WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

1 УДК 330 = 161.1 ББК 2*65.23 Л 82 Лудольф Ф., Лихтенберг С.

Л 82 Бизнес план. Профессиональное составление и убе дительная презентация. — М.: ОЛМА ПРЕСС, 2004. — 224 с.

ISBN 5 224 03594 5 УДК 330 = 161.1 ББК 2*65.23 © Ф. Лудольф, С. Лихтенберг 2004 © Издательство «ОЛМА ПРЕСС», ISBN 5 224 03594 5 издание, 2004 2 Оглавление Предисловие Немецкой Академии Менеджмента Нижней Саксонии.................................................................................... 5 Предисловие авторов.............................................................. 8 Введение. Общие сведения о бизнес плане........ 11 Что такое бизнес план? — Десять основных целей его применения............................................................................... 13 Общие правила составления бизнес плана............................ 19 Структура и содержание бизнес плана................. 22 1. Резюме — Executive Summary........................................ 25 2. Предприятие.................................................................... 2.1. История предприятия...................................................... 2.2. Бизнес идея, предпринимательское видение и философия фирмы....................................................... 2.3. Стратегия и цели предприятия....................................... 2.4. Организация предприятия (структурная организация и организация рабочего процесса)................................ 2.5. Консультанты.................................................................... 2.6. Долевое участие в других предприятиях....................... 2.7. Партнеры по сотрудничеству и стратегические альянсы..... 2.8. Тенденции развития основных показателей («цифры и факты»)......................................................................... 2.9. Сильные / слабые стороны предприятия....................... 3. Менеджмент / персонал / администрация..................... 4. Ассортимент товаров и услуг......................................... 5. Рынки............................................................................... 6. Конкуренты....................................................................... 7. Маркетинг........................................................................ 8. Место расположения и инфраструктура........................ 9. Производство................................................................... 10. Анализ рисков............................................................... 11. Финансы........................................................................ 11.1. План потребности в капитале вновь создаваемых предприятий.................................................................. 11.2. План расчета прибылей и убытков (включая план кэш флоу)...................................................................... 11.3. Расчет финансовых потоков и сводный баланс движения имущества и капитала................................. 11.4. Двенадцатимесячный возобновляемый план иквидности и финансов................................................ 11.5. Экономические показатели........................................... 11.6. Финансирование........................................................... 12. Приложения и дополнительная документация к бизнес плану.............................................................. 13. Приложения................................................................... 13.1. Образец структуры бизнес плана с краткими пояснениями.................................................................. 13.2. Специфические сведения в бизнес плане по отдельным фазам..................................................... 13.3. Контрольный вопросник при учреждении нового предприятия.................................................................. 13.4. Контрольный вопросник «Сбор информации о конкурентах»............................................................... 13.5. SWOT анализ................................................................. 13.6. Пояснения к анализу сильных и слабых сторон.......... 13.7. Вопросник / руководство по описанию рынка и разработке плана маркетинга................................... 13.8. Контрольный вопросник для проверки финансирования.. 13.9. Таблицы для расчета финансовых операций............... Литература............................................................................ Адреса в Интернете............................................................. Содержание СD ROM........................................................... Примечания........................................................................... Предисловие Немецкой Академии Менеджмента Нижней Саксонии Перспективная конкурентоспособность и, таким образом, успех деятельности нового предприятия определяется уже на начальном этапе его создания. Основой для организации нового бизнеса является подробная предпринимательская концепция, глубоко продуманный план развития фирмы:

бизнес план. Он имеет жизненно важное значение для всех будущих сфер деловой деятельности. Грамотно разработан ный бизнес план предприятия и проекта играет решающую роль при обеспечении среднесрочного и долгосрочного финансирования инвестиций и проектов.

Профессионально составленный и ориентированный на будущее бизнес план является основой для достижения предпринимательских целей в целом, в значительной мере определяя удачный старт предпринимательской де ятельности. Немецкая Академия Менеджмента Нижней Саксонии (DMAN) уже на протяжении многих лет успеш но проводит для менеджеров из Центральной и Восточ ной Европы (прежде всего из России) семинары и уорк шопы на тему «Профессиональная разработка бизнес плана».

Эти мероприятия проводятся при участии автора дан ного руководства Фреда Лудольфа, который, будучи до центом Академии, передает слушателям свой богатый опыт в области бизнес планирования.

За период с 1989 года Академией в тесном сотрудни честве с предприятиями и организациями было проведе но около 1000 отраслевых семинаров и специальных учебных мероприятий, в которых приняли участие свыше 20 000 слушателей. Это принесло пользу обеим сторонам и, не в последнюю очередь, укрепило международный ав торитет Академии. Благодаря такой целенаправленной работе, в Нижней Саксонии и во всей Германии в насто ящее время имеются многочисленные примеры стабиль ного и успешного сотрудничества с предприятиями стран Центральной и Восточной Европы, в особенности с пред приятиями Российской Федерации. При этом Академия уже в течение многих лет сотрудничает с такими между народными организациями, как: Европейский Союз, Все мирный банк и ООН.

Книга Фреда Лудольфа и Сабинэ Лихтенберг «Бизнес план — профессиональное составление и убедительная презентация» является не просто источником, из которо го почерпываются первые советы при учреждении ново го предприятия, но и практическим руководством, пользу ющимся большим спросом, которое служит подспорьем предпринимателям и на дальнейших этапах развития фирмы, включая советы по возможностям сотрудниче ства.

Подробные бизнес планы, разработанные для конкрет ной предпринимательской цели, служат основой для уч реждения, профессиональной организации и дальнейше го развития предприятий, обеспечивая также их призна ние за рубежом. В этом отношении постановка цели данной книги очень эффективно увязана с комплексом задач Академии «Менеджмент сотрудничества». Партнер ские отношения между предприятиями устанавливаются с помощью бизнес планов. Бизнес планы служат реали зации делового сотрудничества. Предлагаемая вашему вниманию книга указывает молодым менеджерам, начи нающим предпринимателям и новаторски ориентирован ным молодым фирмам путь к установлению плодотворных контактов с Немецкой Академией Менеджмента Нижней Саксонии и, тем самым, с соответствующими секторами немецкой экономики.

Пусть эта книга послужит читателям не только решаю щим импульсом и проводником на пути в предпринима тельство, на пути к профессиональному созданию своей фирмы, но и убедит многих руководителей и молодых менеджеров уже действующих предприятий в ценности контактов с Немецкой Академией Менеджмента Нижней Саксонии, содействующих плодотворному сотрудничеству.

Д р Вильгельм Шефер, директор Немецкой Академии Менеджмента Нижней Саксонии.

Контактный адрес в Москве:

Представительство Немецкой Академии Менеджмента Нижней Саксонии, Дом немецкой экономики.

109017, Москва, 1 й Казачий переулок, 5 1 25.

Телефон и факс: (095) 23 44 983.

E mail: dman@col.ru.

Предисловие авторов За последние годы как никогда небывалую значимость приобрели инновационные предпринимательские идеи.

Картина нашего бизнеса претерпела радикальные из менения, и сейчас на первый план выдвигаются такие моменты, как привлечение денежных средств и поиск на дежных деловых партнеров. Ежедневная консалтинговая практика показывает, что обеспечение солидной финансо вой базы, необходимой для ведения бизнеса, часто явля ется уязвимым местом предприятий. Причем это в рав ной степени касается как вновь создаваемых, так и уже работающих предприятий.

Поэтому данная книга адресована прежде всего, начи нающим предпринимателям и руководителям малых и средних предприятий.

Мы хотим предложить предпринимателям и менедже рам, которым в силу различных обстоятельств (см. раз дел «Что такое бизнес план?», Введение) необходимо разработать бизнес план, руководство, подкрепленное многочисленными практическими примерами и конт рольными вопросниками, которые облегчат составление отдельных частей бизнес плана. Читатель должен шаг за шагом научиться разрабатывать и, наконец, оформлять собственный бизнес план.

Консультируя предпринимателей, мы вновь и вновь сталкивались с тем, что у начинающих бизнесменов и ру ководителей малых и средних предприятий возникает много вопросов по структуре и содержанию бизнес пла на. Многие бизнес планы не стоят бумаги, на которой они написаны. Они составлены или очень формально, или не брежно, во многих представлены поверхностно прогнози руемые экономические показатели (амортизационный пе риод, кэш флоу и т. д.), которые нередко были нереаль ны и ошибочны.

Поэтому зачастую отказы со стороны финансовых уч реждений, поручителей или потенциальных инвесторов были предсказуемы, кроме того, они связаны с суще ственной и зачастую разорительной по времени и сто имости переработкой бизнес планов с привлечением опытных консультантов.

Предлагаемое вашему вниманию руководство должно не только оказать вам помощь при составлении бизнес плана, но и дать краткие сведения о современных мето дах менеджмента и основах экономики предприятий.

Предметный указатель облегчит пользование книгой. При ложенный к ней CD ROM содержит варианты оглавления и резюме (Executive Summary) для вашего бизнес плана, а также файлы, необходимые для правильного оформле ния раздела «Финансы» и расчета рентабельности капи таловложений.

Что такое бизнес план? — Десять основных целей его применения Бизнес план или, иными словами, проект развития предприятия, план предпринимательского начинания или концепция бизнеса отражают исходную стратегическую ситуацию и перспективу развития дела, фирмы, предпри ятия или его подразделения.

В бизнес плане представлены во взаимосвязи друг с другом:

• бизнес идея, • философия предприятия, • специфика положения предприятия на рынке, • стратегические цели предприятия и разработанный на их основе план развития предприятия.

Бизнес план содержит исчерпывающую, четкую и по нятную информацию о бизнес идее, предпринима тельской стратегии, правовой и долевой структуре, (начальном) финансировании, о профиле предприятия и услуг, а также о рыночных шансах и рисках. Поэто му он представляет собой основу для достижения предприятием поставленных целей. Бизнес план под крепляется фактическими и плановыми показателями из бухгалтерского учета и финансового дела.

Разрабатывая бизнес план, руководство фирмы долж но систематически продумывать, а затем логично и чет ко излагать свои идеи и представления. Руководство должно так представлять свое предприятие финансовым учреждениям, инвесторам и другим адресатам в бизнес плане, чтобы была видна динамика его развития. На осно ве бизнес плана можно, например, сделать выводы о ка честве и компетентности руководства, о шансах и рисках предприятия, а также о его возможной прибыльности.

Бизнес план — это важнейший инструмент, с помощью которого можно убедить будущих деловых партнеров или инвесторов в плодотворности бизнес идеи, показать им, насколько солидным, рентабельным и перспективным явля ется предприятие или проект. Таким образом, бизнес план служит партнерам важной основой для принятия решений.

В «жизни» предприятия нередко возникают ситуации, требующие разработки или переработки бизнес плана.

Чтобы не изобретать каждый раз велосипед, рекоменду ем использовать как основу для дальнейшей переработ ки, первый разработанный вами бизнес план, актуализи руя и обновляя его.

Бизнес план охватывает период от трех до пяти лет, причем в его финансовой части первый планируемый год следует расписать помесячно или по крайней мере, по квартально.

Десять основных назначений для применения бизнес плана 1. Создание предприятия (start up) Разрабатывая (реальный) план создания предприятия, его учредители проверяют экономическую целесообразность своей бизнес идеи, анализируют возможность ее осуще ствления в той или иной организационной форме. Состав ляя бизнес план, руководство получает возможность чет ко и ясно сформулировать свои представления и цели. При поэтапной разработке такого бизнес плана учредители предприятия одновременно выявляют еще имеющиеся дефициты (например, в анализе рынка или менеджмента) и слабые места (например, недостаток собственного капи тала). С этой точки зрения разработка стартового бизнес плана — это нечто вроде первой обкатки проекта, помо гающей избежать серьезных ситуаций, которые могут воз никнуть уже на начальном этапе создания предприятия.

В то же время стартовый бизнес план служит основой для первых переговоров с банками, лизинговыми фирма ми, компаниями венчурного капитала и организациями, содействующими развитию экономики. С их помощью можно профинансировать стартовую фазу и фазу запус ка в производство, попытавшись привлечь как можно больше средств, отводимых на развитие. Профессиональ но составленный бизнес план — это непременная пред посылка успешного старта. «Без серьезного бизнес пла на неудача, как правило, запрограммирована уже на эта пе ее создания»1.

2. Поиск инвесторов и/или венчурного капитала для укрепления обеспеченности собственным капиталом Перед принятием решения об участии в проекте или в его финансировании и, тем самым, принимая на себя часть предпринимательских рисков, инвесторы желали бы быть подробно информированы. Финансовые учреждения (см.

пункт 6 данного раздела), инвесторы или их аудиторы проводят так называемый «Due Diligence Analysis»2, то есть детальный анализ внутреннего и внешнего положе ния предприятия и его перспектив развития.

Профессиональный бизнес план — это центральный элемент анализа «Due Diligence» и основа для оценки пер спектив, опасностей и рисков, связанных с процентами на вложенный капитал и окупаемостью капиталовложений.

«В сфере венчурного капитала инструмент бизнес пла на применяется наиболее широко и успешно»3. Венчур ный капитал (VC)4 предоставляется «компаниями венчурно го капитала»5 в виде собственного капитала и как альтерна тива кредитному финансированию только предприятиям с хорошими перспективами роста и получения прибыли.

Ввиду того, что большинство компаний венчурного капи тала предпочитают вкладывать средства во многообеща ющие, инновационные предприятия (проекты), рента бельность инвестиций (ROI = return on investment) кото рых существенно выше, чем на рынке капитала, грамотно и профессионально разработанный и пред ставленный способными руководителями бизнес план является главной основой для принятия ими решения. Практический опыт Немецкого компенсационного бан ка (Deutsche Ausgleichsbank, Bonn) показывает, что если речь идет о проектах, где требуется большой рисковый капитал, то в среднем лишь 10—15 из 1000 бизнес пла нов бывают настолько интересными, что их вообще рас сматривают. Венчурный капитал предоставляется также так называ емыми «бизнес ангелами»8, то есть состоятельными част ными лицами. Перспективная бизнес идея, хорошо проду манный и интересно оформленный бизнес план, его убе дительная презентация начинающими предпринимателями являются для «бизнес ангелов» основными критериями для принятия положительного решения об инвестировании.

Поскольку любое участие сторонних инвесторов в ка питале связано с риском, прежде всего с риском ограни чения предпринимательской свободы и дееспособности.

Создатели нового предприятия должны быть весьма ос мотрительными. Поэтому они должны предварительно со брать подробную информацию, характеризующую компа нии венчурного капитала и «бизнес ангелов», и, в прин ципе, соглашаться только на их миноритарное участие. 3. Объединение предприятий Речь может идти, к примеру, о кооперации предприятий, деловом сотрудничестве, создании консорциумов или картелей, слиянии или создании совместных предприя тий. Необходимую для этого специальную форму бизнес плана разрабатывает, как правило, коллектив, в котором представлены все партнеры, затем он утверждается ак ционерами предприятий партнеров.

