WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |

«КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Методика анализа отраслей и конкурентов Michael E. Porter COMPETITIVE STRATEGY Techniques for Analyzing Industries and Competitors THE FREE PRESS New York London ...»

-- [ Страница 3 ] --

История как дополнительное средство определения сигналов Исследование истории взаимосвязей между заявлениями фирмы и ее дейс­ твиями или между различными вариантами потенциальных сигналов и последующими результатами может существенно улучшить качество вос­ приятия сигналов. Идентификация сигналов, которые конкурент мог в про­ шлом непреднамеренно посылать до совершения какого-либо действия, также помогает определить новые непреднамеренные сигналы, характерные для данного конкурента. Всегда ли модификации продукта предшествовали определенные действия в системе сбыта? Всегда ли выпуск нового продукта происходил после общего совещания фирмы по организации сбыта? Всегда ли выпуск нового продукта сопровождался изменениями цен на выпуска­ емую продукцию? Всегда ли конкурент объявлял о расширении производс­ твенных мощностей, когда коэффициент их использования достигал опре­ деленной величины?

Безусловно, при интерпретации подобных сигналов всегда следует учи­ тывать возможность отклонения от прошлого поведения. В идеале полный анализ конкурента позволит заранее определить экономические и организа­ ционные причины, по которым такие отклонения могут произойти.

Может ли работа над сигналами отвлекать внимание?

Учитывая сложность интерпретации сигналов рынка, кто-то может поду­ мать, что слишком большое внимание к ним может оказаться категоричес­ ки непродуктивным. Согласно этой точке зрения, вместо отслеживания и угадывания запутанных слов и действий конкурентов, компаниям следует сосредоточить свою энергию и время на конкуренции.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Конечно, можно представить себе ситуацию, когда топ-менеджеры на­ столько заняты сигналами, что забывают о важных задачах управления бизнесом и создания сильной стратегической позиции, но это вряд ли оп­ равдывает отказ от такого потенциально ценного источника информации.

Формулирование стратегии по своей сути содержит явно выраженные или скрытые представления о конкурентах и мотивах их действий. Сигналы рынка служат существенным вкладом в знания фирмы о конкурентах и, та­ ким образом, улучшают качество этих представлений. Игнорирование этих сигналов подобно игнорированию самих конкурентов.

КОНКУРЕНТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ В большинстве отраслей центральной характеристикой конкуренции явля­ ется взаимозависимость участников: фирмы испытывают на себе действия друг друга и стремятся реагировать на них. В такой ситуации, которую эко­ номисты называют олигополией, результат конкурентного действия одной из фирм зависит, по крайней мере в некоторой степени, от ответных дейс­ твий ее соперников*. «Плохие» или «иррациональные» ответные действия конкурентов (в том числе более слабых) часто способны превратить «хоро­ шие» стратегические действия в неудачу. Таким образом, успех может быть обеспечен лишь в том случае, если конкуренты выбирают или вынуждены выбрать ответную реакцию, не являющуюся деструктивной.

В ситуации олигополии фирма часто стоит перед дилеммой. Она может преследовать цели, соответствующие интересам (прибыльности) отрасли в целом (или некоторой подгруппы фирм), и, таким образом, не возбуждать конкурентной реакции либо действовать в собственных узких интересах с риском вызвать противодействие и эскалацию конкурентного сражения в отрасли. Эта дилемма встает потому, что выбор фирмой вариантов стра­ * Олигополия занимает промежуточное положение между монополией, когда в отрасли действует лишь одна фирма, и совершенной конкуренцией, для которой характерны множество фирм и свободное вхождение в отрасль и при которой фирмы фактически не воздействуют друг на друга, а реагируют на общие условия рынка. — Прим. авт.

132 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ тегий или ответных действий, не связанных с риском сражения и благопри­ ятных для всей отрасли (их можно назвать стратегиями сотрудничества), может означать ее отказ от потенциальной прибыли или доли рынка.

Ситуация аналогична классической «дилемме заключенного» в теории игр, один из вариантов которой состоит в следующем. Двое преступников, находящихся в тюрьме, могут дать показания друг против друга или хра­ нить молчание. Если ни один из них не донесет на другого, оба будут отпу­ щены. Если оба сознаются — будут повешены. Если один из заключенных заговорит, а другой нет, то информатор не только избежит наказания, но еще и получит вознаграждение. Для обоих преступников выгоднее, если они будут молчать, но каждый из них, действуя в собственных интересах, имеет дополнительный стимул донести на другого при условии, что другой этого не сделает. В условиях олигополии подобная ситуация означает, что, если фирмы сотрудничают» они все могут заработать разумную прибыль.

Но если одна фирме предпринимает в собственных интересах стратегичес­ кое действие, на которое другие не находят эффективного ответа, она может получить более значительную прибыль. Если же ее конкуренты энергично противодействуют, все могут иметь худший результат по сравнению с ситу­ ацией сотрудничества.

В данной главе представлены некоторые принципы конкурентных дейс­ твий в подобных условиях. В ней рассматриваются как наступательные действия, направленные на улучшение позиций, так и оборонительные действия, цель которых - предотвратить нежелательные действия конку­ рентов. Прежде всего, на основе выводов главы 1 исследуется общая веро­ ятность конкурентных взрывов в отрасли, создающая фон для разверты­ вания тех или иных наступательных или оборонительных действий. Далее рассматривается ряд важных условий совершения конкурентных действий различного характера, в том числе действий, не несущих в себе угрозы или основанных на сотрудничестве, действий угрожающих, а также действий, направленных на сдерживание. На этой основе будет продемонстрирована важность принятия твердых обязательств в отношении действий и деталь­ но рассмотрены соответствующие подходы к этой проблеме. В заключении главы будут рассмотрены некоторые подходы к обеспечению сотрудничест­ ва и совместных действий в отрасли.

Основой для этой главы служат материалы главы 1, основные принципы анализа конкурентов, описанные в главе 3, и сигналы рынка, рассмотренные в главе 4. Очевидно, что анализ конкурентов служит предварительным ша­ гом в изучении любого наступательного или оборонительного действия, а сигналы рынка являются инструментами, обеспечивающими как понимание конкурентов, так и практическое осуществление конкурентных действий.

Конкурентные действия Нестабильность отрасли:

вероятность конкурентных битв Первым вопросом для фирмы при разработке наступательных или оборо­ нительных действий является общий уровень нестабильности в отрасли или общеотраслевые условия, при которых то или иное действие способно вызвать широкомасштабное столкновение. В одних отраслях нужно дейс­ твовать значительно осторожнее, чем в других. Основные черты структуры отрасли, рассмотренные в главе 1, определяют интенсивность конкурен­ тной борьбы и относительную легкость или сложность нахождения путей для сотрудничества или ухода от столкновения. Чем больше число конку­ рентов, ближе их рыночные позиции, чем выше уровень стандартизации их продукции и уровень постоянных издержек, чем больше условия отрасли заставляют ее участников стремиться к более высокой загрузке мощнос­ тей и чем ниже темпы роста отрасли — тем больше возрастает вероятность повторения попыток фирм преследовать собственные интересы. Они будут предпринимать действия, как, например, предоставление скрытых уступок в цене (аналог поведения преступника, доносящего на другого), которые на­ верняка вызовут очередной раунд борьбы за снижение прибылей. Анало­ гичным образом, чем выше уровень разнообразия или асимметрии целей и перспектив конкурентов, значительнее их стратегические интересы в конк­ ретном бизнесе и слабее сегментация рынка, тем труднее правильно интер­ претировать каждое действие конкурентов и поддерживать сотрудничество между ними. В общем плане и наступательные и оборонительные действия более рискованны, если все они способствуют интенсивному соперничеству.

Есть и другие отраслевые условия, от которых зависит вероятность вспышки соперничества. Длительная история конкурентных отношений, или продолжительность взаимодействия между сторонами, может благо­ приятствовать стабильности, поскольку содействует установлению доверия (уверенности, что конкуренты не стремятся обанкротить друг друга) и бо­ лее точному прогнозированию ответной реакции конкурентов. Напротив, отсутствие длительных отношений повышает шансы на вспышки конку­ рентной борьбы. Длительность взаимоотношений зависит не только от ста­ бильности состава конкурентов, но и от стабильности менеджмента этих конкурентов.

Стабильности в отрасли также способствует множественность сфер совер­ шения сделок, или ситуация, при которой фирмы взаимодействуют в более чем одной области конкуренции. Например, если две фирмы конкуриру­ ют на рынках США и Европы, приобретение одной из них дополнительных 134 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ преимуществ на рынке США может быть компенсировано преимущества­ ми другой фирмы в Европе, что в противном случае было бы невозможно ни для одной из них. Множественность рынков дает возможность фирме вознаградить другую за то, что она ее не атакует*, или, напротив, позволяет дисциплинировать отступника. Взаимосвязи через совместные предприятия или систему участия в акционерном капитале также могут способствовать стабильности в отрасли за счет ориентации на сотрудничество и предостав­ ления участникам доступа к достаточно полной информации друг о друге.

Полная информация, как правило, является стабилизирующим фактором, так как помогает фирмам избежать ошибочных реакций и удерживает их от попыток необоснованных стратегических инициатив.

Структура отрасли влияет на позиции конкурентов, на факторы, вынуж­ дающие их предпринимать агрессивные действия, и на степень вероятности конфликта между их интересами. Таким образом, структура устанавливает основные параметры, в рамках которых совершаются конкурентные дейс­ твия. Однако структура не является единственным определителем того, что происходит на рынке. Конкуренция зависит также от конкретных ситуаций, в которых находятся участники. Поэтому следующий шаг в оценке неста­ бильности отрасли и общих условий для совершения действий состоит в анализе конкурентов. Используя методы, описанные в главе 3, необходимо исследовать возможные действия каждого конкурента, угрозы, содержащи­ еся в действиях их соперников, и способности каждого конкурента к эффек­ тивной защите от таких действий. Этот анализ является предварительным условием разработки стратегий сдерживания или принятия решений о том, где и как осуществлять наступательные действия. В ходе дальнейшего иссле­ дования мы принимаем, что такой анализ уже произведен.

Завершающим этапом оценки нестабильности отрасли является опреде­ ление характера движения информации между фирмами на рынке, в том числе степени их совместного знания отраслевых условий и способности со­ общать о своих намерениях с помощью сигналов. Этот информационный поток является центральной проблемой данной главы.

Конкурентные действия Поскольку в условиях олигополии фирма в определенной мере зависит от поведения своих соперников, выбор правильного конкурентного действия означает нахождение такого действия, последствия которого легко опреде­ * Или возможность «побочных платежей» на языке теории игр. — Прим. авт.

Конкурентные действия лить (не имеются в виду длительные и серьезные столкновения) и кото­ рое, кроме того, в наибольшей степени работает на собственные интересы фирмы. Иначе говоря, задача фирмы состоит в том, чтобы избежать деста­ билизирующего и дорогостоящего столкновения, чреватого ухудшением результатов для всех участников, и в то же время добиться лучших резуль­ татов.

Один из подходов к ее решению заключается в использовании более мощных ресурсов и возможностей, чтобы, преодолевая сопротивление, заставить результат соответствовать интересам фирмы. Такой подход можно назвать подходом грубой силы, возможно, только если фирма обла­ дает явным преимуществом. Он обеспечивает стабильность лишь в том случае, если фирма сохраняет это преимущество и конкуренты не ошиба­ ются в его восприятии и не пытаются изменить свою позицию неверными методами.

Некоторые компании, вероятно, видят в конкурентных действиях исклю­ чительно игру грубой силы: для атаки соперника собираются все ресурсы.

Преимущества и слабые стороны фирмы (глава 3), безусловно, помогают определить возможности и угрозы, перед которыми она стоит. Однако да­ же полной мобилизации ресурсов может быть недостаточно для обеспече­ ния нужного исхода, если конкуренты в ответ проявят жесткость (или, хуже того, безрассудство или иррациональность) или будут преследовать совер­ шенно иные цели. Более того, обладание явными преимуществами на деле далеко не всегда доступно для каждой фирмы, стремящейся улучшить свою стратегическую позицию. Наконец, даже при явных преимуществах война на истощение несет издержки и для победителя, и для побежденного, и луч­ шим решением является отказ от нее.

Конкурентные действия — это, кроме того, игра ухищрений. Она может быть так структурирована, а действия выбраны и реализованы таким образом, чтобы добиться максимизации результата независимо от ресурсов, доступ­ ных фирме. В идеале битва ответных действий вовсе не должна начинаться.

Осуществление конкурентных действий в условиях олигополии можно на­ илучшим образом представить как комбинацию любых грубых сил» которые фирма способна мобилизовать и применять достаточно искусно.

ДЕЙСТВИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СОТРУДНИЧЕСТВЕ ИЛИ НЕ СОДЕРЖАЩИЕ УГРОЗЫ Поиск путей улучшения позиции следует начинать с действий, не несу­ щих угрозы целям конкурентов. На основе тщательного анализа целей и 136 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ представлений конкурентов по методике, представленной в главе 3, мож­ но найти такие действия, которые позволят фирме повысить прибыль­ ность (или даже долю рынка) и при этом не окажут неблагоприятного воздействия на результаты значимых конкурентов и не представят серь­ езной угрозы их будущим целям. Можно выделить три категории таких действий:

• действия, которые одновременно улучшают позиции фирмы и конку­ рентов, даже если они не отвечают соответствующими действиями;

• действия, которые улучшают позицию фирмы и одновременно улуч­ шают позиции конкурентов, только если они в большинстве своем от­ вечают соответствующими действиями;

• действия, которые улучшают позицию фирмы, поскольку конкуренты не будут отвечать на них соответствующими действиями.

В первом случае, если подобные варианты удается найти, они несут на­ именьший риск. Правда, возможна ситуация, когда фирма ведет практику, которая не только ухудшает ее результаты, но и дает побочные эффекты, ухудшающие результаты конкурентов, например, при неудачной реклам­ ной кампании или неэффективной структуре цен, нарушающей сложив­ шиеся в отрасли соотношения. Такие обстоятельства связаны со слабостью предшествующей стратегии.

Второй случай является более распространенным. В большинстве от­ раслей возможны действия, способные улучшить общую ситуацию, если их предпринимают все фирмы. Например, если все фирмы сократят срок гарантии с двух лет до одного года, все он» сэкономят затраты и повысят прибыль, при условии, что совокупный спрос на продукцию отрасли не чувствителен к условиям предоставления гарантий. Другим примером мо­ жет служить изменение издержек, вызывающее необходимость корректиро­ вания цен. Проблема такого рода действий заключается в том, что их могут выполнять не все фирмы, поскольку эти действия, хотя и благоприятны, но не оптимальны для них. Например, при сокращении сроков гарантии фир­ ма» выпускающая изделие, отличающееся наиболее высокой надежностью, потеряет конкурентное преимущество. Другие конкуренты также могут не последовать этому, если кто-либо из участников именно здесь усмотрит свой шанс укрепить позицию при условии, что остальные будут проводить общую политику.

