WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«О. Е. Лысов ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие 2001 УДК 339.138(075) ББК 65.290-2 Л88 Лысов О. Е. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менед жера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эф фективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных.

Пример создания среды, стимулирующей наукоемкое производство, фирма “Цитсал”. “Чем быстрее происходят изменения в технологии, от которой зависит данный бизнес, тем более вероятны расхождения меж ду объемом знаний и занимаемой должностью, так как решения прини мают люди, незнакомые с технологией сегодняшнего дня. Поскольку наш бизнес зависит от собственных знаний, то, для того чтобы выжить, мы должны ежедневно обеспечивать общение людей, имеющих знания, и лю дей, обладающих властью. Они должны вместе принимать решение, кото рое будет оказывать влияние на наше развитие в последующие годы”.

Взаимосвязанность внутренних переменных. В управленческой прак тике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться неза висимо друг от друга.

Системная модель внутренних переменных. Именно развитие тео рии систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей. Взаимосвязанность внутренних переменных можно показать в виде модели:

Технология Люди Цели Структура Задачи Социотехнические подсистемы. Организации – это открытые систе мы, и внешние факторы также сильно влияют на организацию. Внут ренние переменные обычно называют социотехническими подсистема ми, потому что они имеют социальный компонент(людей) и техничес кий компонент(другие внутренние переменные).

4.3. Стратегическое планирование Стратегия, функции и выгоды стратегического планирования Без стратегического планирования организации лишают себя четко го способа оценки цели.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке спе цифических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орга низации достичь своих целей.

Задача стратегического планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Это четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов. Данный раздел включает в себя распреде ление ограничений организационных ресурсов, таких как фонды, де фицитные управленческие таланты и технический опыт.

2. Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия страте гического характера, которые улучшают отношения компании с ее ок ружением. Необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и к опасностям. Осуществлять стратегическое пла нирование благоприятных возможностей посредством разработки бо лее совершенных производственных систем и взаимодействия с прави тельством, обществом в целом.

3. Внутренняя координация. Она включает координацию стратеги ческой деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4. Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предус матривает осуществление систематического развития мышления менедже ров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Ус пех ведущих компаний указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Управленческое Миссия Цели Оценка и анализ исследование сильных организации организации внешней среды и слабых сторон Оценка Реализация Выбор Анализ стратегических стратегии стратегий стратегии альтернатив Рис. 1. Процесс стратегического планирования Слово стратегия произошло от греческого strategos – “искусство ге нерала”.

Стратегия представляет собой идеальный всесторонний комплекс ный план, предназначенный для того чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается внешним руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследо ваниями и фактическими данными, сбором разной информации. Стра тегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организаций, привлекает новых сотрудников и помо гает продавать новые изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только остаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осу ществить их модификацию и переориентацию. План следует рассмат ривать, как программу на продолжительный период, но давая себе от чет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая обстанов ка делает постоянные корректировки неизбежными.

Планирование и успех организации. Некоторые организации могут достичь определенного уровня успехов, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирова ние само по себе не гарантирует успеха, так как можно потерпеть не удачу из-за ошибок в организации, мотивации или контроле. Но тем не менее, современный темп изменения и увеличения знаний является на столько большим, что стратегическое планирование представляется един ственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, дает основу для принятия решения.

Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наи более подходящие пути воздействия. При этом снижается риск приня тия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной ин формации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Многие исследования и практический опыт показывают, что плани рование приносит пользу, что имеется сильная положительная корреля ция между планированием и успехом организации. Причем это наблю дается как на уровне высшего руководства, так на уровне низшего.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщатель ную, систематическую подготовку к будущему. Стратегическое плани рование представляет собой обязанность высшего руководства. Руко водители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предос тавляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются цели руководства для принятия решения и практических действий, ох ватывающих стратегии, политику фирму, процедуры, правила, бюдже ты. А также основные этапы процесса планирования. Процесс форму лирования миссии и целей показан на рис. 2.

Выбор мнения Формулирование целей Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные (указания по принятию решений и действий) Политика Стратегия Процедуры Правила Бюджеты Рис. 2. Формулирование миссии и целей Цифры указывают приблизительный порядок этого процесса.

Цели организации. Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор организации. Те организации, которые вслед ствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко стимулированных це лях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия организации. Основная общая цель организации – четко вы раженная причина ее существования, обозначается как часть миссии.

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности.

Результатом мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организа ционных уровнях. Формулировка миссии организации должна содер жать следующее:

– Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий и основных рынков, и основных технологий. Проще говоря, какой пред принимательской деятельностью занимается фирма?

– Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабо чие принципы фирмы.

– Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат?

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения основных потребно стей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в буду щем.

Как сказал Питер Ф. Друкер: “Существует только одно обоснован ное определение цели предпринимательства – создание клиента”.

Выбор миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о вы боре и формулировании миссии своей организации. Чаще всего оче видной миссией считают получение прибыли. Но прибыль представля ет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конеч ном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, на ходящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функцио нирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскива ет общую цель организации.

Чтобы выбрать соответствующую миссию руководство должно отве тить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности на ших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Например, Генри Форд определял миссию своей компании, как предоставление людям дешевого транс порта. Он правильно отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможности руководства изучать допустимые альтернативы при при нятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не рас смотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Миссию должны стараться вырабатывать как некоммерческие, так и малые организации. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.

Ценности и цели высшего руководства. Ценности и цели высшего руководства существенно влияют на фирму. Наши ценности формиру ются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном.

Ценности или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они стал киваются с необходимостью принятия критических решений. Обычно стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. Выделе но место ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие и на принятие управленческих решений.

Таблица Ценностные Типы предпочитаемых Категория ценностей ориентации организационных целей Теоретические ИстинаДолгосрочные исследования и Знание разработки Национальное мышление Экономические Практичность Рост, прибыльность, результаты Полезность Накопление богатства Политические Власть Общий объем капитала, продаж, Признание количество работников Социальные Хорошие человеческие Социальная ответственность от отношения, привязанность, носительно прибыльности, кос отсутствие конфликтов венная конкуренция. Благопри ятная атмосфера организации Эстетические Художественная гармония, Дизайн изделия, качество, состав, форма и симметрия привлекательность Религиозные Согласие во вселенной Этика, моральные проблемы Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценнос ти, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации.

Характеристика целей. Общефирменные цели формулируются и ус танавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется руководство. Цели долж ны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для пос ледующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего зве на будут иметь ориентир для решения, следует ли направлять больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче опре делить, насколько хорошо организация работает в направлении осуще ствления своих целей.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирова ния представляет собой другую характеристику эффективных целей.

Необходимо определить, когда будет достигнут результат. Долгосрочная цель – 5 лет, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель – в пределах года. Среднесрочные цели име ют горизонт планирования от одного до 5 лет.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации, в противном случае это мо жет привести к катастрофическим последствиям. Если цели недости жимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их моти вация ослабнет.

