WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«1 УДК 330 = 161.1 ББК 2*65.23 Л 82 Лудольф Ф., Лихтенберг С. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Планируе Стоимость капита Коэффициент Размер аннуи мый срок ла единовремен для расчета ан тет при плани использова ного инвестирова нуитетов (рас руемом сроке ния отдель ния при использо четная процент использования ных инвес вании втечение ная ставка 8%)105 в течение n пе тиций n периодов риодов n Co n w n c n 1 0,74 1,0800 0, 2 1,84 0,5607 1, 3 2,38 0,3880 0, 4 3,18 0,3019 0, 5 3,44 0,2504 0, 6 3,27 0,2135 0, 7 3,00 0,1920 0, 8 2,90 0,1740 0, 9 2,16 0,1600 0, 10 1,09 0,1490 0, Технический срок эксплуатации машины в приведенном выше примере106 составляет десять лет, а эффективный срок эксплуатации при единовременном инвестирова нии — пять лет (начиная с шестого года стоимость капита ла снижается). При этом оптимальный момент замены при повторных инвестициях наступает уже в конце второго пе риода (абсолютный максимум аннуитета составляет 1,03).

Подробное изложение расчетов экономической эффек тивности инвестиций необходимо тогда, когда основной целью составления бизнес плана являются капиталовло жения в промышленное оборудование или строительство предприятий «под ключ». Для всех других бизнес планов достаточно краткой информации в виде таблицы (см. сле дующий пример).

№ ИНВЕСТИЦИИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Инвести Первона Дополните Стои Планируе Аморти ционный чальные льные вло мость мый срок зацион проект вложения жения. Еди капи эксплуата ный пе в тыс. новремен тала ции в годах риод в руб. ные/в пос годах лед. годы (тыс. руб.) Если речь идет о принятии решений о новых стратеги ческих сферах деятельности или новых товарных сериях, то этих традиционных методов расчета экономической эффективности бывает недостаточно. В таких случаях не обходимо применять уже изложенный портфельный метод.

Ответьте в своем бизнес плане на следующие вопросы:

Какие технологические процессы были переданы парт нерам по производственной кооперации? Каково со отношение собственного производства по отношению к производству на стороне (решения «make or buy»)? В чем состоят причины передачи отдельных производ ственных процессов партнерам по кооперации (издер жки, качество, время и т. д.)? Кто является вашими важнейшими партнерами по производственной коопе рации? Что вы предпринимаете, чтобы не попасть в зависимость от них?

10. Анализ рисков В этом разделе следует описать реальные или возмож ные риски и в то же время предложить варианты реше ний. Для инвесторов и финансовых учреждений трезвый взгляд на риски и возможности их минимизации являет ся важным критерием для оценки шансов предприятия или проекта. Тем самым руководство демонстрирует свою способность вовремя распознавать риски. Мы рекомен дуем составить таблицу рисков и соответствующих мер по их минимизации.

Пример из бизнес плана швейцарской фирмы «RQM Raum Quanten Motoren AG», г. Рапперсвиль (август 1998 г.):

«Внутренние риски:

• Менеджмент Риск: уход ключевых фигур.

Меры: распределение информации между несколькими лицами, привлечение дополнительных инженерных кад ров.

• Разработка продуктов Риск: цель не достигается или достигается значитель но позже.

Меры: повышение потенциала в области разработки продуктов, привлечение большего числа сотрудников.

• Производство Риск: обеспечение качества закупаемой продукции, трудности с поставками из за высокого спроса.

Меры: тщательный отбор партнеров;

сотрудничество с предприятиями, прошедшими сертификацию по ISO/ DIN.

• Финансы Риск: невозможность своевременного получения необ ходимых средств.

Меры: активизация мероприятий по привлечению фи нансовых средств.

Внешние риски:

• Достижение пределов возможностей современной тех ники.

• Массивное сопротивление со стороны мировых произ водителей электроэнергии.

• Политические и/или технические барьеры в процессе сертификации или препятствия, создаваемые в ходе сертификации производителями электроэнергии? и их лоббирование»108.

11. Финансы 11.1. План потребности в капитале вновь создаваемых предприятий При создании нового предприятия или планировании про екта необходимо уделить большое внимание тщательно му определению потребности в капитале. Если при пла нировании в этой сфере будут допущены ошибки, это может иметь самые печальные последствия уже на на чальном этапе. Если, например, потребность в капитале окажется выше, чем было запланировано, очень скоро может возникнуть недостаток в ликвидных средствах. Фи нансовые учреждения и инвесторы воспримут это как не простительную ошибку, как признак плохого финансово го менеджмента.

Ответьте в своем бизнес плане на следующие воп росы:

Из чего складывается потребность в капитале при со здании предприятия?

Рассмотрите при этом следующие позиции в учре дительном балансе, первом плановом счете прибы лей и убытков и плане инвестиций: основные сред ства и все необходимые инвестиции (земельные участки и здания, машины и оборудование, инстру менты, компьютеры, офисная мебель, транспортные средства, патенты и лицензии — все это означает потребность в первоначальном капитале;

соответ ствующие данные берутся из плана инвестиций);

оборотные средства (первичное оснащение товарно го склада и/или склада под материал, средства, не обходимые для запуска производства);

специфиче ские учредительские расходы (гонорары консультан тов, нотариусов, адвокатов, судебные издержки, сборы, залог в счет арендной платы) и прочие рас ходы начального этапа до получения первого дохо да с оборота (арендная плата, оплата труда персо нала, включая накладные расходы по содержанию персонала, страховки, электроэнергия, телефон, реклама с целью продвижения новых товаров, ис следования рынка, консультации, связанные с уч реждением? и т. д.).

Оборотный капитал нужен для того, чтобы профинан сировать производственный процесс. Отдельные пока затели зависят от периода связывания капитала, кото рый складывается из времени хранения сырья минус срок оплаты поставщиков, времени производства, сро ка хранения готовой продукции и срока платежа клиен та. Формула расчета потребности в оборотном капи тале:

Потребность в оборотном капитале = ежедневный расход средств период связывания капитала По этой формуле сначала определяется средний пока затель затрат на материалы, заработную плату и наклад ные расходы, который умножается на период связывания капитала.

Например:

Период связывания капитала дней Срок оплаты поставщиков – Хранение материалов+ Производство + Хранение готовой продукции + Срок платежа клиента + Всего Расход материалов в день = 100 000 руб.

Расходы по заработной плате = 120 000 руб.

Накладные расходы = 40 000 руб.

Всего = 260 000 руб.

Потребность в оборотном капитале = 260 000 руб. 71 = 18 460 000 руб. Потребность в капитале возникает потому, что в опре деленный период (например, в период создания предпри ятия) расходы предприятия бывают выше, чем поступле ния, например от реализации товаров или услуг. Размер потребности в капитале зависит, таким образом, от раз мера расходов и поступлений и временнoго разрыва меж ду расходами и доходами. По оси времени потребность в учредительном капита ле возникает уже в момент (см. схему ниже), когда пла нируется создание предприятия (исходя из бизнес идеи), и присутствует на протяжении всего нотариального офор мления и начала деятельности предприятия до тех пор, пока потребность в дополнительном капитале, вследствие платежей клиентов, не отпадет. Этот начальный период нельзя предусматривать в планах слишком коротким. Ре комендуется предусмотреть достаточный временной бу фер на случай возникновения на первом этапе трудно стей, связанных с динамикой оборота.

После того, когда потребность в капитале определена, возникает вопрос о соотношении между собственным и заемным капиталом, а также о размере государственных субсидий. Учреждение предприятий без собственного ка питала или со слишком низким объемом собственного капитала часто приводит к экономическим трудностям уже через короткое время и нередко влечет за собой не платежеспособность предприятия, поскольку возможнос ти для увеличения объема заемного капитала чрезвычай но ограничены.

Вопрос «Покупка или лизинг?» при первоначальном ос нащении производства (машины и оборудование, транс портные средства, офисное оборудование) непосред ственно касается данной проблематики. Выплачиваемые в рассрочку платежи по лизингу отражаются в ежемесяч ном расчете прибылей и убытков (их можно сразу же вычесть из налогооблагаемой базы в виде производ ственных издержек), но не отражаются в балансе.

Поэтому заключение договоров лизинга — это хоро ший альтернативный вариант финансирования. Таким об разом можно разгрузить баланс в статье «Заемный капи тал» и создать лучшие исходные позиции для перегово ров с банками на предмет получения кредитов для финансирования оборотного капитала (см. также раздел 11.6. «Финансирование»).

План потребности в капитале См. также наши файлы в формате «Exсel»: План по требности в капитале для основателей новых предприя тий на прилагаемом CD ROM.

1. Инвестиции — выплаты по месяцам 1— Сумма 1 2 3 4 5 6 … Земельные участки и здания Строительство (включая проектирование) Машины и инструменты Офисная мебель и оборудование Автопарк (грузовые и легковые автома шины) Складское оборудо вание Патенты/лицензии Прочее = всего основных средств 2. Оборотные средства — выплаты по месяцам 1— Сумма 1 2 3 4 5 6 … Сырье, производ ственные и вспомо гательные матери алы Детали и узлы со стороны Товары (для перво начальной загрузки товарного склада) Кассовая наличность = всего оборотных средств 3. Специфические учредительские расходы — выплаты по месяцам 1— Сумма 1 2 3 4 5 6 … Нотариус/адвокат Сборы и пошлины (регистрационная палата, суд) Консультации (ана лиз конъюнктуры рынка, бизнес план, учреждение фирмы и т. п.) Обеспечение в счет арендной платы Предыдущие расходы Реклама (логотип, фирменные бланки, визитные карточки и т. п.) = всего учредитель ных расходов 4. Прочие расходы начального этапа — выплаты по ме сяцам 1— Сумма 1 2 3 4 5 6 … Расходы на персонал Аренда Средства связи (телефон, факс, Интернет) Командировочные расходы Платежи по лизингу Страховки Проценты, погаше ние Прочие издержки = всего основных средств Сумма 1+2+3+4 = общая потребность ность в капитале 11.2. План расчета прибылей и убытков (включая план кэш флоу) Планирование прибылей и убытков основано на таких отдельных планах предприятия, охватывающих различные сферы деятельности, как:

• план оборота, • план производства, инвестиций и закупок, • план рабочей силы, • прочие планы издержек, • планы расчетов прибылей и убытков прошлых лет.

Если для получения инвестиционного финансирования бизнес план представляется международным финансо вым учреждениям или международным инвесторам, реко мендуем разработать план прибылей и убытков по нор мам и инструкциям Комитета по международным учетным стандартам (International Accounting Standards Commi tees — IASC), г. Лондон.

Для этого вам следует проконсультироваться с имею щим международный опыт аудитором.

Начинающие предприятия еще не имеют возможности использовать планы расчетов прибылей и убытков про шлых лет. Для планирования на год создания фирмы и на два последующих года рекомендуем для оценки рента бельности предпринимательской идеи сначала разрабо тать план прибылей и убытков по представленной ниже поэтапной схеме.

Загрузите для этого с компакт диска файл «Анализ точки безубыточности — простое планирование прибылей и убытков» (см. таблицу на странице 115), чтобы сначала ввести фиктивные цифры. Позже вы можете ввести опре деленные вами реальные плановые показатели вашего предприятия и дополнительно к плану прибылей и убыт ков (см. дальше) заложить их в бизнес план под заголов ком «Расчет точки безубыточности». Расчеты проводятся в оптимистическом, реальном и пессимистическом вари антах (best, realistic, worst case — см. сервисное меню с вкладками таблиц на нижнем краю дисплея слева).

Этап 1.

Определите постоянные издержки предприятия на год его создания и на последующие плановые годы. Под по стоянными издержками следует понимать издержки, воз никающие независимо от производства или же от реали зованных услуг для рынка (выручка с оборота). К ним от носятся, в частности, амортизационные отчисления, арен дная плата, расходы на электроэнергию (кроме расходов на электроэнергию для производства), а также оклады административного персонала. Занесите постоянные из держки в соответствующие поля плановой графы, начиная с года создания предприятия.

Этап 2.

Определите средние издержки на сырье и материалы или — в случае торговой фирмы — зависящую от оборо та закупочную стоимость в процентах от выручки с обо рота и занесите соответствующие показатели в про центную графу года создания предприятия и двух по следующих плановых лет. Эти издержки мы называем переменными издержками первого рода (П1).

Этап 3.

Определите средние переменные издержки второго рода (П2) в процентах от выручки с оборота и занесите соответствующий процентный показатель в процентную графу года создания предприятия и двух последующих плановых лет. К издержкам П2 относятся заработная пла та за производственную работу и все другие издержки, причисляемые непосредственно к выручке с оборота.

Этап 4.

Задайте в первой плановой графе плановый показа тель выручки с оборота. При занесении значения «0» в поле прибыли граф Break even (Break even = точка безу быточности) вы автоматически определите так называе мый оборот «Break even» (оборот, необходимый для дос тижения порога безубыточности), т. е. оборот, который — исходя из заданной структуры издержек в процентном отношении — даст прибыль, равную нулю. Теперь вы мо жете спланировать различные варианты (best, realistic и worst case), вводя желаемую прибыль в соответствующее поле прибыли второго и третьего планового года и изме няя значения постоянных издержек и процентные показа тели переменных издержек первого и второго рода.

Постепенно расширяя моделирование, вы можете вво дить более точно специфицированные издержки П2 и со ответствующие процентные показатели или планировать соответствующие базовые величины (оборот, сырье и ма териал, переменные издержки, постоянные издержки) в соответствующих вспомогательных таблицах, увязывая суммы с главной таблицей.

Анализ точки безубыточности — простое планирование прибылей и убытков Вариант 1: best Внимание!

Заносите данные только в серые поля и в очереднос ти пояснений.

Второй плановый Третий плановый Год создания год год Break Break Break План План План even even even Выручка Тыс. % Тыс. Тыс. % Тыс. Тыс. % Тыс.

с оборота руб. руб. руб. руб. руб. руб.

0 100,0 0 0 100,0 0 0 100,0 Затраты на сырье и материал 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 (П1) 0 100,0 0 0 100,0 0 0 100,0 Валовый итог 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 П 0 100,0 0 0 100,0 0 0 100,0 Сумма 0 0 0 0 0 покрытия Постоян.

издержки Прибыль от вычета налогов 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Для большей ясности в расчете прибылей и убытков отдельные позиции часто объединяются, что следует под робно специфицировать и пояснять в приложении (напри мер, расходы по содержанию персонала, расходы на рек ламу, на коммуникацию, на электроэнергию и т. д.).

Расчет прибылей и убытков № Вид выручки/затрат Тек. Тек. Тек. План.План. План. План.

п/п год год год тек. год год год 3 2 1 года 1 2 1. Выручка от реализа ции продукции (Sales) 2. Себестоимость реа лизации продукции (Cost of sales) 3. Прибыль от реали зации (Gross profit on sales) (1—2) 4. Расходы на сбыт (Sel ling expenses) 5. Общие управленче ские расходы (General administration expenses) 6. Амортизация основ ных средств (Depreciation on fixed assets) 7. Корректировка креди торской задолженности (Depreciation on Trade receivables) 8. Прочие операционные доходы (Other operating in come) № Вид выручки/затрат Тек. Тек. Тек. План.План. План. План.

п/п год год год тек. год год год 3 2 1 года 1 2 9. Прочие операцион ные расходы (Other operating expen ses) 10. Операционная при быль (Operating income) (3 4 5 6 7+8 9) 11. Проценты к получе нию (Interest income) 12. Проценты к оплате (Interest expenses) 13. Доходы от участия в других организациях (Income from participa tions) 14. Прочие внереализаци онные доходы (от ценных бумаг и ссуд основного финансово го капитала) (Income from other investments and long term loans) 15. Прибыль от финан совой деятельности (Income from finan cing activities) (11 12+13+14) 16. Прибыль от обычных видов деятельности (Result of ordinary activities) (10+15) 17. Внеоперационные до ходы (Extraordinary income) № Вид выручки/затрат Тек. Тек. Тек. План. План. План. План.

п/п год год год тек. год год год 3 2 1 года 1 2 18. Внеоперационные расходы (Extraordinary expen ses) 19. Внеоперационная прибыль (Extraordinary result) (17—18) 20. Прибыль до вычета налогов (Income before taxes) (16+19) 21. Налог на доходы (Taxes on income) 22. Прочие налоги (Other taxes) 23. Положительное го довое сальдо / го довой дефицит (Net income/net loss for the year) (20 21 22) Этот план расчета прибылей и убытков (включая план кэш флоу) вы найдете на CD ROM.

Прочие операционные доходы и прочие операционные расходы представляют собой сборные статьи, учитываю щие все доходы и расходы, связанные с обычной дея тельностью предприятия. Они расшифровываются в годо вом балансе под рубрикой «Пояснения к счету прибылей и убытков хозяйственного года» с объяснением некоторых особенностей.

