WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |

«КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Методика анализа отраслей и конкурентов Michael E. Porter COMPETITIVE STRATEGY Techniques for Analyzing Industries and Competitors THE FREE PRESS New York London ...»

-- [ Страница 6 ] --

ИЯ Переход к зрелости к и од с 1972 по 1976 г. объем ее продаж увеличивался на 18% ежегодно (достиг­ нув 300 млн. долл. в 1976 г.), а норма прибыли на акционерный капитал пре­ высила 20%. Это произошло за счет приобретения местных пивоваренных предприятий и бывшего в употреблении оборудования по договорным це­ нам. Лидеры отрасли были лишены возможности таких приобретений из-за антимонопольного законодательства и вынуждены были прибегать к строи­ тельству новых крупных заводов по текущим ценам. Вариант этой стратегии те­ применила White Consolidated, которая приобрела станкостроительный биз­ а счет нес у компании Sundstrand и производство приборов у Westinghouse по ценам ия ниже балансовой стоимости и затем сократила накладные расходы. Во многих у за случаях такая стратегия ведет к устойчивой прибыльности предприятия.

ля­ от­ олю ВЫБОР ПОКУПАТЕЛЕЙ как На этапе зрелости при накоплении опыта покупателями и усилении конку­ cts.

ренции выбор покупателей в некоторых случаях может служить фактором в в долгосрочной прибыльности. Покупатели, которые в прошлом не пользо­ ты вались рычагами рыночной власти или имели меньше власти из-за ограни­ них ченной доступности продукта, как правило, не будут останавливаться перед ых ее применением в условиях зрелости отрасли. Поэтому важным становится ды выявление и удержание «хороших» покупателей, как показано в главе 6.

ила жи ода РАЗЛИЧНЫЕ КРИВЫЕ ИЗДЕРЖЕК ба­ то­ В отрасли часто существуют несколько возможных кривых зависимости из­ держек от объема производства. Фирма, не являющаяся лидером по общему уровню затрат в зрелой отрасли, в некоторых случаях может найти новые соотношения кривой, способные реально вывести ее на низкий уровень из­ держек по операциям с определенным типом покупателей, видом продук­ ции или размером заказов. Подобная мера является важнейшей при реали­ ль­ зации базовой стратегии фокусирования, описанной в главе 2.

кой Рассмотрим пример на рис. 11.1. Фирма, четко планирующая производс­ мых твенный процесс в соответствии с задачами гибкости, быстрой наладки и ем­ мелкосерийного производства (например, на основе использования уни­ шно версального оборудования с автоматизированным управлением), вполне ной может добиться преимущества в издержках над крупной фирмой при вы­ ри полнении индивидуальных заказов или выпуске мелких партий. В такой ситуации конструктивная стратегия состоит в фокусировании на заказах, КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ РИС. 11.1. Альтернативные кривые издержек расположенных в области, отмеченной на графике кругом. Особенности кривой, делающей такую стратегию возможной, могут заключаться в мел­ ких и индивидуальных заказах, специфических вариантах продукции, вы­ пускаемых в небольших объемах, и т.п. Уикхэм Скиннер описал возмож­ ные способы реализации подобных производственных стратегий, выдвинув концепцию «сфокусированного предприятия»*.

КОНКУРЕНЦИЯ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ Фирма может избежать перехода к зрелости путем конкуренции на меж­ дународном рынке, то есть в пространстве, где структурные условия более благоприятны для отрасли. Такая прямая стратегия применялась, например, фирмами Crown Cork and Seal (контейнеры и другие металлические изде­ лия), Massey-Ferguson (сельскохозяйственный инвентарь). В ряде случаев оборудование, морально устаревшее на внутреннем рынке, может найти эф­ фективное применение на международных рынках, что значительно снижа­ ет затраты, связанные с выходом на эти рынки. В других случаях структура международного рынка, определяемая покупателями с меньшим опытом и рыночной властью, меньшим числом конкурентов и т.п., может быть зна­ чительно более благоприятной для отрасли. Отрицательными сторонами * Skinner (1974). — Прим. авт.

Переход к зрелости гол ЕГИЯ такой стратегии являются хорошо известные риски международной конку­ ренции и тот факт, что она позволяет лишь отложить наступление зрелости, но не преодолеть этот этап.

I ВСЕГДА ЛИ СЛЕДУЕТ ПРЕОДОЛЕВАТЬ ЭТАП ПЕРЕХОДА?

Было бы ошибкой считать, что попытки стратегических изменений, необ­ ходимых для успешной конкуренции в зрелых отраслях, следует предпри­ нимать во всех случаях, учитывая значительный объем и нередко новый характер ресурсов и навыков, которые могут для этого потребоваться. Ре­ шение зависит как от ресурсов, так и от количества фирм, располагающих возможностями для дальнейшего участия в отрасли, ожидаемой продолжи­ тельности периода перестройки и неуверенности, перспектив прибыльнос­ ти (которые зависят от будущей структуры отрасли).

Для некоторых компаний более целесообразной может быть стратегия изъятия капиталовложений, а не продолжение инвестирования с неопреде­ ленным результатом. Пример — фирма Dean Foods (производство моло­ ости ка), сделавшая ставку не на расширение рыночных позиций, а на снижение мел­ издержек и тщательный выбор направлений инвестиций в оборудование,, вы­ обеспечивающих экономию.

мож­ Отрицательное влияние на возможность проведения корректирующих инув мер, необходимых в переходный период, оказывает инерционность прово­ димой ранее стратегии, ее тесная связь с требованиями стадии роста отрас­ ли. Преимущество в переходный период может оказаться на стороне более гибких фирм небольшого размера, при условии наличия необходимых ре­ сурсов. Кроме того, мелкой фирме легче провести сегментацию рынка. Ана­ логичным образом, новая фирма, входящая в отрасль на этапе ее перехода к меж­ зрелости и обладающая финансовыми и другими ресурсами, но свободная более от связей с прошлым, часто оказывается в состоянии занять сильную по­ имер, зицию. Хаотичность переходного этапа может создать благоприятные воз­ изде­ можности для потенциальных конкурентов, если этому также способствует учаев перспективная структура отрасли.

и эф­ ижа­ ктура Стратегические ловушки переходного этапа ом и зна­ Фирмы должны учитывать не только описанные выше стратегические пос­ нами ледствия переходного периода, но и некоторые типичные стратегические ловушки, чтобы не стать их жертвой.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ 1. Восприятие компанией самой себя и своей отрасли. У каждой фирмы формируется впечатление или имидж самой себя и своих возможностей («мы лидируем по качеству продукции», «мы предоставляем потребителям лучшее обслуживание»), которые отражаются в имплицитных представле­ ниях, составляющих основу стратегии (см. главу 3). В процессе перехода к стадии зрелости, а также изменения приоритетов покупателей и ответных реакций на новые условия со стороны конкурентов это восприятие самого себя может становиться все более ошибочным. Кроме того, фирмы имеют определенные представления об отрасли, конкурентах, покупателях и пос­ тавщиках;

эти представления также могут стать несостоятельными под воз­ действием тех же причин. Изменение этих представлений, основанных на реальном опыте прошлого, может представлять сложную задачу.

2. «Застревание на середине». Проблема «застревания на середине», опи­ санная в главе 2, особенно остра при переходе отрасли к зрелости. В пере­ ходный период часто прекращают развитие те условия, которые в прошлом позволяли этой стратегии выживать.

3. Денежная ловушка — инвестиции с целью завоевания доли на зрелом рынке. Денежные средства должны инвестироваться в бизнес только при ус­ ловии возможности их изъятия в будущем. В условиях низких темпов роста зрелой отрасли представления об оправданности новых вложений средств, направляемых на увеличение доли рынка, нередко таят в себе опасности.

В условиях зрелости уже может не быть тех возможностей для роста или поддержания доходов, которые достаточны для возмещения в будущем де­ нежных вложений, когда приведенная стоимость притока денежных средств покрывает их отток. Таким образом, бизнес на этапе зрелости может ока­ заться денежной ловушкой, особенно если фирма не располагает сильной рыночной позицией и стремится получить ее на зрелом рынке. Возможнос­ тей для этого немного.

Другая аналогичная ловушка в условиях становления рынка состоит в том, что основное внимание уделяется величине доходов вместо уровня прибыльности. В фазе роста такая стратегия может быть целесообразной, но на этапе зрелости она сталкивается с убывающей доходностью. С этой проблемой, по всей вероятности, столкнулась фирма Hertz в конце 1960 х годов, что, напротив, открыло для RCA возможность добиться сдвига в уровне прибыльности.

4. Уступка доли рынка ради краткосрочной прибыли. В условиях сниже­ ния прибыли в переходный период в некоторых компаниях появляется тен­ денция к сохранению прибыльности на прежнем уровне ценой уменьшения доли рынка или сокращения расходов на маркетинг, исследования и разра­ ботки и другие важные цели, что, в свою очередь, наносит ущерб будущей ЕГИЯ Переход к зрелости рмы рыночной позиции. Нежелание примириться с более низким уровнем при­ стей были в переходный период может стать серьезным просчетом, если на этапе елям зрелости большую роль предстоит играть экономии на масштабе. Период авле­ низких прибылей может быть неизбежным, пока в отрасли не произойдет ода к перестройка и рационализация, а для избежания излишней реакции нужны тных спокойствие и хладнокровие.

мого 5. Возмущение и иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы меют не будем участвовать в ценовой конкуренции»). Часто фирмам трудно при­ пос­ мириться с ценовой конкуренцией после периода, когда в ней не было воз­ необходимости и она была необязательной. Иногда менеджмент считает ых на ее даже неподобающим и недостойным делом. Такая реакция может быть опасной в этот период, когда фирма, проводящая агрессивную политику, опи­ ценообразования, может захватить рыночную позицию, которая сыграет пере­ решающую роль в достижении низкого уровня издержек в долгосрочном шлом плане.

6. Возмущение и иррациональная реакция на изменения в методах ведения релом дел («они губят отрасль»). Изменения методов производства, маркетинга, и ус­ характера контрактов с дилерами и пр. часто являются неизбежной чертой роста переходного этапа. Они могут иметь большое значение для потенциала от­ дств, расли в долгосрочной перспективе, но часто встречают сопротивление. Так, ости.

возможно противодействие замене ручного производства машинным, как или это наблюдалось в производстве некоторых спортивных товаров, когда ряд м де­ фирм не желают начинать проведение агрессивного маркетинга своей про­ едств дукции («маркетинг в этой отрасли не работает, здесь нужны личные кон­ ока­ такты») и т.п. Такое сопротивление может отбросить фирму назад в процес­ ьной се адаптации к новым условиям конкуренции.

жнос­ 7. Излишний упор на «креативные», «новые» продукты вместо улучшения и активного сбыта существующих. Несмотря на то что успех на этапах за­ оит в рождения и роста отрасли мог базироваться на исследованиях и разработ­ овня ках новой продукции, наступление зрелости часто означает, что добиться зной, производства новых продуктов и их реализации становится сложнее. Как этой правило, центр внимания инновационной деятельности перемещается с но­ 1960 визны и точной настройки на стандартизацию продукции. Однако подоб­ ига в ное развитие нередко не удовлетворяет некоторые компании и встречает сопротивление.

сниже­ 8. Приверженность «высокому качеству» как оправдание отсутствия тен­ реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурен­ ения тов. Высокое качество может быть решающим преимуществом компании, азра­ но в условиях зрелости отрасли различия в уровне качества имеют тен­ ущей денцию к постепенному стиранию (см. главу 8). Даже если они остаются, КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ наиболее опытные покупатели могут предпочесть качеству более низкие цены. Многим компаниям бывает трудно осознать тот факт, что они уже не обладают продуктом высшего качества или что их высокое качество не востребовано.

9. Угроза избыточной мощности. Фирмы могут иметь избыточные мощ­ ности в результате их перенакопления по отношению к спросу или благо­ даря их наращиванию в период модернизации производства, необходимой для ведения конкуренции в условиях зрелой отрасли. Само их присутствие создает слабое или сильное давление в пользу их полной загрузки, что мо­ жет подорвать стратегию фирмы. Например, избыток мощности может привести к тому, что фирма «застрянет на середине» (см. главу 2) вместо того, чтобы выбрать более сфокусированную стратегию. Также излишек мощности может вызвать поведение менеджеров, которое приведет в де­ нежную ловушку. Часто более целесообразной является распродажа из­ лишка или отправка его на металлолом. Однако очевидно, что эти мощнос­ ти не должны продаваться кому-либо, кто сможет использовать их в том же бизнесе.

Организационные последствия зрелости Необходимость организационных изменений обычно рассматривается как следствие существенных перемен в стратегии, связанных с ростом масш­ табов и диверсификацией производства. Потребность в согласованности между организационной структурой и стратегией фирмы в равной степени возникает и в связи со зрелостью отрасли, более того, процесс перехода к зрелости может оказаться одним из решающих факторов развития органи­ зационной структуры и систем управления. Это в особенности относится к системам контроля и мотивации, где необходимы тонкие корректирующие действия.

Мы видели, что на стратегическом уровне фирма должна быть готова к адаптации своих конкурентных приоритетов к меняющимся условиям зре­ лости отрасли. Может потребоваться больше внимания к издержкам, обслу­ живанию потребителей, маркетингу (в отличие от организации сбыта), со­ вершенствованию продукции вместо освоения новой, больше прагматизма и внимания к деталям вместо «креативности».

Очевидно, что эти сдвиги в направленности конкурентной стратегии тре­ буют для их обеспечения изменений в организационной структуре и систе­ мах. Возникает потребность в системах, предназначенных для мониторинга и контроля различных сфер бизнеса;

в новых, более строгих и формализо­ ГИЯ Переход к зрелости ванных системах бюджетирования и контроля;

в системах стимулирования, кие основанных на результатах деятельности*. Возрастает значение финансово­ уже го контроля активов, прежде всего товарно-материальных запасов и деби­ не торской задолженности. Все подобные изменения служили ключом к успеху в отраслях, переживших этап перехода к зрелости в последнее время.

ощ­ Задачи ценовой конкурентоспособности могут потребовать от компа­ нии усиления координации между функциональными и производствен­ мой ными подразделениями. Например, зрелость отрасли может означать не­ вие обходимость усиления связей и координации между местными подразде­ мо­ лениями, прежде работавшими самостоятельно, что потребует не только жет новых систем и процедур, но и существенных изменений в функциях их сто менеджеров.

шек де­ Такие изменения могут встретить сопротивление. Как уже отмечалось, из­ для компании, которая гордится своим новаторством и достижениями в ос­ качестве продукции, может оказаться сложным заниматься «неприятной» же ценовой конкуренцией или агрессивным маркетингом. Эти виды конкурен­ ции часто не нравятся многим работникам, в том числе на низовых уровнях вплоть до рабочих и продавцов. Принесение в жертву качества ради сниже­ ния себестоимости, а также строгий контроль издержек встречают сопро­ тивление. Более того, новые требования к отчетности, новые виды контроля, новые организационные отношения и другие изменения зачастую рассмат­ как риваются как потеря личной самостоятельности и угроза. Вступая в стадию сш­ зрелости, компания должна быть готова к необходимости переподготовки и сти введения новых методов мотивации персонала на всех уровнях.

