WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

О. Е. Лысов ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие 2001 УДК 339.138(075) ББК 65.290-2 Л88 Лысов О. Е.

Л88 Основы менеджмента. Учеб. пособие / СПбГУАП. СПб., 2001.

135 с.: ил.

В учебном пособии рассмотрены сущность, значение и роль менед жмента в современных условиях, основные тенденции развития менед жмента, особенности внешней и внутренней среды организации. Анали зируются основные функции менеджмента, необходимые в повседнев ной деятельности менеджера.

Учебное пособие предназначено для студентов всех форм обуче ния направления и специальности «Менеджмент», специальности «Мар кетинг», всех экономических специальностей.

Рецензенты:

кафедра статистики и эконометрики Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов;

доктор экономических наук профессор Ю. М. Ипатов - © СПбГУАП, 2001 © О.Е. Лысов, 2001 2 Предисловие Радикальная перестройка системы управления экономикой, перехо дящей на рельсы рыночных отношений, одно из важнейших направле ний программы реформ, проводимых в стране.

Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятий, поло жение которых меняется в рыночной экономике коренным образом.

Организация становится объектом товарно-денежных отношений, обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. В этих условиях органи зация должна сформировать у себя систему управления (менеджмент), который обеспечивал бы высокую эффективность работы, конкурент носпособность и устойчивость положения на рынке.

Меняющиеся организации, работающие в рыночной среде, предъяв ляют высокие требования к профессиональному уровню управленчес кого персонала. Современный управленец – это человек, владеющий общими основами науки управления, знаниями в области стратегии уп равления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производ ством.

В связи с этим задача обучения менеджменту становится все более актуальной.

Учебное пособие по менеджменту является первой частью изложе ния курса общего менеджмента и включает в себя основные разделы курса.

В пособии рассматриваются сущность, цели и задачи менеджмента, анализируются внешняя среда организации и ее внутренняя среда и раскрываются такие основные функции менеджмента как планирова ние, организация, контроль, мотивация принятия решений.

Материал пособия написан в соответствии с образовательным стан дартом по направлению 521500 “Менеджмент” и специальности “Менеджмент организации” и предназначен для студентов всех форм обучения.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. Организация и менеджмент Подавляющее число членов общества входят в одну или несколько организаций. Общество состоит из огромного количества различных организаций, и большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связали с организациями.

Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что ос новными составляющими любой организации являются: люди, входя щие в данную организацию;

задачи, для решения которых данная орга низация существует;

и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих пе ред ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организа ции, ее можно определить как систематизированное, сознательное объе динение людей, преследующее достижение определенных целей. Если существуют устоявшиеся границы организации и определено ее место в обществе, то организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института (фирмы, объединения, учреж дения и т. п.).

В качестве организации такого типа можно рассматривать также и отдельные подразделения. Если же организация не институциирована, то в данном случае речь идет об организации как о процессе, например организация работы. При таком рассмотрении организация выступает как отдельная функция управления.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешнего мира, на выходе она отдает во внешний мир создаваемый ею продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов.

1. Получение “сырья или ресурсов” из внешнего окружения.

2. Изготовление “продукта”.

3. Передача “продукта” во внешнюю среду.

Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса тремя этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на осуществление этих процессов, принадлежит менеджменту.

Поскольку менеджмент играет столь важную роль в организации, управление организацией не может быть представлено только как осо бый вид деятельности по целенаправленной координации действий уча стников процесса совместной трудовой деятельности.

Помимо функциональной характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, очень важными аспектами рассмотрения управления являются следующие аспекты.

1. Взаимосвязь управления и система отношений в организации.

2. Управление и внешняя среда организации.

3. Лидерство.

Поскольку менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с внутренней жизнью, так и со взаимодействием с окружающей средой, то его в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу, можно вести с различных точек зрения.

Наиболее значимые исходные в рассмотрении управления организа ции:

Управление с точки зрения процессов, происходящих внутри органи зации.

Управление с точки зрения процессов включения организации во вне шнюю среду.

Управление организацией с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности.

1.2. Позиция управления внутри организации Позиция управления внутри организации, в основном, определяется тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовать дан ная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в дви жение ресурсы организации для достижения своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду орга низации, которая представляет собой органическое сочетание таких со ставляющих как структура, внутриорганизационные процессы, техно логия, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившиеся в организации выде ления отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение их в единое целое. Исходной точкой построения струк туры является проектирование работы. Проектирование работы зави сит от многих факторов, в частности, от того, какая квалификация тре буется для выполнения работы, в какой мере содержание работы воз действует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конеч ного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т. д. На практике необходимо периодически проводить пе ресмотр спроектированной системы работ.

Следующим шагом в формировании структуры является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия. Внутриорганизацион ные процессы – формируемые и направляемые менеджером, включают в себя три основных процесса: координация, принятие решений, ком муникации. Для координации менеджмент должен сформировать в орга низации два типа процедур.

1. Непосредственное руководство действиями в виде распоряжения, приказов и предложений.

2. Координация действий посредством создания системы норм и пра вил, касающихся деятельности организации.

Процедуры и нормы принятия решений формируются менеджмен том в разных организациях по-разному. Широко известен опыт японс ких фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, когда решения принимаются только на верхнем уров не, существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения.

Нормы и формы коммуникации, существующие в организации, оказы вают большое влияние на климат внутри организации. Существуют орга низации, где практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Другие организации осуществляют контакт, в основном, в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопро сы технологии и осуществления их наиболее эффективного использо вания. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся сложны ми и значимыми. В современных условиях менеджмент не может смот реть на технологии только с точки зрения повышения производитель ности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые техно логии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на ее организм.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет органи зации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культу ру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс со вместной трудовой деятельности, способствует развитию и обучению кадров. Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семей ное положение и т. д. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию поло жительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека, нивелировать негативные последствия его действий. В отли чие от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношений к своим действиям и действиям окружающих. В связи с этим, менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных за дач, от решения которых зависит успех деятельности организации.

Организационная культура является всепронизывающей составляю щей организации, оказывает сильное влияние, как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде. Организацион ная культура складывается из устойчивых норм, представлений, прин ципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации и т. д. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной степени менеджментом и, в частности, внешним руководством. Организацион ная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может являться и мощным тормо зом на пути достижения целей, в особенности в период изменений.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества раз личных действий и процессов. Несмотря на огромное их разнообразие можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охва тывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

1. Производство.

2. Маркетинг.

3. Финансы.

4. Работа с кадрами.

5. Эккаутинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством предполагает, что соответствующие служ бы менеджмента, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрика тов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который органи зация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

1. Управление разработкой и проектированием продукта.

2. Выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор ме тода изготовления продукта.

3. Управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов.

4. Управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изго товления.

5. Контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой дея тельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей кли ентов, организации и достижение целей организации. Для этого осуще ствляется управление следующими процессами.

1. Изучение рынка.

2. Реклама.

3. Ценообразование.

4. Создание систем сбыта.

5. Распределение созданной продукции.

6. Сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации.

Для этого осуществляются:

1. Составление бюджета и финансового плана.

2. Формирование денежных ресурсов.

3. Распределение денег между различными сторонами, определяю щими жизнь организации.

4. Оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с использованием возможностей ра ботников для достижения целей организации. Кадровая работа со стоит из следующих процедур:

1. Набор и расстановка кадров.

2. Обучение и развитие кадров.

3. Создание условий на рабочем месте.

4. Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Управление эккаутингом предполагает необходимость управления процессом обработки и анализа финансовой информации о работе орга низации с целью сравнения фактической деятельности с ее возможнос тями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет орга низации видеть проблемы, на которые она должна обратить присталь ное внимание, и вобрать лучшие идеи осуществления ее деятельности.

1.3. Менеджмент и высшее окружение организации Любая организация находится в постоянном взаимодействии с внеш ней средой и нуждается в постоянном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в каче стве компенсации. Как только рвутся связи с внешней средой, органи зация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, и резким ускорением процессов изменения в окружаю щей среде организации все в большей мере обязаны уделять внимание развитию способностей адаптации к изменениям внешней среды. В свя зи с этим вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организа ции со средой становятся во главу построения всех процессов управле ния организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимо действие организации с окружением уже не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду.

Внешнее окружение организации можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера – это общее внешнее окружение организации. Оно отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера – это так называемое непос редственное деловое окружение организации. Это окружение форми рует такие субъекты сферы, которые непосредственно связаны или воз действуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация, в свою очередь, может непос редственно влиять на них.

Общее внешнее окружение формируется под влиянием политичес ких, правовых, социально-культурных, экономических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования.

Непосредственное деловое окружение организации создают покупа тели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирую щие службы и такие организации, как административные органы, де ловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т. п.

При управлении процессами взаимодействия организации с окружа ющей средой менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью состояния окружающей среды. В связи с этим, одной из важнейших задач, стоящих перед менеджментом, явля ется снижение неопределенности положения организации в окружении.

Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления мировых связей с окружением, позволяющих организа ции вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к измене ниям в ее окружении, выделяются два типа управления:

Механический тип управления характеризуется набором следующих характеристик:

1. Консервативная, негибкая структура.

2. Четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи.

3. Сопротивление изменениям.

4. Власть истекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации.

5. Иерархическая система контроля.

6. Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз.

7. Содержанием коммуникации преимущественно являются распо ряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления характерны:

1. Гибкая структура.

2. Динамичные, но жестко определенные задачи.

3. Готовность к изменениям.

4. Власть базируется на знании и опыте.

5. Самоконтроль и контроль коллег.

6. Многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонталь ные и т. д.).

Каждому из данных типов может быть дано определенное предпоч тение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенно сти. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень нео пределенности, более эффективным является органический тип управ ления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано меха ническому типу управления.

1.4. Процесс осуществления управления организацией Менеджмент пронизывает всю организацию, однако при всем мно гообразии взаимодействия менеджмента и организации можно доста точно четко идентифицировать субъектов управленческой деятельнос ти менеджеров.

Управление организацией представляется в виде процесса осуще ствления определенного типа взаимосвязанных действий по формиро ванию и использованию ресурсов организации для достижения своих целей. Менеджмент включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внут ри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т. д.(рис. 1).

1. Ресурсы:

Процесс управления 1. Поставленные цели – трудовые – материальные – финансовые Действия и – информационные функция управления 2. Положение в среде 2. Полученные результаты Процесс создания и 3. Стратегия реализации продукта Исходное состояние Конечное состояние Рис. 1. Место процесса управления в организации Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в про цессе управления, зависит от типа организации(деловая, администра тивная, общественная, образовательная и т. д.), от размеров организа ции, от сферы ее деятельности(производство товаров, оказание услуг), от уровня управленческой иерархии(высший, средний или низкий уро вень управления), от функции внутри организации(производство, мар кетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотря на все разнообразие, на что обратил внимание еще в 1916 г. А.Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие од нородных видов деятельности. Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основные функции управления:

1. Планирование, состоящее в выборе целей и плана действий по их достижению.

2. Функция организации, посредством которой происходит распре деление задачи между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействий между ними.

3. Руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуще ствлению запланированных действий и достижению поставленных це лей.

4. Контроль, заключающийся в соотношении реально достигнутых результатов, с теми, которые были запланированы.

1.5. Менеджер Менеджер – это член организации, осуществляющий управленчес кую деятельность и решающий управленческие задачи. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, и не все менедже ры занимают одинаковую позицию в организации;

задачи, решаемые различными менеджерами, далеко не одинаковы. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, выполняются различные функции, и с тем, что сами менеджеры отличаются по своим способностям, воз можностям и т. д.

Организация не может существовать без менеджера и для этого су ществует ряд причин:

1. Менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основно го предназначения.

2. Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации.

3. Менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении.

4. Менеджеры являются основным информационным звеном связи между организацией и окружением.

5. Менеджеры несут формальную ответственность за результаты де ятельности организации.

6. Менеджеры официально представляют организацию в церемони альных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд ролей. Среди них можно выде лить три ключевые роли.

Во-первых, это роль по принятию решений. Будучи наделенным пра вом принятия решений, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. При этом он должен решиться на то, чтобы риск нуть повести руководителей и коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менед жер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распростра няет информацию в виде факторов и нормативных установок и разъяс няет политику и основные цели организации.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формиру ющего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и выс тупающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть таким работником организации, за которым люди готовы идти.

Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных ус ловиях является той базой, без которой ни один менеджер не может успешно управлять своим коллективом.

2. ПРИРОДА, СУЩНОСТЬ И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ 2.1. Управление как отношение В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из ко торых находится в позиции субъекта управления, а второй в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следую щими моментами:

1. Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в ясном или косвенном виде информа цию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы можно назвать управленческими командами.

2. Объект управления получает управленческие команды и функци онирует в соответствии с содержанием данных команд.

Для того чтобы объект управления выполнял команды субъекта уп равления, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления по требности и возможности управлять объектом управления, вырабаты вая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными, для того чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Субъект и объект управления находятся в диалектической вза имосвязи и имеется движущее качество управления – противоречие между управляющим и управляемым, которое, с одной стороны, порождает необ ходимость управления, а с другой – разрешается в процессе осуществления управления. Поэтому смотреть на управление с позиции субъекта управ ления, на то, как он воздействует на объект управления, неверно. Нужно смотреть с позиции взаимодействия субъекта и объекта управления.

Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие коман ды, а второй, в силу определенных причин, ведет себя соответственно управленческим командам первого.

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленчес кая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодей ствие, необходимо, чтобы между этими двумя субъектами существова ли отношения управления.

Отношения управления не являются изначальными отношениями, а бази руются на более глубинных отношениях, таких, как экономические, либо же морально-этические отношения. В реальной практике наиболее рас пространены отношения управления, базирующиеся на экономических от ношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении труда в процессе совместной трудовой деятельности, и отношения найма, возникающие меж ду собственниками и пользователями средств производства.

В случае, когда основу отношений управления составляют отноше ния найма, возможность осуществления управления заключается в от чуждении пользователя средств производства. Собственник в данном случае выступает в роли хозяина и нанимателя производителя. Произ водитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получит вознаграждение. В рассматриваемом слу чае, отношение управления задается отношением собственности.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние потреб ности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения. В том случае, когда цели управления совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, для достижения целей управления необходимо соблюдение двух условий. Первое: субъект уп равления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности независимо от достижения целей управ ления. Второе: степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой за висимости от степени достижения целей управления.

Управление лимитируется и задается не только характеристиками и состоянием потребности субъекта управления управлять, но и наличи ем у субъекта управления возможности осуществлять управление. Не обходимо различать две стороны этой возможности. Первая – связана с наличием у работников системы управления необходимых каналов свя зи и передачи информации, доступности необходимой техники управ ления и т. д. Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды.

Если объект управления не является собственником средств произ водства, то его готовность и возможность выполнять управленческие команды связаны, в первую очередь, с тем, насколько его потребности будут удовлетворены при выполнении управленческих команд, а также с уровнем его квалификации и возможностями. В этом случае противо речия между объектом и субъектом управления находят разрешение в выработке механизма мотивирования, в котором находят отражение по требности субъекта и объекта управления, и который является формой воплощения возможностей субъекта управления.

Для повышения эффективности управления, механизм мотивирова ния должен отвечать следующим требованиям. Во-первых, он должен обладать постоянством на протяжении всего времени функционирова ния объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения по требностей объекта управления. Во-вторых, механизм стимулирования должен связывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

В том случае, когда объект управления является собственником, воз можность управлять им задается механизмом сочетания интересов объек та управления как собственника и исполнителя, при котором интересы собственника доминируют над интересами производителя.

Можно выделить несколько условий, без соблюдения которых невоз можно добиться необходимой степени сочетания данных интересов. Пер вое условие состоит в том, что исполнитель должен быть полноправным распорядителем производимой продукции. Вторым условием является то, что не должно быть вознаграждения за труд в виде заработной платы, а должен производиться раздел конечного дохода между всеми членами кол лектива. Третье условие: трудовой коллектив должен иметь полные права в распоряжении собственностью, находящейся в его пользовании. Четвер тое условие – трудовые коллективы находятся между собой в состоянии конкуренции, предполагающей победу и поражение.

2.2. Управление как развивающаяся система Управление может осуществляться в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления.

Система управления является формой воплощения управленческих взаимосвязей. В реальной действительности управленческая деятель ность – это функционирование системы управления.

Система управления распределяется на подсистемы.

Первой подсистемой является то, что обычно принято рассматри вать как собственно систему управления. Это совокупность управлен ческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закреп ленные за ними функции и решающих поставленные перед ними зада чи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления и назвать структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП).

Структурно-функциональная подсистема выступает в роли костяка или “тела системы” управления. Но всякий развитый организм не экви валентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что ус ловно можно назвать душой организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой подсистемы.

Вторая подсистема выполняет роль “души” системы управления.

Основными частями данной системы являются следующие блоки:

1. Управленческая идеология и ценностная ориентация системы уп равления.

2. Интересы и поведенческие нормативы участников управленчес кой деятельности.

3. Информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Данные блоки следует принципиально отличать от первого выде ленного блока управленческой идеологии, так как они служат вырази телями определенных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии. Все названные блоки носят си туационный характер и находятся в тесном взаимодействии друг с дру гом. Такая идеология сводит воедино на основе развития информаци онных каналов и связей цели организации, управленческую идеоло гию, интересы, процедуры и организацию управленческого труда. Это позволяет данную систему охарактеризовать как информационно-пове денческую подсистему системы управления (ИПП).

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

1. Управленческие теория и идеология.

2. Формальные и неформальные отношения внутри управленческого коллектива и с представителями внешнего окружения.

3. Уровень организационного развития, а также уровень развития каждого члена управленческого коллектива.