Расчет кэш флоу и предел платежей по нетоварным операциям № Вид выручки/затрат Тек. Тек. Тек. План. План. План. План.

п/п год год год тек. 1 2 3 2 1 года 1. Положительное го довое сальдо / го довой дефицит 2. + амортизация не материаль—ного имущества и капита ло—вложений в ве щественной форме, а также дебиторской задолженности 3. +/ изменения отчис лений в долгосроч ный резервный фонд 4. +/ изменения осо бых статей, частич но содержащих ре зервные отчисления 5. Кэш флоу брутто 6. изъятия / диви денды 7. Кэш флоу нетто 8. + вклады 9. Промежуточный ре зультат 10. предполагаемый расход собственных № Вид выручки/затрат Тек. Тек. Тек. План. План. План. План.

п/п год год год тек. 1 2 3 2 1 года средств на возмеще ние основного капи тала 11. прочее 12. Предел платежей по нетоварным опера циям Эта таблица содержится также на прилагаемом CD ROM в виде файла Exсel: «Расчет прибылей и убытков (включая планирование кэш флоу).хls».

Кэш флоу отражает возможность финансирования за счет средств предприятия. Кэш флоу брутто показывает, какую сумму денег можно использовать для выплаты ди видендов акционерам, для инвестиций и для погашения долгов. Информация о пределах платежей по нетоварным операциям (свободный кэш флоу) имеет чрезвычайно важное значение для банков при принятии решений о предоставлении новых кредитов.

11.3. Расчет финансовых потоков и сводный баланс движения имущества и капитала Учредители и управляющие фирмы не обязаны обладать квалификацией бухгалтера балансоведа. Однако базовые знания бухгалтерского учета и контроллинга им совершен но необходимы, иначе они просто не смогут успешно раз вивать свое предприятие. Как руководитель предприятия вы должны уметь читать и анализировать баланс.115 Вы должны, в частности, понимать все пункты баланса и рас чета прибылей и убытков, а также то, как они влияют на успешность деятельности предприятия в кратко и долго срочной перспективе. Тогда вы сможете целенаправленно изменять планирование отдельных позиций (расчеты «что будет, если…»), осознанно воздействуя на такие аспекты, как ликвидность, рентабельность и финансирование.

В фазе учреждения фирмы баланс выглядит еще срав нительно просто и ясно. Например, вы создаете общество с ограниченной ответственностью с уставным капиталом в размере 2 миллионов рублей, причем партнеры полностью вносят его на открытый в банке счет создаваемого ООО.

Начальный баланс тогда выглядит следующим образом:

Начальный баланс Активы Пассивы Оборотный капитал Собственный капитал Банк 2 000 000 Основной капитал 2 000 Балансовый итог 2 000 000 Балансовый итог 2 000 Уже первые хозяйственные операции изменяют баланс.

В нашем примере вы приобретаете офисное оборудова ние на 200 000 рублей и легковой автомобиль стоимос тью 800 000 рублей. Для этих целей вы берете в банке кредит в размере 600 000 рублей. Вы приобретаете то вар на сумму 1 200 000 рублей, оплатив их наличными.

Теперь начальный баланс выглядит совершенно иначе.

Баланс на отчетную дату Активы Пассивы Основные средства Собственный капитал Транспортные средства 800 000 Основной капитал 2 000 Офисное оборудование 200 Оборотный капитал Заемный капитал Товарные запасы 1 200 Банк 400 000 Обязательный перед банком 600 Балансовый итог 2 600 000 Балансовый итог 2 600 Этот простой пример позволяет проследить, как меня ется структура баланса вследствие решений, принимаемых руководством фирмы. Глядя на данный баланс, уже мож но сделать первые выводы об экономическом состоянии предприятия. В нашем примере соотношение между соб ственным и заемным капиталом (примерно 3:1) пока еще очень хорошее. Здесь действует следующий принцип: чем выше собственный капитал по отношению к заемному, тем лучше перспектива обеспечения долгосрочной ликвиднос ти. Соотношение 1:1 можно считать очень отличным, 1:2 — хорошим, а 1:3 — удовлетворительным.

Хорошо выглядит также соотношение между собствен ным капиталом и основными средствами, поскольку соб ственный капитал покрывает основные средства и даже часть оборотных средств. В любом случае сумма собствен ного и долгосрочного заемного капитала должна быть выше, чем стоимость основных средств (см. комментарий к «чистому оборотному капиталу» в разделе 11.5.).

Что касается соотношения между основными средства ми и оборотным капиталом, то «в различных отраслях оно может оцениваться по разному. Основные средства вызы вают появление таких постоянных издержек, как аморти зация, текущий ремонт, проценты, налоги. Они связаны с экономическим и техническим рисками и делают бизнес негибким. В то же время слишком большие оборотные средства связывают капитал, вызывают расходы по содер жанию складского хозяйства и связаны с рисками»116.

В дополнение к расчету кэш флоу (см. раздел 1.2.) свод ный баланс движения имущества и капитала и расчет фи нансовых потоков показывают изменения ликвидности и финансирования предприятия в течение нескольких про шедших и плановых финансовых лет. Уже название «баланс движения имущества и капитала» указывает на то, что он отражает изменения в позициях баланса от одной отчетной даты к другой. Счет финансовых потоков — это дальнейшая детализация сводного баланса движения имущества и ка питала. «В этом расчете движение финансовых средств оп ределяется отдельно по сферам деятельности: инвестиции, финансирование и текущие сделки. Результаты по разным сферам деятельности вычисляются в виде промежуточной суммы и отражают в итоге изменение общего объема фи нансовых средств».117 На практике существуют разные ме тоды составления сводного баланса движения имущества и капитала и расчета финансовых потоков118.

Приводимый ниже комбинированный расчет финан совых потоков и баланса движения имущества и ка питала дает хороший обзор использования средств (по требность в финансовых средствах), происхождения средств (финансовое покрытие), а также изменений за несколько финансовых лет. В то же время он дает отве ты на вопросы об объеме инвестиций и потребности в ка питале, об источниках финансирования (Какой вклад вно сит кэш флоу в финансирование за счет собственных средств? Как изменялся объем краткосрочного и долго срочного заемного капитала?) и о чистом оборотном ка питале (о его расчете см. также раздел 11.5. «Экономи ческие показатели»). Если показатель чистого оборотно го капитала, например за прошедший год, был отрицательным, это говорит о том, что долгосрочно свя занный капитал (основные средства) финансировался за счет краткосрочных займов, что чрезвычайно опасно с точки зрения ликвидности. В этом случае надо срочно проводить реструктуризацию финансирования с целью увеличения доли долгосрочного заемного капитала по от ношению к краткосрочным обязательствам.119 В этой свя зи рекомендуем отдельно остановиться на вопросе о том, какие скрытые резервы заложены в баланс.

Приведенная ниже таблица содержится также на при лагаемом CD ROM в виде файла Exсel: «Расчет финансо вых потоков и сводный баланс движения имущества и капитала».

Расчет финансовых потоков и сводный баланс движения имущества и капитала фирмы...

Тек. Тек. Тек. План № Стоимость в тыс. руб. Год Год Год текущего План План План 3 2 3 года 1 2 Использова Прирост ние средств = основных средств:

1 Потребность Инвестиции в финансовых средствах 2 Участие в дру гих предприя тиях Прирост оборотных средств:

3 Запасы 4 Дебиторы 5 Касса/банк 6 Обслуживание капитала:

Выплата ссуд 7 Выплата процентов 8 Компаньоны:

Дивиденды 9 Государство:

Уплата налогов 10 Убыток:

Отрицатель ное кэш флоу 11 Потребность в финансовых средствах Источник Самофинан поступления сирование средств = (кэш флоу):

12 Чистый оборот 13 Финансовое Издержки покрытие и расходы Тек. Тек. Тек. План № Стоимость тыс. руб. Год Год Год текущего План План План 3 2 3 года 1 2 14 = валовый доход 15 проценты 16 = валовый доход 17 налоги на доход 18 = чистая прибыль 19 + амортизация 20 + увеличение долго срочных резервов 21 уменьшение долго срочных резервов 22 + увеличение особой статьи «Резервный фонд» 23 уменьшение особой статьи «Резервный фонд» 24 = кэшфлоу Увеличение капитала:

25 Взносы акционеров Заемные средства:

26 Увеличение объема кредитов 27 Увеличение объема кратко срочных банковских кредитов 28 Увеличение объема долгосрочных банковских кредитов 29 Убыль основных средств:

30 Продажа ненужных основных средств 31 Sale and lease back Удыль оборотных средств:

32 Запасы 33 Дебиторы 34 Касса/банк 35 Финансовое покрытие Пока Рентабельность обо затели рота (Об/Пр) Коэффициент кэш флоу (Кф/Об) Пример структуры имущества и капитала немецкого концерна «ПРОЙССАГ» 1999/ 1999/ 1998/ 1998/ 2000 гг., 2000 гг., 1999 гг., 1999 гг., млн. евро % млн. евро % Основные средства 12 456,4 67,3 7 768,6 51, Оборотные средства 6 053,1 32,7 7 467,2 49, Активы 18 509,3 100,0 15 235,8 100, Собственный капитал 3 270,3 17,7 2 718,2 17, Долгосрочный заемный капитал 5 271,2 28,5 3 433,1 22, Краткосрочный заемный капитал 9 968,0 53,8 9 084,5 59, Пассивы 18 509,5 100,0 15 235,8 100, Подразделение заемного капитала на «долгосрочный заемный капитал» и «краткосрочный заемный капитал» соответствует требованиям международных стандартов финансовой отчетности (International Accounting Standards — IAS). Без этого деления нельзя было бы оп ределить такой важный показатель, как «чистый оборот ный капитал» (Working Capital).

Следующую таблицу вы найдете в файле «Расчет фи нансовых потоков и сводный баланс движения имущества, финансовых средств и капитала.хls» на прилагаемом CD ROM (таблица 2).

Анализ баланса фирмы… Тек. Тек. Тек. План Год Год Год текущего План План План 3 2 3 года 1 2 Пункты Собственный баланса капитал и расчет + долгосрочный чистого заемный капитал оборот ного капи = всего долго тала: срочных пассивов основные средства = чистый оборот ный капитал Оборотные средства Запасы Дебиторы Касса / банк Всего оборотных средств Краткосрочные пассивы Обязательства перед постав щиками Краткосрочные обязательства перед банками Всего краткосроч ных пассивов = чистый оборот ный капитал (Всего оборотных средств — кратко срочные пассивы) Тек. Тек. Тек. План. Год Год Год текущего План План План 3 2 3 года 1 2 Другие Капиталообеспе балансо ченность вые пока (собственный ка затели питал / основные средства в про центах) Доля собственного капитала (собст венный капитал / общий капитал в процентах) Отношение собст венного капитала к заемному капи талу в процентах Балансовая лик видность первой степени Балансовая лик видность второй степени Балансовая лик видность третьей степени 11.4. Возобновляемый двенадцатимесячный план ликвидности и финансов Включите в бизнес план возобновляемый двенадцатиме сячный план ликвидности и финансовый план, проком ментируйте динамику ликвидности по оптимистическому, реальному и пессимистическому сценарию!121 Для успеш ной работы предприятия совершенно не достаточно пе риодически проводить анализ так называемой статичес кой ликвидности (степени балансовой ликвидности). Его нужно обязательно дополнить определением динамиче ской ликвидности.122 Динамичная ликвидность определя ется в планах, рассчитанных на несколько лет, в рамках сводного баланса движения имущества и капитала (см. раздел 11.3.), а в течение года — в рамках возобнов ляемого двенадцатимесячного плана ликвидности123.

Крупные исследовательские структуры Германии про водят время от времени анализ причин банкротства пред приятий. Результаты этих исследований подтверждают, что больше половины случаев банкротства обусловлены не отсутствием рынка сбыта или убытками, а именно от сутствием финансового планирования и планирования ликвидности. Возобновляемый двенадцатимесячный план ликвидности, который составляется с помощью компью терной программы, причем желательно в трех вариантах (оптимистическом, реальном и пессимистическом), помо гает своевременно прогнозировать недостаточную лик видность или даже неполное покрытие издержек и при нимать предупреждающие финансовые меры. Планирова ние достаточного буфера ликвидности (минимального объема ликвидных средств) имеет очень большое значе ние. Такой буфер позволяет выйти из трудного положе ния, когда, например, клиент запаздывает с платежом, или дает возможность при оплате счетов поставщиков воспользоваться сконто. «Чем раньше прогнозируется будущий дефицит лик видности, тем больше имеется возможностей для предот вращения трудностей. И наоборот: чем позже вы распоз наете грозящий дефицит ликвидности, тем выше доля юридически зафиксированных платежных обязательств, которыми предприниматель уже не может распоряжать ся по своему усмотрению». Составлению возобновляемого двенадцатимесячного плана ликвидности и финансового плана предшествует сводка о финансовом положении предприятия, которая отражает его текущую ликвидность. Такая сводка готовит ся еженедельно на четыре недели вперед. В нее вносят ся все предстоящие поступления и выплаты с точным ука занием даты. Давать сводку о финансовом положении в рамках бизнес плана не требуется. Следует, однако, ука зать, что вы располагаете краткосрочным планом ликвид ности и назвать контактное лицо на предприятии.

Если исходить из взаимозависимости между рентабель ностью и ликвидностью, то каждое предприятие должно стремиться к оптимальной ликвидности. При этом следу ет избегать не только дефицита покрытия, но и нерента бельной избыточной ликвидности. Ликвидности должно хватать для покрытия неизбежных платежных обязательств, а также для реализации всех проектов, выгодных с точки зрения рентабельности. В критических ситуациях ликвид ность имеет преимущество перед рентабельностью, по скольку она обеспечивает стабильную работу предприятия.

Менеджер, отвечающий за финансовое планирование, должен следить за тем, чтобы различные подразделения предприятия своевременно подавали максимально точ ную информацию, необходимую для составления краткос рочных финансовых планов.

Воспользовавшись файлом «Возобновляемый двенад цатимесячный план ликвидности и финансовый план», ко торый содержится на прилагаемом CD ROM, вы можете составить план ликвидности и финансовый план, подо гнанный под ваши потребности.

Для контроля и постоянного совершенствования пла нирования рекомендуем сравнивать плановые и факти ческие показатели за прошедший месяц, анализируя при этом все возникающие расхождения.

В приведенной ниже таблице для каждой строки пла на ликвидности и финансов предусмотрен специальный подпункт (включающий таблицу), так что с помощью про стой ссылки можно автоматически перенести соответ ствующие суммы или сальдо в главное меню.

Двенадцатимесячный план ликвидности и финансов Плановый месяц 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Исходный уровень ликвидных средств касса банковская налич ность открытые кредитные резервы Исходный уровень ликвидных средств, всего Приток ликвидных средств (доходы) Дебиторы (таб. 2) Выручка с оборота/ договоры (таб. 3) Прочий плановый оборот (таб. 4) Доход в виде комис сионных (таб. 5) Возврат налогов (таб. 6) Прочие доходы (таб.7) Всего доходов Отток ликвидных средств (расходы) Кредиторы (таб.8) Плановый месяц 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Закупка товаров по статье «Выручка с оборота/договоры» (таб. 3) Закупка товаров по статье «Прочий пла новый оборот» (таб. 4) План издержек (таб. 9) Прочие расходы (таб. 10) Всего расходов Доходы — расходы Общий итог по лик видным средствам План погашения дефицита покрытия Общий итог по лик видным средствам (+) Требования по инкассо (+) Новые банков ские кредиты (+) Ссуды, предо ставляемые акцио нерам (+) Увеличение ос новного капитала (+) Продажа ненуж ных основных средств Плановый месяц 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 (+) Sale and lease back / основные средства (+) Прочие Общий итог после погашения 11.5. Экономические показатели Если в разделе 2.8. «Тенденции развития основных по казателей» были приведены лишь некоторые важные показатели, в данном разделе показатели экономиче ской деятельности предприятия126 представляются бо лее подробно в виде таблицы. Представьте систему экономических показателей фирмы таким образом, что бы она позволяла проследить тенденции ее развития, а также причины положительных и отрицательных про цессов. Для выявления слабых сторон в работе фирмы рекомендуем постепенно сравнивать показатели свое го предприятия с соответствующими показателями кон куренции или с данными по отрасли в целом.127 При этом, как правило, не обязательно сопровождать их по яснениями, поскольку цифры говорят сами за себя.

Следует лишь дополнить таблицу примечаниями, рас крывающими причины скачкообразных перемен, неудач и т. п.

Рекомендуем использовать для составления таблицы программу для табличных вычислений, что позволит вам повысить эффективность расчетов показателей развития по различным сценариям (оптимистический, реальный, пессимистический варианты) и при необхо димости вносить в таблицу необходимые изменения.

