WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 8 |
-- [ Страница 1 ] --

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Методика анализа отраслей и конкурентов Michael E. Porter COMPETITIVE STRATEGY Techniques for Analyzing Industries and Competitors THE FREE PRESS New York London

Toronto Sydney Singapore Майкл Е. Портер КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Методика анализа отраслей и конкурентов Москва 2005 УДК 65.011 ББК 65.290-2 П60 Перевод И. Минервин Научный редактор О. Нижельская Портер Е. Майкл П60 Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и кон­ курентов/ Майкл Е. Портер;

Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.

ISBN 5-9614-0143-0 В книге представлен анализ конкурентной структуры отрасли, в основе которой лежат пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая конкуренция, угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей.

Автор подробно описывает структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции, а также особенности развития отрасли и конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции.

На базе приведенного анализа автор предлагает модели конку­ рентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций их бизнеса. Ценность книги состоит в том, что она содержит не только теоретические положения, получившие рас­ пространение и признание во всем мире, но также и многочисленные практические советы относительно поведения фирмы и ее менеджеров в зависимости от конкретных рыночных условий.

Книга предназначена для руководителей компаний, ученых-иссле­ дователей, менеджеров-практиков, преподавателей и студентов управ­ ленческих вузов и специальностей, а также для широкого круга людей, интересующихся вопросами управления.

УДК 65. ББК 65.290- Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроиз­ ведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца ав­ торских прав.

© The Free Press, 1998.

All rights reserved.

ISBN 5-9614-0143-0 (рус.) © Альпина Бизнес Букс, перевод, ISBN 0-684-84148-7 (англ.) оформление, ОГЛАВЛЕНИЕ Введение............................................................................................................................. Предисловие.. Введение к первому изданию I. ОБЩИЕ АНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ....... 1. СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛЕЙ Структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции Структурный анализ и конкурентная стратегия Структурный анализ и определение отрасли 2. БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ Три варианта базовой стратегии Застревание на середине Риски базовых вариантов стратегий 3. МЕТОДИКА АНАЛИЗА КОНКУРЕНТА Компоненты анализа конкурента Сведение воедино четырех компонентов — характеристика реакции конкурента... Анализ конкурентов и прогнозирование отрасли.. Необходимость системы получения информации ОГЛАВЛЕНИЕ ОГЛАВЛЕНИЕ 4. СИГНАЛЫ РЫНКА.. Типы сигналов рынка....... История как дополнительное средство определения сигналов Может ли работа над сигналами отвлекать внимание? 5. КОНКУРЕНТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ Нестабильность отрасли: вероятность конкурентных битв Конкурентные действия Обязательство Фокусные точки........................... Замечание относительно информациии секретности........................... 6. СТРАТЕГИЯ В ОТНОШЕНИИ ПОКУПАТЕЛЕЙ И ПОСТАВЩИКОВ Выбор покупателей Стратегия закупочной деятельности 7. ВНУТРИОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ Направления конкурентной стратегии Стратегические группы Стратегические группы и прибыльность фирм Выводы для формулирования стратегии Карта стратегических групп как аналитический инструмент 8. ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ Основные концепции эволюции отрасли Эволюционные процессы Ключевые взаимосвязи в эволюции отрасли II. БАЗОВЫЕ УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОТРАСЛИ 9. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ С НИЗКИМ УРОВНЕМ КОНЦЕНТРАЦИИ............. Причины низкого уровня концентрации отрасли................ Преодоление раздробленности...................... Приспособление к условиям дробной структуры........................ Потенциальные стратегические ловушки.............................. Формулирование стратегии............................... ОГЛАВЛЕНИЕ 10. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В НОВЫХ ОТРАСЛЯХ Структурные условия функционирования Проблемы, ограничивающие развитие отрасли Рынки для нового продукта на раннем и последующих этапах Стратегический выбор Методы прогнозирования... В какую отрасль войти 11. ПЕРЕХОД К ЗРЕЛОСТИ Изменения отрасли в переходный период Некоторые стратегические последствия переходного периода Стратегические ловушки переходного этапа Организационные последствия зрелости Переходный этап и руководитель высшего звена 12. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ В ПЕРИОД СПАДА Структурные факторы конкуренции на этапе спада Стратегические альтернативы периода отраслевого спада Выбор стратегии в фазе спада Ловушки на этапе спада Подготовка к фазе спада 13. КОНКУРЕНЦИЯ В ГЛОБАЛЬНЫХ ОТРАСЛЯХ Источники и препятствия глобальной конкуренции Эволюция и превращение отрасли в глобальную Конкуренция в глобальных отраслях Стратегические альтернативы в глобальных отраслях Тенденции, воздействующие на глобальную конкуренцию III. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ..... Стратегические выгоды и издержки вертикальной интеграции Особые проблемы стратегии интеграции последующих этапов производства Особые проблемы стратегии интеграции предшествующих этапов производства ОГЛАВЛЕНИЕ Долгосрочные контракты и экономия на основе интеграции................ Иллюзии в отношении вертикальной интеграции...................... 15. НАРАЩИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ Элементы решения о наращивании мощностей Причины избыточных мощностей Стратегии опережения 16. ВХОЖДЕНИЕ В НОВЫЙ БИЗНЕС Вхождение путем внутреннего развития Вхождение путем приобретения Поэтапное вхождение Приложение А. ПОРТФЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОВ... Матрица «рост/доля рынка» Матрица «позиция компании/привлекательность отрасли» Приложение Б. КАК ПРОВОДИТЬ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ Стратегия анализа отрасли Анализ отрасли и конкурентов на основе публикуемых источников Анализ отрасли на основе сбора данных на местах Список основных источников.. Об авторе.................................. ВВЕДЕНИЕ Когда восемнадцать лет назад вышло первое издание «Конкурентной стра­ тегии", я надеялся, что книга вызовет определенный интерес. Для этого бы­ ли основания, поскольку она явилась итогом масштабного исследования, получившего одобрение коллег, а предварительные варианты глав тщатель­ но разбирались моими студентами, обучавшимися по программам МВА, а также на курсах для высшего управленческого персонала.

Однако отклик на книгу и роль, которую она сыграла в открытии новой области исследований, превзошли мои самые оптимистичные ожидания.

С идеями книги ознакомилось большинство студентов школ бизнеса во всем мире в программах основных курсов по политике или стратегии, спе­ циализированных факультативных курсов по конкурентной стратегии, а также те, кто обучался таким специальностям, как экономика, маркетинг, управление технологией и информационные системы. И насколько я мо­ гу судить по многочисленным письмам, личному общению, а теперь и по электронной почте, эти идеи освоили профессионалы как крупных, так и мелких компаний. Они нашли признание у большинства консультантов по стратегии, возникли фирмы, помогающие компаниям в практическом при­ менении этих идей. Финансовым аналитикам следует прочесть эту книгу, прежде чем получить соответствующую сертификацию.

Конкурентная стратегия и лежащие в ее основе концепции отраслево­ го анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования являются сегодня общепринятой составной частью практики менеджмент­ ВВЕДЕНИЕ та. Многие мыслящие профессионалы восприняли книгу как руководство к действию, и это означает исполнение моего желания, которое я испыты­ вал на протяжении всей карьеры, — желания повлиять на то, что происхо­ дит в реальном мире.

Конкурентная стратегия стала также предметом академических иссле­ дований. В настоящее время эта область привлекает многих специалис­ тов по проблемам управления, выдвигающих широкий круг собственных идей. Она пользуется большим вниманием среди исследователей-эконо­ мистов. Огромное удовлетворение вызывают объем и содержание публи­ каций, так или иначе инициированных книгой. Ряд выдающихся ученых, занятых в этой области, со многими из которых я имел честь общаться в процессе обучения, консультирования или совместной работы, реализо­ вали мое главное стремление — внести вклад в накопление и распростра­ нение знаний.

Переиздание «Конкурентной стратегии» заставило меня задуматься о причинах резонанса, вызванного книгой. Теперь, по прошествии време­ ни, они более ясны для меня. Конкуренция всегда была центральным пун­ ктом повестки дня компаний, но, разумеется, не последнюю роль сыграло и то обстоятельство, что книга вышла в момент, когда компании во всем мире пытались справиться с растущим соперничеством. Конкуренция, за­ хватывая все новые и новые страны, безусловно, превратилась в постоян­ ную тему нашего времени. Ее интенсивность возрастает и сегодня. В 1980-е годы невозможно было представить себе перевод книги в Китае (который был осуществлен в 1997 г.), как невозможно было представить ее издание на чешском, словацком, венгерском, польском или украинском языках.

Книга восполнила пробел в представлениях о менеджменте. Роль гене­ ральных директоров, укрепляясь на протяжении нескольких десятилетий, становилась более определенной по отношению к специалистам. Страте­ гическое планирование как разработка долгосрочного направления раз­ вития предприятия стало общепринятой важнейшей задачей. Как я отме­ чал во введении к первому изданию «Конкурентной стратегии», первые исследователи в этой области, такие как Кеннет Эндрюс и Роланд Крис тенсен, поставили ряд важных вопросов, связанных с разработкой страте­ гии. Однако еще отсутствовали систематические и точные инструменты для получения ответов на эти вопросы — методы оценки отрасли, в ко­ торой действует компания, ее конкурентов, а также выбора конкурентной позиции. Ряд созданных для стратегического консалтинга фирм пытались решить эти проблемы, однако в основе их идей, как, например, кривой опыта или обучения, лежали единая концепция конкуренции и единый тип стратегии.

ВВЕДЕНИЕ В «Конкурентной стратегии» был предложен конструктивный анализ основополагающих факторов конкуренции в отраслях, сформулированных как «пять сил». Такой подход позволяет обнаруживать важнейшие разли­ чия между отраслями и пути их эволюции, помогает компаниям найти свою уникальную позицию. Книга предоставила инструменты для рассмотрения всего разнообразия и неоднородности отраслей и компаний, обеспечив строгую методологию их исследования. В ней структурирована концепция конкурентного преимущества, выраженного через показатели затрат и диф­ ференциации и связанного непосредственно с прибыльностью. Книга, обла­ дающая практической ценностью, была быстро воспринята менеджерами, которым нужны конкретные пути решения сложных вопросов стратегичес­ кого планирования.

Книга также дала толчок новому направлению экономической мысли.

В то время экономическая теория конкуренции носила весьма условный ха­ рактер. Экономисты сосредоточивали свое внимание, прежде всего, на от­ раслях;

предполагалось, что компании либо не имеют различий, либо раз­ личаются в основном по размеру или уровню эффективности. В основном в проблематику отраслевой структуры входили вопросы, связанные с кон­ центрацией производства и причинами возникновения барьеров вхожде­ ния на рынок. Экономические модели не включали менеджеров и практи­ чески игнорировали их роль в конкуренции. Экономистов интересовали в основном различные варианты отраслевой структуры и модели конку­ ренции в рамках определенной социально-экономической государствен­ ной политики. Целью было снижение «сверхприбыли». Вопросы о том, как характер конкуренции воздействует на поведение компаний или как повы­ сить прибыли, экономистами практически не рассматривались. Кроме того, экономисты не располагали средствами моделирования конкуренции среди небольшого числа фирм, поведение которых оказывает влияние на другие компании. «Конкурентная стратегия» определила круг явлений, которые впервые подверглись математическому исследованию экономистов, воору­ женных новыми методами теории игр.

В процессе моей учебы и работы, сначала в программах МВА, затем в ка­ честве доктора экономики и далее в применявшемся в Гарвардской школе бизнеса уникальном ситуационном методе обучения профессионалов практиков, обнаружился разрыв между реальной конкуренцией и условны­ ми моделями. Возникла необходимость разработки методов, позволяющих принимать решения в реальных рыночных условиях. Проводя неоднократ­ но ситуационный анализ и получив на этой основе обширные знания от­ раслей и компаний, я смог предложить более детализированный подход к отраслевой конкуренции и внести определенную систематизацию в вопрос ВВЕДЕНИЕ о том, каким образом фирма может достичь лучших показателей по сравне­ нию с соперниками. Отраслевая структура определяется не двумя, а пятью силами. Конкурентные позиции могут рассматриваться с точки зрения за­ трат, дифференциации и масштаба. Согласно моей теории, менеджеры име­ ют существенные возможности для воздействия на отраслевую структуру и позиционирования компании по отношению к другим.

Рыночные сигналы, издержки переключения, барьеры для выхода из от­ расли, выбор между снижением затрат и дифференциацией, между широ­ кой стратегией и стратегией фокусирования — таковы лишь некоторые из новых концепций, рассмотренных в книге и открывших дополнительные пути для дальнейших исследований, в том числе с использованием теории игр. Мой подход способствовал открытию новой области экономических исследований и предложил экономистам, работавшим в школах бизнеса, выйти за рамки обучения стандартным экономическим теориям и моделям.

«Конкурентная стратегия» не только широко использовалась в процессе обучения, но также послужила стимулом и отправным пунктом для новых усилий в сближении экономической теории и практики4'.

Что изменилось с момента публикации книги? В определенной степени изменилось все. Появились новые технологии, методы управления, расту­ щие отрасли и направления государственной политики. Однако, с другой стороны, не изменилось ничего. В книге представлена основополагающая методика изучения конкуренции, которая не ограничивается рамками от­ раслей, конкретных технологий или управленческих подходов. Она при­ менима как к высокотехнологичным отраслям, так и к отраслям с низким уровнем технологий, а также к сфере услуг. Появление Интернета способно, например, видоизменить барьеры вхождения в отрасль, придать новую фор­ му власти покупателя или вызвать к жизни новые формы замещения — тем не менее главные факторы отраслевой конкуренции остаются прежними.

Изменения, происходящие в отраслях, придают идеям книги еще большую значимость, поскольку вызывают потребность переосмыслить структуру и границы отраслей. Компании 1990-х годов могут значительно отличаться от компаний 1980-х и 1970-х годов, но более высокая прибыльность в рамках отрасли по-прежнему базируется на относительном уровне затрат и диф­ ференциации. Можно полагать, что ускорение инновационного цикла или * Среди примеров, заслуживающих внимания: S. Oster, Modern Competitive Analysis» Second Edition, Oxford University Press, 1994;

A. Dixit and B. Nalebuf f, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics and Everyday Life, W. W. Norton & Company, New York, 1991;

and D. Besanko, D. Dranove;

and M. Shanley, The Economics of Strategy, Northwestern University, 1996. — Прим. авт.

