WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |

«Электронная библиотека “Либрус” ( ) Научно-техническая библиотека электронных книг. Первоначально задуманная как хранилище компьютерной литературы, в настоящий момент библиотека содержит книжные издания ...»

-- [ Страница 3 ] --

Для этого компании пришлось немало потрудиться. Зато сегодня ее отноше ния с поставщиками таковы, что она не имеет проблем с популярными игрушка ми. Системы распределения и контроля над запасами обеспечивают необходи мый ассортимент во всех магазинах компании. Увеличив число касс и обеспечив участие всех кассиров в обширной программе обучения, Toys «R» Us удалось сократить время ожидания покупателей в очереди. Если покупатель захочет вернуть товар, возврат оформят быстро и вежливо, и это тоже результат обуче ния работников. Как мы видим, создав ряд уникальных особенностей, Toys «R» Us выстроила высокую «стену» и обезопасила свою позицию на рынке — пози цию фирмы, специализирующейся на товарной категории и обслуживающей семьи с маленькими детьми.

Пример 5.2 поведает вам о предпринимательнице, добившейся успеха в торговле цветами. Ее бизнес основывается на уникальной системе распреде ления, устойчивых взаимосвязях с поставщиками и хороших отношениях с покупателями.

СТРАТЕГИИ РОСТА На рис. 5.4 представлены четыре направления роста торговой компании: про никновение на рынок, расширение рынка, развитие новых форм торговли и ди версификация. По горизонтальной оси откладывается степень близости рассмат риваемых вариантов развития с сегментами рынка, на которых фирма работает в настоящее время. Слева располагаются возможные направления деятельно сти, сходные с обслуживаемыми компанией рынками, справа — новые и совер шенно незнакомые для торговца рыночные сегменты.

По вертикальной оси откладывается степень сходства имеющихся вариан тов развития компании с текущими формами организации торговли. Внизу рас полагаются перспективные направления деятельности, в которых использует ся та же форма торговли, что и в настоящий момент, вверху — возможности, требующие новых и незнакомых форм торговли.

Проникновение на рынок В случае проникновения на рынок инвестиции компании направлены на уже существующих покупателей, при этом используются практикуемые компанией формы розничной торговли. В качестве примера можно привести увеличение объема продаж за счет того, что покупатели будут чаще посещать магазин, или за счет привлечения целевых потребителей, совершавших покупки в других торговых точках.

Один из способов достижения этой цели заключается в открытии новых ма газинов, которые должны быть удобно расположены, другой — в обучении про 5 Зак. 130 Часть II. Торговая фирма Глава 5. Стратегия розничной торговли давцов навыкам кросс-торговли. Кросс-торговля означает, что продавцы одно го отдела предлагают покупателям приобрести товары из других отделов как бы «в нагрузку». Например, работник, только что продавший платье, ведет покупа тельницу в отдел аксессуаров с целью подобрать ей подходящую сумочку или шарф. Успешная кросс-торговля позволяет увеличить объем продаж магазина при том же самом количестве покупателей.

Расширение рынка Расширение рынка производится за счет использования той же формы тор говли на новых рыночных сегментах. Например, стратегия фирмы The Gap за ключается в использовании специализированных магазинов для продажи со временной спортивной одежды состоятельным мужчинам и женщинам в возрасте от 20 до 45 лет. Создание GapKids — это попытка расширить рынок, при которой та же форма торговли направлена на другой сегмент потребите 5* 132 Часть II. Торговая фирма лей, семьи с детьми от 2 до 12 лет. О другом примере — расширении на зарубеж ные рынки — будет рассказано в следующем разделе. В этом случае происходит выход на новый географический сегмент с сохранением существующей формы розничной торговли.

Развитие новой формы торговли Вариант развития новой формы торговли заключается в изменении способа обслуживания имеющихся покупателей. Например, компания Talbots, торгую щая по каталогам, открыла сеть специализированных магазинов, в которых про давались те же товары и обслуживались те же целевые покупатели, однако фор ма торговли изменилась. Другой пример развития формы торговли: розничный торговец расширяет спектр представленных в магазине товарных категорий или изменяет глубину и широту ассортимента. Затраты, связанные с изменени ем предлагаемого набора товаров и услуг, обычно невелики, а вот смена формы организации торговли (скажем, когда универмаг начинает выпускать каталоги) требует гораздо больших инвестиций.

Диверсификация Сделавшая ставку на диверсификацию фирма переходит к использованию совершенно новой для себя формы торговли, направленной на не обслуживае мый ранее сегмент рынка. Пример диверсификации — внедрение Sears на ры нок финансовых услуг и недвижимости. Впрочем, данная стратегия роста не принесла ожидаемых результатов, и вскоре компания вышла из новых сфер де ятельности.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ. Вертикальная интеграция является одним из спосо бов диверсификации, когда розничный торговец осуществляет инвестиции в оптовую торговлю и/или производство товаров. Пример вертикальной интег рации — приобретение The Limited компании Mast Industries, производившей товары по заказам оптовой и розничной торговли, и производства ювелирных изделий фирмы Zale. Интеграцию «назад по технологической цепочке», обра щение торговой компании к производству можно отнести к диверсификации, потому что деловые способности, необходимые для массового изготовлений товаров, весьма отличаются от навыков, требуемых для их реализации;

это со всем другая сфера деятельности, предполагающая новые подходы и умения.

Кроме того, непосредственными покупателями продукции производителей яв ляются розничные торговцы, в то время как сама розничная торговля обслужи вает конечных пользователей, что и предопределяет различия в маркетинге.

Стратегические возможности роста и конкурентное преимущество Как правило, источником конкурентных преимуществ являются возможности в наибольшей степени соответствующие текущей стратегии фирмы. Поэтому розничным торговцам проще всего добиться успеха, придерживаясь стратегии Глава 5. Стратегия розничной торговли проникновения на рынок, которая не предполагает выхода на новые, незнако мые рынки и внедрения новых форм торговли.

Если торговая фирма «встает» на путь расширения рынка, она стремится реа лизовать сильные стороны используемых методов торговли и закрепить это кон курентное преимущество на новом рынке, опираясь на свою репутацию и успех у покупателей. Но даже если текущая форма торговли и не дает торговцу никаких преимуществ, он может попытаться получить их с помощью новой формы.

В случаях, когда речь заходит о выходе на новые рынки или внедрении новых форм торговли, фирмы получают незначительное конкурентное преимущество, однако данные стратегии не стоит сбрасывать со счетов. Например, когда ком пания Kmart пришла к выводу о насыщении целевого рынка магазинов низких цен в США, она, обратившись к стратегии расширения рынка, открыла анало гичные магазины в Западной Европе и Мексике. Кроме того, Kmart применила стратегию развития новой формы торговли: у нее появились магазины, специа лизирующиеся на различных товарных категориях (Sports Authority, Pace Warehouse и Builders Square), однако впоследствии компания избавилась от этого подразделения.

Наименьшим конкурентным преимуществом и наибольшими рисками харак теризуется стратегия диверсификации. Финансовые проблемы, с которыми столкнулась компания Sears, отчасти связаны с ее попыткой проникновения в страховой бизнес, операции с недвижимостью и торговлю ценными бумагами.

ВОЗМОЖНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО РОСТА Выход на международные рынки — одна из форм стратегии развития рознично го бизнеса. Многие американские торговые фирмы начинают работать за пре делами США, открывая магазины в Мексике, европейских странах и Японии.

Как и иностранные компании, пытающиеся начать работать в США, они стал киваются там с государственным регулированием, новыми культурными тради циями и языковыми барьерами. Однако многие американские фирмы имеют силь ные стимулы к глобальному расширению деятельности, так как внутренние рынки перенасыщены магазинами, а уровень конкуренции весьма высок.

Эксперты считают, что американские розничные торговцы обладают есте ственными преимуществами в глобальной конкурентной борьбе. Американскую культуру копируют и в странах Европы, и в Японии, что способствует мировой экспансии фирм США. Кроме того, многие производители и торговцы Америки давно «варятся в плавильном котле наций» США, поэтому им проще подстраи ваться под стандарты разных стран и народов мира.

Интересы потребителей любой промышленно развитой страны прекрасно известны лучшим американским торговым фирмам Основная особенность та ких покупателей — относительно высокий уровень свободного дохода. Отчасти это связано с меньшим, чем в прошлом, числом детей в семьях, высокими зара ботками и государственными пособиями, а также положительным отношением к работе. Современные потребители обладают обширными знаниями о товарах, торговых марках и ценах. Чем больше жители Европы и Японии путешествуют 134 Часть II. Торговая фирма по миру, тем чаще они задаются вопросом, почему цены на многие товары у них дома представляются искусственно завышенными. Они тоже не желают тра тить время на хождение по магазинам, отдают приоритет ценности товаров и так же, как американцы, интересуются распродажами и прочими специальны ми мероприятиями. Наконец, современные потребители ценят возможность выбора, удобство и цены, которые предлагают им такие «убийцы категорий», как Toys «R» Us и Blockbuster Video.

Прекрасные предпосылки для выхода на международные рынки благодаря приобретенному в США опыту имеют фирмы, специализирующиеся на товар ных категориях. Например, компании типа Toys «R» Us предлагают широкий ассортимент товаров, поставляемых из самых разных стран. Данное преимуще ство становится особенно ценным, если потребители нуждаются именно в фир менных изделиях. Во-вторых, такие торговцы, как Wal-Mart, благодаря эффек тивным системам распределения и закупочной мощи могут предложить низкие цены на любом рынке. И государственные границы им не помеха. В-третьих, несмотря на различия между странами, «специалисты в категориях» разработа ли уникальные системы и стандарты, позволяющие контролировать работу боль шого числа магазинов, что найдет применение в любой стране. Наконец, узкий ассортимент и целенаправленная стратегия позволяют компании донести до работников каждого магазина (вне зависимости от культурной среды) приемы, политику и правила управления.

Рассмотрим возможности, которые имеют американские розничные торгов цы в Мексике, Европе и Японии.

Мексика Мексика привлекает торговцев США по ряду причин. Прежде всего в соответ ствии с Североамериканским соглашением о свободной торговле (NAFTA) аме риканские торговые фирмы имеют возможность свободного выхода на рынки.

Мексики и Канады.

По уровню развития экономики Мексика занимает 14-е место в мире и по прогнозам должна войти в число 10 стран-лидеров уже в первом десятилетии XXI в. Это относительно молодая нация: более трети жителей страны младше 14 лет, 50 % населения — в возрасте от 15 до 44 лет, что означает наличие широкой потребительской базы. Мексиканцы традиционно являются привер женцами американских торговых марок.

Проблема, с которой сталкиваются американские торговцы в Мексике, свя зана с уровнем свободных денежных средств у населения. 57 % мексиканцев зарабатывают $ 5-10 в день, $ 30 получает менее 5 % населения. Другое труд нопреодолимое препятствие заключается в нахождении хорошего и вместе с тем доступного места для магазина. В Мехико, где сосредоточена большая часть населения страны, арендная плата вдвое превышает средние ставки аренды недвижимости в США.

Вслед за Oshman's Sporting Goods, Radio Shack, Blockbuster Video, Pizza Inn и Woolworth на мексиканский рынок выходят такие крупные компаний, как Wal-Mart, J. С. Penney и Dillard, Однако в связи с девальвацией песо возмож Глава 5. Стратегия розничной торговли ности для роста в этой стране стали несколько менее привлекательными, так как обесценивание национальной валюты резко повышает стоимость импорти руемых товаров.

Европа Западная Европа уже довольно давно является приоритетной целью стратегий расширения американских торговых компаний. Особенного успеха добилась здесь компания Toys «R» Us. «Высадившись» в Великобритании (в 1985 г.), ком пания распространила свою деятельность на Францию, Германию, Испанию и Австрию. Неплохо зарекомендовали себя в Европе и такие сети ресторанов быстрого питания, как McDonald's, TGI Friday's, Pizza Hut и Haagen-Dazs.

После того как Blockbuster Entertainment приобрела британскую компанию Cityvision PLC, число ее магазинов увеличилась до 850, не считая отделений в Германии и Испании. Не отстают и торговцы модной одеждой. Такие марки, как The Gap и Polo компании Ralph Lauren, прочно обосновались и в Великобрита нии, и на континенте.

Европейская экспансия позволяет американским компаниям снижать из держки, использовать современные компьютерные технологии, упрощается процесс пересечения границ, снимаются некоторые ограничения на перемеще ние капитала и франчайзинг.

Однако хотя в рамках ЕС упразднены многие ограничения, европейские страны и даже регио ны весьма отличаются друг от друга в плане при вычек, вкусов, традиций населения и законода тельства. Например, в некоторых государствах действует ограничение на развитие гипермарке тов, в других запрещено проведение рекламных кампаний и распродаж в определенные периоды, в основном в конце лета и после Рождества, Проф союзы, за которыми иногда стоят и религиозные организации, настаивают на недопустимости работы магазинов поздно вечером и по воскресеньям.

Самыми «горячими» вопросами являются защита прав потребителей и защи та окружающей среды. Например, розничные торговцы должны подчиняться правилам маркировки всех емкостей, предназначенных для повторного исполь зования, и несут ответственность за утилизацию батареек и других отходов.

Фирмы, торгующие в Германии, обязаны заниматься переработкой упаковоч ных материалов, продаваемых в их магазинах.

Что общего между фирмами из США, добившимися успеха в Европе? Во первых, многие европейские потребители отдают предпочтение компаниям поставщикам и товарам, ассоциирующимся с американским стилем жизни.

Джинсы Levi's, к примеру, являются таким мощным символом статуса, что сво бодно продаются по $ 100 за пару и подделываются сплошь и рядом. Еще один «перебравшийся» через Атлантику фактор успеха — старый добрый американ ский сервис «с улыбкой». У компании Euro-Disney возникли немалые проблемы 136 Часть II. Торговая фирма с тем, чтобы персонал парка развлечений (в основном французы) был всегда вежлив и приветлив. Наконец, к некоторым фирмам, к числу которых относится и компания быстрого питания TGI Friday's, успех пришел благодаря использо ванию торговли-микс, ранее никогда в Европе не применявшейся. Обширное меню, типично американская кухня и быстрый, дружественный сервис по уме ренным ценам позволили компании занять важную нишу на рынке, в которой ранее доминировали дорогие рестораны и бары. Price/Costco, оптовый клуб, рассчитывает на успех во Франции и Испании, так как ее форма торговли явля ется улучшенным вариантом европейского cash-and-carry (магазинов самооб служивания, торгующих мелким оптом по низким ценам). В Price/Costco поку патели находят широкий ассортимент свежих фруктов и овощей, бакалеи, различных промышленных товаров плюс услуги аптеки.

Американские розничные торговцы очень осторожно выходят на западноев ропейские рынки, где их могут поджидать незаметные на первый взгляд пре пятствия. Европейский бизнес по-прежнему находится «под пятой» бюрокра тии, все юридические вопросы решаются довольно медленно, нуждаются в более четких формулировках законы о земле и коммерческой собственности. Населе ние негативно относится ко многим ценностям рыночной экономики, не все сотрудники быстро привыкают работать в условиях конкуренции. Ощущается нехватка производственных, распределительных, технологических мощностей, а в некоторых случаях и электроэнергии. Наконец, в европейских странах весь ма высок уровень безработицы.

