WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |

«КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Методика анализа отраслей и конкурентов Michael E. Porter COMPETITIVE STRATEGY Techniques for Analyzing Industries and Competitors THE FREE PRESS New York London ...»

-- [ Страница 4 ] --

Переводя этот пример на терминологию, используемую в главе 1, можно сказать, что продукты Hewlett-Packard более дифференцированы, чем мас­ совая продукция конкурентов, ее покупатели в большей мере ориентиро­ ваны на качество, а цена изделия меньше относительно общих затрат по­ купателей и стоимости запрашиваемых ими услуг. Примером рыночной власти различных стратегических групп по отношению к поставщикам являются тот значительно больший объем закупок и та угроза интеграции * Подобные изменения могут расширять или сужать возможности для появления продук­ тов-субститутов, меняя тем самым соответствующие границы отрасли. — Прим. авт.

Внутриотраслевой структурный анализ предшествующих стадий производства, которыми пользуются в качестве рычагов рыночной власти над поставщиками крупные национальные сети универмагов (например, Sears) по сравнению с локальными единичными универсальными магазинами.

Разная степень рыночной власти, которой пользуются различные стра­ тегические группы по отношению к поставщикам и потребителям, объяс­ няется двумя категориями причин, проиллюстрированных вышеприведен­ ными примерами. Во-первых, стратегии групп могут определять разную степень их уязвимости перед поставщиками или покупателями, общими для фирм какой-либо группы. Во-вторых, их стратегии могут означать ведение дел с поставщиками и покупателями, располагающими различной рыноч­ ной властью. Рамки, в которых может колебаться относительная рыночная власть, зависят от отрасли;

в некоторых отраслях все стратегические группы могут находиться по существу в равной позиции по отношению к постав­ щикам и покупателям.

Третий шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит, таким образом, в оценке относительной рыночной власти каждой стратегической группы в отрасли по отношению к поставщикам и покупателям.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И УГРОЗА СУБСТИТУТОВ Стратегические группы могут также испытывать различную степень угрозы конкуренции со стороны продуктов-субститутов, если они специализиру­ ются на производстве различных групп отраслевого ассортимента продук­ ции, обслуживают различных потребителей, имеют разный уровень качес­ тва и технологии производства, уровень издержек и т.п. Эти различия мо­ гут придать стратегическим группам одной и той же отрасли большую или меньшую уязвимость перед субститутами.

Например, фирма, производящая мини-компьютеры в основном для де­ лового применения и продающая их в комплекте с программным обеспечени­ ем, позволяющим осуществлять широкий спектр функций, будет менее уяз­ вима перед замещением их микрокомпьютерами, чем фирма, выпускающая изделия промышленного назначения для многочисленных повторяющихся операций в управлении технологическими процессами. Или, например, до­ бывающая компания, пользующаяся дешевым источником минерального сырья, может быть менее подвержена угрозе со стороны материала-замени­ теля, единственным преимуществом которого является цена, по сравнению с компанией, эксплуатирующей дорогой источник и поэтому ориентирующей свою стратегию на высокий уровень обслуживания потребителей.

186 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Таким образом, четвертый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит в оценке относительной позиции каждой стратегической группы по отношению к продуктам-субститутам.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ ФИРМАМИ Присутствие более чем одной стратегической группы в отрасли создает опре­ деленные последствия для отраслевой конкуренции по таким направлениям, как цены, реклама, обслуживание и пр. Некоторые структурные характерис­ тики, определяющие интенсивность конкурентной борьбы (глава 1), могут быть присущи всем фирмам отрасли и, таким образом, составлять контекст, в котором взаимодействуют стратегические группы. Однако в более широ­ ком аспекте существование многих стратегических групп, как правило, оз­ начает, что конкурентные силы оказывают неодинаковое воздействие на все фирмы отрасли.

Прежде всего, следует отметить, что наличие нескольких стратегических групп часто влияет на общий уровень соперничества в отрасли. Оно, как пра­ вило, усиливает соперничество, поскольку означает большее несходство или асимметрию между фирмами отрасли в смысле, определенном в главе 1. Разли­ чия в стратегии и внешних условиях ведут к различиям в предпочтениях фирм относительно принятия риска, периода планирования, уровней цен, качества и т.д. Эти различия осложняют процесс понимания фирмами намерений друг друга и выработки реакции на них и тем самым увеличивают вероятность пов­ торяющихся вспышек конкурентной борьбы. Отрасли, описываемые сложной картой стратегических групп, в целом имеют тенденцию к более интенсивной конкуренции, чем отрасли, включающие незначительное количество групп.

Недавние исследования подтвердили это положение на ряде примеров*.

Однако не все различия в стратегии в равной степени влияют на интен­ сивность конкуренции в отрасли, и процесс конкурентной борьбы не явля­ ется симметричным. Одни фирмы более других подвержены угрозе сниже­ ния цен и прочих форм конкуренции со стороны соперничающих стратеги­ ческих групп. Интенсивность конкурентной борьбы за потребителя между стратегическими группами отрасли определяют четыре фактора:

• рыночная взаимозависимость групп или степень, в которой их целе­ вые потребительские сегменты перекрывают друг друга;

• степень дифференциации продукта, достигнутая группами;

* См. Hunt (1972);

Newman (1978);

Porter (1976, Chaps. 4, 7). — Прим. авт.

Внутриотраслевой структурный анализ • количество стратегических групп и их относительные размеры;

• стратегическая дистанция между группами, или степень, в которой разнятся их стратегии.

Наиболее сильное влияние на соперничество между стратегическими группами оказывает их рыночная взаимозависимость, или степень, в кото­ рой различные стратегические группы борются за одних и тех же потреби­ телей либо за потребителей различных сегментов рынка. При высокой ры­ ночной взаимозависимости различия в стратегии будут приводить к наибо­ лее сильным столкновениям, как, например, в производстве удобрений, где потребитель (фермер) — один для всех групп. Если стратегические группы направлены на различные сегменты, они испытывают значительно мень­ ший интерес друг к другу и их воздействие друг на друга значительно менее серьезно. Когда различия между их потребителями становятся более отчет­ ливыми, группы начинают конкурировать в большей мере (но не совсем), так, как если бы принадлежали к разным отраслям.

Следующий ключевой фактор, воздействующий на конкуренцию, — степень дифференциации продукта, определяемая стратегиями групп. Если различные стратегии обеспечивают различные и четко различимые пред­ почтения брендов со стороны потребителей, соперничество между группа­ ми будет иметь тенденцию к ослаблению по сравнению с ситуацией, когда предлагаемые продукты выглядят как взаимозаменяемые.

Чем более многочисленны и равны по величине (доли рынка) стратеги­ ческие группы, тем в большей степени, при прочих равных условиях, асим­ метрия их стратегии, как правило, усиливает конкурентную борьбу. Много­ численность групп означает большое разнообразие между ними и высокую вероятность того, что одна из них вызовет вспышку соперничества, атакуя позиции других групп путем снижения цен или другими приемами тактики.

Напротив, если стратегические группы сильно различаются по размеру, на­ пример, одна группа имеет незначительную долю рынка, а другая очень боль­ шую, их стратегические различия будут, скорее всего, оказывать слабое вли­ яние на характер соперничества, поскольку возможности небольшой группы оказывать конкурентное воздействие на большую, как правило, ограничены.

Последний фактор — стратегическая дистанция — означает степень, в которой стратегии различных групп разнятся между собой по своим клю­ чевым параметрам (узнаваемости брендов, позиции по издержкам, техно­ логическому лидерству и т.д.), а также по внешним условиям (отношениям с материнскими компаниями и государством). Чем больше стратегическая дистанция между группами, тем вероятнее более энергичные столкновения между ними, при прочих равных условиях. Фирмы с существенно различ­ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ными стратегическими подходами, как правило, имеют совершенно разные идеи о том, как вести конкуренцию, испытывают трудности и недостаток времени, чтобы понять поведение друг друга, а также как избежать ошибоч­ ных реакций и вспышек соперничества. Например, в производстве аммиач­ ных удобрений все участники — нефтяные компании, химические компа­ нии, кооперативы и независимые производители — имеют весьма различ­ ные цели и ограничения. Так, налоговые льготы и специфические стимулы заставляли кооперативы расширять производство даже в периоды общего ухудшения состояния отрасли. Нефтяные компании в 1960-е годы реагиро­ вали точно так же, но по другим причинам.

Все четыре фактора определяют характер конкурентной борьбы за пот­ ребителя между стратегическими группами отрасли во взаимодействии друг с другом. Например, наиболее неустойчивой и вызывающей интенсивную конкуренцию, очевидно, будет ситуация, когда несколько равных по силе стратегических групп, придерживающихся весьма отличных друг от друга стратегий, направляют свои усилия на одни и те же основные группы потре­ бителей. Напротив, ситуация, скорее всего, будет более стабильной (и при­ быльной), когда имеется небольшое число крупных стратегических групп, конкурирующих в разных потребительских сегментах рынка посредством реализации стратегий, отличающихся немногими направлениями.

Конкретная стратегическая группа будет испытывать конкуренцию со стороны других групп в зависимости от указанных факторов. Она будет под­ вержена наибольшим взрывам соперничества с другими стратегическими группами при рыночной взаимозависимости с ними. Интенсивность борь­ бы будет зависеть от других рассмотренных ранее условий. Наибольшая ин­ тенсивность борьбы с другими группами будет грозить конкретной группе, например, в том случае, когда они конкурируют в одних и тех же сегментах рынка, выпуская продукты, воспринимаемые как аналогичные, когда группы близки по величине и применяют различные стратегические подходы про­ движения продукции на рынок (т.е. имеют большую стратегическую дис­ танцию). Для такой стратегической группы достижение стабильности будет особенно трудным, ее конкурентная ситуация будет характеризоваться весь­ ма вероятными всплесками агрессивных действий. В то же время, если стра­ тегическая группа имеет значительную совокупную долю рынка, нацеливает свои усилия на особые сегменты рынка, не обслуживаемые другими стра­ тегическими группами, и/или достигает высокой степени дифференциации продукта, такая группа будет в большей мере защищена от межгрупповой борьбы. Эти защищенные стратегические группы будут, однако, способны поддерживать прибыльность лишь в том случае, если барьеры мобильности ограждают их от изменений стратегических позиций других фирм.

Внутриотраслевой структурный анализ Таким образом, стратегические группы влияют на характер конкуренции внутри отрасли. Этот процесс схематически иллюстрируется с помощью карты стратегических групп, представленной на рис. 7.2, который аналоги­ чен рис. 7.1, за тем исключением, что горизонтальная ось в данном случае со­ ответствует показателю целевого потребительского сегмента стратегических групп, отражающему степень их рыночной взаимозависимости. Вертикаль­ ная ось представляет другую важнейшую характеристику стратегии в отрасли.

Стратегические группы обозначены фигурами с буквенными символами, их размер пропорционален совокупной доле рынка фирм, входящих в группу.

Различные типы фигур обозначают общую конфигурацию стратегии соот­ ветствующих групп, отображая тем самым стратегическую дистанцию между ними. Применяя описанную выше методику анализа, можно отметить, что группа Г будет значительно меньше подвержена конкурентной борьбе в от­ расли, чем группа А. Группа А конкурирует с такими же крупными по ве­ личине группами Б и В, которые следуют разным стратегиям в одном и том же основном потребительском сегменте. Фирмы, входящие в эти три груп­ пы, находятся в условиях постоянного соперничества. В то же время группа Г действует в другом сегменте рынка и конкурирует здесь наиболее интенсивно с группами Д и Е, которые меньше по величине и придерживаются сходных стратегий (их можно рассматривать как «специализированны») производи­ телей, проводящих «круговую» стратегию или близкие к ней варианты).

Таким образом, пятый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит в оценке характера рыночной взаимозависимости между стратеги­ ческими группами и их уязвимости в конкурентной борьбе, инициируемой другими группами.

Ключевое направление стратегии Целевой потребительский сегмент рынка РИС. 7.2. Карта стратегических групп и межгрупповая конкуренция КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Стратегические группы и прибыльность фирм Мы видели, что разные стратегические группы могут находиться в различ­ ной ситуации по отношению ко всем и каждой из конкурентных сил, дейс­ твующих в отрасли. Теперь появляется возможность ответить на постав­ ленный ранее вопрос: какие факторы определяют рыночную позицию и, следовательно, потенциал прибыльности отдельных фирм в отрасли и как эти факторы соотносятся с их стратегическим выбором?

Представленные ранее концепции позволяют сделать вывод о следую­ щих основных факторах прибыльности фирм.

Общие характеристики отрасли 1. Общеотраслевые элементы структуры, определяющие интенсивность пяти конкурентных сил и воздействующие в равной степени на все фирмы.

К ним относятся темпы роста спроса на продукцию отрасли, общие возмож­ ности дифференциации продукта, структура отраслей — поставщиков дан­ ной отрасли, технологические характеристики и другие факторы, устанав­ ливающие общие условия конкуренции для всех фирм отрасли.

Характеристики стратегических групп 2. Высота барьеров мобильности, защищающих стратегическую группу фирмы.

3. Рыночная власть стратегической группы фирмы по отношению к пот­ ребителям и поставщикам.

4. Уязвимость стратегической группы фирмы перед продуктами-субсти­ тутами.

5. Подверженность стратегической группы фирмы соперничеству со сто­ роны других групп.

Позиция фирмы в рамках ее стратегической группы 6. Уровень конкуренции внутри стратегической группы.

7. Масштаб фирмы в сравнении с другими участниками группы.

8. Издержки вхождения в группу.

9. Способность фирмы проводить или реализовывать выбранную стра­ тегию на оперативном уровне.

Общеотраслевые характеристики рыночной структуры способствуют повышению или понижению потенциала прибыльности всех фирм отрасли» Внутриотраслевой структурный анализ но не все отраслевые стратегии имеют одинаковый потенциал прибыльнос­ ти. Чем выше барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу, чем сильнее рыночная позиция группы в отношениях с поставщиками и потребителями, меньше угроза субститутов и соперничества других групп, тем выше средний потенциал прибыльности фирм этой группы. Таким об­ разом, вторая важнейшая совокупность характеристик, определяющих ус­ пех фирмы и подробно рассмотренных в предыдущих разделах, связана с позицией ее стратегической группы в отрасли.

Третья, еще не представленная, категория составляющих позиции фир­ мы связана с положением фирмы внутри стратегической группы. Ряд фак­ торов здесь имеют решающее значение. Во-первых, важен уровень конку­ ренции внутри группы, поскольку он может вести к снижению прибыль­ ности. Такие последствия более вероятны в том случае, если стратегическая группа состоит из большого числа фирм.

Во-вторых, не все фирмы, следующие одинаковой стратегии, имеют рав­ ные позиции со структурной точки зрения. Так, на структурную позицию фирмы может влиять ее масштаб относительно других участников страте­ гической группы. Если в группе имеется достаточно значительная экономия на масштабе, ведущая к снижению издержек, которой пользуются все фир­ мы группы независимо от их доли рынка, то те фирмы, которые обладают относительно меньшей долей рынка, будут иметь более низкий потенциал прибыльности. Например, компании Ford и General Motors придерживают­ ся достаточно сходных стратегий и могут быть причислены к одной стра­ тегической группе, однако больший масштаб General Motors позволяет ей извлекать некоторые виды экономии, заложенные в ее стратегии, которые недоступны для компании Ford (а именно в области затрат на исследования, разработки и смену моделей). Фирмы, подобные Ford, сумели преодолеть барьеры мобильности, связанные с масштабом, и войти в соответствующую стратегическую группу, но тем не менее продолжают уступать по некото­ рым позициям затрат более крупной фирме группы.