ВВЕДЕНИЕ управление качеством являются ключевыми решениями конкуренции, но главная проблема состоит в том, как эти методы воздействуют на соперни­ чество внутри отрасли, на относительный уровень затрат компании или на ее способность индивидуализировать свою деятельность или пользоваться ценовой надбавкой.

Идеи книги выдержали испытание временем по той простой причине, что они затрагивают самые основы конкуренции и не зависят от конкрет­ ных способов ведения конкурентной борьбы. Другие книги, посвященные конкуренции, приходили и уходили, так как в них рассматривались по существу конкретные случаи или изучались не принципы конкурентной стратегии, а ее конкретные методы. Это не означает, что «Конкурентная стратегия» является последним словом в этих вопросах. Напротив, су­ ществует множество достижений научной мысли, обогащающих знание в данной области, за ними последуют и другие. Тем не менее «Конкурентная стратегия» остается проверенной основой для исследования отраслевой конкуренции и отраслевого позиционирования, открытой для новых идей и интеграции с ними.

Что бы я сегодня изменил или модифицировал? Это сложный вопрос для любого автора, если отвечать на него объективно. Ясно, что «Конкурентная стратегия» может быть обогащена новыми примерами, взятыми как из ста­ рых, так и из новых отраслей. Ее концепции убедительны как для сферы производства товаров, так и для сферы услуг, примеры из которой также могли бы ее дополнить. Методы анализа применялись практически во всех ведущих странах, поэтому примеры из международной практики также бы­ ли бы весьма полезны. Несмотря на то что отрасли, компании и страны ме­ няются, действенность этой методики сохраняется.

Что касается идей, могу честно сказать, что среди них нет таких, от кото­ рых я был бы вынужден отказаться. Это не означает, что мы не продолжа­ ем углублять свои знания. Различные элементы системы были проверены, протестированы, углублены и существенным образом расширены другими исследователями. То, что «Конкурентная стратегия» часто служила конт­ растным фоном для других авторов, является источником гордости и в то же время некоторого дискомфорта. Здесь не место для оценки литературы, предлагающей многочисленные новые взгляды. Например, дополнен анализ компаний-поставщиков, а также теоретических основ барьеров вхождения в отрасль. Показано, что, поскольку фирмы неизбежно вступают в перего­ ворные отношения с поставщиками и покупателями, они могут увеличить совокупную стоимость, распределяемую между ними, путем совместной ра­ боты с покупателями, поставщиками и производителями дополнительных товаров. Эти вопросы рассмотрены в моей более поздней книге «Конкурен ВВЕДЕНИЕ тные преимущества»* и в других публикациях**. Наконец, многие выводы «Конкурентной стратегии» были подтверждены эмпирическими исследо­ ваниями.

Конечно, «Конкурентная стратегия» не могла не вызвать полемики.

Отчасти это связано с некоторым непониманием и указывает на те мес­ та, где изложение могло быть более четким. Так, некоторые критиковали книгу за статичность схемы, применяемой к быстро меняющемуся миру.

Однако в ней не предполагается никакой статичности. В каждом элементе системы — анализе отрасли, анализе конкурентов, конкурентном позицио­ нировании — подчеркивается изменяющийся характер условий. В действи­ тельности, система позволяет вскрыть масштабы изменений, которые будут играть наиболее существенную роль. Значительная часть книги посвящена тому, как понимать изменения и как действовать в меняющихся условиях, в том числе как решать проблемы эволюции отраслей (глава 8), возникнове­ ния отраслей (глава 10), зрелости отраслей (глава 11), упадка отраслей (глава 12) и глобализации (глава 13). Компании никоим образом не должны пре­ кращать изучения своей отрасли, своих конкурентов, путей улучшения или корректировки собственной конкурентной позиции.

Другой пример непонимания связан с необходимостью выбора меж­ ду стратегией низких затрат и дифференциацией. Моя позиция состоит в том, что вряд ли возможно совместить самые низкие затраты, подлинную дифференциацию и предложение более высокой цены. Успешные вари­ анты стратегии требуют выбора, в противном случае они доступны для копирования. Введенное мной выражение «застревание на середине» озна­ чает верный путь к катастрофе. В отдельных случаях компании, подобные Microsoft, уходят вперед настолько, что могут обойтись без стратегическо­ го выбора, но, в конечном счете, это превращается в фактор уязвимости.

Это отнюдь не означает, что компании могут не принимать во внима­ ние затраты, проводя политику дифференциации, или игнорировать диф­ ференциацию, стремясь снизить затраты. Но таким же образом компаниям не следует отказываться от улучшений какого-либо из параметров, если это не ведет к ухудшению другого. В конце концов, любая позиция, основана ли она на стратегии низких затрат или дифференцирования, стратегии ши­ рокой или целенаправленной, — требует постоянного совершенствования.

Стратегическая позиция — это путь, а не фиксированное состояние. В более Майкл Е. Портер. «Конкурентные преимущества» I Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — Прим. ред.

Наиболее важным вкладом явилась работа A. Brandenburger and В. Nalebuff, Co-opeti tion, Currency/Doubleday, New York, 1996. -— Прим. авт.

ВВЕДЕНИЕ поздней публикации я уточнил различие между практической эффектив­ ностью и стратегической позицией, помогающее устранить некоторые не­ ясности в этом вопросе*.

Однако другие разногласия по поводу книги отражают реальные разли­ чия во мнениях. Возникло теоретическое направление, согласно которому стратегия не связана с отраслью, поскольку, как утверждается, отраслевые структура и границы быстро меняются, а прибыльность определяется, глав­ ным образом, индивидуальной позицией фирмы. Я постоянно подчеркивал, что важны оба фактора — отрасль и позиция и что игнорирование любого из них подвергает фирму опасности. Различия в среднем уровне прибыль­ ности между отраслями значительны и устойчивы. Свежие статистичес­ кие данные подтверждают значимость отрасли как фактора прибыльности фирмы и ее показателей на фондовом рынке, свидетельствуя о стабильнос­ ти отраслевых различий даже на протяжении 1990-х годов**. Это также де­ монстрирует важность отраслевых характеристик для объяснения разброса в уровне прибыльности компаний внутри отрасли***. Трудно представить себе логику, согласно которой природа арены, на которой соперничают фирмы, не оказывала бы влияния на итоги их хозяйственной деятельности.

Структура отрасли, воплощенная в пяти конкурентных силах, дает основу для анализа того, как стоимость создается и распределяется между действую­ щими и потенциальными участниками отрасли. Тем самым подчеркивается тот факт, что конкуренция есть нечто большее, чем просто соперничество между существующими конкурентами. Хотя возможна неопределенность относительно того, где проводить границы отрасли, одна из пяти сил всег­ * М.Е. Porter, "What is Strategy?", Harvard Business Review, November-December 1996. — Прим. авт.

** При оценке статистических данных важно также отметить, что относительное влияние отрасли на прибыльность занижается вследствие чрезмерно широкой классификации отраслей согласно SIC (Стандартной промышленной классификации) и широкого определения сферы бизнеса в финансовой отчетности, а также вследствие того факта, что декомпозиция при методе дисперсионного анализа искусственно снижает измеряемое влияние отрасли. См. A. McGahan and M.E. Porter, "What Do We Know About Variance in Accounting Profitability?", Harvard Business School manuscript, August 1997. — Прим. авт.

***См. также A. McGahan and M.E. Porter, "How Much Does Industry Matter, Really?", Strategic Management Journal, July 1997, pp. 15-30;

A. McGahan and M. E. Porter, "The Persistence of Shocks to Profitability," Harvard Business School working paper, January 1997;

A. McGahan and M.E. Porter, "The Emergence and Sustainability of Abnormal Profits", Harvard Business School working paper, May 1997;

A. McGahan, "The Influence of Competitive Positioning on Corporate Performance", Harvard Business School working paper, May 1997;

and J.V. Rivkin, "Reconcilable Differences: The Relationship Between Industry Conditions and Firm Effects", unpublished working paper, Harvard Business School, 1997. — Прим. авт.

ВВЕДЕНИЕ да отражает существенные проблемы распределения стоимости. Некоторые доказывают необходимость включения шестой силы, в качестве которой на­ иболее часто выдвигается государство или технология. Я убежден в том, что роль государства или технологии не может быть понята изолированно и их влияние возможно только через посредство пяти сил.

Сторонники другого теоретического направления утверждают, что веду­ щая роль в определении результатов деятельности фирм принадлежит рын­ ку факторов производства (исходных ресурсов). Опять-таки нет никаких эмпирических данных, которые можно было бы противопоставить значи­ тельным свидетельствам о роли отрасли, а состояние компаний-поставщи­ ков является элементом структуры отрасли. Поскольку ресурсы, мощности и другие атрибуты рынка факторов производства существенны для пони­ мания динамики конкуренции, попытка игнорирования их связи с отрас­ левой конкуренцией и специфическими позициями фирм по отношению к соперникам чревата опасностью. Стоимость ресурсов и мощностей опос­ редованно связана со стратегией. Вне зависимости от объема наших знаний о том, что делается внутри фирм, знание отраслей и конкурентов останется важным фактором, направляющим их деятельность.

Наконец, в последние годы появилось мнение, отрицающее в целом не­ обходимость выбора фирмами конкурентных позиций. Согласно этой точ­ ке зрения, фирмы должны концентрироваться на поддержании гибкости, освоении новых идей или формировании предельного уровня ресурсов или необходимого обеспечения, которые якобы независимы от конкурентной позиции.

Позволю себе не согласиться. Постоянная гибкость в стратегии превра­ щает конкурентное преимущество в практическую недостижимость. Пере­ скакивая с одной стратегии на другую, невозможно достичь успеха в приме­ нении ни одной из них. Постоянное освоение новых идей важно для под­ держания производственной эффективности, но это может не соответство­ вать устойчивой стратегической позиции.

Концентрация лишь на ресурсах/компетенциях и игнорирование кон­ курентной позиции означает риск превращения в смотрящего внутрь се­ бя. Ресурсы или компетенции наиболее ценны не сами по себе, а с точки зрения определенной позиции или способа ведения конкуренции. Подход, основанный на ресурсах/компетенциях, может быть полезным, но он не устраняет ключевой задачи каждого предприятия, состоящей в понимании структуры отрасли и конкурентной позиции. Опять-таки потребность во взаимосвязи конкурентных целей (позиции компании на рынке) и средств (факторов, позволяющих занять эту позицию) играет не только важную, но и решающую роль.

ВВЕДЕНИЕ «Конкурентная стратегия» была написана в другое время и не только на­ шла последователей, но и породила противоположные точки зрения. Одна­ ко удивительным образом именно сегодня все больше признается важность стратегии. Повышенное внимание к внутренним проблемам компаний гос­ подствовавшее последние десять лет, имеет недостатки, которые становятся очевидными, и поэтому вновь возникает интерес к стратегии. Обладая более широкими взглядами и меньшим энтузиазмом, чем в молодости, я надеюсь что теперь мы сможем яснее, чем когда-либо, видеть место конкурентной стратегии в общем арсенале менеджмента и заново оценить комплексный подход к конкуренции.

Майкл Е. Портер, Бруклин, Массачусетс, январь 1998 г.

ПРЕДИСЛОВИЕ Эта книга, означающая важный этап интеллектуального пути, по кото­ рому я шел на протяжении значительной части моей профессиональной карьеры, стала результатом исследовательской и преподавательской де­ ятельности в области экономики промышленного предприятия и конку­ рентной стратегии. Конкурентная стратегия, являющаяся сферой перво­ степенного внимания менеджеров, в решающей мере зависит от тонкого понимания характера отраслей и конкурентов. В то же время в этой об­ ласти нет необходимого набора аналитических методов для достижения такого понимания, а имеющиеся методы не обладают достаточно широ­ ким и всеобъемлющим характером. С другой стороны, отраслевая струк­ тура уже длительное время является объектом исследований экономистов, главным образом, в аспекте государственной политики, однако экономи­ ческие исследования не были направлены на удовлетворение потребнос­ тей управления бизнесом.

Моя преподавательская и исследовательская работа в Гарвардской школе бизнеса по проблемам стратегии бизнеса и экономики промышленности, которую я вел на протяжении последнего десятилетия, послужила осно­ вой для восполнения этого пробела. Эта книга появилась благодаря моим исследованиям в экономике промышленности, начало которым положила докторская диссертация и которые продолжаются до сих пор. Фактическое рождение книги произошло в результате подготовки материалов для курса 20 ПРЕДИСЛОВИЕ по деловой политике* в 1975 г., а также при подготовке и проведении курса МВА и обучения высших руководителей по программе «Промышленность и конкурентный анализ», которым я занимался последние семь лет. Я ис­ пользовал не только традиционные научные исследования, основанные на статистике, но и анализ сотен отраслей, явившийся результатом подготовки учебных материалов, собственных усилий, руководства многочисленны­ ми работами студентов, а также моего сотрудничества с компаниями США и других стран.

Эта книга написана для профессионалов, решающих задачу разработки стратегии конкретного предприятия, и для исследователей, работающих над проблемой конкуренции. Она предназначена также для всех, кто стремит­ ся понять свою отрасль и своих конкурентов. Конкурентный анализ важен не только применительно к формулированию стратегии бизнеса, но и в управле­ нии корпоративными финансами, маркетингом, безопасностью и другими видами бизнеса. Надеюсь, что книга послужит ценным руководством для практиков различных сфер деятельности, а также для различных организа­ ционных уровней управления.

Надеюсь также, что книга внесет вклад в разработку действенной госу­ дарственной политики в отношении конкуренции. В «Конкурентной стра­ тегии» рассматриваются пути повышения эффективности конкуренции и укрепления рыночной позиции фирмы. Какой бы ни была эта стратегия, она должна осуществляться в контексте правил игры, соответствующих же­ лательному с социальной точки зрения конкурентному поведению и уста­ навливаемых на основе этических норм и государственной политики. Пра­ вила игры не могут иметь ожидаемого эффекта, если они должным образом не учитывают стратегическую реакцию предприятий на конкурентные уг­ розы и возможности.

При создании этой книги мне была оказана существенная помощь и поддержка. Гарвардская школа бизнеса создала уникальную обстановку для проведения исследования. Ее деканы Лоуренс Фоурейкер и Джон Ма картур предоставили ценные замечания, организационную поддержку и, са­ мое важное, полное одобрение с самого начала. Отдел исследований школы обеспечил финансовую поддержку исследования, что дополнило помощь, предоставленную фондом корпорации General Electric. Ричард Розенблум, директор отдела исследований, не только проявил себя как терпеливый ин­ вестор, но и стал источником ценных замечаний и советов.

