WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |

«И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ 2-е издание Под общей редакцией профессора И.И. Мазура Допущено Министерством образования Российской Федерации в ...»

-- [ Страница 7 ] --

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового (директивного, целевого) плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Могут меняться следующие элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию:

» цели и планы проекта;

» механизмы реализации проекта;

» использование ресурсов;

» контракты и обязательства по ним;

» используемые стандарты и нормативы;

» география размещения объектов;

» внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ могут быть:

» изменения конъюнктуры на рынке;

» действия и намерения конкурентов;

» технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов;

» экономическая нестабильность;

» ошибки в планах и оценках;

» ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах;

» изменения в контрактах и спецификациях;

» задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества;

» необходимость ускорения работ;

» влияние других проектов.

Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) изменения и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов:

» реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта;

» разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;

» возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данного процесса не только могут значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться для проектов в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий (рис. 15.5.1):

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение:

одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения.

Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

» отчет о проблеме — описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта.

Формируется на начальной стадии;

» запрос на осуществление изменения. Формируется на начальной стадии;

» описание предлагаемого изменения — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;

» сводная форма контроля изменения — содержит обобщенную информацию об изменении.

Рис. 15.5.1. Цикл контроля изменений Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта.

Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости — и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

РЕЗЮМЕ Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:

» четкие планы;

» ясную систему отчетности;

» эффективную систему анализа фактических показателей и тенденций;

» эффективную систему реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Назовите основную цель контроля проекта.

2. В чем состоит содержание контроля проекта?

3. Перечислите основные требования к системе контроля проекта.

4. Перечислите основные принципы построения эффективной системы контроля.

5. Перечислите основные процессы контроля.

6. Перечислите вспомогательные процессы контроля.

7. Дайте определение понятию «мониторинг».

8. Перечислите и опишите методы контроля фактического выполнения проекта.

9. В чем заключается контроль прогресса в реализации проекта?

10. Перечислите пять основных возможных вариантов действий входе реализации проекта.

11. В чем заключается управление изменениями?

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ.

МЕХАНИЗМ КОНТРОЛЯ В ФИРМЕ «БРИТИШ ТЕЛЕКОМ» В фирме «Бритиш Телеком» центральным элементом системы финансового контроля является бюджет. Процесс формирования бюджета начинается с разработки пятилетнего плана. Этот план очень детальный. Значительное внимание в нем уделяется возможному состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Затем на основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные бюджеты своих отделений. Особое внимание они уделают возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме.

После того как формирование пятилетнего плана и детализированных бюджетов завершено, бюджеты становятся основными контрольными документами организации. Процедура контроля включает в себя проведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровне правления отделений, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины.

Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений.

Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства высшего уровня.

Вопросы для анализа:

1. С какими функциями и подсистемами связана подсистема контроля в вышеприведенном примере?

2. Какой объект контроля является основным?

3. Как можно охарактеризовать описанную выше систему контроля по уровню управления компанией?

ЛИТЕРАТУРА 1. Толковый словарь по управлению проектами / Под ред. В.К. Иванец, А.И. Кочетами, В.Д. Шапиро, Г.И.

Шмаль. — М.: ИНСАН, 1992.

2. Управление проектами. Зарубежный опыт / Под. ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1993.

3. Управление проектами / Общая ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1996.

4. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/Под ред. В.Д. Шапиро. — М.:

Высшая школа, 2000.

5. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: Высшая школа, 1998.

Думай о конце дела, о том, чтобы счастливо выйти, а не о том, чтобы красиво войти.

Витело Глава 16. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА 16.1.Пусконаладочные работы.

16.2.Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов.

16.3.Закрытие контракта.

16.4.Выход из проекта.

Резюме Контрольные вопросы и задания Литература 16.1. Пусконаладочные работы К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т. е.

комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с [3] и [4] с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексного опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пусконаладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления, санитарно техничес-кому и силовому оборудованию.

Объем и условия выполнения пусконаладочных работ определяются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами РФ по согласованию с Минстроем России.

16.2. Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов В соответствии с [1] и [2] приемку законченных строительством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчика) может производить как заказчик, так и любое другое уполномоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые общества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные (рабочие) комиссии.

Приемка объектов производственного назначения, строительство которых производилось за счет средств федерального бюджета или льготного кредитования, осуществляется с учетом отраслевых особенностей, устанавливаемых министерствами Российской Федерации и другими органами центральной исполнительной власти по согласованию с Минстроем России, включая приемку объектов в эксплуатацию государственными приемочными комиссиями.

Объекты подобного рода подлежат приемке только в том случае, когда они подготовлены к эксплуатации: укомплектованы эксплуатационными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и др.;

на них устранены недоделки и начат выпуск продукции или оказание услуг в объеме, предусмотренном договором подряда.

Предъявляя к приемке объект (очередь, пусковой комплекс, здание, сооружение), исполнитель должен представить рабочей комиссии, либо заказчику следующую документацию:

» перечень организаций, участвующих в производстве СMP с указанием видов выполненных ими работ, фамилий инженерно-технических работников, непосредственно ответственных за их выполнение, и данных о наличии соответствующих лицензий;

» комплект рабочих чертежей на строительство предъявляемого к приемке объекта с надписями о соответствии выполненных в натуре работ этим чертежам или внесенными в них изменениям, сделанными лицами, ответственными за производство строительно монтажных работ. Указанный комплект рабочих чертежей является исполнительной документацией;

» сертификаты, технические паспорта или другие документы, удостоверяющие качество материалов, конструкций и изделий, применяемых при производстве СМР;

» акты об освидетельствовании скрытых работ и акты промежуточной приемки отдельных ответственных конструкций и узлов (опоры пролетных строений мостов, арок, сводов, подпорных стен, несущих металлических и сборных железобетонных конструкций и т.

д.);

» акты об индивидуальных испытаниях смонтированного оборудования;

» акты об испытаниях технологических трубопроводов, внутренних систем холодного и горячего водоснабжения, канализации, газоснабжения, отопления и вентиляции, наружных сетей и сооружений водоснабжения, канализации, теплоснабжения, газоснабжения и дренажных устройств, а также об испытаниях сварных соединений;

» акты о выполнении уплотнения (герметизации) вводов и выпусков инженерных коммуникаций в местах прохода их через подземную часть наружных стен зданий в соответствии с рабочим проектом;

» акты об испытаниях внутренних и наружных электроустановок и электросетей;

» акты об испытаниях устройств телефонизации, радиофикации, телевидения, сигнализации и автоматизации;

» акты об испытаниях устройств, обеспечивающих взрыво-пожаробезопасность и молниезащиту;

» акты об испытаниях прочности сцепления в кладке несущих стен каменных зданий, расположенных в сейсмических районах;

» журналы производства работ и авторского надзора проектных организаций, материалы обследований и проверок в процессе строительства органами государственного и другого надзора.

Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им проверок, контрольных испытаний и измерений, документов исполнителя работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. Порядок проведения работ по приемке объекта, стадии приемки, объем контроля и методы испытаний принимаются в соответствии с требованиями стандартов, норм и правил (3), а также указаниями проектной или технологической документацией.

Объекты могут быть приняты в целом (в том числе «под ключ»), или по мере завершения отдельных очередей, пусковых комплексов, зданий и сооружений в объеме, предусмотренном в договоре подряда на строительство.

Кроме того, договором подряда устанавливаются:

» стадии приемки, в частности приемка готовности строительной части и отдельных видов строительно-монтажных работ;

приемка оборудования после индивидуальных испытаний, пусконаладочных работ и комплексного опробования;

» сдача объектов гарантийную эксплуатацию и т. п.;

» сроки уведомления заказчика исполнителем работ о готовности к приемке;

» гарантии исполнителя работ по качеству и прочие условия.

Органы государственного надзора в течение 15 дней после письменного обращения заказчика дают заключение о соответствии предъявляемого к приемке объекта утвержденному проекту.

Приемка законченного строительством объекта оформляется актом, к которому, помимо документации, представляемой исполнителем, прилагается следующий перечень документов:

» утвержденный проект;

» документы об отводе земельных участков, а по объектам жилищно-гражданского назначения также разрешения на производство СМР;

» документы на специальное водопользование;

» документы на геодезическую разбивочную основу для строительства, а также на геодезические работы в процессе строительства, выполненные заказчиком;

» документы о геологии и гидрологии строительной площадки, о результатах испытаний грунта и анализах грунтовых вод, данные о результатах микросейсморайонировании и экологических изысканиях;

» паспорта на установленное оборудование;

» справки городских и других эксплуатационных организаций о том, что внешние наружные коммуникации холодного и горячего водоснабжения, канализации, теплоснабжения, газоснабжения, энергоснабжения и связи обеспечат нормальную эксплуатацию объекта и приняты ими на обслуживание;

» документы о разрешении на эксплуатацию объектов и оборудования, подконтрольных соответствующим органам государственного надзора Российской Федерации и в случаях, когда выдача таких разрешений предусмотрена положениями об этих органах;

» заключения органов государственного надзора о соответствии завершенного строительством объекта законодательству, действующим стандартам, нормам и правилам.

Вся документация, прилагаемая к акту приемки законченного строительством объекта, после окончания работы приемочной комиссии должна быть передана заказчику (исполнителю).

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.

В статистическую отчетность введенный в действие объект включается за тот отчетный период, в котором был зарегистрирован факт ввода. Исполнитель работ на основе акта приемки представляет в установленном порядке стастатистическую отчетность о выполнении договорных обязательств.

Приемка заказчиком от исполнителя работ не дает права на ввод его в действие без согласования его с органами Госарх-стройнадзора и другими органами надзора, которым этот объект подконтролен, а также без разрешений на эксплуатацию объекта и оборудования тех органов, в положениях о которых предусмотрена выдача таких разрешений.

