WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 |

«КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Методика анализа отраслей и конкурентов Michael E. Porter COMPETITIVE STRATEGY Techniques for Analyzing Industries and Competitors THE FREE PRESS New York London ...»

-- [ Страница 7 ] --

нию Глобальная конкуренция по широкой номенклатуре продукции. Этот вид ную стратегии направлен на конкуренцию в глобальном масштабе по широко­ тная му отраслевому профилю продукции с использованием преимуществ гло­ туру бальной конкуренции с тем, чтобы добиться дифференциации или пози­ рам­ ции общего низкого уровня издержек. Реализация этой стратегии требует чное значительных ресурсов и длительного временного периода. В целях макси­ оиз­ мизации конкурентного преимущества основное внимание во взаимоотно­ емы шениях фирмы с правительствами должно быть направлено на снижение гии, препятствий для ведения глобальной конкуренции.

что­ огут Глобальное фокусирование. Эта стратегия нацелена на конкретный сегмент сле­ отрасли, в котором фирма конкурирует в глобальном масштабе. Выбирае­ Ни¬ мый сегмент не должен иметь существенных препятствий для глобальной оде­ конкуренции, а также желательно, чтобы он обладал возможностью защиты позиции фирмы от вторжения глобальных конкурентов с широкой отрасле­ вой номенклатурой. Данная стратегия ведет либо к низким издержкам, либо рентов к дифференциации в выбранном сегменте.

тем ран­ Фокусирование на рынках отдельных стран. Эта стратегия использует преимущество, основанное на различиях национальных рынков, для сфо­ кусированного подхода к конкретному рынку, что позволяет фирме выиг­ рать конкуренцию на нем у глобальных компаний. Этот вариант стратегии КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ нацелен на достижение дифференциации или низких издержек в обслужи­ вании конкретных потребностей национального рынка или его сегментов, в которых глобальная конкуренция сталкивается с наибольшими экономи­ ческими препятствиями.

Стратегия защищенной ниши. Эта стратегия состоит в выборе стран, в которых государственные ограничения в виде обязательных условий вы­ сокой доли местного производства, высоких тарифов и т.п. препятствуют проникновению глобальных конкурентов. Фирма строит свою стратегию в расчете на эффективное функционирование на конкретных национальных рынках с подобными ограничениями и уделяет особое внимание отноше­ ниям с правительством принимающей страны в целях сохранения этих за­ щитных барьеров.

Стратегии странового фокусирования или защищенной ниши в неко­ торых глобальных отраслях невозможны из-за отсутствия препятствий для глобальной конкуренции, в других отраслях эти стратегии обладают защитой от глобальных конкурентов. Все большее распространение в гло­ бальных отраслях получает применение амбициозных стратегий, основан­ ных на транснациональных коалициях или совместных соглашениях между фирмами, базирующимися в различных странах. Стратегические коалиции (альянсы) позволяют конкурентам объединять усилия для решения слож­ ных проблем глобальной стратегии в области технологического развития, доступа к рынкам и пр. Некоторыми примерами отраслей, в которых коа­ лиции заняли ведущее положение, служат авиационная промышленность (GE-Snecma), автомобильная промышленность (Chrysler-Mitsubishi;

Volvo Renault), электротехническая промышленность (Siemens-Allis-Chalmers;

Gould-Brown-Boveri).

Тенденции, воздействующие на глобальную конкуренцию В данном контексте важно отметить ряд тенденций, имеющих большое зна­ чение для конкуренции в существующих глобальных отраслях и для воз­ никновения новых.

Сокращение различий между странами. Многие наблюдатели отмечали, что экономические различия между развитыми и новыми индустриальны­ ми странами (НИС) могут сокращаться в таких областях, как уровень дохо­ дов, стоимость факторов производства, стоимость энергетических ресурсов, ГИЯ Конкуренция в глобальных отраслях жи­ практика маркетинга и каналы сбыта*. Одной из причин этого явления слу­ тов, жит активная политика многонациональных компаний, способствующая ми­ распространению технологий и методов управления по всему миру. Каковы бы ни были причины, это сокращение ведет к уменьшению препятствии для глобальной конкуренции.

н, в вы­ Более активная промышленная политика. Промышленная политика мно­ уют гих стран претерпевает изменения. Правительства таких стран, как Япония, ю в Южная Корея, Сингапур, Западная Германия, переходят от пассивной или ных протекционистской позиции к активной политике стимулирования про­ ше­ мышленного развития в приоритетных секторах и содействия свертыванию за­ производств, рассматриваемых как нежелательные. Эта новая промышлен­ ная политика служит поддержкой энергичным действиям фирм, занятых, в ко­ частности, масштабным строительством и крупными инвестициями на но­ вий вых рынках, что ведет к превращению отраслей в глобальные. Таким обра­ ают зом, фирмы, действующие в отраслях, не поддерживаемых правительством, гло­ могут выбывать из борьбы, тогда как компании глобальных отраслей, по­ ван­ лучающих государственную поддержку, могут вести себя иначе. Их актив­ жду ная позиция ведет к возрастанию ресурсов, используемых для конкуренции, ции постановке более амбициозных целей. Государственное участие способству­ ож­ ет росту значимости неэкономических целей. В результате действия этих тия, факторов международное конкурентное соперничество усиливается, также коа­ укрепляются и барьеры для выхода, что приводит к еще большему обостре­ ость нию борьбы.

olvo mers;

Национальное признание важности и защита определенных активов. Пра­ вительства все в большей мере осознают экономическое значение определен­ ных ресурсов для конкуренции и стремятся извлекать экономические выго­ ды из обладания ими. Природные ресурсы (нефть, лес, каучук, медная руда) представляют очевидный пример активов, контролируемых правительствами либо непосредственно через государственную собственность, либо косвенно через совместные предприятия с производителями. Изобилие дешевой полу­ зна­ квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы (Южная Корея, воз­ Тайвань, Гонконг) — еще один актив, который высоко ценится в ряде стран.

Активное использование правительствами особых активов отражает измене­ ние подходов к промышленной политике, о котором говорилось ранее.

чали, Такие явления имеют фундаментальные последствия для глобальной ьны­ конкуренции в отраслях, в которых защищаемые активы играют важную охо­ рсов, * См.., например, Vernon (1979). — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ стратегическую роль. Иностранные фирмы могут быть отрезаны от реаль­ ного управления ключевыми ресурсами. Например, в нефтяной промыш­ ленности такая позиция правительства ведет к переориентации стратегий нефтяных компаний, которые отходят от стратегии насыщения конечного спроса через розничную торговлю и других направлений, призванных обес­ печивать прибыльность на этапе добычи нефти, и принимают стратегию извлечения прибыли на каждой последовательной стадии вертикально ин­ тегрированных операций. В других отраслях такая позиция может обеспе­ чивать некоторым отечественным фирмам значительные преимущества в глобальной конкуренции.

Свободное перемещение технологии. Свободное перемещение технологии открывает возможность широкому кругу фирм, включая фирмы НИС, про­ изводить инвестирование в современное производство, способное работать в глобальном масштабе. Некоторые фирмы, прежде всего японские, стали проводить активную политику продажи технологий за рубеж. Кроме того, ряд фирм, закупивших технологию, стремятся перепродать ее по договор­ ным ценам. Все эти виды деятельности способствуют усилению глобальной конкуренции.

Постепенное формирование новых крупномасштабных рынков. Соеди­ ненные Штаты длительное время представляли стратегический рынок для глобальной конкуренции благодаря его уникальным размерам. В будущем Китай, Россия и, возможно, Индия могут превратиться в гигантские рынки.

Такая возможность подразумевает ряд последствий. Во-первых, если Китай и Россия будут контролировать доступ на свои рынки, фирмы этих стран могут превратиться в мощную глобальную силу. Во-вторых, масштабы этих рынков таковы, что получение доступа на один или оба эти рынка может стать для фирмы, добившейся в этом успеха, решающим стратегическим фактором в будущем.

Конкуренция со стороны НИС. В последние 10-15 лет возник феномен конкуренции в глобальных отраслях со стороны компаний из НИС, прежде всего таких стран, как Тайвань, Южная Корея, Сингапур, Бразилия. Тради­ ционно фирмы НИС конкурировали на основе дешевой рабочей силы и/ или природных ресурсов, что продолжается и в настоящее время (текстиль, легкая промышленность, игрушки, изделия из пластмассы). Однако конку­ ренция НИС оказывает возрастающее влияние и на такие капиталоемкие отрасли, как судостроение, производство телевизоров, стали, синтетических волокон, а в будущем, возможно, и автомобилей.

Конкуренция в глобальных отраслях ИЯ Благодаря ряду факторов, отмеченных выше, НИС приобретают все боль¬ ь­ шие возможности осуществлять масштабные капиталовложения в крупное ш­ производство, активно покупать или приобретать лицензии на новейшую ий технологию и принимать значительные риски. Наиболее уязвимыми перед го лицом конкуренции со стороны НИС являются отрасли, в которых отсутс­ с­ твуют следующие барьеры для вхождения:

ию н­ пе­ • быстро меняющаяся технология, которая может быть защищена как а в патентованная;

• высококвалифицированная рабочая сила;

• чувствительность к длительности производственных циклов;

ии • комплексная организация сбыта и обслуживания;

ро­ • большой объем маркетинга, рассчитанного на потребителя;

ать ли • сложная, технически оснащенная сбытовая деятельность.

го, ор­ Некоторые из этих факторов уже упоминались как препятствия глобаль­ ой ной конкуренции. Они могут не остановить конкурентов на рынках разви­ тых стран, но для фирм НИС они представляют особо сложные проблемы из-за отсутствия достаточных ресурсов, навыков, опыта, доверия к ним, ди­ установившихся связей или неспособности понять требования (например, в области потребительского маркетинга, распределения, сбыта), предъявля­ для емые развитыми рынками, которые существенно отличаются от местных ем условий.

ки.

тай ран тих жет им мен жде ди­ и/ иль, ку­ кие ких Ill СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В данной части книги, которая основана на аналитической схеме, представленной в части I, исследуются основные типы стратеги­ ческих решений в отрасли:

• вертикальная интеграция (глава 14);

• расширение производственных мощностей (глава 15);

• вхождение в отрасль (глава 16).

Еще один тип стратегического решения — выход из бизнеса — был детально рассмотрен в главе 12, посвященной анализу проблем конкуренции в период отраслевого спада.

В каждой главе части III использованы концепции, представлен­ ные в части I и имеющие большое значение для анализа соответс­ твующего стратегического решения. В ней также рассмотрены и другие экономические и управленческие концепции, связанные с проблемами менеджмента и стимулирования в организации в про­ цессе реализации каждого типа стратегических решений.

Перед нами стоит задача не только помочь фирме в принятии стратегического решения, но и показать, как эти проблемы могут решаться ее конкурентами, потребителями, поставщиками и потен­ циальными конкурентами, и таким образом расширить и углубить подходы, представленные в частях I и II.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ Вертикальная интеграция представляет собой сочетание технологически самостоятельных производственных, распределительных, сбытовых и дру­ гих экономических процессов в рамках единой фирмы. По существу, она означает использование фирмой для решения своих экономических задач внутренних хозяйственных операций и административных процессов вмес­ то рыночных транзакций. Например, фирма может организовать собствен­ ную систему сбыта вместо заключения контракта на рыночных условиях с обслуживающей ее внешней сбытовой организацией или начать добычу сырья, перерабатываемого ею в конечный продукт, вместо заключения кон­ тракта с добывающим предприятием на его поставку.

Теоретически все функции, осуществляемые корпорацией, могли бы выполняться консорциумом независимых экономических субъектов на основе контрактных отношений с централизованным координатором, ко­ торый, в сущности, может быть представлен едиственным менеджером.

В действительности, некоторые сегменты таких отраслей, как книгоиздатель­ ство и производство звукозаписей, имеют приблизительно такой характер.

Многие издатели заключают договоры на выполнение работ по редактиро­ ванию, макетированию, печатанию, оптовому и розничному сбыту, остав­ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ляя для себя фактически лишь решения в области планирования выпуска, маркетинга и финансирования. Некоторые звукозаписывающие компании также заключают контракты с независимыми артистами, продюсерами, сту­ диями звукозаписи, предприятиями по производству дисков, маркетинго­ выми или сбытовыми организациями.

Однако в большинстве случаев фирмы находят более выгодным не заклю­ чать контракты с целым рядом независимых экономических субъектов, а осу­ ществлять в той или иной пропорции внутренние процессы управления, про­ изводства, маркетинга или сбыта, необходимые для производства своих про­ дуктов или услуг. Они считают, что внутреннее осуществление этих функций обходится дешевле, упрощает координацию или связано с меньшим риском.

Многие решения относительно вертикальной интеграции формулиру­ ются в виде дилеммы «производить или покупать», отражающей финансо­ вые затраты, связанные с таким решением*. Иначе говоря, они состоят в оценке экономии издержек, получаемой в результате интеграции, и сопос­ тавлении ее с требуемыми инвестициями. Однако решение о вертикальной интеграции затрагивает значительно более широкий круг вопросов. Сущ­ ность решения о вертикальной интеграции состоит не в финансовом pac­ чете как таковом, а скорее в тех цифрах, которые являются исходными для такого расчета. Это решение должно выходить за рамки анализа издержек и инвестиций и учитывать широкие стратегические проблемы при сопостав­ лении интеграции и рыночных транзакций, а также трудности управления вертикально интегрированным предприятием, которые могут повлиять на его успех. Все эти проблемы достаточно сложны для того, чтобы дать им количественную оценку. Суть решения заключена в масштабах и стратеги­ ческой значимости выгод и затрат, связанных с вертикальной интеграцией и выражаемых как непосредственно в экономических критериях, так и кос­ венно через их воздействие на организацию.

В данной главе рассматриваются экономические и административные последствия вертикальной интеграции. Ее задача состоит в том, чтобы по­ мочь менеджеру в определении оптимальной степени вертикальной интег-| рации в стратегическом контексте и принятии решения об ее усилении или уменьшении. Чтобы найти стратегически оптимальные масштабы верти­ кальной интеграции в фирме, необходимо установить баланс между эко­ номическими и управленческими выгодами, с одной стороны, и экономи­ ческими и управленческими издержками - с другой. Такое сбалансирова­ ние, как и сами издержки и выгоды, будет зависеть от конкретной отрасли Здесь не рассматриваются методы проведения расчетов, связанных с такими решения­ ми. Ознакомиться с ними можно в работах Buffa (1973);

Moore (1973). - Прим. авт.

Стратегический анализ вертикальной интеграции определенной стратегической ситуации, в которой находится фирма. Изде­ ржки и выгоды также зависят от политики фирмы, которая может состоять в частичной интеграции (т.е. удовлетворении своих потребностей частично за счет собственного производства и частично — за счет контрактных от­ ношений) или в полной интеграции. Кроме того, в определенных условиях значительную пользу может принести решение об участии в квазиинтегра­ ции, основанной на использовании вложений в долговые обязательства или акционерный капитал, а также других способов создания альянсов между фирмами, связанными вертикальными хозяйственными связями. В этом случае фирма не приобретает полной собственности на них и не несет всех издержек, которые неизбежны при вертикальной интеграции.