4. Информированность работников, носители информации, формы взаимодействия между членами управленческого коллектива и работ никами объекта управления.

В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением синергетического эффекта, получаемо го от ограниченно осуществляемых действий, резко возрастает роль ин формационно-поведенческой подсистемы в системе управления.

Существует несколько достаточно выраженных типов информаци онно-поведенческих систем.

Первый тип характеризуется наличием формальной организации де ятельности и отношений в системе управления. Деятельность иниции руется распоряжением, требует наличия формального контроля испол нения, отношение к работе безразличное, безответственное и безыни циативное. Интересы работников и их умения направлены во вне орга низации. Отношения между работниками по поводу работы формаль ные, уровень информированности невысок.

Второй тип характеризуется наличием неспокойствия в отношени ях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к внесению изменений, в основном, за счет других членов, либо не путем организационных перестроек. Здесь отсутствует безраз личие, как в первом типе, но все равно доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Для та ких отношений характерно наличие групповщины. Официальная сис тема информирования функционирует плохо, низок уровень доступно сти информации. В то же время широко практикуется неформальный сбор и распространение информации.

Третий тип характеризуется наличием заинтересованности в конеч ном результате функционирования системы управления, стремлением к получению больших результатов за счет совершенствования внутрен них отношений, развития всех членов организации и повышения уров ня совместной трудовой деятельности. Широкое распространение име ют групповые формы совместной деятельности, однако они носят до вольно формальный характер. Для этого типа характерна доброжела тельность в отношениях, открытость, сотрудничество. Важной характе ристикой является появление активности, зарождения творческого от ношения к работе. Осознаются роль и значимость широкой информиро ванности, создается атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения.

Четвертый тип характеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором складывается органичное сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов функционирования системы управления. Для данного типа характерны ориентации на конечные результаты, самоорганизуемость и самонап равленность. Состояние отношений в системе настолько развито, что позволяет гибко адаптироваться к новым задачам и условиям. Хране ние, получение необходимой информации, передача и обработка ее осу ществляется с помощью быстродействующих и высокопроизводитель ных технических средств.

Третьей подсистемой системы управления является подсистема са моразвития. Появление этой подсистемы отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершен ствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, разработка прогрес сивных целей.

Подсистема саморазвития управления не просто отражает назван ные качества системы управления, она является генератором качеств, она же имеет механизм их воспроизводства, закрепления, применения и практического воплощения. Эта подсистема может быть разделена на две части. Первая часть ориентирует систему управления на постоян ное совершенствование и развитие. Она обеспечивает потребность си стемы управления в изменении в направлении улучшения, а также по требность в регулярном обновлении.

Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и выполнение следующих функций:

1. Разработка, введение в систему управления и постоянное поддер жание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управле ния к самосовершенствованию.

2. Постоянный анализ уровня функционирования системы управле ния, наличных и потенциальных возможностей, а также анализ дина мики задач, стоящих перед системой управления.

3. Выявление новых тенденций и направлений развития системы управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная часть подсистемы саморазвития тесно связана с информаци оно-поведенческой подсистемой, ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развития ИПП.

Вторая часть подсистемы саморазвития обеспечивает развитие сис темы управления. Наиболее существенными задачами, решаемыми ею, являются:

1. Разработка траекторий саморазвития системы управления, вклю чающая в себя возможности совершенствования, описания нового со стояния системы, разработку процедуры и содержания перехода в но вое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода.

2. Организация перехода системы управления в новое состояние, вклю чающая в себя составление программы перехода, распределение зада ний и позиций между субъектами перехода, распределение функций коор динации и корректировки их деятельности в процессе перехода.

3. Анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по перехо ду системы в новое состояние, получение выводов по развитию систе мы саморазвития.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы самораз вития является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управ ления может быть только движение ее кадров: во-первых, по вертикали (должностное движение);

во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места);

в-третьих, вглубь (улучшение поведения и спо собностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повыше ние квалификации).

2.3. Содержание и логика развития управления Развитие управления организацией является частью организующего поступательного развития общества. Развитие управления – это не ра зовые преобразования управления с целью достижения наилучшего состояния управления, а не прекращающийся по времени процесс.

На практике развитие управления происходит скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является объективно обусловленным процес сом, осуществляется оно преимущественно путем сознательных и целе направленных преобразований системы управления организацией.

Следует отличать развитие системы управления от ее совершенство вания. Развитие управления – это разворачивающийся во времени про цесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризует ся наличием качественных преобразований управления в целом, либо привнесением в управление качественно новых элементов.

Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому, если для раз вития управления характерно сравнение состояния системы управле ния с предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определе нию критерием. Развитие управления и его совершенствование – это раз ноплановые явления, более глубинным и фундаментальным и, соответ ственно, определяющим среди которых является развитие управления.

Для понимания сущности, механизма и логики развития управления самого досконального изучения заслуживает историзм процесса разви тия управления, рассмотрение движения управления в его конкретно исторических проявлениях.

Историзм развития управления проявляется в следующем. Во-пер вых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил. Примером этого могут слу жить изменения управления при переходе к фабричному способу про изводства, при введении конвейерного производства.

В зависимости от уровня развития средств производства выделяют ся три типа управления: традиционное управление, управление про мышленной стадии, управление постиндустриальной стадии.

Особенность традиционного управления, характерного для началь ного этапа развития промышленного производства, состоит в том, что оно строилось в зависимости от возможностей человека. Это объясня ется тем, что человек с его умениями, умственными и физическими возможностями находится в центре производственного процесса.

На промышленной стадии развития производства человек, с органи зационной точки зрения, выступает в качестве приложения к машине, механизму, технологии, которые он использует в своей трудовой дея тельности. В данном случае человек включается как специалист по при ведению в действие необходимых инструментов и технических средств для выполнения операций. Это проявляется в том, что организация про изводства и его управление преимущественно задается техникой и тех нологией производства. В зависимости от технологии производства стро ится организационная структура управления;

техника и технология за дают организационную структуру кадров и содержание труда основной массы участников производства. Все это означает, что управление пре имущественно строится исходя от машины, от технологии, а не от чело века.

Научно-техническая революция привела к тому, что человек и тех ника разделились в процессе производства. Машина начинает работать сама, технология производства все менее требует непосредственного участия человека в изготовлении продукции, а человек в производствен ном процессе выходит из подчинения машине, оставив в прошлом свою позицию “придатка” машины.

Промышленный переворот привел к тому, что процесс производства и, соответственно, управление стали строиться на основе возможнос тей машины, а не человека. В условиях же НТР человек выходит из подчинения машине и опять становится в основу процесса производ ства, но не так, как это было в мануфактуре, а на качественно другой основе. И это изменение позиции человека в процессе производства приводит к коренной перестройке управления, превращает его в управ ление, идущее от человека, а не от машины.

Во-вторых, все или подавляющее большинство подходов к решению проблем развития управления связаны с обработанным в прошлом опы том решения аналогичных проблем. Прошлый опыт, трансформируясь в стереотипные подходы, держит разработчиков решений в своем пле ну, обычно при этом никак не заявляя о себе.

Примером одного из самых распространенных стереотипных подхо дов к решению возникающих перед управлением проблем являются попытки решать новые задачи путем создания специальных органов, либо преобразования старых. В действительности же специализирован ные органы необходимо создавать тогда, когда выделилась часть управ ленческой функции, которая не реализуется и не закреплена ни за од ним из существующих управленческих органов. Реакция же управле ния на появление новой проблемы должна состоять в выработке у сис темы управления потребности в решении этой проблемы и готовности ее решать. Пути решения проблемы определяются вслед за этим в соот ветствии с потребностью, готовностью и имеющимися возможностями решения.

Имея конкретно-историческое, ситуационное поддержание, разви тие управления, тем не менее, осуществляется в соответствии с опре деленной логикой, проявляющейся и реализующейся через систему об щих принципов развития.

Первый общий принцип развития управления формируется следую щим образом: независимо от конкретного содержания причин, требую щих и вызывающих развитие управления, его преобразование должно начинаться с преобразования новых начал, задающих построение и осу ществление управления. При этом перестройка элементов, связей и подсистем систем управления должна идти на основе приведения их в соответствие с преобразованными исходными началами управления.

Второй общий принцип развития управления состоит в том, что не обходимость и направленность этого развития преимущественно опре деляются содержанием новых задач, возникающих перед организацией:

реальная потребность развития управления порождается появлением новых задач.

Третий общий принцип состоит в следующем: ограничительным фактором любого преобразования управления являются кадры. Люди не только приводят в движение и создают новое, но и они же тормозят развитие, причем не обязательно сознательно. Любая логически обо снованная и полностью ресурсно обеспеченная схема преобразования управления будет реализована в той мере и в том виде, в каком она соответствует возможностям, знаниям, интересам, желаниям и потреб ностям людей. Кадровые проблемы часто связаны не столько с тем, что нельзя вне организации найти необходимых специалистов, сколько с тем, что ограничены возможности маневра с имеющимися работника ми системы управления. Любому мероприятию, направленному на раз витие управления, должно предшествовать развитие подсистемы кад ров. Причем в зависимости от задач и содержания мероприятия по раз витию управления, мероприятия по развитию подсистемы кадров мо гут варьироваться от переподготовки и соответствующего обучения имеющихся кадров управления до их замены и введения в кадровую подсистему управления новых работников.

Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Ис ходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в ка честве первого шага в логической схеме развития управления.

Вторым шагом в этой системе является выработка в системе управ ления реакции на появление новых задач, которая должна привести к развитию управления. Возможны три типа реакции:

1. Попытка ничего не менять в управлении, либо же провести не большие, частичные изменения, основное внимание уделить выясне нию причин, требующих их изменения и устранения.

2. Стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать любые управленческие задачи практически неза висимо от их содержания с помощью ранее оправдавших себя подходов, через создание новых управленческих органов.

3. Комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управле нием, и возможностями преобразования управления. Такой тип реак ции является единственно верным и по-настоящему результативным.

Третьим шагом логической схемы управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возни кающих перед управлением.

Четвертый шаг – перестройка структуры и элементов системы уп равления.

Остается еще один завершающий шаг. Закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это пред полагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-пове денческой подсистемы. Во-вторых, проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в данной пе рестройке. В-третьих, на данном шаге осуществляется целенаправлен ная корректировка как всего процесса развития управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется в целях отка за от неоправданных или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также для проведения новых, ра нее не предусматривавшихся преобразований управления.

Приведенная логическая схема показывает, что это не одназначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразо ванию управления, с задачами, стоящими перед управлением.

3. РАЗВИТИЕ ВЗГЛЯДОВ НА МЕНЕДЖМЕНТ Представления о роли и месте управления организацией неодно кратно изменялись, с тех пор как управление стало особым видом дея тельности, осуществляемым в организации. Изменялись взгляды и прак тика управления. Но управленческая мысль не играла роль пассивно следующей за практикой менеджмента. Более того, именно выдвину тые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли но вые идеи в области управления и новые подходы к осуществлению уп равления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых проис ходили широкие преобразования в практике управления.

Взгляды на управление принципиально зависили от того, в какой социально-политической системе они создавались и разрабатывались.

В условиях коммунистической идеологии разрабатывалась теория уп равления, существенно отличавшаяся от управленческой мысли, раз вивавшейся в условиях свободных рыночных отношений. Многие вы дающиеся ученые и практики бывшего СССР и других стран коммуни стической ориентации выдвигали интересные и оригинальные идеи, ка савшиеся управления. Однако будучи привязанными к исторически не оправдавшей себя социально-экономической системе, эти идеи и тео ретические разработки в своей массе оказались не принятыми миро вым опытом менеджмента и, в конечном счете, оказались вне основно го русла развития управленческой мысли. Поэтому в дальнейшем будут представлены только те учения об управлении, которые широко извес тны и приняты в большинстве стран мира.

Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений – задачи, человек, управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изме нением характера управления, все большее развития стал получать син тетический подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в еди ное и органическое целое.

3.1. Одномерные учения об управлении К числу наиболее заметных учений этой группы, когда управленчес кая теория разрабатывалась применительно к одному из трех назван ных явлений, можно отнести научное управление, бихевиористские уче ния и организационные теории.

Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915). В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни учеником-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был прак тиком, сначала рабочим, а потом менеджером.

Его учения базируются на механическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил пе ред собой задачу повышения производительности труда и видел ее рас ширение в рационализации трудовых операций на базе научной орга низации труда. Исходным для рационализации труда у него было изуче ние задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят про сто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда его доход будет расти.

Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было ес тественно смотреть на управление как на машину. Такой подход был всеобщим в то время, и само преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжиниринга.

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения тру да.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следу ющем:

– разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, усилий, движений и т. п.;

– абсолютное следование разработанным стандартам;

– подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

– оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньшая опла та, большие результаты – большая оплата);

– использование функциональных менеджеров, осуществляющих кон троль по специализированным направлениям;

– поддержка дружеских отношений и сотрудничества между рабочи ми и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отно шений, зародившейся в современном менеджменте в 20–30 гг.

Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880–1949). Основ ные разработки по этой тематике он сделал будучи профессором Шко лы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции было участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование про водилось в течение нескольких лет в 20–30-х гг. в “Вэстерн Элект рик Компани”.

Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое иссле дование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шес ти рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальную комнату, и над ними производились различные эксперименты. Резуль таты экспериментов оказались неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления.

Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследований ученые во главе Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась углубляющимися отношениями между людьми при их совместной рабо те. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения суще ствуют между рабочими и менеджерами и у рабочих между собой. Эти выводы в корне были отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносили от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рас сматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отли чие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе.

Напротив, он утверждал, что если создать соответствующие отноше ния, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо гово рил, что менеджеры должны доверять работникам и основное внима ние должны уделять созданию благоприятных взаимоотношений в кол лективе.

Перенос центра тяжести в управлении с производственных задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менед жмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных сис тем. Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869–1955) выступал за то, что менедже ры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономи ческих, но и социальных интересов, с точки зрения общественного при знания их заслуг и т. п.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868–1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как “искусства добиваться результата посредством дей ствия других” во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоот ношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что надо исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Огромный вклад в развитие бихевиористкого направления в управ лении внес Абрахам Маслоу (1908–1970), разработавший нашедшую в дальнейшем мировое применение в менеджменте теорию потребнос тей, известную как “пирамида потребностей ”. В соответствии с учени ем Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически располо женных потребностей, и управление в соответствии с этим должно ве стись на основе выявления потребностей рабочего и использования со ответствующих методов мотивации.

Противопоставление научного управления и бихевиористских кон цепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в тео рии “X” и теории “Y”, разработанной Дугласом МакГрегором (1906– 1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управле ния, отражающих два типа работников или, вернее, два типа взглядов их работников.

Для организаций типа “X” характерны следующие предпосылки:

1. Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы.

2. По причине нежелания работать большинство людей только пу тем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые дей ствия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения орга низацией своих целей.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория “Y” имеет следующие предпосылки:

1. Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Неже лание работать не является наследственной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как на казание в зависимости от условий труда;

внешний контроль и условия наказания не являются единственными средствами побуждения челове ка к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации.

2. Ответственность и обязательства по отношению к целям органи зации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.

Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удов летворением потребностей в самовыражении и самоактуализации.

3. Обычный человек, воспитанный определенным образом, не толь ко готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории “Y” Мак Грегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потен циал обычного человека.

Мак Грегор сделал вывод, что управление типа “Y” гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затра чивая усилия для достижения целей организации, одновременно наи лучшим образом достигал своих личных целей.

Если Тейлор концентрировал свое внимание на том, как лучше выполнять задачи, операции, функции;

а Мейо и бихевиористы ис кали ответа на вопросы, относящиеся к природе отношений в кол лективе, к мотивам человеческой деятельности, то Файоль пытался найти ответы на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, изучая содержание деятельности по управле нию организацией.

Анри Файоль (1841–1925) почти всю свою сознательную жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной руды. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан, в первую очередь, с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу. Более того, он считал, что при правильной организации ра боты каждый менеджер может добиться успеха. В определенном смыс ле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился най ти правила рациональной деятельности. Особенность же учения Фай оля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельно сти – управление, чего до него, никто в таком виде, как это делал он, не делал.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль опреде лил, что для любой деловой организации характерно наличие пяти ви дов деятельности, или пяти функций:

– техническая деятельность (производство);

– финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);

– деятельность безопасности (защита собственных людей);

– эккаутинг (деятельность по анализу, учету, статистике);

– управление (планирование, функция организации, распорядитель ство, координация и контроль).

Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и опре делил, что деятельность по управлению включает в себя пять обяза тельных функций: планирование, функцию организации, распорядитель ство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятель ность может различаться в зависимости от размера организации, уров ня в управленческой иерархии и т. п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя пять указанных функ ций.

Файоль разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике, и от которых, как он считал, зависит успех организации.

Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).

Власть (право отдавать команды и нести ответственность за резуль таты).

Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договореннос тям, существующим в организации, в основном, результат возможнос тей руководства).

Единство распорядительства (распоряжение только от одного руко водителя и подотчетность только одному руководителю).

Единство руководства (один руководитель и единый план для каж дого набора действий по достижению каких-то единых целей).

Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менед жер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом).

Вознаграждение персонала ( оплата должна отражать состояние орга низации и стимулировать рабочих на работу с отдачей).

Централизация (уровень централизации и децентрализации должны зависеть от ситуации и выбирать их следует таким образом, чтобы они давали лучшие результаты).

Цели взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным).

Порядок (все должны знать свое место в организации).

Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).

Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).

Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществля ется управление.

Большой вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864–1920), разработавший теорию бю рократического построения организации и системы управления, в част ности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведе ния в любой ситуации, и прав, и обязанностей каждого работника. Лич ность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процеду ры и правила определяли все основные виды деятельности, определяли карьеру работников и конкретные решения, и деятельность руководства.

Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить ско рость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказу емость.

Основными элементами построения организации, обеспечивающи ми эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

– Разделение труда на базе функциональной специализации.

– Хорошо определенная иерархическая система распределения власти.

– Система правил и норм, определяющих права и обязанности ра ботников.

– Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях.

– Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях.

– Прием в организацию на основе компетенции и потребностей орга низации.

– Продвижение внутри организации на основе компетентности и мировых знаний организации, которые приходят с выслугой лет.

– Стратегия пожизненного найма.

– Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников.

– Управление административной деятельностью состоит в разработ ке и установлении доскональных письменных инструкций по внутри организационным действиям.

3.2. “Синтетические” учения об управлении В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи, или человека, или администрирование (управленческую деятельность) для “синтетических” подходов характерен взгляд на управление, как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное мно жеством связей с внутренним и внешним окружением организации.

Основной для большинства этих учений в самом общем смысле являет ся так называемый системный подход к организации, который рассмат ривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное, еди ное целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее.

Для отдельных учений об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое, с точки зрения данного учения, направление (цели, внешняя среда, структура и т. п.). Однако их принципиальное отличие от “одномерных” учений состоит в том, что все они исходят из много мерности организации и управления ею, из необходимости учета в уп равленческой деятельности влияния и взаимодействия множества фак торов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование.

Другой важной особенностью управленческих учений данного на правления является то, что они все в большей или меньшей мере исхо дят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы со ставляющих его частей.

Одним из самых выдающихся теоретиков современности в области управления несомненно является Питер Дракер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессор Нью-Йоркско го университета более чем на протяжении 20 лет, а с 1971 г. –профессор Высшей школы Кларемонт в Калифорнии. Питер Ф. Дракер родился в 1909г. в Австрии в семье крупного государственного чиновника, полу чил образование в Германии и в 1937г. переехал на жительство в США.

Центром идей Дракера об управлении является учение о менеджменте как о профессиональной деятельности и о менеджере как о профессии.

Дракер приписывал себе первенство в создании систематизированного учения об управлении и, соответственно, учебной дисциплины, что дало возможность начать изучение менеджмента в учебных заведениях. Имя Дракера связано со спасением умиравшей автомобильной компании “Форд”, с внедрением в фирме “Дженерал Электрик” системы децент рализованного управления, с послевоенным подъемом японской эконо мики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении.

Одним из самых известных теоретических положений, выдвигаемых Дракером, является его Концепция управления по целям (МВО). Это явилось революционизирующим начинанием в управлении, так как в 50-х гг., когда он выдвинул эту концепцию, в основном, внимание ме неджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Дра кера в том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.

Дракер очень критически относился к идеям школы человеческих отношений и к идеям Мэйо, в частности. Бихевиористские идеи он называл ”психологическим деспотизмом ” и считал, что главная задача менеджмента – делать людей производительными. Дракер считал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей орга низации и заботиться о клиентах, а не о создании “радости для рабо чих”. Хотя при этом он считал, что отношения на работе должны стро иться на базе взаимного уважения.

Более того, в начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что в фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который при зван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни пред приятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению Дракера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприя тия. Дракер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея управления. При этом факт неприятия этой идеи обще ством он рассматривал как свое крупнейшее поражение.

Дракер выдвинул большое количество идей в области менеджмента.

Однако несомненно стержневой идеей его учения является идея об ис ключительной роли и исключительном значении профессиональных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Дракера, является ос новой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и современного общества.

Среди ”синтетических ” учений об управлении заметное место зани мают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситу ациях могут сильно отличаться друг от друга. Поэтому осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относитель но того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом вы деляются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществ лены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществле нию управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим об разом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со сто роны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость, для того чтобы можно было пе рейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изме нения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать орга низацию к конкретным требованиям, как производить изменения и пе рестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсаль ных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это, в первую очередь, искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уже потом следовать научным рекомен дациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций ме неджмента является теория “ 7С ”, разработанная двумя парами иссле дователей, работавших с консультативной фирмой “ Мак-Кинзи ”. Пер вую пару составили Томас Битерс и Роберт Уотермен – авторы извест ной книги “ В поисках эффективного управления ”, а вторую пару Ри чард Баскаль и Энтони Атос – авторы не менее известного бестселлера “ Искусство японского управления: пособие для американских управ ляющих ”.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необ ходимостью требует изменения остальных шести. Поскольку по англий ски название всех этих составляющих начинается на “ С ”, эта концеп ция получила название “ 7С ”.

Ключевыми составляющими являются следующие:

1. Стратегия – планы и направления действий, определяющие распре деление ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению опре деленных действий во времени для достижения определенных целей.

2. Структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субордина цию этих подразделений и распределение власти между ними.

3. Системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в орга низации;

4. Штат – важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п.

5. Стиль – способ, каким руководители управляют организацией;

сюда же относится организационная культура.

6. Квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации.

7. Разделение целостности – смысл и содержание основных направ лений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из дан ных семи компонентов.

Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в ре зультате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порож даемых разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универ сального подхода к управлению вообще, попытки найти общие харак теристики любого управления никогда не прекращались. Идея единого для организаций, универсального управления в 50 – 60-х гг. как бы ап риорно предполагала, что в основе теоретической модели такого уп равления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся в то время не без основания лучшим и образцовым. Однако практика 70-х гг. показала, что американский тип управления не только не явля ется универсальным, но также далек от того, чтобы считаться лучшим.

Особенно наглядно это проявилось при сравнении американского уп равления с японским.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию “Z”, как бы дополняя тем самым идеи Мак Грегора, высказанные им в виде теории “X” и теории “Y”. Оучи, изучив японский опыт управле ния, пришел к выводу, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию “Z” нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного опи сания управления. Предложив теорию “Z” управления организацией, Оучи попытался сформулировать основные положения и правила уп равления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории “Z” в сжатом виде сводятся к следующему:

– долгосрочный наем кадров;

– групповое принятие решения;

– индивидуальная ответственность;

– медленная оценка кадров и их продвижение;

– неопределенный, неформальный контроль четкими и формализо ванными методами;

– неспециализированная карьера;

– всесторонняя забота о работниках.

Краткий обзор учений ХХ века об управлении показывает, что уп равленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая все новые и но вые идеи того, как должно вестись эффективное управление. В то же время знакомство с учениями показывает, что практика бизнеса и уп равления им всегда оказывалась сложнее, глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоретическая мысль, открывая время от времени пе ред исследователями управления все новые ранее неведомые стороны и качества и ниспровергая с пьедестала незыблемых истин, положения и теории, которые претендовали на окончательные истины об управле нии.

4. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА 4.1. Внешняя среда организации В первом приближении представляется очевидным и логичным со средоточить заботы руководства, в первую очередь, на своей организа ции, однако ее успех решающим образом зависит также от сил, вне шних по отношению к организации и действующих в глобальном внеш нем окружении.

Организация и ее среда Исследователи первых школ управления уделяли мало внимания фак торам, находящимся вне организации. Однако современным организа циям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окру жении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя.

Значение внешней среды В управленческой мысли представления о значении внешнего окру жения и необходимости учитывать внешние по отношению к организа ции силы появились в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших взглядов системного подхода в науке управления.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание реакцией на изменения, в возрастающей мере влияющие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире зас тавили обратить внимание на внешнюю среду, еще большее внимание, чем когда-либо.

Руководителям всегда приходится учитывать внешнюю среду, по скольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потреби телей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявить существенные факторы внешнего окружения, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

В этом отношении организации подобны биологическим организ мам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционизировать и приспосо биться к своей среде обитания, чтобы выжить и сохранить эффек тивность.

Определение внешней среды Поскольку факторов внешней среды много, руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации.

Среда прямого воздействия по сравнению со средой косвенного воздействия Один из способов определения внешнего окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних фак торов на две основных группы – силы прямого и косвенного воздей ствия на организацию извне.

Согласно Элбенгу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испыты вают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под сре дой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. К ним можно отнести состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изме нения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Характеристики внешней среды Если в прошлом руководители концентрировали внимание на эко номических и технических обстоятельствах, то в последнее время изме нения установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расши рить спектр требующих учета внешних воздействий.

Взаимозависимость факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Факт взаимосвязи особенно важен для мирового рынка. Земной шар быстро превращается в единый рынок.

Товары становятся дешевле, независимо от национальных границ.

Например из каждого потраченного американского доллара 20 центов падает на импорт.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превра щает среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руко водители больше не могут рассматривать внешние факторы изоли рованно.

Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются, и выживание становится решающим образом связанным с уровнем зна ний организации и ее окружения.

Сложность внешней среды Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на ко торые организация обязана реагировать, а также уровень вариативнос ти каждого фактора.

По показателям разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и раз ные технологии, претерпевающая более быстрое развитие, чем органи зация, которой все это не касается.