Заказчик, исполнитель работ, проектная организация и другие участники инвестиционного процесса в установленном порядке несут ответственность за нарушение требований законодательства, техники безопасности, строительных, санитарных и других норм, а также за ущерб, который может нанести объект правам и интересам граждан, юридических лиц и государства.

В табл. 16.2.1 показана структура распределения ответственности между участниками инвестиционного процесса.

Таблица 16.2. Структура распределения ответственности Заказчик (застройщик) Подготовка к эксплуатации и выпуску продукции (оказанию услуг) вводимых в действие объектов;

Проведение комплексного опробования оборудования;

Наладка технологических процессов;

Ввод в эксплуатацию производственных мощностей и объектов в установленные сроки;

Выпуск продукции (оказание услуг) и освоение проектных мощностей в нормативные сроки Проектные организации Соответствие мощностей и других технико-экономических показателей объектов проекту;

Вопросы, связанные с проектированием Научно-исследовательские Соответствие выданных ими исходных данных для проектирования достижениям организации научно-технического прогресса Строительно-монтажные Качество и сроки выполнения строительно-монтажных работ;

организации Проведение индивидуальных испытаний смонтированного оборудования;

Устранение недоделок;

Своевременный ввод в действие производственных мощностей и объектов 16.3. Закрытие контракта В связи с отсутствием в отечественной практике нормативных документов, регулирующих процесс закрытия контракта, в основу настоящего раздела положены результаты изучения зарубежного опыта [4 и 5].

Основными этапами закрытия контракта являются:

» проверка финансовой отчетности;

» паспортизация;

» выявление невыполненных обязательств;

» завершение невыполненных обязательств;

» гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности включает в себя проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика.

Проверка финансовой отчетности заказчика включает:

» проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;

» согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;

» проверку наличия документации по изменениям;

» контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:

» проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

» соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

» поиск просроченных платежей поставщику;

» подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее представленной ему документации.

В качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта.

В результате проверки устанавливаются:

» объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;

» объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему, т. е.

выпиской счета для осуществления окончательного платежа.

Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения СМР. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаружены дефекты, оплата выполненных подрядных работ производится за вычетом «гарантийного резерва».

Данный резерв создается подрядчиком до начала строительства и возвращается ему при отсутствии строительных дефектов. Несмотря на наличие такого механизма, как «гарантийный резерв», затраты, связанные с исправлением дефектов, могут быть весьма существенными. В ряде стран эти затраты достигают 1—1,5% годового объема инвестиций.

Как правило, в контрактах предусматриваются штрафные санкции за нарушение сроков строительства. Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки. Специально оговоренные условия позволяют заказчику предъявить подрядчику счет на ликвидацию ущерба за каждый день просрочки строительства. Сумма ущерба и размер премий за досрочный ввод объекта в эксплуатацию заранее указываются в условиях контракта.

При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе строительства подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение.

При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для последующих проектов.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

» техническая информация;

» оборудование;

» инструменты;

» средства обучения;

» руководство по эксплуатации;

» чертежи;

» результаты испытаний;

» различные материалы фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

16.4. Выход из проекта Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект;

возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр.

Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:

где Эдпр — ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся условиях реализации;

Сдр — средняя ставка депозитного процента на денежном рынке;

ПР— уровень «премии» (дополнительной доходности) за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования;

ПЛ — уровень «премии» (дополнительной доходности) за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализации реального проекта.

Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:

» отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;

» продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;

» продажа объекта на стадии его эксплуатации;

» привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;

» раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.

Управление инвестиционным портфелем предприятия предполагает одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта (или продажи части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций) выработать решение о возможных формах реинвестирования капитала. Если у инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать предпочтение им, в противном случае следует в портфель финансовых инвестиций подобрать эффективные финансовые инструменты, в случае недостаточной проработанности этих решений необходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободившийся капитал всегда готов к обеспечению финансирования новых реальных проектов или финансовых инструментов.

Вопросы выбора объектов реинвестиции должны решаться на базе оценки показателей эффективности (см. п. 2.5) в соответствии с методами ранжирования проектов, изложенными в п. 8.3.1.

РЕЗЮМЕ Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основными этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с исполнителем (подрядчиком).

Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект;

возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Раскройте содержание понятия «пусконаладочные работы».

2. Перечислите документы, обязательные для представления рабочей комиссии при приемке объекта.

3. Перечислите документы, входящие в комплект документации, оформляемой при приемке законченного строительством объекта, помимо акта приемки.

4. Перечислите три основные категории сотрудников, готовых к эксплуатации проекта.

5. Перечислите основные этапы закрытия контракта.

6. В чем заключается проверка финансовой отчетности?

7. Какие основные аспекты проекта должны рассматриваться при анализе результатов?

8. В течение какого времени желательно хранить итоговый отчет по проекту?

9. По каким основным направления происходит накопление данных?

10.Какие основные результаты должны быть достигнуты с помощью использования накопленных данных?

11.Какие виды гарантийных сроков Вы знаете?

12.В чем заключается основной критерий принятия решения по выходу из проекта?

Задание 1. Компания А завершает проект внедрения нового программного обеспечения, которое содержит в себе модули «Бухгалтерский учет», «Управленческий учет», «Учет наличия и движения кадров», «Торговые операции». Составьте учебную программу подготовки кадров для эксплуатации проекта с указанием групп обучаемого персонала и основных областей знаний. Представьте составленную учебную программу в виде матрицы (таблицы), на пересечении столбцов и строк ставится «х» в случае необходимости прохождения сотрудниками, входящими в приведенную в строке группу, обучения по направлению, указанному в столбце:

Блоки знаний Работа в Работа в модуле Системное Группы обучаемых Основы работы модуле «Управленчески администрировани в программе «Бухучет» й учет» е программы Бухгалтеры X X Экономисты X X Кадровики X Системные администраторы X X Задание 2. Компания ЗТ завершает проект создания нового телескопа для государственной степной обсерватории. Составьте график мероприятий по закрытию контракта. В графике необходимо указать содержание работ (не менее 7) и сроки их выполнения.

Задание 3. Ожидаемая доходность проекта создания прибрежной зоны отдыха в районе города Анапа в условиях, изменившихся с момента начала реализации, составляет 15%. Средняя ставка депозитного процента на денежном рынке составляет 8%. Уровень «премии» за риск составляет 3%.

Уровень «премии» за ликвидность составляет 4%. Продолжать ли реализацию проекта в изменившихся условиях?

Задание 4. Ожидаемая доходность проекта строительства многоуров-него гаражного комплекса в Москве в настоящее время составляет 18%. Уровень «премии» за риск составляет 4%. Уровень «премии» за ликвидность составляет 5%. Требуется определить, при каком значении средней ставки депозитного процента продолжать реализацию проекта становится нецелесообразно?

ЛИТЕРАТУРА 1. Временное положение по приемке законченных строительством объектов: Письмо Минстроя России от 09.07.93 № БЕ-19-11/13.

2. СНиП 3.01.04-87 «Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов. Основные положения».

3. Управление проектами/Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1996.

4. Управление проектами. Зарубежный опыт/Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1993.

5. Монахов Н.И. Справочное пособие заказчика-застройщика. — М.: Стройиздат, 1990.

6. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. В.Д. Шапиро. — М.:

Высшая школа, 2000.

7. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: Высшая школа, 1998.

ЗНАНИЕ НЕКОТОРЫХ ПРИНЦИПОВ ЛЕГКО ВОЗМЕЩАЕТ НЕЗНАНИЕ НЕКОТОРЫХ ФАКТОВ.

К. Гельвеций Часть IV. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Глава 17.Управление работами по проекту Глава 18.Менеджмент качества проекта Глава 19.Управление ресурсами проекта Глава 20.Управление командой проекта Глава 21.Управление рисками Глава 22. Управление коммуникациями проекта Глава 23. Специальные задачи управления проектами Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: ЛЮДИ, ПРОДУКТЫ, ПРИБЫЛЬ.

На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Ли Якокка Глава 17. УПРАВЛЕНИЕ РАБОТАМИ ПО ПРОЕКТУ 17.1.Основные понятия.

17.2.Цели, задачи, содержание проекта.

17.3.Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ.

17.4.Методы управления содержанием работ.

17.5.Структура и объемы работ.

17.6.Принципы эффективного управления временем.

17.7.Состав и анализ факторов потерь времени.

17.8.Формы контроля производительности труда.

Резюме Контрольные вопросы и задания Литература 17.1. Основные понятия Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный (заданный) интервал времени (к определенному сроку). Работа наследует основные черты проекта — сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является его составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как совокупность взаимосвязанных работ.

В п. 13.9 рассматривались основы сетевого планирования работ проекта и давались основные понятия. Напомним основные понятия, необходимые для понимания материала данной главы.

Объем работы относится к важнейшим ее характеристикам и может выражаться в разных величинах: трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

Выделяются продолжительность, сроки начала работы {раннее начало и позднее начало) и сроки окончания работы (раннее окончание и позднее окончание). Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете расписания. Кроме того, работа обычно имеет планируемые продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах.

Планируемая потребность в ресурсах определяется на основании того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Источником информации для этого могут служить нормативные показатели, СРР, содержание работ, цели проекта.

Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения, и стоимости единицы ресурса.

Возможны ситуации, когда нецелесообразно или трудно оценивать потребность в конкретных ресурсах на работу (административные работы, услуги и т. д.). В этом случае планируемая стоимость определяется либо по нормативам на данные виды работ, либо на основании заключенных договоров, либо в результате экспертных оценок и предыдущего опыта.

Продолжительность работы, планируемые потребность в ресурсах и стоимость являются взаимосвязанными показателями: изменение одного из них приведет к изменению остальных показателей.

Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление действий, которые должны быть осуществлены для достижения целей проекта.

17.2. Цели, задачи, содержание проекта Основные понятия методологии управления проектами приведены в гл. 2. В настоящем разделе отдельные понятия рассмотрены в контексте работ проекта.