Япония Не так давно большинство японцев предпочитали национальную одежду, кимо но, а сегодня на улицах Страны восходящего солнца подавляющее большинство прохожих одеты в костюмы, платья или джинсы. Даже новобрачные надевают свадебные кимоно только для того, чтобы сфотографироваться, а затем сменяют их на белые костюмы и платья, как на любой американской свадьбе.

Хотя западные товары весьма популярны, практика ведения бизнеса в Япо нии значительно отличается от американской. В некотором смысле дизайн япон ских магазинов на голову опережает оформление торговых залов как в США, так и в других странах. Например, отдел детских товаров в крупном магазине обязательно соответствует размерам маленьких «покупателей», огромные иг ровые площадки заполнены мягкими игрушками. У японцев два основных празд ника, соответственно и два повода делать подарки (объем продаж в предпразд ничные дни составляет 20-25 % от годового). Местные универмаги по размеру в три-четыре раза превосходят американские, в субботу универмаг могут посе тить миллион человек, и это совершенно обычное явление. Некоторые рознич ные торговцы нанимают целые армии продавцов, которые сопровождают поку пателей, пока те совершают покупки. Такое было и в США лет 30 тому назад.

Значительно отличается от американской и система распределения това ров. В отличие от Соединенных Штатов в Японии важную роль играют оптовые торговцы, большая часть товаров продается партиями. Зачастую оптовики до говариваются с розничными торговцами об аренде площадей и работают прямо Глава 5. Стратегия розничной торговли в магазинах. При этом риски розничных торговцев снижаются, однако они по лучают и меньшую (в сравнении с США) норму прибыли. Япония представляет собой прекрасную возможность для фирм, имеющих сложную систему распре деления и готовых экспериментировать с новыми стратегиями продвижения.

Пожалуй, основным фактором в пользу проникновения американских торго вых компаний на рынок Японии стала отмена закона «О крупных розничных магазинах», который запрещал открытие торговых точек площадью свыше 500 кв. м без согласия большинства мелких независимых торговцев из прилега ющих районов. Этот закон защищал как мелкие, так и уже существующие круп ные торговые фирмы.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Стратегическое планирование — это последовательность этапов, в ходе ко торых розничный торговец разрабатывает стратегический план (см. рис. 5.5) и определяет целевой рынок, формы торговли и способы построения устойчивых конкурентных преимуществ.

Этап 1. Оценка ситуации Анализ бизнеса и внешней среды, проводимый компанией на данном этапе, призван определить возможности торговли, потребности потребителей на раз личных рынках и деловые способности фирмы, необходимые для их удовлетво рения. Этот анализ, который часто называют оценкой ситуации, состоит из трех элементов: 1) оценка привлекательности розничных рынков, на которых 138 Часть II. Торговая фирма фирма конкурирует или может конкурировать, 2) оценка целей и деловых спо собностей конкурентов, 3) оценка сильных и слабых сторон фирмы по отноше нию к конкурентам (самоанализ).

Глава 5. Стратегия розничной торговли ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА. Для того чтобы определить, насколько при влекателен розничный рынок, используются следующие показатели: размер и темпы роста рынка, уровень конкуренции, а также факторы внешней среды (тех нологические, экономические, правовые, социальные изменения).

Например, розничные рынки специализированных магазинов более привле кательны, так как они растут быстрее, чем рынки универмагов. Как правило, на растущих рынках цены и прибыли выше, потому что конкуренция носит менее интенсивный характер, чем на зрелых рынках.

Привлекательными розничными рынками являются те, дорогу на которые преграждают высокие барьеры на входе. Торговцам нет никакого смысла выхо дить на рынок, если на нем господствует крупная фирма, имеющая благодаря своим размерам значительное конкурентное преимущество. Например, част ный предприниматель вряд ли откроет пункт проката видеокассет на рынке, если там уже обосновалась Blockbuster Video, обладающая значительным пре имуществом в издержках, так как у нее в обороте огромное число видеокассет.

Однако из примера 5.3 вы узнаете, что небольшие торговцы умеют добиваться конкурентного преимущества перед общенациональными торговыми сетями.

Чтобы оценить влияние факторов внешней среды, розничным торговцам не обходимо ответить на следующие вопросы:

1. Как могут измениться социальные факторы и экономические условия бизне са, технологии и законодательство?

2. Какова вероятность изменений? Чем она определяется?

3. Какое воздействие окажут возможные перемены на розничные рынки, ком панию и ее конкурентов?

140 Часть II. Торговая фирма КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ. Важнейший аспект оценки ситуации для розничного торговца заключается в определении своих уникальных деловых способностей.

Определив навыки и умения сотрудников и менеджеров, компания получает возможность осуществить наиболее перспективные инвестиции, в максималь ной степени использовать свои сильные стороны. Понимание основных компе тенций компании приходит в ходе конкурентного анализа и самоанализа.

Конкурентный анализ связан с анализом действий, которые могут и, ско рее всего, применят конкуренты, а также с изучением их способностей к ус пешной реализации этих стратегий. Разобравшись в намерениях конкурентов, розничный торговец получает возможность планирования эффективной стра тегии, позволяющей соперничать с ними сегодня и предугадать их действия завтра.

САМОАНАЛИЗ. Самоанализ — это внутреннее исследование сильных и слабых сторон фирмы. Сильные и слабые стороны показывают, насколько полно фирма использует имеющиеся у нее возможности и избегает внешних угроз.

Этап 2. Определение стратегических возможностей Второй этап стратегического планирования предусматривает определение по тенциальных возможностей фирмы. Мы рассматривали примеры таких возмож ностей в анализе розничных рынков (см. рис. 5.1) и стратегий роста (см. рис. 5.4).

Этап 3. Оценка вариантов стратегии На третьем этапе стратегического планирования производится оценка возмож ностей, определенных на предыдущем шаге. Розничный торговец анализирует потенциал создания устойчивого конкурентного преимущества и получения прибыли в долгосрочной перспективе для каждого из рассматриваемых вариан тов. Торговая фирма должна сконцентрировать внимание на тех возможностях, реализация которых предполагает наиболее полное использование ее сильных сторон — конкурентных преимуществ. Например, специализация на распреде лении— один из источников конкурентного преимущества Wal-Mart. Поэто му эта компания будет в первую очередь рассматривать возможности, требую щие высокоэффективных систем распределения продукции.

Этап 4. Определение конкретных задач и распределение ресурсов После оценки стратегических вариантов развития для каждого из них опреде ляются задачи компании. Общая цель фирмы излагается в заявлении о миссии компании. Конкретные задачи — это показатели, позволяющие отслеживать движение фирмы по направлению к общей цели. Они несут в себе три составля ющие. Первая — желаемые показатели деятельности, включая численные, вто рая — период времени, отводимый на решение задач, третья — необходимый объем инвестиций. Как правило, деятельность фирмы оценивается по финансо Глава 5. Стратегия розничной торговли вым критериям, таким как норма возврата инвестиции, объем продаж, прибыль.

В настоящее время приобретает популярность постановка задачи завоевания определенной доли рынка. Многие исследователи утверждают, что данный по казатель более предпочтителен, чем финансовые критерии, основанные на бух галтерской отчетности (на которую огромное влияние оказывает способ веде ния бухгалтерского учета).

Этап 5. Разработка торговли-микс для внедрения стратегии На пятом этапе стратегического планирования для каждого варианта разраба тывается набор элементов торговли-микс (более подробно мы рассмотрим их в частях III и IV).

Этап 6. Оценка деятельности и внесение корректив На завершающем этапе стратегического планирования производится оценка результатов реализации стратегии компании. Если компания выполнила постав ленные задачи, необходимость внесения в нее каких-либо изменений отсутству ет. В противном случае требуется повторный анализ, который, как правило, начинается с оценки программ внедрения, однако в его ходе может выясниться, что требуется пересмотр стратегии (или даже миссии) фирмы. В этом случае начинается новый процесс стратегического планирования, включая и новую оценку ситуации.

Стратегическое планирование в реальном мире Представленный на рис. 5.5 процесс планирования предполагает последова тельное принятие стратегических решений. Компания оценивает ситуацию, оп ределяет стратегические альтернативы, оценивает их, формулирует задачи, рас пределяет ресурсы, планирует реализацию стратегии и, наконец, анализирует исполнение планов и вносит необходимые коррективы. Однако в реальных ус ловиях все рассмотренные нами этапы проходятся параллельно. Например, в ходе оценки ситуации может быть обнаружена возможность, которой логично будет воспользоваться, хотя она и не указана в заявлении о миссии компании.

Разработка плана реализаций стратегии может показать, что фирме следует увеличить ресурсы, направляемые на решение поставленных задач. Ей необхо димо либо изменить цели, либо привлечь дополнительные ресурсы, либо отка заться от данного варианта действий.

Стратегическое планирование — перманентный процесс. Каждый день роз ничные торговцы оценивают текущую ситуацию, анализируют тенденции в сти лях жизни потребителей, изучают новые технологии и отслеживают действия конкурентов. Однако они отнюдь не изменяют принятую стратегию каждый год или каждые шесть месяцев. Стратегия и уж тем более миссия компании пере сматриваются только тогда, когда во внешней среде происходят значительные перемены или существенно трансформируются деловые способности фирмы.

Радикальный пересмотр стратегии требует значительного времени (год, а то и 142 Часть II. Торговая фирма два), участия в нем сотрудников компании всех уровней, а окончательное реше ние принимают менеджеры высшего звена.

ВЫВОДЫ В долгосрочной перспективе результаты деятельности розничного торговца во многом определяются его стратегией. Стратегия компании призвана координи ровать усилия всех сотрудников фирмы, указывать путь, по которому она следу ет, целевые рынки компании и формы обслуживания покупателей, способы дос тижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Разработка стратегии предполагает выбор одного из вариантов развития ком пании: проникновение на рынок, расширение рынка, развитие новых формы торговли и диверсификацию. Один из вариантов стратегии расширения рын ка — внешняя экспансия.

Процесс стратегического планирования представляет собой последователь ность шагов, включающую в себя детальный анализ 1) внешней среды, в кото рой оперирует торговая компания, и 2) уникальных деловых способностей, ко торыми она обладает. На его основе розничный торговец оценивает имеющиеся стратегические варианты развития компании.

ВОПРОСЫ 1. Почему розничному торговцу необходимо изложение стратегии торговли?

2. Какие преимущества получает торговая компания, периодически пересмат ривающая свою стратегию?

3. Какими конкурентными преимуществами обладает компания McDonald's?

4. Приведите пример розничного торговца, стратегия которого состоит в осво ении новой формы торговли.

5. Многие эксперты сходятся во мнении, что в 1990-х гг. основой для создания устойчивого конкурентного преимущества является повышение уровня об служивания покупателей. Что должен сделать обычный продовольственный магазин для улучшения обслуживания покупателей?

6. Конкурирующий магазин спортивных товаров расположен в торговом цент ре, а ваш, более крупный, на одной из не очень оживленных улиц. Как вы построите элементы торговли-микс, чтобы лишить конкурента преимуще ства в расположении?

Richard Baum, «Gymboree Corporation» (New York: Goldman, Sachs & Company, May 5, 1993).

Годовой отчет Spiegel, Inc. за 1992 г. Большая часть продаж Spiegel происходит за счет каталогов, выпускаемых раз в полгода, однако компания использует специальные катало ги для отдельных рынков и имеет несколько розничных магазинов.

David Bolotsky and Matthew Fassler, «Exploring the Future of Hard Goods Specialty Retailing» (New York: Goldman, Sachs & Company, June 15, 1993), pp. 2-4.

Годовой отчет Family Dollar за 1988 г.

Служба почтовой экспресс-доставки.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВЛИ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ • В чем заключается и как организована деятельность работников торговых предприятий?

• Как торговые фирмы координируют деятельность сотрудников?

• Какие системы используются в розничной торговле для контроля товарных и информационных потоков?

• Как повлияли технологические нововведения 1990-х гг. на деятельность розничных торговцев?

овременная розничная торговля — дело весьма сложное. Многие амери канские торговые фирмы расширяют свою деятельность, выходят на но вые рынки, открывают множество магазинов, порой по всему земному С шару. Организация деятельности работников и контроль за товаром и работой торговых предприятий становится все более сложной задачей.

В этой главе рассказывается о том, как организованы розничные торговцы, как они координируют деятельность сотрудников, как разрабатываются системы кон троля товарных (от поставщика к магазину) и информационных (от кассовых тер миналов к магазину, распределительным центрам и далее к поставщикам) пото ков. В гл. 12 мы рассмотрим конкретные приемы управления человеческими ресурсами, включая отбор, прием на работу, обучение, наблюдение, оценку и оп лату труда работников.

ЗАДАЧИ. ВЫПОЛНЯЕМЫЕ В ТОРГОВЫХ ФИРМАХ Организационная структура фирмы определяет задачи, возлагаемые на кон кретных работников, распределение между ними обязанностей и ответствен ности. Для того чтобы построить организационную структуру, необходимо преж де всего определить задачи, которые предстоит решать компании. На рис. 6. представлены задачи, решаемые большинством торговых фирм.

Задачи торговой компании подразделяются на четыре категории: стратеги ческий менеджмент, управление товаром, управление магазинами и админист ративный менеджмент, или операции. За надлежащее выполнение каждого типа задач отвечают отдельные менеджеры. Например, решения по стратегии роз 144 Часть II. Торговая фирма Глава 6. Организация торговли и информационные системы ничной торговли (мы рассказывали о ней в гл. 5) принимают в основном руково дители высшего звена: исполнительный директор, президент, вице-президенты и (в акционерных обществах) совет директоров, представляющий интересы ак ционеров.

Ответственность за исполнение стратегических планов, задачи по закупкам товаров и управлению магазинами возлагаются на оперативных менеджеров, принимающих решения, от которых напрямую зависят показатели деятельности фирмы.

Административные менеджеры занимаются составлением планов, разработ кой различных процедур и предоставлением информации в помощь оперативным менеджерам. Административную поддержку обеспечивают специалисты по уп равлению персоналом, финансам, бухгалтерскому учету, информационным сис темам управления, рекламе и маркетинговым исследованиям.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ТОРГОВЫХ ФИРМ Организационная структура должна соответствовать стратегии фирмы. Напри мер, компании Circuit City и Price/Costco, ориентирующиеся на чувствитель ных к ценам потребителей, всецело заняты завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. В стремлении минимизировать количество управляющих, боль шинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация является очень эффективной в том слу чае, если региональные различия в потребностях покупателей невелики.

С другой стороны, потребители, приобретающие самую модную одежду, не столь чувствительны к цене, а их вкусы — сугубо индивидуальны. Розничные торговцы, ориентирующиеся на подобных привередливых покупателей, как пра вило, имеют большой штат сотрудников. Большинство решений в данном слу чае принимается на уровне магазина. В таких децентрализованных структурах затраты на персонал выше, но они позволяют повысить объем продаж благодаря тому, что предложение товаров и услуг соответствует потребностям конкрет ных локальных рынков.