Представленная здесь схема является не руководством, а скорее рекомен­ дацией, призванной обеспечить учет существенных выгод и издержек верти­ кальной интеграции, обратить внимание менеджера на постоянные ловушки и предложить некоторые возможные решения, обеспечивающие выгодность полной вертикальной интеграции. Эта схема должна сочетаться с тщатель­ ным анализом отрасли, конкурентов и стратегии в конкретной исследуемой ситуации, который фирма проводит перед тем, как принять решение.

Стратегические выгоды и издержки вертикальной интеграции Вертикальная интеграция имеет существенные базовые выгоды и издержки, которые должны быть учтены для принятия любого решения, но значи­ мость которых зависит от конкретной отрасли. Это относится к интеграции как последующих, так и предшествующих стадий производства с учетом не­ обходимых изменений в будущем. Рассмотрим сначала выгоды и издержки в целом, а затем проблемы, связанные с конкретным видом интеграции. Для этого анализа предположим, что в вертикальной цепи хозяйственных свя­ зей интеграцию предшествующих стадий осуществляет фирма-продавец, а последующих— фирма-покупатель.

ПРОПУСКНАЯ СПОСОБНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНЫЙ МАСШТАБ ПРОИЗВОДСТВА Целесообразность вертикальной интеграции зависит, прежде всего, от объ­ ема продукции или услуг, который фирма закупает у соседнего звена в про­ изводственной цепи или продает ему, в сравнении с оптимальным размером КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ производственной мощности в этом звене. Для удобства изложения возьмем в качестве примера интеграцию предшествующей стадии производства. В этом случае объем закупок фирмы, намеренной осуществить такую интеграцию, должен быть достаточно велик, чтобы оправдать создание собственного анало­ гичного производства, размер которого позволял бы извлекать все виды эконо­ мии на масштабе в процессе изготовления данного промежуточного продукта.

В противном случае перед фирмой встает дилемма: она должна либо взять на себя некоторые дополнительные затраты, связанные с собственным про­ изводством этого продукта, либо продавать часть его производства на откры­ том рынке. Как будет показано в дальнейшем, продажа излишка продукта на открытом рынке может встретить трудности, поскольку фирма окажется вы­ нужденной продавать своим конкурентам. Если потребности фирмы не пре­ вышают оптимального объема собственного производства, перед ней встает выбор, также связанный с сопоставлением издержек и выгод интеграции. Ли­ бо она создает небольшое и неэффективное производство, обслуживающее только собственные потребности, либо выстраивает такую эффективную производственную систему, которая вынуждает брать на себя риски, связан­ ные со сбытом или закупками на открытом рынке.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВЫГОДЫ ИНТЕГРАЦИИ Экономия за счет интеграции Если объем потребности (пропускной способности) производства доста­ точен для извлечения экономии на масштабе*, выгоды вертикальной ин­ теграции, как правило, связаны с различными видами экономии издержек, получаемой за счет совместного осуществления функций производства, сбыта, закупочной деятельности, управления и пр.

Экономия за счет объединения операций. Объединение технологически са­ мостоятельных операций иногда ведет к повышению их эффективности.

Например, в промышленном производстве это может сократить количество звеньев производственного процесса, снизить затраты на погрузочно-разгру­ зочные работы и транспортные издержки, ликвидировать недогрузку мощ­ ностей, возникающую по причине неделимости использования оборудования на одной из операций (машинного времени, физического пространства, вспо­ могательного оборудования и т.д.). В классическом примере горячей прокатки Или дополнительные издержки достаточно невелики и компенсируются другими выгодами интеграции, рассматриваемыми ниже. — Прим. авт.

Стратегический анализ вертикальной интеграции стали нет необходимости повторного разогрева стальной заготовки при ин­ теграции процессов сталеварения и проката. Металл не нуждается в покры­ тии для защиты от окисления до следующей операции;

степень загрузки не­ которого оборудования может быть повышена за счет использования в обоих процессах. Различные производства могут быть расположены в непосредс­ твенной близости друг от друга, как в случаях многочисленных предприятий, в значительных масштабах потребляющих серную кислоту (производители удобрений, нефтяные компании) и создающих собственное производство ее на основе интеграции. Это позволяет устранить транспортные издержки, ко­ торые весьма значительны, когда речь идет о подобных продуктах, опасных и сложных для перевозок и погрузочно-разгрузочных операций.

Экономия в сфере внутреннего контроля и координации. Затраты, связан­ ные с календарным планированием, координацией операций, ликвидацией последствий чрезвычайных ситуаций могут быть снижены благодаря интег­ рации. Близкое расположение интегрированных подразделений облегчает ко­ ординацию и контроль. Повышается ответственность и заинтересованность менеджеров в работе смежных подразделений, что позволяет лучше и быстрее справляться с непредвиденными обстоятельствами. Бесперебойное снабжение и своевременная доставка сырья способствуют выполнению графиков произ­ водства и отгрузки, улучшению технического обслуживания и ремонта. Внеш­ ние поставщики несут меньшие потери при срыве поставок, чем потребитель при нарушении графика производства, а усилить их мотивацию к точному соблюдению сроков достаточно сложно. В условиях интеграции легче и быст­ рее осуществлять внутреннюю координацию при изменении моделей продук­ та, внесении конструктивных изменений или освоении новой продукции. Эти улучшения в сфере управления позволяют сократить время простоев, объем запасов и численность персонала, осуществляющего функции контроля.

Экономия в сфере информации. Интеграция операций может сократить потребность в сборе рыночной информации или, что более вероятно, снизить затраты на ее получение. Постоянные издержки мониторинга рынка, прогно­ зирования спроса, предложения и цен могут быть распределены по всем под­ разделениям интегрированной фирмы, тогда как при отсутствии интеграции их несет каждый хозяйственный субъект в отдельности*. Например, интегри­ рованный производитель пищевых продуктов может использовать прогнозы Экономия в сфере информации, как и некоторые другие выгоды вертикальной интег­ рации, возможны даже в том случае, если вертикально связанные подразделения не обмениваются продуктами, а имеют дело с внешними агентами. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ сбыта для конечного продукта каждого звена вертикально интегрированной цепи В единой организации рыночная информация распространяется более свободно, чем между независимыми хозяйственными субъектами. Интегра­ ция, таким образом, позволяет фирме получать более своевременную и точ­ ную информацию о рынке.

Экономия за счет уклонения от рынка. Интеграция открывает возмож­ ность экономии затрат, связанных со сбытом, поиском товаров по выгод­ ной цене, ведением переговоров, транзакционными издержками рыночных операций. Хотя переговоры в определенном объеме имеют место и при внутренних транзакциях, связанные с ними затраты намного меньше, чем при продаже или покупке у внешних партнеров. Нет необходимости в тор­ говых агентах, отделах маркетинга и снабжения, расходах на рекламу и дру­ гие функции маркетинга.

Экономия за счет стабильности связей. Подразделения, осуществляя и предшествующий, и последующий этапы производства и зная, что их закупочные и сбытовые связи стабильны, могут развивать более эффек­ тивные, специализированные процедуры взаимоотношений. Такие отно­ шения недоступны для независимых поставщиков или потребителей, пос­ кольку последние испытывают конкурентный риск, находясь под угрозой прекращения сделок с партнером или сокращения их объема. Особые вза­ имоотношения с потребителями или поставщиками могут включать спе­ циальные системы логистики, виды упаковки, правила учета и контроля и другие способы взаимодействия, что в целом создает потенциал экономии затрат.

Кроме того, устойчивые связи позволяют на предшествующей стадии производства обеспечивать более точное соответствие продукта потребнос­ тям последующей стадии (по качеству, спецификациям и т.д.) либо адап­ тировать последующую стадию производства к характеристикам предшес­ твующей. При отсутствии интеграции подобная адаптация независимых агентов привела бы к их прочной привязке друг к другу, а значит — к необ­ ходимости уплаты премии за риск, повышающей издержки.

Особенности экономии за счет вертикальной интеграции. Факторы эко­ номии находятся в центре анализа вертикальной интеграции не только по­ тому, что они важны сами по себе, но и по той причине, что они усиливают значимость и других аспектов интеграции, рассматриваемых ниже. Ясно, что их значение для различных фирм отрасли неоднозначно, оно зависит от стратегии каждой фирмы, ее преимуществ и слабых сторон. Например, Стратегический анализ вертикальной интеграции фирма, проводящая стратегию низких издержек, вероятно, придаст боль­ шее значение достижению всех видов экономии, а фирма, испытывающая недостатки в сфере маркетинга, сможет выиграть больше за счет уклонения от рыночных транзакций.

Технологический фактор Еще одним полезным эффектом вертикальной интеграции является расши­ рение технологических возможностей. В ряде случаев интеграция обеспечи­ вает углубление технологических знаний, применяемых в предшествующих или последующих стадиях производства и имеющих большое значение для успеха основного бизнеса. Этот фактор представляет собой форму экономии в сфере информации, которая заслуживает специального рассмотрения. На­ пример, многие фирмы — производители универсальных вычислительных машин и мини-компьютеров интегрировали предшествующую стадию про­ изводства полупроводников для более глубокого освоения этой технологии.

Производители компонентов в различных областях технологии проводят интеграцию последующих стадий производства, чтобы узнать, как они ис­ пользуются в соответствующих системах. В большинстве случаев интегра­ ция с целью проникновения в технологию является частичной, поскольку полная интеграция связана с определенным технологическим риском.

Обеспеченный спрос и/или предложение Вертикальная интеграция обеспечивает фирме гарантированное снаб­ жение в сложные периоды дефицита или возможность сбыта в условиях общего снижения спроса. Интеграция делает возможным установление спроса на том уровне, на котором последующее звено интегрированного производства способно поглотить продукцию предшествующего. Такая ем­ кость потребления последующего звена зависит от условий конкуренции по отношению к спросу на продукцию этого звена. Если спрос со стороны потребляющей эту продукцию отрасли снижается, уменьшаются и его про­ дажи, а следовательно, и его потребности в продукции внутреннего постав­ щика. Таким образом, интеграция может лишь устранить неустойчивость взаимоотношений фирмы и потребителей, но не гарантировать спрос в бук­ вальном смысле.

Хотя вертикальная интеграция может снизить неопределенность пред­ ложения и спроса и застраховать фирму от колебаний цен, это не означа­ ет, что внутренние трансфертные цены не должны отражать рыночные возмущения. Трансофертные цены, по которым продукция передается от подразделения к подразделению внутри интегрированной фирмы, должны КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ соответствовать рыночным ценам и, таким образом, обеспечивать эффек­ тивное управление каждым из них. Отклонение трансфертных цен от ры­ ночных означает субсидирование одного подразделения другим, компен­ сируя результаты, которые могли бы быть получены на открытом рынке (одно подразделение окажется в лучшем положении, другое — в худшем).

Таким образом, руководство подразделений может принимать на основе искусственных цен такие решения, которые снижают эффективность и на­ носят ущерб конкурентной позиции своих подразделений. Например, ес­ ли предшествующее звено снабжает последующее по ценам значительно ниже рыночных, вероятно, что пострадает вся корпорация. Руководитель последующего звена может попытаться на основе искусственно низких цен расширить рыночную позицию своего подразделения, то есть использовать субсидированное снабжение со стороны предшествующего звена.

Таким образом, обеспечение предложения и спроса должно рассматри­ ваться не как абсолютная защита от колебаний рынка, а как средство сни­ жения неопределенности их влияния на фирму. И предшествующее, и пос­ ледующее звенья интегрированной производственной системы должны стремиться устранить возможные изменения в составе поставщиков и пот­ ребителей, совершенствовать планирование с целью снижения риска, свя­ занного с нарушением процесса производства и возникновением чрезвы­ чайной ситуации, в которой придется покупать по ценам, превышающим среднерыночные. Преодоление неопределенности особенно важно, когда один или оба этапа производства характеризуются высокой капиталоемкос­ тью. Обеспечение спроса и предложения постоянно упоминается в литера­ туре как фактор, стимулирующий вертикальную интеграцию в таких отрас­ лях, как нефтяная промышленность, производство стали и алюминия.

Компенсация рыночной власти и завышенной стоимости ресурсов В случае когда фирма имеет дело с поставщиками или покупателями, кото­ рые обладают значительной рыночной властью и у которых норма прибыли на инвестированный капитал превышает альтернативные издержки его при­ менения, вертикальная интеграция выгодна фирме, даже если она не ведет к другим видам экономии. Компенсация рыночной власти путем интеграции не только помогает снизить издержки снабжения (за счет интеграции предшест­ вующих стадий) или получить более высокую цену (за счет интеграции после­ дующих стадий), но также позволяет избавиться от бесполезных в любом от­ ношении сделок с обладающими властью потребителями или поставщиками и тем самым повысить свою эффективность. Рыночная власть поставщиков Стратегический анализ вертикальной интеграции или потребителей будет определяться структурными характеристиками их от­ раслей относительно структуры отрасли, в которой действует фирма.

Интеграция предшествующих стадий с целью компенсации рыночной власти имеет и другую потенциальную выгоду. Интернализация прибыли, получаемой поставщиками исходных ресурсов, может раскрыть истинную стоимость этих ресурсов. Фирма получает возможность скорректировать цену своего конечного продукта таким образом, чтобы максимизировать общий объем прибылей двух хозяйственных субъектов до интеграции. Тот факт, что фирма знает истинную стоимость ресурсов, означает также воз­ можность повышения эффективности за счет изменения структуры различ­ ных ресурсов, используемых на последующих стадиях производственного процесса*. Это может также повысить общую прибыльность.

Выгоды корректировки стоимости ресурсов в сторону приближения к истинным альтернативным издержкам их использования с точки зрения корпорации очевидны, однако важно отметить, что общепринятые мето­ ды трансфертного ценообразования препятствуют извлечению этих выгод.

Если внешние поставщики ресурсов обладают рыночной властью, при ра­ венстве трансфертных цен рыночным они будут выше альтернативных из­ держек использования ресурсов. В то же время трансферты по рыночным ценам могут иметь административные выгоды, связанные с управленчески­ ми стимулами.

Расширение возможностей дифференциации Вертикальная интеграция улучшает способность фирмы к дифферен­ циации, поскольку позволяет управлять более значительной долей добав­ ленной стоимости продукта, предлагаемого рынку. Например, благодаря этому обстоятельству фирма может лучше контролировать каналы сбыта и предлагать более высококачественное обслуживание. Возможности для дифференциации возрастают также в результате собственного производс­ тва специализированных компонентов. Другие аспекты влияния вертикаль­ ной интеграции на дифференциацию будут рассмотрены далее.