Целенаправленность является важнейшей и неотъемлемой характеристикой проекта.

Определению целей проекта предшествует разработка его миссии (стратегии). Уже на основе сформулированной миссии определяются цели и устанавливаются конкретные задачи проекта.

Под содержанием проекта подразумевается деятельность, необходимая для получения результата проекта (продукта) со специфическими характеристиками и функциями. В свою очередь, содержание продукта (результата проекта) определяют характеристики и функции, которые должны быть включены в продукт. Соблюдение содержания продукта соотносится с требованиями к нему как конечному результату, тогда как соблюдение содержания проекта соотносится с планом проекта. Оба эти процесса необходимо тесно интегрировать для подтверждения того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта.

Соответственно содержание проекта должно быть представлено только теми работами, которые необходимы для успешной реализации проекта.

Основными процессами управления содержанием проекта являются:

» инициирование проекта;

» планирование содержания;

» контроль над изменением содержания.

Инициирование является процессом выявления необходимости реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новую фазу. Результатами инициирования служат:

» комплект документов (контрактов, приказов, постановлений и т. д.), формально подтверждающих существование проекта. Он должен включать непосредственно или в виде ссылок на другие документы:

• описание цели, для удовлетворения которой был предпринят проект;

• описание продукта проекта;

• определение/назначение руководителя (менеджера) проекта;

» ограничения по срокам реализации проекта, его финансированию и т. д. При осуществлении проекта по контракту ограничениями обычно являются условия контракта;

» предположения как элементы, возникающие в результате прогнозирования тех или иных факторов в проекте. В общем случае, предположения несут в себе определенную степень риска.

Планирование содержания проекта включает в себя декомпозицию целей проекта на более мелкие и управляемые компоненты для того, чтобы:

» определить оценки по стоимости, времени и ресурсам проекта;

» создать базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения проекта;

» распределить права и обязанности по проекту, определить степень ответственности.

Результатом планирования содержания служит структура разбиения работ проекта, на основе которой, как расширение, составляется список работ проекта. Он должен содержать описание каждой работы для того, чтобы их исполнители понимали, что от них требуется и каким образом им выполнять свои функции.

В результате анализа разработанной структуры разбиения работ проекта может возникнуть необходимость в корректировке или дополнении целей проекта, что в свою очередь отразится на изменении содержания проекта.

17.3. Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ Объем является одной из важнейших характеристик проекта (отдельно взятой работы) и определяется после разработки СРР на основе нормативов, экспертных оценок или имеющегося опыта. Понятие «объем» может использоваться для описания величины трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

Продолжительность проекта и составляющих его работ ограничивается фиксированной/желаемой датой его завершения, установленной либо контрактом с заказчиком, либо другими внешними условиями (например, выходом конкретного продукта на рынок). С другой стороны, продолжительность работы может быть определена из ее объема и производительности ресурсов, требующихся для ее выполнения:

В общем случае объем работы является величиной фиксированной и продолжительность ее выполнения на практике определяется общей производительностью управляющих ресурсов. Управляющим считается ресурс, время работы которого непосредственно влияет на продолжительность работы. Например, в строительстве вначале определяют продолжительность механизированных работ, ритм которых определяет все построение графика реализации проекта, а затем рассчитывают продолжительность работ, выполняемых вручную.

Стоимость работы напрямую зависит от количества ресурсов, назначенных для ее выполнения. Ввиду того, что наиболее значимым и невосполнимым элементом проекта является время его выполнения, то именно за счет эффективного планирования ресурсов и затрат проекта можно добиться оптимального срока его завершения. Поэтому на этапах инициации и разработки графика проекта необходимо учесть следующее:

» можно ли обеспечить завершение работ и проекта в целом за более короткие сроки при наличии дополнительных ресурсов и финансирования?

» стоит ли применять новые технологии при выполнении работ и как это отразится на времени реализации проекта и его затратах?

» правильно ли рассчитана потребность в ограниченных ресурсах и оптимально ли они распределены между работами проекта?

Сущность затрат работ и проекта в целом проиллюстрирована на рис. 17.3.1.

Рис. 17.3.1. Зависимость затрат проекта от его продолжительности Общие затраты проекта для каждого периода определяются как сумма прямых и косвенных затрат (накладных расходов). Последние связаны с обеспечением процесса реализации проекта и включают в себя административные расходы, затраты, связанные с организацией работ, отчисления на рекламу, платежи по кредитам, арендную плату и т. д.

Накладные расходы напрямую не связаны ни с одним из пакетов работ или конкретной работой. Любое сокращение сроков реализации проекта приведет к их уменьшению. Как следствие, если данный вид затрат составляет существенную долю общих затрат проекта, то сокращение его продолжительности выразиться в экономии финансовых средств.

Прямые затраты связаны с расходом денежных средств на оплату труда рабочих, закупку материалов, оборудования, обязательствами по субдоговорам. Они могут быть назначены на пакеты работ и отдельные работы. В идеальном случае длительность работы планируется таким образом, чтобы прямые затраты на ее выполнение были минимальны. Но как только появляются ограничения, возникает необходимость сокращения длительности. Природа прямых затрат такова, что они увеличиваются в объеме при сокращении длительности выполнения работы. Поэтому, если необходимо сократить сроки реализации проекта при минимальном увеличении прямых затрат, следует прежде всего уменьшать длительность тех критических работ, стоимость которых «сравнительно мало» зависит от продолжительности либо является наименьшей при одинаковых сроках сокращения длительности.

В результате кривая общих затрат по проекту имеет точку, в которой для реализации проекта требуется минимальный бюджет.

Таким образом, данные по расписанию (продолжительность), ресурсы и затраты как основные элементы управления проектами являются взаимозависимыми — изменения в одном приводят к изменениям в других (рис. 17.3.2).

РИС. 17.3.2. Треугольник управления проектами 17.4. Методы управления содержанием работ Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обеспечены. С другой стороны, для эффективного управления содержанием необходимо определить:

» работы для выполнения;

» последовательность работ;

» продолжительность работ;

» потребность в ресурсах и стоимость работ.

В любом случае описание/определение работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содержанием работ.

Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо определять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты.

Инструментарий для определения работ включает:

» декомпозицию, которая представляет собой разделение элементов проекта на более мелкие и управляемые компоненты. Основная разница между применением декомпозиции и определением содержания проекта состоит в том, что результаты здесь описываются в терминах работ, а не целей;

» список работ или часть подобного списка из предыдущего проекта часто используется как шаблон для нового проекта. Список работ для элемента СРР из текущего проекта может быть использован как шаблон для схожих элементов СРР.

Результатом определения работ являются:

» список работ, который должен включать в себя все работы, которые будут выполнены в ходе проекта. Он должен быть оформлен как расширение СРР для удостоверения в том, что он является полным и не включает работы, которые не требуются для реализации содержания проекта;

» дополнительные детали для списка работ (например, ограничения), которые должны быть задокументированы для их дальнейшего использования;

» модернизация структур разбиения видов деятельности. При использовании СРР для определения работ, команда проекта может определить отсутствующие предметы цели или выявить необходимость в корректировке описания целей.

Планирование (описание) ресурсов включает в себя определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов непосредственно связано с составлением сметы (гл. 14).

Планирование потребности в ресурсах осуществляется на основании:

» определения содержания проекта;

» разработки СРР;

» опыта ранее реализованных проектов;

» нормативной или проектной документации;

» описания существующих в организации запасов ресурсов. Описание включает в себя определение потенциально имеющихся ресурсов в организации, которые будут учитываться при планировании ресурсов;

» политики в отношении набора персонала, закупки материалов, аренды оборудования и т.

д.

Методы управления планированием ресурсов сводятся к методам, позволяющим оптимально планировать потребность и распределение ресурсов между работами (см. гл. 13).

На рис. 17.4.1 показан процесс планирования ресурсов.

РИС. 17.4.1. Пример процесса планирования ресурсов Возможны ситуации, когда ресурсы, назначаемые на конкретную работу, являются основным фактором, определяющим сроки ее начала и окончания. В этом случае ресурсы имеют собственные ресурсные календари, согласно которым осуществляется выполнение работы.

При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления, что в дальнейшем позволит проводить анализ профилей их использования.

Существующие программные продукты для календарно-сетевого планирования поддерживают от одного до двух пределов потребления: нормальный и максимальный.

Нормальный предел потребления характеризует то количество ресурса, которое может быть предоставлено для выполнения работы при нормальных условиях в единицу времени (например, для работника это 8 чел./часов в день). Максимальный предел потребления характеризует то количество использования ресурса в единицу времени, которое при дополнительных затратах может быть обеспечено (10—12 чел./часов в день) (рис. 17.4.2).

Рис 17.4.2. Пределы потребления ресурсов При анализе профилей использования ограниченных ресурсов определяется соответствие между пределами их потребления (возможностью) и потребностью для выполнения работы.

В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, когда потребность в каком-либо ресурсе превышает его максимальный предел потребления (например, одновременно выполняемые работы используют один и тот же ресурс (рис. 17.4.3).

Рис, 17.4.3. Пример ресурсного конфликта Для оптимизации распределения ресурсов и, в частности, разрешения ресурсных конфликтов, используются методы выравнивания, которые учитывают пределы потребления ресурсов и позволяют использовать их наиболее эффективно. Выравнивание ресурсов устраняет пики в использовании ресурсов и устанавливает уровень использования ресурсов ниже максимального предела, смещая выполнение некоторых работ на более поздние даты (рис. 17.4.4).

Как правило, используются следующие методы выравнивания:

» нормальное — работа планируется на более поздний срок за счет резерва времени до появления необходимого количества ресурса;

» разбиение — работа разбивается на несколько частей, для выполнения каждой из которых необходимо требуемое количество ресурса;

» растяжение — уменьшение интенсивности использования ресурса за счет увеличения продолжительности работы;

» сжатие — в случае избытка ресурса — уменьшение продолжительности выполнения работы за счет увеличения интенсивности использования ресурса.