При выборе действия, относящегося к этой категории, ключевыми ша­ гами являются: 1) оценка последствий действия для всех и для каждого ос­ новного конкурента;

2) оценка факторов, стимулирующих конкурента от Конкурентные действия казаться от сотрудничества ради каких-либо выгод. Такая оценка является одной из проблем, присущих анализу конкурентов. Риск осуществления действий, успех которых обусловлен единством действий конкурентов, состоит в возможности нарушения этого единства. Этот риск невелик, если выбранное действие может без больших затрат быть прекращено ли­ бо если изменения в относительной позиции компании достаточно мед­ ленны или легко исправимы. Однако такое действие может быть весьма рискованным, если потенциал относительных позиций других фирм, не участвующих в сотрудничестве, окажется достаточно значительным и прочным.

Выявление действий, не несущих угрозы и относящихся к третьей кате­ гории — действий, в которых не будут участвовать конкуренты, — связано с тщательным исследованием возможностей, открывающихся благодаря целям и представлениям конкурентов. Здесь необходимо найти такие дейс­ твия, на которые конкуренты не будут отвечать, поскольку не испытывают в этом потребности. Например, конкурент в своей экспортной политике мо­ жет ориентироваться на Канаду и не придавать серьезного значения рынку стран Латинской Америки и проникновению на него за счет местных ком­ паний.

Действия не будут восприниматься как угрожающие, если:

• конкуренты не замечают их, так как основные связанные с ними изме­ нения происходят внутри фирмы;

• конкуренты не придадут им значения, так как руководствуются собс­ твенными представлениями об отрасли и способах ведения конкурен­ ции в ней;

• неблагоприятное воздействие на результаты конкурентов, измеряе­ мые их собственными критериями, будет незначительным или вовсе отсутствовать.

Примером действия, сочетающего ряд указанных особенностей, было вхождение фирмы Timex в часовую промышленность в начале 1950-х го­ дов*. Стратегия Timex состояла в производстве очень дешевых часов (без подшипников на камнях), которые не стоило даже ремонтировать и которые продавались не в ювелирных магазинах, а в аптеках и других необычных торговых точках. В то время в мировой часовой промышленности домини­ Подробнее см. в Note on the Watch Industries in Switzerland, Japan and the United States, Intercollegiate Case Clearinghouse 9-373-090;

and Timex (A), Intercollegiate Case Clearing­ house 6-373-080. — Прим. авт.

138 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ровали швейцарские фирмы, производившие высококачественные и доро­ гие изделия, продаваемые через ювелирные магазины и рекламируемые как высокоточные приборы. В начале 1950-х годов промышленность Швейца­ рии развивалась высокими темпами. Часы Timex настолько отличались от швейцарских, что швейцарские часовщики, по-видимому, вообще не вос­ принимали их как конкурентную продукцию. Они не угрожали ни имиджу качества, ни их позиции как лидирующего производителя качественных и дорогих изделий. Очевидно, что часы Timex сами создали первичный спрос, не потеснив швейцарцев на рынке. Швейцарская часовая промышленность развивалась, и Timex первоначально не представляла для нее никакой угро­ зы. В результате Timex смогла прочно обосноваться на рынке низких цен, даже не привлекая внимания швейцарских фирм.

Для осуществления действия, улучшающего общие позиции, необходи­ мо, чтобы конкуренты понимали, что оно им не угрожает. Подобные дейс­ твия могут быть обычным и повторяющимся приемом адаптации к меняю­ щимся условиям отрасли. В то же время все три категории неугрожающих действий связаны с некоторым риском их ошибочного восприятия как аг­ рессии.

В таких ситуациях фирмы могут использовать различные средства, чтобы избежать ошибок восприятия, хотя ни одно из них не является гарантиро­ ванной «защитой от дурака». Одним из таких указаний на добрые намерения является активное распространение сигналов рынка (глава 4) с помощью за­ явлений о проводимых изменениях, публичного обсуждения и пр. Напри­ мер, тщательно подготовленная дискуссия в прессе о повышении цен и оп­ равдывающем его росте издержек способствует распространению информа­ ции между участниками об их намерениях относительно ценовой политики.

Фирма, предпринимающая подобное действие, может также дисциплиниро­ вать конкурентов, не следующих ему, например, путем выборочной реклам­ ной кампании или усилий по продвижению товара, направленных на потре­ бителей этих конкурентов. Другой подход к смягчению риска ошибочного восприятия действия состоит в использовании поддержки традиционного лидера отрасли. В некоторых отраслях одна из фирм обычно берет на себя роль лидера при адаптации к новым условиям;

другие фирмы ожидают, ког­ да она первой начнет действовать, и затем следуют за ней. Еще одно средство облегчения проведения изменений заключается в том, чтобы связать меняю­ щиеся цены или другие решения с каким-либо легким для восприятия пока­ зателем, например, индексом цен на потребительские товары. Кроме того, в качестве механизма координации можно применить рассматриваемые далее фокусные точки.

Конкурентные действия УГРОЖАЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ В условиях, являющихся сущностью олигополии, многие действия, кото­ рые могли бы существенно улучшить позицию фирмы, несут угрозу конку­ рентам. Поэтому путь к успеху подобных действий состоит в предсказании возможного противодействия и влияния на него. Если противодействие бу­ дет скорым и эффективным, то действие может не дать его инициатору ни­ каких преимуществ и даже ухудшить его положение. Если противодействие окажется очень жестким, позиция инициатора в результате может стать зна­ чительно хуже, чем в начале действия.

Ключевыми вопросами при разработке угрожающих действий являются следующие.

1. Насколько вероятно противодействие?

2. Как скоро последует противодействие?

3. Насколько эффективным может быть противодействие?

4. Насколько упорным может быть противодействие, имея в виду под упорностью решимость конкурента оказывать сильное противодейс­ твие любой ценой?

5. Возможно ли оказание воздействия на противодействие?

Поскольку методика анализа конкурентов, представленная в главе 3, охватывает часть этих вопросов, здесь мы остановимся на прогнозирова­ нии временных отставаний противодействия от наступательных действий.

Многие из рассматриваемых аспектов могут быть использованы также при выработке оборонительной стратегии. Далее в главе будут рассмотрены вопросы, связанные с влиянием на противодействие.

Временные лаги противодействия При прочих равных условиях фирма будет стремиться предпринять такое действие, которое даст ей наибольший промежуток времени до эффектив­ ной реакции конкурентов. В случае оборонительных действий фирма пос­ тарается внушить конкурентам, что на их шаги она ответит быстро и эф­ фективно. Временные отставания, или лаги, противодействия происходят по следующим основным причинам:

• задержка восприятия;

• промедление в организации стратегии противодействия;

140 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ • неспособность точно нацелить противодействие, отражающаяся на краткосрочных затратах;

• задержки, вызванные конфликтом целей или множественностью сти­ мулов.

Первый ряд причин —лаги восприятия — объясняются задержкой в рас­ познавании конкурентами изначального стратегического действия по той причине, что действие либо хранилось в секрете, либо проводилось скрыт­ но от конкурентов (например, с мелкими или иностранными потребителя­ ми). В некоторых случаях секретность или отдаленность действий позво­ ляет фирме создать для себя новые возможности до того, как конкуренты смогут оказать эффективное противодействие. Кроме того, конкуренты могут не сразу воспринять значимость действия, преследуя собственные це­ ли, имея собственные представления о рынке и т.д. Примером здесь вновь может служить история с часами Timex. Еще долгое время, после того как эти часы начали завоевывать рынок, швейцарские и американские произ­ водители смотрели на них как на продукцию низшего качества, не стоящую внимания.

Лаги восприятия в определенной мере зависят от имеющихся у фирм механизмов мониторинга конкурентного поведения и могут быть подвер­ жены их воздействию. Когда конкуренты зависят от внешних источников статистической информации, например торгово-промышленных ассоци­ аций, от которых получают базовые данные, необходимые для расчетов доли рынка, они могут не заметить изменений до публикации этих дан­ ных. В ряде случаев лаги восприятия могут быть увеличены с помощью отвлекающего маневра, например, введения продукта или осуществления каких-либо иных действий в сфере, далекой от реализации основной ини­ циативы. С точки зрения оборонительных действий лаги восприятия могут быть сокращены за счет организации системы мониторинга конкурентов, постоянно собирающей данные на местах с помощью сбытовой рознич­ ной и оптовой сети и т.п. Тщательный мониторинг позволяет получить предварительную информацию о действиях, поскольку конкурент дол­ жен заранее предпринять меры и выделить средства, обеспечивающие ему пространство для рекламы, поставку оборудования и т.д. Если кон­ курентам известно о существовании систем мониторинга, это облегчает им противодействие.

Лаги, вызываемые промедлением в организации противодействия, раз­ личаются в зависимости от типа исходного действия. Ответ на снижение цен может быть немедленным, но могут потребоваться годы исследований и разработок для освоения новой продукции или установки современного Конкурентные действия оборудования, которое должно стать ответом на действия конкурента. На­ пример, выпуск новой модели автомобиля от конструирования до выхода на рынок требует трех лет, строительство крупной современной доменной печи или комплексного целлюлозно-бумажного предприятия — от трех до пяти лет.

Эти лаги противодействия также могут быть объектом воздействия со стороны фирмы. Фирма может выбрать такие наступательные действия, эф­ фективное противодействие которым потребует от конкурентов длительно­ го организационного процесса, вытекающего из естественного подготови­ тельного периода в сочетании с определенными внутренними слабостями.

С точки зрения оборонительных мер лаг противодействия может быть со­ кращен за счет формирования специальных целевых ресурсов, эксплуата­ ция которых может и не наступить. Например, новый продукт может быть разработан, но держаться в резерве, оборудование может быть заказано с риском оплаты неустойки при аннулировании сделки и т.д.

Лаги, вызванные неспособностью точно определить цель противодейс­ твия, аналогичны проблеме полной разборки телевизионного приемника для замены одного неисправного транзистора. Меры противодействия, осо­ бенно со стороны крупных фирм на действия более мелких, могут вынуж­ денно распространиться на всех потребителей вместо того, чтобы сконцен­ трироваться на потребителях или сегментах рынка, являющихся объектом борьбы. Например, в ответ на снижение цен более мелким конкурентом крупной фирме необходимо предоставить скидку всем своим потребите­ лям, неся огромные издержки. Если фирме удается найти действия, кото­ рые будут стоить ей значительно меньше, чем организация ответных мер ее конкурентам, она может создать временные лаги, а иногда и полностью заблокировать противодействие им.

Лаги противодействия, вызванные конфликтом целей или множест­ венностью стимулов,— последний существенный тип, рассматриваемый в процессе изучения конкурентного взаимодействия. Они связаны с ситу­ ацией, описанной в главе 3: фирма предпринимает действие, угрожающее какому-либо направлению бизнеса конкурента, но если конкурент отвеча­ ет быстро и энергично, он наносит ущерб самому себе в каком-либо дру­ гом направлении. Этот эффект потенциально создает лаг противодействия (а также снижает его эффективность) или даже полностью его блокирует.

Частично задержку по времени может вызывать необходимость разреше­ ния внутренних конфликтов.

Разработка ситуации, которая поставила бы основного конкурента или конкурентов в положение конфликтующих целей, послужила главным фак­ тором успеха для многих компаний. Таким примером, в частности, является 142 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ медленная реакция швейцарцев на появление часов Timex. Timex продавала свои изделия через аптеки, а не традиционные для этих товаров ювелирные магазины, делая упор на чрезвычайно низкие цены и отсутствие необходи¬ мости ремонта, а также на то обстоятельство, что часы служат не знаком престижа, а функциональным элементом одежды. В конечном счете рост продаж Timex стал угрожать финансовым и рыночным показателям роста швейцарских фирм и поставил их перед проблемой выбора непосредствен­ ного направления противодействия. Швейцарцы многое вложили в связи с ювелирными магазинами как канал сбыта и в имидж своей продукции как изделий сочного ювелирного искусства. Активное противодействие фирме Timex могло бы способствовать утверждению ее концепции, нарушить не­ обходимое для сбыта сотрудничество с ювелирами и нанести ущерб имид­ жу швейцарских изделий. Поэтому швейцарские фирмы фактически так никогда и не приняли ответных мер против Timex, Существует много других примеров того, как работает этот принцип, Диалогичную дилемму поставило перед «большой тройкой» американс­ ких автомобилестроительных гигантов, строивших свою стратегию на рос­ те, инвестиций в торговлю и частую смену моделей, начало производства фирмами Volkswagen и American Motors простой и почти не меняющейся базовой модели автомобиля, Фирма Gillette оказалась в трудном положении н результате выпуска одноразовых бритв фирмой Bic: ответные меры могли привести к снижению объема продаж других изделий из широкого ассор­ тимента бритв, выпускаемых фирмой, тогда как у Bic такая проблема от­ отсутсвовала*. Наконец, IBM воздержалась от производства мини-компью­ теров, так как это могло повредить ее продажам больших вычислительных машин.

Поиск стратегических действий, приносящих выгоду за счет лага протн­ водействия иди максимизирующих этот лаг, является одним из ключевых принципов конкурентного взаимодействии. Однако стремление к задержке противодействия не должно стать безоговорочным принципом стратегии.

Медленное, но жесткое противодействие может оставить фирму-инициато­ ра в худшем положении, чем быстрый, но менее эффективный ответ, Таким образом, поскольку существует альтернатива между величиной временного отрезка отставания противодействия и эффективностью и упорством само­ го противодействия, при выборе действия фирме следует найти сбаланси­ рованный подход, * Подробное описание действий Bic см. в «Gillette: After the Diversification That Failed».

Business Week, February 28.1977, — Прим. авт.

Конкурентные действия ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ До сих пор мы говорили о наступательных действиях, однако потребность в действиях, направленных на сдерживание или защиту от действий кон­ курентов, может быть столь же настоятельной. Проблема обороны, естес­ твенно, противоположна проблеме наступления. Прочная оборона создает ситуацию, в которой конкуренты, проделав описанный выше анализ или попытавшись предпринять реальное действие, приходят к выводу, что оно не имеет смысла. Как и в случае наступательных действий, оборона может быть обеспечена принуждением конкурентов к отступлению после битвы.

Однако наиболее эффективная оборона состоит в предотвращении самой битвы.

Для предотвращения действия со стороны конкурентов необходимо, чтобы они были достаточно уверены в том, что встретят противодействие и что это противодействие будет эффективным. Некоторые подходы к дости­ жению такого результата уже рассматривались ранее, другие будут рассмот­ рены далее в связи с общей концепцией формирования обязательств*.