Усиление барьеров мобильности и вхождения Достижение любых выгод в результате вертикальной интеграции ведет к усилению барьеров мобильности и барьеров для вхождения в отрасль.

Эти выгоды дают интегрированной фирме то или иное конкурентное * Такое решение, безусловно, зависит от способности последующего звена изменять структуру ресурсов. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ преимущество перед неинтегрированной фирмой, которое выражается в более высоких ценах и более низких издержках или рисках. Перед неин­ тегрированной фирмой встает выбор — либо проводить интеграцию, либо оказаться в невыгодном положении. Ту же проблему будут испытывать и потенциальные конкуренты при вхождении в отрасль. Чем больше чистый эффект интеграции, тем сильнее давление на другие фирмы, также вынуж­ дающее их проводить интеграцию. Если имеются значительные барьеры для интеграции в виде тех или иных форм экономии на масштабе или потреб­ ности в капитале, то необходимость в интеграции будет вести к усилению барьеров мобильности в отрасли. С другой стороны, если экономия на мас­ штабе и потребности в капитале незначительны, то проблема интеграции не будет иметь существенного значения для конкуренции.

Вхождение в прибыльный бизнес В ряде случаев вертикальная интеграция позволяет фирме повысить об­ щий уровень нормы прибыли на инвестированный капитал. Если стадия производства, которую намерена интегрировать фирма, имеет структуру, которая позволит установить норму прибыли, превышающую альтерна­ тивные издержки применения капитала, фирме выгодно осуществлять ин­ теграцию даже при отсутствии выгод самой интеграции. При этом фирма, осуществляющая интеграцию, безусловно, должна включать в свои расчеты предполагаемой нормы прибыли в интегрируемом производстве не только уровень, достигаемый фирмами — участниками соответствующей отрасли, но также и издержки преодоления барьеров для вхождения в эту отрасль.

Таким образом, как будет показано в главе 16, эта фирма должна иметь те или иные потенциальные преимущества перед другими новыми конкурен­ тами, входящими в отрасль.

Защита от блокирования связей Даже при отсутствии положительных эффектов интеграции она может потребоваться для защиты от возможного блокирования доступа к пос­ тавщикам или потребителям в случае интеграции конкурентов. Широко­ масштабная интеграция, осуществляемая конкурентами, может связать и ограничить свободу действий многих источников снабжения или жела­ тельных потребителей и предприятий розничной торговли. В этом слу­ чае неинтегрированная фирма имеет мрачную перспективу вынужденной борьбы за остающихся поставщиков или потребителей и рискует тем, что они могут оказаться хуже, чем захваченные интегрированными фирмами.

Такое блокирование связей усиливает барьеры мобильности, определяемые Стратегический анализ вертикальной интеграции издержками доступа к каналам сбыта или к выгодным поставщикам сырье­ вых материалов.

Фирма может либо осуществить интеграцию в целях защиты, либо ока­ заться в невыгодном положении, которое будет тем серьезнее, чем больше доля заблокированных для нее потребителей или поставщиков. Те же сооб­ ражения в подобной ситуации определяют необходимость интеграции для нового конкурента, входящего в отрасль. Влияние интеграции будет таким же образом усиливать барьеры мобильности при наличии факторов значи­ тельной экономии на масштабе или потребности в капитале. В США подоб­ ные проблемы послужили одной из причин развития вертикальной интег­ рации в таких отраслях, как цементная и обувная промышленность.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗДЕРЖКИ ИНТЕГРАЦИИ Стратегические издержки вертикальной интеграции связаны, главным об­ разом, с проблемами преодоления барьеров мобильности, сохранения гиб­ кости и сбалансированности, усложнением задач управления в условиях ин­ теграции и необходимостью использования внутренних организационных стимулов вместо рыночных.

Издержки преодоления барьеров мобильности Вертикальная интеграция предшествующих или последующих стадий производства, безусловно, требует преодоления барьеров мобильности. Ин­ теграция, в сущности, представляет частный случай (хотя и распространен­ ный) общей стратегии вхождения в новый бизнес*. Внутренние хозяйствен­ ные связи, осуществляемые на основе интеграции, часто дают возможность фирме легко преодолеть некоторые барьеры мобильности при вхождении в смежный бизнес, например, барьеры, связанные с доступом к каналам сбыта или дифференциацией продукта. Однако источником издержек вертикаль­ ной интеграции может явиться преодоление барьеров, связанных с преиму­ ществами в издержках за счет патентованной технологии или дешевых ис­ точников сырья, а также связанных с экономией на масштабе и потребностя­ ми в капитале. В результате наиболее часто вертикальная интеграция имеет место в отраслях с хорошо известной технологией и небольшим эффектив­ ным объемом производства: например, в производстве металлических кон­ тейнеров, продуктов в аэрозольной упаковке, а также серной кислоты.

* Об экономических и стратегических проблемах вхождения в отрасль в общем виде см. в главе 16. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Повышение доли постоянных издержек в полных издержках производства Вертикальная интеграция ведет к увеличению доли постоянных из­ держек в общей сумме издержек производства фирмы. Например, если фирма закупает исходные ресурсы на открытом рынке, вся их стоимость представляет переменные издержки. Если эти ресурсы являются продук­ том собственного производства, часть издержек определяются как постоян­ ные, не зависящие от потребностей последующего этапа производства или других причин. Поскольку продажи предшествующего этапа зависят от продаж последующего, факторы, вызывающие колебания на любом этапе, ведут к колебаниям во всей производственной цепи. Причинами колеба­ ний могут быть фазы экономического цикла, конкурентные действия, ди­ намика рынка и пр. Таким образом, интеграция повышает долю постоян­ ных издержек в полных издержках фирмы и увеличивает вероятность цик­ лических колебаний прибыли. Тем самым она повышает уровень делового риска, имеющего этот источник, хотя чистый эффект интеграции с точки зрения риска зависит от того, как она влияет на риск по другим направле­ ниям. Степень влияния интеграции на соотношение постоянных и полных издержек в конкретном интегрируемом бизнесе будет зависеть от самого объема постоянных издержек. Так, если постоянные издержки невелики, то фактическое увеличение их доли в общем объеме полных издержек будет незначительным.

Хорошим примером риска увеличения доли постоянных издержек, свя­ занного с интенсивной вертикальной интеграцией, стала Curtis Publishing Company. Эта издательская фирма создала огромное вертикально интег­ рированное предприятие для обслуживания нескольких публикуемых ею журналов, в первую очередь Saturday Evening Post. Когда этот журнал в кон­ це 1960-х годов попал в трудное положение, финансовые последствия для фирмы были катастрофичными.

Сокращение гибкости в выборе партнеров Вертикальная интеграция означает, что судьба всего делового предпри­ ятия связана, по крайней мере частично, с конкурентными возможностями его внутреннего поставщика или потребителя (в качестве последнего может выступать его система сбыта). Технологические изменения, изменения конс­ трукции изделия, затрагивающие его компоненты, неудачи стратегии или проблемы управления могут создать ситуацию, когда внутренний постав­ щик повышает затраты или ухудшает качество поставляемого продукта или услуги, либо внутренний потребитель или система сбыта теряет позицию Стратегический анализ вертикальной интеграции на своем рынке и, следовательно, перестает быть подходящим потребите­ лем. Издержки замены поставщика или потребителя в случае вертикальной интеграции выше, чем они могли бы быть в ситуации контрактных отноше­ ний с независимыми агентами. Например, ведущая табачная фирма Канады Imasco провела вертикальную интеграцию предшествующего этапа произ­ водства упаковочных материалов, но в результате технологических измене­ ний они стали проигрывать новым, которые собственный поставщик про­ изводить не мог. В итоге после многочисленных трудностей это производс­ тво было закрыто. Исключительно собственное производство послужило одной из причин сложного положения, в котором оказалась фирма Robert Hall, выпускавшая мужскую одежду.

Масштабы этого риска зависят от реалистичной оценки вероятности неудачного внутреннего поставщика или потребителя, а также от возмож­ ности внешних или внутренних изменений, которые могут потребовать от смежного подразделения гибкости и адаптации.

Более высокие общие барьеры для выхода Интеграция, повышая уровень специализации активов, стратегических взаимосвязей или эмоциональных связей с бизнесом, может также усилить общий уровень барьеров для выхода. Интеграция может в значительной сте­ пени влиять на любой вид барьеров для выхода (описанных в главе 12).

Потребности в капиталовложениях Вертикальная интеграция требует расходования ресурсов капитала ком­ пании, которые характеризуются альтернативными издержками его приме­ нения внутри фирмы, тогда как при отношениях с независимыми агентами задействованы инвестиции аутсайдеров. Решение о вертикальной интегра­ ции будет правильным в том случае, если она принесет прибыль, превы­ шающую или равную альтернативным издержкам применения капитала фирмы с учетом рассмотренных в данной главе стратегических факторов.

Даже если интеграция обещает существенные выгоды, они могут быть недо­ статочны с точки зрения увеличения уровня прибыльности, превышающе­ го минимальную корпоративную ставку доходности инвестиций, что может произойти в случае интеграции такого потенциально малоприбыльного бизнеса, как оптовый или розничный.

Эта проблема может проявиться, когда бизнес, который намерена интег­ рировать фирма, начнет предъявлять спрос на капитал. Если потребности в капитале высоки по сравнению со способностью его мобилизации, перерас­ пределение средств в пользу интегрируемого производства может повысить КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ уровень стратегических рисков фирмы в других ее сферах деятельности.

Иначе говоря, интеграция может вызвать утечку капитала, необходимого в других сферах.

Интеграция может ограничить гибкость размещения инвестиционных фондов фирмы. Поскольку итоговые результаты всей вертикальной це­ почки производства зависят от каждого ее звена, фирма может оказаться вынужденной инвестировать в узкие места, отказываясь от других направ­ лений. Например, некоторые крупные интегрированные фирмы сырьевых отраслей оказались привязанными к малодоходным видам бизнеса, так как не располагали капиталом для осуществления диверсификации. Их капита­ лоемкие интегрированные производства поглощали имеющиеся инвести­ ционные фонды, которые направлялись лишь на поддержание стоимости активов, используемых в этих производствах.

Блокирование доступа к разработкам и/или ноу-хау поставщиков или потребителей Осуществив интеграцию, фирма может отрезать себя от технологичес­ ких возможностей поставщиков или потребителей. Интеграция, как прави­ ло, означает, что фирма должна самостоятельно разрабатывать собствен­ ный технологический потенциал, не рассчитывая на внешние источники.

В то же время, если она отказывается от интеграции (тогда как другие ее проводят), поставщики нередко проявляют готовность оказывать ей актив­ ную исследовательскую, техническую и другую поддержку.

Блокирование технологических связей может представлять значитель­ ный риск в ситуации, когда имеются многочисленные независимые постав­ щики или потребители, проводящие исследования, либо некоторые пос­ тавщики и потребители проводят крупномасштабные исследования или обладают особыми, трудно воспроизводимыми технологиями. Этот риск неизбежен при интеграции с целью непосредственного освоения техноло­ гии смежного производства, однако он уравновешивается риском отказа от интеграции с этой целью. Даже если фирма проводит частичную интегра­ цию, сохраняя покупку или продажу части продукции на открытом рынке, она подпадает под риск блокирования технологических связей, поскольку оказывается конкурентом поставщиков или потребителей (см. далее).

Поддержание баланса Чтобы не возникли потенциальные проблемы, фирма должна сохранять сбалансированность производственных мощностей предшествующего и последующего этапов производства. Звено вертикальной цепи, имеющее Стратегический анализ вертикальной интеграции избыточные мощности (или избыточный спрос), должно продавать часть выпуска (или закупать часть ресурсов) на открытом рынке либо пожерт­ вовать рыночной позицией. Рыночные связи в такой ситуации могут ос­ ложниться, поскольку подразумевают покупку или продажу компаниям, которые могут воздерживаться от подобных отношений по соображениям конкуренции. С другой стороны, если избыточный объем выпуска может быть легко продан или избыточный спрос легко удовлетворен на открытом рынке, риск дисбаланса невелик.

Нарушение баланса между звеньями вертикально интегрированного производства происходит по различным причинам. Эффективное прира­ щение мощности звеньев, как правило, осуществляется неравномерно, что создает временный дисбаланс даже в условиях растущего рынка. Изменение технологии и процессов производства в одном звене может фактически уве­ личить его мощность относительно другого. Сдвиги в структуре продукции и ее качестве могут вызвать неравномерные изменения фактической мощ­ ности звеньев производства. Риск дисбаланса будет зависеть от вероятности этих явлений.

Снижение стимулов Вертикальная интеграция означает, что покупка и продажа осуществля­ ются путем внутренних операций. При этом для предшествующего звена внутренняя продажа не содержит стимулов конкуренции, а последующему звену при покупке нет необходимости вести сложные переговоры с внешни­ ми поставщиками. Таким образом, внутренние операции могут снизить стимулирование. Это связано также с тем обстоятельством, что внутренние проекты расширения мощности или внутренние контракты на покупку или продажу зачастую не являются объектами столь тщательного анализа, как внешние контракты с поставщиками или потребителями.

Последствия ослабления стимулов с точки зрения результатов функцио­ нирования вертикально интегрированной фирмы зависят от структуры уп­ равления и процедур, регулирующих взаимоотношения между подразделе­ ниями вертикальной цепи. Нередко можно встретить внутрифирменные по­ ложения, дающие право менеджерам использовать внешние источники или продавать на сторону, если собственные подразделения неконкурентоспособ­ ны. Однако одного лишь принятия таких процедур недостаточно. Исполь­ зование внешнего источника вместо внутреннего часто возлагает на менед­ жера подразделения бремя доказательства его правомерности перед высшим руководством;

большинство менеджеров посчитали бы за благо избежать контактов с высшим руководством по таким вопросам. В любой организации 376 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ присутствуют чувства справедливости и товарищества, которые могут за­ труднить обращение к открытому рынку, особенно если то или иное подраз­ деление испытывает падение прибыльности или иные серьезные трудности.

Однако именно в этом случае больше всего необходимы рыночные связи.

Такие осложнения ведут к проблеме «гнилото яблока». Если предшест­ вующее или последующее звено больно (со стратегической или иной точки зрения), оно, вероятно, заразит и здорового партнера. Одно подразделение будет вынуждено или добровольно попытается спасти другое, снизив транс­ фертную цену приобретения или согласившись на поставку более дорогого или худшего по качеству продукта. Такая ситуация может быть стратегичес­ ки опасной для здорового подразделения. Если корпорация намерена помочь находящемуся в сложном положении подразделению, это лучше сделать с помощью прямого субсидирования или иной централизованной подде­ ржки, а не косвенно за счет смежного подразделения. Но и в том случае, ког­ да высшее руководство учитывает это, человеческая природа не позволяет здоровому подразделению безжалостно отнестись к больному (хотя иногда это случается), и, таким образом, болезнь может распространиться.

