WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Вергилес Э.В.

Лидерство и власть Москва, 2003 УДК 330 ББК 65.01 В 311 Вергилес Э.В. Лидерство и власть:. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 34 с.

© Вергилес Э.В., 2003 © Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2 ВВЕДЕНИЕ Менеджмент - это умение добиваться поставленной цели, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Me сегодня - это постоянное изменение и непрерывное совершенствование и сказать, что существует единая модель менеджмента нельзя и каждая фирма вырабатывает свою структуру В современных условиях система управления должна быть гибкой и простой;

чтобы выдержать конкуренцию.

В современных условиях менеджер - это не только специалист по управлению, но и человек, ответственный за весь процесс деятельности персонала и фирмы. Его главная задача не самому выполнять работу, а организовывать других дня её выполнения. Дня того чтобы работа была выполнена более эффективно, менеджер обязан знать способы влияния, с помощью которых он может воздействовать на людей. Рассмотрим различные типы власти и различные методы влияния, которые использует менеджер в процессе своей работы или, иначе говоря, в процессе своего общения с коллективом людей и с каждым человеком в отдельности. В работе, не преследуются цели навязать свою точку зрения по поводу того, какой тип власти или какой метод наиболее приемлем. На практике применяются все рассмотренные в этой работе формы власти и методы влияния. Настоящий менеджер должен знать и уметь пользоваться в зависимости от ситуации различными методами влияния и власти. Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, это мнение ошибочно. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Лидерство (руководство) является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления.

Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. Рассмотрим понятие лидерства и выявим основные черты, присущие лидерам.

ЛИДЕРСТВО (РУКОВОДСТВО).

Что такое лидерство?

Несмотря на то, что руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда, эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив ограничивать выпуск продукции или производить товары и услуги низкого качества. Файди, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерство: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.» В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли, степень "посвященности" которым во многом определяется его рангом.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий её имидж и представительство во внешнем мире;

фактический лидер, вдохновляющий действия людей направленные на достижение целей фирмы;

коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями организации. Её может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам. В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Её играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Её играет менеджера ответственный за распределение ресурсов фирмы. Её, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена - мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не "Что делать?", а "Как делать"?

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие, менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет "набрать очки"', но и здесь, боясь, риска, действуют только по схеме "так, чтобы наверняка"", не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных. В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает прочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться.

У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных.

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, могут становиться не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или её формальной должности в иерархии. Для нас представляет особый интерес руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер.

Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как "'оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации". В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: "Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие её рамки ".

Ниже будет приведено определение лидерства применительно к управлению:

"Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение, целей организации".

Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям:

1) "Один из нас";

2) "Лучший из нас - образец для подражания";

3) "Воплощение добродетелей";

4) "Оправдание всех ожиданий".

в соответствии, с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и на каждого в отдельности.

Итак, мы можем сделать вывод о том, что лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воли стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их удовлетворения потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему. Так какими же качествами необходимо обладать, чтобы быть лидером?

Что нужно, чтобы стать лидером?

Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, рисковать.

Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и "созреть" как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирм и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на ""пьедестал почета", можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, "дебри", принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических типа лидеров: "игроки" и "открытые". Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют "пускать пыль в глаза", а поэтому и быстро меняют позиции, следуя, исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами.

Это - политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при ней удержаться. Но в итоге они оказываются "калифами на час".

"Открытые" лидеры не столь заметны, но они последовательны;

берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь получить от него как можно больше, а устремлены в будущее. Власть в их руки попадает всерьез и надолго.

Именно они являются истинными лидерами, обладающие авторитетом у своих подчиненных.

Под авторитетом понимается общепризнанная влиятельностью руководителя, основанная, с одной стороны, на его формальном статусе, а с другой - на завоеванном престиже, которые дополняют друг друга.

Причем престиж, производный от профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, является здесь главной составляющей, поскольку уважение к должности не в состоянии долго компенсировать недостатки личности. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют, - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того, чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые в обязательном порядке должны быть ему присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

Рассмотрим их подробнее.