Однако и в том случае, если действие не может быть предотвращено, су­ ществуют различные подходы к обороне.

Дисциплина как форма обороны Если конкурент предпринимает действие, а фирма немедленно и реши­ тельно противодействует ему, это служит дисциплинирующим фактором, дающим агрессору понять, что противодействие будет оказано всегда. Чем в большей мере фирма окажется способной направить свои ответные дейс­ твия на конкретного инициатора и дать понять, что ее целью является данный инициатор, а не любая другая фирма, тем более действенным будет дисцип­ линирующий эффект. Например, активный бренд, копирующий конкретный продукт конкурента, более эффективен как дисциплинирующая мера, чем просто новый продукт**. Напротив, если противодействие должно иметь бо­ лее широкую направленность (например, снижение цен, затрагивающее всех потребителей, а не только тех, кто связан с инициатором снижения), дисцип­ линирующий эффект потребует больших затрат и будет менее действенным.

Кроме того, если ответ на действие вынужден охватить большую часть рынка вместо того, чтобы сконцентрироваться на инициаторе столкновения, такое Этот весьма многозначный термин (commitment—обязательство) в данном контексте имеет значение обязательности, твердости намерений, приверженности выбранному курсу. — Прим. пер.

** Примеры активных брендов см. в главе 4. — Прим. авт.

144 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ противодействие и установление дисциплины становятся более рискованны­ ми, так как могут вызвать цепную реакцию мер и контрмер.

Подрыв базы для достижения целей конкурента Если конкурент уже начал осуществлять действие, он может отказаться от него, если увидит, что адекватная база для реализации его целей отсутс­ твует и есть все основания полагать, что такое положение сохранится и в дальнейшем. Новые конкуренты, входящие в отрасль, как правило, опреде­ ляют цели, выражающиеся в показателях темпов роста, доли рынка, прибы­ ли на инвестированный капитал, и планируемый временной горизонт для их достижения. Если цели не достигаются и конкурент убеждается в том, что они будут достигнуты не скоро, он может отступить или ослабить уси­ лия. Методы подрыва целевой базы включают жесткую конкуренцию цен, массированные инвестиции в исследования и разработки и т.п. Эффектив­ ным способом воздействия на готовность конкурента к борьбе может слу­ жить атака на новый продукт на стадии пробных продаж, которая к тому же может потребовать меньших издержек, чем ожидание фактического про­ движения продукта на рынок. Еще один прием заключается в применении специальных сделок с потребителями, с тем чтобы создать у них значитель­ ные запасы, сужая тем самым рынок для продукта конкурента и повышая краткосрочные издержки его вхождения на рынок. Если рыночная позиция фирмы находится под угрозой, подрыв базы для достижения конкурентом его целей стоит того, чтобы пойти на значительные краткосрочные затраты.

Однако для такой стратегии важно иметь правильные представления о це­ левых показателях и планах конкурента.

Примером подобной ситуации может служить отказ фирмы Gillette от про­ изводства часов с цифровой индикацией. Уже заявив, что получены хорошие результаты при пробных продажах, Gillette отступила, ссылаясь на необходи­ мость значительных инвестиций для разработки технологии производства и более низкую доходность, чем по другим видам своего бизнеса. Возможно, что значительное влияние на это решение оказала стратегия фирмы Texas Instruments, заключавшаяся в агрессивном ценообразовании и ускоренных технологических разработках в области производства таких же часов.

Обязательство Обязательство, возможно, является наиболее важным понятием, связан­ ным с планированием и проведением наступательных или оборонительных действий. Обязательство может гарантировать вероятность осуществления, Конкурентные действия темпы и энергичность противодействия наступательным действиям и слу­ жить краеугольным камнем оборонительной стратегии. Принятые обяза­ тельства воздействуют на восприятие конкурентами своей позиции и по­ зиции соперников. Принятие обязательств, по существу, является формой свободной коммуникации ресурсов и намерений фирмы*. Представления конкурентов о намерениях и ресурсах друг друга весьма неопределенны.

Коммуникация, то есть доведение информации об обязательствах до кон­ курентов, сокращает неопределенность и заставляет участников разрабаты­ вать рациональные стратегии на основе новых представлений, что позволя­ ет избежать столкновений. Например, если фирма в состоянии принять на себя четкое обязательство по отражению данного действия, ее конкуренты при формулировании собственных стратегий могут принять эту реакцию не как вероятную, а как вполне достоверную. В результате вероятность того, что они начнут действовать, снижается. Хитрость конкурентного взаимо­ действия состоит в обозначении обязательств фирмы таким образом, чтобы максимизировать ее рыночную позицию.

Существуют три основных типа обязательств в конкурентной среде, каж­ дый из которых преследует цель сдерживания особым образом:

• обязательство, что фирма будет настойчиво реализовывать предпри­ нятое действие;

• обязательство, что фирма будет противодействовать и продолжать оказывать противодействие, если конкурент предпримет определен­ ные действия;

• обязательство, что фирма не будет предпринимать никаких действий или откажется от действия.

Если фирма сумеет убедить своих соперников в том, что будет четко при­ держиваться своего обязательства в отношении осуществляемого или пла­ нируемого стратегического действия, то ее соперники, весьма вероятно, от­ кажутся от новой позиции и не станут тратить ресурсы на противодействие или попытки заставить фирму отступить. Таким образом, обязательство может сдерживать противодействие. Чем более крепкой и настойчивой вы Следует подчеркнуть, что термин «коммуникация» используется не в буквальном значении. Тем не менее некоторые виды сигнализирования и установления обяза­ тельств находятся под надзором антимонопольных органов США, поскольку сущес­ твует опасение, что они могут вести к неформальному сговору в отраслях. Хотя такая трактовка является новой и неподтвержденной, менеджеры должны учитывать ее существование. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ глядит фирма в своем намерении осуществить действие, тем более вероятен такой исход. Если конкуренты видят твердость и обязательность намерений конкурента, они убеждаются в том, что их противодействие вызовет контр­ меры и так далее по нарастающей спирали.

Второй тип обязательства аналогичен первому, но соответствует реакции фирмы на возможные инициативы со стороны конкурентов. Если фирма су­ меет убедить соперников в том, что будет оказывать безусловное и сильное противодействие, они могут прийти к выводу о нецелесообразности самой инициативы. Здесь обязательство выполняет, прежде всего, функцию сдер­ живания угрожающих действий. Чем вероятнее воспринимаемая конкурента­ ми перспектива упорного и жесткого противодействия, ведущая, в конечном счете, к ущербу для прибыльности всех участников, тем меньше вероятность того, что они решат инициировать подобную цепь событий. Здесь есть ана­ логия с ситуацией, когда грабитель говорит: «Отдавай деньги!», а обезумев­ шая жертва отвечает: «Тогда я взорву бомбу и убью нас обоих!» Третий тип обязательства, состоящий в непринятии угрожающего дейс­ твия, может быть определен как создание доверия. Эта форма обязательства может иметь значение для деэскалации конкурентных конфликтов. Напри­ мер, если фирма может убедить своих соперников в том, что она поддержит повышение цен и не будет пытаться подрывать его, это может способство­ вать прекращению войны цен.

Убедительность обязательства зависит от того, насколько оно представ­ ляется твердым и неизменным. Обязательство ценно как средство сдержива­ ния, и эта его ценность возрастает по мере того, как конкурент убеждается в его соблюдении. Ирония состоит в том, что, если средство сдерживания не срабатывает, фирма может сожалеть о принятом обязательстве (жертва не склонна винить саму себя). Фирма оказывается перед сложной альтернати­ вой: отказаться от своего обязательства, нанеся тем самым ущерб доверию к себе в будущем, или платить полную цену за выполнение обязательства.

Большое значение имеет как сам факт принятия обязательства, так и вре­ мя его принятия. Если фирма принимает обязательство первой, это поможет ей убедить другие фирмы при планировании и оптимизации своих действий учитывать его как данность, обращая тем самым результат в свою пользу.

Это может быть особенно эффективным в тех случаях, когда фирмы в при­ нципе стремятся к стабильному результату, но расходятся в отношении его конкретной формы. Когда две фирмы имеют существенно отличные инте­ ресы и завязаны в жесткой борьбе, раннее принятие обязательства может быть менее эффективным*.

Практические подтверждения этого вывода см. в Deutsch (I960). — Прим. авт.

Конкурентные действия РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ ОБ ОБЯЗАТЕЛЬСТВЕ Доведение информации об обязательстве относительно как собственного действия, так и противодействия конкурентам может осуществляться с по­ мощью различных механизмов и сигналов. Основными элементами, обес­ печивающими достоверность обязательства, являются:

• активы, ресурсы и другие механизмы, предназначенные для быстрого выполнения обязательства;

• ясность намерения выполнить обязательство, в том числе история соблюдения прошлых обязательств;

• невозможность отступления или моральная решимость не отступать;

• способность соглашаться с условиями выполнения обязательства.

Очевидно, что фирме необходимо иметь механизмы выполнения обя­ зательства, чтобы доводить до конкурентов серьезность своих намерений.

Если фирма выглядит непобедимой, борьба вряд ли начнется. Среди акти­ вов, предназначенных для выполнения обязательства, наиболее заметными являются избыточные резервы денежной наличности, избыточные произ­ водственные мощности*, большой штат работников системы сбыта, мощ­ ные подразделения исследований и разработок, незначительные объемы производства в других сферах бизнеса, в которых конкуренты могут оказать противодействие, а также активные бренды. Менее заметны такие активы, как подготовленные, но не выпущенные на рынок, новые продукты, пред­ назначенные для конкуренции на ключевых рынках. Такие средства могут быть названы дисциплинирующими механизмами, они предназначены для наказания конкурента, если последний предпринимает не желательные для фирмы действия. Такими дисциплинирующими механизмами могут быть многие из перечисленных активов.

Формирование активов для выполнения обязательства может играть важную роль в принятии самого обязательства. Разумеется, одного обла­ дания активами недостаточно. Чтобы выполнять функцию сдерживания, эти активы должны быть известны конкурентам. Чтобы конкуренты знали об их существовании, можно применить такие средства, как публичные за­ явления, обсуждения с потребителями, содержание которых станет широ­ ко известно в отрасли, сотрудничество с деловой прессой для публикации статей с упоминанием о таких активах. Заметные ресурсы особенно ценны О способности избыточной мощности создавать препятствие для вхождения в отрасль см. Spence (1977). — Прим. авт.

148 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ в качестве механизмов сдерживания, поскольку они минимизируют риск, связанный с ошибочной интерпретацией или игнорированием со стороны конкурентов.

Ясность намерения выполнить обязательство также должна быть очевид­ ной и обеспечивать тем самым достоверность обязательства. Здесь одним из средств коммуникации является устойчивая и последовательная линия поведения. Для конкурентов прошлый опыт, как правило, является указа­ нием на степень достоверности и жесткости реакции фирмы, поэтому пос­ ледовательная серия таких реакций (в том числе по менее важным и даже тривиальным поводам) может служить убедительным сигналом о будущих намерениях. Ясность намерения в отношении обязательства усиливается также с помощью заметных мер, направленных на сокращение временного лага противодействия) например» запущенных программ НИОКР, извест­ ных конкурентам. Средствами коммуникации служат также объявления или утечка информации о намерении выполнения обязательства, хотя они и не столь убедительны, как прошлое поведение.

Особенно эффективным средством распространения информации об обя­ зательствах являются известные факторы, затрудняющие и удорожающие либо делающие отступление невозможным для фирмы. Например, разглашенный долгосрочный контракт с поставщиком иди потребителем служит указанием на долгосрочную заинтересованность во вхождении и укреплении на рынке.

Ту же роль выполняет приобретение оборудования вместо его лизинга, орга­ низация полностью интегрированного, а не только сборочного, производства.

Обязательство противодействовать акциям конкурента можно сделать необ­ ратимым путем заключения с розничной торговлей или потребителями фор­ мальных или вербальных соглашений о встречном снижении цен» гараитиро­ вания поставки аналогичного по качеству продукта, проведения совместных рекламных акций в ответ на рекламную кампанию конкурента и т.д. Офици­ альные заявления о принятых перед участниками отрасли или финансовыми институтами обязательствах» публикация целевых показателей по доле рынка» многие другие приемы могут дать понять конкурентам, что фирма вряд ли отступит, так как будет публично опозорена. Зная об этом, конкуренты, скорее всего, не будут пытаться принуждать ее поступать таким образом.

Продолжая эту линию рассуждений» можно сказать следующее. Если кон­ курент считает» что фирма, имея твердое намерение выполнить обязательс­ тво, приближается к границе непоследовательного поведения» то он будет более осторожен в решении вопроса об ее атаке, Непоследовательность н конкурентной ситуации проявляется в прошлом поведении, участии в судеб­ ных процессах, публичных заявлениях. Поведение» говорящее конкурентам о серьезности намерений, может проявляться в любой сфере бизнеса. Все, Конкурентные действия что говорится поставщикам, потребителям, представителям каналов сбыта, в публичных заявлениях, может нести информацию о степени серьезности и долгосрочности намерений в отношении данного бизнеса или обязательства.

Следует отметить, что для передачи сигнала об обязательстве не всегда нужны огромные ресурсы. Например, как отмечалось выше, фирма, имеющая большую долю рынка или широкий производственный профиль, отвечая на некоторые действия, как правило, сталкивается с конфликтующими целями.

В то же время небольшая фирма, инициируя действие или отвечая на действия других, может иметь больше выгод и меньше потерь. Например, иницииру­ емое снижение цен может иметь серьезные последствия для крупного конку­ рента с учетом масштабов его оборота. С другой стороны, небольшая фирма, располагающая для осуществления своих угроз меньшими ресурсами, может частично компенсировать этот недостаток упорством или рискованностью.

Наконец, способность фирмы обнаруживать согласие важна с точки зре­ ния эффективности ее обязательства в отношении противодействия. Если конкурент полагает, что он может «надуть» и остаться незамеченным, он, возможно, испытает искушение так и сделать. Но если фирма способна про­ демонстрировать свои возможности немедленно узнавать, например, о лю­ бых произведенных уступках в цене, изменениях в качестве продукции или предстоящем выпуске нового товара, принятое ею обязательство противо­ стоять этим действиям станет более убедительным. Примерами информиро­ вания о такой способности могут служить известные системы мониторинга продаж, опросов потребителей и оптовиков. Следует отметить, что поку­ патели могут быть заинтересованы в сообщениях даже о несостоявшихся снижениях цен, якобы содержащихся в секрете, с тем, чтобы их вызвать, что может подорвать стабильность рынка при условии недостаточности инфор­ мации или невозможности для поставщиков проверить такие утверждения.