Кроме того, организационные структуры торговых фирм варьируются в зави симости от типа и размера самой компании. Структура компании, управляю щей одним-единственным магазином, не имеет ничего общего с организацией общенациональной торговой сети.

Организация небольших магазинов В небольших магазинах с неглубоким ассортиментом весь штат порой состоит из владельца-менеджера-продавца в одном лице, который по мере роста объема продаж нанимает дополнительных работников. В небольших фирмах Процесс контроля и координации действий сотрудников не вызывает особых затрудне ний. Владелец, он же менеджер, просто назначает задачи каждому работнику и следит за тем, чтобы они выполнялись надлежащим образом. Сотрудников не много, поэтому специализация практически отсутствует. Каждый должен уметь 146 Часть II. Торговая фирма выполнять широкий спектр обязанностей, а владелец отвечает за управление всеми задачами сразу.

С ростом объема продаж возрастает потребность в специализации управлен ческой деятельности, и тогда владелец нанимает помощников. Типичное в таком случае разделение обязанностей по управлению магазином и управлению това ром представлено на рис. 6.2. Выполнение стратегических задач остается за вла дельцем фирмы. Менеджер магазина может выполнять и иные задачи, кроме пе речисленных в п. 3 рис. 6.2, в частности отвечать за распределение товаров и за управление персоналом. Задачи финансового контроля владелец обычно возлага ет на специализированную фирму или приглашает бухгалтера.

Организация региональных сетей универмагов В отличие от небольших торговцев управление торговыми сетями носит доволь но сложный характер. Менеджерам приходится контролировать объекты, гео графически находящиеся на порядочном удалении друг от друга. Мы расска жем об организации крупного торговца с большим числом отделений на примере компании Rich's (региональная сеть универмагов со штаб-квартирой в Атлан те, штат Джорджия).

Американские универмаги традиционно являлись семейными предприятия ми, что предопределило особенности их организации — руководящие должнос ти распределялись в соответствии с пожеланиями занятых в бизнесе членов семьи. Однако в 1930-х гг. большинство универмагов перешло на более рацио нальную организационную структуру, в которой работники объединяются по сферам деятельности: стратегической, управлению товаром, управлению мага зинами и управлению персоналом.

Глава 6. Организация торговли и информационные системы На рис. 6.3 изображена структура компании Rich's. У основной массы регио нальных сетей универмагов организационная структура выглядит почти так же:

вице-президенты *, ответственные за конкретные товары, магазины и админист ративные задачи, подчиняются председателю правления и президенту фирмы.

Большинство менеджеров и работников подразделений работают в магази нах, разбросанных по всему географическому региону, в котором могут быть один-два распределительных центра. Руководители высшего звена (старшие ме неджеры) и работники товарного отдела, отдела кадров и маркетинга работают в штаб-квартире фирмы.

ТОВАРНЫЙ ОТДЕЛ. Товарный отдел отвечает за закупки товаров, предназначен ных для продажи, и контроль за тем, чтобы их качество, стиль, ассортимент и цены соответствовали стратегии фирмы (см. гл. 8-10).

На рис. 6.4 представлена детальная структура товарного отдела Rich's. Каж дый вице-президент отвечает за конкретные категории товаров и подчиняется непосредственно председателю (члену совета директоров) — руководителю, от ветственному за все, связанное с товаром, операции.

Ключевыми менеджерами товарного отдела являются специалисты по закуп кам. Каждый из них отвечает за свою товарную категорию, например одежду для девочек размеров от 7 до 14 или товары для грудных детей. У специалиста по закупкам могут быть один-два помощника, находящихся либо в его подчинении, либо на том же уровне организационной структуры. Специалисты по закупкам отбирают товары и устанавливают на них цены. Они определяет, что будет хра ниться и продаваться в каждом магазине, и несут ответственность за прибыли и убытки, связанные с их деятельностью.

ТОРГОВЫЙ ОТДЕЛ. Торговый отдел отвечает за деятельность магазинов, включая продажу товаров и предоставление сервисных услуг. За каждый магазин отве чает менеджер, или управляющий.

На рис. 6.5 изображена организационная структура магазина Rich's. Менед жеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представле ние товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского серви са, а директору, в свою очередь, старшие менеджеры по сбыту, менеджеры по сбыту и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина. Например, менеджер по сбыту контролирует работу отделов, в которых продаются кухонные принадлежности и утварь, подарки и фарфор, в то время как старший менеджер отвечает за работу всех расположенных на одном из этажей магазина отделов.

Как видно из рис. 6.5, в каждом магазине есть два административных руко водителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанно сти менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбы ту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, * В США так называют некоторых представителей высшего руководства компаний;

правда, в некоторых фирмах их считают на сотни.

148 Часть II. Торговая фирма Глава 6. Организация торговли и информационные системы 150 Часть II. Торговая фирма некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подар ков) и вопросы аренды, например размещение в магазине небольшого рестора на или салона-парикмахерской.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ОТДЕЛЫ. Обязанности административных отделов компа нии Rich's — отделов маркетинга, кадров, операционного и финансового пред ставлены в табл. 6.1.

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ Централизованное или децентрализованное принятие решений?

Federated Department Stores, Inc. — торговая корпорация, владеющая несколь кими региональными сетями универмагов, такими как Burdines, Rich's, The Bon Marche, Bloomingdale's и Macy, — представляет собой пример децентра лизованной организации, в которой многие решения принимаются на уровне региональных компаний, а не корпоративными менеджерами. Уровень центра лизации демонстрирует, в какой степени принятие решений в фирме делеги Глава 6. Организация торговли и информационные системы ровано корпоративным менеджерам, а не географически разбросанным регио нальным, районным менеджерам и управляющим магазинами.

152 Часть II. Торговая фирма Большинство общенациональных и крупных региональных сетей, специали зированных магазинов и магазинов сниженных цен имеют гораздо более цент рализованную структуру, чем Federated Department Stores (в компаниях The Gap, The Limited и Wal-Mart все решения, связанные с товаром, принимаются в штаб-квартирах фирм).

Тем не менее и в централизованных, и в децентрализованных организациях управление магазинами построено практически одинаково. Дело в том, что и там, и там магазины сильно удалены друг от друга географически. В The Gap за деятельность магазинов отвечает один человек, а в более децентрализованной Federated Department Stores — семь. Но The Gap, у которой 1000 магазинов, требуется больше уровней управления (четыре зональных вице-президента, 18 региональных и 195 районных менеджеров), чем, скажем, Rich's, у которой всего 40 магазинов.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ. Принятие основных решений штаб-квартирой компании приводит к снижению издержек фирмы. Во-первых, сокращаются накладные расходы, так как фирме требуется меньше менедже ров (по товарам, по персоналу, по маркетингу и финансам). У Federated за за купки женских блузок отвечают восемь человек (по одному на каждую регио нальную сеть), плюс один корпоративный менеджер, отвечающий за поставки блуз под частными торговыми марками. А в The Gap те же решения принимает один человек, работающий в центральном офисе компании.

Во-вторых, централизованная организация координирует закупочную деятельность всех магазинов, что позволяет добиться от постав щиков снижения цен. Наконец, централизация позволяет возложить принятие большинства ре шений на «лучшие умы» компании и использо вать их способности во благо фирмы в целом, а не только отдельных торговых предприятий.

Основной упор в большинстве централизо ванных организаций делается на эффектив ность. В управлении персоналом и магазинами используются стандартные правила и процеду ры (политики), которые ограничивают круг ре шений, принимаемых менеджерами определен ного уровня. Магазины зачастую очень похожи друг на друга, предлагают один и тот же ассортимент товаров. В штаб-квартирах проводят большой объем ис следований на предмет лучшего представления товара, и в магазины приходят уже детальные руководства, предписывающие, что и как размещать;

в результа те все торговые предприятия компании выглядят одинаково. Благодаря един ству ассортимента во всех торговых точках компании, исповедующие центра лизм, используют эффект масштаба и размещают рекламу не в местных изданиях (что дорого), а в общенациональных.

Однако у централизации есть и минусы. Таким компаниям гораздо труднее внести коррективы в свое предложение так, чтобы оно соответствовало потреб Глава 6. Организация торговли и информационные системы ностям местных рынков. В примере 6.1 рассказывается о том, как крупная де централизованная сеть аптек обслуживает локальные рынки.

Координация закупок и продаж В небольших независимых торговых фирмах координация закупок и продаж не представляет затруднений. Владельцы-менеджеры, которые поддерживают тесные контакты с покупателями и прекрасно разбираются в их потребно стях, обычно сами приобретают товар и объясняют продавцам, как его следует представлять.

С другой стороны, в крупных фирмах функции закупки и продажи отнесены к разным подразделениям. Организационная структура таких фирм предполагает, что специалисты по закупкам не будут поддерживать особых контактов с коллега ми, ответственными за продажи. Специализация, безусловно, улучшает навыки специалистов по закупкам, но вместе с тем ограничивает получаемую ими ин формацию о потребностях покупателей. Поэтому крупные розничные торговцы должны координировать эти два вида деятельности. Обычно используются следу ющие подходы: 1) улучшение связей между специалистами по закупкам и продав цами, 2) постоянные посещения специалистами по закупкам магазинов, 3) назна чение специальных работников-координаторов, 4) децентрализация закупочного процесса.

УЛУЧШЕНИЕ СВЯЗЕЙ. В большинстве универмагов стажеры, которым предстоит стать специалистами по закупкам, должны некоторое время поработать непос редственно в магазине, а уж потом в закупочном офисе. В процессе обучения, который длится от 6 до 18 месяцев, перспективные специалисты получают пред 154 Часть II. Торговая фирма ставление о том, как работает магазин, с какими проблемами сталкиваются продавцы и менеджеры отделов, в чем состоят потребности покупателей.

ВИЗИТЫ В МАГАЗИН. Другой способ укрепления контактов специалистов по закуп кам с продавцами магазинов и покупателями заключается в практике их работы в тех отделах торговых точек, для которых осуществляют закупки. В Wal-Mart, например, все менеджеры (не только по закупкам) обязаны периодически посе щать магазины и собирать необходимую им информацию, «прогуливаясь» от отдела к отделу. Они покидают штаб-квартиру компании (расположенную в Бен тонвилле, штат Арканзас) в воскресенье вечером, а возвращаются через неде лю, чтобы успеть поделиться впечатлениями на традиционных субботних засе даниях.

Время, потраченное на такое «хождение по магазинам», отнюдь не пропадает зря, так как у специалистов по закупкам улучшается понимание потребностей покупателей, появляется более глубокий взгляд на магазины и покупателей, чем после прочтения безликого отчета — «детища» корпоративной информационной системы. Но обходится это недешево, так как у специалистов по закупкам оста ется меньше времени на выполнение прямых обязанностей — изучение характе ра сбыта, планирование рекламы, управление запасами и поиск новых источни ков поставок.

НАЗНАЧЕНИЕ КООРДИНАТОРОВ. В некоторых компаниях принято, что за координа цию закупок и продаж отвечают конкретные сотрудники, подчиняющиеся всем менеджерам по закупкам. 75 % рабочего времени такие координаторы прово дят в магазинах, помогая продавцам представлять и продавать товар. В допол нение к этому, координаторы сообщают специалистам по закупкам обо всех возникающих на «переднем крае» проблемах с товаром.

В большинстве общенациональных торговых сетей координация закупок и про даж осуществляется на региональном, а иногда и на районном уровне. К примеру, в Target региональные менеджеры по товарам из Чикаго работают со всеми мага зинами севера США, «переводя» планы, составленные корпоративными специа листами по закупкам, на «язык» конкретных программ для магазинов.

УЧАСТИЕ РУКОВОДСТВА МАГАЗИНОВ В ПРОЦЕССЕ ЗАКУПОК. Еще один способ улучше ния координации закупочной и торговой деятельности связан с привлечением к ней работников магазинов. В Nordstorm, придерживающейся децентрализован ной стратегии, закупками занимаются региональные специалисты, работаю щие с небольшим числом ближайших магазинов и имеющие возможность часто посещать своих «подопечных». Традиционно децентрализованный характер носит и управление закупками в J.C. Penney. Руководство каждого магазина компании самостоятельно принимает решение о закупках товаров. Каждый се зон корпоративные специалисты по закупкам из Далласа отбирают товары и демонстрируют их по кабельной телевизионной сети менеджерам всех магази нов, которые получают перед началом передачи специальные формы планирова ния заказов, в которых указаны цены, прибыли и рекомендуемые для данного магазина объемы закупок. Во время передачи управляющие магазинами имеют возможность связаться со штаб-квартирой компании, задать вопросы и в свою Глава 6. Организация торговли и информационные системы очередь предложить продукты, которые могут стать популярными на местных рынках. Через неделю они составляют заказы и передают данные в корпоратив ную информационную систему, после чего специалисты по закупкам компании начинают работу с поставщиками.

Благодаря участию в процессе принятия решений о закупках региональных специалистов по закупкам и управляющих магазинами компании Nordstorm и J.C. Penney получают возможность адаптировать свой предложения к требова ниям местных рынков. Однако в данном случае общая эффективность закупок неизбежно снижается. В Nordstorm каждый региональный специалист делает заказы только для четырех магазинов и не может воспользоваться всей закупоч ной мощью своей компании, чтобы договориться с поставщиками о таких же низких ценах и сроках поставок, как сравнимые по размеру конкурирующие торговые компании. В J.C. Penney собранные у магазинов заказы отправляются поставщикам крупными блоками, что позволяет фирме выторговать у произво дителей более выгодные условия. С другой стороны, до тех пор, пока не посту пят заказы от магазинов, у специалистов по закупкам J.C. Penney нет никаких стимулов для работы с поставщиками.

Решения о закупках в J.C. Penney принимают менеджеры, ежедневно кон тактирующие с покупателями, однако их опыт явно недостаточен, так как их специальная профессиональная подготовка ограничивается только курсами после окончания колледжа. Корпоративным специалистам по закупкам, имею щим гораздо больший опыт работы, иногда приходится просто разводить рука ми: управляющие магазинами слишком часто не умеют подстраиваться под но вые модные течения, определить потенциал товаров. Да и можно ли винить управляющих, если их деятельность по закупкам ограничивается просмотром телепередачи?

НОВЫЕ СПОСОБЫ ПОСТРОЕНИЯ РОЗНИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В стремлении добиться высоких, в первую очередь финансовых, показателей дея тельности менеджмент торговых компаний находится в постоянном поиске: со кращаются всевозможные издержки, удаляются лишние «слои» организацион ных структур, развивается организационная культура, расширяется практика делегирования полномочий. О философии компании Ноте Depot, направленной на всемерное вовлечение в деятельность фирмы всех ее сотрудников, читайте в примере 6.2.