4. Приобретение и продажа предприятий (включая приобретение менеджерами контрольного пакета своего или чужого предприятия) или вычленение их подразделе ний или сфер деятельности в самостоятельные предпри ятия (outsourcing).

5. Санация, реорганизация и рационализация пред приятия, а также изменение его позиционирования для завоевания новых рынков.

6. Кредитное, лизинговое, инвестиционное и проект ное финансирование Большинство финансовых учреждений сегодня уже не до вольствуются балансом и расчетом прибылей и убытков, как это было раньше. Они ориентируются на перспективу экономического успеха предприятий на рынках сбыта.

В частности, если речь идет о крупных инвестиционных проектах (инвестиции по приобретению или продаже про мышленного оборудования, созданию пилотных установок на основе патентов и т. д.), требующих структурирован ного финансирования без предварительного представле ния бизнес плана как главного элемента анализа «Due Diligence», невозможно получить подтверждения на пре доставление капитала.

Финансирование проектов с привлечением специали зированных финансовых учреждений, таких, как Немецкое общество инвестиций и развития (DEG) и Банк по рекон струкции (Kf W) в Германии или Европейский банк рекон струкции и развития (EBRD) в Лондоне, Международная финансовая корпорация (IFC), Всемирный банк (International Bank for Reconstruction and Development/ IBRD) и европейская программа TACIS, требует тщатель ного и систематического заполнения анкет и вопросников в соответствующем бизнес плане проекта. 7. Привлечение крупных клиентов Для создания доверительного и долговременного парт нерства необходимо ознакомить потенциального клиента с политикой предприятия, принципами ведения дел, а также с номенклатурой товаров и услуг предприятия (по требительская польза).

8. Привлечение высокопрофессиональных руководи телей Хорошо составленный бизнес план исключает множество вопросов и одновременно позволяет выяснить, отвечает ли политика предприятия, его направление деятельности и стратегическая концепция представлениям кандидата.

С другой стороны, бизнес план — это основа для собе седования, позволяющая установить, обладает ли канди дат11 необходимой для занятия руководящей должности компетентностью.

9. Информирование акционеров На ежегодно проводимых собраниях акционеров админи страция предприятия должна представлять не только пос ледний годовой отчет, но и обновленный бизнес план.

Наряду с необходимой информацией для акционеров ру ководство фирмы, предоставляя бизнес план, предостав ляет владельцам возможность для комментариев, крити ки и предложений по улучшению работы предприятия.

10. Путеводная нить для деятельности администрации Бизнес план в рамках самого предприятия является как ру ководством к действию, так и планово контролирующим ин струментом для менеджмента. Каждое подразделение раз рабатывает на основе бизнес плана предприятия свою стра тегию, свои специфические цели, планы и мероприятия.

Общие правила составления бизнес плана От структуры, формы и содержания бизнес плана в реша ющей мере зависит, насколько успешно будет достигну та его цель. Из учения маркетинга нам известно, что раз ное представление одного и того же содержания зачас тую может привести к различным и иногда даже к противоположным результатам. Если при составлении бизнес плана будут допущены принципиальные ошибки, то читатель, которому он адресован, прочтя несколько страниц, может просто потерять к нему интерес. Бизнес план должен пробуждать у читателя любопытство.

При составлении бизнес плана необходимо придер живаться следующих общих правил:

• Чем короче, тем лучше. Составляйте бизнес план крат ко и четко. Его объем не должен превышать 20—30 стра ниц формата DIN A4 (плюс приложения).

• Для солидной подготовки и принятия обоснованных ре шений в процессе создания предприятия необходимо собрать всю важную информацию по различным разде лам бизнес плана. Используйте для этого как внутрен ние (балансы, планы, договоры и т. д.), так и внешние источники (ТПП, ресурсы Интернета, банки, ассоциации, институты рыночных исследований и т. д.). • Собранную информацию рекомендуется предваритель но распределить по темам (будущим разделам бизнес плана). Каждый раздел должен содержать альтернатив ные идеи, вопросы, требующие выяснения, а также выявленные информационные пробелы. Форма и со держание первоначального, чернового варианта биз нес плана изменяется по ходу его разработки до тех пор, пока не сформируется надежная концептуальная основа для составления его окончательного «чистово го» варианта. «Хороший бизнес план должен быть ос новательным и глубоко продуманным, его можно за вершить лишь тогда, когда собраны все необходимые коммерческие и финансовые сведения, а также соот ветствующие документы». • Годовые отчеты, автобиографии менеджеров, техничес кие описания, договоры или проспекты помещаются в приложении, которое рекомендуется представлять от дельно от самого бизнес плана (в отдельной папке или скоросшивателе).

• Избегайте папок с неподшитыми документами. Бизнес план должен быть представлен в переплетенном или сшитом виде.

• Напишите на титульном листе крупными буквами БИЗ НЕС ПЛАН или ПЛАН РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, а в его нижней части — название, адрес, номер телефона, те лефакса и адрес электронной почты вашего предприя тия (по возможности, с логотипом фирмы), укажите так же имя контактного лица на вашем предприятии. Если бизнес план адресован конкретному лицу, укажите на титульном листе его имя.

• Не забудьте составить к бизнес плану оглавление (см. предлагаемый вариант) с логичной разбивкой каж дой отдельной главы. По окончании составления биз нес плана проверьте еще раз соответствие страниц.

• Отдельные главы и подглавы должны быть озаглавлены жирным шрифтом. Выделенные заголовки должны от ражать ключевую мысль раздела. Это позволит читате лю ориентироваться в материале уже при его беглом просмотре.

• Если бизнес план адресован международным финансо вым учреждениям (Международный банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация и т. д.) или зарубежным инвесторам, необходим перевод текста на английский язык.

• Структура, форма и содержание бизнес плана ориенти рованы на потребности читателя. Они должны быть по нятными, четкими и интересными. Не пользуйтесь слишком мелким шрифтом. Оставьте справа широкое поле для заметок и комментариев читателя. Оживите текст иллюстрациями и графиками. Используйте совре менные профессиональные возможности компьютерных программ: текстовые редакторы и калькуляционные программы • В бизнес плане необходимо четко различать факты и планы. Все прогнозы нужно подкреплять цифрами.

• Обратите внимание на то, чтобы не возникало проти воречий между разными частями бизнес плана. В част ности, показатели планового баланса, плановой оцен ки прибылей и убытков, финансового плана и плана ликвидности должны быть четко согласованы друг с другом.

• Отразите в бизнес плане риски, с которыми может столкнуться ваше предприятие (см. раздел 10 «Анализ рисков»). Слишком оптимистические надежды и кок тейль из желаемого и реального легко обнаруживают ся. Имея реалистический анализ сильных и слабых сто рон проекта, предоставляя различные сценарии (best, realistic, wort case) и альтернативную стратегию, вы по лучите дополнительные баллы у адресата вашего биз нес плана.

• По возможности разрабатывайте ваш бизнес план сами. Привлеките к этой работе руководителей отделов маркетинга, снабжения и производства, кадров и орга низации, контроллинга и финансов. Для профессио нального оформления бизнес плана рекомендуется пригласить консультанта, обладающего опытом в этой сфере. Он возьмет на себя роль координатора при со ставлении бизнес плана и, возможно, привлечет по согласованию с вами других специалистов, которые помогут сформулировать соответствующие разделы бизнес плана (например, концепция рыночной конъюн ктуры или проверка обоснованности финансовых пока зателей).

• Если время и знания (умение) позволяют вам составить бизнес план без привлечения специалиста консультан та, то, во всяком случае, имеет смысл показать гото вый план внешнему партнеру (консультанту по вопро сам организации производства и/или юристу, знакомо му специалисту по банковскому делу, аудитору и т. д.) и затем, с учетом его критики и предложений, подго товить окончательный вариант.

Что касается структуры бизнес плана, то со временем сложились определенная форма и последовательность его составных частей. Таким образом, бизнес план мож но разделить на три основных части:

• Коммерческая часть • Финансовая часть • Приложения.

В Приложении 13.1 и в файле «Образец структуры бизнес плана» на CD ROM вы найдете общепринятую структуру бизнес плана с пояснениями. Вы также найде те на диске «Образец структуры резюме — Executive Summary».

Далее мы приводим подробное, ориентированное на практику руководство, которое поможет вам сформулиро вать отдельные разделы бизнес плана в соответствии с указанным образцом.

1. Резюме — Executive Summary В резюме «Executive Summary» кратко, четко и инте ресно для читателя излагаются основные идеи бизнес плана и ключевые цифровые данные. Его объем не дол жен превышать трех четырех страниц формата DIN A4.

Читатель получает, таким образом, первое представление о предприятии и целях бизнес плана — например, о фи нансировании определенного проекта, увеличении основ ного капитала и т. д.

Читатель получает возможность уже через несколь ко минут принять предварительное решение. Поэтому данный раздел должен быть тщательно проработан.

Если вам удастся на трех четырех страницах интерес но, понятно и ярко изложить суть вашего делового предложения, читатель заинтересуется вашим бизнес планом.

Допустите вы в резюме серьезные ошибки — это мо жет привести к тому, что потенциальный инвестор или финансист бросит чтение и больше никогда не возьмет данного бизнес плана в руки. Вы всегда должны иметь в виду, что ваш адресат получает большое количество биз нес планов и что времени у него мало. «Обычно компа ния венчурного капитала начинает отбор с беглого про смотра (screening) резюме (executive summary), на осно ве которого отсеиваются около 80% предложенных концепций». Резюме можно также использовать отдельно от полно го бизнес плана в виде краткой аннотации, поэтому биз нес план предлагается партнерам, проявившим серьез ный интерес, лишь на втором этапе. Существуют различ ные варианты оформления такого резюме. Один из них — это четкая и наглядная форма в виде таблицы.

Фирма / юридический адрес: Имя, фамилия и адрес, номер те лефона, телефакса, адрес элект ронной почты.

Основание фирмы: Дата, если фирма меняла свою правовую форму или выделилась из более крупной структуры, сле дует вкратце сообщить о фирмах предшественницах.

Правовая форма: Укажите правовую форму вашего предприятия, обосновав выбор именно этой формы.

Акционеры: Имя, фамилия и размер пая в рублях или долларах США и в процентах от собственного капи тала.

Наблюдательный / Имя, фамилия и пост в наблюда консультативный совет: тельном или консультативном со вете.

Управляющие: Имя, фамилия, образование, уче ная степень, дата рождения, мес то жительства.

Собственный капитал: Сумма в рублях или долларах США. По возможности, краткая расшифровка фактического со става собственного капитала (ос новной капитал плюс долгосроч ные займы, предоставленные пай щиками, плюс отчисления в резервный фонд, плюс корректи ровка балансовой стоимости, имеющая характер собственного капитала).

Участие в предприятиях: В какой форме… в каком объе ме… рублей или долларов США = … в процентах от основного капи тала.

Владение недвижимостью: Краткий перечень с указанием теку щей стоимости, ссылка на эксперт ную оценку, если таковая имеется.

Аудиторы: Имя, фамилия, адрес, номер те лефона, факса, адрес электрон ной почты.

Бизнес идея и стратегические Изложите свою бизнес идею. Ка целипредприятия: кие стратегические цели вы пре следуете?

Ассортимент товаров Какие товары и услуги вы предла и профиль услуг, включая гаете своим клиентам — сейчас и вновь разработанные: в будущем? В чем состоит осо бенность ваших товаров и услуг?

Обладаете ли вы патентами и/или лицензионными договорами?

Руководство и сотрудники: Кто осуществляет руководство (является ключевыми фигурами)?

Каким опытом (компетентностью, т. е. способностями и знаниями) они обладают? Общее число со трудников предприятия, сколько из них занято в коммерческих службах и сколько непосред ственно на производстве (служа щие и рабочие)? Планируется ли расширение или сокращение персонала?

Рыночная ситуация На каких рынках вы предлагаете и маркетинг: свои продукты? Каков потенциал роста ваших рынков? Как вы со бираетесь продавать свои продук ты на рынке (основные выводы смешанного маркетинга)? Какую дополнительную пользу вы прино сите своим клиентам по сравне нию с конкурентами? Кто ваши основные клиенты? Кто является вашими партнерами в сфере сбы та (договоры с агентами, дилера ми и т. п.)? Кто ваши главные кон куренты? Является ли ваша фирма членом отраслевых объединений или других организаций?

Снабжение, производство Кто ваши основные поставщики и инвестиции: (отдельно — отечественные и за рубежные)? Обеспечены ли долго срочные поставки сырья и мате риалов? Как вы избегаете зависи мости от поставщиков? Имеются ли долгосрочные договоры о по ставках? Как вы оцениваете свою производственную технологию?

Какие основные инвестиции вы планируете?

Перспективы и риски: Почему вам будет сопутствовать успех? Каковы ваши ожидания по обороту и прибыли, включая оку паемость инвестиций (ROI)15, на ближайшие три пять лет? Каков амортизационный период запла нированных вами новых инвести ций? Как вы оцениваете риски?

При каком обороте вы достигнете точки безубыточности (break even point)?

Потребность в финансовых Каков конкретный размер финан средствах и цели сирования, необходимого для финансирования: предприятия или проекта? Для чего вам нужен дополнительный капитал (использование средств)?

Чего вы ожидаете от вашего фи нансового партнера (банка, инве стора и т. п.)?

По завершении работы над всеми разделами бизнес плана необходимо переработать резюме с учетом всей полученной информации. Конечно, вы можете написать резюме и по завершении работы, но в оглавлении оно непременно должно стоять на первом месте, поскольку это краткое изложение бизнес плана всегда читается в первую очередь.

Нижеприведенный пример резюме бизнес плана был представлен нам коллективом учредителей при создании фирмы «TF Terra FIT AG» в Берлине. В данном случае речь шла о внедрении на рынок нового запатентованного био логического удобрения «ТерраФит», включая необходимое для этого финансирование инвестиций.

Позволим себе критическое замечание: чтобы данное резюме можно было использовать в качестве краткой ан нотации, необходимо добавить следующую информацию:

адрес, год основания фирмы, уставный капитал, состав акционеров и состав правления, а также краткую инфор мацию о руководстве и сотрудниках фирмы.

Executive Summary — пример «ТерраФит» «Компания намерена производить и продавать под на званием «ТерраФит» запатентованное, натуральное, биологически чистое удобрение.

Биологически чистое удобрение «ТерраФит» состоит из минеральных веществ и компонентов на органиче ской основе (жиросодержащая нативная почва — тре тичный рядовой бурый уголь). Данный продукт содер жит все 16 микроэлементов, необходимых для расте ний. Поэтому «ТерраФит» является не только удобрением, но и, прежде всего, средством для реге нерации почвы.

