WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |

«КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Методика анализа отраслей и конкурентов Michael E. Porter COMPETITIVE STRATEGY Techniques for Analyzing Industries and Competitors THE FREE PRESS New York London ...»

-- [ Страница 5 ] --

вень ной кни­ чем тоит дого Низкий уровень концентрации является важной характеристикой струк­ турных условий, в которых конкурируют многие фирмы. Он означает, что ни одна из фирм отрасли не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительного влияния на итоговые результаты фун­ кционирования отрасли в целом. Как правило, отрасли с низким уров­ нем концентрации или фрагментированные отрасли состоят из большо­ го числа компаний мелкого и среднего размера, многие из которых на­ ходятся в руках частных владельцев. Единого количественного критерия для определения фрагментированной отрасли не существует, но оно не представляется необходимым для обсуждения ее стратегических проблем.

Важным моментом, создающим уникальность этих условий конкурен­ ции, является отсутствие лидеров рынка, обладающих силой воздействия на происходящие в ней явления.

Фрагментированные отрасли существуют во многих сферах экономики как США, так и других стран. Они наиболее распространены в следующих секторах:

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ • услуги;

• розничная торговля;

• оптовая торговля;

• производство изделий из дерева и металла;

• сельскохозяйственное производство;

• «творческий» бизнес.

Некоторые из фрагментированных отраслей характеризуются высоким уровнем дифференциации продукта или услуги (компьютерное програм­ мное обеспечение, синдицирование телевизионных программ*), другие — низким уровнем дифференциации (танкерные перевозки нефти, торговля электронными компонентами, производство алюминиевого профиля). От­ расли с низким уровнем концентрации также значительно отличаются друг от друга по своему технологическому уровню, включая как высокотехноло­ гичные виды (например, производство систем отопления на базе солнечной энергии), так и сбор мусора или торговлю спиртными напитками. В табл.

9.1 перечислены отрасли промышленности США, в которых, по данным 1972 года, доля рынка четырех крупнейших фирм не превышала 40%. Не­ смотря на то что в этот список не включены сферы торговли, услуг и многие другие отрасли, не входящие в сектор промышленности или не включенные в перепись, он показывает, насколько широк спектр таких отраслей.

В данной главе рассматриваются специфические проблемы формулирова­ ния конкурентной стратегии в отраслях с низким уровнем концентрации как в одном из базовых типов условий функционирования отраслей. Эта глава, как и другие главы второй части книги, не задумана как исчерпывающее руко­ водство по конкуренции в той или иной фрагментированной отрасли. Чтобы получить выводы относительно конкурентной стратегии в любой конкретной отрасли, необходимо объединить концепции данной главы со всем набором аналитических методов и концепций, представленных в других частях книги.

Глава состоит из нескольких разделов. В начале рассматриваются при­ чины низкой концентрации отраслей, понимание которых важно для фор­ мулирования стратегии. Затем будут представлены подходы к стимулиро­ ванию структурных изменений, способствующие преодолению фрагмента­ ции отрасли, и, там где это невозможно, альтернативные подходы к слабо концентрированной структуре. В этой связи определяются некоторые ло­ вушки, в которые попадают компании, конкурирующие в этих отраслях.

Синдицирование — возможность для продюсера в США продавать программу сразу нескольким телестанциям. — Прим. ред.

ТЕГИЯ Конкурентная стратегия в отраслях с низким уровнем концентрации В заключение будет представлена вытекающая из предшествующего рас­ смотрения базовая схема анализа для формулирования конкурентной стра­ тегии в отраслях с низким уровнем концентрации.

Таблица 9. Примеры отраслей промышленности США с низким уровнем концентрации по состоянию на 1972 г.

Отрасли Совокупная доля Совокупная доля оким (по стандартной промышленной рынка 4 крупнейшихрынка в крупнейших классификации США) фирм (%) фирм (%} грам­ Производство мясной продукции ие — Колбасы и другие мясопродукты 19 говля Домашняя птица, заготовка 17 ). От­ Домашняя птица и яйца, обработка 23 я друг Сгущенное молоко 39 ноло­ Мороженое и замороженные чной сладости 29 табл. Жидкое молоко 18 Консервированные фрукты и овощи нным 20 Сухие фрукты, овощи, супы. Не­ Замороженные фрукты и овощи ногие Мукомольная промышленность 33 нные Хлебобулочные изделия 29 Кондитерская промышленность 32 рова­ Животные жиры и растительные масла 28 и как Свежая и мороженая рыба глава, Производство легких тканей 20 руко­ Трикотажная верхняя одежда 16 Хлопчатобумажное отделочное тобы производство тной Ковровые изделия ором Прядильная промышленность, кроме иги.

шерстяной 21 при­ Мотальные и крутильные фабрики 35 фор­ Кружевные изделия 34 иро­ Обивочные материалы 28 ента­ Канатные и веревочные изделия 36 Мужские костюмы и пальто слабо 19 Мужские рубашки и белье е ло­ 22 Мужские галстуки 26 слях.

Мужские брюки 29 Женские блузки 18 у сразу Женские платья 9 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Совокупная доля Совокупная доля Отрасли (по стандартной промышленной рынка 4 крупнейшихрынка В крупнейших классификации США) фирм (%) фирм (%) Женские костюмы и пальто 13 Женское и детское белье 15 Детские платья и блузки 17 Детские костюмы и пальто 18 Меховые изделия 7 Специальная одежда 24 Непромокаемая верхняя одежда 31 Кожаная одежда 19 Одежные пояса 21 Занавеси и драпировки 35 Полотняные изделия 23 Лесозаготовительная и лесопильная промышленность 18 Деревянные кухонные шкафы 12 Жилые автофургоны 26 Сборные деревянные дома Мягкая домашняя мебель Металлическая домашняя мебель 13 Матрацы и кроватные пружины 24 Деревянная офисная мебель 25 Складная картонная тара 23 Тара из гофрированного и сплошного картона 18 Периодическая печать Книгоиздательство 19 Книгопечатание 24 Коммерческая высокая печать Коммерческая печать литографическая 4 Типографский набор 5 Изготовление форм высокой печати Лакокрасочная промышленность Удобрения (только смешанные) Клеи и герметики Дорожные покрытия (смеси и плитка) Смазочные масла Кожевенная промышленность Кожаные перчатки и варежки Женские сумки и кошельки Гидравлический цемент Кирпич и строительная черепица Бетонные блоки ЕГИЯ Конкурентная стратегия в отраслях с низким уровнем концентрации доля Совокупная доля Совокупная доля Отрасли ейших (по стандартной промышленной рынка 4 крупнейших рынка 8 крупнейших классификации США) фирм(%) фирм(%) Товарный бетон ] Стальная проволока 18 Стальные трубы Алюминиевое литье 23 Литье цветных металлов Сантехнические фитинги и латунные изделия Отопительное оборудование, кроме электрического Сборные металлоконструкции 10 Металлические двери, рамы и накладки Изделия из металлического листа (котлы) Обработка листового металла Транспортеры и средства транспортировки Механические штамповочные станки Специальные штампы, зажимы, приспособления и крепежные материалы 7 Строительные металлоконструкции 14 Винторезные приспособления 6 Болты, гайки, заклепки и шайбы 16 Кованые изделия из железа и стали 29 Нанесение покрытия и полировка 5 Металлические покрытия и смежные продукты Вентили, клапаны, трубопроводная арматура 11 Проволочные пружины Сборные железобетонные трубы и арматура Приспособления для механических станков 19 Оборудование для пищевой промышленности 18 Текстильное оборудование 31 Оборудование бумажной промышленности 32 Насосы и оборудование 17 Воздуходувки и вентиляторы 26 248 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Отрасли Совокупная доля Совокупная доля (по стандартной промышленной рынка 4 крупнейших рынка 8 крупнейших классификации США) фирм (%) фирм (%) Промышленные печи и плиты 30 Оборудование для радио­ телевизионного вещания 19 Кузова для грузовиков и автобусов 26 Судостроение и ремонт 14 Инженерные и научные приборы и инструменты 22 Ювелирные изделия, драгоценные металлы 21 Куклы 22 Игры, игрушки и детские автомобили 35 Спортивные товары, не подпадающие под другую классификацию 28 Бижутерия 17 Искусственные цветы 33 Пуговицы 31 Вывески и рекламные щиты 5 Похоронные принадлежности 25 Источник: U.S. Bureau of the Census, 1972 Census of Manufactures, "Concen­ tration Ratios in Manufacturing," Table 5.

Причины низкого уровня концентрации отрасли Низкий уровень концентрации может объясняться многими причинами, име­ ющими различные последствия для конкуренции. В одних отраслях он скла­ дывается в результате исторических причин — наличия ресурсов и возмож­ ностей у фирм, действующих в них, — и не имеет фундаментальных эконо­ мических оснований. Однако во многих отраслях он вызывается глубокими экономическими причинами, важнейшими из которых являются следующие.

Низкие барьеры вхождения. Почти все отрасли с низким уровнем концен­ трации имеют низкие барьеры вхождения. В противном случае они не со­ стояли бы из столь большого числа мелких фирм. Однако низкие барьеры являются необходимым, но не достаточным условием. Низкий уровень кон­ центрации почти всегда сопровождается одной или несколькими другими причинами, рассматриваемыми ниже.

Конкурентная стратегия в отраслях с низким уровнем концентрации ЕГИЯ Отсутствие экономии на масштабе или кривой обучения. Большинство доля фрагментированных отраслей характеризуются отсутсвием существенной ейших экономии на масштабе или кривых обучения во всех основных элементах бизнеса, будь то производство, сбыт, маркетинг или исследования и раз­ работки. Во многих из этих отраслей производственные процессы харак­ теризуются отсутствием или незначительной экономией на масштабе или экономией издержек за счет накопления опыта, поскольку представляют собой простые операции обработки или сборки (формовка изделий из стек­ ловолокна и полиуретана), прямые оптовые операции (торговля электрон­ ными компонентами), имеют высокую трудоемкость (охранные услуги).

Эти операции, как правило, связаны с оказанием персональных услуг или по своему содержанию не поддаются механизации или стандартизации.

В такой, например, отрасли, как ловля лобстеров, производственной еди­ ницей является индивидуальная лодка. Наличие многих лодок не снижает производственные затраты, поскольку все они занимаются ловлей в тех же водах и имеют равные шансы на хороший улов. Поэтому имеется множес­ тво мелких операторов с примерно одинаковыми издержками. До недавне­ го времени выращивание грибов также не поддавалось экономии издержек при росте объемов или накоплении опыта. Грибы выращивались в подвалах многими мелкими производителями, знающими «секреты» производства.

oncen­ Однако в последнее время эта ситуация начала меняться, что будет рассмот­ рено далее.

Высокие транспортные расходы. Высокие транспортные расходы огра­ ничивают эффективный размер производственной единицы, несмотря на наличие экономии на масштабе. Соотношение транспортных расходов и экономии на масштабе определяет величину территории, которую может экономически эффективно обслуживать производственная единица. Транс­ портные расходы велики в таких отраслях, как производство цемента, моло­ име­ ка, высокотоксичных химических продуктов. Они также фактически велики скла­ во многих отраслях сферы услуг, поскольку услуга «производится» в месте мож­ расположения клиента или клиент должен оказаться в месте предоставления оно­ услуги.

кими Высокая стоимость запасов или неустойчивые колебания сбыта. Даже щие.

существенная экономия на масштабе в производственном процессе может быть не реализована, если высоки издержки содержания и транспортировки нцен­ запасов и объем продаж неустойчив. В этом случае объем производства так­ е со­ же неустойчив, что мешает созданию крупных капиталоемких производств ьеры и их равномерному функционированию. Ситуация аналогична, если объем кон­ продаж колеблется в значительных пределах и компания, располагающая гими крупными производственными мощностями, не имеет преимуществ перед КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ более мелкой и гибкой фирмой, даже если производство в крупной компа­ нии эффективнее при полной загрузке. Небольшие, менее специализиро­ ванные производственные или торговые предприятия, как правило, гибче и способны адаптироваться к колебаниям, чем более специализированные, даже если их операционные издержки выше при стабильном уровне произ­ водства.

Отсутствие преимуществ масштаба в отношениях с покупателями или поставщиками. В этом случае структура группы покупателей или отраслей поставщиков такова, что крупные масштабы на дают фирме существенной рыночной власти по отношению к ним. Например, покупатели сами могут быть настолько велики, что даже крупная фирма не получит существенных преимуществ в переговорах с ними по сравнению с более мелкой. В некото­ рых случаях покупатели или поставщики могут обладать достаточной влас­ тью, чтобы фактически сдерживать рост компаний отрасли путем стимулиро­ вания вхождения в отрасль или освоения их производств другими фирмами.

Отрицательный эффект масштаба в некоторых существенных элемен­ тах. Причинами потери экономии на масштабе могут быть различные факторы. Быстрые изменения продукта или моды требуют быстрой реак­ ции и интенсивной координации функций. Там, где частое обновление про­ дукции или моды играет важную роль в конкуренции и требует короткого цикла разработки и освоения новых изделий, крупная фирма может быть менее эффективной, чем мелкая (как, например, в производстве женской одежды и других отраслях, где мода является основным фактором конку­ ренции).

Если решающим фактором успеха является низкий уровень накладных расходов, то он может благоприятствовать мелким фирмам, управляемым железной рукой менеджера-собственника. Кроме того, эти фирмы не отя­ гощены пенсионными планами и другими корпоративными нагрузками.

Небольшие фирмы также менее подверженны государственному регулиро­ ванию, чем крупные компании.

Преимущество мелкой фирмы перед более крупной может возникать также при разнообразии выпускаемой продукции в сочетании с необходи­ мостью учета запросов индивидуальных потребителей, что требует тесных контактов между производителем и потребителем по поводу мелких партий продукта. Производство деловых бланков может служить примером тако­ го разнообразия, ведущего к низкой концентрации. На долю двух ведущих производителей деловых бланков в Северной Америке приходится только около 35% рынка.

В сферах деятельности, отличающихся высоким содержанием творчес­ кого труда, в очень крупных фирмах сложнее поддерживать творческую ат­ ТЕГИЯ Конкурвнтная стратегий в отраслях с низким уровнем концентрации омпа­ мосферу и эффективную работу персонала, занятого этим трудом, хотя есть зиро­ и исключения. Доминирующие фирмы отсутствуют в таких отрасляж, как гибче реклама и дизайн интерьера.

нные, Мелкие фирмы также могут иметь преимущество в тех случаях, когда роиз­ успех зависит от тщательного наблюдения и контроля над операциями на местах. Строгий личный контроль, по всей видимости, необходим в некото­ ми или рых отраслях, прежде всего в сфере услуг, или, например, в ночных клубах, аслей ресторанах и т.п. Как правило, в этом случае находящийся где-то далеко ме­ енной неджер менее эффективен, чем владелец-управляющий, осуществляющий могут строгий личный контроль над относительно небольшим объемом опера­ енных ций*.

екото­ Мелкие фирмы часто более эффективны, когда решающим фактором влас­ бизнеса являются персональные услуги. Качество персонального обслужива­ лиро­ ния и его положительное восприятие клиентом часто снижаются с ростом мами.

размеров фирмы после достижения определенного порога. Этот фактор, по емен­ всей видимости, обусловливает низкую концентрацию в таких отраслях, как ичные косметические услуги и консалтинг.