ени Высшему менеджменту также следует обратить внимание на трудно раз­ а к личимые изменения мотивационного климата в организации, сопровожда­ ни­ ющие переход к зрелости отрасли. Предшествующий этап роста, как прави­ я к ло, отличается широкими возможностями для продвижения, энтузиазмом щие работников быстроразвивающегося предприятия. Внутренняя удовлетво­ ренность трудом избавляет от необходимости заботиться о формальных ме­ а к тодах выработки лояльного отношения к компании. Но в условиях зрелос­ ре­ ти конкурентной среды становится все меньше возможностей для личного лу­ роста, меньше очарования и энтузиазма, дух новаторства и уникальности со­ зма * Следует отметить, что переход от предпринимательского типа управления компанией к профессиональному менеджменту также требует рационализации и формализации ре­ организационной структуры и систем. Этот переход сам по себе труден. В то же время организационные изменения, связанные с новыми условиями конкуренции, в период те­ перехода к зрелости могут потребовать иной структуры и иных систем управления. Если нга два этих переходных этапа совпадают по времени, перед компанией встают серьезные зо­ проблемы. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ постепенно затухает. Эти явления ставят перед высшим менеджментом ряд чрезвычайно сложных проблем.

1. Снижение ожиданий $ отношении финансовых результатов. В созна­ нии менеджеров должно произойти изменение стандартных представлений о приемлемых темпах роста и уровне прибыли в сторону снижения. По­ пытки менеджеров в условиях зрелого рынка достичь прежних стандартов могут означать действия, способные нанести огромный ущерб долгосроч­ ному здоровью компании, если она не располагает исключительно сильной рыночной позицией. Этот процесс переосмысления ожиданий труден, пос­ кольку достигнутые в прошлом успехи формируют устойчивую традицию направленности на высокие финансовые результаты. Необходимо подчерк­ нуть, что те же проблемы пересмотра ожиданий стоят и перед высшим ру­ ководством организации.

2. Повышение дисциплинированности организации. Все описанные вы­ ше изменения условий функционирования в зрелой отрасли не допускают расслабленности и требуют от организации большей дисциплины при осу­ ществлении выбранной стратегии. Это требование в явной и неявной фор­ ме относится ко всем организационным уровням.

3. Снижение ожиданий в отношении продвижения. В более зрелой среде прошлые темпы личного должностного продвижения вряд ли возможны.

В то же время менеджеры могли привыкнуть измерять свой успех именно по этому критерию. По этой причине в переходный период может усилиться текучесть управленческого персонала и давление, оказываемое на высшего руководителя. Задача менеджмента состоит в нахождении новых способов стимулирования и вознаграждения персонала. Некоторые компании, для которых эта проблема стоит особенно остро, обращаются к диверсифика­ ции, как к средству обеспечения роста и пространства для продвижения в прежних масштабах. Диверсификация, осуществляемая исключительно по этой причине, может быть серьезной ошибкой.

4. Большее внимание к человеческому фактору. В процессе адаптации к но­ вым условиям зрелой отрасли и соответствующих изменений стратегических приоритетов, как правило, возникает необходимость повышения внимания к человеческому фактору. Требуются организационные механизмы, обеспе­ чивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста.

Внешние стимулы и поощрения должны заменяться внутренней мотивацией и поддержкой, которые будут служить основой для осуществления сложного процесса адаптации организационного климата к новым условиям.

5. Возврат к централизации. Необходимость контроля издержек, вызыва­ емая зрелостью отрасли, может обратить вспять тенденцию к созданию авто Переход к зрелости Я номных центров прибыли на различных оргаиизационных уровня*. Потреб­ д ность в таком обратном движении особенно настоятельна в тех случаях когда структура центров прибыли создавалась в процессе развития отрасли с целью ­ стимулирования освоения новых продуктов или выхода на новые рынки.

й Возврат к более функциональной структуре усиливает нейтрализован­ ­ ный контроль и способствует сокращению значительных накладных расхо­ в дов, а также создает предпосылки для улучшения координации между под­ ­ разделениями. В зрелом бизнесе координация может приобретать большее й значение, чем предпринимательство. Crown Cork and Seal достигла значи­ ­ тельных успехов с помощью этого подхода. Texfi, находящаяся в сложном ю положении, пытается применить его в текстильной промышленности*, а ­ Burger King использует, чтобы ответить на вызов McDonald's.

­ ­ Переходный этап и руководитель т высшего звена ­ ­ Переходный этап отрасли к зрелости, особенно когда он требует многих из описанных выше стратегических изменений, часто означает для компании е наступление нового «образа жизни». На смену энтузиазму быстрого роста и.

новаторства приходит необходимость контроля издержек, ценовой конку­ о ренции, агрессивного маркетинга и т.п. Все это не может не оказывать влия­ я ния на высшего руководителя.

о Атмосфера в компании может изменяться таким образом, что это не бу­ в дет устраивать высшего руководителя. Он не в состоянии предоставить пер­ я соналу большие возможности для роста и должны в большей мере опирать­ ­ ся на тщательную оценку результатов с помощью детализированных и фор­ в мализованных систем. В такой обстановке трудно поддерживать прежние о неформальные и дружеские межличностные отношения. Организационные изменения требуют и новых умений от высшего руководителя. Строгий кон­ ­ троль над издержками, координация работы различных уровней управле­ х ния, маркетинг и пр. могут потребовать иных навыков, чем те, которые бы­ я ли пригодны для организационного строительства в период быстрого роста отрасли. Меняются как стратегические, так и административные навыки, что делает адаптацию вдвойне сложной**. Наконец, душевное состояние высшего руководителя, чувство энтузиазма и новаторства, свойственные * Business Week, August 15, 1977. — Прим. авт.

** При классическом переходе от предпринимательского к профессионально-менеджерскому типу управления компанией от высшего руководителя требуется, главным образом, адаптация организационных и административных навыков. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ предшествующему периоду, могут уступить чувствам растущего давления и заботы о выживании. Часто возникает даже определенное недомогание.

Таким образом, переход к зрелости часто является сложным периодом для высшего руководителя, особенно для предпринимателя — основателя компании. Некоторыми достойными сожаления, но распространенными последствиями являются следующие:

• Отрицание перехода. Руководитель отказывается признать и принять необходимость перемен или не располагает требуемыми умениями.

В результате традиционная стратегия и организационные формы со­ храняются. Подобная негибкость является распространенной реакци­ ей на стратегические трудности не только в переходный период, но и в других неблагоприятных для компании ситуациях*.

» Уход от активного управления. Сознавая, что новый образ жизни его не удовлетворяет или что он не обладает требуемыми в новых усло­ виях управленческими навыками, руководитель отказывается от пре­ жних функций.

Последствия переходного этапа в развитии отрасли имеют существенное значение не только для высшего руководителя, его навыков и ориентации, но и для корпоративного менеджмента диверсифицированных компаний.

В зрелом бизнесе стандарты оценки деятельности руководителей в произ­ водственных подразделениях, как правило, также должны меняться. По этим причинам при вступлении подразделений в стадию зрелости может стать целесообразной ротация менеджеров. В диверсифицированных компаниях существует тенденция к применению единых стандартов к руководителям отделений, независимо от существенных различий в их стратегической си­ туации. Нередко считается также, что менеджеры, проявившие свое умение в одних условиях, будут столь же эффективны и в других. Внимательное отношение к управленческим последствиям перехода к зрелости поможет преодолеть эти трудности.

См. Porter (1976b). — Прим. авт.

ГИЯ ния е.

дом еля ыми нять ми.

со­ ци­ и в КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ его В ОТРАСЛЯХ В ПЕРИОД СПАДА ло­ ре­ ное ии, ий.

из­ Чтобы провести стратегический анализ, здесь в качестве отраслей, находя­ им щихся в стадии спада, рассматриваются отрасли, которые испытывают ус­ ать тойчивое абсолютное сокращение объема продаваемой продукции в тече­ иях ние длительного периода времени*. Таким образом, этот спад не связан с ям экономическим циклом или другими краткосрочными отклонениями, на­ си­ пример, забастовками или нехваткой материалов, а представляет реальную ние завершающую ситуацию, требующую особой стратегии. Отрасли, пережи­ ное вающие фазу спада, существовали всегда, но замедление темпов мирового жет экономического роста, замещение продуктов в результате инфляции, вы­ званной ростом издержек, непрерывный технологический прогресс в таких областях, как электроника, информатика и химия, усилили распростране­ ние этого особого вида структурной среды.

Хотя понятие отраслевого спада получило обманчивую известность как фаза жизненного цикла продукта, это явление исследовано недостаточно.

В модели жизненного цикла фаза упадка бизнеса характеризуется сниже­ нием доходов, сужением производственного профиля, убыванием числен * В данной главе широко использована работа Кэтрин Руди Хэрриген, моей бывшей сту­ дентки в Гарварде, ныне доцента Техасского университета в Далласе. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ности конкурентов, сокращением расходов на исследования и разработки, в также рекламу. Общепринятая рекомендация для этого этапа состоит в стратегии «сбора урожая», то есть в прекращении инвестиций в бизнес и генерировании максимального денежного потока с последующим изъятием капиталовложений. Широко распространенные в настоящее время в плани­ ровании модели разработки ассортимента продукции дают тот же совет: при медленных или отрицательных темпах роста и неблагоприятных рынках не инвестируйте, а выкачивайте денежную наличность.

Однако более углубленное исследование широкого спектра отраслей ука­ зывает на значительно более сложный характер конкуренции на этапе спада, как и возможных стратегических альтернатив для ведения бизнеса на этом этапе. В различных отраслях конкуренция реагирует на спад по-разному:

одни элегантно стареют, в других разгорается жестокая борьба, длительно сохраняются избыточные мощности, фирмы несут значительные операци­ онные убытки. Успешные стратегии также имеют существенные различия.

Некоторые фирмы получали высокие доходы благодаря стратегиям, факти­ чески направленным на масштабное реинвестирование и превращение их бизнеса в дойную корову. Другие в отличие от конкурентов избегали по­ терь, выходя из отрасли еще до появления отчетливых признаков спада и вообще не занимаясь сбором урожая.

В данной главе аналитические методы главы 1 применены к особым ус­ ловиям отраслевого упадка в случаях, когда спад находится вне контроля фирм — участников отрасли*. Прежде всего, будут рассмотрены струк­ турные параметры, определяющие характер конкуренции на этапе спада и «гостеприимство» отрасли по отношению к остающимся в ней фирмам.

Затем более детально определяются базовые стратегические альтернативы (стратегии эндшпиля), доступные фирме на этом этапе. Глава завершается изложением принципов выбора стратегии.

Структурные факторы конкуренции на этапе спада Анализ, проведенный в главе 1, позволяет заключить, что ряд структурных факторов приобретает особое значение в определении характера конкурен­ • В некоторых случаях спад может быть остановлен с помощью инноваций, снижения издержек и других факторов. Ряд подходов к предотвращению спада рассмотрен в главе 8. В данной главе внимание сосредоточено на отраслях, в которых доступные средства исчерпаны, и стратегическая проблема превращается, таким образом, в про­ блему адаптации к данным условиям. — Прим. авт.

Конкурентная стратегия в отраслях в период спада гп\ ЕГИЯ ции в фазе отраслевого спада. Прежде всего, сокращение отраслевых продаж отки, делает эту фазу особенно неустойчивой. Однако масштабы снижения при­ оит в быльности, возникающие под воздействием конкурентного давления, зави­ ес и сят от легкости, с которой отрасль будет избавляться от производственных тием мощностей;

энергии, с которой остающиеся в ней фирмы будут пытаться ани­ противостоять напору сжатия продаж;

а также тех важнейших условий, ко­ т: при торые определяют эти характеристики.

ах не ука­ пада, УСЛОВИЯ СПРОСА этом Важнейшее влияние на конкуренцию на этапе спада оказывают процесс ому:

снижения спроса и характеристики остающихся сегментов рынка.

льно аци­ чия.

Неопределенность кти­ Степень неопределенности будущей динамики спроса со стороны кон­ ие их курентов (сознательно или нет) является одним из наиболее значимых по­ факторов, воздействующих на конкурентное поведение в эндшпиле. Если да и фирмы полагают, что динамика спроса может оживиться или выровняться, они, возможно, попытаются сохранить свои позиции и остаться в отрасли.

м ус­ Их усилия по поддержанию позиций, несмотря на сокращение продаж, с роля большой вероятностью приведут к жесткой борьбе. Такая ситуация имела рук­ место в производстве вискозы, где были продолжительные и, возможно, оп­ пада равданные надежды на то, что сдачу позиций нейлону и металлокорду на мам.

рынке автопокрышек и другим видам волокна на текстильном рынке мож­ тивы но остановить. С другой стороны, если все фирмы уверены, что отраслевой ется спрос будет продолжать падение, процесс изъятия мощностей станет проте­ кать более организованным образом. Например, резкий скачок стоимости природного газа не оставил сомнений в том, что во многих химических про­ цессах ацетилен будет заменен более дешевым этиленом. Поэтому наименее эффективные фирмы сразу начали разрабатывать стратегии прекращения производства ацетилена.

рных Компании могут весьма по-разному оценивать будущий спрос. Те, кто рен­ усматривает высокую вероятность оживления, будут склонны упорство­ вать. Кроме того, как показывает изучение конкретных ситуаций на этапе жения отраслевого спада, на характер ожиданий фирм относительно масштабов рен в будущего падения спроса влияют их позиции в отрасли и барьеры для вы­ упные хода из нее. Чем прочнее позиция фирмы или выше барьеры для ее выхода, в про­ тем больше оптимизма в ее прогнозах на будущее.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Темпы и характер падения Чем медленнее падение, тем больше вероятность получения искажен­ ной картины при анализе из-за влияния краткосрочных факторов и не­ определенности относительно его будущей динамики. Неопределенность увеличивает неустойчивость, характерную для этой фазы. Плавное сниже­ ние вносит свой вклад в неопределенность. Если отраслевой объем продаж снижается неравномерно, как, например, в случае с искусственным и аце­ татным волокном, отделить общую тенденцию от временных колебаний будет сложно. С другой стороны, при резком падении спроса трудно най­ ти основания для оптимистических прогнозов. Значительные сокращения продаж повышают вероятность закрытия целых производственных единиц или отделений, что быстро снижает общий производственный потенциал отрасли.

Темпы падения спроса частично связаны с характером принятия фир­ мами решений о выводе производственных мощностей из бизнеса. Пред­ приятия — поставщики промышленной продукции могут испытать резкое падение спроса, если один или два крупных производителя закроют свое производство. В этом случае потребители, стремясь обеспечить непрерыв­ ность поставок исходных продуктов для своего производства, ускорят пе­ реход к продуктам-субститутам. Таким образом, фирмы, объявляющие о своем выходе из отрасли, могут существенно повлиять на темпы падения спроса. Кроме того, продолжение спада способствует его ускорению, так как сокращение объемов ведет к росту издержек и, вероятно, цен.