Положение фирмы в стратегической группе зависит также от ее издержек вхождения в группу. Квалификации и ресурсы, доступные фирме при вхож­ дении в группу, могут составить как ее преимущества, так и недостатки по сравнению с другими участниками группы. Некоторые из этих квалифи­ каций и ресурсов возникают на основе позиции фирмы в других отраслях или ее предшествующих успехов в других стратегических группах данной отрасли. Например, фирма John Deere могла войти почти в любую страте­ гическую группу отрасли по производству строительного оборудования с меньшими затратами, чем большинство других фирм, благодаря сильной позиции в производстве сельскохозяйственной техники. Марка Charmin 192 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ компании Procter and Gamble смогла войти в группу общенациональных брендов туалетных принадлежностей с относительно небольшими затра­ тами благодаря сочетанию прошлых технологических успехов фирмы с вы­ сокоразвитой системой сбыта.

Затраты на вхождение в стратегическую группу могут меняться в зави­ симости от планируемого момента вхождения. В некоторых отраслях новые пришельцы в группу могут нести более существенные затраты, необходи­ мые для приобретения соответствующей позиции (например, из-за пре­ пятствий со стороны других фирм им может дороже обойтись установле­ ние требуемого бренда, создание эффективных каналов сбыта). Ситуация может быть противоположной, когда более ранние пришельцы получают возможность приобрести наиболее современное оборудование или ис­ пользовать новую технологию. Различия во времени прихода могут также трансформироваться в различия в накопленном опыте и, следовательно, в уровне издержек. Таким образом, время вхождения может оказывать вли­ яние на долгосрочный уровень прибыльности фирм одной стратегической группы.

Последним фактором, включаемым в анализ положения фирмы в ее стратегической группе, является ее способность реализовать стратегию. Не все фирмы, проводящие одинаковую стратегию (и, следовательно, находя­ щиеся в одной стратегической группе), будут в одинаковой степени при­ быльными, даже если все прочие из указанных условий идентичны. Одни фирмы превосходят другие по своей способности организовывать и управ­ лять операциями, разрабатывать эффективные рекламные кампании при тех же бюджетах на рекламу, осуществлять технологические прорывы при тех же расходах на исследования и разработки и т.д. Такого рода квалифика­ ции не являются структурными преимуществами, связанными с барьерами мобильности, или другими из рассмотренных выше факторов, тем не менее они могут быть вполне устойчивыми преимуществами. Фирмы, обладаю­ щие более высокой способностью реализации стратегии, будут получать большую прибыль, чем другие фирмы данной стратегической группы.

Этот широкий спектр факторов в совокупности определяет перспекти­ вы прибыльности каждой фирмы, а также ее потенциальную долю рынка.

Фирма будет наиболее прибыльной, если она действует в благоприятной отрасли, в подходящей стратегической группе отрасли и имеет сильную по­ зицию в этой группе. Новые конкуренты не нарушают привлекательность отрасли, защищенную барьерами для вхождения;

привлекательность стра­ тегической группы защищена барьерами мобильности. Сильная позиция фирмы в группе является результатом ее исторического развития, а также квалификаций и ресурсов, которыми она располагает.

Внутриотраслевой структурный анализ Этот анализ показывает, что потенциально прибыльными стратегиями могут быть стратегии различного типа. Успешные стратегии могут бази­ роваться на широком разнообразии барьеров мобильности или подходов к конкурентным силам. Три базовые стратегии, описанные в главе 2, пред­ ставляют наибольшее разнообразие подходов и содержат возможность мно­ гочисленных вариаций. В последнее время среди факторов, определяющих стратегическую позицию, большое внимание уделялось уровню издержек.

Следует иметь в виду, что стратегия издержек является лишь одним из мно­ гих подходов к созданию барьеров.

С учетом взаимодействующего характера факторов прибыльности фир­ мы ее потенциал в значительной степени зависит от итогов конкуренции в тех стратегических группах, которые имеют высокий уровень рыночной вза­ имозависимости и барьеров мобильности. Стратегические группы с более высокими барьерами мобильности имеют больший потенциал прибыльнос­ ти, чем менее защищенные группы, если конкуренция внутри них не очень велика. Однако если конкуренция внутри них по той или иной причине но­ сит ожесточенный характер и поэтому их цены и прибыли снижаются, эта ситуация может нанести вред также прибыльности фирм во взаимозависи­ мых группах, менее защищенных барьерами мобильности. Более низкие це­ ны (или более высокие затраты, вызванные рекламой или другими формами неценовой конкуренции) имеют свойство распространяться через рыночную взаимозависимость, когда менее защищенные группы вынуждены предпри­ нимать ответные действия, что ведет к снижению их прибылей. В этом состо­ ит риск, который должен учитываться при выборе стратегической группы.

Яркий пример подобного развития событий можно наблюдать в отрас­ ли по производству безалкогольных напитков. Когда Соке и Pepsi начинают войну цен или рекламную битву, их прибыль страдает, но не в той мере, в какой страдает прибыльность местных и региональных брендов из-за того, что их производители конкурируют за тех же потребителей. Конкуренция между Coke, Pepsi и другими ведущими брендами, защищенными высоки­ ми барьерами мобильности, снижает «зонтик прибыли» (уровень, подде­ рживаемый фирмой-лидером) для региональных и местных брендов, кото­ рые теряют не только прибыль, но и относительную долю рынка.

ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ КРУПНЫЕ ФИРМЫ БОЛЕЕ ПРИБЫЛЬНЫМИ, ЧЕМ МЕЛКИЕ?

В последнее время во многих дискуссиях, посвященных вопросам стратегии, звучало утверждение, что наиболее прибыльными будут фирмы, имеющие КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ наибольшую долю рынка*. Предыдущий анализ показывает, что верность или ошибочность этого положения зависит от определенных обстоятельств.

Если крупные компании отрасли действуют в стратегических группах, луч­ ше защищенных барьерами мобильности, чем мелкие фирмы, имеют силь­ ные позиции в отношениях с потребителями и поставщиками, в большей степени ограждены от соперничества с другими группами и т.д., тогда они действительно будут более прибыльными. Например, в таких отраслях, как пивоварение, производство туалетных принадлежностей и телевизоров, где существенная экономия на масштабе имеет место в сферах производства, сбыта и обслуживания при полном производственном профиле, а также в сфере рекламы в национальном масштабе, существует реальная вероятность более высокой прибыльности крупных фирм. В то же время, если экономия на масштабе в производстве, в сфере сбыта или в других функциональных сферах не слишком значительна, фирмы мелкого размера, проводящие стратегию специализации, способны достичь более высокой дифференци­ ации продукта, преимущества в технологическом прогрессе или качестве обслуживания в своей рыночной нише, чем крупные. В таких отраслях мелкие фирмы вполне могут быть прибыльнее, чем крупные с широким производственным профилем (к примеру, в производстве женской одеж­ ды и ковровой промышленности).

Иногда утверждается, что более высокая прибыльность фирм, имеющих небольшую долю рынка по сравнению с доминирующими фирмами, оз­ начает ошибочность в определении отрасли. Сторонники тезиса о том, что доля рынка играет доминирующую роль в установлении уровня прибыль­ ности, утверждают: рынок следует определять более узко, тогда «мелкие» фирмы будут преобладать в более специализированном сегменте. Однако если мы будем пользоваться узким определением рынка, то его придется распространить и на отрасли, в которых фирмы с широкой специализацией оказываются наиболее прибыльными. В этом случае часто обнаруживается, что крупные фирмы не располагают наиболее значительной долей в каждом сегменте рынка и тем не менее пользуются преимуществом общего масшта­ ба. Объяснение более высокой прибыльности мелких специализированных фирм на основе узкоспециализированного определения рынка поднимает именно тот вопрос, на который мы ищем ответ: при каких отраслевых усло­ виях фирма может выбрать стратегию специализации (как один из вариан­ тов), не ставя себя под угрозу со стороны широкопрофильных фирм, поль­ зующихся преимуществами экономии на масштабе или дифференциации продукта? Иначе говоря, при каких условиях доля всего отраслевого рынка * См., например, Buzzell et al. (1975). — Прим. авт.

Внутриотраслевой структурный анализ не имеет значения? Ответ будет разным в зависимости от отрасли, барьеров мобильности и других структурных характеристик и индивидуальных осо­ бенностей фирм, отмеченных выше.

Эмпирические данные свидетельствуют о том, что соотношение между прибыльностью фирм, имеющих различную долю рынка, зависит от усло­ вий в отрасли. В табл. 7.1 представлены сравнительные показатели нормы прибыли на акционерный капитал крупнейших фирм, на долю которых приходится не менее 30% объема продаж в отрасли (лидеров), и средних по масштабам фирм той же отрасли (последователей). В этих расчетах мелкие фирмы с активами менее 500 тыс. долл. были исключены. Несмотря на то что некоторые из представленных отраслей определяются весьма широко, поразительным является тот факт, что в 15 из 38 отраслей последователи были заметно более прибыльны, чем лидеры. Норма прибыли последовате­ лей, как правило, оказывается выше в тех отраслях, где экономия на масш­ табе либо незначительна, либо отсутствует (одежда, обувь, посуда, мясные продукты, ковры) и/или которые характеризуются высокой степенью сег­ ментации (оптика, медицинские и офтальмологические приборы, спиртные напитки, периодические издания, ковры, игрушки и спортивные товары).

Норма прибыли лидеров, как правило, выше в отраслях с интенсивным использованием рекламы (мыло, парфюмерия, безалкогольные напитки, мукомольная промышленность, в том числе хлебные изделия, режущий инструмент) и/или с масштабными исследованиями и разработками и эко­ номией на масштабе в производстве (радио и телевизионные приемники, фармацевтика, фотоаппаратура). Эти данные соответствуют нашим ожида­ ниям.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ПОЗИЦИЯ ПО УРОВНЮ ИЗДЕРЖЕК Другая относительно новая концепция в области формулирования конку­ рентной стратегии состоит в том, что единственным устойчивым фактором, на котором строится стратегия, является позиция по уровню издержек. Со­ гласно этой точке зрения, фирма с наиболее низким уровнем издержек всег­ да будет иметь возможность вторгаться в другие области стратегии, включая дифференциацию, технологическое лидерство или преимущество в обслу­ живании, на которых основывают свои стратегии другие группы.

Даже оставив в стороне тот факт, что позицию низких издержек совсем не легко поддерживать в долгосрочном плане, следует сказать, что этот взгляд в корне ошибочен. Как отмечалось в общетеоретическом плане в главе 2, Таблица 7. Относительная прибыльность лидеров отрасли и фирм-последователей* Норма прибыли последователей Норма прибыли Норма прибыли Норма прибыли лидеров значительно выше (на 4,0 или последователей выше, лидеров выше, чем значительно выше (на более процентных пунктов), чем чем лидеров, на 0,5-4,0 последователей, на 4,0 или более процентных лидеров процентных пункта 2,5-4,0 процентных пункта пунктов), чем последователей Сахар Молочные продукты Виноделие Мясные продукты Табак (кроме сигарет) Мукомольная Безалкогольные напитки Спиртные напитки Трикотажные изделия промышленность Мыловаренная Периодические издания Женская одежда Пиво Ковры промышленность Мужская одежда Фармацевтическая Кожаные изделия Парфюмерные, косметические Оптические, медицинские Обувь промышленность и туалетные изделия и офтальмологические Посуда Ювелирные изделия Лакокрасочная приборы Оборудование для промышленность электроосвещения Режущий инструмент, ручной Игрушки и спорттовары инструмент, хозяйственные товары Бытовые электроприборы Радио и телевизоры Фотоаппаратура и принадлежности Источник: Porter (1979).

* Включает 26 из 38 отраслей (полной выборки) по производству потребительских товаров в период 1963-1965 гг. В 12 других отраслях, не указанных в таблице, средняя норма прибыли группы лидеров, как правило, превышала, а в некоторых случаях равнялась норме прибыли группы последователей.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Внутриотраслевой структурный анализ в большинстве отраслей существует множество способов создания барьеров мобильности или иных форм прочной структурной позиции. Эти отличаю­ щиеся друг от друга стратегии, как правило, подразумевают неодинаковые и часто конфликтующие методы осуществления разнообразных хозяйствен­ ных функций. Фирма, пытающаяся достичь высшей эффективности одной из стратегий, вряд ли способна добиться того же результата, преследуя цели, успешно реализуемые другими. Позиция низкого уровня издержек внутри стратегической группы вполне может быть решающим фактором, но по­ зиция низких издержек в целом вовсе не обязательно имеет такое значение или является единственным способом конкуренции. Достижение всеохва­ тывающей позиции низких издержек часто влечет за собой жертву в других областях стратегии — дифференциации, технологии или обслуживании, на которых базируются другие стратегические группы.

Верно, однако, что стратегические группы, конкурирующие не на базе низких издержек, а с помощью иной стратегии, должны постоянно следить за разницей между их уровнем издержек и уровнем, достигнутым страте­ гическими группами, чья стратегия строится на всеохватывающей позиции низких издержек. Если эта разница становится слишком значительной, пот­ ребители получают стимул к переключению на группы с низкими издержка­ ми и ценами, даже не взирая на качество, обслуживание, технологическое совершенство или другие характеристики продукта. В этом смысле относи­ тельная позиция различных групп по уровню издержек является ключевым стратегическим фактором.

Выводы для формулирования стратегии Формулирование конкурентной стратегии в отрасли может рассматривать­ ся как выбор стратегической группы, где будет конкурировать фирма. Это может быть выбор существующей группы, который предполагает поиск на­ илучшей альтернативы между потенциалом прибыльности и затратами на вхождение в группу, или создание совершенно новой стратегической груп­ пы. Внутриотраслевой структурный анализ указывает на факторы, которые будут определять успех фирмы в конкретном стратегическом позициони­ ровании.

Как отмечалось во введении, наиболее общая схема формулирования стратегии состоит в согласовании преимуществ и слабых сторон фирмы, прежде всего ее специфической квалификации, с возможностями и риска­ ми, заключенными в ее окружении. Принципы внутриотраслевого струк­ турного анализа позволяют существенным образом конкретизировать и КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ уточнить, что именно представляют собой сильные и слабые стороны фир­ мы, ее специфические компетенции, а также отраслевые возможности и риски. Преимущества и слабые стороны фирмы могут быть представлены следующим образом.