В нашем примере заголовки столбцов отражают состо яние за истекшие три года и этапы перспективного пе риода, на который составлен бизнес план (от трех до пяти лет).

Тек. год Тек. год Тек. год Тек. год Тек. год Тек. год Тек. год 3 2 1 + 1 + 2 + Показатели и индикаторы Оборот (О) Прибыль после вычета налогов (П) Рентабельность оборота (прибыль по отношению к обо (П/О в%) роту) Собственный капитал (СК) Оборачиваемость СК (О/СК в %) (оборот по отношению к собст венному капиталу) Совокупный заемный капитал (СовЗК) Долгосрочный заемный капитал (более, чем на 1 год) (ДЗК) Краткосрочный заемный капитал (менее, чем на 1 год) (КЗК) Рентабельность собственного (прибыль по отношению к собст капитала (П/СК в %) венному капиталу) Рентабельность инвестиций — (прибыль + проценты по ПК по ROI (П + расходы по финанси отношению к задействованному рованию ПК/СовК в %) капиталу = СК + ПК) Доля собственного капитала (собственный капитал по отно (СК/СовК в %) шению к совокупному капиталу) Коэффициент задолженности (СовПК/СК) (отражает масшта бы задолженности;

чем больше этот показатель превышает еди ницу, тем выше риск для суще ствования предприятия.) Кэш флоу128 (КФ) Метод расчета:

(отражает способность предпри Положительное годовое сальдо ятия к самофинансированию) после вычета налогов + чистый прирост отчислений в пенсионные фонды + отчисления в аналогичные фон ды (касса взаимопомощи и т. п.) + чистый прирост отчислений в прочие долгосрочные резервы + амортизационные отчисления и корректировка балансовой сто имости имущественных вкладов. Коэффициент кэш флоу (КФ/О) (показатель, противоположный коэффициенту рентабельности оборота;

коэффициент кэш флоу должен всегда превышать рен табельность оборота) Кэш флоу в процентах к чистой сумме инвестиционных капитало вложений Кэш флоу в процентах к общей Общая сумма инвестиционных сумме инвестиционных капитало капиталовложений = чистая сум вложений ма инвестиционных капитало (оба коэффициента показывают, вложений + амортизационные от в каком объеме экстенсивные числения текущего года на из инвестиции или инвестиции на нос текущего финансового года возмещение основного капитала для возмещения основного ка могут быть профинансированы питала за счет самостоятельно получен ных финансовых результатов) Степень задолженности в годах = Степень задолженности не долж заемный капитал: годовой кэш на превышать 3,5 лет. флоу Основные средства (ОсС) Оборотные средства (ОбС) Чистый оборотный капитал131 = СК + ДЗК — ОсС или ОбС — КЗК (долгосрочные пассивы — основ ные или оборотные средства — краткосрочные пассивы) Капиталообеспеченность А = Эмпирический показатель:

(СК/ОсС) в процентах (собствен > 70% ный капитал по отношению к ос новным средствам) Капиталообеспеченность В = [(СК+ДЗК)/ОсС] в процентах (собственный капитал + долго срочный заемный капитал по от ношению к основным средствам) Балансовая ликвидность первой степени в процентах = платеж ные средства по отношению к краткосрочным обязательствам Балансовая ликвидность второй степени в процентах = (платеж ные средства + краткосрочная дебиторская задолженность) по отношению к краткосрочным обязательствам Балансовая ликвидность тре тьей степени в процентах = (платежные средства + краткос рочная дебиторская задолжен ность + запасы) по отношению к краткосрочным обязательствам Численность сотрудников (ЧС) Оборот на сотрудника в год (О/ ЧС) Переменные издержки (ПерИ) — в т.ч. издержки на сырье и материалы — в т.ч. расходы на персонал Доля покрытия постоянных из держек (О — ПерИ) Доля покрытия постоянных из держек в процентах к обороту Постоянные издержки (ПосИ) Постоянные издержки в процен тах к совокупным издержкам (СИ) Расходы на персонал в % к обо роту Расходы на персонал в % к СИ Совокупные издержки (СИ) Точка безубыточности (ТБ = ТБ показывает, какой оборот Break Even Point)133 должен быть достигнут для по крытия совокупных издержек.

Арифметический метод анализа достижения точки безубыточности 1. Оборот, необходимый для до стижения ТБ = ЗК, поделенный на долю покрытия постоянных издержек, в процентах к обороту 2. Загрузка мощностей = оборот для достижения ТБ в процентах к совокупной плановой выручке с оборота 3. Диапазон надежности = О Показывает, на сколько может минус оборот для достижения ТБ снизиться выручка с оборота до достижения точки безубыточно сти, причем при дальнейшем сокращении выручки предприя тие начнет работать убыточно.

Точка безубыточности может быть смещена целена правленными мерами руководства предприятия (повыше ние диапазона надежности), обеспечивающими:

а) увеличение объемов реализации, б) снижение переменных издержек, в) сокращение постоянных издержек, г) повышение цен на реализуемые товары и услуги.

Количество, состав и систематика показателей зависят от специфики и масштабов предприятия или проекта.

Приведенные в данном разделе показатели достаточны для составления бизнес плана. Что касается внутрифир менного контроллинга, то для него мы рекомендуем раз работать индивидуальную систему различных показате лей, отвечающих вашим потребностям. Система индексов Дюпона135 отражает взаимосвязь между различными показателями. Она основана на рен табельности инвестиций ROI в качестве центральной це леустановки финансово экономической деятельности.

ROI, или рентабельность совокупного капитала, является в пирамиде Дюпона решающим показателем.

С помощью файла «Система показателей Дюпона» на CD ROM вы можете самостоятельно просчитать различ ные теоретические варианты.

В системе Дюпона рентабельность совокупного капи тала состоит из ряда элементов (см. стр. 139).

Данная пирамида очень наглядно отражает причины изменения рентабельности совокупного капитала (послед ствия, связанные с понижением цен;

увеличение объемов реализации;

сокращение или повышение переменных из держек и т. п.). Пирамида легко поддается расширению и дополнению, в зависимости от профиля предприятия или потребностей проводимого анализа. Так например, исполь зуя программу табличных вычислений, вы можете по таким ключевым параметрам, как оборот, постоянные издержки, переменные издержки и т. д., включить в файл дополни тельные таблицы, сопряженные с соответствующими пока зателями основной таблицы пирамиды Дюпона.

11.6. Финансирование План финансирования предприятия составляется на ос новании плана учредительного финансирования, плана баланса, счета прибылей и убытков, а также плана теку щей (менее чем годовой) ликвидности. В нем следует показать, из каких источников и в какой форме вы буде те (или хотели бы) финансировать предприятие или про ект. При этом следует различать финансирование за счет средств предприятия и внешнее финансирование. Со ставьте схему фактического финансирования, а также сформулируйте ваши цели и намерения в сфере финан сирования.

Финансирование за счет средств предприятия включает в себя: перераспределение имущества (актив ный расчет), например продажу основных средств (зе мельных участков, зданий, оборудования и т. п.), в кото рых нет необходимости, сокращение складских запасов, реализацию с последующим лизингом (sale and lease back) и т. д. Помимо этого, к внутреннему финансирова нию относятся тезаврирование прибыли, создание скры тых резервов, отчисления в резервные фонды и прочее.

Внешнее финансирование состоит из следующих компонентов: финансирование за счет вкладов и долево го участия путем внесения учредителями нового капита ла либо привлечения новых учредителей, например фон дов венчурного капитала. К внешнему финансированию относятся также различные формы кредитного финанси рования: контокоррентные кредиты, кредиты для финан сирования оборотного капитала, кредиты поставщиков (путем определения сроков платежей при закупках), ко миссионные договоры (консигнационные склады), авансо вые платежи покупателей, долгосрочные кредиты для фи нансирования основных средств, финансирование доле вого участия или проектов, а также финансирование за счет лизинга, факторных операций и субсидий.

При описании внешнего финансирования следует под разделять привлекаемые финансовые средства на крат косрочные, среднесрочные и долгосрочные. Существует общее правило, согласно которому имущественные цен ности, предназначенные для долгосрочного использова ния (основные средства), должны финансироваться за счет привлечения долгосрочных кредитов во избежание кризисов ликвидности (см. также раздел, посвященный чистому оборотному капиталу).

Остановитесь в бизнес плане на рассмотрении следующих вопросов:

Из каких соображений вы отдали предпочтение покуп ке или лизингу при финансировании производствен ных установок? Какие новые кредиты (формы финан сирования) запланированы вами, для чего они пред назначены и каковы их сроки действия (погашения)?

Какие формы обеспечения кредитов вы можете пред ложить? Обратитесь к слабым сторонам выбранной вами формы финансирования и покажите, каким обра зом вы намереваетесь их постепенно преодолевать.

Для наглядности рекомендуем оформить эти размыш ления в виде таблицы.

Пример:

Слабые стороны финанси Меры по преодолению, планы рования Слишком малая доля соб — Поиск новых учредителей ственного капитала по от — Тезаврирование прибыли ношению к заемному Отрицательный чистый обо Замена краткосрочных кредитов сред ротный капитал136 несрочными и долгосрочными.

Недостаточная ликвидность — Продажа основных средств, не тре бующихся для производства — Продажа оборудования с его пос ледующим лизингованием — Кардинальное исчерпывание име ющихся потенциалов снижения из держек (программа снижения издер жек).

Снижающаяся доходность Уменьшение чистых оборотных собственного капитала, не средств137 путем:

выгодные условия кредито — сокращения времени прохождения, вания — снижения объема складских запа сов (цель: система поставок just in time), — улучшения системы рассылки пла тежных напоминаний должникам, — изменения условий оплаты поста вок и услуг.

Краткий лексикон по финансированию предприятия • Предстартовый Финансирование на наиболее капитал ранней стадии создания пред приятия. Бизнес план еще не со ставлен, фирма еще не создана.

Бизнес ангелы или инкубаторы выразили готовность поддержать основателей фирмы своим капи талом (в Германии в размере до одного миллиона марок).

• Учредительный Бизнес план написан. Теперь капитал необходимо профинансировать исследовательские и конструк торские работы. Наряду с биз нес ангелами и инкубаторами готовы предоставить финансо вые средства также компании венчурного капитала или дочер ние фирмы крупных концернов.

• Фаза становления Предприятие переживает период становления. Необходимо профи нансировать проникновение на рынок. В данном случае в каче стве инвесторов могут выступать бизнес ангелы, компании венчур ного капитала или публично пра вовые инвестиционные общества.

• Финансирование Привлечение капитала на ранней на начальной фазе стадии существования фирмы, когда продукт уже разработан, однако оборот еще отсутствует.

Эта модель финансирования мо жет также включать в себя фазу учреждения и фазу становления.

• Промежуточное Подготовка компании к эмиссии финансирование акций с целью увеличения доли собственного капитала. На этом этапе в финансировании нередко участвуют и инвестиционные банки.

• Общественные Капитал, предоставляемый без • • • • средства (soft стремления к обязательному по money) лучению дохода;

предоставляет ся государственными института ми и фондами.

Перед написанием данного раз дела бизнес плана вы можете еще раз проанализировать финансовую ситу ацию вашего предприятия, воспользовавшись конт рольным вопросником (раздел 12.8).

12. Приложения и дополнительная документация к бизнес плану К бизнес плану следует приложить следующие документы:

• учредительный договор;

• • • • • актуальную выписку из торгового реестра, подтверждаю • • • • щую регистрацию фирмы;

• брошюры, посвященные фирме и продуктам, техниче • • • • ские паспорта;

• протоколы испытания продуктов;

• • • • • основные принципы деятельности фирмы;

• • • • • описание философии фирмы (если она не была под • • • • робно изложена вами в разделе 2.3. «Стратегия и цели предприятия»);

• биографии топ менеджеров с их фотографиями (при • • • • создании нового предприятия — по возможности, с ко пиями их дипломов и сертификатов);

• составленный в форме таблицы перечень лиц, занима • • • • ющих в фирме ключевые посты (см. также раздел 2.4.

«Организация предприятия»);

• программу по повышению квалификации персонала;

• • • • • общие условия заключения сделок;

• • • • • перечень имеющейся клиентуры и положительные от • • • • зывы удовлетворенных клиентов;

• перечень подписанных и успешно реализованных кон • • • • трактов;

• содержание портфеля заказов;

• • • • • результаты исследования рынка (если таковые имеются);

• • • • • акты технологических экспертиз (если таковые имеются);

• • • • • короткое описание патентов;

• • • • • лицензионные договоры (в краткой форме);

• • • • • договоры о сотрудничестве и долевом участии (в крат • • • • кой форме);

• заключение консалтинговой фирмы (если таковое име • • • • ется);

• перечень возможных гарантий под финансирование • • • • проектов;

• список страховых полисов предприятия;

• • • • • три последних годовых баланса;

• • • • • актуальные анализы производственно экономического • • • • состояния (BWA) и предварительный баланс, по воз можности с подтверждением аудитора;

• платежные извещения налогового управления;

• • • • • добровольные сведения о финансовом положении • • • • предприятия;

• актуальный список дебиторов (если ваш бизнес план • • • • предназначен для банка);

• актуальный список кредиторов (если ваш бизнес план • • • • предназначен для банка);

• карта с указанием местонахождения фирмы;

• • • • • экспертная оценка стоимости земельных участков и • • • • строений (по возможности, с фотографиями);

• договоры аренды / найма;

• • • • • выписки из земельного кадастра с копией крупномас • • • • штабной карты земельного участка;

• уведомления о готовности выделения заемных средств • • • • (предоставления дотаций на строительство);

• инвестиционную программу и расчеты рентабельности;

• • • • • перечень машин, установок, аппаратного и программ • • • • ного обеспечения (в виде таблицы), а также • краткое описание используемых технологий, процессов • • • • и т. д.

13. Приложения 13.1. Образец структуры бизнес плана с краткими пояснениями Оглавление № Пункт оглавления Пояснения к содержанию 1. Резюме (Executive = Бизнес план в сжатой форме:

Summary) — сведения о предприятии в виде таблицы, — перспектива / бизнес идея и стратегические цели предпри ятия, — ассортимент товаров и про филь услуг, — руководящие сотрудники и персонал, — рыночная ситуация и марке тинг, — производство и инвестиции, — перспективы успеха и риски, — потребность в финансовых средствах и их назначение.

2. Предприятие 2.1. История предпри Дата создания, учредители, ятия развитие предприятия до на стоящего времени.

№ Пункт оглавления Пояснения к содержанию 2.2. Бизнес идея Перспектива (перспектива) Пояснения к философии и философия фирмы:

— цель деятельности пред приятия, ассортимент товаров и профиль услуг, — имеющиеся и планируемые рынки, — ориентация на покупателей, — сотрудники, — инвесторы, поставщики и партнеры по сотрудниче ству, — социальная ответственность (экология, рабочие места).

2.3. Стратегия и цели Стратегические размышления предприятия о развитии предприятия или его стратегических единиц бизнеса (СЕБ).

Стратегические цели:

— цели в сфере финансов, финансовых итогов, баланса;

— цели в сфере рынка и мар кетинга;

— цели в сфере производ ства;

— цели в сфере персонала.

2.4. Организация пред Структурная организация:

приятия (структур — органиграмма, ная организация — виртуальные структуры и № Пункт оглавления Пояснения к содержанию и организация ра прочие организационные бочего процесса) формы.

Организация рабочего про цесса:

— график технологического потока;

— как согласованы две основ ные цели организации рабо чего процесса — максималь ная загрузка мощностей и минимальное время изготов ления изделия?

— как можно сократить бюро кратизм?

2.5. Консультанты С какими консультантами поддерживаются прочные де ловые связи (список в виде таблицы)?

2.6. Долевое участие Имеющееся и планируемое в других предпри долевое участие в других ком ятиях паниях и его стратегическое значение (в виде таблицы).

2.7. Партнеры по сот Имеющиеся и планируемые рудничеству и стра кооперационные связи и их тегические альянсы стратегическое значение (в виде таблицы).

2.8. Тенденции разви — Оборот.

тия основных по — Рентабельность оборота.

казателей — Прибыль после вычета на логов.

№ Пункт оглавления Пояснения к содержанию — Рентабельность инвести ций (ROI).

— Кэш флоу.

— Чистый оборотный капитал.

— Численность сотрудников.

— Оборот на одного сотруд ника.

2.9. Сильные и слабые Укажите от 3 до 5 сильных и стороны 3—5 слабых сторон предпри ятия.

3. Менеджмент, пер Кто входит в руководство пред сонал, управление приятием?

Недостатки или отсутствие спе циалистов среди руководящего состава и как вы намереваетесь устранить этот пробел?

Что произойдет в случае ухо да с предприятия ключевых сотрудников?