Структура остающегося спроса По мере снижения спроса большое влияние на прибыльность остающих­ ся конкурентов оказывает его структура. Поэтому полный структурный анализ, аналогичный описанному в главе 1, может способствовать более или менее благоприятным перспективам для прибыльности. Например, в производстве сигар важным остается высокосортный сегмент, не подвер­ женный замещению, имеющий нечувствительных к цене покупателей и предрасположенный в любых условиях к формированию высокого уровня дифференциации продукта. Фирмы, способные сохранить позицию в этом сегменте, могут всегда рассчитывать на высокую прибыль, даже если отрасль переживает тяжелые времена, поскольку они в состоянии защитить себя от конкурентных сил. В кожевенной промышленности наиболее жизнеспособ­ ным сегментом оказалось производство кожаной обивки, где аналогичный эффект имел место благодаря технологии и дифференциации. В то же вре­ мя в ацетиленовом производстве рыночные сегменты, в которых ацетилен ЕГИЯ Конкурентная стратегия в отраслях в период спада не был вытеснен этиленом, испытали давление со стороны других субститу­ тов, а высокий уровень постоянных издержек производства ацетилена вы­ жен­ звал в них войну цен. Поэтому в данном случае перспективы прибыльности и не­ сохранившихся сегментов весьма мрачны.

ность В целом для тех, кто остался в отрасли, эндшпиль может быть прибыль­ иже­ ным, если в остающихся сегментах спроса покупатели не чувствительны к одаж цене или не имеют значительной рыночной власти из-за высоких издержек аце­ переключения или других особенностей, подобных тем, о которых гово­ аний рилось в главе 6. Остающийся спрос не чувствителен к цене, как правило, най­ в тех случаях, когда он основан на замещении выбытия и когда спрос со ения стороны изготовителей первоначального оборудования уже отсутствует.

иниц Прибыльность в эндшпиле зависит также от уязвимости сохраняющихся циал сегментов спроса перед лицом субститутов и обладающих рыночной влас­ тью поставщиков, а также от присутствия барьеров мобильности для ком­ фир­ паний, обслуживающих оставшиеся сегменты, от атак со стороны фирм, Пред­ стремящихся компенсировать потери продаж в результате исчезновения езкое сегментов.

свое рыв­ т пе­ Причины падения спроса ие о Отраслевой спрос сокращается в силу различных причин, воздействую­ ения щих на конкуренцию в период отраслевого спада.

к как Технологическое замещение. Одной из причин снижения спроса являет­ ся замещение продуктами-субститутами, созданными в результате техно­ логических инноваций (электронные калькуляторы вместо логарифми­ щих­ ческой линейки) или получившими широкое распространение благодаря ный соотношению стоимости и качества (синтетические материалы вместо олее кожи). Расширение масштабов замещения представляет угрозу, так как ер, в одновременно воздействует на прибыли и на объем продаж. Этот отри­ двер­ цательный эффект может быть смягчен, если отрасль располагает сегмен­ ей и тами спроса, способными противостоять субститутам и имеющими опи­ овня санные выше благоприятные характеристики. Кроме того, в некоторых этом отраслях замещение может сопровождаться неопределенностью будуще­ расль го спроса.

бя от особ­ Демографические факторы. Другой источник падения спроса — сокра­ ный щение численности покупателей продукта. В отраслях, производящих вре­ продукцию промышленного назначения, демографические факторы вы­ илен зывают падение, сокращая спрос в отраслях-потребителях. Демографичес­ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ кие изменения как источник падения спроса не сопровождаются конкурент­ ным давлением со стороны продуктов-субститутов. Поэтому если выход из отрасли, затронутой этими изменениями, происходит мирным путем, остающиеся фирмы могут рассчитывать на перспективную прибыль, сравнимую с прибылью предыдущего периода. Однако демографические изменения часто сопряжены с высокой неопределенностью, которая, как отмечалось выше, оказывает дестабилизирующее влияние на конкурен­ цию в период спада отрасли.

Изменения потребностей. Падение спроса может происходить в резуль­ тате социальных или иных причин, вызывающих изменения потребнос­ тей или вкусов покупателей. Например, потребление сигар сократилось во многом из-за падения их популярности в обществе. Как и демографические факторы, изменения потребностей могут не сопровождаться возрастающим давлением на остающиеся продажи со стороны субститутов. Однако изме­ нения потребностей также связаны с высоким уровнем неопределенности, что заставляло многие фирмы по-прежнему прогнозировать и верить в вос­ становление спроса. Такая ситуация чревата значительной опасностью для прибыльности в условиях отраслевого спада.

Таким образом, причина падения спроса может служить ключом к пра­ вильной оценке фирмами вероятного уровня неопределенности будущего спроса, а также некоторым индикатором прибыльности обслуживания его остающихся сегментов.

БАРЬЕРЫ ДЛЯ ВЫХОДА Решающее значение для конкуренции в период спада отрасли имеет способ выхода с рынка. Однако существуют барьеры для выхода, которые застав­ ляют фирмы продолжать конкурировать в отрасли, даже если их уровень прибыли на инвестированный капитал падает ниже нормального. Таким образом, чем выше барьеры для выхода, тем менее благоприятными будут условия для функционирования в отрасли остающихся в ней фирм.

Барьеры для выхода имеют ряд важных источников.

Специализированные активы и активы длительного пользования Если активы предприятия (как основной, так и оборотный капитал) имеют высоко специализированный характер, поскольку предназначены Конкурентная стратегия в отраслях в период спада ЕГИЯ для применения в конкретной компании, бизнесе или локальной произ­ ент­ водственной единице, это уменьшает ликвидационную стоимость инвес­ ыход тиция и тем самым создает барьеры для выхода. Специализированные ак­ тем, тивы либо должны быть проданы тому, кто намерен использовать их в том ыль, же бизнесе (или даже в том же месте), либо они теряют свою стоимость, ские а часто и «идут на слом». Число потенциальных покупателей, желающих как использовать такие активы в том же бизнесе, как правило, очень невели­ рен­ ко, так как их останавливают те же причины, которые заставляют фирму продавать свои активы. Например, завод по производству ацетилена или искусственного волокна имеет столь специализированное оборудование, уль­ что оно может быть продано только для аналогичного использования нос­ либо отправлено в металлолом. Кроме того, демонтаж и перевозка тако­ ь во го оборудования настолько сложны, что соответствующие затраты могут ские равняться или превзойти стоимость лома. Когда эти отрасли вступили в щим фазу спада, потенциальные покупатели, готовые сохранить продаваемые зме­ заводы в действии, практически отсутствовали;

поэтому заводы были про­ ости, даны по цене намного ниже их балансовой стоимости, причем некоторые вос­ из них— спекулянтам или доведенным до отчаяния работникам тех же для предприятий. Стоимость запасов в стадии спада отрасли также может быть очень незначительной, особенно если их обороты в обычный период были пра­ довольно низки.

щего я его При малой ликвидационной стоимости активов экономически опти­ мальное для фирмы решение состоит в том, чтобы оставаться в бизнесе, даже если ожидаемая величина будущих денежных потоков незначитель­ на, чтобы компенсировать понесенные потери. Балансовая стоимость ак­ тивов длительного пользования может значительно превышать их лик­ видационную стоимость. Поэтому фирме экономически целесообразно оставаться в бизнесе, несмотря на возможный балансовый убыток, так как особ приведенные затраты на капвложения превышают альтернативную стои­ тав­ мость инвестированного капитала, которая могла бы быть реализована в вень случае прекращения бизнеса. В любой ситуации выход из бизнеса, когда ким балансовая стоимость активов превышает ликвидационную, ведет к их удут аннулированию, что имеет отрицательные последствия для отрасли, рас­ сматриваемые ниже.

При оценке барьеров для выхода, возникающих благодаря специализа­ ции активов, вопрос состоит в том, существуют ли какие-либо рынки для активов с их последующим использованием в действующем предприятии.

Иногда такие активы, имеющие незначительную стоимость на внутрен­ тал) нем рынке, могут быть проданы на международных рынках в страны с раз­ ены личным уровнем экономического развития, что повышает их ликвидаци­ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ онную стоимость и снижает барьеры для выхода. Однако в любом случае стоимость специализированных активов, как правило, будет снижаться по мере движения отрасли к фазе спада. Например, фирма Raytheon продала свое производство телевизионных кинескопов в начале 1960-х годов, ког­ да спрос на них был еще высок, по более высокой ликвидационной стои­ мости, чем фирмы, пытавшиеся избавиться от излишнего оборудования в начале 1970-х годов, в весьма смутный период для отрасли. В это время американские производители уже не были заинтересованы в таком при­ обретении, а иностранные фирмы, работавшие на международном рынке, либо уже закупили нужное оборудование, либо располагали значительно большей рыночной силой, поскольку на американском рынке спад был очевиден.

Постоянные издержки выхода Часто барьеры создаются высокими постоянными издержками, связан­ ными с выходом из отрасли, которые снижают фактическую ликвидацион­ ную стоимость бизнеса. Фирмы обычно несут значительные издержки по урегулированию трудовых отношений;

в некоторых странах (например, Италии) они высоки из-за государственной политики сохранения занятос­ ти. Выход компании из бизнеса, как правило, требует дорогостоящей посто­ янной работы квалифицированных менеджеров, адвокатов, бухгалтеров в течение длительного времени. Иногда после прекращения основного про­ изводства необходимо выделение средств на изготовление запасных частей;

это заставляет фирмы нести убытки, дисконтированная величина которых представляет постоянные издержки выхода. Может потребоваться переста­ новка и/или переподготовка управленческого и производственного персо­ нала. Прекращение долгосрочных контрактов на покупку материалов или продажу продукции приводит, как правило, к уплате значительных неусто­ ек или же подобные договоры вообще могут быть аннулированы. Во мно­ гих случаях фирма должна нести затраты, связанные с передачей контрак­ тов другой фирме.

Часто имеют место также скрытые издержки выхода. Когда решение о за­ крытии производства становится известным работникам предприятия, это может отразиться на производительности труда и финансовых результатах.

Потребители начинают отказываться от сделок, поставщики теряют заин­ тересованность в выполнении обязательств. Такого рода проблемы, как и проблемы, связанные с реализацией стратегии сбора урожая, которые будут рассмотрены в дальнейшем, могут усилить потери завершающего периода и привести к значительным издержкам выхода.

ЕГИЯ Конкурентная стратегий в отраслях в период спада В то же время иногда выход избавляет фирмы от инвестиции в основной учае капитал, которые в другом случае она вынуждена была бы сделать. Напри­ я по мер, становятся необязательными вложения, связанные с соблюдением нор­ дала мативов охраны окружающей среды и других требований регулирования.

ког­ Такие факторы, связанные с дополнительными инвестициями, способству­ тои­ ют выходу, поскольку их соблюдение, означающее увеличение вложений ания без увеличения прибыли, равносильно повышению дисконтированной ремя при­ ликвидационной стоимости фирмы.

нке, льно Стратегические барьеры для выхода был Диверсифицированная фирма, даже если она не сталкивается с эконо­ мическими барьерами для выхода из конкретного бизнеса, может испыты­ вать барьеры, связанные с тем, что этот бизнес играет существенную роль в общей стратегии фирмы.

язан­ Взаимосвязанность различных видов бизнеса. Данный бизнес может ион­ быть составной частью общей стратегии, охватывающей группу раз­ и по личных видов бизнеса, эффективность которой пострадает в результате мер, его прекращения. Бизнес может играть важную роль в создании отличи­ ятос­ тельных особенностей или имиджа фирмы. Выход из него может нанес­ осто­ ти ущерб отношениям компании с основными каналами сбыта, а также с ов в поставщиками за счет снижения общего объема закупок. Выход из биз­ про­ неса может снизить загрузку совместно используемого оборудования и стей;

ухудшить использование других активов, если они не имеют других при­ орых менений в фирме или не могут быть сданы в аренду на открытом рынке.

еста­ ерсо­ Фирма, прекращающая поставки потребителю, может не только лишить или себя возможности продавать этому потребителю другую продукцию, но усто­ и нанести ущерб отношениям с другими предприятиями, имеющими мно­ значительную долю поставок важных материалов и компонентов для нее трак­ самой. Барьеры взаимосвязанности зависят также от способности фирмы осуществлять трансферт ресурсов, высвобождаемых из закрывающегося бизнеса, на новые рынки.

о за­, это атах.

Доступ к финансовым рынкам. Выход может отрицательно сказаться аин­ на доверии рынков капитала к фирме или на ее способности привлечь как и потенциальных покупателей. Если закрывающийся бизнес достаточно будут велик по отношению к фирме в целом, выход из него может существен­ иода но снизить финансовую кредитоспособность фирмы. Даже если списа­ ние активов экономически оправдано с точки зрения самого бизнеса, КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ оно может негативно отразиться на росте прибылей ИЛИ иным образом повысить стоимость капитала*. С этой точки зрения небольшие убытки в течение нескольких лет при продолжении функционировании бизнеса могут быть предпочтительнее, чем большая разовая потеря. Размер спи­ саний зависит от соотношения степени амортизации активов и их лик­ видационной стоимости, а также от способности фирмы осуществлять выход из бизнеса постепенно.

Вертикальная интеграция. Если бизнес связан вертикальной интеграци­ ей с другими видами бизнеса компании, барьеры для выхода из него зави­ сят от того, затрагивают ли причины спада всю цепочку или только одно ее звено. Так, в примере с ацетиленом потеря им роли традиционного сырья превратила в устаревшие и все последующие процессы химического син­ теза, основанные на его применении. Фирма, производящая ацетилен и его продукты, при закрытии производства должна была либо прекратить и пос­ ледующие производства, либо искать внешнего поставщика. Несмотря на то что в условиях падения спроса на ацетилен она могла бы добиться от поставщика благоприятной цены, в итоге она была бы вынуждена закрыть и последующие производства. В этом примере решение о выходе определи­ ло бы решение относительно всей цепочки.

Напротив, если предшествующее в цепочке производство продавало последующему производству свою продукцию, которая устарела благодаря появлению субститута, последующее производство, чтобы не потерять кон­ курентные позиции, будет сильно заинтересовано в нахождении внешнего поставщика этого субститута. Таким образом, вертикальная интеграция последующих этапов производства может ускорить решение о выходе из начального этапа, поскольку он утратил свое стратегическое значение и пре­ вратился в стратегическую помеху для компании в целом.

Информационные барьеры Чем теснее связи между различными видами бизнеса компании, осо­ бенно при совместном использовании активов или отношениях «постав­ щик— потребитель», тем сложнее получить точную информацию о реаль­ ных результатах функционирования основного бизнеса. Низкие результаты бизнеса могут скрываться за успехами смежников, и фирма в этом случае * Диверсифицированная фирма может воспользоваться уменьшением налогооблагае­ мой базы за счет налогового убытка при списании, что смягчает отрицательное воз­ действие выхода для денежного потока. Тем не менее это не избавляет от негативных последствий на финансовом рынке. — Прим. авт.

Конкурентная стратегия в отраслях в период спада ИЯ не будет в состоянии принять экономически обоснованное решение о его ом прекращении.

