследованиям. Как будет показано ниже, публикуемая информа­ ция имеет ряд ограничений, касающихся своевременности, уровня обобще­ ния, охвата проблематики и т.п. Хотя для повышения ценности интервью на местах полезно подучить общее представление об отрасли, исследователю не следует стремиться к исчерпывающему изучению всех публикуемых источ­ ников до выхода в поле. Наоборот, полевая и библиотечная работа должна проходить одновременно. Эти виды исследования дополняют друг друга, особенно если тот, кто их проводит, стремится узнать все большее количест­ во источников публикуемых материалов из интервью. Полевые исследова­ ния часто позволяют вникнуть в проблемы, не теряя времени на чтение бес­ полезных документов. В то же время интервью иногда дают исследователю взгляд на проблемы с некоторой долей потери объективности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКИХ МОМЕНТОВ Опыт показывает, что по мере продвижения исследования моральное со­ стояние исследователей часто испытывает изменения, которые можно было бы изобразить с помощью U-образной кривой: начальный период эйфории сменяется смущением и даже паникой, когда появляются горы накоплен­ ной информации и становится очевидной вся сложность задачи, а где-то на ПРИЛОЖЕНИЯ завершающей стадии все начинает сходиться. Эти явления, очевидно, на­ столько распространены, что исследователю необходимо помнить о них.

Анализ отрасли и конкурентов на основе публикуемых источников Объем публикуемой информации зависит от отрасли. Чем она крупнее, старше и чем медленнее темпы технологических изменений, тем более полной может быть такая информация. К несчастью для исследователя, многие интересую­ щие его отрасли не отличаются этими чертами и информация о них может быть незначительной. Тем не менее получить важные данные об отрасли, из публикуемых источников всегда возможно, поэтому их необходимо активно искать. Как правило, проблема, с которой сталкивается исследователь при ис­ пользовании публикуемых данных для анализа экономически важной отрасли, состоит в том, что эти данные носят слишком общий, агрегированный характер.

Если исследователь, начиная поиск данных, помнит об этом, он лучше оценит возможность их применения и сумеет избежать неоправданного отказа от них.

Два полезных приема могут существенно облегчить поиск указаний на име­ ющиеся источники. Во-первых, каждый опубликованный материал должен быть тщательно проработан с точки зрения наличия в нем других источников:

как ссылок на опубликованные материалы, так и упоминаний потенциальных объектов для интервью. В статьях часто цитируются далеко не случайные ли­ ца (руководители компаний, финансовые эксперты и т.д.), которые являются хорошо информированными и авторитетными представителями отрасли или наблюдателями и могут вывести на исключительно ценную информацию.

Во-вторых, следует вести полную библиографию всех обнаруженных ис­ точников. Это трудоемкая задача, но фиксирование подробной ссылки на ис­ точник не только экономит время на составление библиографии, но и избав­ ляет от дублирования усилий нескольких членов исследовательской группы, а также от мучений, при невозможности вспомнить, откуда взята та или иная информация. Полезны также краткие аннотации источников или ксерокопии наиболее важных из них, минимизирующие потребность в повторном чте­ нии и облегчающие коммуникации внутри исследовательской группы.

Несмотря на то что существует множество видов публикуемых источни­ ков, они могут быть классифицированы по нескольким основным группам, которые кратко рассмотрены далее*.

* Прекрасным руководством по деловой информации является работа L. Daniels (1976).

Кроме того, в ведущих библиотеках деловой литературы имеются компьютерные библио­ графические базы данных, облегчающие задачу поиска и систематизации. — Прим. авт.

Приложение Б ОТРАСЛЕВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ Исследования, содержащие общие отраслевые обзоры, делятся на две разно­ видности. Во-первых, это монографии, часто (но не всегда) написанные эко­ номистами. Их легко найти по библиотечным каталогам или по ссылкам в других источниках. Если такие исследования существуют, они, как правило, известны участникам отрасли и экспертам, которых следует опросить на этот предмет.

Во-вторых, это обычно более краткие и специализированные иссле­ дования, проводимые консалтинговыми фирмами или фирмами, веду­ щими операции с ценными бумагами, такими как, например, Frost and Sullivan, Arthur D.Little, Stanford Research Institute, а также биржевыми исследовательскими центрами. Иногда информацию по конкретным отраслям собирают специализированные консалтинговые фирмы, на­ пример, SMART, Inc. — в области производства лыжного снаряжения, IDC — в производстве компьютеров. Часто доступ к таким исследовани­ ям платный. Хотя по исследованиям рынка публикуются справочники, к сожалению, нет единого источника, где они были бы собраны все вместе, поэтому наилучшим способом узнать о них является опрос экспертов и участников отрасли.

ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ АССОЦИАЦИИ Существует много отраслевых торгово-промышленных ассоциаций, кото­ рые занимаются сбором, классификацией и распространением информа­ ции, а также публикацией отраслевой статистики*. Эти ассоциации сущест­ венно различаются по своей политике в отношении предоставления данных исследователям. Однако официальное представление, сделанное членом ассоциации, как правило, способствует установлению сотрудничества с ее персоналом.

Вне зависимости от того, какой информацией обладает ассоциация, контакты с ее сотрудниками чрезвычайно полезны, так как с их помощью исследователь может получить сведения о любой опубликованной инфор­ мации и основных участниках отрасли, обсудить мнения о состоянии от­ расли, важнейших факторах успеха компаний и существенных отраслевых тенденциях. Сотрудник, с которым установлен контакт, в свою очередь, мо­ жет явиться полезным связующим звеном с участниками отрасли и указать на тех из них, кто представляет различные точки зрения.

Существует ряд справочников, публикуемых торгово-промышленными ассоциация­ ми. — Прим. авт.