Благодаря своему составу и механизму действия дан ный продукт не имеет аналогов на рынке. Он объеди няет в себе весь спектр эффективности, который обычно можно обеспечить, только применяя множе ство различных удобрений. Кроме того, за счет свое го биологического состава он является экологически чистым. Для частного потребителя (прежде всего для садоводов) продукт выгоден тем, что он очень прост в применении (один продукт на все случаи, а также невозможность передозировки почвы удобрением), отличается высокой эффективностью и является чис то биологическим средством. Его преимущества для профессионального пользователя (полеводство, зем леделие) состоят, прежде всего, в том, что он позво ляет — как показали полевые испытания — существен но повысить урожайность без применения химических средств. Данное преимущество особенно важно для фермеров, ведущих свое хозяйство на экологической основе (около 20% сельскохозяйственных угодий в Германии).

Исходя из состава и способа действия удобрения «ТерраФит», инициаторы считают, что он окажет боль шое влияние на рынок удобрений и средств улучше ния почвы.

Продукт успешно выдержал многочисленные и раз нообразные испытания, проводившиеся начиная с 1987 года. Среди них следует выделить полевое испы тание по озеленению периферийной полосы пустыни в Иордании при научной поддержке Королевского географического общества (Лондон) и иорданского королевского дома в 1996 году, а также начатый в 1998 году четырехлетний полевой научный экспери мент в Ростоке при участии Ростокского университе та и Института геологической агроэкономики. В ходе всех экспериментов были получены очень хорошие результаты.

В 2001 году Научно исследовательский институт био логического земледелия включил «ТерраФит» в изда ваемый им перечень вспомогательных средств, допу щенных к применению в биологическом земледелии.

Включение в этот перечень имеет принципиальное значение для признания продукта в Европейской эко номической зоне, в него вносятся только продукты, состав и способ действия которых не вызывают ника ких сомнений.

Держателем патента на «ТерраФит» является фирма «Millefleur B. V.», расположенная в г. Неймеген (Нидер ланды). Эта фирма исследовала и запатентовала про дукт. Кроме того, запатентована технология производ ства удобрения «ТерраФит». Эта фирма предоставила фирме «TF Terra FIT AG» эксклюзивное лицензионное право.

Для внедрения удобрения «ТерраФит» на рынок необ ходимо лишь соответствующее финансирование. Су щественный затратный фактор — это создание произ водства, в частности приобретение необходимого обо рудования. До конца 2003 года «TF Terra Fina AG» намерена ввести в эксплуатацию три установки по производству удобрения «ТерраФит». Необходимые для этого инвестиции составляют в общей сложности 64 миллиона марок, причем предполагается, что 34 миллиона марок будет предоставлено в виде госу дарственных субсидий. Кроме того, необходимы сред ства для освоения рынка. Эти расходы велики в свя зи с тем, что круг потребителей данного продукта бу дет весьма широким.

Общая потребность фирмы «TF Terra FIT AG» в заем ных средствах до конца 2003 года составляет около 60 миллионов марок (первый этап финансирования), а на плановый период до конца 2006 года в общей сложности 80 миллионов марок».

2. Предприятие В этом разделе речь идет о вновь создаваемом пред приятии или, если оно уже существует, о его развитии с момента создания по сегодняшний день. Здесь необхо димо изложить философию, стратегические планы и цели фирмы. В зависимости от того, на каком этапе развития находится предприятие или к какому моменту развития разрабатывается бизнес план, необходимо привести в данном разделе специфические данные16. Мы рекоменду ем следующую структуру:

История предприятия Бизнес идея и философия предприятия Стратегия и цели предприятия Организационная структура предприятия Консультанты Участие в других предприятиях Партнеры по кооперации и стратегические альянсы Тенденции развития основных показателей Сильные / слабые стороны предприятия 2.1. История предприятия (дата создания, учредители, этапы развития предприятия) Если речь идет о создании нового предприятия, представьте учредителей предприятия, изложив их про фессиональную биографию. Каким образом они планиру ют реализовать бизнес идею — самостоятельно или с партнерами (доля в собственном капитале, ответствен ность, ссуда, предоставленная предприятию учредителя ми)? Для успешного развития создаваемого предприятия важно определить компетентность учредителей или на значаемых руководителей. «В период создания и первые годы работы предприятия его успех или неудача в реша ющей мере зависит от самоотдачи и работоспособности главного учредителя».17 Какие функции берут на себя уч редители или партнеры, создающие фирму? Когда плани руется ее создание?

В приложении к первоначальному бизнес плану фирмы приводятся биографии учредителей или менеджеров. На ряду с приведенными ниже основными качествами учре дители нового предприятия, если они рассчитывают на успех, должны обладать незаурядными профессиональны ми знаниями (включая основы экономики и организации производства) и многолетним производственным опы том. Начинающие предприниматели могут воспользоваться приводимым ниже перечнем для самокритичной оценки собственных качеств и выявления своих недостатков, прежде чем приступать к учреждению фирмы.

Десять качеств предпринимателя / менеджера, от которых зависит успех предприятия:

1. Перспективное мышление.

2. Эмоциональная интеллигентность — умение быть примером для других.

3. Целеустремленность, выдержка и настойчивость.

4. Творческий и гибкий подход (нестандартные идеи, стратегическое мышление, умение выстраивать сценарии).

5. Увлеченность, одержимость (безусловное стремле ние к успеху).

6. Способность давать оценки и принимать решения.

7. Готовность к риску.

8. Коммуникативная компетентность (умение активно слушать, риторические способности).

9. Желание учиться (пожизненная учеба).

10. Стремление к самостоятельности и независимости.

Если вы представляете уже существующую фирму, изложите кратко, в хронологическом порядке историю фирмы или проекта: когда предприятие было учреждено?

Кто были его учредители и в какой степени они способ ствовали его успеху? Как до настоящего времени меня лась стратегия фирмы, и чем эти изменения были обус ловлены? Каковы были самые большие успехи и неудачи предприятия? Какие выводы были сделаны из неудач?

2.2. Бизнес идея, предпринимательское видение и философия фирмы Как вы оцениваете бизнес идею, перспективу развития и философию предприятия на фоне его предшествующей истории?

Решающим фактором успеха предпринимателя и менед жера является способность постоянно видеть перспекти ву, которую надо прививать также сотрудникам. Многие предприниматели думают, что видение перспективы важ но только в начале предпринимательской деятельности.

Данная точка зрения неправильна и приводит зачастую в тупик, вследствие чего предприятия начинают отставать от уровня конкурентов или же легкомысленно утрачивают свое былое преимущество. Анализ перспективы необходим при принятии любого стратегического решения.

Перспектива развития предприятия — это четкое пред ставление о его будущем, которое задает руководству фирмы направление движения. Формулируя перспективу, вы показываете читателю смысл и цель работы вашей фирмы. Видение перспективы нельзя путать с прожектер ством: «Предприятиям необходимо ясное видение перс пективы, но, к сожалению, нередко фантазеры, оторван ные от реальности, считают себя перспективно мыслящи ми. Перспективы, к которым невозможно приблизиться в результате ежедневной работы — это не перспективы, а лишь химеры»19.

Бизнес идею и перспективу развития необходимо оце нивать с максимальной тщательностью и трезвостью, по стоянно проверяя их реальность и обоснованность: «Са мая лучшая бизнес идея ничего не стоит, если для ее осу ществления не будут использованы в нужный момент все интеллектуальные и духовные силы и способности». Чтобы видение перспективы стало путеводной нитью для успешных действий, она должна быть реальной. Пер спектива должна воодушевлять сотрудников, стимулиро вать их самоотдачу. Было бы, однако, большой ошибкой разрабатывать бизнес идею в отрыве от реальности рын ка. Поставьте себя на место ваших будущих клиентов и конкурентов и попытайтесь посмотреть на вашу бизнес идею их глазами.

«Формулирование перспективной бизнес идеи — это длительный творческий процесс. В центре вашего вни мания прежде всего должен находиться клиент. Сфор мулируйте все масштабы, ценности и позиции пред приятия с точки зрения клиента. Не надо расписывать, какой вы хороший и сколько вы всего умеете. Опиши те вашу перспективную бизнес идею так, как ее уви дел, прочувствовал и оценил бы клиент, на которого ориентирован ваш бизнес;

изложите, в чем будет со стоять его выгода. Видение перспективы — это ваш ориентир. Это маяк, указывающий вам путь в будущее.

Ясное видение перспективы оказывает сильное воз действие на сотрудников и клиентов. Во все времена предприниматели, разрабатывающие свои перспек тивные идеи исходя из интересов клиентов, обычно добивались наибольшего успеха.» Планируется ли получение патента на идею или ее ре гистрация в качестве промышленного образца? Основа ны ли идея и связанные с ней предпринимательские планы на уже существующей концепции фрэнчайзинга (коммерческой концессии)?22 Пользуясь системой фрэн чайзинга, вы можете, как правило, опереться на извест ную и испытанную бизнес концепцию компании, предос тавляющей право на сбыт своей продукции в системе фрэнчайзинга (оформление продукта, марка, реклама, система сбыта и т. д.). Лучший пример успешной концеп ции фрэнчайзинга — сеть ресторанов быстрого питания «McDonald’s». Фрэнчайзинг — это уникальная система сбыта, сочетающая преимущества крупного (лучшие усло вия для закупок сырья и материалов, хороший маркетинг) и малого предприятия (гибкость, оперативность). Среди начинающих предпринимателей, создающих новые пред приятия на основе собственной концепции, менее 50% добиваются успеха. В то же время «среди тех, кто под ключается к сети фрэнчайзинга, успех сопутствует 93%»23.

Философия фирмы — это совокупность целей, ценно стей и принципов ведения бизнеса. В изложении фило софии фирмы вы формулируете, к чему стремится пред приятие в будущем (в среднесрочной перспективе) и «…какие конкретные проблемы для какой целевой груп пы вы намереваетесь решать лучше, чем ваши конкурен ты. Эта качественная целевая установка является основой существования предприятия, она должна стать стимулом и ориентиром для всего коллектива»24. Философия фир мы должна стать долгосрочной основой для целенаправ ленных интеллектуальных и физических усилий всех со трудников. Приведенный ниже контрольный вопросник должен помочь вам в выработке философии фирмы:

Ключевые слова Примеры • Цель предприятия, ас В ближайшие годы мы станем лиде сортимент товаров и ром на рынке в сфере производства профиль услуг (сюда и сбыта… Разработка системы уп относятся также дан равления качеством для обеспечения ные по трем основным его высокого уровня и сертификация факторам успеха: зат по ISO…, в соответствии с произ раты, качество и сроки) водственной кооперацией, позволяю щей снизить издержки, предоставля ет нашим клиентам недорогие изде лия самого высокого качества при ко ротких сроках поставки.

• Нынешние и перспек Наряду с насыщением отечественно тивные рынки сбыта го рынка нашими продуктами в тече Ключевые слова Примеры ние ближайших трех лет мы планиру ем выйти с нашим новым продуктом на… рынок.

• Ориентация на клиента «Наши клиенты — это наши партне ры, от них в решающей мере зависит успех нашего предприятия. Мы долж ны выполнять пожелания и решать проблемы наших клиентов, так как благодаря им мы зарабатываем деньги и обеспечиваем себе буду щее! Наши продукты должны давать клиенту явные преимущества и при носить ему пользу — прежде всего за счет своего качества, техническо го исполнения, широкого ассорти мента и коротких сроков поставки… Мы должны работать быстрее и луч ше, чем конкуренты. Мы должны ежедневно демонстрировать клиенту эти наши преимущества». • Сотрудники Групповая работа и коллегиальный стиль руководства обеспечивают вы сокую мотивацию и профессиона лизм в работе с нашими клиентами.

«Наше существенное преимуще ство — это высокий уровень подго товки наших сотрудников. Они — наш лучший капитал. Если мы хотим сохранить и повысить международ ную конкурентоспособность, то одна из наших главных задач — это укреп ление кадрового потенциала, повы шение его готовности к творческой, ответственной и разнообразной ра боте». • Отношение к инвесто «Мы обязуемся перед акционерами рам, поставщикам и эффективно использовать имеющие партнерам по сотруд ся ресурсы, обеспечивать достаточ ничеству ную прибыль и, сознавая свою ответ ственность, расширять бизнес… По отношению к другим деловым парт нерам мы исходим из принципов корректного и культурного ведения.

Ключевые слова Примеры бизнеса. В то же время мы рассчи тываем на такое же отношение к себе, с тем, чтобы в атмосфере до верия и ответственности совместно достичь большего, чем мог бы дос тичь каждый в отдельности. Мы избе гаем односторонней зависимости». • Ответственность перед «Что касается соотношения между обществом (экология, техникой, экономикой и экологией, рабочие места). Воп то охрана окружающей среды играет росы охраны окружаю большую роль в развитии производ щей среды, выдвину ства и разработке новых продуктов.

тые на первый план Мы делаем все для того, чтобы все экологическим движе необходимые ресурсы расходовались нием, оказывают все наиболее экономно». большее воздействие „Фольксваген“ — один из лидеров в на философию пред вопросах охраны окружающей среды, принимательства.28 компания готова взять на себя ответ ственность за будущее». «Эко аудит, эко баланс и эко кон троллинг уже стали неотъемлемыми элементами современного менедж мента. Международные химические концерны заменяют свою прежнюю ядовитую химию на экологически безвредные вещества, целлюлозно бумажные комбинаты и издательства требуют, чтобы древесина поступала от лесхозов, работающих в соответ ствии с принципами устойчивого ле сопользования, производители упа ковок разрабатывают стаканчики для йогурта, пригодные для компостиро вания». Чтобы мотивация сотрудников была максимальной, философия фирмы должна разрабатываться общими уси лиями руководящих работников и быть известной всем сотрудникам. Руководство фирмы должно строго следить за тем, чтобы между словом (философией) и делом (ежедневной работой) не возникало противоречий, так как это может свести на нет мотивацию сотрудников.

Пример: предпринимательская философия одного из крупнейших немецких производителей сантехники «Наше предприятие производит и реализует высококаче ственные сантехнические изделия, а также оказывает ус луги. Разрабатывая нашу производственную программу, мы сосредотачиваем наши усилия на том, чтобы, макси мально используя преимущества серийного производ ства, поставлять на рынок продукцию самого высокого ка чества в сочетании с нашими услугами.

С помощью нашей системы сбыта мы планируем осва ивать рынки во всем мире, получая при этом достаточный для осуществления необходимых инвестиций, покрытия всех рисков и получения прибыли доход.

Разрабатывая новые и совершенствуя имеющиеся продук ты и услуги в рамках здорового роста производства, мы хо тим укрепить наши ведущие позиции на рынке и, кроме того, активно способствовать развитию техники и экономики.

Мы планируем оплачивать работу наших сотрудников в соответствии с их трудовым вкладом и создать для них приятную, открытую рабочую атмосферу, которая позво лит им полностью проявить свои способности и навыки и откроет им возможность служебного роста при наличии соответствующих предпосылок.