реак­ Необходимость поддержания местного имиджа и местных контактов] е про­ как важных элементов бизнеса часто ставит крупные фирмы в невыгодное ткого положение. В некоторых отраслях, например, в изготовлении сборных алю­ быть миниевых конструкций, снабжении строительными материалами, многих нской видах оптовой торговли, присутствие на месте поставщика услуг является онку­ важным условием успеха. Интенсивные деловые связи и контакты, сбыто­ вые мероприятия на местном уровне необходимы для конкуренции. В таких отраслях локальные или региональные фирмы зачастую могут превосхо­ адных емым дить по своим результатам более крупные фирмы при условии, что они не е отя­ испытывают значительного отставания в уровне издержек.

ками.

лиро­ Разнообразие рыночного спроса. В некоторых отраслях запросы покупате­ лей отличаются большим разнообразием, различные покупатели предъяв­ икать ляют спрос на особые модификации продукта, предпочитая их стандартным ходи­ образцам, хотят (и могут) платить за них более высокую цену. В результате есных спрос на отдельные модификации продукта остается небольшим, его объем артий недостаточен для поддержания производственных и сбытовых стратегий, тако­ способных принести преимущество крупной фирме. В некоторых случа­ дущих олько * Сходная ситуация наблюдается, когда бизнес требует особых или чрезвычайных уси­ лий, например, когда дилерам, снабжающим сельскохозяйственных производителей, необходимо в течение нескольких бурных недель продать значительную долю годового орчес­ объема таких продуктов, как удобрения или семена. На подобные жертвы вряд ли ую ат­ способен кто-либо, кроме менеджера-собственника. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ях многообразие запросов покупателей объясняется региональными или местными особенностями потребностей рынка. Пример— производство пожарных автомобилей: каждый местный орган пожарной охраны хочет иметь технику, обладающую особыми дополнительными возможностями, поэтому почти каждый проданный пожарный автомобиль по-своему уни­ кален. Производство становится единичным и преимущественно сбороч­ ным, поэтому в нем участвуют буквально десятки производителей, ни один из которых не располагает значительной долей рынка.

Высокий уровень дифференциации продукта, особенно если он основан на имидже. Высокий уровень дифференциации продукта, основанный на имид­ же, может ограничивать размеры фирм и обеспечивать прикрытие, позво­ ляющее выживать неэффективным фирмам. Крупные размеры могут быть несовместимыми с имиджем эксклюзивности, с желанием покупателя иметь исключительно свой бренд. Сюда же относится ситуация, в которой главные поставщики отрасли придают особое значение эксклюзивности или особо­ му имиджу канала сбыта своей продукции или услуги. Например, артисты и музыканты могут предпочитать работать с небольшими агентствами или записывающими фирмами, имеющими желательный для них имидж.

Барьеры для выхода. При наличии барьеров для выхода маргинальные фирмы остаются в отрасли и тем самым тормозят концентрацию. Для отрас­ лей с низким уровнем концентрации характерны не только экономические, но и управленческие барьеры. В них могут существовать конкуренты, имею­ щие цели, не ориентированные на прибыль. Некоторых конкурентов могут привлекать романтические черты или особые чувства, вызываемые каким либо бизнесом, они будут стремиться остаться в отрасли, несмотря на низ­ кий уровень или даже отсутствие прибыли. Этот фактор, очевидно, характе­ рен для таких отраслей, как рыболовство, или агентств по поиску талантов.

Местное регулирование. Местные нормы регулирования, которые могут быть весьма жесткими или связанными с местной политической ситуацией, в некоторых случаях выступают в качестве важного основания для низкой концентрации, даже когда другие причины отсутствуют. Подобная ситуа­ ция, по всей видимости, имела место в таких отраслях, как торговля спирт­ ными напитками, а в сфере услуг — химическая чистка и изготовление оч­ ков по индивидуальным заказам.

Государственное запрещение концентрации. Законодательные ограниче­ ния препятствуют концентрации в таких отраслях, как электроэнергетика, ЕГИЯ Конкурентней стратегий в отраслях с низким уровнем концентрации или теле- и радиовещание. Ограничения на право ведения межштатных опера­ ство ций, содержащиеся в банковском законодательстве США (Закон Макфаде очет на), препятствуют концентрации в сфере банковских электронных платеж­ ями, ных систем.

уни­ роч­ Новизна. Отрасль может быть фрагментированной только потому, что дин она нова и ни одна фирма еще не выработала навыки и ресурсы, необходи­ мые для обладания значительной долей рынка. При этом других препятс­ твий для ее консолидации может и не наблюдаться. В 1979 т. в таком состо­ нован на янии находились, например, производство систем отопления на солнечной имид­ энергии и волоконная оптика.

зво­ ыть Чтобы заблокировать процесс концентрации в отрасли, достаточно од­ меть ного из перечисленных факторов. Если в отрасли с низким уровнем кон­ ные центрации не присутствует ни один из них, это, как будет показано далее, обо­ является важным обстоятельством.

сты или Преодоление раздробленности Преодоление раздробленного характера структуры отрасли может стать ные весьма важным направлением стратегии. Стратегия концентрирования мо­ рас­ жет принести значительные выгоды, поскольку издержки вхождения в от­ кие, расль, по определению, низки и конкуренты, как правило, невелики и отно­ ею­ сительно слабы, чтобы оказать значительное противодействие.

огут Как подчеркивалось выше, отрасль следует рассматривать как взаимосвя­ им занную систему, что относится и к фрагментированным отраслям. Низкий низ­ уровень концентрации может быть результатом лишь одного из перечис­ кте­ ленных выше факторов, и преодоление этого основополагающего препятс­ ов.

твия на пути к консолидации часто дает толчок процессу изменения всей структуры отрасли.

огут Хороший пример изменения структуры отрасли с низким уровнем кон­ ией, центрации дает мясное разведение крупного рогатого скота. Исторически кой отрасль характеризовалась большим числом мелких скотоводческих ферм туа­ с обширными пастбищами, отправлявших скот на мясокомбинаты. Сущес­ ирт­ твенная экономия на масштабе здесь, как правило, отсутствовала. И даже оч­ напротив, в отрасли наблюдался отрицательный эффект масштаба, связан­ ный с уходом за большим стадом и его перегоном с места на место. Однако развитие технологий привело к широкому использованию загонов для кор­ аниче­ мления скота как альтернативного средства для его откорма. Это оказалось ика, КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ значительно более дешевым способом обеспечения привеса при условии тщательного контроля над условиями содержания скота. Сооружение заго­ нов требует значительных затрат капитала, что ведет к появлению сущест­ венной экономии на масштабе при их эксплуатации. В результате появились крупные фирмы мясного животноводства, например Iowa Beef и Monfort, и уровень концентрации в отрасли повысился. Эти фирмы выросли до раз­ меров, позволивших им проводить вертикальную интеграцию предшеству­ ющего этапа — производства кормов и последующего этапа — заготовки, производства и сбыта мясной продукции. Это, в свою очередь, привело к по­ явлению известных брендов. В этой отрасли фундаментальной причиной слабой концентрации служила производственная технология, применяемая для откорма скота. Как только это препятствие на пути к концентрации бы­ ло устранено, начался процесс структурных изменений, охвативший многие другие элементы отраслевой структуры.

РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ПОДХОДЫ К КОНЦЕНТРАЦИИ И ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ Развитие процессов концентрации и централизации в отрасли связано с из­ менениями, деблокирующими основные экономические факторы, служив­ шие причиной фрагментарного характера ее структуры. Ниже приводятся некоторые распространенные подходы к решению этой проблемы.

Создание экономии на масштабе или кривой обучения. Как показывает пример с отраслью мясного скотоводства, консолидация может произойти в результате технологических изменений, ведущих к появлению экономии на масштабе или кривой обучения. Экономия на масштабе, возникающая в одном из элементов бизнеса, может перевесить отрицательный эффект мас­ штаба в другом элементе.

Так, инновации, ведущие к механизации и росту капиталоемкости про­ изводства, вызвали концентрацию в отрасли, поставляющей животных для лабораторных исследований, а также в упомянутой выше отрасли по вы­ ращиванию грибов. В первом случае Charles River Breeding Laboratories вы­ ступила пионером в создании и эксплуатации крупных животноводческих хозяйств с тщательным контролем санитарных условий и всех аспектов со­ держания и кормления животных, которые значительно повысили качество материала и выявили основную причину раздробленности отрасли. В гриб­ ной отрасли несколько крупных компаний, вошедших в отрасль, внедри­ ли сложные процессы контроля роста, температурного режима и другие но ТЕГИЯ Конкурентная стратегия в отраслях с низким уровнем концентрации ловии вовведения, которые уменьшили трудоемкость и повысили урожайность.

е заго­ Одновременно они вызвали существенную экономию на масштабе, капи­ щест­ тальные затраты, усложнение технологии производства, что создало основу ились для концентрации.

onfort, Инновации, создающие экономию на масштабе в сфере маркетинга, так­ о раз­ же могут способствовать консолидации отрасли. Например, широкое ис­ еству­ пользование телевидения как средства рекламы игрушек сопровождалось товки, значительной концентрацией в этой отрасли. В промышленности по про­ к по­ изводству землеройной техники появление эксклюзивных дилеров, Пред­ чиной лагающих финансирование и обслуживание по всему: спектру продукции, яемая стимулировало процесс концентрации, главный выигрыш от которого по­ и бы­ лучила фирма Caterpillar Tractor.

ногие Подобные выводы можно отнести также к созданию экономии на мас­ штабе в других функциональных сферах, в том числе в сфере сбыта, обслу­ живания и т.д.

Стандартизация разнообразного рыночного спроса. Выпуск товарных новинок или маркетинговые инновации могут вести к стандартизации за­ просов рынка. Например, создание нового продукта может сблизить вкусы о с из­ покупателей;

внесение изменений в дизайн изделия может заставить поку­ ужив­ пателей оценивать стандартный продукт выше, чем дорогостоящий экс­ дятся клюзивный, и существенно снизить затраты. Модульная конструкция про­ дукта позволяет увеличить объем производства компонентов и получить экономию на масштабе или на опыте, сохранив одновременно неоднород­ ывает ность конечной продукции. Конечно, возможность осуществления подоб­ зойти ных инноваций ограничена базовыми экономическими характеристиками омии отрасли, однако во многих случаях в качестве факторов, ограничивающих щая в концентрацию, выступают изобретательность и творчество в поиске путей т мас­ преодоления причин ее раздробленности.

про­ Нейтрализация или отделение факторов, в наибольшей степени способс­ ых для твовавших слабой концентрации. В некоторых случаях причины дробной о вы­ структуры отрасли кроются в одной или двух областях, например, в области es вы­ отрицательного эффекта масштаба в производстве или сильно разнящих­ еских ся вкусах покупателей. Одна из возможных стратегий состоит в отделении ов со­ этих аспектов от остальных сфер бизнеса. Двумя яркими примерами мо­ ество гут служить кемпинги и быстрое питание. Оба эти вида бизнеса требуют гриб­ строгого контроля на местах и качественного обслуживания, а также мно­ едри­ гих отдельных небольших точек размещения, поскольку всякая потенци­ ие но альная экономия на масштабе сводится на нет необходимостью быть как 256 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ можно ближе к потребителю, например, ко многим основным магистралям и местам отдыха. Обе отрасли традиционно отличались низким уровнем концентрации и состояли из тысяч мелких фирм, принадлежащих част­ ным владельцам. Тем не менее в них существует значительный потенциал экономии на масштабе в сферах маркетинга и материально-технического снабжения, особенно в случае насыщения национального рынка позволя­ ющего использовать общенациональные средства рекламы. В обеих от­ раслях раздробленность была преодолена с помощью франчайзинга — за­ ключения льготных лицензионных соглашений с мелкими владельцами операторами, действующими под эгидой фирмы-франчайзера. Последняя предоставляет право операторам пользоваться известным брендом, а также централизованные снабженческие и другие услуги. Тем самым обеспечи­ ваются как обслуживание и контроль, так и выгоды от экономии на мас­ штабе. Эта концепция породила такие гиганты, как КОА в обслуживании кемпингов, McDonald's, Pizza Hat и многие другие в отрасли быстрого пита­ ния. Еще одной отраслью, в которой франчайзинг способствует снижению раздробленности структуры, являются брокерские услуги по операциям с недвижимостью. В этой отрасли с очень низким уровнем концентрации компания Century 21 быстро расширяет свою долю рынка, заключая дого­ воры франчайзинга с местными фирмами, что позволяет им проводить са­ мостоятельные операции под маркой головной компании, рекламируемой в национальных масштабах.

Когда причины низкого уровня концентрации сосредоточены в процессе производства или предоставления услуг, как в приведенных выше примерах, их преодоление требует «разъединения» производства и остального бизне­ са. Если покупательские сегменты многочисленны или высокий уровень дифференциации продукта обусловливает предпочтения эксклюзивности, преодоление препятствий концентрации возможно путем использования разнообразных и обладающих четкими отличительными особенностями брендов и стилей упаковки. Иная ситуация, когда артист или другой пот­ ребитель или поставщик хочет иметь дело с небольшой, персонифициро­ ванной организацией, имеющей особую репутацию или имидж. В отрасли звукозаписи такое желание удовлетворяется путем использования много­ численных частных студий, а также соответствующих контрактов с после­ дующим единым процессом тиражирования, маркетинга и сбыта, осущест­ вляемым одной структурой. Каждая студия организована автономно, имеет свой лейбл [фирменную марку] и стремится создать характерный имидж.

В то же время общая доля рынка материнской компании может достигать значительных размеров, как в случае CBS и Warner Brothers, каждая из кото­ рых имеет около 20% рынка.

ТЕГИЯ Конкурентная стратегия в отраслях с низким уровнем концентрации ралям Данный подход к преодолению раздробленности отрасли основа овнем осознании того факта, что ее коренная причина не может быть устранена част­ Стратегия состоит в том, чтобы нейтрализовать раздробленые элементы нциал бизнеса и дать возможность проявиться преимуществам концентрации в ского других элементах.

воля­ х от­ Осуществление приобретений для достижения критической массы. В не­ — за­ которых отраслях, в конечном счете, возможно достижение преимуществ цами концентрации, но достичь значительной доли рынка постепенным» мера­ едняя ми чрезвычайно сложно, так как этому мешают факторы раздробленности.

также Например, если для сбыта важны местные контракты, вторжение на терри­ печи­ торию других фирм с целью рыночной экспансии затруднительно. Но если мас­ фирма способна достичь некоего порогового значения рыночной доли, она ании приобретает возможность извлекать существенные выгоды из своего масш­ пита­ таба. В подобных случаях принести успех может стратегия множественных ению приобретений местных компаний при условии, что приобретенный бизнес иям с или фирмы могут быть интегрированы в общую структуру и управляемы.

ации дого­ Раннее выявление отраслевых тенденций. Иногда процесс концентрации ть са­ происходит естественным путем по мере старения отраслей, особенно если емой первоначальной причиной их раздробленности была новизна. В иных слу­ чаях концентрации могут способствовать внешние факторы. Так, при по­ цессе явлении мини- и микрокомпьютеров бюро компьютерных услуг стали ис­ ерах, пытывать возрастающую конкуренцию со стороны новой технологии, обес­ изне­ печивающей массовую компьютеризацию. Поэтому они были вынуждены вень перейти на обслуживание крупных компаний с подразделениями, располо­ ости, женными во многих местах, предлагать более совершенное программное ания обеспечение и другие дополнительные услуги, что увеличило экономию на тями масштабе и способствовало концентрации.