Изменения требований к менеджменту Несмотря на отношения вертикальной интеграции, производственные звенья могут различаться по своей структуре, технологии и управлению. На­ пример, производство первичного металла и изделий из него имеет коренные особенности технологии и сбыта: первое отличается чрезвычайной капита­ лоемкостью, второе менее капиталоемко, но требует строгого контроля над производственными процессами и большего внимания к обслуживанию и маркетингу, организованным на децентрализованных началах. Организация управления столь различным бизнесом может вылиться в значительные из­ держки интеграции и внести существенный элемент риска в такое решение*.

В своей крайней форме эта проблема выражается в том, что менеджмент, способный эффективно управлять одним из элементов вертикальной цепи, вполне может оказаться неспособным к управлению другим. Таким образом, для вертикально интегрированных видов бизнеса стандартные управленчес­ кие подходы и единые представления могут быть непродуктивны.

* Эти потенциальные различия в требованиях к управлению приобретают дополнительный оттенок, если вертикально интегрированное предприятие должно работать за границей, что характерно для многих поставщиков сырья. Размещение за границей добавляет к рассмотренным выше особенностям новые различия в подходах к управлению верти­ кально интегрированными производствами. Кроме того, при некоторых обстоятельствах иностранное предприятие может оказаться в худших условиях по сравнению с местным производством из-за политики правительства принимающей страны. — Прим. авт.

Стратегический анализ вертикальной интеграции Тем не менее можно наблюдать тенденцию рассмотрения вертикаль­ но взаимосвязанных видов бизнеса как идентичных с точки зрения ме­ неджмента. Организационная структура, методы контроля, стимулы, процедуры принятия инвестиционных решений и многие другие методы управления могут быть механически перенесены из основного бизнеса в предшествующее или последующее звено производства. Аналогичным образом правила и решения, выработанные в процессе функционирова­ ния основного бизнеса, могут быть применены в интегрируемом бизнесе.

Такая тенденция применения единых управленческих подходов к различ­ ным элементам производственной цепи представляет еще один риск ин­ теграции.

При оценке стратегических выгод и издержек вертикальной интегра­ ции необходимо исследовать их с точки зрения не только текущих усло­ вий, но и вероятных будущих изменений в структуре отрасли. Например, различные виды экономии, получаемой за счет интеграции, могут быть небольшими на начальных этапах, но значительно возрастать в процес­ се эволюции отрасли. Или рост отрасли и соответствующий рост компа­ нии может означать скорое появление возможности создания внутреннего подразделения эффективного масштаба. Или замедление технологическо­ го развития может снизить риск привязки к внутреннему поставщику.

Особые проблемы стратегии интеграции последующих этапов производства Помимо рассмотренных выше общих выгод и издержек вертикальной ин­ теграции, при интеграции последующих этапов производства возникает ряд специфических положений.

Расширение возможностей дифференциации продукта. Интеграция пос­ ледующих этапов производства часто дает возможность фирме более ус­ пешно дифференцировать свой продукт, поскольку фирма приобретает способность контролировать больше элементов производственного про­ цесса или методов продажи продукта. Например, фирма Texas Instruments, производившая электронные компоненты, в результате интеграции про­ изводства потребительских товаров (часы и калькуляторы) смогла создать популярный бренд. Фирма Monfort, занимавшаяся откормом крупного ро­ гатого скота, в целях создания бренда интегрировала мясохладобойное про­ изводство и оптовую торговлю.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Организация сбыта продукта и его обслуживания может способствовать дифференциации, даже если его качество уступает конкурентам. Интегра­ ция розничной торговли позволяет фирме контролировать деятельность в стимулы продавцов, размещение и состояние торговых точек и другие эле­ менты функции сбыта, что помогает дифференцировать продукт. Во всех этих случаях основная идея интеграции состоит в увеличении производства добавленной стоимости как основы дифференциации, недоступной в иных условиях. Увеличивая дифференциацию продукта, фирма может одновре­ менно увеличить барьеры мобильности.

Доступ к каналам сбыта. Интеграция последующих этапов производс­ тва решает проблему доступа к каналам сбыта и устраняет их рыночную власть.

Улучшение доступа к рыночной информации. В вертикальной цепи произ­ водства основополагающий спрос часто определяется на последующей его стадии (там же находится лицо, принимающее решения и определяющее выбор между конкурирующими брендами). Последующая стадия произ­ водства определяет объем и структуру спроса на продукцию предшествую­ щей стадии. Например, спрос на различные строительные материалы опре­ деляется подрядчиком или застройщиком, который согласовывает запросы потребителя с качеством и стоимостью имеющихся материалов. Тот этап, на котором принимаются основные рыночные решения, в дальнейшем из­ ложении будет обозначаться как важнейший этап спроса.

Интеграция в направлении важнейшего этапа спроса обеспечивает фир­ му наиболее необходимой рыночной информацией и позволяет всей верти­ кальной цепи функционировать более эффективно. В простейшем виде она может позволить фирме определять объем спроса на продукцию быстрее, чем при косвенном его определении на основе заказов потребителей, интер­ претация которых осложняется наличием запасов на каждой промежуточ­ ной стадии. Скорая рыночная информация позволяет лучше корректиро­ вать объемы выпуска продукции и цены при ее излишке или недостатке.

Информационные выгоды могут выходить за рамки просто своевре­ менной информации о величине спроса. Ведя конкуренцию на важнейшем этапе спроса» фирма может получать непосредственную и своевременную информацию об оптимальной структуре продукции, тенденциях запросов потребителей, конкурентных явлениях, значимых для производства. Такая информация облегчает быстрые изменения характеристик и структуры про­ дукции предшествующих стадий производства и снижает соответствующие издержки.

Стратегический анализ вертикальной интеграции Стратегия интеграции важнейшего этапа спроса в явном или неявном виде была осуществлена многими компаниями. Крупная канадская фирма по производству цемента и строительных материалов Genstar Ltd. интегри­ ровала жилищное и промышленное строительство. Другая канадская фирма Indal Ltd.» занимающаяся прокатом металла, штамповкой и металлизацией, проводит стратегию интеграции производства конечной продукции. Обе компании придают большое значение рыночной информации как фактору, обусловившему вертикальную интеграцию.

Выгоды вертикальной интеграции, направленной на эти цели, зависят от степени нестабильности рыночных условий или их изменчивости на важ­ нейшем этапе спроса, от того, работает ли производство на склад или на заказ, а также от способности фирмы получать рыночную информацию, не прибегая к интеграции. Так, и в строительстве, и в производстве метал­ лических изделий конечный спрос характеризуется значительными цикли­ ческими колебаниями и быстрыми изменениями структуры. Цикличный, неустойчивый и изменчивый спрос повышает выгодность своевременной рыночной информации. Если конечный спрос стабилен, вполне достаточ­ ной может быть и информация, получаемая от потребителей.

Возможность получения точной информации через потребителей зави­ сит от отрасли. Хотя общие выводы делать сложно, можно отметить, что при многочисленных мелких потребителях достоверные заключения о со­ стоянии рынка конечной продукции можно сделать на основании нефор­ мального выборочного исследования. С другой стороны, наличие несколь­ ких крупных потребителей (особенно обладающих рыночной властью) оз­ начает, что добывание точной информации может быть весьма сложным делом. Кроме того, в этой ситуации последствия изменений в технических требованиях или структуре запросов конкретного потребителя значительно более серьезны.

Возможность реализации более высокой цены. В некоторых случаях интег­ рация последующих этапов производства позволяет фирме реализовать бо­ лее высокую совокупную цену путем установления дифференцированных цен для различных потребителей на фактически один и тот же продукт. Та­ кая практика связана с проблемой спекулятивных сделок и поэтому в ряде случаев может оказаться нелегальной согласно закону Робинсона-Пэтмана.

Если фирма интегрирует бизнес, продукция которого должна продаваться по более низким ценам из-за высокой эластичности спроса на нее, она может реализовать более высокие цены в сделках с другими потребителями. При этом, однако, либо другие фирмы, продающие этот продукт, также должны быть интегрированными, либо продукт фирмы должен быть в достаточной 380 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ мере дифференцирован, чтобы потребители не воспринимали продукты конкурентов как более совершенные субституты.

Другая возможность состоит в интеграции, позволяющей устанавливать цены в соответствии с эластичностью спроса конечных потребителей про­ дукции фирмы. Например, некоторые потребители могут соглашаться пла­ тить более высокую цену, поскольку используют данный продукт более ин­ тенсивно, чем другие. Но фирме может быть сложно согласовывать цены с интенсивностью использования продукта, так как ее невозможно измерить.

В то же время, если фирма предоставляет платные услуги или продает до­ полнительные продукты, используемые вместе с основным, она может уста­ новить цену основного продукта на более низком уровне и возместить при­ способление к эластичности спроса за счет продажи дополнительной про­ дукции. Такой подход применялся в отраслях, производящих копироваль­ ную технику и компьютеры. Поскольку покупатель не обязан приобретать у фирмы дополнительные продукты в нагрузку к основному, такая практика, согласно антимонопольному законодательству, является легальной.

Особые проблемы стратегии интеграции предшествующих этапов производства При рассмотрении интеграции предшествующих этапов производства так­ же необходимо выделить некоторые соображения.

Патентованные технические знания. Удовлетворяя потребности за счет собственного производства, фирма избегает предоставления внутренней информации поставщикам, которым она нужна для производства компо­ нентов или сырьевых материалов. Часто точные технические данные по компонентам и комплектующим деталям раскрывают основные характерис­ тики конструкции конечного продукта или технологии производства либо компоненты сами по себе содержат информацию о продукте, являющуюся собственностью фирмы. Если в такой ситуации фирма не может обеспечить собственное производство, ее поставщики получат значительную рыноч­ ную власть и будут представлять угрозу вхождения в ее бизнес. Именно по этой причине фирма Polaroid в течение длительного времени сама произво­ дила многие компоненты своих изделий, заключая внешние контракты на поставку лишь немногих из них.

Дифференциация. Интеграция предшествующих этапов производства позволяет фирме усилить дифференциацию, хотя ее условия несколько Стратегический анализ вертикальной интеграции отличаются от дифференциации за счет интеграции последующих этапов.

Приобретая контроль над производством ключевых исходных ресурсов, имеющих конкретные характеристики, фирма фактически получает воз­ можность в большей степени дифференцировать свой продукт, например, за счет повышения его качества или хотя бы придания ему отличительных особенностей на фоне конкурирующих продуктов. Так, цыплята фирмы Per­ due ничем не отличаются от аналогичного продукта других фирм, но факт, что они выращиваются ею, позволяет заявлять о приготовлении их особым образом. Если бы эта фирма закупала обычных цыплят на открытом рынке и лишь обрабатывала их, сделать такое заявление было бы сложнее.

Долгосрочные контракты и экономия на основе интеграции Важно учитывать то обстоятельство, что некоторые виды экономии, получае­ мой на базе интеграции, могут быть достигнуты на основе надлежащих ти­ пов долгосрочных и даже краткосрочных контрактов с независимыми фирма­ ми. Например, очевидно, что экономия в процессе производства может быть получена за счет расположения независимых предприятий в непосредствен­ ной близости друг от друга. Например, некоторые заводы, производящие металлические контейнеры, находятся рядом с крупными предприятиями пищевой промышленности и связаны между собой ленточными конвейера­ ми, экономящими транспортные расходы. Сбытовые и административные издержки сокращаются за счет долгосрочных контрактов с единственной фирмой и фиксированных графиков поставки.

Однако контракты обычно не позволяют добиться всех видов экономии, предоставляемых интеграцией, так как подвергают одну или обе стороны риску жесткой привязки друг к другу, кроме того, независимые партнеры мо­ гут иметь различные интересы. Этот риск и несовпадение интересов зачастую мешают независимым фирмам прийти к соглашению из-за высоких изде­ ржек ведения переговоров или угрозы возникновения последующих споров.

В этом случае получить искомые выгоды можно лишь путем интеграции.

Тем не менее фирме следует постоянно иметь в виду вариант заключе­ ния контракта с независимым агентом для достижения выгод, аналогичных выгодам интеграции, особенно если отмеченные выше риски и издержки интеграции высоки. Одна из ловушек вертикальной интеграции состоит в возможности оказаться в тисках ее издержек или рисков, в то время как мно­ гие выгоды могли бы быть достигнуты путем более продуманных взаимо­ отношений с внешними партнерами.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ЧАСТИЧНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ Частичная интеграция означает, что фирма не только способна поддержи­ вать эффективный объем собственного производства, но и имеет допол­ нительные потребности, удовлетворяемые на открытом рынке. Если фирма недостаточно велика, чтобы иметь эффективный объем внутренних опера­ ций, чистый эффект частичной интеграции должен быть скорректирован на издержки малого масштаба.

Частичная интеграция способна принести многие из рассмотренных вы­ ше выгод интеграции, снизив в то же время некоторые из ее издержек. Не­ желательно, чтобы снижение выгод из-за неполной интеграции превышало снижение издержек, обеспечиваемое такой интеграцией. Выбор между час­ тичной и полной интеграцией будет различным в зависимости от характера отрасли, а также особенностей фирм одной отрасли.

Частичная интеграция и издержки Частичная интеграция ведет к менее значительному росту постоянных из­ держек по сравнению с полной интеграцией. Кроме того, степень интеграции (или доля продукции или услуг, закупаемых на стороне) может отражать уро­ вень рыночного риска. Риск рыночных колебаний может быть возложен на независимых поставщиков, в то время как внутренние поставщики смогут поддерживать стабильный уровень производства*. Так обстоит дело в авто­ мобильной промышленности (США), подобная практика широко распро­ странена во многих отраслях обрабатывающей промышленности Японии.

Частичная интеграция также может использоваться в целях защиты от дисба­ ланса между стадиями производства, причины которого были рассмотрены выше. Оптимальная степень интеграции зависит от масштабов ожидаемых рыночных колебаний и вероятных дисбалансов между стадиями производс­ тва, создаваемых технологическими изменениями и другими причинами.

Следует, однако, отметить, что частичная интеграция неизбежно означает необходимость покупки у конкурентов или продажи конкурентам. Если это предполагает значительный риск, частичная интеграция нецелесообразна.

Частичная интеграция в зависимости от своего уровня снижает риск возникновения жестких неразрывных связей между интегрированными подразделениями. Она также открывает фирме определенный доступ к внешним исследованиям и разработкам и может явиться частичным реше­ * Такая практика предполагает, что имеются поставщики, готовые принять на себя эту роль и выдерживать колебания, не требуя соответствующей надбавки за риск. Наличие подобных поставщиков наиболее вероятно в отраслях с низким уровнем концентрации и/или отраслях с сильной конкуренцией. — Прим. авт.

Стратегический анализ вертикальной интеграции нием проблемы внутренних стимулов. Сопоставление действующих рядом внутреннего и внешнего поставщика или потребителя создает некоторую форму конкуренции между ними, что может способствовать улучшению их работы.