Рис. 17.4.4. Пример ресурсного выравнивания 17.5. Структура и объемы работ Под структурой работы подразумеваются следующие параметры работы:

» идентификатор — уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте;

» описание — краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме (графике) проекта. Обычно описывает суть работы;

» исходную длительность (продолжительность). Оценка времени (в часах, днях, неделях, месяцах, годах), требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт выполнения предыдущих проектов (фрагменты проектов).

Основными методами для оценки продолжительности работ являются:

• экспертная оценка;

• оценка по аналогам, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в качестве базы для оценки продолжительности похожей работы в будущем. Этот метод часто используется при оценке продолжительности проекта при ограниченном объеме детальной информации, например на ранних стадиях. Данная оценка наиболее надежна, когда проекты являются однотипными, и лица, осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт;

• имитация (моделирование). Имитация представляет собой расчет продолжительности при различных наборах предположений. Наиболее распространен анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов определяется для каждой работы и используется в качестве расчета распределения возможных результатов для проекта в целом;

» процент выполнения — доля завершенной части работы в процентах (4);

» оставшаяся длительность для выполняемых работ. Рассчитывается либо исходя из процента выполнения, либо путем оценки;

» календарь — список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте;

» ранние начало и окончание, поздние начало и окончание;

» резервы времени — свободный и полный. Свободный резерв определяет время, на которое можно задержать выполнение работ, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Полный резерв определяет время, на которое может быть задержано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Определяется как разность между поздним и ранним сроками окончания работы » фактические начало и окончание — фактические даты начала и окончания работы;

» предшествующая работа — работа, от которой зависят сроки выполнения данной работы, являющейся технологически (логически) предшествующей ей;

» последующая работа — работа, сроки выполнения которой зависят от выполнения данной работы, технологически (логически) следующая за данной.

Основными методами для определения последовательности работ являются:

» ограничения — характеризуют внешние или внутренние условия по отношению к работам проекта, влияющие на срокиих выполнения. Например, отчитаться о финансовой деятельности предприятия нужно не позднее заранее известной даты и т. д.;

» код СРР — код, определяющий, к какому пакету работ в рамках СРР принадлежит данная работа;

» ресурсы — оборудование, материалы, людские ресурсы, необходимые для выполнения работ;

» затраты/бюджет — выраженные в денежных измерителях затраты на выполнение работ.

17.6. Принципы эффективного управления временем Принципы управления — общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы.

Эффективное управление временем связано с достижением результатов деятельности.

Схема деятельности с ориентацией на результат (рис. 17.6.1) является важным инструментом осуществления управления по результатам. Схема деятельности с ориентацией на результат отличается от традиционной — с ориентацией на задание. Она охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный период путем установки новых целей.

Схема связана со всеми стадиями управления по результатам. Это часть процесса определения результатов — она используется постоянно в процессе контроля за результатами, при котором дается оценка результатам деятельности в истекшем отчетном периоде и ставятся новые конечные цели деятельности. Важнейшим звеном схемы с точки зрения управления индивидуальной работой и использованием времени является определение ключевых результатов деятельности в предстоящем отчетном периоде.

Ключевые результаты определяются индивидуально, в порядке их значимости и с оценкой их взаимного влияния. На основе ключевых результатов составляются личный план деятельности и календарный план работы на предстоящий год (годовое распределение времени).

На основе годового плана работы время распределяется помесячно и понедельно на ближайшие месяцы и недели, а в рамках недели составляется точный план на каждый рабочий день.

Рис. 17.6.1. Система управления собственной деятельностью и использованием времени В ходе осуществления деятельности в определенных временных интервалах производится контроль полученных результатов и использования времени. На основе этих оценок составляется план повышения эффективности работы и использования времени как в краткосрочной перспективе, так и в течение года. Кроме того, в системе управления собственной деятельностью и использованием времени (УСДИВ) рекомендуется проводить по крайней мере один раз в год анализ использования времени на основе 2—3-недельного периода. Это окажет дополнительную помощь в управлении использованием времени.

Для каждого ключевого результата четко определяются цели, необходимое время для их достижения и методы контроля за этим процессом. Происходят большие потери времени по причине того, что цели проекта либо не существуют, либо не четко сформулированы или недостижимы. Цели определяют направление развития проекта и выполнения работ. Четко и ясно заданные цели становятся стандартом, используемым для проработки индивидуальных целей и работ по их достижению.

Цели по ключевым результатам могут быть количественными, качественными и привязанными ко времени. Их нужно сравнивать с текущей ситуацией, если таковая существует для данной цели (табл. 17.6.1).

Таблица 17.6. Пример определения целей Ключевые результаты деятельности Цели по ключевым результатам Рентабельность Улучшение нынешнего уровня на 25% Доля на рынке Увеличение нынешней доли с 10 до 18% в каждом районе Эффективность персонала Увеличение объема выполненных работ па 25% Мотивированность персонала Сохранить хороший уровень мотивации Степень использования связанных групп Эффективнее работать с клиентами Затем в плане деятельности определяются моменты контроля процесса достижения целей, по чьей инициативе он осуществляется и в какой форме производится. При этом необходимо основное внимание уделять именно осуществлению поставленных целей, а не отдельным мероприятиям.

Значение бюджета времени заключается в том, что он характеризует время, необходимое для достижения ключевых результатов. Бюджет времени обычно составляется в процентном выражении и показывает, какая часть общего времени уходит на мероприятия по достижению каждого ключевого результата. Иногда он составляется не в процентах, а в днях или неделях. При этом, оценивая его количественно, не нужно стремиться к более чем 5% ной точности.

17.7. Состав и анализ факторов потерь времени Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в:

» дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ.

Это может быть связано с тем, что:

• допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ;

• процесс планирования основывается на неполных данных;

• на оценку показателей проекта отводится мало времени;

• при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт;

• планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обязательно должны участвовать те, кто будет выполнять график;

• неправильно спланированы потребности в ресурсах. Например, не определено, будет ли доступен персонал определенной квалификации в конкретные периоды времени. То же касается планирования потребности в финансовых ресурсах, поставках материалов и т. д.;

• никто не знает последних целей и задач;

• при планировании графика работ не учтены риски;

• план проекта не содержит необходимой детальной информации. Когда такое случается, трудно предусмотреть возможные проблемы;

• фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения — «план и проект существуют отдельно друг от друга»;

» устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т. д.;

» простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудования по вине поставщиков и т. д.

17.8. Формы контроля производительности труда Производительность представляет собой отношение между количеством продукции, произведенной данной организационной системой, и количеством затрат, использованных в той же организационной системе для выпуска этой продукции (энергия — газ, электричество и т. п.;

труд — прямые затраты и накладные расходы;

материалы;

капитал — земля, оборудование и т. п.).

Производительность труда — плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей, т. е. способность конкретного труда создавать в единицу рабочего времени определенное количество продукции.

Управление производительностью включает в себя следующие процессы:

1. Измерение и оценку производительности;

2. Планирование контроля и повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;

3. Осуществление мер контроля и повышения производительности;

4. Измерение и оценку воздействия этих мер.

В качестве примера для разъяснения терминов, применяемых при управлении производительностью, может служить использование хронометражных карт (время как признак) для измерения затрат труда (переменная затрат) на различные работы (процесс или преобразование). Эти работы можно измерить в отношении качества, своевременности и т. д.

(все это признаки). В результате выполнения работ получается продукция (переменная продукция), которая в свою очередь поддается измерению в отношении количества, качества, своевременности и совокупных издержек.

Формы контроля производительности тесно связаны с методами ее измерения. Измерение производительности — отбор физических, временных и иных показателей для оценки затрат и конечной продукции и вычисление количественного отношения между ними.

Компоненты исчисления и повышения производительности, а также планирования производительности представляют собой элементы обратной связи. В процессе управления производительностью обратная связь используется по крайней мере два раза. Во-первых, в результате оценки системы измерения может быть модифицирована сама система — возможно, измерения производятся некорректно или же неудовлетворителен состав показателей. Во-вторых, оценка системы измерения может стимулировать планирование производительности. Другими словами, результаты оценки способны побудить руководство предусмотреть и осуществить мероприятия по повышению производительности.

Существуют две основные группы измерителей производительности (рис. 17.8.1):

» статистические коэффициенты производительности. Это измеритель продукции, деленный на измеритель затрат за определенный период времени;

» динамические индексы производительности. Это статистическийкоэффициент производительности за определенный период, деленный на аналогичный коэффициент за некий предшествующий период. Получается безразмерный коэффициент, характеризующий динамику уровня производительности.

Внутри каждой группы имеются три типа измерителей производительности. Каждый из измерителей характеризует отношение продукции к затратам, но отличаются они тем, сколько элементов затрат учитывается:

» частный фактор — один элемент затрат (труд, материалы и т. п.);

» многофакторный измеритель — учитывается несколько элементов затрат;

» совокупный фактор — учитываются все элементы затрат.

Производительность труда измеряется тремя методами:

» стоимостным;

» натуральным;

» нормативным.

Наиболее распространенным является стоимостной метод, при котором количество продукции учитывается по сметной стоимости или договорной цене. Уровень производительности труда при этом характеризуется сметной стоимостью работ, приходящихся на одного рабочего.

Рис. 17.8.1. Компоненты измерения производительности в процессе управления производительностью Натуральный метод производительности труда позволяет определять выработку рабочих по профессиям в натуральных показателях по видам работ (м3 кирпичной кладки и т. д.), либо в целом в единицах измерения конечного продукта, приходящегося на одного работающего (км трубопровода и т. д.). По видам работ натуральный показатель (выработка рабочего в натуральных показателях) можно определить как отношение объема отдельного вида работ в натуральном измерении (м3, км) к численности рабочих по данному виду работ.