Стиль руководства фирмой и мотивация сотрудников.

Обучение и повышение квали фикации.

Процентная структура персо нала, текучесть кадров.

Информационно коммуника ционный процесс.

Система оплаты труда.

Контроллинг.

Система рационализаторства на предприятии.

№ Пункт оглавления Пояснения к содержанию 4. Ассортимент това Перечень производимой про ров и профиль дукции и оказываемых услуг.

услуг Сильные и слабые стороны продуктов.

Сопоставление товаров и услуг и их потребительской пользы.

Сертификация, патентование.

Охрана товарных знаков.

Разработка продуктов.

Обновление продуктов.

Жизненный цикл продуктов.

Анализ портфеля продуктов.

5. Рынки Количественные данные рынка / количественный анализ рынка:

— имеющиеся и планируемые рынки;

— характеристика рынков;

— рыночный потенциал;

— емкость рынков;

— доля на рынке.

Качественные данные рынка / качественный анализ рынка:

— структура покупателей;

— потребности, привычки и мотивы покупателей;

— тенденции и их изменения;

— рыночные ниши;

— специфические покупатель ные процессы;

— специфические формы по ведения покупателей при при нятии решения о покупке.

№ Пункт оглавления Пояснения к содержанию Источники систематического анализа рынка.

6. Конкуренты Назовите от 3 до 5 ваших ос новных конкурентов в настоя щее время и 3—5 главных по тенциальных конкурентов.

Методика анализа конкуренции.

Бенчмаркинг.

Анализ потенциалов.

Анализ сильных и слабых сто рон (SWOT).

7. Маркетинг Укажите от 6 до 10 важнейших целей маркетинга (экономи ческих и психографических).

Стратегия маркетинга.

Маркетинг микс:

— политика цен и особых условий;

— политика в отношении про дуктов и ассортимента;

— дистрибутивная политика;

— коммуникационная политика.

8. Местонахождение, Анализ местонахождения:

инфраструктура — факторы местонахождения, ориентированные на сбыт;

— факторы местонахождения, ориентированные на снабже ние и производство;

— факторы места размещения, зависящие от государства.

№ Пункт оглавления Пояснения к содержанию 9. Производство Степень технической оснащен ности.

Технология.

Состояние производства, пла нирования производственных процессов и управления ими.

Планирование и расчеты рен табельности инвестиций.

Производственная кооперация, соотношение собственной и закупаемой продукции (make or buy).

10. Анализ рисков Укажите риски и ваши меро приятия по их минимизации / устранению. Подразделите перечисленные риски на внут ренние и внешние.

11. Финансы 11.1. План потребности Определение потребности в в капитале капитале:

— инвестиции;

— оборотные средства (сырье, вспомогательные и техноло гические материалы, склады продукции, касса);

— специфические учреди тельские расходы;

— прочие издержки начально го этапа.

№ Пункт оглавления Пояснения к содержанию 11.2. План расчета при См. раздел 11.2.

былей и убытков (включая план кэш флоу) 11.3. Расчет финансо См. раздел 11.3.

вых потоков и сводный баланс движения имуще ства и капитала 11.4. Возобновляемый См. раздел 11. двенадцатимесяч ный план ликвид ности и финансов 11.5. Производственно См. раздел 11.5.

экономические показатели 11.6. Финансирование Внутреннее и внешнее фи нансирование. Слабые места в финансировании и меры по их устранению (обзор в виде таблицы — см. раздел 11.6).

12. Приложения и См. раздел 12.

дополнительные материалы к биз нес плану 13.2. Специфические сведения в бизнес плане по отдельным фазам Учредитель Экспансион Аквизицион Финансиро Финанси ное финанси ное финан ное финанси вание сани рование рование сирование рование рования и приобрете начала но ния руково вой деятель дящим со ности ставом (turnaround) В чем заключа Почему вы счи Какова история Какова исход Почему преж ется ваша таете данный развития фирмы, ная ситуация и ний владелец бизнес идея? этап развития которую вы на в чем заключа продает свою необходимым? мереваетесь при ются пробле фирму?

Каким опытом обрести? мы?

вы обладаете Какие стратеги Какие формы в этой сфере ческие цели вы Почему владель Почему данные предусмотрено деятельности? преследуете цы продают проблемы не приобрести, при расширении свою фирму? были выявлены каковы имею Почему никто сферы вашей своевременно? щиеся альтер другой до сих деловой дея Каким образом нативы?

пор не реали тельности? формировалось Какие меры ре зовал эту идею? предложение о структурирова Какими качест Какие измене цене? ния запланиро вами для со Какими качест ния претерпела ваны (органи вершения дан вами вы распо ваша структура На достижение зация, менедж ного шага об лагаете для реа капитала и как каких стратеги мент, марке ладают управ лизации данной выглядит струк ческих целей тинг и т. д.)? ляющие до сих идеи? тура капитала направлена пред пор менед в соответствии стоящая интег Как руководство жеры?

Общались ли с вашими прог рация? намеревается вы с предпри нозами? повысить рен Какую поддер нимателями дан В чем вы видите табельность жку ожидают ной сферы? Почему вы не синергические предприятия? менеджеры от в состоянии са эффекты? прежнего вла Чему вас эти мостоятельно дельца?

беседы учили? профинансиро Если приобрета вать данный емая фирма пе С какими фи этап развития? реживает труд нансовыми ности, как ваши партнерами вы менеджеры на хотите сотруд мереваются по ничать?

высить ее рен табельность?

13.3. Контрольный вопросник Start up Познайте себя сами.

Постарайтесь сначала выяснить, сможете ли вы не толь ко выстоять в таком рискованном деле, как создание пред приятия, но и получать при этом удовольствие. Нравится ли вам не только разрабатывать стратегические идеи, но и претворять их в жизнь? Считаете ли вы обыденность многих операций делом естественным или она для вас невыносима? В какой степени ненадежность положения предпринимателя будет «портить вам кровь»? Способны ли вы переносить эмоциональную гонку с крутыми виражами без тошноты? Валитесь ли вы после семидневной рабочей недели с ног или готовы продолжать борьбу?

Проверьте свои идеи.

Существует огромная масса идей, однако далеко не каждая из них представляет собой хорошую бизнес мо дель! Обсудите свою идею в кругу семьи, с друзьями и потенциальными клиентами. Не уставайте задавать себе при этом важнейший вопрос: настолько ли хороша ваша идея, что вы сами готовы были бы в нее инвестировать?

Изучите условия состязаний.

Приятно прийти к финишу первым. Ну, а если впереди вас бегут другие спортсмены? Задайте себе вопрос о том, каковы ваши шансы на победу. Достаточно ли при влекательна ваша бизнес модель или же она является всего лишь повторением существующей модели? Займи тесь поиском первых партнеров: с кем можно вступать в стратегические альянсы?

Постарайтесь заразить своей идеей других.

Для достижения успеха на этапе создания предприя тия необходимо уметь «продавать» свои идеи. Привлека тельность вашей фирмы на этом этапе в значительной степени будет зависеть от вашей способности заразить все свое окружение: соучредителей, инвесторов, сотруд ников, партнеров вашей идеей. Каких бы усилий это вам ни стоило, ваш энтузиазм не должен угасать и после пят надцатой презентации.

Создайте команду и будьте мудрым лидером.

Действуя в одиночку, вы вряд ли сможете найти инве сторов, что резко снизит ваши шансы. Подберите себе партнеров, которые разделяют вашу воодушевленность и обладают знаниями, дополняющими ваши собственные.

Для этого примите на работу опытного «вербовщика» или обратитесь за помощью к квалифицированной консалтин говой фирме по подбору персонала. И еще один момент:

обращайтесь со своими соратниками как с равными и не выпячивайте вашу лидирующую роль. Пусть первоначаль ная идея зародилась в вашей голове, однако любая меч та станет былью лишь в том случае, если в ее успех бу дут верить все.

Планируйте крупномасштабно, но начинайте с главного.

Реализация какой либо бизнес стратегии, предусматрива ющей создание международных структур, зачастую вызы вает необходимость борьбы на нескольких фронтах, что чревато опасностью распыления. Лондон, Нью Йорк, Рио де Жанейро, Токио... Советуем вам сначала сконцентри ровать усилия на бизнесе в отдельных избранных странах и лишь по достижении стабильной позиции на этих рын ках приступать к дальнейшему международному расшире нию компании.

Поддерживайте тесный контакт с клиентами.

Тщательное изучение клиентуры и поддерживание тесного контакта с ней позволяет сэкономить массу времени и денег. Для этого вы должны с самого нача ла знать, в чем заключаются истинные потребности ва ших клиентов. Что побуждает их покупать именно ваши товары или услуги? Каковы их наибольшие опасения?

И даже после достижения первых успешных результатов тесные связи с клиентурой должны иметь высший при оритет.

Не допускайте разноголосицы.

Для того чтобы обеспечить себе преимущество перед конкуренцией, необходимо без промедления инвестиро вать в формирование «имиджа марки» и как можно ско рее добиться широкой известности предприятия. При этом важно, чтобы создаваемый образ фирмы был еди ным. Поэтому один из первых заказов должен быть вы дан агентству по работе с общественностью (PR).

13.4. Контрольный вопросник «Сбор информации о конкурентах» В отчетах продавцов и торговых представителей предпри ятия обязательно должна фигурировать рубрика «Наблю дения и информация о действиях конкурентов». Источни ками такой информации являются:

• актуальная информация банков и справочных агентств;

• • • • • электронные базы данных;

• • • • • конкретные и целенаправленные поручения продавцам • • • • и торговым представителям по сбору определенной информации о конкурентах. Наиболее подходящим местом для сбора сведений являются выставки и яр марки;

• систематическое изучение финансовых отчетов, про • • • • спектов и рекламных материалов конкурентов;

• публикации (в специальных технических журналах и • • • • т. п.), посвященные новым продуктам и услугам конку рентов;

• контрольные покупки продукции конкурентов;

• • • • • опрос клиентов, приобретающих и использующих про • • • • дукцию конкурентов;

• зондирующие переговоры с конкурентами по вопросам • • • • возможного сотрудничества или согласованных дей ствий на рынке;

• сотрудники, переманенные у конкурентов.

• • • • 13.5. SWOT анализ Каталог критериев / контрольный вопросник для анализа сильных и слабых сторон предприятия (определение прочности позиций в данной сфере бизнеса) В рамках анализа сильных и слабых сторон оценива ются позиции собственного подразделения или предпри ятия в сравнении с одним или несколькими сильнейши ми конкурентами.

Общие экономические характеристики предприятия:

• оборот, • • • • • финансовый результат (рентабельность, рентабельность • • • • оборота, прибыль и т. п.), • доли на рынке, • • • • • кэш флоу (превышение доходов над расходами), • • • • • численность сотрудников.

• • • • Потенциал предложения (товары и услуги):

• качество товаров (срок службы, срок годности и т. п.), • • • • • эффективность функционирования изделий (Perfor • • • • mance), • дизайн изделий, • • • • • производственная программа (ширина и глубина пред • • • • лагаемого ассортимента изделий), • возраст производственной программы (фазы жизненно • • • • го цикла изделий), • доля закупаемых изделий и продукции собственного • • • • производства.

Распределение:

• организация сбыта, • • • • • объемы сбыта, • • • • • каналы и пути сбыта, • • • • • готовность и способность к осуществлению поставок, • • • • логистика, • местонахождение, • • • • • складское хозяйство, • • • • • транспорт.

• • • • Рыночная коммуникация:

• реклама, • • • • • представление продукции на ярмарках, • • • • • продавцы с техническими знаниями, • • • • • работа с общественностью, • • • • • мероприятия по увеличению сбыта, • • • • • фирменный стиль и лицо фирмы, • • • • • имидж.

• • • • Цены и условия сделок:

• потенциал достижения цен;

• • • • • ценовая политика (стратегия «снятия сливок» — про • • • • никновение на рынок);

• система скидок, особые условия;

• • • • • условия поставок и платежей;

• • • • • объем дополнительных услуг.

• • • • Функционально политический потенциал / услуги:

• сервисная служба, • • • • • гарантии, • • • • • техническое обслуживание, • • • • • монтажные работы, • • • • • обучение персонала, • • • • • предложения по финансированию, • • • • • техническая документация, инструкции по эксплуатации.

• • • • Интеграционно политический потенциал (только для системных технологий):

• сопровождение на отдельных этапах реализации инве • • • • стиционных проектов.

Производство / изготовление:

• вид производства (штучное, серийное, массовое);

• • • • • производственная технология / техника производства;

• • • • • гибкость;

• • • • • производственные мощности;

• • • • • степень загрузки мощностей;

• • • • • производительность;

• • • • • глубина обработки;

• • • • • степень вертикальной интеграции;

• • • • • места размещения.

• • • • Научно технический потенциал:

• объем инвестиций в НИОКР, • • • • • ноу хау в сфере НИОКР, • • • • • техническая оснащенность, • • • • • патенты и лицензии, • • • • • наличие внешних источников и кооперационных связей • • • • по НИОКР, • количество новых внедренных в производство изделий.

• • • • Закупки:

• доступ к сырью, полуфабрикатам и готовым компонен • • • • там, • потенциал поставщиков, • • • • • закупочные цены, • • • • • сроки поставок (just in time и т. п.), • • • • • качество, • • • • • надежность, • • • • • количество фактических и резервных поставщиков, • • • • • бесперебойность снабжения, • • • • • интеграция с функциями производства и сбыта, • • • • • системы распределения и размещения заказов (ЭВТ), • • • • • система складского хозяйства, • • • • • степень зависимости от поставщиков.

• • • • Финансы:

• собственный капитал, • • • • • заемный капитал, • • • • • стоимость кредита, • • • • • доступ к прочему капиталу, • • • • • ликвидность, • • • • • финансовые резервы.

• • • • Персонал:

• квалификация, • • • • • опыт, • • • • • мотивация (климат в коллективе, работа с полной от • • • • дачей и т. д.), • система оплаты труда, • • • • • социальные выплаты и льготы, • • • • • возрастная структура, • • • • • текучесть кадров, • • • • • руководящие кадры.

• • • • Место возникновения и структура издержек:

• расходы на персонал, • • • • • сырье и полуфабрикаты, • • • • • электроэнергия, • • • • • амортизационные отчисления за здания и оборудова • • • • ние, • издержки на капитал, • • • • • налоги / отчисления, • • • • • оперативный учет издержек и продукции, • • • • • система контроллинга.

• • • • Менеджмент и организация:

• организационная структура (органиграммы и т. п.), • • • • • стиль руководства, • • • • • инструменты планирования, • • • • • инструменты контроля и управления.

• • • • Информационный менеджмент:

• уровень оргтехники, • • • • • уровень автоматизации производства (компьютериза • • • • ция производства), • степень взаимоувязки внутрифирменных информацион • • • • ных потоков, • изучение рынка, • • • • • эффективность подразделений бухгалтерского учета и • • • • контроллинга.

13.6. Пояснения к анализу сильных и слабых сторон Десять наиболее распространенных болезней предприятия 1. Лихорадка роста Причина: чрезмерный рост без необходимого обеспе чения.

Клиническая картина: пониженная дальновидность, лег комыслие, истощение и коллапс.

2. Ожирение Причина: чрезмерные постоянные издержки.

Клиническая картина: подчеркнутое стремление к ком форту, ориентация на престижность, тучность, повышен ное давление издержек, остановка сердца.

3. Одностороннее питание Причина: влюбленность в продукт и технику.

Клиническая картина: гипертрофированное стремление к совершенству, утрата способности к восприятию, поте ря конкурентоспособности.

4. Депрессия Причина: утрата мотивации и энтузиазма ввиду отсут ствия или неверного определения стратегических целей.

Клиническая картина: ухудшение настроения, падение производительности, утрата наиболее способных сотруд ников.

5. Преждевременная старость Причина: упущенные инновационные циклы.

Клиническая картина: почивание на лаврах, непод вижный образ жизни, коллапс системы кровообраще ния.

6. Социальная глухота Причина: ошибки руководства в коммуникации и пове дении.

Клиническая картина: утрата доверия со стороны со трудников, клиентов, поставщиков, партнеров по альянсу (финансистов) или соучредителей и их представителей, изоляция и агрессивность, маразм.

7. Неверное планирование образа жизни Причина: нереалистические целеустановки, зачастую связанные с дефицитом информации.

Клиническая картина: неверный выбор пути создания добавленной стоимости и неоптимальный выход на ры нок, падение мотивации вследствие неудач, лихорадоч ные контрмеры, истощение и коллапс.

8. Попустительство Причина: отсутствие целей и планов, недостаток руко водящих способностей и идей.

Клиническая картина: непостоянство и распыление сил, борьба на нескольких фронтах и разочарование от неизменного «вице чемпионства», истощение и коллапс.

9. Голодная смерть Причина: проблемы с соучредителями и/или стратеги ей, и/или местоположением.