пот­ В этом примере угроза со стороны продукта-субститута изменила потре­ иро­ бительские запросы, стимулировала изменения в обслуживании, открыва­ асли ющие возможности для экономии на масштабе, и тем самым вызвала кон­ ного­ центрацию. В других отраслях на причины раздробленности могут прямо осле­ или косвенно воздействовать изменения в запросах покупателей, в структу­ щест­ ре каналов распределения и сбыта и бесчисленное число других отраслевых меет тенденций. Изменения государственной политики или норм регулирования идж.

могут форсировать концентрацию путем повышения стандартов продук­ игать ции или технологических процессов, делая их недоступными для мелких кото­ фирм из-за эффекта масштаба. Осознание конечных результатов подобных тенденций и соответствующее позиционирование, дающее возможность КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ воспользоваться ими, может сыграть важную роль в преодолении раздроб­ ленности отрасли.

«ЗАСТРЯВШИЕ» ОТРАСЛИ Ранее я останавливался на отраслях, низкий уровень концентрации кото­ рых коренится в их экономических условиях, и на способах преодоления раздробленности, воздействующих на эти причины. Однако с точки зрения выработки стратегии важно видеть, что слабая концентрация многих отрас­ лей объясняется не фундаментальными экономическими причинами, а тем, что они «застряли» в состоянии раздробленности. Это застревание также объясняется рядом причин.

Недостаток ресурсов или навыков у действующих в отрасли фирм. Иног­ да шаги, которые следует предпринять компаниям для преодоления фраг­ ментарности, очевидны, но действующие в отрасли фирмы не располагают ресурсами для осуществления необходимых стратегических инвестиций.

Например, налицо потенциал экономии на масштабе в производстве, но у фирм нет капитала или опыта для строительства крупных производствен­ ных мощностей или средств для вложений в вертикальную интеграцию.

Они могут также испытывать недостаток ресурсов или навыков для созда­ ния собственных каналов сбыта, систем обслуживания, специализирован­ ных структур логистики или сетей франчайзинга, которые могли бы спо­ собствовать концентрации.

Недальновидность или самодовольство действующих в отрасли фирм.

Даже если фирмы имеют ресурсы, чтобы содействовать концентрации, они могут испытывать психологическую привязанность к традиционной практике, сохраняющей дробную структуру отрасли. Возможна также и неспособность воспринимать изменения. Это обстоятельство к тому же, вероятно, сопровождаемое недостатком ресурсов, может отчасти объяс­ нить исторически сложившийся низкий уровень концентрации в вино­ дельческой отрасли США. Ее участники долгое время ориентировались лишь на производство и не уделяли внимания развитию системы сбыта в масштабе всей страны или созданию узнаваемых брендов. В середине 1960-х годов несколько крупных компаний, выпускающих потребитель­ ские товары и спиртные напитки, вложили капитал в отрасль и изменили ее ориентацию.

Конкурентная стратегия в отраслях с низким уровнем концентрации АТЕГИЯ Недостаток внимания со стороны внешних по отношению к отрасли фирм.

аздроб­ Если присутствуют два предшествующих условия, отрасли;

уже вполне со­ зревшие для концентрации, могут оставаться раздробленными длительное время из-за отсутствия внимания со стороны внешних фирм. Не находится аутсайдеров, видящих перспективные возможности вложения ресурсов в отрасль и активизации в ней процесса концентрации. Как правило, не поль­ зуются вниманием (и созрели для вхождения) отрасли, действующие в ма­ и кото­ лоизвестиых областях (грамзапись, выращивание грибов) или не имеющие оления привлекательности и не вызывающие интереса ( производство воздушных и зрения масляных фильтров). Ими могут быть отрасли также слишком новые или отрас­ совсем небольшие, чтобы привлекать внимание крупных действующих, а тем, фирм, располагающих необходимыми ресурсами.

также Способность фирмы выявить отрасль, фрагментированная структура которой не связана с экономическими факторами конкуренции, может дать ей весьма значительные стратегические шансы. Такая структура отрасли Иног­ позволит войти в нее без больших затрат. Если в ней нет глубоких экономи­ фраг­ ческих причин слабой концентрации, не будет и инвестиционных затрат и лагают инновационных рисков, связанных с их преодолением.

тиций.

е, но у ствен­ Приспособление к условиям дробной структуры рацию.

созда­ Во многих случаях низкий уровень концентрации действительно является рован­ результатом действия основополагающих экономических факторов, кото­ ы спо­ рые не могут быть устранены. Фрагментированные отрасли характеризуют­ ся не только большим количеством конкурентов, но и слабостью рыночной власти по отношению к поставщикам и покупателям в целом. Отсюда—ве­ фирм.

роятность низкого уровня прибыльности. В таких условиях особое значение рации, приобретает стратегическое позиционирование. Стратегическая задача фирм онной состоит в том, чтобы приспособиться к условиям дробной структуры и стать акже и наиболее успешной, не взирая на скромную долю рынка.

му же, Поскольку отрасли различаются, не существует общих методов ведения объяс­ эффективной конкуренции в отраслях с низким уровнем концентрации.

вино­ Однако существует ряд возможных стратегических альтернатив, которые вались должны быть учтены при рассмотрении всякой конкретной ситуации. В осо­ сбыта бых условиях дробной отраслевой структуры существуют специфические редине подходы к реализации описанных в главе 2 базовых стратегий низких из­ итель­ держек, дифференциации или фокусирования. Каждый из этих подходов енили направлен либо на лучшее согласование стратегической позиции фирмы с конкретным характером конкуренции в условиях фрагментированных от КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ раслей, либо на нейтрализацию факторов интенсивной конкуренции, ха­ рактерной для этих отраслей.

Тщательно управляемая децентрализация. Поскольку для функциониро­ вания во многих раздробленных отраслях свойственна потребность в высо­ ком уровне персонального обслуживания, управлении на местах, интенсив­ ной координации и строгом контроле, эффективная альтернатива ведения конкуренции состоит в тщательно управляемой децентрализации. Вместо расширения масштабов операций в одном или нескольких местах эта стра­ тегия направлена на сознательное сохранение отдельных небольших, по возможности автономных, оперативных подразделений и поддерживается строгим централизованным контролем и основанным на результатах воз­ награждением менеджеров на местах. Такая стратегия с большим успехом применялась в Канаде фирмой Indal в изготовлении и сборке алюминие­ вых изделий, несколькими небольшими газетными издательствами в США, компанией Dillon в розничной торговле продовольственными товарами и многими другими. Например, стратегия Dillon состояла в приобретении ряда небольших региональных сетей гастрономических магазинов с сохра­ нением их названий, автономности, покупательской группы и пр. Систе­ ма подкреплялась централизованным контролем и политикой внутреннего должностного продвижения менеджеров. Такая стратегия позволила из­ бежать нивелирования особенностей отдельных единиц и, следовательно, потери чувствительности к местным условиям, что бывает характерно для некоторых сетей продовольственных магазинов. К тому же она сдерживала объединение работников в профсоюз.

Важный элемент стратегии такого типа состоит в том, чтобы понимать причины низкого уровня концентрации и адаптироваться к ним, повышая уровень профессионализма в работе менеджеров на местах.

Создание производственных единиц «по формуле». Другая альтернати­ ва, связанная с предыдущей, состоит в том, чтобы использовать ключевой стратегический параметр бизнеса в качестве основы для создания эффек­ тивных, низкозатратных производственных мощностей, размещаемых во многих местах. Такая стратегия включает проектирование стандартной про­ изводственной единицы — будь то завод или пункт обслуживания — и от­ работку процесса строительства и введения в эксплуатацию с минимальны­ ми затратами. Таким образом, фирма экономит инвестиции по сравнению с конкурентами и/или обеспечивает более привлекательное или эффективное размещение бизнеса. Такой стратегии следовали наиболее успешные произ­ водители жилых автофургонов, например, Fleetwood, Inc.

Конкурентная стратегия в отраслях с низким уровнем концентрации Увеличение добавленной стоимости. Продукты или услуги многих фраг ментированных отраслей, в том числе потребительские товары, с трудом поддаются дифференциации. Например, многие предприятия оптовой торговли специализируются на идентичных группах товаров. В подобных случаях эффективная стратегия может состоять в увеличении добавленной стоимости за счет предоставления при продаже дополнительных услуг, ор­ ганизации операций по доводке продукта (например, обрезки до нужного размера, пробивания отверстий и т.п.) или предпродажной сборки компо­ нентов. Такие операции могут способствовать достижению более высокой дифференциации продукта, а значит, и большей прибыли. Эта стратегия успешно применялась некоторыми оптовыми предприятиями по торгов­ ле металлом, которые позиционировали себя как «центры обслуживания по металлу», осуществляя простые операции по доводке и предоставляя кон­ сультационные услуги потребителям в сфере, бывшей традиционно чисто торговым бизнесом. Некоторые дистрибьюторы электронных компонентов также добились успеха в организации предварительной сборки соедини­ тельных устройств или комплектовании наборов.

В некоторых случаях увеличение добавленной стоимости может быть до­ стигнуто путем вертикальной интеграции производства с последующими стадиями оптовой или розничной торговли. Такая мера может нейтрали­ зовать рыночную власть покупателей или способствовать большей диффе­ ренциации продукта за счет усиления контроля над условиями продажи.

Специализация по типу продукта или продуктовому сегменту. Если низ­ кий уровень концентрации отрасли существует благодаря или наряду с широкой производственной специализацией и номенклатурой изделий, ус­ пешная стратегия может состоять в ограниченной специализации по группе продуктов. Этот подход представляет собой разновидность стратегии фо­ кусирования, описанной в главе 2. Он может способствовать достижению фирмой определенной рыночной власти в отношении поставщиков за счет увеличения объемов поставок, а также повышению уровня дифференциа­ ции продукта в отношении потребителей за счет более высокой оценки ими квалификации и имиджа производителя как специалиста в конкретной об­ ласти производства. Стратегия фокусирования позволяет фирме быть луч­ ше информированной в данной области производства, а также потенциаль­ но улучшить осведомленность потребителей и обеспечить предоставление услуг в конкретной области. Издержками данной стратегии специализации могут быть некоторые ограничения перспектив роста фирмы.

Интересный пример продуктовой специализации в сочетании с увеличе­ нием добавленной стоимости дает фирма Ethan Allen, достигшая больших КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ успехов в такой фрагментированной отрасли США, как мебельное произ­ водство. Фирма была новатором в специализации на продукции, позволяю­ щей потребителю составлять мебельные комплекты из отдельных предме­ тов по профессиональным дизайнерским проектам:

«Мы продаем то, что вы можете делать с товаром, а не сам товар. Мы предлагаем среднему классу услугу, которую могут себе позволить только богачи»*.

Такой подход позволил Ethan Allen устанавливать цены с 20%-ной над­ бавкой и заняться интенсивной рекламой на телевидении. Кроме того, фир­ ма осуществляет продажи только через специализированную сеть незави­ симых эксклюзивных розничных магазинов, что позволяет ей повышать дифференциацию и избегать сложных отношений с универсальными ма­ газинами и магазинами низких цен. Хотя доля рынка, занимаемая фирмой, составляет всего около 3%, ее прибыльность значительно выше средней.

Специализация по типу потребителей. Если низкий уровень концентра­ ции ведет к интенсивной конкуренции в отрасли, фирма может извлечь по­ тенциальную выгоду за счет специализации на конкретной категории пот­ ребителей. Возможна специализация, например, на немногочисленных пот­ ребителях с самым малым объемом закупок и, следовательно, с наименьшей рыночной властью;

на потребителях, имеющих наименьшую чувствитель­ ность к цене**, или на таких потребителях, которые наиболее нуждаются в дополнительных услугах, предоставляемых наряду с основным продуктом или услугой. Специализация на потребителе, как и специализация на про­ дукте, способствуя более высокой прибыльности фирмы, может в то же вре­ мя ограничить перспективы ее роста.

Специализация по типу заказов. Чтобы приспособиться к интенсивной конкуренции в отрасли с низким уровнем концентрации, фирма может не­ зависимо от типа потребителей специализироваться на конкретном виде заказов. Один из подходов состоит в обслуживании только небольших зака­ зов, когда потребитель желает немедленной доставки и менее чувствителен к цене. При другом подходе фирма может обслуживать только эксклюзив­ ные заказы с тем, чтобы воспользоваться меньшей чувствительностью к це­ не или создать издержки переключения. Опять-таки, ценой такой специали­ зации может быть ограничение объемов операций.

* «Nat AnceJPs Unique Selling Proposition», Forbes, December 25,1978. — Прим. авт.

** Факторы, влияющие на рыночную власть покупателей и их чувствительность к цене, рассматриваются в главах 1 и 6.— Прим. авт.

Конкурентная стратегия в отраслях с низким уровнем концентрации Географическое фокусирование. В случаях, когда достижение существен­ ной доли рынка в масштабах всей отрасли невозможно или когда отсутс­ твует экономия на масштабе в рамках всей экономики страны (или даже возможен отрицательный эффект масштаба), значительная экономия мо­ жет достигаться при сосредоточении на отдельном географическом райо­ не и концентрации в нем производственных мощностей, маркетинговой и сбытовой деятельности. Такая политика может дать экономию в сфере сбыта, повысить эффективность рекламы, создать единую оптовую базу и т.д. С другой стороны, наличие разрозненных частей бизнеса в несколь­ ких географических районах усугубляет проблемы конкуренции в отрасли с низким уровнем концентрации. Стратегия географического фокусирова­ ния показала свою эффективность в торговле продовольственными това­ рами, которая остается раздробленной отраслью, несмотря на присутствие нескольких крупных национальных сетей.

Голый скелет, никаких излишеств. В условиях интенсивной конкурен­ ции и низкой прибыльности во многих слабо концентрированных отраслях простой, но действенной стратегической альтернативой может быть строгая приверженность к конкурентной позиции, определяемой как «голый ске­ лет, никаких излишеств», то есть к сохранению низких накладных расходов, низкой квалификации занятых, жесткому контролю над издержками, вни­ манию к любым деталям. Такая политика дает фирме наилучшие позиции для ведения ценовой конкуренции и, несмотря на это, позволяет получать прибыль выше средней.

Интеграция предшествующих стадий. Хотя факторы низкой концентрации препятствуют достижению значительной доли рынка, выборочная вертикаль­ ная интеграция предшествующих стадий производства может снизить изде­ ржки и оказать давление на тех конкурентов, которые не способны осущест­ вить такую интеграцию. Естественно, что решение об интеграции должно при­ ниматься только после проведения полного анализа, описанного в главе 14.

