WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

«О. Е. Лысов ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие 2001 УДК 339.138(075) ББК 65.290-2 Л88 Лысов О. Е. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Определение масштаба допустимых отклонений вопрос кардиналь но важный. При слишком большом масштабе возникают большие про блемы, при слишком маленьком масштабе организации придется реаги ровать на слишком небольшие отклонения, что скорее препятствует, чем помогает достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становит ся неэффективным. Типичным примером подобного рода может слу жить любая ситуация, при которой надо пройти через множество бю рократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо.

Для того чтобы стать эффективным, контроль должен стать эконом ным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее функционирование. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, та кой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из эффективных методов контроля – принцип исключения, и состоит он том, что систе ма контроля должна срабатывать только при наличии заметных откло нений от стандартов. Из него следует, что те действия, которые изна чально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денеж ный эквивалент, хотя достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов Измерение результатов, позволяющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – самый трудный и дорогостоя щий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система из мерений должна соответствовать тому виду деятельности, который под вергается контролю. Вначале надо выбрать единицу измерения, соот ветствующую стандарту. Равно важно, чтобы скорость процесса, часто та и скорость измерений тоже были согласованы с деятельностью, под лежащей контролю. Например, фармацевтическая фирма должна осу ществлять исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. Но на практике из экономических соображений осуществ ляется лишь выборочный контроль, но с обеспечением высокой вероят ности безопасности покупателя.

Аналогично большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Они это делают, например, один раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений. Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, так как деньги это необычайно привлекательный предмет для кражи.

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога.

Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее ощути мым элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. В коммер ческой деятельности цель состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Передача и распределение информации Распределение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действова ла эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответ ствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должны быть точной и своевременной. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Присутствие человека в цепочке сбора и обработки информации со пряжено с возможными искажениями информации, субъективизмом оценок, на основании которых должны приниматься решения в области контроля. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда управленца. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность ме неджера можно с минимальными искажениями и более объективно. Учас тие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых низких уровнях управления. Этому может спо собствовать обучение рабочих основам экономики производства, сообще ние им данных о стандартах и иногда фактическое участие подчиненных в разработке стандартов и выработке решений.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распростра нению информации, имеющей исключительно количественный харак тер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информа цию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопо ставлениями почти в момент поступления исходных данных.

Оценка информации о результатах Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен определить, насколько важна для него полученная информация. Важная информа ция – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного реше ния. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие фак торы, определяющие выбор того или иного решения.

Действия После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

– ничего не предпринимать;

– устранить отклонения;

– пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого поло жения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

Если дела идут неплохо и устанавливаемые цели достигаются, луч ше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рас считывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные откло нения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Естественно, что проводимая корректировка должна концентрировать ся на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия из мерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения орга низации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улуч шения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или техноло гических процессов.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полу ченных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Поэтому прежде, чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющиеся отклонения в данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразде ления организации так или иначе связаны между собой, любое круп ное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот поче му надо вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирую щее действие не создает дополнительных трудностей, но помогает их разрешить.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном – влекут за собой боль шие затраты.

Пересмотр стандартов Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять.

Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, так как – они основываются на планах, а планы – это лишь прогноз на будущее.

При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Успешно действующая организация зачастую вынуждена пересмат ривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать в сторону понижения. Стандар ты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулирован ных целей и сводят на нет всю мотивацию.

Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процеду ры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Естественно, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на дос тижение целей организации. Например, денежные расчеты часто про веряются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и го ворилось в предупреждении.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля нагляд ным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеют ся, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнитель ных сделок и т. д.

Возможные негативные последствия К сожалению, наряду с положительным воздействием на поведение людей, контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведе нии людей. Эти негативные явления часто оказываются побочными ре зультатами наглядности действия системы контроля.

Поведение, ориентированное на контроль. Сотрудники обычно зна ют, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство уста новило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределе ния вознаграждений и наказаний. Поэтому сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть при проверке, будет правдой.

В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измере ния, и пренебрегать той, где подобных измерений не производится. Та кой тип поведения называется поведением, ориентированным на конт роль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с уче том подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Примером может служить оценка деятельности коммивояжера (посредника) по объему продажи без учета расширения состава новых покупателей и степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровня его обслужива ния, без информирования отдела маркетинга. В итоге можно сказать, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достиже ние какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях. У нас в России такая проблема возникает, когда увеличивают выпуск продукции за счет игнорирования необходи мости проведения системы ППР.

Получение непригодной информации. Другим негативным проявле нием контроля является то, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно они ос тавляют себе некоторую лазейку. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения последующего вознаграждения. Проблема здесь состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Во избежание непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников имеется ряд рекомендаций:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотруд никами.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Подчиненный должен иметь возможность открыто обсудить свои проблемы, связанные с кон тролем, не опасаясь негативной реакции со стороны руководителя.