Преимущества Слабые стороны • факторы, создающие барьеры мо­ • факторы, снижающие барьеры мо­ бильности, защищающие страте­ бильности, защищающие страте­ гическую группу фирмы;

гическую группу фирмы;

• факторы, усиливающие рыноч­ • факторы, ослабляющие рыночную ную власть группы в отношениях власть группы в отношениях с по­ с покупателями и поставщиками;

купателями и поставщиками;

• факторы, ограждающие группу от • факторы, подвергающие группу соперничества со стороны других соперничеству со стороны других фирм;

фирм;

• значительные масштабы фирмы • меньшие масштабы фирмы относи­ относительно ее стратегической тельно ее стратегической группы;

группы;

• факторы, вызывающие более вы­ • факторы, способствующие более сокие издержки при вхождении в низким издержкам при вхождении стратегическую группу фирмы по в стратегическую группу фирмы по сравнению с другими группами;

сравнению с другими группами;

• низкая способность реализации • высокая способность реализации стратегии по сравнению с конку­ рентами;

стратегии по сравнению с конку­ рентами;

• недостаток ресурсов и компетен­ ций, которые могли бы позволить • ресурсы и компетенции, позволя­ фирме преодолеть барьеры мобиль­ ющие фирме преодолеть барьеры ности и войти в желаемые стратеги­ мобильности и войти в желаемые ческие группы.

стратегические группы.

Если основные барьеры мобильности» защищающие стратегическую группу фирмы, базируются, например, на ее широкой производственной специализации, патентованной технологии или абсолютном преимуществе в издержках за счет опыта, то эти источники барьеров мобильности пред­ ставляют одни из главных преимуществ фирмы. Или если наиболее привле­ кательная стратегическая группа отрасли защищена барьерами мобильнос­ ти, основанными на достижении экономии на масштабе за счет собственной системы сбыта и обслуживания, то отсутствие этих факторов становится Внутриотраслевой структурный анализ одной из самых слабых сторон фирмы. Структурный анализ дает нам схему систематической оценки важнейших сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с ее конкурентами. Эти характеристики не являются застывши­ ми, они могут меняться по мере того, как эволюция отрасли по-новому вы­ страивает относительные позиции стратегических групп, или в результате инновационной деятельности фирм или осуществляемых ими инвестиций, направленных на изменение их структурных позиций.

Представленная схема преимуществ и слабых сторон демонстрирует два существенно различных типа характеристик: структурные и реализа­ ционные. Структурные преимущества и слабые стороны связаны с осново­ полагающими особенностями отраслевой структуры, такими как барьеры мобильности, факторы относительной рыночной власти и т.д. Отсюда их относительная стабильность и сложность преодоления. Преимущества и слабые стороны в реализации, означающие различную способность фирм проводить в жизнь свою стратегию, зависят от человеческого и управлен­ ческого потенциала. Отсюда их возможное, хотя и не всегда, непостоянство.

В любом случае при анализе стратегии важно проводить различие между этими двумя типами.

Рассматриваемые принципы также способствуют конкретизации стра­ тегических возможностей^ которыми располагает фирма в отрасли. Такие возможности могут быть разделены на ряд категорий:

• создание новой стратегической группы;

• переход в стратегическую группу, имеющую более благоприятную по­ зицию;

• укрепление структурной позиции существующей группы или пози­ ции фирмы в группе;

• переход в новую группу и укрепление структурной позиции этой группы.

Среди этих категорий наибольшую выгоду, по всей видимости, обеща­ ет создание новой стратегической группы. Технологические изменения или эволюция структуры отрасли нередко открывают перспективы для совер­ шенно новых стратегических групп. Фирма, обладающая перспективным видением, даже без подобных стимулов может оказаться способной вы­ явить потенциал благоприятной позиции новой стратегической группы, не воспринимаемый ее конкурентами. Например, фирма American Motors в середине 1950-х годов обнаружила уникальную позицию в производстве малолитражных автомобилей, которая на какое-то время помогла ей пре­ одолеть серьезное отставание от «большой тройки» автомобильных ком КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ паний США. Фирма Timex разработала концепцию производства дешевых и надежных часов, соединив впервые применяемую технологию с новым подходом к маркетингу и сбыту. Позднее фирма Hanes с помощью ориги­ нальной стратегии создала совершенно новую группу в трикотажной про­ мышленности. Перспективное видение — редкое качество, но структурный анализ может помочь обратить внимание на те области изменений, которые способны принести наибольший выигрыш.

Следующий вид потенциальной стратегической возможности представ­ лен стратегическими группами отрасли с более благоприятными позиция­ ми» в которые фирма может решить перейти.

Третий тип стратегической возможности — перспектива осуществле­ ния фирмой инвестиций или усовершенствований, улучшающих струк­ турную позицию ее стратегической группы или ее позицию в рамках группы, например, с помощью усиления барьеров мобильности, укреп­ ления позиции по отношению к продуктам-субститутам, улучшения мар­ кетинга и т.д. Подобные инвестиции и усовершенствования можно также рассматривать как создание новой, более благоприятной стратегической группы.

Последний тип стратегической возможности — вхождение в другие стра­ тегические группы и усиление их барьеров мобильности или улучшение их позиции с помощью иных средств. Структурная эволюция отрасли явля­ ется мощным инструментом для таких изменений, а также для улучшения позиции фирмы в ее группе.

Те же основополагающие концепции могут быть применены для выяв­ ления рисков, каковыми являются:

• риски вхождения других фирм в стратегическую группу фирмы;

• риски факторов снижения барьеров мобильности для стратегической группы фирмы, ослабления рыночной власти в отношениях с потре­ бителями и поставщиками, ухудшения позиции по отношению к про­ дуктам-субститутам или увеличения соперничества;

• риски, сопровождающие инвестиции, направленные на улучшение позиции фирмы за счет усиления барьеров мобильности;

• риски, связанные с попытками преодоления барьеров мобильности для вхождения в более благоприятные или новые стратегические груп­ пы.

Первые две группы рисков можно рассматривать как угрозы существую­ щей позиции фирмы, или риски бездействия, последние — как риски, свя­ занные с деятельностью, направленной на использование возможностей.

Внутриотраслевой структурный анализ Выбор фирмой стратегии, или стратегической группы, для ведения конкуренции является процессом соотнесения всех этих факторов. Мно­ гие, если не большинство, крупные стратегические прорывы произошли в результате структурных изменений. Структурный анализ показывает, как стратегическая позиция фирмы в сочетании с существующей структурой отрасли трансформируется в результаты функционирования на рынке.

Если структура отрасли неизменна, то издержки преодоления барьеров мобильности для вхождения в иную стратегическую группу, уже занятую другими фирмами, вполне могут перечеркнуть выгоды такого вхождения.

Однако если фирма способна добиваться совершенно новой стратегичес­ кой позиции, благоприятной со структурной точки зрения, или если она способна изменить свою позицию в момент, когда эволюционные процес­ сы в отрасли снижают издержки, связанные с этим изменением, то в ито­ ге она может получить реальное и значительное улучшение результатов функционирования. Представленная здесь методика призвана указать на области анализа, необходимые при таком перепозиционировании.

Три базовые стратегии, отмеченные в главе 2, представляют три основ­ ных содержательных подхода к успешному стратегическому позициониро­ ванию. В контексте данной главы они являются основными типами стра­ тегических групп, успех которых зависит от экономики соответствующей отрасли. Данная глава добавляет к анализу базовых стратегий много нового.

Она помогает понять, что основу базовых стратегий составляет создание (различными способами) барьеров мобильности, выгодных позиций по отношению к покупателям, поставщикам и субститутам, защиты от сопер­ ничества. Таким образом, наша расширенная концепция структурного ана­ лиза позволяет прояснить идею базовых стратегий и перевести ее в более практическую плоскость.

Карта стратегических групп как аналитический инструмент Теперь мы можем вернуться к обсуждению карты стратегических групп и показать возможности ее использования в качестве аналитического инс­ трумента. Карта является полезным способом графического отображения конкуренции в отрасли, позволяющим видеть, как меняется отрасль или какие тенденции могут на нее воздействовать. Это не изображение стои­ мостных показателей или показателей объема, а карта «стратегического пространства».

202 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ При составлении карты стратегических групп аналитик должен выбрать основные стратегические параметры, чтобы использовать их в качестве осей координат. При этом следует руководствоваться определенными принципа­ ми. Во-первых, роль осей наилучшим образом выполняют параметры, опре­ деляющие ключевые барьеры мобильности в отрасли. Например, в производс­ тве безалкогольных напитков основными барьерами являются узнаваемость брендов и каналы сбыта, которые и следует выбирать при составлении кар­ ты. Во-вторых, при картографировании групп в качестве осей координат не следует выбирать параметры, которые изменяются пропорционально друг другу. Например, если все фирмы, характеризуемые высокой дифференци­ ацией продукта, имеют также широкую производственную специализацию, оба эти параметра не должны служить в качестве осей. Следует выбирать параметры, отражающие разнообразие компонентов стратегии в отрасли.

В-третьих, выбираемые параметры могут не носить характер непрерыв­ ных или монотонных переменных. Например, в отрасли по производству бензопил целевыми каналами сбыта являются дилеры, выполняющие так­ же функции обслуживания, предприятия массовой торговли и продавцы, сбывающие продукцию под маркой торговой фирмы. Некоторые фирмы делают упор на один из каналов, другие стремятся расширить их разнооб­ разие. С точки зрения стратегии в наибольшей степени отличается сбыт че­ рез обслуживающих дилеров и под маркой торговой фирмы, а предприятия массовой торговли занимают промежуточное положение. При составлении карты этой отрасли, возможно, наилучшую картину отрасли дает располо­ жение фирм, представленное на рис. 7.3 и отражающее состав их каналов сбыта. Наконец, еще одним принципом является возможность картографи­ рования отрасли несколько раз с использованием различных комбинаций стратегических параметров, что позволяет аналитику увидеть ключевые проблемы конкуренции. Задача картографирования заключается в том, что­ бы помочь в диагностировании конкурентных отношений, поэтому подхо­ ды к нему могут быть различны.

Составление карты стратегических групп отрасли позволяет осущест­ вить ряд полезных направлений анализа.

Определение барьеров мобильности. С помощью карты можно определить барьеры мобильности, защищающие каждую группу от атак со стороны других групп. Например, на рис. 7.3 основными барьерами, защищающими группу, для которой характерны высокое качество и ориентация на дилеров, являются технология, имидж брендов и развитая сеть обслуживающих ди­ леров. Для группы, реализующей продукцию под маркой торговой фирмы, основными защитными барьерами являются экономия на масштабе, опыт и в определенной мере отношения с торговыми фирмами, сбывающими ее Внутриотраслевой структурный анализ Профессиональная группа:

Высокая Stihl, Jonsereds, Husqvarna, Solo Группа с брендом, действующая Skil на массовом рынке:

Homelite, McCulloch Группа, реализующая продукцию под маркой Средняя торговой фирмы:

Beaird-Poulan Roper Дилеры Массовая Сбыт под маркой торговля торговой фирмы Структура каналов сбыта Рис. 7.3. Пример карты стратегических групп в отрасли США по производству бензопил товар. Такая методика может быть весьма полезной при прогнозировании возможных угроз для различных групп и вероятных перемен позиций раз­ личными фирмами.

Выявление маргинальных групп. Посредством структурного анализа, пред­ ставленного в данной главе, можно выявить группы, занимающие незначи­ тельные или маргинальные позиции. Составляющие их фирмы являются кандидатами на выход из отрасли или переход в другие группы.

Определение направлений стратегических изменений. Очень важно ис­ пользовать карту стратегических групп для определения направлений, в Репутация качественного бренда 204 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ которых осуществляются и изменяются стратегии фирм в общеотрасле­ вом аспекте. Эту задачу можно довольно легко выполнить, рисуя стрелки, исходящие из каждой стратегической группы и указывающие вероятные направления движения группы (или фирмы в группе) по стратегическому пространству. Проделав это для всех групп, можно, например, увидеть, что фирмы движутся в самостоятельных направлениях, что может оказывать стабилизирующее влияние на конкуренцию в отрасли, особенно если при этом происходит разделение целевых рыночных сегментов, обслуживаемых фирмами, или, напротив, обнаружить конвергенцию стратегических пози­ ций, что может привести к неустойчивой ситуации.

Анализ тенденций. Полезным может быть анализ влияния на карту стра­ тегических групп различных тенденций, имеющих место в отрасли. Угрожа­ ют ли эти тенденции жизнеспособности каких-либо групп? Где возможны изменения в позиции фирм данной группы? Существует ли тенденция к усилению барьеров, защищающих те или иные группы? Существует ли тен­ денция, снижающая способность фирм проводить самостоятельную стра­ тегию по тем или иным направлениям? Ответы на эти вопросы помогают прогнозировать эволюцию отрасли.

Прогнозирование реакций. Карта стратегических групп может использо­ ваться для прогнозирования реакций отрасли на то или иное явление. Фир­ мы одной группы благодаря сходству их стратегий проявляют склонность к похожим реакциям на тревожные события или тенденции.

ГИЯ асле­ елки, ятные скому ь, что ывать и при емых пози­ стра­ рожа­ ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ ожны ция к и тен­ стра­ огают льзо­ Фир­ ость к Структурный анализ дает нам средство для понимания действующих в от­ расли конкурентных сил, что имеет решающее значение при разработке кон­ курентной стратегии. Однако структура отраслей подвержена изменениям и часто весьма глубоким. Например, в пивоваренной промышленности США значительно повысились барьеры вхождения и уровень концентрации про­ изводства, компании по производству ацетилена попали в тяжелое положе­ ние в результате усиления угрозы субститутов.

Эволюция отрасли приобретает большое значение для формулирования стратегии. Она может привести к изменениям инвестиционной привлека­ тельности отрасли и зачастую требует от участников внесения коррективов в стратегию. Важность понимания процессов эволюции отрасли и способ­ ности прогнозировать изменения определяется тем фактом, что издержки ответных стратегических действий, как правило, увеличиваются при возрас­ тании необходимости изменений, а фирма, которая первой предпринимает верные стратегические действия, получает наибольшие выгоды. Например, в первые послевоенные годы структурные изменения в производстве сель­ скохозяйственной техники выдвинули на первый план необходимость со здания сильной эксклюзивной дилерской сети с помощью организацион­ ной и кредитной поддержки со стороны компаний-производителей. Фир 206 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ мы, первыми осознавшие эту потребность, получили возможность выбора наиболее эффективных дилеров.

В этой главе будут рассмотрены аналитические инструменты, применя­ емые для прогнозирования эволюционных процессов в отрасли и оценки их значимости при формулировании конкурентной стратегии. Глава на­ чинается с описания некоторых основных концепций анализа отраслевой эволюции. Затем будут показаны движущие силы, лежащие в основе от­ раслевых изменений. В заключение будут рассмотрены некоторые важные экономические аспекты эволюционного процесса и их стратегические пос­ ледствия.

Основные концепции эволюции отрасли Отправным моментом анализа эволюции отрасли является схема структур­ ного анализа, представленная в главе 1. Изменения, происходящие в отрас­ ли, значимы для стратегии, если вероятно их воздействие на факторы, лежа­ щие в основе пяти конкурентных сил;

в противном случае эти изменения важны только в тактическом плане. Простейший подход к анализу эволю­ ции состоит в постановке следующих вопросов. Происходят ли в отрасли какие-либо изменения каждого элемента ее структуры? В частности, ведет ли какая-либо тенденция в отрасли к снижению или повышению барьеров мобильности;

к усилению или ослаблению относительной власти покупа­ телей или поставщиков? Если подобные вопросы в систематизированном виде ставятся в отношении всех конкурентных сил и лежащих в их основе экономических причин — в результате будет получена картина, отражаю­ щая существенные проблемы эволюции отрасли.