Курс по деловой политике (Business Policy), преподаваемый в школах бизнеса, пос­ вящен вопросам формулирования целей фирмы и выбора средств для их достиже­ ния. — Прим. ред.

ПРЕДИСЛОВИЕ Данное исследование было бы невозможно без участия группы талант­ ливых и энергичных ассистентов, работавших со мной в течение пяти лет в рамках программы промышленных исследований и собиравших мате­ риалы по конкретным ситуациям. Джесси Бурнеф, Стивен Дж. Рот, Марга­ рет Лоуренс и Нил Бхадкамкар — все выпускники Гарварда по программе МВА — работали со мной не менее года, занимаясь исключительно данным исследованием.

Большую пользу принесли также исследования моих аспирантов по тема­ тике конкурентной стратегии. Диссертация Кэтрин Хэрриген по отраслям, переживающим упадок, послужила важным вкладом в главу 12. Джозеф Д'Круз, Нитин Мета, Питер Пэтч и Джордж Йип проделали работу, которая также обогатила мое понимание важных проблем, рассмотренных в книге.

Мои коллеги по Гарварду и партнеры в фирмах сыграли главную роль в создании книги. Важнейшим интеллектуальным вкладом в ее подготовку послужила работа, которую я написал в соавторстве с глубокоуважаемым другом и коллегой Ричардом Кейвсом, сделавшим, кроме того, ценные за­ мечания по всей рукописи. Сотрудники факультета политики бизнеса, в особенности Малколм Салтер и Джозеф Боуер, помогли мне уточнить ряд положений и оказали всестороннюю помощь. Кэтрин Хайден, вице-прези­ дент Strategic Planning Associates, Inc., не только предоставила комментарии по всей рукописи, но и была постоянным генератором идей. Совместная ис­ следовательская работа и бесчисленные дискуссии с Майклом Спенсом рас­ ширили мое понимание стратегии. Ричард Мейер вместе со мной вел курс по отраслевому и конкурентному анализу и способствовал решению многих проблем. Марк Фуллер оказал помощь в проработке конкретных ситуаций и проведении исследования различных отраслей. Томас Хоут, Эйлин Радден и Эрик Вогт, сотрудники Boston Consulting Group, участвовали в написании главы 13. Среди тех, кто поощрял мою работу и предоставлял полезные замечания по рукописи на различных этапах ее подготовки, — профессо­ ра Джон Линтнер, К. Роланд Кристенсен, Кеннет Эндрюс, Роберт Баззелл и Норман Берг, а также Джон Нильс Хэнсон (Gould Corporation), Джон Фор бус (McKinsey and Company) и мой редактор Роберт Уоллес.

Я также весьма обязан Эмили Фьюдо и Шейле Бэрри за помощь в созда­ нии рукописи и за обеспечение моего душевного спокойствия и продуктив­ ности при работе над ней. Наконец, я хочу выразить благодарность моим студентам, обучавшимся на курсах отраслевого и конкурентного анализа, деловой политики, а также на практических занятиях по. отраслевому ана­ лизу, за их терпение в качестве подопытной аудитории при апробации по­ ложений данной книги и в еще большей степени за их энтузиазм при обсуж­ дении и формулировании ее идей.

ВВЕДЕНИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ Любая фирма, функционирующая в той или иной отрасли, имеет конкурент­ ную стратегию, сформулированную или стихийную. Эта стратегия может быть разработана на плановой основе или возникнуть стихийно в про­ цессе деятельности различных функциональных подразделений фирмы.

Решая собственные задачи, каждое подразделение будет неизбежно при­ менять подходы, продиктованные его профессиональной спецификой и побудительными мотивами тех, кто за них отвечает. Однако сумма этих отдельно взятых узкоспециализированных подходов вряд ли представляет наилучшую стратегию.

То внимание, которое сегодня уделяется стратегическому планированию в фирмах США и других стран, строится на предположении, что тщатель­ ное формулирование стратегии приносит значительный экономический эффект хотя бы в силу координации политики (если не действий) подразде­ лений фирмы и ориентирования ее на достижение некоторой общей сово­ купности целей. В результате возросшего интереса к формальному страте­ гическому планированию на первый план вновь вышли вопросы, которые давно стоят перед менеджерами. Какие силы определяют конкуренцию в моей отрасли или в отраслях, куда я намереваюсь войти? Какие действия могут предпринять конкуренты и как лучше всего на них ответить? Каково дальнейшее направление развития моей отрасли? Как наилучшим образом позиционировать фирму, чтобы в течение многих лет успешно конкуриро­ вать в отрасли?

ВВЕДЕНИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ Однако основное внимание в процессах формального стратегического планирования уделялось организованной и отлаженной постановке этих вопросов, а не получению ответов на них. Те методы, которые были пред­ ложены, в том числе консалтинговыми фирмами, чтобы найти эти ответы, либо были обращены к диверсифицированной компании, а не отраслевой перспективе, либо учитывали какой-либо единственный аспект отраслевой структуры, как, например, динамика издержек, которая никак не может от­ разить все богатство и сложность конкуренции в отрасли.

В книге представлена комплексная система аналитических методов, по­ могающих фирме провести анализ отрасли как единого целого и сделать прогноз ее развития, понять всех конкурентов отрасли и их позицию, а также преобразовать этот анализ в конкурентную стратегию конкретного бизнеса.

Книга состоит из трех частей. Часть I представляет общую методику анализа отраслевой структуры и функционирующих в отрасли конкурентов. Кон­ цептуальную основу этой методики составляет анализ пяти конкурентных сил, действующих в отрасли, и их стратегических предпосылок. В ней изла­ гаются методы анализа конкурентов, покупателей и поставщиков;

методы восприятия сигналов рынка;

элементы теории игр, используемые для кон­ курентных действий и ответов на них;

графический анализ стратегических групп в отрасли и исследование различий в результатах их деятельности;

а также метод прогнозирования возможных направлений развития отрасли.

Часть II показывает, как методика анализа, описанная в части I, может быть использована для разработки конкурентной стратегии в конкретных условиях важнейших промышленных отраслей. Эти условия отражают ос­ новные различия в концентрации, степени зрелости отрасли, а также в ка­ кой степени отрасль подвержена влиянию международной конкуренции.

Различие условий играет решающую роль для определения стратегического контекста, в котором соревнуются предприятия, возможных стратегических альтернатив, а также общих стратегических ошибок. В части II рассматрива­ ются отрасли промышленности, слабо концентрированные или состоящие из мелких предприятий, новые отрасли, переход отрасли на более высокий уровень развития, отрасли в условиях спада и глобализация отраслей.

Часть III завершает методику анализа путем систематизированного ис­ следования важнейших типов стратегических решений, принимаемых фир­ мами в процессе конкуренции внутри отдельной отрасли: вертикальной интеграции, расширения основных мощностей и вхождения в новый биз­ нес. (Изъятие капиталовложений детально рассмотрено в главе 12 части II.) Анализ каждого стратегического решения базируется как на применении общих аналитических инструментов, представленных в части I, так и на других направлениях экономической теории, а также на управленческих ас ВВЕДЕНИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ пектах и факторах мотивации в организационной структуре. Задача части III состоит не только в том, чтобы помочь компании в принятии ключевых решений, но и научить понимать, какие из этих решений могут быть при­ няты ее конкурентами, потребителями, поставщиками и потенциальными участниками отрасли/рынка.

Чтобы провести анализ конкурентной стратегии конкретного предпри­ ятия, читатель может использовать материал книги несколькими спосо­ бами. Во-первых, можно применить общие аналитические инструменты, представленные в части I. Во-вторых, главы из части II, в которых рассмат­ риваются ключевые параметры отрасли, могут служить более конкретным руководством для формулирования стратегии предприятия в определенных условиях отрасли. Наконец, если предприятие стоит перед выбором важно­ го внутриотраслевого решения, читатель может обратиться к соответствую­ щей главе части III. Если же принятие конкретного решения необязательно, часть III в большинстве случаев будет полезной с точки зрения анализа при­ нятых ранее решений, а также прошлых и текущих решений конкурентов.

Какие бы конкретные детали ни являлись предметом особого интереса для читателя, намного полезнее для него будет понимание системы в це­ лом, то есть отправного момента решения любой конкретной стратеги­ ческой проблемы. Согласно замыслу, части этой книги должны дополнять и усиливать друг друга. Разделы, которые кажутся не столь важными для определения позиции фирмы, могут быть ключевыми для понимания кон­ курентов. Кроме того, общее положение дел в отрасли или стратегические решения, стоящие в повестке дня в данный момент, могут меняться. Чтение всей книги может показаться трудным, но эти усилия впоследствии будут вознаграждены быстротой и четкостью анализа стратегической ситуации и выработки конкурентной стратегии.

Из книги быстро становится ясно, что всесторонний анализ отрасли и действующих в ней конкурентов требует большого объема данных, по­ лучение которых является зачастую весьма тонким и сложным делом. Цель книги — научить читателя самостоятельно решать, какая информация яв­ ляется наиболее важной и как на ее основе провести необходимый анализ.

Учитывая практическую сложность последнего, в приложении Б представ­ лен систематизированный подход к проведению отраслевого анализа, при­ ведены источники получения информации на местах и в печати, а также рекомендации по интервьюированию.

Книга ориентирована на практиков, то есть менеджеров, стремящих­ ся улучшить результаты хозяйственной деятельности своих предприятий, консультантов менеджеров, преподавателей менеджмента, финансовых аналитиков, других исследователей и экспертов по прогнозированию биз­ ВВЕДЕНИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ неса, а также государственных чиновников, старающихся понять конкурен­ цию для выработки государственной политики. В книге использованы мои исследования по экономике промышленности и деловой стратегии, мой преподавательский опыт, полученный в Гарвардской школе бизнеса на кур­ сах подготовки магистров делового администрирования (МВА) и высшего управленческого персонала. В ней использованы результаты тщательного изучения сотен отраслей во всем многообразии их структур и уровней раз­ вития. Книга не носит характера академического исследования, тем не менее есть надежда, что ее концептуальный подход, связь с теорией промышлен­ ной организации и множество конкретных примеров заинтересуют также и ученых-исследователей.

Классический подход к формулированию стратегии Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, ка­ кими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей. В этом разделе представлен классический подход к формулированию стратегии*, ставший стандартом в данной области и оз­ начающий для читателя общий исходный пункт, прежде чем он углубится в подробности рассматриваемой в книге методики анализа. Рисунки 1.1 и 1. иллюстрируют этот классический подход.

Рисунок 1.1 представляет конкурентную стратегию в виде комбина­ ции целей (результатов), преследуемых фирмой, и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь. Разные фирмы применя­ ют различную терминологию для обозначения некоторых из указанных понятий. Например, некоторые компании используют такие термины, как «миссия» или «задача», вместо «цель», другие говорят о «тактике» вместо «текущих операций» или «производственной деятельности». Од­ нако, по сути, представление о стратегии выражено в разграничении це­ лей и средств.

* В этом разделе использованы работы Эндрюса, Кристенсена и других специалистов Методической группы Гарвардской школы бизнеса. Более полное изложение концепции стратегии см. в исследовании Эндрюса (1971) и в более поздней книге Кристенсена, Эндрюса и Боуэра (1977). В этих классических работах рассматриваются также причины необходимости разработки формальной стратегии для компании, а также взаимосвязь между формулированием стратегии и общими функциями высшего менеджмента, которые вовсе не ограничиваются планированием стратегии. — Ярим. авт.

ВВЕДЕНИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ Рисунок 1.1, который может быть назван «Колесом конкурентной стра­ тегии», служит в качестве средства наиболее сжатого отображения ключе­ вых аспектов конкурентной стратегии фирмы. Осью колеса являются цели фирмы, то есть общее определение ее конкурентных намерений и конкрет­ ных экономических и неэкономических задач. Спицы колеса— ключевые направления деловой политики фирмы, с помощью которых она стремит­ ся реализовать свои цели. Под каждым пунктом схемы должно быть сфор­ мулировано краткое определение ключевых моментов деловой политики в соответствии со сферой производства и деятельности компании. В зависи­ мости от характера бизнеса формулировки ключевых направлений деловой Рис. 1.1. Колесо конкурентной стратегии 28 ВВЕДЕНИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ политики могут быть более или менее специфичны;

будучи сформулиро­ ванными, они составляют концепцию стратегии, которая может применять­ ся в качестве руководства, определяющего все поведение фирмы. Как и в колесе, спицы (методы) должны исходить из центра (целей) и быть связан­ ными друг с другом, иначе колесо не будет катиться.

Рисунок 1.2 иллюстрирует тот факт, что в общем виде формулирова­ ние конкурентной стратегии связано с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных компании.

Преимущества и слабости компании заключаются в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, в том числе в финансовых ресурсах, технологическом состоянии, узнаваемости брендов и т.д. Индиви­ дуальные ценности организации представляют собой мотивации и запросы топ-менеджеров и других работников, на которых лежит задача реализации выбранной стратегии. Преимущества и слабости в сочетании с индивиду­ альными ценностями определяют внутренние (по отношению к компании) Рис. 1.2. Контекст формулирования конкурентной стратегии ВВЕДЕНИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ ограничения, накладываемые на возможности выбора успешно реализуе­ мой стратегии.

Внешние ограничения компании определяются ее отраслью и более широким окружением. Возможности и угрозы, существующие в отрасли, характеризуют конкурентную среду, свойственные ей риски и потенциаль­ ные выгоды. Социальные ожидания отражают влияние на компанию таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, обще­ ственные нравы и многое другое. Эти четыре элемента должны обязательно учитываться при разработке реалистичной и легко осуществимой совокуп­ ности целей и средств.

Адекватность конкурентной стратегии может быть определена путем тестирования предлагаемых целей и средств на согласованность.

Тесты на согласованность" Внутренняя согласованность Являются ли цели взаимно достижимыми?

Направлены ли ключевые методы ведения операций на достижение целей?

Усиливают ли ключевые методы ведения операций друг друга?

Соответствие внешней среде Направлены ли цели и средства на использование возможностей, имеющихся в от­ расли?

Учитывают ли цели и средства те угрозы, которые существуют в отрасли (включая риск конкурентного ответа), в той степени, в какой позволяют имеющиеся ресурсы?

Отражает ли временной порядок целей и средств способность внешней среды абсор­ бировать соответствующие действия?

В какой мере цели и средства реагируют на широкие социальные проблемы?

Соответствие ресурсам Соответствуют ли цели и средства ресурсам, имеющимся в распоряжении компании, в сравнении с конкурентами?