Натуральная выработка является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Показатели выработки в натуральных измерителях позволяют определять и сравнивать производительность труда отдельных рабочих, планировать их численность, профессиональный и квалификационный состав.

Нормативный метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работ с затратами труда, полагающимися по норме. Нормативный показатель представляет собой отношение трудоемкости работ по норме (чел./дни) к фактической трудоемкости работ (чел./дни). Показатель трудоемкости не подвержен влиянию посторонних для каждого конкретного процесса факторов. Поэтому фактическая трудоемкость работ более правильно, чем показатель стоимостной выработки, характеризует уровень и динамику производительности труда.

РЕЗЮМЕ Работа является центральным, базовым понятием дисциплины управления проектами наряду с понятием «ресурсы» в широком смысле. Управление проектом основывается на разбиении проекта как целого на отдельные взаимосвязанные комплексы и пакеты работ, увязке их с возможными диапазонами сроков и продолжительностей, с потребными ресурсами с учетом всевозможных ограничений и требований по стоимости и качеству.

Таким образом, нахождение оптимального баланса работ, которые требуется выполнить, с ресурсами, сроками завершения, качеством и стоимостью проекта является сутью процессов управления проектом.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Что такое работа? Какая работа называется фиктивной?

2. Что такое миссия и цели проекта? В чем состоит различие между миссией и целями проекта?

3. Что понимают под содержанием работ? Что необходимо определить для эффективного управления содержанием работ?

4. На основании чего осуществляется планирование потребности в ресурсах? Приведите пример процесса планирования ресурсов.

5. Приведите примеры ситуаций, когда может возникнуть ресурсный конфликт.

6. Какие существуют методы выравнивания потребности в ресурсах?

7. Что понимают под структурой работы, и из чего она состоит?

8. В чем состоит различие между схемой деятельности с ориентацией на результат и схемой деятельности с ориентацией на задание?

9. Приведите примеры факторов потерь времени в ходе реализации проекта.

10. Какими методами измеряется производительность труда, и в чем заключается особенность каждого метода?

11. Как можно классифицировать затраты проекта?

12. Опишите зависимость между продолжительностью и стоимостью выполнения работ. Каковы пути сокращения длительности проекта?

Задание. Исходная длительность проекта, приведенного на рис. 1 равна 16 дням. Сократите длительность проекта до 12 дней с учетом того, что Вы можете рассчитывать на дополнительное финансирование в размере не более 700 руб. При этом известно, что: на работах С и D планируется использовать рабочих одной профессии и квалификации, причем на работе С работают 4 человека, а на работе D — 8 человек;

стоимость сокращения длительности работы D равна 200 руб./день;

стоимость сокращения длительности работы В равна 400 руб./день.

Ответ представьте в виде диаграммы Ганта или же назовите работы нового критического пути проекта.

Рис. Рис. 2.

Проверьте ответ:

Критический путь: A-B-C-D-E-G ЛИТЕРАТУРА 1. Мазур И.И. и др. Управление проектами. Справочное пособие/Под ред. И.И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2001.

2. Путеводитель в мир управления проектами: Пер. с англ. — Екатеринбург: УГТУ, 1998.

3. Управление инвестициями. В 2 т./В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: Высшая школа, 1998.

4. Управление проектами / Общ. ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1996.

5. Управление проектами. Зарубежный опыт / Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1993.

6. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/ Под ред. В.Д. Шапиро. — М.:

Высшая школа, 2000.

Быть получше худшего еще не значит быть хорошим.

. Публий Сир Глава 18. МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА 18.1.Современная концепция управления качеством.

18.2.Менеджмент качества проекта.

18.3.Стандартизированные системы менеджмента качества.

18.4.Обеспечение функционирования и совершенствование системы менеджмента качества.

18.5.Сертификация продукции проекта.

Резюме Контрольные вопросы и задания Литература 18.1. Современная концепция управления качеством Одной из ключевых функций управления проектом наряду с такими, как управление стоимостью и временем, является управление качеством проекта.

Качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Обычно потребности формулируются с помощью характеристик на основе установленных критериев. Потребности могут включать в себя, например, эксплуатационные характеристики, функциональную пригодность, надежность (готовность, безотказность, ремонтопригодность), безопасность, воздействие на окружающую среду, экономические, эстетические и культурно-исторические требования.

Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация» (сорт, класс)». Под последним понимается категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое качество — это всегда проблема, низкий сорт — не обязательно.

Принято различать четыре ключевых аспекта качества:

1. Качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения требований потребителя и точному анализу возможностей рынка.

2. Качество разработки и планирования проекта. Вторым аспектом является качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции.

3. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией.

Третьим аспектом является качество, обеспечиваемое благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану и обеспечению разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта и произведенных ценностей для потребителей и других заинтересованных лиц.

4. Качество материально-технического обеспечения проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

» качество — неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);

» качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

» ответственность за качество должна быть адресной;

» для реального повышения качества нужны новые технологии;

» повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

» контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);

» политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством — Всеобщего управления качеством Total Quality Management (далее - TQM).

Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами:

1. Роль руководства. В мероприятиях по управлению качеством на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить деятельность по управлению качеством. Оно должно быть искренне привержено системе, верить в ее ценности. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на кооперативный, либеральный.

2. Основное внимание — клиентам. Внимание к клиентам должно проявляться не в лозунгах, а в практической, повседневной деятельности. Прежде всего, следует определить круг клиентов. Сотрудники, и в первую очередь руководители, должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией проекта. После этого полученную систему показателей следует положить в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве основного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта, которая должна быть, безусловно, совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, которые до последнего времени рассматриваются как неосязаемые и неизмеримые, как уровень удовлетворенности потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и прочее.

4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не снимает необходимости традиционного управления, но оставляет для высших уровней управления больше времени для решения стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не только узко профессиональной. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является обязательная оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества интегрируется в корпоративную систему управления, формируя определенную организационную культуру.

7. Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей. Важнейшими являются такие показатели как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, а также продолжительность цикла разработка-внедрение.

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация усилий на конкретных процессах, в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции проекта.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков аналогичны требованиям к своей собственной. Соответственно необходимо организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

10.Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Для этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.

11.Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повышения качества и улучшения системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа выводов и использования полученных результатов.

12. Оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок.

Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования управления проектом.

Изложенные выше принципы TQM легли в основу разнообразных концепций менеджмента качества, таких как ИСО 9000, многих национальных государственных моделей управления качеством, а также явились базой для выработки системы менеджмента качества проекта.

18.2. Менеджмент качества проекта Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта. Взаимосвязь этих подфункций иллюстрируется в примере.

Пример. Взаимосвязь качества проекта и качества продукции проекта.

Взаимосвязь между качеством проекта и качеством продукции может быть проиллюстрирована следующими общими примерами:

1. Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством перезагрузки персонала может привести к увеличению количества ошибок в технологических процессах и, кроме того, приведет к ухудшению морального климата коллектива команды проекта.

2. Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством ускорения проведения контрольных мероприятий и испытаний обязательно вызовет увеличение количества необнаруженных несоответствий.

Управление качеством включает в себя все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Структура менеджмента качества изображена на рис. 18.2.1.

Рис. 18.2.1. Структура управления качеством проекта Планирование качества — выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:

» анализ затрат и выгод;

» установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;

» диаграммы:

• причин-следствий (диаграмма Исикавы), иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными и реальными проблемами.

Рис. 18.2.2 изображает общий вид диаграммы причин-следствий;

• блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом;

» эксперименты.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно технических мероприятий по обеспечению системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции.

В план качества могут также входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретных шагов процедур или процессов.

Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов Рис. 18.2.2. Диаграмма причин-следствий (диаграмма Исикавы) и иной документации по качеству, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой улучшения качества проекта или его продукции.

Контроль качества — отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:

» проверок;

» контрольных карт, которые представляют собой графическое изображение результатов процесса. На рис. 18.2.3 представлен общий вид контрольной карты;

» диаграммы Парето, которая представляет собой гистограмму появления различных причин несоответствий, упорядоченных по частоте. На рис. 18.2.4 изображена условная диаграмма Парето.

» статистических выборок, анализа динамических рядов, корреляционно-регрессионного анализа и других статистических методов;

» диаграмм.

Рис. 18.2.3. Контрольная карта реализации проекта Рис. 18.2.4. Диаграмма Парето Контроль качества может завершиться следующими решениями:

» улучшением качества;

» принятием продукции;

» идентификацией брака и реализацией действий по управлению несоответствующей продукцией;

» переработкой продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний;

» исправлением процессов.

Организация контроля качества в управлении проектом представлена на рис. 18.2.5.

Рис. 18.2.5. Организация контроля качества Классификация видов и методов контроля качества в управлении проектом представлена на рис. 18.2.6.

Рис. 18.2.6. Классификация видов и методов контроля качества в управлении проектом 18.3. Стандартизированные системы менеджмента качества Управление качеством проекта требует системного подхода, реализация которого в современной практике осуществляется в виде создания стандартизированных систем менеджмента качества, представляющих собой совокупность документированных методик и средств планирования, обеспечения и контроля качества, выполняемых специально назначенными структурными единицами организации (предприятия или проекта).

В рамках управления отдельно взятым проектом, как правило, специальной системы менеджмента качества не разрабатывается, но при этом основные участники должны обладать такими системами, а также иметь документированное соглашение, в котором прописываются совместные решения по взаимодействию их систем менеджмента качества. В некоторых случаях целесообразно привлекать специализированные фирмы для создания и внедрения таких систем менеджмента качества.

Система документации по качеству предприятия/компании включает в себя следующие документы:

» руководство по качеству (описывает систему качества в целом);

» методологические инструкции по элементам системы качества;

» рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические процессы);

» контрольные инструкции (описывают отдельные процедуры проведения контрольных и испытательных мероприятий);

» нормативную документацию и техническую литературу.