Такой конкретно отраслевой подход является стартовым этапом, од­ нако он может оказаться недостаточным, поскольку не всегда ясно, какие отраслевые тенденции имеют место в данный момент и тем более какие изменения могут произойти в будущем. Учитывая важность прогнози­ рования эволюции, желательно иметь определенные аналитические инс­ трументы, которые помогут выявить модель вероятных отраслевых изме­ нений.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОДУКТА Ранней предшественницей методов прогнозирования вероятных направ­ лений отраслевой эволюции является хорошо известная концепция жиз ИЯ Эволюция отрасли бора ненного цикла продукта. Гипотеза, согласно которой отрасль* в своем развитии проходит ряд стадий или этапов— выход на рынок, рост, зре­ еня­ лость и спад, — проиллюстрирована на рис. 8.1. Эти этапы определяются нки моментами изменения темпов роста отраслевого объема продаж. График на­ роста объема продаж отрасли имеет вид S-образной кривой, что объясня­ евой ется процессом инноваций и распространения нового продукта**. Плоская от­ кривая, характерная для начального этапа роста отрасли, отражает труд­ ности преодоления покупательской инерции и стимулирования пробных ные продаж нового продукта. Быстрый рост происходит, когда множество пос­ покупателей устремляются на рынок, если продукт успешно прошел про верку. Расширение круга потенциальных покупателей, в конечном счете,!

достигает предела, что ведет к прекращению его быстрого роста и уста­ новлению темпов на уровне, соответствующем темпам роста релевантной группы покупателей. Наконец, появляются новые продукты-субституты и рост сходит на нет.

тур­ рас­ В ходе жизненного цикла отрасли характер конкуренции в ней меняется.

ежа­ В табл. 8.1 представлены наиболее вероятные направления изменений от­ ения расли в рамках жизненного цикла и их воздействие на стратегию.

лю­ асли едет еров упа­ ном нове жаю­ од­ акие акие ози­ инс­ зме­ Рис. 8.1. Стадии жизненного цикла До сих пор ведется дискуссия по поводу того, применима ли концепция жизненного цикла только к отдельным продуктам или к целым отраслям. Здесь представлена точка зрения, согласно которой возможность ее применения к отраслям существу­ рав­ ет. — Прим. авт.

жиз Kotler (1972), р. 432-433;

см. также Polli and Cook (1969), p. 385-387. — Прим. авт.

Таблица в. Прогнозы стратегии, конкуренции и результатов деятельности на основе модели жизненного цикла продукта Стадия выхода Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада на рынок Покупатели с высоким Расширение группы Массовый рынок Разборчивость и иску­ Покупатели и их j,k,l a шенность потребите­ уровнем доходов покупателей' Насыщение рынка поведение i a,j лей продукта Покупательская инер­ Потребитель принимает Повторение покупок i ция* неоднородное качество Выбор среди брендов Необходимость убеж­ становится правилом дать покупателей опро­ a,j бовать продукт Низкое качество Продукция Дифференциация техни­ Высшее качество Низкий уровень Важность разработки ческих и качественных дифференциации и изменения в ней Снижение уровня диффе­ 8 h h,i b,f,i и конструирования характеристик продукта продукта ренциации продукта l f,k Приоритет надежности Неоднородное качество Различные модифика­ Стандартизация g сложных изделий ции продукта, отсутс­ Менее частые и масштаб­ k твие стандартизации Конкурентное совер­ ные изменения моделей j i,j шенствование продукта Частые изменения продукта l j,k Хорошее качество в конструкции изделия Увеличение объема j Базовые конструктив­ встречных продаж ные решения Стадия выхода Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада на рынок a,g,l Очень высокое отноше­ Интенсивная реклама, Сегментация рынка Маркетинг Низкий уровень р/п ние рекламы к продажам но более низкий показа­ и других расходов на Попытки продления жиз­ b,h b,i b,h d,i (р/п) меркетинг тель отношения р/п ненного цикла Интенсивное продви­ j Стратегия установления Расширение ассортимента k c высоких цен жение Повышение значимости a,j Высокие затраты на Приоритет рекламы обслуживания маркетинг' и сбыта для нетехничес­ a g Важность упаковки ких товаров a Рекламная конкуренция Снижение показателя a,b отношения р/п Производство и сбыт Избыточные мощности Недостаточность мощ- Некоторая избыточность Значительные избы­ a a,i l j,k мощностей точные мощности ностей Малые серии l Переход к массовому Оптимальность мощностей Массовое производс­ Высокая доля квалифи­ h j,k тво Рост стабильности про­ производству цированного труда c j изводственного процесса Специализированные Высокие издержки про­ Борьба за сбыт l j каналы l Менее квалифицирован­ изводства Массовые каналы k ный труд Специализированные k Крупные серии каналы Специализация каналов сбыта с целью повышения i их рентабельности Высокие материальные затраты по сбыту из-за широкого характера ас j сортимента l Массовые каналы Стадия выхода Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада на рынок Исследования Изменение методов k производства и разработки k k k Незначительный экспор­ Падение экспорта Внешняя торговля Значительный экспорт Отсутствие экспорта k k k k т Незначительный импорт Значительный импорт Значительный импорт Наилучший период для Период изменения цен Плохой период для увели­ Ключевая задача — Общая стратегия e c g,i чения доли рынка увеличения доли рынка и имиджа качества' контроль издержек Ключевые функции — Ключевая функция — Особенно плохой для i исследования, разработ­ маркетинг компаний с малой долей i e ки, конструирование рынка Важность конкурентных j цен Плохой период для изменения ценового или i качественного имиджа Ключевая задача — эф­ g фективность маркетинга a,i,j.k a Конкуренция Незначительное число Вхождение новых конку­ Ценовая конкуренция Выход из рынка a,j,k,l a j,k компаний рентов Вытеснение с рынка Сокращение числа j,l Большое число конкурентов Рост числа перепродаж a,d,j,l d,e конкурентов через посредников Большое число слияний l и потерь a j Высокий риск Риск Возможно принятие Цикличность рисков, поскольку они i покрываются ростом рисков, поскольку они i покрываются ростом Стадия выхода Стадия роста Стадия зрелости Стадия спада на рынок b,j,l b,i Высокие цены и валовые Высокие прибыли Снижение цен Низкие цены и при­ Доходы и прибыль b,j,l a доходы были Наиболее высокие при­ Более низкие валовые и g,i h b,i,l b,j Низкие прибыли были чистые прибыли Снижение цен Ценовая эластичность Достаточно высокие Более низкие прибыли Возможность повы­ b i,j для отдельного продавца цены дилеров шения цен в заклю­ k незначительна чительных фазах Цены ниже, чем на пер­ Повышение стабильности j,l j вом этапе доли рынка и структуры периода j e Стойкость к рецессии цен Плохие условия для при­ Высокая норма прибыли j j обретений на капитал Наиболее низкий уровень Благоприятные условия l j цен и прибыли для приобретени g a Clifford (1965).

Levitt (1965).

b h Buzzell(1966). Forrester (1959).

c i Сох (1967). Patton (1959).

d j Buzzell et al. (1972). Staudt, Taylor, and Bowersox (1976).

e k Catry and Chevalier (1974). Wells(1972).

f l pean (1950). Smallwood (1973).

212 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Концепция жизненного цикла продукта подверглась некоторой обосно­ ванной критике:

1. Продолжительность стадий жизненного цикла в отраслях весьма раз­ лична, и часто не ясно, в какой именно стадии жизненного цикла находится отрасль. Этот недостаток снижает полезность концепции в качестве инстру­ мента планирования.

2. Рост отрасли не всегда следует S-образной модели. Иногда отрасли перескакивают через этап зрелости, переходя от стадии роста сразу к ста­ дии спада. Иногда рост отрасли возобновляется после периода спада, как это произошло, например, в производстве мотоциклов и велосипедов, а недавно и в радиовещании. Некоторые отрасли, по-видимому, успеш­ но минуют в своем развитии стадию медленного старта при выходе на рынок.

3. Компании в состоянии влиять на характер кривой роста с помощью освоения новой продукции и репозиционирования, а также продлевать его различными способами*. Если компания воспринимает жизненный цикл как неизбежность, он превращается в нежелательное пророчество, которое сбывается.

4. Характер конкуренции, присущий каждой стадии жизненного цикла, различен в разных отраслях. Например, в некоторых отраслях уровень кон­ центрации может быть высоким с самого зарождения отрасли и сохраняться таковым впоследствии. В других отраслях, например в обслуживании кли­ ентов через банковские автоматы, высокий уровень концентрации держит­ ся в течение определенного периода, а затем снижается. Некоторые отрас­ ли начинают свое существование с низкого уровня концентрации;

затем в одних из них происходит процесс слияний (автомобилестроение), в других нет (сбыт электронных компонентов). Столь же различные модели свойс­ твенны рекламе, расходам на исследования и разработки, интенсивности ценовой конкуренции и большинству других отраслевых характеристик.

Подобные различия ставят под вопрос применимость метода жизненного цикла к решению стратегических проблем.

Реальный недостаток метода жизненного цикла продукта как средства прогнозирования эволюции отрасли состоит в том, что он описывает единс­ твенную модель эволюции как неизбежную. Кроме того, он практически не содержит иных оснований для изменений конкуренции в рамках жизненно­ го цикла, за исключением темпов роста отрасли. Модель жизненного цикла, если и является обычной или даже самой распространенной моделью эво­ люции, не всегда адекватна, поскольку реальная эволюция отрасли прини * О соответствующих методах см. в Levitt (1965). — Прим. авт.

ИЯ ЭВОЛЮЦИЯ отрасли осно­ мает многообразные формы. Ничто в этой концепции не позволяет решить, когда она будет работать, а когда нет.

а раз­ дится нстру­ СХЕМА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ЭВОЛЮЦИИ расли Очевидно, что попытки описания эволюции отраслей не столь плодотвор­ к ста­ ны, как исследование реальных движущих сил л в них процес­ а, как сов. Подобно любой другой форме эволюции, изменения в отраслях проис­ педов, ходят в результате воздействия тех или иных сил, создающих стимулы или спеш­ давление в пользу изменений, которые могут быть названы эволюционными де на процессами.

Каждая отрасль имеет определенную изначальную структуру, сущест­ ощью вующую на момент ее возникновения, — барьеры вхождения, рыночную ть его власть покупателей и поставщиков и т.д. Эта структура обычно (хотя и не цикл всегда) весьма далека от той конфигурации, которую она примет в резуль­ торое тате своего развития. Изначальная структура отрасли определяется комби­ нацией ее основных экономических и технических характеристик, а также икла, ограничениями, налагаемыми ее небольшим первоначальным масштабом, кон­ компетенциями и ресурсами первых компаний-участников. Так, даже такая яться отрасль, как автомобилестроение с ее огромными возможностями эконо­ кли­ мии на масштабе, начинала с трудоемкого производства небольшого числа ржит­ автомобилей по специальным заказам.

отрас­ Процессы эволюции двигают отрасль в направлении ее потенциальной тем в структуры, которую нельзя точно знать заранее, поскольку ее формирова­ ругих ние продолжается до тех пор, пока эволюционирует отрасль. Тем не менее войс­ базовая технология, характеристики продукта, природа существующих и ности потенциальных покупателей определяют ряд вероятных вариантов струк­ истик.

туры отрасли, к которым она может прийти в зависимости от направлений нного и результатов осуществляемых в ней исследований и разработок, иннова­ ций в сфере маркетинга и т.п.

едства Важно понимать, что эволюция отрасли в значительной степени опре­ единс­ деляется инвестиционными решениями как действующих в ней фирм, так ки не и новых пришельцев. В ответ на давление или стимулы, создаваемые эво­ енно­ люционным процессом, фирмы осуществляют инвестиции, чтобы восполь­ цикла, зоваться благоприятными возможностями применения новых маркетинго­ ю эво­ вых подходов, создать новые производственные мощности и пр., что меняет рини барьеры вхождения, соотношение рыночной власти с поставщиками и по­ купателями и т.д. Выбранные фирмами-участниками отрасли направления, ресурсы, компетенции и удача могут определить черты эволюционного 214 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ пути» по которому фактически пойдет отрасль. Имея потенциал структур­ ных изменений, отрасль может на деле не меняться, если, например, ни одна фирма не сможет найти новых маркетинговых подходов или возможнос­ ти экономии на масштабе останутся нереализованными из-за отсутствия финансовых ресурсов для создания интегрированного производства или просто недостаточного внимания к проблемам издержек со стороны фирм.

Огромную роль в эволюции играют инновации, технологические достиже­ ния, индивидуальные особенности (и ресурсы) конкретных фирм, как уже действующих в отрасли, так и собирающихся в нее войти. По этой причине отрасль может иметь различную судьбу, эволюционировать разными путя­ ми и с различной скоростью, а достоверное прогнозирование ее эволюции является сложной задачей.

Эволюционные процессы Изначальная структура, структурный потенциал и инвестиционные реше­ ния конкретных фирм носят специфический для каждой отрасли характер, тем не менее можно выделить в общем виде важнейшие эволюционные процессы. В каждой отрасли происходят в той или иной форме определен­ ные предсказуемые (и взаимодействующие) динамические процессы, хотя их скорость и направления различны в зависимости от отрасли. К таким процессам относятся:

• долгосрочные изменения темпов роста;

• изменения в обслуживаемых сегментах рынка;

• накопление покупателями знаний о продукте;

• снижение уровня неопределенности;

• распространение владельческих (являющихся исключительной собс­ твенностью) знаний;

• накопление опыта (кривая обучения);

• расширение (или сокращение) масштабов;

• изменения стоимости исходных ресурсов и валютных курсов;

• освоение новой продукции;

• инновации в сфере маркетинга;

• инновации технологических процессов;

• структурные изменения в смежных отраслях;

ЕГИЯ Эволюция отрасли ктур­ • изменения государственной политики;

и одна • вхождение новых и уход старых конкурентов.

жнос­ ствия Далее рассматриваются каждый из этих процессов, определяющие их а или факторы, их взаимосвязи с другими процессами и их значимость с точки фирм.

зрения стратегии.

тиже­ к уже ичине ДОЛГОСРОЧНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ТЕМПОВ РОСТА путя­ юции Изменения долгосрочных тенденций темпов роста отрасли являются, ве­ роятно, наиболее распространенным явлением, ведущим к структурным изменениям. Темпы роста — основной фактор, определяющий интенсив­ ность конкуренции в отрасли. Он задает масштабы расширения, необходи­ мого для удержания доли рынка, и тем самым влияет на равновесие спроса и предложения и на побудительные мотивы новых конкурентов к вхождению в отрасль.

реше­ Долгосрочные изменения темпов роста отрасли объясняются пятью ос­ актер, новными внешними причинами.

нные елен­ Демографический фактор, хотя таким Для отраслей, производящих потребительские товары, демографи­ ческие изменения являются одним из ключевых определителей общего количества их покупателей и, следовательно, темпов роста спроса. Потен­ циальное число покупателей продукта может равняться числу домашних хозяйств, но обычно состоит из покупателей определенной возрастной группы, с установившимся уровнем доходов, образовательным уровнем или географическим расположением. Изменения общих темпов роста на­ селения, его возрастной структуры, распределения доходов и других демог­ собс­ рафических факторов непосредственно отражаются на спросе. Ярким при­ мером подобной ситуации явилось снижение спроса на детские товары в результате падения рождаемости в США при одновременном росте спроса на товары для потребителей возрастной группы 25-35 лет, ставшем отра­ жением бума рождаемости после Второй мировой войны. Сокращение чис­ ленности возрастной группы до 20 лет как основной группы потребителей стало в этот период проблемой также для фирм грамзаписи и кондитерской промышленности.