3. Избегайте чрезмерного контроля, т. е. контролеры не должны про верять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе это может отвлекать и раздражать.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Теория гово рит, что можно побуждать людей к работе, направленной на достиже ние только тех целей, которые они склонны считать реальными. Иначе разрушаются мотивы работников. Аналогично, чрезмерно заниженный уровень стандартов также оказывает демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких резуль татов.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если работник не ощу щает связи между результативностью и вознаграждением, то его произ водительность в будущем может упасть.

Характеристики эффективного контроля Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е.

обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколь кими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е.

отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятель ность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто и результаты использовать лишь при суще ственных отклонениях.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно, но только как сред ство достижения этой цели. Например, информация о результатах конт роля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Очень важно, чтобы контроль был интегрирован с другими функциями управ ления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, ког да организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в буду щем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Так на пример, общепринято оценивать эффективность торговли путем уста новки контрольной квоты и сопоставления с нею реального объема про даж в рублях. На самом деле успех определяется не объемом продаж, а объемом прибыли. Например, фирма может предложить необычайно большие связи, получить новые заказы, но цены возрастут вследствие инфляции. В подобной ситуации фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключа ется не в исключительно высокой скорости или частоте его проведе ния, а во временном интервале между проведением измерений или оце нок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Глав ное, что бы система давала нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогно зировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Так например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, эта система не сможет отслеживать производственные издержки.

6. Простота контроля. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуаци ей. Широко известен пример действий одного американского менед жера, который разработал весьма эффективную и жизнеспособную систему контроля в банковском деле. Все разработанные инструк ции он проверял на своих дочерях-подростках. Если девочки, кото рые ничего не смыслили в банковских процедурах, понимали инст рукцию, то менеджер был уверен, что банковские служащие поймут ее наверняка.

7. Экономичность контроля. Никогда не надо забывать, что все зат раты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля необходимо рас сматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любая система контроля, которая стоит больше, чем дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а приводит к фактической потере его.

8. Контроль на международном уровне. Когда организации осуще ствляют свой бизнес на международном уровне, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на зарубежные рынки количество целей в предприниматель ской деятельности значительно увеличивается, контроль в этом слу чае осуществлять труднее. Очевидно, что чем более глобален их биз нес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культур ных барьеров. Анализируя результативность деятельности зарубеж ных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что мож но возлагать на менеджера филиала ответственность только за то, что находится под его контролем.

Информационно-управляющая система планирования и контроля Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Многие действия по плани рованию производятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевремен ная конкретная точная информация. Эффективная по отношению к зат ратам на ее получение.

Формальная информационная система. Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем, в общении с подчиненными, коллегами, клиен тами, из газет и т. д. Из этих источников можно почерпнуть много по лезного. Но этой информации далеко не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленьких организаций. Необхо димо также применение формальных методов сбора и обработки ин формации.

Количество информации и возникающие при этом проблемы замет но увеличиваются с ростом размеров организации. Но администрация даже небольшой фирмы с учетом всех видов своей деятельности долж на перерабатывать больше миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями ты сяч служащих, многими тысячами различных товаров и оборотными фондами в миллиарды рублей уже является непостижимым. Но главные трудности, тем не менее, возникают при необходимости следить за из менениями ситуации, связанной с динамикой изменения всех видов ре сурсов, и изменениями технологий. И если администрация не будет вовре мя получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто губительными.

Справиться с этим потоком информации так, чтобы администра ция могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации – в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС. Будем понимать ИУС как информаци онную систему для выдачи администрации информации, необходи мой для принятия решений. ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отсле живать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Компьютерная революция и информационно-управляющие системы.

Компьютерная революция произвела существенные изменения в обра ботке информации в организациях. Одно из исследований показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы – два наиболее широко применяемых в управлении инстру мента. В США их используют 90 процентов компаний.

Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности боль шие объемы информации. Однако как и все инструменты управления компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше.

ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т. е. информа ция, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех уп равляющих, которые ее получают.

При проектировании информационной системы надо иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.

Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность С учетом различий в информационных потребностях организаций управляющих можно разделить на три категории:

1. Стратегическое планирование. Участвующие в процессе приня тия решений относительно целей организации, их изменения, исполь зования ресурсов для их достижения.

2. Управленческий контроль. Участвующие в процессе, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффек тивное использование.

3. Оперативный контроль. Участвующие в процессе обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти категории примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низшего звена.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, от носящаяся к областям их конкретной профессиональной деятельности.

Внешняя среда и информационно-управляющие системы. Подвиж ность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими. Выделяют четыре способа выработки информации:

- самонаблюдение – собственные источники информации человека:

образование, опыт и т. д.;

- взаимодействие – встречи с людьми, взаимный обмен информацией;

- сообщение – письма, файлы данных и специальные исследования;

- анализ – выработка информации путем количественных моделей и методов принятия решений.