Мы считаем нашу лояльность по отношению к нашим сотрудникам, клиентам, поставщикам, а также к местным властям и государству наилучшей основой для стабиль ного процветания нашего предприятия». Пример: философия малого предприятия «Основа для работы: основой нашей работы является ориентация на клиента со всеми его личными представ лениями и пожеланиями. Мы хотим изыскивать и нахо дить пути, соответствующие всем профессиональным требованиям. Наша цель — это индивидуальное решение для конкретного клиента.

Продукт: к нашей работе (нашему продукту) мы предъявляем самые высокие качественные требования в плане материала, формы и обработки.

Долговечность / Экология: наши решения и продук ты рассчитаны на длительный срок службы. В связи с этим все большее значение приобретает экологичность наших продуктов.

Цена: цена нашей работы должна соответствовать тру дозатратам. Тем самым должна быть обеспечена надеж ная финансовая база предприятия.

Сотрудники: сотрудники — это важная опора предпри ятия. Их мотивация и увлеченность работой имеют реша ющее значение для качественной реализации всех идей.

Результат: результатом личной самоотдачи в работе с нашими клиентами и продуктами должно стать плодо творное сотрудничество». 2.3. Стратегия и цели предприятия Отсутствие стратегической ориентации, нередко встреча ющееся у малых и средних предприятий, ведет, как пра вило, к суете, распылению сил и, в конечном счете, к за стою и провалам в бизнесе. Излагая основные стратегии и стратегические цели вашего предприятия, которые раз рабатываются на основе его философии и перспектив развития, вы убеждаете читателя бизнес плана в том, что вы отличаетесь от упомянутых выше предпринимателей и менеджеров в лучшую сторону, и показываете ему, в ка ком направлении будет двигаться «корабль» вашего биз неса в течение ближайших трех пяти лет. При разработ ке стратегии вашего предприятия35 на указанный период времени вам следует думать и о том, что станет с вашим предприятием через 10—20 лет.

Успешная стратегия предприятия основана на:

• знании ваших конкурентных преимуществ (USP — уни кальные торговые предложения);

• знании ваших сильных и слабых сторон;

• знании шансов и рисков для вашего бизнеса в будущем и определении стратегических конкурентных преиму ществ (СКП). «Практика показывает, что эффективно выстроить можно лишь два три СКП». «Стратегии дают ответ на два принципиальных вопро са: 1. В каких секторах бизнеса мы хотим работать?

ПРАВИЛЬНО ЛИ МЫ ВЫБРАЛИ БИЗНЕС? 2. Как мы хотим конкурировать в данном секторе (данных секторах) биз неса? ПРАВИЛЬНО ЛИ МЫ ВЕДЕМ БИЗНЕС?» Согласно Хинтерхуберу, стратегии предприятия в XXI веке ориентируются на шесть основных элементов38:

1. Снижение издержек.

2. Концентрация на ключевых сферах деятельности.

3. Удовлетворение интересов всех участников бизнеса.

4. Инновация.

5. Интернационализация.

6. Повышение стоимости предприятия.

На какие вопросы должна прежде всего отвечать стра тегия? Она определяет будущие секторы бизнеса и клю чевые сферы деятельности предприятия. Стратегия под сказывает, как правильно занять позицию на поле конку ренции, какие выгоды можно предложить клиентуре, какие способности и ресурсы для этого необходимы. Изложите в нескольких предложениях суть ваших раз мышлений. Покажите, в каком направлении будет каче ственно и количественно изменяться предприятие или стратегические единицы бизнеса (СЕБ).40 Опишите также альтернативные стратегические варианты (сценарии)41 и объясните, почему вы выбрали именно первый вариант.

Планирование альтернативных вариантов или сценари ев является необходимым, так как рынки в связи с гло бализацией подвержены постоянным изменениям, а ин новационно рыночный цикл становится все короче. «Стра тегическое мышление — это последовательное мышление категориями альтернатив».42 Мы должны исходить из того, что ни одно предприятие не сможет выжить при отсут ствии определенного представления о шансах и пробле мах, которые могут возникнуть в будущем. Чтобы успеш но формировать будущее, руководители должны изба виться от боязни нового и от косности. Хороший менеджер сегодня — это человек, мыслящий нестандарт но и стратегически.

Процесс постановки стратегических целей является частью стратегического планирования43. Стратегические цели («objectives») определяют такие общие параметры, как масштаб, вид и сфера деятельности предприятия, на достаточно длительную перспективу.

Ключом к успешному развитию бизнеса является вов лечение сотрудников в разработку целей (в смысле согла сования целей) по методике «Management by Objectives»44, разработанной в 1954 году известным американским спе циалистом по менеджменту Питером Драккером (см. так же следующий раздел). Самостоятельно разрабатывая цели, сотрудники воспринимают их как свои собственные и при наличии коллективного стиля руководства активно стремятся к их достижению.

Поэтому почти невероятными кажутся результаты ис следования немецкой консалтинговой фирмы «Mercuri», опубликованные весной 1999 года. Согласно полученным данным, лишь 52% немецких менеджеров считают ясное определение целей «очень важным». Только 30% из них придают значение тому, чтобы избранная стратегия была понятна сотрудникам. Разработка стратегии и последующее определение этапов ее реализации — это непрерывный процесс. То есть, стратегия не бывает застывшей и неизменной в те чение долгого времени, она требует постоянного крити ческого переосмысления.

Приведите в разделе «Стратегия и цели предприятия» несколько стратегических целей46 по следующим аспек там:

Ключевые слова Примеры • Финансовые цели, Мы планируем в течение ближай цели в области прибы ших пяти лет войти в пятерку луч лей и убытков, балансо ших предприятий нашей отрасли и вые цели: ROI, прибыль, иметь наивысший прирост прибыли структура издержек, на единицу вложенного капитала рентабельность оборо (или на каждую акцию).

та, структура финанси «Объем собственного капитала за рования (финансирова первые пять лет должен вырасти с ние за счет собственных 302 000 (1997) сначала до 722 и заемных средств), (1999), а затем до 2,3 млн. марок в объем резерва ликвид 2001 году». ности, чистый оборот Средний показатель ROI в течение Ключевые слова Примеры ный капитал, максими следующих пяти лет составит не ме зация cash flow и т. д. нее 25 процентов после удержания налогов. Cash flow вырастет с … в 2000 году до … и до … в 2001 и годах. За счет реструктуризации фи нансирования мы повысим долю дол госрочно связанного капитала (соб ственный капитал плюс привлечен ный на длительный срок капитал) по сравнению с краткосрочно привле ченным капиталом, с тем, чтобы по казатель работающего капитала со ставил в 2001 году +200 000 марок ( 300 000 марок в 2000 году).

• Цели в сфере рынка и Мы планируем увеличить сбыт с маркетинга: доля рын 80 000 единиц изделий … в ка, позиции на рынке, году до 100 000 единиц в 2001 году.

стратегия занятия ры Таким образом, мы повысим нашу ночных ниш, выручка с долю рынка с … процентов до … оборота и т. д. процентов. Это позволит увеличить выручку с оборота на … рублей / долларов США, или на … процен тов.

• Цели в сфере произ До конца … года мы сократим вре водства и снабжения: мя прохождения стадии производ разработка новых про ства в среднем с … дней до … дуктов или данные о дней. Этой цели мы достигнем, во новых технологиях, ка первых, за счет ликвидации складов честве, снабжении и ин сырья, вспомогательных материа вестициях лов и топлива при одновременном создании консигнационных складов наших основных поставщиков и, во вторых, за счет ликвидации проме жуточных складов благодаря опти мизации процесса производства (внедрение системы планирования производства и управления произ водственными процессами с помо щью ЭВМ).

До … мы снизим закупочные цены на … на пять процентов благодаря расширению системы глобального снабжения (Global Sourcing), интен Ключевые слова Примеры сификации связей с поставщиками и повышению профессионализма в ведении ценовых переговоров. Весь персонал отдела снабжения будет два раза в год участвовать в специ альных трехдневных семинарах по закупкам.

• Цели в кадровой сфе В области повышения квалифика ре: квалификационная ции наших сотрудников мы доведем структура, повышение соотношение между внешними квалификации и т. д. мероприятиями (посещение специ ализированных семинаров) и внут ренними уоркшопами до 30: (прежде 60:40). В целом мы увели чим количество мероприятий по по вышению квалификации, организуе мых отделом кадров и оплачивае мых предприятием, в среднем с трех до пяти дней в год на каждого сотрудника.

2.4. Организация предприятия (структурная организация и организация рабочего процесса) Составьте органиграмму, на которой были бы видны организационная структура предприятия, связи между различными подразделениями (примеры: проектные кол лективы, организационная матрица, Profit Center, т. е.

центр прибыли, Key Account Management — работа с клю чевыми клиентами)48 и функции отдельных структурных подразделений. Опишите осуществленные и планируемые изменения в организационной структуре. Назовите при чины таких изменений. В органиграмме следует показать первых руководителей, принимающих основные решения (высшее звено менеджмента)49.

Покажите на основе вашей органиграммы, что сферы ответственности имеют рациональную структуру и разумно разграничены, что обеспечивает бесперебойную работу и активизирует творческий потенциал работников для успеш ной реализации стратегии и достижения целей фирмы.

Дайте понять, что вы рассматриваете организационную структуру не в русле «линейного, бессистемного, „клеточ ного“ мышления»50, а как средство ориентации всего предприятия на обеспечение его конкурентоспособности, то есть на создание и закрепление стратегических конку рентных преимуществ. Поэтому организационная структу ра подлежит постоянной проверке и оптимизации. В этой связи — высказывание Яна Карлзона, менеджера высше го звена фирмы «SAS»: «Единственный настоящий источ ник информации — это клиент… Если вы это осознали, то поставьте клиента во главу всех ваших организационных схем. Сразу за клиентами идут сотрудники, работающие на местах, изо дня в день общаясь с клиентами. Предо ставьте этим людам свободу, ответственность и полномо чия, которые им необходимы, чтобы на месте принимать решения в интересах фирмы. Тогда вы увидите, что адми нистрация — центр — со всеми менеджерами, которые раньше возглавляли организационную схему, должна, собственно говоря, спуститься в самый низ. Мы должны относиться к самим себе как к помощникам тех людей, которые действуют на фронте потребителей». Чтобы разъяснить функции «виртуальных структур» (оперативные команды, рабочие группы, проектные кол лективы, спецгруппы и т. п.), рекомендуем вам дополнить органиграмму предприятия наглядными схемами. На стр.

48 мы приводим пример такой схемы. В приложение поместите таблицу с данными о ключе вых фигурах предприятия53, укажите их функции, стаж ра боты в фирме, квалификацию, профессиональную и дис циплинарную компетентность, а также полномочия. Для вашего адресата это весьма важный пункт, ведь успех или неудача любого проекта всегда бывают обусловлены дей ствующими лицами. Укажите, что о руководителях и пер сонале речь пойдет более подробно в разделе «Менедж мент / Персонал / Администрация».

Несколько рекомендаций по организационному раз витию: • Разработайте свою собственную организационную мо дель, ведущую, на ваш взгляд, к успеху, и начинайте ее реализацию.

• Введите динамичную структурную организацию, под разделения которой существуют только тогда, когда в них действительно (еще) есть потребность.

• Пустите под нож всех «священных коров» вашей орга низационной структуры.

• Введите виртуальные рабочие группы для поддержки вашей организационной структуры.

• Обеспечивайте и стимулируйте открытое общение и конструктивное сотрудничество.

• Рассматривайте внутренние процессы как звенья в це почке взаимосвязей между клиентами и поставщиками.

Ответьте в своем бизнес плане на следующие воп росы:

С помощью каких методов (сетевые планы, технологи ческие карты, графики Ганта, схемы прохождения дан ных, operations research55 и т. д.) структурируется и оп тимизируется производственный процесс? Какими компьютерными программами, внутренними и внешни ми базами данных может при этом воспользоваться руководство предприятия?

О том, какое место занимают процессы оптимизации внутренних структур на ведущих немецких предприятиях, свидетельствуют следующие примеры:

«Программы обеспечения качества (NQS), оптимиза ции производственных процессов (CIP) и организации рабочего времени, а также постоянное повышение ква лификации персонала и улучшение организационной структуры направлены на долгосрочное обеспечение международной конкурентоспособности. Сегментация производств на самоорганизующиеся рабочие группы, которые самостоятельно управляют производственны ми процессами и оптимизируют их, в значительной мере способствовала повышению производительности труда». «По всем маркам автомашин усиленно внедрялся принцип групповой работы. Работники принимают актив ное участие в организации своих рабочих мест, запуске в производство новых изделий, берут на себя больше от ветственности. Данная концепция реализуется, в частно сти, путем повышения квалификации сотрудников, а так же с помощью создания «групповых островков». Сотруд ников поддерживают специализированные отделы, которые в соответствии с общими принципами ориента ции всей деятельности на производство размещены пря мо на местах.

Для того чтобы все производственные процессы шли бесперебойно, а длительность производственных циклов сокращалась, к нашим специалистам по логистике предъявлялись особые требования. Повышенное внима ние уделялось оптимальной организации логистики с тем, чтобы материалы доставлялись своевременно и в соот ветствии с потребностью». Представьте с помощью диаграммы (схема прохожде ния информации / блок схема обработки данных)58 важ нейшие производственные процессы, потоки информации и процессы принятия решений на вашем предприятии.

Учитывайте временной фактор (время прохождения дого воров). Объясните, как вы согласуете две главных цели организации рабочего процесса.

Какими мерами вы противодействуете тенденциям бюрократии, которые, по Паркинсону и Петеру, являют ся закономерными?59 В этой связи уместно вспомнить о разработанной в Японии философии менеджмента, о которой в последнее время много писали и спорили:

«Lean Production — Lean Administration — Lean Manage ment» («рациональное производство — рациональное управление — рациональный менеджмент»). «Рацио нальный менеджмент» основан на следующих прин ципах:

• ориентированное на заказчика, рациональное произ водство с непрерывной поставкой материалов точно в срок, • повышение качества по всей производственной це почке, • ускоренная разработка и внедрение новых изделий, • способность к росту и завоеванию новых рынков бла годаря стратегическим капиталовложениям, а также • гармоничная интеграция предприятия в общество. 2.5 Консультанты Ответьте в вашем бизнес плане на следующие вопросы:

С какими консультантами (по менеджменту, правовым вопросам, маркетингу, рекламе, компьютерной техни ке и т. д.) вы имеете постоянные деловые связи? На рекомендации каких консультантов вы могли бы со слаться?

К составлению финансовой части бизнес плана реко мендуется привлечь собственного аудитора. Хорошо за рекомендовавшая себя практика презентации бизнес плана с участием аудитора и/или опытного консультан та по вопросам менеджмента свидетельствует о высоком профессионализме создателей нового предприятия или разработчиков проекта. Перечислите в форме таблицы ваших консультантов и основные предметы консульта ций:

Консультант Имя, фамилия, адрес Профессия: … Сфера консультаций согласно договору:...