Начнем с личных качеств. К ним в первую очередь относятся честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как "сверху", так и "снизу", последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Менеджер оберегать дружеские и семейные, да и просто человеческие- отношения, которые сами собой не сохраняются, но поддерживать лишь личные контакты с теми, кто по-настоящему привлекают и обогащают жизнь, не соглашаться из вежливости на все и просьбы окружающих.

Работа чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое- помогает быть энергичи жизнестойким» мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности. Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть и эмоционально здоровым человеком, иначе он просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным;

волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности;

уверенность, добавляющую солидности. Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти на встречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать непереживаемой трагедии из неминуемых на жизненном пути любого Между тем, многие в таких ситуациях страдают от чувства- неспособности справиться с ним, создают себе дополнительное напряжение, свойство накапливаться и в конце концов приводить & Но стресс - это организма, которой в степени управлять, В какой-то мере она даже полезна, поскольку стимулирует активность.

Ведь недостаточная нагрузка и нехватка острых ощущений приводят к ухудшению морального со- эффективности работы, потери самоуважения, появлению множества личных проблем. Для успешного управления стрессами нужно прежде всего уметь должным образом относиться к проблемам, не "пороть горячку", не волноваться и откладывать решение до тех пор, пока для него не созреют все предпосылки. Нужно регулярное расслабление и отдых от физических и психических нагрузок. В сложных ситуациях нельзя теряться, давать стрессу поглотить себя, а наоборот, свои силы и возможности и не перенапрягаясь, идти вперед навстречу трудностям и неприятностям. А для этого нужно стремиться познать себя, обрести уверенность, избавившись от комплексов и искоренив их причины.

Успеху сопутствуют установление тесных личных отношений. Это позволяет не держать в голове постоянно мысль о том "А что обо люди подумают?"» а выработать реалистичное и оптимистическое отношение к самому себе, а также к разным сферам своей деятельности.

Необходимо постоянно стремиться к успеху» не ставить перед собой задач и спокойно относиться к поражениям. Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать "здоровое" окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов;

при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят;

наоборот, признанием и благодарностью.

Наконец, современный руководитель должен нести ответственность за развитие собственной семьи, из которой он черпает основные жизненные силы и ценности, а также находить время для друзей, но только самых близких.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных зна- и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой, Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогаческая. Важен и ряд других моментов.

Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание как тж и фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и.Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать дня этого, быть энергичным и решительным. Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовлен- и высоко образованной, но и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, все встречающиеся на пути препятствия. для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное эмоций и и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе» так и вне её, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Третья группа качеств менеджера, определяющих его собственно говоря как менеджера, являются организаторские, а также деловые. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных 'планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, рас- К нужно отнести прежде всего целеустремленность.

Характер современно требует от и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить на пустяки. Поскольку все в меняется, чтобы удержаться на плаву, должен эти корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менед- от остальных работников. Другим качеством, которое быть деловитость. Она. заключается в четко и ставить задачи^ принимать обоснованные решения, их исполнение, быть и распорядительным в действиях и поступках.

организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремле- действовать путем логического личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплин}7 подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь "работоманом" (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового или брать работу7 на дом). Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, то есть общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте. С точки контактности можно выделить несколько типов руководителей. Во-первых, те, 'кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних-связей. Во-вторых, те, кто уделяет- тому и другому примерно половин)7 вре- В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакту е м но не с ми своего В-четвертых, те, кто сторонится вообще контактов.

Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического. Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим. Его даже в с её жесткой дисциплиной и подчиненностью с трудом поймут. Важная черта менеджера - реализм.

Он должен уметь правильно оценивать свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно.

Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды и проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других и их мнения, Однако уверенностью в своих силах могут похвастаться далеко не многие. Причин ее отсутствия немало: это и недостаток практики, который порождает незнание, что же будет в результате вроде бы правильных шагов;

это и опасения вследствие робости;

, неблагоприятных реакций со стороны окружающих;

это и собственная недооценка, неумение себя подать в выгодном свете, правильно выразить свои мысли. Менеджеру неуверенность в себе приносит много неудобств, так как подчиненные, видя такое его свойство, могут устроить "праздник непослушания" Но, как считают психологи, отсутствие уверенности в себе - "болезнь" отнюдь не смертельная и её нужно "лечить", развивая в себе недостающие и наблюдая за тем, поступают другие в ситуациях, требующих уверенного поведения. Вот какие советы дают по этому поводу известные специалисты в области менеджмента Вудкок и Френсис. Прежде всего следует избегать чрезмерных эмоций, так как окружающие будут реагировать на них, а не на суть дела. Нужно быть проще, поскольку зачастую суть теряется из за сложности, изложения своих взглядов и попыток оперировать сразу несколькими проблемами. Упорно стремиться к своей цеди., добиваться своего, пока результаты не будут удовлетворять. Не ронять собственного достоинства и не давать возможности себя сбивать, уводить в сторону. Не отчаиваться в случае ошибок и настойчиво стремиться к цели, не исповедуя при "мы т не поетайм"да успешного руководства должен обладать доминант-ностью, то есть властностью, стремлением к личной независимости, к лидерству, хотя и. не любой ценой, но в любых обстоятельствах. Он должен быть готов к упорной и бескомпромиссной борьбе за права, не боясь авторитетов, показывать высокий уровень лич-притязаний, заставлять окружающих уважать себя, демонстрируя смелость и волевой характер.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы,, сдабривать свои действия известной долей авантюризма привлекательности. Он считаться с подчи-добиться определенного положения в этом мире^ знать их и способствовать реализации их в жизнь. Но самое главное - должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оетав- помочь стать самим собой, а не подминать под себя. Ддя этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всем}7, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. Существует определенный набор человеческих качеств, которые я перечислила выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

И наконец, в заключении необходимо остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы, менеджера. Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношения к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение её планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения На ность использовать подчиненных, их, вера в сотрудников^ способность откро- с разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

на результативность работы отсут- коллегиальности при обсуждении и вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, админи- вместо убеждения, пристрастное отношение к сотрудникам. Однако в случаях эффективность работы руководителя от подчиненных. Например, плохо проработали вопрос или боятся сами принимать реше-ние, то часто бегают за шефу, отвлекая его от других более дел- То же. бывает, подчиненные не знают точно своего и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель им помогать, чтобы не "завалить" дело. Во многом это происходит от неумения планировать. Сложности дня руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

U Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и типа того другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу В условиях организации таким "ножом" могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к при- идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: "Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно".

Большинство людей связывают власть с насилием, силой ность использовать их, вера в сотрудников, способность откро- с разговаривать, постановка задач вместо непосред-стве.нного руководства.

на результативность работы отсут- коллегиальности при обсуждении и вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, админи- вместо пристрастное отношение к сотрудникам. Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя от подчиненных. Например, плохо проработали вопрос боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией шефу, отвлекая его от других более дел- То же. бывает, если подчиненные не знают точно своего и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель им помогать, чтобы не "завалить" дело. Во многом это происходит от неумения планировать.

Сложности руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

U Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и типа того другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу В условиях организации таким "ножом" могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого м с помощью одних лишь идей. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к при- идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Дня того чтобы сделать свое лидерство и эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: "Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно".

Большинство людей связывают власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть можно понять. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении.

Но сила - вовсе не обязательный компонент власти. В в бархатной перчатке может скорее уменьшить, а не увеличить власть.

Итак, я могу сделать вывод из всего выше сказанного, что власть - это возможность влиять на по- других.