Влияние демографических изменений частично объясняется эластич­ ностью спроса по доходу, то есть изменениями покупательского спроса на 216 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ продукт при росте доходов. По некоторым продуктам (принадлежности для игры в гольф) спрос растет непропорционально доходам, по другим отстает от роста доходов или даже снижается. Со стратегической точки зрения важ­ но определить соответствующую характеристику продукта отрасли, что не­ обходимо для прогнозирования долгосрочного роста в зависимости от из­ менений общего уровня доходов покупателей как в собственной стране, так и на потенциальных международных рынках. В некоторых случаях отрасли способны сдвигать свою продукцию вверх или вниз по шкале эластичнос­ ти за счет продуктовых инноваций, поэтому вывод относительно эффекта эластичности спроса по доходу нельзя считать окончательным.

Для отраслей, производящих промышленные товары, влияние демографи­ ческих изменений на спрос проявляется через жизненный цикл потребитель­ ских отраслей. Демографические факторы воздействуют на спрос на конечную продукцию, который, в свою очередь, оказывает влияние на отрасли, постав­ ляющие вводимые факторы производства для этой конечной продукции.

Фирмы могут проводить политику, направленную на смягчение отри­ цательных последствий демографических изменений, с помощью выпуска новых изделий, новых маркетинговых подходов, предоставления дополни­ тельного обслуживания и т.д. Подобные меры могут, в свою очередь, воз­ действовать на структуру отрасли, увеличивая экономию на масштабе, вы­ водя отрасль на новые группы покупателей, располагающие иной рыноч­ ной властью, и т.д.

Тенденции изменения потребностей Спрос на продукцию отрасли подвержен воздействиям изменений в при­ нципах и стиле жизни, вкусах, социальных условиях покупателей, происхо­ дящих в любом обществе с течением времени. Например, в конце 1960-х и начале 1970-х годов в США происходили такие явления, как стремление быть ближе к природе, увеличение свободного времени, большее разнообразие в одежде, рост ностальгических чувств, что привело в итоге к скачку спроса на рюкзаки, джинсы и другие товары. Другой пример: движение «назад к осно­ вам» в образовании создало новый спрос на стандартные тесты по чтению и письму. Среди социальных явлений можно отметить рост преступности, изменение роли женщин в обществе, повышение заботы о здоровье. Эти тенденции повысили спрос на одни товары (велосипеды, лечебная космети­ ка для повседневного ухода) и сократили спрос на другие.

Подобные изменения потребностей влияют не только на потребительский спрос непосредственно, но и косвенным путем на товары промышленного назначения через промежуточные отрасли. Они воздействуют как на обще ГИЯ Эволюция отрасли для отраслевой спрос, так и на спрос в отдельных сегментах отрасли. Благодаря тает социальным тенденциям могут возникать новые потребности или возрас­ важ­ тать существующие. Например, резко увеличившееся за последние десяти­ не­ летия количество краж имущества значительно повысило спрос на охранные из­ услуги, замки, сейфы и системы сигнализации. Увеличение ожидаемого объ­, так ема ущерба от краж оправдывает рост расходов на их предотвращение.

асли Наконец, увеличить или уменьшить потребности в тех или иных про­ нос­ дуктах могут изменения в государственном регулировании. Например, екта спрос на игровые автоматы и залы растет в результате принятия законов, легализующих азартные игры*.

графи­ ель­ Изменения относительных позиций субститутов чную Спрос на продукт находится под влиянием стоимости и качества продук­ став­ тов-субститутов. Относительное снижение стоимости субститутов или по­ вышение их потребительских качеств отрицательно сказываются на разви­ три­ тии отрасли (и наоборот). Примерами могут служить зависимость спроса на уска «живые» концерты и другие сценические представления от влияния радио и лни­ телевидения;

рост потребности в рекламном пространстве в магазинах при воз­ резком увеличении стоимости телевизионной рекламы и прогрессирующей вы­ ограниченности лучшего эфирного времени на телевидении;

подавление ноч­ спроса путем повышения цен на такие продукты, как шоколадные конфеты и безалкогольные напитки, в отличие от заменителей.

Прогнозируя долгосрочные изменения роста, фирма должна выявить все продукты-субституты, способные удовлетворять те же потребности, что и ее продукты. Затем необходимо отследить технологические и другие тен­ при­ денции, которые будут определять стоимость или качество каждого из них.

схо­ Их сравнение с аналогичными тенденциями в отрасли позволит предска­ -х и зать будущее развитие отрасли и определить важнейшие направления, по быть которым субституты могут укрепить свои позиции, с тем чтобы обеспечить ие в инициативу стратегических действий**.

а на сно­ Изменение позиций взаимодополняющих продуктов нию ости, Фактическая стоимость и качество многих продуктов для покупателя за­ Эти висят от стоимости, качества и доступности взаимодополняющих (или ком ети­ * См. Dun''s, February 1977. — Прим. авт.

ский ** На позицию продукта по отношению к субститутам может повлиять государственная ного политика, причем по таким направлениям, как регулирование требований безопасности бще (ведущее к росту издержек), предоставление субсидий и др. — Прим. авт.

218 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ плементарных) продуктов или продуктов, используемых совместно с ос­ новными. Например, во многих регионах США жилые автофургоны (дома на колесах) размещались на территории специальных паркингов, которых постоянно не хватало, и эта нехватка ограничивала спрос на жилые авто­ фургоны. Подобным же образом спрос на стереофонические записи зависел от доступности стереофонической аудиоаппаратуры, которая, в свою оче­ редь, зависела от стоимости и надежности этой аппаратуры.

Определение продуктов, дополняющих продукцию отрасли, столь же важно, как и определение продуктов-субститутов. Взаимодополняющие то­ вары необходимо рассматривать в широком плане. Например, кредит по су­ ществующим процентным ставкам при продаже товаров длительного поль­ зования является дополнительным продуктом. Кадры специалистов явля­ ются дополняющим продуктом для многих технически сложных товаров (например, программисты — для компьютеров, горные инженеры — для добычи угля). Выявление тенденций в стоимости, доступности и качестве взаимодополняющих продуктов позволяет получать долгосрочные прогно­ зы развития продукции отрасли.

Расширение группы потребителей Высокие темпы роста отраслей в большинстве случаев являются резуль­ татом расширения группы потребителей, то есть продаж новым потреби­ телям, а не многократных продаж старым. По существу, это означает, что отрасль должна стремиться, в конечном счете, к полному охвату потреби­ телей. В этом случае ее темпы роста определяются спросом, обусловленным необходимостью возмещения. Периоды появления новых потребителей мо­ гут быть вызваны иногда выпуском новой продукции или маркетинговыми инновациями, которые расширяют потребительскую базу и стимулируют более быстрое замещение. Однако в любом случае период быстрых темпов роста неизбежно подходит к концу.

Как только отрасль достигла предельного расширения потребительского круга, ее продукция сбывается в основном постоянным покупателям. Меж­ ду сбытом постоянным и расширенным могут существовать значительные различия, что имеет важные последствия для структуры отрасли. При про­ дажах постоянным покупателям ключевым фактором развития отрасли яв­ ляется либо стимулирование быстрого возмещения продукции, либо повы­ шение среднедушевого уровня потребления. Поскольку замещение товара на новый определяется физическим, техническим или моральным устарева­ нием продукта в восприятии покупателя, стратегия поддержания роста пос­ ле достижения предела расширения будет вращаться вокруг этих факторов.

ТЕГИЯ Эволюция отрасли с ос­ Например, связанный с замещением спрос на одежду можно стимулиро­ (дома вать путем ежегодных и сезонных изменения моды. Классическая история торых преобладания компании General Motors над компанией Ford служит при­ авто­ мером того, как модельные изменения автомобилей стимулировали спрос висел после насыщения рынка базовой моделью (только черного цвета).

ю оче­ Если в большинстве случаев достижение предельного числа потребите­ лей означает выравнивание спроса на продукцию отрасли, то в отношении ль же товаров длительного пользования оно может вести к резкому падению спро­ ие то­ са. Длительность пользования означает, что после приобретения продукта по су­ большинство потенциальных потребителей не будут покупать его повторно поль­ для замены старого новым в течение нескольких лет. Если предел расшире­ явля­ ния достигнут за короткий промежуток времени, за ним может последовать варов период весьма скудного спроса. Таким примером быстрого насыщения слу­ — для жат продажи снегоходов, которые упали с 425 тыс в год в пиковый период честве (1970-1971 гг.) до 125-200 тыс. в 1976-1977 гг.* Аналогичное, хотя и не столь огно­ резкое падение пережила отрасль по производству кемперов. Соотноше­ ние темпов роста до и после предела расширения будет зависеть от того, насколько быстро этот предел был достигнут, а также от среднего срока воз­ мещения, причем это соотношение можно рассчитать.

Снижение отраслевого объема продаж товаров длительного пользова­ езуль­ ния означает, что производственный и сбытовой потенциал неизбежно пре­ реби­ высит спрос. В результате обычно происходит серьезное падение валовой т, что прибыли, и некоторые производители могут покинуть отрасль. Другая ха­ треби­ рактеристика спроса на товары длительного пользования состоит в том, что нным рост, питаемый расширением числа потребителей, может оказаться сильнее ей мо­ циклических колебаний, несмотря на чувствительность продукта к эконо­ выми мическому циклу. Поэтому отрасль, приближающаяся к пределу расшире­ ируют ния потребителей, будет испытывать первую глубокую фазу цикла, которая емпов еще более обострит проблему перепроизводства.

ьского Изменения продукции Меж­ Рассмотренные пять внешних факторов отраслевого развития не затра­ льные гивают изменений самого продукта, предлагаемого отраслью. Однако осу­ и про­ ществляемые отраслью мероприятия по выпуску новых видов продукции ли яв­ способны открыть для нее возможности обслуживания новых потребнос­ повы­ тей, улучшить позиции по отношению к субститутам, устранить или сокра­ товара тить необходимость в ограниченных или дорогостоящих дополнительных арева­ а пос­ торов.

* «A Smoother Trail for Snowmobile Makers», Business Week, December 13, 1976. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ продуктах. Таким образом» изготовление новинок может улучшить отрас­ левую ситуацию, складывающуюся под воздействием пяти внешних факто­ ров роста, и тем самым повысить темпы роста отрасли. Например, освоение новой продукции сыграло ведущую роль в обеспечении быстрого роста от­ раслей, производящих мотоциклы, велосипеды, бензопилы.

ИЗМЕНЕНИЯ В СЕГМЕНТАХ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СПРОСА Второй существенный эволюционный процесс — изменения, происходящие в сегментах потребительского спроса, обслуживаемых отраслью. Например, первые электронные калькуляторы покупались учеными и инженерами, и лишь позднее круг потребителей расширился, включив студентов и лиц, оплачивающих счета. Легкие самолеты приобретались первоначально воо­ руженными силами, а затем — частными и коммерческими пользователями.

С этим связана возможность дополнительной сегментации существующего потребительского спроса в результате появления новых продуктов (в широ­ ком определении) и соответствующих методов маркетинга. Наконец, сущес­ твует возможность прекращения обслуживания тех или иных групп покупа­ телей.

Значимость новых потребительских сегментов для эволюции отрасли определяется тем фактом, что появление ранее не известных требований к обслуживанию новых групп покупателей (или ликвидация требований к об­ служиванию выбывающих сегментов) может оказывать фундаментальное воздействие на структуру отрасли. Например, если продажа продукта пер­ воначальным покупателям могла не требовать предоставления кредита или обслуживания на местах, то такие потребности могут появиться впоследс­ твии. Если предоставление кредита и собственного обслуживания создает потенциал экономии на масштабе и повышает потребности в капитале, это ведет к значительному возрастанию барьеров для вхождения в отрасль.

Хорошим примером могут служить изменения, произошедшие в произ­ водстве оптических считывающих устройств в конце 1970-х годов. Отрасль и ее лидер, фирма Recognition Equipment, выпускали дорогие массивные оп­ тические сканирующие устройства для считывания и распознавания симво­ лов с чеков, кредитных карт и почтовых отправлений. Каждый такой аппа­ рат конструировался и выпускался в соответствии с запросами конкретного заказчика. Позже были разработаны миниатюрные оптические датчики, используемые в кассах предприятий розничной торговли, которые состав­ ляют обширный потенциальный рынок, поскольку пригодны для крупно­ серийного стандартизированного производства и могут приобретаться в ЕГИЯ Эволюция отрасли трас­ значительных количествах отдельными покупателями. Это, в свою очередь, акто­ меняет возможности достижения экономии на масштабе, потребности в ка­ ение питале, методы маркетинга и многие другие аспекты структуры отрасли.

а от­ Таким образом, анализ эволюции отрасли должен включать определение всех потенциальных сегментов потребительского спроса и их характеристик.

СА НАКОПЛЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЯМИ ЗНАНИЙ О ПРОДУКТЕ ящие За счет многократных покупок потребитель накапливает знания о продукте, имер, его использовании, а также о характеристиках конкурирующих брендов. По рами, мере того как покупатели становятся более искушенными и руководству­ лиц, ются в своем выборе лучшей информацией, наблюдается тенденция приоб­ воо­ ретения продуктами сходных потребительских свойств. Эти естественные лями.

процессы постепенно ведут к сокращению степени дифференциации про щего дукта отрасли. Накопление знаний о продукте может привести к росту по­ широ­ купательских запросов относительно предоставления гарантий, обслужива­ щес­ ния, улучшения потребительских качеств и т.д.

купа­ Пример — производство аэрозольной упаковки, появившейся в 1950-х годах. Аэрозольный баллончик является важным элементом сбыта многих расли потребительских товаров и часто представляет существенную статью за­ ний к трат для компании. На раннем этапе применения такой упаковки сбытовые к об­ фирмы не были знакомы с ее конструкцией, способами наполнения и на­ ьное илучшими приемами маркетинга. Быстро возникла отрасль, занятая изго­ пер­ товлением и наполнением аэрозольной упаковки на контрактной основе, а или которая, кроме того, играла существенную роль, оказывая помощь фирмам ледс­ по сбыту потребительских товаров в поиске новых областей применения и здает решении возникающих проблем. Со временем, однако, последние накопи­ е, это ли значительные знания и стали разрабатывать собственные направления. применения и программы маркетинга, которые в ряде случаев фактически послужили стимулом к интеграции предшествующих стадий производства.

роиз­ Фирмы-контрактники ощутили возрастающую сложность дифференциа­ расль ции своих услуг, их роль постепенно свелась к поставке баллончиков. В ко­ е оп­ нечном счете, их прибыли значительно упали и многие покинули отрасль.

имво­ аппа­ Накопление знаний покупателями о разного рода продуктах происходит тного с различной скоростью, что зависит от важности покупки и технической чики, компетентности покупателя. Как правило, быстрее учатся разумные и заин­ став­ тересованные (если продукт имеет для них значение) покупатели.