Интересным примером в отношении обязательств является конкурент­ ная борьба, которую вела Baxter Travenol Laboratories, выпускающая уст­ ройства для внутривенных вливаний, контейнеры для консервации крови и другие медицинские изделия*. Baxter (оборот 800 млн. долл.), имея сильную позицию на рынке, столкнулась с вызовом со стороны отделения McGaw корпорации American Hospital Supply Corporation (оборот 1,5 млрд. долл,), разработавшего новый контейнер для внутривенных растворов. Хотя Уп­ равление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и меди­ каментов США не утвердило применение нового конкурентного продукта (по состоянию на ноябрь 1977 г.), Baxter, как сообщается, уже начала пред­ принимать меры по коммуникации своего обязательства относительно про Подробное описание см. в «A Miracle of Sorts», Forbes, November 15,1977. — Прим. авт.

150 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ тиводействия. Работники снабжения больниц стали сообщать о возрастаю­ щей ценовой конкуренции. Baxter предложила крупные скидки по многим видам продукции и усилила это направление после заявлений со стороны McGaw, а также выделила значительные средства на исследования и разра­ ботки и начала ожесточенный раунд снижения цен, когда на рынок вышел еще один конкурент. Очевидно, что с помощью этих приемов коммуника­ ции упорство и решимость фирмы Baxter ответить на конкурентный вызов были явно доведены до участников.

ДОВЕРИЕ КАК ОБЯЗАТЕЛЬСТВО Приведенные рассуждения касались коммуникации обязательства в отноше­ нии решимости действовать или противодействовать. Однако возможны си­ туации, в которых для фирмы желательно принять обязательство не осущест­ влять угрожающие действия или прекратить агрессию. Несмотря на то что такой курс кажется несложным, конкуренты обычно настроены осторожно по отношению к примирительным жестам, особенно если уже имели в прошлом опыт столкновений с данной фирмой. Такая осторожность может быть вызва­ на также тем, что, разоружившись, они дают фирме-инициатору шанс произ­ вести атаку, которую будет трудно отразить. Как же поступают в этом случае фирмы, намеренные сообщить о примирении или установлении доверия?

Здесь имеет место широкий спектр возможностей, наблюдаемых на практике, и могут применяться описанные ранее принципы коммуника­ ции обязательства. Убедительным способом сигнализировать о том, что фирма заслуживает доверия, являются демонстративные шаги в области ее деятельности, ведущие к выгоде ее конкурентов. Например, есть свидетель­ ства того, что General Electric при циклических спадах уступала долю рынка в производстве турбогенераторов с тем, чтобы избежать резких падений цен и вернуть свою долю в период экономического подъема*.

Фокусные точки В условиях олигополии проблема, ведущая к нестабильности, состоит в координации ожиданий конкурентов относительно возможных результа­ тов состояния рынка. Коль скоро ожидания конкурентов расходятся, будут продолжаться попытки перехитрить друг друга и сохраняться вероятность * Sultan (1974), vol. 1. — Прим. авт.

Конкурентные действия вспышек борьбы. Томас Шеллинг в своей работе по теории игр* отмечает, что важным элементом достижения результата в таких условиях является нахождение фокусной точки, или некоего заметного места для передышки, в котором могут сойтись ожидания участников конкурентного процесса.

Значение фокусных точек вытекает из потребности и желания конкурентов совместно достичь некоторого стабильного результата, ухода от сложных и нарушающих спокойствие действий и противодействий. Такие фокусные точки могут принимать форму обоснованного уровня цен, правил ценооб­ разования на основе процентных надбавок на издержки производства, при­ мерного распределения долей рынка, неформального разделения рынка по территориальному принципу или по группам потребителей и пр. Согласно теории фокусных точек, конкурентные действия, направленные на приспо­ собление к определенным условиям, в конечном счете, сойдутся в такой точ­ ке, которая послужит им местом для передышки.

На основе концепции фокусных точек можно сделать три вывода, важ­ ных для конкурентной борьбы. Во-первых, фирмы должны стремиться к наиболее раннему выявлению желательной фокусной точки. Чем быстрее будет достигнута фокусная точка, тем меньше составят издержки ее поиска, связанные с попытками фирм перехитрить друг друга. Во-вторых, различ­ ные объекты отраслевых решений, например цены, могут быть упрощены таким образом, чтобы облегчить нахождение фокусной точки. Это может быть сделано, например, путем стандартизации продукции, устраняющей множество сложностей. В-третьих, фирма заинтересована попытаться на­ чать игру с наиболее благоприятным для нее возможным исходом. Это мо­ жет означать введение в отрасли терминологии, способствующей приходу к желаемой фокусной точке, например, когда речь идет не об абсолютных ценах, а о ценах в расчете на квадратный фут. Такой прием может иметь форму выработки последовательности стратегических действий, которая приведет к удовлетворительной (с точки зрения данной фирмы) фокусной точке, появление которой будет внешне выглядеть естественно.

Замечание относительно информации и секретности Объем предоставляемых фирмами сведений о себе значительно увеличива­ ется благодаря возросшим требованиям открытости информации, а также росту количества деловой прессы. Некоторые из этих требований оформле­ * Schelling (1960). — Прим. авт.

152 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ны законодательно, однако значительная часть того, что пишется в годовых отчетах, содержится в интервью и выступлениях или публикуется в других средствах массовой информации, не является формально обязательной.

Причинами дополнительного раскрытия информации могут быть сообра­ жения, связанные с фондовым рынком, чувство гордости менеджеров, бес­ контрольность заявлений со стороны работников или просто недостаточное внимание к этой проблеме.

Как должно быть ясно из материалов данной главы, информация явля­ ется важнейшим фактором осуществления наступательных и оборонитель­ ных конкурентных действий. Иногда выборочный сброс информации может быть весьма полезен при подаче сигналов рынка» коммуникации обязатель­ ства и т.п., однако зачастую информация о планах или намерениях фирмы значительно облегчает конкурентам формулирование их стратегии. Напри­ мер, если при надвигающейся угрозе выхода на рынок нового продукта све­ дения о нем раскрываются в деталях, конкуренты могут сконцентрировать свои ресурсы для подготовки ответных мер. Сопоставив эту ситуацию с той, при которой о новом продукте предоставляются весьма туманные сведения, увидим, что в последнем случае конкуренты вынуждены готовиться к обо­ роне по многим стратегическим направлениям, используя затем то из них, которое соответствует фактическим параметрам нового продукта.

Выборочное раскрытие информации о себе является важным ресурсом, находящимся в распоряжении фирмы при осуществлении конкурентных действий. Раскрытие любой информации должно быть исключительно со­ ставной частью конкурентной стратегии.

СТРАТЕГИЯ В ОТНОШЕНИИ ПОКУПАТЕЛЕЙ И ПОСТАВЩИКОВ В данной главе рассматриваются некоторые приложения структурного ана­ лиза применительно к выбору покупателей, то есть целевых потребителей или потребительских групп, а также к стратегии закупочной деятельности.

В политике по отношению и к покупателям, и к поставщикам часто гос­ подствует слишком узкий подход, уделяющий основное внимание пробле­ мам ведения операций. Однако, учитывая более широкие стратегические проблемы взаимоотношений с покупателями и поставщиками, фирма мо­ жет улучшить свою конкурентную позицию и уменьшить зависимость от их рыночной власти.

Выбор покупателей Большинство отраслей продают свою продукцию или услуги не одному, а многим покупателям. Рыночная власть этой группы покупателей в сово­ купности представляет одну из основных конкурентных сил, воздействую­ щих на потенциальную прибыльность отрасли. В главе 1 был рассмотрен ряд структурных характеристик отрасли, определяющих власть группы по­ купателей в целом.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Однако по своей структуре группа покупателей отрасли редко является однородной. Например, многие отрасли, выпускающие товары производс­ твенного назначения, продают их фирмам, занятым в различных видах бизнеса и использующим их по-разному. Эти фирмы могут значительно различаться по объему закупок, их значимости как исходных ресурсов, ис­ пользуемых в производстве, и т.п. Покупатели потребительских товаров также непохожи друг на друга по количеству покупаемых товаров, доходам, уровню образования и по многим другим характеристикам.

Покупатели отрасли неодинаковы и по своим потребительским запро­ сам. Они предъявляют спрос на различный уровень обслуживания, качества и надежности изделий, различную информацию, сопровождающую пред­ ставление товара, и т.д. Это многообразие потребностей является одной из причин различий в структуре рыночной власти покупателей.

Покупатели различаются не только по своим структурным позициям, но и по потенциалу роста, что отражается на вероятном увеличении объемов их закупок. Продажа электронных компонентов такой фирме, как Digital Equipment, действующей в быстрорастущей отрасли по производству ми­ ни-компьютеров, открывает большие перспективы для роста, чем продажа тех же изделий производителю устаревающей техники.

Наконец, по многим причинам различна стоимость обслуживания от­ дельных покупателей. Например, при сбыте электронных компонентов обслуживание покупателей, заказывающих небольшие партии товара, об­ ходится значительно дороже (в процентном отношении к объему продаж), чем крупных покупателей, так как издержки исполнения заказа (главным образом, оформление документации, обработка, транспортировка) носят в основном постоянный характер, не зависящий от объема заказа.

В результате этой неоднородности целевой выбор покупателей становит­ ся важным компонентом стратегии. В широком смысле фирме при наличии выбора следует продавать свою продукцию наиболее благоприятным из возможных покупателей. Выбор покупателей может оказать существенное влияние на темпы роста фирмы и способствовать минимизации их разру­ шительной рыночной власти. Выбор покупателей с учетом их структурных характеристик является особенно важным компонентом стратегии в отрас­ лях зрелых, а также тех, где трудно поддерживать барьеры для вхождения, созданные на основе дифференциации продукта или технологических ин­ новаций.

Далее будут представлены некоторые принципы выбора покупателей.

Будут рассмотрены способы идентификации характеристик благоприят­ ных, или «хороших»> покупателей, а также возможности применения кон­ цепции выбора покупателей при разработке стратегии. Одна из таких клю­ Стратегия в отношении покупателей и поставщиков чевых возможностей связана с тем, что фирма может не только находить хороших покупателей, но и создавать их.

СХЕМА ВЫБОРА ПОКУПАТЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЯ На основе сказанного можно выделить четыре общих критерия, определяю­ щих качество покупателей со стратегической точки зрения:

• Потребности в закупках по отношению к возможностям компании • Потенциал роста внутренне присущая рыночная покупателей власть • Структурная позиция склонность к использованию этой • Стоимость обслуживания рыночной власти, чтобы добиться покупателей низких цен Различие потребностей покупателей в закупках имеет стратегическое значение, если у фирмы есть иные по сравнению с конкурентами возмож­ ности обслуживания этих потребностей. При прочих равных условиях фирма укрепит свое конкурентное преимущество, если направит усилия на тех покупателей, чьи конкретные потребности она может обслуживать наилучшим образом. Значение потенциала роста покупателей для форму­ лирования стратегии очевидно. Чем выше потенциал роста покупателя, тем больше вероятность, что его спрос на продукцию фирмы будет возрас­ тать.

Критерий структурной позиции покупателя для целей стратегического анализа полезно разделить на две части. Внутренне присущая рыночная власть— это тот рычаг, с помощью которого покупатели потенциально способны оказывать давление на продавцов с учетом их веса и имеющихся альтернативных источников предложения. В то же время такое давление мо­ жет быть пущено или не пущено в ход, поскольку покупатели различаются в том числе и по своей склонности использовать рыночную власть для воз­ действия на цены продавца в сторону их снижения. Некоторые покупатели, делающие даже значительные закупки, не отличаются особенной чувстви­ тельностью к ценам либо воспринимают цену в комплексе с другими харак­ теристиками продукта, что способствует сохранению уровня цен продавца.

Как присущая покупателю рыночная власть, так и склонность к ее исполь­ зованию имеют большое стратегическое значение, так как неиспользован­ ная власть представляет потенциальную угрозу, которая может появиться 156 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ в процессе эволюции отрасли. Например, покупатели, отличавшиеся не­ чувствительностью к ценам, могут стать чувствительными при вступлении отрасли в фазу зрелости или при появлении продуктов-субститутов, оказы­ вающих давление на их собственные цены.

Последней ключевой покупательской характеристикой, важной с точки зрения стратегии, являются затраты фирмы на обслуживание конкретных покупателей. Если эти затраты высоки, то «хорошие» по другим критериям покупатели могут утратить свою привлекательность, так как высокие затра­ ты нейтрализуют преимущества более высокой прибыльности или низкого риска их обслуживания.

Указанные четыре критерия не всегда работают в одном направлении.

Например, возможно сочетание высокого потенциала роста покупателя с наибольшей рыночной властью и/или наиболее жестоким ее использовани­ ем, незначительной власти и низкой чувствительности к ценам с высокими затратами на обслуживание, перевешивающими преимущества высоких цен реализации. Наконец наиболее выгодные для обслуживания покупате­ ли могут не пройти по всем другим критериям. Таким образом, окончатель­ ный выбор наилучших целевых покупателей часто требует взвешенного и сбалансированного подхода к оценке указанных факторов с учетом постав­ ленных перед фирмой целей.

Оценка конкретного покупателя по четырем критериям связана с приме­ нением к соответствующим ситуациям методов структурного и конкурент­ ного анализа. Перейдем к рассмотрению этих факторов.

ПОТРЕБНОСТИ В ЗАКУПКАХ ПО ОТНОШЕНИЮ К ВОЗМОЖНОСТЯМ ФИРМЫ Задача приведения конкретных потребностей покупателей в соответствие с относительными возможностями фирмы является очевидной. Такое соот­ ветствие позволит фирме достичь высшего уровня дифференциации про­ дукта в восприятии покупателей по сравнению с продуктом конкурентов.

Фирма должна также минимизировать затраты на обслуживание этих по­ купателей в сравнении с конкурентами. Например, если фирма располагает сильным инженерно-конструкторским потенциалом и опытом разработки продуктов, она достигнет значительного относительного преимущества при обслуживании покупателей, стремящихся получить изделия, наиболее отвечающие их индивидуальным запросам. Если же фирма имеет более эф­ фективную, чем у конкурентов, систему логистики, источником максими­ зации этого преимущества будет обслуживание покупателей, для которых Стратегия в отношении покупателей и поставщиков наибольшее значение имеет показатель затрат или обслуживание которых требует наиболее сложной логистики.

Проблема диагностирования потребностей в закупках конкретных поку­ пателей решается путем выявления всех факторов, определяющих их реше­ ния о закупках и условия совершения соответствующих сделок (отгрузка, доставка, обработка заказов). Затем во всей массе покупателей выделяются отдельные покупатели или их группы, которые ранжируются в соответс­ твии с этими факторами. Собственные относительные возможности фир­ мы могут быть определены с помощью методов анализа конкурентов, пред­ ставленных в главе 3.