Плоские организации Сделать организационную структуру более плоской — значит сократить число уровней управления, удалить лишние «прослойки». Например, структура товар ного отдела компании Rich's (рис. 6.3) включает в себя пять иерархических уров ней: исполнительный директор/президент, вице-президент, менеджер подраз деления по товару, специалист по закупкам, помощник по закупкам. В более 156 Часть II. Торговая фирма плоской организации уровней управления могло быть всего три: исполнительный директор, менеджер подразделения и специалист по закупкам. При сокращении числа уровней уменьшается общее число менеджеров, повышается скорость ре акции компании на изменение потребностей покупателей и действия конкурен тов. Руководители высших уровней становятся ближе к потребителям, упроща ется и ускоряется процесс принятия решений. С другой стороны, в плоской организации каждый менеджер имеет больше подчиненных, что приводит к ос лаблению контроля.

Организационная культура Организационная культура — это набор ценностей, традиций и обычаев, принятых в компании, управляющей поведением работников. Организацион ная культура во многом определяет политику компании и принятые в ней проце дуры. Например, организационная культура Nordstorm подчеркивает внимание компании к высококлассному обслуживанию покупателей, а культура Wal-Mart сфокусирована на снижении издержек, что позволяет фирме предлагать поку пателям более низкие цены. В Nordstorm каждый новый работник получает бро шюру, в которой описываются принятые в компании принципы и традиции.

Основной принцип звучит так: «Делайте все, чтобы предоставить нашим поку пателям наилучший сервис». Отсутствие официальных правил отнюдь не озна чает, что работники Nordstorm полностью свободны в своих действиях, просто «рамочная» функция возлагается на организационную культуру. Новые сотруд ники узнают у коллег, что они всегда должны носить одежду, продаваемую в Nordstorm;

оставлять машину на самом краю парковочной площадки, чтобы Глава 6. Организация торговли и информационные системы наиболее удобные места были доступны для покупателей. Они обязаны подхо дить к каждому, заходящему в отдел покупателю;

должны принимать любой воз вращаемый товар, даже если он приобретен в каком-то другом магазине, долж ны предложить покупателю помочь донести покупки до машины.

В свою очередь, Wal-Mart уделяет большое внимание использованию симво лов и символического поведения, дабы подчеркнуть, что фирма контролирует затраты и контактирует с покупателями. Символы — эффективный способ ком муникации с работниками, потому что те быстро запоминают, что стоит за каж дым таким знаком. В штаб-квартире Wal-Mart на каждом ксероксе стоит круж ка, напоминающая о необходимости оплаты в том случае, если сотрудник копирует документы лично для себя. Служащие компании обязаны периодичес ки отчитываться о предпринимаемых ими мерах по снижению затрат. На тради ционных субботних заседаниях менеджеры, побывавшие в магазинах, расска зывают о своих впечатлениях, уникальных программах и многообещающих товарах. Обстановка в штаб-квартире спартанская. Основатель компании Сэм Уолтон (который при жизни был одним из богатейших людей мира) жил в скром ном доме и ездил на работу в обычном пикапе.

Делегирование полномочий Делегирование полномочий — это процесс передачи менеджерами некото рых прав на принятие решений и ответственности подчиненным. Когда у работ ника есть право принимать решения, он приобретает уверенность в собствен ных силах, чувствует, что вносит свой вклад в успех компании, соответственно качество его работы повышается.

К примеру, компания Parisian, региональная сеть специализированных уни вермагов, изменила политику визирования чеков. Торговые работники получи ли право самостоятельно решать вопрос принятия к оплате личных чеков на сумму не более $ 1000. Когда действовали старые правила, покупателям неред ко приходилось ждать минут 10, пока продавец найдет менеджера, имеющего право санкционировать прием чека. При этом менеджер, у которого и так пол ным-полно дел, просто ставил свою подпись, не проверяя даже документы поку пателя. Когда продавцы получили право принимать чеки, улучшился сервис, а количество неподтвержденных чеков сократилось, так как сотрудники магази на более внимательно проверяли платежные документы.

Управление разнообразием Управление разнообразием — набор программ управления персоналом, раз работанных в целях получения выгод от использования отличий работников.

Сегодня разнообразие означает больше, чем различный цвет кожи, националь ность и пол сотрудников, оно включает в себя и религиозные воззрения, воз раст, трудоспособность и сексуальную ориентацию.

Для американской розничной торговли управление разнообразной рабочей силой не является какой-то диковинкой. В конце XIX—начале XX в. иммигран ты, прибывающие в Америку, искали работу прежде всего в магазинах. Тради Часть II. Торговая фирма ционный подход работодателей основывался на принципе «бурлящего котла» (как это происходит на улицах Нью-Йорка), когда представители различных меньшинств должны были принять ценности большинства, т. е. белую, «муж скую» культуру, отрекаясь от своих этических и национальных отличий.

Но времена меняются. Сегодня представители различных социальных, наци ональных и других групп, скорее, гордятся своей непохожестью и желали бы, чтобы коллеги воспринимали их такими, какие они есть. Пожалуй, современ ную ситуацию лучше всего характеризует слово «салат», каждый «овощ» в ко тором имеет свои отличительные черты, стремится сохранить индивидуальность, а их смесь только улучшает вкус 2.

Например, 85 % мужской одежды, продаваемой в универмагах, приобрета ют женщины, а в Ноте Depot более 50 % товаров покупается для женщин.

Поэтому целесообразно назначать на старшие руководящие должности в уни вермагах и центрах хозяйственных товаров женщин, прекрасно понимающих потребности покупательниц.

В основе управления разнообразием лежит осознание менеджерами того факта, что работники магазинов имеют разные потребности, к которым необхо димо приспосабливаться. Управление разнообразием — больше, чем просто со ответствие законам о труде, это принятие и высокая оценка менеджерами раз личий сотрудников. Некоторые розничные торговцы практикуют проведение специальных обучающих программ для менеджеров, создают группы поддерж ки, вводят институт наставников.

Из всего вышесказанного следует, что розничные торговцы всерьез заняты изменением способов организации и управления работниками. Однако наибо лее существенные изменения произошли в системах, применяемых в торговых фирмах для контроля товарных и информационных потоков.

Глава 6. Организация торговли и информационные системы ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И СИСТЕМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ Не так давно менеджеры торговых компаний прекрасно знали, какие товары поступили в магазины, но информацию о том, какие из них пользуются спросом (или напротив, не пользуются), получали со значительным опозданием. Им при ходилось ждать, пока работники магазина подсчитают остатки товаров, и толь ко потом заказывать дополнительные партии или снижать цены, чтобы изба виться от излишков.

Значение контроля над товарными запасами постоянно возрастает. Как мы отмечали в гл. 2 и 5, многие торговцы расширяют свои рынки, открывают новые магазины, зачастую по всему свету. Новые информационные технологии и со временные системы распределения позволяют менеджерам принимать эффек тивные решения.

Когда-то учет запасов — заказ и получение товара, отправка из распредели тельных центров в магазины, продажа отдельных наименований и возврат — производился с помощью ручки, бумаги и счетов, что влекло за собой значитель ные расходы, либо отсутствовал вовсе. (Розничный распределительный центр (РЦ) — это склад, на который доставляются товары от нескольких поставщи ков и откуда осуществляется их поставка в магазины).

Сегодня данные функции выполняют компьютерные системы, связывающие электронные кассовые терминалы с системой контроля запасов (электронный кассовый терминал (ЭКТ) — устройство, считывающее код с упаковки при обретаемого продукта, записывающее его в память и передающее данные в ин формационную систему). Объединение кассовых терминалов с компьютерами специалистов по закупкам позволяет последним в любой момент получить ин формацию о продажах конкретных товаров, общих объемах продаж по магази нам и поставщикам, причем данные обновляются в режиме реального времени.

Как следствие, торговые фирмы получили возможность уменьшить инвестиции в товарные запасы и повысить уровень обслуживания покупателей.

Представим себе, что покупательница Леда Перез решила как-то субботним вечером посетить ближайший универмаг, в котором она недавно видела рекла му новых шелковых блуз. К сожалению, в магазине не оказалось блузок ее раз мера и любимого цвета. Зато ей предложили специальный купон, дающий право при следующем посещении магазина приобрести желаемую блузу по цене, при нятой в данный момент времени. Однако на Леду это не произвело никакого впечатления, ведь она пробивалась к универмагу через дорожные пробки, жда ла в очереди и в конечном итоге впустую потратила весь вечер. Она расстрои лась бы еще больше, если бы узнала, что требуемый товар был в распределитель ном центре, но его не успели вовремя доставить в магазин.

Если бы у магазина была налаженная система распределения и контроля запасов, мисс Л. Перез приобрела бы блузу, фирма получила бы прибыль, а ее складские запасы уменьшились бы. Если бы у специалистов по закупкам была информация о товарах, пользующихся наибольшим спросом, они могли бы дого вориться с поставщиками о более выгодных условиях, скидках на приобретав 160 Часть II. Торговая фирма мые блузы, а координация поставок позволила бы снизить затраты на транспор тировку. Повысилась бы эффективность работы распределительного центра, так как товар хранился бы на складе минимальное время. Соединив свою информа ционную систему с компьютерами поставщика, розничный торговец получил бы возможность сократить свои товарные запасы. И наконец, система сама оп ределила бы товары, пользующиеся наибольшим спросом, и автоматически вы ставляла бы дополнительные заказы, а Леда Перез приобрела бы так понравив шуюся ей блузку. Пример 6.3 рассказывает об использовании распределительных и информационных систем в компании The Limited.

Рис. 6.5 иллюстрирует материальные и ин формационные потоки в типичной торговой сети. В следующих двух разделах мы расскажем о том, как информация о потребностях покупа телей собирается в магазине, а затем иниции рует ряд направленных на их удовлетворение действий со стороны специалистов по закупкам, распределительного центра и поставщика.

ФИЗИЧЕСКИЙ ПОТОК ТОВАРОВ Розничное распределение (логистика) — это организованный процесс уп равления материальными потоками от поставщика — через распределитель ную систему компании — склады и транспорт — до продажи и доставки поку пателю. Потоки товаров (материальные потоки) изображены на рис. 6. сплошными линиями. Товары перемещаются от поставщика к распределитель ному центру, а затем к магазинам или же поступают в магазины напрямую.

Если товар поступает на временное хранение в распределительный центр, его готовят к отправке в отдельные торговые точки. Такая подготовка может вклю чать в себя дробление крупных партий на более мелкие, снабжение товаров этикетками с указанием цены и названия магазина.

Распределительный центр Распределительный центр выполняет следующие функции: координацию вхо дящих поставок, прием, проверку, хранение, снабжение этикетками, марки ровку, обработку заказов и координацию исходящих поставок. Чтобы разобрать ся в работе розничного распределительного центра, рассмотрим поставку брюк Haggar, прибывающую в центр компании Kmart.

УПРАВЛЕНИЕ ВХОДЯЩИМИ ПОСТАВКАМИ. Специалист по закупкам брюк давно ра ботает с Haggar, определяя ассортимент, цены и условия поставки (например, скидки за предоплату). В его обязанности входит и координация физических потоков товаров, поступающих в магазины. Например, специалист по закупкам договаривается о прибытии грузовика с товаром в распределительный центр в Детройте на понедельник, между 13 и 15 часами. Машина должна прибыть точ но в указанный промежуток времени, как так работа всех приемных доков рас Глава 6. Организация торговли и информационные системы пределительного центра расписана на сутки вперед, а большая часть партии должна быть отправлена в магазины этим же вечером. К сожалению, машина задерживается из-за снегопада. Диспетчер (сотрудник, координирующий по ставки в распределительный центр) переназначает грузовик Haggar на утро в среду и штрафует компанию за просроченную доставку на несколько сотен дол ларов.

6 Зак. 162 Часть II. Торговая фирма ПРИЕМ И ПРОВЕРКА. Приемом товара называют процесс оформления документов о получении товара по прибытии в распределительный центр. Проверка заклю чается в контроле соответствия качества, количества и номенклатуры, указан ных в накладной товаров. Партия от Haggar принимается и проверяется с помо щью электронных сканеров, считывающих штрих-коды на упаковке, после чего товар автоматически регистрируется как прибывший. При отсутствии внешних повреждений коробки не вскрываются и их содержимое не пересчитывается.

Хранение. Поставка от Haggar прибыла за неделю до отправки в магазины, поэтому она направляется на временное хранение. Погрузчики развозят товар Глава 6. Организация торговли и информационные системы в заранее отведенные места. Зачастую магазины заказывают товар в количе стве нескольких поддонов. Поддон — это платформа, как правило, из дерева, на которую устанавливается определенное количество коробок с товарами.

Не так давно основная задача распределительных центров сводилась к хра нению полученных от поставщиков товаров до получения заказов из магазинов, сегодня наметилась тенденция по превращению распределительных центров в подготовительные, в которых концентрируется и готовится к отправке продук ция различных поставщиков. Если бы машина от Haggar прибыла вовремя, по лученный груз был бы направлен в погрузочные доки, откуда он вместе другими товарами отправился бы в магазины.

ЭТИКЕТКИ И МАРКИРОВКА. Снабжение товаров этикетками и маркировкой — часть подготовительных работ, проводимых в распределительном центре. Про цесс заключается в создании ценников и идентификационных ярлыков и при креплении их к товару. Некоторые торговцы производят эту операцию непо средственно в магазинах, но в этом случае у продавцов остается меньше времени на работу с покупателями.

Идентификация товаров с помощью универсальных штрих-кодов (УШК) ускоряет движение потока товаров к магазинам. (Коды УШК представляют собой черно-белые полоски различной ширины и цифры, нанесенные на упаковки. Боль шинство розничных торговцев используют УШК как универсальный язык для пе редачи информации о продукте). Этикетки с кодами наклеиваются на коробки, что позволяет магазинам автоматически регистрировать поступление товара.

Kmart договорилась с Haggar и другими поставщиками, чтобы они обеспечивали свои товары этикетками и ярлыками, что позволяет ей экономить время. Кроме того, брюки от Haggar поступают уже на вешалках, так что работникам магази нов остается лишь вынуть их из коробок и повесить на стенд. Маркированный и снабженный этикетками товар называется готовым к продаже.

ОБРАБОТКА ЗАКАЗОВ. Кассовые терминалы Kmart фиксируют каждую покупку, и данные о ней передаются специалистам по закупкам и их помощникам, чтобы те могли выдать заказы на пополнение запасов любого товара, включая и брюки Haggar (процесс закупок мы рассмотрим в гл. 8 и 9). Из магазина заказ по элект ронной почте отправляется в распределительный центр. Там компьютер выдает 6* 164 Часть II. Торговая фирма заполненный бланк заказа (документ, в котором указывается, сколько и какого товара следует доставить со склада). Бланк заказа распечатывается в складском помещении, так что работникам не приходится бежать за товаром через весь рас пределительный центр (в компьютере имеется информация о наличии товаров, и в случае их отсутствия они не указываются в бланке). Работники склада отправ ляют товары в подготовительный док, где их готовят к погрузке.