Взаимно поддерживающие цели. Взаимно поддерживающие цели, т. е.

действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не дол жны мешать достижению других целей.

Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации. Трудно точно выделить области, в которых следует определять цели. Неком мерческим организациям цели также нужны в своих областях, за ис ключением прибыльности.

В общем считается, что цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который по мнению компании является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять.

Цели будут значительной частью процесса стратегического управле ния только в том случае, если высшее руководство правильно их сфор мулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реа лии фирмы.

Типовыми целями организации могут быть:

– прибыльность;

– рынки;

– производительность;

– продукция;

– финансовые ресурсы;

– производительные мощности;

– организация – изменения в структуре или деятельности;

– человеческие ресурсы;

– социальная ответственность.

Оценка и анализ внешней среды. После установления своей мис сии и целей руководство должно начать диагностический этап про цесса стратегического планирования. Первым шагом является изуче ние внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трех параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты те кущей стратегии. Например, повышение цен заставляет постоянно оце нивать их динамику.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стра тегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руковод ству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы предоставляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработки стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирова ния возможностей, время на разработку стратегий, которые могут пре вратить прежние угрозы в любые выгодные условия.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внеш ней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на два конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться органи зация в будущем?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обыч но характерны для семи областей. Этими областями являются экономи ка, политика, рынок, технология, международное положение, конкурен ция и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояния эко номики могут иметь драматическое влияние на цели организации. Не которые факторы в экономической среде должны постоянно диагности роваться и оцениваться.

Среди них: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность рубля, налоговые ставки. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представля ется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и пред принимательских фирм в политическом процессе является четким ука занием на важность государственной политики для организации. Руко водство должно следить за нормативными документами местных орга нов, правительства, кредитной политикой, правительственными согла шениями и т. п.

Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят мно гочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воз действие на успехи или провалы организации. К этим факторам отно сятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы раз личных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распре деление доходов населения и уровень конкуренции в отраслях. Анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позиции по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное кон курентное положение. Анализ технологической внешней среды по мень шей мере учитывает изменения в технологии производства, примене ние ЭВМ в проектировании и т. д. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руковод ство должно определить, какие изменения в технологической внешней среде могут привести к созданию “шока будущего”, который может раз рушить организацию.

Международные факторы. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения на международном рынке с точки зрения открывающихся возможностей и угроз.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в дру гих странах может подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, точек правительственной защиты против иност ранных конкурентов или на расширение международной активности.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

– анализ будущих целей конкурента;

– оценка текущей стратегии конкурента;

– обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли;

– углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.

Для более тщательного исследования предлагаются четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крутые и наиболее эффектив ные ответные меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющи еся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся: преобладающее в данное время отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных мень шинств в обществе, изменения социальных факторов. Корпорация дол жна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи ана лиза внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каж дого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фак тора на организацию.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выяв ления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы(бухгалтерский учет), операции(производ ство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпораций.

Маркетинг 1. Доля рынка и конкурентоспособность.

Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является су щественной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.

Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно вне дряют на рынок десятки и сотни изделий. При установлении краткос рочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3. Рыночная демографическая политика.

Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, “поста рение” населения приводит к изменению структуры потребления.

4. Рыночные исследования и разработки.

В конкретной среде бизнеса существенно необходимыми представ ляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Это наиболее слабое место в предпринимательстве. Эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, оно со здает и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавли вать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться са мым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески на правленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополне нием к ассортименту изделий (Соса-Соlа, IBM).

Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является суще ственной функцией управления.

7. Прибыли.

Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетин га. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций.

Финансы(бухгалтерский учет). Имеются многочисленные “за” и “про тив” проведения финансовой ревизии фирмы (см. таблицу), но, в це лом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения.

“За” и “против” анализа финансовой деятельности.

“За” 1. Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем.

2. Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение.

3. Многие тенденции финансовой деятельности действительно яв ляются устойчивыми.

4. Цифры часто оказываются более определенными, чем слова.

“Против” 1. Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.

2. Финансовые данные подвержены субъективной интерпретации.

3. Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто дела ют текущую финансовую информацию бесполезной.

4. Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на дан ный момент. Он всегда отражает прошлое.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже име ющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации относительно конкурентов. Изучение финан совой деятельности позволяет открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции. Весьма важным для длительного выживания фирмы явля ется непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле – производством). Ключевыми вопросами, на которые необходимо отве тить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управле ния операциями, являются:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низ кой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование(мощности) современным и хоро шо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных за пасов и контроля над входящими материалами и выходящими изделия ми?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить эту ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслужи вать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контро ля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали про цесс производства?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.

Перечислим некоторые проблемы, связанные с человеческими ре сурсами.

1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в на стоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем?

2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему воз награждения?

4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих дол жностей?

5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квали фикации руководящих работников?

6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее вре мя? Если так, то почему?

7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала?

8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования “кружков качества” или участия работников в управлении?

Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руко водство может выявить потенциально слабые стороны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо моти вированными целями, она в состоянии следовать различным альтерна тивным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучше ния работы, так как кадровая слабость с наибольшей вероятностью бу дет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ корпорации. Эти области охватывают важные воп росы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нор мальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадицион ные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успеш ной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним от носятся культура корпорации и ее образ(имидж). Атмосфера или кли мат в организации называется культурой корпорации. Руководство ис пользует эту культуру для привлечения работников определенного типа и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, кли ентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным учебным за ведениям, а не к другим. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Изучение стратегических альтернатив После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возмож ности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стра тегию, которой и будет следовать.

Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы. Хотя имеется множество вари антов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. К этим альтернативам относятся ограничен ный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой при держивается большинство организаций, является ограниченный рост.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной техно логией, когда организация, в основном, удовлетворена своим положе нием. Это легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльна в прошлом, то, скорее всего, она будет следовать этой стра тегии и впредь.

2. Рост. Стратегия роста осуществляет путем ежегодного значитель ного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уров нем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично раз вивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее мо гут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (раз нообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рын ки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие ро ста может означать банкротство. Исторически рост рассматривался как благотворное явление, причем и на западе, и у нас. Для многих руково дителей рост означает власть, а власть – это благо. К сожалению, мно гие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долго срочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товара. Внешний рост мо жет быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонталь ного роста. Рост может приводить к объединению фирм в различных никак не связанных между собой отраслях. Сегодня наиболее очевид ной и признанной формой роста является слияние корпораций.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руко водители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанав ливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокра щения может быть несколько вариантов:

– Ликвидация.

Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная рас продажа материальных запасов и активов организации.

– Отсечение лишнего.

Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подраз деления или виды деятельности.