ПОТЕНЦИАЛ РОСТА ПОКУПАТЕЛЕЙ Потенциал роста покупателя — участника отраслевого бизнеса — опреде­ ляется непосредственно тремя условиями:

• темпами роста его отрасли;

• темпами роста его основного рыночного сегмента (сегментов);

• изменениями его доли рынка в отрасли в целом, а также основных ее сегментах.

Темпы роста отрасли покупателя определяются многими факторами, в том числе позицией отрасли по отношению к продуктам-субститутам, рос­ том группы покупателей, которым данная отрасль сбывает свою продук­ цию, и пр. Общие факторы, воздействующие на долгосрочные темпы роста отрасли, рассматриваются в главе 8 «Эволюция отрасли».

Отдельные сегменты рынка в рамках отрасли, как правило, развивают­ ся быстрее других. Поэтому потенциал роста покупателя в определенной мере зависит также от того, какие основные сегменты он уже обслуживает или может и будет обслуживать в будущем. Оценка потенциала роста кон­ кретных сегментов осуществляется с помощью тех же основных приемов анализа, что и оценка потенциала роста отрасли, но на более низком уровне агрегирования.

Третий элемент анализа потенциала роста — доля рынка покупателя в рамках отрасли и отдельных его сегментов. Как текущие показатели, так и вероятность их тенденции к повышению или понижению являются резуль­ татом конкурентной ситуации покупателя. Оценка этой ситуации требует проведения конкурентного анализа, а также диагностирования текущей и будущей структуры отрасли согласно методике, описанной в других главах.

158 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Все эти три элемента в совокупности определяют потенциал роста поку­ пателя. Например, если конкретный покупатель располагает сильной пози­ цией, обещающей рост доли рынка, это открывает возможности для сущес­ твенного роста даже в условиях отрасли, переживающей стадию зрелости или упадка.

Потенциал роста покупателя в секторе домашнего хозяйства также опре­ деляется группой факторов:

• демографическими характеристиками;

• объемом закупок.

Демографический фактор определяет будущий объем конкретного пот­ ребительского сегмента. Например, быстрый рост будет наблюдаться в сег­ менте высокообразованных покупателей в возрасте двадцати пяти лет и выше. Аналогичным образом можно провести демографический анализ с точки зрения дохода, образования, семейного положения, возрастного со­ става и пр.

Другой ключевой детерминантой перспективы роста конкретного потре­ бительского сегмента является объем продуктов или услуг, который он будет приобретать. Он определяется такими факторами, как наличие субститутов, социальные тенденции, меняющие базовые потребности, и т.п. Основные факторы, определяющие долгосрочные тенденции спроса на промышлен­ ные и потребительские товары, будут рассмотрены в главе 8.

ВНУТРЕННЕ ПРИСУЩАЯ РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ Факторы, определяющие рыночную власть, присущую конкретным поку­ пателям или покупательским сегментам, аналогичны факторам, определяю­ щим власть группы покупателей отрасли в целом, описанным в главе 1, хотя и с некоторыми дополнениями. Здесь я представлю критерии, помогающие выявить тех покупателей, которые не имеют по сравнению с другими зна­ чительной рыночной власти, поскольку именно они являются «хорошими» с точки зрения выбора покупателей.

Покупатели приобретают незначительную долю продукции продавцов.

Покупатели небольших партий товаров не имеют средств воздействия, что­ бы требовать уступок в цене, включения транспортных издержек и других специальных условий. Объем закупок конкретного покупателя является на­ иболее существенным источником рыночного воздействия на продавца с высоким уровнем постоянных затрат.

Стратегия в отношении покупателей и поставщиков Покупатели не располагают достаточными альтернативными источ­ никами снабжения. Возможности воздействия покупателей ограничены, если их потребности не могут быть в достаточной мере удовлетворены другими продуктами требуемого качества. Например, если конструкция конечного продукта требует деталей высокой точности изготовления, эту потребность покупателя могут удовлетворить лишь немногие поставщи­ ки. С точки зрения этого критерия «хорошим» является покупатель, ко­ торому необходимы уникальные свойства продукта или услуги данного продавца. Альтернативные источники могут быть также ограничены в результате проведения интенсивного тестирования или полевых испыта­ ний для проверки соответствия продукции продавца требуемым специфи­ кациям, что, например, является обычным для телекоммуникационного оборудования.

Покупатели несут высокие транспортные, транзакционные или перего­ ворные издержки. Покупатели, которые сталкиваются с особыми трудностя­ ми обеспечения дополнительных квот, ведения переговоров или осущест­ вления транзакций, как правило, располагают меньшей рыночной властью.

Они несут высокие издержки поиска новых брендов или новых поставщи­ ков и вынуждены довольствоваться тем, что есть в наличности. Например, с такими трудностями могут сталкиваться покупатели, имеющие изолиро­ ванное месторасположение.

Покупатели не представляют реальной угрозы интеграции предшеству­ ющих стадий производства. Покупатели, на имеющие возможности прове­ дения интеграции предшествующих стадий производства, существенным образом теряют способность оказывать рыночное давление. По этому кри­ терию обычно наблюдается значительное различие между покупателями.

Например, среди многочисленных покупателей серной кислоты только крупные потребители— производители удобрений и нефтяные компа­ нии — обладают такой реальной возможностью, остальные не могут оказы­ вать существенного рыночного воздействия. Факторы, определяющие необ­ ходимость интеграции предшествующих стадий производства для конкрет­ ного покупателя, описаны в главе 14 «Стратегический анализ вертикальной интеграции».

Покупатели несут высокие постоянные издержки переключения при смене поставщиков. Ситуация, в которой находятся некоторые покупатели, опре­ деляет особенно высокий уровень их издержек переключения. Например, характеристики их продукции могут иметь высокую степень зависимости от определенного поставщика или же покупатели должны располагать спе­ циальным знанием для использования специфического оборудования пос­ тавщика.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Основными источниками издержек переключения являются:

• затраты на модификацию продукции в целях приведения ее в соот­ ветствие с продуктом нового поставщика;

• затраты на тестирование или сертификацию продукта нового постав­ щика;

• затраты на переподготовку персонала;

• затраты на новое вспомогательное оборудование, необходимое для использования продукции нового поставщика (инструменты, испы­ тательное оборудование и пр.);

• стоимость организации новой системы логистики;

• психологические издержки разрыва отношений.

Любой из этих элементов может быть у одних покупателей выше, чем у других.

Издержки переключения могут беспокоить и продавца, если у него воз­ никают постоянные затраты при смене покупателя. Издержки переключе­ ния, возникающие у продавцов, передают рыночную власть покупателям.

ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ К ЦЕНАМ Отдельные покупатели также существенно различаются своей склонностью к использованию рыночной власти для снижения цен продавцов. «Хорошими» покупателями, как правило, являются те, которые не чувствительны к ценам или склонны платить достойную цену за высокие потребительские качества продукта. Условия, определяющие чувствительность к ценам отдельного по­ купателя, аналогичны факторам ценовой чувствительности группы покупа­ телей в целом, описанным в главе 1, опять же с рядом дополнений.

Покупатели, не чувствительные к ценам, обычно подпадают под одну или несколько следующих категорий.

Покупатели, для которых стоимость данного продукта представляет небольшую часть их издержек производства и/или совокупных расходов на закупки. Если продукт составляет относительно небольшую статью расхо­ дов, возможные выгоды от переговоров о ценах будут невелики. Следует отметить, что речь идет о совокупных затратах на приобретение продукта за период, а не об удельных затратах на единицу. Удельные затраты могут быть низкими, а объем закупок значительным, что делает продукт важной статьей расходов. Внимание потребителя или агента по снабжению направ­ Стратегия в отношении покупателей и поставщиков лено, как правило, на значительные статьи расходов. Для промышленных потребителей это часто означает, что руководители более высокого ранга и специалисты по определенным закупкам занимаются дорогостоящими по­ зициями, а агенты общей специализации и более низкого ранга ведут все низкозатратные позиции как единую группу. Для покупателей потреби­ тельских товаров низкая цена не оправдана, если при этом высоки затраты на осуществление покупок и сравнение качества товаров, поэтому основ­ ным стимулом совершения покупки может быть ее удобство, и решения в этом случае принимаются на основе менее «объективных» критериев.

Покупатели, для которых потери от дефекта продукта высоки по срав­ нению с его стоимостью. Если продукт, отказывая в работе или не оправ­ дывая ожиданий, причиняет тем самым значительные потери, покупатель, как правило, не будет чувствительным к цене. Он будет более заинтересован в качестве, соглашаясь платить за него большую цену, и, как правило, бу­ дет сохранять верность продуктам, доказавшим свое качество на практике.

Хороший пример подобной ситуации имеется в электротехнической про­ мышленности, где покупатели, приобретающие контрольные приборы для использования в производственном оборудовании, проявляют меньшую чувствительность к ценам, чем покупатели приборов для общего примене­ ния. Отказ прибора, установленного в дорогостоящем производственном оборудовании, может привести к простою этого оборудования и большого числа рабочих, а иногда и всей производственной линии. Продукты, приоб­ ретаемые покупателями для использования во взаимосвязанных системах, также способны причинить значительные потери при их несостоятельнос­ ти, поскольку их отказ может остановить всю систему.

Покупатели, для которых эффективность продукта (или услуги) может дать значительную экономию или улучшение результатов. Изменив пре­ дыдущее условие на противоположное, получим следующее. Если продукт за счет своего эффективного функционирования или улучшения работы продукта покупателя способен сэкономить покупателю время и деньги, то покупатель, как правило, не будет чувствительным к цене. Например, услу­ ги инвестиционного банка или консалтинговой фирмы по обоснованному ценообразованию при выпуске акций, точной оценке объектов приобрете­ ния или нахождению путей решения проблем компании способны дать ей значительную экономию затрат. Покупатели, перед которыми стоят особо сложные ценовые решения или трудные и важные проблемы, будут склон­ ны платить более высокую цену за наилучшую консультацию. Другой при­ мер можно найти в области разведки нефти. Такие компании, как, напри­ мер Schlumberger, применяют сложную электронную технику для разведки, точность которой может дать значительную экономию затрат на бурение.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Нефтяные компании, особенно те из них, которые ведут дорогостоящие бу­ ровые работы на большой глубине или на морском шельфе, готовы высоко оплачивать необходимые услуги. К экономии такого рода близок и другой вид экономии покупателя за счет своевременной доставки, быстрого обслу­ живания и ремонта и т.п. Некоторые покупатели готовы платить надбавки компаниям, способным эффективно функционировать в сферах такого ро­ да. К продуктам, способным обеспечить покупателю улучшение в любой сфере деятельности, относятся, например, лекарственные препараты, отпус­ каемые по рецептам, и электронная аппаратура.

Покупатели, конкурирующие на основе стратегии производства высокока­ чественной продукции, для которой закупаемый продукт играет существен­ ную роль. Покупатели, конкурирующие на основе стратегии качества, часто весьма чувствительны к закупаемым исходным ресурсам. При этом, если, по их мнению, ресурсы улучшают качество их продукции или бренд ресур­ сов достаточно престижен, что вносит вклад в их стратегию, покупатели, как правило, становятся нечувствительны к цене ресурсов. По этой причине производители дорогостоящей техники часто готовы платить более высо­ кие цены за электромоторы или генераторы престижных марок.

Покупатели, которые ищут продукты, отвечающие их специфическим потребностям или носящие дифференцированный характер. Если покупатель желает приобрести специально сконструированное изделие, он часто (хотя и не всегда) готов заплатить за него ценовую надбавку. Такая ситуация мо­ жет привязать покупателя к определенному поставщику или поставщикам и заставить его платить надбавку ради упрочения связей. Покупатели могут также считать, что дополнительные усилия заслуживают вознаграждения.

Хорошим примером компании, выросшей на подобной стратегии, является Illinois Tool Works, которая разрабатывает серии специальных конструкций крепежных материалов под специфические запросы потребителей. Такая политика обеспечивает ей высокие цены и одновременно лояльность пот­ ребителей.

Покупатель, обладающий сильной рыночной властью, может, однако, предъявлять спрос на уникальные или изготовленные под его заказ продук­ ты, но при этом не желать платить за них дополнительную цену. Обслужи­ вание таких покупателей ставит продавца в наихудшее положение, посколь­ ку ведет к росту издержек без повышения цен.

Покупатели, которые являются высокоприбыльными и способны легко вы­ держать затраты на ресурсы. Высокоприбыльные покупатели, как прави­ ло, менее чувствительны к ценам, чем находящиеся в более сложном фи­ нансовом положении, если речь не идет о закупках продукта, являющегося основной статьей затрат. Отчасти такое отношение может объясняться тем Стратегия в отношении покупателей и поставщиков фактом, что высокоприбыльные покупатели подпадают под одну из выше­ перечисленных категорий, а отчасти — их склонностью обеспечить продав­ цу справедливый доход. Это утверждение можно оспорить тем, что высо­ коприбыльные покупатели являются хорошими переговорщиками, но на практике, по всей видимости, их приоритеты сосредоточены не столько на агрессивных переговорах о ценах, сколько на других проблемах.

Покупатели, которые не располагают достаточной информацией о про­ дукте и/или при закупках не руководствуются вполне определенными специ­ фикациями. Покупатели, плохо информированные о стоимости исходных ресурсов, состоянии спроса или характеристиках альтернативных брендов, как правило, менее чувствительны к ценам, чем хорошо информирован­ ные покупатели. С другой стороны, если покупатели очень хорошо ин­ формированы о состоянии спроса и ценах поставщиков, они могут быть наиболее жесткими переговорщиками о ценах. Таковыми являются многие крупные закупщики потребительских товаров. Плохо информированные покупатели скорее находятся под влиянием субъективных факторов и не в состоянии сбить цену поставщика. В то же время покупатель не может быть настолько плохо информированным, чтобы не отличить конкуриру­ ющие продукты.

Ситуация, когда мотивация лица, принимающего решения, недостаточно определена исходя из стоимости ресурсов. Покупательская чувствительность к ценам частично зависит от мотивации лица, производящего закупки или принимающего решения в организации, причем эта мотивация может быть различной. Например, агенты по снабжению часто вознаграждаются в зави­ симости от экономии затрат, что усиливает их внимание к ценам, тогда как заводские менеджеры имеют долгосрочную ориентацию на производитель­ ность*. Реальным лицом, принимающим решения, в зависимости от разме­ ра компании и многих других факторов, может быть агент по снабжению, руководитель завода или даже кто-либо из высших менеджеров компании.

При покупке различных потребительских товаров принимать решение мо­ жет любой член семьи. Разные потребители могут иметь разные системы мотивации. Чем меньше мотивация лица, принимающего решение, связана с минимизацией стоимости закупок, тем ниже чувствительность покупате­ ля к цене.