УПРАВЛЕНИЕ ИСХОДЯЩИМИ ПОСТАВКАМИ. Нагрузка на розничные распределитель ные центры постоянно увеличивается, и, как следствие, усложняется управле ние исходящими поставками. Распределительный центр Kmart, например, ис пользующий компьютерную систему расчета маршрутов и построения расписаний (учитывает уровень сервиса *, дорожные условия и ограничения на транспорти ровку, что позволяет выбирать оптимальные маршруты), обслуживает 100 марш рутов в сутки. Программа основывается на точной карте автодорог и сообщает магазинам точное время прибытия машин, что повышает эффективность их ис пользования.

Другой аспект работы сети магазинов — организация перевозок между тор говыми точками. Например, продавец, общавшийся с Ледой Перез, мог найти для нее блузу в другом магазине фирмы и заказать ее доставку. С помощью таких перевозок специалисты по закупкам добиваются баланса запасов различных предметов в магазинах. Однако стоит это довольно дорого, поэтому большин ство розничных торговцев стараются свести такие перевозки к минимуму.

Куда доставлять товар: в магазины или распределительные центры?

Доля товаров, направляемых поставщиками прямо в магазины, минуя распреде лительные центры, постоянно возрастает, несмотря на то что многие торговые компании имеют сложные системы распределения и мощные центры. При выбо ре метода распределения компания стремится достичь компромисса между зат ратами на доставку и уровнем покупательского сервиса (товар должен быть в магазине тогда, когда покупатель желает его приобрести). Доставка в распреде лительные центры позволяет добиться снижения дефицита, минимизации запа сов, передачи дорогих складских площадей под торговые помещения.

Уменьшение дефицита связано с тем, что в распределительном центре хра нятся резервные запасы, компенсирующие огрехи в прогнозировании сбыта;

увеличение частоты поставок позволяет сократить объем товарных запасов в магазинах. Наконец, магазинные площади, как правило, намного дороже пло щадей в распределительном центре, а последние лучше оборудованы для созда ния готовых к продаже товаров. В результате многим торговцам выгоднее хра нить и готовить товары к продаже в распределительных центрах, а не в магазинах.

Но распределительный центр — отнюдь не «универсальное оружие». Если торговая компания управляет всего несколькими магазинами, расходы на со держание такого центра, скорее всего, не окупятся. Если магазины находятся в крупных городах, можно объединить поставки от различных поставщиков и на * Под уровнем сервиса в логистике понимается процент выполненных заказов.

Глава 6. Организация торговли и информационные системы править их сразу в магазины одного города. В некоторых случаях доставка не посредственно в магазин происходит просто быстрее.

ПОТОКИ ИНФОРМАЦИИ На рис. 6.5 информационные потоки изображены прерывистыми линиями. Леда Перез хотя и была разочарована отсутствием шелковой блузки, но все-таки при обрела пару джинсов Edwin, что инициировало ряд информационных сообщений.

Продавец отсканировал УШК, нанесенный на ярлыке джинсов. Леда получила чек, а информация о покупке поступила в «память» кассового терминала. Специ алист по закупкам узнает, сколько пар джинсов Edwin было продано в каждом магазине компании, и определит срок подачи повторного заказа, рассмотрит не обходимость снижения цен на товар, оценит успешность его продвижения.

Информация, поступающая посредством ЭКГ, используется в первую очередь для так называемых основных товаров (товары, спрос на которые характеризу ется предсказуемостью и стабильностью, например мужские трусы и носки).

Данные по таким товарам передаются либо напрямую в распределительный центр, либо поставщику, заказ новой партии осуществляется автоматически. Такая ком пьютерная передача информации и документов (заказов и накладных) называет ся системой электронного обмена данными (ЭОД) и является весьма эффек тивной даже для небольшие торговых компаний (см. пример 6.4).

И наконец, объединяя информацию ЭКТ с данными, полученными с кредит ных карточек покупателей, розничные торговцы узнают, кто совершает у них покупки. Данная информация весьма полезна в планировании специальных ме роприятий. К примеру, если Edwin или другой производитель джинсов устроит распродажу, магазин может отправить Леде Перез соответ ствующую брошюру.

Компания Service Merchandise считает, что система базы данных о домохозяйствах (более 100 характеристик на каждое, включая номер те лефона, последние покупки, совокупный объем покупок и объем покупок ювелирных изделий) относится к наиболее ценным ее активам (более чем 20 млн домохозяйств США).

Эта информация используется в маркетинге, при разработке товарной политики и принятии стратегических решений.

СИСТЕМЫ ДОСТАВКИ БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ Системы доставки быстрого реагирования (БР) — это системы управления запасами, призванные снизить время ожидания поступления товаров в магазин и тем самым уменьшить вложения в запасы, улучшить уровень обслуживания покупателей и сократить расходы на распределение. (Время ожидания — есть промежуток времени от осознания необходимости заказа до прибытия товара, готового к продаже, в магазин).

166 Часть II. Торговая фирма Вот как работает система БР в Kmart. В субботу вечером покупатель приоб ретает в одном из магазинов фирмы брюки Haggar. Чуть позже центральный компьютер, находящийся в штаб-квартире в Трое, штат Мичиган, опрашивает магазин и со бирает данные о продажах. В воскресенье ут ром эта информация передается в систему ав томатических заказов.

Несколько часов спустя система отправляет заказ по электронному почтовому адресу Haggar.

Поставщик оформляет его во вторник и отправ ляет требуемый товар на склад Kmart в среду.

К вечеру в четверг он будет уже в магазине. На получение товара, готового к продаже, уходит одна неделя. Сегодня такие сроки никого не удивляют, но в сере дине 1980-х гг. тот же процесс длился целый месяц. Естественно, что сокращение сроков исполнения заказов предопределяет и ускорение оборота, и повышение объемов продаж.

Функционирование системы БР предполагает выполнение двух требований:

1) наличия взаимного согласия поставщика и продавца на совместное исполь зование данных, 2) наличия системы электронного обмена данными, о которой рассказывалось в предыдущем разделе.

Совместное использование данных Одна из причин, позволяющих Haggar ускорить обработку заказов, заключается в том, что производитель получает от своего контрагента, Kmart, данные об объе Глава 6. Организация торговли и информационные системы мах сбыта товаров. Имея такую информацию, поставщик получает возможность оказать помощь розничному торговцу в управлении запасами и повысить эффек тивность собственного производства. Haggar делится информацией с постав щиком текстиля, рассчитывая, что ее партнер будет готов выполнить новый за каз. И Haggar, и производители текстиля имеют точный прогноз потребностей розничного торговца, так как все они обладают информацией о конечном сбыте.

Отказ от бумажных документов Электронный обмен данными, применяемый вместо традиционных «бумажных» операций (почта, экспресс-доставка, факсимильные сообщения), позволяет су щественно сократить время ожидания. Так как поставщик получает все данные в электронном виде, отсутствует необходимость их «ручной» обработки. Как следствие, время ожидания сокращается еще больше, к тому же устраняются возможные ошибки записи со стороны поставщика. Использование системы БР позволяет значительно ускорить поставки, что, в свою очередь, снижает потребности в запасах: чем короче время ожидания, тем проще прогнозировать спрос, а значит, торговцу требуется меньший объем запасов.

ВЫВОДЫ Организационные структуры и системы торговых компаний призваны обеспе чить эффективное удовлетворение потребностей покупателей. Организацион ная структура определяет обязанности каждого работника и иерархическую структуру компании.

При разработке организационной структуры торговой компании необходимо достичь компромисса между снижением стоимости закупок, которое происхо дит при централизованном принятии решений, и преимуществами адаптации предложения к требованиям местных рынков при децентрализованном харак тере принятия решений.

Помимо разработки организационной структуры, для улучшения и координации действий поставщиков, специалистов по закупкам и продавцов торговые ком 168 Часть II. Торговая фирма пании стремятся укрепить контакты между специалистами по закупкам и поку пателями, использовать преимущества мощной организационной культуры и информационных систем.

Работы по оптимизации материальных и информационных потоков по многом основаны на применении системного подхода. Особое значение для торгового предприятия в 1990-е гг. приобрело распределение товаров, или логистика. Вне дрение систем транспортировки, приема, хранения, снабжения этикетками, маркировки и обработки заказов позволяет повысить эффективность традици онных распределительных функций.

Обычно выделяют четыре основных элемента компьютерных информационных систем. Первый — универсальный штрих-код (УШК), черно-белые полоски на упаковках большинства продуктов, используемые как универсальный способ пе редачи информации о товаре. Второй элемент — электронные кассовые термина лы (ЭКТ), считывающие информацию, которую несут штрих-коды, записываю щие и передающие данные. Третий — электронный обмен данными (ЭОД), процесс и метод передачи информации об УШК от продавца к поставщику и обрат но. И последний, четвертый элемент — системы быстрого реагирования (БР), в которых используются УШК, ЭОД и ЭКТ. Такие системы позволяют розничным торговцам получать товары от поставщиков гораздо быстрее, чем в прошлом.

ВОПРОСЫ 1. Что такое организационная структура торговой компании?

2. Какие типы решений принимают оперативные менеджеры, администрато ры, старшие руководители? Какие должности они занимают?

3. Что такое культура организации?

4. В 1990-е гг. в розничной торговле появились такие аббревиатуры, как БР, ЭОД, ЭКТ и УШК. Что они означают?

5. Объясните, как системы БР позволяют повысить уровень обслуживания и сократить инвестиции розничного торговца в запасы.

6. Каковы основные функции распределительных центров?

7. Некоторые эксперты полагают, что все эти дорогие и сложные компьютери зированные кассовые терминалы, особенно в маленьких магазинах, — всего лишь кассовые аппараты с излишними функциями. При каких обстоятель ствах это действительно так?

Alex Freedman, «National Firms Find That Selling Local Tastes Is Costly, Complex», The Wall Street Journal, February 9, 1987, p. 17.

R. Roosevelt Thomas, «From Affirmative Action to Diversity», Harvard Business Review, March-April 1990, pp. 107-117;

«Race in the Workplace: Is Affirmative Action Working?» Business Week, July 8, 1991, pp. 50-61.

Bernard J. LaLonde, Martha Cooper, Thomas Norrdewier, 1987 Customer Service: A Mana gerial Perspective (Chicago: Council of Logistics Management, 1988).

«Quick Response Grows», Chain Store Age Executive, May 1993, pp. 158, 160.

Там же.

РАСПОЛОЖЕНИЕ МАГАЗИНА • Где могут располагаться розничные магазины?

• Какие факторы принимаются во внимание при выборе места расположения магазина?

ыбор места для будущего магазина должен производиться очень тщатель но. Тому есть две причины. Во-первых, расположение торговой точки — основной фактор выбора магазина покупателем. Где вы покупаете про В дукты? Наверняка в ближайшем к вашему дому или месту работу магазине.

Во-вторых, удачно выбрав место для магазина, розничный торговец обеспечи вает себе устойчивое конкурентное преимущество. Цены, уровень сервиса, ас сортимент — все это в отличие от расположения торговой точки относительно быстро изменяется. Часто торговым фирмам приходится вкладывать огромные деньги в приобретение и обустройство недвижимости или заключать долгосроч ные договоры аренды с владельцами помещений. Поэтому преимущество в место расположении магазина не может быть воспроизведено конкурентами.

В последние годы решения о расположении магазина приобрели еще боль шее значение. Прежде всего это обусловлено тем, что все больше розничных торговцев открывают новые торговые точки (особенно в этом преуспевают та кие общенациональные торговые сети США, как The Gap и Toys «R» Us), и выгодных мест для магазинов становится все меньше. Кроме того, происходит замедление темпов роста населения и строительства новых торговых центров.

Иногда торговцу удается найти подходящее место, но высокая арендная плата и значительные затраты на отделку заставляют его задуматься о поиске нового.

В этой главе мы рассмотрим различные типы мест расположения магазинов, а затем перейдем к факторам, влияющим на их выбор.

ТИПЫ МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЯ Каждое место расположения розничного магазина имеет свои преимущества и недостатки. Выбор какого-то одного из них связан с рядом компромиссов, в ос новном между ценой и ценностью рассматриваемого объекта для конкретного торговца.

Вообще все места для магазинов можно разделить на три типа: центральные деловые районы городов, торговые центры и отдельно стоящие торговые точки, 170 Часть II. Торговая фирма каждый из которых имеет свои подкатегории. Мы рассмотрим эти типы распо ложений и принципы выбора места розничным торговцем.

Центральные деловые районы В большинстве как крупных, так и небольших американских городов, централь ный деловой район (исторический центр города) является наиболее жела тельным местом для практически любого торговца, так как его расположение и выбор предлагаемых там товаров привлекают значительное число покупателей, многие из которых работают в центре.

Однако центральные деловые районы не лишены недостатков: магазин дол жен обеспечить более высокий уровень безопасности, чаще происходят случаи Глава 7. Расположение магазина воровства со стороны покупателей, трудно найти место для парковки. Высокий уровень преступности, сугубо городская среда, даже плохая погода — все это может оттолкнуть покупателей от поездки в центр. Особенно ощутим спад в торговле по выходным и по вечерам. Кроме того, в отличие от современных тор говых центров магазины в центральных районах, да и сами районы, частенько страдают от неудобств, связанных с планировкой. В одном квартале могут рас полагаться дорогие бутики, а в соседнем — дешевые магазины для бедных. По купателям может быть просто неинтересно ехать в город ради посещения одно го магазина.

В некоторых центральных районах производится реконструкция — старые здания сносятся или перестраиваются под офисы, жилые помещения или мага зины, а городские власти могут стимулировать торговцев к открытию в них но вых магазинов. К примеру, в центре Детройта находится универмаг Shopper's World, пользующийся успехом у малообеспеченных горожан, владелец которо го получил при открытии магазина значительные налоговые льготы от город ских властей. Shopper's World не только работает с выгодой для себя. Компа ния также создала 200 новых рабочих мест, занятых преимущественно жителями ближайших кварталов.

Но реконструкция центральных деловых районов крупных городов не всегда дает желаемые результаты. Что может привлечь жителей пригородов и окраин в центр, если аналогичные товары они могут приобрести в торговом центре не подалеку от дома? Кроме того, реконструкция нередко осложняет жизнь пожи лых и бедных людей, зачастую проживающих именно в центральных районах американских городов. На месте старых магазинов возникают жилые дома или более дорогие торговые заведения, а традиционная розничная торговля исчеза ет. К примеру, в центре Орландо, штат Флорида, последний продовольствен ный магазин закрылся в 1980 г.

А вот в соседних с центральными районах реконструкция происходит много успешней. Здесь открывают магазины многие общенациональные розничные торговцы.

Почему это происходит? Во-первых, при реконструкции открывается не так уж много новых торговых центров и «простым смертным» торговцам туда про сто не попасть. Во-вторых, общенациональные торговые сети по-прежнему при держиваются стратегии расширения деятельности. В-третьих, у торговых цен тров есть свои минусы (об этом чуть позже), например нехватка свободных мест на автостоянке. Наконец, плата за аренду помещений иногда бывает завы шена. Все эти факторы заставляют торговцев искать другие места, не обяза тельно в центре, но в районах с высокой плотностью населения, в которых мага зин обеспечит такой же объем продаж, как и в торговом центре.