Частичная интеграция и выгоды Осуществляя частичную интеграцию, фирма как бы заявляет о возмож­ ности полной интеграции, что дисциплинирует поставщиков или потреби­ телей. При этом отпадает необходимость полной интеграции для нейтрали­ зации их рыночной власти. Кроме того, частичная интеграция дает фирме детальное знание издержек производства смежной отрасли, а также источ­ ник снабжения в чрезвычайной ситуации. Эти факторы ведут к дополни­ тельным рыночным преимуществам. Так, сильные переговорные позиции характерны для крупных автомобильных компаний и международных не­ фтяных компаний (которые фрахтуют танкерные суда в дополнение к собс­ твенным). В некоторых случаях многие эффекты, аналогичные выгодам от частичной интеграции, но с еще меньшими инвестициями могут быть до­ стигнуты путем создания опытного завода, не предназначенного для полно­ масштабного собственного производства*.

Частичная интеграция предоставляет фирме также многие информаци­ онные выгоды. В то же время некоторые другие полезные эффекты верти­ кальной интеграции, рассмотренные выше, значительно сокращаются, при­ чем в некоторых случаях — непропорционально степени интеграции. Час­ тичная интеграция может фактически увеличить издержки координации в ситуациях, когда продукты внешних поставщиков и собственного произ­ водства должны точно соответствовать друг другу.

КВАЗИИНТЕГРАЦИЯ Квазиинтеграция заключается в установлении таких отношений между вер­ тикально связанными предприятиями, которые частично объединяют в се­ бе черты долгосрочных контрактов и полного владения. Обычными харак­ теристиками кавазиинтеграции являются:

• вложения в акционерный капитал, не дающие контрольного пакета;

• предоставление кредита или гарантий по кредиту;

См. Cannon (1968), р. 447. — Прим. авт.

384 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ • авансовые платежи;

• эксклюзивные соглашения о сделках;

• специализированная организация логистики;

• совместные исследования и разработки.

В определенных условиях квазиинтеграция обеспечивает некоторые вы­ годы вертикальной интеграции, не вызывая связанных с ней издержек. Она способствует большей общности интересов между покупателем и продав­ цом, что облегчает достижение специализированных соглашений (напри­ мер, об организации логистики), ведет к снижению стоимости единицы продукции, сокращает риск колебаний предложения и спроса, противо­ действует рыночной власти и т.д. Общность интересов базируется на репу­ тации фирмы, предоставлении информации, более регулярных и нефор­ мальных контактах между менеджерами, а также на прямой финансовой заинтересованности друг в друге. Результатом квазиинтеграции может быть снижение некоторых издержек, которые могли присутствовать при полной интеграции, и устранение необходимости принятия жестких обязательств по полному удовлетворению спроса или предложения смежного бизнеса.

Она также позволяет избежать необходимости в осуществлении всех капи­ таловложений, требуемых для интеграции, а также в управлении смежным бизнесом*.

Квазиинтеграцию следует рассматривать как альтернативу полной ин­ теграции. Ключевая проблема состоит в том, насколько общность интере­ сов, создаваемая ею, достаточна для достижения выгод, оправдывающих снижение издержек (и рисков) по сравнению с полной интеграцией. В ус­ ловиях квазиинтеграции могут оказаться недоступны такие выгоды, как увеличение нормы прибыли на инвестированный капитал, возрастание степени дифференциации продукта или создание более мощных барьеров мобильности. Для оценки целесообразности этой стратегии необходим ана­ лиз каждого вида выгод и издержек вертикальной интеграции в условиях конкретного бизнеса с учетом альтернативы квазиинтеграции.

Иллюзии в отношении вертикальной интеграции Необходимо предостеречь от некоторых распространенных ошибок, свя­ занных с восприятием выгод от вертикальной интеграции.

* Более подробно о квазиинтеграции в контексте сырьевых отраслей см. в D'Cruz (1979). — Прим. авт.

3 8 Стратегический анализ вертикальной интеграции 1. Сильная рыночная позиция одного из звеньев интеграции может авто­ матически распространиться на другое.

Нередко считается, что фирма, имеющая сильную позицию в своем ос­ новном бизнесе, может интегрировать смежный бизнес, действующий в бо­ лее конкурентной среде, и за счет этого распространить свою позицию на новый рынок. Предположим, что сильный производитель потребительских товаров осуществляет интеграцию предприятия розничной торговли, фун­ кционирующего в условиях жесткой конкуренции. Хотя интегрированное звено розничной торговли могло бы взять на себя сбыт всей производи­ мой продукции, увеличив тем самым долю рынка, производителю было бы выгоднее, чтобы этим занимались многие торговцы, активно конкурируя на рынке*. Конечно, производитель может повысить цены на продукцию своего торгового предприятия — хотя это был бы лишь перевод прибыли из одного подразделения в другое, — но если это торговое предприятие за­ тем повысит свои цены, конкурентная позиция ухудшится. Таким образом, интеграция не ведет автоматически к распространению сильной рыночной позиции. Лишь в том случае, если интеграция как таковая несет с собой оп­ ределенные осязаемые выгоды, она ведет к укреплению рыночной позиции, если она улучшает конкурентоспособность всего хозяйствующего субъекта в целом.

2. Всегда дешевле делать что-либо собственными силами.

Как уже отмечалось, вертикальная интеграция связана со многими скры­ тыми издержками и рисками, которых можно избежать при операциях с внешними фирмами. Кроме того, существует возможность извлечения вы­ год из интеграции без издержек и рисков с помощью отработанных конт­ рактных отношений. Экономия за счет интеграции часто рассматривается слишком узко, в результате принятия решения об интеграции игнорируют­ ся многие из указанных проблем.

3. Часто есть смысл интегрировать бизнес, функционирующий в услови­ ях жесткой конкуренции.

Факты свидетельствуют против целесообразности интеграции высоко­ конкурентных видов бизнеса. Фирмы, действующие в таких отраслях, име­ ют низкий уровень прибыльности и ведут острую борьбу за улучшение ка­ чества и обслуживания потребителей. Здесь есть богатый выбор фирм для Ecли смежная интегрируемая отрасль отличается высоким уровнем конкуренции фирма может ухудшить свое положение, связав себя полностью с одним собственным потребителем или поставщиком вместо того, чтобы заключать рыночные сделки такой отрасли риск оказаться жестко привязанным к единственному партнеру обычно наиболее значителен. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ заключения сделок на покупку или продажу. Вертикальная интеграция мо­ жет привести к снижению стимулов и подавлению инициативы.

4. Вертикальная интеграция способна спасти нездоровый бизнес.

Хотя стратегия вертикальной интеграции может поддержать позицию бизнеса при определенных, отмеченных ранее условиях, она вряд ли послу­ жит достаточным средством для лечения стратегически нездорового бизне­ са. Сильную рыночную позицию нельзя автоматически перенести по вер­ тикали, кроме как при определенных обстоятельствах. Чтобы обеспечить здоровье предприятию в целом, каждая стадия вертикальной цепи произ­ водства должна быть стратегически здоровой. Как показал проведенный вы­ ше анализ, при выпадении одного звена болезнь скорее распространится на другие, чем наоборот.

5. Опыт, полученный в одном звене вертикальной цепи, автоматически повышает способность управления предшествующим или последующим звеном.

Как уже отмечалось, особенности управления в каждом интегрирован­ ном предприятии часто бывают различны. Ложное чувство безопасности, вырастающее на почве близости производств, может привести к разруше­ нию нового смежного бизнеса по той простой причине, что к нему приме­ нялись традиционные управленческие подходы.

НАРАЩИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ Наращивание производственных мощностей является одним из наиболее значительных стратегических решений, стоящих перед фирмой, с точ­ ки зрения как масштабов капиталовложений, так и сложности проблемы.

Такое решение, по всей видимости, находится в центре стратегии любого предприятия массового производства. Поскольку использование произ­ водственных мощностей носит долгосрочный характер, а их создание тре­ бует длительных сроков реализации, иногда в течение нескольких лет, по­ добные решения, требующие от фирмы выделения ресурсов, базируются на ожидаемых условиях далекого будущего. Здесь важны два вида ожиданий:

будущего спроса и поведения конкурентов. Важность первого из них для принятия решения очевидна. Но точные прогнозы поведения конкурентов также важны, поскольку, если слишком большое число конкурентов будут одновременно расширять свои мощности, ни одному из них, по всей види­ мости, не удастся избежать неблагоприятных последствий. Таким образом, расширение мощности связано со всеми классическими проблемами олиго­ полии, при которой фирмы — участники рынка взаимозависимы.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Стратегическая проблема расширения производственных возможностей заключается в том, как реализовать это решение и добиться укрепления кон­ курентной позиции и увеличения доли рынка, избежав при этом переизбытка мощности в отрасли. Недостаточность мощности отрасли редко представляет проблему, если только временную, поскольку, как правило, это привлекает новые инвестиции. Однако инвестиции в наращивание мощности преиму­ щественно носят необратимый характер, поэтому избыток мощности отно­ сительно спроса может оказаться устойчивым в течение длительного периода времени. Проблема избыточных мощностей неоднократно жестко вставала перед многими отраслями. В качестве лишь нескольких примеров можно привести бумажную промышленность, торговое судоходство, добычу желез­ ной руды, производство алюминия, многие химические производства.

В данной главе анализируется решение о наращивании мощности в стра­ тегическом контексте. Прежде всего, будут рассмотрены элементы такого ре­ шения. Поскольку избыточность мощности отрасли является хронической проблемой, следующий раздел будет посвящен ее причинам и некоторым подходам к ее предотвращению. В заключение будет представлена предпоч­ тительная стратегия расширения мощности, получившая наибольшее рас­ пространение в 1960-е и 1970-е годы.

Элементы решения о наращивании мощностей С точки зрения традиционного планирования капиталовложений методика принятия решения о расширении мощности достаточно проста — ее деталь­ ное описание можно найти в любом учебнике по финансовому менеджменту.

Необходимо сделать прогноз величины будущих денежных потоков, создава­ емых новой мощностью, и сопоставить ее с денежными расходами, которые потребуются для расширения производственных возможностей. Полученный показатель чистой приведенной стоимости позволит сравнить различные ин­ вестиционные проекты, рассматриваемые фирмой в данном случае.

Эта простота, однако, маскирует чрезвычайно важную проблему принятия решения. Фирма, как правило, имеет несколько альтернативных вариантов расширения мощности, которые необходимо сопоставить. Кроме того, что­ бы определить будущий денежный поток, генерируемый новой мощностью, фирма должна просчитать будущие прибыли, что, в свою очередь, будет в ре­ шающей мере зависеть от масштабов и планирования аналогичных решений, принимаемых каждым из ее конкурентов, а также от неограниченного числа других факторов. Обычно существует также неопределенность относительно будущих тенденций в технологии и будущего спроса.

Наращивание производственных мощностей Таким образом, сущность решения об увеличении мощности состоит не просто в расчете будущего денежного потока, а в учете тех числовых пара­ метров, которые его определяют, включая вероятностные оценки будущего.

Такие оценки также представляют острую проблему анализа отрасли и кон­ курентов (но не финансового анализа).

Простой расчет, представленный в финансовых учебниках, не предус­ матривает факторов неопределенности и оценок поведения конкурентов.

Ввиду сложности проведения расчетов прогнозируемого денежного потока с учетом этих элементов полезно моделировать рассматриваемое решение с возможно большей точностью. Ниже на схеме (рис. 15.1) представлены элементы этого процесса в виде последовательных шагов.

Определение вариантов создания дополнительной мощности по размеру и типу Оценка вероятного объема будущего спроса и стоимости исходных ресурсов Оценка возможных технологических изменений и вероятности устаревания Прогнозирование дополнительных мощностей, создаваемых каждым конкурентом, исходя из ожиданий конкурентов относительно будущего отрасли Определение общего соотношения отраслевого предложения и спроса и соответствующих отраслевых издержек и цен Определение ожидаемого денежного потока, генерируемого дополнительной мощностью Тестирование анализа на согласованность Рис. 15.1. Элементы решения о расширении мощности КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Представленные элементы должны анализироваться во взаимодействии друг с другом. Первый шаг состоит в определении реалистичных вариантов создания дополнительной мощности, которыми располагает фирма. Раз­ меры новой мощности могут быть различными, также может отличаться и степень ее вертикальной интеграции. Дополнительная неинтегрирован ная мощность будет служить защитой от риска. Поскольку решение фирмы влияет на решения конкурентов, каждый вариант следует анализировать от­ дельно, но в комбинации с анализом поведения конкурентов.

Разработав альтернативные варианты решений, необходимо составить прогноз будущего спроса, стоимости ресурсов и технологии. Насколько важна будущая технология, можно определить путем прогнозирования ус­ таревания новой мощности или ее фактического увеличения за счет техни­ ческих изменений, ведущих к росту производительности. Прогноз цен на ресурсы должен учитывать возможность увеличения спроса в результате ввода дополнительной мощности. Эти прогнозы спроса, цен и технологии будут содержать элемент неопределенности, поэтому в аналитических це­ лях можно применить метод сценариев (глава 10).

Далее фирма должна спрогнозировать, как и когда будет увеличивать мощности каждый из ее конкурентов. Это является сложной задачей анали­ за конкурентов и требует применения всего инструментария, рассмотрен­ ного в главах 3, 4 и 5. Действия конкурентов в этой области, естественно, будут зависеть от их прогнозов будущего спроса, цен и технологии. Следо­ вательно, предсказание поведения конкурентов связано с выяснением (или угадыванием) их возможных ожиданий.

Прогнозирование поведения конкурентов является, кроме того, итера­ тивным процессом, так как действия одного из них будут влиять на пове­ дение других, особенно если это — лидер отрасли. Следовательно, чтобы предсказать вероятную последовательность действий и ответы на них, необ­ ходимо сопоставить эти действия конкурентов, связанные с расширением мощностей. Как будет показано далее, расширение мощности может пре­ вратиться в массовое явление, и важно попытаться спрогнозировать его.

Следующий шаг анализа состоит в сведении воедино прогнозов поведе­ ния фирмы и ее конкурентов и получении оценок совокупной отраслевой мощности и индивидуальных долей рынка с последующим сравнением с ожидаемым спросом. Это позволит провести далее оценку отраслевых цен и на этой основе — денежного потока, ожидаемого от инвестиций.

Весь процесс должен быть тщательно проверен на согласованность. На­ пример, если сделан вывод, что один из конкурентов не может себе позволить наращивать мощность, возможно, следует скорректировать анализ, введя ве­ роятность принятия этим конкурентом положительного решения в более от­ даленной перспективе. Корректировка может потребоваться и в том случае, Наращивание производственных мощностей если весь прогнозируемый процесс расширения ведет к появлению условий, противоречащих основным ожиданиям фирмы. Моделирование процесса расширения мощностей весьма сложно и включает множество оценочных по­ казателей, однако позволяет глубже исследовать факторы отраслевой экспан­ сии и возможные способы воздействия на нее в интересах фирмы*.