ПРИЛОЖЕНИЯ ОТРАСЛЕВЫЕ ПЕРИОДИЧЕСКИЕ ИЗДАНИЯ Большинство отраслей имеют одно или несколько отраслевых изданий, ре­ гулярно (иногда ежедневно) освещающих события в отрасли. Небольшая отрасль может быть представлена в издании, посвященном более широкому кругу вопросов. Журналы об отраслях, являющихся потребителями, дист­ рибьюторами или поставщиками исследуемой отрасли, часто также служат полезными источниками.

Чтение этой литературы за длительный период времени чрезвычайно полезно для понимания конкурентной динамики и важных изменений в от­ расли, а также распространенных в ней норм и отношений.

ДЕЛОВАЯ ПРЕССА Значительное число разнообразных деловых публикаций освещают деятель­ ность компаний и отрасли на нерегулярной основе. Для получения справок используются стандартные библиографические издания, например, Busi­ ness Periodicals Index, The Wall Street Journal Index, F&S Index по США (а также справочники европейские и международные).

СПРАВОЧНИКИ И СТАТИСТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ ПО КОМПАНИЯМ Существуют различные справочники по частным и государственным компаниям США. Некоторые из них содержат ограниченные сведения.

Многие справочники группируют фирмы по отраслям в соответствии с их классификацией по SIC и, таким образом, дают возможность составить полный список участников отрасли. Наиболее полными справочниками являются Thomas Register of American Manufacturers, Million Dollar Directory и Middle Market Directory, публикуемые фирмой Dun and Bradstreet, Stan­ dard and Poor's Register of Corporations, Directors and Executives, а также се­ рия справочников «Moody's». Еще одним обширным перечнем компаний, классифицированных по отраслям, является справочник Newsfront 30 Leading U.S. Corporations, который также предоставляет определенные фи­ нансовые сведения. Кроме того, потенциальными источниками перечней компаний являются финансовые журналы (Fortune, Forbes) и справочники для покупателей.

Фирма Dun and Bradstreet составляет отчеты о кредитных операциях по всем важнейшим компаниям, как частным, так и государственным. Эти от Приложение Б четы не получает ни одна библиотека, они распространяются только компа­ ниям-подписчикам (за большую абонементную плату и небольшую плату за отдельный отчет). Отчеты Dun and Bradstreet ценны как источник данных по частным компаниям, однако, поскольку информация, предоставляемая компаниями, не проходит аудиторской проверки, к ним следует подходить с осторожностью;

многие пользователи находили в них неверные сведения.

Кроме того, есть много статистических источников таких данных, как, например, расходы на рекламу и показатели рынка акций.

ДОКУМЕНТЫ КОМПАНИЙ Большинство компаний публикуют различные документы с информацией о себе, прежде всего это относится к компаниям, акции которых котируются на фондовой бирже. Помимо годовых отчетов полезны также отчеты, представ­ ляемые Комиссии по ценным бумагам и биржам (форма 10-К), другие доку­ менты, представляемые правительственным органам, документы с информа­ цией о предстоящем ежегодном собрании акционеров компании, проспекты.

Определенную пользу могут принести также выступления или свидетельские показания менеджеров, пресс-релизы, литература о продукции фирмы, руко­ водства пользователей, публикации по истории компании, протоколы годо­ вых собраний, объявления о найме, патенты и даже реклама.

ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СТАТИСТИКИ Служба внутренних доходов США (The Internal Revenue Service — IRS) пуб­ ликует IRS Corporation Source Book of Statistics of Income, где представлена под­ робная ежегодная финансовая информация по отраслям (где компании клас­ сифицированы по размеру), составленная на основе налоговых деклараций.

В более сжатом виде эта информация публикуется IRS в Statistics of Income.

Основной недостаток этого источника состоит в том, что финансовые по­ казатели диверсифицированных компаний располагаются под рубрикой их основной отрасли, что искажает показатели отраслей, в которых много ди­ версифицированных участников. В то же время это единственный источник, содержащий финансовую информацию, охватывающую все фирмы отрасли, причем имеются годовые показатели, начиная с 1940-х годов.

Другим источником государственной статистики США является Бюро пе­ реписей. Наиболее часто используются публикации результатов переписей, проводившихся в течение длительного периода времени: Census of Manufac­ turers (Перепись предприятий отраслей обрабатывающей промышленности), ПРИЛОЖЕНИЯ Census of Retail Trade (Перепись предприятий розничной торговли) и Census of the Mineral Industries (Перепись предприятий добывающей промышленности).

Как и налоговая статистика IRS переписи не содержат данных по отдельным компаниям, а группируют показатели в соответствии со Стандартной класси­ фикацией отраслей (SIC) и, кроме того, представляют данные в региональном разрезе. Однако в отличие от статистики IRS данные переписей основаны на агрегированных показателях не компаний в целом, а отдельных хозяйствен­ ных подразделений внутри компаний, например, заводов, оптовых баз и т.д., и, таким образом, не искажаются диверсификацией. Особенно полезным может быть специальный раздел Census of Manufacturers, посвященный концентра­ ции производства в отраслях обрабатывающей промышленности. В нем даны процентные показатели доли четырех, восьми, двадцати и пятидесяти круп­ нейших фирм в соответствующих отраслях, имеющих четырехзначный код по классификации SIC. Еще одним полезным источником государственной статистики, позволяющим следить за изменениями отраслевых уровней цен, является Wholesale Price Index, публикуемый Бюро статистики труда США.

Информация о других источниках государственной статистики может быть получена из различных публикаций правительственных органов, а также контактов с Министерством торговли США и библиотеками других ведомств.

Еще одним источником информации могут служить ведомости актов органов регулирования, материалы слушаний в Конгрессе, патентная статистика.

ПРОЧИЕ ИСТОЧНИКИ Потенциально полезными могут быть также следующие публикации:

• материалы судебных разбирательств по обвинениям в нарушении ан­ тимонопольного законодательства;

• местные газеты, где публикуются сведения о штаб-квартирах или предприятиях конкурентов;

• данные местного налогового учета.