Ниже приведена краткая характеристика каждого из перечисленных видов документации по качеству.

Руководство по качеству охватывает все применяемые элементы стандарта на систему качества, необходимые для предприятия. Примерное содержание руководства по качеству приведено ниже:

» общие положения;

» заявление руководства предприятия/компании;

» характеристика предприятия/компании;

» элементы системы качества;

» приложения.

Важнейшим элементом руководства является регламентация ответственности по системе качества — аналог матрицы ответственности (см. п. 13.5).

Методологические инструкции по элементам качества. Стандарты ISO 9001 и EN призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании и включают в себя элементы:

1. Ответственность руководителей;

2. Систему качества;

3. Анализ контрактов;

4. Управление проектированием;

5. Управление документацией и данными;

6. Закупки (материально-техническое обеспечение проектов);

7. Управление продукцией, поставляемой потребителем;

8. Идентификацию изделия;

9. Управление процессом создания продукции;

10. Контроль и испытания;

11. Управление оборудованием для контроля, измерений и испытаний;

12. Статус контроля и испытаний;

13. Управление несоответствующей продукцией;

14. Корректирующие и предупреждающие действия;

15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковку, консервацию и поставку;

16. Управление регистрацией данных о качестве;

17. Внутренние проверки качества;

18. Подготовку кадров;

19. Обслуживание;

20. Статистические методы.

Стандарты ISO 9002 и EN29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже.

Стандарты ISO 9003 и EN29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испытании.

Указанные стандарты предполагают разработку, внедрение и актуализацию в рамках системы менеджмента качества так называемых методологических инструкций по каждому из 20 вышеперечисленных элементов системы качества. Состав инструкций регламентирован вышеупомянутыми стандартами.

Рабочие инструкции, в число которых входят:

» технологические карты;

» специальные разделы проектов производства работ;

» схемы операционного контроля.

Управление этим видом документации не регламентируется стандартами ISO-9000.

Контрольные инструкции, в число которых входит:

» входной контроль проектной документации, материалов, деталей, оборудования;

» контроль качества производственных процессов;

» проведение авторского надзора.

Нормативная документация и техническая литература. Данный обширный раздел документации по качеству может быть представлен несколькими подразделами, в том числе:

отраслевыми/ общетехническими нормами и стандартами.

Так, в строительстве различают следующие виды нормативных документов:

организационно-методические;

общие технические нормативы;

по градостроительству, зданиям, сооружениям;

на инженерное оборудование зданий, сооружений и внешние сети;

на строительные конструкции и изделия;

мобильные здания и сооружения, инвентарь и оснастку;

по экономике;

справочники, учебники, методики для описания признанных нормативных положений.

Концептуальным моментом отечественных норм нового поколения является изменение их структуры и статуса:

» нормы предписывают конечные требования к качеству продукции, а не методы их осуществления;

» обязательными для исполнения являются нормы, регламентирующие безопасность, охрану окружающей среды, а также надежность и долговечность продукции предприятия;

» в технических разделах контрактов должны быть приведены нормативы, соблюдение которых является обязательным условием приемки продукции проектов Стандарты, регламентирующие общие требования к качеству. Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов Международной организации по стандартизации (ISO), признанных в 1988 г. в СССР в качестве национальных стандартов.

В рамках систем управления качеством используют серию стандартов ISO 9000 и эквивалентную ей серию EN 29000 (табл. 18.3.1).

ISO была создана в 1947 г. со штаб-квартирой в Женеве (Швейцария). Эта неправительственная организация создана с целью разработки мировых стандартов, которые способствовали бы улучшению международных связей и кооперации, а также ускоренному развитию сбалансированной и равноправной международной торговли. В состав ISO входит 91 страна мира, на долю которых приходится 95% мирового промышленного производства.

По состоянию на январь 1999 г. ISO разработала около 12 тыс. стандартов.

Таблица 18.3. Стандарты стран, эквивалентные стандартам ISO и EN ISO 9001 ISO 9002 ISO EN 29001 EN 29002 EN Австралия AS3901 AS3902 AS Австрия ОЕ NORM-PREN 29001 OE NORM-PREN 29002 OE NORM-PREN Бельгия NBN X 50-003 NBN X 50-004 NBN X 50- Великобритания BS 5750:1987:Part l BS 5750:1987:Part 2 BS 5750:1987:Part Венгрия MI 18991-1988 MI 18992-1988 MI 18993- Германия DIN ISO 9001 DIN ISO 9002 DIN ISO Дания DS/EN 29001 DS/EN 29002 DS/EN Индия IS: 10201 Part 4 IS: 10201 Part 5 IS: 10201 Part Ирландия IS 300 Part 1/ISO 9001 IS 300 Part 2/ISO 9002 IS 300 Part 3/ISO Испания UNE 66 901 UNE 66 902 UNE 66 Италия UNI/EN 29001 UNI/EN 29002 UNI/EN Китай GB/T 10300.2-88 GB/T 10300.3-88 GB/T 10300.4- Малайзия MS 985/ISO 9001 MS 985/ISO 9002 MS 985/ISO Нидерланды NEN-ISO 9001 NEN-ISO 9002 NEN-ISO Новая Зеландия NZS 5601-1987 NZS 5602-1987 NZS 5603- Норвегия NS-EN 29001:1988 NS-EN 29002:1988 NS-EN 29003: Россия ГОСТ P ИСО 9001-96 ГОСТ P ИСО 9002-96 ГОСТ P ИСО 9003- США ANSI/ASQC 0,91 ANSI/ASQC Q92 ANSI/ASQC Q Тунис NT 110.19-1987 NT 110.20-1987 NT 110.21- Финляндия SFS-ISO 9001 SFS-ISO 9002 SFS-ISO Франция NF X 50-131 NF X 50-132 NF X 50- Швейцария SN-ISO 9001 SN-ISO 9002 SN-ISO Швеция SS-ISO 9001: 1988 SS-ISO 9002: 1988 SS-ISO 9003: ЮАР SABS 0157: Part 1 SABS 0157: Part II SABS 0157: Part III Югославия JUS A.K. 1.012 JUS A.K. 1.013 JUS A.K. 1. Вопросами качества в ISO ведает технический комитет ISO 176. Он координирует разработку и внедрение стандартов по системам контроля за качеством продукции, его повышения и обеспечения технологией, связанной со сферой качества.

В ведении технического комитета ISO 176 находятся стандарты серии ISO 9000 «Системы качества». Стандарты ISO 9000— 9004 имеют самое широкое распространение в мире стандартов по системам качества и, возможно, это самые важные стандарты по системам качества, которые когда-либо разрабатывались. Эти стандарты приняты большинством промышленно развитых стран мира и должны играть важную роль в Европейском экономическом сообществе. По мере достижения ЕЭС своей цели — превращения в крупнейший в мире потребительский рынок, фирмы, занятые в промышленности и в сфере услуг, все активнее начинают поддерживать деятельность технического комитета ISO как важное средство развития международной торговли.

Для полноценного функционирования системы менеджмента качества необходимо ее соответствующее организационное обеспечение, т. е. наполнение ее необходимыми организационными ресурсами:

» сотрудниками, имеющими необходимую компетенцию, обязанности и ответственность;

» системой взаимодействия сотрудников;

» материально-техническими ресурсами: материалы, оборудование, приборы;

» финансовыми ресурсами.

Основным, системообразующим ресурсом здесь выступает организационная структура.

Остановимся на обязательных требованиях к организационной структуре управления качеством, к числу которых можно отнести следующие:

» наличие ответственного от высшего руководства по системе качества;

» наличие постоянного структурного подразделения, ответственного за выполнение функций по управление качеством и постоянное совершенствование системы менеджмента качества;

» наличие сотрудников, ответственных за качество отдельного проекта.

Ответственный от высшего руководства по системе качества должен занимать пост не ниже заместителя руководителя всей организации (или проекта). В его обязанности входят следующие функции:

» организация работы всей системы;

» распределение обязанностей и полномочий в рамках системы менеджмента качества;

» разработка программы качества проекта (предприятия);

» разработка политики в области качества;

» проведение аудитов системы менеджмента качества.

Постоянный структурный орган по управлению качеством может представлять собой отдел из нескольких человек или же отдельного сотрудника. Такой отдел или сотрудник обычно подчиняется непосредственно уполномоченному от высшего руководства по системе качества. Отдел качества выполняет всю рутинную работу, связанную с планированием, обеспечением и контролем качества.

Присутствие сотрудника, ответственного за качество отдельного проекта, обязательно в случае, если организация занимается реализацией нескольких проектов или управляет проектом параллельно со своей основной деятельностью, имеющей самостоятельное значение. В такой структуре необходимы не только уполномоченный от высшего руководства и отдел качества, но и человек, организующий выполнение всех функций по управлению качеством в рамках своего проекта. В его обязанности также должны входить следующие работы:

» разработка программы качества проекта;

» корректировка документации по системе качества для нужд проекта;

» организация выполнения контрольных мероприятий в рамках проекта и пр.

Пример организационной структуры управления качеством в рамках организации, реализующей крупные инвестиционно-строительные проекты нефтегазового профиля, представлен на рис. 18.3.1.

18.4. Обеспечение функционирования и совершенствования системы менеджмента качества Для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений системы от заданных параметров ее работы.

Рис. 18.3.1. Организационная структура управления качеством компании, реализующей крупные инвестиционно-строительные проекты нефтегазового профиля Методом выявления отклонений системы менеджмента качества является аудит.

Различают:

» аудит системы;

» аудит процесса;

» аудит продукта.

В соответствии с ИСО 8402 аудит качества определяется как систематическое и независимое исследование, проводящееся для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность в области качества запланированным требованиям, насколько эффективно эти требования реализуются и пригодны ли они для достижения поставленных целей. Различают так называемые внешние и внутренние аудиты (далее — проверки) качества.