Испокон веков подчиненные слушались своих потом)7, что те обладали властью иными словами говоря у них, была возможность влиять на других людей и определять их линию поведения. Если эта возможность так и остается возможностью, то власть, с должностью формальной. же возможность превращается в действительность, то власть становится реальной и служит основой руководства людьми. Объем властных полномочий в фирме определяется двумя моментами: числом лиц, которые прямо косвенно выполняют реше- данного руководителя, и его правом расходовать те или суммы без согласования с начальством. Существует такое убеждение, что чем больше власти в руках у человека, тем выше цена ошибок иди злоупотребления его, ибо ничто не может сравниться с последним по разрушительности воздействия на любую организацию, поэтому людей склонных к зло-употреблениям^ к руководству допускать нельзя. Власть над людьми может осуществляться с помощью приказа, просьбы^ примера^ авторитета и типа того, главное, чтобы этот способ вел к реальному результату - изменению поведения подчиненного в нужную сторону. Реализация власти обычно связана с колос- трудностями, поскольку руководитель, бы.самостоятельным не казался внешне. На деде зависит от огромного количества других людей и жизненных обстоятельств. Без содействия начальства и подчиненных, коллег из соседних подразделений и сотрудников других фирм он попросту не сможет выполнять своих повседневных обязанностей. Даже в том случае. Когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Под- могут отказаться выполнять просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Современные рабочие -обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не ОТ ему формально не подчинены. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными "неуправляемыми" он иди она не сможет выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность., индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Бели руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Р. Бирстед, "власть стоит за каждой организацией и подпирает- её структуру. Без власти нет организаций и нет порядка". Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, кото-обладает руководитель для разрешения подобных ситуаций.

Баланс Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность ещё одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители, организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной, абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях:

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица.

Тем больше власть данного лица. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят' от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расшире- полномочий, удовлетворение социальных потребностей и типа того.

Однако,, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть руководителем, так последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия информация- не-контакты с людьми в других подразделениях, чье со-необходимо для руководителя, которое подчи-могут- на коллег, и способность подчинен Научные подтвердили, что обладают властью. Руководитель сознавать, что поскольку часто тоже обладают властью, исполь им ею в одностороннем порядке в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс времени: достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленное™ и, отсюда, - непокорности. Этот власти представлен в виде схемы нижер^ стр. 467J.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав возможность другим увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации,.услугам, деньгам, нужным собраниям и так далее. Дэйвид МакКле-ланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере..Наоборот, позитивное иди социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, ока- членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

« Как уже говорилось выше, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а. чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, человек должен иметь возможность держать под контролем что-либо, для исполнителя, то, что создаст его зависимость от данного человека, и заставит его так, желает этот человек, обладающий властью.

ГЭто что-то есть у нас всех. По Маслоу - основные потребности фи- потребности, потребность в защищенности, сопи-потребности, потребности в уважении и Власть ка к потребностям исполнителя- Все формы побуждают исполнять жела- другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или, препятствуя их удовлетворению, побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет не будет удовлетворена. в зависимости от поведения исполнителя. Как уже говорилось, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воз- его ее поведения на состояние его её потребностей. Руководитель представляет эффект своего на будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства, разработали удобную основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать другие неприятности.

2. Власть^ основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие- 3. Экспертная власть.

Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4- Эталонная (бласт^путера,). Характеристики свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, влияющий.

5- Законная власть гмцш^гд^едцоннйя^ддсте^ Исполнитель верит, что влияющий право отдавать приказа-и что его ее долг - подчиняться им. Он она исполняют влияющего, так традиция учит, что подчинение к удовлетворению потребностей исполнителя, власть бывает тогда, когда подчиненный повинуется только потому, что он она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы пол- управлять другими людьми.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может' заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей Ниже я рассмотрю подробнее каждую из пяти форм власти. Власть, основанная на принуждении.

Влияние через страх. Власть посредством принуждения, через страх - так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает- образы насилия. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого "'что-то" - своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее'"беспокойство по повод?7 того, что они могут лишиться защищенности, уважения любви. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почем)7 люди -сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять. В власти" "Отдельные дич- ности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, способности^ а возможность оказать не эмоциональной поддержки другим людям. Это дает личностям средства наносить физические увечья- запугивать, уни- в другим людям". Страх ш рабочем Рабочее место дает' богатые возможности власть, используя страх и потому что потребностей людей удовлетворяются там.