Анализ отрасли на основе сбора данных на местах При сборе полевых данных важно иметь определенную методику, помо­ гающую выявить потенциальные источники, определить их вероятное отношение к сотрудничеству и разработать пути подхода к ним. На схеме, приведенной на рис. Б.1, представлены наиболее важные источники, в том числе сами участники отрасли;

фирмы и лица, представляющие смежные отрасли (поставщики, дистрибьюторы, потребители);

обслуживающие Приложение Б организации, контактирующие с отраслью (включая торгово-промышлен­ ные ассоциации);

наблюдатели (включая финансовые институты, органы регулирования и др.). Каждый из этих источников имеет свои особенности, которые необходимо ясно понимать.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ИСТОЧНИКОВ По всей видимости, наибольшая сложность возникнет при налаживании сотрудничества между исследователями и отраслевыми конкурентами, пос­ кольку раскрываемая информация может причинить реальный экономи­ ческий ущерб. Отраслевые источники требуют особенно осторожного под­ хода (некоторые рекомендации будут даны ниже). Не исключено, что в ряде случаев они вообще откажутся от сотрудничества.

Также весьма чувствительным источником являются обслуживающие ор­ ганизации — консалтинговые и аудиторские фирмы, банки, торгово-промыш­ ленные ассоциации, действующие согласно традициям конфиденциальности относительно информации о клиентах, что, как правило, не распространяется на общую информацию об отрасли. Большинство источников не испытывают непосредственной угрозы со стороны отраслевых исследований и в действи­ тельности нередко воспринимают их как помощь. Наиболее восприимчивыми внешними наблюдателями являются зачастую менеджеры фирм-поставщи­ ков или потребителей, имеющие активную и длительную заинтересованность во всех участниках отрасли. Также прекрасными источниками информации нередко являются фирмы оптовой и розничной торговли.

Исследователь должен попытаться установить контакты с представителями всех основных источников, так как каждый из них может предоставить важную информацию и обеспечить новые полезные контакты. Различные точки зрения не должны смущать исследователя, даже если они вступают в явное противоре­ чие друг с другом. Искусство интервьюирования состоит в том числе и в пере­ крестной проверке и подтверждении данных из различных источников.

Исследователь может начать полевые контакты с любого пункта, обоз­ наченного на рис. Б.1. Получить общее представление лучше от кого-либо знающего, но не имеющего прямых конкурентных или экономических интере­ сов в отрасли. Такие незаинтересованные третьи лица обычно более откры­ ты и являются наилучшим источником непредвзятых оценок состояния от­ расли и ее основных участников, что важно на первом этапе исследования.

Когда исследователь будет способен задавать более подробные и специфи­ ческие вопросы, можно обращаться непосредственно к участникам отрас­ ли. Однако чтобы извлечь из интервью максимальную пользу, важно иметь персональную рекомендацию в любой форме. На этом может быть основан ПРИЛОЖЕНИЯ Отраслевые наблюдатели и эксперты Правительства штатов Стандартные организации внешнего окружения Федеральное (например, правительство аналитические отделы Международные учреждений, организации занимающихся (например, ОЭСР, операциями с ценными ООН) бумагами) Общественные наблюдательные Профсоюзы группы (например, общества Пресса, особенно редакторы по защите прав потребителей коммерческих и местных и их объединения под изданий в местах руководством Ральфа Надера) расположения штаб Финансовые институты квартир или (биржевые аналитики) подразделений Ведомства по конкурентов регулированию, Местные организации отраслевому развитию, (например, торгово финансированию и т.д.

промышленные палаты), расположенные вблизи от штаб-квартир или подразделений конкурентов Поставщики Дистрибьюторы Потребители Источники для инервьюирования Обслуживающие внутри компании организации Торгово-промышленные Персонал исследования рынка Персонал системы сбыта ассоциации Обслуживающие организации Инвестиционные банки Бывшие работники фирм Консультанты конкурентов, экспертных или Аудиторы обслуживающих организаций Коммерческие банки Инженерно-технический персонал Рекламные агентства Отделы снабжения, контактирующие с поставщиками конкурентов Отделы исследований и разработок, следящие за событиями в технической сфере, научными конференциями и публикациями Рис. Б. 1. Источники полевых данных для анализа отрасли выбор первоначальных действий. Полевые исследования всегда в той или иной степени связаны с использованием любых возможностей, и следова­ ние четкой методологии анализа должно помочь исследователю не упустить свой шанс.

Приложение Б Важно помнить, что многие участники отрасли или наблюдатели лично знают друг друга. Отрасли не безлики, они состоят из людей. Поэтому один источник будет вести опытного исследователя к другому. Следует обратить внимание на лица, упоминаемые в различных статьях, которые могут ока­ заться особенно интересными объектами для интервью. Еще один хоро­ ший способ поиска таких кандидатов — посещение отраслевых собраний, на которых могут состояться неофициальные встречи и устанавливаться контакты.

ИНТЕРВЬЮ Эффективное интервьюирование является трудоемким и сложным процес­ сом, но доставляющим массу важнейшей информации для исследования отрасли. Хотя каждый интервьюер имеет собственный стиль, полезно ука­ зать на некоторые простые моменты.

Контакты, Как правило, наиболее продуктивно установление контак­ тов с потенциальными источниками по телефону, а не с помощью письма или телефонного звонка, следующего за письмом. Людям свойственно от­ кладывать письма и решения. Телефонный звонок вынуждает принимать решение сразу или позже, и люди более склонны к сотрудничеству после обоснованной просьбы, четко выраженной вербально.

Время для подготовки и организации. Подготовку интервью следует начи­ нать как можно раньше, так как необходимое для этого время может быть длительным, а графики поездок трудно координируемыми;

на все это могут уйти месяцы. Для организации интервью в большинстве случаев требуется не менее недели, но исследователь может также получить его внезапно, если графики работы людей меняются. Желательно иметь несколько вариантов интервью для одной поездки;

если время позволит, они могут состояться по первому запросу.