ки са Управленческие или психологические барьеры и­ Описанные выше барьеры для выхода основаны на рациональных эко­ к­ номических расчетах (или их невозможности из-за отсутствия информа­ ять ции), но сложности выхода из бизнеса объясняются не только чисто эконо­ мическими факторами*. Изучение многочисленных конкретных ситуаций указывает на психологическую привязанность и преданность менеджеров и­ своему бизнесу, гордость своими способностями и достижениями, а также и­ опасения за свое будущее.

ее В компании, занятой единственным видом бизнеса, выход из него стоят ья менеджерам их работы и поэтому воспринимается как событие, имеющее н­ чрезвычайно неприятные последствия с личной точки зрения:

его ос­ • удар по самолюбию и позор «отступления»;

на • разрыв связи с бизнесом, возможно, весьма длительной;

от ыть • знак неудачи, способный помешать будущей трудовой мобильности.

ли­ Чем длиннее история и устойчивее традиции фирмы и чем меньше воз­ можности перехода в другую компанию и начала новой карьеры для вы­ ло ря сшего менеджмента, тем больше эти факторы будут затягивать выход из н­ бизнеса.

его Многое свидетельствует о том, что личностные и психологические барь­ ия еры также свойственны топ-менеджерам диверсифицированных компаний.

из Менеджеры отделений находятся в таком же положении, как и руководители ре­ однопрофильных компаний. Им трудно самим предложить изъятие акти­ вов, поэтому бремя решения ложится обычно на высший уровень. Однако самоидентификация с конкретным бизнесом может оказывать сильное вли­ яние и на топ-менеджеров, особенно если этот бизнес является изначаль­ ным или давним для фирмы, ее исторической сердцевиной или был осно­ со­ ван или приобретен при их непосредственном участии. Например, решение ав­ фирмы General Mills о выходе из ее первоначального бизнеса (мукомольное ль­ производство), безусловно, было мучительным и принималось фактически ты на протяжении многих лет.

чае * Это утверждение предполагает, что менеджмент обладает определенной реальной ае­ властью, чтобы действовать не в интересах акционеров. Очевидно, что в случае, когда оз­ менеджеры являются акционерами, имеет место наибольшая возможность и вероят­ ных ность психологических барьеров. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Гордость и забота о внешнем имидже также свойственны топ-менедже­ рам диверсифицированных фирм, опять-таки, прежде всего в тех случа­ ях, когда они принимали личное участие в бизнесе, который собирались закрывать. Более того, диверсифицированные компании имеют возмож­ ность финансировать убыточный бизнес за счет прибыльного, а иногда и скрывать низкие показатели проблемных отделений, чего лишены од­ нопрофильные фирмы. Такая возможность открывает дорогу для вмеша­ тельства психологических факторов в принятие решений о закрытии, не­ смотря на то, что одним из преимуществ диверсификации считается более беспристрастное и объективное рассмотрение инвестиционных решений.

Как показывает изучение конкретных ситуаций, управленческие барьеры для выхода могут быть настолько высокими, что даже при хронически не­ удовлетворительных результатах решение не принимается до тех пор, пока не произойдет смена высшего руководства*. Хотя такая ситуация возникает крайне редко, трудно не согласиться с тем, что решение о выходе из бизнеса является наиболее неприятным для менеджмента шагом**.

Управленческие барьеры для выхода снижаются при наличии соответс­ твующего опыта. Например, они менее распространены в фирмах, действу­ ющих в широком спектре химических производств, где технологические неудачи и появление продуктов-субститутов являются обычным явлением;

в отраслях с коротким жизненным циклом продуктов;

в фирмах с высоки­ ми технологиями, более восприимчивых к замене уходящих или принятию новых направлений бизнеса.

Барьеры, связанные с государственной политикой и социальными последствиями В некоторых ситуациях, более характерных для иностранных государств, чем для США, закрытие бизнеса становится почти невозможным из-за госу­ дарственной политики занятости и местного развития. Ценой закрытия мо­ гут быть уступки со стороны других подразделений компании или другие неприемлемые условия. Даже при отсутствии формального вмешательства правительства давление со стороны местного сообщества и политических объединений может быть достаточно сильным, в зависимости от ситуации, в которой находится компания.

Близким к этому фактором является социальная ответственность мно­ гих менеджеров перед своими работниками и местными сообществами, ко * См., например, Gilmour (1973). — Прим. авт.

** Решение проблем управленческих барьеров рассматривается в: Porter (1976).— Прим. авт.

ГИЯ Конкурентная стратегия в отраслях в период спада же­ торая не измеряется в долларах и центах, но тем не менее вполне реальна.

уча­ Закрытие бизнеса часто означает лишение людей работы и нанесение ущер­ ись ба местной экономике. Эти факторы обычно переплетаются с психологи­ ож­ ческими барьерами, Например, в Канаде в период депрессии в целлюлоз­ огда но-бумажной промышленности проявилась значительная озабоченность од­ последствиями закрытия заводов в провинции Квебек, многие из которых ша­ являлись единственными предприятиями в городах. Менеджеры оказались не­ в крайне сложном положении, свое формальное и неформальное воздейс­ олее твие употребило и правительство*.

ий.

еры Действие рассмотренных барьеров для выхода может приводить к то­ не­ му, что фирма продолжает конкурировать в отрасли, несмотря на ухуд­ ока шение финансовых показателей. Рынок сжимается, но производствен­ кает ные мощности остаются в отрасли, и конкуренты жестоко сражаются за неса выживание. При наличии высоких барьеров для выхода даже наиболее сильным и благополучным фирмам трудно избежать последствий отрас­ етс­ левого спада.

тву­ кие Механизм ликвидации активов ием;

ки­ Способ ликвидации активов может оказать существенное влияние на тию потенциальную прибыльность отрасли, переживающей спад. Например, в канадской целлюлозно-бумажной промышленности заводы в основном не закрывались, а были проданы группе предпринимателей со значитель­ ной скидкой к балансовой стоимости. Новые менеджеры, имея меньший объем инвестиций, могли принимать решения относительно ценообразо­ вания и других направлений стратегии, которые были рациональны для ств, них, но наносили огромный ущерб оставшимся фирмам. Продажа акти­ осу­ вов со скидкой работникам предприятия может иметь такой же эффект.

мо­ Таким образом, если активы размещаются внутри отрасли и затем не вы­ угие водятся, последствия для дальнейшей конкуренции еще более негативны, ства чем если бы прежние собственники оставались в бизнесе.

ких ции, Почти столь же негативна для отрасли ситуация, когда в период спада пришедшие в упадок фирмы продолжают удерживаться на плаву за счет но­ государственных субсидий. В этом случае сохранение мощностей сопро­ ко- вождается принятием решений на совершенно иной экономической ос­ нове, что может еще более ослаблять потенциал прибыльности отрасли.

6).— Подробно роль государства в период отраслевого спада рассмотрена в работах Mehta (1978). — Прим. авт.

322 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ НЕУСТОЙЧИВОСТЬ СОПЕРНИЧЕСТВА Из-за снижения объемов продаж фаза отраслевого спада отличается осо­ бенно жестокими ценовыми войнами между конкурентами. В этот период описанные в главе 1 условия, определяющие неустойчивое состояние кон­ курентного соперничества, усиливают свое воздействие на прибыльность.

Для наиболее интенсивной борьбы между оставшимися в отрасли фирмами характерны следующие ситуации:

• продукт отрасли является предметом потребления;

• постоянные издержки отличаются высоким уровнем;

• многие фирмы удерживаются в отрасли из-за высоких барьеров для выхода;

• некоторые фирмы считают необходимое поддержание своей позиции в отрасли задачей стратегической важности;

• позиции остающихся в отрасли фирм относительно сбалансированы и ни одна из них не может выиграть конкурентную битву;

• относительные конкурентные позиции фирм характеризуются неоп­ ределенностью, поэтому многие из них в попытке их изменить пред­ принимают неудачные действия.

Неустойчивое состояние конкуренции может еще более обостряться под влиянием поставщиков и каналов сбыта. С точки зрения поставщиков от­ расль в фазе спада становится менее значимым потребителем, что может отражаться на ценах и обслуживании*. В период спада влияние каналов сбыта будет также возрастать, поскольку они обслуживают многие фирмы, контролируют условия хранения и размещения товара или способны воз­ действовать на решения конечного потребителя. Например, покупка сигар является импульсивным действием, поэтому успех продаж зависит от раз­ мещения товара на прилавке. В период спада этой отрасли прибыльность торговли товаром также снизилась, а власть каналов сбыта существенно возросла.

С точки зрения отраслевой конкуренции в период спада, вероятно, на­ ихудшей является ситуация, когда одна или две фирмы, имеющие относи­ тельно слабые стратегические позиции в отрасли, обладают в то же время значительной долей общих ресурсов и твердо намерены оставаться в отрас­ С другой стороны, если отрасль является основным потребителем для поставщиков, они могут попытаться помочь ей в преодолении спада. — Прим. авт.

ЕГИЯ Конкурентная стратегия в отраслях в период спада ли в стратегической перспективе. Слабость заставляет их пытаться испра­ вить позиции с помощью отчаянных действий, подобных снижению цен, осо­ а их способность к выживанию за счет ресурсов вынуждает другие фирмы иод отвечать тем же, что угрожает всей отрасли.

кон­ сть.

ами Стратегические альтернативы периода отраслевого спада Стратегия в период спада, как правило, сосредоточена на альтернативах выхо­ да из бизнеса или сбора урожая. Однако существует определенный выбор стра­ тегий, хотя и не все они осуществимы в условиях конкретной отрасли. Спектр для возможных стратегий может быть выражен в виде четырех базовых подходов к конкуренции, осуществляемых независимо друг от друга или в некоторых иции случаях последовательно (табл. 12.1). На практике различия между этими ва­ риантами стратегии не всегда четки, однако их цели и инвестиционные пос­ ваны ледствия существенно различаются, поэтому целесообразно их рассматривать по отдельности. Классической целью стратегий в период спада, в том числе еоп­ стратегий ликвидации бизнеса и сбора урожая, является изъятие капиталов­ ред­ ложений. В то же время, проводя стратегии лидерства и занятия ниши, фирма может фактически инвестировать в укрепление позиции.

Отложив пока вопрос о согласовании стратегии с конкретными услови­ под ями отрасли или фирмы, рассмотрим факторы, определяющие каждый ва­ от­ риант стратегии и обычные тактические шаги по ее реализации.

жет лов Таблица 12. мы, Стратегические альтернативы воз­ Стратегия Стратегия Стратегия Стратегия игар лидерства занятия ниши сбора урожая быстрого выхода раз­ Приобретение лиди­ Создание или защи­ Контролируемое Ликвидация капи­ ость рующей позиции та сильной позиции изъятие капитало­ таловложений на нно в отношении доли в определенном вложений с исполь­ наиболее раннем рынка сегменте зованием преиму­ этапе спада на­ ществ сильной оси­ позиции емя рас­ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА иков, Целью стратегии лидерства является использование особенностей структу­ ры отрасли в фазе спада, которые дают возможность одной или нескольким КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ фирмам, остающимся в отрасли и обладающим соответствующим потен­ циалом, добиться лидирующих позиций и более высокой прибыльности по сравнению с конкурентами. Фирма стремится стать либо единственной, либо одной из немногих в отрасли. Выполнив эту задачу, фирма переходит к стра­ тегии удержания позиции или контролируемого сбора урожая в зависимос­ ти от последующей динамики отраслевых продаж*. Эта стратегия целесо­ образна при условии, что, достигнув лидерства, фирма приобретает больше возможностей для удержания своей позиции или для сбора урожая, чем в любом другом случае (с учетом потребности в инвестициях).

Тактические шаги, способствующие реализации стратегии лидерства, со­ стоят в следующем:

• инвестирование в активные конкурентные действия в сфере ценооб­ разования, маркетинга и пр. с тем, чтобы добиться увеличения доли рынка и вынудить другие фирмы выводить мощности из отрасли;

• приобретение доли рынка за счет поглощения конкурентов или по­ купки их производств по ценам, превышающим альтернативные воз­ можности их продажи, вследствие чего снижаются барьеры для выхо­ да конкурентов из отрасли;

• покупка и вывод из отрасли мощностей конкурентов, что также сни­ жает барьеры для их выхода и блокирует продажу мощностей внутри отрасли;

например, по этой причине фирма, лидирующая в области производства механических датчиков, постоянно предлагает купить активы более слабых конкурентов;

• применение других способов снижения барьеров для выхода конку­ рентов из отрасли, например, производства запасных частей для их продукции, принятия на себя долгосрочных контрактов, производства для них товаров под специальной маркой с тем, чтобы они могли пре­ кратить производственные операции;

• демонстрация твердого намерения оставаться в бизнесе с помощью публичных заявлений и соответствующего поведения;

• демонстрация явного превосходства на основе конкурентных дейс­ твий, предотвращающих попытки противодействия;

Инвестирование в условиях рынка, имеющего низкие или отрицательные темпы роста, как правило, рискованно, поскольку капитал может оказаться замороженным и не поддаваться восстановлению за счет прибыли или ликвидации. Предпосылкой стратегии лидерства является такая позиция фирмы и такая структура отрасли, которые обеспечивают возмещение реинвестирования, даже произведенного на завершающих этапах развития отрасли. — Прим. авт.

Конкурентная стратегия в отраслях в период спада ЕГИЯ • составление и распространение достоверной информации, снижаю­ тен­ щей неопределенность относительно будущих тенденций спада, что и по мешает переоценке конкурентами реальных перспектив отрасли и же­ либо стра­ ланию оставаться в ней;

мос­ • повышение рисков конкурентов, остающихся в отрасли, за счет фор­ лесо­ сирования реинвестиций в освоение новых продуктов или технологи­ льше ческие инновации.

ем в, со­ СТРАТЕГИЯ ЗАНЯТИЯ НИШИ Цель данной стратегии состоит в нахождении сегмента рынка (или спро­ са), который не только позволит поддерживать стабильность или медлен­ нооб­ ное снижение спроса, но и будет обладать структурными характеристиками, доли ;

обеспечивающими высокие прибыли. В этом случае фирма инвестирует в укрепление своей позиции в этом сегменте. Целесообразными могут быть и по­ некоторые действия, соответствующие стратегии лидерства и направленные воз­ на снижение барьеров для выхода конкурентов или уменьшение неопреде­ ыхо­ ленности в отношении данного сегмента. В конечном итоге фирма может перейти к стратегии сбора урожая или стратегии выхода.

сни­ утри асти СТРАТЕГИЯ СБОРА УРОЖАЯ пить При стратегии сбора урожая фирма нацелена на оптимизацию денежного онку­ потока. Это достигается за счет прекращения или значительного урезания я их новых инвестиций, снижения эксплуатационных расходов, расходов на рек­ ства ламу, исследования и разработки, использования любых возможностей для пре­ повышения цен или извлечения выгод из репутации фирмы, полученной в период предшествующей деятельности. Другими распространенными так­ тическими средствами сбора урожая являются:

щью • сокращение количества моделей продукции;

дейс­ • сокращение числа используемых каналов сбыта;

• устранение мелких потребителей;

мпы • снижение качества обслуживания по показателям сроков доставки нным (накопления запасов), проведения ремонтных работ или помощи при лкой продаже.

которые ающих В конечном итоге бизнес продается или ликвидируется.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Не все предприятия способны осуществлять стратегию сбора урожая.