Факторы ценовой нечувствительности могут действовать в совокупнос­ ти. Например, большинство потребителей Letraset — системы быстрой поч­ товой доставки произведений изобразительного искусства — архитекторы и коммерческие художники, для которых стоимость доставки невелика по Этот вопрос рассмотрен в Corey (1976). — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ сравнению со стоимостью их времени, а качество и оформление доставки влияет на общее впечатление от их работы. Заинтересованность в доступ­ ности, быстроте и выборе стилей оформления доставки делает покупате­ лей услуг Letraset весьма нечувствительными к цене, что позволяет Letraset иметь высокие доходы за счет высоких цен.

Рассмотренные выше факторы означают также, что крупные покупатели не всегда являются наиболее чувствительными к ценам. Например, крупные покупатели строительного оборудования, интенсивно использующие тех­ нику, как правило, закупают различные ее виды, предпочитая иметь дело с одним поставщиком. Это дает им возможность пользоваться преимущес­ твами взаимозаменяемости деталей и обслуживания одной сервисной ор­ ганизацией. Такие покупатели готовы платить дополнительную цену при покупке надежной линии оборудования, которая выдерживает высокую интенсивность эксплуатации и недорога в обслуживании. В то же время не­ большие подрядчики, покупающие только отдельные виды оборудования и использующие его не столь интенсивно, более чувствительны к ценам за­ купок, поскольку стоимость оборудования для них представляет основную статью расходов.

СТОИМОСТЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ Стоимость обслуживания покупателей одного и того же продукта может значительно различаться. Как правило, виной тому одна из следующих при­ чин:

• размер заказа;

• прямая продажа или продажа через распределительную сеть;

• время, необходимое для реализации заказа;

• равномерность поступления заказов для целей планирования и логис­ тики;

• транспортные расходы;

• сбытовые расходы;

• потребность в приспособлении к особым запросам клиентов или мо­ дернизации.

Многие из затрат на обслуживание покупателей могут быть скрытыми, а некоторые — даже неуловимыми. Они могут скрываться в процессе распре­ деления накладных расходов. Поскольку данные с достаточной детализаци Стратегия в отношении покупателей и поставщиков ей обычно не входят в стандартную оперативную отчетность» для выяснения стоимости обслуживания различных типов покупателей фирма вынуждена проводить специальное исследование.

ВЫБОР ПОКУПАТЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЯ Тот факт, что покупатели различаются по четырем рассмотренным крите­ риям, означает, что выбор покупателей может быть важнейшим элементом стратегии. Далеко не все фирмы пользуются такой роскошью, как выбор покупателей, и не все отрасли имеют покупателей, существенно различаю­ щихся по указанным критериям. Тем не менее во многих случаях возмож­ ность выбора существует.

Основной стратегический принцип отбора покупателей состоит в том, чтобы на основе вышеуказанных критериев находить наиболее благопри­ ятных покупателей и продавать им. Как уже отмечалось, четыре критерия могут создавать противоречивую ситуацию при оценке привлекательности конкретного покупателя. Например, покупатель с наибольшим потенциа­ лом роста может одновременно иметь большую рыночную власть и чувс­ твительность к ценам. Таким образом, при выборе наилучшего покупателя необходимо взвешивать все четыре критерия по соответствующим возмож­ ностям фирмы в сравнении с ее конкурентами.

Различные фирмы располагают различными позициями в отношении выбора покупателей. Например, фирма с высоким уровнем дифференциа­ ции продукта сможет продавать его «хорошим» покупателям, недоступным для ее конкурентов. Рыночная власть покупателей также неоднозначна для различных фирм. Очень крупная фирма или фирма с уникальным набором продуктов может находиться под меньшим воздействием масштаба поку­ пателя, чем более мелкая, и это лишь один из примеров. Наконец, фирмы обладают различными возможностями в отношении обслуживания конк­ ретных потребностей покупателей. Таким образом, то, насколько выгоден покупатель, — зависит от позиции фирмы по ряду параметров.

Существует также целый ряд стратегических выводов, вытекающих из принципов выбора покупателей.

Фирма, имеющая позицию на основе низких издержек, может сбывать про­ дукцию покупателям, обладающим рыночной властью и чувствительным к ценам, и тем не менее быть успешной. Если фирма является низкозатратным производителем, она сможет получать прибыль выше среднеотраслевой независимо от власти или ценовой чувствительности покупателя, так как в этом случае продавец сможет выдержать ценовую конкуренцию и тем не КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ менее иметь прибыль выше, чем у конкурентов. Однако в некоторых слу­ чаях это положение может иметь и обратную сторону. Так, чтобы достичь преимущества в уровне издержек, продавец иногда вынужден продавать «негодным» покупателям, поскольку ему необходим определенный объем сбыта.

Фирма, не располагающая преимуществом в издержках или дифференци­ ации, чтобы достичь показателей выше средних, должна проводить отбор покупателей. Чтобы превзойти среднеотраслевые показатели, фирма, не имеющая преимущества в издержках, должна сосредоточить свои усилия на менее чувствительных к ценам покупателях. Это требование может озна­ чать, что такая фирма должна сознательно пожертвовать объемом продаж, чтобы поддержать такое фокусирование. Без преимущества в издержках сам по себе рост объема продаж ведет к проигрышу, поскольку вынуждает иметь дело с менее выгодными покупателями. Этот принцип подтверждает идею базовых стратегий, представленную в главе 2. Если фирма не способна добить­ ся лидерства в уровне издержек, она должна проявить осторожность, чтобы не «застрять на середине», продавая продукцию влиятельным покупателям.

«Хороших» покупателей можно «воспитать» (или улучшить их качество) на основе стратегии. Фирма способна повлиять на некоторые характеристи­ ки покупателей, делающие их выгодными. Например, одна из возможных стратегий состоит в создании издержек переключения путем введения про­ дукта фирмы в конструкцию продукта потребителя, разработки модифика­ ций продукта под разнообразные потребности, организации обучения пер­ сонала покупателя работе с продукцией фирмы и т.д. Кроме того, умелая организация продаж может способствовать переходу функции принятия ре­ шений о покупке продукта от должностного лица, чувствительного к ценам, к лицу, менее чувствительному к ценам. Продукт или услуга могут быть усовершенствованы таким образом, чтобы нести потенциальную выгоду конкретным категориям покупателей. Могут быть предприняты и другие меры воздействия на характеристики покупателей с тем, чтобы улучшить их качество с точки зрения фирмы.

Из этого анализа следует, что один из возможных подходов к формули­ рованию стратегии состоит в создании выгодных покупателей. Очевидно, что с точки зрения стратегии хорошего покупателя необходимо прочно за­ крепить за фирмой, а не делать его подходящим конкурентам.

База выбора покупателей может быть расширена. Расширение базы для выбора покупателей является столь важным подходом к созданию «хоро­ ших» покупателей, что заслуживает отдельного рассмотрения. В идеале по­ тенциальный масштаб этой базы определяется не ценой покупателя, а уни­ кальными возможностями фирмы или созданием издержек переключения.

Стратегия в отношении покупателей и поставщиков Возможны два основных пути расширения выбора покупателей. Первый состоит в увеличении добавленной стоимости, которое обеспечивает покупа­ телю фирма*. Это может быть достигнуто с помощью следующей тактики:

• предоставления специализированного обслуживания покупателям;

• предоставления инженерно-технической помощи;

• предоставления кредита или быстрой доставки;

• создания новых свойств продукта.

Идея проста — увеличение добавленной стоимости является дополнени­ ем к тем характеристикам, на которых строится потенциальный выбор. Та­ ким образом, товар, являющийся предметом широкого потребления, может быть трансформирован в продукт, отличающийся высоким уровнем диф­ ференциации.

Другим, но связанным с первым, путем расширения базы выбора поку­ пателей является изменение восприятия покупателем функций продукта, даже если сам по себе предлагаемый продукт (или услуга) остается неиз­ менным. Покупателю дают понять, что для него стоимость или ценность продукта не ограничивается изначальной ценой покупки, а включает такие дополнительные факторы, как**:

• стоимость перепродажи;

• эксплуатационные расходы и стоимость простоев в течение срока экс­ плуатации;

• издержки на топливо;

• способность генерирования дохода;

• стоимость установки или подключения.

Если можно убедить покупателя в том, что эти факторы входят в фак­ тическую общую стоимость или ценность продукта, у фирмы появляется потенциальная возможность доказать, что ее продукт отличается более вы­ сокими качествами по этим параметрам и поэтому заслуживает надбавки к цене и лояльности покупателя. Разумеется, фирма должна оправдать свои обещания относительно превосходства своего продукта, а ее претензии — Теодор Левитт назвал бы это продажей покупателю «приращенного» продукта. См.

Levitt (1969). — Прим. авт.

Эта идея была тщательно разработана фирмой McKinsey and Company на основе концепции «экономической ценности для потребителя». См. Forbus and Mehta (1979). — Прим. авт.

168 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ иметь отличительные особенности по сравнению с конкурентами, иначе выгодное превышение ее цен над издержками вскоре исчезнет. Расширение базы выбора покупателей требует сочетания эффективного маркетинга в пределах этой базы с разработкой продуктов, убедительно доказывающей обоснованность претензий на качество. General Electric весьма успешно ис­ пользовала эту стратегию на протяжении десятилетий в производстве круп­ ных турбогенераторов.

Дорогостоящие покупатели могут быть устранены. Исключение по­ купателей с высокой стоимостью обслуживания из потребительской базы является распространенной стратегией повышения прибыли на инвести­ рованный капитал. Эта мера часто бывает весьма эффективной, посколь­ ку обычно существует тенденция к разрастанию количества маргинальных потребителей, особенно если отрасль находится в стадии роста. Исключе­ ние дорогостоящих покупателей плодотворно также потому, что затраты на обслуживание отдельных покупателей редко исследуются. Важно, однако, иметь в виду, что помимо стоимости обслуживания существуют и другие аспекты выгодности покупателей. Например, дорогостоящие покупатели могут быть весьма нечувствительными к цене и легко воспринимать повы­ шение цен, с лихвой покрывающее реальные затраты на их обслуживание, коль скоро они установлены. В другом варианте дорогостоящие покупате­ ля могут играть важную роль в обеспечении роста фирмы, что может быть важно, например, для достижения экономии на масштабе или других стра­ тегических целей. Таким образом, решение об исключении дорогостоящих покупателей не должно приниматься без исследования всех четырех эле­ ментов их привлекательности.

Качество покупателей может со временем измениться. Изменению под­ вержены многие факторы, определяющие качество покупателя. Например, по мере вступления отрасли в стадию зрелости покупатели зачастую стано­ вятся более чувствительны к ценам, что объясняется уменьшением их при­ былей, а также приобретением большого опыта закупочной деятельности.

Поэтому со стратегической точки зрения нецелесообразно формировать стратегию на обслуживании покупателей, качество которых будет ухуд­ шаться. Напротив, раннее выявление группы покупателей, которые могут стать выгодными, представляет важнейший стратегический шанс. Установ­ ление связей с такими покупателями будет нетрудным, если они не обреме­ нены высокими издержками переключения и конкуренты не проявляют к ним повышенного интереса. Установив эти связи, можно на основе страте­ гии содействовать росту издержек переключения.

Предпринимая стратегические действия, следует учитывать издержки переключения. Потенциальная важность издержек переключения диктует не Стратегия в отношении покупателей и поставщиков обходимость учета влияния на них всех стратегических действий. Например, наличие издержек переключения означает, что покупателю будет значительно дешевле модернизировать или дополнить уже приобретенный продукт, чем заменять его другим брендом. Это означает, что фирмы, уже поставившие какое-то количество изделий потребителю, могут заработать значительную прибыль на их модернизации, при условии правильного ценообразования на эту услугу в сравнении со стоимостью новых изделий конкурентов.

Стратегия закупочной деятельности Помочь фирме в формулировании стратегии закупочной деятельности мо­ жет анализ рыночной власти поставщиков, проделанный в главе 1, в сочета­ нии с обратным приложением принципов отбора покупателей. Хотя многие аспекты стратегии, процедур и организации закупок выходят далеко за рам­ ки этой книги, некоторые проблемы могут быть с пользой рассмотрены на основе концепции структуры отрасли. Со структурной точки зрения ключе­ выми проблемами стратегии закупок являются:

• стабильность и конкурентоспособность общего состава поставщиков;

• оптимальный уровень вертикальной интеграции;

• распределение закупок между подходящими поставщиками;

• создание максимальных рычагов воздействия на выбранных постав­ щиков.

Первая проблема— стабильность и конкурентоспособность постав­ щиков. Со стратегической точки зрения желательно делать закупки у пос­ тавщиков, которые будут поддерживать или улучшать свои конкурентные позиции в области продуктов и услуг. Этот критерий означает, что фирма будет закупать вводимые ресурсы, адекватные или превосходящие другие по качеству/стоимости. Это, в свою очередь, будет обеспечивать ее конку­ рентоспособность. Аналогичным образом выбор поставщиков, которые в перспективе будут способны удовлетворять потребности фирмы, ведет к минимизации издержек, связанных со сменой поставщиков. Структурный и конкурентный анализ, являющийся сквозной темой данной книги, может быть использован для того, чтобы определить, как будут выглядеть постав­ щики фирмы с точки зрения этих критериев.

Вторая проблема— вертикальная интеграция— будет рассмотрена в главе 14, посвященной стратегическим аспектам принятия решений о вер КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ тикальной интеграции. Здесь мы исходим из предположения, что фирма уже приняла решение о закупке у внешних источников, и вопрос заключа­ ется в том, как закупать, чтобы создать для себя наилучшую структурную рыночную позицию.

При рассмотрении третьей и четвертой проблем— распределения за­ купок между поставщиками и создания рычагов рыночной власти — мы также можем обратиться к структурному анализу. В главе 1 были определе­ ны следующие условия, ведущие к формированию обладающих рыночной властью поставщиков того или иного вводимого ресурса:

• концентрация поставщиков;

• отсутствие зависимости от потребителя значительной части продаж;

• наличие у потребителя проблемы издержек переключения;

• уникальность или дифференциация продукта (отсутствие альтерна­ тивных источников);

• угроза интеграции последующих, стадий производства.

Представленный ранее в данной главе анализ отбора покупателей добав­ ляет еще ряд условий, при которых поставщик будет обладать властью по отношению к покупателю:

•• отсутствие у покупателя реальной возможности интеграции предшес­ твующих стадий производства;

• наличие у покупателя высоких информационных, организационных или переговорных издержек, связанных с закупкой.

Таким образом, при осуществлении закупочной деятельности встает за­ дача найти механизмы, нейтрализующие или преодолевающие источники рыночной власти поставщиков. В некоторых случаях эта власть является неотъемлемой чертой экономики отрасли и находится вне влияния фир­ мы- Однако во многих случаях она может быть ослаблена с помощью стра­ тегии.