Отражает ли временное распределение целей и средств способность организации к изменению?

Коммуникация и реализация Хорошо ли понимают цели ключевые исполнители?

Имеется ли достаточная согласованность целей и средств с ценностными установка­ ми ключевых исполнителей, которая необходима для обеспечения вовлеченности их в работу?

Имеется ли достаточный управленческий потенциал для эффективной реализации?

* Эти вопросы являются измененной версией перечня, разработанного в исследовании Эндрюса (1971).

ВВЕДЕНИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ Эти общие соображения относительно эффективной конкурентной стра­ тегии могут быть преобразованы в обобщенный подход к формулированию стратегии. Примерный перечень вопросов, приведенный ниже, демонстри­ рует такой подход к разработке оптимальной конкурентной стратегии.

процесс формулирования конкурентной стратегии A. Что делает предприятие в настоящее время?

1. Идентификация Какова явная или скрытая текущая стратегия? I 2. Подразумеваемые положения* Какие положения относительно сравнительной позиции компании, ее преиму­ ществ и слабостей, конкурентов и тенденций в отрасли должны быть приняты, чтобы придать смысл текущей стратегии?

Б. Что происходит во внешнем окружении?

1. Анализ отрасли Каковы ключевые факторы конкурентного успеха, а также существенные отрасле­ вые возможности и угрозы?

2. Анализ конкурентов Каковы возможности и ограничения действующих и потенциальных конкурен­ тов, а также их вероятные будущие действия?

3. Анализ социальных факторов Какие существенные экономические, социальные и политические факторы бу­ дут представлять возможности или угрозы?

4. Преимущества и слабые стороны С учетом проделанного анализа отрасли и конкурентов каковы преимущества и слабые стороны компании в сравнении с нынешними и будущими конкурен­ тами?

B. Что следует делать предприятию?

1. Тестирование принятых положений и стратегии Как положения, воплощенные в текущей стратегии, соотносятся с проделанным выше анализом (пункт Б)? В какой мере стратегия отвечает тестам на согласован­ ность (см. с. 29)?

* Предположив, что менеджеры добросовестно стремятся оптимизировать функциони­ рование своих предприятий, текущая стратегия, реализуемая предприятием, должна отражать некоторые положения, принимаемые менеджерами относительно отрасли и сравнительной позиции, занимаемой в ней предприятием. Понимание и воздействие на эти подразумеваемые положения могут играть важную роль при стратегическом консультировании. Как правило, изменение этих положений требует предоставления помощи, массы доказательной информации и концентрации значительных усилий.

Одной логики стратегического выбора недостаточно — необходим учет положений, принятых менеджментом. — Прим. авт.

ВВЕДЕНИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ 2. Стратегические альтернативы Каковы осуществимые стратегические альтернативы с учетом проделанного вы­ ше анализа? (Является ли текущая стратегия одной из них?) 3. Стратегический выбор Какая из альтернативных стратегий наилучшим образом соотносится с положе­ нием компании в зависимости от внешних возможностей и угроз?

Несмотря на то что интуитивно процесс, показанный в вышеприведен­ ном перечне, кажется понятным, для получения ответов на эти вопросы необходим глубокий и всесторонний анализ. Именно это и является целью данной книги.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Общие аналитические методы Часть I закладывает аналитический фундамент разработки кон­ курентной стратегии, строящийся на анализе структуры отрасли и конкурентов. В главе 1 представлена концепция структурного анализа в виде методики исследования пяти основополагающих конкурентных сил, действующих в отрасли. Эта методика является отправным моментом для значительной части последующего содер­ жания книги. В главе 2 структурный анализ применяется в самом широком плане для определения трех специфических конкурентных стратегий, которые могли бы быть жизнеспособны на протяжении многих лет.

Главы 3, 4 и 5 посвящены другому ключевому аспекту формули­ рования конкурентной стратегии: анализу конкурентов. В главе представлена методика анализа конкурентов, позволяющая выявить возможные действия конкурентов и их способность к ответной реак­ ции. В главе приводится детальный список вопросов, помогающих аналитику оценить конкретного конкурента. В главе 4 показано, как использовать различные типы рыночных сигналов в результате поведения компаний для дальнейшего анализа конкурентов и фор КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ мирования базы для принятия стратегических решений. В главе 5 изложены элементарные основы осуществления конкурентных действий, воздействия и реагирования на них. В главе 6 разраба­ тывается концепция структурного анализа для выработки стратегии по отношению к покупателям и поставщикам.

Две заключительные главы части I сводят воедино анализ отрасли и конкурентов. В главе 7 показано, как анализировать конкурен­ цию внутри отрасли на основе концепции стратегических групп и принципа барьеров мобильности, препятствующих изменению стратегической позиции. Глава 8 завершает рассмотрение общих аналитических методов, представляя способы прогнозирования процессов развития отрасли и некоторых последствий этого раз­ вития с точки зрения конкурентной стратегии.

СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛЕЙ Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставле­ нии компании и ее окружения. Несмотря на то что релевантное окружение весьма широко и охватывает как экономические, так и социальные силы, ключевым элементом внешней среды фирмы является отрасль или отрасли, в которых она конкурирует. Структура отрасли в значительной мере опре­ деляет конкурентные правила игры, а также варианты стратегии, разраба­ тываемые для фирмы. Силы, действующие вне отрасли, играют в основном относительную роль;

поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все фирмы отрасли, ключ к проблеме находится в различной способности фирм взаимодействовать с этими силами.

Интенсивность конкуренции в отрасли не является ни случайностью, ни невезением. Напротив, конкуренция в отрасли возникает из ее основопо­ лагающей экономической структуры и выходит далеко за рамки поведения действующих конкурентов. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил, представленных на рис. 1.1. Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в от­ расли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестиро­ ванный капитал. Не все отрасли обладают одинаковым потенциалом. Су КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Рис. 1.1. Силы, определяющие отраслевую конкуренцию Рис. 1.1. Силы, определяющие отраслевую конкуренцию щественное различие по исходному потенциалу прибыльности наблюдается в них постольку, поскольку отрасли изначально отличны по совокупному воздействию указанных сил. Это воздействие может быть интенсивным, на­ пример, в таких отраслях, как производство автомобильных шин, бумажная промышленность, черная металлургия, где фирмы не получают впечатляю­ щих прибылей, и относительно умеренным в таких отраслях, как производс­ тво оборудования для нефтедобычи, косметических изделий и туалетных принадлежностей, сфера услуг, где высокие прибыли — обычное явление.

Эта глава посвящена определению ключевых структурных характерис­ тик отраслей, от которых зависит интенсивность воздействия конкурент­ ных сил и, следовательно, отраслевая прибыльность. Задача конкурентной стратегии любой бизнес-единицы состоит в том, чтобы найти такую пози­ цию в отрасли, которая позволит ей наилучшим образом защитить себя от этих конкурентных сил или воздействовать на них с выгодой для себя. Пос­ кольку совокупное влияние сил может быть болезненным для всех конку­ рентов, ключ к разработке стратегии находится в том, чтобы погрузиться в Структурный анализ отраслей сущность явлений, порождающих конкурентные силы, и проанализировать истоки каждой из них. Знание этих основных исходных точек конкурентно­ го давления позволяет понять решающие преимущества и слабые стороны компании, стимулирует позиционирование в отрасли, указывает на те сфе­ ры, в которых стратегические изменения могут дать наибольший выигрыш и где отраслевые тенденции способны с наибольшей силой проявить себя в качестве возможностей или угроз. Хотя речь здесь идет, прежде всего, о стра­ тегии в отдельных отраслях, понимание этих истоков также будет, безуслов­ но, полезным при рассмотрении вопросов диверсификации. Структурный анализ представляет фундаментальную основу не только для формулирова­ ния конкурентной стратегии, но и для большинства концепций, представ­ ленных в этой книге.

Чтобы избежать ненужных повторений, продукция отрасли будет обоз­ начаться термином «продукт», а не «продукт или услуга», поскольку пред­ ставляемые принципы структурного анализа в равной мере применимы к предприятиям, производящим продукты и услуги. Структурный анализ мо­ жет также использоваться для диагностирования отраслевой конкуренции в любой стране или на международном рынке, несмотря на то, что некоторые институциональные условия могут различаться*.

Структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции В качестве рабочего определения отрасли примем, что это — группа компа­ ний, которые производят продукты, являющиеся близкими субститутами.

На практике определение отрасли часто вызывает существенные разногла­ сия, связанные с вопросом о степени взаимозамещаемости по параметрам продукта, процесса или географических границ рынка. Введя основопола­ гающую методику структурного анализа, мы будем иметь возможность все­ сторонне рассматривать эти вопросы, поэтому для начала предположим, что границы отрасли уже определены.

Конкуренция в отрасли постоянно вызывает тенденцию к снижению нормы прибыли на инвестированный капитал до минимального конкурент­ ного уровня, то есть уровня, соответствующего условиям, определяемым в экономический теории как условия «совершенной конкуренции». Этот конкурентный минимум, или прибыль «свободного рынка», приближается В главе 13 рассматриваются некоторые конкретные особенности конкуренции в рамках глобальных отраслей. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ к доходности долгосрочных государственных ценных бумаг, скорректиро­ ванной в сторону повышения на риск потери капитала. Инвесторы не потер­ пят прибыли ниже этого уровня в течение длительного периода, поскольку располагают альтернативными возможностями инвестирования в другие отрасли, а компании, постоянно не дотягивающие до этого уровня, в конеч­ ном счете, уйдут из бизнеса. Существование нормы прибыли, превышаю­ щей скорректированный уровень свободного рынка, служит стимулом для притока капитала в отрасль либо через вхождение новых участников, либо через дополнительные инвестиции действующих конкурентов. Интенсив­ ность воздействия конкурентных сил в отрасли определяет интенсивность притока капитала и заставляет прибыль снижаться до уровня свободного рынка, стимулируя тем самым способность компаний удерживать норму прибыли выше среднего уровня.

Пять конкурентных сил - - угроза вхождения на рынок новых участни­ ков, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыноч­ ная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурен­ тами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, по­ тенциальные участники - - все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от кон­ кретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отрас­ левой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии. Например, даже компания, занимающая сильную рыночную по­ зицию в отрасли, где отсутствует угроза появления новых конкурентов, бу­ дет получать низкую прибыль, если она сталкивается с более совершенным и дешевым субститутом. Даже при отсутствии субститутов и блокировании вхождения в отрасль дополнительных участников интенсивное соперни­ чество между действующими конкурентами ограничивает потенциальную прибыль. Экстремальным случаем интенсивности конкуренции является созданная учеными-экономистами идеальная модель совершенной конку­ ренции, в которой отсутствуют барьеры вхождения, действующие компа­ нии не обладают рыночной властью по отношению к поставщикам и потре­ бителям и ничто не сдерживает соперничество в условиях равенства много­ численных участников и продуктов.

Разумеется, в каждой отрасли при формировании специфического ха­ рактера конкуренции главенствуют различные силы. Для той части судо­ строительной промышленности, которая выпускает наливные танкеры, Структурный анализ отраслей ключевым фактором являются, вероятно, покупатели (ведущие нефтяные компании), в шинном производстве — покупатели комплектного оборудо­ вания в сочетании с жесткой конкуренцией. В сталелитейной промышлен­ ности ключевые силы представлены иностранными конкурентами и мате­ риалами-заменителями.

Основную структуру отрасли, определяющую конкурентные силы, сле­ дует отделять от множества краткосрочных факторов, которые способны временно повлиять на конкуренцию и прибыльность. Например, изменения экономических условий в процессе производственного цикла воздействуют на краткосрочную прибыльность практически всех компаний во многих от­ раслях: такой эффект могут производить дефицит материалов, забастовки, резкие скачки спроса и пр. Несмотря на то что эти факторы могут иметь тактическое значение, основное внимание анализа структуры отрасли, или «структурного анализа», направлено на выявление базовых, основополага­ ющих характеристик отрасли, коренящихся в ее экономике и технологии и обрисовывающих арену, на которой предстоит разворачиваться конку­ рентной стратегии. Каждая фирма, взаимодействуя со структурой отрасли, будет обладать уникальными преимуществами и слабыми сторонами. В то же время структура отрасли может изменяться и действительно постепенно меняется с течением времени. Тем не менее понимание структуры отрасли служит отправным моментом стратегического анализа.

Действие каждой конкурентной силы зависит от ряда важных экономи­ ческих и технических характеристик отрасли, рассматриваемых ниже.

УГРОЗА ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производст­ венные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значи­ тельные ресурсы. В результате могут снизиться цены, предлагаемые по­ купателями, или повыситься издержки действующих предприятий, что сокращает прибыльность. Компании, диверсифицирующие свою деятель­ ность путем приобретения существующих в отрасли предприятий, часто используют свои ресурсы для проведения реорганизации. Так поступила, например, [табачная] фирма Philip Morris с пивоваренной компанией Мilleг.

Таким образом, приобретение предприятия иной отрасли с намерением за­ нять в ней рыночную позицию можно рассматривать как вхождение в от­ расль, хотя в ней не возникает нового предприятия.

Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барье­ ров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ входящий в отрасль чужак. Если барьеры высоки и/или пришелец может ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то угроза вхождения незначительна.

Барьеры вхождения Существует шесть основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль.

Экономия на масштабе. Экономия на масштабе означает сокращение удельных затрат на производство единицы продукта (или на осуществление отдельной операции или функции в общем процессе производства продук­ та) при росте абсолютных объемов производства за определенный период.

Экономия на масштабе служит барьером вхождению, заставляя пришель­ ца начинать свою деятельность либо с больших объемов, рискуя получить сильную реакцию действующих фирм, либо с малых объемов при неблаго­ приятном уровне издержек, что нежелательно в любом варианте. Экономия на масштабе может присутствовать почти во всех сферах бизнеса, включая производство, снабжение, исследования и разработки, маркетинг, обслу­ живание, систему торговли и сбыта. Например, экономия на масштабе в производстве, исследованиях, маркетинге и обслуживании может служить основным барьером для вхождения в отрасль по производству универсаль­ ных компьютеров, что испытали на себе компании Xerox и General Electric.

Экономия на масштабе может быть связана с функциональной облас­ тью в целом, как, например, в случае с системой торговли, или с отдельной операцией или видом деятельности, являющимися составной частью ка­ кой-либо функциональной сферы. Например, в производстве телевизоров экономия на масштабе наиболее значительна в изготовлении цветных ки­ нескопов и менее существенна в изготовлении корпусов и сборке. Важно ис­ следовать каждый компонент издержек производства с точки зрения связи между удельными затратами и объемом выпуска.