Услуга за услугу. При организации интервью следует предложить какую либо услугу интервьюируемому в виде компенсации за затраченное время, например, предложить обсудить некоторые данные, полученные в ходе ис­ следования (разумеется, выборочные), представить обоснованные коммен­ тарии по поводу высказываний интервьюируемого или ознакомить его с выводами или выдержками из исследования по его завершении.

Собственные связи. Интервьюер должен быть готов сделать сообщение о своей организации или (по крайней мере) о характере клиента, если ис­ ПРИЛОЖЕНИЯ следование проводится по заказу другой организации. Моральным обяза­ тельством интервьюера является предупреждение интервьюируемого, если информация может быть использована в ущерб последнему. Если фирма интервьюера или его клиент не могут быть раскрыты, следует сделать общее заявление об экономических интересах фирмы или клиента в связи с ис­ следуемым бизнесом. В противном случае интервью не будет (и не должно быть) предоставлено. Невозможность раскрыть фирму или клиента часто ограничивает (хотя и не обязательно ликвидирует) полезность интервью.

Настойчивость. Вне зависимости от опытности интервьюера беседа может вызвать чувство разочарования. Интервью может неоднократно от­ кладываться или интервьюер столкнется с явным нежеланием встречаться.

Это в порядке вещей и не должно отпугивать исследователя. Нередко уже во время встречи интервьюируемый начинает проявлять энтузиазм, между ним и интервьюером устанавливаются более близкие отношения.

Доверие. Интервьюер значительно повышает доверие к себе и своему ис­ следованию, если обладает знанием проблем исследуемого бизнеса, которое он должен продемонстрировать сразу же при первоначальном контакте и во время самого интервью. Это делает интервью более интересным и потенци­ ально более полезным.

Коллективность. Интервью представляет утомительную работу и долж­ но проводиться по возможности командой из двух человек. Пока один за­ дает вопрос, другой может делать заметки и продумывать следующую се­ рию вопросов. Это позволяет также одному из них поддерживать тесное общение, пока другой делает записи. Коллективная работа дает, кроме того, возможность проводить разбор проделанной работы сразу после интервью или в конце дня, что весьма полезно для просмотра и прояснения записей, обмена мнениями, анализа и синтеза результатов. Нередко во время таких разборов проделывается значительная творческая работа, необходимая для исследования. Интервьюер, действующий в одиночку, также должен пре­ дусмотреть время для такой работы.

Вопросы. Чтобы получить достоверные данные, нужно задавать объек­ тивные вопросы, которые не предвосхищают и не ограничивают ответ и не обнаруживают собственные склонности интервьюера. Интервьюер должен следить за тем, чтобы не подсказывать «желаемый» ответ своим поведени­ ем, интонацией или выражением. Большинству людей нравится взаимо­ понимание и приятное общение, поэтому такие сигналы могут исказить ответы.

Записи. Помимо записи самой беседы полезно записывать также наблю­ дения о ходе интервью. Какими публикациями пользуется собеседник? Ка­ Приложение Б кие книги стоят на полках? Как отделаны помещения офиса? Насколько они комфортабельны? Имеются ли в офисе образцы продукции? Такого рода сведения часто дают ключ к интерпретации устной информации, получен­ ной в ходе интервью, а также указывают на направления поиска дополни­ тельных источников.

Отношения. Следует иметь в виду, что собеседник является человеком, отличается особыми чертами характера, никогда не встречался с исследо­ вателем и может испытывать неуверенность по поводу того, что можно и нельзя говорить. Его или ее стиль и выражения, поза и отношение, язык жестов и т.п. дают важные указания и должны быть сразу же отмечены. Хо­ роший интервьюер, как правило, стремится быстро установить отношения, адаптироваться к стилю интервьюируемого, снизить уровень неопределен­ ности, перейти с чисто деловых отношений на личный контакт, что отража­ ется на качестве и достоверности полученной информации.

Формальность и неформальность. Много интересной информации мо­ жет возникнуть после окончания официального интервью. Например, ес­ ли исследователь получает возможность совершить экскурсию по заводу, в неформальной обстановке его собеседник может стать более открытым.

Исследователь должен стремиться организовать интервью таким образом, чтобы устранить неизбежную формальность ситуации. Это можно сделать, встречаясь на нейтральной территории, во время экскурсии, за обедом или найдя и обсуждая другие темы, представляющие общий интерес помимо исследуемой отрасли.

Деликатная информация. Как правило, наиболее плодотворно начать интервью с общих вопросов, не представляющих опасности, а не с конк­ ретных цифр или других данных, требующих осторожного обращения.

В этих случаях лучше всего в начале беседы прямо заявить, что исследова­ тель интересуется не конфиденциальной информацией, а мнением об от­ расли. Часто собеседники готовы предоставить данные в форме сравнений, рейтингов, «приближенных» или «округленных» цифр, которые могут быть чрезвычайно полезны для исследователя. Целесообразно формулировать вопросы следующим образом: «Численность вашего персонала по сбыту ближе к 100 или 500?» Поиск источников. Интервьюер должен обязательно выделить время на вопросы о том, к кому еще следует обратиться, с какими публикациями оз­ накомиться, какие собрания посетить (во многих отраслях собрания устра­ иваются в январе и феврале), есть ли книги, из которых можно почерпнуть полезную информацию. Чтобы добиться от интервью наибольшей пользы, следует постараться получить в каждом из них указания на дополнительные ПРИЛОЖЕНИЯ источники информации. Если интервьюируемый готов предложить зна­ комство с другим человеком, такое предложение обязательно должно быть принято, поскольку это существенно облегчит организацию следующих интервью.

Телефонные интервью. Телефонные интервью могут быть весьма про­ дуктивными на более поздних этапах исследования, когда вопросы станут конкретными. Они наиболее эффективны применительно к поставщикам, потребителям, дистрибьюторам и другим третьим лицам.

список основных источников ABELL, D. F., AND HAMMOND, J. S. Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1979.