Результаты внутренней проверки в виде документированного «Обзора состояния менеджмента качества» оцениваются руководством предприятия.

Рис. 18.4.1. Подготовка к внутренним аудитам Проверка — это задача менеджмента. Соответственно он может проводиться так, как показано на рис. 18.4.1.

Плановые проверки проводятся по годовому плану, который должен включать:

» проверяемые подразделения/процессы;

» важные элементы системы качества;

» временные интервалы проведения этапов проверки.

Проверка проводится на основе так называемого контрольного перечня вопросов, подлежащих выяснению, ориентировочный состав которого следующий:

» проверяемое подразделение;

» аудиторы;

» сроки/местонахождение;

» плановый/внеплановый;

» цель проверки;

» проверяемые процессы;

» элементы системы качества;

» участники проверки;

» основные моменты проверки;

» цели подразделения/процесса;

» нормативные/законодательные требования;

» положительные результаты внедрения системы;

» необходимые изменения системы качества.

» внешние проверки, подразделяющиеся на:

• проверки, проводимые независимой третьей стороной с целью сертификации (так называемого Third-Party-Certification);

• проверки, проводимые заказчиками у поставщиков/подрядчиков, называемые также оценкой второй стороной (так называемые Second-Party-Assesment).

График внешних и внутренних проверок разрабатывается руководителем службы качества и утверждается уполномоченным высшего руководства предприятия по системе качества.

Для того чтобы обеспечить запланированную эффективность системы менеджмента качества, большое внимание в рамках проекта реструктуризации уделяется подготовке кадров. Общую направленность обучающих программ в сфере менеджмента качества можно сформулировать как «повышение качества через предупреждение дефектов».

Основная задача процедур подготовки, переподготовки, повышения квалификации и аттестации кадров заключается в обеспечении соответствия квалификационного уровня руководителей и специалистов компании требованиям задач, решаемым в области качества.

Критериями профессиональной пригодности являются:

» степень соответствия работника требованиям, предъявляемым данным видом профессиональной деятельности. Для этого существует система специальных справочников;

» характер личности. Он должен соответствовать характеру работы: понятно, что он различен у научного работника и рабочего на конвейере. Для оценки соответствия вырабатывается система критериев, по которым судят о пригодности работника к данному виду деятельности.

Для подготовки кадров предприятия/компании предусматривают следующие виды обучения:

» первоначальное профессиональное обучение рабочих, принятых на работу и ранее не имевших профессии;

» переподготовка рабочих на другую профессию;

» повышение квалификации рабочих;

» повышение квалификации руководящих работников и специалистов.

Концепции и программы обучения формируются в зависимости от размера и задач (стратегии) предприятия. Так, крупные предприятия обычно формируют собственную концепцию и программы обучения. При этом проводимые самим предприятием курсы нередко дополняются внешним обучением. Малые и средние предприятия преимущественно используют предложения специализированных учебных заведений по проведению курсов.

Существует ряд учебных и консультационных организаций, предлагающих свои услуги в этой области — как отечественных, так и зарубежных. При решении вопроса, кому отдать предпочтение, следует исходить из цели обучения.

Если предприятие (компания) хочет в конечном итоге не только создать/модернизировать, но и сертифицировать систему менеджмента качества, целесообразно обратиться к организации, непосредственно связанной с сертифицирующей компанией, — обычно ее дочерней фирме. В этом случае появляется уверенность во взаимосоответствии программы учебного центра и требований сертифицирующей компании. Если такая задача не ставится, можно воспользоваться услугами других учебных центров на основе тендера с типичными для таких случаев требованиями к претендентам.

Во всех случаях для проведения занятий привлекаются высококвалифицированные специалисты компании со средним и высшим специальным образованием, преподаватели учебных заведений, специалисты НИИ и сторонние консультанты.

Инструкторы производственного обучения назначаются из числа квалифицированных рабочих, имеющих стаж работы по профессии на менее трех лет и образование не ниже среднего.

Практика разработки и аудитирования систем качества показывает, что для эффективного функционирования системы среднему предприятию целесообразно иметь по крайней мере двух-трех специалистов, прошедших курс инструктора по обучению менеджеров по качеству, и трех специалистов, обученных по курсу аудитора.

18.5. Сертификация продукции проекта Сертификация продукции является обязательным требованием со стороны государства и поэтому представляет собой важнейшую деятельность в рамках управления проектом.

В России в соответствии с Законом о сертификации продукции и услуг создана государственная система сертификации продукции, которая действует под руководством Госстандарта России как Национального органа по сертификации. Эта система соответствует правилам ISO.

Основанием для сертификации по показателям обеспечения безопасности людей и охраны окружающей среды являются отечественные или зарубежные стандарты.

Продукция сертифицируется на соответствие ГОСТ, ТУ или зарубежным так называемым престандартам. Например, портландцемент ПЦ 400-Д20 имеет 2 сертификата:

» RSSG.RU.9002.1.4.0024 - на соответствие ГОСТ 10178-85;

» RSSG.RU.9002.1.4.0025 — на соответствие европейскому престандарту ENV197-1 СЕМ П/B-S, класс 32,5.

Основными схемами сертификации, принятыми в системе, являются:

» проведение типовых испытаний образцов продукции и последующий надзор за стабильностью качества сертифицированной продукции;

» предварительная проверка производства на способность обеспечить выпуск продукции стабильного качества, типовые испытания образцов продукции и последующий надзор за стабильностью качества сертифицированной продукции.

По согласованию с органом по сертификации конкретной продукции могут быть использованы и другие схемы сертификации, принятые в зарубежной и международной практике и рекомендованные ISO.

Работы по подготовке и проведению сертификации включают:

1. Выбор, доработку при необходимости и принятие нормативно-технических документов на продукцию, в соответствии с которыми будет проводиться сертификация.

2. Разработку документа (положения) о порядке сертификации данной продукции, устанавливающего, в том числе, схему ее проведения.

3. Предварительную проверку производства сертифицируемой продукции (если это предусмотрено схемой сертификации).

4. Испытания сертифицируемой продукции (если это предусмотрено схемой сертификации).

5. Выдачу сертификата соответствия и права на использование знака соответствия, а также работы по их признанию, если сертификат выдан другим национальным или международным органом.

6. Заключение соглашений о сертификации продукции с зарубежными или международными органами.

7. Надзор за стабильностью качества сертифицированной продукции и состояния ее производства.

8. Информацию о результатах сертификации.

Выбор, доработка и принятие нормативно-технических документов, проверка производства сертифицируемой продукции, испытания базируются на действующих в стране:

» системе стандартизации и фонде нормативно-технической документации;

» системе сертификации систем качества;

» системе аккредитации испытательных лабораторий и сети таких лабораторий.

Правила проведения этих работ устанавливаются соответствующими руководящими документами Госстандарта РФ.

Испытания для сертификации проводятся в испытательных лабораториях (центрах), аккредитованных и признанных Госстандартом РФ.

Расходы по проведению обязательной сертификации оплачивают изготовители или поставщики продукции (при импорте), добровольной — заявители. Оплата проводится по тарифам, утвержденным в установленном порядке, или, при их отсутствии — по договорам.

Организационную структуру государственной системы сертификации образуют:

» национальный орган РФ по сертификации (Госстандарт РФ);

» органы по сертификации конкретной продукции и(или) в регионах;

» аккредитованные испытательные лаборатории (центры);

» изготовители и(или) поставщики продукции.

Схема проведения сертификации приведена на рис. 18.5.1.

Рис. 18.5.1. Схема проведения сертификации В качестве альтернативы так называемому «сертификату соответствия» в настоящее время обсуждается концепция сертификации товаров и услуг по качеству.

Имеется в виду, что обычный сертификат (сертификат соответствия) в качестве эталона может иметь продукцию с любым уровнем качества — все зависит от выбранного производителем эталона. Разрабатываемая же сейчас процедура получения «сертификатов качества» предусматривает требование обязательного превышения уровня качества сертифицируемой продукции (услуги) над базовым.

РЕЗЮМЕ Качество является одним из основных управляемых параметров проекта наряду со временем, стоимостью, ресурсами. Задача обеспечения качества проекта на должном уровне является сквозной на всем протяжении жизненного цикла проекта.

В основу системного управления качеством проектов положены принципы наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством — Всеобщего управления качеством Total Quality Management, широко используемого в бизнес практике за рубежом.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Дайте определение понятию «качество».

2. Приведите четыре ключевых аспекта качества.

3. Перечислите основополагающие принципы современной концепции менеджмента качества.

4. Перечислите и раскройте основные положения концепции всеобщего управления качеством.

5. Опишите структуру менеджмента качества в рамках управления проектами.

6. Из чего состоит документация по системе менеджмента качества?

7. Перечислите 20 элементов системы менеджмента качества по ISO 9001.

8. Перечислите работы по подготовке и проведению сертификации продукции проекта.

9. Назовите основные инструменты контроля качества продукции проекта и их направления использования.

ЛИТЕРАТУРА 1. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов/О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В.

Зорин/Под ред. О.П.Глудкина. — М.: Радио и связь, 1999.

2. ИСО 9000-1:1994. Стандарты по общему руководству качеством и обеспечению качества. Часть 1.

Руководящие указания по выбору и применению.

3. ИСО 9001:1994. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании.

4. ИСО 9002:1994. Система качества. Модель обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании.

5. ИСО 9003:1994. Системы качества. Модель обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях.

6. ИСО 9004-1:1994. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 1. Руководящие указания.

7. Э. Крайер. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000: Руководство по подготовке, проведению и последующей сертификации. — Германия. 1995.

8. TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Вып. 1—З/Под ред. В.Л. Рожденственского и В.А. Качалова.

— М.: ИэдАТ, 1997.

9. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 1996.

10. Мазур И.И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/ Под ред. И.И.