Например, потерять работу свойственен, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к. нему: даже на увольнение^ лише- каких-либо полномочий в должности обычно дает результаты. Когда подчиненные защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом если предлагаются конкретные меры. Такое, обра- к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах.

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов были "синие воротнички". Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь сти?лулировада обращение рабочих к профсоюзам.

Теперь и профсоюзы пользуются такими же методами, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные. При большом спросе на компетентных» опытны руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого-действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы^ а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием;

намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на. на. непрестижную должность, от которой все 2: удобного Это малая доля способов вселить в руководителя страх, что он она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно. Слабые cfnopottbi через страх, Страх может быть использован и фактически используется в совре- организациях, но не часто, так как он со временем может стать дорогостоящим способом Банкротство У, Т. Гранта (У. Т. Грант до 1975 г. из в торговли ),. одно из во показывает, что в счете страх действовать и в обратную сторону. Поэтому к. нему прибегать не следует'. Страх не достигает поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей - из-за отсутствия доверия и слишком затрат, с её Действительно, страх может одерживать только тогда, когда имеется довольно вы- вероятность того, что поймают в неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент страх, необходимо -иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, я удовольствие --это дорогое, при благоприятном обстоятельств. Когда основой власти, главным образом, является принуждение, почти поддерживать контроль уг»еренных затратах, так как усиливается стремление сознательно организацию. Даже возможность создать эффективную систему контроля умеренных затратах;

лучшее, чего можно добиться посредством страха - ми- производительность труда. Поскольку человеку не дают удовлетворить его более высокие потребности на работе, он она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть- основанную на принужде-показало, что сотрудники, сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой. В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть К ней к. выводу, что производительность труда отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей. Организации, где страх используется очень часто, возможно не смогут" прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фрэда Луганса, "'хотя и может привести к покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и Это, в свою очередь, при- к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров" Власть, основанная на вознаграждении.^ Вмяние через_пом)жл!-тельное подкрепление. ' - из самых и часто эффективных способов на других людей.

Власть, основан- на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться то него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет- руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет., что имеется большая вероятность получения прямого косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он иди она способны сделать то, что желает руководитель- Поскольку все. - личности, и их потребности имеют уникаль- характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, не показаться таковым другому или тому же первому, в ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое чтобы оно было согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на B03Haq3axaeHnn, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П.

Коттер отмечает, что можно усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически им личные одолжения. Коттер утверждает, что "некоторые, люди обладают большой способностью делать лич- которые отнимают у мало усилий, но которые другие, лица ценят очень высоко". Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении^ будет При НТО отказываются;

удобного кабинета. Это доля способов вселить в руководителя страх, что он не пользуются должным и им, возможно, следует работать более напряженно. Слабые стороны метода через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так. как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом Банкротство У. Т. Гранта (У. Т. Грант до 1975 г. был одним из крупнейших в сети розничной торговли ), одно из во, истории бизнеса показывает, что в конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему не следует'. Страх не достигает поставленных по той же причине» по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей - из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с её применением, Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Дня того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие - это дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти, главным образом., является принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего добиться посредством страха - минимально производительность труда.

Поскольку человеку не дают удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она -могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, на принуждении, скорее, всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой. В другом на опрос более чем 100 руководителей уп^"н^7Т1РН1Р1--Г"' V гтшх/ттял^.т-нртат-и-пг пп.гпнтлч оттай т^урлзтт.г-.т-. тттп Д.-'--.".-«+4Ь*+<»а* ****<*'•'» •t-t +'.•.'TJ.i'Tt.Ml-'Kt+^fcitt'HMt*. E-.'t 't t-l'F'W-i^lt**'»*"».;

•F»'ttt^"»<'**:St'ritir --**<-' 2& такого власть редко. К тогда, когда руководителей к выводу, что производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей. Организации, где страх используется очень часто, возможно не смогут прожить долгую в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фрэда Лутанса, "хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров".