ABERNATHY, W. J., AND WAYNE, K. "The Limits of the Learning Curve," Harvard Business Review, September/October 1974.

ABERNATHY, W. J. The Productivity Dilemma: Roadblock to Innovation in the Automobile Industry. Baltimore, Md.: Johns Hopkins Press, 1978.

ANDREWS, K. R. The Concept of Corporate Strategy. New York: Dow Jones-Irwin, 1971.

ANSOFF, H. I. "Checklist for Competitive and Competence Profiles." Corporate Strategy, pp. 98-99. New York: McGraw-Hill, 1965.

BROCK, G. The U.S. Computer Industry. Cambridge, Mass.: Ballinger Press, 1975.

BUCHELE, R. "How to Evaluate a Firm." California Management Review, Fall 1962, pp. 5-16.

BUFFA, E. S. Modern Production Management. 4th ed. New York: Wiley, 1973.

BUZZELL, R. D. "Competitive Behavior and Product Life Cycles." In New Ideas for Successful Marketing, edited by John Wright and J. L, Goldstucker, pp.

46-68. Chicago: American Marketing Association, 1966.

BUZZELL, R. D., GALE, В. Т., AND SULTAN, R. G. M. "Market Share—A Key to Profitability." Harvard Business Review, January-February 1975, pp. 97-106.

BUZZELL, R. D., NOURSE, R. M., MATTHEWS, J. В., JR., AND LEVITT, T. Marketing:

A Contemporary Analysis. New York: McGraw-Hill, 1972.

450 СПИСОК ОСНОВНЫХ ИСТОЧНИКОВ CANNON, J. Т. Business Strategy and Policy. New York: Harcourt, Brace and World, 1968.

CATRY, В., AND CHEVALIER, M. "Market Share Strategy and the Product Life Cycle." Journal of Marketing, Vol. 38, October 1974, pp. 29-34.

CHRISTENSEN, C. R, ANDREWS, K. R., AND BOWER, J. L. Business Policy: Text and Cases. Homewood, ILL.: Richard D. Irwin, 1973.

CLIFFORD, D. K., JR. "Leverage in the Product Life Cycle." Dun's Review, May 1965.

COREY, R. Industrial Marketing. 2nd ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1976.

Cox, W. E., JR. "Product Life Cycles as Marketing Models." Journal of Business, October 1967, pp. 375-384.

DANIELS, L. Business Information Sources. Berkeley: University of California Press, 1976.

DAY, G. S. "Diagnosing the Product Portfolio." Journal of Marketing, April 1977, pp. 29-38.

D'CRUZ, J. "Quasi-Integration in Raw Material Markets." DBA Dissertation, Harvard Graduate School of Business Administration, 1979.

DEAN, J. "Pricing Policies for New Products." Harvard Business Review, Vol.

28, No. 6, November 1950.

DEUTSCH, M. "The Effect of Motivational Orientation Upon Threat and Suspicion." Human Relations, 1960, pp. 123-139.

Doz, Y. L. Government Control and Multinational Strategic Management. New York: Praeger, 1979.

. "Strategic Management in Multinational Companies." Sloan Management Review, in press, 1980.

FORBUS, J. L., AND MEHTA, N.T. "Economic Value to the Customer." Staff paper, McKinsey and Company, February 1979.

FORRESTER, J. W. "Advertising: A Problem in Industrial Dynamics." Harvard Business Review, Vol. 37, No. 2, March/April 1959, pp. 100-110.

FOURAKER, L. F., AND SIEGEL, S. Bargaining and Group Decision Making: Experiments in Bilateral Monopoly. New York: McGraw-Hill, 1960.

FRUHAN, W. E., JR. The Fight for Competitive Advantage. Cambridge, Mass.:

Division of Research, Harvard Graduate School of Business Administration, 1972.

. Financial Strategy. Homewood, ILL.: Richard D. Irwin, 1979.

GILMOUR, S. C. "The Divestment Decision Process." DBA Dissertation, Harvard Graduate School of Business Administration, 1973.

HARRIGAN, K. R. "Strategies for Declining Industries." DBA Dissertation» Harvard Graduate School of Business Administration, 1979.

список основных источников HUNT, M. S. "Competition in the Major Home Appliance Industry."

Ph.D. Dissertation, Harvard University, 1972.

KNICKERBOCKER, F. T. Oligopolistic Reaction and Multinational Enterprise.

Cambridge, Mass.: Division of Research, Harvard Graduate School of Business Administration, 1973.

KOTLER, P. Marketing Management. 2nd ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1972.

LEVITT, T. "Exploit the Product Life Cycle." Harvard Business Review, November/December 1965, pp. 81-94.

"The Augmented Product Concept." In The Marketing Mode:

Pathways to Corporate Growth. New York: McGraw-Hill, 1969.

MEHTA, N. T. "Policy Formulation in a Declining Industry: The Case of the Canadian Dissolving Pulp Industry." DBA Dissertation, Harvard Graduate School of Business Administration, 1978.

MOORE, F. G., Production Management. 6th ed. Homewood, ILL.: Richard D.

Irwin, 1973.

NEWMAN, H. H. "Strategic Groups and the Structure-Performance Relationship."

Review of Economics and Statistics, Vol. LX, August 1978, pp. 417-427.

NEWMAN, W. H., AND LOGAN, J. P., Strategy, Policyand Central Management.

Chapter 2. Cincinnati, Ohio: South Western Publishing, 1971.

PATTON, ARCH. "Stretch Your Product's Earning Years." Management Review, Vol. XLVII, No. 6, June 1959.

POLLI, R., AND COOK, V. "Validity of the Product Life Cycle." Journal of Business, October 1969, pp. 385-400.

PORTER, M. E. Interbrand Choice, Strategy and Bilateral Market Power. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1976a.

"Strategy Under Conditions of Adversity." Discussion paper, Harvard Graduate School of Business Administration, 1976b.

• "Please Note Location of Nearest Exit: Exit Barriers and Planning."

California Management Review, Vol. XIX, Winter 1976c, pp. 21-33.