Консультации с …/ планируются: … Номер телефона, номер факса, адрес электронной почты … 2.6. Долевое участие в других предприятиях Ответьте в вашем бизнес плане на следующие вопросы:

Какие доли в капитале других предприятий удалось при обрести и как вы оцениваете их реальную стоимость (включая скрытые резервы) и значение для достижения стратегических целей? По возможности, представьте доли участия в виде таблицы и диаграммы (графика) с указанием принадлежащих вашему предприятию про центных долей в капитале других предприятий. Какие доли в капитале планируется приобрести в будущем и какое стратегическое значение вы придаете этим инве стициям? Как и через кого осуществляется контроллинг долевого участия?

При наличии значительных долей рекомендуем приве сти в приложении к бизнес плану краткое описание пред приятий, о которых идет речь (презентационные проспек ты и т. п.). Приводим пример таблицы, демонстрирующей долевое участие:

Участие в: Название и адрес фирмы С какого времени / планируется: Дата Размер долевого участия: … Участие в: Название и адрес фирмы Долевое участие в основном капи тале в процентном соотношении: … Краткое описание / профиль предприятия: … Нынешнее и стратегическое значения: … 2.7. Партнеры по сотрудничеству и стратегические альянсы Рост бремени издержек, усиление инновационного и кон курентного давления, а также чрезвычайно динамичные процессы на глобальных рынках повышают значение ко операции в самых разных формах. В особой мере это от носится к вновь создаваемым, а также малым и средним предприятиям. На фоне нынешнего развития рынка новые формы виртуального взаимодействия между различными сферами бизнеса и предприятиями все чаще дополняют классическую форму кооперации (долгосрочные догово ры — прежде всего между двумя партнерами по коммер ческим сделкам), что ведет к уменьшению ее значения.

Преследуемая при этом цель — это более экономич ное (с меньшими издержками, более эффективное) про изводство и реализация инновативных товаров и услуг.

Виртуальные предприятия обладают следующими харак терными признаками:

• сеть юридически самостоятельных предприятий;

• • • • • временный характер кооперации;

• • • • • высокая степень доверия, поскольку сложные договор • • • • ные отношения отсутствуют;

• постепенная интеграция клиентуры, поставщиков и • • • • предприятий партнеров;

• использование мощной коммуникационной техники, • • • • чтобы обеспечить оперативный обмен информацией и надежную коммуникацию (электронная почта, совмести мость компьютерных систем и т. д.). Ответьте в вашем бизнес плане на следующие вопросы:

С кем и по какой причине осуществляется коопера ция? Какой синергетический эффект получает ваше предприятие от этой кооперации? Какое сотрудниче ство планируется в будущем и какое стратегическое значение вы придаете этому сотрудничеству? В каких формах осуществляется кооперация (классическая, виртуальная)?

В целях наглядности рекомендуем также использовать форму таблицы:

Партнеры по сотрудничеству: Название и адрес фирмы С какого времени / планируется: … Краткое описание партнера: … Цель / содержание сотрудничества: … Оценка / значение сотрудничества: … 2.8. Тенденции развития основных показателей («цифры и факты») В этом разделе приводятся лишь некоторые важные по казатели. Сошлитесь на подробные данные в разделе «Экономические показатели». Несколько ключевых цифр должны дать читателю бизнес плана первое представле ние о развитии предприятия со времени его создания и в то же время показать его перспективы на трех пятилет ний плановый период.

Кратко прокомментируйте приведенные данные, ука зав, в частности, на негативные тенденции. Объясните их причины и перечислите меры, предпринятые вами для преодоления этих тенденций. Пояснения показателей и формул расчета вы найдете в разделе 11.5. «Экономиче ские показатели».

Показатель Тек. Тек. Тек. Тек. Тек. Тек. Тек.

год год год Год год год год 3 2 1 +1 +2 + Оборот в тыс.

руб.

Рентабель в% ность обо рота Прибыль в тыс.

после выче руб.

та налогов Рентабель в% ность собст венного ка питала ROI в% Кэш флоу в тыс.

руб.

Чистый обо в тыс.

ротный ка руб.

питал Сотрудники Оборот на в тыс.

одного сот руб.

рудника 2.9. Сильные / слабые стороны предприятия В чем состоят ваши сильные стороны (три пять явных преимуществ) и где вы видите слабые места (три пять не достатков) предприятия? Сошлитесь на раздел «Конку ренты», где дается более подробный анализ сильных и слабых сторон предприятия, в частности по сравнению с главными конкурентами.62 Предпосылкой для успешного использования шансов на рынках является укрепление сильных сторон предприятия, а также стратегических под разделений. Регулярный анализ сильных и слабых сторон можно проводить, например, на основе приведенной ниже анкеты.

Подойдите к составлению данного раздела с мак симальной методичностью и тщательностью:

Пусть каждое подразделение вашего предприятия проанализирует свои сильные и слабые стороны на отдельном заседании. Кроме этого, дайте своим под разделениям задание оценить сильные и слабые сто роны других подразделений и зафиксировать резуль таты на бумаге. Таким образом, вы как руководитель получите хорошую основу для оценки сильных и сла бых сторон всего предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон Преимущества/недостатки Важность для успеха Сильные стороны пред приятия в сфере марке тинга 1. Известность и авто ритет 2. Относительная доля рынка Большие преимущества Малые преимущества Нейтральная ситуация Малые недостатки Большие недостатки Высокая Средняя Малая Преимущества/недостатки Важность для успеха 3. Репутация в отно шении качества 4. Репутация в отно шении обслужива ния клиентов 5. Издержки дистри буции 6. Организация сбыта 7. Эффективность НИ ОКР и в сфере ин новаций 8. Преимущества мес та размещения 9. Преимущества в сфере снабжения Финансы 10. Низкая стоимость капитала 11. Наличие капитала 12. Высокая рентабель ность 13. Финансовая ста бильность Большие преимущества Малые преимущества Нейтральная ситуация Малые недостатки Большие недостатки Высокая Средняя Малая Преимущества/недостатки Важность для успеха Производство 14. Низкие издержки производства 15. Новые, хорошо обо рудованные цеха 16. Значительные пре имущества в связи с масштабом про изводства 17. Резервы мощнос тей на случай вы сокого спроса 18. Квалифицирован ные кадры 19. Надежные поставки 20. Ноу хау в оборудо вании и технологии Руководство персоналом 21. Инициативные ру ководители 22. Способные менед жеры 23. Мотивированные сотрудники Большие преимущества Малые преимущества Нейтральная ситуация Малые недостатки Большие недостатки Высокая Средняя Малая Преимущества/недостатки Важность для успеха 24. Динамичная пред принимательская ориентация 25. Гибкость, способ ность к адаптации 26. Реагирование на изменение условий Большие преимущества Малые преимущества Нейтральная ситуация Малые недостатки Большие недостатки Высокая Средняя Малая 3. Менеджмент /персонал/ администрация Успех предприятия, стратегической единицы бизнеса или проекта в решающей мере зависит от лиц, ведущих дело.

Поэтому данный раздел бизнес плана нередко читают в первую очередь. При оценке предприятия важную роль играют так называемые «мягкие факторы». Инвесторы, финансовые учреждения или другие адресаты бизнес плана хотят убедиться в том, что для руководства пред приятия характерны высокий профессионализм (профес сиональная, социальная и стратегическая компетент ность), большая мотивация и самоотдача в достижении целей, стоящих перед фирмой, а также добросовестность по отношению к предприятию и его акционерам. Руковод ство несет ответственность за реализацию таких факто ров успеха, как:

• стратегия и цели предприятия (определение и реали зация);

• постоянная ориентация на клиентов;

• руководство сотрудниками, их мотивация;

• оптимизация информационно коммуникационных про цессов на предприятии.

Составьте таблицу, в которой следует отразить вашу позицию по десяти пунктам темы «Менеджмент, персонал, администрация».

1.Члены руковод — Имя, фамилия, функция, образова ства предприятия ние и квалификация.

— Особые способности, специфиче ский отраслевой опыт.

— Ссылки на рекомендации, самые значительные успехи, особые связи с партнерами (заказчиками, поставщика ми и т. д.).

— Способности, знания (компетент ность).

Приведите в приложении профессио нальные автобиографии руководителей высшего звена (директоры, начальник финансового отдела, начальник произ водственного отдела, начальник отдела маркетинга), укажите, с какого време ни они работают на предприятии.

2. Кадровый дефицит — Укажите, каких специалистов вам не хватает.

— Назовите слабые стороны вашего предприятия в кадровом отношении.

— Опишите меры, которые вы намере ны принять для устранения дефицита кадров.

3. Текучесть кадров — Какие изменения были в руковод стве за последние три года?

— Что послужило тому причиной (увольнение, уход по собственному желанию и т. д.)?

— Как относится ваше предприятие к уходу сотрудников с ключевых постов?

4. Стиль руководства/ — Какой стиль руководства вы практи сотрудники куете и как вы мотивируете сотрудников к интенсивному, творческому труду?

— Каких качеств вы ожидаете от ваших сотрудников?

— Объясните, какие методы и меха низмы вы используете в руководстве сотрудниками. Ведущие предприятия видят в руководстве коллективом важ нейшую задачу менеджмента.

Если сотрудники вовлекаются в уже описанный процесс выработки целей с помощью метода Management by Objectives (менеджмент с постановкой целей, с согласованием целей), то это является предпосылкой высокой моти вации для достижения целей. Сегодня особенно ценятся сотрудники и, преж де всего, руководители, обладающие наряду с профессиональными знания ми и умением (профессиональной ком петентностью) еще и социальной ком петентностью (способность работать в группе, самоконтроль, чуткость, лояль ность, открытость, гражданская сме лость и т. д.), а также стратегической или методической компетентностью (аналитическое и концептуальное мыш ление). Ведущим предприятиям удает ся создать у себя такой климат, в кото ром большинство сотрудников работа ют творчески и предприимчиво.

Максимальной производительности со трудников способствуют не многочис ленные указания, описания рабочих мест и жесткие организационные структуры, а «человечное управление», при котором на практике учитываются результаты исследований в области мотивации, в частности исследований по «эмоциональной интеллигентнос ти». 5. Обучение и повыше — Какое место эти аспекты занимают ние квалификации на вашем предприятии?

на предприятии — Если у вас уже есть годичный план повышения квалификации, кратко пе редайте его содержание. Поместите актуальный план в приложение. Необходимость систематической мотива ции сотрудников к обучению и повыше нию квалификации обусловлена взаимо связью между квалификацией, мотиваци ей и успешным развитием предприятия.

6. Структура персонала — Каково процентное и абсолютное соот ношение между подсобными рабочими, квалифицированными рабочими и со трудниками с высшим образованием?

— Каково процентное и абсолютное соотношение между коммерческим и производственным персоналом?

— Какие профессии представлены на предприятии?

— Какова возрастная структура коллек тива?

— Какова была в последние годы теку честь кадров?

7. Внутренняя комму — Как можно охарактеризовать инфор никация и структура мационно коммуникационные процес принятия решений сы на предприятии (компьютеры, про граммы, потоки информации, процесс принятия решений и т. д.)?

Пример: «Для усиления чувства един ства у коллектива фирма „Аct“ соз дала собственную виртуальную сеть.

Задача этой системы состоит в том, чтобы накапливать и делать знания до ступными для всех, распространять ин формацию и придать процессам на предприятии прозрачность. Экспери мент оказался удачным. Благодаря этой сети, регулярным собраниям кол лектива и хорошо оборудованным ра бочим помещениям, фирме „Аct“ уда лось создать настоящий фирменный стиль (corporate identity)». 8. Структура оплаты — Как вознаграждается труд коллектива труда и долевое (система премий, социальные выплаты и участие сотрудников т. д.)?

— Предусмотрено ли долевое участие сотрудников как инструмент повыше ния мотивации?

Пример: «Чтобы привязать сотрудников к предприятию, фирма „Аct“ дает им возможность долевого участия и при меняет целый ряд поощрений, повы шающих их мотивацию: сотрудникам не нужно переезжать в Бремен на по стоянное местожительство, так как ре ализация большинства проектов осу ществляется непосредственно у клиен тов. Для подготовки командировок все сотрудники получают домашние рабо чие места, связанные по Интернету с фирмой „Аct“. Сверхурочные и отгулы фирма зачисляет на так называемые счета времени. Каждый сотрудник по лучает свою долю от оборота, обеспе ченного им за продуктивное рабочее время. Кроме того, „act“ поддержива ет сеть своих консультантов, проводя сообща мероприятия». 9. Бухгалтерский учет — Как организован бухгалтерский и контроллинг учет?

— Как структурирован контроллинг?

— Какими инструментами контроллин га располагает фирма для планирова ния, управления и контроля над произ водственными процессами?

10. Предложения по — Существует ли на предприятии сис совершенствованию тема рационализаторских предложе работы предприя ний?

тия — Существует ли альтернативная сис тема для вскрытия резервов рационали зации с помощью новаторских предло жений?

— Как вознаграждаются рационализа торские предложения сотрудников?

Если вы хотите использовать все ре зервы рационализации, непрерывно ведя поиск новых возможностей для оптимизации производства и всех дру гих сфер предприятия, рекомендуем вовлечь в этот процесс всех сотрудни ков по японскому методу «кайдзен» (кай = изменение, дзен = к лучшему).

Этот метод выходит далеко за рамки системы рационализаторских предло жений. «Кайдзен» означает формиро вание процесса постоянного совер шенствования производства путем ис пользования множества отдельных идей. В Германии этот метод был пе ренесен на постоянный процесс рацио нализации производства.

4. Ассортимент товаров и услуг Раздел «Ассортимент товаров и услуг» следует начать с перечня (ассортимента) товаров и услуг, сопровождаемо го их краткой характеристикой.

Вопросник для дифференцированной характеристики то варов и услуг:

• Характерные свойства (вес, размер, цвет и т. д.) • Технические характеристики (соответствие количественным и качественным стандартам) • Удобство в эксплуатации, безопасность, экологические свой ства (рециклинг, отсутствие вредных компонентов и т. д.) • Техническая долговечность (стойкость при хранении и т. д.) • Удобство в обслуживании • Обучение по пользованию • Взаимозаменяемость узлов • Оперативность в ремонте и обработке рекламаций • Возможность хранения на складе • Упаковка (повторное использование?) • Продажные цены • Качество документации: техническая документация, инструк ции по эксплуатации, материалы для обучения • Сроки поставки Охарактеризуйте вашу продукцию, сравнивая с продук цией конкуренции (сошлитесь на раздел 6, где представ лен подробный анализ конкуренции). В чем заключается уникальность вашей продукции (преимущества)? Что сле довало бы улучшить (недостатки)? Мы рекомендуем со ставить таблицу, отражающую ассортимент продуктов или услуг и пользу, которую они приносят потребителю («мо стик пользы»)68. В качестве потребительской пользы мож но рассматривать экономию средств, потенциал рациона лизации, преимущества в обслуживании, сокращение времени производства, ценность для досуга или престиж ность.