Потенциальные стратегические ловушки Особенности структурных условий фрагментированных отраслей содержат ряд характерных стратегических угроз. Ниже приводятся некоторые распро­ страненные ловушки, обнаружение которых в ходе анализа стратегических альтернатив в любой фрагментированной отрасли должно служить запре­ щающим сигналом.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Поиск доминирующей позиции. Сама структура фрагментироваиной отрас­ ли делает поиск доминирующей позиции бесполезным до тех пор, пока она не подвергнется глубоким изменениям. Забывая об этом, компания, пытаю­ щаяся приобрести доминирующую долю рынка в такой отрасли, как правило, обречена на провал. Фундаментальные экономические причины низкой кон­ центрации обычно ведут к тому, что фирма, расширяющая свою долю рынка, ставит себя под угрозу снижения эффективности, утраты дифференциации продукта, зависимости от прихотей поставщиков и потребителей. В отраслях с низкой концентрацией стремление стать всем для всех обычно чревато мак­ симальным ростом уязвимости перед лицом конкурентных сил, хотя такая стратегия может быть весьма успешной в других отраслях, характеризуемых экономией на масштабе в производстве и других сферах бизнеса.

Примером компании, получившей суровый урок такого рода, была Prelude Corporation, провозгласившая в качестве цели стать «General Motors в области ловли лобстеров»*. Она построила целый флот дорогостоящих, ос­ нащенных высокой технологией промысловых судов, создала собственные ремонтные доки, осуществила вертикальную интеграцию в сферу грузовых перевозок и ресторанный бизнес. К несчастью, экономические факторы при­ вели к тому, что ее суда не стали доставлять добычи больше, чем другие про­ мысловики, а высокие накладные и постоянные издержки определили мак­ симальную зависимость от неизбежных колебаний улова. Высокий уровень постоянных издержек привел, помимо прочего, к тому, что мелкие добытчи­ ки, не озабоченные в отличие от корпораций показателями нормы прибыли на инвестированный капитал, а довольствовавшиеся более низкими дохода­ ми, стали сбивать цены. Итогом стал финансовый кризис компании, а затем и прекращение операций. Стратегия Prelude никак не затрагивала причины низкой концентрации отрасли, что и привело к ее тщетности.

Отсутствие стратегической дисциплины. Эффективная конкуренция в отрасли со слабой концентрацией почти всегда требует исключительной стратегической дисциплины. Когда причины раздробленности не могут быть преодолены, конкурентная структура отрасли, как правило, определя­ ет необходимость фокусирования на той или иной жесткой стратегической концепции, подобной описанным ранее. Ее осуществление, скорее всего, потребует смелости, чтобы отказаться от некоторых направлений бизнеса, а также идти против общепризнанных и привычных способов ведения дел.

Лишенная дисциплины или оппортунистическая стратегия может работать в краткосрочном периоде, но в долгосрочном плане она, как правило, ставит Подробное описание см. в «Prelude Corporation», Harvard Business School, ICCH #4-373 052,1968. — Прим. авт.

Конкурентней стратегия в отраслях с низким уровнем концентрации ЕГИЯ отрас­ сил, характерных для фрагментированных отраслей.

а она таю­ Чрезмерная централизация. Во многих отраслях со слабой конценраци­ вило, ей основу конкуренции составляют персональные услуги, местные контак­ кон­ ты, строгий контроль над операциями, способность реагировать на колеба­ ынка, ния спроса или изменение моды и пр. В большинстве случаев централизо­ ации ванная организационная структура здесь контрпродуктивна, поскольку она аслях замедляет время реакции, снижает стимулы работников на местах» может мак­ вызвать отток квалифицированных кадров, необходимых для оказания такая многих персональных услуг. Если централизованный контроль в отрасли емых со слабой концентрацией часто полезен и даже обязателен в управлении предприятиями, состоящими из нескольких единиц, то централизованная была структура может привести к катастрофе.

ors в Аналогичным образом, экономическая структура фрагментированных, ос­ отраслей часто такова, что централизованная организация производства нные или маркетинга не дает экономии на масштабе, а напротив — чревата отри­ овых цательным эффектом. Поэтому централизация в этих сферах не усиливает, при­ а ослабляет фирму.

про­ мак­ Представления, что конкуренты имеют одинаковый уровень накладных вень расходов и те же цели. Особый характер фрагментированных отраслей час­ ытчи­ то означает наличие множества мелких фирм, находящихся в частной собс­ были твенности. К тому же собственники-менеджеры могут оставаться в бизнесе хода­ по неэкономическим причинам. В таких условиях представление, согласно атем которому эти конкуренты будут иметь структуру накладных расходов или чины цели, близкие или идентичные расходам и целям, свойственным корпора­ циям, является серьезной ошибкой. Они часто работают вне помещений, ис­ пользуют семейный труд, не несут издержек, связанных с соблюдением норм нция регулирования, и не выплачивают работникам дополнительных вознаграж­ ьной дений. Даже если такие конкуренты «неэффективны», это не означает, что их могут издержки высоки в сравнении с уровнем издержек корпорации, занятой тем деля­ же бизнесом. Таким же образом эти конкуренты могут быть удовлетворены ской совершенно иным (более низким) уровнем прибыльности, чем корпорация.

сего, Они гораздо более заинтересованы в поддержании своих оборотов и сохра­ неса, нении рабочих мест для своих служащих, чем в прибыльности как таковой.

я дел.

Поэтому их реакция на изменения цен и другие события, происходящие в от­ отать расли, может значительно отличаться от реакции «нормальной» компании.

тавит Избыточная реакция на новые продукты. В отрасли со слабой концент­ CCH #4-373 рацией большое число конкурентов почти всегда означает, что покупатель 266 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ будет пользоваться значительной рыночной властью и будет способен на­ травливать их друг на друга. В таких условиях продукты, находящиеся в на­ чальной фазе жизненного цикла, часто представляются спасительным выхо­ дом из ситуации интенсивной конкуренции. При быстро растущем спросе и слабом знакомстве покупателей с новым продуктом ценовая конкуренция может быть умеренной, а покупатели, возможно, будут требовать от фирмы обучения обращению с продуктом и обслуживания. В отрасли со слабой кон­ центрацией это представляет настолько желанное облегчение, что фирмы, готовясь ответить, начинают делать крупные инвестиции. Однако при пер­ вых признаках зрелости отрасль догоняет спрос и доходы, которые должны были поддержать инвестиции, исчезают. Таким образом, во многих фрагмен­ тированных отраслях жизненной реальностью является риск такого избыточ­ ного реагирования на новые продукты, которое ведет к росту издержек про­ изводства и накладных расходов и ставит фирму в невыгодное положение в ценовой конкуренции. Проблемы, связанные с новой продукцией, сложны во всех отраслях, но особенно — в отраслях с низким уровнем концентрации.

Формулирование стратегии Рассмотренная выше совокупность идей дает возможность очертить общую аналитическую схему формулирования конкурентной стратегии в слабо кон­ центрированных отраслях (см. табл. 9.2). Первый этап состоит в проведении полного анализа отрасли и конкурентов с тем, чтобы выявить источники кон­ курентных сил, внутреннюю структуру отрасли и позиции основных конку­ рентов. На этом анализе основан второй этап, состоящий в выявлении при­ чин низкого уровня концентрации в отрасли. При этом важно определить все причины и установить их связь с экономикой отрасли. Если анализ показыва­ ет, что слабая концентрация не имеет фундаментальной экономической осно­ вы, это, как уже отмечалось, является важным выводом.

Третий этап — последовательное рассмотрение всех причин низкого уровня концентрации в контексте анализа отрасли и конкурентов. Могут ли какие-либо из этих причин быть преодолены с помощью инноваций или стратегических изменений? Что для этого необходимо, кроме вложения ре­ сурсов или свежего взгляда? Ведут ли отраслевые тенденции прямо или кос­ венно к устранению причин раздробленной структуры отрасли?

Четвертый этап зависит от положительного ответа на один из предыду­ щих вопросов. Если низкий уровень концентрации может быть преодолен, фирма должна ответить на вопрос, будет ли предполагаемая будущая струк­ тура отрасли благоприятна для роста ее прибыльности. Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо спрогнозировать новое структурное рав­ Конкурентная стратегия в отраслях с низким уровнем концентрации новесие в отрасли, складывающееся в результате процесса концентрации, а затем снова провести структурный анализ. Если концентрация открывает благоприятные перспективы, то заключительный вопрос звучит так: какова должна быть принимаемая фирмой наилучшая и прочная позиция, дающая возможность использовать выгоды концентрации отрасли?

Если анализ, проведенный на третьем этапе, показал, что шансы на пре­ одоление причин слабой концентрации отрасли неблагоприятны, пятый этап состоит в выборе наилучшей альтернативы приспособления к усло­ виям фрагментированной структуры. С этой целью необходимо исследо­ вать основные альтернативы, описанные выше, а также другие варианты, которые могут быть применимы в конкретной отрасли, с учетом ресурсов и навыков, имеющихся у фирмы.

Описанная схема предполагает периодическое проведение серий анали­ тических исследований, а также указывает на потребности в важнейшей ин­ формации для анализа отраслей с низким уровнем концентрации и ведения в них конкуренции. Необходимость знания причин низкого уровня концен­ трации, прогнозирования влияния инноваций на эти причины, определе­ ния отраслевых тенденций, способных устранить эти причины, предъяв­ ляет высокие требования к систематическому изучению внешней среды и технологическому прогнозированию.

Таблица 9. Этапы формулирования конкурентной стратегии в отраслях с низким уровнем концентрации Первый этап Какова структура отрасли и позиции конкурентов?

Почему отрасль имеет низкий уровень концентрации?

Второй этап Может ли быть преодолена слабая концентрация отрас­ Третий этап ли? Как?

Четвертый этап Перспективно ли преодоление слабой концентрации с точки зрения прибыльности? Какую позицию должна занять фирма, чтобы получить требуемый результат?

Если слабая концентрация неизбежна, какова наилуч­ Пятый этап шая альтернатива приспособления к ней?

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В НОВЫХ ОТРАСЛЯХ Новыми являются отрасли, заново формирующиеся или перестраивающи­ еся под воздействием технологических инноваций, изменений стоимостных соотношений, появления новых потребительских запросов или других эко­ номических и социальных изменений, создающих потенциальные возмож­ ности для жизнеспособного бизнеса. Новые отрасли возникают постоянно.

Среди множества примеров 1970-х годов — системы отопления на солнеч­ ной энергии, видеоигры, волоконная оптика, электронная обработка текстов, биотехнология, персональные компьютеры, системы пожарной сигнализа­ ции. Со стратегической точки зрения проблемы новой отрасли присутствуют и тогда, когда старый бизнес испытывает вследствие указанных ранее факто­ ров коренные изменения правил конкуренции в сочетании с ростом масшта­ бов. Например, производство бутилированной воды осуществляется давно, но восхождение Perrier ознаменовало такой рост и перестройку бизнеса, кото­ рые оказались фундаментальными. Когда происходят подобные сдвиги, уже существующая отрасль сталкивается с теми же стратегическими проблемами, что и новая отрасль.

Главная характеристика новой отрасли с точки зрения формулирования стратегии состоит в отсутствии правил игры. Проблема конкуренции в но­ вой отрасли заключается в том, что все правила должны быть установлены • и Конкурентная стратегий в новых отраслях таким образом» чтобы дать возможность фирмам существовать и процве­ тать. Отсутствие правил означает одновременно риск и возможность — и тем и другим нужно управлять.

В данной главе на основе аналитических методов, разработанных в час­ ти I, будут рассмотрены проблемы конкурезтной стратегии в этой важной структурной среде. Прежде всего, определяются характерные черты струк­ туры и конкуренции в новых отраслях, позволяющие наметить условия конкуренции. Затем рассматриваются проблемы, свойственные развитию новой отрасли, которые ограничивают ее рост и играют важную роль в вы­ боре позиции среди конкурентов. Будут выявлены факторы, определяющие первых покупателей или их сегменты, то есть тех, кто первым примет* продукт новой отрасли, что важно не только для непосредственного фор­ мулирования конкурентной стратегии, но и для прогнозирования развития отрасли, поскольку первые ее пользователи способны оказать важнейшее влияние на конструирование, производство и сбыт ее продукта.

Определение ключевых аспектов функционирования новых отраслей позволит перейти к рассмотрению основных альтернатив стратегического выбора, стоящих перед действующими в них фирмами, а также вариантов успешной стратегии приспособления к этим условиям. В заключение будут представлены некоторые аналитические методы прогнозирования буду­ щего новых отраслей, предоставляющих благоприятные перспективы для вхождения очередных кандидатов.

щи­ ных ко­ ож­ Структурные условия функционирования нно.

неч­ Несмотря на то что новые отрасли могут существенно различаться по своей тов, структуре, существуют некоторые общие структурные факторы, характер­ иза­ ные для многих отраслей на этапе их становления. Большинство из них свя­ уют заны либо с отсутствием сложившихся принципов конкуренции или других кто­ правил игры, либо с изначально малыми размерами и новизной отрасли.

шта­ вно, ото­ СТРУКТУРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ уже ми, Технологическая неопределенность. В новой отрасли, как правило, сущест­ вует значительная неопределенность в отношении технологии. Какая конс­ ния трукция изделия окажется, в конечном счете, наилучшей? Какая технология но­ производства будет наиболее эффективной? Например, до сих пор не ясно, ены какие датчики (фотоэлектрические или ионизационного типа) являются КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ наилучшими для дымовой пожарной сигнализации, в настоящее время оба вида производятся различными компаниями*. В 1940-е годы в результате конкуренции между различными подходами в технологии телевидения был принят один из них в качестве отраслевого стандарта, в настоящее время такая же борьба происходит между Philips и RCA в области технологии ви­ деодисков. Аналогичная ситуация может иметь место с альтернативными производственными технологиями, еще не апробированными в широких масштабах. Например, в области оптоволоконного производства сущест­ вует не менее пяти различных технологических процессов, используемых различными участниками отрасли.

Стратегическая неопределенность. Большое разнообразие стратегичес­ ких подходов, которые нередко пытаются применить участники отрасли, связано не только с технологической неопределенностью. В отсутствие четко определенной «правильной» стратегии фирмы или группы фирм не только делают ставку на различные технологии производства и конструктивные ре­ шения продукта, но и применяют разные подходы к определению позиции в отношении продукта/рынка, маркетингу, обслуживанию и т.д. Например, фирмы, работающие в области производства отопительных систем на базе солнечной энергии, принимают различные решения относительно снабже­ ния компонентами, сегментации рынка, каналов сбыта. С этой проблемой тесно связана другая: фирмы часто не имеют нужной информации о конку­ рентах, характеристиках потребителей, состоянии отрасли на ее начальном этапе. Например, никто не знает всех своих конкурентов: достоверные дан­ ные об их объеме продаж или доле рынка часто просто недоступны.

Высокие первоначальные издержки и их резкое снижение. Небольшие объ­ емы производства и новизна обычно ведут к высокому уровню издержек по сравнению с тем потенциальным уровнем, который отрасль может достичь.

Как правило, сначала имеет место очень крутая кривая обучения даже в ус­ ловиях технологий, при которых она позднее быстро принимает пологий характер. Вскоре появляются идеи о том, как усовершенствовать техноло­ гические процессы, планирование производства и т.д. Приобретая опыт, работники достигают значительного роста производительности. Увеличе­ ние объемов продаж способствует росту масштабов производства, а также общего объема выпущенной фирмой продукции. Действие этих факторов усиливается, если для большинства компаний отрасли производственные У. Абернети удачно назвал это явление отсутствием «доминирующей конструкции продукта или услуги». См. Abernathy (1978). — Прим. авт.