В примере 7.1 рассказывается об изменениях торговой среды центральных улиц городов Европы.

Торговые центры В период 1950-1980-х гг. торговля во многих центральных районах американских городов неуклонно сокращалась, однако по мере перемещения населения в при 172 Часть II. Торговая фирма городы она возрождалась в загородных торговых центрах. Покупатели требовали от таких центров одного — удобства. Жизнь в пригородах требовала, чтобы мага зины находились вблизи дома. В крупных торговых центрах можно было найти ассортимент товаров, превосходящий предложения центральных магазинов. Объе динение большого числа магазинов под одной крышей вызывало эффект синергизма: торговый центр привлекал больше покупателей, чем те же магазины по отдельности. Вполне обычное явле ние: объем продаж универмага, находящегося в торговом центре, с приходом туда универмага конкурента возрастает.

Различия между такими торговыми комплек сами не очень заметны, однако их можно разде лить на два типа. Ленточные торговые центры состоят из примыкающих друг к другу магазинов, расположенных вдоль крупных улиц и шоссе. Тор говые комплексы, как правило, имеют более четкую планировку, нежели ленточ ные центры, и здесь выше движение пешеходов. Такие комплексы могут нахо диться как в одном или нескольких помещениях, так и под открытым небом.

Глава 7. Расположение магазина ЛЕНТОЧНЫЕ ЦЕНТРЫ (СТРИП-ЦЕНТРЫ). Основные принципы создания ленточ ных торговых центров просты: удобство для покупателей и дешевизна для тор говцев. В отличие от торговых комплексов они изначально строились так, чтобы покупатели имели беспрепятственную возможность подъехать на машине к каждому магазину, зайти внутрь и найти необходимые им товары: продукты питания, медикаменты, химчистку — что угодно. В наш стремительный век, когда большинство потребителей испытывают постоянную нехватку времени (см. гл. 3), ленточные торговые центры пользуются большой популярностью.

Ленточные торговые центры имеют различные размеры: в некоторых — всего три-четыре магазина, другие занимают более 100 тыс. кв. м. Со временем типич ные характеристики таких центров изменяются. Когда-то в них преобладали не большие семейные магазинчики, сегодня на смену им пришли такие общенацио нальные компании, как Blockbuster Video, Little Caesar's и Walgreens.

Встречаются и настоящие «акулы» — крупные магазины. Раньше в ленточных центрах было мало торговцев одеждой и обувью, сегодня они борются между со бой за выживание. Цены в этих магазинах низкие, потому что арендная плата невысока, плюс ко всему здесь нет обычной магазинной суеты.

ТОРГОВЫЕ КОМПЛЕКСЫ (МОЛЛЫ). Торговые комплексы имеют несколько пре имуществ перед другими местами (не забывайте, мы говорим о расположении магазина). Во-первых, торговые комплексы, с их разнообразием магазинов и возможностью сочетать покупки с развлечением, стали настоящей Меккой для современных покупателей. Подростки назначают там встречи;

пенсионеры в кроссовках, гуляя по магазинам, одновременно занимаются своего рода спортив ной ходьбой;

а семьи с детьми находят здесь уж если не покупки, то недорогие развлечения. Вдобавок ко всему в большинстве торговых комплексов всегда есть, где пообедать. Крупнейшим в мире торговым комплексом является Mall of America, расположенный близ Миннеаполиса, штат Миннесота. Здесь покупа тели могут найти в буквальном смысле все (см. пример 7.2).

Второе преимущество размещения магазина в торговом комплексе заключа ется в том, что его владельцы тщательно планируют набор фирм-арендаторов.

Менеджеры комплексов следят за численностью различных типов магазинов, чтобы предоставить покупателям хорошо сбалансированный ассортимент то варов. Например, чтобы торговый комплекс привлекал к себе покупателей, в нем должно быть несколько магазинов женской одежды. В то же время, если их будет слишком много, каждый магазин окажется в убытке. Кроме ассортимен та руководство стремится располагать магазины, обслуживающие один тот же целевой рынок, рядом друг с другом, благодаря чему покупатели всегда знают, какие типы товаров они найдут в торговом комплексе и конкретном месте внут ри комплекса.

Третье преимущество — торговцам, работающим в торговом комплексе, не приходится беспокоиться о своем внешнем окружении. Руководство требует однородности всех магазинов, например одних и тех же часов работы. Иногда они даже обязаны использовать одни и те же наружные и внутренние дисплеи и соблюдать единство оформления витрин.

174 Часть II. Торговая фирма Такие хорошо спланированные торговые центры — мечта большинства тор говцев. Но и у них есть свои недостатки. Прежде всего это арендная плата. Здесь она может быть выше, чем в отдельно стоящих магазинах и центральных деловых районах. Как следствие, торговцы, которым требуются большие площади (центры хозяйственных товаров, например), подыскивают себе другие варианты. Во-вто рых, контроль со стороны менеджеров торговых комплексов нравится далеко не всем. Наконец, здесь порой развивается интенсивная конкуренция. Небольшим специализированным магазинам трудно бороться с расположенным рядом круп ным универмагом.

Классификацию торговых комплексов можно проводить по самым разным по казателям, многие из которых к тому же еще и пересекаются. Мы постарались выделить несколько наиболее очевидных типов торговых комплексов, речь о кото рых пойдет ниже. А пока познакомьтесь с московским ГУМом, сочетающим в себе черты как торгового комплекса, так и простого универмага (см. пример 7.3).

Региональные торговые центры включают в себя до трех универмагов, а остальные магазины, как правило, — специализированные торговые предприя тия, типа магазинов женской одежды. Радиус ближней торговой зоны обычно составляет не менее 8 км. Выделяют еще региональные суперцентры, в которых располагаются как минимум четыре универмага.

Специализированный центр моды обычно включает в себя универмаг, торгующий высококачественными товарами, и небольшие бутики. По размеру такие центры уступают региональным, но охватывают гораздо большую терри торию, так как все внутренние магазины — узкоспециализированные, извест ные в национальном масштабе (наподобие Neiman Marcus и Ralph Lauren/ Глава 7. Расположение магазина Polo), ради посещения которых покупатели готовы преодолеть значительные расстояния. В центрах моды размещаются изысканные рестораны и кафе, да и. внутренний дизайн (вернее, ландшафт) порою представляет собой захватываю щее зрелище. Такие центры обычно открываются в богатых районах. После не которого «хирургического вмешательства» начинают возрождаться и центры моды, расположенные в центральных деловых районах (пример тому — торго вый комплекс в знаменитом Water Tower Place в Чикаго).

Когда-то центры фирменной торговли и центры распродаж были разны ми торговыми комплексами, но в последнее время различия между ними прак тически исчезли, тем более что и те и другие часто находятся под одной кры шей. И там и там товары продаются по сниженным ценам.

Центры фирменной торговли довольно быстро превратились из незатейли вых складов-магазинов в красивые, вписанные в окружающий ландшафт, со временные здания, с садами и пунктами питания. Сегодня они практически ничем не отличаются от традиционных торговых центров. Подтянулись и фир мы, работающие в этих центрах. Теперь они предлагают своим покупателям 176 Часть II. Торговая фирма кредит, примерочные комнаты, дорогие торговые конструкции и свет. Отныне здесь продается первоклассный ассортимент всех моделей товаров.

Как правило, центры фирменной торговли размещаются на удалении от ре гиональных центров, чтобы не конкурировать с тамошними универмагами и специализированными магазинами. Кроме того, они располагаются в облюбо ванных туристами районах. В чем заключается самое приятное времяпрепро вождение современного путешественника? Правильно, в походе за покупками.

Поэтому в одном из главных туристических центров США, на Ниагарском водо паде, который ежегодно посещают 15 млн человек, работает центр фирменной торговли Factory Outlet Mega Mall, комплекс площадью в 140 тыс. кв. м. В неко торых фирменных центрах есть даже специальные автобусные маршруты, соби рающие людей, находящихся за сотни километров от места торговли.

Исторические торговые центры располагаются в местах, представляю щих исторический интерес, а так называемые тематические центры, наобо рот, воспроизводят историческую картину или просто предлагают уникальную атмосферу (к числу последних относится торговый комплекс City Walk компа нии MCA, см. пример 7.4). Внутри таких центров вы встретите те же специали зированные магазины за тем лишь исключением, что здесь нет больших магази нов и универмагов.

Другие варианты расположения торговой точки Большинство розничных торговцев предпочитают открывать магазины в лен точных центрах или торговых комплексах, но традиционный выбор крупной тор говой фирмы — отдельно стоящий магазин. Другие варианты, призванные уве личить объем продаж, включают в себя всевозможные тележки, киоски, РТТ (розничные торговые точки) и настенные пункты. Кроме них, мы рассмотрим также смешанные варианты.

ОТДЕЛЬНО СТОЯЩИЕ МАГАЗИНЫ. Так называют магазины, которые не примыкают ни к каким другим розничным торговым заведениям — излюбленное место для Глава 7. Расположение магазина 178 Часть II. Торговая фирма торговцев, которым требуются большие пло щади (оптовые клубы и гипермаркеты). Пре имущества такого расположения — низкая арендная плата, изобилие мест для парковки, отсутствие прямой конкуренции и присущих торговым комплексам ограничений на оформ ление, время работы и ассортимент товаров.

Главный недостаток — дефицит синергизма с другими торговыми точками. Непременное условие привлекательности отдельно стояще го магазина — особый интерес для покупате лей. В нем они обязательно должны находить нечто привлекательное — цены, мероприятия по продвижению, услуги.

ТЕЛЕЖКИ, КИОСКИ, РТТ И НАСТЕННАЯ ТОРГОВ ЛЯ. Все это — атрибуты любого торгового цен тра. Тележки — простейший способ представ ления товара, они мобильны и чаще всего имеют колеса. Киоски несколько крупнее, они стационарны и предлагают мно гие удобства магазина, такие как подвижные полки, телефон и электричество.

Розничные торговые точки (РТТ) — относительно новый и сложный вари ант размещения — сочетают в себе компактность тележек и достоинства киос ков. К примеру, их можно закрыть на ключ и использовать в качестве витрины во Глава 7. Расположение магазина внерабочее время. И последнее нововведение — настенные торговые пунк ты — специальные стенды около двух метров высотой, размещаемые на стенах, а не в проходах.

Такие торговые точки занимают от 4 до 50 кв. м и размещаются обычно в самых людных местах торговых центров. По сравнению с обычным магазином их содержание обходится относительно недорого. Как правило, работают такие точки на условиях краткосрочной аренды, что позволяет владельцу не беспоко иться об ущербе, если дело вдруг не заладится. Конечно, такого торговца могут безо всяких объяснений «попросить переехать». Такие варианты расположе ния наилучшим образом подходят для мелких розничных торговцев, только на чинающих или расширяющих свой бизнес.

СМЕШАННЫЕ ОБРАЗОВАНИЯ. Смешанные торговые образования — это торго вые центры, в которых есть офисные здания, отели, жилые помещения, обще ственные центры и залы, расположенные над или рядом с торговыми площадя ми. Такие образования встречаются в центральных деловых районах, ленточных центрах и торговых комплексах. У торговцев они пользуются большой популяр ностью, так как привлекают дополнительных покупателей, ведь стоимость зем ли не увеличится оттого, что владелец построит на ней не один торговый центр, но и офисное здание.

ВЫБОР МЕСТА ДЛЯ РАСПОЛОЖЕНИЯ МАГАЗИНА Теперь мы рассмотрим конкретные решения, принимаемые при выборе места для розничного магазина. Как видно из рис. 7.1, они включают в себя рассмотре ние трех уровней расположения: региона, области торговли и места. Под реги оном понимают часть территории страны или город. Область торговли — это географический сектор, содержащий потенциальных покупателей конкретной торговой фирмы или центра (часть города, город в целом, в зависимости от типа магазина и плотности потенциальных покупателей). Например, область тор говли пункта проката видеокассет может составлять всего несколько кварта лов. С другой стороны, область торговли магазина Wal-Mart где-нибудь в сель ской местности обычно превышает 100 кв. км.

180 Часть II. Торговая фирма В этом разделе будут освещены факторы, влияющие на выбор региона и обла сти торговли. О том, как происходит выбор конкретных мест, мы расскажем чуть позже.

Регион Вне зависимости от общего состояния экономики некоторые регионы (или рын ки) представляются весьма заманчивыми одним торговцам и куда менее при влекательны для других. Было бы неправильно считать, что крупный или нахо дящийся в стадии экономического роста рынок привлекает все торговые фирмы.

К примеру, компания, занимающаяся поставками принадлежностей для бас сейнов, заинтересована прежде всего в покупателях из южных районов стра ны. Аналогично обстоят дела и с регионами, характеризующимися высокой плот ностью населения. Компания Wal-Mart (хотя в настоящее время она изменила свои подходы) выросла благодаря торговле в небольших городках США. Потен циал сбыта там, конечно, ограничен, но зато и конкуренция невелика.

Некоторые розничные торговцы фокусируются на географических регионах.

Возьмем универмаги Hess, расположенные в среднеатлантических штатах США.

Их размещение определяется рядом причин. Во-первых, компания уверена, что, оставаясь региональной сетью, она увеличивает число лояльных покупателей.

В этих штатах Hess действительно хорошо известна. Во-вторых, значительно проще разработать товарную стратегию, политику ценообразования и продви жения на региональном уровне, нежели в общенациональном масштабе. К при меру, Hess уверена, что товары, хороши идущие в Нью-Йорке, будут так же хо рошо продаваться и в соседней Вирджинии. В-третьих, региональный рынок удобнее контролировать. Менеджерам проще посещать магазины и получать информацию о деятельности конкурентов. И наконец, эффективность распреде ления товаров в магазинах одного региона выше, чем в стране в целом.

Область торговли Область торговли — это географический сектор, содержащий потенциаль ных покупателей конкретной торговой фирмы или центра. Области торговли могут быть разделены на две или три зоны (см. рис. 7.2), размеры каждой из которых варьируются в зависимости от особенностей конкретной области тор говли. На практике розничные торговцы часто используют следующий метод.

Ближняя торговая зона — географическая область, на которую приходит ся 60-65 % покупателей магазина или торгового центра. Как правило, граница ближней зоны проходит не более чем в 2-4 км или 10 мин езды от магазина.

Средняя торговая зона — географическая область, имеющая вторичное значение (в смысле объема торговли). На нее приходится около 20 % объема продаж. Обычно она имеет радиус в 2-6 км или не более чем 15-20 мин езды.

Дальняя торговая зона (внешнее кольцо) включает в себя покупателей, ко торые редко (случайно) совершают покупки в магазине или торговом центре, так как вблизи их места жительства отсутствуют необходимые магазины, или они имеют хороший транспортный доступ к магазину, или же они проезжают мимо Глава 7. Расположение магазина магазина по пути на работу и обратно. В крупных городах дальняя зона простира ется на 25 км, в небольших населенных пунктах и сельской местности — на 80 км.