."The Structure Within Industries and Companies' Performance."

Review of Economics and Statistics, LXI, May 1979, pp. 214-227.

PORTER, M. E., AND SPENCE, M. "Capacity Expansion in a Growing Oligopoly: The Case of Corn Wet Milling," Discussion paper, Harvard Graduate School of Business Administration, 1978.

QUAIN, MITCHELL. Lift-Truck Industry: Near Term Outlook, New York: Wertheim & Company, June 22, 1977.

ROTHSCHILD, W. E. Putting It All Together. New York: AMACOM, 1979.

SALTER, M., AND WEINHOLD, W. Diversification Through Acquisition. New York: Free Press, 1979.

452 СПИСОК ОСНОВНЫХ ИСТОЧНИКОВ SCHELLING, Т. The Strategy of Conflict. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1960.

SCHOEFPLER, S., BUZZELL, R. D., HEANY, D. F. "Impact of Strategic Planning on Prof it Performance." Harvard Business Review, March/April 1974, pp. 137-145.

SKINNER, W. "The Focused Factory." Harvard Business Review, May/June 1974, pp. 113-121.

SMALLWOOD, J. E. "The Product Life Cycle: A Key to Strategic Market Planning."

MSU Business Topics, Vol. 21, No. 1, Winter 1973, pp. 29-36.

SPENCE, A. M. "Entry, Capacity, Investment and Oligopolistic Pricing." Bell Journal of Economics, Vol. 8, Autumn 1977, pp. 534-544.

STAUDT, T. A., TAYLOR, D., AND BOWERSOX, D. A Managerial Introduction to Marketing, 3rd ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1976.

SULTAN, R. Pricing in the Electrical Oligopoly. Vols. I and II. Cambridge, Mass.: Division of Research, Harvard Graduate School of Business Administration, 1974.

VERNON, R. "International Investment and International Trade in the Product Cycle." Quarterly Journal of Economics, Vol. LXXX, May 1966, pp. 190-207.

. "The Waning Power of the Product Cycle Hypothesis." Discussion paper, Harvard Graduate School of Business Administration, May 1979.

WELLS, L. Т., JR. "International Trade: The Product Life Cycle Approach."

In The Product Life Cycle in International Trade, edited by L. T. Wells, Jr. Cambridge, Mass.: Division of Research, Harvard Graduate School of Business Administration, 1972.

Ситуационный анализ Note on the Watch Industries in Switzerland, Japan and the United States.

Intercollegiate Case Clearinghouse, 9-373-090.

Prelude Corporation. Intercollegiate Case Clearinghouse, 4-373-052,1968.

Timex(A). Intercollegiate Case Clearinghouse, 6-373-080.

Периодические издания Business Week, August 13, 1979;

June 11, 1979;

November 27, 1978;

October 9, 1978;

July 17, 1978;

August 15, 1977;

February 28, 1977;

December 13, 1976, November 18, 1976.

Dun's, February 1977.

Forbes, December 25, 1978;

September 18, 1978;

July 15, 1977;

November 15, 1977.

New York Times, February 11, 1979.

ОБ АВТОРЕ Майкл Е. Портер — один из ведущих мировых специалистов в области кон­ курентной стратегии и международной конкурентоспособности, профес­ сор Гарвардской школы бизнеса. В 1983 г. вошел в созданную президентом Р. Рейганом Комиссию по конкурентоспособности промышленности, что послужило толчком к широкому обсуждению проблемы конкурентоспо­ собности в США. Профессор М.Е. Портер работал в качестве консультанта глав государств и правительств, мэров городов и руководителей корпора­ ций во многих странах мира. Он является обладателем премии Уэллса по экономике, премии Адама Смита, трех премий компании McKinsey, почет­ ных степеней доктора Стокгольмской школы экономики и шести универси­ тетов, а также автором четырнадцати книг, в том числе «Competitive Advan­ tage» («Конкурентное преимущество»), «The Competitive Advantage of Nations» {«Конкурентное преимущество наций»), «Cases in Competitive Strategy» («Си­ туации конкурентной стратегии»). Живет в Бруклине, штат Массачусетс.

Портер Б. Майкл КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Методика анализа отраслей и конкурентов Технический редактор А. Бохенек Корректор Н. Барановская Компьютерная верстка А. Дубок Художник обложки М. Соколова Подписано в печать 14.01.05. Формат 70X1001/16.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.

Объем 29 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 241.

Альпина Бизнес Букс 123060, г. Москва, а/я Тел. (095) 105-77- www. alpina.ni e-mail: info@alpina.ru Отпечатано с готовых диапозитивов в издательско-полиграфическом комплексе «Звезда».

614990, г. Пермь, ГСП-131, ул. Дружбы, 34.

J Harvard Business Review Да, я хочу оформить подписку на журнал Harvard Business Review — Россия на 6 месяцев.

Месяц начала подписки Количество экземпляров Ф.И.О. подписчика Полное название компании с указанием правовой формы Основной профиль деятельности Ф.И.О. должностного лица, ответственного за подписку Миссия журнала:

служить источником идей и решений для лидеров бизнеса.

Телефон Факс E-mail Содержание журнала:

Адрес и место доставки корреспонденции (укажите код, этаж, офис/комнату) •передовые идеи, эффективные технологии управления, инновации;

•анализ конкретных бизнес-ситуаций;

• проблемы лидерства и мотивации;

• вопросы корпоративной стратегии.

Ближайшее метро, ориентиры Авторы:

Сотрудник, который может получить почту вместо адресата (Ф.И.О., телефон) мировые гуру менеджмента и руководители транснациональных корпораций.

Дата Подпись Читатели:

топ-менеджеры и владельцы Оформить подписку Вы можете компаний—люди, принимающие важнейшие стратегические решения, на сайте: www.hbr-russia.ru интеллектуальная элита бизнеса.