Конкурентная стратегий в новых отраслях ГИЯ технологии на первом этапе значительно более трудоемки, чем могут стать оба в отрасли в конечном счете.

тате Результатом крутой кривой обучения являются быстрые темпы сниже­ был ния изначально высоких издержек производства. Если по мере роста отрас­ ремя ли выигрыш, получаемый за счет обучения, сочетается с возрастающими ви­ возможностями экономии на масштабе, снижение издержек будет еще более ыми быстрым.

оких ест­ Начинающие компании и фирмы, созданные путем отделения (спин-оф).

мых Для стадии возникновения отрасли обычно характерна наибольшая доля вновь создаваемых компаний (в отличие от вновь создаваемых подразделе­ ний действующих компаний), которая затем сокращается. Множество но­ ичес­ вых компаний можно наблюдать в период возникновения таких отраслей, сли, как производство персональных компьютеров или систем отопления на ба­ етко зе солнечной энергии. Это явление наблюдалось и на заре автомобильной лько промышленности (Packard, Hudson, Nash и десятки других) и производства е ре­ мини-компьютеров (например, Digital Equipment, Data General, Computer ции Automation). В условиях отсутствия таких сдерживающих факторов, как ус­ мер, тановленные правила игры или экономия на масштабе, вновь создаваемые базе компании могут легко входить в новую отрасль (эта ситуация будет рас­ бже­ смотрена далее).

мой Присутствие новых компаний связано с таким явлением, как спин-оф, нку­ то есть создание фирм работниками, покидающими действующие компа­ ном нии, чтобы организовать собственное дело. Так, в отрасли мини-компью­ дан­ теров целый ряд новых фирм были созданы бывшими работниками таких компаний, как Digital Equipment (например, Data General), Varian Associates (например, General Automation) и Honeywell. Можно также и в других от­ шие объ­ раслях привести многочисленные примеры создания компаний таким пу­ к по тем. Это явление вызвано рядом факторов. Во-первых, в условиях быстрого ичь.

роста и больших ожиданий участие в акционерном капитале сулит большие в ус­ выгоды, чем заработная плата в действующей компании. Во-вторых, под­ огий вижность технологии и стратегии на этапе становления отрасли открывает оло­ перед работниками действующих фирм широкие перспективы использо­ пыт, вания своих знаний и реализации новых идей. Они уходят не только ради иче­ личной материальной выгоды, но и по той причине, что их идеи зачастую акже сталкиваются с нежеланием руководства и невозможностью их реализации, оров в том числе из-за их несоответствия сделанным ранее инвестициям. Как от­ ные мечали обозреватели, Data General была создана группой работников Digital Equipment, столкнувшихся с невозможностью реализации их идеи нового кции продукта, которую они считали перспективной. Поскольку структура от КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ расли не содержит существенных барьеров вхождения для вновь создавае­ мых фирм, спин-оф является обычным явлением для новых отраслей.

Первоначальные покупатели. Покупатели продукции или услуг новой отрасли, естественно, являются первоначальными покупателями. В этих условиях задача маркетинга состоит в стимулировании замещения, побуж­ дении покупателя к приобретению нового продукта (или услуги) вместо какого-либо другого. Покупатель должен быть информирован о свойствах и функциях нового продукта или услуги, убежден в том, что эти свойства и функции соответствуют заявленным и что риск приобретения оправдан потенциальной выгодой. Например, компании, выпускающие отопитель­ ные системы на базе солнечной энергии, стремятся убедить домовладель­ цев в реальной возможности экономии затрат, в надежности систем, в том, что нет смысла медлить с применением новой технологии в ожидании от правительства налоговых льгот. В дальнейшем я остановлюсь подробнее на факторах, побуждающих покупателей к принятию нового продукта или ус­ луги.

Короткий горизонт прогнозирования. Во многих новых отраслях потреб­ ность в привлечении покупателей или в производстве продукта для удов­ летворения спроса столь велика, что вынуждает решать проблемы и устра­ нять узкие места, исходя из текущей целесообразности, а не на основе ана­ лиза будущих условий. В то же время общепринятая отраслевая практика часто складывается на основе чистой случайности. Например, одна фирма в ценообразовании принимает двухуровневую цену, которой менеджер по маркетингу пользовался в компании, где он работал раньше, а другая фирма копирует ее, не имея готовой альтернативы. Все это ведет к формированию «традиционной мудрости», описанной в главе 3.

Субсидии. Во многих новых отраслях возможно субсидирование первых участников, особенно если отрасли связаны с радикально новой технологи­ ей или решением социальных проблем. Субсидии могут предоставляться различными государственными органами и неправительственными органи­ зациями. Известным примером являются крупные субсидии, предоставлен­ ные в начале 1980-х годов на развитие солнечной энергетики и переработку ископаемого топлива для получения горючего. Субсидирование может быть в форме грантов, направляемых непосредственно фирмам, или осущест­ вляться косвенным путем через налоговые льготы, субсидии покупателям и т.д. Субсидирование часто вносит значительную нестабильность в отрасль, которая становится зависимой от политических решений, подверженных ЕГИЯ Конкурентная стратегия в новых отраслях авае­ быстрым изменениям. Хотя субсити, безусловно, во многих отношениях способствуют развитию отрасли, они часто ведут к значительному государс­ твенному вмешательству в отрасль, что может иметь неоднозначные пос­ овой ледствия. Тем не менее задачи преодоления стартовых трудностей заставля­ этих ют многие новые отрасли обращаться за субсидиями, например, в 1980 г. их буж­ активно добивались владельцы ферм по производству морепродуктов.

место ствах йства ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ БАРЬЕРЫ МОБИЛЬНОСТИ вдан тель­ В зарождающейся отрасли структура барьеров мобильности часто предска­ дель­ зуемо отличается от структуры, которую эта отрасль примет на более поз­ том, дних этапах своего развития. Распространенными первоначальными барье­ и от рами мобильности являются:

ее на и ус­ • собственнические технологии;

• доступ к каналам распределения и сбыта;

• доступ к сырьевым материалам и другим исходным ресурсам (квали­ потреб­ фицированному труду) соответствующей стоимости и качества;

удов­ • преимущества в издержках, получаемые благодаря опыту и усиливае­ стра­ мые технологической и конкурентной неопределенностью;

ана­ • риск, повышающий фактические издержки неиспользованных возмож­ тика ностей капитала и, следовательно, эффективные барьеры капитала.

ирма р по ирма Как показано в главе 8, некоторые из этих барьеров — такие как собс­ нию твеннические технологии, доступ к каналам сбыта, эффект обучения и риск — имеют явную тенденцию к снижению или исчезновению по мере развития отрасли. Хотя есть и исключения, но первоначальными барьерами мобильности, как правило, не являются ни узнаваемость брендов (она толь­ рвых ко формируется), ни экономия на масштабе (отрасль еще слишком мала), оги­ ни капитал (сегодня крупные фирмы способны аккумулировать огромные ться капиталы для малорискованных инвестиций).

ани­ Именно характер первоначальных барьеров объясняет наше внимание к лен­ вновь создаваемым в новых отраслях компаниям. Типичные первоначаль­ отку ные барьеры связаны не столько с потребностью в значительных ресурсах, быть сколько со способностью принимать риск, осуществлять творческий подход щест­ к технологии и вырабатывать перспективные решения, обеспечивающие ям и приток ресурсов и каналы сбыта. Эти же барьеры объясняют также, почему асль, действующие компании, даже обладающие очевидным потенциалом, часто нных КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ не являют пионерами новых отраслей, а присоединяются к первоткры­ вателям позднее. Действующие компании, понесшие высокие альтернатив­ ные капитальные издержки, часто не готовы к принятию технологическо­| го и продуктового риска, неизбежного на ранних этапах развития отрасли.

Например, компании по производству игрушек относительно поздно стали производить видеоигры, несмотря на их явные преимущества в знании пот­ ребителей, наличии известных брендов и системы сбыта. Головокружитель­ ный технологический скачок оказался слишком пугающим. Подобным же образом, фирмы, производившие традиционные электронные лампы, поз­ же других вошли в полупроводниковую отрасль, а производители перколя­ цнонных электрокофеварок значительно отстали от новых фирм, выпуска­ ющих кофейные автоматы (Mr. Coffee). В то же время позднее вхождение в отрасль может иметь и ряд преимуществ, которые будут рассмотрены в дальнейшем.

Проблемы, ограничивающие развитие отрасли Новые отрасли в своем развитии, как правило, сталкиваются с ограничения­ ми, то есть проблемами различной сложности. Причинами их являются но­ визна, зависимость роста отраслей от экономических факторов и внешние особенности развития, связанные с необходимостью побуждения покупате­ лей к переходу на их продукт.

Недоступность сырьевых материалов и компонентов. Развитие новой от­ расли требует появления новых поставщиков или расширения деятельнос­ ти старых и/или модификации сырья и компонентов для приведения их в соответствие с потребностями отрасли. В новых отраслях весьма нередок дефицит сырья и компонентов. Например, в середине 1960-х годов острая нехватка цветных кинескопов оказалась мощным стратегическим фактором, влияющим на отрасль. Микросхемы для видеоигр, особенно однокристаль­ ных, разработанных General Instruments, были весьма редким товаром, прак­ тически не доступным для новых фирм в течение года после их появления.

Период быстрого роста цен на сырье. На ранних этапах развития но­ вой отрасли скачок спроса и дефицит предложения часто ведут к резкому подъему цен на основное сырье. Эта ситуация отчасти является следствием простых закономерностей экономики спроса и предложения, но отчасти возникает как следствие завышенной оценки поставщиками их продук­ ции для нуждающейся отрасли. Однако по мере увеличения поставок (или ЕГИЯ конкурентная стратегия в новых отраслях кры­ в результате проводимой участниками отрасли вертикальной интеграции тив­ производства) цены на сырье могут так до резко упасть. Такое падение не ско­| произойдет, если у поставщиков отсутствует возможность без особого тру­ сли.

да расширить свое производство путем разработки новых месторождений тали минерального сырья или дополнительного использования квалифициро­ пот­ ванного труда.

ель­ м же Отсутствие инфраструктуры. Многие трудности новых отраслей, та­ поз­ кие как дефицит сырья, вызваны отсутствием необходимой инфраструкту­ оля­ ры. Зачастую не хватает оптовых и розничных каналов сбыта, недостаточно ска­ развиты обслуживающие системы, наблюдается дефицит подготовленных ение технических специалистов или комплементарных продуктов (например, ны в мест, подходящих для размещения кемпингов в случае производства кемпе­ ров или поставок сырья для газификации угля) и т.п.

Отсутствие стандартизации продукта или технологии. Неспособность ли достичь соглашения о стандартах продукта или технологии обостряет про­ блемы дефицитности сырья и дополняющих продуктов и служит препятс­ ния­ твием для снижения издержек. Отсутствие согласия, как правило, вызвано но­ высоким уровнем неопределенности в отношении продукта и технологии, ние сохраняющейся в новой отрасли.

ате­ Ожидаемая вероятность устаревания. Рост новой отрасли будет тормо­ зиться, если покупатели полагают, что появление технологий второго и новой от­ третьего поколения приведет к существенному моральному устареванию нос­ имеющихся на рынке продуктов. Покупатели будут ожидать замедления их в технологического прогресса и темпов снижения стоимости продуктов. Это едок явление наблюдалось в таких отраслях, как производство цифровых часов и трая электронных калькуляторов.

ром, аль­ Неуверенность потребителей. Новые отрасли нередко испытывают вли­ рак­ яние неуверенности потребителей, порождаемой множественностью кон­ ия.

цепций нового продукта, разнообразием технологий и противоречивыми претензиями и контрпретензиями конкурентов. Все это является характер­ но­ ным проявлением технологической неопределенности и вытекающего из ому нее отсутствия стандартизации и технологического согласия между участ­ ием никами отрасли. Такая неуверенность повышает риски для новых покупате­ асти лей и тем самым ограничивает рост продаж. Например, по мнению некото­ дук­ рых наблюдателей, взаимные рекламации производителей ионизационных или и фотоэлектрических систем дымовой пожарной сигнализации заставили КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ покупателей отложить их приобретение. Согласно одной из статей, в произ­ водстве систем отопления на базе солнечной энергии в 1979 г. имели место аналогичные проблемы:

Большое значение для будущего отрасли имеет приведение в соответствие харак­ теристик оборудования и ожиданий потребителей. Как заявил Лофф на денверской конференции по использованию солнечной энергии, «чрезмерный энтузиазм, неосве­ домленность и эгоистические интересы угрожают успешному применению огромного источника энергии для нужд Америки». Лофф подчеркнул, что отсутствие налоговых льгот послужило коренной причиной недомогания отрасли и что другими причинами такого недомогания являются «невежественность проповедников солнечной энергетики, проблемы и неудачи систем солнечного отопления домов и... безответственные претен­ зии поставщиков»*.

Неустойчивое качество продукции. При большом количестве вновь со­ зданных фирм, отсутствии стандартов и технологической неопределен­ ности качество продукции новых отраслей часто отличается непостоянс­ твом. Эти колебания, даже если они присущи продукции лишь некоторых фирм, могут нанести ущерб имиджу и доверию по отношению ко всей отрасли. Так, настороженность потребителей и замедление роста отрас­ ли вызывали не раз дефекты видеоигр (в частности, возгорание кинеско­ пов), цифровых часов, качество работы новых центров автомобильного тюнинга.

Имидж и доверие со стороны финансового сообщества. Результатом но­ визны, высокого уровня неопределенности, неуверенности покупателей и неустойчивого качества могут стать ухудшение имиджа и падение доверия со стороны финансовых институтов. Такой результат может отрицательно сказаться на доступности кредита не только для фирм, но и для покупате­ лей. Хотя проблемы с финансированием представляют собой самую обыч­ ную ситуацию, некоторые отрасли (обычно это предприятия высокой тех­ нологии и «концептуальные» компании) являются исключением. В таких отраслях, как микроэлектроника и телекоммуникации, даже стартовые ком­ пании становятся любимцами финансовых и биржевых институтов, поль­ зуясь относительно высоким уровнем рыночных цен на акции и доступом к дешевому кредиту**.

«The Coming Boom in Solar Energy», Business Week, October 9,1978. — Прим. авт.

** Другие примеры см. в Fruhan (1979). — Прим. авт.

ЕГИЯ Конкурентная стратегия в новых отраслях оиз­ Разрешение органов регулирования. Новые отрасли, которые предлагают место ранее не использовавшиеся подходы к удовлетворению запросов, уже обслу­ живаемых иными способами, и являются объектами регулирования, нередко сталкиваются с бюрократизмом и волокитой при получении разрешения со арак­ стороны регулирующих ведомств. Например, блочное строительство понес­ рской ло огромные потери из-за негибкости строительных норм и правил;

новые осве­ медицинские изделия для получения сертификата должны проходить дли­ много тельное обязательное тестирование. С другой стороны, государственная по­ овых литика может в один момент поставить новую отрасль на ноги, например, нами сделав обязательной установку дымовой пожарной сигнализации.