Распределение закупок. Закупки определенного вида товара могут быть распределены между различными доставщиками таким образом, чтобы усилить рыночные переговорные позиции фирмы. Доля каждого отдельно­ го поставщика должна быть достаточно большой, чтобы вызывать его заин­ тересованность в ее сохранении;

слишком широкое распределение закупок не дает структурного рыночного преимущества. В то же время закупать все у одного поставщика означает риск предоставить этому поставщику слишком Стратегия в отношении покупателей и поставщиков большие возможности для реализации власти или создания издержек пере­ ключения. Это соображение пересекается с возможностью для закупщика добиваться скидок при покупке крупных партий, которая отчасти зависит от рыночной власти и отчасти — от экономики поставщика. Добиваясь сба­ лансированности между этими факторами, закупщик должен стремиться к созданию как можно большей зависимости поставщика от своего бизнеса, к получению максимальных скидок, не подвергая себя при этом значительно­ му риску стать жертвой издержек переключения.

Избежание издержек переключения. Со структурной точки зрения хорошая закупочная стратегия должна избегать создания издержек переключения.

Распространенные источники издержек переключения были рассмотрены ранее, но кроме них существуют и некоторые дополнительные факторы.

Избежание издержек переключения означает оказание сопротивления росту зависимости инженерно-технической поддержки от поставщика;

привер­ женности ее работников привычным связям;

противодействие созданию поставщиком разнообразия вариантов или специально разработанных из­ делий без соответствующей корректировки затрат, компенсирующей бу­ дущее проявление рычагов рыночной власти, и т.д. Такая политика может выражаться в сознательном использовании в течение некоторого времени продуктов альтернативных поставщиков, в воздержании от инвестиций во вспомогательное оборудование, связанное с определенным поставщиком, в отказе от продуктов поставщика, требующих специализированных методов подготовки персонала, и во многих других направлениях.

Помощь в создании подходящих альтернативных источников. Может возникнуть необходимость создать условия для участия в бизнесе альтер­ нативных источников путем финансирования контрактов по разработке и закупке части необходимых товаров. Есть примеры того, как закупщики оказывали фактическую помощь в финансировании новых источников или искали эти источники за рубежом, обращаясь к иностранным фирмам с предложением участвовать в бизнесе. Также может быть целесообразна поддержка новых поставщиков в минимизации их затрат, что поможет им стать подходящим источником снабжения. Могут применяться различ­ ные методы, начиная от тщательного поиска новых поставщиков службой снабжения и заканчивая субсидированием затрат на тестирование продук­ ции новых поставщиков.

Содействие стандартизации. Большую пользу всем фирмам отрасли мо­ жет принести содействие стандартизации спецификаций в отраслях, являю­ щихся их источниками снабжения. Такая политика помогает снизить уро­ вень дифференциации продукта поставщиков и предотвращает появление издержек переключения.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Создание угрозы интеграции предшествующих стадий производства. Не­ зависимо от того, намерен ли закупщик действительно осуществлять ин­ теграцию предшествующих стадий производства продукта, присутствие до­ стоверной угрозы укрепляет его рыночную переговорную позицию. Такая угроза может быть создана с помощью заявлений, утечки результатов внут­ ренних исследований по внедрению интеграции, выработки ситуационных планов интеграции совместно с консалтинговыми или проектно-конструк­ торскими фирмами и т.д.

Частичная интеграция. Если объем закупок позволяет, рычаги рыноч­ ной власти могут быть значительно усилены с помощью частичной интег­ рации производства конкретного изделия при одновременном удовлетворе­ нии некоторой или даже основной потребности в нем путем приобретения у внешних поставщиков. Подобный процесс был кратко упомянут в главе и будет подробнее рассмотрен в главе 14.

Очевидная цель всех этих подходов состоит в снижении общих затрат на закупки в долгосрочном плане. Следует учитывать, что использование некоторых из них может фактически увеличить некоторые элементы затрат на закупки в их узком определении. Например, поддержка альтернативных источников или борьба с издержками переключения может вызывать за­ траты, которых можно было бы избежать в краткосрочном плане. Однако конечная цель этих затрат — улучшение рыночной позиции фирмы и тем самым долгосрочных показателей издержек снабжения.

С этим связано еще несколько соображений. Во-первых, важно избегать ситуации, когда слишком узкая краткосрочная ориентация на снижение за­ трат подрывает потенциально выгодные стратегии закупочной деятельнос­ ти, подобные описанным выше. Во-вторых, любые дополнительные затра­ ты, вызванные подобными стратегиями, должны быть продуманы исходя из долгосрочных выгод, состоящих в уменьшении рыночной власти постав­ щиков. Наконец, поскольку стоимость закупок у различных поставщиков может быть различной, фирме следует делать закупки у поставщиков более дешевой продукции в той степени, в какой это не противоречит выгодам долгосрочной политики укрепления рыночной власти.

ВНУТРИОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ Структурный анализ отрасли, представленный в главе 1, основан на выяв­ лении источников и масштабов пяти общих конкурентных сил, определяю­ щих характер конкуренции в отрасли, а также лежащую в ее основе потен­ циальную прибыль. До сих пор в центре исследования находилась отрасль как целое, и анализ, проделанный на этом уровне в предшествующих гла­ вах, позволил сделать выводы, важные для конкурентной стратегии. В то же время очевидно, что отраслевой структурный анализ может быть применен на более глубоком уровне, чем уровень отрасли в целом. Во многих, если не в большинстве отраслей, можно наблюдать фирмы, которые приняли различные варианты конкурентной стратегии по таким направлениям, как производственная специализация, вертикальная интеграция и т.д., и достиг­ ли различных показателей доли рынка. Кроме того, некоторые фирмы на протяжении длительного периода превосходят другие по уровню прибыли на инвестированный капитал. Например, у IBM этот показатель был всегда выше, чем у других производителей универсальных вычислительных ма­ шин*. General Motors в течение длительного времени превосходила Ford, * Показатель нормы прибыли на акционерный капитал в среднем за 1970-1975 гг. у IBM составил 19,4%, несмотря на значительный объем неиспользуемой наличности, тогда как у Burroughs этот показатель был на уровне 13,7%, у Honeywell — 9,3% и у Control Data—4,7%. Сравнительные показатели прибыльности см. в ежегодных публикациях январского номера журнала Forbes. — Прим. авт.

174 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Chrysler и АМС. В некоторых отраслях более мелкие фирмы имеют лучшие показатели, чем крупные, например, Crown Cork and Seal и National Can в консервной промышленности, Estee Lauder в косметической.

Пять основных конкурентных сил создают условия, в которых конку­ рируют все фирмы отрасли. Однако мы должны объяснить, почему одни фирмы более прибыльны, чем другие, и как это связано с их стратегическим положением. Необходимо также понять, каким образом различающиеся квалификации в области маркетинга, снижения издержек, менеджмента, ор­ ганизационной деятельности и пр. связаны со стратегическим положением фирм и итогами их хозяйственной деятельности.

В данной главе концепция структурного анализа будет расширена с це­ лью объяснения различий в итоговых показателях фирм одной отрасли, что одновременно представляет методику выбора конкурентной страте­ гии. Здесь также развивается идея базовых стратегий, описанная в главе 2.

Структурный анализ в рамках отраслей, так же как и анализ применительно к отрасли в целом, послужит полезным аналитическим инструментом для формулирования стратегии.

Направления конкурентной стратегии Проводимые компаниями варианты стратегии конкурентной борьбы в отрасли могут отличаться друг от друга по многим параметрам. Тем не менее перечисленные ниже направления стратегии, как правило, охваты­ вают возможный стратегический выбор, имеющийся у компании в данной отрасли:

• специализация: степень концентрации усилий компании в отношении продуктовой линии при обслуживании целевых потребительских и географических сегментов рынка;

• узнаваемость брендов: стремление компании к узнаваемости бренда — в отличие от преимущественно ценовой и других видов конкурен­ ции — с помощью рекламы, работы системы сбыта и других средств;

• сбыт через сеть или на основе прямых продаж: направление усилий по достижению узнаваемости бренда путем непосредственного контакта с конечным потребителем или с помощью развития оптовых и роз­ ничных каналов;

• выбор оптовых и розничных каналов сбыта: варианты выбора каналов включают спектр от собственной системы до специализированных или универсальных торговых предприятий;

Внутриотраслевой структурный анализ • качество продукции: уровень качества продукции компании включая сырье, спецификации, соблюдение нормативов и допусков, потреби­ тельских свойств и пр.;

• технологическое лидерство: степень стремления компании к техно­ логическому лидерству по сравнению с заимствованием и копирова­ нием новейших технологий;

важно отметить, что фирма может быть лидером в технологии, но сознательно не производить продукцию высшего качества, качество и технологическое лидерство не всегда совпадают;

• вертикальная интеграция: размер добавленной стоимости, отражаю­ щий уровень интеграции последующих и предшествующих стадий производства, в том числе наличие у фирмы своей системы сбыта, экс­ клюзивных или собственных розничных торговых предприятий, сети обслуживания и т.д.;

• позиция по издержкам: стремление фирмы к позиции низкого уров­ ня производственных и сбытовых издержек на основе инвестиций в мощности и оборудование, способствующих минимизации затрат;

• обслуживание: уровень предоставления фирмой дополнительных ус­ луг, сопровождающих ее продукцию, в том числе инженерно-техни­ ческая поддержка, собственная сеть обслуживания, кредит и пр.;

этот аспект стратегии может рассматриваться как элемент вертикальной интеграции, но его полезно выделить для аналитических целей;

• политика ценообразования: относительная ценовая позиция фирмы на рынке;

ценовая позиция, как правило, связана с такими параметрами, как позиция по издержкам и качество продукции, однако цена являет­ ся самостоятельным стратегическим параметром и должна рассматри­ ваться отдельно;

• левередж: показатели использования заемных средств и доля постоян­ ных издержек в полных издержках;

• отношения с материнской компанией: требования к поведению под­ разделения, вытекающие из отношений между подразделением и его материнской компанией. Фирма может входить в состав диверсифи­ цированного конгломерата, быть звеном вертикально интегрирован­ ной цепи предприятий, подразделением группы взаимосвязанных предприятий в широком секторе экономики, дочерним предприяти­ ем иностранной компании и т.д. Характер отношений с материнской компанией будет влиять на цели управления, ресурсы, которыми рас­ полагает фирма, а возможно, и определять некоторые из ее операций или функций, выполняемых совместно с другими подразделениями 176 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ (с соответствующими последствиями для уровня издержек), как отме­ чалось в главе 1.

• отношения с правительствами страны базирования и принимающей страны: в международном бизнесе — отношения, которые фирма установила или объектом которых она является;

отношения с пра­ вительством своей страны, а также с правительствами иностранных государств, в которых она действует. Государство базирования может предоставлять ресурсы или другую поддержку фирме, а также регули­ ровать ее деятельность или воздействовать на ее цели иным образом.

Правительства принимающих стран часто выполняют те же функ­ ции.

Каждое из этих стратегических направлений может быть рассмотрено с точки зрения фирмы в различной степени детализации, к ним могут быть добавлены и другие направления, дополняющие анализ. Важно то, что эти характеристики создают общую картину позиции фирмы.

Пределы стратегических различий, характеризующих конкретные на­ правления, зависят в первую очередь от отрасли. Например, в производстве аммиачных удобрений ни одна из фирм не может рассчитывать на узнавае­ мость бренда, а качество продукта, по существу, одинаково. Однако фирмы существенно различаются по степени интеграции предшествующих стадий производства, масштабам обслуживания, уровню последующей интеграции с системой сбыта, относительным позициям по издержкам и отношениям с материнскими компаниями.

Стратегические направления взаимосвязаны между собой. Фирма с относительно низким уровнем цен на продукцию (как, например, Texas Instruments в области полупроводников) обычно имеет позицию низкого уровня издержек и хорошее, хотя и не самое высокое, качество продукции.

Средством достижения низкого уровня издержек могла послужить высокая степень вертикальной интеграции. Как показывает этот пример, стратеги­ ческие направления для конкретной фирмы, как правило, формируют внут­ ренне согласованный комплекс. Обычно в каждой отрасли имеются фирмы, для которых характерны различные, но внутренне согласованные комбина­ ции стратегических направлений.

Стратегические группы Первый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит в характерис­ тике вариантов стратегий всех основных конкурентов по указанным стра­ Внутриотраслевой структурный анализ тегическим направлениям. Эта работа позволяет затем выделить в отрасли стратегические группы. Стратегическая группа представляет собой группу фирм отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии.

В отрасли может быть только одна стратегическая группа, если все фирмы проводят в сущности одну и ту же стратегию. Другая крайность — каждая фирма может представлять самостоятельную стратегическую группу. Од­ нако, как правило, имеется небольшое количество стратегических групп, отражающих существенные различия в стратегии между фирмами отрасли.

Например, в производстве основного электрооборудования одна из стра­ тегических групп (где General Electric является типичным представителем) характеризуется широким ассортиментом товаров, интенсивной рекламой, высоким уровнем интеграции производства, развитием систем сбыта и об­ служивания. Другая группа состоит из специализированных производите­ лей (например, Maytag), обслуживающих сегмент рынка высококачествен­ ной и дорогой продукции и имеющих специальные каналы сбыта. Третья группа (Roper и Design and Manufacturing) выпускает нерекламируемые продукты под маркой торгового предприятия. Кроме того, в этой отрасли можно выделить еще одну или две дополнительные группы.

Обратим внимание на то обстоятельство, что для определения страте­ гических групп в число стратегических направлений должны включаться отношения фирмы с материнской компанией. В такой, например, отрасли, как производство аммиачных удобрений, некоторые фирмы являются отде­ лениями нефтяных компаний, некоторые — химических, некоторые входят в состав фермерских кооперативов, остальные же представляют собой са­ мостоятельные компании. Каждый из этих типов фирм руководствуется в управлении целями, в некоторой степени отличными от целей других типов фирм. Отношения с материнской компанией зачастую трансформируются в различия других направлений стратегии. Например, все отделения нефтя­ ных компаний, производящие азотные удобрения, имеют весьма сходные стратегии. Это объясняется тем, что отношения с материнской компанией во многом определяют доступные ресурсы и другие преимущества таких фирм, а также принципы их функционирования. Аналогичным образом складываются отношения фирм с правительствами собственной страны и/или других стран, которые также должны учитываться при определении стратегических групп.

Стратегическая группа часто, но не всегда, отличается своим подходом к продукту или маркетингу. Иногда в таких отраслях, как, например, му­ комольная промышленность, производство химикатов или сахара, группы выпускают одинаковые продукты, но их подходы к производству, логисти­ ке, вертикальной интеграции различны. Фирмы могут также иметь сходные 178 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ стратегии, но различные отношения с материнскими компаниями или пра­ вительствами, по-разному влияющие на их цели. Стратегические группы не являются эквивалентом рыночных сегментов или стратегий сегментации, они определяются на основе более широкой концепции стратегического по­ ложения.