Ее условиями являются накопленные в прошлом реальные преимущества, позволяющие фирме существовать, а также состояние отрасли, не ухуд­ шающееся до жестокой битвы. Если фирма не обладает преимуществами, повышение цен и снижение качества ее продукции, свертывание рекламы или другие тактические меры приведут к резкому сокращению объема про­ даж. Если структура отрасли способствует неустойчивости в период спада, конкуренты воспользуются прекращением фирмой инвестиций для захвата доли рынка или снижения цен, тем самым сводя к нулю усилия фирмы по снижению издержек. Кроме того, для некоторых предприятий сбор урожая затруднен отсутствием возможностей постепенного сокращения затрат;

в крайнем случае предприятие может быстро подойти к черте, за которой оно не сможет поддерживать свои операции.

Тактические средства сбора урожая имеют существенное различие: одни из них видимы для потребителя (например, повышение цен, свертывание рекламы), другие нет (например, снижение качества послепродажного об­ служивания, прекращение мелких операций). Фирма, не имеющая относи­ тельных преимуществ, вероятно, будет вынуждена ограничиться скрыты­ ми действиями, которые могут дать положительный результат, а могут и не принести значительного увеличения денежного потока, что зависит от характера бизнеса.

Среди всех стратегических альтернатив в фазе спада стратегия сбора уро­ жая предъявляет самые высокие требования к административному управ­ лению, которое, однако, не получило достаточного освещения в литературе по менеджменту. На практике контролируемой ликвидацией очень сложно управлять из-за проблем, связанных с моральным состоянием работников и сохранением кадров, доверием со стороны поставщиков и потребителей, мотивацией менеджеров. Определение предприятия как объекта для сбора урожая на основе методов комплексного планирования, рассмотренных в главе 3, никак не может служить фактором мотивации. В некоторых ком­ паниях, например General Electric и Mead Corporation, предпринимались усилия по адаптации управленческих стимулов к особым условиям этой стратегии, но результаты этих усилий еще не ясны. Остаются и другие уп­ равленческие проблемы, связанные со стратегией сбора урожая.

СТРАТЕГИЯ БЫСТРОГО ВЫХОДА Данная стратегия основана на предположении, что фирма способна макси­ мизировать чистое возмещение инвестиций в бизнес путем его продажи в Конкурентная стратегия в отраслях в период спада ЕГИЯ самом начале фазы отраслевого спада, а не путем сбора урожая с последую­ ожая.

щей продажей или какой-либо иной стратегии. Ранняя продажа бизнеса, как ства, правило, максимизирует стоимость, которую фирма может реализовать от ухуд­ его продажи, поскольку чем раньше продается бизнес, тем больше неопре­ вами, деленность относительно фактического будущего падения спроса и больше ламы вероятность того, что другие рынки для активов, например иностранные, про­ еще не насыщены.

пада, В некоторых ситуациях целесообразно выйти из бизнеса до стадии спада, хвата то есть в фазе зрелости отрасли. Когда наступление спада станет ясным, по­ ы по купатели активов внутри и за пределами отрасли будут обладать большей ожая рыночной властью. С другой стороны, ранняя продажа влечет риск, связан­ ат;

в й оно ный с тем, что прогнозы фирмы относительно будущего могут оказаться неверными.

Быстрый выход из бизнеса может поставить фирму перед необходимос­ одни тью преодоления барьеров, связанных, например, с имиджем и стратегичес­ ание кими взаимосвязями, хотя ранний выход, как правило, в определенной ме­ о об­ ре смягчает эти факторы. Кроме того, чтобы облегчить решение подобных носи­ ыты­ проблем, фирма может использовать выпуск продукции под специальной гут и торговой маркой или продать производство определенных видов продук­ ит от ции конкурентам.

уро­ прав­ Выбор стратегии в фазе спада атуре ожно Вышесказанное дает возможность определить ряд аналитических шагов для иков определения позиции фирмы в отрасли, переживающей фазу спада.

елей, бора • В какой мере структура отрасли способствует благоприятному (по­ ых в тенциально прибыльному) протеканию фазы спада с учетом условий, ком­ рассмотренных в части I?

лись • Каковы барьеры для выхода, стоящие перед каждым из значительных этой конкурентов? Кто выйдет быстро и кто останется в отрасли?

е уп­ • Какова относительная прочность конкурентных позиций остающихся в отрасли фирм в сохраняющихся сегментах спроса? Насколько серь­ езно должна ухудшиться их позиция, чтобы вызвать необходимость выхода с учетом соответствующих барьеров?

• Каковы барьеры для выхода, стоящие перед данной фирмой?

• Каковы относительные позиции фирмы в условиях сохраняющихся акси­ сегментов спроса?

жи в КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Процесс выбора стратегии для фазы спада состоит в сопоставлении же­ лательности дальнейшего пребывания в отрасли с относительной позицией фирмы. При этом ключевые преимущества и слабости фирмы, определя­ ющие ее позицию, могут отличаться от тех характеристик, которые были свойственны ей на ранних этапах развития отрасли;

они связаны с сегмен­ тами спроса, которые будут сохраняться в дальнейшем, и с конкретными условиями конкуренции в фазе спада. Для стратегий лидерства и удержания ниши также важна убедительность факторов, побуждающих конкурентов к выходу. Для фирм, имеющих различные позиции, оптимальными будут и различные стратегии.

Примерная схема анализа для выбора стратегии фирмы показана на рис. 12.1.

Если структура отрасли способствует благоприятному протеканию фа­ зы отраслевого спада благодаря незначительной неопределенности, низким барьерам для выхода и т.д., фирма, обладающая преимуществами, может либо добиваться лидерства, либо защищать свою нишу — в зависимости от структурных условий, позволяющих конкурировать в большинстве со­ храняющихся сегментов или требующих выбора одного или двух из них.

Фирма, обладающая преимуществами, имеет шанс занять лидирующую по­ зицию (конкуренты, проигрывающие борьбу, выйдут из отрасли), а коль Есть преимущества Нет преимуществ перед конкурентами перед конкурентами в сохраняющихся сегментах в сохраняющихся сегментах Благоприятная Стратегии лидерства Стратегии сбора урожая для фазы спада или удержания ниши или быстрого выхода структура отрасли Неблагоприятная Стратегия Стратегии удержания ниши для фазы спада или сбора урожая быстрого выхода структура отрасли Стратегические потребности фирмы в продолжении бизнеса Рис. 12. Конкурентная стратегия в отраслях в период спада ГИЯ скоро такая позиция достигнута, структурные условия позволят извлек же­ из нее выгоды. Если фирма не располагает конкретными преимуществами, ией она вряд ли способна захватить лидерство как в отрасли в целом, так и в от­ ля­ дельной нише, однако такая фирма может воспользоваться благоприятны­ ыли ми условиями отрасли для прибыльного ведения стратегии сбора урожая.

ен­ Она может также выбрать вариант раннего выхода, что будет зависеть от ыми успешности сбора урожая и возможностей продажи бизнеса.

ния Когда условия отраслевого спада неблагоприятны из-за высокого уровня в к неопределенности, высоких барьеров для выхода конкурентов и/или неус­ т и тойчивости конкурентного соперничества, инвестирование в стратегию ли­ дерства, как и в стратегию удержания ниши, вряд ли принесет результат.

на Если фирма обладает сильной относительной позицией, то, как правило, целесообразно воспользоваться ею, заняв защищенную нишу или обратив­ фа­ шись к стратегии сбора урожая. Если у фирмы нет особых преимуществ, то ким хорошей рекомендацией для нее будет ликвидация бизнеса, причем быстрая жет настолько, насколько позволят барьеры для выхода, поскольку другие оста­ сти ющиеся в отрасли фирмы будут иметь шансы успешно атаковать ее пози­ со­ цию и, вероятно, сделают это без промедления.

них.

В представленной схеме есть еще одно, третье измерение — стратегичес­ по­ кие потребности фирмы в продолжении бизнеса. Например, стратегические оль потребности в денежном потоке могут склонить решение в пользу страте­ гии сбора урожая или быстрого выхода, несмотря на то, что другие факторы говорят в пользу стратегии лидерства. Практически, чтобы выработать пра­ вильную стратегию, фирма должна оценить характер своих стратегических потребностей и сопоставить их с другими условиями, характерными для этого этапа.

Следует также обратить внимание на возможные преимущества раннего принятия обязательств в отношении той или иной стратегии. Так, раннее принятие стратегии лидерства может означать подачу сигналов, толкающих конкурентов к выходу из отрасли, а также дает преимущество во времени, необходимое для реализации этой стратегии. Раннее принятие стратегии выхода несет выгоды, о которых уже говорилось выше. Откладывание вы­ бора на более поздний срок снижает вероятность принятия наиболее конс­ труктивных стратегий и вынуждает фирму обратиться к стратегии удержа­ ния ниши или сбора урожая.

Главный момент в стратегии периода отраслевого спада, особенно стра­ тегии агрессивного типа, — найти меры, заставляющие конкретных конку­ рентов выйти из отрасли. Некоторые из них были отмечены при рассмотре­ нии стратегии лидерства. В ряде случаев агрессивная стратегия на этом эта­ пе приобретает смысл лишь после фактического выхода из отрасли конку КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ рента, имеющего значительную долю рынка. В таких случаях фирма может занять выжидательную позицию, обратившись к стратегии сбора урожая, до тех пор, пока основной конкурент не примет то или иное решение. Если лидер решает выйти из отрасли, фирма будет готова к вложению средств, а если он остается, она может продолжать сбор урожая или немедленно лик­ видировать бизнес Ловушки на этапе спада Многие фирмы не соблюдают важнейшее требование согласованности меж­ ду структурными характеристиками отрасли и стратегическим выбором, от­ раженное на рис. 12.1. Поиск соответствующей этой схеме позиции фирмы связан с большой и кропотливой аналитической работой. Как показывает изучение фазы отраслевого спада, на этом этапе существуют и другие по­ тенциальные ловушки.

Отсутствие объективного восприятия спада. Задним числом легко пре­ достерегать фирмы от излишнего оптимизма в отношении перспектив оживления отраслей. Тем не менее естественная неопределенность будуще­ го не оправдывает неспособность некоторых фирм объективно оценивать перспективы спада, объясняемую длительной самоидентификацией с отрас­ лью или слишком узким восприятием продуктов-субститутов. Присутствие высоких барьеров для выхода может также оказать влияние на восприятие менеджерами своего окружения. Они ищут основания для оптимизма, так как пессимистические признаки слишком болезненны. Исследование мно­ гих отраслей на этом этапе показывает, что наиболее объективный подход к управлению процессом спада свойствен фирмам, которые также участву­ ют и в отрасли, производящей продукт-субститут. Эти фирмы имеют более четкое представление о перспективах субститута и угрозах, содержащихся в фазе спада.

Война на истощение. Борьба с конкурентами, имеющими высокие барь­ еры для выхода, обычно ведет к катастрофе. Такие конкуренты вынуждены вести энергичные ответные действия и будут вкладывать средства, чтобы сохранить свои позиции.

Стратегия сбора урожая без явных преимуществ. Как правило, только исключительно благоприятная структура отрасли может спасти от провала фирму, проводящую стратегию сбора урожая, не имея явных преимуществ.

Конкурентная стратегия в отраслях в период спада ГИЯ Как только фирма начнет сворачивать деятельность в сфере маркетинга или жет обслуживания или повышает цены, потребители быстро переориентируют жая, свои деловые связи. В процессе реализации стратегии сбора урожая ликви¬ сли дационная стоимость бизнеса также может быть растрачена. Наличие кон­ в, а курентных и управленческих рисков требует четкого обоснования панной ик­ стратегии.

Подготовка к фазе спада Если фирма способна заранее прогнозировать отраслевые условия на этапе еж­ спада, она сможет улучшить свою позицию, предпринимая соответствую­ от­ щие шаги еще на этапе зрелости. В некоторых случаях подобные меры не рмы требуют значительных затрат с точки зрения стратегической позиции фир­ вает мы на этапе зрелости.

по­ • Минимизация инвестиций или других действий, ведущих к повыше­ нию барьеров для выхода, возникающих в результате любых из рас­ пре­ смотренных ранее факторов.

тив ще­ • Придание стратегической значимости сегментам рынка, которые бу­ вать дут благоприятны в условиях фазы спада.

рас­ • Создание издержек переключения в этих сегментах.

твие ятие так мно­ дход тву­ олее ся в арь­ ены обы лько вала еств.

КОНКУРЕНЦИЯ В ГЛОБАЛЬНЫХ ОТРАСЛЯХ Глобальной отраслью является та, в которой стратегические позиции кон­ курентов на основных географических или национальных рынках фунда­ ментальным образом подвержены воздействию со стороны их глобальных позиций*. Например, стратегическая конкурентная позиция фирмы IBM на компьютерном рынке Франции и Германии значительно улучшилась благо­ даря технологии и методам маркетинга, разработанным в других подразде­ лениях компании, а также благодаря скоординированной глобальной про­ изводственной системе. При анализе конкуренции в глобальной отрасли необходимо исследовать экономику отрасли и конкурентов на различных географических и национальных рынках как целое.

В глобальных отраслях фирма должна вести конкуренцию на основе ко­ ординации в масштабах мирового рынка, в противном случае она окажется в стратегически невыгодном положении. Существуют отрасли, определяе­ мые как международные, поскольку в них действуют многонациональные компании, тем не менее они не обладают существенными особенностями Глава написана при участии Томаса Хоута, Эйлин Радден и Эрика Вогта (Boston Consulting Group), а также научного сотрудника и участника программ МВА Нила Бхадкамкара. — Прим. авт.

3 3 Конкуренция в глобальных отраслях глобальной отрасли. Например, такие многонациональные компании, как Nestle, Pet, CPC, выпускающие расфасованные продовольственные товары, действуют во многих странах. Однако, за исключением ограниченной сфе­ ры разработки продукции, их дочерние компании полностью автономны, а итоги конкуренции оцениваются в рамках странового подхода, В этом слу­ чае успех фирмы не связан с задачей конкуренции в международном мас­ штабе. Таким образом, отрасли, в которых действуют многонациональные конкуренты, не всегда являются глобальными отраслями. Вместе с тем не­ обходимо учитывать, что определение «глобальность» неизбежно носит от­ носительный характер, поскольку масштабы стратегических преимуществ, получаемых фирмами благодаря международной конкуренции, существен­ но различаются в зависимости от отрасли.

В 1970-е годы происходил процесс глобализации все большего числа от­ раслей, который продолжается в настоящее время и, по всей вероятности, в дальнейшем будет только усиливаться. Объемы международной торговли и иностранных инвестиций существенно возросли. Изменения стратегичес­ ких позиций, которые сопровождают превращение отрасли в глобальную, протекают быстро и драматично. Телевизоры, мотоциклы, швейные маши­ ны, автомобили представляют лишь некоторые наиболее заметные, хотя и вполне типичные примеры. Движение к глобализации сравнимо с эволю­ цией отраслей американской промышленности от региональной к общена­ циональной конкуренции в период 1890-1930 гг.;

в основе этих явлений ле­ кон­ жат во многом сходные фундаментальные причины, о которых речь пойдет нда­ позднее. Более того, тенденции глобальной конкуренции могут иметь столь ных же далеко идущие последствия. Менеджеры практически в каждой отрасли M на должны рассматривать глобальную конкуренцию как возможность, если не аго­ как уже наступившую реальность.