Для справки:

Отметьте, пожалуйста, удобную для Вас форму оплаты:

журнал Harvard Business Review — самое банковский перевод (пришлите Ваши банковские реквизиты) авторитетное издание по менеджменту кредитная карта в мире — основан Гарвардской школой бизнеса в 1922 году наличными Harvard Business Review. Идеи, которые работают.

AЛП 1/ «Альпина Бизнес Букс»» представляет Японская экономическая модель:

Может ли Япония конкурировать?

Майкл Портер, Хиротака Такеути, Марико Сакакибара;

пер. с англ., 2005, 262 с.

В книге исследуются японская экономическая модель и истоки ее ис­ тинной конкурентоспособности. Делаются выводы о том, что нужно сделать японским фирмам и японскому правительству, чтобы вер­ нуть страну в русло устойчивого развития. В своем исследовании всемирно известный специалист по стратегическому менеджменту Майкл Портер и его коллеги задаются вопросом, который раньше почему-то выпадал из поля зрения исследователей: если основа кон­ курентоспособности Японии — правительственная политика, почему тогда те отрасли, где эта политика внедрялась наиболее последова­ тельно, оказались неконкурентоспособными?

Данная книга будет полезна не только людям, интересующимся япон­ ской экономикой, но и всем, кого заботят причины конкурентоспо­ собности отдельных фирм и целых стран, включая Россию.

Дао Toyota:

14 принципов менеджмента ведущей компании мира Джеффри Лайкер;

пер. с англ., 2005,402 с.

Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышлен­ ности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества то­ варов и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.

Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя дао компании — ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основ­ ных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota - в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал — квалифицированный, тру­ долюбивый, ответственный — ключ к успеху любой компании.

Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте www.alpina.ru или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.

лучшие статьи на www.e-personal.ru редакционная подписка с любого номера по телефону: (095) 540- размещение рекламы по телефону: (095) 912- «Альпина Бизнес Букс» представляет Искусство заключать сделки Дональд Дж. Трамп;

пер. с англ., 2005, 282 с.

Книга одного из самых успешных застройщиков Нью-Йорка Дональ­ да Трампа вводит читателя в мир большого бизнеса, показывая, как заключаются и проводятся сделки, осуществляется строительство не­ боскребов, игорных заведений, как преодолеваются бюрократичес­ кие препоны. Трамп рассказывает о масштабных проектах, которые наложили заметный отпечаток на облик Нью-Йорка и Атлантик-Сити, и на этом фоне дает живые, ироничные зарисовки из собственной жизни, одновременно раскрывая секреты искусства заключения крупных успешных сделок.

Книга адресована широкому кругу читателей.

Гемба кайдзен:

Путь к снижению затрат и повышению качества (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций») Масааки Имаи;

пер. с англ., 2005, 346 с.

Гемба кайдзен — это непрерывное совершенствование наиболее важ­ ных аспектов деятельности организации, непосредственно связанных с созданием добавленной стоимости и отношениями с потребителем.

Прежде всего, это производственные процессы и торговые контакты.

Книга имеет конкретный прикладной характер и предлагает реше­ ния, основанные на здравом смысле и не требующие значительных затрат ресурсов. Рассматриваются роли и ответственность менедже­ ров высшего уровня, руководителей среднего звена и исполнителей в процессах совершенствования. Приводится масса примеров из са­ мых разных областей бизнеса — от автомобилестроения до страхова­ ния, от электроники до химии.

Книга адресована менеджерам всех уровней, заинтересованным в поиске методов поддержания и развития долговременной конку­ рентоспособности своих компаний. Она отражает современный опыт передовых японских фирм, а также их лучших западных последова­ телей. Книга будет интересна не только студентам и аспирантам, за­ нимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем ин­ тересующимся развитием современной экономической мысли.

Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте www.alpina.ru или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.

«Альпина Бизнес Букс» представляет Управление маркетингом: опыт и проблемы.

Выпуск 1. Коммуникации бренда (Серия «Заметки профессионалов») Дж. Хейс, Р. Риверс, Т.М. Огенн и др.;

пер. с англ., 2004, 205 с.

Партнер издания—МПБ «Деловая культура» Маркетинг и рыночные коммуникации сегодня находятся в центре внимания руководителей бизнеса: именно здесь формируются конку­ рентные преимущества. Повышение роли маркетинга сопровождается и увеличением требований к профессионалам, работающим в этой области. Тем более ценной становится возможность ознакомиться с опытом руководителей, определявших в последние годы стратегии маркетинга в крупнейших компаниях мира. В этой книге своими мыс­ лями и опытом делятся топ-менеджеры General Electric и Coca-Cola, American Express и Unilever, Yahoo! и FedEx. Книга построена по при­ нципу «круглого стола», когда участникам предлагаются центральная тема и определенный набор вопросов. Центральной темой этой книги стали коммуникации бренда: оценка сегодняшнего положения вещей и прогноз на будущее, роль маркетинга в управлении брендом, про­ фессиональные «вызовы» в условиях изменений.

Книга будет интересна как специалистам-практикам, работающим в сфере маркетинга и рыночных коммуникаций, так и более широкой де­ ловой аудитории, а также преподавателям и слушателям школ бизнеса.

Как стать богатым Дональд Дж. Трамп;

пер. с англ., 2005, 238 с.

В своей новой книге риэлтер-миллиардер, автор многих бестселле­ ров и телеведущий Дональд Дж. Трамп открывает секреты своего ус­ пеха. Он поведает о том, как правильно вкладывать деньги;

произво­ дить впечатление на руководителя и получать повышение;

успешно управлять бизнесом;

нанимать, стимулировать и увольнять сотруд­ ников;

вести переговоры;

поддерживать доброе имя своей торговой марки;

мыслить по-крупному и жить на все сто. Книга полна деловых советов и житейской мудрости и рассказывает о том, как легальным образом создаются огромные состояния и как управлять первоклас­ сным бизнесом.

Книга рассчитана на широкую аудиторию.

Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте www.alp или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.