тики, Если новая отрасль находилась вне традиционной сферы регулирования етен­ и стала неожиданно регулируемой, это может затормозить ее прогресс. На­ пример, производство минеральной воды не привлекало внимания орга­ нов государственного регулирования вплоть до бурного его роста середины ь со­ 1970-х годов. Однако достигнув значительных масштабов, отрасль буквально лен­ потонула в регулировании, связанном с торговыми марками и получением янс­ различных разрешений со стороны органов здравоохранения*. Подобная же ситуация имела место в производстве велосипедов и бензопил. Увеличение орых масштабов отрасли привлекает к ней внимание регулирующих органов.

всей рас­ Высокие издержки. Совокупность описанных выше структурных условий ско­ функционирования новых отраслей часто обусловливает высокий уровень ного затрат на единицу продукции, который впоследствии должен снизиться. Та­ кая ситуация иногда заставляет фирмы устанавливать первоначальную цену ниже себестоимости и сильно ограничивает развитие отрасли. Эта пробле­ но­ ма ведет к циклической зависимости между величиной издержек и объемом ей и производства.

ерия льно Реакция со стороны экономических субъектов, испытывающих угрозу. По­ пате­ явление новой отрасли почти всегда угрожает тому или иному экономичес­ быч­ кому субъекту. Это могут быть отрасли, производящие продукты-субсти­ тех­ туты, профсоюзы, каналы сбыта, имеющие связи со старым продуктом и аких предпочитающие надежные сделки с ним, и пр. Например, большинство ком­ электроэнергетических компаний ведут борьбу против предоставления суб­ оль­ сидий солнечной энергетике на том основании, что использование солнеч­ упом ной энергии не снижает потребности в мощности во время пиковых нагру­ зок. Профсоюзы строительных рабочих резко выступают против модуль­ ной системы строительства.

т.

* «Mineral Water Could Drown in Regulation», Business Week, June 11,1979. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Экономический субъект, испытывающий угрозу, может бороться с но­ вой отраслью различными способами. Один из них — через сферу регули­ рования и арену политики;

другой — за столом переговоров. Ответ отрас­ ли, испытывающей угрозу замены своего продукта новым, может принять форму принесения в жертву прибыли за счет снижения цен (или повыше­ ния расходов, например, на маркетинг) или направления инвестиций на ис­ следования и разработки с целью сделать продукт более конкурентоспособ­ ным. Рисунок 10.1 иллюстрирует этот выбор*. Если отрасль, которой таким образом угрожают, принимает решение вкладывать средства в снижение стоимости продукта с учетом качества, то ясно, что новая отрасль должна ставить для себя цель как можно большего снижения издержек за счет опыта и экономии на масштабе.

Склонность отрасли, находящейся под угрозой, к поддержанию объема производства через пожертвование прибылью при установлении цены или массированное инвестирование в снижение затрат непосредственно зависит от барьеров для выхода (см. главы 1 и 12) из этой отрасли. Если они высоки из-за наличия специализированных активов, важности проводимой страте­ гии, психологических барьеров или других причин, то новая отрасль вполне может подвергнуться решительным и даже отчаянным усилиям со стороны отрасли, которой угрожает новый продукт и которая будет направлять все свои усилия на задержку ее роста.

Рынки для нового продукта на раннем и последующих этапах** С точки зрения выработки стратегии большое значение имеет вопрос о том, какие рынки будут доступны для продукта новой отрасли сразу, а ка­ кие откроются позже. Соответствующая оценка рынков не только помогает сосредоточить усилия в области разработки продукта и маркетинга, но так­ же важна для прогнозирования структурной эволюции отрасли, поскольку первоначальные рынки часто оказывают значительное влияние на характер последующего развития.

Рынки, рыночные сегменты и даже отдельные покупатели внутри сег­ ментов могут иметь существенно различную восприимчивость к новому продукту. Эта восприимчивость определяется рядом существенных факто­ * Представленный график был предложен сотрудником McKinsey & Company Джоном Форбусом. — Прим. авт.

* Идеи данного раздела в значительной мере почерпнуты из работы Маргарет О. Лоуренс, бывшей в то время научным сотрудником Гарвардской школы бизнеса. — Прим. авт.

ЕГИЯ конкурентная стратегия в новых отраслях но­ ули­ рас­ нять ыше­ а ис­ соб­ ким ение жна пыта ъема или исит оки ате­ Рис. 10.1. Реакция отрасли на замещение ее традиционного продукта олне новым изделием оны все ров, причем фирмы новой отрасли могут воздействовать на некоторые из них и даже преодолевать их*.

Характер выгоды. Очевидно, что важнейшим фактором, определяющим покупательскую восприимчивость к новому продукту или услуге, является характер ожидаемой выгоды. Можно представить себе континуум, крайни­ ос о ми точками которого будут новый продукт, предлагающий преимущества ка­ функционирования (производительности), недоступные иными средствами, гает и продукт, предлагающий исключительно стоимостные преимущества.

так­ Промежуточные случаи представляют собой преимущества в производи­ ьку тельности, достижимые и иными средствами, но с большими затратами.

тер Самые ранние рынки нового продукта, при прочих равных условиях, — это, как правило, рынки, представленные покупателями, отдающими пред­ сег­ почтение преимуществу в эффективности и производительности продукта.

ому Это происходит по той причине, что на практике достижение стоимостного то­ преимущества рассматривается как сомнительное, если покупатели имеют дело с новизной, неопределенностью, неустойчивостью показателей новой ном Эти факторы могут также учитываться при прогнозировании первоначальных рынков оуренс, для новых модификаций продукта в действующей отрасли. — Прим. авт.

авт.

280 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ отрасли и другими факторами, о которых речь впереди. Если же выгода предлагаемая новым продуктом, состоит в преимуществах и производи­ тельности, и стоимости, то восприимчивость покупателя зависит от целого ряда других аспектов этой выгоды, перечисленных ниже.

Преимущества функционирования • Насколько велики преимущества для конкретных покупателей? Они различны, поскольку покупатели находятся в различных ситуациях.

• Насколько очевидно преимущество?

• Насколько настоятельна испытываемая покупателем необходимость в улучшении показателей функционирования, обеспечиваемом новым продуктом?

• Улучшают ли эти преимущества конкурентную позицию покупателя?

• Насколько сильно конкурентное давление, заставляющее перейти к новому продукту? Наиболее сильное давление, стимулирующее при­ нятие нового продукта, имеет место, когда его преимущества помо­ гают противостоять угрозе бизнесу покупателя, то есть выполняют оборонительные задачи, по сравнению с ситуацией, когда эти преиму­ щества предлагают шанс на укрепление конкурентной позиции с по­ мощью наступательных действий.

• Какова чувствительность покупателя к цене и/или затратам, если при­ рост производительности сопряжен с ростом стоимости?

Стоимостные преимущества • Насколько велико стоимостное преимущество для конкретного поку пателя?

• Насколько очевидно преимущество?

• Может ли снижение затрат привести к длительному конкурентному преимуществу?

• В какой мере конкурентное давление заставляет перейти к новому продукту?

• В какой мере предполагаемая деловая стратегия покупателя ориенти­ рована на снижение издержек?

В некоторых случаях покупатели вынуждены приобретать новый про­ дукт, выполняющий определенные функции, под воздействием мер регу­ лирования (или решений, принимаемых другими экономическими субъек­ ТЕГИЯ Конкурентная стратегия в новых отраслях выгода зводи­ тами, например, страховыми компаниями в отношении условий страхова­ целого ния). В таких случаях покупатели, как правило, будут приобретать самый дешевый вариант, отвечающий техническим требованиям.

Технический уровень, необходимый для получения существенной Выгоды.

Вторым основным фактором, определяющим первоначальную восприим­ й? Они чивость покупателей к новому продукту, являются их требования к техно­ циях.

логическим параметрам продукта. Одним покупателям для извлечения су­ щественной выгоды достаточно начальных модификаций нового продукта, другим требуются доработанные и более совершенные варианты. Напри­ мость в мер, потребности обработки данных в научных лабораториях за отсутстви­ новым ем других возможностей удовлетворялись относительно дорогостоящими и менее быстродействующими мини-компьютерами, тогда как прикладные | ателя?

задачи в области бухгалтерского учета и контроля потребовали более совер­ ейти к шенных и дешевых моделей и были реализованы позднее.

е при­ помо­ Издержки от недостатков продукта. Покупатели, которые могут понести лняют относительно большие издержки в случае обнаружения у нового продукта реиму­ недостатков, как правило, не будут торопиться с его принятием в отличие от и с по­ покупателей, для которых риск не столь велик. Большие издержки возмож­ ны тогда, когда применение продукта связано с подключением к интегриро­ и при­ ванной системе, а также когда его отказ в работе по той или иной причине вызывает особенно значительные потери. Издержки при этом зависят также от ресурсов покупателя. Например, богатые люди, скорее всего, будут мень­ ше беспокоиться, если только что купленный снегоход не работает или не дает обещанные удовольствия, чем люди, для которых такая покупка фак­ о поку тически означает отказ от других товаров для отдыха и спорта.

Издержки освоения или переключения. Издержки освоения нового продук­ та или замещения им существующего товара для различных покупателей тному различны. Эти издержки аналогичны издержкам переключения, рассмот­ ренным в главах 1 и 6, и включают следующие элементы:

овому • затраты на переподготовку персонала;

иенти­ • затраты на приобретение нового вспомогательного оборудования;

• списание остаточной стоимости старой технологии (за вычетом лик­ про­ видационной стоимости);

регу­ • капиталовложения, необходимые для замены;

бъек­ • затраты на инженерные функции и НИОКР, связанные с заменой;

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ • затраты на модификацию взаимосвязанных этапов производства или аспектов бизнеса.

Издержки освоения могут быть скрытыми. Например, при внедрении новой технологии газификации угля вместо покупки природного газа буду­ щий пользователь часто должен адаптироваться к изменениям химических свойств газа. Иногда эти изменения затрагивают последующие производс­ твенные операции и требуют затрат на проведение модификации.

Издержки освоения часто зависят от его темпов, если они могут меняться по усмотрению пользователя, а также от следующих факторов:

• назначения нового продукта — предназначен ли он для выполнения новой функции или для замещения существующего продукта;

в пос­ леднем случае часто возникает потребность в дополнительных затра­ тах, связанных с переподготовкой, остаточной стоимостью и т.д.;

• продолжительности цикла модернизации;

как правило, замещение но­ вым продуктом проще осуществить в период запланированной модер­ низации, чем в экстренном порядке.

Функции обслуживания. На сроки внедрения влияют также тесно связан­ ные с издержками освоения потребности в поддерживающих и обслужи­ вающих новый продукт функциях (например, инженерных, ремонтных) в сравнении с потенциальными возможностями покупателя. Например, если новый продукт требует квалифицированных операторов или технических специалистов по обслуживанию, то, скорее всего, он будет принят сначала теми покупателями, которые уже имеют эти ресурсы в готовом виде или имеют опыт их обеспечения.

Издержки морального устаревания. Конкретные покупатели сталкиваются с различной степенью устаревания начальных версий продукта, обусловлен­ ного последующими поколениями технологии новой отрасли. Одни покупа­ тели способны извлечь все необходимые им выгоды из первого поколения, тогда как другие для поддержания конкурентоспособности вынуждены при­ обретать последующие поколения нового продукта. Насколько рано послед­ ние покупатели решат иметь новый продукт — зависит от издержек, связан­ ных с заменой старого продукта новым (рассмотренных выше).

Асимметрия барьеров, связанных с государственной политикой, регулирова­ нием и трудовыми отношениями. Различные покупатели могут испытывать разную интенсивность барьеров внедрения нового продукта, связанных с Конкурентней стратегия в новых отраслях ЕГИЯ регулированием. Например, производиели пищевых продуктов и фарма­ или цевтические компании подвергаются тщательному мониторингу, охваты­ вающему любые изменения в их производственных процессах, тогда как фирмы многих других отраслей могут свободно менять свои технология.

нии Аналогичная асимметрия может характеризовать инерцию деятельности, буду­ создаваемую трудовыми соглашениями.

ских одс­ Ресурсы для освоения. Покупатели отличаются друг от друга в отношении ресурсов, которыми они располагают для освоения нового продукта. В чис­ ться ло этих ресурсов входят капитал, инженерный, технический и исследова­ тельский персонал.

ения Восприятие технологического изменения. Покупатели могут отличаться пос­ по своему отношению к технологическим изменениям. В бизнесе, харак­ тра­ теризуемом высоким уровнем технологии и интенсивным характером тех­ нического прогресса, новый продукт представляет значительно меньшую] е но­ угрозу, чем в отрасли с более низким уровнем технологии и менее подвер­ дер­ женной изменениям. По этой причине в одних отраслях технологические изменения рассматриваются как благоприятная возможность для улучше­ ния стратегической позиции, и эти отрасли, при прочих равных условиях, зан­ с большей вероятностью станут первыми покупателями нового продукта, ужи­ чем другие, которые воспринимают эти изменения как угрозу.

ых) в если Персональный риск лица, принимающего решение. Покупатели будут на­ ских иболее медлительны в освоении нового продукта, если ответственное ли­ чала цо считает риск высоким в случае ошибочного принятия нового продукта или в краткосрочной или среднесрочной перспективе. Этот воспринимаемый персональный риск может быть различным, в зависимости от характера собственности или структуры полномочий в организации-покупателе.

иваются лен­ Стратегический выбор упа­ ния, Формулирование стратегии в новых отраслях должно быть направлено на при­ снижение неопределенности и риска периода становления. В этот период след­ правила конкуренции еще не отрегулированы, структура отрасли не уста­ язан­ новилась и все время меняется и провести анализ конкурентов еще очень трудно. Однако все эти факторы имеют и другую сторону: начальный этап развития отрасли — это период наибольшей стратегической свободы, когда регулирова­ правильный стратегический выбор в наибольшей степени влияет на после­ ывать дующие результаты.

ых с КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Воздействие на структуру отрасли. В новых отраслях первостепенной проблемой стратегии является способность фирмы оказывать воздействие на структуру отрасли. Через свои решения фирма может попытаться ус­ тановить правила игры в таких областях, как политика производственной специализации, маркетинг, стратегия ценообразования. Учитывая ограни­ чения, связанные с базовыми экономическими условиями отрасли и ее ре­ сурсами, фирма должна стремиться определить эти правила таким образом, чтобы обеспечить себе наиболее прочную позицию на длительный срок.

Внешние эффекты развития отрасли. Основной стратегической про­ блемой новой отрасли является тот баланс, который фирма устанавливает между интересами отрасли в целом и собственными узкими интересами.

Потенциальные проблемы, связанные с имиджем отрасли, доверием к ней, неуверенностью потребителей (рассмотренные выше в данной главе), ве­ дут к тому, что на начальном этапе успех фирмы в определенной мере за­ висит от других участников отрасли. Важнейшая проблема состоит в сти­ мулировании принятия рынком нового продукта и привлечении первых покупателей, поэтому на этом этапе в интересах фирмы способствовать стандартизации, избавляться от не отвечающего стандартам качества про­ дукта и ненадежных производителей, добиваться согласованных действий в отношении поставщиков, потребителей, правительственных органов и финансовых институтов. Полезными инструментами являются отраслевые конференции и ассоциации. Следует также избегать стратегий, наносящих ущерб конкурентам. Например, в отрасли стационарного медицинского обслуживания, управление которой активно развивается с 1970-х годов, все участники в сильной степени зависят от профессионального имиджа и до­ верия со стороны кредиторов. Фирмы этой отрасли взяли за правило высо­ ко оценивать достижения как всей отрасли, так и своих конкурентов.