Если ваша продукция подлежала разрешительным про цедурам (сертификация и т. п.) или имеет законодатель ные ограничения, то об этом необходимо коротко упомя нуть, поясняя при этом, как вы защищаете или собирае тесь защищать свою продукцию от имитации (патенты, торговые марки и т. д.).

Остановитесь также на разработке продуктов или же на вопросе о том, как вы хотите добиться лучшего удов летворения запросов ваших клиентов (а по некоторым по казателям, может быть, даже вызвать у них восхищение) благодаря обновлению продукции или улучшению каче ства услуг. Изложите программу соответствующих меро приятий в сфере разработки продукции.

Поскольку жизненный цикл продуктов становится все короче, рекомендуется оценивать и планировать их пред положительный срок службы еще на этапе разработки продукта. Опишите конкретно, какие новые продукты раз работаны или разрабатываются в настоящий момент на вашем предприятии.

Таблица: Новые изделия / услуги Инновация: Изделие / услуга Прототип готов до / с: … Внедрение на рынок до / с: … Заявка на патент до / с: … Охрана товарного знака до / с: … Проинформируйте о жизненном цикле вашей продук ции, укажите, в какой фазе находятся отдельные продук ты в настоящее время (фаза создания, фаза роста, фаза зрелости, фаза насыщения).69 Желательна визуализация с использованием модели анализа портфеля, основанно го на матрице 22 фирмы «Boston Cunsulting Group» и портфельной модели (матрице 33) фирмы «McKinsey & Co.». Существует много вариантов этой методики анали за, которая является важным инструментом современно го стратегического менеджмента.70 Для подготовки своей собственной матрицы продукта можно воспользоваться следующим формуляром: Оборот Кеш Доля рынка Рост Стратегические флоу рынка позиции Всего 100,0 100, Группы продуктов представлены в приведенной ниже матрице продукта72 в виде окружностей, причем размер окружности соответствует объему кэш флоу или оборота, который обеспечивает та или иная группа продуктов.

Пояснения:

Мертвые лошади: например паровая машина.

Квадрант I: Жеребята, Question Marks, знаки вопроса:

например генная технология. Это новые продукты, их судьба пока не ясна. Здесь нужно проводить выборочные инвестиции в продукты, имеющие шансы на рынке.

Квадрант II: Беговые лошади, Stars, звезды: например мультимедийные средства. Эти продукты находятся в фазе роста и имеют большой дополнительный потенци ал. Их доля рынка постоянно растет.

Квадрант III: Рабочие лошади, Cash Cows, дойные ко ровы: например автомобили. Эти продукты уже облада ют большой долей рынка. Их шансы на дальнейший рост, однако, невелики. Они позволяют зарабатывать деньги, которые можно вкладывать в молодые продукты.

Продукт/ % % Ассортимент тыс. руб./ долл.

тыс. руб./ долл.

собствен ная доля отн. доля рынка конку ренты звезды дойные коровы трудные дети бедные собаки Квадрант IV: Хромые клячи, Dogs, бедные собаки, бесперспективные продукты: например пишущие машин ки. Доля рынка этих продуктов неуклонно сокращается.

Они не приносят достаточной суммы покрытия постоян ных издержек73 и, как правило, подлежат замене.

«Главная цель анализа портфеля состоит в том, чтобы найти для предприятия такой ассортимент, который обес печил бы сбалансированное присутствие отдельных про дуктов в четырех квадрантах матрицы. Изделия / продук ты должны быть в достаточной мере представлены в каждом квадранте таблицы. Опыт показывает, что соот ношение должно быть примерно следующим: „жеребя та“ — 10—20%;

„беговые лошади“ — 30—40%;

„рабочие лошади“ — 30—40%;

„хромые клячи“ — 10—20% и т. д.

Таким образом, можно сказать, что методика анализа портфеля сегодня призвана давать ответы на следующие вопросы: Каковы наши конкурентные позиции? Достаточ но ли сбалансирован продукт микс? На какой стадии жиз ненного цикла находятся различные группы продуктов?

Какова прибыльность тех или иных продуктов? Каким про дуктам необходимо уделить больше внимания? От каких продуктов следует отказаться, так как они приносят убыт ки? Нужно ли внедрять новые продукты? Какие инвести ции необходимы в будущем по тем или иным группам продуктов? Какие стратегии нужно разработать, чтобы улучшить в долгосрочном плане общее состояние пред приятия»? 5. Рынки Недостаточное знание рынка зачастую является причиной ухудшения конкурентоспособности, сокращения оборота и снижения финансовых показателей (прибыль, кэш флоу). Поэтому покажите в бизнес плане, что вы хорошо знаете рыночную конъюнктуру и владеете методикой по стоянного анализа рынка, на основе которой вы опреде лили свои стратегические цели и разработали свою кон цепцию маркетинга.

Ответьте в своем бизнес плане на следующие вопросы (лучше в виде таблицы или приложения):

1. Количественные данные / количественный ана лиз рынка: Каковы ваши нынешние рынки, какие рын ки (сегменты, ниши) вы хотите занять? Кто играет оп ределяющую роль на ваших рынках сбыта или в ваших сегментах — покупатель или продавец? Какова динами ка ваших рынков или сегментов рынка — они сокраща ются, являются стабильными или растут? Каких изме нений рынка вы ожидаете в будущем и на чем основан ваш прогноз? Укажите степень насыщения рынка (со отношение между емкостью и потенциалом рынка) и дайте оценку роста интересующих вас рынков в про центах на ближайшие пять лет. Как вы оцениваете по тенциал рынка? Какова емкость рынка по отдельным изделиям и услугам (реальный объем, который рынок может поглотить за определенный период времени)?

Какова доля рынка в процентах, исходя из емкости рынка для ваших товаров и услуг, и какова доля рынка ваших главных конкурентов? Насколько стабильны доли рынка? Сколько клиентов стоят за ними — много или мало? Как велик нынешний портфель заказов?

2. Качественные показатели / качественный анализ рынка: Проведите анализ клиентуры. Опишите струк туру клиентов (анализ клиентуры по схеме АВС (по важ ности) = рейтинг клиентов по обороту и доле покрытия постоянных издержек). Каков объем нынешней посто янной клиентуры? Назовите десять важнейших клиентов (фактических и/или потенциальных). Как вы оценивае те клиентов по таким параметрам, как финансовая ста бильность, платежное и рекламационное поведение, за купочная политика, приверженность марке и поставщи ку? Какова динамика потребностей клиентов, их покупательских привычек и мотивов (ориентация клиен тов на качество, экологию, цены, инновации)? Этот воп рос особенно важен при выявлении пользы, приноси мой потребителям. Какие тенденции или изменения тенденций отмечаются в настоящее время на рынке и какой стратегией ваше предприятие отвечает на эти тенденции? Каков ваш прогноз динамики конъюнктуры на рынке (в сегменте рынка)? Существует ли явная рыночная ниша (потребности клиентов, полностью или частично не покрытые предложением)? Имеются ли на рынке специфические процессы купли продажи (тенде ры и т. п.)? Каковы специфические факторы успеха в соответствующем сегменте рынка (цена, качество, сер вис, финансирование и т. д.)? Какие существуют огра ничения доступа на рынок (условия для достижения критической массы — economics of scale — политичес кие, налоговые или иные рамочные условия, инфра структурные проблемы и т. д.)? Имеются ли специфи ческие особенности поведения клиентов при принятии решения о покупке товара или услуги?

(Ср. Kastin, Marktforschung mit einfachen Mitteln / Исследова ние рынка простыми средствами, Mnchen, 1995, стр. 259) Постоянный и тщательный анализ рынка — это главная предпосылка успешного маркетинга.75 Внедрение новых продуктов или услуг часто оканчивается неудачей из за их неприятия рынком или же из за переоценки потенциала рынка. Нередко приходится слышать, что исследование рынка — слишком дорогое удовольствие, или же что нет опубликованных данных по тем или иным секторам рын ка. Покажите читателю бизнес плана, что вы хорошо уме ете анализировать свой рынок и без привлечения инсти тутов рыночных исследований или консультантов. Кратко представьте источники, на которых основан ваш система тический анализ конъюнктуры рынка.

Необходимую информацию вы можете получать, на пример посещая специализированные выставки ярмарки и симпозиумы, беседуя с клиентами, поставщиками и эк спертами, с помощью, так называемых, первичных иссле дований (field research), из специальных журналов, эконо мической части ежедневных газет или отраслевых анали зов, которые готовят торгово промышленные палаты и союзы предпринимателей, из Интернета и официальной отраслевой статистики. 6. Конкуренты Решающей предпосылкой для успешной реализации ис ходной бизнес идеи является наблюдение за деятельно стью конкурентов и анализ этой деятельности, который позволяет выявить шансы для успешного ведения соб ственного бизнеса. К сожалению, малые и средние пред приятия до сих пор не уделяют достаточного внимания этому анализу. Покажите в своем бизнес плане, что вы внимательно анализируете деятельность конкурентов.

Опишите методы, с помощью которых вы отслеживаете ситуацию.

Ответьте в своем бизнес плане на следующие вопросы:

Назовите от трех до пяти ваших основных конкурентов по различным изделиям или услугам, а также по раз личным рынкам сбыта. С какими тремя—пятью наибо лее жесткими конкурентами вам придется соперничать в будущем?

Если вы хотите систематически заниматься анализом деятельности конкурентов, рекомендуем создать «Банк данных о конкурентах» (см. также анкету в разделе 12.4), который затем необходимо будет регулярно актуализиро вать. Систематический сбор данных и анализ деятельно сти конкурентов должны проводиться по следующим пунк там:

• Название предприятия, место расположения (производ ственных мощностей, филиалов), акционеры (может быть, принадлежность к какому либо концерну), руково дители.

• Основной / собственный капитал или финансовые ре сурсы. Актуальное финансовое состояние (прибыль ность и финансовые возможности, ликвидность, пла тежная дисциплина и т. д.).

• Сферы деятельности, ассортимент товаров и услуг, спо собность к инновациям, уровень цен и ценовая полити ка, предоставление особых условий, сервис, техниче ские гарантии (содержание и сроки).

• Производственные мощности, технологии.

• Концепция маркетинга.

• Рынки сбыта и позиции на соответствующих рынках (оборот, прибыль, доли рынка).

• Клиентура, каналы сбыта, надежность поставок, органи зация сбыта.

• Число сотрудников, квалификация сотрудников и каче ство менеджмента, текучесть кадров, желательно орга ниграмма.

• Стратегии и цели конкурентов (стимулирование сбыта, реклама, работа с общественностью — PR, альянсы, отношение к инновациям и т. д.).

• Сильные / слабые стороны.

При анализе сильных и слабых сторон рекомендуется сравнивать непосредственно различные факторы своего предприятия с соответствующими факторами главной фир мы конкурента, чтобы укрепить свои сильные (USP) и по степенно ликвидировать слабые стороны77 или же чтобы сократить отставание от конкурентов (bench marketing).

Используйте в данном разделе приведенную на стр. схему анализа потенциалов, чтобы на основании ключе вых факторов отразить фактическую позицию по сравне нию с главным конкурентом и выявить потенциал для до стижения планируемой позиции. Приведенные в схеме ключевые факторы — это лишь примерный список, кото рый может не совпадать с ключевыми факторами, харак терными для вашего рынка. Определите, исходя из ана лиза конъюнктуры рынка и приведенной ниже анкеты, важные для вас ключевые факторы, которые позволят проанализировать потенциалы и сформулировать USP. Таблица поиска релевантных ключевых факторов 1. Предприятие имидж НИОКР в целом место расположения творческий потенциал преимущество в знаниях качество менеджмента техническое ноу хау система управления гибкость связи имя фирмы надежность, доверие принадлежность к альянсу преимущество инновационные возмож по издержкам ности наличие альтернативы финансовая сила в энергоснабжении знание страны экологическое ноу хау 2. Продукт / качество мощности сектор про ноу хау для решения резерв производительности изводства проблем производственная патенты компетентность упаковка наличие сырья соответствующий альтернативные сырьевые продукту возраст ресурсы стандарты, нормы контакты с поставщиками 3. Сектор сбыта цена сервис организация сбыта доля на полках магазинов доля рынка готовность к поставке сегментирование рынка концепция маркетинга ассортимент дистрибуция марка надежность снабжения рекламное присутствие близость к потребителю Источник: Mann, стр. 60.

Рекомендации по анализу потенциалов:

Сначала руководство фирмы должно совместно оп ределить критерии, которые играют решающую роль для успешного развития фирмы. Затем вы должны соста вить таблицу критериев. Критерии располагаются столб цом и оцениваются по горизонтальной семибалльной шкале (от +3 до 3). Большие преимущества получают оценку +3, значительные недостатки 3. Руководство фирмы оценивает свое предприятие и главного конку рента по определенным критериям. При этом следует обратить внимание на то, что сильные и слабые сторо ны предприятия нужно всегда рассматривать с точки зрения ваших клиентов, а не исходя из вашей ситуации в конкурентной борьбе. Только так вы сможете обойти «конкурентную ловушку», то есть ту ситуацию, когда вы опираетесь на мнимые преимущества перед конкурен цией79.

Составив такую схему (см. приведенный ниже пример), вы сможете легко установить, какие возможности ваше предприятие уже использовало и в каких областях еще необходимы и возможны усовершенствования. Вы пойме те также, по каким критериям фирма, лидирующая на рынке, работает лучше, чем ваше предприятие. В любом случае ваша цель должна заключаться в том, чтобы укре пить ваши сильные стороны там, где ваши конкуренты не столь сильны.

Покажите, как вы можете достичь реальных конкурент ных преимуществ, сосредоточив свое внимание на клю чевых сферах деятельности. Опишите кратко три своих основных преимущества перед конкуренцией (или пре имущества, которых вы хотите достичь). SWOT анализ (strengths — weaknesses — opportunities — threats) зарекомендовал себя на практике как весьма удобный и наглядный инструмент для выявления страте гических конкурентных преимуществ. При составлении своего бизнес плана вы можете воспользоваться форму ляром SWOT анализа на CD ROM.

7. Маркетинг В этом разделе вы должны описать вашу рыночную коммуникацию, рассказать о том, какую стратегию вы применяете для представления вашего предприятия на рынке, о том, как вы ориентируете его на оптимальное выполнение запросов клиентуры (оптимизация потреби тельской пользы). Концепция маркетинга опирается на уже упомянутый анализ состояния дел на предприятии (см. разделы 2.2. «Бизнес идея», 2.3. «Стратегия пред приятия» и 2.4. «Организация предприятия»), анализ рын ков и клиентуры (см. раздел 5 и т. д.), конкурентов (см.

раздел 6), а также других факторов, влияющих на бизнес (государство, учреждения и т. д.).

Исходя из результатов анализа и имеющихся данных, вы формулируете цели и стратегию маркетинга, выбира ете инструменты так называемого смешанного маркетин га (marketing mix) и описываете конкретные мероприятия.

Цели маркетинга определяются, исходя из общих страте гических целей предприятия.