»»Альпина Бизнес Букс»» представляет Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций:

Анализ и практические выводы Сидни Финкельштейн;

пер. с англ., 2005,394 с.

Книга знакомит с результатами исследовательского проекта, посвя­ щенного изучению управленческих ошибок. Цель этого исследования заключалась в том, чтобы разобраться в истинных причинах неудач и понять, что за люди стояли у истоков самых известных бизнес-катас­ троф. Проведенные изыскания позволили автору книги сделать уди­ вительный вывод: компании, не имеющие на первый взгляд ничего общего, терпят поражение по одним и тем же причинам.

В представленном читателю исследовании собраны уникальные све­ дения об ошибках, которые способны привести на грань катастрофы даже самую мощную организацию, например, такую как GM, Mattel, Motorola, Rite Aid, Quaker, Saatchi and Saatchi или Webvan. Вы ознако­ митесь с увлекательными историями, героями которых являются не только известнейшие компании, но и их первые лица. В этой книге многие менеджеры и руководители крупнейших корпораций впер­ вые открыто говорят о том, как в действительности принимались ре­ шения, предопределившие судьбу их компаний, и о том, что они сде­ лали бы по-другому, если бы время можно было повернуть вспять.

Книга рассчитана на менеджеров, предпринимателей, а также сту­ дентов и преподавателей экономических вузов.

Курс МВА по маркетингу (Серия «Portable MBA») Чарльз Шив, Александр Хайэм;

пер. с англ., 2003,717 стр.

Книга написана на основе программ МВА по маркетингу ведущих университетов США и Великобритании. На богатейшем фактическом материале в ней рассматриваются актуальные проблемы, концепции и методология современного маркетинга. Авторы акцентируют вни­ мание на практической реализации основополагающего принципа маркетинга - постоянное внимание к потребностям, предпочтениям и ожиданиям потребителей. Только так компании могут добиться долговременного успеха на рынке.

В книге содержится множество примеров успешных маркетинговых решений, позволяющих превзойти конкурентов, предугадать буду­ щие тенденции рынка, улучшить рекламу, укрепить лояльность пот­ ребителей и увеличить продажи.

Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте www.alplna.ru или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.

«Альпина Бизнес Букс» представляет Решение проблемы инноваций в бизнесе.

Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор;

пер. с англ., 2004, 290 с.

На примере компаний из разных отраслей авторы книги К.М. Крис­ тенсен и М.И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Что­ бы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руково­ дитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию. В каждой главе авторы изла­ гают теорию, призванную помочь руководителям принимать реше­ ния, ключевые для успеха инновационного бизнеса.

Книга предназначена для менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

Делай то, что проповедуешь.

Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения Дэвид Майстер;

Пер. с англ., 2005, 247 с.

Эта книга рассказывает о том, что отличает лучшие фирмы, оказы­ вающие профессиональные услуги, от просто хороших и посредс­ твенных. В ее основу легло исследование 139 офисов 29 фирм в странах. Автор показывает, что не существует секретных рецептов достижения успеха. Все рецепты давно известны. Единственная сложность заключается в наличии у менеджеров мужества следо­ вать этим рецептам, а также в системном подходе к работе.

Помимо анализа отрасли профессиональных услуг в книге содер­ жится девять подробных интервью с руководителями наиболее финансово успешных фирм. Каждое из этих интервью может стать ценным источником новых бизнес-идей.

Книга ориентирована на специалистов консалтинговых, юридичес­ ких, риэлторских и аудиторских компаний, а также студентов и пре­ подавателей экономических вузов.

Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте www.alpina.ru или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.

«Альпина Бизнес Букс» представляет Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя Сет Годин;

пер. с англ., 2004,246 с.

Написанная ярким и лаконичным языком книга Сета Година—вице-пре­ зидента Yahoo! по прямому маркетингу - показывает, как компании мо­ гут сделать из незнакомца друга и затем превратить его в покупателя.

Каждый человек стремится разумно тратить свое время. Заметить новый товар, уделить ему внимание — это, безусловно, сознатель­ ный акт. Поэтому чтобы продать товар покупателю в будущем, нуж­ но заручиться его согласием на покупку. Это можно сделать, вовле­ кая клиента в диалог, т. е. двухстороннюю связь. Вместо того чтобы просто прерывать трансляцию телевизионного шоу для показа своей рекламы или без предупреждения вторгаться в жизнь покупателя те­ лефонными звонками или письмами, маркетолог будущего вначале попытается получить согласие покупателя на участие в продаже. Воз­ можно, покупатель разрешит вовлечь себя в процесс из интереса к конкретному изделию, а может, вы просто предложите покупателю какое-то вознаграждение или льготу в обмен на его согласие.

Книга ориентирована на специалистов по маркетингу и рекламе, а также на студентов и преподавателей экономических вузов.

Зачем платить больше?

Новая роскошь для среднего класса Майкл Дж. Сильверстайн, Нил Фиск;

пер. с англ., 2004,364с.

Почему люди с радостью платят по 50 000 и более долларов за BMW вместо того, чтобы купить недорогую качественную, но менее пре­ стижную марку автомобиля? Почему женщины предпочитают запла­ тить втрое больше, но приобрести белье известной марки?

Все эти покупки отражают важную глобальную тенденцию. Потре­ бители сегодня готовы платить за дорогие товары и услуги, которые обладают для них эмоциональной значимостью и обеспечивают оче­ видную выгоду в качестве, функциональности и чувстве морального удовлетворения.

В книге «Зачем платить больше?» команда авторов, состоящая из консультантов и исследователей мирового класса, изучает эти воп­ росы и демонстрирует, как компании создавали дорогие торговые марки, сохраняющие привлекательность для массового потребителя.

Книга полна практических идей, которые могут быть реализованы разработчиками новых товаров, бизнес-стратегами и специалистами по маркетингу, а помещенная в конце ее «Русская» глава делает на­ стоящее издание поистине бесценным для российского читателя.

Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте www.alpina.ru или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.