Клиническая картина: чрезмерные изъятия средств и/или издержки на оплату процентов и/или налогов, ут рата ликвидности, коллапс.

10. Нездоровые условия жизни или «вымирание культуры» Причина: отсутствие или запоздалое обеспечение пре емственности, захват фирмы конкурентами или крупными концернами.

Клиническая картина: утрата мотивации, текучесть кад ров, уход лучших специалистов, медленное угасание.

Немецкие предприятия среднего бизнеса и их сильные и слабые стороны Сильные стороны Слабые стороны Короткие пути принятия Недостаточная защита от решений. рисков.

Быстрота принятия реше Недостаточная информаци ний и действий. онная база.

Быстрая реализация реше Пробелы в концепциях и не ний. достаточная подготовка.

Ограничительная кадровая Скудные ресурсы на уровне политика в руководящей менеджмента.

надстройке (избежание «директоров гастролеров»).

Харизматические и горячо «Театр одного актера», пе преданные делу личности. реоценка собственных воз можностей, слабый (приспо собившийся) второй уровень.

Антипатия к штабной форме Слабости в (стратегиче руководства. ском) маркетинге и при разработке стратегий, не достаток знаний о рынке и факторах успеха.

Сильные стороны Слабые стороны Лояльность по отношению Устаревание штатов, блоки к сотрудникам. рование ключевых постов, заскорузлость (персональ ные «вотчины»).

Социальная отзывчивость. Ошибки в управлении руко водящими и иными ресурса ми, прежде всего в фирмах с многолетними традициями.

Последовательность и упор Опасность запоздалого ин ство в сфере рационализа вестирования средств в биз торства и изобретательства. нес, который уже сегодня утратил перспективность.

Хороший изобретательский Опасность влюбленности в потенциал и высокий уро технику и пренебрежение вень технических знаний. коммерческими «правила ми игры».

Любовь к порядку и дисци Опасность чрезмерной кор плине. ректности, стремления к «перевыполнению» и бю рократизации.

Приверженность к качеству. «Позолоченные» товары и услуги.

Международная открытость Опасность распыления сил и заинтересованность в де (растрачивания времени и ятельности за рубежом. финансов).

Умение сохранять традиции Опасность впадения в чуда и дух среднего бизнеса. чество и работы по старинке.

13.7. Вопросник / руководство по описанию рынка и разработке плана маркетинга 1. Анализ стратегической ситуации 1.1. Определение границ рынка, предмет анализа Какой рынок вы намереваетесь описать? Какой рынок вы анализируете? Структуризация рынка и его деление на однородные составные части (сегментирование рынка):

как описанный выше рынок может быть более подробно расчленен с учетом:

— групп клиентов / покупателей?

— технических критериев?

— географических критериев?

— прочих критериев?

1.2. Рыночные шансы и риски В чем привлекательность указанного выше рынка (рынка в целом и его сегментов)?

1.2.1. Потенциал и развитие рынка Каковы размеры рынка (объем, стоимость)? Каковы размеры сегментов рынка (объем, стоимость)? Как будет развиваться рынок в ближайшие пять лет (объем, сто имость)? Как будут развиваться отдельные сегменты рын ка (объем, стоимость)?

1.2.2. Факторы влияния на рынок Какие факторы оказывали влияние на развитие рынка до сих пор (рынок в целом, его сегменты)? Какие факто ры окажут влияние на развитие рынка в перспективе (ры нок в целом, его сегменты)? Почему? Какие последствия будут иметь данные факторы для рынка / его сегментов?

1.2.3. Анализ клиентуры Кто относится к вашей клиентуре (сегодня и в перспек тиве)? (См. также критерии сегментации рынка в пункте 1.1.) Чего хотят клиенты сегодня и чего они будут хотеть в будущем (рынок в целом, его сегменты)? (Инструмент:

скоринг метод для расчета ключевых факторов покупки — Key Buying Factors).

1.2.4. Анализ конкурентов Кто относится к числу сегодняшних конкурентов (рынок в целом, его сегменты)? Кто относится к числу потенци альных конкурентов (рынок в целом, его сегменты)? Кто входит сегодня в круг пяти серьезнейших конкурентов?

Какими способностями и потенциалами располагают кон куренты? (Инструмент: ключевые факторы успеха, анализ сильных и слабых сторон в виде таблицы.) 1.2.5. Анализ окружения Предметом рассмотрения в рамках анализа окружения являются экономические, политические, технические или технологические, общественные и экологические факто ры. Каковы указанные условия на исследуемом рынке или в его сегменте? Какие изменения отдельных факторов ок ружения можно выделить?

1.2.6. Обобщение результатов путем составления про филя шансов и рисков (скоринг метод) В чем заключаются шансы рынка? Какие риски таит в себе рынок?

1.3. Анализ собственной ситуации (слабые и сильные стороны) В рамках анализа дается оценка позициям собственного предприятия в сравнении с конкуренцией.

1.3.1. Общее сравнение ресурсов и экономических потен циалов Какими потенциалами и способностями располагает ваше предприятие с учетом приведенных критериев?

(Вспомогательные средства: см. каталог критериев SWOT анализа сильных и слабых сторон.) 1.3.2. Сравнение продукции Как вы оцениваете продукцию ваших непосредствен ных конкурентов в сравнении с собственной продукцией с учетом нижеследующих критериев? (Вспомогательные средства: см. каталог критериев SWOT анализа сильных и слабых сторон.) 1.3.3. Анализ жизненного цикла продукта (анализ со ответствия требованиям рынка) Как вы оцениваете степень зрелости рынка или его сегмента для сбыта на нем группы продуктов / отдельного продукта? В какой фазе жизненного цикла находится про дукт? (Инструменты и вспомогательные средства: см.

разделы, посвященные расширенному жизненному циклу продукта или модели цикла).

2. Стратегия 2.1. Сегментирование рынка / селекция рынка Выбор и ограничение рынков / сегментов рынков, предус мотренных для сбыта продукции. Какое определение мож но дать предусмотренным рынкам / сегментам рынков?

Какие рынки / сегменты рынков следует обрабатывать? Ка кие рынки /сегменты рынков не могут быть завоеваны с помощью имеющихся продуктов? Для каких проблем необ ходимо разработать решения? Как могут выглядеть эти ре шения? Какие преимущества и какую потребительскую пользу заключают в себе ваши решения проблем?

2.2. Стратегический бизнес план Каковы стратегические цели для выявленного сегмента продуктов или сферы деятельности? (Стратегический биз нес план содержит все необходимые данные по планиро ванию выхода на рынок или цели, сформулированные для определенного продукта или сферы бизнеса;

к ним отно сятся: планируемая доля рынка, объемы рынка, цены, оборот, издержки, сроки.) 2.3. Достижение целей, зафиксированных в бизнес плане Как могут быть достигнуты цели и показатели, зафикси рованные в стратегическом бизнес плане?

2.3.1. Стратегический график Когда и с какими решениями проблем следует выхо дить на соответствующие рынки / сегменты рынка (стра тегический график выхода на рынок)? В какой временнoй последовательности необходимо обрабатывать рынки / сегменты рынка?

2.3.2. Стратегия обработки рынка Как может выглядеть стратегия для определенных выше рынков / сегментов рынка? Какую стратегию обра ботки рынка необходимо преследовать в долгосрочной перспективе?

2.3.3. Планирование оперативного маркетинга (марке тинг микс) Как могут быть задействованы отдельные инструменты маркетинга для достижения сформулированных в бизнес плане целей (политика в отношении продукта и услуг, функциональная политика, политика в области цен и осо бых условий, дистрибутивная политика, коммуникацион ная политика и т. д.)? Каким инструментам следует при дать особое значение в рамках смешанного маркетинга?

13.8. Контрольный вопросник для проверки финансирования • Составляете ли вы ежегодно плановый баланс на пос • • • • ледующие три—пять лет на основании анализа преды дущих балансов в отношении динамики собственного капитала, соотношения собственного и заемного капи тала, чистого оборотного капитала, структуры имуще ства (основных и оборотных средств), а также долго срочных и краткосрочных задолженностей?

• Намереваетесь ли вы систематически наращивать соб • • • • ственный капитал? Из каких источников вы собираетесь увеличивать собственный капитал (тезаврирование при были, привлечение новых акционеров, получение дол госрочных ссуд от акционеров и т. п.)?

• Составляете ли вы ежедневный или еженедельный от • • • • чет о финансовой ситуации?

• Существует ли у вас возобновляемый двенадцатиме • • • • сячный план планирования ликвидности и финансов?

• Всегда ли вы используете все существующие возмож • • • • ности сконто?

• Борются ли ваши снабженцы за продление сроков пла • • • • тежей?

• Известна ли вам возрастная структура ваших дебиторов • • • • и кредиторов?

• Заключается ли кредитное страхование для дебиторов?

• • • • • Располагаете ли вы статистическими данными о пла • • • • тежной морали ваших заказчиков?

• Осуществляете ли вы регулярный контроль непокрытых • • • • статей дебиторской задолженности?

• Существуют ли у вас четкие правила напоминания дол • • • • жникам о погашении задолженности и отдельные кате гории уведомлений (требований)?

• Заложены ли в ваши кредиты на оборотные средства • • • • достаточные резервы?

• Проверяете ли вы регулярно издержки по финансиро • • • • ванию (уплате процентов и сборов по кредитам)? Раз мещаете ли вы свои банковские активы под выгодные проценты? Договариваетесь ли вы с обслуживающими вас банками о получении выгодных процентных ставок?

Какие документы вы регулярно передаете обслуживаю щим вас банкам в качестве информации (например, ба лансы и плановые балансы, фактические и плановые отчеты о прибылях и убытках, бизнес планы по отдель ным проектам)? Имеете ли вы достаточные гарантии для получения необходимых кредитов?

• Запрашиваете ли вы при финансировании крупных ин • • • • вестиций предложения различных финансистов по дол госрочному кредитованию и лизинговому финансирова нию? Сравниваете ли вы предложения по финансиро ванию покупки или по лизинговому финансированию на предмет фактических процентных ставок?

• Владеете ли вы динамическими методами расчета рен • • • • табельности инвестиций для определения экономиче ской эффективности инвестиций в новое строительство или инвестиций, направленных на замену оборудова ния?

• Какими резервами финансирования вы располагаете • • • • (продажа земельных участков и строений, продажа обо рудования с его последующей арендой, продажа основ ных средств, не являющихся необходимыми для произ водства, и т. п.)?