Точные границы области торговли определяются наличием доступа к мага зину, а также расположением конкурентов. На рис. 7.2 показано, что пересече ние двух крупных магистралей сужает область торговли торгового центра. До рожную магистраль с оживленным движением трудно перейти, поэтому приток покупателей из-за нее ограничен. С другой стороны, каждая такая магистраль улучшает доступ к торговому центру для покупателей, живущих выше и ниже пересечения. Вот почему торговые зоны, обычно имеющие форму окружности, представлены здесь как эллипсы. На размер каждой зоны или всей области тор говли могут также влиять такие барьеры, как река, гора или район с высоким уровнем преступности.

Помимо всего прочего, область торговли зависит и от типа самого магазина или торгового центра. Область торговли небольшого магазинчика вроде 7-Eleven, например, не превышает 1,5 км, а такой «специалист в категории», как Toys «R» Us, нередко привлекает покупателей, проживающих в пределах 30 км. Все за висит от природы предлагаемого товара и его ассортимента. Успех небольших продовольственных магазинов объясняется тем, что покупатели имеют возмож ность легко и быстро приобрести продукты (хлеб, молоко и пр.). Если же ради этого им приходится проехать большое расстояние, вся прелесть посещения магазина «улетучивается». «Специалисты в категории» предлагают широкий выбор определенных товаров, ради которых покупатели готовы приложить до полнительные усилия и преодолеть довольно большие расстояния.

Как мы уже отметили, форма и размер области торговли конкретного магазина зависят также от уровня конкуренции. Если два продовольственных магазина расположены слишком близко друг к другу, их области торговли уменьшаются, так как они предлагают одни и те же товары. С другой стороны, области торговли 182 Часть II. Торговая фирма магазинов, предлагающих непродовольственные товары (скажем, женскую одеж ду), при аналогичном сближении увеличиваются. Дело тут в том, что большой выбор привлекает значительное число покупателей.

Факторы, влияющие на привлекательность регионов и областей торговли К лучшим регионам относятся те, в которых предприятие розничной торговли способно добиться максимальных объемов сбыта. Чтобы оценить общий объем спроса в конкретном регионе или области, необходимо рассмотреть демографи ческие характеристики населения и деловой климат, а также уровень конку ренции со стороны других работающих там торговцев.

ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ. В большинстве случаев предпочтение сле дует отдавать районам, характеризующимся ростом населения, хотя, конечно, его численность и темпы прироста — далеко не единственный фактор. Не ме нее важное значение имеет и уровень дохода домохозяйств, их размеры и со став. К примеру, Ann Taylor (торговая сеть, специализирующаяся на традици онной и деловой женской одежде) размещает магазины в богатых районах и местах, пользующихся большой популярностью у туристов. При этом размер семьи не является критическим фактором. Toys «R» Us, наоборот, заинтересо вана в местах, вокруг которых проживают семьи с маленькими детьми.

ДЕЛОВОЙ КЛИМАТ. Очень важно оценить тенденции занятости на рынке, так как высокий уровень занятости населения обычно означает его высокую покупатель скую способность. Кроме того, полезно узнать, какие области развиваются осо бенно быстро и почему. К примеру, район города Остин, штат Техас, в 1980-х гг.

вырос благодаря «наплыву» высокотехнологичных фирм.

Однако рост показателей занятости населения отнюдь не гарантирует бла гоприятную розничную среду в будущем. Если он происходит только за счет одной какой-то отрасли, в районе могут возникнуть неблагоприятные цикличе ские процессы. Ожидается, например, что население многих исконно военных городков США в 1990-х гг. уменьшится в связи с сокращением численности военнослужащих.

Еще один фактор — трудовой климат района. При прочих равных условиях розничному торговцу следует отдать предпочтение области, где нет профсоюзов розничных работников, так как затраты на содержание персонала там будут ниже.

КОНКУРЕНЦИЯ. Уровень конкуренции напрямую влияет на покупательский спрос.

В зависимости от общей стратегии фирмы она может искать регион, в котором уровень конкуренции невысок. Однако некоторые торговцы, наоборот, привет ствуют жесткую конкурентную борьбу.

Успех Wal-Mart на начальном этапе был основан на стратегии расположе ния магазинов в маленьких городках, конкуренция в которых была относитель но слабой. Магазины не только получили большую долю рынка в этих городах, но и привлекали жителей со всей округи. Многие семейные торговые фирмы не смогли составить конкуренцию Wal-Mart, с ее широким ассортиментом и низ кими ценами и либо репозиционировались, либо вышли из дела.

Глава 7. Расположение магазина Стоит рассмотреть и вариант открытия магазина в районе с интенсивной конкуренцией. Покупателей привлекают места, в которых они найдут большой выбор товаров. На севере Далласа в радиусе 3,5 км работают магазины таких фирм, как Neiman Marcus, Montgomery Ward, J.C. Penney, Foley's, Saks Fifth Avenue и Dillard's. Конкуренция между ними характеризуется особой жесткос тью, однако такое скопление магазинов создает значительный синергизм, при влекая покупателей со всего Техаса. Несмотря на это, не следует входить в области, перенасыщенные магазинами. В табл. 7.1 представлены факторы, учитываемые розничными торговцами при выборе региона и области торговли для будущего магазина.

Оценка конкретных мест В общем случае лучше всего размещать магазин в месте, в котором приток целе вых покупателей максимален. В этом разделе мы рассмотрим определяющие его факторы (см. табл. 7.2), включая доступность места, преимущества распо ложения внутри торгового центра, а также правовые аспекты.

ДОСТУПНОСТЬ. Чем проще покупателям попасть в магазин и выйти из него, тем выше доступность данного места. Для оценки доступности рассматриваются схема дорог, дорожные условия и барьеры. Схема дорог показывает, насколько просто покупателям добираться до магазина по основным прилегающим ули цам и автомагистралям. С ней связан еще один фактор — дорожные условия (качество и возраст дорог, количество полос для движения, светофоров, часто та возникновения дорожных пробок). К примеру, старая, узкая улица, имеющая второстепенное значение и к тому же перегруженная дорожными пробками, — плохое место для магазина. На доступность также влияют естественные (реки, горы) и искусственные (железные дороги, крупные шоссе, парки) барьеры.

Кроме того, розничные торговцы должны оценить внешние факторы доступ ности в непосредственной близости от магазина, такие как его видимость, дви жение, наличие парковочной стоянки, частота дорожных пробок и простота доступа к месту.

Под видимостью места понимается способность покупателя увидеть мага зин и отсутствие опасностей при въезде на автостоянку. Крупные общенацио 184 Часть II. Торговая фирма нальные торговцы, такие как Kmart, настаивают на том, что перед магазином не должно быть никаких препятствий, ухудшающих обзор. В местах с большой текучестью публики (крупных городах, туристических центрах) хорошая види мость магазина с дороги приобретает особенное значение.

Мимо магазина должно проезжать значительное количество машин, но не слишком много, чтобы пробки не мешали доступу к парковке. На улицах, пере полненных в часы пик, в остальное время (когда и совершается большинство покупок) движение достигает необходимого оптимума.

Критический фактор доступности любого места — количество и качество автостоянок. Если места для машин слишком мало или стоянка удалена от ма газина, желание покупателей остановиться резко убывает. С другой стороны, чересчур большие и пустые парковочные пространства могут натолкнуть по Глава 7. Расположение магазина тенциальных покупателей на мысль, что торговый центр не пользуется популяр ностью и заходить в него не стоит.

Здесь следует упомянуть еще об одном аспекте, связанным с дорожным дви жением, на этот раз во всем районе расположения магазина — его «перенасе ленности» автомашинами и пешеходами. Для покупателей всегда существует некий оптимум: слишком слабое движение может их раздражать, они будут менее охотно совершать покупки и, как правило, пренебрегать распродажами.

А относительно высокий уровень активности вокруг торгового центра возбуж дает людей и стимулирует сбыт.

Последний фактор, который следует учесть при оценке доступности, — про стота въезда и выезда со стоянки. Если на улицах, с которых производится въезд/выезд, организовано одностороннее движение или нанесена сплошная осевая линия разметки, доступ на парковку усложняется, а доступность мага зина ограничивается.

ПРЕИМУЩЕСТВА РАСПОЛОЖЕНИЯ ВНУТРИ ТОРГОВОГО ЦЕНТРА. Теперь перейдем к относительным преимуществам размещения магазина в торговом центре. Луч шие места здесь стоят дороже, поэтому торговцам приходится тщательно взве шивать все «за» и «против». Если в торговом центре есть супермаркет, самые дорогие места будут расположены рядом с ним. Поэтому здесь следует разме щать магазины, торгующие алкогольными напитками и цветами — товарами импульсной покупки. Однако обувную мастерскую (в которую просто так никто не заходит) можно разместить где-нибудь на периферии, так как потребители, нуждающиеся в такого рода услугах, найдут ее самостоятельно.

То же относится и к многоэтажным региональным торговым центрам, где нет супермаркетов, но зато есть крупные универмаги. Рядом с ними лучше все го разместить магазины, торгующие одеждой, такие как The Limited и Ann Taylor. Женщины, покупающие одежду, обычно начинают с универмагов и по степенно добираются до близлежащих магазинов. А таким дешевым магази нам, как Foot Locker, незачем находиться в самых дорогих местах, потому что их покупатели обычно планируют все свои покупки заранее, еще до прихода в торговый центр.

186 Часть II. Торговая фирма Другая стратегия заключается в том, чтобы размещать рядом магазины, ра ботающие на один и тот же целевой рынок. Ведь, вообще говоря, покупатели хотят совершать покупки там, где их ждет широкий ассортимент. Вот почему у антикварных магазинов, торговцев автомобилями, магазинов одежды и обуви дела порой идут лучше, когда все они находятся рядом друг с другом. Конечно, в таком месте может возникнуть перенасыщение магазинами, если число конку рентов, стремящихся удовлетворить одних и тех же покупателей, превысит ра зумные пределы.

Интересно, что в конечном итоге магазины даже выигрывают от конкурен ции с соседями. Взгляните на план North Park Center, что в Далласе (рис. 7.3).

Покупатели, которым необходимы дорогие модные изделия, могут найти доро гие бутики между универмагами Neiman Marcus и Lord & Taylor. Некоторые магазины предлагают абсолютно одинаковые категории товаров, а остальные — взаимодополняющие товары (парфюмерию, нижнее белье). Аналогичную «здо ровую» смесь составляют и более дешевые магазины, которые располагаются между Dillard's и J.C. Penney — универмагами с умеренными ценами. Покупа тели могут найти обувь в J.C. Penney или соседнем магазине Kinney Shoe, ку пить подарок в Dillard's, а открытку к нему — в Hallmark. Таким образом, хоро шее место в торговом центре — место, в котором покупатели могут найти:

1) широкий ассортимент (за счет магазинов-конкурентов) и 2) взаимодополня ющие товары.

ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ. Особую роль в выборе мес та для магазина играют правовые аспекты его деятельности, включая вопросы экологии, рай онирование, архитектурные требования, прави ла установки знаков и указателей и лицензиро вание.

Вопросы экологии. В последние годы особен ную важность приобрели вопросы использования при строительстве зданий предприятий торгов ли асбеста и асбестосодержащих материалов и других вредных веществ, что может иметь осо бенное значение для химчисток и прачечных, и автомастерских, которым необходимо утилизировать отработанные масла и ак кумуляторы. Как правило, за удаление опасных веществ с места торговли отвеча ет сам торговец.

Не стоит забывать и о местном законодательстве, регулирующем природоох ранную деятельность фирм.

Районирование и архитектурные требования. Районирование определя ет, как может быть использовано то или иное место. К примеру, одни части города отводятся исключительно под жилищное строительство, другие — под предприятия легкой промышленности и розничную торговлю. Архитектурные требования схожи с правовыми ограничениями. Они определяют тип зданий, знаков и указателей, размер и тип парковочной стоянки для каждого конкретно го места.

Глава 7. Расположение магазина Знаки и указатели. Ограничения, накладываемые на использование знаков и указателей архитектурными требованиями, районированием и руководством торговых центров, также влияют на привлекательность того или иного места.

Лицензирование. Правила лицензирования могут меняться в зависимости от региона. В США, например, в некоторых регионах до сих пор сохранился «сухой закон», в других запрещается продажа некоторых алкогольных напитков, при чем либо для всех торговых предприятий, либо только для розничных торговцев.

Местные ограничения нередко удерживают торговые фирмы от открытия магазинов в некоторых районах. Однако такие ограничения обычно носят вре менный характер. Не стоит забывать и о лоббировании — то, что местные влас ти запрещают сегодня, может быть разрешено завтра.

188 Часть II. Торговая фирма ВЫВОДЫ Решения о месторасположении магазина имеют критически важное значение для успеха любого розничного торговца, тем более что они связаны с большими затратами и рассчитаны на длительный период времени. Ошибка в выборе мес та может оказаться роковой, и не идет ни в какое сравнение, например, с про счетами при закупках товара.

Выбирая место для магазина, розничные торговцы сравнивают цену и ценность каждого из них. При этом учитываются самые разные факторы, начиная от де мографических характеристик и делового климата области торговли и заканчи вая доступностью парковочной стоянки. Успешные торговые компании имеют четкую стратегию размещения магазинов.

ВОПРОСЫ 1. Почему значение решения о расположении магазина приобрело в последние годы особую важность?

2. Известно множество разных способов размещения торговой точки. Каковы преимущества и недостатки каждого из них? Какой тип товаров лучше про дается в том или ином месте?

3. В чём преимущества и недостатки аренды помещения в торговом центре, находящемся в области с сильными ограничениями на районирование?

4. Фирма, торгующая инструментами, собирается открыть новый магазин. У нее есть два места и оба в районах, где проживает население со средним уровнем дохода. Одному из помещений 20 лет, и там был проведен капитальный ре монт. Другое только что построено в новом районе. Какое из них более пред почтительно? Почему?

5. Как правило, специализированные магазины размещаются рядом или непо далеку от крупных угловых магазинов. Но торговец пиццей компания Little Caesar's предпочитает держаться подальше от супермаркетов. Почему?

6. Размещая магазин в торговом комплексе, розничные торговцы могут выби рать этаж — первый, второй и т. д. Как правило, на первом этаже ставки аренды наиболее высоки. Почему специализированные магазины предпочи тают второй и третий этажи?

7. Каковы форма и размеры торговых зон крупного магазина, расположенного неподалеку от вашего дома?

John Fleischman, «In Classic Athens, a Market Trading in Currency of Ideas», Smithsonian (July 1993), pp. 38-47.

Richard Gibson, «Location, Luck, Service Can Make a Store Top Star», The Wall Street Journal, February 1, 1993, p. B1.

«Early Bird Special in NYC», Chain Store Age Executive, June 99, pp. 31 -32.

Практикум ПРАКТИКУМ В магазине Marquette Army/Navy Surplus Store ции. Но в объявлениях не было какой-то еди (MANS) наступают нелегкие времена - наме- ной темы, да и рекламная кампания в целом тилась устойчивая тенденция сокращения отличалась хаотичностью.