упно­ Противодействием опыту покупателей служат изменения в продукте ься в или способах его продажи и использования: новые свойства, ранее не извес 222 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ тные компоненты» изменения моды, современные рекламные образы и т.п., которые нейтрализуют те или иные знания, накопленные покупателями, и тем самым увеличивают возможности для сохранения дифференциации продукта. Кроме того, такие возможности усиливаются за счет расшире­ ния потребительской базы, включения в нее покупателей, не обладающих знаниями о продукте, особенно тех, кто благодаря своим характеристикам склонен к медленному накоплению знаний.

СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Еще одним видом получения знаний, воздействующим на структуру отрас­ ли, является снижение уровня неопределенности. Новые отрасли в боль­ шинстве своем первоначально характеризуются значительной неопределен­ ностью таких параметров, как потенциальная емкость рынка, оптимальная конфигурация продукта, природа потенциальных покупателей, наиболее эффективные способы сбыта, возможность преодоления технологических проблем. Эта неопределенность часто заставляет фирмы много эксперимен­ тировать, применяя различные стратегии, отражающие разного рода пред­ ставления о будущем. Быстрый рост позволяет этим стратегиям сосущест­ вовать в течение продолжительного периода времени.

Со временем, однако, постоянный процесс ведет к устранению неопре­ деленностей. Независимо от эффективности технологий определяются по­ купатели, а темпы роста отрасли позволяют прогнозировать ее потенциаль­ ный объем. Параллельно снижению уровня неопределенности происходит процесс заимствования успешных и отказа от неэффективных стратегий.

Снижение уровня неопределенности может привлечь в отрасль конкурен­ тов нового типа. Сокращение риска может способствовать приходу более крупных, состоявшихся фирм, менее склонных к риску, чем вновь создава­ емые компании, характерные для возникающих отраслей. Когда становит­ ся ясно, что отрасль имеет значительный потенциал, а ее технологические трудности преодолимы, более крупные фирмы расценивают вхождение в отрасль стоящим шагом, как это произошло, например, с кемперами, ком­ пьютерными играми, системами отопления на солнечной энергии, а также продукцией многих других отраслей. Разумеется, в отрасли могут появить­ ся новые неопределенности, но их преодоление, как и накопление знаний покупателями, являются постоянными процессами, способствующими раз­ решению существующих сомнений.

Со стратегической точки зрения снижение уровня неопределенности и возможность заимствования стратегий означают, что фирма не может дли Эволюция отрасли ТЕГИЯ и т.п., тельное время полагаться на одну лишь неопределенность как иа защиту ми, и от действующих или новых конкурентов. В зависимости от барьеров мо­ ации бильности имитация чужих успешных стратегий для компании может быть шире­ делом более или менее трудным. Чтобы сохранить свою позицию, фирма ющих должна стратегически готовиться либо к защите от имитаторов и новых икам конкурентов, либо к корректировке своих подходов, если ее первоначаль­ ные стратегические планы оказались ошибочными.

РАСПРОСТРАНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ, ЯВЛЯЮЩЕЙСЯ СОБСТВЕННОСТЬЮ ФИРМЫ трас­ Технологии, разработанные фирмами (а также поставщиками или другими боль­ участниками) и воплощенные в изделии или в процессе производства, со елен­ временем выходят за рамки исключительного владения их разработчиков, льная постепенно становятся более распространенными и общеупотребительными.

более В распространении этих знаний участвуют различные механизмы. Во-пер­ еских вых, фирмы могут получать знания путем непосредственного изучения про­ имен­ дуктов конкурентов, а также из информации, получаемой из различных ис­ пред­ точников, о масштабах, размещении, организации и других характеристиках щест­ операций конкурентов. Поставщики, дистрибьюторы, потребители являются проводниками такой информации и часто заинтересованы в ее распростра­ опре­ нении в собственных целях (например, в целях создания еще одного силь­ я по­ ного поставщика). Во-вторых, собственническая информация распростра­ иаль­ няется, поскольку она заключена в средствах производства, изготовленных ходит внешними поставщиками. Если фирмы отрасли не производят сами средства ий.

производства или не защищают информацию, которую предоставляют пос­ курен­ тавщикам, технология может быть приобретена конкурентами. В-третьих, более текучесть кадров означает, что определенное число людей, обладающих та­ здава­ кой информацией, могут стать ее непосредственным источником для других овит­ фирм. Наряду с практикой переманивания персонала обычным явлением еские стало создание бывшими техническими специалистами из первоначальных ние в фирм-разработчиков самостоятельных компаний, а также передача им соот­ ком­ ветствующей технологии. Наконец, источниками неизбежно возрастающего также количества экспертов по данной технологии являются консалтинговые фир­ вить­ мы, поставщики, потребители, высшие технические учебные заведения и пр.

наний Таким образом, при отсутствии патентной защиты владельческие преиму­ и раз­ щества постепенно исчерпываются, как бы ни был неприятен этот факт для некоторых фирм. Поэтому всякие барьеры мобильности, основанные на спе­ сти и циализированной технологии, а также вызываемые нехваткой квалифициро т дли КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ванных специалистов, со временем ослабевают. Эти изменения облегчают не только вхождение в отрасль новых конкурентов, но и вертикальную интегра­ цию в отрасль поставщиков или потребителей.

Возвращаясь к примеру с аэрозольной упаковкой, можно отметить, что эта новая технология стала со временем хорошо известна. Рентабельный объ­ ем производства здесь был относительно небольшим, что позволило многим крупным производителям потребительских товаров наладить собственные операции по наполнению баллонов. Распространение знаний о технологии и соответствующих кадров привело к вертикальной интеграции этих опе­ раций во многих компаниях или к ее реальной возможности, что поставило осуществлявшие их на контрактной основе фирм в положение поставщиков, удовлетворяющих дополнительный спрос и имеющих весьма слабые рыноч­ ные позиции. Ответом с их стороны были инвестиции в совершенствование технологии и разработка новых вариантов применения с целью восстановить технологическое преимущество. Однако эта стратегия столкнулась с возрас­ тающими трудностями, в результате их позиции продолжали ослабевать.

Темпы распространения патентованной технологии зависят от конк­ ретных условий отрасли. Чем сложнее технология, больше потребность в специалистах, выше требуемый уровень специализации или значительнее экономия на масштабе в сфере исследований и разработок, тем медленнее темпы распространения технологии. Если заимствующая фирма сталкива­ ется со значительными потребностями в капитале и экономией на масштабе в сфере НИОКР, собственническая технология может представлять устой­ чивый барьер мобильности.

Одним из средств противодействия распространению такой технологии является патентная защита. Однако эта защита ненадежна, поскольку ее мож­ но преодолеть с помощью аналогичных изобретений. Другое средство — пос­ тоянное создание новой владельческой технологии на основе исследований и разработок. Новое знание открывает для компаний очередной период пользо­ вания исключительными преимуществами его обладания. Однако непрерыв­ ные инновации могут не окупаться, если период распространения слишком короток и лояльность покупателей к новаторам не очень сильна.

Рисунок 8.2 иллюстрирует две из многих возможных моделей динамики барьеров мобильности, основанных на исключительном владении техноло­ гией. В обеих отраслях, представленных на схеме, экономия на масштабе в сфере НИОКР сначала была на низком уровне, поскольку исходные иннова­ ции, направленные на прорыв, создавались небольшими группами специа­ листов. Такая ситуация довольно обычна, она встречалась в таких отраслях, как производство полупроводников, мини-компьютеров и др. В подобных отраслях собственническая технология создала довольно скромный началь РАТЕГИЯ Эволюция отрасли гчают не интегра­ ить, что ый объ­ многим твенные нологии их опе­ ставило вщиков, рыноч­ вование ановить возрас­ Рис. 8.2. Технологические барьеры и эволюция отрасли ать.

т конк­ ный барьер мобильности, который вскоре стал снижаться благодаря распро­ ность в странению технологии. В одной из отраслей на рисунке сложная технология тельнее привела к растущей экономии на масштабе в сфере НИОКР, в другой огра­ дленнее ниченные возможности дальнейших технологических инноваций не позво­ алкива­ лили развивать исследования в значительных масштабах. Затем в первой от­ сштабе расли барьеры мобильности на основе соответствующей технологии вновь устой­ быстро возросли до уровня, значительно превышающего первоначальный.

В конечном счете, они стали убывать по мере того, как возможности даль­ нейших инноваций истощались и распространение технологии взяло верх.

ологии Во второй отрасли барьеры мобильности за счет владения технологией быс­ ее мож­ тро опустились до низкого уровня. Таким образом, первая отрасль будет, — пос­ вероятно, иметь прибыльную стадию зрелости, тогда как вторая будет зави­ аний и сеть от других источников барьеров мобильности, чтобы обеспечить конку­ пользо­ рентный уровень прибыли. В примере с аэрозольными баллонами повтор­ рерыв­ ный рост барьеров вхождения не произошел из-за характера технологии.

ишком Со стратегической точки зрения явление распространения технологичес­ ких знаний означает, что для поддержания конкурентной позиции необхо­ амики димо: 1) защищать существующие ноу-хау и персонал специалистов, что хноло­ весьма трудно осуществить на практике*;

2) обеспечивать технологическое штабе в ннова­ пециа­ Некоторые фирмы достигли успеха благодаря защитным инновациям и патентова­ нию. Если фирма способна разработать и запатентовать наилучшие из возможных раслях, технологий, в том числе используемую, сложность вхождения в отрасль для чужаков обных значительно увеличивается. Такая стратегия была использована фирмой Bulova с часа­ ачаль ми марки Accutron и фирмой Xerox с технологией ксерокопирования. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ развитие для сохранения лидерства;

3) укреплять стратегические позиции в других сферах. Планирование защиты стратегической позиции от распро­ странения технологии приобретает особый приоритет, если существующая позиция фирмы в сильной степени зависит от технологических барьеров.

НАКОПЛЕНИЕ ОПЫТА В некоторых отраслях, характеристики которых описаны в главе 1, накопле­ ние опыта в производстве, распределении и сбыте продукта ведет к сниже­ нию издержек на единицу продукции. Значение кривой обучения для отрас­ левой конкуренции зависит от способности фирм, накопивших более зна­ чительный опыт, поддерживать существенное и устойчивое лидерство. Это лидерство будет сохраняться, если отстающие фирмы не смогут копировать методы ведущих фирм, например, покупая новое, более производительное оборудование, которое лидерами уже используется. Если же отстающие спо­ собны совершить скачок, лидеры могут оказаться в невыгодном положении, поскольку понесут как новаторы значительные расходы на проведение ис­ следований, экспериментов, освоение новых методов и оборудования. Тен­ денция к распространению собственнической технологии в определенной степени работает против кривой обучения.

Если опыт может сохраняться в исключительном владении, он способен стать мощным фактором отраслевых изменений. Фирма, не являющаяся передовиком в накоплении опыта, должна либо готовить себя к стратегии быстрого заимствования опыта, либо создавать другие стратегические пре­ имущества, не связанные с издержками. Последнее означает, что фирме сле­ дует принять базовую стратегию дифференциации или фокусирования.

РАСШИРЕНИЕ (ИЛИ СОКРАЩЕНИЕ) МАСШТАБОВ ОТРАСЛИ Развитие отрасли, то есть расширение ее масштабов, как правило, сопровож­ дается абсолютным увеличением ведущих фирм, наиболее быстрые темпы которого присущи компаниям с относительно растущей долей рынка. Рост масштабов фирм и отрасли в целом имеет ряд последствий для ее струк­ туры. Во-первых, он расширяет спектр возможных стратегий, что нередко ведет к возрастанию экономии на масштабе в различных сферах и увели­ чению потребности отрасли в капитале. Например, он может предоставить крупным фирмам возможности замещения труда капиталом, применения методов производства, дающих более значительную экономию на масшта­ бе, создания собственных каналов сбыта или систем обслуживания, прове ТЕГИЯ Эволюция отрасли ции в рекламных кампаний в национальных масштабах. Кроме того, рост спро­ открывает возможности для аутсайдера войти в отрасль, первым используя ющая эти явления и получая, таким образом, конкурентные преимущества*.

ров.

Характер влияния роста масштабов на структуру отрасли иллюстри­ руется явлениями, имевшими место в производстве легких самолетов в 1960-х— начале 1970-х годов. Рост отрасли позволил ее лидеру, компании Cessna, перейти от единичного производства к почти массовому, что дало с* экономию на масштабе, не доступную для конкурентов, и преимущество в издержках. Если два ее основных конкурента также смогут расширить своя опле­ масштабы и перейти к более капиталоемкому массовому производству, ба­ иже­ рьеры вхождения в эту отрасль существенно повысятся.

трас­ зна­ Другое последствие развития отрасли состоит в том, что стратегии вер­. Это тикальной интеграции становятся более вероятны, а рост вертикальной овать интеграции усиливает барьеры вхождения. Рост масштабов о кроме ьное того, означает увеличение совокупных объемов товаров, поставляемых для спо­ нее снабженческими фирмами и закупаемых группой сбытовых компаний.

нии, Если имеет место также рост продаж и закупок индивидуальными е ис­ ками и покупателями, у них может возникнуть соблазн начать интеграцию Тен­ в отрасль, осваивая последующие или предшествующие стадия1 производс­ нной тва. При этом независимо от того, происходит или нет фактическая вер­ тикальная интеграция поставщиков или покупателей, их рыночная власть будет возрастать.

обен Значительные масштабы отрасли могут также привлекать в отрасль но­ аяся вых конкурентов, что может осложнить конкуренцию для действующих ли­ егии деров, особенно если новые пришельцы — крупные и авторитетные фир­ пре­ мы. Многие большие компании, являясь с самого возникновения отрасли ее сле­ потенциальными участниками и располагая необходимыми навыками и ре­ я.

сурсами, входят в рынок только после того, как он достигает значительных абсолютных масштабов (чтобы покрыть постоянные издержки вхождения и обеспечить существенный вклад в свой общий объем продаж). Например, ЛИ отрасль по производству кемперов первоначально состояла из новых фирм, начинавших с нуля, и относительно небольших производителей домов на вож­ колесах, технология производства которых была аналогичной. Когда от­ мпы расль достигла определенных масштабов, в нее начали входить автомобиль­ Рост ные компании и производители сельскохозяйственной техники, которые рук­ имели достаточно ресурсов для конкуренции в ней, но первоначальное раз­ едко витие рынка и доказательство его дальнейшей жизнеспособности выпало на ели­ долю мелких фирм.

вить ения шта­ ове Сокращение масштабов отрасли имеет обратные последствия. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЯ СТОИМОСТИ ИСХОДНЫХ РЕСУРСОВ И ВАЛЮТНЫХ КУРСОВ Каждая отрасль использует множество разнообразных исходных ресурсов в процессе производства, распределения и сбыта. Изменение стоимости и качества этих ресурсов может повлиять на структуру отрасли. Важнейшими элементами стоимости ресурсов, подверженными изменениям, являются:

• ставки заработной платы (определяющие общие затраты на оплату труда);

• стоимость материалов;

• стоимость капитала;

• стоимость коммуникаций (включая средства информации);

• транспортные расходы.