Моделирование процесса расширения мощности показывает, что одним из основных факторов, определяющих характер этого процесса, является степень неопределенности будущего. Там, где имеет место значительная не­ определенность будущего спроса, всякие различия между фирмами с точки зрения финансовых возможностей и неприятия риска будут, как правило, способствовать достаточно последовательному и методичному протека­ нию процесса экспансии. Фирмы, склонные к принятию риска, обладаю­ щие значительными денежными средствами или делающие на отрасль большую стратегическую ставку, не станут медлить с решением, тогда как большинство фирм будут ожидать появления явных признаков будущего развития. В то же время, если будущий спрос воспринимается как вполне определенный, процесс расширения мощности превращается в игру на опе­ режение. При известном будущем спросе фирмы будут гнаться за мощнос­ тью, удовлетворяющей этот спрос, но если одни успевают это сделать, для других дополнительное наращивание мощностей будет нерациональным.

Такая игра на опережение, как правило, сопровождается явными сигналами рынка, направленными на удержание других фирм от инвестиций. Про­ блема возникает, когда слишком много фирм стремятся прорваться вперед, искаженно воспринимая намерения друг друга и сигналы рынка или невер­ но оценивая собственные силы и способность выдержать гонку, что ведет к переизбытку мощности. Такая ситуация является одной из многих рас­ сматриваемых далее причин появления избыточной мощности в отрасли.

Причины избыточных мощностей Тенденция к избыточности мощностей, особенно в отраслях массового про­ изводства, вызывается целым рядом существенных факторов. Поскольку это явление составляет главную проблему, возникающую при расширении мощностей, ее причины необходимо исследовать достаточно детально.

Наибольший риск избытка мощностей в отраслях массового производс­ тва объясняется двумя причинами.

Детальное описание компьютерной модели анализа расширения мощности в сложной отрасли дано в Porter and Spence (1978). — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ 1. В основном циклическим характером спроса. Цикличность спроса га­ рантирует избыток мощности в периоды спада и в то же время ведет к чрезмерно оптимистичным ожиданиям в периоды подъема.

2. Недифференцированным характером продуктов. Этот фактор обуслов­ ливает решающую роль издержек в конкуренции, поскольку выбор по­ купателей в значительной мере зависит от цены. Кроме того, отсутствие лояльности покупателей к бренду означает, что объем продаж фирм тесно связан с мощностью их производства. Поэтому фирмы заинтере­ сованы в создании крупных современных конкурентоспособных произ­ водств, обеспечивающих достижение такой цели, как доля рынка*.

Как в отраслях массового производства, так и в других отраслях избыток мощностей вызывается рядом условий, которые могут быть разделены на несколько категорий. Наличие одного или нескольких факторов означает высокий уровень риска избыточности.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Увеличение мощности путем строительства масштабных предприятии Необ­ ходимость наращивания мощностей посредством крупного строительства по­ вышает риск перенакопления. Это явилось основной причиной избыточности мощностей по производству цветных кинескопов в конце 1960-х годов. Многие фирмы, выпускающие телевизоры, ощущали потребность в обеспечении пос­ тавок кинескопов, но масштаб заводов для их эффективного производства был слишком велик по сравнению с масштабом сборочных цехов. Спрос возрастал не настолько быстро, чтобы поглотить продукцию такого массового потока.

Возрастание экономии на масштабе или кривой обучения. Этот фактор вы­ зывает попытки проведения стратегии на опережение, о которой уже гово­ рилось. Фирма, обладающая наиболее крупным производством или расши­ рившая его мощности раньше других, получит преимущество в издержках, и это вынудит другие фирмы действовать быстро и агрессивно.

Длительные сроки реализации решения. Длительность сроков реализации решений о создании дополнительной мощности заставляет принимать их * Эти отрасли часто также характеризуются отсутствием эластичности спроса. Неэлас­ тичный спрос может увеличить периоды избыточности мощности, так как снижение цен не способствует загрузке мощностей через стимулирование спроса. — Прим. авт.

Наращивание производственных мощностей на основе прогнозов спроса и конкурентного поведения в отдаленном бу­ дущем или нести потери в результате упущенной возможности, если спрос станет реальностью*. Длительные сроки увеличивают потери фирм, отста­ ющих в создании мощностей, что может вынудить не склонные к риску фирмы к решению об инвестировании, даже если это решение само по себе рискованно.

Возросший минимум эффективного объема производства. Если минималь­ ный эффективный объем производства возрастает и вводимые в строй бо­ лее крупные заводы существенно производительнее, а темпы роста спроса недостаточны, ряд заводов отрасли должны сворачивать свое производство, иначе возникнет излишек производственных мощностей. Если не все фир­ мы имеют несколько заводов и могут объединить их, то некоторые из них будут вынуждены сократить долю рынка, что для них крайне неприятно.

Скорее каждая из них будет строить новое более крупное производство, со­ здавая избыточные мощности.

Подобная ситуация возникла в области нефтеналивного морского транс­ порта, где новые супертанкеры во много раз превосходят по размерам ста­ рые суда. Вместимость супертанкеров, заказанных в начале 1970-х годов, значительно превышала рыночный спрос.

Изменения технологии производства. Технологический прогресс стиму­ лирует инвестиции в новые технологии, но заводы, использующие старую технологию, продолжают действовать. Чем выше барьеры выхода для ста­ рых производственных мощностей, тем меньше вероятность, что они уйдут с рынка надлежащим образом. Такая ситуация имеет место в химическом производстве при замене природного газа нефтью в качестве исходного сы­ рья. Когда вступают в строй заводы, работающие на нефти, ожидается серь­ езный избыток мощности, который будет постепенно ликвидироваться при росте цен на газ и закрытии работающих на нем заводов.

СТРУКТУРНЫЕ ФАКТОРЫ Значительные барьеры для выхода. При значительных барьерах процесс вы­ хода неэффективных избыточных мощностей из рынка не протекает глад­ ко. Этот фактор обостряет проблему и затягивает ее решение.

Эта проблема частично снимается, если строительство осуществляется поэтапно или если издержки его приостановки невелики. — Прим. авт.

394 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Давление со стороны поставщиков. Поставщики оборудования, предо­ ставляя возможности субсидирования, свободного финансирования, сни­ жения цен и т.п., могут вызвать избыток мощности в отраслях-потребите­ лях. В условиях борьбы за заказы поставщики могут также создать условия для наращивания мощностей наиболее слабым конкурентам, которым это было бы недоступно в обычной ситуации. Судостроители, имея поддержку государства в форме субсидий для сохранения занятости, значительно спо­ собствовали росту мощностей судоходных компаний. Свой вклад в обостре­ ние этой проблемы могут внести также кредитные учреждения, обеспечива­ ющие капиталом всех желающих. Например, одной из причин переизбытка мощностей в гостиничном хозяйстве США, возникшего в конце 1960-х и начале 1970-х годов, послужила активная политика инвестиционных ком­ паний в отношении вложений в недвижимость*.

Создание надежного предложения. В сущности, та или иная избыточная мощность часто оказывается необходимой отрасли в период налаживания сбыта новой продукции крупным потребителям, особенно если новый продукт является важным ресурсом. Покупатели не переключатся на но­ вый продукт до тех пор, пока не будут созданы мощности, достаточные для покрытия их потребностей, чтобы не зависеть от нескольких поставщиков.

В качестве примера можно привести ситуацию с производством кукурузно­ го сиропа с высоким содержанием фруктозы.

Весьма распространенная и близкая к этому ситуация возникает, когда покупатели поощряют фирмы к инвестициям в дополнительные мощнос­ ти, обещая выгоды в будущем. Они могут делать это прямо или косвенно, с помощью заявлений, подчеркивающих потребности в расширении про­ изводства. Конечно, когда дополнительные мощности созданы, покупатели вовсе не обязаны размещать новые заказы;

в их интересах обеспечить на­ личие мощностей, адекватных их максимальным потребностям, что может быть отнюдь не самым разумным решением для поставщиков, поскольку такой максимум спроса практически нереален.

Давление со стороны покупателей наиболее значительно, если отрасль испытывает конкуренцию близких субститутов. В этом случае недостаток мощности может ускорить проникновение субститутов в отрасль, и фирмы заинтересованы в том, чтобы его предотвратить.

Интегрированные конкуренты. Вероятность перенакопления мощностей усиливается, если конкуренты в отрасли имеют интегрированные последу­ * См. Business Week, July 17,1978. — Прим. авт.

Наращивание производственных мощностей ющие стадии производства и каждый из них стремится гарантировать снаб­ жение этих стадий. В таких обстоятельствах, если фирма не имеет доста­ точной мощности для удовлетворения спроса, она потеряет не только долю отраслевого рынка, но, возможно, и долю в снабжении собственного под­ разделения (или увеличит соответствующий риск). Таким образом, фирмы скорее склонны обеспечивать достаточную мощность даже в условиях не­ определенности будущего спроса. Те же аргументы будут действовать и в случае интеграции предшествующих этапов производства.

Воздействие доли мощности на спрос В таких отраслях, как воздушный транспорт, фирма, имеющая наибольшие мощности, может пользоваться несоразмерной долей спроса, поскольку покупатели склонны обращаться в первую очередь к ней. Это свойство вызывает стремление нескольких фирм к достижению лидерства и тем самым способствует переизбытку мощностей*.

Воздействие возраста и характера мощности на спрос В некоторых отрас­ лях, например в сфере обслуживания, производственная мощность вступа­ ет в непосредственный рыночный контакт с потребителем. Например, осна­ щенная современным оборудованием, хорошо оформленная точка быстро­ го питания может служить источником конкурентного преимущества. Этот фактор избыточной мощности действует в отраслях, где покупатели имеют возможность делать выбор между поставщиками полностью или частично на основе характера созданной ими производственной мощности.

КОНКУРЕНТНЫЕ ФАКТОРЫ Большое число фирм. Тенденция к созданию избыточной мощности наибо­ лее сильна, когда многие фирмы обладают необходимыми для этого воз­ можностями и ресурсами и стремятся приобрести сильные позиции и по возможности опередить друг друга на рынке. Примерами отраслей, в кото­ рых большое количество фирм явилось фактором превращения избыточ­ ности мощностей в серьезную проблему, являются бумажная, мукомольная промышленность, производство удобрений, морской грузовой транспорт.

Отсутствие надежного лидера (лидеров) рынка. Если несколько фирм со­ перничают за лидерство на рынке, но ни одна из них не располагает доста очным доверием для проведения в жизнь процесса экспансии надлежащим * См. Fruhan (1972). — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ образом, нестабильность этого процесса усиливается. Напротив, сильный рыночный лидер способен при необходимости проводить заслуживающую доверия политику расширения мощности для удовлетворения основной части отраслевого спроса и надежно противодействовать чрезмерно агрес­ сивной политике других фирм. Таким образом, сильный лидер или неболь­ шая группа лидеров часто может организовать этот процесс надлежащим образом с помощью заявлений и действий. Условия для установления дове­ рия и используемые механизмы рассмотрены в главе 5.

Новые конкуренты. Новые конкуренты, вошедшие в отрасль, зачастую создают или обостряют проблему избыточности мощности. Они стремятся получить прочную позицию, а фирмы, действующие в отрасли уже давно, не желают уступать. Новые конкуренты послужили основной причиной со­ здания избыточных мощностей в таких отраслях, как производство удобре­ ний, гипса, никеля. Отрасли со свободным вхождением также подвержены избыточности мощностей, поскольку новые фирмы-пришельцы спешат воспользоваться периодом благоприятных условий.

Преимущество первого хода. Более раннее создание мощности может дать преимущества, которыми при благоприятных видах на будущее стремятся воспользоваться многие фирмы. Потенциальные преимущества опережаю­ щих действий включают сокращение времени реализации заказа на обору­ дование и экономию затрат на него, возможность первым воспользоваться ситуацией превышения спроса над предложением.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Завышенные оценки будущего. Слушая публичные заявления друг друга и финансовых аналитиков, конкуренты начинают завышать свои ожидания относительно будущего спроса. Такое явление наблюдалось, например, в отраслях, производящих этилен и этиленгликоль. Кроме того, сами менед­ жеры могут быть оптимистами, предпочитающими позитивные действия бездействию или негативным настроениям.

Различия в восприятии и представлениях. Если фирмы по-разному пред­ ставляют преимущества, ресурсы, устойчивое положение друг друга, они могут дестабилизировать процесс расширения мощностей. Компании мо­ гут неверно оценивать (как в сторону занижения, так и в сторону завыше­ ния) будущие капиталовложения своих соперников, что может подтолкнуть Наращивание производственных мощностей их к принятию необоснованного инвестиционного решения, ведущего не­ посредственно к избытку мощности или к отказу от инвестиций. В послед­ нем случае опоздавшая с решением фирма может предпринять отчаянную попытку наверстать упущенное, начав серию неоправданных инвестиций.

Блокирование сигналов рынка. Появление новых конкурентов, изменение условий, недавние вспышки конкурентной борьбы или другие причины мо­ гут вызвать недоверие фирм к сигналам рынка, влекущее за собой возрас­ тание нестабильности процесса расширения мощностей. С другой стороны, надежные сигналы, позволяющие фирмам планировать начало и заверше­ ние процесса создания мощностей, предупреждать друг друга о предприни­ маемых действиях и т.д., способствуют организованному протеканию этого процесса.

Структурные изменения. Создание избыточной мощности может явить­ ся результатом структурных изменений в отрасли. Это происходит по той причине, что структурные изменения требуют от фирм инвестирования в новые виды производств либо заставляют их неверно оценивать собствен­ ные относительные преимущества.

Давление со стороны финансовых институтов. Финансовые институты могут служить стабилизирующим фактором, однако зачастую финансовые аналитики усугубляют давление на фирмы относительно создания избы­ точной мощности, задавая вопросы руководству, почему оно не принимает решения об инвестировании, когда конкуренты уже делают это. Кроме того, позитивные заявления, которые менеджеры вынуждены делать в присутс­ твии представителей финансовых кругов, чтобы повлиять на курсы акций, могут быть неверно восприняты конкурентами как сигналы наступатель­ ной политики, требующей ответных мер.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Ориентация менеджмента на производство. Вероятность переизбытка мощ­ ности возрастает в тех случаях, когда в центре внимания менеджмента тра­ диционно находятся не финансы или маркетинг, а именно производство.

Руководству с такой ориентацией свойственно гордиться сияющими новиз­ юй заводами и остро воспринимать риск отставания в погоне за самым сов­ ременным и производительным оборудованием. В результате стремление к наращиванию мощностей становится неодолимым.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Асимметричное неприятие риска. У менеджеров может возникнуть убеж­ дение, что фирма больше потеряет, если останется единственной без до­ статочных мощностей при высокой конъюнктуре рынка, чем если создаст вместе со своими конкурентами избыток мощности, а спрос не увеличится.