– Сокращение и переориентация.

При застойной экономике многие фирмы считают необходимым со кратить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стра тегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели дея тельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спа де или просто для спасения организации.

– Сочетание.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придержи ваться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий: ограничивающего роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной цели стратегии. Целью яв ляется выбор стратегической альтернативы, которая максимально по вышает долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эф фективный стратегический выбор, руководители внешнего звена долж ны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. При верженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщатель ному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влия ют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознатель но руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничи вают свободу распределения прибыли.

4. Гибкость руководства при выборе конкретной стратегической аль тернативы.

5. Факторы времени при принятии решений.

4.4. Построение организации Выбор структуры Организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделе ния труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации целиком почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию.

В широком смысле слова задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Проектирование организационной структуры Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектиро вание структуры должно базироваться на стратегических планах орга низации. Следует отметить, что организационная структура основыва ется на стратегии организации, но не является самой стратегией. Глав ный принцип здесь – “Стратегия определяет структуру”. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реа лизацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меня ются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организа ционных структурах.

Этапы организационного проектирования По классической теории организации (с выводами которой согласно большинство менеджеров) структура организации должна разрабаты ваться сверху вниз. Поэтому последовательность разработки организа ционной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, а только по том составляются конкретные правила.

Таким образом, можно установить следующую последовательность действий:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны вы полняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, произ водит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразде ления, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать пе регрузки руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определен ных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организацион ная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу зданий.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствую щих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организа циях к процессу изменения организационной структуры следует отно ситься как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. При этом требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Далее мы коснемся альтернативных вариантов организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту.

Причем каждая из них годится только для определенных ситуаций и для достижения соответствующих целей. Порядок представления альтерна тивных организационных структур приблизительно соответствует оче редности их появления.

Бюрократия Слово “бюрократия” обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, ожиданий и т. п.

Однако первопричиной этих негативных явлений является не бю рократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и це лей организации, обычные трудности, связанные с размером организа ции, поведением сотрудников и т. д.

Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, представляет бю рократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению кото рого организации должны стремиться.

Основными характеристиками рациональной бюрократии по Веберу являются:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококва лифицированных специалистов в каждой области.

2. Иерархичность уровней управления, при котором каждый ниже стоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных пра вил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотруд никами своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техни ческими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократию часто называют также классической или традиционной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина длительного использования таких структур состоит в том, что ее характеристики еще достаточ но хорошо подходят для большинства промышленных фирм, с реали зацией сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управ ляемой бюрократии адаптироваться к происходящим переменам, а продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококва лифицированных и талантливых технических специалистов и адми нистративных работников.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демок ратических, так и последних коммунистических стран.

Отрицательные характеристики бюрократии Бюрократия подвергалась существенной критике. Трудности, свя занные с использованием бюрократических структур, связаны с пре увеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм для выполнения задач. Это приводит к утрате гибкости поведения, ког да клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться только в соответствии с установленными правилами.

Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей. Кроме того, почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному наруше нию способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Департаментализация Хотя различные организации имеют много общего, но во многих важ ных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Оче видно, что при проектировании всех этих организаций необходимо при нимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бы вают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях дея тельность, в основном, сосредоточена в одной области: “Ай-Би-Эм”(об работка информации). Другие крупные организации – это конгломера ты, где под крышей единой корпорации функционирует много различ ных фирм (“Гермес”) и т. д.

Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, страте гических и оперативных планах организации, руководители использу ют различные системы департаментализации. Это понятие означает про цесс деления организации на отдельные блоки, которые могут назы ваться отделами, отделениями и секторами.

Рассмотрим наиболее широко распространенные системы департа ментализации.

Функциональная организационная структура Функциональную организационную структуру иногда называют тра диционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема органи зации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях сред него звена.

Функциональная департаментализация – это прочее деление орга низации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе созда ние функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Например, в компаниях обрабатывающей промышленности, это – разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы про изводства, маркетинга (сбыта) и финансов. На практике конкретные названия таких отделов могут варьироваться и традиционные обозна чения не дают точного описания важнейших функций некоторых на правлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере ус луг. Так, например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отде лы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта, финансов и т. д.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основ ные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторич ными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпа нией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторич ные подразделения, как инженерно-техническую службу, техобслужи вание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки производства. При этом необходимо соблю дать известную осторожность, чтобы такой отдел не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Преимущества функциональной структуры:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры:

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными обла стями.

2. В больших организациях цепь команд от руководителя до непос редственного исполнителя становится слишком длинной.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в ста бильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирова ния требуют решения стандартных управленческих задач, например в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функ циональная структура не подходит для организаций с широкой номенк латурой продукции, действующей в среде с быстроменяющимися по требительскими и технологическими потребностями, и в международ ной сфере.

Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональ ная структура.

Дивизиональная структура Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, такие как Альфред Слоун – младший из руководителей “Дженерал Моторс”, начинали понимать, что если при своем развитии огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то возникнут серьезные трудности.

Чтобы уменьшить сферу контроля руководителя до приемлемых масш табов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделе ний. В свою очередь, это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Особенно в условиях деятель ности на обширных территориях.

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Современные фирмы очень часто ведут операции в различ ных сферах деятельности. Аналогично, некоторые фирмы начали про изводство и продажу товаров, рассчитанных на несколько различных групп покупателей. Сейчас эта проблема у нас остро встала в связи с конверсией.

В новых условиях необходимо разрабатывать дивизиональную орга низационную структуру, в соответствии с которой деление организа ции на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, груп пам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура Один из наиболее распространенных способов развития фирм – в увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько про дуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом.

Решение было найдено при использовании дивизионально-продук товой структуры, при которой полномочия по руководству производ ством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продук ции. Руководители вторичных функциональных служб должны отчи тываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкрет ному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один–два вида продукции. Исследования, прове денные Гарвардским университетом показали, что фирмы с продукто вой структурой достигают больших успехов в производстве и реализа ции новой продукции, чем с другими видами организационных струк тур. Возможно, это происходит от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли;

для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Такие структуры быстрее реагируют на изменение условий конку ренции и обеспечивают лучшую координацию работ, так как вся де ятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение зат рат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различ ных видов продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп по требителей или рынков. Каждая группа или рынок имеют четко опреде ленные или специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать орга низационную структуру, ориентированную на потребителя, при кото рой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетво рить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая об служивает всего одну группу. Интересно, что хотя обычно структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предприниматель ством, в последнее время ее стали использовать и организации в сфере образования. Сейчас уже стало привычным, что в них имеются не толь ко традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения для обучения взрослых, повышения квалификации ру ководителей, самообразования и т. п., что часто составляет основной источник доходов. Многие считают также, что людям будет гораздо луч ше, если и государственные учреждения также будут больше ориенти роваться на нужды клиентов. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функ цией.