объема продаж. Купив этот магазин 18 меся- Первая проблема, с которой столкнулись но цев назад, его новые владельцы - Берни и вые владельцы магазина, была связана с це Ширли Шуста - узнали много нового о роз- нами, так как прежний хозяин устанавливал ничной торговле. Раньше они никогда не за- торговую наценку, ничуть не заботясь о нали нимались подобным бизнесом, так что чии спроса или конкуренции.

учиться пришлось на собственных ошибках. Иногда она была настолько низкой, что неко К сожалению, процесс обучения «съел» нема- торые товары шли в убыток магазину. Шусты ло наличных, что привело к сокращению то- вплотную занялись ценообразованием и варных запасов в магазине ниже оптималь- разработали структуру цен, отражающую как ного уровня. спрос на товары, так и ценовую политику кон курентов, что позволило, наконец, получать MANS расположен на центральной улице го прибыль.

родка Марикет, штат Мичиган (население 20 тыс. человек), рядом с университетом Магазин работает круглый год с 10 до 18 час.

(7,5 тыс. студентов). Персонал расположен- Воскресенье и праздники - выходные дни.

ной в 30 км от города военной авиабазы со- Бизнес носит сезонный характер: с сентября ставляет 5 тыс. человек. Жители Марикета по декабрь сбыт растет, но после Рождества заняты, по преимуществу, в туризме и лес- резко сокращается и удерживается на этом ной промышленности. уровне до следующего сентября. Несмотря на Изначально магазин представлял собой обилие рекламы магазина в СМИ (кроме те обычный «военторг», в котором предлагался левидения), объем продаж продолжает сни широкой ассортимент армейских товаров - жаться.

обмундирование, фляги, шлемы. По мере роста в магазине появился отдел модной одежды для девушек. Женщина, которая с Вопросы успехом руководила этим отделом, после 1. Насколько целесообразно вновь открыть продажи MANS ушла и открыла собственный в этом магазине отдел модной одежды (конкурирующий) магазин. Потеря отдела для девушек?

плюс проблема дефицита привели в конеч 2. Постарайтесь определить целевые рын ном итоге к снижению объема продаж.

ки магазина на основе возраста потреби Целевые рынки магазина определены не телей, пола и любых других переменных.

точно, что явно прослеживается в рекламе.

3. С помощью каких средств массовой ин Шусты, понимая всю важность рекламы, на формации можно было бы обратиться к чали экспериментировать с использовани целевым потребителям?

ем различных средств массовой информа Занятие подготовлено И. Зенглейном, Северный университет штата Мичиган.

«Нужны поставщики, которые снимут с нас Кейт Лоусон, один из руководителей компа это бремя, - говорит Клифтон Моррис, ме- нии, взглянул на цветную диаграмму, иллюс неджер по запасам компании Lawson трирующую динамику сбыта, и произнес: «Вот Sportswear. - За последние два года объем уж не думал, что буду жаловаться на рост про продаж у нас возрос на 20 %. Наши сотруд- даж. Очевидно, что мы выпустили их из-под ники просто не успевают». контроля. Придется что-то делать».

190 Часть II. Торговая фирма Фирма Lawson Sportswear была основана за ростом продаж, К. Моррис сделал основ Джорджем Лоусоном в 1963 г. в одном из ной упор на автоматизацию процессов, одна крупнейших городов юго-запада США и ус- ко объем сбыта вырос не на 12 %, как плани пешно работала на рынке спортивной одеж- ровалось, а на 20%, что вызвало новые ды. В 1985 г Дж. Лоусон ушел на пенсию, пе- трудности в отделе контроля запасов. Чтобы редав дела своему сыну, который с первых как-то справиться с наплывом заказов, К. Ло шагов показал себя человеком дела. Полу- усон разрешил К. Моррису арендовать допол чив не так давно степень магистра делового нительный склад (см. уровень запасов в июле администрирования, он не стал терять вре- 1990 г. на рис. 11.1) и было принято решение, мени даром и сразу занялся поиском новых что объем резервных запасов не должен пре рынков сбыта. К. Лоусон заключил два экск- вышать 16 % всех затрат на товары.

люзивных контракта на поставку одежд для Обеспокоенный тем, что компания утрачивает спортивных команд двух университетов, что возможность удовлетворить растущий спрос, способствовало росту популярности его ком- К. Моррис встретился с поставщиками и по пании у студентов. Растущий спрос подвиг- просил их разработать уточненный график нул компанию на открытие еще двух магази- поставок. Когда он упомянул, что компания не нов. Осенью 1990 г. объем продаж превзошел потерпит никаких извинений за задержки в все ожидания, и хотя компания пользовалась поставках, два основных поставщика заявили, хорошей репутацией, это привело к крупным что ему не хватает гибкости, и потребовали проблемам. уступок в ценах. Они сообщили, что требова ния компании-покупателя будут удовлетворе Вначале все шло на удивление гладко, отделу ны при условии немедленной оплаты по фак запасов удалось внести коррективы в боль ту поставки и/или уменьшении скидок за шинство принятых процедур. Пытаясь угнаться Практикум объем поставок. К. Моррис проигнорировал своевременно доставлять товары. Спрос со эти замечания, заметив, что за новыми по стороны окрестных школ продолжал расти, и, ставщиками дело не встанет. В конечном ито чтобы избежать дефицита, ему пришлось ге, дискуссия полностью вышла из-под конт увеличить норму запасов. По истечении ше роля и основные поставщики отказались от сти месяцев менеджер по запасам получил сотрудничества с Lawson Sportswear.

записку из бухгалтерии, указывающую на После встречи К. Моррис получил записку от финансовую сторону проблемы. Бухгалтер главы компании, которого весьма волновала Р. Ноулс Сообщал о высоких затратах на под возможная реакция остальных контрагентов держание запасов и обеспечение безопас компании. К. Лоусон также отметил, что по ности (см. табл. 11.1) и советовал принять скольку компания развивается, она должна меры по их снижению. Он особенно отметил, оказывать большую поддержку своим постав что арендная плата за дополнительный склад щикам, в соответствии с их ожиданиями.

была установлена, исходя из нормы затрат на В течение последующих шести месяцев запасы в 16%, а на складе хранилось гораз К. Моррис с переменным успехом искал дос до больше товаров.

таточно крупных производителей, способных 192 Часть II. Торговая фирма К. Лоусон немедленно созвал совещание и позиции силы. Я хочу сказать, что мы сумеем попросил высшее руководство составить аль- убедить их, что поставки должны осуществ тернативные планы работы. ляться таким образом, чтобы наша компания - Зря я отпустил тех поставщиков, - сказал избавилась от излишних запасов.

К. Моррис. - Это негативно сказалось на на- - Что снизит расходы на содержание допол шем имидже, и теперь мы получаем то, что нительного склада, - добавил Р. Ноулс.

заслужили.

— Очевидно! — нетерпеливо ответил К. Лоу - Да, что об этом говорить, - заметил К. Лоу- сон. - Скорее всего, придется предоставить сон, - снявши голову... Необходимо разрабо- поставщикам обширную программу поддерж тать стратегию эффективного удовлетворения ки. Если нам удастся переоборудовать склад спроса при неизменном уровне издержек. под магазин, получим дополнительную при Прибыль не должна пострадать. Не забывай- быль. Часть этих денег мы вложим в поддерж те, что контракты с университетами заканчи- ку поставщиков и наладим с ними тесное со ваются в конце года. трудничество, что благоприятно отразится на нашем имидже. Конечно, наши инвестиции - Это невозможно, - ответил его подчинен будут осуществляться в разумных пределах..

ный. - Мы не можем позволить себе хранить Переоборудование склада стоит немалых де запасов больше, чем сейчас, - слишком до нег. Поэтому я бы хотел, чтобы вы подготови рого. Дополнительные расходы «съедят» даже ли предложения по повышению эффективно ту прибыль, которую мы получим от увеличе сти существующей системы. Что мы сможем ния продаж.

сделать и как? Честно говоря, джентльмены, - Другими словами, необходимо избавиться мне бы не хотелось, чтобы нас захлестнуло от лишних запасов? С какими поставщиками поднимающейся «волной» продаж.

мы работаем в настоящий момент? - спросил К. Лоусон.

- После последней встречи у нас осталось Вопросы только трое, - ответил К. Моррис. - Это не большие компании, мы достаточно долго со 1. Как может сказаться на работе Lawson трудничаем с ними. Работают они хорошо.

Sportswear внедрение системы быстро Подробности в этом отчете.

го реагирования?

- Похоже, тут у нас неплохая комбинация, 2. С какими проблемами в отношениях с по прокомментировал К. Лоусон, просмотрев от ставщиками может столкнуться в этом слу чет. - Если Lawson Sportswear - их основной чае торговая компания?

партнер, мы можем вести с ними диалог с Занятие подготовлено Э. Эрдемом, Университет штата Миннесота.

В 1980-х гг. компания Foley's (подразделение закупкам в штаб-квартире компании, либо May Company) столкнулась с проблемами помощника управляющего одного из мага планирования карьеры менеджеров, воз- зинов. Карьера каждого «новобранца» была никшими в связи с быстрым развитием ма- предопределена заранее, система не остав газинов компании за пределами Далласа ляла им возможностей для реализации соб (раньше ее универмаги располагались толь- ственного потенциала. В результате и степень ко в этом городе и его окрестностях). Изна- неудовлетворенности работников, и теку чально карьера в Foley's планировалась так, честь кадров оставались высокими.

чтобы молодой менеджер поработал и в ма- Первый тревожный звонок был связан с газине, и в корпоративном офисе. Новобра- должностью менеджера универмага по това нец начинал с должности помощника по за- рам (МТ). По сути, его работа состояла из купкам в штаб-квартире компании в трех различных частей и требовала наличия Далласе. В течение последующих трех-четы- трех навыков. Менеджеры по товарам конт рех лет он переходил из офиса в магазины, ролировали работу продавцов и наличие то одновременно готовясь к продвижению в варов в отделах, осуществляли анализ товар должности. В конце периода обучения работ- ного ассортимента и отвечали за уровень ник занимал должность либо специалиста по запасов. Первая функция требовала от со Практикум трудника способности работать с людьми и чае новые менеджеры не воспринимали вести переговоры, вторая - наличия анали- бы свою работу как промежуточный этап на тических навыков, а третья - склонности к пути к чему-то более привлекательному, а бухгалтерскому учету, ведь все книги и жур- сразу попадали бы туда, где им интереснее налы должны заполняться аккуратно и своев- всего работать. Кроме того, упрощается уп ременно. Поэтому большинство МТ, как пра- равление карьерой, так как сотрудник вило, преуспевали в какой-то одной области.

специализировался бы только на одной об Менеджеры, справлявшиеся со всеми тремя ласти деятельности (в магазинах либо обязанностями, были в явном меньшинстве.

штаб-квартире) и при переходе в другую По мере открытия новых магазинов недостат- ему пришлось бы начинать с нижних ступе ки существующей системы планирования ка- ней должностной лестницы.

рьеры становились все более очевидными.

2. Второй вариант заключается в разделении Прежде всего возникла проблема перемеще должности МТ на две составляющие: одна ния работников между магазинами и штаб объединяет в себе работу менеджера по квартирой и обратно. Новые магазины были сбыту и контролера, а вторая состоит в ана расположены не только в Далласе, а по всему лизе товаров и поставщиков. Объединение юго-западному региону США. При сохране роли менеджеров и контролеров позволи нии прежней системы работнику пришлось ло бы минимизировать конфликты среди бы переезжать с места на место раз в полгода.

менеджеров низшего уровня, так как выс Во-вторых, с расширением компании число шее руководство традиционно оценивает должностей в магазинах (к примеру, МТ и по работу менеджеров по отчетам контроле мощников управляющих) стало значительно ров. Вместе с тем руководство понимает, что превосходить число корпоративных должнос будет непросто найти людей, специализи тей (в отделе закупок). Иными словами, в но рующихся и в менеджменте, и в контроле.

вых магазинах требовались новые МТ, а в от 3. Третий вариант связан с разделением по деле по закупкам компании справлялись с зиции МТ на три части: аналитик, специа увеличением числа магазинов имеющимися лист по контролю запасов и менеджер по сотрудниками. Карьера же планировалась на сбыту. В магазине вместо 15 МТ будет по принципах равенства числа магазинов и по пять человек, «играющих» каждую из трех зиций в корпоративном офисе. Новым работ ролей. Сотрудники будут отвечать за боль никам приходилось по большей части тру шее число отделов, но спектр выполняемых диться непосредственно в магазинах.

ими задач сузится, а ответственность возра Такая система вызывала недовольство ра стет. Это позволит назначать работников на ботой и раздражение. Для некоторых ново должности, соответствующие их навыкам.

бранцев работа в магазине была просто про Одновременно возрастет объем коммуни межуточным этапом перед работой в каций между сотрудниками, так как для эф корпоративном офисе, поэтому они стара фективной работы магазина они должны лись проскочить «через магазины» как будут координировать свои усилия.

можно быстрее. Каждый работник знал, ког 4. В четвертом варианте должность МТ также да его должны повысить, и был обескура разделится на три составляющие: менед жен, если этого не происходило.

жера, аналитика и контролера, но работа Руководство компании решило, что настало менеджера по сбыту будет состоять исклю время для изменения организационной струк чительно из управления продавцами, а от туры. Проанализировав проблемы, оно вы ветственность за продаваемые товары воз работало следующие варианты решения про лагается на аналитика. Такая структура в блем (с учетом наличия в. компании новой настоящее время используется во многих компьютерной системы контроля запасов, по универмагах. Она позволяет менеджеру по зволяющей менеджерам получать информа сбыту концентрироваться только на одной цию для анализа прибыльности отдельных области (на торговом персонале). Многие товаров и фирм-поставщиков).

менеджеры по сбыту считают, что, ежед 1. Первый вариант заключался в том, чтобы невное общение с покупателями позволяет нанимать работников только для одной об им изучить их потребности. Кроме того, эти ласти (либо для корпоративного офиса, работники оцениваются по тому, как про либо для магазинов) и соответственно пла дается товар в их отделах, а значит, имеют нировать их продвижение по службе без стимул наилучшим образом организовы горизонтальных перемещений. В этом слу вать представление товара.

7 Зак. 194 Часть II. Торговая фирма 5. Последний, пятый вариант заключается в и горизонтальные перемещения. Такая си создании такой организационной структу- стема более сложна в управлении, ее вне ры, которая позволяла бы работникам са- дрение весьма проблематично.

мим строить карьеру, основываясь на соб- Для реорганизации организационной струк ственных способностях и интересах. туры Foley's может воспользоваться одним из Должности в магазинах и корпоративном пяти вариантов, или комбинацией некоторых офисе в этом случае будут взаимосвязаны, из них, или же придумать что-то еще.

а мобильность работников между различ ными областями будет высокой. Каждый будет продвигаться по службе в собствен- Вопрос ном темпе: кто-то быстрее, кто-то медлен 1. Какой из предложенных вариантов выб нее. Возможны будут как вертикальные, так рали бы вы? Аргументируйте свой ответ.

Занятие подготовлено М. Леви, Университет Майами.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.