азде­ Между национальной и международной конкуренцией существует мно­ про­ жество различий, учитываемых при разработке международной конкурент­ асли ной стратегии. К ним, прежде всего, относятся:

ных • различия между странами в стоимости факторов производства;

е ко­ жется • различные условия иностранных рынков;

еляе­ • различная роль иностранных государств;

ьные • различия целей, ресурсов и способностей осуществлять мониторинг тями иностранных конкурентов.

Boston Тем не менее структурные факторы и рыночные силы, действующие в гло­ Нила бальных отраслях, те же, что и на внутренних рынках. Структурный анализ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ глобальных отраслей должен охватывать действующих иностранных конку­ рентов, более широкий состав потенциальных конкурентов, более широкий спектр возможных субститутов, а также учитывать большую вероятность различия целей, личностных качеств персонала, стратегических приоритетов фирм. Здесь действуют те же пять конкурентных сил, описанных в главе 1, и те же основные структурные факторы определяют силу их влияния. Как мы увидим, наиболее успешные глобальные стратегии основаны на учете этих рыночных сил в их несколько ином (и более сложном) контексте.

В данной главе концептуальная основа, разработанная в части I, при­ меняется к исследованию характерных для глобальных отраслей экономи­ ческих и конкурентных проблем. Центральная проблема анализа может быть сформулирована как в положительной, так и в отрицательной форме.

Извлекает ли фирма стратегическое преимущество за счет конкуренции в отрасли на глобальной основе? В какой мере международная конкуренция представляет угрозу для фирмы? При исследовании этой проблемы в гла­ ве, прежде всего, рассматриваются структурные условия, которые стимули­ руют конкуренцию в глобальном масштабе, а также препятствуют ей. Этот анализ, включающий внешние условия и стратегические нововведения, вызывающие глобальную конкуренцию, представляет важную основу для понимания эволюции отраслей в направлении глобализации. Далее будут рассмотрены важные стратегические проблемы конкуренции в глобальных отраслях и возможные стратегические альтернативы. В заключение иссле­ дуются некоторые тенденции, потенциально воздействующие на глобаль­ ную конкуренцию, в том числе обстоятельства, способствующие или пре­ пятствующие конкуренции со стороны фирм новых индустриальных стран (НИС), таких как Южная Корея и Сингапур, которые превратились в важ­ ные элементы глобальных отраслей.

Источники и препятствия глобальной конкуренции Тремя основными механизмами участия фирм в международных операциях являются предоставление лицензий, экспорт и прямые иностранные инвес­ тиции. Обычно первые шаги фирмы на международной арене начинаются с экспорта или лицензирования, и лишь после приобретения международ­ ного опыта рассматривается возможность инвестирования. В тех отраслях, где конкуренция носит действительно глобальный характер, присутствуют экспорт или прямые иностранные инвестиции. Однако если значительные экспортные потоки между многими странами служат надежным признаком ИЯ Конкуренции в глобальных отраслях у­ глобальной конкуренции в отрасли, этого нельзя сказать о прямых инос­ ий транных инвестициях- Эти инвестиции могут означать наличие в других ть странах, по существу, независимых дочерних компаний, конкурентные по­ ов зиции которых зависят от их активов и конкретных условии в соответству­ и ющих странах.

мы Важно то, что отрасль становится глобальной по причине существования их экономических (или иных) преимуществ, возникающих в результате веде­ ния скоординированной конкуренции на многих национальных рынках.

и­ Существует ряд характерных источников преимуществ глобальной страте­ и­ гии, а также препятствий для их достижения*. Задача аналитика состоит в их ет оценке в условиях конкретной изучаемой отрасли и ответе на вопрос, явля­ ме.

ется ли отрасль глобальной и как соотносятся факторы, способствующие и в препятствующие возникновению преимущества глобальной конкуренции, ия а­ и­ ИСТОЧНИКИ ПРЕИМУЩЕСТВ ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ от ия, Источники глобального преимущества имеют в своей основе четыре при­ ля чины: обычное сравнительное преимущество;

экономию на масштабе или ут кривые обучения, превышающие возможности отдельных национальных ых рынков;

преимущества за счет дифференциации продукта;

придание ры­ е­ ночной информации и технологии характера общественного блага**.

ь­ е­ Сравнительное преимущество. Сравнительное преимущество являет­ ан ся классическим фактором глобальной конкуренции. Страна или страны, ж­ имеющие значительные преимущества в стоимости или качестве факторов производства продукта, станут местом его размещения, а экспортные пото­ ки направятся в другие страны мира. Стратегическая позиция глобальной фирмы в странах, обладающих такими преимуществами, становится реша­ ющей для ее международной позиции.

Экономия на масштабе в сфере производства. При наличии экономии на ях масштабе в производстве продукта (или предоставлении услуги), выходя­ с­ щем за рамки основных национальных рынков, фирма приобретает потен­ ся циальное преимущество в издержках за счет централизации производства и д­ ях, * Здесь имеется параллель, хотя и на другом уровне, с источниками фрагментации от­ ют расли и путями их преодоления, рассмотренными в главе 9. — Прим. авт.

ые ** Общественным благом (как, например, технологическая инновация) является то, что ом независимо от первоначальных инвестиций при создании может затем многократно использоваться бесплатно. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ глобальной конкуренции. Например, современные заводы по производству инструментальной стали рассчитаны на минимальный эффективный объ­ ем выпуска продукции, покрывающий 40% потребности мирового рынка.

Иногда основную роль в достижении экономии на глобальном производс­ тве играют преимущества вертикальной интеграции;

это имеет место в тех случаях, когда эффективный масштаб вертикально интегрированной систе­ мы превышает размер национальных рынков. Достижение экономии в про­ изводстве предполагает необходимое развитие экспорта между странами.

Глобальный опыт. Возможность продажи продукции на рынках многих стран способна принести выгоду, если накопление опыта в области техно­ логии, находящейся в исключительной собственности владельца, ведет к существенному снижению издержек. Больший объем продаж и опыт, на­ капливаемый на многих рынках, ведут к стоимостному преимуществу гло­ бального конкурента. Примером может служить приобретение фирмой Toyota господствующих позиций в производстве автопогрузчиков малой грузоподъемности. Глобальная конкуренция способствует более быстрому накоплению опыта, даже если кривая обучения выравнивается, в конечном счете, наряду с достижением возможных объемов выпуска в условиях кон­ куренции на отдельном географическом рынке. Поскольку в рамках компа­ нии обмен опытом между подразделениями способствует его накоплению, стоимостное преимущество глобальной конкуренции может быть достиг­ нуто даже при отсутствии централизации производства, то есть когда оно осуществляется на каждом национальном рынке в отдельности.

Экономия на масштабе в сфере логистики. Глобальный конкурент приоб­ ретает стоимостное преимущество, если постоянные издержки международ­ ной системы логистики распределяются за счет обслуживания многих наци­ ональных рынков. Экономия на масштабе в сфере логистики при глобальной конкуренции возникает также благодаря возможности использования более специализированных систем, например, специализированных грузовых су­ дов. В частности, японские фирмы добились значительной экономии изде­ ржек за счет применения специальных транспортных средств для перевозки сырьевых материалов, стали, автомобилей. Функционирование в междуна­ родном масштабе позволяет полностью пересмотреть системы логистики.

Экономия на масштабе в сфере маркетинга. Хотя многие элементы функ­ ции маркетинга неизбежно связаны с каждым национальным рынком, в не­ которых отраслях возможна экономия на масштабе в этой сфере, выходящем за рамки отдельных рынков. Таковыми являются, прежде всего, отрасли, в Конкуренция в глобальных отраслях ИЯ которых общая система сбыта обслуживает весь мировой рынок. Примерами тву служат промышленное строительство, самолетостроение или производство бъ­ турбогенераторов, где функции сбыта чрезвычайно сложны и осуществля­ ка.

ются нерегулярно путем переговоров с ограниченным числом покупателей.

дс­ Таким образом, глобальная фирма имеет возможность распределить посто­ тех янные издержки дорогостоящего функционирования группы высококвали­ те­ фицированных специалистов по многим национальным рынкам.

ро­ Потенциальная экономия в сфере маркетинга возникает также при гло­.

бальном использовании собственнических методов маркетинга. Возмож­ ность бесплатно применить на многих рынках знания, приобретенные лишь гих на одном из них, дает глобальной фирме преимущество в издержках*. На­ но­ пример, приемы маркетинга, выработанные фирмами McDonald's или Timex, т к оказались эффективными в мировом масштабе. Хотя обычно фирма вынуж­ на­ дена тратить средства на рекламу бренда на каждом из рынков, некоторые ло­ бренды перешагивают географические границы и получают международное мой признание через коммерческую прессу, техническую литературу, культур­ лой ому ный обмен или благодаря другим факторам, не требующим инвестиций от ом фирмы.

он­ па­ Экономия на масштабе в сфере закупок. Глобальная фирма обретает пре­ ию, имущество в издержках, когда потенциальная экономия на масштабе в сфере иг­ закупок, возникающая благодаря рыночной власти или снижению издержек оно поставщиков за счет долгосрочных отношений, превышает уровень, необхо­ димый для конкуренции на рынках отдельных стран. Например, глобальные производители телевизоров оказываются способными приобретать тран­ зисторы и другие элементы по более низким ценам. Это преимущество на­ приоб­ иболее вероятно, когда объемы закупок, производимых отраслью, умеренны од­ по сравнению с масштабами производства в отрасли, поставляющей сырье ци­ или компоненты;

при больших объемах закупок рыночная власть может ной оказаться значительно слабее. Аналогичным потенциальным преимущест­ лее вом обладают фирмы, непосредственно занятые добычей сырья (полезных су­ ископаемых) или производством сырьевых продуктов (сельское хозяйство).

зде­ Например, если эффективная мощность добывающего предприятия пре­ зки вышает потребность фирмы в данном сырьевом продукте для нужд конку­ на­ ренции на крупном национальном рынке, то такая фирма, оперирующая на и.

уровне эффективного объема и конкурирующая в глобальном масштабе, функ­ не­ При этом могут иметь место затраты, связанные с адаптацией знаний к щем конкретного географического рынка. Этот вопрос будет рассмотрен далее и, в главе. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ будет иметь преимущество в издержках. Глобальная конкуренция является условием достижения этого преимущества, что предполагает, однако, необ­ ходимость для фирмы продажи сырьевых излишков другим фирмам, чтобы работать на уровне эффективного объема добычи сырья.

Дифференциация продукта. В некоторых отраслях, особенно связанных с передовой технологией, глобальная конкуренция может дать фирме пре­ имущество в репутации и доверии. Например, фирма, выпускающая мод­ ную косметическую продукцию и создающая имидж для успешной конку­ ренции в Японии, имеет большой выигрыш за счет присутствия в Париже, Лондоне и Нью-Йорке.

Патентованная технология продукта. Экономия при глобальных опера­ циях может возникать за счет использования патентованной технологии на рынках различных стран. Это особенно важно, когда экономия на масштабе в сфере исследований и разработок составляет значительную величину по отношению к объему продаж на отдельных рынках. Технологические пре­ имущества глобальных фирм особенно велики в таких отраслях, как про­ изводство компьютеров, полупроводников, турбин, авиационная промыш­ ленность. В ряде случаев технологический прогресс настолько дорог, что фактически требует для возмещения затрат сбытовых операций в глобаль­ ном масштабе. Глобальная конкуренция, кроме того, может предоставить источники информации о технологических достижениях и способствовать повышению технологической конкурентоспособности фирмы.

Мобильность производства. Особый случай экономии на масштабе и экономии за счет совместного использования патентованной технологии возникает в результате мобильности производства продукта или услуги, Например, при реализации крупных строительных проектов фирма пере­ мещает строительные бригады из одной страны в другую;

нефтяные танке­ ры перевозят нефть в любую часть мира;

сейсмические партии, установки для бурения нефтяных скважин, специалисты консалтинговых фирм также мобильны. В таких отраслях постоянные издержки, связанные с создани­ ем и функционированием организации и приобретением патентованной технологии, могут быть без труда распределены по операциям на многих страновых рынках. Кроме того, фирма может инвестировать в квалифици­ рованные кадры или мобильное оборудование в объемах, превышающих потребности удовлетворения спроса на любом из отдельных рынков, — это еще один пример экономии на масштабе, превышающем размеры отдель­ ного рынка.

Конкуренция в глобальных отраслях ГИЯ Часто имеет место сочетание различных источников глобального пре­ ется имущества и взаимодействие между ними. Например, экономия в произ­ еоб­ водстве открывает возможность для проникновения на иностранные рын­ обы ки, что ведет к экономии в логистике или в сфере закупок.

Значение каждого источника глобального преимущества зависит от двух факторов. Во-первых, от величины экономии, получаемой в результате гло­ ных бальных операций данного бизнеса, в сравнении с общим объемом изде­ пре­ ржек. Во-вторых, от значимости тех аспектов бизнеса, в которых проявля­ мод­ ется преимущество глобальной конкуренции, для конкурентной позиции нку­ же, фирмы. Тем не менее в некоторых отраслях преимущество в той области, которая представляет незначительную долю совокупных издержек (на­ пример, в сфере сбыта), может иметь весьма большое значение для успеха конкуренции. В этом случае даже небольшое снижение издержек или повы­ опера­ шение эффективности, получаемые в результате глобальной конкуренции, и на может играть важную роль.

абе по Необходимо также отметить, что все источники преимуществ предпола­ ре­ гают также наличие барьеров мобильности для глобальных фирм. Этот фак­ ро­ тор важен при рассмотрении проблем конкуренции в глобальных отраслях.

ыш­ что ль­ ЧТО МЕШАЕТ ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ?

ить ать Существует много препятствий для достижения преимуществ глобальной конкуренции;

они могут полностью заблокировать превращение отрасли в глобальную. Даже в тех случаях, когда преимущества глобальной конку­ е и ренции в целом оказывают более сильное воздействие, чем факторы, пре­ гии пятствующие ей, последние могут предоставить жизнеспособные стратеги­ ги, ческие ниши для национальных фирм, не конкурирующих в глобальном ре­ масштабе. Одни из этих препятствий являются экономическими, они по­ ке­ вышают прямые издержки глобальной конкуренции. Другие могут прямо вки не затрагивать издержки, но повышают сложность управленческой задачи*.

кже Третий их вид относится к чисто институциональным или государственным ни­ ограничениям, не отражающим экономические условия. Наконец, некото­ ой рые препятствия могут быть связаны исключительно с ограниченностью гих восприятия или ресурсов участников отрасли**.

ци­ щих * Наличие этих препятствий в крайней форме может означать, что отрасль фактически это является не национальной, а региональной. — Прим. авт.

ль­ * * Здесь рассматриваются конкретные факторы» препятствующие глобальной конкуренции.