Эта потребность в отраслевой кооперации в начальный период часто служит причиной возникновения внутренней дилеммы для фирм: многие из них стремятся к укреплению собственной рыночной позиции в ущерб развитию отрасли. Фирма может противодействовать стандартизации про­ дукции, которая необходима для осуществления ремонта и обеспечения до­ верия со стороны потребителей, если компания действует ради сохранения уникальности своего варианта продукта или получения преимуществ за счет его принятия в качестве стандарта. Определить полезность такого под­ хода в долгосрочной перспективе довольно сложно. Например, некоторые производители дымовой пожарной сигнализации отстаивают отраслевые стандарты, которые нанесут ущерб другим фирмам отрасли. Одновременно сохраняется неуверенность покупателей относительно того, какой из вари­ антов технологии лучше. Вопрос состоит в том, в какой мере на определен ЕГИЯ Конкурвнтая стратегия в новых отраслях ном этапе развития отрасли эта неуверенность превращается в значитель­ нной ную проблему для ее будущего роста.

твие Вероятно, эту проблему следует обобщитье таким образом: по мере при­ я ус­ ближения отрасли к этапу существенного расширения соотношение меж­ нной ду перспективой развития отрасли и интересами развития фирм» должно ани­ смещаться в пользу фирмы. Имеются примеры, когда фирмы, приобретя е ре­ зом, репутацию ведущих представителей отрасли с выгодой дли себя и для от­ к. расли в целом, не видят необходимости в изменении своей ориентации и в результате по мере развития отрасли остаются позади других.

про­ Другое следствие внешнего эффекта в развитии отрасли состоит в том.

вает что на начальном этапе фирма может быть вынуждена конкурировать, при­ ами. меняя стратегию, которую не намерена использовать в дальнейшем, или ней, действовать на рыночных сегментах, из которых в долгосрочной перспекти­, ве­ ве планирует выйти. Такие «временные» действия могут быть необходимы е за­ для первых этапов развития отрасли, но по их завершении фирма свобод­ сти­ на в определении собственной оптимальной позиции. Например, Corning рвых Glass Works должна была инвестировать средства в разработку источников вать света, соединительных устройств и методов сращивания для волоконно-оп­ про­ тических систем, несмотря на то, что в перспективе она планировала стать твий поставщиком только оптического волокна и волоконно-оптического кабе­ ов и ля, так как качество имевшихся материалов и технологий тормозило приме­ евые нение волоконной оптики в целом. Такие инвестиции, выходящие за рамки щих планируемой долгосрочной позиции фирмы, являются частью издержек кого новаторства.

, все и до­ Изменение роли поставщиков и каналов сбыта. Со стратегической точки ысо­ зрения фирма новой отрасли должна быть готова к возможным изменени­ ям в ориентации ее поставщиков и каналов распределения и сбыта по мере становления и роста масштабов отрасли. Поставщики могут все в большей асто мере сами стремиться (или быть вынуждены) реагировать на специальные огие запросы отрасли в отношении разнообразия снабжения, обслуживания, ус­ щерб про­ ловий доставки. Аналогичным образом предприятия оптовой и розничной я до­ торговли могут становиться более восприимчивыми, инвестировать в рас­ ения ширение операций, рекламу и т.п., поддерживая сотрудничество с фирма­ в за ми. Чем раньше фирма воспользуется этими изменениями в их ориентации, под­ тем большее стратегическое преимущество она приобретет.

орые евые Изменение барьеров мобильности. Как уже отмечалось, в новой отрасли енно ранние барьеры мобильности могут быстро разрушаться и нередко, по мере ари­ роста масштабов отрасли и зрелости ее технологии, — заменяться совер­ лен шенно иными барьерами. Это явление имеет ряд последствий. Самое оче­ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ 28в видное состоит в том, что фирма должна быть готова к нахождению новых способов защиты своей позиции и не рассчитывать исключительно на такие факторы» как патентованная технология и уникальная разновидность про­ дукта, служившие основой ее успеха в прошлом. Реагирование на измене­ ние барьеров мобильности может потребовать капитальных затрат, значи­ тельно превышающих затраты на начальных этапах.

Другое последствие состоит в изменении характера новых конкурентов) входящих в отрасль: ими становятся действующие фирмы, привлекаемые в выросшую и состоявшуюся (менее рискованную) отрасль, которые часто кон­ курируют на основе новых форм барьеров мобильности, таких как экономия на масштабе и интенсивный маркетинг. Фирмы новой отрасли должны про­ гнозировать характер потенциальных пришельцев на основе оценки сущест­ вующих и будущих барьеров, а также привлекательности отрасли для различ­ ных типов фирм и их способности преодолевать барьеры без особых затрат.

Еще одно последствие, связанное с ростом масштабов отрасли и зрелос­ тью ее технологии, состоит в том, что потребители или поставщики могут осуществлять вертикальную интеграцию в отрасль. Примерами служат та­ кие отрасли, как производство продуктов в аэрозольной упаковке, кемпе¬ ров, электронных калькуляторов. Фирма должна быть готова к тому, чтобы обеспечить поставки и рынки сбыта в случае такой интеграции или остано­ вить процессы интеграции с помощью своих конкурентных средств.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВХОЖДЕНИЯ Решающим для конкуренции в новых отраслях стратегическим выбором явля­ ется определение надлежащего времени для вхождения в отрасль. Раннее вхож­ дение (т.е. новаторство) связано с высоким риском, но в то же время позволяет воспользоваться низкими барьерами вхождения и обещает большие преиму­ щества. Раннее вхождение целесообразно при следующих общих условиях:

• Имидж и высокая репутация фирмы важны для покупателя, и фирма способна обеспечить их, став новатором.

• В данном бизнесе большую роль играет кривая обучения, накоплен­ ный опыт трудно копировать, и он не будет терять своего значения при последующем технологическом развитии, а раннее вхождение мо­ жет инициировать процесс обучения.

• Лояльность покупателей ожидается на высоком уровне, поэтому фир­ ма, начавшая продажи первой, получит существенную выгоду.

ИЯ Конкурентная стратягия в новых отраслях ых • Абсолютные преимущества в издержках могут быть обеспечены за ие счет ранних обязательств в отношении поставщиков сырьевых мате­ о­ риалов, каналов распределения 8 сбыта и т.д.

не­ и­ Раннее вхождение особенно рискованно при следующих обстоятельствах:

ов) • Принципы ведения конкуренции и сегментации рынка отличаются от е в принципов, которые приобретут значение впоследствии при развитии н­ отрасли. Фирма, таким образом, получает неблагоприятный опыт и ия может нести высокие издержки переключения.

о­ • Издержки, связанные с открытием рынка, высоки и включают такие ст­ элементы, как обучение потребителей, получение разрешения от орга­ ч­ нов регулирования, технологическое новаторство, а выгоды открытия.

рынка не могут оставаться в исключительном распоряжении фирмы ос­ • Конкуренция на ранних этапах с мелкими стартовыми фирмами бу­ ут дет дорогостоящей, ко эти фирмы впоследствии уступят место более а­ грозным конкурентам.

е¬ бы • Технологические изменения будут приводить к устареванию ранних о­ инвестиций и позволят входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов.

Тактические действия. Проблемы, ограничивающие развитие новой от­ расли, предполагают некоторые тактические действия, которые могут улуч­ шить стратегическую позицию фирмы:

я­ • Ранние обязательства перед поставщиками сырья обеспечат префе­ ж­ ренции в период его дефицита.

яет • Финансирование может быть спланировано по времени таким об­ му­ разом, чтобы получить преимущество особых отношений отрасли с финансовыми институтами, даже если объем финансирования будет превышать фактические потребности. Такой шаг снижает стоимость рма капитала для фирмы.

ен­ ия ОТНОШЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ мо­ Отношения с конкурентами в новой отрасли могут стать серьезной пробле­ фир­ мой, особенно для фирм, явившихся новаторами и занявших ведущие по­ зиции на рынке. Увеличение числа участников отрасли за счет вновь созда­ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ваемых фирм и отделившихся от действующих компаний может привести к напряженным отношениям, в то же время фирма-новатор сталкивается с описанными выше внешними факторами, которые ставят ее в определен­ ную зависимость от конкурентов при развитии отрасли.

Одна из распространенных проблем новых отраслей состоит в том, что фирмы-новаторы тратят чрезмерные ресурсы на защиту своей высокой до­ ли рынка и противодействие конкурентам, которые могут иметь незначи­ тельные шансы на превращение в мощную рыночную силу в долгосрочной перспективе. Отчасти это может объясняться эмоциональной реакцией. Да­ же если в некоторых случаях энергичный ответ конкурентам на раннем эта­ пе может быть целесообразным, для фирмы лучше укрепление собственных сильных сторон и развитие отрасли. Продуктивным может быть даже поощ­ рение появления некоторых конкурентов, например, путем предоставления лицензий или других мер. Учитывая характерные особенности начальной фазы развития отрасли, фирме часто бывает выгодно, когда другие компа­ нии осуществляют агрессивные продажи продукта отрасли и участвуют в ее технологическом развитии. Компания может также предпочесть иметь конкурентов известного масштаба, чем сохранять для себя большую долю рынка, оставляя место для появления крупных состоявшихся конкурентов в период зрелости отрасли. Делать обобщенные выводы о подходящей стра­ тегии весьма сложно, но можно сказать, что при быстром росте отрасли лишь в редких случаях защита близкой к монопольной доле рынка возмож­ на, а иногда и прибыльна, даже если фирма обладала ею с самого начала.

Методы прогнозирования Основной характеристикой новых отраслей является высокий уровень неопределенности, сопровождаемый уверенностью в предстоящих изме­ нениях. Формулирование стратегии невозможно без ясного прогноза или молчаливого представления о том, как будет эволюционировать структура отрасли. К сожалению, при таком прогнозировании необходимо учитывать огромное количество переменных. Поэтому желательно применять подхо­ ды, упрощающие процесс прогнозирования.

Для новых отраслей особенно полезным инструментом может служить метод сценариев. Сценарии представляют собой дискретные, логически со­ гласованные представления о будущем, отобранные с учетом вероятности и отражающие спектр возможных итоговых состояний объекта. Пример­ ное использование метода сценариев для прогнозирования новых отраслей представлено на рис. 10.2. Исходным моментом прогнозирования являет Конкурентная стратегия в новых отраслях Обратная связь Обратная Обратная связь связь Рынки Конкуренция Продукт/технология Сценарий А Сценарий Б Рис. 10.2. Прогнозирование в новой отрасли ся оценка будущей эволюции продукта и технологии по таким парамет­ рам, как стоимость, многообразие, технические характеристики. Аналитик должен отобрать небольшоез количество логически согласованных сцена­ риев, отражающих развитие комплекса «продукт/технология» и охваты­ вающих вероятные итоги этого развития. Затем по каждому из этих сце­ нариев аналитик разрабатывает свой сценарий, описывающий будущие рынки, их размер и характеристики. На этом этапе вступает в действие первая обратная связь, поскольку характер первоначальных рынков может оказать влияние на дальнейшую эволюцию продуктов и технологий. Ана­ литик должен включить это взаимодействие в сценарии, используя итера­ тивный метод.

Следующий шаг состоит в продолжении изучения влияния каждого полу­ ченного сценария «продукт/технология/рынок» на конкуренцию и затем — в прогнозировании вероятных успехов различных конкурентов. Этот про­ цесс может также потребовать прогнозирования вхождения в отрасль но­ вых конкурентов. Его завершение связано с учетом дальнейших обратных связей, поскольку характер конкурентов и их ресурсы могут воздействовать на направление развития отрасли.

По завершении описанного процесса разработки сценариев фирма по­ лучает возможность проанализировать свою позицию и оценить, на какой из сценариев она будет делать ставку или каким будет ее стратегическое по­ ведение при фактическом развитии по каждому из сценариев. Фирма мо­ жет направить развитие по наиболее выгодному сценарию, если обладает для этого достаточными ресурсами;

либо при ограниченности ресурсов или высокой неопределенности она будет вынуждена сохранять гибкость. В лю­ бом случае фирма выиграет, если будет четко представлять главные собы­ тия, сигнализирующие о развитии по тому или иному сценарию, и получит возможность определять основные задачи стратегического планирования и технологического мониторинга.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В какую отрасль войти Принятие решения о вхождении в ту или иную новую отрасль зависит от результатов работы по составлению прогнозов, как это описано выше. Но­ вая отрасль привлекательна, если ее итоговая (не изначальная) структура соответствует прибыльности выше среднего уровня и если фирма способна занять в отрасли защищенную в долгосрочном плане позицию. Выполнение последнего условия зависит от ее ресурсов относительно будущих барьеров мобильности.

Слишком часто фирмы входят в новые отрасли лишь потому, что они развиваются высокими темпами, их будущие масштабы обещают быть зна­ чительными или их действующие участники имеют высокие прибыли. Эти факторы могут служить в качестве дополнительных аргументов, но реше­ ние должно основываться, прежде всего, на структурном анализе. Пробле­ мы принятия решения о вхождении в отрасль значительно более подробно рассматриваются в главе 16 части III.

ЕГИЯ ит от Но­ ктура обна ение еров они зна­ Эти ПЕРЕХОД К ЗРЕЛОСТИ еше­ обле­ обно В процессе эволюции многие отрасли переживают переход от периода быст­ рого роста к периоду более умеренного развития, называемому обычно зре­ лостью отрасли. Снегоходы, микрокалькуляторы, теннисное оборудование» интегральные схемы — вот лишь некоторые из производств, находившиеся на этом этапе во второй половине 1970-х годов. Как отмечалось в главе 8, зрелость не наступает в какой-либо фиксированный момент развития от­ расли, она может быть отсрочена в результате инноваций или других явле­ ний, способствующих продолжительному развитию. Кроме того, стратеги­ ческие прорывы могут восстановить быстрые темпы роста зрелых отраслей, которым в результате приходится переживать период перехода к зрелости не один раз. С учетом этих важных оговорок рассмотрим ситуацию факти­ ческого перехода к зрелости в условиях отсутствия возможностей для его предотвращения.

Для компаний, переживающих переход отрасли к зрелости, он почти всегда является критическим периодом. В этот период часто происходят фундаментальные изменения внешней конкурентной среды, требующие от компаний сложных стратегических решений. Иногда фирмы недоста­ точно четко воспринимают эти внешние изменения, но даже воспринимая их, компании часто игнорируют требуемую замену стратегии. Кроме того, воздействие перехода к зрелости выходит за рамки проблем стратегии, рас КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ пространяясь на организационную структуру фирмы и роль руководства.

Именно эти последствия, затрагивающие сферу управления, лежат в основе ряда трудностей, с которыми сталкиваются фирмы при осуществлении тре­ буемой корректировки стратегии.

В данной главе на основе аналитической базы, представленной в части Г, рассматриваются некоторые из этих проблем. Основное внимание будет уделено не самому процессу перехода, а вызываемым им стратегическим и управленческим проблемам и их анализу. Напомним, что процесс эволю­ ции отрасли был подробно рассмотрен в главе 8.