Этапы проектирования информационно-управляющих систем 1. Анализ системы принятия решений. Определение всех типов ре шений.

2. Анализ информационных требований. Определяется требуемый тип информации для каждого решения.

3. Агрегирование решений.

ИУС должна быть скоординирована и сынтегрирована с организа ционной структурой.

4. Проектирование процесса обработки информации. Разработка ре альной системы для сбора, хранения, передачи и модификации инфор мации.

5. Проектирование и контроль за системой контроля. Создание сис темы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволя ющей распознавать и исправлять замеченные ошибки.

Повышение эффективности информационно-управляющих систем 1. Участие пользователей в проектировании системы. Сотрудниче ство. Пользователи лучше знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия.

2. Процесс обучения пользователей. Уменьшает сопротивление пе ременам, снижает страх перед неизвестным, вследствие имеющихся ог раничений помогает избежать “ловушек” и возможности оказаться во власти персонала.

3. Критерий затрат – эффективность. Лучшая система та, которая при наименьших затратах выдает информацию такого качества и в та ком количестве, которые необходимы для целей управления.

4. Отбор нужной информации. Избыток информации так же затруд няет процесс принятия решений, как ее недостаток. ИУС должна изби рательно снабжать руководителя информацией лишь такого типа, кото рая необходима для его деятельности.

5. Обслуживающий персонал и тестирование оборудования. Если ИУС использует компьютеры, то организация должна нанять соответ ствующее количество обслуживающего технического персонала и опе раторов. Эти специалисты должны стать частью организации и про никнуться пониманием того, что их обязанность – помочь организации в достижении целей, а не просто обеспечить безотказность работы обо рудования.

6. Модернизация системы данных. На работу ИУС оказывают влия ние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое измене ние в структуре организации означает, что какую-то конкретную ин формацию нужно будет направлять по другому адресу.

Библиографический список 1. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.:

ИД ФБК ПРЕСС, 2000. 504 с.

2. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максинцов и др.;

Под ред.

М. М. Максимцова. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001. 343 с.

3. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник. М.: Финпресс, 2000. 1056 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп.

М.: ЮНИТИ, 2001. 832 с.

5. Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент: Учебник. М.: «Фир ма Гардарика», 2000. 380 с.

6. Зайцева А. О. и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 2000. 343 с.

7. Ципкин Ю. А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Ю. А. Ципкина. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. 439 с.

8. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Учеб. посо бие: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильямс, 2000. 272 с.

9. Бабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 3-е изд.

Минск: Новое знание, 2000. 336 с.

10. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА – М, 2000. 216 с.

11. Казанцев А. К. и др. Практический менеджмент: Учеб. пособие.

М.: ИНФРА–М, 2000. 367 с.

12. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г. С. Ники форова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. 572 с.

13. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000. 704 с.

14. Дафт Р. Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001. 832 с.

15. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред.

Ю. Н. Кайтуревского. СПб.: Питер, 1999. 816 с.

16. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: тео рия и практика. СПб.: Питер, 2000. 416 с.

Оглавление Предисловие............................................................................................. 1. Общая характеристика менеджмента................................................ 1.1. Организация и менеджмент....................................................... 1.2. Позиция управления внутри организации............................... 1.3. Менеджмент и высшее окружение организации..................... 1.4. Процесс осуществления управления организацией............... 1.5. Менеджер...................................................................................... 2. Природа, сущность и развитие управления..................................... 2.1. Управление как отношение........................................................ 2.2. Управление как развивающаяся система.................................. 2.3. Содержание и логика развития управления............................. 3. Развитие взглядов на менеджмент..................................................... 3.1. Одномерные учения об управлении......................................... 3.2. “Синтетические” учения об управлении.................................. 4. Основные элементы менеджмента.................................................... 4.1. Внешняя среда организации...................................................... 4.2. Внутренняя среда организации................................................. 4.3. Стратегическое планирование................................................... 4.4. Построение организации............................................................ 4.5. Мотивация.................................................................................... 4.6. Принятие решений...................................................................... 4.7. Контроль....................................................................................... Библиографический список.................................................................... Учебное издание Лысов Олег Евдокимович ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие Редактор В. П. Зуева Компьютерная верстка А. Н. Колешко Лицензия ЛР №020341 от 07.05.97. Сдано в набор 26.06.01. Подписано к печати 27.12.01.

Формат 6084 1/16. Бумага тип. №3. Печать офсетная. Усл. печ. л. 7,95. Усл. кр.-отт. 8,07.

Уч. -изд. л. 8,5. Тираж 300 экз. Заказ № Редакционно-издательский отдел Лаборатория компьютерно-издательских технологий Отдел оперативной полиграфии СПбГУАП 190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская,

Pages:     | 1 | 2 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.