Фирма, стремящаяся к выходу на международные рынки, должна, разумеется, преодолеть весь спектр барьеров для вхождения, рассмотренных в этой книге. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Экономические препятствия Издержки транспортировки и хранения. Затраты на транспортировку и хранение компенсируют экономию, получаемую за счет централизации производства, снижают эффективность интегрированной системы, состоя­ щей из специализированных заводов в нескольких странах и грузоперево­ зок между ними. Для таких продуктов, как предварительно напряженный железобетон, опасные химикаты или удобрения, высокие транспортные издержки означают необходимость строительства заводов вблизи каждого рынка, несмотря на возможность снижения издержек производства путем создания заводов, мощность которых превышает потребности отдельных национальных рынков. Конкуренция в этом случае ограничивается рамка­ ми каждого рынка.

Различные потребности в продукте. Глобальная конкуренция затрудне­ на, когда различия в культуре, уровне экономического развития и дохода, климатические особенности и пр. ведут к тому, что национальные рынки предъявляют спрос на модификации продукта, различающиеся по стои­ мости, качеству, потребительским свойствам, стилю, размерам и другим па­ раметрам. Например, если в США и Западной Европе продаются швейные машины с программным управлением, то потребностям развивающихся стран в большей мере отвечают более простые модели с педальным приво­ дом. Кроме того, даже при сходных запросах ту же роль могут играть раз­ личия правовых ограничений, строительных норм и правил, технических стандартов. Необходимость производства различных модификаций пре­ пятствует достижению глобальной экономии на масштабе или кривой обу­ чения. А если модификация предполагает различные требования к сырью или компонентам, это также мешает получению выгод за счет глобальной организации снабжения.

Барьеры глобальной конкуренции, возникающие в результате различия потребностей, зависят от величины затрат на внесение изменений в продукт, необходимых для удовлетворения запросов соответствующего рынка. Если требуются лишь косметические изменения или продукт может быть адапти­ рован к местным запросам без существенных затрат и перестройки стандар­ тного производственного процесса, глобальная фирма может рассчитывать на экономию в глобальном масштабе.

Действующие каналы сбыта. Потребность доступа к оптовым и рознич­ ным каналам на каждом национальном рынке может служить препятствием для глобальной конкуренции. При большом числе потребителей и незначи­ ЕГИЯ Конкуренция в глобальных отраслях тельном объеме индивидуальных закупок успешное ведение конкуренции может потребовать услуг действующих независимых предприятий складс­ овку кого хозяйства и оптовой торговли. Например, в электротехнической отрас­ ации ли объем сбыта отдельных видов продукции, таких как узлы нагрузки или стоя­ автоматические выключатели, настолько мал, что не оправдывает организа­ рево­ ции собственной системы распределения. В таких ситуациях иностранной нный фирме бывает очень трудно проникнуть в местные сложившиеся системы тные сбыта, которые не заинтересованы в замене отечественной продукции из­ ждого делиями иностранной фирмы без существенных (а иногда и нереальных) путем уступок с ее стороны. Положение немногим лучше, если эта отрасль на на­ ьных циональном рынке относительно нова или претерпевает изменения и опто­ амка­ вые каналы еще недостаточно укрепились. Кроме того, шансы иностранной фирмы на доступ к каналам местного сбыта более высоки, если большие объемы идут через немногие каналы и фирме нет необходимости убеждать удне­ множество мелких торговцев брать на себя сбыт ее продукции.

хода, ынки Организация системы сбыта. Когда продукт требует от производителя стои­ организации сбыта на местах на основе прямых продаж и соответствующе­ м па­ го персонала, перед международным конкурентом встает потенциальный йные барьер экономии на масштабе, который особенно значителен, если местные щихся конкуренты продают через свою систему широкий ассортимент товаров.

риво­ Этот фактор может служить препятствием для дальнейшей глобализации раз­ некоторых отраслей, например, производства медицинских препаратов, где еских необходимы дорогостоящая детализация товара и непосредственные кон­ пре­ такты с врачами.

обу­ ырью Организация ремонта на местах. Необходимость предоставления произ­ ьной водителем ремонтных услуг на местах может оказаться препятствием для международного конкурента, во многом аналогичным тому, которое возни­ ичия кает в связи с потребностями в местной системе сбыта.

дукт, Если Чувствительность к длительности производственных циклов. Чувстви­ апти­ тельность к срокам производства, разработки и освоения продукции, вы­ ндар­ полнения заказов при быстрой смене моды, развитии технологии и пр. ра­ ывать ботает против глобальной конкуренции. Удаленность национального рынка от централизованного производства, места разработки продукта или марке­ тинговой деятельности, как правило, удлиняет сроки ответной реакции на знич­ запросы рынка, что может быть неприемлемо для такой, например, отрасли, вием как производство модной одежды. Эта проблема обостряется, если местные начи­ потребности имеют к тому же отличительные особенности.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Сюда же относится увеличение сроков доставки товаров в глобальном масштабе. Теоретически, любой товар может быть доставлен с помощью авиаперевозки, однако эта возможность трансформируется в непозво­ лительные затраты. Проблема заключается в том, что низкая стоимость транспортировки, не препятствующая глобальным операциям, может оз­ начать увеличенные сроки доставки, не удовлетворяющие требованиям рынка.

Сложность сегментации в рамках географических рынков. Сложные про­ блемы выбора между конкурирующими брендами по соотношению цена/ качество стоят перед потребителями на национальных рынках и оказыва­ ют такое же сдерживающее влияние на глобальную конкуренцию, как и различные потребности национальных рынков в модификации продукта.

Сложность сегментации еще более увеличивает потребность в разнообра­ зии ассортимента продукции или производстве по индивидуальным зака­ зам. Связанные с этим затраты могут фактически свести к нулю стоимос­ тные преимущества централизации производства в интегрированной про­ изводственной системе. Местная фирма будет обладать большими возмож­ ностями для восприятия и адаптации к потребностям различных сегментов местного рынка.

Отсутствие глобального спроса. Глобальная конкуренция невозможна, если в значительном числе ведущих стран отсутствует спрос. Такая ситуа­ ция возможна при новизне отрасли или когда продукт или услуга предна­ значены для удовлетворения запросов особой группы потребителей, при­ сутствующей на немногих национальных рынках.

Отсутствие глобального спроса из-за новизны отрасли вытекает из так называемого жизненного цикла продукта в международной торговле*. Со­ гласно этой концепции, продукты первоначально выходят на те рынки, на которых их свойства имеют наибольшую ценность (например, трудосбе­ регающие инновации в странах с высоким уровнем заработной платы).

Со временем распространение и копирование продуктов вызывает спрос в других странах, что, в свою очередь, ведет к развитию экспорта фирм новаторов и, в конечном счете, к их иностранным инвестициям. По мере развития спроса и диффузии технологии производство осваивается и зару­ бежными фирмами. По мере зрелости отрасли и последующей стандарти­ зации продукции и ценовой конкуренции зарубежные фирмы могут укре­ пить свои позиции в отрасли на основе преимуществ в издержках, дости­ Подробнее об этой концепции см. в Vernon (1966);

Wells (1972). — Прим. авт.

Конкуренция в глобальных отраслях ГИЯ гаемых благодаря вхождению я отрасль на более позднем этапе ее развития ном или за счет сравнительных преимуществ. Из этих положений вытекает, что щью условием глобальной конкуренции, как правило, является определенная во­ степень зрелости отрасли. В то же время ясно, что сегодня эта требуемая ость степень зрелости меньше, чем десятилетие назад, благодаря преобладанию оз­ многонациональных конкурентов, уже имеющих опыт глобальной конку­ иям ренции и способных быстро распространить новые продукты в масштабах мирового рынка*.

е про­ Управленческие препятствия на/ ыва­ Различные задачи маркетинга. Даже если во всем мире продаются одни к и и те же модели продукции, задачи маркетинга на различных рынках могут кта.

существенно отличаться. В различных странах характер каналов распреде­ бра­ ления, средств информации, экономически эффективных методов сбыта ака­ может настолько различаться, что глобальные конкуренты не только не бу­ мос­ дут иметь возможности использовать маркетинговые знания, полученные ро­ на других рынках, но и окажутся неспособными выполнять задачи марке­ ож­ тинга на местном рынке столь же эффективно, как и местные конкуренты.

нтов Хотя нет принципиальных причин, по которым глобальный конкурент не мог бы сочетать централизованное производство и/или НИОКР наряду с локальным маркетингом, на практике здесь могут возникнуть трудности в ожна, управлении. Кроме того, в некоторых видах бизнеса по различным причи­ туа­ нам может наблюдаться склонность потребителей к взаимодействию с мест­ дна­ ными фирмами.

ри­ Интенсивное обслуживание на местном уровне. Там, где характер отрас­ так ли и условия конкуренции предполагают интенсивное ведение на местном Со­ уровне маркетинга, обслуживания или других видов взаимодействия с пот­, на ребителем, для фирмы может оказаться весьма сложно вести конкуренцию сбе­ с местными соперниками на интегрированной глобальной основе. Хотя воз­ ты).

можно, что глобальная фирма могла бы организовать эти функции на осно­ прос ве децентрализации, на практике связанные с этим управленческие задачи рм для нее очень сложны, и местная фирма может получить здесь преимущес­ мере тво большей гибкости. При важности интенсивного местного маркетинга и ару­ сбыта (не позволяющих использовать преимущества глобализации) выго­ рти­ ды, получаемые за счет централизации других функций глобальной фир­ кре­ мы, могут уступать преимуществам местной фирмы. Производственные сти­ и технологические выгоды, доступные, например, производителю металла т.

* Аргументы в пользу этой теории см. в Vernon (1979). — Прим. авт.

344 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ за счет глобальных операций, могут быть сведены к нулю потребностью в интенсивном местном маркетинге, чутком к запросам в обслуживании, со­ кращенном производственном цикле. В результате местная фирма может действовать с равной или большей эффективностью по сравнению с гло­ бальной.

Быстрые технологические изменения. Глобальная фирма может испыты­ вать трудности ведения операций в тех сферах, где быстрые изменения тех­ нологии требуют частого внесения конструктивных изменений в продукт и производственный процесс в соответствии с потребностями местных рын­ ков. Автономная местная фирма может быть лучше приспособлена к таким условиям.

Институциональные препятствия Препятствия в результате государственной политики. Существуют раз­ личные препятствия глобальной конкуренции, возникающие в результате государственной политики, проводимой, главным образом, под флагом за­ щиты местных фирм и поддержания местной занятости:

• тарифы и пошлины, которые оказывают эффект, аналогичный транс­ портным расходам и ограничивающий выгоды экономии издержек производства;

• квоты;

• преференциальные закупочные контракты с местными фирмами, за­ ключаемые правительственными и околоправительственными орга­ низациями (например, заказы военных ведомств, телефонных компа­ ний);

• политика правительства, направленная на развитие местных исследо­ ваний и разработок или местного производства компонентов;

• льготное налогообложение, политика занятости или другие правила и нормативы регулирования, благоприятствующие местным фирмам;

• антикоррупционное, налоговое законодательство или другие меры государственной политики, сдерживающие международные операции отечественных фирм.

Препятствия, вызываемые действиями правительства, выражаются в том, что эти действия либо означают прямую поддержку местных фирм, либо иным образом стимулируют производство в данной стране, сводя тем са­ мым к нулю потенциальную экономию на масштабе глобального произ­ ГИЯ Конкурвнция в глобальных отраслях тью в водства. Государственное регулирование может также стимулировать сбыт и, со­ моделей продукта, отвечающих спросу в данной стране, и, таким образом, может воздействовать на методы маркетинга, заставляя приспосабливать их к спе­ с гло­ цифике данной страны.

Появление препятствий, связанных с государственной политикой, на­ иболее вероятно в «важных» отраслях, играющих главную роль в достиже­ пыты­ нии тех или иных целей государственной политики в области занятости, я тех­ регионального развития, обеспечения стратегическим сырьем, обороны, дукт и культуры и т.д. Такие препятствия велики, например, в таких отраслях, как рын­ электроэнергетика и телекоммуникации.

таким Препятствия, связанные с восприятием или ресурсами. Последний вид препятствий для глобальной конкуренции связан с ограниченностью вос­ приятия или ресурсными ограничениями фирм — участников отрасли.

т раз­ Воспринимать возможность конкуренции в глобальном масштабе — это льтате уже само по себе инновация, особенно если фирма при этом вовлекается в ом за­ решение международных проблем, выходящих далеко за рамки привычной деятельности внутри страны. Это означает, что фирмы могут не обладать необходимым видением. Кроме того, требуются значительные расходы на транс­ информацию и поиск решений, а также ресурсы, необходимые, например, ержек для строительства крупных предприятий или стартовых инвестиций на но­ вых рынках. Ресурсные возможности фирм, как и их уровень управленчес­ кой и технической квалификации, могут не соответствовать потребностям глобальной конкуренции.

ми, за­ орга­ Препятствия для ведения конкуренции в глобальном масштабе практи­ омпа­ чески всегда в той или иной степени присутствуют в любой отрасли. В ре­ зультате даже в тех отраслях, в которых конкуренция носит в целом гло­ бальный характер, могут сохраняться определенные аспекты «локальности».

следо­ Благодаря наличию особенно значительных препятствий для глобальной конкуренции национальная фирма может иметь преимущества перед гло­ вила и бальными конкурентами на некоторых рынках или рыночных сегментах.

мам;

меры рации Эволюция и превращение отрасли в глобальную в том, За редким исключением отрасли не рождаются глобальными, но эволюцио­ либо нируют в этом направлении. Мы рассмотрим распространенные факторы, со­ м са­ здающие импульс к превращению отраслей в глобальные. Эти факторы либо роиз­ создают или усиливают источники преимущества глобальной конкуренции, КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ либо уменьшают или устраняют препятствия для глобальной конкуренции.

В последнем случае они, однако, не ведут к глобализации, если отсутствуют существенные источники стратегического преимущества. Но и в том случае, когда экономические и институциональные изменения создают потенциал глобализации, его реализация требует от фирм стратегических инноваций.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ Возрастание экономии на масштабе. Безусловным фактором, способствую­ щим глобальной конкуренции, являются технологические достижения, ве­ дущие к возрастанию экономии на масштабе в сферах производства, логис­ тики, закупочной деятельности или исследований и разработок.

Снижение издержек транспортировки и хранения. Снижение транспорт­ ных издержек или затрат на хранение является существенным стимулом глобализации. Долгосрочная тенденция снижения транспортных издержек, наблюдаемая за последние двадцать лет, служит одной из ключевых причин усилившейся в настоящее время глобальной конкуренции.

Совершенствование или изменение каналов сбыта. Изменение состояния каналов распределения и сбыта, их совершенствование и рационализация облегчают доступ к ним иностранных фирм. Например, если структура ка­ налов сбыта продукта, состоявшая из многих мелких магазинов, превраща­ ется в сеть из нескольких крупных универмагов и цепочек торговых пред­ приятий, осуществляющих сбыт массовой продукции, это может коренным образом облегчить проблему, стоящую перед иностранной фирмой.

Изменение стоимости факторов производства. Изменения стоимости факторов производства могут оказаться мощным стимулом глобализации.

Рост стоимости рабочей силы, энергоресурсов или сырьевых материалов ве­ дет к изменениям оптимальной конфигурации производства или сбыта и повышению потенциальной прибыльности глобальной конкуренции.