Региональная организационная структура Если деятельность организации охватывает географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообраз ной структура организации, построенной по территориальному прин ципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная струк тура облегчает решение проблем, связанных с местным законодатель ством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Хорошо знакомым примером региональных организационных струк тур могут служить сбытовые организации крупных фирм. В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и более мелких подразделений. Примером использования региональной струк туры в некоммерческой организации может служить Министерство ино странных дел России, налоговая служба и т. п.

Преимущества и недостатки аналогичны предыдущим.

Выбор ориентации отделений Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же пре имущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель: обеспе чить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и дости жения ее цели. В настоящее время более половины крупных европейс ких фирм перешли на дивизиональную структуру.

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

1. Как побудить организацию, действующую, в основном, внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, име ющиеся за рубежом.

2. Как наиболее эффективно использовать знания продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне.

3. Как координировать деятельность зарубежных филиалов и от делений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собствен ное лицо.

Адаптивные структуры Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология раз вивалась так стремительно, что недостатки бюрократической орга низации управления стали перевешивать их достоинства. Это про явилось в невозможности быстро вырабатывать и реализовывать ре шения.

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

Адаптивные и механические организационные структуры Появившиеся в 60-х годах новые организационные структуры назы ваются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями са мой организации. Еще одно название этих более гибких систем – орга нические структуры. Это связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают жи вые организмы. Органическая структура строится на целях и допуще ниях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрокра тии. Бюрократические структуры иногда называются механическими.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разло жить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соот ветствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органи ческие системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом слу чае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и оп ределений должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо по стоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участни ками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вер тикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками раз личных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не счита ют всезнающим. Эти новые органические типы организационных струк тур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механис тические. Органическая и механистическая структура представляют собой лишь две крайние точки во множестве таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними. Кроме того, часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структу ры, например в производственных подразделениях – механистические струк туры, а в научно-исследовательских – органические.

Два основных вида органических структур, используемых сегодня – это проектные и матричные организации.

Проектная организация Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической орга низации имеет массу различных обязанностей и отвечает за опреде ленные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг.

В случае крупномасштабных проектов отсутствие постоянного вни мания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия.

Для того чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной деятельности используют специальную проектную орга низацию.

Проектная организация – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы со брать в одну команду самых квалифицированных сотрудников органи зации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сме ты. Когда проект завершен, команда распускается.

Основное преимущество в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи под руководством единого по стоянного руководителя.

Существует несколько типов проектной организации. В так называ емых чистых или сводных проектных структурах временная группа спе циалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масшта бам копию постоянной функциональной структуры данной организа ции, когда руководителю проекта полностью подчинены все трудовые и материальные ресурсы. Чисто проектные структуры используются обычно только для решения каких-то особенно крупномасштабных за дач, например, космических проектов. В случае же менее крупных про ектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких отно сительно небольших проектах руководитель, в основном, является кон сультантом высшего руководства фирмы.

Матричные структуры организации Наиболее широко известный вариант проектной организации назы вается матричной организацией. Начало им положили средние по раз меру аэрокосмические фирмы 50–60-х годов. Для того чтобы использо вать преимущества и функциональных, и проектных структур сделали синтез.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Выбор объема полномочий оп ределяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают, в целом, за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к дан ному проекту: имея все материальные и финансовые ресурсы. Руково дитель проекта отвечает также за планирование проекта, особенно за составление графика и его ход. Руководитель функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей и контролируют ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонталь ных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Это часто при водит к конфликтам. Кроме того, возникает и ряд других проблем: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим ус ловиям, конформизм в принятии групповых решений. Поскольку со трудники не видят начальника, которому они бы подчинялись, суще ствует тенденция к анархии и весь контроль пытаются захватить функ циональные руководители.

Несмотря на все недостатки, матричная структура дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функ циональным, так и дивизиональным структурам. Так, матричная орга низация обладает большей гибкостью, поскольку сотрудники набира ются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте;

по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребителей каж дого проекта. Кроме того, достигается большая возможность координа ции работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта.

Организация конгломератного типа Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации при использовании в разных отделениях разных форм.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и конт роль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимы ми экономическими единицами, либо фактически независимыми фир мами. Эти фирмы почти полностью автономны, в основном, в вопросах финансов. Но как выполнять свои обязанности – целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Одна из причин, по которой фирмы, входящие в состав конгломера та, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что их можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложив шихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конг ломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типич ной департаментализации. Конгломерат может оперативно продать и купить любую фирму. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро пре кращать выпуск устаревших.

Централизованные и децентрализованные организации При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизон тали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации – это деле ние работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической струк туры должны приниматься важнейшие решения – дело высшего руко водства организации. Это определяет форму организационной структу ры и эффективность управленческих решений.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за со бой большую часть полномочий, необходимых для принятия важней ших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распреде лены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализо ванных организациях управляющие среднего звена имеют очень боль шие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации На практике, как правило, не встречается полностью централизо ванных или децентрализованных организаций. Поэтому любая органи зация может быть названа централизованной лишь в сравнении с дру гими организациями или в сравнении с собой же, но в других периодах.

Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях уп равления.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Если они принимают решения, затрагивающие более чем одну функ цию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. Оценка действий руководства делается в децентрализованных структурах на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыль ности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Например, в вузе на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание чи таемого им курса, может очень сильно варьироваться.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно при нимаются только служащими, занимающими достаточно высокие дол жности на уровне не ниже руководства отдела. Это определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы, контроль за расходами своих важнейших отделений. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Факторы, определяющие степень децентрализации У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Час тично это основано на том, что людям изначально присуща способ ность успешно справляться с поставленными задачами, а частично – многочисленными подтверждениями эффективности таких структур.

При этом основное правило для любой организации состоит в том, что бы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать крат чайшую цепь команд. Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Однако даже самые ярые сторонни ки децентрализации признают, что она не является единственным сред ством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация име ют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определя ется внешними и внутренними переменными.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализиро ванных независимых функций, уменьшает количество и масштабы оши бочных решений.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситу ации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административ ного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особенно крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого инфор мации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация стимулирует инициативу, позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функциониро вание, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого под разделения.

3. Децентрализация дает право принимать решения тому руководи телю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следова тельно, лучше всех ее знает.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в про цессе приобретения опыта и децентрализация способствует более быс трому продвижению.

Интеграция структуры Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только один наиболее подходящий для данной ситуации спо соб. Относительная эффективность того или иного типа организацион ной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то со ответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фак тор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют, координацией.

Разделение современных организаций на подразделения резко увеличи вает потенциальную эффективность организации. Однако для того чтобы реализовать этом потенциал, руководству необходимо ввести в организа ционную структуру механизм координации и интеграции всех этих под разделений. Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.