Мазура. — М.: Высшая школа, 2000.

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие/ Под ред. И.И. Мазура. — М.:

Высшая школа, 2001.

Люди порой откусывают больше, чем могут прожевать.

Но любой чего-то стоящий начальник всегда предпочтет иметь дело с людьми, которые замахиваются на лишнее, чем с теми, которые стараются сделать поменьше.

Л. Якокка Глава 19. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА 19.1.Процессы управления ресурсами проекта.

19.1.1. Ресурсы проекта.

19.1.2. Процессы управления ресурсами.

19.2. Основные принципы планирования ресурсов проекта.

19.3. Управление закупками ресурсов.

19.3.1. Основные задачи закупок и поставок.

19.3.2. Правовое регулирование закупок и поставок.

19.3.3. Организационные формы закупок.

19.3.4. Основные требования к управлению закупками и поставками.

19.4.Управление поставками.

19.4.1. Типы товарных рынков.

19.4.2. Договоры на поставку материально-технических ресурсов.

19.4.3. Планирование поставок.

19.4.4. Поставки материально-технических ресурсов.

19.5.Управление запасами.

19.5.1. Основные понятия.

19.5.2. Виды запасов.

19.5.3. Затраты на формирование и хранение запасов.

19.5.4. Оптимизация размера запаса.

19.6.Новые методы управления материально-техническим обеспечением —логистика.

19.6.1.Основные понятия, 19.6.2.Концепция логистики в управлении проектами.

Резюме Контрольные вопросы и задания Литература 19.1. Процессы управления ресурсами проекта 19.1.1. Ресурсы проекта Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью (гл. 14). Управление таким ресурсом, как команда проекта, рассматривается в гл. 20.

В принципе понятие ресурс в методологии управления проектами трактуется широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительности, сроки ограничения), информация, знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами проекта. И основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.

В данной главе рассматриваются две взаимосвязанные группы ресурсов:

материально-технические — сырье;

материалы, конструкции, комплектующие;

энергетические ресурсы;

топливо;

ресурсы типа «мощности» или технологические ресурсы (машины, механизмы для выполнения работ проекта);

устанавливаемое оборудование и пр.;

трудовые — осуществляют непосредственную работу с материально-техническими ресурсами (например, строители, водители машин, монтажники оборудования и пр.).

Отвлекаясь от многообразия типов указанных ресурсов, целесообразно выделить два основных, приведенных в п. 13.11.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые — в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примеры: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые — в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности».

Примеры: люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).

Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту. Вопросы календарного планирования рассмотрены в гл. 13, управление работами по проекту рассмотрено в гл. 17. В настоящем разделе мы кратко рассмотрим ресурсные аспекты календарного плана.

В рамках календарного планирования работ (гл. 13) по проекту описываются потребности в ресурсах по работам в виде функции потребности. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов, которые задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

По сути, управление материальными ресурсами проекта начинается на предынвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затем на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения.

В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены, и потому основными задачами управления ресурсами являются:

» оптимальное планирование ресурсов;

» управление материально-техническим обеспечением, в том числе:

• управление закупками ресурсов;

• управление снабжением;

• управление поставками ресурсов;

• управление запасами ресурсов;

• управление распределением ресурсов по работам проекта.

На рисунке 19.1.1. представлена структура материально-технического обеспечения проектов.

Рис. 19.1.1. Структура материально-технического обеспечения проектов 19.1.2. Процессы управления ресурсами Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в т. ч. закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов.

Структурная модель процессов управления ресурсами приведена на рис. 19.1.2.

Закупки ресурсов — центральный элемент системы управления ресурсами. Приведем основные понятия.

Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами — т. е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.

Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. Включает в себя:

» планирование поставок;

» организацию бухгалтерского учета;

» доставку, приемку и хранение товара;

» учет и контроль доставки.

РИС. 19.1.2. Структурная модель управления ресурсами проекта Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности;

список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта;

окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Размещение заказов — совместно с проектной организацией разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок;

общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок;

оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов;

последнее производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.

Контроль за поставками — осуществляется на основе специальных графиков;

организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги);

основывается на общем плане проекта;

все изменения вносятся в общий график проекта;

основывается на стандартных формах отчетности.

Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности.

Среда, влияющая на закупки, — сочетание внутренних и внешних сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг с другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными обстоятельствами.

Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.

Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов.

Планирование закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.

Предварительная оценка возможностей закупок — оценка опыта, производственных показателей (в ретроспективе), возможностей, ресурсов и текущей загруженности работой потенциальных поставщиков.

Выбор источников закупок — процесс выбора организации и/ или индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок.

Оценка источников закупок — общее изучение возможных поставщиков для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с целью заключения контракта.

Проверка (оценка) поставщиков для закупок по проекту — квалификационные проверки соответствия конкретных поставщиков целям проекта на стадии переговоров на контрактной фазе проекта.

Рассмотрение технической компетентности поставщиков на этапе закупок (обеспечения проекта) — оценка соответствия поставщиков и их продукции (материалов, услуг) техническим требованиям проекта.

Переговоры по закупкам (поставкам) — этап проекта, включающий оценки поставщиков, обсуждения условий поставок, проекты контрактов по поставкам. Часть системы поддержки процессов закупок.

Рассмотрение стоимости закупок — рассмотрение заказчиком подхода к цене, его реалистичности и разумности, прогнозирование влияния экономических факторов на затраты и риски в отношении стоимости проекта.

Оценка выполнения закупок по проекту — система слежения, оценок процессов закупок (обеспечения) по фазам проекта для ведения статистики и базы информации с целью будущих применений в других проектах.

19.2. Основные принципы планирования ресурсов проекта Подробно планирование ресурсов в рамках общего планирования проекта рассмотрено в гл. 13. В данном разделе приведены основополагающие принципы и понятия, необходимые по контексту управления ресурсами. На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту — основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта.

Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает в себя ряд компонентов, в том числе:

» разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;

» разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;

» контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта (более подробно см.

13.11):

» ресурсное планирование при ограничении по времени;

» планирование при ограниченных ресурсах.

Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени — предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта.

В результате ресурсного планирования менеджер проекта получает возможность перейти к следующей фазе управления ресурсами — к организации закупок и поставок ресурсов.

19.3. Управление закупками ресурсов 19.3.1. Основные задачи закупок и поставок На рис. 19.3.1 и 19.3.2 показано место закупок и поставок в жизненном цикле проекта. В гл. 11 реализация инвестиционного проекта рассматривается как серия взаимосвязанных и скоординированных закупок ресурсов проекта в самом широком смысле слова. Основной аспект закупок, рассмотренный в гл. 11, — это торги как способ их обеспечения. В настоящей главе закупки рассмотрены как этап жизненного цикла проекта (проектного цикла). При этом рассматриваются определенные аспекты закупок материально-технических ресурсов (см. рис. 19.1.1).

Основная задача проектно-закупочной фазы проекта — обеспечить поступление оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта.

Этот процесс можно разделить на две части:

» закупки ресурсов и услуг на конкурсной основе;

» поставки на место производства работ.

Рис. 19.3.1. Укрупненные этапы проектно-закупочного цикла Рис. 19.3.2. Место закупок и поставок в проектном цикле На рис. 19.3.3 приведена структура системы распределения ресурсов по работам проекта.

Структура задач материально-технического обеспечения проектов укрупнено сводится к следующим шагам:

1) подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг;

2) планирование и организация процесса закупок;

3) изучение возможных источников закупки ресурсов и переговоры с возможными поставщиками;

4) предварительный отбор участников торгов;

5) подготовка документов для торгов;

6) проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявителям, выигравшим торги;

7) размещение заказа, включая переговоры о поставках;

8) контроль за поставками (своевременность, комплектность, количество и качество) с принятием необходимых мер в случае появления отклонений;

9) разрешение конфликтов;

10) взаиморасчеты;

11) наем на работу необходимых специалистов (подрядчиков), включая консультантов;

12) планирование поставок;

13) организация бухгалтерского учета;

14) доставка, приемка и хранение товара;

15) учет и контроль доставки.

РИС. 19.3.3. Система распределения ресурсов проекта На Западе последние 4 позиции принято выделять в самостоятельный блок работ, называемый поставками. Остальные же работы относят к закупкам. Такое деление не случайно, так как Закупки осуществляет Заказчик, а Поставки — Подрядчик.

19.3.2. Правовое регулирование закупок и поставок Правовые основы закупок на базе торгов рассмотрены в гл. 11, п. 11.1.3. Главная правовая форма организации и регулирования отношений при осуществлении закупок между их участниками (субъектами) — договор (гл. 11, п. 11.4).

Структура элементов правового регулирования договорных отношений при закупках и поставках приведена на рис. 19.3.4.

Роль договора при закупках заключается в правовом закреплении отношений между субъектами закупок, устанавливает обязательства между ними, исполнение которых защищается законодательством. При этом договор не только закрепляет обязательства и права сторон, но и определяет порядок их исполнения, а также предусматривает способы защиты интересов этих сторон.

Договора подробно рассмотрены в гл. 11, здесь же будет дано определения двум основным типам договоров, на основе которых организуются закупки: договору поставки (материально-технические ресурсы) и договору подряда (закупки услуг, трудовых ресурсов).

Договор поставки — это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в обусловленные сроки передать в собственность (или в полное хозяйственное ведение или в оперативное управление) покупателю товар, предназначенный для предпринимательской деятельности или иных целей, не связанных с личным (семейным, домашним) потреблением, а покупатель обязуется принимать товар и платить за него определенную цену.

Договор поставки заключается по свободному усмотрению сторон, т. е. как правило, отсутствует обязанность поставщика вступать в договор. Заметим: в некоторых случаях законодательство обязывает поставщика заключить договор по требованию покупателя — например, в случае поставок продукции на Крайний Север или для государственных нужд.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.