Последний случай кажется более безопасным и не грозит потерей относи­ тельной рыночной позиции. Однако в первом случае как стратегическая по­ зиция фирмы, так и их собственные должностные позиции могут оказаться под угрозой. Такая асимметрия в восприятии последствий противополож­ ных решений гарантирует мотивацию всех компаний к созданию мощнос­ тей, как только кто-либо сделает решительный шаг.

ФАКТОРЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ Искаженные налоговые стимулы. Структура налогообложения и/или инвес­ тиционные налоговые льготы могут в ряде случаев стимулировать создание избыточной мощности. Так, в Скандинавских странах налоговое законо­ дательство освобождает от налогообложения реинвестируемую прибыль, что создает острую проблему в области производственных мощностей су­ достроительной промышленности, стимулируя все судостроительные ком­ пании вкладывать капитал в наращивание мощностей при благоприятных для отрасли условиях. Освобождение прибыли заграничных филиалов аме­ риканских компаний от налогообложения также способствует перенакопле­ нию.

Стремление к отечественной индустриализации. Для отраслей, которым со стороны государства придается особое значение с точки зрения разви­ тия национальной промышленности, характерен избыток производствен­ ной мощности. К развитию собственной отрасли стремятся многие стра­ ны, рассчитывая на сбыт дополнительной продукции на мировых рынках.

Вероятность появления избыточной мощности велика, если минимально эффективный объем производства велик по сравнению с возможностями мирового рынка.

Политика увеличения или поддержания занятости. Необходимость про­ ведения социальной политики, направленной на увеличение или поддержа­ ние уровня занятости, заставляет правительства оказывать значительное давление на фирмы с целью дополнительных капиталовложений (или от­ каза от закрытия производств). Этот фактор усугубляет проблему перена­ копления.

Наращивание производственных мощностей ПРЕДЕЛЫ РАСШИРЕНИЯ МОЩНОСТЕЙ Существуют факторы, противодействующие тенденции накопления избы­ точной мощности даже в тех случаях, когда присутствуют рассмотренные выше стимулирующие условия. Наиболее распространенными из них явля­ ются следующие.

• Финансовые ограничения.

• Диверсификация компании, повышающая альтернативные издержки применения капитала и/или расширяющая представления руководс­ тва о перспективах, которое могло быть ориентировано на производс­ тво или склонно к наращиванию мощностей в целях защиты позиции в традиционной для фирмы отрасли.

• Введение в высшее руководство менеджеров с опытом в области фи­ нансового управления для замены руководителей с ориентацией на производство или маркетинг.

• Издержки, связанные с охраной окружающей среды, и другие затраты, возрастающие при создании новой производственной мощности.

• Высокий уровень неопределенности относительно будущего.

• Сложные проблемы, вызванные предыдущими периодами избыточ­ ной мощности.

Некоторые из этих факторов присутствовали в алюминиевой отрасли (США) в 1979 г., в результате чего отрасль стояла на грани снижения темпов роста и падения показателей использования производственных мощностей.

Низкий уровень прибылей на фоне высокого спроса, причиной которого послужили переизбыток мощностей в конце 1960-х годов и регулирова­ ние заработной платы и цен, оставили отрасль без финансовых средств для крупных инвестиций до тех пор, пока несколько благоприятных лет не дали возможность накопить капитал. Кроме того, стоимость строительства воз­ росла [за десять лет] с 1968 г. в четыре раза*.

В определенных случаях фирма может оказывать влияние на процесс расширения мощностей, различными способами сигнализируя своим пове­ дением конкурентам о своих ожиданиях или планах либо иным путем пыта­ ясь воздействовать на их ожидания. Например, следующие действия могут в той или иной мере воспрепятствовать намерениям компаний-соперников создавать новые мощности:

* New York Times, February 11,1979, p. D1. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ • объявление о начале крупного проекта по расширению мощностей (см. далее раздел о стратегии опережения);

• заявления, другие сигналы или информация, содержащие негативные прогнозы будущего спроса;

• заявления, другие сигналы или информация, которые повышают ве­ роятность технологического устаревания существующего поколения мощностей.

Стратегии опережения Один из подходов к расширению мощности в условиях растущего рынка состоит в стратегии опережения, которая заключается в попытках фирмы захватить значительную долю рынка, чтобы предотвратить расширение мощности действующими конкурентами и помешать появлению в отрасли новых конкурентов. Например, если будущий спрос известен с достаточ­ ной степенью определенности и фирма способна создать мощности для его удовлетворения, другие фирмы могут воздержаться от наращивания мощ­ ностей. Как правило, стратегия опережения требует не только инвестиций в основной капитал, но и затрат, связанных с необходимостью выдержать некоторый период низких или даже отрицательных финансовых результа­ тов. Как мощности наращиваются в предчувствии спроса, так цены часто устанавливаются в ожидании будущего снижения издержек.

Стратегия опережения по своей сути является рискованной, поскольку сразу требует выделения значительных ресурсов, когда рыночные итоги еще не известны. Кроме того, в случае неуспеха в сдерживании конкуренции она может привести к катастрофическим последствиям с точки зрения огромно­ го перенакопления мощности в отрасли, если другие фирмы последуют по тому же пути, пытаясь опередить друг друга, и уже не смогут остановиться.

Учитывая издержки и риски стратегии опережения, важно установить условия ее успеха. Чтобы снизить риск стратегии опережения, необходимо соблюсти все эти условия.

Значительное расширение мощности по отношению к размеру рынка. Если предпринимаемое расширение не значительно по отношению к ожидаемо­ му размеру рынка, оно не может быть фактором опережения. В этом состоит прямое условие, определяющее масштаб расширения мощности, предпри­ нимаемого с целью занятия лидирующей позиции на рынке, особенности спроса на котором известны. Однако основная проблема заключается в ожи­ даниях каждого действующего и потенциального конкурента относительно Наращивание производственных мощностей СТОИМОСТЬ CP = стоимость ЕДИНИЦЫ единицы ПРОДУКЦИИ продукции опережающей фирмы CR = стоимость единицы продукции при остаточном спросе Расширение Совокупный Остаточный спрос мощности объем рынка опережающей фирмой Рис. 15.2. Стратегия опережения с учетом экономии на масштабе будущего спроса. Если кто-либо из них полагает» что будущий спрос будет достаточно велик и сможет поглотить весь результат опережающей страте­ гии и еще сверх того, он может также принять решение об инвестировании в расширение производства. Таким образом, фирма, пытающаяся реали­ зовать стратегию опережения, должна либо быть уверенной в том, что она знает ожидания своих конкурентов, либо воздействовать на эти ожидания таким образом, чтобы ее действие воспринималось как опережающее*. Если ожидания конкурентов относительно потенциального спроса неоправданно высоки, фирма должна довести до них информацию о своем твердом наме­ рении немедленно создать дополнительную мощность, если будущий спрос окажется выше, чем первоначально предполагалось.

Значительная экономия на масштабе по отношению к совокупному рыноч­ ному спросу или существенная кривая обучения. Если экономия на масштабе велика по сравнению с совокупным рыночным спросом, опережающее рас­ ширение мощности может лишить конкурентов достаточной величины ос­ таточного спроса и тем самым отнять возможность создания эффективного масштаба производства (см. график на рис. 15.2). В этом случае конкурен­ ты, которые решили инвестировать, должны вкладывать много и рисковать вызвать кровопролитную битву за загрузку мощностей. Иначе, проводя не­ большие инвестиции, они будут нести значительные издержки и постоянно Например, посылая сигналы, указывающие на определенность будущего спроса и технологии Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ оказываться в невыгодном положении по уровню затрат либо должны бу­ дут вовсе отказаться от инвестиций.

Если имеет место значимая кривая обучения и приобретенный опыт мо­ жет быть защищен как собственность фирмы, то компания, осуществившая опережающие крупные капиталовложения в расширение производствен­ ных мощностей, также будет иметь длительное преимущество в издержках.

Доверие к фирме, проводящей стратегию опережения. Заявления и дейст­ вия фирмы, проводящей стратегию опережения, в которых говорится о ее обязательствах и готовности реализовать эту стратегию, должны пользо­ ваться доверием. Доверие обеспечивается наличием ресурсов и необходи­ мого технологического потенциала, прошлыми показателями выполнения намеченных инвестиций и т.д.* Без доверия конкуренты либо не воспримут действие фирмы как опережающее, либо постараются каким-либо образом ответить на ее вызов.

Способность сигнализировать о намерениях опережения до действий кон­ курентов. Фирма должна суметь дать сигнал о том, что она предпринимает опережающее действие до того, как конкуренты примут решение об инвес­ тировании. Так, ей следует проводить опережающее введение мощности еще до того, как конкуренты начнут рассматривать такую возможность, или, что более вероятно, объявить или иным образом сообщить о своих твердых намерениях. Фирма должна не только пользоваться доверием при реализации стратегии опережения, но и располагать убедительными средс­ твами демонстрации своих обязательств.

Готовность конкурентов уступить. Стратегия опережения предполага­ ет, что конкуренты взвесят потенциальные результаты борьбы и придут к выводу, что они не оправдывают риска. Ряд обстоятельств могут помешать такому выводу. Их суть, как правило, состоит в большой ставке, сделанной на создание или поддержание существенной позиции в бизнесе, за которую идет борьба. Стратегия опережения будет связана с риском, если она направ­ лена против конкурентов со следующими особенностями:

1. Конкуренты имеют цели, отличные от чисто экономических. Если конкуренты придают большое значение своему пребыванию в отрасли по причине длительной истории и традиций или по другим, психоло­ гическим, причинам, они могут попытаться сохранить свои позиции, Факторы доверия к обязательству рассмотрены в главе 5. — Прим. авт.

Наращивание производственных мощностей несмотря на благоприятные условия для фирмы, проводящей страте­ гию опережения.

2. Данное направление бизнеса имеет для конкурентов большое страте­ гическое значение или тесно связано с другими направлениями их де­ ятельности. В данной ситуации конкурент воспринимает борьбу за биз­ нес как неизбежную, хотя если бы он рассматривал этот бизнес как изо­ лированный, рациональное решение состояло бы в отказе от борьбы.

Это обстоятельство может сделать стратегию опережения практически безуспешной.

3. Конкуренты обладают равной или более высокой выносливостью, спо­ собны выдержать длительную борьбу или в еще большей мере готовы пожертвовать прибылью ради завоевания рыночной позиции. Могут найтись конкуренты, которые будут ждать успеха и бороться за него в течение длительного периода времени. В такой ситуации исход страте­ гии опережения становится сомнительным.

ВХОЖДЕНИЕ В НОВЫЙ БИЗНЕС В данной главе исследуются стратегическое решение о вхождении в новый бизнес с точки зрения фирмы, принимающей это решение, а также пути его реализации — через приобретение или внутреннее развитие*. Чтобы помочь компаниям в выборе отрасли и эффективной стратегии вхождения в нее, будут рассмотрены методы анализа этих форм вхождения.

Существует множество проблем, связанных с выбором, ведением пере­ говоров, объединением, организацией, мотивацией и управлением процес­ сами слияния и внутреннего развития нового бизнеса, однако моя задача представляется несколько более узкой. Основная задача состоит в том, как применить представленную в этой книге методику анализа отрасли и кон­ курентов, чтобы облегчить менеджерам принятие решений о вхождении.

Как мы увидим, существуют важнейшие экономические критерии, помо­ гающие определить области бизнеса, являющиеся привлекательными для вхождения, а также активы и умения, необходимые для того, чтобы сделать эту стратегию прибыльной. Однако принципы, необходимые для успеха, Здесь проблема исследуется с точки зрения улучшения экономических результатов фирмы. В мою задачу не входит рассмотрение вопросов, связанных с проблематикой акционерной собственности. Эти вопросы детально рассматриваются в интересной книге Salter and Weinhold (1979). — Прим. авт.

Вхождение в новый бизнес слишком часто игнорируются из-за массы вполне оправданных забот о че­ ловеческих, организационных, финансовых, юридических и администра­ тивных факторах, которые также важны для успешной реализации конк­ ретного решения.

Экономические методы вхождения в отрасль связаны с характером фун­ даментальных рыночных сил независимо от того, какой из способов вхож­ дения выбран. Если эти силы действуют в рамках рынка, характеризуемого условиями совершенной конкуренции, то выгоды любого решения о вхожде­ нии не превысят средней нормы прибыли на инвестированный капитал. Этот поразительный факт служит ключом к анализу экономических методов вхождения в отрасль, требуя поиска таких отраслевых ситуаций, в которых рыночные силы не действуют как силы совершенной конкуренции. Основ­ ной вывод нашего анализа состоит в том, что, даже оставляя в стороне все проблемы, связанные с интеграцией и управлением новым бизнесом, при­ обретение или внутреннее развитие крепкого, хорошо управляемого бизне­ са при благоприятных отраслевых условиях далеко не гарантируют успеш­ ности предприятия, несмотря на распространенное убеждение в обратном.

Тем не менее, как будет показано, существует много возможностей для ус­ пешного вхождения.

Вхождение путем внутреннего развития Вхождение путем внутреннего развития означает создание новой хозяйс­ твенной единицы в отрасли, включая новые производственные мощности, систему сбыта, коммерческие отношения и т.д. Создание совместных пред­ приятий означает, по существу, те же экономические проблемы, поскольку они также представляют собой новые хозяйственные единицы, связанные к тому же со сложными вопросами о долевом участии партнеров и фактичес­ ком контроле*.

Первый существенный пункт анализа состоит в том, что внутреннее развитие нового бизнеса ставит фирму непосредственно перед двумя вида­ ми барьеров для вхождения — структурными барьерами и ожидаемой ре­ акцией основных фирм-резидентов. Новый участник должен преодолеть Совместные предприятия следует анализировать по той же схеме, что и вариант внут­ реннего вхождения в отрасль. Если анализ совместного предприятия проведен успешно, далее необходимо изучить партнера, его цели, ожидания и управленческие намерения в отношении совместного предприятия с точки зрения их отличий и противоречий целям фирмы. Такие отличия могут превратить даже обоснованное деловое предло­ жение о совместном предприятии в неосуществимое. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ структурные барьеры и рисковать оказаться под ударом противодействия старых фирм отрасли. Издержки преодоления барьеров, как правило, со­ стоят из заблаговременных инвестиций и стартовых убытков, включаемых в инвестиционную базу нового бизнеса. Риск противодействия участников можно рассматривать как дополнительные издержки вхождения, равные ве­ личине неблагоприятных последствий противодействия (например, более низких цен и более высокой стоимости маркетинга), умноженной на веро­ ятность противодействия.

В главе 1 были описаны источники структурных барьеров и факторы, определяющие вероятность противодействия. Адекватный анализ решения о вхождении должен охватывать следующие издержки и выгоды:

• инвестиционные затраты, включая инвестиции в основной и оборот­ ный капитал (потребность в некоторых из них может возрастать из-за структурных барьеров);

• дополнительные инвестиции, необходимые для преодоления других структурных барьеров, связанных, например, с распознаваемостью бренда и потентованными технологиями*;

• ожидаемые издержки, связанные с противодействием основных фирм резидентов, в сопоставлении с • ожидаемыми денежными потоками в результате участия в отрасли.