Важнейшее условие для обеспечения эффективности организаций – это единство целей. Являясь элементом как планирования, так и орга низации, единство целей не дает подразделениям организации возмож ности тянуть ее в разных направлениях и распылять силы и способнос ти организации для достижения общих целей.

Влияние интеграции на достижение целей организации Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о не обходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.

Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руко водство должно рассматривать организацию как открытую систему, каж дая часть которой достаточно эффективно интегрирована в ее общую структуру. Плохая интеграция может начать сказываться на эффектив ности организации только месяцев через шесть или даже год после воз никновения подобной ситуации. Например для фирмы, производящей текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий и частой смены поставщиков, без эффективной интеграции и информационной взаимосвязи между отделом сбыта и производственным отделом просто не выжить.

Методы достижения эффективной интеграции Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится работать. Один из методов – разработка соответствующих правил и процедур. Однако этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. Правила и процедуры – это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций.

Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера. В этом случае более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организаци онных форм как комитеты, временные рабочие группы (коллективы), комиссии и совещания между отделами.

4.5. Мотивация Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого доста точно простого материального вознаграждения. Но одновременно надо рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но овладев современными теориями и моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возмож ности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегод няшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Смысл и эволюция понятия мотивация При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некоторая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут работать и в жизни. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, поэтому часто главный смысл их деятельности состо ит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. У нас часто это должность исполнительного директора. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные прин ципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользова лись в тех условиях, часто были очень эффективны. Поскольку эти при емы применялись много сотен лет, первоначальные концепции мотива ции глубоко укоренились в нашей культуре. Кажущаяся простота и эф фективность этих методов искушает часть руководителей использовать их на практике. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более об разованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия.

И наконец, краткий исторический обзор способствует осознанию того, что эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

Политика “кнута и пряника “ За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей было хорошо известно, что можно намеренно воздей ствовать на людей для успешного выполнения задач организации. Са мым первым из применяемых приемов был метод “кнута и пряника”.

Принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодар ны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах запада в конце XIX века, да и в России тоже. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о при роде и причинах богатств народов”, жизнь простого человека была очень тяжелой, и это повлияло на его концепцию “экономического человека”.

В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был впол не понятен вывод, к которому пришел Смит: человек всегда, когда ему предоставляется такая возможность, будет стараться улучшить свое эко номическое положение.

Когда примерно в 1910 году возникла “школа научного управле ния”, жизнь трудящихся несмотря на достижения технологии суще ственно не улучшалась. Тейлор и его сторонники уже осознали глу пость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по ме тоду “кнута и пряника” более эффективной, когда объективно опре делили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тем, кто производил больше продукции, пропорци онально их вкладу. Это сразу же привело к увеличению производи тельности труда.

Постепенно благодаря, в основном, эффективности, с которой орга низации применяли достижения технологии и специализации, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улуч шалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Это зас тавило искать новые решения проблемы мотивации в психологичес ком аспекте.

Попытки использовать в управлении психологические методы Постепенно идеи Зигфрида Фрейда получили распространение в Европе и Америке. Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным и менеджеры не сразу осозна ли его.

Большой вклад внес в исследование проблемы Элтон Мэйо – акаде мически образованный человек своего времени. Он создал себе извест ность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–24 годах, при изучении текучести кад ров прядильщиков.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что усло вия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с дру гом и что их труд был малоуважаемым. Он чувствовал, что решение проблемы текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он установил в качестве эксперимента для прядильщиков два 10-минут ных перерыва для отдыха и результат сразу сказался. Когда впослед ствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Дальнейшие исследования показали, что челове ческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое по ведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Так сформировалась концепция “человеческих” отношений, ко торая доминировала в теории управления до середины 50-х годов.

Однако эксперименты Мэйо не дали модели мотивации, которая адек ватно объяснила бы побудительные мотивы к труду.

Современные теории мотивации Систематическое изучение мотивации с психологической точки зре ния не позволяет точно определить, что же побуждает человека к труду.

Однако исследование человека в труде дает некоторые общие объясне ния мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяются на две категории: содер жательные и процессиальные. Содержательные теории мотивации ос новываются на идентификации тех внутренних побуждений (называе мых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Эта основано на работах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клел ланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные тео рии мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Чтобы точно понять смысл теории содержательной или процессу альной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Содержательные теории мотивации представляют собой попытки клас сифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. Наибольшее распространение получило разделение всех потребностей на первичные и вторичные. Первичные потребности яв ляются по своей природе физиологическими и, как правило, врожден ными. Примерами могут служить потребности в пище, воздухе, воде, сне и сексуальные потребности. Вторичные потребности по своей при роде психологические: например, потребности в успехе, уважении, вла сти, в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. По скольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные по требности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить.

Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Обыч но потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем со стояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем либо, имеющее определенную направленность. Обычно побуждение концентрируется на достижении цели. Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда чело век достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворен ной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в буду щем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Это закон результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удов летворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям вести себя таким образом, чтобы это приводило к достижению целей организации. Например, компьютеризация привела к тому, что можно было работать дома, что гораздо экономичнее, но это не удовлетворяло потребности в общении и привело к снижению про изводительности труда. Тогда был установлен обязательный для всех “явочный день”, когда все сотрудники собирались вместе. В этом слу чае технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.

Сложность мотивации через потребности На практике существует огромное количество человеческих потреб ностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при дос тижении этих целей.

Структура потребностей человека определяется его местом в соци альной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех по требностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Конкретный способ, которым человек может удов летворить свою потребность, определяется им исходя из его жизненно го опыта.

Например создание рабочих мест с более сложными задачами и боль шей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель всегда дол жен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-либо одного лучшего способа. Кроме того, организация по своей природе усложняет практическую реализацию теорий индивидов, например зна комит с возможностями улучшения трудовой этики.

Что нужно делать и не делать для улучшения трудовой этики Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятий в целом.

Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи уси лия и полученные результаты превосходят средние показатели для ра ботников данной категории.

Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен равным образом получать свою долю от увеличения производи тельности организации в целом.

Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в раз работке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и со вершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с условиями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить но вую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т. е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стан дартам, платить больше за более высококачественные компоненты, пе ревести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). Не создавайте значительного разрыва между дек ларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

Не старайтесь представить дело так, что программы повышения про изводительности труда фактически направлены на повышение удовлет воренности работой и ее значимости.

Не поддерживайте создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто дей ствительно выполняет работу.

Вознаграждение побуждает людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности для людей специфичны, а сле довательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:

внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и зна чимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, воз никающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма “Вольво”, например, упразднила часть ли ний конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, за менив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаг раждение для рабочих, но по некоторым данным себестоимость автомо билей при этом заметно возросла и фирма попала в затруднительное финансовое положение.

Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слова “вознаграж дение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а да ется организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, про движение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как угловой личный кабинет), похвала и признание, а также дополни тельные выплаты (дополнительный отпуск, автомобиль, оплата опреде ленных расходов и страховок, акции).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внут реннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников. В этом и состо ит цель содержательных теорий и мотивации.

4.6. Принятие решений Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он прини мает организационные решения или реализует их через других людей.

Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управ ляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому пони мание природы принятия решения чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Природа процесса принятия решений Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, – это умение, развиваемое с опытом. Каждый их нас в тече ние дня принимает сотни, а на протяжение жизни – тысячи и тысячи реше ний. Будем помнить, что мастерство – это неустанные упражнения.

По своей природе решение – это выбор альтернативы. К решениям относится как малозначительный выбор одежды для работы на своем участке, так и выбор места работы, спутника жизни или делового парт нера. И хотя альтернатив может быть множество – почти все каждод невные решения мы принимаем без систематического продумывания.

Что же касается других решений, например, какой стиль жизни удов летворял бы нас, то принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много времени определен ным решениям(выбор обуви) и действуем импульсивно, покупая до рогую вещь.

Однако в управлении принятие решений представляет собой более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Здесь ставки за частую выше и последствия охватывают многих людей. Если организа ция велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут оп ределяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управ ленческие решения буквально изменяют ход истории(создание атомно го оружия).

Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно проявляется в высших уровнях управления. Поскольку последствия решений весьма существенно влияют на жизнь организации и ее работников, руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Рассмотрим некоторые ха рактеристики организационных решений.

Подобно процессу коммуникаций принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего и именно компетентность в данной области от личает эффективно работающего менеджера от неэффективно работа ющего коллеги, поскольку принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода.

Поскольку принятие решений – это выбор альтернативы, то сегодня, в быстро меняющемся мире организаций, многие альтернативы нахо дятся в распоряжении менеджеров, и чтобы сформулировать цель пе ред группой людей и добиться ее выполнения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Приведем некоторые типичные решения для фун кций управления.

Планирование 1. Какова наша сверхзадача и природа нашего бизнеса?

2. Какими должны быть наши цели?

3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются, и могут отражаться в будущем организации?

4. Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для дости жения поставленных целей?

Организация деятельности 1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?

2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?

3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверить людям, в частности, руководителям? Следует ли менять струк туру организации из-за изменений во внешней среде?

Мотивация 1. В чем нуждаются мои подчиненные?

2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельнос ти, направленной на достижение целей организации?

3. Если удовлетворение работой и удовлетворение моих рабочих воз росли, то почему это произошло?

4. Что мы можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенно сти работой и производительность подчиненных?

Контроль 1. Как нам следует измерять результаты работы?

2. Как часто следует проводить оценку результатов?

3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?

4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Организационное решение – это выбор, который должен сделать ру ководитель, чтобы выполнять обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наи больший вклад в достижение конечной цели. Организационное реше ние можно квалифицировать, как запрограммированное и как незап рограммированное.

Запрограммированное решение – есть результат реализации опреде ленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как пра вило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. (Например, один преподаватель на 8 студентов.) Программирование можно считать важным вспомогательным сред ством в принятии эффективных организационных решений. Руковод ство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решения в самом деле правильна и желанна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелатель ной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективны. В выс шей степени желательно сообщать об обоснованиях методологии при нятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособ ность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи с проце дурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряже ны с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно соста вить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. В каждой из новых си туаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике, как правило, не бывает в чистом виде запрограммиро ванных или незапрограммированных решений, и почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Но в дальней шем мы, в основном, будем описывать процедуру принятия обоснован ного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации дея тельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия ре шений.

Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие реше ния, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценнос ти, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже опти мального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприя тие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного под хода и учитывать возможные последствия управленческих решений для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее жела тельным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки.

Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однознач ных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачли вые в повседневной жизни – это индивиды, не позволяющие возмож ным недостаткам решений парализовать их волю. Они понимают, что непринятие решения, “флюгерная техника”, обычно в такой же мере не удовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого реше ния. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная ин формация должна скоро поступить, и время не является критическим фак тором, может быть, будет лучше не принимать решения немедленно.

Это приводит нас к вопросу: как люди принимают решения, т. е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из не скольких вариантов.

Подходы к принятию решений Принимать решения, как правило, сравнительно легко, как выбор направления действия. Трудно принимать хорошее решение. Второе – принятие решения – это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами дви жет логика, иногда чувства;

и руководитель находится под воздействи ем таких психологических факторов, как социальные установки, накоп ленный опыт и личностные ценности.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-нибудь од ной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений име ет интуитивный;

основанный на суждениях;

или рациональный харак тер. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем озарени ем или шестым чувством, и есть интуитивное решение. Особенно силь на зависимость от интуиции у руководителей высшего звена.

Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной проблемы лишь благодаря неформально му обмену информацией и интуиции. Интуиция является их постоян ным партнером, необходимым для принятия эффективного решения.

Но менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталки вается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шан сы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невелики.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный зна ниями или накопившимся опытом. Опираясь на здравый смысл, опыт поведения в сходных ситуациях, менеджер прогнозирует ее развитие и выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждения как основа организационного решения полезны, посколь ку многие ситуации в организациях имеют тенденции к частому повто рению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем раньше. (Это основное достоинство запрограммированных реше ний). Например, процедура приема на работу. Наниматели, как прави ло, придают большое значение опыту при найме на работу. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевиз на его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здра вый смысл встречается очень редко. Одного лишь суждения и здравого смысла будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уни кальна или очень сложна, и не все лежит на поверхности.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. В сложной ситуации суждение мо жет оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для невооруженного человеческого разума, или он не в состоянии их всех охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориента ция на последний смещает решение в направлениях, знакомых руково дителям по их прежним действиям. Из-за этого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Но в итоге боязнь но вых сфер деятельности может закончится катастрофой. Многие из нас – рабы прямолинейного мышления, и адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом.

Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого реше ния, однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рацио нально.

Рациональное решение Главное различие между решениями, рациональными и основанны ми на суждениях, заключается в том, что первое не зависит от прошло го опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объек тивного аналитического процесса, описанного далее.

Решение проблем, как и управление – это процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для реше ния проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выбо ров. Поэтому, хотя процесс решения проблем мы представляем как пя тиэтапный (или внедрение и обратная связь), фактическое число эта пов определяется самой проблемой.

Этапы рационального решения проблемы 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Существует два спо соба рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось того, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители в качестве проблем рас сматривают только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Проблемы можно рассматривать также как потенциаль ную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Полностью определить проблему трудно, поскольку все части орга низации взаимосвязаны. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежу точных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смыс ле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкая при быль, сбыт, конфликты, текучесть кадров и т. д. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Но целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. Чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организа ции) информацию. Такую информацию можно собрать на основе фор мальных методов, используя, например, вне организации – анализ рын ка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интер вьюирование, приглашение консультантов и т. д.