13.9. Таблицы для расчета финансовых операций 1 1,050000 0,952381 1,000000 1,050000 1,000000 0, 2 1,102500 0,907029 0,487805 0,537805 2,050000 1, 3 1,157625 0,863838 0,317209 0,367209 3,152500 2, 4 1,215506 0,822702 0,232012 0,282012 4,310125 3, 5 1,276282 0,783526 0,180975 0,230975 5,525631 4, 6 1,340096 0,746215 0,147018 0,197017 6,801913 5, 7 1,407100 0,710681 0,122820 0,172820 8,142008 5, 8 1,477455 0,676839 0,104722 0,154722 9,549109 6, 9 1,551328 0,644609 0,090690 0,140690 11,026564 7, 10 1,628895 0,613913 0,079505 0,129505 12,577893 7, 11 1,710339 0,584679 0,070389 0,120389 14,206787 8, 12 1,795856 0,556837 0,062825 0,112825 15,917127 8, 13 1,885649 0,530321 0,056456 0,106456 17,712983 9, 14 1,979932 0,505068 0,051024 0,101024 19,598632 9, 15 2,078928 0,481017 0,046342 0,096342 21,578564 10, 16 2,182875 0,458112 0,042270 0,092270 23,657492 10, 17 2,292018 0,436297 0,038699 0,088699 25,840366 11, 18 2,406619 0,415521 0,035546 0,085546 28,132385 11, 19 2,526950 0,395734 0,032745 0,082745 30,539004 12, 20 2,653298 0,376889 0,030243 0,080243 33,065954 12, 1 1,060000 0,943396 1,000000 1,060000 1,000000 0, 2 1,123600 0,889996 0,485437 0,545437 2,060000 1, 3 1,191016 0,839619 0,314110 0,374110 3,183600 2, 4 1,262477 0,792094 0,228592 0,288591 4,374616 3, 5 1,338226 0,747258 0,177396 0,237396 5,637093 4, 6 1,418519 0,704961 0,143363 0,203363 6,975319 4, 7 1,503630 0,665057 0,119135 0,179135 8,393838 5, 8 1,593848 0,627412 0,101036 0,161036 9,897468 6, 9 1,689479 0,591898 0,087022 0,147022 11,491316 6, 10 1,790848 0,558395 0,075868 0,135868 13,180795 7, 11 1,898299 0,526788 0,066793 0,126793 14,971643 7, 12 2,012196 0,496969 0,059277 0,119277 16,869941 8, 13 2,132928 0,468839 0,052960 0,112960 18,882138 8, 14 2,260904 0,442301 0,047585 0,107585 21,015666 9, 15 2,396558 0,417265 0,042963 0,102963 23,275970 9, 16 2,540352 0,393646 0,038952 0,098952 25,672528 10, 17 2,692773 0,371364 0,035445 0,095445 28,212880 10, 18 2,854339 0,350344 0,032357 0,092357 30,905653 10, 19 3,025600 0,330513 0,029621 0,089621 33,759992 11, 20 3,207135 0,311805 0,027185 0,087185 36,785591 11, 1 1,070000 0,934579 1,000000 1,070000 1,000000 0, 2 1,144900 0,873439 0,483092 0,553092 2,070000 1, 3 1,225043 0,816298 0,311052 0,381052 3,214900 2, 4 1,310796 0,762895 0,225228 0,295228 4,439943 3, 5 1,402552 0,712986 0,173891 0,243891 5,750739 4, 6 1,500730 0,666342 0,139796 0,209796 7,153291 4, 7 1,605781 0,622750 0,115553 0,185553 8,654021 5, 8 1,718186 0,582009 0,097468 0,167468 10,259803 5, 9 1,838459 0,543934 0,083487 0,153486 11,977989 6, 10 1,967151 0,508349 0,072378 0,142378 13,816448 7, 11 2,104852 0,475093 0,063357 0,133357 15,783599 7, 12 2,252192 0,444012 0,055902 0,125902 17,888451 7, 13 2,409845 0,414964 0,049651 0,119651 20,140643 8, 14 2,578534 0,387817 0,044345 0,114345 22,550488 8, 15 2,759032 0,362446 0,039795 0,109795 25,129022 9, 16 2,952164 0,338735 0,035858 0,105858 27,888054 9, 17 3,158815 0,316574 0,032425 0,102425 30,840217 9, 18 3,379932 0,295864 0,029413 0,099413 33,999033 10, 19 3,616528 0,276508 0,026753 0,096753 37,378965 10, 20 3,869684 0,258419 0,024393 0,094393 40,995492 10, 1 1,080000 0,925926 1,000000 1,080000 1,000000 0, 2 1,116400 0,857339 0,480769 0,560769 2,080000 1, 3 1,259712 0,793832 0,308034 0,388034 3,246400 2, 4 1,360489 0,735030 0,221921 0,301921 4,506112 3, 5 1,469328 0,680583 0,170457 0,250456 5,866601 3, 6 1,586874 0,630170 0,136315 0,216315 7,335929 4, 7 1,713824 0,583490 0,112072 0,192072 8,922803 5, 8 1,850930 0,540269 0,094015 0,174015 10,636628 5, 9 1,999005 0,500249 0,080080 0,160080 12,487558 6, 10 2,158925 0,463193 0,069030 0,149029 14,486562 6, 11 2,331639 0,428883 0,060076 0,140076 16,645487 7, 12 2,518170 0,397114 0,052695 0,132695 18,977126 7, 13 2,719624 0,367698 0,046522 0,126522 21,495297 7, 14 2,937194 0,340461 0,041297 0,121297 24,214920 8, 15 3,172169 0,315242 0,036830 0,116830 27,152114 8, 16 3,425943 0,291890 0,032977 0,112977 30,324283 8, 17 3,700018 0,270269 0,029629 0,109629 33,750226 9, 18 3,996019 0,250249 0,026702 0,106702 37,450244 9, 19 4,315701 0,231712 0,024128 0,104128 41,446263 9, 20 4,660957 0,214548 0,021852 0,101852 45,761964 9, 1 1,090000 0,917431 1,000000 1,090000 1,000000 0, 2 1,188100 0,841680 0,478469 0,568469 2,090000 1, 3 1,295029 0,772183 0,305055 0,395055 3,278100 2, 4 1,411582 0,708425 0,218669 0,308669 4,573129 3, 5 1,538624 0,649931 0,167093 0,257092 5,984711 3, 6 1,677100 0,596267 0,132920 0,222920 7,523335 4, 7 1,828039 0,547034 0,108691 0,198691 9,200435 5, 8 1,992563 0,501866 0,090674 0,180674 11,028474 5, 9 2,171893 0,460428 0,076799 0,166799 13,021036 5, 10 2,367364 0,422411 0,065820 0,155820 15,192930 6, 11 2,580426 0,387533 0,056947 0,146947 17,560293 6, 12 2,812665 0,355535 0,049651 0,139651 20,140720 7, 13 3,065805 0,326179 0,043567 0,133567 22,953385 7, 14 3,341727 0,299246 0,038433 0,128433 26,019189 7, 15 3,642482 0,274538 0,034059 0,124059 29,360916 8, 16 3,970306 0,251870 0,030300 0,120300 33,003399 8, 17 4,327633 0,231073 0,027046 0,117046 36,973705 8, 18 4,717120 0,211994 0,024212 0,114212 41,301338 8, 19 5,141661 0,194490 0,021730 0,111730 46,018458 8, 20 5,604411 0,178431 0,019546 0,109546 51,160120 9, 1 1,100000 0,909091 1,000000 1,100000 1,000000 0, 2 1,210000 0,826446 0,476191 0,576190 2,100000 1, 3 1,331000 0,751315 0,302115 0,402115 3,310000 2, 4 1,464100 0,683013 0,215471 0,315471 4,641000 3, 5 1,610510 0,620921 0,163798 0,263797 6,105100 3, 6 1,771561 0,564474 0,129607 0,229607 7,715610 4, 7 1,948717 0,513158 0,105406 0,205405 9,487171 4, 8 2,143589 0,466507 0,087444 0,187444 11,435888 5, 9 2,357948 0,424098 0,073641 0,173641 13,579477 5, 10 2,593742 0,385543 0,062745 0,162745 15,937425 6, 11 2,853117 0,350494 0,053963 0,153963 18,531167 6, 12 3,138428 0,318631 0,046763 0,146763 21,384284 6, 13 3,452271 0,289664 0,040779 0,140779 24,522712 7, 14 3,797498 0,263331 0,035746 0,135746 27,974983 7, 15 4,177248 0,239392 0,031474 0,131474 31,772482 7, 16 4,594973 0,217629 0,027817 0,127817 35,949730 7, 17 5,054470 0,197845 0,024664 0,124664 40,544703 8, 18 5,559917 0,179859 0,021930 0,121930 45,599173 8, 19 6,115909 0,163508 0,019547 0,119547 51,159090 8, 20 6,727500 0,148644 0,017460 0,117460 57,274999 8, 1 1,110000 0,900901 1,000000 1,110000 1,000000 0, 2 1,232100 0,811622 0,473934 0,583934 2,110000 1, 3 1,367631 0,731191 0,299213 0,409213 3,342100 2, 4 1,518070 0,658731 0,212326 0,322326 4,709731 3, 5 1,685058 0,593451 0,160570 0,270570 6,227801 3, 6 1,870415 0,534641 0,126377 0,236377 7,912860 4, 7 2,076160 0,481658 0,102215 0,212215 9,783274 4, 8 2,304538 0,433926 0,084321 0,194321 11,859434 5, 9 2,558037 0,390925 0,070602 0,180602 14,163972 5, 10 2,839421 0,352184 0,059801 0,169801 16,722009 5, 11 3,151757 0,317283 0,051121 0,161121 19,561430 6, 12 3,498451 0,285841 0,044027 0,154027 22,713187 6, 13 3,883280 0,257514 0,038151 0,148151 26,211638 6, 14 4,310441 0,231995 0,033228 0,143228 30,094918 6, 15 4,784589 0,209004 0,029065 0,139065 34,405359 7, 16 5,310894 0,188292 0,025517 0,135517 39,189948 7, 17 5,895093 0,169633 0,022471 0,132471 44,500843 7, 18 6,543553 0,152822 0,019843 0,129843 50,395936 7, 19 7,263344 0,137678 0,017563 0,127563 56,939488 7, 20 8,062312 0,124034 0,015576 0,125576 64,202832 7, 1 1,120000 0,892857 1,000000 1,120000 1,000000 0, 2 1,254400 0,797194 0,471698 0,591698 2,120000 1, 3 1,404928 0,711780 0,296349 0,416349 3,374400 2, 4 1,573519 0,635518 0,209234 0,329234 4,779328 3, 5 1,762342 0,567427 0,157410 0,277410 6,352847 3, 6 1,973823 0,506631 0,123226 0,243226 8,115189 4, 7 2,210681 0,452349 0,099118 0,219118 10,089012 4, 8 2,475963 0,403883 0,081303 0,201303 12,299693 4, 9 2,773079 0,360610 0,067679 0,187679 14,775656 5, 10 3,105848 0,321973 0,056984 0,176984 17,548735 5, 11 3,478550 0,287476 0,048415 0,168415 20,654583 5, 12 3,895976 0,256655 0,041437 0,161437 24,133133 6, 13 4,363493 0,229144 0,035677 0,155677 28,029109 6, 14 4,887112 0,204620 0,030871 0,150871 32,392602 6, 15 5,473566 0,182696 0,026824 0,146824 37,279715 6, 16 6,130394 0,163122 0,023390 0,143390 42,753280 6, 17 6,866041 0,145644 0,020457 0,140457 48,883674 7, 18 7,689966 0,130040 0,017937 0,137937 55,749715 7, 19 8,612762 0,116107 0,015763 0,135763 63,439681 7, 20 9,646293 0,103667 0,013879 0,133879 72,052442 7, 1 1,130000 0,884956 1,000000 1,130000 1,000000 0, 2 1,276900 0,783147 0,469484 0,599484 2,130000 1, 3 1,442897 0,693050 0,293522 0,423522 3,406900 2, 4 1,630474 0,613319 0,206194 0,336194 4,849797 2, 5 1,842435 0,542760 0,154315 0,284315 6,480271 3, 6 2,081952 0,480319 0,120153 0,250153 8,322706 3, 7 2,352605 0,425061 0,096111 0,226111 10,404658 4, 8 2,658444 0,376160 0,078387 0,208387 12,757263 4, 9 3,004042 0,332885 0,064869 0,194869 15,415707 5, 10 3,394567 0,294588 0,054290 0,184290 18,419749 5, 11 3,835861 0,260698 0,045842 0,175841 21,814317 5, 12 4,334523 0,230706 0,038986 0,168986 25,650178 5, 13 4,898011 0,204165 0,033350 0,163350 29,984701 6, 14 5,534753 0,180677 0,028668 0,158667 34,882712 6, 15 6,254270 0,159891 0,024742 0,154742 40,417464 6, 16 7,067326 0,141496 0,021426 0,151426 46,671735 6, 17 7,986078 0,125218 0,018608 0,148608 53,739060 6, 18 9,024268 0,110812 0,016201 0,146201 61,725138 6, 19 10,197423 0,098064 0,014134 0,144134 70,749406 6, 20 11,523088 0,086782 0,012354 0,142354 80,946829 7, 1 1,140000 0,877193 1,000000 1,140000 1,000000 0, 2 1,299600 0,769468 0,467290 0,607290 2,140000 1, 3 1,481544 0,674972 0,290732 0,430731 3,439600 2, 4 1,688960 0,592080 0,203205 0,343205 4,921144 2, 5 1,925415 0,519369 0,151284 0,291284 6,610104 3, 6 2,194973 0,455587 0,117158 0,257157 8,535519 3, 7 2,502269 0,399637 0,093192 0,233192 10,730491 4, 8 2,852586 0,350559 0,075570 0,215570 13,232760 4, 9 3,251949 0,307508 0,062168 0,202168 16,085347 4, 10 3,707221 0,269744 0,051714 0,191714 19,337295 5, 11 4,226232 0,236617 0,043394 0,183394 23,044516 5, 12 4,817905 0,207559 0,036669 0,176669 27,270749 5, 13 5,492411 0,182069 0,031164 0,171164 32,088654 5, 14 6,261349 0,159710 0,026609 0,166609 37,581065 6, 15 7,137938 0,140096 0,022809 0,162809 43,842414 6, 16 8,137249 0,122892 0,019615 0,159615 50,980352 6, 17 9,276464 0,107800 0,016915 0,156915 59,117601 6, 18 10,575169 0,094561 0,014621 0,154621 68,394066 6, 19 12,055693 0,082948 0,012663 0,152663 79,969235 6, 20 13,743490 0,072762 0,010986 0,150986 91,024928 6, Литература Bea, Dichtl, Schweitzer. Allgemeine Betriebswirtschaftsleh re (Общее учение об экономике предприятия), Bd. 2: Fh rung, Stuttgart, 1989.

Bruhn, Manfred. Handbuch des Marketing, Anforderungen an Marketingkonzeptionen aus Wissenschaft und Praxis (Справочник по маркетингу. Требования науки и практики к концепциям маркетинга.), Mnchen, 1989.

Continental Bank. Management Buy Out, Frankfurt am Main, 1990.

Dell, Michael. Michael Dell ber Spekulationsfieber. High Tech Mrkte und die Zukunft des E Commerce (Михаэль Делль о спекуляционной лихорадке. Рынки высоких технологий и будущее электронной коммерции.). In: Ma nager magazin, 4/1999.

DtA Deutsche Ausgleichsbank. Der virtuelle Existenz Grn dungstrainer (Виртуальный тренер для учредителей предприятий), CD ROM, 2. Auflage, Wrzburg, 2000.

Eisele. Technik des betrieblichen Rechnungswesens (Техника производственного учета), 2. Auflage, Mnchen, 1985.

Frhlich, Thiel. Marktforschung in eigener Regie (Исследование рынка собственными силами), Kln, 1991.

Fser, Karsten. Modernes Management (Современный менеджмент), Mnchen, 1997.

Fser, Karsten. Ratgeber Existenzgrndung, 1000 Ideen und Checklisten zum Erfolg (Справочник начинающего пред принимателя. 1000 идей и вопросников для достижения успеха), Mnchen, 1998.

Geigenberger, Isabel. Risikokapital fr Unternehmensgrn der, Der Weg zum Venture Capital (Рисковый капитал для учредителей новых предприятий. Путь к венчурному капиталу.), Mnchen, 1999.

Gerberich, Claus W. Benchmarking (Бенчмаркинг), Pla negg 1998.

Gloger, Axel. Benchmarking (Бенчмаркинг). In: Manage ment Berater, Jan. 1999.

Goleman, Daniel. Emotionale Intelligenz (Эмоциональный разум), 10. Auflage, Mnchen, 1999.

Goleman, Daniel. Emotionale Intelligenz — zum Fhren unerllich (Эмоциональный разум — непременное условие для руководителя). In: Harvard Business Manager, 3/1999.

Goleman, Daniel. EQ — Der Erfolgsquotient (Коэффи циент успеха), Mnchen, 1999.

Goleman, Kaufman, Ray. Kreativitt entdecken (Поиск творческого потенциала), Mnchen, 1999.

Grosjean, Ren Klaus. Wie lese ich Bilanz? Ein Crashkurs fr Nichtfachleute (Как читать баланс? Ускоренный курс для непрофессионалов), 8. Auflage, Mnchen, 1997.

Grnwald, Helmut. Kunden finden — Kunden behalten (Найти и сохранить клиентов), 9., erweiterte und berarbei tete Auflage, Remmingen, 1995.

Hamel, Prahalad. Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle ber ihre Branche gewinnen und die Mrkte von morgen schaffen (Борьба за будущее. Как вы сможете с помощью новаторских стратегий получить контроль над вашей отраслью и создать рынки будущего.), Wien, 1997.

Hammer, Andreas. Existenzgrndung in der EU. Ein Weg weiser fr den Schritt in die Selbstndigkeit in 15 Staaten (Создание собственного дела в ЕС. Путеводитель для начинающих предпринимателей в 15 государствах.), Mn chen, 1999.

Hinterhuber, Hans H. Strategische Unternehmensfhrung, I. Strategisches Denken (Стратегическое управление пред приятием. I. Стратегическое мышление.), Berlin, 1989.

Hirsch, Hermann. Bilanzanalyse und Bilanzkritik (Анализ и критика баланса), 2. Auflage, Wiesbaden, 2000.

Hub, Hans. Aufbauorganisation, Ablauforganisation (Струк турная организация, организация рабочего процесса), Wiesbaden, 1994.

Httel, Klaus. Produktpolitik (Политика в сфере изделий и ассортимента), Ludwigshafen, 1988.

Initiative Sparkassen Finanzgruppe/McKinsey und Stern.

Start up — Von erfolgreichen Grndern lernen (Создание предприятия — учиться на успешных примерах), Lands berg am Lech, 2000.

Klin, Mri. Sich und andere fhren, Psychologie fr Fhrungskrfte und Mitarbeiter (Владеть собой и руково дить людьми. Психология для руководителей и сотруд ников.), Thun, 1985.

Kalka, Men. Marketing (Маркетинг), Planegg, 1998.

Karst, Klaus, Strategisches Management (Стратегический менеджмент), Berlin 1998.

Kastin, Klaus S., Marktforschung mit einfachen Mitteln (Исследование рынка простыми средствами), Mnchen, 1995.

Kirschbaum, N. Existenzgrndungsberatung (Советы для начинающих предпринимателей), Dren, 1987.

Klandt, Heinz. «Eva» — Das Computer Planspiel fr Unter nehmer und solche, die es werden wollen (Компьютерная деловая игра для предпринимателей и кандидатов в пред приниматели), Band 4 der Reihe FGF Entrepreneurship Re search Monografien, Kln/Dortmund, 1993.

Klandt, Heinz. Grndungsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan (Менеджмент создания нового пред приятия: интегрированный предпринимательский план), Mnchen/Wien, 1999.

Kleinebeckel, Herbert. Finanz und Liquidittssteuerung.

Leitfaden eines Controlling Praktikers zur bilanzorientierten Liquiditts steuerung (Управление финансами и ликвид ностью. Руководство по нацеленному на баланс управ лению ликвидностью для специалистов по контроллингу.), 5. Auflage, Freiburg im Breisgau, 1998.

Konradt, Udo. Partner im virtuellen Unternehmen (Партне ры в виртуальном предприятии). In: Harvard Business Ma nager, 3/1999.

Konz, Franz. 1000 Tips und Tricks fr Selbstndige und zur Existenzgrndung (1000 Советов и трюков для предприни мателей и создающих собственное дело), Mnchen, 1999.

Kotler, Bliemel. Marketing Management (Менеджмент маркетинга), Stuttgart,1992.

Lindemann, Heinzl. Qualittsmanagement, Ein Kurs fr Stu dium und Praxis (Менеджмент качества. Учебный и практический курс.), Berlin, 1996.

Linnemann, Kernell. Hemdsrmeliges Vorgehen bei lang fristiger Planung (Небрежность при долгосрочном планировании). In: Harvard Manager, Strategie und Planung, Band 2, Hamburg, 1984.

Little, A. Management der Hochleistungsorganisation (Менеджмент высокопроизводительной организации), Wiesbaden, 1990.

Maitland, Ian. Der perfekte Business Plan in 7 Tagen (Безукоризненный бизнес план за 7 дней), Landsberg am Lech, 1998.

Mann, Rudolf. Praxis Strategisches Controlling mit Check listen und Arbeitsformularen (Практика стратегического контроля с вопросниками и рабочими формулярами), Landsberg am Lech, 1989.

Mehrmann, Wirtz. Effizientes Projektmanagement. Erfolg reiche Konzepte entwickeln und realisieren (Эффективный менеджмент проекта. Разрабатывать и реализовывать успешные концепции), 4. aktualisierte Auflage, Mnchen, 2000.

Mhlhaus, Karsten. Franchising (Фрэнчайзинг). Die ande re Art der Selbstndigkeit, Mnchen, 1996.

Mller, Uwe Renald. Schlanke Fhrungsorganisationen (Стройная система управления), Planegg, 1995.

Nieswandt, Aribert. Operations Research (Исследование операций), 2. Auflage, Herne/Berlin, 1984.

Ockel, Dirk. Cash freisetzen statt neuer Kredite (Высво бождение наличных средств вместо кредитов). In: Harvard Business Manager, 3/1999.

Oeldorf, Olfert. Materialwirtschaft (Материально техническое снабжение), Ludwigshafen, 1998.

Olfert, Klaus. Finanzierung (Финансирование), 10. Aufla ge, Ludwigshafen, 1999.

Olfert, Klaus. Investition (Инвестиции), 6. Auflage, Neck argemnd, 1992.

Olfert, Krner, Langenbeck. Bilanzen (Балансы), 5. Aufla ge, Ludwigshafen, 1989.

Olfert, Reichel. Kompakt Training Investition (Компактный тренинг по инвестированию), Ludwigshafen, 1999.

Olfert, Steinbuch. Personalwirtschaft (Управление кадра ми), 6., aktualisierte Auflage, Ludwigshafen, 1995.