Самым непосредственным результатом изменений стоимости ресурсов является повышение или понижение стоимости (и цены) продукта, в свою очередь, влияющее на спрос. Например, за последние годы затраты на про­ изводство кинофильмов заметно возросли. Этот рост более всего ударил по независимым продюсерам в отличие от хорошо финансируемых киноком­ паний, особенно после ограничения налоговых льгот согласно налоговому законодательству, принятому в 1976 г. Все это в значительной мере сократи­ ло финансовые возможности независимых продюсеров.

Изменения ставок заработной платы или стоимости капитала могут пов­ лиять на характер кривой издержек в отрасли, на экономию на масштабе или стимулировать замещение труда капиталом. Рост издержек на оплату труда в сфере доставки и обслуживания существенно повлиял на стратегию во многих отраслях. Изменение коммуникационных или транспортных расходов может вызвать реорганизацию производства и тем самым повли­ ять на барьеры вхождения. Изменение расходов на коммуникации может привести к смене средств информации в сфере сбыта на более эффективные (и тем самым к изменениям в уровне дифференциации продукта), к реорга­ низации системы сбыта и т.д. Кроме того, изменения транспортных расхо­ дов могут поменять географические границы рынка, что может увеличить или уменьшить фактическое число конкурентов в отрасли.

Колебания валютных курсов также могут оказывать глубокое влияние на отраслевую конкуренцию. Например, девальвация доллара по отношению к иене и многим европейским валютам вызвала после 1971 г. значительные изменения в позиции многих отраслей.

АТЕГИЯ ЭВОЛЮЦИЯ отрасли ОСВОЕНИЕ новых видов ПРОДУКЦИИ Важнейшим источником отраслевых структурных изменений являются тех­ сурсов нологические инновации различного типа и происхождения. Одним из ос­ ости и новных видов таких инвестиций является освоение новых видов продукции, шими которые могут расширить рынок и тем самым стимулировать рост отрасли тся:

и/или способствовать дифференциации продукта. Выпуск новых изделий может оказывать также косвенное воздействие. Сам процесс быстрого выво­ оплату да на рынок ранее не известных продуктов и связанные с этим потребности в значительных затратах на маркетинг могут создавать барьеры мобильнос­ ти. Выпуск новинок может потребовать новых методов производства, мар­ кетинга и сбыта, меняющих экономию на масштабе или другие барьеры мо­ бильности. Кардинальное изменение продукта может также свести к нулю опыт покупателей и тем самым повлиять на динамику покупок.

Появление новой продукции могут инициировать фирмы, находящиеся как внутри, так и вне отрасли. Пионером цветного телевидения была компа­ урсов ния RCA, лидер в области черно-белого телевидения. Но электронные каль­ свою куляторы были выпущены электронными компаниями, а не производите­ про­ лями механических калькуляторов или логарифмических линеек. Поэтому ил по прогнозирование выхода на рынок новых продуктов требует исследования ком­ возможных внешних источников. Многие инновации возникают благодаря вому вертикальным связям с потребителями и поставщиками, для которых от­ рати­ расль является важным потребителем или источником ресурсов.

Примером влияния новой продукции на структуру отрасли может слу­ пов­ жить производство часов с цифровой индикацией, в котором экономия на штабе масштабе больше, чем в производстве обычных моделей, а конкуренция тре­ плату бует крупных капиталовложений и кардинального обновления технологи­ егию ческой базы. В результате барьеры мобильности и другие аспекты структуры тных часовой промышленности стали вскоре подвергаться быстрым изменениям.

вли­ ожет вные ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ МАРКЕТИНГА орга­ схо­ Как и выпуск новых видов изделий, инновации в сфере маркетинга способ­ чить ны повлиять на структуру отрасли непосредственно через рост спроса. Про­ рывы в области использования рекламы, новых маркетинговых инструмен­ ие на тов или каналов сбыта и пр. позволяют привлечь новых потребителей или нию снизить уровень чувствительности к ценам (повышая степень дифферен­ ные циации продукта). Например, кинокомпании повысили спрос путем рекла­ мирования фильмов по телевидению. Открытие новых каналов сбыта также КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ может расширить спрос или повысить степень дифференциации продукта.

Инновации в маркетинге, повышающие его эффективность, могут снизить стоимость продукта.

Маркетинговые инновации воздействуют и на другие элементы отрас­ левой структуры. Новые формы маркетинга могут вести к увеличению или уменьшению экономии на масштабе, воздействуя на барьеры мобильности.

Например, в винодельческой отрасли переход от неброской рекламы в мага­ зинах к рекламе через кабельное телевидение усилил барьеры мобильности, Маркетинговые инновации могут также изменить баланс между рыночной властью покупателей и структурой издержек (соотношение между постоян­ ными и переменными расходами), что влияет на стабильность конкуренции.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ Последним инновационным фактором, влияющим на структуру отрасли, являются нововведения в процессах и методах производства. Эти иннова­ ции могут увеличить или уменьшить капиталоемкость производства, эко­ номию на масштабе, соотношение постоянных и переменных издержек, степень вертикальной интеграции, повлиять на кривую обучения и т.д., и все это воздействует на структуру отрасли. Инновации, которые увеличива­ ют экономию на масштабе или выводят процесс накопления опыта за рамки национальных рынков, могут вести к глобализации отрасли (см. главу 13).

Примером воздействия взаимосвязанных эволюционных процессов на производство являются изменения, происходившие в сфере компьютерно­ го обслуживания в 1977 г. Бюро компьютерного обслуживания занимались предоставлением аппаратных ресурсов и программ широкому кругу поль­ зователей, в том числе в сферах бизнеса, финансов, образования. Они функ­ ционировали как местные или региональные организации, обслуживающие преимущественно мелкий бизнес простыми компьютерными решениями в области бухгалтерского учета и заработной платы. Однако продукт-субсти­ тут — мини-компьютер — предоставил легкий и дешевый доступ к этим возможностям даже мелким организациям. В результате были приведены в действие силы, способствовавшие созданию крупных региональных и национальных бюро компьютерных услуг. Во-первых, были разработаны более совершенные программы, позволившие дифференцировать услуги бюро от пользования мини-компьютерами, что потребовало значительных инвестиций. Экономия, полученная за счет распределения этих инвестиций на большое число пользователей, стимулировала концентрацию. Во-вто­ рых, потребность в снижении стоимости предоставляемого компьютерного ГИЯ Эволюция отрасли кта.

времени заставила национальные компании повышать эффективность ис­ зить пользования оборудования, в частности, принимать во внимание разницу поясного времени для более равномерной загрузки мощностей, В-третьих, рас­ дальнейшее совершенствование и усложнение компьютерной технологии или увеличивало технологические барьеры. Все эти факторы, усиливавшие про­ сти.

цесс эволюции, привели к существенным изменениям в структуре и процес­ ага­ сах компьютерного обслуживания.

сти, Производственные инновации, меняющие структуру, возникают как ной внутри, так и вне отрасли. Например, выпуск поставщиками оборудования оян­ станков с числовым программным управлением и других элементов ком­ ии.

пьютеризированного производства ведет к росту экономии на масштабе в отрасли. В 1950-х годах инновации в производстве стекловолокна приведя к более активному применению этого материала в судостроении, что зна­ чительно облегчило конструирование и строительство малых прогулочных судов. Связанное с этим фактом снижение барьеров вхождения повлекло за сли, собой приток в отрасль большого числа новых компаний, а также катастро­ ова­ фическое падение прибыли и банкротства многих из них в период с 1960 по эко­ 1962 г. В отрасли, производящей металлическую тару, поставщики стали при­ жек, ложили большие усилия для поддержания конкурентоспособности стальных., и контейнеров в условиях наступления алюминиевых, предложив инновации, ива­ уменьшающие толщину листа, а также другие методы снижения издержек.

мки Эти примеры показывают, что фирмы должны применять к анализу техноло­ 3).

гических изменений широкий подход, выходящий за рамки отрасли.

в на но­ СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В СМЕЖНЫХ ОТРАСЛЯХ ись оль­ Поскольку структура отраслей, к которым принадлежат поставщики и пот­ нк­ ребители, влияет на их рыночную власть по отношению к отрасли произ­ щие водителя, изменения их структуры играют потенциально важную роль для ми в ее эволюции. Например, в 1960-е и 1970-е годы в розничной торговле одеж­ сти­ дой и хозяйственными товарами происходило бурное развитие сетей одно­ тим типных магазинов, принадлежащих одной фирме. Поскольку в розничной ены торговле происходили структурные процессы концентрации, ее рыночная х и власть по отношению к отраслям-поставщикам увеличилась. Производи­ аны тели предметов одежды ощущали возрастающее давление со стороны тор­ уги говли, которая делала заказы непосредственно перед продажным сезоном и ных требовала других уступок. Производители были вынуждены корректиро­ ций вать свою стратегию маркетинга. Массовые сдвиги в организации рознич­ вто­ ной торговли оказали аналогичное влияние и на многие другие отрасли ого 232 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ (часовую промышленность, производство мелкой бытовой техники, туа­ летных принадлежностей).

Наибольшее внимание привлекают изменения в уровне концентрации или вертикальной интеграции смежных отраслей, однако менее заметные изменения методов конкуренции в этих отраслях также часто могут играть столь же важную роль. Например, в 1950-х — начале 1960-х годов фирмы, торгующие грамзаписями, отказались от практики предоставления поку­ пателям возможности прослушивать записи в магазине. Последствия для смежной отрасли производства грамзаписей оказались весьма значитель­ ными: объем продаж стал определяться тем, что передавали радиостанции.

Однако поскольку рекламные тарифы в возрастающей степени зависели от размеров постоянной аудитории, радиостанции перешли на формат «Топ 40», то есть постоянно передавали только самые популярные записи. Ста­ ло почти невозможно услышать в эфире новую, неопробованную запись.

Так, в результате изменения в торговле появился новый мощный элемент, воздействующий на отрасль грамзаписи — радиостанции. Это изменило стратегические условия успеха и заставило записывающие компании при­ бегать к единственному способу передачи новых выпусков — приобретать для этого рекламное время радиостанций, что в целом повысило барьеры для вхождения в отрасль грамзаписи.

Значимость структурных изменений в смежных отраслях—поставщиках и потребителях — указывает на необходимость диагностировать эволюцию их структуры и готовиться к ней так же, как к эволюции самой отрасли.

ИЗМЕНЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ Политика государства может оказывать существенное влияние на струк­ турные изменения в отрасли, в том числе непосредственно через развитое регулирование таких важных элементов, как вхождение в отрасль, методы ведения конкурентной борьбы, прибыльность. Например, принятие закона о национальной системе медицинского страхования предполагает переход к системе, при которой делается предварительный взнос, соответствующий размеру страховых выплат, а также взимается фиксированная комиссия за администрирование. Этот закон будет иметь серьезные последствия для по­ тенциала прибыльности частных организаций здравоохранения. Лицензи­ рование как форма государственного регулирования ограничивает вхожде­ ние в отрасль и тем самым создает соответствующий барьер, защищающий действующие в ней фирмы. Изменения в государственном регулировании ценообразования также могут иметь фундаментальные последствия для ЕГИЯ Эволюция отрасли туа­ структуры отрасли. Пример — переход от законодательно регулируемогоi размера комиссионных к договорному вознаграждению брокеров при опе­ ции рациях с ценными бумагами. Фиксированное комиссионно* вознагражде­ ные ние способствовало ценовой стабильности фирм, ведущих операции с цен­ рать ными бумагами, и преобладанию в конкуренции факторов обслуживания рмы, и нововведений, а не цены. Изменение этого порядка привело к ценовой оку­ конкуренции и массовому выходу из отрасли в результате поглощений или для прямого банкротства. В новых условиях резко возросли барьеры мобиль­ ель­ ности. Действия правительства могут также оказать существенное влияние ции.

на международную конкуренцию (см. главу 13).

и от Менее прямые формы государственного воздействия иа отраслевую Топ структуру заключаются в регулировании качества и безопасности продук­ Ста­ ции, тарифов, иностранных инвестиций, а также в экологическом регулиро­ ись.

вании. Многие новые стандарты качества продукции и состояния окружаю­ ент, щей среды, безусловно, способствуют достижению желаемых социальных нило целей, но в то же время повышают потребности в капитале, увеличивают при­ экономию на масштабе за счет требований к исследованиям и тестирова­ тать нию, ухудшают позиции более мелких фирм в отрасли и усиливают барье­ еры ры вхождения для новых компаний.

Пример воздействия регулирования качества можно найти в отрасли, иках занимающейся охранной деятельностью. Недостаточность служебной под­ цию готовки сотрудников охранных фирм ставит вопрос о законодательном ре­ гулировании обязательной подготовки в течение определенного времени.

Крупным компаниям будет легко выполнить эти требования, но многие бо­ лее мелкие фирмы могут испытывать значительные трудности из-за роста накладных расходов и необходимости вести борьбу за более квалифициро­ ванных работников.

рук­ итое оды ВХОЖДЕНИЕ НОВЫХ И УХОД СТАРЫХ КОНКУРЕНТОВ кона еход Вхождение в отрасль новых участников, безусловно, влияет на ее структу­ щий ру, особенно вхождение компаний, действующих в других отраслях. Фирмы я за приходят в отрасль, если видят возможности для роста оборотов и прибы­ по­ ли, превышающие издержки вхождения (или преодоления барьеров мо­ нзи­ бильности)*. На основе изучения конкретных ситуаций во многих отраслях жде­ можно сделать вывод, что рост отрасли является наиболее значимым сигна­ щий нии Принятие решения о вхождении в новую отрасль детально рассматривается в главе для 16. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ лом для аутсайдеров о наличии в ней потенциала прибыли, хотя такое пред­ положение часто оказывается ошибочным. Вхождение происходит вслед за появлением отчетливых признаков будущего роста, таких как изменения в регулировании, освоение новой продукции и т.д. Например, энергетический кризис и предложенное сразу законодательство о предоставлении федераль­ ных субсидий вызвали энергичный приход в промышленность по произ­ водству оборудования для отопления на базе солнечной энергии, несмотря на то, что спрос на эти системы все еще очень низок.

Вхождение в отрасль действующей фирмы (в результате приобретения или внутреннего развития нового производства) часто является основным фак­ тором структурных изменений отрасли*. Фирмы, утвердившиеся на других рынках, как правило, располагают навыками и ресурсами, применение кото­ рых может изменить конкуренцию в новой отрасли;

фактически это часто служит основным мотивом такого их решения. Эти навыки и ресурсы очень часто отличаются от тех, что имеются у старых фирм отрасли, их применение во многих случаях меняет структуру отрасли. Кроме того, фирмы, приходя­ щие из других отраслей, нередко способны лучше воспринимать возможнос­ ти изменения структуры отрасли, чем ее участники. Они не связаны традици­ онными стратегиями и могут быть более тесно знакомы с технологическими изменениями, которые происходят за пределами отрасли и которые следовало бы применить, чтобы успешно в ней конкурировать.

Это может быть проиллюстрировано следующим примером. В 1960 г. ви­ нодельческая промышленность США состояла преимущественно из неболь­ ших семейных фирм, производивших высокосортные вина и продававших их на региональных рынках. Реклама и продвижение продукта практичес­ ки отсутствовали, сбыт в масштабах страны осуществляли очень немногие фирмы, конкуренция сосредоточивалась в основном на качестве продукта**.