Увеличение количества информации не обязательно повышает каче ство решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений необходимо видеть раз личия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация – основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающе точную информацию по проблеме. Тем более, что психологические фак торы, стрессы значительно усиливают искажения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Мно гие возможные решения проблем организации не будут реалистичны ми, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничение кор ректирующих действий сужает возможности в принятии решений.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных ру ководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств, недостаточное число работников, конкуренция и др. Как пра вило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой и одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничением всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое внешним руководя щим звеном сужение полномочий всех членов организации.

Кроме ограничений руководителю необходимо определить стандар ты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбо ра. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.

Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решения.

3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все воз можные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую аль тернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими аль тернативами, которые представляются наиболее желательными.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занима ет много времени, дорого стоит и труден. Вместо него они выбирают решение, которое снимает проблему.

Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различа ющихся альтернатив, включая возможность бездействия. Если руковод ство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпри нимать, существует опасность не устоять перед требованием немедлен ных действий. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определен ная предварительная оценка. Исследования и опыт показывают, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опре деляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Следует помнить при этом, что почти все важные управ ленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализа ции каждой возможной альтернативы. При этом используются крите рии, как количественные, так и качественные.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозмож но сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует вы ражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решение можно представить в денежном выражении, в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерчес кой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Заметим, что при оценке возможных решений, руководитель пыта ется спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом является определение ве роятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями, степенью неопределенности и риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определе на, а альтернативные решения тщательно взвешены и проверены, сде лать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто, при этом сле дует выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими послед ствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во вни мание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хоро шему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таком и склоняется к поведению “удовлетворяющему”, а не “максимизирующему”.

Реализация решения Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения прибыли из имеющихся возможностей, решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет при нято теми, кого оно затрагивает. Однако признание решения редко бы вает автоматическим, даже если оно хорошее. Иногда руководитель мо жет возложить принятие решения на тех, кто должен будет его испол нять. Чаще же всего он вынужден убеждать в правильности своей точ ки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его вы бор несет благо и организации, и каждому в отдельности.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди привлекаются к выработке решения. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают си туации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консуль тируясь с другими.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует над лежащего выполнения решения. Полное осуществление решений тре бует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Еще одной фазой, входящей в процесс управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических резуль татов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Рассмотрим еще некоторые важнейшие моменты, от которых непос редственно зависит, как принимаются решения и насколько эффектив ными они будут.

1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отноше нии принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указы вающего человеку желательное направление, когда приходится выби рать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все уп равленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая опре деляет его действия и влияет на принимаемые решения.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследова ний, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и эстетических аспектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как мож но ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляю щих из разных стран. Например, австралийские руководители предпо читают “мягкий” подход к управлению и уделяют внимание своим под чиненным;

южно-корейские – больше внимания придают силе и плохо воспринимают проблемы других;

японские – демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о кор поративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему цен ностей. Ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, реа лизуются, как правило, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различных оценок, типичным затруднением при определе нии оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения. При принятии управленческих реше ний всегда надо учитывать риск. Понятие риска здесь используется не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решения руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как усло вия определенности, риска или неопределенности.

3. Определенность. Решения принимаются в условиях определенно сти, когда руководители в точности знают результат каждого из альтер нативных вариантов выбора. Примером может быть вложение избыточ ной наличности в сбербанк.

Сравнительно немногие организационные или персональные реше ния принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических ме тодов называют ситуации, связанные с наличием определенности, де терминистскими.

4. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся та кие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сум ма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В усло виях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный результат определения вероятности – объек тивность. Вероятность объективна, когда ее можно определить матема тическим методом или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности в том, что, например, монета ложится “решкой” вверх в 50 % случаев. Другой пример – прогнозиро вание уровня смертности населения компаниями, занимающимися стра хованием жизни.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важней шего фактора.

Существует несколько способов получения организацией релевант ной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск, осно вываясь на докладах, публикациях, исследованиях.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка широко ис пользуется для прогнозирования восприятия новых продуктов и проче го, но он не имеет статуса строгого научного исследования.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточ но информации, для того чтобы прогноз оказался статистически досто верным. Вероятность достоверна только как средняя величина и в дол госрочной перспективе, на достаточно большом статистическом мате риале, а отсюда большие страховые компании надежнее мелких, где мало клиентов.

Во многих случаях организация не располагает достаточной инфор мацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руковод ства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой вероятностью. В такой ситуации руководитель может использовать суж дение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъек тивной или предполагаемой вероятностью.

Решение компании о том – страховать или нет свой парк автомоби лей – хороший пример решения, принимаемого в условиях риска.

5. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопреде ленности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных ре зультатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить доста точно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, кото рые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наи высшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая срды. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной нео пределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководство может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополни тельную релевантную информацию и еще раз проанализировать про блему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.

Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, что бы придать ряду результатов субъективную оценку или предполагае мую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с про шлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Вре менные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

6. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может измениться настолько, что критерии для принятия решений станут недействитель ными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются ре левантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Здравый смысл подсказывает, что решения следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало про ку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иног да заставляет руководителей опираться на суждения или даже интуи цию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рацио нальный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения ре шением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы дол ларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружили, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.

7. Информационные ограничения. Надо помнить, что информация – это данные, просеянные для конкретных людей;

для решения проблем, постановки целей и анализа ситуаций. Информация необходима для ра ционального решения проблем. Порой, однако, необходимая для приня тия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком до рого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени и так далее. Поэтому руководитель должен решить, существенная ли вы года от дополнительной информации, насколько само по себе выгодно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – от ложить принятие решения. Но это при допущении, что время не явля ется критическим фактором и выгоды от более качественного решения перекроют задержку. Выгода и задержка по большей части субъективно оценивается руководителем, это, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в резуль тате принятия решений улучшений. Три варианта обстоятельств, с ко торыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выго ды от дополнительной информации, проиллюстрированы на рисунке.

А В С Выгоды от информации Расходы от информации По варианту А выгода от каждой дополнительной единицы инфор мации равна затратам на ее получение. Однако ограниченные времен ные и интеллектуальные возможности менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конеч ном счете, сделать покупку дополнительной информации экономичес ки нецелесообразной.

По варианту В расходы на получение дополнительной информации пе рекрываются выгодами до определенной точки, и дальше невыгодно.

По варианту С выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. Но надо все равно помнить, что руководители часто некорректно предполагают, что больше информа ции – обязательно лучше.

8. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному восприни мают существование и серьезность проблемы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающие ся возможности. Например, руководитель может чувствовать, что вы шестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Уста новлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решения.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса приня тия решения состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях по лучения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю прихо дится выносить субъективное суждение о том, какие негативные по бочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого ко нечного результата.

Существенное воздействие на управление оказывает взаимозависи мость решений. В организации все решения некоторым образом взаи мозависимы. Единичное важное решение почти наверняка может по требовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют реше ния в системе управления, становится все более важной по мере про движения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на ниж них уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаи мозависимость решений, т. е. видеть “всю картину”, и становятся кан дидатами на повышение.

4.7. Контроль Контроль есть процесс, при помощи которого руководство организа ции определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Сущность и смысл контроля Слово “КОНТРОЛЬ”, как и слово “ВЛАСТЬ” рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. д., в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, конт роль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимают чаще всего неправильно, сводя все к ограничениям. Но счи тать так – значит упускать из виду главную задачу управления.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией сво их целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измере ния фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того са мого момента, когда они сформулировали цели, задачи и создали орга низацию. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Можно сказать, что контроль и определение на правления – это синонимы.

Неопределенность Планы и организационные структуры – это лишь картины того, ка ким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообраз ных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей сре ды могут превратить планы в практически недостижимые. Чтобы под готовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих переменных. Кроме того, даже самые лучшие организации имеют свои изъяны, а постоянно присутствующие в управлении люди также являются факторами неопределенности и риска.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибка ми в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.

При непонимании функции контроля допущенные ошибки накла дываются и нарастают, пока не происходит банкротство фирмы или она не начинает нести серьезные финансовые потери.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организа ция не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризисного состояния в другое. Причем большое количество менеджеров считает что такое состояние неизбежно, хотя в большинстве случаев нет никакой необ ходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно дея тельность организации до того, пока эти проблемы перерастут в кри зис. Любая организация безусловно обязана обладать способностью вовре мя фиксировать свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению целей организации.

Поддержание успеха Равно важной является и положительная сторона контроля, со стоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления дея тельности организации наиболее эффективно способствовали дос тижению ее общих целей. Это дает возможность быстро адаптиро вать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Широта контроля Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим и заниматься им должен каж дый руководитель независимо от своего ранга. Тремя основными видами контроля являются: предварительный, текущий, заключитель ный. Все они имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуе мым. Различаются виды контроля только временем осуществления.

Предварительный контроль Этот вид контроля называется так, потому что осуществляется до фактического начала работ, т. е. фактически еще на стадиях плани рования и создания организационных структур. Основными сред ствами осуществления предварительного контроля являются реали зации определенных правил, процедур и линий поведения, которые позволяют убедиться, что работа развивается в заданном направле нии. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным, финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. В этой области предварительный контроль достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для вы полнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наибо лее подготовленных и квалифицированных людей. Для этого необхо димо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. Этому способствуют выплаты и ком пенсации, психологические тесты и собеседования. Кроме того, курс предварительного обучения повышает вероятность того, что наня тые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Как правило, промышленные фирмы уста навливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стан дартов минимально допустимых уровней качества и проведения физи ческих проверок соответствия поступающих материалов этим требова ниям. К способам предварительного контроля относятся также выбор надежного поставщика и обеспечение достаточного запаса материаль ных ресурсов.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджеты устанав ливают предельные значения затрат и не позволяют тем самым како му-либо отделу или организации исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведе ния работ. Как правило, его проводят непосредственные начальники над своими подчиненными. Текущий контроль базируется на измере нии фактических результатов, полученных путем проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуще ствить текущий контроль таким образом аппарату управления необхо дима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь – это данные о полу ченных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудов летворительна. Системы обратной связи позволяют руководству вы явить множество непредвиденных проблем и вовремя принять меры.

Контроль при помощи системы обратной связи является одним из наиболее распространенных явлений природы.

Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах:

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.

5. Корректируют эти отклонения, для того чтобы обеспечить дости жение целей.

Организационные системы с обратной связью. Такие системы ана логичны биологическим и прочим системам. “Входом” для организа ционной системы с обратной связью являются все виды ресурсов материальных, финансовых и человеческих. “Выходом” таких сис тем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым или не замкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руково дитель – менеджер регулярно воздействует на эту систему, внося из менения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на органи зацию оказывают воздействия очень многие переменные величины.

Отношения, на которые система должна реагировать, чтобы дос тичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутрен ними факторами. Вполне допустимо рассматривать управление, в основном, как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы, с эффективной обратной связью, т. е. как систе мы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих фак торов. Если организация не стремится адаптироваться и усовершен ствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Заключительный контроль имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключитель ный контроль дает руководству организации информацию, необхо димую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Это позволяет оценить реалистичность пла нов и выявить возникающие проблемы. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Это необходимо, для того что бы сформулировать будущие ожидания существования тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Процесс контроля В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

1. Установление стандартов. Стандарты есть конкретные цели, про гресс в отношении которых поддается измерению.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризу ются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оце нить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве контроля:

получить прибыль в размере миллиона рублей в 1994 году. Конкретный критерий (в данном случае миллион рублей) и определенный период времени (год) называются показателями результативности. Подобные показатели позволяют точно сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что оста лось несделанным?”. Относительно легко установить показатели резуль тативности для таких величин как прибыль, объем продажи и т. д., по тому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в цифрах невозможно.

Например, повышение морального уровня выразить в числовых по казателях очень трудно. Но организации пытаются обойти эти препят ствия и получить информацию посредством различного рода обследо ваний и представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, например, малое количество увольнений может быть проявлением удовлетворенности работой и может быть запланировано в качестве цели.

Опасность использования косвенных проявлений состоит в том, что эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и на совершенно другие переменные. Существенно важно, чтобы руко водители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на ре зультаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Руководство не может осуществлять контроль без показателя результа тивности какого-либо типа, пусть даже достаточно субъективного. Если такого показателя нет, то управление осуществляется по наитию, просто как реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Практика показала, что особенно большие трудности возникали при невозможности устано вить показатели результативности в таких трудно поддающихся измере нию областях как социальная ответственность и этика.

Области, в которых установить показатели результативности довольно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь пока зателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершен ных проектов. Все эти показатели делают упор на определение произ водительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организа ции в целом. Исследования показали, что одним из наиболее распрост раненных показателей, используемых для оценки результативности ра бот НИОКР, являются “достижение целей организации” и “процент ра бот, принятых и одобренных фирмой”. Эти показатели определяют сте пень полезности НИОКР для организации.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стан дартами. Это второй этап процесса контроля, на котором менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы и относительно безопасны об наруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры кон троля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Эта деятельность заключается в определении масштаба от клонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Масштабы допустимых отклонений и принципы исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допус тимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных ре зультатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнес может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.