Подразделения многопрофильной фирмы могут извлекать экономию, аналогичную экономии на масштабе, за счет совместного участия в опера­ циях или функциях с другими видами производства. Например, многопро­ фильная компания производит миниатюрные электромоторы, используе­ мые как комплектующие изделия в производстве вентиляторов, сушилок для волос и в системах охлаждения электронного оборудования. Если эко­ номия на масштабе возникает при объеме производства, превышающем потребности в моторах для какого-либо одного рынка, многопрофильная фирма сможет извлекать экономию на масштабах производства моторов Структурный анализ отраслей путем диверсификации. Таким образом, относительная диверсификация, основанная на общих операциях или функциях, может устранить ограниче­ ния, налагаемые размером данной отрасли*. Входящий в отрасль конкурент вынужден осуществлять диверсификацию или оказаться в невыгодном по­ ложении по уровню издержек. Потенциально совместно используемые ви­ ды деятельности или функции, способные служить источником экономии на масштабе, могут включать системы торговли и сбыта продукции, снаб­ жения и закупок и пр.

Выгоды совместного использования функций наиболее существенны при наличии неразделяемых издержек. Неразделяемые издержки имеют мес­ то в тех случаях, когда фирма, производящая продукт А (или операцию или функцию, являющуюся элементом производства А), должна располагать мощностью по производству продукта Б. Примером могут служить пасса­ жирские и грузовые авиаперевозки, где по технологическим причинам пас­ сажирский салон может занимать определенную часть самолета, оставляя место для транспортируемого полезного груза. Организация и осуществле­ ние полета требуют значительных затрат, а возможность фрахта существует независимо от количества перевозимых пассажиров. Таким образом фир­ ма, конкурирующая в обоих направлениях, может получить существенное преимущество по отношению к фирме, конкурирующей только на одном рынке. Аналогичный эффект возникает в бизнесе, включающем производс­ тво побочных продуктов. Входящий в отрасль конкурент, не способный из­ влекать максимально возможный дополнительный доход из производства побочных продуктов, может оказаться в невыгодном положении по сравне­ нию с действующими в отрасли компаниями, которые на это способны.

Обычно ситуация с неразделяемыми издержками возникает, когда под­ разделения предприятия совместно используют неосязаемые активы, напри­ мер, бренды и секреты производства. При создании неосязаемого актива фирма несет расходы лишь один раз, после чего актив может использоваться в другом производстве, и если при этом нужны дополнительные расходы, то только для его адаптации или модификации. Поэтому совместное использо­ вание неосязаемых активов может привести к существенной экономии, * Чтобы этот барьер был существенным, общие операции или функции должны яв­ ляться источником экономии на масштабе в том случае, если этот масштаб превышает размер одного любого рынка. В противном случае экономия издержек за счет разде­ ления функций может быть иллюзорной. Компания может снижать издержки за счет распределения накладных расходов, но это зависит только от наличия избыточной мощности в данной операции или функции. Такая экономия носит краткосрочный характер, и при полной загрузке и расширении мощностей действительные издержки общих операций станут очевидными. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Еще один тип барьера для вхождения в отрасль, связанный с экономией на масштабе, имеет место при экономии за счет вертикальной интеграции, то есть осуществления последовательных этапов производства или распре­ деления. В этом случае, если большинство существующих конкурентов ин­ тегрированы, новому конкуренту также придется входить в отрасль интегри­ рованным, иначе он окажется в невыгодном положении по затратам, а также подпадет под угрозу возможного закрытия производства или рынков для своей продукции. Потери в такой ситуации обусловлены тем, что в условиях вертикальной интеграции растет объем внутреннего, внерыночного оборота (поставщики и потребители в основном являются подразделениями фирмы).

Независимая же фирма сталкивается с трудностью установления сопостави­ мых цен и может оказаться «зажатой», если интегрированные конкуренты предлагают ей другие условия по сравнению с собственными подразделени­ ями. Требование интеграции может оказаться для нового конкурента слиш­ ком рискованным с точки зрения ответных действий и явиться источником других барьеров для вхождения в отрасль, рассматриваемых далее.

Дифференциация продукта. Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фирмы пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качествен­ ных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его произ­ водство. Дифференциация создает барьер вхождению в отрасль, поскольку заставляет новых конкурентов тратить значительные средства на преодоление уже сложившихся потребительских предпочтений. Подобные усилия, как правило, на первом этапе несут с собой убытки и зачастую отнимают много времени. Инвестиции в создание брендов особенно рискованны, так как не имеют ликвидационной стоимости при неудачной попытке вхождения.

Дифференциация продукта, возможно, является наиболее существен­ ным барьером в таких отраслях, как производство средств по уходу за де­ тьми, патентованных лекарств, косметических средств, инвестиционно-уч­ редительская деятельность банков, независимые бухгалтерские и аудиторс­ кие услуги. В пивоваренной промышленности дифференциация продукта в сочетании с экономией на масштабе в производстве, маркетинге и сбыте создает высокие барьеры для вхождения новых конкурентов.

Потребности в капитале. Необходимость инвестировать значительные финансовые ресурсы для возможности успешно конкурировать создает ба­ рьер для вхождения в отрасль, особенно если речь идет о рискованных или Структурный анализ отраслей невозмещаемых авансовых вложениях в рекламу или научные исследования и разработки (НИОКР). Капитал может требоваться не только для создания производственных мощностей, но и для формирования оборотных средств и таких вещей, как доверие потребителей, а также для покрытия стартовых убытков. Например, компания Xerox создала мощный финансовый барьер для новых производителей копировальной техники, решив не только про­ давать, но и предлагать свою продукцию в аренду, что значительно увели­ чило потребность в оборотном капитале. Несмотря на то что сегодня круп­ ные корпорации располагают финансовыми ресурсами, достаточными для вхождения почти в любую отрасль, в таких отраслях, как компьютерная техника и добыча полезных ископаемых, огромные потребности в капитале ограничивают число возможных пришельцев. Даже если существует воз­ можность мобилизации ресурсов на рыках капитала, вхождение в отрасль является рискованным вложением, что неизбежно отражается на стоимости капитала (надбавке за риск) для потенциальных пришельцев и создает пре­ имущество для действующих фирм*.

Издержки переключения. Барьер для вхождения в отрасль создается при­ сутствием издержек переключения, примером которых могут служить разо­ вые затраты покупателя, которые он несет при переходе от одного постав­ щика товара к другому. В категорию издержек переключения могут входить расходы на переподготовку персонала;

на приобретение нового вспомо­ гательного оборудования;

затраты, в том числе времени, на тестирование или проверку качества нового источника снабжения;

расходы, связанные с предоставлением технической помощи со стороны продавца, с внесени­ ем изменений в конструкцию изделия, и даже психологические издержки, связанные с разрывом отношений**. Если издержки переключения, харак­ терные для отрасли, высоки, перед новыми конкурентами встанет задача предложить рынку более выгодные условия за счет снижения собственных издержек и повышения эффективности, с тем чтобы заставить покупателя переключиться с действующих в отрасли фирм на себя. Например, конку­ ренты предлагают больницам различные комплекты оборудования и внут­ ривенные растворы для капельниц, не совместимые друг с другом. В этом случае переключение с одного вида на другой вызывает сопротивление мед­ В некоторых отраслях поставщики готовы помочь финансировать вхождение в отрасль с тем, чтобы увеличить объем собственных продаж (нефтяных танкеров, лесозаготови­ тельного оборудования), что снижает реальные финансовые барьеры. — Прим. авт.

** Издержки переключения могут присутствовать также у продавца, что будет более подробно рассмотрено в главе 6. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ сестер, ответственных за эту процедуру» и требует дополнительных инвес­ тиций в оборудование.

Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Барьер для вхождения в отрасль может возникнуть в связи с необходимостью для нового конкурен­ та обеспечить сбыт своего продукта. Коль скоро имеющиеся каналы уже об­ служивают действующие компании, новой фирме-пришельцу потребуется убедить эти каналы принять свою продукцию, применив с этой целью более низкие цены, совместные рекламные акции и т.п., что снизит ее прибыль.

Например, производитель нового продовольственного товара должен убе­ дить розничного продавца выделить ему место на прилавке своего конку­ рентоспособного супермаркета, обещая провести солидные мероприятия по продвижению и сбыту товара или осуществить какие-либо другие меры.

Очевидно, что чем более ограничены возможности оптовых и розничных каналов и чем теснее их связи с действующими конкурентами, тем труднее будет осуществить вхождение в данную отрасль, Существующие конкурен­ ты могут иметь прочные связи, основанные на длительных взаимоотноше­ ниях, качественном обслуживании или даже эксклюзивных отношениях, связывающих канал с конкретным производителем. Иногда этот барьер настолько высок, что для его преодоления новая фирма должна создавать совершенно новый канал сбыта, как это пришлось делать, например, ком­ пании Times в часовой промышленности, Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом, Действующие в отрасли фирмы независимо от своих размеров и экономии на масштабе могут иметь преимущества по затратам, не доступные для потенциальных пришельцев, Факторами, определяющими наиболее существенные преиму­ щества такого рода, являются следующие:

• Обладание патентованной технологией производства, Ноу-хау или конструктивные характеристики продукта, закрепленные в собствен­ ности с помощью патентов или секретности, • Преимущественный доступ к сырьевым материалам. Действующие фирмы могут закрепить за собой наиболее благоприятные источники и/или заранее привязать будущие потребности к ценам, соответствую­ щим более низкому уровню спроса, Например, такие фирмы, как Texas Gulf Sulphur, много лет назад приобрели контроль над крупными и весьма перспективными месторождениями серы, еще до того, как вла­ дельцы прав на недра поняли их реальную стоимость, поднявшуюся в результате появления новой технологии добычи. Зачастую открыва­ Структурный анализ отрасти телями месторождений серы были разочарованные нефтяные компа­ нии, которые искали нефть и не заботились об их высокой оценке.

• Благоприятное расположение. Действующие фирмы могли обосно­ ваться на удобных местах до того, как рыночные силы взвинтили на них цены до уровня, отражающего их реальную стоимость.

• Государственные субсидии. Льготные государственные субсидии мо­ гут служить для действующих фирм источником долгосрочного пре­ имущества в том или ином бизнесе.

• Кривая обучения или опыта. В некоторых видах бизнеса наблюдается тенденция к снижению удельных затрат по мере накопления фирмой опыта производства. Снижение издержек объясняется тем, что работ­ ники совершенствуют свои навыки и повышают производительность (классическая кривая обучения), растет эффективность планирования производства, использования оборудования, методов измерения и кон­ троля, разрабатываются специализированные оборудование и процес­ сы, изменения в конструкции изделий облегчают их изготовление и т.д.

Опытом в данном случае именуются определенные технологические изменения, которые могут происходить не только в производстве, но и в системе распределения и сбыта продукта, материально-техническом обеспечении и других функциональных сферах. Подобно экономии на масштабе, снижение издержек за счет опыта связано не со всей деятель­ ностью фирмы, а возникает в ее отдельных составляющих операциях или функциях. Опыт может служить источником снижения издержек в сфере маркетинга, сбыта и т.д., так же как в производстве или отде­ льных производственных операциях, поэтому каждый компонент из­ держек должен быть исследован с точки зрения эффекта опыта.

Снижение издержек с накоплением опыта оказывается наиболее сущест­ венным в тех видах производства, которые характеризуются высокой трудо­ емкостью и выполнением сложных задач, и/или в комплексных сборочных операциях (самолетостроение, судостроение). Это снижение почти всегда наиболее заметно на начальных этапах разработки продукта и в фазе роста производства, а затем постепенно сходит на нет. Часто среди причин сниже­ ния издержек за счет опыта называют экономию на масштабе. Экономия на масштабе зависит от объема производства за определенный период, а не от кумулятивного объема, и требует иного аналитического подхода, чем эконо­ мия на опыте, хотя оба вида экономии нередко существуют одновременно, и их довольно трудно дифференцировать. В дальнейшем мы рассмотрим ошибки тех, кто смешивает эти понятия.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Если в отрасли наблюдается снижение издержек от использования опыта и если этот опыт может быть защищен действующими фирмами как собс­ твенность, то это приводит к возникновению барьера для вхождения в от­ расль. Вновь возникающие фирмы, не имеющие опыта, неизбежно будут иметь более высокий уровень издержек по сравнению с действующими и бу­ дут вынуждены нести значительные стартовые убытки, устанавливая цены ниже или близкие к себестоимости, с тем чтобы приобрести опыт и добить­ ся паритета по затратам с действующими фирмами (если смогут). Действу­ ющие фирмы, особенно лидер на рынке, быстрее других накапливающий опыт, будут иметь большие обороты денежной наличности вследствие более низких издержек, что позволит им инвестировать дополнительные средства в новое оборудование и технологию. Важно осознать, что стремление сокра­ тить издержки за счет опыта (как и достичь экономии на масштабе) может потребовать значительных вложений капитала в оборудование и вызвать стартовые убытки. Если издержки продолжают снижаться даже при дости­ жении очень больших объемов производства, новые конкуренты рискуют никогда не преодолеть свое отставание. Некоторые фирмы, например Texas Instruments, Black and Decker, Emerson Electric и другие, создали успешные стратегии, основанные на кривой опыта и обучения, за счет активных ин­ вестиций в наращивание объемов производства на ранних стадиях развития отрасли и часто за счет установления цен, предусматривающих снижение издержек в будущем.

Эффект снижения издержек благодаря опыту может быть усилен при на­ личии многоотраслевых фирм, осуществляющих в различных подразделе­ ниях совместные операции или функции, подверженные такому снижению, либо при проведении в компании взаимосвязанных операций, ведущих к накоплению хотя и неполного, но полезного опыта. Когда деятельность, по­ добная производству сырьевых материалов, является общей для нескольких подразделений бизнеса, опыт явно накапливается быстрее, чем когда она удовлетворяет потребности лишь одной отрасли. Аналогичным образом, когда дочерние компании в рамках корпорации осуществляют связанные операции, они могут пользоваться выгодами опыта бесплатно или при ми­ нимальных затратах, если этот опыт выступает преимущественно в качестве неосязаемых активов. Подобная форма совместного обучения при прочих равных условиях усиливает барьер для вхождения в отрасль, воздвигаемый кривой опыта или обучения.

Опыт является настолько широко используемым фактором при разра­ ботке стратегии, что его стратегические предпосылки и влияние будут рас­ сматриваться и в дальнейшем.