Прибыли в отрасли были скромными. Однако в середине 1960-х годов ряд крупных компаний по торговле потребительскими товарами (в том числе Heublein, United Brands) вошли в отрасль путем либо внутреннего разви­ тия, либо приобретения действующих виноделов и начали вкладывать зна­ чительные средства в рекламу и продвижение как элитных, так и дешевых брендов. Некоторым фирмам удалось быстро расширить сбыт в масштабах страны благодаря тому, что они производили и другие алкогольные напит Вхождение на отечественный рынок иностранных фирм, действующих в той же от­ расли в других странах мира, также может иметь важные структурные последствия:

нормы конкуренции, как и стратегические подходы, на зарубежных рынках могут иметь значительные отличия. — Прим. авт.

** Единственным исключением являлась фирма Gallo, которая играла ведущую роль в отрасли. — Прим. авт.

ЕГИЯ ЭВОЛЮЦИЯ отрасли пред­ ки и имели широкий сбыт через систему винных магазинов. В отрасли рас­ ед за пространилась практика частого появления новых брендов причем многие г ния в из них относились к сортам низшего качества, которые старые компания, ский создавшие имидж американских вин, как правило, игнорировали. При этом прибыльность лидеров отрасли вышла на более высокий уровень. Таким раль­ образом, приход в винодельческую отрасль США фирм иного типа вызвал роиз­ или, по крайней мере, ускорил значительные структурные изменения в от­ мотря расли, для осуществления которых старые семейные фирмы не имели ни намерений, ни ресурсов.

я или Выход из отрасли меняет ее структуру, сокращая количество участников фак­ и, возможно, усиливая господство лидеров. Фирмы уходят, потому что они ругих больше не видят перспектив получения прибыли на инвестиций*, которая кото­ бы превышала альтернативную стоимость капитала. Процессу выхода пре­ часто пятствуют барьеры (глава 1), которые ухудшают позиции остающихся, бо­ очень лее крепких фирм и могут привести к войне цен и другим вспышкам кон­ ение курентной борьбы. Кроме того, наличие барьеров для выхода препятствует ходя­ росту концентрации и прибыльности в отрасли вследствие изменения ее жнос­ структуры.

ици­ кими Эволюционные процессы прогнозируют отраслеве изменения. Каждый овало эволюционный процесс является основой для важнейших стратегических задач. Например, влияние изменений в государственном регулировании на г. ви­ структуру отрасли в будущем означает, что компания должна спросить се­ боль­ бя: «Возможны ли в дальнейшем какие-либо действия со стороны прави­ вших тельства, которые могут повлиять на элементы структуры данной отрасли?

ичес­ Если да, то что будут означать эти изменения для относительной стратеге ногие ческой позиции компании и как можно эффективно подготовиться к ним кта**.

сейчас?» Аналогичные вопросы могут быть сформулированы по каждому в ряд из рассмотренных эволюционных процессов. Полученный в результате исле набор вопросов должен задаваться на постоянной основе, возможно даже азви­ формально в рамках процесса стратегического планирования.

зна­ Далее, каждый эволюционный процесс указывает на ряд основных стра­ евых тегических сигналов или областей ключевой стратегической информации, табах для обнаружения которых фирма должна постоянно сканировать внешнюю пит среду. Так, например, вхождение фирмы, действующей в другой отрасли (важнейшее явление, связанное с продуктом-субститутом), как и другие же от­ ствия: процессы, должно зажигать красный свет, сигнализирующий менеджерам, могут ответственным за эффективность стратегии, о необходимости проведения всестороннего анализа, позволяющего предвидеть значимость для отрасли оль в наблюдаемых изменений и выработать надлежащий ответ.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Наконец, важно отметить, что накопление знаний и опыта, расширение масштабов рынка и некоторые другие рассмотренные процессы реально про­ исходят и в том случае, если нет никаких заметных явлений, сигнализирую­ щих об этом. Отсюда следует, что необходимо уделять постоянное внимание структурным изменениям, которые могут быть результатом скрытых про­ цессов.

Ключевые взаимосвязи в эволюции отрасли Каким образом в отраслях происходят рассматриваемые изменения? Изу­ чая их в контексте нашего анализа, следует отметить, что они не происхо­ дят обособленно, так как отрасль является взаимосвязанной системой. Из­ менение одного из элементов отраслевой структуры вызывает изменения в других областях. Например, инновации в маркетинге могут создать новый рыночный сегмент потребителей, а обслуживание этого нового сегмента может вызвать изменения в методах производства, увеличивая тем самым экономию на масштабе. Фирмы, первыми извлекшие эту экономию, ока­ жутся способными начать интеграцию предшествующих стадий производс­ тва, что повлияет на рыночную власть по отношению к поставщикам, и т.д.

Таким образом, одно изменение часто вызывает цепную реакцию, ведущую ко многим переменам.

Анализ, проведенный в данной главе, ясно указывает на то, что, посколь­ ку эволюция отрасли всегда затрагивает практически каждое предприятие и требует стратегических ответных действий, единого эволюционного пути не существует. Всякая единая модель эволюции, подобная модели жизненного цикла продукта, должна быть отвергнута. Однако существуют некоторые, представляющие особую важность взаимосвязи эволюционных процессов, которые и будут рассмотрены в этом разделе*.

БУДУТ ЛИ В ОТРАСЛИ ПРОИСХОДИТЬ ПРОЦЕССЫ КОНЦЕНТРАЦИИ И ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ?

Существование в отраслях тенденции к концентрации и централизации часто представляется общепризнанным фактом, однако как общее утверж­ дение оно не верно. Исследование выборки отраслей промышленности США, имеющих четырехзначный индекс по американской классификации Эволюция отрасли важна с точки зрения выбора оптимальных сроков вхождения в отрасль;

этот вопрос обсуждается в главе 10. — Прим. авт.

ГИЯ ЭВОЛЮЦИЯ отрвсли ние отраслей, показало, например, что за периоде 196З по 1972 г. из 151 обсле ро­ ванной отрасли в 69 отраслях показатель концентрации, выраженной долей ую­ четырех крупнейших фирм, увеличился более чем ml процентных пункта, ние тогда как в 52 отраслях он уменьшился более чем на 2 процентных пункта ро­ Вопрос о том, будут ли происходить в отрасли концентрация 9 ценрали­ зация, затрагивает, вероятно, важнейшую взаимосвязь между элементами структуры отрасли — отношения между интенсивностью конкуренции, ба­ рьерами мобильности и барьерами для выхода из отрасли.

Концентрация и барьеры мобильности в отрасли движутся в одном на­ Изу­ правлении. Если барьеры мобильности высоки, и особенно если они возрас­ схо­ тают, почти всегда возрастает и концентрация. Например, возрос уровень Из­ концентрации в винодельческой промышленности США. В рыночном сег­ ия в менте продукции стандартного качества, на которую приходилась большая вый часть общего объема, описанные выше стратегические изменения сущест­ нта венно повысили барьеры мобильности (интенсивная реклама, сбыт в масш­ мым табе страны, частое обновление брендов и т.д.). В результате крупные фир­ ока­ мы значительно обогнали более мелкие, а новые фирмы, способные бросить одс­ им вызов, не появились.

т.д.

Концентрация и централизация не происходит, если барьеры мобильнос­ щую ти низки или снижаются. Когда барьеры низки, фирмы-неудачники, выхо­ дящие из отрасли, заменяются новыми фирмами. Если волна выходов про­ оль­ исходит по причине экономического спада или других неблагоприятных об­ ие и щеэкономических факторов, возможен временный рост уровня отраслевой и не концентрации. Но при первых признаках оживления оборотов и прибылей ого в отрасли появятся новые пришельцы. Поэтому перестановки в отрасли к ые, моменту достижения ею стадии зрелости не обязательно предполагает дол­ сов, госрочную тенденцию к концентрации.

Барьеры для выхода сдерживают концентрацию и централизацию. Ба­ рьеры для выхода заставляют компании продолжать функционирование в отрасли, даже если их уровень прибыли на инвестированный капитал ни­ же нормального. Даже в отрасли с относительно высокими барьерами мо­ бильности ведущие фирмы не могут рассчитывать на извлечение выгод от ции концентрации, если высокие барьеры для выхода удерживают фирмы с низ­ рж­ кими показателями на рынке.

сти ции Долгосрочный потенциал прибыльности зависит от будущей структуры.

В период быстрого роста на ранних этапах существования отрасли (особен­ ия в но после того, как рынок принимает начальный продукт) уровень прибыли, КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ как правило» высок. Например, в конце 1960-х годов рост объема продаж лыжного оборудования превышал 20% в год и почти все фирмы отрасли имели хорошие финансовые результаты. Однако когда темпы роста снижа­ ются, начинается период интенсификации соперничества и удаления более слабых. В этот период приспособления все фирмы отрасли могут испы­ тывать ухудшение финансового положения. Будут ли остающиеся фирмы иметь прибыльность выше среднего уровня, зависит от барьеров мобиль­ ности и других структурных характеристик отрасли. Если барьеры мобиль­ ности высоки или увеличивались по мере достижения отраслью зрелости, остающиеся в ней фирмы могут иметь высокие финансовые результаты и в период замедленного роста. Однако если барьеры мобильности низки, замедление роста, скорее всего, означает, что период высоких прибылей в отрасли завершился. Таким образом, зрелые отрасли могут как сохранить, так и не сохранить уровень прибыльности, характерный для периода их раз­ вития.

ИЗМЕНЕНИЯ ГРАНИЦ ОТРАСЛИ Структурные изменения в отрасли часто сопровождаются изменениями ее границ. Как показано в главе 1, границы отрасли представляют собой оценоч­ ное суждение, которое условно изображено пунктирной линией на рис. 8.3.

Существует постоянная тенденция изменения границ в процессе эволю­ ции отрасли. Инновации в самой отрасли или связанные с продуктами-суб­ ститутами могут фактически расширить ее границы, включив дополнитель­ ные фирмы в прямую конкуренцию. Например, снижение транспортных расходов относительно стоимости древесины превратило рынок лесомате­ риалов из ограниченного рамками континентов в мировой рынок. Иннова­ ции в области устройств электронного видеонаблюдения, повысившие их надежность и снизившие стоимость, превратили их в реальных конкурен­ тов для охранных агентств. Структурные изменения, облегчающие постав­ щикам возможность проводить вертикальную интеграцию последующих стадий производства и входить в отрасль, также означают их фактическое превращение в конкурентов. Покупатели — торговые фирмы, приобрета­ ющие в больших объемах товары, производимые под маркой этих фирм, и диктующие характеристики их дизайна, могут стать фактическими конку­ рентами для выпускающей их промышленности (пример — Sears, Roebuck).

Таким образом, ясно, что анализ возможных последствий с точки зрения изменения границ отрасли является составным элементом анализа значе­ ния эволюции отрасли для стратегии.

ЕГИЯ ЭВОЛЮЦИЯ отрасли одаж Потенциалъные асли конкуренты ижа­ более спы­ рмы Конкуренты Поставщики Покупателя участники отрасли иль­ иль­ ости, таты Фирмы, производящие зки, продукты-субституты ей в ить, Рис. 8.3. Границы отрасли раз­ ФИРМЫ МОГУТ ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА СТРУКТУРУ ОТРАСЛИ Как отмечалось в главе 1 и более подробно рассматривалось в данной гла­ ве, стратегическое поведение фирм может оказывать влияние на изменения и ее структуры отрасли. Фирма, если она понимает значение структурных изме­ ноч­ нений для ее позиции, может предпринять действия, направленные на то, 3.

чтобы эти изменения отвечали ее интересам. Ее поведение должно заклю­ лю­ чаться либо в определенной реакции на изменения стратегии конкурентов, суб­ либо в инициации каких-либо стратегических изменений.

ель­ Другой способ воздействия на структурные изменения со стороны фир­ ных мы заключается в ее высокой чувствительности по отношению к внешним ате­ факторам эволюции отрасли. Осуществив рывок на старте и получив оп­ ова­ ределенное преимущество, фирма часто приобретает способность ориен­ е их тировать эти силы в нужном для нее направлении. Это может выразиться, ен­ например, в оказании влияния в той или иной форме на изменения регу­ тав­ лирования;

в воздействии на распространение инноваций, возникших вне щих отрасли, с помощью заключения определенных форм лицензионных или кое иных соглашений с фирмами-новаторами;

в инициировании позитивных ета­ мер, направленных на снижение затрат или улучшение снабжения допол­ м, и нительными продуктами и состоящих в оказании прямой поддержки про­ ку­ изводителям, помощи в создании торгово-промышленных ассоциаций или ck). подачи соответствующих предложений в правительство;

в других действи­ ния ях, затрагивающих соответствующие факторы структурных изменений.

че­ Эволюция отрасли должна восприниматься не как свершившийся факт, тре­ бующий ответной реакции, а как благоприятная возможность.

II БАЗОВЫЕ УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОТРАСЛИ Во второй части книги на основе аналитических методов, применя­ емых в процессе формулирования конкурентной стратегии (часть I), рассматриваются конкретные направления анализа стратегии в различных условиях функционирования отрасли. Условия функци­ онирования отрасли с точки зрения стратегических последствий наиболее существенно различаются по ряду основных параметров.

Такими параметрами являются:

• уровень концентрации;

• степень зрелости отрасли;

• интенсивность международной конкуренции.

В целях более углубленного анализа в этой части на основе ука­ занных параметров выбраны некоторые основные типы условий функционирования отраслей, по каждому из которых определены КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ решающие аспекты структуры отрасли, важнейшие стратегические проблемы, характерные стратегические альтернативы и просчеты.

Для анализа выделены пять важнейших типов условий. В главе рассматривается конкурентная стратегия в условиях слабо концен­ трированной отрасли, то есть отрасли, состоящей из мелких пред­ приятий. Главы 10,11 и 12 посвящены формулированию стратегии в зависимости от условий различной степени зрелости отрасли:

в зарождающейся, или новой отрасли (глава 10);

в отрасли, пере­ живающей сложный этап перехода от быстрого роста к зрелости (глава 11);

в отрасли, сталкивающейся с особыми проблемами стадии спада (глава 12). Наконец, в главе 13 рассматривается формулирование стратегии в условиях глобализации отрасли, все более распространенных в настоящее время.

Все рассматриваемые типы условий основаны на выделении од­ ного важнейшего структурного параметра отрасли, и в каждой главе представлена роль этого параметра с точки зрения конкурентной стратегии. При этом в некоторых главах рассматриваются взаимо­ исключающие условия (например, отрасль может быть либо новой, либо зрелой), хотя некоторые типы условий таковыми не являются.

Так, глобальная отрасль может одновременно иметь низкий уровень концентрации или находиться на этапе перехода к зрелости.

Читателю следует начинать с определения условий конкретной отрасли, согласно концепции, представленной во второй части кни­ ги. В тех случаях, когда отрасль подпадает под условия более чем одного типа, проблема выработки конкурентной стратегии состоит в согласовании стратегических выводов, вытекающих из каждого аспекта отраслевой структуры.

ЕГИЯ ские еты.

ве цен­ ред­ егии сли:

ере­ ости ами ется все КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ и од­ лаве В ОТРАСЛЯХ С НИЗКИМ УРОВНЕМ тной имо­ КОНЦЕНТРАЦИИ вой, ются.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.