Oltman, Iris. Mein Start in die Selbstndigkeit, Existenz grndung, die zu mir und zum Markt passt (Мой старт в предпринимательство. Создание собственного дела, подходящего и для меня, и для рынка), Hamburg, 1999.

Oppoczynski, Fausten. Existenzgrndung. Ein Ratgeber der ZDF Wirtschaftsredaktion (Создание собственного пред приятия. Советы экономической редакции Второго немецкого телевидения.), Wien/Frankfurt am Main, 1998.

Parkinson, C. Northcote. Parkinsons neues Gesetz (Новый закон Паркинсона), Hamburg, 1988.

Peter, Laurence J. Die Peter Pyramide (Пирамида Петера), Hamburg, 1990.

Peter & Hull. Das Peter Prinzip (Принцип Петера), Ham burg, 1990.

Perridon, Steiner. Finanzwirtschaft der Unternehmung (Финан совое хозяйство предприятия). 10. Auflage, Mnchen, 1999.

Reinhardt, Lindemann, Heinzl. Qualittsmanagement, Ein Kurs fr Studium und Praxis, (Менеджмент качества.

Учебный и практический курс.), Berlin, 1996.

Rentrop, Norman. Erfolgreiche Existenzgrndung (Успеш ное создание предприятия), Niedernhausen, 1997.

Rentrop, Norman. Jetzt selbstndig machen. 99 Ge schftsideen (Пора открыть свое дело. 99 предприни мательских идей.), Mnchen, 1994.

Rosenstiel, Molt, Rttinger. Organisationspsychologie (Психология организации), 8. Auflage, Stuttgart, 1995.

Schierenbeck, Henner. Grundzge der Betriebswirtschafts lehre (Основные черты учения об экономике предприятия), Mnchen, 1989.

Schmidt, Gtz. Methoden und Techniken der Organisation (Методы и приемы организации), Gieen, 1989.

Schrder, Ernst. Modernes Unternehmens Controlling — Handbuch fr die Unternehmenspraxis (Современный контроллинг предприятия. Справочник для практической работы предприятий.), 4. Auflage, Ludwigshafen, 1989.

Schrder, Harry. Praxiswissen Unternehmensfinanzierung (Практические знания в области финансирования пред приятия), Planegg, 1997.

Schultz, Volker. Basiswissen Rechnungswesen, Grundlagen der Unternehmensfhrung (Основы учета, основы управ ления предприятием), Mnchen, 1998.

Siegert, Lang. Fhren ohne Konflikte (Руководить без конфликтов), Teil 1, Sindelfingen, 1985.

Schweizer Kreditanstalt. Der Businessplan. Eine praxisori entierte Wegleitung zur Erstellung eines Businessplans (Бизнес план. Руководство по составлению бизнес плана, отвечающее практическим нуждам.).

Steinbuch, Olfert. Fertigungswirtschaft (Экономика производства), Ludwigshafen, 1989.

Sternberg, Rolf. Technologie und Grnderzentren als In strument kommunaler Wirtschafts und Technologiefrderung (Технопарки и бизнес инкубаторы как инструмент реги онального содействия развитию экономики и технологий).

In: Regionale Wirtschaftsfrderung in der Praxis, Hrsg. Ridin ger, Steinrx, Kln, 1995.

Stck, Hans Hermann. So grnde ich ein Geschft oder mache mich selbstndig (Как я создам свое дело и стану предпринимателем), Mnchen, 1994.

TACIS. How to draw up a business plan, Brьssel, 1996.

Tegethoff, Alfons. Existenzgrndung jetzt! Von der Idee zum Erfolg (Создание предприятия без промедления. От идеи к успеху.), Bonn, 1996.

Thomas, Fritz. Praxis der Betriebsorganisation (Практика организации предприятия), Mnchen, 1993.

Tiffany, Peterson. Businessplan fr Dummies (Бизнес план для манекенов), 2. Auflage, Bonn, 2000.

Tominaga, Minoru. Auf der Suche nach deutschen Spitzen leistungen (В поисках наивысших немецких достижений), Mnchen, 1999.

Vancil, Lorange. Die drei Phasen strategischer Planung (Три фазы стратегического планирования). In: Harvard Manager, Strategie und Planung, Band 1.

Veit, Straub. Investitions und Finanzplanung (Плани рование инвестиций и финансов), 2. Auflage, Heidelberg, 1983.

Vollmuth, Hilmar J. Controllinginstrumente (Инструменты контроллинга), Planegg, 1998.

Waldner/Wlfer. Gesellschaft des brgerlichen Rechts, Of fene Handelsgesellschaft, Kommanditgesellschaft, GmbH & Co. KG (Простое товарищество. Полное товарищество.

Коммандитное товарищество. Коммандитное товари щество, ответственным участником которого является ООО), 4. Auflage, Mnchen, 1999.

Weber, Manfred. Kennzahlen. Unternehmen mit Erfolg fh ren (Показатели. Как успешно руководить предприятием), Planegg, 1999.

Weissmann, Arnold. Marketing Strategie — 10 Stufen zum Erfolg (Стратегия маркетинга — 10 ступеней к успеху), 3. Auflage, Landsberg am Lech, 1991.

Wind, Mahajan. Portfolios fr Produkte und Geschftsbe reiche (?ортфели для продуктов и подразделений предприятия). In: Harvard Manager, Strategie und Planung, Band 2, Hamburg, 1984.

Windau, Schumacher. Strategien fr Sieger — Erfolgsge heimnisse mittelstndischer Unternehmen (Стратегии для победителей. Секрет успеха предприятий среднего биз неса), Mnchen, 1998.

Winter, Georg. Das umweltbewute Unternehmen. Die Zu kunft beginnt heute (Предприятие с чувством ответст венности за окружающую среду. Будущее начинается сегодня.), 6., vollig berarbeitete und erweiterte Auflage, Mnchen, 1998.

Witt, Frank Jrgen. Controlling fr Mittel und Kleinbetrie be (Контроллинг для средних и мелких предприятий), 2., vllig berarbeitete Auflage, Mnchen, 1996.

Whe, G. Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschafts lehre (Введение в общее учение об экономике предпри ятия), 18. Auflage, Mnchen, 1993.

Wolf, Jakob. Grundwissen Bilanz und Bilanzanalyse (Осно вы знаний о балансах и анализе балансов), 2. Auflage, Mnchen, 1998.

Womack/Jones. Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen (Lean Thinking) (На пути к совершенному предприятию), Frankfurt am Main, 1998.

Wurzer, Jrg. 30 Minuten fr beruflichen Erfolg mit emo tionaler Intelligenz (30 минут для профессионального успе ха с эмоциональным разумом), Offenbach, 1999.

Zider, Bob. Wie Wagnisfinanziers denken und handeln (Образ мышления и действия инвесторов рискового капитала). In: Harvard Business Manager, 3/1999.

Ziegenbein. Controlling (Контроллинг), 5. Auflage, Lud wigshafen, 1984.

Адреса в Интернете http://www.bfai.de — Informationen zu internationalen Ausschreibungen;

Bundesstelle fr Auenhandelsinformatio nen (bfai) (Информация о международных тендерах.

Федеральное ведомство внешнеторговой информации).

http://www.businessplan.com — US Website zur Erstellung von Businessplnen (Американский веб сайт по составлению бизнес планов).

http://www.bvk ev.de — Bundesverband Deutscher Kapitalbe teili gungsgesellschaften e.V.;

Verzeichnis ber Beteiligungsgesell schaften (Федеральный союз немецких инвестиционных компаний;

список инвестиционных компаний).

http://www.dman.de — Deutsche Management Akademie Niedersachsen, Celle: praxisbezogene Workshops und Mana gementtrainings fьr Manager im Ost West Geschft (Немецкая Академия Менеджмента Нижней Саксонии, Целле: согласованные с требованиями практики семи нары и тренинг по менеджменту для менеджеров, участ вующих в сделках Восток Запад).

http://www.dta.de/financeline/fl_gr_in.html — Frderpro gramme fr Existenzgrnder (Программы содействия начинающим предпринимателям).

http://www.dta.de/businessline/main virtuellgz.html — vir tuelles Grnderzentrum DtA (Виртуальный центр начи нающих предпринимателей).

http://www.eban.org — Busines Angels Europa (Бизнес ангелы в Европе).

http://www.exzet.de — Existenzgrnderzentrum Stuttgart:

Grnderdatenbank (Центр начинающих предпринимателей в Штутгарте: банк данных начинающих предприни мателей).

http://GOLDEX.de — Grndungsberatung und strukturier te Investitionsfinanzierung (Консультации для начинающих предпринимателей и структурированное инвестиционное финансирование).

http://www.kfw.de — Kreditanstalt fr Wiederaufbau: KfW Program me (Программы Банка по реконструкции).

http://www.oecn.celle.de — OstEuropaCentrum Nieder sachsen, Celle: Ost West Kooperationen (Центр «Восточная Европа» Нижняя Саксония, г. Целле: кооперация Восток — Запад).

http://www.statistik bund.de — Statistisches Bundesamt:

Branchenstatistiken (Федеральное ведомство статистики:

отраслевая статистика).

http://www.tbgbonn.de — Technologie Beteiligungs Ge sellschaft der Deutschen Ausgleichsbank (Технологическая инвестиционная компания Немецкого компенсационного банка).

http://www.technologieholding.de/DEUTSCH/3Kontakt/ 3_4Busi nessplan_Vorlage.htm — Businesplan Vorlage und Checklisten (Образец бизнес плана и вопросники).

http://www.venture management services.de/ — Innovation Market Deutsche Brse AG/KfW (Рынок инноваций).

http://www.vhconsult.de — Grndungs EDV Beratung (Консультации для начинающих предпринимателей).

Содержание СD ROM Прилагаемый CD ROM запускается автоматически. На CD ROM находится файл Index.html с оглавлением.

Требования к системе: Microsoft Internet Explorer, начи ная с версии 4.хх, или Netscape Navigator, начиная с вер сии 4.хх, а также Microsoft Word, начиная с версии 97;

Excel, начиная с версии 97.

Файлы в формате Word:

• Образец структуры бизнес плана.

• Образец структуры резюме (Executive Summary).

• Формуляр для SWOT анализа.

Файлы в формате EXCEL:

• План потребности в капитале при создании предприя тия (start up).

• Анализ достижения точки безубыточности.

• План расчета прибылей и убытков (включая планирова ние кэш флоу).

• Расчет финансовых потоков и сводный баланс движе ния имущества и капитала.

• Двенадцатимесячное планирование ликвидности и фи нансов.

• Система показателей Дюпона.

• Математические основы расчета финансовых операций.

• Расчет стоимости капитала.

• Метод внутренней процентной ставки.

• Аннуитетный расчет.

Адреса в Интернете Примечания 1. Fser. «Ratgeber Existenzgrndung» (Справочник начина ющего предпринимателя), Mnchen 1998, стр. 2.

2. «Due Diligence Prozess» (Analyse der internen und externen Unternehmenssituation durch die Banken — Бан ковский анализ внутреннего и внешнего состояния предприятия), издатель Continental Bank, Frankfurt am Main 1990, стр. 32 и далее.

3. Klandt. «Grndungsmanagement: Der integrierte Unter nehmensplan» (Менеджмент создания нового предпри ятия: интегрированный предпринимательский план), Mnchen/ Wien 1999, стр. 90.

4. Понятие Venture Capital (венчурный капитал) можно по разному перевести на русский язык: рисковый капитал или, что звучит более оптимистично, шансовый капи тал, т. е. капитал с большими шансами. По многим причинам венчурный капитал можно приравнивать к акционерному капиталу, потому что он является одной из форм финансирования за счет собственного капи тала. Компании венчурного капитала выступают в роли временных учредителей (акционеров). Как правило, период долевого участия составляет пять—восемь лет и кроме предоставления капитала эти общества оказы вают влияние на менеджмент или поддерживают его.

5. Полный перечень адресов компаний венчурного капи тала, расположенных в Германии и других западно ев ропейских странах, с кратким описанием их минималь ного и максимального помещения капитала, вида уча стия и основных отраслей, в которые они вкладывают капитал, вы найдете в книге Geigenberger: «Risikokapital fr Unternehmensgrnder. Der Weg zum Venture Capital» (Рисковый капитал для учредителей новых предприя тий. Путь к венчурному капиталу.), Mnchen 1999, Стр.

155 и далее.

6. Лишь один из десяти бизнес планов, представляемых компаниям венчурного капитала, оценивается ими по ложительно, и они вкладывают рисковый капитал.

См. Zider. «Wie Wagnisfinanziers denken und handeln» (Образ мышления и действия инвесторов рискового ка питала), Harvard Business Manager, 21, 3/1999, стр. и далее.

7. См. также «Das Herzstck einer Grndung: Der Businessplan als Erfolgsgrundlage» (Важнейший элемент создания предприятия: бизнес план — залог успеха), http://www.tomorrow.de.

8. Йоахим Гемер из организации «Netzwerk Business Angel Venture» (BAV) при Фраунгофер институте системотех ники и инновационных исследований в Карлсруэ про анализировал цифры, представленные Европейской се тью бизнес ангелов (Europischen Business Angel Netzwerk — EBAN): «В Германии имеется около 27 активных и более 200 000 потенциальных бизнес анге лов, которые, по всей вероятности, могли бы вложить в молодые предприятия в общей сложности более 20 миллиардов марок». «Задача заключается в мобили зации этого потенциала», — говорит Гемер. См. «Engel gegen Eichel, Business Angels geben mehr als nur Geld fr Start ups» (Ангелы против Айхеля. Бизнес ангелы дают начинающим предпринимателям гораздо больше, чем только деньги), Handelsblatt, Montags Extra, 28.02.2000 (http://www.handelsblatt netzwerk.com).

9. См. работу Brettel, Jaugey, Rost: «Business Angels. Der informelle Beteiligungsmarkt in Deutschland» (Бизнес ан гелы. Неформальный рынок акционерного капитала в Германии), Wiesbaden, 2000. По вопросу «Как найти бизнес ангела?» см. Geigenberger (ссылка, располо женная выше), стр. 84 и далее. Адреса в Интернете:

http://www.business angels.de (Германия), http:// www.eban.org (Европа) и http://venture management services.de/band/index_d.html.

10. В качестве примера можно указать на инструкцию TACIS «How to draw up a business plan». Издатель:

TACIS, Brssel, 1996.

11. Компетентность, которой должны обладать менедже ры (см. также раздел 3 «Менеджмент / персонал / администрация»).

12. Если вы планируете создание предприятия или от крытие филиалов в другой европейской стране, ре комендуем вам книгу Hammer: «Existenzgrndung in der EU. Ein Wegweiser fr den Schritt in die Selb stndigkeit in 15 Staaten» (Создание собственного дела в ЕС. Путеводитель для начинающих предпри нимателей в 15 государствах), Mnchen, 1999.

13. Maitland «Der perfekte Business Plan in 7 Tagen» (Бе зукоризненный бизнес план за 7 дней), Landsberg am Lech 1998, стр. 14.

14. Klandt (см. выше), стр. 90.

15. ROI = Return on Investment (рентабельность инвести ций) — это соотношение между прибылью после вы чета налогов плюс проценты за заемный капитал, вложенный обществом. Этот показатель выражает проценты, приносимые вложенным капиталом.

16. См. приложение 13.2 «Специфические сведения в бизнес плане по отдельным фазам».

17. Klandt (см. выше), стр. 11.

18. В литературе по разному описывается так называе мый идеальный профиль начинающего предпринима теля. Интересное описание идеального профиля дает ifex (Институт проблем начинающих предпринимате лей при Ведомстве содействия развитию экономики Баден Вюртемберга): «Многолетний опыт работы, не заурядная профессиональная квалификация, знание основ экономики предприятия, дополнительная ква лификация (например, коммуникабельность), связи с потенциальными клиентами, сеть партнеров и субпо ставщиков, наличие собственного капитала в разме ре не менее 30%, выносливость, поддержка со сто роны семьи, бережливость, упорство» (см. Oltman «Mein Start in die Selbstndigkeit. Existenzgrndung, die zu mir und zum Markt passt» («Мой старт в предпри нимательство....») Hamburg, 1999, стр. 122).

19. Tominaga, Minoru. «Auf der Suche nach Spitzenleistungen» (В поиске наивысших достижений), Mnchen, 1999, стр. 224.

20. Rentrop. «Jetzt selbstndig machen. 99 Geschftsideen.» (Пора открыть свое дело. 99 предпринимательских идей.), Mnchen, 1994, стр. 35.

21. Opoczynski. «Existenzgrndung. Ein Ratgeber der ZDF Wirtschaftsredaktion» (Создание собственного пред приятия. Советы экономической редакции Второ го немецкого телевидения), Wien/Frankfurt, 1998, стр. 137.