Ответьте в вашем бизнес плане на следующие вопросы:

Каковы важнейшие цели вашего маркетинга? Сформу лируйте от шести до десяти основных целей марке тинга, подразделив их на экономические и психо гра фические цели. Экономические цели — это, например, доля рынка (в процентах и/или в сравнении с главным конкурентом), увеличение оборота и объема сбыта (вабсолютных цифрах и/или в процентах), доля покры тия постоянных издержек (рост в абсолютных цифрах и/или в процентах), усиление проникновения на рынок и возможность внедрения новых товаров / услуг.

К психографическим целям относят, например, повыше ние степени известности определенных товаров или ус луг, увеличение потребительской пользы от ваших то варов / услуг для нынешних и потенциальных клиентов, изменение или улучшение имиджа предприятия. После того как сформулированы цели маркетинга, раз рабатывается стратегия достижения этих целей. Для бо лее наглядного представления вашей концепции марке тинга следует представить основные моменты вашей стратегии с помощью матрицы продуктов и рынков. Мы различаем четыре стратегии:

1. Увеличение объема продажи на существующих рынках (проникновение на рынок) — усиление маркетин га на существующих рынках (снижение цен, конкурентная борьба на вытеснение с рынка, усиление рекламы и т. д.).

2. Развитие рынка — освоение новых рынков для имеющихся продуктов.

3. Разработка продуктов — предложение новых то варов и услуг на существующих рынках.

4. Диверсификация — выход за рамки традиционной деятельности, вызванный стагнацией рынка, распределе ние риска за счет расширения ассортимента товаров и услуг, которые ранее не входили в сферу деятельности предприятия.

Разработка правильной стратегии маркетинга для ва ших товаров или услуг зависит также от того, в какой фазе жизненного цикла находятся отдельные товары или услуги. Понятно, например, что на этапе внедрения новых товаров на рынок, реклама и стимулирование сбыта иг рают бoльшую роль, чем на более поздних этапах.

Ответьте в своем бизнес плане на следующие вопросы:

В фазе внедрения: Какими средствами и с какими зат ратами (финансы, персонал и т. д.) следует проводить кампанию по выходу на рынок? На каких рынках / сег ментах рынка вы концентрируете свои усилия?

В фазе роста: В каком объеме предполагается закре пить и усилить завоеванные позиции на рынке? Мож но ли увеличить спрос за счет усовершенствования продуктов и завоевания других сегментов рынка?

В фазе зрелости: Как вы можете удержать или даже увеличить вашу долю рынка?

В фазе насыщения: Как в условиях жесткой конкурен ции вы могли бы наилучшим образом действовать на рынке, реализуя хорошо зарекомендовавшие себя то вары или услуги (снижение цен и т. д.)? Имеет ли смысл отступление или даже полный уход с рынка по отдельным продуктам?

Излагая стратегию маркетинга, используйте анализ портфеля, приведенный в разделе 4. На основе специаль ного портфеля привлекательности продукта для рынка и конкурентных преимуществ можно, например, построить стратегию инвестиций и роста, стратегию «снятия сливок» и дезинвестиций, а также выборочные стратегии (насту пательная, переходная и защитная).

Приводимая ниже матрица конкуренции83 представля ет три стратегии: 1. Стремление к явному лидерству по издержкам («Management by lower costs») и ценам (яркий пример: сеть продовольственных магазинов «ALDI» в Германии). 2. Создание «собственного лица» или от личия от конкурентов («Management by better performance»), то есть разработка и расширение USP. 3. Со средоточение на главном («Management by specializing»), то есть политика работы в нишах в виде стратегической альтернативы. Эти стратегии можно по разному сочетать друг с другом.

Смешанный (маркетинг микс) и оперативный маркетинг Исходя из выбранной стратегии маркетинга, составляет ся тактический оперативный план маркетинга.

По отдельным изделиям и услугам необходимо разра ботать разумный смешанный маркетинг (marketing mix).

Смешанный маркетинг — это оптимальное сочетание всех стимулирующих сбыт мероприятий, необходимых для ус пешного достижения целей и реализации стратегии мар кетинга. Главный ориентир смешанного маркетинга — это достижение уникального или предпочтительного, с точки зрения клиентов, положения. Ключевую роль здесь игра ет последовательная ориентация на максимизацию потре бительской пользы.

Потребительская польза определяется не только самим продуктом, но и сочетанием различных услуг, которые оказывает предприятие клиенту (система потребитель ской пользы)84.

Ответьте в своем бизнес плане на следующие воп росы:

1. Политика цен и особых условий Определение и дифференциация цен, минимальная цена (расчет долей покрытия постоянных издержек):

Как определяется цена? Каков уровень цен в отдельных частях рынка? Важно, чтобы вы показали процесс опре деления цены как сочетание калькуляции на основе из держек (метод калькуляции, учет затрат) и ориентации на рынок (разъяснение рыночных влияний — например, ценовой политики конкурентов, потребительской пользы продукта, приемлемости цены для клиентов и т. д.). Как осуществляется регулирование или снижение издержек для обеспечения соответствующей маржи (targetcosting)?86 Каково соотношение ваших цен и цен конкурентов? Какую ценовую политику (targetpricing)87 в ы проводите, чтобы быть конкурентоспособным? Существу ют ли определенные цены для дилеров, оптовиков и т. д.?

Зафиксированы ли отпускные цены розничной торговли?

Скидки как форма варьирования цены:

Имеется ли на вашем предприятии система предос тавления скидок? Если да, то какая? Скидки предос тавляются обычно, чтобы повысить оборот, сократить время прохождения заказов, улучшить имидж и укре пить связи с клиентами. Существует шесть основных форм скидок: Функциональные скидки предоставляют ся в том случае, если клиент берет на себя опреде ленные сбытовые функции (складирование продукции у оптовика, пополнение стеллажей на потребительских рынках и т. д.). Как правило, речь идет о так называе мых паушальных скидках. Срочные скидки призваны влиять на сроки исполнения заказов, например стиму лировать заблаговременную подачу заявок на товар (скидки на предварительные заказы, сезонные скид ки). Скидки для постоянных клиентов предоставляют ся в качестве поощрения за постоянство, стабильность деловых связей, чтобы не допустить оттока клиентуры к конкуренции. Скидками за количество можно побу дить клиентов к покупке больших объемов продукции или же удержать их от мелких заказов. Скидку, предо ставляемую при достижении определенного объема закупок в течение определенного срока, называют так же бонусом. Кроме того, предоставляются ассорти ментные скидки, если клиент приобретает весь ассор тимент или всю товарную серию одного производите ля. Наконец, бывают специальные скидки, которые предоставляются на определенный срок (например, при внедрении на рынок какого то продукта).

Условия поставок, платежей и варианты финансирова ния:

Каковы условия поставок и платежей, предлагаемые вами вашим клиентам при заключении сделок? В свя зи с обострением внутренней и международной кон куренции все более важным инструментом стимулиро вания сбыта становятся условия финансирования и платежа. Предоставляемый кредит поставщика (обес печенный покрытием), предложение торгового финан сирования или среднесрочного инвестиционного кре дита все чаще становятся ключевым моментом при заключении или вступлении в силу договоров. Во внут реннем бизнесе сюда относятся такие инструменты, как предоставление сконто при своевременных плате жах, принятие в качестве оплаты других продуктов и др. Условия поставок (основа—инкотермс в экспорте, возможность возврата, штрафы за просрочку поста вок, монтаж или установка оборудования, включая де монтаж и удаление старых изделий, частичные постав ки, консигнационные склады и т. д.) играют наряду с условиями платежа немаловажную роль в стимулиро вании сбыта.

2. Политика в сфере изделий и ассортимента:

Сюда относятся определение свойств продуктов (каче ство и т. д.), принятие решений о производственной программе (ассортимент, модификации изделий), о разработке новых продуктов, снятии изделий с произ водства, сервисная политика, а также вопросы упаков ки. Имеются ли в вашем ассортименте марочные това ры (может быть, с защищенными товарными знаками) или запатентованные изделия или услуги? Какую вы проводите политику в сфере изделий и ассортимента?

Отвечая на эти вопросы, используйте следующие вспомогательные средства: при планировании новых продуктов применяют, в частности, так называемый «оценочный анализ продукта», при котором продукту присваивают баллы по определенной системе (модель Scoring).88 Основная задача данного анализа заключа ется в первую очередь в том, чтобы выявить у суще ствующих товаров и услуг недостатки с точки зрения потребительской пользы, а затем устранять их систе матически (процесс оптимизации потребительской пользы — ПОПП).89 Второй вариант — это анализ жиз ненного цикла (ср. наши комментарии к анализу порт феля в разделе 4), который поможет, в зависимости от фазы жизненного цикла продукта, принять правиль ное решение касательно смешанного маркетинга.

Структурный анализ программы проводится следую щим образом:90 с помощью анализа структуры оборо та определяются доли отдельных продуктов в общем обороте предприятия. На многих предприятиях 80% оборота приходится на 20% продуктов. Анализ струк туры покрытия постоянных издержек показывает, како ва доля того или иного продукта в покрытии постоян ных издержек и получении прибыли. Таким образом, вы получаете важную информацию об успешности от дельных продуктов. Рекомендуем составить схему до лей покрытия постоянных издержек, где продукты раз мещены в зависимости от размера долей покрытия (см. также раздел 11.5. «Экономические показатели»).

Анализ возрастной структуры опирается на возраст продуктов и ожидаемую продолжительность их жиз ненного цикла. С помощью анализа структуры клиен тов вы узнаете, сколько процентов с оборота прихо дится на того или иного клиента. Кроме этого суще ствуют анализ глубины программы (сорт, тип, модель) и анализ широты программы (специализация или ди версификация).

К политике в сфере изделий и ассортимента относит ся также сервис, предлагаемый вами клиентам: имен но с ростом давления со стороны конкурентов на бы стро меняющихся рынках важным инструментом мар кетинга стал сервис. Лучшее качество сервиса все чаще становится для клиента побуждающим аргумен том в принятии решения о покупке.

Какие продукты или услуги (решения проблем) и ка ким образом вы предлагаете своим клиентам? Какой специальный сервис вы связываете с поставками про дуктов? Какие гарантии и на какой срок вы предостав ляете клиентам? Предлагаете ли вы специальную упа ковку?

Приводимый ниже контрольный вопросник91 поможет вам определить и проверить объем предлагаемого вами сервиса.

Какие виды сервисного обслуживания являются важными?

1. Содержание сервиса Важно ли техобслуживание?

Важно ли коммерческое сервисное об служивание?

2. Вид сервиса Насколько важен материальный сервис (например, упаковка)?

Насколько важен функциональный сер вис (например, обмен)?

Какую роль играют услуги по предос тавлению товара (например, хране ние)?

3. Время Нужен ли клиенту сервис перед совер шением покупки (например, консульта ции по товару)?

Необходим ли сервис в момент совер шения покупки (например, демонстра ция продукта)?

Необходим ли сервис после соверше ния покупки (например, обмен)?

Зависит ли сервис от акта купли про дажи?

4. Место предоставле Нужен ли сервис на предприятии про ния сервиса изводителя?

Имеет ли смысл предоставлять сервис у продавца?

Нужен ли сервис у покупателя?

Имеет ли смысл осуществлять сервис у третьего лица?

5. Правовая база пре Добровольный сервис (например, при доставления сервиса смотр за детьми), сервис по договору (например, ремонт) или сервис по за кону (например, гарантийные обяза тельства)?

6. Связь сервиса Связано ли сервисное обслуживание с с товаром товаром (например, ремонт)?

Предлагается ли сервис, не зависящий от товара (например, парковка для ав томашин, камеры хранения)?

7. Оплата сервиса Должен ли сервис предоставляться бесплатно?

Должен ли сервис быть платным;

если да, то должен ли он быть убыточным, покрывающим издержки или прибыль ным?

Отразите в вашем бизнес плане следующие пунк ты смешанного маркетинга:

3. Дистрибутивная политика:

В данном разделе речь идет о решениях, касающихся каналов сбыта (прямые и косвенные), формирования системы распределения, готовности к поставкам и мест расположения объектов (филиалов и сбытовых баз), а также транспортных вопросов. Решение о выбо ре прямого или косвенного канала сбыта (через опто вую или розничную торговлю) тесно связано с форми рованием системы распределения и, в частности, с тем, дает ли собственная система сбыта (коммивояже ры, торговые агенты, комиссионеры) преимущества по сравнению с другими сбытовыми системами.

Кому и по каким каналам (транспортные средства, склады, торговые точки и т. д.) вы предлагаете свои товары или услуги на продажу или в аренду? Как орга низован сбыт (отдел продаж, разъездная служба, тор говые агенты, фрэнчайзинг и т. д.)? Кто и как часто общается с клиентами? Имеется ли система отчетно сти и анализа продаж (статистика)? Как осуществля ется управление персоналом службы сбыта? Как воз награждается его работа (премии и пр.)? Ведется ли специальная подготовка торговых работников?

4. Коммуникационная политика:

Какие средства рекламы вы используете и каковы рас ходы на рекламу (бюджет) в абсолютном выражении в год и в процентах от оборота? Что касается рекламы, то мы рекомендуем сотрудничать с профессиональны ми консультантами (например, рекламным агент ством), которые помогут вам разработать и реализо вать комплексную концепцию рекламы (corporate identity), а также проконтролировать результаты рек ламных мероприятий.

Какие мероприятия по стимулированию сбыта вы про водите в рамках смешанного маркетинга? Стимулиро вание сбыта (sales promotion: подарки, ограниченная по времени продажа по сниженным ценам, специаль ные предложения, купоны и т. д.) часто применяется в сочетании с рекламой. Для поддержки долгосрочных рекламных мероприятий в первую очередь использу ется ограниченная по времени продажа товаров по сниженным ценам.

Какой политики в сфере работы с общественностью (public relations) вы придерживаетесь? Это может быть работа с прессой (интервью, пресс конференции и т. д.), «день открытых дверей», симпозиумы, выступле ния, участие в выставках, публикация годовых отчетов, информация о юбилеях, подписании важных контрак тов, благотворительности и т. д.

В заключение ответьте на три самых важных вопроса:

какую новую пользу вы сможете принести своим кли ентам через 5, 10 или 15 лет? Какими новыми возмож ностями вы должны обладать, чтобы предложить эту пользу клиентам? Каким образом вам придется в бли жайшие годы изменить методы маркетинга? Своими ответами покажите читателю бизнес плана, что вы не только реагируете на нынешние запросы ваших клиентов, но и уже сейчас систематически анализируете будущие проблемы и потребности потребителей, выстра ивая на основе этого анализа стратегию маркетинга.