Стратегические группы формируются по многим причинам, например, по изначальным преимуществам и слабым сторонам, по времени вхождения в отрасль, по историческим обстоятельствам. (Об этом будет сказано далее в этой главе.) Однако коль скоро такие группы образовались, фирмы од­ ной стратегической группы, как правило, объединяет основное содержание стратегии. Следуя сходным стратегиям, они нередко имеют близкие показа­ тели доли рынка, испытывают похожие воздействия и одинаково реагируют на внешние явления или конкурентные действия в отрасли. Эти характерис­ тики позволяют составить карту стратегических групп и использовать ее в качестве аналитического инструмента.

Стратегические группы в отрасли могут быть отображены в виде карты, гипотетический пример которой показан на рис. 7.1. Очевидно, что число осей ограничено двумя параметрами печатной страницы. Это означает, что аналитик должен выбрать соответствующее число особенно важных стра­ тегических направлений, по которым будет строить такую карту*. Размер символов позволяет представить коллективную долю рынка фирм каждой группы, необходимую для последующего анализа.

Выделение стратегических групп представляет аналитический метод, предназначенный для проведения структурного анализа. В то же время оно служит промежуточным этапом между рассмотрением отрасли в це­ лом и каждой фирмы по отдельности. В конечном счете каждая фирма уникальна, поэтому классификация фирм по стратегическим группам неизбежно ставит вопрос о том, какая степень различий в стратегии яв­ ляется существенной. Ответ на него должен вытекать из структурного анализа: чтобы определить их принадлежность к стратегической группе, необходимо выявить различие между фирмами в стратегии, если оно в значительной мере влияет на структурную позицию фирм. В дальнейшем я вернусь к этому вопросу, говоря о практическом использовании метода графического отображения стратегических групп в качестве аналитичес­ кого инструмента.

В редких случаях, когда в отрасли представлена только одна стратеги­ ческая группа, эту отрасль можно проанализировать полностью, исполь­ зуя методологию структурного анализа, описанную в главе 1. В таком Помочь в этом смогут концепции, рассматриваемые далее. — Прим. авт.

Внутриотраслевой структурный анализ Группа А.

Широкая специализация, вертикально интегрирована, Широкая низкие издержки специализация производства, незначительный объем обслуживания, среднее качество Группа В.

Средний уровень специализации, сборка, средние цены, высокий уровень обслуживания потребителей, низкое качество, низкие цены Группа Б.

Узкая специализация, сборка, высокие цены, высокий уровень технологии, Группа Г.

высокое качество Узкая специализация) Узкая высокая автоматизация, специализация низкие цены, незначительный объем обслуживания Высокий уровень Сборочное интеграции производство Вертикальная интеграция Рис. 7.1. Карта стратегических групп отрасли случае структура отрасли обеспечивает равный потенциальный уровень устойчивой прибыльности для всех фирм, а фактическая прибыльность каждой отдельной фирмы в долгосрочном аспекте определяется спо­ собностью реализовать общую стратегию. Если же в отрасли несколько стратегических групп, анализ будет более сложным. Потенциал прибыль­ ности фирм, принадлежащих к различным стратегическим группам, час­ то неодинаков, что объясняется не только их способностью реализации стратегии, но и различным воздействием на них со стороны пяти основных конкурентных сил.

Специализация производства КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И БАРЬЕРЫ МОБИЛЬНОСТИ Барьеры вхождения в отрасль до сих пор рассматривались как свойствен­ ные отрасли факторы, препятствующие появлению в ней новых конку­ рентов. В качестве основных источников этих барьеров были отмечены экономия на масштабе, дифференциация продукта, издержки переклю­ чения, преимущества в издержках, доступ к каналам сбыта, потребность в капитале и политика правительства. Однако, хотя некоторые из этих ба­ рьеров защищают все фирмы отрасли, барьеры вхождения в целом зависят от конкретной стратегической группы, в которую намерен войти новый конкурент. Например, войти в отрасль электроприборов в качестве про­ изводителя с широкой специализацией, высоким уровнем вертикальной интеграции, выпуском национальных брендов значительно труднее, чем в качестве фирмы, собирающейся заниматься сборкой изделий узкого ассор­ тимента по небольшим частным заказам, когда изделия к тому же не имеют бренда. Различия в стратегии могут означать различия в дифференциации продукта, в достижении экономии на масштабе, в потребности в капитале, как и потенциальные различия во всех других источниках барьеров вхож­ дения. Если, например, существуют барьеры, связанные с экономией на масштабах производства, они будут наиболее серьезной защитой для той стратегической группы, которая состоит из фирм с крупными мощностями и интенсивной вертикальной интеграцией. Если имеет место экономия на масштабе в сфере сбыта, она будет создавать барьеры для вхождения в стра­ тегические группы, располагающие мощными сбытовыми организациями.

Важные для отрасли преимущества в издержках за счет накопления опыта создают барьеры, защищающие группы, которые состоят из зрелых и став­ ших прибыльными фирм. И так далее по каждому источнику барьеров для вхождения в отрасль.

Различия в отношениях фирм к их материнским компаниям также могут влиять на барьеры для вхождения в отрасль. Например, страте­ гическая группа, которая состоит из хозяйственных единиц, имеющих с материнскими компаниями связи по линии вертикальной интегра­ ции, обладает преимуществом в доступе к сырьевым материалам или финансовым ресурсам, что обеспечивает ей лучшие возможности для противодействия потенциальным конкурентам. Группа, объединяющая независимые фирмы, таких возможностей не имеет. Или, например, фирмы, использующие каналы сбыта совместно с другими отделения­ ми материнской компании, могут противодействовать вхождению в от­ расль, достигая такой экономии на масштабе, которая недоступна дру­ гим конкурентам.

Внутриотраслевой структурный анализ Это положение о зависимости барьеров вхождения от целевой стратеги­ ческой группы имеет еще один важный аспект. Барьеры вхождения не толь­ ко защищают фирмы одной стратегической группы от внедрения в отрасль новых конкурентов, но, кроме того, создают барьеры для смены стратегичес­ кой позиции и перехода из одной стратегической группы в другую. Например, упомянутая выше фирма-сборщик с узкой специализацией производства не имеющих бренда электроприборов при переходе в группу интегриро­ ванных производителей широкой номенклатуры национальных брендов столкнется со многими или даже большинством тех же трудностей, что и совершенно новый для отрасли пришелец. Факторы, создающие барьеры за счет проведения определенной стратегии, — поскольку они связаны с эко­ номией на масштабе, дифференциацией продукта, издержками переключе­ ния, потребностями в капитале, доступом к каналам сбыта, — ведут к росту издержек, вызванных принятием этой стратегии другими фирмами. Такие издержки принятия новой стратегии могут свести к нулю выгоды, ожидае­ мые от самого изменения.

Те же основополагающие экономические факторы, ведущие к появле­ нию барьеров вхождения, могут, таким образом, быть определены в целом как барьеры мобильности, или факторы, препятствующие смене фирмами стратегической позиции. При такой расширительной концепции барьеров переход фирмы из позиции вне отрасли в стратегическую группу внутри отрасли (вхождение в отрасль) является частным случаем возможных дви­ жений.

Барьеры мобильности представляют первую важную причину, объясня­ ющую устойчивость более высокой прибыльности одних фирм в отрасли по сравнению с другими. Различные стратегические группы в зависимости от своих характеристик обладают различным уровнем барьеров мобильнос­ ти, обеспечивая тем самым одним фирмам устойчивые преимущества перед другими. Фирмы, входящие в стратегические группы с высоким уровнем ба­ рьеров мобильности, будут иметь более высокий потенциал прибыльности, чем фирмы, входящие в группы с низким уровнем барьеров. Наличие ба­ рьеров, кроме того, служит объяснением, почему фирмы продолжают кон­ курировать на основе различных стратегий, несмотря на то, что не все стра­ тегии в равной степени успешны. Можно задать вопрос, почему успешные стратегии сразу же не копируются. Если бы не было барьеров мобильности, успешные стратегии одних фирм быстро заимствовались бы другими, а при­ быльность фирм имела бы тенденцию к выравниванию, за исключением тех случаев, когда фирмы по-разному реализовывали бы лучшую стратегию в операционном плане. Не будь препятствий, такие производители компью­ терной техники, как Control Data и Honeywell, воспользовались бы шансом КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ принятия стратегии IBM с ее низким уровнем издержек, высоким качест­ вом обслуживания и развитой сбытовой сетью. Существование барьеров мобильности означает, что некоторые фирмы, подобные IBM, располагают систематическими преимуществами над другими благодаря экономии на масштабе, абсолютному лидерству в издержках и т.д., которые могут быть преодолены только за счет стратегических прорывов, ведущих к структур­ ным сдвигам в отрасли, но не одним лишь улучшением хозяйственной де­ ятельности. Наконец, существование барьеров мобильности означает, что показатели доли рынка фирм в некоторых стратегических группах отрасли могут быть весьма стабильными, при этом другие стратегические груп­ пы отрасли могут быть открыты для быстрого вхождения и выхода (или оборота).

Как и барьеры для вхождения, барьеры мобильности могут меняться, и когда это происходит (например, когда производственный процесс стано­ вится более капиталоемким), фирмы нередко покидают свои стратегичес­ кие группы и переходят в новые, меняя тем самым саму схему стратеги­ ческих групп. На барьеры мобильности может, кроме того, влиять выбор стратегии фирмы. Например, компания, действующая в отрасли, произ­ водящей недифференцированный продукт, может попытаться создать но­ вую стратегическую группу (с более высокими барьерами мобильности) путем крупных инвестиций в рекламу и достижения тем самым узнавае­ мости бренда (как поступила фирма Perdue со свежим куриным мясом).

Или, например, компания может попытаться ввести новый процесс про­ изводства, дающий большую экономию на масштабе (Castle & Cooke и Ralston Purina в выращивании грибов)*. Однако инвестиции в создание барьеров мобильности, как правило, связаны с риском и в определенной степени снижением краткосрочной прибыльности ради повышения дол­ госрочной.

Преодоление конкретных барьеров мобильности потребует от одних фирм меньших затрат, чем от других, что будет зависеть от их существую­ щей стратегической позиции, а также наличия опыта и ресурсов. Для дивер­ сифицированных фирм барьеры мобильности представляют собой мень­ шие препятствия благодаря их возможностям совместного использования операций или функций. Влияние этих факторов на решения о вхождении в новый бизнес будет рассмотрено в главе 16.

После составления карты стратегических групп в отрасли следующим шагом внутриотраслевого структурного анализа является оценка высоты и структуры барьеров мобильности для каждой группы.

См. «Mushrooming Business», Forbes, July 15,1977. — Прим. авт.

Внутриотраслевой структурный анализ БАРЬЕРЫ МОБИЛЬНОСТИ И ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПП Существует множество причин формирования и изменения стратегических групп в отрасли. Во-первых, различия в практическом опыте или ресурсах, присущие фирмам с начала существования или образующиеся впоследс­ твии, заставляют их выбирать различные стратегии. В процессе развития отрасли передовые фирмы обгоняют другие в движении к стратегическим группам, защищенным высокими барьерами мобильности. Во-вторых, фирмы отличаются друг от друга своими целями и отношением к риску.

Некоторые из них более склонны к рискованным инвестициям в создание барьеров мобильности. Хозяйственные подразделения, по-разному свя­ занные с материнскими компаниями (например, связанные вертикальной интеграцией, несвязанные или самостоятельные), выбирают различные це­ ли, способы их достижения и соответственно стратегии. Это же относится к международным фирмам, находящимся в иной конкурентной ситуации на различных рынках по сравнению с местными фирмами.

Еще одно объяснение различий в стратегии фирм связано с историчес­ ким развитием отрасли. В некоторых отраслях их участники с большим ста­ жем пребывания пользуются возможностью выбора стратегий, которые для новых пришельцев становятся более дорогостоящими. Барьеры мобильнос­ ти, являющиеся результатом экономии на масштабе, дифференциации про­ дукта и пр., также могут изменяться под влиянием производимых фирмами инвестиций или экзогенных факторов. Изменение барьеров мобильности означает, что первые участники отрасли имеют возможность реализовывать существенно иные стратегии в отличие от участников, пришедших в отрасль позднее, для которых некоторые стратегии могут быть вообще недоступны­ ми. В то же время необратимость многих видов инвестиционных решений в ряде случаев не позволяет ранее пришедшим участникам принимать страте­ гии поздних, пользующихся преимуществом более прицельного выбора.

Отсюда также следует, что процесс эволюции отрасли создает условия отбора разных типов новых участников в различные периоды времени.

Например, более поздними пришельцами в отрасль будут скорее фирмы с большими финансовыми ресурсами, которые могут себе позволить дож­ даться разрешения тех или иных неопределенностей, имеющихся в отрасли.

С другой стороны, фирмы, располагающие меньшими ресурсами, могли быть вынуждены осуществить более раннее вхождение, когда необходимые для этого капитальные затраты были не столь велики.

Изменения в структуре отрасли могут либо способствовать формиро­ ванию новых стратегических групп, либо вести к гомогенизации групп.

Например, по мере роста общего масштаба отрасли стратегии, связанные 184 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ с вертикальной интеграцией, развитием собственных каналов сбыта и системы обслуживания, могут стать более доступными для агрессивных фирм и стимулировать создание новых стратегических групп. Таким же образом технологические изменения или изменения в поведении покупате­ лей могут менять границы отрасли, открывая путь для совершенно новых стратегических групп*. Напротив, зрелость отрасли, ведущая к снижению требований покупателей к обслуживанию или полноте ассортимента про­ дукции, может снизить барьеры мобильности, связанные с некоторыми стратегическими направлениями, а также сократить число стратегических групп. Вследствие всех этих факторов мы можем со временем ожидать из­ менений в структуре стратегических групп и показателей нормы прибыли фирм в рамках отрасли.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ Подобно тому, как различные стратегические группы защищены различ­ ными барьерами мобильности, они испытывают и различную степень ры­ ночной власти по отношению к поставщикам и потребителям. Если мы посмотрим на факторы наличия или отсутствия рыночной власти, о ко­ торых говорилось в главе 1, то увидим, что они в определенной степени связаны со стратегией, принятой конкретной фирмой. Приведем пример с властью по отношению к покупателям. Фирма Hewlett-Packard (HP) на­ ходится в стратегической группе производителей ЭВМ, опирающейся на высокое качество и технологическое лидерство и ориентированной на пот­ ребителя с высокими требованиями. Такая стратегия может ограничить потенциальную долю рынка, однако она предусматривает для фирмы ме­ нее чувствительных к ценам и располагающих меньшей властью покупа­ телей по сравнению с конкурентной стратегией других фирм, основанной главным образом на производстве стандартной продукции для массового рынка, где покупатели не предъявляют к ней специальных требований.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.