22. См. также «Почему франчайзинг считается образцо вой концепцией» (Rentrop. «Erfolgreiche Existenz grndung», Niedernhausen, 1997, Стр. 63 и далее.

23. Mhlhaus. «Franchising. Die andere Art der Selbstn digkeit» (Фрэнчайзинг как разновидность предприни мательства), Mnchen, 1996, стр. 23.

24. Schrder. «Modernes Unternehmens Controlling.

Handbuch fr die Unternehmenspraxis» (Современный контроллинг предприятия. Справочник для практиче ской работы предприятий), 4., durchgesehene Auflage, Ludwigshafen, 1989, стр. 226.

25. Из заповедей фирмы «Ритталь Верке Рудольф Ло ГмбХ и компания КГ» в Герборне (см. Tominaga, стр. 90).

26. Генрих Биндер, председатель правления фирмы «Кольбеншмидт АГ» в Некарсульме (см. Tominaga, стр. 66).

27. Opoczynski. «Existenzgrndung. Ein Ratgeber der ZDF Wirtschaftsredaktion» (Создание собственного пред приятия. Советы экономической редакции Второго немецкого телевидения), Wien/Frankfurt, 1998, стр. 141 и далее.

28. Относительно «экологически ориентированного уп равления предприятием» и «примеров реализации производственных концепций экологического менедж мента» см. Winter «Das umweltbewute Unternehmen.

Die Zukunft beginnt heute» (Предприятие с чувством ответственности за окружающую среду. Будущее на чинается сегодня), 6., vllig berarbeitete und erwei terte Auflage, Mnchen, 1998, Стр. 161 и далее, стр.

211 и далее.

29. Opoczynski (см. выше), стр. 142.

30. Годовой отчет фирмы «Фольксваген АГ» за 1997 г., стр. 28.

31. Blsche. «Der Feind im Spiegel» (Враг в зеркале), см.

журнал «Дер Шпигель» № 10, 8.3.1999, стр. 174.

32. Little (см. выше), стр. 108.

33. Fser. «Modernes Management» (Современный менедж мент), Mnchen, 1997, стр. 80.

34. Fser (См. выше), стр. 198 и далее.

35. Относительно разграничения между стратегией и це лью предприятия или бизнес идеей (перспективой) см. Windau, Schumacher: «Strategien fr Sieger — Erfolgsgeheimnisse mittelstndischer Unternehmen» (Стратегии для победителей — Секрет успеха пред приятий среднего бизнеса), Mnchen, 1998, стр. 127.

36. Karst. «Strategisches Management» (Стратегический менеджмент), Berlin, 1998, стр. 67.

37. Karst (см. выше), стр. 10.

38. См. Hinterhuber. «Strategien fr das kommende Jahrtausend» (Стратегии на следующее тысячелетие) в журнале «ManagementZeitschrift», № 12, 1994, стр. 38.

39. Karst (см. выше), стр. 13.

40. Относительно планирования стратегических бизнес единиц см. Wind, Mahajan: «Portfolios fr Produkte und Geschftsbereiche» (Портфели для продуктов и под разделений предприятия), Harvard Manager, Strategie und Planung, Band 2, стр. 33 и далее.

41. Относительно методики развития гибких стратегий планирования см. «Десять шагов множественного анализа сценариев» (Linnemann, Kennell «Hemdsr meliges Vorgehen bei langfristiger Planung» («Небреж ность при долгосрочном планировании»), стр. 65 и далее).

42. Mann. «Praxis Strategisches Controlling mit Checklists und Arbeitsformularen» (Практика стратегического кон троля с вопросниками и рабочими формулярами), Landsberg am Lech, 1989, стр. 73.

43. Относительно стратегического планирования см.

Vancil, Lorange: «Die drei Phasen strategischer Planung» (Три фазы стратегического планирования), Harvard Manager, Strategie und Planung, Band I, стр. 23 и да лее.

44. Относительно методики «Management by Objectives» (менеджмент на основе согласованных целей) см.

также Tiffany, Peterson: «Businessplan fr Dummies» (Бизнес план для манекенов), 2. Auflage, Bonn, 2000, стр. 39 и далее, а в целом по вопросу техники ме неджмента типа Management by — см. Olfert, Stein buch: «Personalwirtschaft» (Управление кадрами), 6., aktualisierte Auflage, Ludwigshafen, 1995, стр. 215 и далее.

45. См. «Focus» № 17, 26.4.1999, стр. 254.

46. Относительно создания иерархической системы це лей (общие цели, цели подразделений, отделов и групп, цели сфер действия и инструментальные цели), а также требований к формулировке целей см.

Schierbeck: «Grundzge der Betriebswirtschaftslehre» (Основные положения производственно экономиче ской науки), Mnchen, 1989, стр. 66 и далее.

47. Цель фирмы «Aerolas GmbH», см. книгу, совместно изданную группой сберкасс, фирмой «МакКинси» и журналом «Штерн»: «Start up — von erfolgreichen Grndern lernen» (Создание предприятия — учиться на успешных примерах», Landsberg am Lech, 2000, стр. 31.

48. Key Account Management = Работа с ключевыми кли ентами (или крупными заказчиками). См. также Knetsch «Key Account Management — die Hingabe zum Kunden» (Key Account Management — Преданность клиентам) (Little, см. выше, стр. 94 и далее).

49. Относительно разработки и информативности орга ниграмм см. Thomas, Fritz: «Praxis der Betriebsor ganisation» (Практика организации предприятия), Mnchen, 1993, стр. 114 и далее.

50. Opoczynski (см. выше), стр. 167.

51. Goleman, Kaufman. «Kreativitt entdecken» (Поиск твор ческого потенциала), Mnchen, 1999, стр. 149.

52. См. Mller: «Schlanke Fhrungsorganisation» (Стройная система управления), Planegg 1995, стр. 96 и далее.

53. Относительно понятия «ключевые фигуры» и их значе ние см. Klin, Mri: «Sich und andere fhren. Psychologie fr Fhrungskrfte und Mitarbeiter» (Владеть собой и ру ководить людьми. Психология для руководителей и со трудников.), Thun, 1985, стр. 221 и далее.

54. Mller, см. выше, стр. 117.

55. Относительно Operations Research см. Nieswandt:

«Operations Research» (Исследование операций), 2.

Auflage, Herne/ Berlin, 1984.

56. Tominaga (см. выше), стр. 84.

57. Годовой отчет фирмы «Фольксваген АГ» за 1997 г., стр. 31 и далее.

58. Относительно техники составления графиков рабочих процессов и схем прохождения информации см.

Oeldorf, Olfert: «Materialwirtschaft» (Материально техни ческое снабжение), Ludwigshafen, 1998, стр. 57 и далее.

59. См. Parkinson: «Parkinsons neues Gesetz» (Новый закон Паркинсона), Hamburg, 1988, в частности стр. 11—18, a также Peter: «Die Peter Pyramide» (Пирамида Петера), Hamburg, 1990 и Peter & Hull: «Das Peter Prinzip» (Принцип Петера), Hamburg, 1990.

60. Fser (См. выше), стр. 66 и далее.

61. Cм. Konradt: «Partner im virtuellen Unternehmen» (Парт неры в виртуальном предприятии) Harvard Business Manager, 3/1999, стр. 103 и далее.

62. Описанные здесь сильные и слабые стороны заносят ся в разделе «Конкуренты» в SWOT диаграмму.

63. См. Kotter, Biemer: «Marketing Management» (Менед жмент маркетинга), Stuttgart, 1992, стр. 74.

64. См. Goleman: «Emotionale Intelligenz» (Эмоциональный разум), 10. Auflage, Mnchen, март 1999, стр.190 и далее и Goleman «EQ — Der Erfolgsquotient» (Коэффи циент успеха), Mnchen, 1999.

65. Относительно планирования мероприятий по повы шению квалификации см. выше Olfert, Steinbuch:

«Personalwirtschaft» (Управление кадрами), стр. 346 и далее.

66. «Start up — von erfolgreichen Grndern lernen» («Соз дание предприятия — учиться на успешных приме рах», см. выше, стр. 59.

67. «Start up — von erfolgreichen Grndern lernen» («Соз дание предприятия — учиться на успешных приме рах», см. выше, стр. 45 и далее.

68. См. «Анализ потребительской пользы: ключ к получе нию конкурентных преимуществ» в указанной выше книге Kotler, Bliemel, стр. 352 и далее.

69. Различные возможности графического изображения жизненного цикла продукта (кривая жизненного цик ла, продажные цены и изменение издержек в расче те на единицу продукции в жизненном цикле продук та) см. Vollmuth. «Contollingsinstrumente» (Инструмен ты контроллинга), Planegg, 1998, стр. 67 и далее.

70. Разработка матрицы продукта и портфеля подробно описаны в книге Schrder. «Modernes Unternehmens Controlling — Handbuch fr die Unternehmenspraxis» (Современный контроллинг предприятия. Справочник для практической работы предприятий.), 4. Auflage, Ludwigshafen 1989, стр. 237.

71. Schrder (см. выше), стр. 243.

72. Schrder (см. выше), стр. 239.

73. Сумма покрытия постоянных издержек: оборот минус переменные издержки;

служит для покрытия постоян ных издержек и получения прибыли.

74. Fser. «Modernes Management» (Современный менед жмент) (см. выше), стр. 54 и далее.

75. См. также «Каталог вопросов / руководство по опи санию рынка и разработке плана маркетинга», прило жение 7.

76. Подробное руководство по самостоятельному иссле дованию рынка представлено в книгах Frhlich, Thiel.

«Marktforschung in eigener Regie» (Исследование рын ка собственными силами), Kln 1991, и Kastin.

«Marktforschung mit einfachen Mitteln» (Исследование рынка простыми средствами), Mnchen 1995. Отрас левая информация, сравнительный анализ однотип ных предприятий, анализы рынков и предприятий представлены в http://www.ifhkoeln.de, a данные Фе дерального статистического ведомства по отдельным отраслям вы найдете в http://www.statistik bund.de.

77. К вопросу выявления собственных слабых сторон см. «Десять наиболее распространенных болезней предприятия» и «Немецкие предприятия среднего бизнеса и их сильные и слабые стороны» в прило жении 6.

78. Дополнительным подспорьем при оценке факторов успеха является проведенный по инициативе General Electric Corporation анализ PIMS (Profit Impact of Market Strategies) — эмпирический анализ факторов успеха и неудач различных стратегических подраз делений крупных предприятий (поиск факторов, по ложительно или отрицательно коррелирующих с ROI или же кэш флоу). См. Schrder (как указано выше), стр. 234 и далее. Относительно разработан ных на основе анализа PIMS программ см. «Par Report, Strategy Analysis Report, Optimum Strategy Report und Report on >Look Alikes< — ROLA». См.

Whe. «Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirt schaftslehre» (Введение в общее учение об экономи ке предприятия), 18. Auflage, Mnchen 1993, стр. и далее.

79. См. Weissmann. «Marketing Strategie — 10 Stufen zum Erfolg» (Стратегия маркетинга — 10 ступеней к успе ху), 3. Auflage, Landsberg am Lech 1991, стр. 135.

80. См. также Frhlich, Thiel (как указано выше), глава «Знать конкурентов — использовать собственные преимущества», стр. 87 и далее.

81. См. Kalka, Men. «Marketing» (Маркетинг), Planegg, 1998, стр. 33 и далее.

82. Kalka, Men (см. выше), стр. 39.

83. Kalka, Men (см. выше), глава «Планирование стра тегий на основе матрицы конкуренции», стр. 61 и да лее.

84. Более подробное описание системы потребительской пользы см. Bruhn. «Handbuch des Marketing. Anforde rungen an Marketingkonzeptionen aus Wissenschaft und Praxis» (Справочник по маркетингу. Требования науки и практики к концепциям маркетинга.), Mnchen 1989, стр. 272 и далее.

85. Kalka, Men (см. выше), глава «Проведение разум ной политики цен», стр. 106 и далее.

86. Targetcosting = ориентированное на рынок планирова ние целевых издержек или же генеральных целей в области издержек, Witt (см. выше), стр. 134.

87. Targetpricing = определение конкурентоспособной це левой цены, Witt (см. выше), стр. 135.

88. Schierenbeck. «Grundzge der Betriebswirtschaftslehre» (Основные черты учения об экономике предприятия) (см. выше), стр. 270 и далее.

89. Sommerlatte и Wedekind ставят оптимизацию потре бительской пользы на первое место среди девяти ре шающих процессов в деятельности предприятия.

Следующие места занимают: коммуникация с рын ком, изготовление продукта, услуги, логистика и сер вис, выполнение заказов, обеспечение рентабель ности и ликвидности, обеспечение мощностей, пла нирование и реализация стратегии, обучение и мотивация персонала (Little, как указано выше, стр. 30).

90. Httel (см. выше), стр. 60 и далее.

91. Kalka, Men (см. выше), глава «Проводить правиль ную политику в области изделий и ассортимента» стр. 82 и далее.

92. См. также Hamel, Prahalad. «Wettlauf um die Zukunft.

Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle ber ihre Branche gewinnen und die Mrkte von morgen schaffen» (Борьба за будущее. Как вы можете с по мощью новаторских стратегий получить контроль над вашей отраслью и создать рынки будущего.), Wien, 1997, стр. 123 и далее.

93. Dell. manager magazin 4/1999. «Michael Dell ber Spekulationsfieber. High Tech Mrkte und die Zukunft des E Сommerce» (Михаэль Делль о спекуляционной лихорадке. Рынки высоких технологий и будущее электронной коммерции), стр. 130.

94. См. также Hammer, как указано выше, стр. 115 и да лее и главу «Правильное размещение предприятия» в книге Marten, Haupt. «So werden Sie Ihr eigener Chef. Schritt fr Schritt vom Arbeitnehmer zum Unternehmer» (как вы станете сами своим начальни ком. Шаг за шагом от наемного работника к пред принимателю), Mnchen, 1997, стр. 96 и далее.

95. Годовой отчет фирмы «Фольксваген АГ» за 1997 год, стр. 31.

96. К вопросу о значении оптимальной организации производства (Lean Production) в рамках дальней шего развития в направлении «Lean Enterprise» см.

Womack/Jones. «Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen (Lean Thinking)» (На пути к совершен ному предприятию), Frankfurt am Main 1998.

97. О системе планирования и управления производ ством см. Steinbuch, Olfert. «Fertigungswirtschaft» (Производственные предприятия), Ludwigshafen, 1989, стр. 276 и далее.

98. См. «Меры по обеспечению качества производ ства — краткий обзор» в книге Reinhardt, Lindemann, Heinzl. «Qualittsmanagement, Ein Kurs fr Studium und Praxis, (Менеджмент качества. Учебный и прак тический курс.), Berlin, 1996, стр. 99 и далее.

99. Cм. Bea, Dichtl, Schweitzer. «Allgemeine Betriebswirt schaftslehre» (Общее учение об экономике предприя тия), Bd. 2: «Fhrung», Stuttgart, 1989, Стр. 50.

100. Методы расчета с применением указанных анали зов инвестиций подробно описаны в книге Olfert.

«Investition» (Инвестиции), 6. Auflage, Neckargemnd, 1992, стр. 135 и далее. Здесь вы найдете ряд прак тических примеров с решениями по отдельным ви дам расчетов инвестиций.

101. Ziegenbein. «Controlling» (Контроллинг), 5. Auflage, Ludwigshafen, 1984, стр. 332.

102. Veit, Straub. «Investitions und Finanzplanung» (Плани рование инвестиций и финансов), 2. Auflage, Heidelberg, 1983.

103. Размер устанавливаемой расчетной процентной ставки имеет решающее значение для результата расчета стоимости капитала. Чем выше процентная ставка, тем меньше стоимость капитала (в резуль тате начисления процентов на поступления). Следу ет всегда выбирать такую процентную ставку, кото рую инвестор может получить также при альтерна тивном вложении капитала.

104. Под прибылью определенного периода подразуме вается соответствующее сальдо, остающееся после отчисления процентов и возврата связанного капи тала.

105. См. таблицу коэффициентов для расчета аннуитетов (коэффициент возврата капитала) в приложении 9.

106. Veit, Straub (см. выше), стр. 152.

107. К вопросу анализа make or buy см. Steinbuch, Olfert (как указано выше), стр. 259 и далее.

108. С образцовым бизнес планом фирмы «RQМ Raum Quanten Motoren AG» вы можете познакомиться в Интернете: http://www.rqm.ch/ger/busp98_d.htm.

109. Применяемый здесь метод называют кумулятивным методом, который, по нашему мнению, является вполне достаточным. В отличие от него так называ емый элективный метод проводит более четкую гра ницу между различной продолжительностью исполь зования отдельных сумм. См. также Olfert, Reichel.

«Kompakt Training Investition» (Компактный тренинг по инвестированию), Ludwigshafen, 1999, стр. 75.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.