Организации, работающие в несложной среде, обладают одним пре имуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категория ми данных, необходимых для принятия решений. Поскольку разные орга низации функционируют в разных средах, ситуационный подход под сказывает нам, что не существует и наилучшей организационной струк туры.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследования показывают, что ок ружение современных организаций изменяется с нарастающей скорос тью.

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организа ции в окружении которых внешняя среда особенно подвижна.

Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промыш ленности, производстве компьютеров, биотехнологиях, сфере телеком муникаций.

Менее заметные относительные изменения происходят в мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, а также пищевой промышленности (консервы).

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других.

Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвиж ной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективное ре шение относительно своих внутренних переменных.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация(или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информа ции. Если информации мало, или есть сомнение в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адек ватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффектив ные решения.

Среда прямого воздействия Основными факторами среды прямого воздействия являются постав щики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация – это механизм приобретения входов в выходы. Основные разновидности вхо дов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила.

Поставщики обеспечивают ввод указанных ресурсов и напрямую воздействуют на успешность деятельности организации. Получение ре сурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, каче ства или количества, но одновременно опаснее усилением таких факто ров подвижности среды, как колебания обменных курсов или полити ческая нестабильность.

В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Пример – обеспечение энергией по ценам, устанавливаемым государством. Та кие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на орга низацию в той мере, в какой она расходует энергию;

а также важна экономичность и независимость.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного пото ка материалов: машиностроительные фирмы, магазины оптовой и роз ничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объе мах и комплектах может создавать большие трудности для таких орга низаций.

Японцев считают создателями метода ограничения запасов. Матери алы, необходимые для следующего этапа производственного процесса должны доставляться по принципу “точно в срок”. Такая система тре бует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаи мосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов.

Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и ресурсы, а не на другие нужды.

Капитал. Необходим для роста и процветания фирмы. Таких потен циальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных уч реждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности дого вориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить важ ный объем средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификаций необходимо для реализации задач, свя занных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации в целом. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдер живается нехваткой нужных специалистов, например высококвалифи цированных специалистов, техников, программистов. В некоторых от раслях глобальная конкуренция вынудила ряд компаний искать менее дорогую рабочую силу в других странах (США, Корея, Россия).

Основной заботой современной организации стали отбор и поддер жка талантливых менеджеров. Особенно актуально – привлечение вы сококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обу чение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль и другие факторы, говорит о важности притока этой категории трудо вых ресурсов в организацию.

Подписывая договор с профсоюзом, фирма, по сути дела, договари вается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов – еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов.

Законы и государственные органы Многие законы и государственные учреждения также влияют на орга низации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, имеет свою организационно-правовую форму, что определяет, как орга низация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Как бы не относилось руководство к законам, ему приходится при держиваться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его слож ностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Государственные органы. Эти органы обеспечивают принудитель ное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетен ции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Это компании управления по надзору, СЭС, пожарники, антимонопольный комитет. Неопределенность сегодняшнего правового поля следствие того, что требования одних учреждений вступают в про тиворечие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Усложняют ситуацию регулирующие постановления местных орга нов власти, касающиеся налогов, цен, условий бизнеса.

Потребители. Многие принимают точку зрения известного специа листа по управлению Пита Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Это определяется сле дующим: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее дея тельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для биз неса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организа ции также имеют потребителей. Любое правительство и аппарат суще ствуют только для обслуживания потребностей своих граждан.

К сожалению, это невсегда очевидно в повседневных соприкоснове ниях с государственной бюрократией.

Потребители решают, какие товары и по какой цене для них жела тельны, определяют для организации почти все, относящееся к резуль татам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения по требностей покупателей влияет на взаимоотношения организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты. Это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также четко и эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.

Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену мож но запросить.

Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конку рентами, используя против них нечестные методы, монопольное поло жение, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведе ния по-иному – превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

Важно помнить, что потребители не единственный объект сопер ничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использо вать определенные технические нововведения. От реакции на кон куренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Иногда в борьбе иностранным компаниям приходится помогать и сво им конкурентам, чтобы те не разорились и не отдали им свой рынок (в 1979 г. “Дженерал Моторс” дала взаймы несколько сот миллионов долларов “Крайслеру”).

Среда косвенного воздействия Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на опера ции организаций так же заметно, как факторы среды прямого воздей ствия, тем не менее руководству необходимо их учитывать. Например, Чернобыльская авария 1986 г. повлияла на общественное движение про тив атомной энергетики. Это косвенным образом, но заметно отрази лось на каждой организации, занятой в области энергетики, и привело к всплеску активности иных госучреждений, “зеленых”.

Среда косвенного воздействия, как правило, сложнее, чем среда пря мого воздействия. Руководство обычно вынуждено опираться на пред положение о такой среде, основываясь на неполной информации, в по пытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факторам косвенного воздействия относятся технология, со стояние экономики, социокультурные и политические факторы, а так же взаимоотношения с местным обществом.

Технология. Технология является одновременно внутренней перемен ной и внешним фактором большого значения. Технологические ново введения влияют на эффективность, с которой продукты можно изго тавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, и на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от органи зации. Некоторые крупные технологические нововведения, глубоко зат ронули организации и общество – это компьютерная, лазерная, микро волновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии свя зи, робототехника, спутниковая связь, генная инженерия. Считают, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением техноло гию миниатюризации.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с тех нологией высокого уровня, должны быть в состоянии быстро реагиро вать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако се годня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вы нуждены идти в ногу по крайней мере с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на сто имость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инф ляция, руководство может сделать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими перегово ры о фиксированной оплате труда и сделать займ, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если же прогнозируется экономичес кий спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, со кратить часть работников или отложить до лучших времен планы рас ширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности полу чения организацией капитала для своих нужд: ожесточаются налоги и повышается ставка процента за кредит.

Важно помнить, что то или иное конкретное изменение экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное – на другие организации. Колебание курса рубля относительно других валют становится причиной мгновенного обретения или потери фир мами миллионов рублей.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценнос ти и традиции, влияют на организацию.

Например, американская публика придерживается определенных эти ческих норм в этике бизнеса: дача взятки или распространение пороча щих конкурента слухов считаются неэтичными поступками. В некото рых других странах такая практика считается нормальной.

Согласно недавним исследованиям доказано, что установки рабочих изменяются. Так, многие современные работники, не склонные считать какую бы-то ни было организацию тем местом, где они намерены про вести всю свою трудовую жизнь(15 % молодых талантов нацелены на уход). Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции – мотивации людей с уче том организации.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды, дорогая одежда престижного модельера, которая, как кажется людям, придает им дополнительный вес в обще стве.

Другой пример – престиж здорового образа жизни и отсюда: индуст рия спортобуви и др.

От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Многие компании подвергались общественного нажи му, например от них требовали прекращения любых дел с ЮАР.

В настоящее время организации должны быть в состоянии предуга дать изменение ожиданий общества и обслуживать более эффективно, чем конкуренты.

Политические факторы. Важные факторы для руководителей – это настроение администрации, законодательных органов и судов в отно шении бизнеса. Это влияет на налогообложение доходов, установление налоговых льгот, законодательство по защите прав потребителей, стан дарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и зарплату. Приме ром является история с созданием и развитием кооперативов и малых предприятий в нашей стране.

Другой элемент политической обстановки – это группы особых ин тересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы, например “Сол датские матери”, выражают интересы и ценности не организации, а объединения людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабиль ности.

Отношения с местным населением. Почти для всех организаций пре обладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фак тор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существу ют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определя ющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они фун кционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке моло дых дарований.

Международное окружение. Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. После днее обусловлено уникальной совокупностью факторов, действующих в каждой стране. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы и государственные учреждения, по литическая стабильность, уровень технологического развития от стра ны к стране.

Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутрен него рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Фирма должна опреде лить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны и решить, как следует изменить теорию и практику уп равления в новых условиях.

Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Развитие управления международным бизнесом Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, ус луг рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ре сурсам относятся: сырье, капитал, люди и технология. Перемещаются и специалисты – в первую очередь технические менеджеры. Важными факторами являются:

– Более низкие производственные издержки. Наличие дешевой ра бочей силы за рубежом позволяет организации снижать свои издержки и цены.

– Торговые барьеры. Ограничения на экспорт могут принимать фор му налогов или их предельных уровней по политическим причинам, как в случае, когда США запретили экспорт в нашу страну наукоемких технологий в ряде областей. К средствам ограничения импорта отно сятся тарифы, квоты, стандарты и бюрократические проволочки.

– Антимонопольные законы. Они ограничивают максимальную долю рынка, которой может располагать компания. В результате наиболее крупные компании сосредоточили свое внимание на международном секторе.

– Извлечение выгод из возможностей за рубежом. Например амери канцы, занявшись восстановлением Европы после второй мировой вой ны, извлекли преимущества – они проникли на новые рынки сбыта.

Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут про никать на международные рынки разными путями. Экспорт – это са мый простой путь. Организация может создать для координации экс порта независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупате лями.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на произ водство своей продукции иностранной компании или государству по средством соглашения о лицензионных платежах. В этом случае иност ранной компании или государству предоставляется право использовать патент или технологию, производственные секреты, а также оказывать технологическую или административную поддержку. Иностранная ком пания или государство, в свою очередь, возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государства вкладывают средства в производственные мощности. Уча стники являются равными партнерами в деле и в получении прибыли участвуют в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность меж дународному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает вы пускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный кон троль над производством, маркетингом, финансами и др.

Многонациональные корпорации владеют и управляют предприяти ями в других странах. Сто крупнейших корпораций мира имеют филиа лы в более, чем 20 странах мира. Многие из них заняты в обрабатываю щем секторе, сосредотачивая внимание на выпуске лекарств, производ стве химикатов, электронике, переработке сельхозпродуктов, нефти и пр.

Международный бизнес в лице многонациональных корпораций на базе американских фирм открывает последним дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятно го налогообложения и условий использования труда и капитала.

Факторы международной среды. Если руководители считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасность оши бочных действий посылок и решений.

Рассмотрим четыре основных фактора внешней среды – культуру, экономику, законодательство, государственное регулирование и поли тическую обстановку.

Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобла дающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние ко торой сказывается на стиле повседневной жизни.

Культуру США можно охарактеризовать как индивидуалистическую, неформальную, материалистическую и ориентированную на самоцен ность времени.

В то же время в Японии и Китае группе уделяется гораздо больше внимания, чем индивиду. Подчинение и сотрудничество важнее инди видуализма. Американская культура не придает большого значения тра диции, церемонии и формальности, которые являются важными харак теристиками латино-американской культуры. Американцы не любят хо дить “вокруг да около” и предпочитают без церемоний сразу перехо дить к делу. Однако в Латинской Америке или Саудовской Аравии при нято сначала побеседовать на не относящиеся к делу темы и только потом сосредоточиться на истинной цели встречи.

Американцы уважают приобретения, символизирующие высокий ста тус, в то время как во многих обществах незападного типа гораздо выше интерес к эстетической и духовной сторонам бытия. Аналогичным обра зом, зацикленность американцев на времени не находит понимания в вос точной культуре, которая рассматривает время как нечто без начала и конца.

Так восточные бизнесмены часто весьма небрежно относятся ко времени встреч и срокам, что выводит из себя американцев, немцев и швейцарцев.

Во многих странах совещания начинаются с продолжительного об щения и чашки кофе или чая. Американцу, негодующему из-за потери времени, надлежит знать, что во время видимости бесцельных разгово ров происходит важные сдвиги в установлении взаимопонимания и до верия, что принципиально важно для последующего ведения дел. С уче том этих обстоятельств люди, которые “проламывают в бизнес”, в этих странах не будут достойно вознаграждены.

Язык. Это еще один аспект культуры, который создает трудности для организации, ведущей свои дела за границей. Из-за расхождения значе ний, передаваемых сходными словами, а также проблем, связанных с переводом, могут возникнуть барьеры на пути обмена информацией.

Увеличить их непроницаемость может несовпадение языка жестов во взаимодействующих культурах.

Различия между культурами выражаются и в несовпадении устано вок по поводу власти, значения работы, роли женщин в обществе, го товности рисковать и даже цветовых предпочтений. Исследователи ус тановили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому, чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культур ные различия и соответствующим образом менять поведение в межлич ностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов дело вой практики и руководства.

Экономика. Биржи, работающие в международной сфере, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за эко номикой тех стран, в которых они намереваются вести дела. К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставка банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Другими важными факторами являются: численность населения, уровень грамот ности и профессиональной подготовки, качество и количество природ ных ресурсов, уровень развития технологии, особенно конкурентной борьбы.

Законы государственного регулирования. Выступая на международ ном рынке, фирмы вынуждены считаться со множеством законов и ре гулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам как налого обложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую про дукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям.

Ценообразование часто жестко регулируется с помощью антидем пингового кодекса (ГАТТ). Этот кодекс разрешает странам вводить ниж ние ограничения на цены продуктов, поступающих на их рынки извне и по более низким ценам, чем те, что преобладают на внутреннем рынке.

Для регулирования поведения фирм, ведущих дела на международ ном уровне, предусмотрен закон о коррупции в делах с иностранными организациями. Данный закон сделал противоправным подкуп иност ранных представителей с целью развертывания или поддержания уров ня бизнеса в другой стране. Этот закон ставит взятку в США вне зако на. В ФРГ, Франции и Англии взятки, вручаемые в другой стране, не только законны, но и вычитаются из облагаемых налогом сумм, что ста вит США в невыгодное положение, но в 1982 году лобби, представляв шие интересы бизнеса, добились пересмотра этого закона и теперь он разрешает небольшие выплаты чиновникам – иностранцам для ускоре ния бюрократического движения бумаг при сделках.

Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влия нием политических событий и решений, аналогично этому политичес кие факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность или внезапная смена режима, как минимум означает увеличение неопределенности для экспорта или ино странного инвестора.

Следует признать, что такие события, как революция и национали зация являются исключением, а не правилом. Почти во всех странах текущий политический процесс выражается в определенных изменени ях государственной политики, а не выливается в перевороты, однако, и такие изменения отражаются в бизнесе.

При некоторых обстоятельствах давление рынка оказывается силь нее политических предпочтений. Получение иностранной валюты мо жет быть важнее, чем учет требований внутренних политических групп.

Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления но вой информации и изменения обстоятельств необходимо корректиро вать соответствующие прогнозы. В некоторых случаях, когда, напри мер, нужный продукт можно получить из единственного источника, фирме может понадобиться остаться на иностранном рынке, контроли руя уровень риска и используя соответствующие методы его снижения.

4.2. Внутренняя среда организации Внутренние переменные. Это ситуационные факторы внутри орга низации. Они, как правило, являются результатом управленческих ре шений. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руковод ство должно преодолеть в своей работе. Так монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, нельзя преодолеть, не развалив орга низацию.

Основные переменные в самой организации, которые требуют вни мания руководства – это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели. Организация по определению – это группа людей с осознан ными общими целями. Организацию можно рассматривать как сред ство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллек тивно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или делаемый результат, которого стре мится добиться группа, работая вместе. Разработка целей есть мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Разнообразие целей. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов, например ком мерческих и государственных. Это разнообразие направленности дея тельности простирается дальше, поскольку крупные организации име ют много целей. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Цели подразделений. В подразделениях, также как во всей организа ции, необходима выработка целей.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сход ную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающейся различными видами деятельности.

Но цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений организации.

Структура. Структура организации – это логическое взаимоотно шение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать це лей организации. Здесь сосредоточим внимание на двух основных кон цепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разде ление труда и сфера контроля.

Специализированное разделение труда. Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Преимущества даже зачаточного разделения труда между специали стами очевидны уже у первобытных племен.

На данный момент можно отметить, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Эффективность и целесообраз ность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по срав нению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Объем управления. Вертикальное разделение труда, т. е. отделение ра боты по координации от непосредственного выполнения заданий, необхо димо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное раз деление труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формаль ная подчиненность лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю орга низацию, спускаясь на уровень неуправляемого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организацион ной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно боль шое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, кото рая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера конт роля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, мож но говорить о многоуровневой структуре.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внут ри самой организации во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная “высота” структуры органи зации не являются функцией размера организации.

Необходимость в координации. Если руководство не создает фор мальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждо го ее подразделения представляют собой лишь один из многочислен ных механизмов координирования.

Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задачи. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы. С технической точки зрения, задачи пред писываются не работнику, а его должности. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, орга низация будет действовать успешно.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Два других верных момента в работе – это частота повторения дан ной задачи и время, необходимое для ее выполнения. В этом смысле, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Задачи и специализация. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специа лизации. Когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода ог ромная. Предприниматели еще в XVIII веке поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем са мым дробления всей работы на более мелкие операции.

Технология. Следующая важная внутренняя переменная имеет гораз до более широкое значение, чем традиционно считается. Существует определение, что технология – это средство преобразования сырья будь это медь, информация или физические материалы – в искомые продук ты, или услуги.

Выполнение задачи включает использование конкретной техноло гии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую при выходе.

Влияние технологии на управление в значительной мере определялось тремя крупными факторами: промышленной революцией, стандартизаци ей и механизацией;

применением конвейерных и сборочных линий.

Стандартизация и механизация. Впервые идеи стандартизации были высказаны при производстве мушкетов в армии, изготовлявшихся ра нее по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ.

Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного тру да. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг в обществе. Стандартизация и механизация, т. е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства. Приготовление дешевых продуктов в ресторанах быстрого обслуживания имеет, например, в своей основе опыт фирмы “Мак-Дональдс” в приготовлении гамбургеров.

Конвейерные сборочные линии. В августе 1913 г. Генри Форд высту пил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвей ера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Теперь рабочему не приходилось терять время на переход с одного рабочего места на другое, и время на сборку автомобиля “ТИ” сократилось, что привело к резкому снижению стоимости автомобиля, с 2900 долларов в 1913 году до 290 долларов в 1918 г.