Структурный анализ отраслей Государственная политика. Последним из основных барьеров для вхож­ дения является политика государства. Государство может ограничить или даже закрыть вхождение в ту или иную отрасль с помощью таких средств, как требование лицензирования и ограничения на использование источни­ ков сырья (например, угленосных пластов или склонов гор для строительс­ тва горнолыжных трасс). Регулируемые отрасли, такие как автомобильные грузоперевозки, железнодорожный транспорт, торговля спиртными напит­ ками, деятельность транспортных агентств, являются наглядными приме­ рами. Более мягкие ограничения на вхождение могут быть связаны с кон­ тролем, например, стандартами загрязнения водной и воздушной среды, качества и безопасности продукции. Так, требования экологического конт­ роля могут привести к увеличению потребности в капитале и повышению необходимого технологического уровня и даже оптимального объема про­ изводственных мощностей. Стандарты тестирования продукции, обычные для пищевой промышленности и других отраслей, связанных со здоровьем человека, могут привести к значительному увеличению сроков разработки и подготовки продукции к выпуску, что не только повышает затраты капи­ тала, но и дает действующим фирмам богатую информацию о предстоящем появлении нового конкурента, а иногда и полное представление о его про­ дукте и возможность планирования ответных действий. Политика прави­ тельства в этих областях, безусловно, несет прямую общественную выгоду, но часто имеет и вторичные последствия с точки зрения вхождения, кото­ рые остаются незамеченными.

Ожидаемые ответные меры На угрозу вхождения потенциального конкурента влияют также его ожида­ ния относительно реакции существующих конкурентов. Если есть основания предполагать, что действующие конкуренты предпримут энергичные ответные акции, направленные на то, чтобы сделать пребывание пришельца в отрасли неуютным, его приход вполне может быть остановлен. Признаки, указываю­ щие на большую вероятность сопротивления новому конкуренту и, следова­ тельно, изменения его решения, сводятся к следующему:

• исторические прецеденты энергичных ответных действий;

• наличие у действующих фирм значительных ресурсов для борьбы, включая излишек наличных средств и неиспользованный потенциал привлечения заемных средств, дополнительные производственные мощности, достаточные для удовлетворения всех возможных буду КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ щих потребностей, или большой потенциал каналов сбыта или связей с потребителями;

• прочно обосновавшиеся в отрасли фирмы, не намеренные менять свой профиль и имеющие большие объемы задействованных в ней нелик­ видных активов;

• низкие темпы роста в отрасли, ограничивающие ее способность пог­ лощать новую фирму, не нанося при этом ущерба продажам и финан­ совым результатам действующих фирм.

Цена предотвращения вхождения Условия вхождения в отрасль могут быть обобщены с помощью важного гипотетического понятия, называемого ценой предотвращения вхождения, которая представляет собой такую структуру цен (и связанных с ней качес­ тва продукции и услуг), которая уравновешивает потенциальные выгоды вхождения (прогнозируемые потенциальным пришельцем) с ожидаемы­ ми издержками преодоления структурных барьеров вхождения и риска со­ противления. Если текущий уровень цен выше, чем цена предотвращения вхождения, потенциальные пришельцы будут прогнозировать превышение прибыли над средним уровнем и вхождение состоится. Естественно, что цена предотвращения вхождения зависит от ожидаемых потенциальными конкурентами будущих, а не от текущих условий.

Угроза вхождения в отрасль может быть устранена, если действующие компании-лидеры принимают решение или вынуждены под давлением конкуренции устанавливать цены ниже этой гипотетической цены пред­ отвращения вхождения. Если же устанавливаемые ими цены выше нее, то выгоды такой политики ценообразования с точки зрения прибыльности могут быть кратковременными, так как они будут нейтрализованы расхода­ ми на борьбу или на сосуществование с новыми конкурентами.

Свойства барьеров вхождения Барьеры для вхождения в отрасль обладают рядом дополнительных свойств, важных с точки зрения стратегии. Во-первых, они могут и дейс­ твительно меняются при изменении описанных выше условий. Например, истечение срока основного патента фирмы Polaroid на моментальную фото­ графию значительно снизило абсолютную величину барьера, выраженного в издержках вхождения и создаваемого исключительным обладанием тех­ нологией. Поэтому неудивительно, что фирма Kodak тут же ворвалась на рынок. Фактор индивидуализации продукта в сфере журнальной полигра­ Структурный анализ отраслей фии фактически исчез, что снизило барьеры для вхождения в эту отрасль.

В автомобилестроении, напротив, экономия на масштабе, возросшая после Второй мировой войны благодаря автоматизации и вертикальной интегра­ ции, практически заблокировала отрасль для успешных новых вхождений.

Во-вторых, хотя барьеры могут меняться по причинам, преимущественно находящимся вне контроля фирм, их стратегические решения также способ­ ны оказать существенное влияние. Например, усилия многих американских производителей вина в 1960-е годы по продвижению новой продукции, рас­ ширению рекламы и созданию общенациональной системы сбыта увеличи­ ли размеры экономии на масштабе в отрасли, затруднили доступ к каналам сбыта и тем самым усилили барьеры для вхождения. Аналогичным образом решения о вертикальной интеграции производства деталей, принятые фир­ мами, производящими кемперы*, с целью снижения издержек, существенно повысили размер экономии на масштабе и финансовые барьеры.

Наконец, некоторые фирмы имеют ресурсы и квалифицированный пер­ сонал, позволяющие им преодолевать барьеры с меньшими затратами по сравнению с большинством других фирм. Например, Gillette, располагавшая развитыми каналами сбыта бритв и лезвий, понесла более низкие расходы при освоении одноразовых зажигалок, чем большинство других фирм. Спо­ собность совместного использования затрат также предоставляет возмож­ ность для более экономного вхождения в отрасль. (В главе 16 будет более де­ тально рассмотрено влияние подобных факторов на стратегию вхождения.) Опыт и масштаб как барьеры вхождения Хотя эти два фактора часто совпадают, их свойства как барьеров вхожде­ ния сильно различаются. Наличие экономии на масштабе всегда дает круп­ ной фирме (или фирме, пользующейся эффектом совместного использо­ вания операций) преимущество в затратах перед более мелкими фирмами при условии, что первая располагает самым производительным оборудова­ нием, наиболее разветвленной системой сбыта, продуктивной организацией обслуживания и другими функциональными подразделениями, эффектив­ ность которых соответствует их масштабу**. Этому преимуществу можно противопоставить только сравнимый масштаб или такую диверсификацию, которая даст возможность использовать эффект совместных операций и из­ держек. В крупной или диверсифицированной фирме постоянные издержки, обеспечивающие функционирование эффективных производственных мощ­ * Кемпер — транспортное средство для отдыха и путешествий. — Прим. ред.

* А также при условии, что крупная фирма не сводит свое преимущество к нулю, увеличивая бесконечно ассортимент своих изделий. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ностей, распределяются на большее число единиц продукции, тогда как более мелкая фирма, даже имеющая технологически эффективное производство, не сможет полностью использовать его возможности.

Далее приводятся некоторые факторы, ограничивающие эффект эконо­ мии на масштабе как барьера вхождения с точки зрения стратегии компа­ ний-лидеров.

• Крупные размеры и, следовательно, более низкие издержки могут представлять альтернативу другим потенциально действенным барь­ ерам, таким как дифференциация продукта (например, большие объ­ емы выпуска могут вредить имиджу продукта или специализирован­ ному обслуживанию) или способность быстрой разработки собствен­ ной технологии.

• Технологические изменения могут поставить крупную фирму в невы­ годное положение, если мощности, предназначенные для извлечения экономии на масштабе, слишком специализированы и недостаточно гибки для адаптации к новым технологиям.

• Стремление к экономии на масштабе путем использования существу­ ющей технологии может затруднить восприятие новых технологичес­ ких возможностей или других способов конкуренции, менее зависи­ мых от масштаба.

Опыт — более тонкий барьер, чем масштаб, так как само по себе наличие кривой опыта или обучения не обеспечивает барьера. Другое важное усло­ вие — его защищенность, недоступность для имеющихся и потенциальных конкурентов, невозможность заимствования путем: 1) копирования, 2) най­ ма работников конкурента, 3) приобретения современного оборудования у поставщиков или ноу-хау у консультантов или других фирм. Зачастую опыт не может оставаться собственностью, но и в тех случаях, когда он надежно защищен, другие фирмы, действующие в отрасли, способны аккумулиро­ вать опыт быстрее первопроходца, поскольку могут изучать его практику.

При отсутствии надежной защиты новые конкуренты могут фактически иметь преимущество, если покупают новейшее оборудование или адапти­ руются к новым, не использовавшимся ранее технологиям.

Другими ограничениями опыта как барьера вхождения в отрасль явля­ ются следующие.

• Барьер может быть устранен с помощью освоения новой продукции или технологических инноваций, ведущих к появлению принципи­ ально новой технологии и, следовательно, новой кривой опыта или Структурный анализ отраслей обучения*. Новые конкуренты могут обойти лидеров отрасли и «осед­ лать» новую кривую опыта, тогда как лидеры могут оказаться неспо­ собными совершить такой скачок.

• Погоня за снижением издержек за счет опыта может вступить в конф­ ликт с другими действенными барьерами, например, дифференциаци­ ей продукта с помощью создания его имиджа или передовыми позици­ ями в области технологического развития. Например, фирма Hewlett Packard на базе технологического развития воздвигла мощные барьеры в тех отраслях, в которых другие фирмы проводят стратегию, основан­ ную на опыте и масштабе (калькуляторы и мини-компьютеры).

• Если сразу несколько сильных компаний строят свою стратегию на опыте, последствия для одной или нескольких из них могут быть катас­ трофическими. К тому времени, когда эту стратегию сохранит единс­ твенный соперник, рост отрасли может остановиться и с этого момента возможность извлечения выгод за счет кривой опыта может исчезнуть.

• Агрессивное снижение издержек путем использования опыта может отвлечь внимание от явлений, происходящих на рынке отрасли в дру­ гих областях, или помешать восприятию новых технологий, оставля­ ющих прошлый опыт далеко позади.

ИНТЕНСИВНОСТЬ СОПЕРНИЧЕСТВА МЕЖДУ ДЕЙСТВУЮЩИМИ КОНКУРЕНТАМИ Соперничество между действующими конкурентами принимает известную форму гонки за передовыми позициями с использованием тактик, основан­ ных на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой продук­ ции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий.

Конкуренция разгорается, когда один или несколько участников испытывают давление или видят возможности улучшения своих позиций. В большинс­ тве отраслей конкурентные действия одной фирмы оказывают заметное воздействие на ее конкурентов и могут спровоцировать ответные действия.

Это означает, что фирмы взаимозависимы. Такая модель действий и ответной реакции может иметь различные последствия, не всегда благоприятные для фирмы-инициатора и отрасли в целом. Если происходит эскалация дейс­ твий, все компании отрасли могут пострадать и ухудшить свое положение.

* Пример такого развития, заимствованный из истории автомобильной промышлен­ ности, см. в работе Abernathy and Wayne (1974), p. 109. — Прим. авт.

54 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Некоторые формы конкуренции, прежде всего ценовая конкуренция, крайне нестабильны и вполне могут привести к ухудшению состояния всей отрасли с точки зрения прибыльности. Снижение цен находит быстрый и легкий ответ со стороны соперников и в этом случае снижает доходы всех фирм, если отраслевая эластичность спроса по цене недостаточно высока.

Рекламные битвы, с другой стороны, могут увеличить спрос или повысить степень дифференциации продукта к выгоде всех фирм отрасли.

В некоторых отраслях соперничество может характеризоваться такими определениями, как «воинственное», «резкое» или «беспощадное», в дру­ гих — как «вежливое» или «деликатное». Интенсивность соперничества яв­ ляется результатом ряда взаимодействующих структурных факторов.

Многочисленные или равные по силам конкуренты. Когда число фирм высоко, велика вероятность появления среди них желающих выделиться, а также рассчитывающих на то, что их действия окажутся незамеченными.

Но и когда число фирм невелико, но они относительно сбалансированы по размеру и ресурсам, возможно возникновение нестабильности, поскольку к этому толкает желание борьбы и наличие ресурсов для длительного и энергичного противостояния. С другой стороны, если отрасль характери­ зуется высоким уровнем концентрации или доминированием одной или нескольких фирм, переоценка сил вряд ли возможна и лидер или лидеры способны поддерживать дисциплину, а также играть координирующую роль в отрасли с помощью таких средств, как лидерство в ценах.

Во многих отраслях важную роль в отраслевой конкуренции играют иностранные конкуренты — как экспортеры продукции отрасли, так и пря­ мые инвесторы. Иностранные конкуренты, хотя и имеют некоторые отли­ чия, рассматриваемые далее, должны учитываться в структурном анализе так же, как и отечественные конкуренты.

Низкие темпы роста в отрасли. Низкие темпы роста превращают конку­ ренцию в отрасли в погоню фирм за расширением, за долей рынка. Конку­ рентная борьба за долю рынка значительно более неустойчива, чем конку­ ренция в ситуации быстрого роста отрасли, когда фирмы могут улучшать свои результаты, просто идя в ногу с ее общим темпом, и когда все их фи­ нансовые и управленческие ресурсы могут найти применение в процессе расширения.

Высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение. При вы­ соких постоянных издержках все фирмы испытывают сильное давление в Структурный анализ отраслей пользу полной загрузки мощностей, что быстро взвинчивает цены, и на­ оборот, наличие избыточных мощностей вызывает волну их (цен) сни­ жения. От этого страдают многие производители сырьевых материалов, например, бумажная и алюминиевая отрасли. Важным параметром, харак­ теризующим уровень затрат, является отношение постоянных издержек к добавленной стоимости, а не их (постоянных издержек) доля в общем объ­ еме затрат. Фирмы, несущие значительные издержки в результате закупки большого количества исходных материалов (т.е. имеющие низкую долю добавленной стоимости), нередко испытывают огромную потребность в загрузке мощностей для выхода на безубыточный объем производства, несмотря на тот факт, что доля постоянных издержек может быть незна­ чительной.

Так же как и в случае с высоким уровнем постоянных издержек, возника­ ет ситуация, когда хранение произведенной продукции вызывает трудности или большие затраты. У фирм в этот момент также возникает искушение понизить цены, чтобы обеспечить сбыт. Эта проблема является причиной низкого уровня прибыли, например, в таких отраслях, как добыча скоро­ портящихся морепродуктов или производство некоторых опасных хими­ ческих веществ, а также в некоторых видах услуг.