Наглядный пример того, как ведущие предприятия по стоянно проверяют и при необходимости даже радикаль но меняют свою стратегию маркетинга, дает нам компью терная фирма «Dell». Основатель и владелец этой фирмы Майкл Делл рассказал в интервью для американского журнала «Manager magazin»: «Пять лет назад мы открыли нашу первую страничку в Интернете, три года назад мы начали онлайновую торговлю… Интернет — это фантас тическое средство, позволяющее нам общаться с наши ми клиентами и поставщиками, улучшать наш сервис и снижать издержки… В настоящее время наш оборот че рез Интернет составляет 14 миллионов долларов США в день, то есть пять миллиардов долларов в год, причем он постоянно растет. Производительность нашей системы сбыта сильно возросла. В прошлом году наши менедже ры по сбыту обеспечили оборот в среднем по пять мил лионов долларов на человека, в этом году мы рассчиты ваем на двенадцать миллионов долларов. Благодаря тес ным связям с поставщиками, объем складских запасов у нас сократился до объема шести дней производства. Это позволяет нам выигрывать от снижения цен на чипы и другие компоненты. И как показывают многочисленные опросы, наш сервис значительно лучше, чем у конкурен тов». Если принять во внимание революционные разработ ки в таких областях, как генная инженерия и, прежде все го, информационные технологии, нас ожидают стреми тельные перемены во многих сферах жизни. Они приве дут к отмиранию целых профессиональных отраслей и возникновению новых профессий. Главный вопрос, кото рый вы должны себе задать, можно сформулировать так:

какую долю будущих возможностей вы сможете исполь зовать, исходя из накопленного вами опыта (компетент ности)?

8. Место расположения и инфраструктура Критерии для анализа места расположения Факторы месторасположения, влияющие на сбыт:

— близость к клиентам (зона обслуживания), — покупательная способность и возможности сбыта в зоне об служивания, — эффективность рекламы (наличие рекламных агентств, выс тавочных центров и т. д.), — средства транспорта и подъездные пути: значение для от правки грузов и подъезда клиентов и поставщиков (выезд на автомагистраль, железнодорожная ветка).

Факторы месторасположения, влияющие на снабжение и производство:

— земельные участки и здания (особенности, размер арендной платы, необходимость ремонта и т. д.): распределение на про изводственные и административные площади, бытовые поме щения (имеется ли экспертная оценка стоимости?);

планы зас тройки / предложение участков для производственных целей;

планы модернизации, перестройки, приобретения;

возможность для расширения, надстроек и пристроек;

парковки;

складские площади, складские мощности (фактические и необходимые), — сырье, производственные и вспомогательные материалы и топ ливо: близость поставщиков, цены, транспортные издержки, — кадры: квалификация, уровень оплаты труда, качество жизни на месте расположения предприятия и т. д., — электроэнергия: наличие, стоимость;

состояние сетей энер госнабжения, — телекоммуникация, — природные условия: качество почвы / геологические условия, климат и т. д., — технические условия: близость к партнерам по кооперации, — экологические аспекты: выбросы загрязняющих веществ, транспорт.

Факторы месторасположения, определяемые государ ством:

— налоги (промысловый налог и т. д.), таможенные пошлины, прочие отчисления, — явные или скрытые дотации, — экологические требования, — программы поддержки и прочая государственная помощь, — экономический строй (правила оборота капитала, соглашения о защите инвестиций и т. д.), — кадры: положение на рынке труда (привлечение квалифици рованных работников), — издержки: размер ставок арендной платы и налогов (промыс ловый налог и пр.), — требования со стороны властей, — конкуренция: способствуют ли местные условия развитию конкуренции или же, наоборот, сдерживают ее?

Место расположения предприятия — это то место, где предприятие производит свою продукцию (изделия или услуги). В зависимости от отрасли выбор места располо жения играет более или менее важную роль. Для пред приятий розничной торговли или общественного питания, например, место расположения чрезвычайно важно.

В бизнес планах этих предприятий данному разделу сле дует уделить особое внимание94.

Ответьте в своем бизнес плане на следующие вопросы:

Объясните, почему вы разместили ваше предприятие именно в этом месте (этих местах). При этом следует назвать место расположения не только основного объекта, но и филиалов, представительств и пр., по яснив мотивы для выбора данного места.

Какие преимущества дает данное место клиентам, по ставщикам и сотрудникам?

Рекомендуем поместить в приложение к бизнес плану карту схему, на которой показано, где и как расположе но ваше предприятие. Так вы сможете без подробных описаний показать подъезды к предприятию (автодоро ги, железнодорожные вокзалы, аэропорты и т. д.).

9. Производство «Наряду с повышением качества и производительности главные требования к нашему производству — это боль шая гибкость и ориентация на запросы потребителей… Новейшие технологии способствуют выполнению высоких требований по качеству изделий».95 Чтобы добиться успе ха на рынке, промышленные предприятия должны обра тить первостепенное внимание на то, каков характер про изводства, какие применяются технологии (уровень тех ники и технологии), какие имеются или должны быть созданы производственные мощности и как организова но производство.

Ответьте в своем бизнес плане на следующие вопросы:

Каков уровень технического оснащения (машины, оборудование, компьютерная техника и программное обеспечение)? Какие применяются технологии? Име ется ли технологическое исследование под запланиро ванные инвестиции? Как вы оцениваете объем инвес тиций на замену оборудования?

Имеет смысл поместить в приложение перечень (в ви де таблицы) машин, оборудования, компьютерной тех ники и программного обеспечения с указанием време ни их приобретения (возраст), первоначальной и теку щей балансовой стоимости, если эти данные не содержатся в прилагаемом последнем годовом отче те предприятия. Если инвентаризационная опись очень велика, в приложении следует привести по крайней мере ее краткий вариант.

Каково нынешнее состояние производства (его силь ные и слабые стороны)? Опишите производственный процесс, упомянув при этом все важные производ ственные факторы, включая материально техническое снабжение и само производство, складское хозяйство (склады сырья, производственных и вспомогательных материалов, топлива, полуфабрикатов, готовых изде лий), а также систему отправки готовой продукции.

Остановитесь, прежде всего, на таких вопросах, как политика в области производственных мощностей (размер производств, максимальные / нормальные мощности, возможности для увеличения мощностей), политика в области снабжения (каналы снабжения, методика отбора и число поставщиков, важнейшие по ставщики, существующие и планируемые рамочные договоры, зависимость от поставщиков, их замени мость, требования к качеству, сервису, срокам поста вок, ценам, актуальная динамика цен, доля поставок из за рубежа — из каких стран), политика в области складского хозяйства (складские запасы, возрастная структура запасов, целевые установки — например, ликвидация складов и ориентация на работу «с ко лес»), НИОКР, организационная форма производства (цеховой принцип производства, конвейерное произ водство, степень механизации и автоматизации, рабо чее время, сменная система, квалификация производ ственного персонала),96 система планирования произ водства и управления производственными процессами97 (методика, компьютерная техника и про граммное обеспечение, методы управления производ ственным процессом — например, производство «с колес»), контроль качества98 (нынешняя методика те стирования сырья и материалов, проверка производ ственного процесса, полуфабрикатов и готовой про дукции, целевые установки в области повышения ка чества), время прохождения (включая время хранения;

целевые установки и методы сокращения времени прохождения;

время плановых простоев для ремонта и обслуживания оборудования), контроль и сокраще ние издержек (изложение системы учета затрат, по тенциал сокращения затрат, система калькуляции и т. д.), страхование производства (страхование от про стоев, пожара, взломов и т. д., а также страхование предприятий в рамках ответственности за продукцию).

Если имеется письменный производственный план, его следует включить в приложение к бизнес плану.

Приведенный ниже перечень99 показывает, из каких разделов состоит производственный план немецкой фир мы «Standard Elektrik Lorenz AG»:

Производственные мощности — по сферам произ водства.

— Объем выпускаемой на продажу продукции / производительность предприятия — по группам то варов.

— Внутренняя выработка, переработка полуфабрика тов, производительность предприятия, результат работы предприятия.

— Издержки — по факторам издержек и по группам товаров.

— Рост издержек / меры по снижению издержек — по группам товаров.

— План предоставления субподрядов.

— Основные средства (валовая и остаточная балан совая стоимость основного капитала, корректиров ка стоимости) — по группам товаров.

— Капиталовложения — по объектам (земельные участки, машины и т. д.) и категориям (замена, улучшение качества, снижение издержек и т. д.).

— Оборотный капитал предприятия — по группам товаров.

— Работники — по подразделениям и сферам произ водства.

— Площади — по группам товаров.

— Производственные показатели.

Ответьте в своем бизнес плане на следующие вопросы:

Какие изменения в производственном процессе пла нируются — когда и почему? Назовите ключевые мо менты плана капиталовложений, включая данные по видам финансирования (лизинг, покупка, имуществен ный вклад инвестора), на ближайшие три—пять лет, кратко обосновав их. Подробный план инвестиций включается в приложение к бизнес плану.

Обзор важнейших планируемых инвестиций Инвестиция Вид Закупочная В каком плановом № (краткое инвестиций цена году приобретается обозначение) (1 й, 2 й …) Виды инвестиций: У = учредительские инвестиции;

Э = экстенсивные инвестиции;

В = инвестиции для заме щения основного капитала (В/рац = инвестиции на раци онализацию производства;

В/див = инвестиции на дивер сификацию).

Расскажите о процессе планирования инвестиций, о принятии инвестиционных решений и контроле над ин вестициями на вашем предприятии. Объясните, в ча стности, какая у вас применяется методика анализа эффективности капиталовложений при оценке имуще ственных инвестиций. Если одной из главных причин составления бизнес плана является получение инвес тиционного финансирования (промышленная установ ка, технологическая линия и т. д.), то необходимо про вести и представить расчет экономической эффектив ности.

Следующие статические виды оценки доходности капиталовложений не являются достаточными для оценки имущественных инвестиций: сравнительный расчет издержек (сравнение издержек двух или не скольких альтернативных вариантов инвестиций), срав нительный расчет прибылей (сравнение средней при были за определенный период между двумя или не сколькими альтернативными вариантами инвестиций), сравнительный расчет рентабельности (критерием пре имущества является «максимальная рентабельность», т. е. прибыль за определенный период, умноженная на 100 и разделенная на вложенный капитал) и сравни тельный расчет амортизации (критерием преимущества является амортизационный период, т. е. вложенный ка питал, разделенный на кэш флоу за год). Они относят ся только к определенному периоду и основаны только на издержках и прибыли.

Лучше применять динамические виды оценки до ходности капиталовложений, поскольку они относятся ко всем периодам использования, при этом применяют ся финансово математические методы на базе доходов и расходов: • Метод учета стоимости капитала: инвестиционные проекты в которых стоимость капитала меньше нуля, считаются нерентабельными и отвергаются. Среди аль тернативных инвестиций выбирается инвестиция с наи большей стоимостью капитала.

• Метод внутренней процентной ставки: проекты ин вестиций, в которых внутренняя процентная ставка меньше, чем определенная руководством фирмы ми нимальная доходность (расчетная процентная ставка), отвергаются. Среди альтернативных инвестиций выби рается инвестиция с наивысшей внутренней процент ной ставкой.

• Аннуитетный метод: планируемые инвестиции, еже годный приходный аннуитет которых меньше ежегодно го расходного аннуитета, отвергаются. Среди альтерна тивных инвестиций выбирается инвестиция с наиболь шей положительной разницей между приходным аннуитетом и расходным аннуитетом.

• Динамический амортизационный счет: критерием преимущества — так же, как и при статическом амор тизационном счете — является амортизационный пери од. Метод расчета: годовые суммы кэш флоу пересчи тываются на сегодняшний день с отчислением сложных процентов и суммируются до тех пор, пока не будет покрыт вложенный капитал. Динамический амортизаци онный период всегда дольше статического.

При расчете эффективности имущественных инвести ций рекомендуем применять метод оценки по стоимости капитала, поскольку расчеты здесь просты и достаточно наглядны. В литературе предпочтение нередко отдается методу внутренней процентной ставки, поскольку он учи тывает все важные аспекты динамических методов, вклю чая расчеты на основе стоимости капитала. На практике, однако, метод внутренней процентной ставки вызывает большие трудности и требует большей затраты времени, чем метод оценки по стоимости капи тала, поскольку в этом случае необходимо исследование дифференциальных инвестиций с разной первоначальной стоимостью и/или сроками эксплуатации, необходимости в котором нет при использовании метода оценки по сто имости капитала. При одинаковой первоначальной стоимости и одина ковом сроке эксплуатации вы можете легко расчитать внутреннюю процентную ставку с помощью таблицы «Ме тод внутренней процентной ставки», которая содержится на прилагаемом CD ROM.

Стоимость капитала — это сумма всех платежей по инвестиционному проекту за плановый период t0. Таким образом, все выплаты и поступления, приходящиеся на период позже первоначального периода t0, определяют ся с отчислением сложных процентов. Для упрощения расчетов (формулы) мы используем в приводимом ниже примере соответствующую финансово математическую таблицу с отчислением сложных процентов (см. прило жение 9).

Вам будет проще произвести расчеты с помощью таб лицы «Метод учета стоимости капитала», которую мы при водим на прилагаемом CD ROM.

Пример расчета стоимости капитала для принятия инвестиционного решения:

Необходимо сравнить инвестиционные альтернативы A, B и С, чтобы выявить среди них оптимальную. Расчетная процентная ставка103 составляет 10 процентов. Периоды t0, t1, t2 и t3 — это годы. Расходы на приобретение име ют знак минус, а превышения поступлений над платежа ми за каждый период идут со знаком плюс. Коэффици ент отчисления сложных процентов берется из таблицы в приложении 9.

t0 t1 t2 t3 Сумма t0—t А 10 000 +3900 +4000 +4200 + В 20 000 +7500 +8000 +8500 + С 14 000 +6000 +5600 +5600 + Коэффициент 0,90090 0,82645 0, опроцентовки Стоимость капитала А 10 000 +3545,45 +3305,80 +3155,50 +6, Стоимость капитала В 20 000 +6818,18 +6611,60 +6386,14 84, Стоимость капитала С 14 000 +5454,54 +4628,12 +4207,34 + В инвестиционном варианте В стоимость капитала от рицательная ( 184,08), поэтому он отпадает, даже если бы не было альтернатив, так как превышения поступлений над платежами не хватает, чтобы обеспечить возврат вло женного капитала и получить желаемый минимальный доход (здесь: 10%) со связанного капитала. В нашем при мере инвестиционная альтернатива С (стоимость капи тала +290) предпочтительна по сравнению с инвестици онной альтернативой А (стоимость капитала +6,75), по скольку в варианте С стоимость капитала выше, чем в варианте А.

В дополнение к рекомендуемому методу оценки по стоимости капитала для расчета средней прибыльности инвестиции за отчетный период104 (например, для выплат инвестору) и для определения оптимального срока заме ны инвестиции рекомендуется использовать также анну итетный метод.

Например: Нужно определить оптимальный срок за мены инвестиции Если при единовременном инвестировании в оборудо вание это оборудование используется до тех пор, пока его стоимость (с учетом остаточной продажной стоимос ти в конце n ного периода) повышается или пока пре дельная прибыль за единицу времени не сократится до нуля, то срок эксплуатации оборудования при повторных инвестициях определяется абсолютным максимумом ан нуитета этой инвестиции.

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.