^^^w^--—..^^®6!^^^---— положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов на других людей. Власть, на вознаграждении, оказывает через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться то него желаемого поведения.

Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения в той форме. В контексте мотивационной теории исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного B03Haq:?aa^eHHji, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, что желает руководитель. Поскольку все - личности^ и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляегся ценным вознаграждением, может не показаться другому тому же первому, в ситуации. Чтобы влиять на поведение^ вознаграждение "должно восприниматься как достаточно ценное.

Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически им личные одолжения. Коттер утверждает, что '"некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у мало усилий, но шеою" В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя много ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой ресурсы ограничены.^ и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и различными методиками. В некоторых ограничения могут быть поставлены извне. Трудность использования власти, основанной на увеличивается и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы Законная бласть._ Влияние через традиции. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии» что исполнитель уже усвоил ценности, которые дают ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтом) с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что начальству поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что "система., основанная на традиции, рухнет, если она. не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность". В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства.

Почти всех подчиняться людям, которые определенные должности. Хотя сегодня многие рабочие меньше расположены признавать авторитеты, 'другие все выполняют то, что - велит- им их начальство только потому, что он их начальник. Традиция особенно формальных организаций. Возможность поощрять и укрепляет полномочия руководителя отдавать ОТ готовности по признать -законную власть руководства. Традиция также продолжает распространенной и формой руководителя потому, что в противоположность стражу, она.

позитивное -потребностей. Когда человек признает основанное на традиции, он получает принадлежности к группе... Это чувство и осознание себя как личности удовлетворить социальную потребность и создать защищенность, что удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие на некоторых людей заключается в том, что она может исключить значительно упростить Исполнитель передожить ответственность за неприятные действия и со своих плеч на плечи руководителей этой системы. Традиция - привлекательный инстру?у1ент как для организаций, так и для руководителя. Она обладает огромным - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность.

Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от способностей какой-то одной личности. Предоставление больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным её членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на, традицию. Традиция может действовать и во вред организации. Чтобы соответствовать окружению, организация должна вносить в свою политику, стратегию, методику организации и т. д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему7 они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния- за последние годы её эффективность "снизилась. Один только хозяина больше не служит веским аргументом. Не существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые люди не та легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Ученые приводят такие факторы,, растущий уровень м с на принадлежность и все меньшим упором на социализированное подчинение в школе, семье, церкви. Однако, более глубокая принадлежность этого явления заключается в том, что молодежь не такой тесной между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей - с другой. Возможно, это происходит потом}', что традиция лучше, воздействует на людей, которые в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжительный досуг с среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, и успехом. Говоря о власти руководителя лг" эффективности организации, И. К. Шетти отмечает, что „/если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, с его /работой:

причастность к участие в некоторых её Кроме того, это может привести к недостаточному^гсгсользованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие о иди способе усовершенствования деда, не обязательно частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

Власть примера. Влияние с помощью тризмы. Харизма ~- это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или хяризматаческое определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с.лидером стоятся почти на равных.

Исполнитель может вообразить, 'что у него или у неё много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет- к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) Создается что эти 3ff и ею их людей.

2) внешность, Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей и прекрасно держится, 3) независимость характера. В своем к благополучию и (в их понимании) эти люди не полагаются на других.

4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5) восприятие личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие им восхищение, нисколько не в себялюбие.

6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят' и Люди испытывают тех., кто обладает их чертами характера и кто является их идеалом, на которого хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в., чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт воспользоваться услугой.

Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: "Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю".

Надпер, Хэкман и Лоулер считают, что "уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера:

подчиненные слушались бы его потому» что любят его и отождествляют себя со своим начальником".

Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность руководителя. В этом случае считается разумным потому, что исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

П. Коттер отмечает., 'что "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти и -тем руководитель". Убедительным веру" являются отношения, которые у со врачом. Мы их потому что в компетенцию Личность может использовать экспертную власть в организации, когда, он она идеи, которые, по представлению других, помогут подразделению достигнуть принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им экспертные для личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что из экспертом в определенной области^ группа будет, скорее всего, следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему Отмечаемая у подчиненных руководителя экспертом может иметь последствия групповом принятии решений. Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель может пойти на встречу со своими в поисках и альтернативных поставленной ям проблемы и придти оттуда с решением, которое он сам же первоначально придуман.

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, "в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для компетенцией, их руководитель". Таким образом, если руководитель позволяет подчиненным считать себя "экспертом", они могут не поделиться с ним информацией. Это может привести к тому, что будет принято эффективное решение Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной вере как механизма в современных организациях. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в не обладают формальными полномочиями. Принимая на разумную веру мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае- ему потребовалось бы для тщательной рекомендации специалистов. Линейный руководитель может- использовать это время для другой деятельности, Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, вера, посредством которой влияют на других харизматические лидеры. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет.разумно следовать его совету -его или её сможет заронить веру в одном-выступлении, то формирование разумной потребует длительного времени. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Убеждение и участие.

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако в последние десятилетие среда, в которой претерпела значительные В среднем, уровень образования людей повысился. Этот более высокий образовательный уровень во случаях вековой между руководителями и исполнителями. А это значит, что все труднее основывать власть только на традиции. По того, способности исполнителя подошли к способностям руководителя, стала необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это и участие.

Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои в этих двух влияния, Влияние путем убеждения.

Чтобы оказывать на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать поощрять, иметь чары харизмы иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов является -.своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

.Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он она "продает" исполнителю то, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Или говоря по-другому, руководитель признает зависимость от исполнителя.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь потребность в и авторитете, смла Это та руководитель компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к к переходит руководителя. Убеждение тем, что доводит до потенциального исполнителя, что, так, хочет руководитель, он удовлетворит его её потребность, бы ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет- убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от слушателя.

Стараясь на других, люди занимаются, образно, "продажей".

Это особенно верно для в частности, когда у нет формальной другим когда он не предложить вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от факторов. Руководитель заслуживать Его должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: не быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не противоречить системе, ценностей его слушателей. Дело только бы, бы черты м руководителя бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки продать что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар иди услуга. Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения, Самая слабая сторона такого ~ медленное воздействие и, неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше издать приказ, властью, основанной на традиции харизме. Не значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным^ что слушатель воспримет Кроме того, в отличие от других форм путем убеждения имеет Также использование не отказа от других инструментов Самое большое преимущество в использования убеждения в в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти помогут удовлетворить его на.

а^ приказ, принуждением, обычно его по Иногда кажется, что методика эффективна, но связанные с проблемы могут возникнуть несколькими неделями месяцами позже на стадии выполнения.

через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает усюшй, чтобы навязать исполнителю свою волю Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией, имеет успех потому, что люди, потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности, успехе самовыражении.

Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цеди, которые он она сами выбрали.

Страх, и участие в являются которые руководитель использует для на исполнителя, к его потребностям. Но тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен во и другие факторы. Недостаточно власть: быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение Наиболее будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует^ считает- её удовлетворение и думает, что его её обязательно оправдают руководителя. И наоборот, какой-нибудь из отсутствует, власть исчезает Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть свои плюсы и минусы» и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях. Из-за социальных ценностей руководители считают и участие средствами на тех, кто не управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют медленно и другие, они, по-видимому, способствуют эффективности организации, когда исполнитель потребностями более высокого уровня, особенно неструктурированна и требует творческого подхода.

fj&L^^'Sy'* ^^^У.У **„*'i 1. В. Р. ^Менеджмент для всех", ?у1осква "Юрист" 1994.

2. В. Р. ^Менеджмент для предпринимателей" Москва "Антиква" 1993.

3. М- Меокон, М Альберт, Ф. Хедоури "Основы Москва "Дело" 4. '"Основы менеджмента" Издательство ^Радуга" 1995.

.5, 1993.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.