Сближение национальных экономических и социальных условии. Потреб­ ность в разнообразии ассортимента продукции, различия задач, стоящих перед функцией маркетинга, проблемы доступа к местным каналам сбыта объясняются в том числе и конкретными условиями различных географи­ ческих рынков — уровнем экономического развития, относительной стои­ мости факторов производства, уровнем доходов, характером каналов сбыта, ИЯ Конкуренции в глобальных отраслях наличием средств массовой коммерческой информации и пр. При сближе­ ии.

нии социально-экономической и культурной среды функционирования от­ ют расли на различных географических рынках возможности глобальной кон­ ае, куренции возрастают. Например, повышение цен на энергоресурсы в США, иал сблизившее их уровень с мировым, а также сокращение разрыва в показа­.

телях среднедушевого дохода между США и другими странами послужили стимулом для американских автомобилестроительных фирм к производству небольших автомобилей для продажи по всему миру;

в результате автомо­ бильная промышленность становится глобальной. Увеличившиеся темпы экономического роста в странах Юго-Восточной Азии и Южной Америки вую­ по сравнению с США и Европой сближают экономические условия рынков ве­ потребительских товаров этих стран и способствуют развитию глобальной ис­ конкуренции в соответствующих отраслях.

Ослабление государственных ограничений. Изменения государственной порт­ политики в направлении отмены квот, снижения тарифов, развития между­ лом народной кооперации в области технической стандартизации и т.п. способс­ жек, твуют росту глобальной конкуренции. Например, создание Европейского чин экономического сообщества вызвало существенное увеличение прямых ин­ вестиций США в Европу.

яния ция ка­ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ, ща­ СТИМУЛИРУЮЩИЕ ГЛОБАЛИЗАЦИЮ ред­ ым Даже при отсутствии внешних факторов стратегические инновации, пред­ принимаемые фирмой, могут инициировать процесс глобализации.

сти Пересмотр концепции продукта. Когда снижаются требования к диффе­ ции.

ренциации продукта в рамках внутреннего рынка, глобальная конкуренция ве­ открывает перспективы различных потенциальных преимуществ. Так, в а и процессе зрелости отрасли и стандартизации продукции «национальные» различия в продукте нередко естественным образом снижаются. В то же вре­ мя фирма может изменить конфигурацию продукта таким образом, чтобы треб­ сделать его пригодным для многих рынков. Именно так поступила компа­ щих ния General Motors и другие автомобильные фирмы, разработав концепцию ыта «мирового автомобиля». В некоторых случаях развитию глобальной кон­ фи­ куренции способствуют инновации в сфере маркетинга, меняющие имидж тои­ или представление о продукте. Например, компания Honda изменила пред­ ыта, ставления американцев о мотоцикле: из мощного и опасного механизма, КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ измазанного маслом и управляемого крутыми парнями в кожаных курт­ ках, мотоцикл превратился в практичное транспортное средство, легкое и приятное в управлении. Увеличив объем производства мотоциклов в США и Японии, Honda сумела извлечь значительную глобальную экономию на масштабе. Изменение имиджа продукта может также способствовать реше­ нию проблем доступа к каналам сбыта.

Распознавание рыночных сегментов. При высоких требованиях к диффе­ ренциации продукта между странами возможно наличие сегментов рынка, обладающих общими для многих стран характеристиками и имеющих по­ тенциал расширения сбыта. Например, японские и европейские фирмы смог­ ли занять значительные позиции на американском рынке небольших вильча­ тых автопогрузчиков и холодильников малого объема, так как эти сегменты рынка плохо обслуживались американскими производителями, сконцент­ рировавшими внимание на основных направлениях своего бизнеса. Эти сег­ менты требовали особой технологии, оборудования и приемов меркетинга, недоступных местным фирмам и открывавших возможности для глобальной экономии. Рынок может обладать такими сегментами, в которых меньше пре­ пятствий для глобальной конкуренции. Например, в полиграфической про­ мышленности сегмент высококачественных изданий, наименее чувствитель­ ный к длительности производственного цикла, обслуживается на глобальной основе, тогда как другие сегменты сохраняют страновой характер.

Снижение расходов на адаптацию. Препятствия глобальной конкурен­ ции, воздвигаемые потребностью в дифференциации продукта для какого либо национального рынка, устраняются путем снижения затрат, связан­ ных с изменениями базового продукта, необходимого для удовлетворения местного спроса. Например, компания Matsushita с этой целью разработала телевизионный приемник, принимающий сигналы в системах ПАЛ и СЕ¬ КАМ, устранив тем самым различия между некоторыми странами. Фирма Erickson создала библиотеку модульных пакетов программного обеспече­ ния, необходимого для адаптации коммутационного оборудования связи к особенностям местных условий. Любая инновация, повышающая степень совместимости продукта и специфической среды, открывает возможности для глобальной конкуренции. Такое же значение имеют изменения техноло­ гии производства, снижающие стоимость специализированных модифика­ ций продукта.

Изменения конфигурации продукта. Изменения конфигурации изделия, ведущие к повышению уровня стандартизации компонентов или исполь­ Конкуренция в глобальных отраслях ЕГИЯ зованию новых компонентов, дающие возможность экономии за счет за­ курт­ купочной деятельности в глобальном масштабе, способны инициировать кое и глобальную конкуренцию.

США ю на Дезинтеграция производства. В некоторых отраслях государственные ог­ еше­ раничения, требующие местного производства, можно обойти путем орга­ низации местной сборки при централизованном производстве некоторых или всех компонентов. Если экономия на масштабе может быть достигнута ффе­ в производстве одного или нескольких ключевых компонентов, их центра­ ынка, лизованное производство оказывает сильное стимулирующее воздействие х по­ на глобализацию конкуренции.

смог­ льча­ Устранение ограничений, связанных с восприятием или ресурсами. Вхож­ менты дение в отрасль новых фирм может устранить ресурсные ограничения гло­ цент­ бальной конкуренции. Новые конкуренты, не отягощенные традицион­ и сег­ ными способами конкуренции в период, предшествующий глобализации, инга, могут начать с проведения новых стратегий. Например, сначала японские льной фирмы, а затем компании и таких азиатских стран, как Гонконг, Сингапур, е пре­ Южная Корея, достигли значительных успехов в трансформации отраслей, про­ идя по этому пути.

тель­ льной Иностранные фирмы в ряде случаев проявляли лучшую способность восприятия возможностей реконструирования продукта или глобального обслуживания отдельных сегментов рынка, чем фирмы США, часто благо­ даря опыту подобной конкуренции, приобретенному на своих рынках. Так, урен­ японские производители мотоциклов давно работали на рынке, на котором кого мотоцикл являлся обычным средством транспорта;

европейские фирмы язан­ давно производили холодильники меньшего объема, что объяснялось, по­ рения мимо прочих причин, меньшими размерами жилых помещений в Европе отала по сравнению с США.

СЕ¬ Фирма пече­ язи к ДОСТУП НА РЫНОК США епень ности Во многих отраслях процесс глобализации означал в основном деятельность ноло­ иностранных фирм на рынке США, что объяснялось его исключительными фика­ масштабами. Сознавая его стратегическую важность, иностранные фирмы стремились осуществить инновации, открывающие им доступ на американ­ ский рынок. В то же время фирмы США, укоренившиеся на этом огромном делия, рынке, в ряде случаев не ощущали сходной потребности в разработке под­ поль­ линно глобальных методов конкуренции.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Удивительно, с какой легкостью правительство США допустило иност­ ранные фирмы на отечественный рынок в отличие от правительств многих других стран. Эта политика свободной торговли в определенной мере яви­ лась наследием послевоенных усилий, связанных с предоставлением помо­ щи по восстановлению экономики Японии и Германии.

Конкуренция в глобальных отраслях В сравнении с конкуренцией на внутреннем рынке конкуренция в глобаль­ ных отраслях представляет ряд уникальных проблем. Их решение зависит от характера отрасли, условий, складывающихся в странах происхождения и в принимающих странах, а также от следующих факторов и реакции на них со стороны глобальных конкурентов.

Промышленная политика и конкурентное поведение. Глобальные отрас­ ли характеризуются присутствием конкурентов, базирующихся в различ­ ных странах и оперирующих в глобальном масштабе. Анализ конкурентов должен включать изучение как фирм, так и правительств соответствующих стран базирования, особенно если речь идет не о Соединенных Штатах.

Фирмы и правительства находятся в сложных взаимоотношениях, которые подразумевают различные формы регулирования, субсидирования и другой поддержки. Правительства часто руководствуются целями, не связанными непосредственно с экономической эффективностью компаний, такими как, например, поддержание уровня занятости или положительного платежного баланса. Государственная промышленная политика может воздействовать на цели фирм, обеспечивать источники финансирования НИОКР, оказы­ вать различное влияние на позиции фирм в глобальной конкуренции. Пра­ вительства могут участвовать в торговых переговорах в интересах отечес­ твенных фирм (например, по проектам в области промышленного строи­ тельства, самолетостроения), принимать участие в финансировании через центральные банки сбыта (сельскохозяйственной продукции, изделий обо­ ронного назначения, судов) или использовать рычаги политического влия­ ния для защиты их интересов иными способами. В некоторых случаях пра­ вительства принимают прямое участие в качестве полных или частичных собственников фирм. Следствием всех этих видов поддержки может явить­ ся возрастание барьеров для выхода из отрасли.

Анализ конкурентов в глобальных отраслях невозможен без тщательно­ го исследования взаимоотношений между компаниями и правительствами стран их базирования. Необходимо четкое понимание промышленной по Конкуренция в глобальных отраслях ЕГИЯ литики, проводимой в этих странах, а также политических и экономических ност­ отношений правительства данной страны с правительствами стран, пред­ огих ставляющих основные мировые рынки продукции отрасли.

яви­ Конкуренция в глобальных отраслях часто искажается в результате омо­ политических факторов, не всегда связанных с экономическими. Закуп­ ки самолетов, продукции оборонного назначения или компьютеров могут зависеть как от качества изделий одних фирм в сравнении с другими, так и от политических отношений между производящими и покупающими странами. Вот почему конкурент, действующий в глобальной отрасли, должен быть хорошо информирован о политических вопросах и пробле­ баль­ мах. Кроме того, отношения фирмы с правительством своей страны и пра­ висит вительствами покупающих стран приобретают подлинно стратегическое ения значение. Очевидно, что конкурентная стратегия может при необходи­ ии на мости включать действия, направленные на приобретение политического капитала, состоящие, например, в размещении сборочных операций на основных рынках, даже если они не являются экономически эффектив­ е отрас­ ными.

злич­ ентов Отношения с правительствами принимающих стран на основных рынках.

ющих Отношения фирмы с правительствами принимающих стран на основных татах.

рынках становятся важнейшим фактором конкуренции в условиях глоба­ торые лизации. В распоряжении правительств находятся различные механизмы, ругой способные воспрепятствовать деятельности глобальных фирм. В некоторых ными отраслях правительства являются основными потребителями, в других — и как, их влияние косвенно, но может быть столь же сильным. Использование жного государством механизмов власти может полностью заблокировать глобаль­ вовать ную конкуренцию или привести к созданию в отрасли ряда различных стра­ казы­ тегических групп. На основе исследований было выявлено три таких груп­. Пра­ пы*. Первая состоит из фирм, осуществляющих глобальную конкуренцию течес­ на основе координации. Вторую составляют многонациональные компа­ трои­ нии (часто с небольшой долей рынка), придерживающиеся в большей мере через стратегии реагирования на местные условия, чем интеграции. Этим фирмам й обо­ удается преодолевать многие препятствия со стороны правительств и даже влия­ получать их поддержку. Третья группа состоит из местных фирм. Для меж­ х пра­ дународных компаний способность реагирования на интересы правительства ичных принимающей страны становится важнейшим стратегическим фактором. В явить­ дальнейшем будут рассмотрены основные альтернативы стратегии глобаль­ ной конкуренции.

ельно­ твами * Doz (1979). — Прим. авт.

ой по 352 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Фирме, которая стремится конкурировать в глобальном масштабе, мо­ жет потребоваться проникновение на ряд ведущих рынков, чтобы достичь определенных экономических преимуществ. Например, для реализации глобальной стратегии производства необходим доступ к крупным рынкам сбыта. Это требует от фирмы заботы об укреплении своих позиций на этих рынках, что может повлиять на способность осуществления глобальной стратегии в целом. Это обстоятельство дает правительствам принимающих стран рыночную власть и может заставить фирму идти на уступки, чтобы защитить свою стратегию в целом. Например, японские фирмы — произ­ водители бытовой электроники и автомобилей, чтобы удерживать амери­ канский рынок, являющийся главным источником их глобального конку­ рентного преимущества, должны были осуществлять часть производства в самих Соединенных Штатах, поскольку этого требовало правительство США. Другой пример — политика IBM, направленная на обеспечение мест­ ной занятости, сбалансированное внутрифирменное перемещение товаров между подразделениями, расположенными в различных странах, и органи­ зацию исследований и разработок на местах*.

Системная конкуренция. Глобальной отраслью является по определению отрасль, в которой фирмы рассматривают конкуренцию как глобальную и строят свою стратегию соответствующим образом. Такая конкурентная стратегия означает скоординированную в глобальном масштабе структуру рыночных позиций, производственных мощностей и инвестиций. В рам­ ках глобальных стратегий конкурентов, как правило, имеет место частичное совпадение обслуживаемых рынков, географического размещения произ­ водств и пр. Поддержание конкурентного баланса с точки зрения системы может потребовать от фирм оборонительной инвестиционной стратегии, проводимой на конкретных рынках и территориях размещения, с тем, что­ бы не позволить конкурентам получить там преимущества, которые могут быть превращены в источник их устойчивой глобальной позиции. В иссле­ довании по вопросам международной конкуренции, проведенном Ф.Т. Ни¬ кербокером, представлены многочисленные свидетельства подобной моде­ ли конкурентного поведения**.

Сложность анализа конкурентов. В анализе международных конкурентов важны те же факторы, которые были рассмотрены в главе 3. Вместе с тем такой анализ в глобальных отраслях осложняется преобладанием иностран­ * Подробнее о политике IBM см.: Doz (1980). — Прим. авт.

** Knickerbocker (1973). — Прим. авт.

ЕГИЯ Конкуренция в глобальных отраслях мо­ ных фирм и необходимостью учета системных взаимосвязей. Данные об тичь иностранных фирмах, как правило, менее доступны, чем об американских ции компаниях, хотя этот пробел постепенно заполняется. Анализ иностранных кам фирм может, кроме того, включать институциональные факторы, сложные этих для понимания аутсайдерами, например, характер трудовых отношений и ной управленческих структур.

щих обы оиз­ Стратегические альтернативы ери­ в глобальных отраслях нку­ ства В глобальной отрасли существует несколько основных стратегических аль­ ство тернатив. Важнейший выбор, который должна сделать фирма, заключается мест­ в том, должна ли она конкурировать в глобальном масштабе или найти ни­ аров ши, в которых сможет с помощью оборонительной стратегии конкуриро­ ани­ вать на одном или нескольких национальных рынках.

Эти альтернативы состоят в следующем.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.