Изменения отрасли в переходный период Переход к зрелости часто сигнализирует о ряде важных изменений в конку­ рентной среде отрасли. Вероятными тенденциями этих изменений являют­ ся следующие:

1. Замедление роста означает усиление конкуренции за долю рынка. Пос­ кольку компании уже не способны поддерживать прежние темпы роста, лишь сохраняя имеющуюся долю рынка, конкурентная борьба перемеща­ ется в плоскость атаки на долю других участников. Такая ситуация сложи­ лась, например, в 1978 г. на рынке посудомоечных машин, когда он стал на­ сыщаться и General Electric и Maytag предприняли агрессивное наступление на фирму Hobart в верхнем ценовом сегменте рынка. Усиление борьбы за долю рынка требует от компании коренной переориентации представлений о ее перспективе, а также о будущем поведении и реакции конкурентов. Не­ обходимо повторить анализ конкурентов, подобный описанному в главах и 4. Те знания об особенностях конкурентов и их реакциях, которые были получены в прошлом, должны быть пересмотрены или даже целиком заме­ нены. Помимо возможного возрастания агрессивности конкурентов вели­ ка также вероятность ошибочных восприятий и «иррациональных» ответ­ ных действий. Вспышки борьбы в сферах ценообразования, обслуживания и продвижения товаров являются обычным явлением в период перехода к зрелости.

2. Расширяется сбыт продукции отрасли опытным, постоянным поку­ пателям. Продукт уже не является новым, он принят и хорошо известен.

Покупатели накапливают знания и опыт, приобретая продукт повторно и многократно. Их внимание переключается с решения о том, покупать ли продукт вообще, на выбор между брендами. Отношения с такими по-ино­ му ориентированными покупателями требуют коренного пересмотра стра­ тегии.

ЕГИЯ Переход к зрелости ства. 3. Все большее внимание в конкурентной борьбе направляется на издержки нове и обслуживание. В результате замедления роста, накопления опыта покупа­ телями и, как правило, более развитой технологии конкуренция становит­ тре­ ся в большей мере ориентированной на уровень издержек и обслуживания.

Как следствие — меняются условия успешного функционирования фирм в ти Г, отрасли и может потребоваться существенная перестройка "образа жизни" удет компании, применявшей ранее иные методы конкуренции. Усиливающая­ им и ся потребность в снижении издержек может также вызвать необходимость лю­ дополнительного капитала для приобретения самой передовой техники и оборудования.

4. В отрасли возникает проблема пределов наращивания мощностей и рабо­ чей силы. В процессе приспособления к замедлению роста должно происхо­ дить снижение темпов прироста мощностей, иначе возникнут избыточные мощности. Таким образом, компаниям необходимо отказаться от эйфории нку­ прошлого и коренным образом изменить отношение к увеличению мощ­ яют­ ностей и численности персонала. Фирма начинает испытывать потребность в тщательном мониторинге роста мощностей конкурентов и точном выборе. Пос­ времени для расширения собственных. Ошибки уже не будут покрываться оста, быстрым ростом, поглощающим избыток мощностей.

ща­ Такое изменение позиций на практике редко происходит в отраслях, жи­ переходящих к зрелости, поэтому превышение мощностей относительно на­ спроса является обычным явлением. Оно ведет к длительному периоду из­ ение бытка мощностей, обостряющему ценовые войны, присущие переходному ы за этапу. Чем больше фактические размеры прироста избыточных мощностей ний в отрасли, тем сложнее решение проблемы их ликвидации. Она еще более Не­ осложняется, если дополнительный персонал имеет высокую квалифика­ ах цию и на его размещение и подготовку уходит немало времени.

ыли 5. Методы производства, маркетинга, распределения и сбыта, исследова­ аме­ ний и разработок претерпевают изменения. Эти изменения вызваны уси­ ели­ лением борьбы за долю рынка, зрелостью технологии и опытностью поку­ вет­ пателей. (Некоторые из возможных изменений были рассмотрены в главе ния 8.) Перед фирмой встает необходимость либо фундаментальной переори­ да к ентации своей политики в этих функциональных сферах, либо осуществле­ ния стратегических действий, устраняющих потребность в такой переори­ поку­ ентации. Ответные меры в области изменения функциональной политики тен.

почти всегда требуют ресурсов капитала и новых навыков. Принятие новых но и методов производства может обострить упомянутые выше проблемы избы­ ь ли точной мощности.

ино­ 6. Усложняется освоение новых продуктов и их применение. Если в пери­ тра­ од роста отрасли происходит интенсивная разработка новых продуктов и КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ способов их применения» то по мере зрелости отрасли эта тенденция, как правило, идет на спад, а затраты и риски существенно возрастают. Эти про­ цессы, помимо прочего, требуют переориентации политики в области ис­ следований и разработок новой продукции.

7. Усиливается международная конкуренция. В результате технологи­ ческой зрелости, часто сопровождаемой стандартизацией продукции и возрастанием проблемы издержек, в переходный период отмечается су­ щественное усиление международной конкуренции. Факторы, ведущие к интернационализации отрасли, а также ряд важнейших последствий гло­ бальной конкуренции детально рассматриваются в главе 13. Международ­ ные конкуренты часто имеют цели и структуру издержек, отличающиеся от тех, которыми обладают отечественные фирмы. Кроме того, междуна­ родные конкуренты располагают позицией на внутреннем рынке своей страны, служащей базой для ведения операций. Значительные объемы эк­ спорта или иностранных инвестиций отечественных фирм, как правило, предшествуют переходу к этапу зрелости на крупных рынках, подобных внутреннему рынку США.

8. В переходный период часто происходит падение прибыльности отрас­ ли, иногда временное, а иногда постоянное. Замедление роста, искушенность покупателей, рост значимости доли рынка, неопределенность и сложность реализации требуемых стратегических изменений, как правило, ведут к па­ дению прибылей в краткосрочном плане по сравнению с уровнем предшест­ вующего периода роста. Масштабы этого падения могут быть различными:

в наибольшей степени ему подвержены, как правило, фирмы с меньшей до­ лей рынка. Падение прибыли сужает поток денежных средств как раз в тот период, когда он особенно необходим. Кроме того, оно ведет к снижению биржевых курсов акций компаний и осложняет финансирование с привле­ чением заемного капитала. Возможность восстановления уровня прибылей зависит от барьеров мобильности и других элементов структуры отрасли, рассмотренных в главе 1.

9. Прибыль дилеров снижается, а их рыночная власть возрастает. При­ быль дилеров может снижаться по тем же причинам, что и прибыль других участников отрасли;

многие дилеры могут уйти из бизнеса еще до того, как снижение прибыли производителей становится очевидным. Это явление можно было наблюдать среди продавцов телевизоров и кемперов. Подоб­ ные тенденции обостряют борьбу за дилеров среди производителей отрас­ ли. Если в период роста их было нетрудно найти и удержать, то по дости­ жении зрелости положение меняется. Поэтому рыночная власть дилеров может заметно возрасти.

ИЯ Переход к зрелости ак Некоторые стратегические последствия о­ переходного периода с­ Процессы, часто сопровождающие переход к зрелости, отражают возмож­ и­ ные изменения в базовой структуре отрасли. Изменения претерпевает и каждый из элементов структуры: общий уровень барьеров мобильности, у­ относительная значимость различных видов барьеров, интенсивность со­ к перничества (она обычно возрастает) и т.д. Изменение структуры отрас­ о­ ли практически всегда требует стратегической реакции со стороны фирм, д­ поскольку означает соответствующее изменение самого характера конку­ ся ренции.

а­ Для переходного периода свойственны некоторые типичные стратеги­ ей ческие проблемы, которые будут представлены как объекты анализа, а не к­ как обобщения, пригодные для всех случаев. Для отраслей, как и для лю­ о, дей, зрелость наступает по-разному. Многие из рассматриваемых подходов ых могут также служить основой для решения о вхождении новых фирм в от­ расль, в том числе вступившую в фазу зрелости.

отрас­ нность ть СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА, ОБОСТРЯЕМАЯ ЗРЕЛОСТЬЮ:

а­ ст­ АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ и:

ИЛИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ИЛИ ФОКУСИРОВАНИЕ о­ от Быстрый рост, как правило, скрывает стратегические ошибки, позволяет ю большинству, а иногда и всем фирмам отрасли выжить и даже достичь фи­ е­ нансового процветания. В этот период в стратегии широко применяется эк­ ей спериментирование, различные стратегии могут сосуществовать одновре­ и, менно. Но зрелость отрасли выявляет все стратегические шатания. В этот период фирмы, нередко в первый раз, сталкиваются с необходимостью вы­ При­ бора между тремя базовыми стратегиями, описанными в главе 2. Для них их это становится вопросом выживания.

ак ие б­ УГЛУБЛЕННЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК с­ и­ Анализ издержек в период зрелости приобретает особое значение вследс­ ов твие 1) рационализации структуры продукции и 2) обоснованного ценооб­ разования.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ 2 9 Рационализация структуры продукции Если в период роста широкая специализация производства и частое внед­ рение новых моделей и модификаций изделий возможны и часто желатель­ ны и необходимы для развития отрасли, то в условиях зрелости ситуация меняется. Слишком высокие требования предъявляют ценовая конкурен­ ция и борьба за долю рынка. Отсюда вытекает необходимость существен­ ных улучшений в методологии калькуляции и анализа издержек производс­ тва и на этой основе — исключения из номенклатуры неприбыльных изде­ лий и сосредоточения внимания на тех видах продукции, которые обладают теми или иными преимуществами (в технологии, себестоимости, имидже и т.д.) либо находят сбыт у «хороших» покупателей*. Такой пересмотр но­ менклатуры в свое время послужил, например, решающим фактором ус­ пеха фирмы RCA. В этих условиях калькуляция по средним издержкам для групп изделий или на основе распределения средних накладных расходов уже не удовлетворяет потребностям анализа номенклатуры производства и принятия решений об освоении новых видов продукции. Решение задачи совершенствования структуры продукции может потребовать применения компьютеризированных систем калькуляции, не столь необходимых в пе­ риод раннего развития отрасли.

Обоснованное ценообразование В период зрелости часто возникает также потребность в совершенство­ вании методологии ценообразования. Если в период роста могло удовлет­ ворять ценообразование на основе средней себестоимости или всей номенк­ латуры в целом, а не по отдельным позициям**, то на этапе зрелости часто требуется измерение индивидуальных издержек и соответствующее цено­ образование. Методика ценообразования на основе средней себестоимости означает скрытое перекрестное субсидирование: она скрывает те продукты, рынок которых не оправдывает их истинную себестоимость, и упускает прибыль в ситуациях нечувствительности покупателей к цене. Перекрест­ ное субсидирование, кроме того, побуждает к снижению цен или введе­ нию новых продуктов вместо тех, цена на которые искусственно завышена.

В зрелых отраслях нередко возникает проблема отставания методов каль­ См. главу 6. — Прим. авт.

Ценообразование на основе метода «средние издержки плюс прибыль» может быть целесообразным для развития всей продуктовой линии и установления позиции на рынке. — Прим. авт.

Переход к зрелости Я куляции, не позволяющая рационализировать ценообразование и вовремя провести коррекцию заниженных цен.

В период зрелости иногда возникает необходимость изменения и неко­ нед­ торых других аспектов ценообразования. Например, фирма Mark Controls ь­ (производство вентильной арматуры) достигла значительного успеха за ия счет снятия с производства неприбыльных видов продукции и пересмот­ н­ ра контрактов с покупателями, куда был включен пункт об индексации цен н­ в случае инфляции, которые традиционно были фиксированными. В фазе с­ роста учет инфляции в ценообразовании не играл решающей роли, и ни е­ одна из фирм отрасли не вела до этого переговоры о скользящих ценах. Но ют в фазе зрелости, когда установление цен на высоком уровне становится не­ же достижимым, такие контракты оказались весьма выгодными.

о­ Обобщая сказанное, можно отметить, что если в период становления с­ отрасли центральное место занимают такие проблемы, как исследования, ля разработки и освоение новых продуктов, то в период зрелости необходи­ ов мо повышение уровня «финансового сознания» по многим направлениям.

и Совершенствование финансовых аспектов деятельности может протекать с чи большими или меньшими трудностями, что зависит от подготовки и ори­ ия ентации менеджмента. Так, в случае Mark Controls и отрасли, состоящей е­ преимущественно из сложившихся семейных фирм, для осуществления финансовых инноваций потребовался новый, ориентированный на финан­ сы руководитель-аутсайдер.

о­ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ет­ к­ В период зрелости, как правило, повышается значение технологических то инноваций, а также проектирования изделия и систем доставки с целью о­ снижения издержек производства и управления технологическими про­ ти цессами*. Японская промышленность придавала большое значение этому ы, фактору, многие специалисты приписывали ему успехи в таких отраслях, ает как производство бытовой электроники. Технологическое проектирование ст­ послужило важнейшим средством улучшения позиций фирмы Canteen де­ Corporation в сфере доставки продуктов питания, находящейся в стадии на.

зрелости, когда фирма перешла от самостоятельности местных отделений ль­ в приготовлении к стандартным рецептам блюд в масштабах фирмы. Это нововведение позволило улучшить качество продукции, облегчило про­ цесс одновременного обновления ассортимента и контроля над операция ыть на * Интересное исследование этой проблемы см. в Abernathy (1978). — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ми, а также привело к другим улучшениям в области экономии издержек и роста производительности*.

РАЗНООБРАЗИЕ ПРОДАЖ Более желательным может быть увеличение продаж существующим покупате­ лям» чем поиск новых. Такое приращение сбыта может быть достигнуто за счет поставок дополнительного оборудования и предоставления услуг, обновления и расширения ассортимента и т.д. Подобная стратегия может вывести фирму за пределы отрасли в смежные виды деятельности. Тем не менее она часто явля­ ется менее затратной по сравнению с поиском новых покупателей. В зрелой от­ расли привлечение новых покупателей, как правило, связано с борьбой за долю рынка с конкурентами и, следовательно, с большими затратами.

Такая стратегия с успехом осуществлялась такими фирмами, как Southland Corp., Household Finance Corporation (HFC) и Gerber Products.

Southland (торговля) расширила деятельность своих магазинов, включив в нее быстрое питание, заправочные станции самообслуживания, автоматы для игры в пинбол и др. с тем, чтобы привлечь покупателей тратить в них больше денег, стимулировать сбыт и избежать затрат на создание новых торговых предприятий. HFC (финансовые услуги) добавила новые виды обслуживания, например консультации по налоговым вопросам, увеличила размер ссуд и даже включила банковские услуги, чтобы увеличить продажи большой группе собственных клиентов. Еще один вариант того же подхода в стратегии продемонстрировала компания Gerber Products, которая доба­ вила к своей основной номенклатуре детского питания одежду и другие то­ вары, предназначенные для детей.

ПРИОБРЕТЕНИЕ ДЕШЕВЫХ АКТИВОВ Иногда бедственное положение какой-либо компании, возникшее в резуль­ тате перехода к зрелости, позволяет приобрести ее активы по очень низкой цене. Стратегия приобретения активов несостоятельных или ликвидируемых компаний может повысить прибыли или снизить издержки фирмы, если тем­ пы технического прогресса не очень велики. Такая стратегия была успешно применена, например, малоизвестной компанией Heilman в пивоваренной промышленности. Несмотря на усиление концентрации в отрасли, в пери * См. Business Week, August 15,1977. — Прим. авт.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.