Отсутствие дифференциации или издержки переключения. В случаях, когда продукт или услуга воспринимаются как предмет потребления, вы­ бор покупателя в значительной мере основан на цене и обслуживании, в ре­ зультате возникает давление, вызывающее интенсивную конкуренцию цен и обслуживания. Эти формы конкуренции, как отмечалось, особенно неус­ тойчивы. С другой стороны, дифференциация продукта создает защиту от конкурентных столкновений, поскольку покупатели имеют предпочтение и лояльность к конкретным продавцам. Издержки переключения, описанные ранее, имеют тот же эффект.

Крупные приращения производственных мощностей. Когда экономия на масштабе стимулирует увеличение мощностей крупными порциями, такие приращения могут постоянно нарушать равновесие отраслевого спроса и предложения, особенно в тех случаях, когда есть опасность концентрации таких приращений. Отрасль время от времени может испытывать перио­ ды избыточного накопления мощностей и снижения цен, подобные тем, от которых страдают производства хлора, винилхлорида и аммиачных удоб­ рений. Условия, вызывающие хронический переизбыток мощностей, рас­ смотрены в главе 15.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Многообразие конкурентов. Конкуренты различаются по своим стратеги­ ям, происхождению, персоналиям, отношениям с материнскими компани­ ями, имеют различные цели, методы ведения конкуренции и могут посто­ янно сталкиваться друг с другом в процессе. Им бывает трудно точно опре­ делить намерения друг друга и договориться о «правилах игры» в отрасли.

Стратегический выбор, правильный для одного конкурента, окажется оши­ бочным для других.

Иностранные конкуренты, действуя в иных условиях и зачастую имея иные цели, существенно дополняют это разнообразие. Дополнительное разнообразие в отрасль могут привносить также собственники — управ­ ляющие мелкими предприятиями промышленности или сферы услуг, ко­ торые часто удовлетворяются более низкой нормой прибыли на инвести­ рованный капитал, не приемлемой для крупных публичных корпораций, лишь бы сохранить свою независимость. В такой отрасли состояние мелких фирм может ограничивать прибыльность более крупных предприятий. Та­ ким же образом фирмы, рассматривающие рынок как площадку для сбыта результатов использования избыточной мощности (например, осущест­ вляя демпинг), будут проводить политику, противоположную политике тех фирм, которые видят в рынке свою главную цель. Наконец, существенным фактором разнообразия в отрасли служат также различия в отношениях дочерних предприятий, являющихся конкурентами в отрасли, со своими корпоративными холдингами. Например, подразделение бизнеса, являю­ щееся элементом вертикальной структуры корпоративной организации, вполне может поставить перед собой иные, и даже противоположные, цели, чем самостоятельная фирма, конкурирующая в той же отрасли. Или под­ разделение, являющееся «дойной коровой» среди видов бизнеса своей ма­ теринской компании, будет вести себя иначе, чем подразделение, созданное как единственный или главный источник долгосрочного роста материнской компании. (Некоторые методы выявления различий среди конкурентов бу­ дут рассмотрены в главе 3.) Высокие стратегические ставки. Соперничество в отрасли становится еще более неустойчивым, если ряд фирм делают высокие ставки на достиже­ ние успеха в этой отрасли. Например, диверсифицированная фирма может придавать большое значение достижению успеха в определенной отрасли с целью продвижения общей корпоративной стратегии. Или иностранная фирма, например, Bosch, Sony или Philips, может испытывать сильную пот­ ребность в достижении прочной позиции на американском рынке с тем, чтобы приобрести глобальный престиж или доверие к своей технологии.

Структурный анализ отраслей В подобных ситуациях цели фирм могут не только существенно разли­ чаться, но и оказывать дестабилизирующее влияние, поскольку являются экспансионистскими и означают потенциальную готовность пожертвовать прибыльностью. (Некоторые методы оценки стратегических ставок будут рассмотрены в главе 3.) Высокие барьеры для выхода. Барьеры для выхода из отрасли — это эко­ номические, стратегические и психологические факторы, удерживающие компании на конкурентном поле даже при низких доходах или убыточнос­ ти. Основными источниками* барьеров для выхода являются следующие.

• Специализированные активы. Высокая специализация активов для данного бизнеса или местоположения предприятия предполагает их низкую ликвидационную стоимость, или высокие затраты на передачу другому собственнику, или конверсию.

• Постоянные издержки, связанные с выходом. Сюда включаются тру­ довые соглашения, затраты на перемещение, поддержание мощностей для производства запасных частей и т.п.

• Стратегические взаимосвязи. Взаимосвязи между бизнес-единицей и другими подразделениями компании с точки зрения имиджа, марке­ тингового потенциала, доступа к финансовым рынкам, совместного использования мощностей и пр. Эти факторы заставляют фирму при­ давать большое стратегическое значение своему присутствию в дан­ ном бизнесе.

• Психологические барьеры. Нежелание менеджмента принимать эко­ номически обоснованные решения о выходе вызваны такими фак торами, как идентификация с данным конкретным бизнесом, лояль­ ность по отношению к сотрудникам, опасения прервать собственную карьеру, гордость и др.

• Государственные и социальные ограничения. Запрещение или дейс­ твия со стороны правительства против выхода из отрасли/рынка, обусловлено озабоченностью правительства по поводу потери рабо­ чих мест и отрицательного влияния на региональную экономику. По­ добные явления более распространены за пределами США.

Более полно барьеры для выхода рассмотрены в главе 12, которая, кроме того, иллюстри­ рует важность диагностирования этих барьеров для разработки вариантов стратегии в отраслях, находящихся в стадии спада. — Прим. авт.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ При высоких барьерах для выхода избыточные мощности не покидают отрасль, как и компании, проигравшие конкурентную битву. Они упорно сопротивляются и из-за своей слабости вынуждены обращаться к крайним мерам. В результате прибыльность всей отрасли может постоянно оставать­ ся на низком уровне.

Сдвиги в характере соперничества Факторы, определяющие интенсивность конкуренции, могут меняться и фактически меняются. Самым наглядным примером служит изменение темпов роста отрасли, вызванное ее зрелостью. По мере старения отрасли темпы ее роста снижаются, что вызывает интенсификацию соперничества, снижение прибылей и (часто) вытеснение некоторых участников. В период бума производства кемперов в 1970-е годы практически все его участни­ ки процветали, однако последующее замедление роста привело к падению прибылей, не затронувшему лишь наиболее сильных конкурентов, и вы­ нужденному уходу наиболее слабых компаний. Та же история разыгрыва­ лась периодически то в одной отрасли» то в другой: производство снего­ ходов, аэрозольной упаковки, спортивного оборудования представляют лишь часть примеров.

Другим распространенным вариантом изменения характера соперни­ чества является приход в отрасль новых действующих лиц в результате поглощения. Примерами могут служить приобретение фирмой Philip Morris фирмы Miller Beer и компанией Procter and Gamble — компании Charmin Paper Company. Кроме того, технологические инновации могут привести к росту уровня постоянных издержек производства и усилить амплитуду соперничества, как случилось, например, в 1960-х годах при переходе от пакетной к непрерывной технике обработки и печатания фо­ тоснимков.

Компании интегрированы в экономику отрасли, поэтому им прихо­ дится мириться со многими факторами, определяющими интенсивность соперничества в ней, тем не менее они могут иметь некоторую свободу действий для улучшения ситуации с помощью стратегических сдвигов.

Например, компания может попытаться повысить издержки переклю­ чения покупателей, предоставляя потребителям инженерную помощь в приспосабливании изделий к их потребностям или делая их более зависи­ мыми от технических консультаций. Фирма также может усилить диффе­ ренциацию продукта с помощью новых видов обслуживания, маркетин­ говых инноваций или изменений самого продукта. Смягчить воздействие отраслевой конкуренции можно путем концентрации усилий в области сбыта на наиболее быстрорастущих сегментах отрасли или на рынках с Структурный анализ отраслей наиболее низким уровнем постоянных издержек. Кроме того, компания может попытаться по мере возможности избежать конфронтации с кон­ курентами, имеющими высокие барьеры для выхода из отрасли и, тем са­ мым, уклониться от болезненного снижения цен, либо она может снизить собственные барьеры для выхода. (Конкурентные действия будут детально рассмотрены в главе 5.) Барьеры для выхода и вхождения Барьеры для выхода Низкие Высокие Низкая, Низкая, стабильная рискованная Низкие доходность доходность Барьеры для вхождения Высокая, Высокая, стабильная рискованная Высокие доходность доходность Рис. 1.2. Барьеры и прибыльность Хотя концептуально барьеры для выхода из отрасли и барьеры для вхож­ дения в отрасль представляют различные понятия, общая характеристика их уровней является важным аспектом анализа отрасли. Часто эти два вида барьеров взаимосвязаны между собой. Например, значительная экономия на масштабах производства, как и патентованная технология, обычно тесно переплетены со специализацией активов.

Упрощенная картина, предполагающая либо высокий, либо низкий уро­ вень барьеров, может быть представлена в следующем виде.

Наилучшим вариантом с точки зрения отраслевой прибыли является со­ четание высокого уровня барьеров для вхождения и низкого уровня барье­ ров для выхода. В этом случае появление новых конкурентов будет затруд­ нено, а проигравшие конкуренты покинут отрасль. Если оба барьера высо­ ки, потенциал прибыльности значителен, но, как правило, сопровождается повышенным риском. Хотя вхождение блокировано, неудачливые фирмы останутся в отрасли и будут продолжать бороться.

Ситуация с низким уровнем обоих видов барьеров не вызывает восторга.

Но наихудшим вариантом является сочетание низких барьеров для вхожде­ ния и высоких барьеров для выхода. В этом случае возможность вхождения КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ высока, и отрасль может получить дополнительную привлекательность в результате экономического подъема или других временных подарков судь­ бы. Однако при ухудшении ситуации избыточная мощность не покидает отрасль и в результате множится, а прибыльность, как правило, имеет хро­ нически низкий уровень. Например, отрасль может пребывать в такой не­ благоприятной ситуации, если поставщики или кредиторы будут с готов­ ностью финансировать вхождение, а фирмы — нести значительные посто­ янные издержки финансирования.

ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ ПРОДУКТОВ-СУБСТИТУТОВ Конкуренция в широком смысле происходит не только в рамках отрас­ ли, но и между всеми фирмами данной отрасли и отраслями, производя­ щими продукты-субституты. Субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм*. Чем более привлекательна альтернативная ценовая характеристика субститутов, тем прочнее преграда, сдерживающая отраслевые прибыли.

В недавнем прошлом этот урок получили производители ацетиленовых и вискозных тканей, испытавшие мощную конкуренцию со стороны более дешевых материалов, пригодных для тех же целей;

сегодня производители сахара сталкиваются с широким коммерческим освоением заменителя саха­ ра — фруктозы, получаемой из кукурузного сиропа. Субституты не только сдерживают прибыли при нормальной конъюнктуре, но и ограничивают тот урожай, который отрасль могла бы пожинать в период бума. В 1978 г.

производители стекловолоконных изоляционных материалов испытали беспрецедентный спрос, возникший в условиях роста цен на энергоносите­ ли и суровой зимы. Однако изобилие заменителей из других изоляционных материалов (целлюлоза, минеральная вата, пенопласт и др.) тормозило по­ вышение цен на продукцию отрасли, а затем в еще большей степени ограни­ чило прибыльность при увеличении мощностей и удовлетворении спроса.

Определение субститутов означает нахождение продуктов, способных выполнять ту же функцию, что и продукция данной отрасли. Эта задача не всегда проста и может увести аналитика в весьма далекие от его отрасли сферы. Например, брокеры по операциям с ценными бумагами все более сталкиваются с такими объектами индивидуального инвестирования, яв­ ляющимися субститутами ценных бумаг, как недвижимость, страхование, * Воздействие субститутов может быть представлено в общем виде как эластичность спроса в целом по отрасли. — Прим. авт.

Структурный анализ отраслей инвестиционные фонды денежного рынка и др., роль которых возрастает в результате неблагоприятного состояния рынков акций.

Противостояние субститутам вполне может стать предметом коллектив­ ных усилий отрасли. Например, если рекламные акции одной фирмы мо­ гут оказаться недостаточными для поддержания позиции отрасли против субститута, продолжительная и массированная кампания, осуществляемая всеми участниками отрасли, вполне может улучшить ее коллективную по­ зицию. Тот же эффект может оказать коллективный ответ в таких облас­ тях, как улучшение качества продукций, совершенствование деятельности в сфере маркетинга, представления продукции и т.д.

Наибольшего внимания заслуживают те продукты-субституты, которые:

1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отно­ шению к традиционному продукту отрасли, или 2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли. В последнем случае субституты зачастую быс­ тро вступают в игру, если те или иные явления усиливают конкуренцию в их отрасли, а также вызывают необходимость снижения цен или улучшение финансовых результатов. Анализ таких тенденций может оказаться важным для принятия решений о том, пытаться ли выстраивать стратегические ба­ рьеры для субститута или строить свою стратегию, исходя из неизбежности присутствия субститута в качестве мощного фактора. Например, в индуст­ рии охраны и безопасности сильным субститутом являются электронные системы сигнализации. Более того, их значимость может только увеличи­ ваться, если трудоемкие охранные функции неизбежно растут в цене, тог­ да как электронные системы совершенствуются и дешевеют. Адекватным ответом со стороны охранных фирм в этом случае, вероятно, является не попытка превзойти электронные системы по всем статьям, а пакетное пред­ ложение охранников и электронных систем на базе превращения сотрудни­ ков в квалифицированных операторов.

РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ Покупатели конкурируют с отраслью, вынуждая цены снижаться, требуя на рынке продуктов более высокого качества или большего количества услуг, стал­ кивая конкурентов друг с другом, — и все это за счет прибыльности отрасли.

Власть каждой из важнейших для отрасли групп покупателей зависит от ряда характеристик рыночной ситуации и относительной доли ее закупок продук­ ции отрасли по сравнению с общим объемом отраслевого выпуска. Группа по­ купателей обладает значительной властью при наличии следующих условий.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значи­ тельную долю продукции продавца. Значительный объем продаж, приходя­ щийся на долю покупателя, повышает значимость его бизнеса для продавца.

Крупные покупатели представляют особенно мощную силу, если отрасли свойственны высокие постоянные издержки, заставляющие стремиться к полной загрузке мощностей, как это имеет место, например, в переработке зерна или производстве жидких химикатов.

Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя. В этом случае покупатели склонны проводить при закупке тщательный отбор и тратить ресурсы на поиск товаров по благо­ приятным ценам. Как правило, чувствительность покупателей к цене значи­ тельно меньше, когда их закупки у данной отрасли составляют небольшую долю их издержек.

Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недиф­ ференцированными. Покупатели, уверенные в том, что всегда смогут най­ ти альтернативный источник снабжения, могут заставить компании играть друг против друга, как они это делают, например, в производстве алюмини­ евого экструдированного профиля.

Покупатель не несет существенных издержек переключения. Издержки переключения, рассмотренные выше, привязывают покупателя к опреде­ ленным продавцам. И наоборот, власть покупателя усиливается, если изде­ ржки переключения высоки у продавца.

Покупатель имеет низкий уровень прибыли. Низкая прибыль создает сильные стимулы к закупкам по более низким ценам. Например, постав­ щики фирмы Chrysler жаловались на давление с ее стороны в пользу ус­ тановления более благоприятных условий поставок. В то же время высо­ коприбыльные покупатели, как правило, менее чувствительны к ценам (разумеется, если данный товар не составляет значительную долю их из­ держек) и склонны заботиться о долгосрочном благополучии своих пос­ тавщиков.

Имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства. Если покупатели либо частично интегрированы, либо угрожают интегрировать в свое производс­ тво его предшествующие стадии, они получают возможность добиваться ценовых уступок*. Ведущие автомобильные фирмы General Motors и Ford Если такая интеграция производства вызывается главным образом стремлением по­ купателя обеспечить стабильность снабжения или другими неценовыми факторами, это может означать, что фирмам данной отрасли следует предложить значительную уступку в цене, с тем чтобы предотвратить интеграцию. — Прим. авт.

Структурный анализ отраслей хорошо известны своими угрозами освоения собственных производств как средством давления при совершении сделок. Они проводят политику час­ тичной интеграции, то есть самообеспечения части своих потребностей в тех или иных компонентах и удовлетворения лишь оставшейся потребности за счет закупок. Частичное обеспечение за счет собственного производства не только придает их угрозам дальнейшей интеграции особую достоверность, но и предоставляет детальное знание об издержках этого производства, в огромной степени помогающее им при переговорах. Власть покупателя мо­ жет быть частично нейтрализована, если фирмы данной отрасли выдвигают встречную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий произ­ водства, то есть проникновения в отрасль покупателя.

Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей. Если качество продукта покупателей сильно зависит от про­ дукта данной отрасли, то покупатели, как правило, менее чувствительны к ценам. Такая ситуация характерна, в частности, для производства нефтедо­ бывающего оборудования, неисправности которого могут привести к боль­ шим убыткам (о чем свидетельствуют огромные потери в результате отказа в работе противовыбросового превентора на нефтяной скважине в Мекси­ канском заливе), а также для производства упаковки для электронных ме­ дицинских инструментов и измерительных приборов, поскольку качество упаковки в значительной степени влияет на восприятие пользователем ка­ чества находящегося внутри предмета.

Покупатель располагает полной информацией. Если покупатель имеет полную информацию о спросе, фактических рыночных ценах и даже изде­ ржках поставщика, это, как правило, дает ему большую силу при ведении переговоров. Располагая полной информацией, покупатель имеет больше возможностей обеспечить наиболее благоприятные цены по сравнению с другими и опровергнуть заявления поставщиков о том, что такие цены уг­ рожают их жизнеспособности.

Большинство этих факторов власти присущи как промышленным и ком­ мерческим покупателям, так и покупателям потребительских товаров;

необхо­ дима лишь модификация критериев. Например, частные потребители склон­ ны к большей чувствительности к ценам, если приобретают недифференциро­ ванные продукты, также продукты, дорогостоящие в сравнении с их доходами, или такие товары, качество которых не имеет существенного значения.

Власть покупателей в сферах оптовой и розничной торговли определяет­ ся теми же правилами с одним важным дополнением. Розничные торговцы могут приобрести значительную рыночную власть над производителями, если они способны воздействовать на покупательские решения потребите­ лей как, например, в торговле аудиоаппаратурой, ювелирными изделиями, КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ бытовыми приборами, спортивными товарами и пр. Аналогичным образом оптовики могут приобрести рыночную власть, если смогут воздействовать на покупательские решения розничных торговцев или других фирм-клиен­ тов, которым продают товар.

Изменение власти покупателей Поскольку описанные выше факторы подвержены изменениям во вре­ мени или в результате стратегических решений компании, естественно, что власть покупателей также может возрастать или уменьшаться. Например, отрасль, производящая готовую одежду, по мере развития процессов кон­ центрации среди покупателей (по мере появления все новых универсаль­ ных магазинов и магазинов одежды) и перехода контроля в руки крупных розничных цепей, попадала под возрастающее давление и испытывала па­ дение прибылей. Отрасль не смогла в достаточной мере обеспечить диффе­ ренциацию своей продукции или вызвать появление издержек переключе­ ния, привязывающих покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции, также не помог и наплыв импорта.

Выбор компанией групп покупателей для продажи своей продукции не­ обходимо рассматривать как важнейшее стратегическое решение. Компа­ ния может улучшить свое стратегическое положение, найдя покупателей, обладающих в наименьшей мере властью или способностью оказывать не­ благоприятное воздействие, иначе говоря, применив отбор покупателей.

Редко все группы покупателей обладают для компании-продавца одинако­ вой властью. Даже если компания сбывает свою продукцию предприятиям одной отрасли, как правило, в этой отрасли существуют сегменты, облада­ ющие меньшей властью (и которые, следовательно, менее чувствительны к ценам), чем другие. Например, рынок запасных частей для большинства продуктов менее чувствителен к ценам, чем рынок комплектного оборудо­ вания. (Стратегия отбора покупателей будет рассмотрена в главе 6.) РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ Поставщики способны проявить рыночную власть над участниками отрас­ ли угрозой повышения цен или снижения качества поставляемых товаров и услуг. Таким образом, располагающие властью поставщики могут выка­ чивать прибыль из отрасли, которая окажется неспособной возместить этот рост цен повышением собственных цен. Например, химические компании, повысив свои цены, способствовали снижению прибыльности производите Структурный анализ отраслей лей продуктов в аэрозольной упаковке, которые одновременно испытывали жесткую конкуренцию с аналогичными производствами, налаженными их покупателями для самообеспечения, и поэтому были весьма ограничены в возможности повышения цен.

Условия, в которых возникает власть поставщиков, имеют определенное сходство с условиями власти покупателей. Группа поставщиков обладает значительной властью при наличии следующих условий.

В ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентра­ ции выше, чем в отрасли, которой она продает/поставляет. Группа постав­ щиков, продающая свою продукцию более фрагментированной группе по­ купателей, как правило, способна оказывать значительное влияние на цены, качество и условия поставки.

При обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продук­ тами-субститутами. Даже крупные и мощные поставщики могут быть ограничены в своей власти, если вынуждены конкурировать с субститута­ ми. Например, компании, производящие различные заменители сахара, ис­ пытывают острую конкуренцию по многим направлениям использования продукции, несмотря на то, что каждая из них превышает по своим разме­ рам компании-покупатели.

Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков. Если поставщики обслуживают ряд отраслей и данная отрасль занимает незначительную долю их продаж, их возможности в проявлении власти возрастают. Если же отрасль является важным потребителем, успе­ хи поставщиков тесно связаны с ее успехами, поэтому они будут стремиться соблюдать ее интересы не только в ценообразовании, но и оказывая подде­ ржку в таких сферах, как исследования и разработки, а также лоббирование.

Продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе поку­ пателя. Такой ресурс может определять эффективность производственного процесса или качество продукции покупателя, что усиливает власть постав­ щика. Эта ситуация особенно характерна для производства, использующего ресурсы, не способные сохраняться (быстро портящиеся) и не позволяю­ щие покупателю создавать запасы.

Продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения. Наличие дифференциации или издержек переключения для покупателей лишает их возможности играть на смене поставщиков. Проти­ воположные последствия возникают в случае, если с издержками переклю­ чения сталкивается поставщик.

Группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интегра­ ции последующих стадий производства. Такие действия лишают участников данной отрасли возможности добиваться улучшения условий поставок.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Обычно в качестве поставщиков рассматриваются другие фирмы, одна­ ко рабочая сила также должна быть признана в качестве поставщика, обла­ дающего к тому же значительной властью во многих отраслях. Практика предоставляет многочисленные свидетельства, как рабочая сила в условиях повышенного спроса на нее или ее высокую квалификацию, а также объеди­ ненная в сильные профсоюзы, может отвоевать существенную часть потен­ циальной прибыли отрасли. Принципы определения потенциальной власти рабочей силы как поставщика аналогичны тем, которые рассматривались ра­ нее. Важнейшим дополнительным фактором оценки рабочей силы является уровень ее организованности, а также степень вероятности расширения спроса на ее ограниченные категории. При высокой организованности или ограни­ ченности предложения рабочая сила может обладать значительной властью.

Условия, определяющие власть поставщиков, не только подвержены из­ менениям, но и часто находятся вне влияния фирм. Однако иногда фирма способна улучшить ситуацию с властью поставщиков, как и с властью поку­ пателей, с помощью стратегии. Она может, например, выдвинуть угрозу ин­ теграции предшествующих стадий производства, стремиться к устранению издержек переключения и т.п. (В главе 6 будут более подробно рассмотрены некоторые последствия власти поставщиков для стратегии закупок.) Государство как фактор отраслевой конкуренции Ранее уже говорилось о возможном влиянии государства на барьеры для вхождения в отрасль. Следует отметить, что с 1970-х годов государственное управление на всех уровнях является потенциальным фактором прямого и косвенного воздействия на многие, если не на все, аспекты отраслевой струк­ туры. Для многих отраслей государство фактически является покупателем или продавцом и способно оказывать влияние на отраслевую конкуренцию с помощью проводимой им политики. Например, государство играет клю­ чевую роль как покупатель продукции оборонного назначения и как пос­ тавщик лесоматериалов через Агентство лесного хозяйства (Forest Service), осуществляющее контроль над богатыми лесными ресурсами западной части США. Реальным фактом является то обстоятельство, что роль прави­ тельства как поставщика или покупателя в значительно большей степени определяется политическими факторами, чем экономическими условиями.

Кроме того, государственное регулирование накладывает ограничения на поведение фирм, причем как поставщиков, так и покупателей.

Государство может также воздействовать на ситуацию в отрасли в отно­ шении субститутов с помощью норм регулирования, субсидий или других средств. Правительство США, например, содействует развитию солнечной Структурный анализ отраслей энергетики, применяя налоговые стимулы и гранты на исследования. Отме­ на правительством контроля на рынке природного газа быстро прекратила использование ацетилена в качестве сырья для химической промышленнос­ ти. Стандарты безопасности и экологические стандарты оказывают влияние на относительные цены и качество продуктов-субститутов. Правительство может также воздействовать на конкурентную борьбу, регулируя с помо­ щью различных мер темпы роста отрасли и структуру цен.

Таким образом, структурный анализ не будет полным без диагностирова­ ния влияния текущей и будущей государственной политики на всех уровнях на структурные условия функционирования отрасли. С точки зрения стра­ тегического анализа, как правило, полезнее анализировать то, как правитель­ ство влияет на конкуренцию посредством пяти конкурентных сил, чем рас­ сматривать его как самостоятельный фактор. В то же время стратегия вполне может включать рассмотрение государства в качестве объекта влияния.

Структурный анализ и конкурентная стратегия Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие в их основе причины, фирма получает возможность приступить к выявле­ нию относительных преимуществ и слабостей своей позиции в отрасли. Со стратегической точки зрения решающими преимуществами и слабостями фирмы является ее положение по отношению к источникам каждой конку­ рентной силы. Каким образом фирма противостоит субститутам? Причи­ нам барьеров для вхождения в отрасль? Как справляется с конкуренцией со стороны действующих компаний-соперников?

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. В широком смысле здесь может быть применено несколько подходов:

• такое позиционирование фирмы, при котором ее потенциал обеспе­ чивал бы наилучшую защиту от существующего набора конкурент­ ных сил;

• воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучше­ ния относительной позиции фирмы;

или • выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и тем самым использование это­ го при выработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ Позиционирование Первый подход принимает структуру отрасли как данность и приспосаб­ ливает к ней преимущества и слабости компании. Стратегию в данном слу­ чае можно рассматривать как возведение обороны против конкурентных сил или как поиск позиций в отрасли, при которых эти силы наиболее слабы.

Знание возможностей компании и источников конкурентных сил поз­ волит выявить те области, где компания должна вступать в конкурентную борьбу и где избегать ее. Например, если для компании характерны низкие издержки, она может избрать стратегию продаж покупателям, обладающим рыночной властью, но продавать она им будет лишь те продукты, которые не подвержены конкуренции со стороны субститутов.

Воздействие на баланс сил Компания может избрать наступательную стратегию, означающую не прос­ то приспособление к действующим силам, а вмешательство в их причины.

Инновации в маркетинге помогут установить узнаваемость бренда или иным способом добиться дифференциации продукта. Крупные капиталов­ ложения в развитие производства или в вертикальную интеграцию воз­ действуют на барьеры вхождения в отрасль. Баланс сил отчасти является результатом внешних факторов и отчасти находится под контролем ком­ пании. Структурный анализ может быть использован для выявления клю­ чевых факторов конкуренции в данной отрасли и, следовательно, тех точек приложения стратегических усилий к балансу сил, где эти усилия принесут наибольшую отдачу.

Использование изменений Эволюция отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку она, безусловно, несет с собой изменения в структурных характеристиках конкуренции. Подобно хорошо известной модели жизненного цикла про­ дукта, в процессе развития отрасли также происходят такие, например, яв­ ления, как изменения темпов роста, снижение расходов на рекламу по ме­ ре приближения к стадии зрелости, тенденция к вертикальной интеграции производства.

Эти явления не так важны сами по себе, как их воздействие на структур­ ные факторы конкуренции. Рассмотрим вертикальную интеграцию. В от­ расли по производству мини-компьютеров, приближающейся к стадии зре­ лости, происходят интенсивные процессы вертикальной интеграции — как в производстве, так и в разработке программного обеспечения. Эта весьма Структурный анализ отраслей важная тенденция способствует значительному росту экономии на масш­ табе, а также объема капитала, необходимого для успешной конкуренции в отрасли. Это, в свою очередь, повышает барьеры для вхождения в отрасль и по мере прекращения роста в отрасли может привести к вытеснению неко­ торых более мелких ее участников.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.