Сегодня движущиеся конвейерные линии используют все более уз кую специализацию и широко применяются в промышленности. В ре зультате стандартизации, механизации и сборочных конвейеров новые задачи и инновации стали значительно влиять на управление через орга низационную эффективность.

Приведем классификации технологий по Джоам Видворд и Джейм су Томпсону, которые отражают взаимоотношения между содержанием задач и технологией.

Из всех существующих систем классификации типов технологий наи большей известностью пользуется система Джоан Видворд – британс кой исследовательницы управлений. Изучая производственные фирмы, она выделила три категории.

1. Единичное, малосерийное и индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинако вых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя, по его спецификациям или является опытным образцом (большие компьютеры Ай-Би-Эм, Бочиги).

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при из готовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механиза цией, автоматизацией, стандартизацией, использованием конвейерной сборки. Так изготавливаются почти все потребительские товары.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное обо рудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготов ления одинакового по характеристикам проекта в больших объемах. Это сталелитейное производство, электростанции, переработка нефти.

Классификация технологии по Томпсону Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон разработал для классификации технологий систему, отличающуюся, но не противоре чащую предыдущей. Три категории предложены им:

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозави симых задач, которые должны выполняться последовательно. Сбороч ные линии массового производства являются типичными образцами та кого вида технологий.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являют ся или хотят быть взаимозависимыми. Например, бюро по трудоустрой ству связывает продавцов и покупателей рабочей силы (промежуточ ное место).

3. Интенсивная технология характеризуется применением специаль ных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести опреде ленные изменения в конкретном материале, поступающем в производ ство. Примером такой технологии МОЖНО считать монтаж фильма (эк вивалент индивидуальной технологии).

Промышленные предприятия лучше всего отмечены категориями Будворда, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего под ходят для технологий, относящихся к другим областям. Люди определя ют окончательную пригодность данной технологии, например: индиви дуально, но дорого;

массовое, но дешевле.

Плоская технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди. Очень важно помнить, что и организации, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Если руководство – от дельные менеджеры, не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, спо собность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации че рез других людей. Следовательно, люди являются центральным факто ром в любом модели управления, включая и ситуационный подход.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в си туационном подходе к управлению:

– Поведение отдельных людей, поведение людей в группах.

– Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера.

– Его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Понимание и успешное управление человеческой переменной очень важно.

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внеш ней среды. Нет в мире двух людей, в которых было бы одинаковое соче тание характеристик. Следовательно, вероятность того, что два челове ка будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

Способности. Областью, в которой люди различаются наиболее на глядно, являются индивидуальные способности, различия в способнос тях в значительной степени объясняются наследственностью, но в оп ределенной степени и приобретаются с опытом.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который луч ше других способен выполнять определенную работу – это логическое средство увеличения выгоды от специализации. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают че ловека вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей. Это одна из причин почему многие организа ции предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы. Предрасполо женность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасполо женность – это имеющийся потенциал человека в отношении выполне ния какой-либо конкретной работы. Это – талант, открывающийся в определенной области. Предрасположенность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к.управлению очень важна при определении кандидата на обучение менеджменту. Если ру ководитель не сможет правильно оценить предрасположенность чело века к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.

Потребности. Потребность есть внутреннее состояние психологи ческого или физиологического ощущения недостаточности чего-либо.

К базовым потребностям, в основном, относятся физиологические (пища, питье, тепло), а также психологические потребности личности:

в причастности, в принадлежности к обществу, группе людей. Многие люди, как представляется, имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базовые потребности. Если они не удовлетворены, человек бессоз нательно будет стремиться к их удовлетворению. Наглядный пример “опасный шут” – мольба об общественном признании и одобрении.

Аналогично – поведение секретаря или менеджера, который выдает кон фиденциальную информацию, чтобы повысить свою значимость.

С точки зрения управления это означает, что организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребнос тей работника вело бы к реализации целей организации.

Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситу ации, люди формируют ожидания относительно результатов своего по ведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько ве роятно или насколько нереально совершение чего-то значимого для них.

Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее по ведение. И если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желанных целей или удовлетво рению личных потребностей, они вероятно, не будут работать эффек тивно.

Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все ос тальные аспекты поведения. Для практических целей мы определяем восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, так как именно оно определяет, что такое “реальность” для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают, как действительно происходящее.

Восприятие определяет испытывает ли человек потребность и како вы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действитель ности, влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринима ется самим человеком. Например, до тех пор, пока работники не пове рят руководству, что их стремление к достижению целей организации приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей – они будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприя тие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно по лезны для работников. Известный американский врач Макецэлл Мольц подчеркивает, что наша нервная система не в состоянии отличить ре альный чувственный опыт от воспроизведенного в ярких красках мыс ленного переживания. Но, с другой стороны, постоянное восприятие своих представлений вместо реальности есть признак шизофрении.

Отношение. Точка зрения. Отношение – это то, что нравится и то, что не нравится, это наша неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение (расовые, нацио нальные предрассудки, отношение к женщинам в управлении и т. п.).

Установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще все го взаимодействуем. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда.

Ценности. В то время как отношение является конкретным убежде нием или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружаю щей среды, ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Ценность всегда представляет собой субъективное ранжирование по важности, качеству или по при знанию чего-то благом. Примеры жизненных ценностей: “образование – это благо”, “упорно учиться хорошо”, “демократия предпочтительнее диктатуры”, “быть богатым лучше, чем быть бедным”.

Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, при обретаются посредством обучения – школа, ВУЗ, воспитание, религия.

Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценнос ти, существующие в культуре данного общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство руко водителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этичес ких норм, выражают этические ценности в своих письменных обраще ниях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей, формирует организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обы чаи и табу. В Америке, например, среди некоторых социальных групп происходит изменение отношения к качеству жизни как ценности, ко торая противопоставляется верности фирме. Например, некоторые слу жащие могут отказаться от перевода по службе, так как стоимость жиз ни в новой местности неприемлема для их уровня жизни, или из-за семейных обстоятельств.

Влияние среды на личность и поведение. Сочетание стабильных ха рактеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруп пированы таким образом, что отражают уникальный характер приспо собления данного лица к окружающей среде. Сегодня многие психоло ги полагают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуа ции. Исследования Уолтера Мишеля показали, что даже такие важные черты личности, как честность и способность вызывать доверие, зави сят от ситуации. Почти все честны в одних ситуациях и нечестны в других. Исследования, проведенные другими учеными показывают, что в то время, как личностные характеристики в личном окружении, дей ствуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности.

Эти недавние выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для орга низации. Однако результаты этих исследований не следует толковать так, что свойства и черты личности вовсе не важны. Исследования по казывают, что черты личности являются сильным фактором успеха в работе. Например, Томас Харрелл из Стенфордского университета срав нивал заработки выпускников Стенфорда, обучающихся по программе магистров делового администрирования через 5, 10, 15 лет после окон чания обучения. Он увидел, что те, кто зарабатывает много, добились большего успеха, имеют значительную энергию, уверенность, соци альную смелость и малые опасения при принятии решений.

Таким образом, руководители должны совершенствовать свои спо собности, направлять поведение работников таким образом, чтобы до биться целей организации, используя индивидуально-психологические особенности людей, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создавать на работе среду, которая способствовала бы под держанию этих черт. Если, например, торговая организация стремится, чтобы ее продавцы были весьма напористы и конкурентоспособны, но вели бы себя честно с покупателями, они должны стимулировать мате риально и морально именно эти качества и наказывать нечестность.

Человек, который характеризуется высокими амбициями, самоуверен ностью и решительностью, вероятно добьется относительно малого в среде, где мало поддерживают инициативу и вводят всякого рода огра ничения в работе.

Рабочая среда – это некая совокупность всех внутренних перемен ных, которые с помощью процесса управления модифицированы и при способлены к потребностям организации. Этих факторов очень много и они тесно взаимосвязаны. Однако два аспекта окружающей среды настолько сильно влияют на характер поведения работника, что упомя нуть о них необходимо. Это группы и управленческое лидерство.

Группы. Любой человек, который принимал участие в демонстраци ях, рок-концертах, спортивных представлениях, выступлениях пропо ведников хорошо знает, что группы могут оказывать влияние на пове дение людей. Признание эффекта воздействия группы на поведение человека на рабочем месте, сделанное профессором Гарварда Элтоном Мэйо, часто рассматривается как начало бихевиористической (поведен ческой) школы в управлении.

Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы.

Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемы ми в данных условиях. Чем в большей степени ценит человек свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей. Примерами норм, способствующих достижению целей формальной организации, являются высокая цен ность коллективизма внутри группы и поддержание открытости в об щении. Групповая норма поведения, которая мешает достижению орга низационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто произ водит больше запланированного количества, “выскочкой”.

Лидерство. Чтобы быть эффективным менеджером, надо быть эф фективным лидером. Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя опре деленным образом. В условиях организации существует несколько то чек зрения на лидерство, одни из них касаются стиля лидерства.

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.