Многие примеры планирования капиталовложений при принятии ре­ шений о вхождении игнорируют один или несколько этих факторов. Так, слишком часто финансовый анализ основывается на отраслевых ценах, преобладающих до вхождения, и учитывает лишь явные инвестиции, такие как стоимость строительства производственных мощностей и создания сис­ темы сбыта. Игнорируются не столь явные издержки преодоления струк­ турных барьеров, например, преимущества сложившихся брендов, тесные связи конкурентов с каналами сбыта, доступ конкурентов к наиболее благо­ приятным источникам сырья или необходимость разработки собственной технологии. Кроме того, появление в отрасли нового конкурента может по­ высить цены на ограниченные ресурсы, оборудование или рабочую силу, что означает более высокие издержки для фирмы, входящей в отрасль.

Объем инвестиций, требуемый для вхождения в отрасль путем внутреннего развития, может показаться существенным по сравнению с затратами на приобретение или поглощение, которые зависят от состояния рынка поглощений, о чем будет сказано далее. Очевидно, высокие затраты на внутреннее развитие заставляют многие компании обращаться к рынку поглощений. — Прим. авт.

Вхождение в новый бизнес Еще один часто игнорируемый фактор — влияние новой производствен­ ной мощности на равновесие спроса и предложения в отрасли. Если созда­ ваемая новым конкурентом дополнительная мощность значительна, ее за­ грузка будет означать, что, по крайней мере, у некоторых других фирм обра­ зуется избыточная мощность. Высокий уровень постоянных издержек будет способствовать снижению цен или принятию других мер, направленных на загрузку мощностей. Эти меры будут предприниматься до тех пор, пока кто-либо не выйдет из бизнеса или пока избыток не будет ликвидирован за счет расширения отраслевого рынка или выбытия мощностей.

Еще чаще игнорируются последствия вероятной реакции действующих фирм. В зависимости от условий, рассматриваемых ниже, действующие фир­ мы будут реагировать на появление нового конкурента различным образом.

Одна из распространенных реакций состоит в снижении цен, а это может означать, что отраслевые цены, принимаемые в расчет при предваритель­ ном анализе целесообразности вхождения в отрасль, должны быть ниже, чем цены, преобладавшие до вхождения. Более низкие цены часто сохраняются длительное время после появления нового конкурента, что наблюдалось, например, в мукомольной отрасли после вхождения в нее фирм Cargill и Archer-Daniels-Midland. Вхождение фирмы Georgia-Pacific также послужило причиной падения цен в отрасли по производству гипса*.

Реакция действующих участников может также состоять в усиленной деятельности в сфере маркетинга, специальных мероприятиях по продви­ жению товаров, продлении сроков предоставления гарантий, облегчении условий кредита, улучшении качества продукции.

Еще одним возможным результатом вхождения нового конкурента мо­ жет стать начало чрезмерного расширения отраслевых производственных мощностей, особенно если новый конкурент приходит с более совершен­ ным оборудованием по сравнению с резидентами. Расширение мощностей по-разному влияет на стабильность отраслей;

факторы повышения неста­ бильности были рассмотрены в главе 15.

Важно спрогнозировать масштабы и вероятную продолжительность от­ ветных действий и соответствующим образом скорректировать цены или издержки, закладываемые в расчеты при анализе вхождения в отрасль.

БУДУТ ЛИ ПРЕДПРИНЯТЫ ОТВЕТНЫЕ МЕРЫ?

Фирмы-резиденты будут предпринимать действия в ответ на появление нового конкурента, если экономические и неэкономические соображения * См. Forbes, September 18, 1978. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ укажут на их целесообразность. Вхождение в отрасль путем внутреннего развития с наибольшей вероятностью способно вызвать неблагоприятные последствия и спровоцировать противодействие, что может испортить ус­ пешное вхождение. Такие отрасли имеют следующие характеристики (кото­ рые, таким образом, квалифицируются как рискованные цели).

Медленные темпы роста. Новый конкурент, входящий в отрасль через внут­ реннее развитие, всегда отнимает какую-то долю рынка у действующих фирм.

При медленных темпах роста это явление особенно нежелательно, так как мо­ жет привести к сокращению абсолютного объема сбыта и вызвать энергичное противодействие. Если рынок растет быстрыми темпами, старые участники могут сохранить высокие финансовые показатели даже в случае перехода час­ ти рынка к новому конкуренту, к тому же привнесенная им дополнительная мощность быстро находит применение без нарушений системы цен.

Отрасль производит товары массового потребления или схожие виды продукции. В таких отраслях отсутствуют факторы лояльности к брендам или сегментации рынка, ограждающие старых участников от воздействий со стороны нового конкурента, и наоборот. В такой ситуации вхождение в отрасль воздействует на всю отрасль, и снижение цен становится наиболее вероятным.

Высокий уровень постоянных издержек. При высоких постоянных изде­ ржках появление на рынке дополнительной производственной мощности и снижение показателей использования мощностей у конкурентов повышают вероятность ответных действий с их стороны.

Высокий уровень концентрации. В таких отраслях появление нового кон­ курента особенно заметно и может нанести значительный ущерб рыночной позиции одного или более предприятий-участников. Напротив, в отраслях с низким уровнем концентрации появление нового конкурента может за­ тронуть множество фирм, но будет иметь несущественные последствия, так как ни одна из них не испытает значительного ущерба и не будет иметь по­ вода для энергичного противодействия, а также не будет способна причи­ нить ущерб пришельцу. При оценке вероятности противодействия важно определить, насколько серьезно будет затронута каждая действующая фир­ ма. Чем больше неравномерность ощущаемых последствий, тем больше ве­ роятность противодействия со стороны фирм, испытывающих наибольшее воздействие. Если потрясение, вызываемое пришельцем, распространяется на всех резидентов, оно может означать меньшую угрозу.

Вхождение в новый бизнес Действующие компании придают большое стратегическое значение сво­ ей позиции в данном бизнесе. Если при появлении нового конкурента основ­ ные компании-игроки отрасли возлагают большие стратегические надежды на поддержание своей позиции, они могут предпринять жесткие ответные действия. Стратегическое значение бизнеса может вытекать из его роли как генератора денежного потока или источника будущего роста, из его опре­ деляющего влияния для компании, взаимосвязанности с другими направ­ лениями бизнеса и т.д. Факторы, делающие бизнес стратегически важным для компании, рассмотрены в главах 3 и 12 (в рамках анализа барьеров для выхода).

Позиции менеджмента фирм-резидентов. Присутствующие в отрасли фирмы, особенно однопрофильные, имеющие давнюю историю, могут про­ демонстрировать неустойчивую реакцию на действия нового конкурента, В таких отраслях вхождение часто воспринимается как обида или неспра­ ведливость, и ответные действия могут быть весьма резкими. В более общей формулировке степень противодействия может в значительной мере опре­ деляться позицией и опытом руководства фирм. Менеджмент может иметь традиции или ориентацию, обостряющие восприятие угрозы со стороны пришельца и усиливающие вероятность реакции мести*.

Характер реакции действующих компаний на появление нового кон­ курента можно угадать по их прошлому поведению при подобной угрозе.

Особенно полезным индикатором может послужить поведение в отноше­ нии случаев вхождения в отрасль, имевших место в прошлом, а также в от­ ношении других действующих фирм, пытающихся перейти из одной стра­ тегической группы в другую.

ВЫБОР ЦЕЛЕВОЙ ОТРАСЛИ Как определить, какая отрасль для компании будет наиболее привлекатель­ ной, чтобы войти в нее путем внутреннего развития, учитывая, что анализ описанных выше элементов для этого решения проведен ею должным обра­ зом? Ответ на этот вопрос вытекает из базовой схемы структурного анализа.

Ожидаемая прибыльность в рассматриваемой отрасли зависит от воздейс­ твия пяти конкурентных сил: действующих конкурентов, субститутов, пос­ тавщиков, потребителей и новых участников. Вхождение в отрасль новых конкурентов подводит окончательный итог при определении отраслевого Некоторые аспекты этой проблемы рассмотрены в главе 3. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ уровня прибыли. Если отрасль стабильна или находится в состоянии равно­ весия, ожидаемая прибыльность новых участников будет точно отражать силу структурных барьеров для вхождения и обоснованные ожидания от­ носительно противодействия. Поскольку новый участник должен преодо­ леть структурные барьеры вхождения и нести риск ответных действий ста­ рых участников отрасли, его издержки будут выше, чем у успешных фирм отрасли, что не позволит ему получить прибыль выше среднего уровня.

Поэтому ожидаемый уровень прибыли должен рассматриваться потенци­ альным участником как нормальный или средний, даже если он ниже, чем уровень прибыли действующих компаний. Если бы издержки вхождения не вели к невозможности получения прибыли выше средней, другие фирмы уже вошли бы в отрасль, что имело бы результатом снижение прибылей до уровня, при котором выгоды вхождения не оправдывают издержек. Все это говорит о том, что вхождение в отрасль, находящуюся в состоянии равновесия, вряд ли целесообразно для фирмы, не располагающей особыми преимущества­ ми, поскольку рыночные силы сделают свое дело и нейтрализуют прибыль.

Как в таком случае компания, входящая в отрасль, может рассчитывать на прибыль выше среднего уровня? Ответ заключается в нахождении таких отраслевых состояний, в которых описанный рыночный механизм не рабо­ тает как механизм совершенной конкуренции. Лучшими целями для фир­ мы, осуществляющей вхождение в отрасль путем внутреннего развития, являются ситуации, подпадающие под одну из следующих категорий:

• отрасль находится в состоянии нарушенного равновесия;

• ожидаемые ответные шаги действующих фирм могут быть медленны­ ми и неэффективными;

• издержки вхождения в отрасль данной фирмы ниже, чем у других фирм;

• фирма располагает особыми возможностями воздействия на структу­ ру отрасли;

• вхождение в новую отрасль окажет положительное влияние на сущес­ твующие направления бизнеса фирмы.

Отрасли в состоянии нарушенного равновесия Не все отрасли находятся в состоянии равновесия.

Новые отрасли. В новых, быстро растущих отраслях конкурентная струк­ тура, как правило, еще не сложилась, и издержки вхождения могут быть значительно меньшими, чем в дальнейшем. Возможно, что фирмы еще не Вхождение в новый бизнес установили тесных связей с поставщиками сырья, не добились четкой рас­ познаваемости брендов или не имеют твердых намерений противостоять вхождению. Действующие фирмы могут быть ограничены в ускорении раз­ вития. Однако фирме не следует входить в новую отрасль лишь потому, что она новая. Такое решение не будет оправданным до тех пор, пока полный структурный анализ (см. главу 1) не даст оснований для прогнозирования прибыли выше среднего уровня в течение достаточно продолжительного времени, чтобы оправдать инвестиции. Важно также отметить, что в не­ которых отраслях издержки вхождения для первопроходцев выше, чем для последователей, именно из-за затрат, связанных с новаторством. Некоторые аналитические методы, применимые для определения целесообразности более раннего или позднего вхождения в отрасль, рассмотрены в главе 10.

Наконец, в новой отрасли может ожидаться появление и других новых кон­ курентов, поэтому фирме не следует рассчитывать на сохранение высокого уровня прибыльности, не имея тех или иных экономических оснований по­ лагать, что издержки вхождения более поздних пришельцев будут больше, чем ее собственные.

Растущие барьеры вхождения. При возрастании барьеров для вхождения в отрасль будущие прибыли превышают уровень, компенсирующий теку­ щие затраты на вхождение*. Быть первым или одним из первых — значит, минимизировать издержки вхождения, а в некоторых случаях и получить преимущество в дифференциации продукта. Однако если одновременно входят много других фирм, эта дверь может закрыться. Таким образом, вы­ года в таких отраслях реализуется при раннем вхождении и затем — в ус­ ловиях принятия мер для повышения барьеров, чтобы воспрепятствовать последующим вхождениям.

Недостаточность информации. В некоторых отраслях долговременный дисбаланс между издержками вхождения и ожидаемыми прибылями может возникать по причине непризнания претендентами на вхождение самого этого факта. Такая ситуация может сложиться в тихих незаметных отраслях, не привлекающих внимания многих действующих фирм.

Важно понимать, что рыночные силы будут так или иначе работать про­ тив успеха нового конкурента в отрасли. Если отсутствие равновесия со­ здает благоприятные перспективы для вхождения, рынок будет посылать сигналы об этом и другим фирмам, склоняя их к аналогичному решению.

Барьеры вхождения часто возрастают в новых отраслях. — Прим. авт.

412 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Следовательно, решение о вхождении должно подкрепляться четкой идеей о том, почему именно эта фирма, а не другие извлечет выгоды из этого со­ стояния. Нередко возможность выявить и спрогнозировать подобное пре­ имущество связана с тем, насколько способна компания первой распознать состояние дисбаланса. Но при этом необходимо также создавать определен­ ные препятствия для других претендентов, иначе преимущество первопро­ ходца может со временем уменьшиться (но не исчезнуть совсем). Стратегия вхождения в отрасль должна включать анализ подобных проблем и разра­ ботку способов их решения.

Медленные или неэффективные ответные действия Благоприятное соотношение между ожидаемыми прибылями и изде­ ржками вхождения может сложиться также в отраслях, участники которых имеют достаточно благополучные финансовые показатели, но не отлича­ ются активностью, плохо информированы или по иным причинам не спо­ собны на своевременные и эффективные ответные действия. Если фирма одной из первых обнаружит такую отрасль, она сможет извлекать прибыль выше среднего уровня.

Выгодными для вхождения могут быть отрасли, которые не обладают характеристиками, способствующими энергичному противодействию (ко­ торые были рассмотрены выше), а также характеризуются некоторыми дру­ гими чертами.

Издержки эффективного противодействия превышают выгоды. Фирма, на­ меренная осуществить вхождение в отрасль, должна проанализировать рас­ четы каждого значимого участника, который производит их, чтобы опреде­ лить, насколько энергичными должны быть его ответные действия. Компания должна спрогнозировать, какой прибылью необходимо пожертвовать фирме участнику, чтобы оказать ей эффективное сопротивление. Есть ли у «старо­ жилов» основания думать, что они продержатся дольше, чем пришелец? Чем больше издержки противодействия в сравнении с его выгодами для действую­ щих фирм, тем менее вероятно, что они предпримут противостояние.

Новый конкурент может не только выбрать отрасли, в которых менее вероятно противодействие со стороны участников, но и воздействовать на эту вероятность. Например, если он сможет их убедить, что не откажется от борьбы за прочную позицию в отрасли, они могут решить не тратить деньги на попытки вытеснить его*.

Способы, с помощью которых фирма, в том числе входящая в отрасль, сообщает о своем твердом намерении, рассмотрены в главе 5. — Прим. авт.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.