WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |
-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и науки Российской Федерации Алтайский государственный технический университет им.И.И.Ползунова НАУКА И МОЛОДЕЖЬ 2-я Всероссийская научно-техническая конференция студентов,

аспирантов и молодых ученых СЕКЦИЯ ЭКОНОМИКА ЧАСТЬ 3 Барнаул – 2005 ББК 784.584(2 Рос 537)638.1 2-я Всероссийская научно-техническая конференция студентов, аспирантов и молодых ученых "Наука и молодежь". Секция «Экономика». Часть 3./ Алт.гос.техн.ун-т им.

И.И.Ползунова. – Барнаул: изд-во АлтГТУ, 2005. – 152 с.

В сборнике представлены работы научно-технической конференции сту дентов, аспирантов и молодых ученых, проходившей в апреле 2005 г.

Ответственный редактор к.ф.–м.н., доцент Н.В.Бразовская © Алтайский государственный технический университет им.И.И.Ползунова 2 ПОДСЕКЦИЯ «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО» СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ НА ПРИМЕРЕ КРАЕВОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «АЛТАЙСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВОДОПРОВОДОВ» Береснева И.С..гр.М- Руководитель: Калинкина А.Н. ассистент Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоя тельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.

Вследствие этого, возникает необходимость постоянно проводить работу по антикризисному управлению. Нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

Ситуация, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, считается кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Причины могут быть:

- внешние, которые не зависят от предприятия, или на которые предприятие может по влиять в незначительной степени;

- внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планиро вания этого выхода называется стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

Выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса:

а) стратегия роста;

б) стратегия стабильности;

в) стратегия отхода.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу подвергается его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или сла бой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, необходимо сконцентрировать внимание на следующих моментах:

1.Эффективность текущей стратегии.

2.Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

3.Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

4.Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

5.Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является кор ректировка миссии предприятия и системы целей.

Данная тема была рассмотрена на примере краевого государственного унитарного пред приятия «Алтайское управление водопроводов». Основной деятельностью предприятия явля ется забор подземных вод и их реализация, а также бесперебойная подача воды потребителям с требуемым напором, взимание платы и учет отпускаемой воды, проведение планово предупредительных ремонтов водопроводной сети и сооружений, постоянный контроль за качеством подаваемой воды путем отбора проб на станциях перекачки. «Алтайское управле ние водопроводов» является краевым государственным унитарным предприятием в соответ ствии с постановлением Правительства РФ от 22.09.93г. № 966. Учредителем является Коми тет по управлению госимуществом Алтайского края. Уставный фонд составляет 191805000.00 рублей. Основные средства составляют 340787035.00 рублей.

Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках, печать со своим наименованием. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, рас поряжается полученной прибылью.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ Бец О.А. гр. М- Руководитель: Лукин Л.Н. к.т.н., доцент Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организа ция работы и контроль деятельности.

Выделяют четыре основных функции менеджмента:

• планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль.

Планирование – управленческая деятельность, нашедшая отражение в текущих и пер спективных планах и фиксирующая будущее состояние объекта управления в текущие мо менты времени.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосроч ной перспективе на основополагающие составляющие организации;

оценить, какие тенден ции наблюдаются в ее окружении;

определить, каким вероятнее всего будет поведение конку рентов.

Тактическое планирование (средний уровень) – определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

Оперативное планирование (нижний уровень) – оперативные планы и стандарты дея тельности, описание работ.

Принципы планирования:

1. полнота планирования;

2. точность планирования;

3. ясность планирования;

4. непрерывность планирования;

5. экономичность планирования.

Организация – управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

Функцию организации можно рассматривать с двух аспектов:

• формирование организационной структуры;

• установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры Основные средства установления формальных взаимоотношений работников в органи зации и распределение между ними полномочий и ответственности является процесс делеги рования полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательства их выполнения.

Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных пол номочий: линейные и аппаратные.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей ор ганизации.

Основные задачи мотивации:

•формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

•обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирмен ного общения;

•формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению пер соналом и использованием современных методов мотивации.

Различают:

1.Содержательные тории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);

2.Процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую оче редь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Контроль – процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Различают две формы контроля – финансовый и административный.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с факти ческими.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценивать деятельность сотрудников фирмы (контроль исполнения).

Различают три стадии контроля:

•предварительный контроль в основном используется для контроля ресурсов;

•текущий контроль осуществляется в основном в ходе процесса производства;

•заключительный контроль – это контроль результатов деятельности организации, каче ства продукции либо предлагаемых услуг.

ООО «СибСтройСервис» было зарегистрировано 7 декабря 1999 года. В 2003 году оно было переименовано в ООО «Европарк». ООО «Европарк» производит тротуарную и обли цовочную плитку, а также архитектурные изделия. В год выпускается в среднем 80 тыс. м плитки, что в денежном выражении составляет 7840 тыс. руб.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ Бобылева И.А гр. М- Руководитель – доцент кафедры ЭиОП Басова Ф.М.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определённому поведению с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к опреде лённому поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей.

Основной функцией трудовой мотивации является создание на предприятии условий, при которых сами работники стремятся к возможно более полному раскрытию в работе своей квалификации, способности и деловых качеств.

В современных исследованиях выделяются теория содержания мотивации (теория ие рархии потребностей А.Маслоу, теория FRG К.Альдерфера, теория приобретённых потреб ностей Д.МакКлелланда, теория двух факторов Ф.Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теория ожидания К.Левина, предпочтения и ожидания В.Врума, теория подкреп ленияБ.Ф.Скеннера, теория справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска Д.Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д.Макгрегора и др.) Первые теории основное влияние уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации.

А.Маслоу и К.Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. У МакКлеллан да потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Ф.Герберг выде ляет две группы потребителей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют.

Он считает, что удовлетворённость и неудовлетворённость является не двумя полюсами.

Факторы, которые вызывают неудовлетворённость, при их устранении необязательно приво дят к удовлетворённости, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти не удовлетворённость. На процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости»- внешние факторы здоровья.

Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мо тивации. Потребности по разному проявляются в зависимости от многих ситуационных фак торов. Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Основными разработчиками концепции ожи дания можно назвать В.Врума и Д.Аткинсона.

В модели В.Врума включены три переменные, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения. Д.Аткинсон (модель выбо ра риска) ввёл ещё одну переменную – достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха).

Синтетическая модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятно сти связи «усилие-вознаграждение», от характерных особенностей и потенциальных воз можностей работника и самооценки последним своей роли.

Согласно «Теории характеристик работы» Хакмана в содержании работы существует ряд факторов, которые мотивируют работника. Эти факторы носят качественный характер, субъ ективный и проявляются в оценках содержания работы самим рабочим.

Существующие системы, модели и теории мотивации не в полной мере применимы в ре альных российских условиях, о чём постоянно говорят менеджеры, занимающиеся практиче ской работой по управлению персоналом. Всё это заставило С.А. Суркова обратить особое внимание на вопросы мотивации в условиях общества, находящегося на «переходной» ста дии развития, отягощённого семиукладной экономикой и пережитками старой системы в соз нании работников. Данная теория мотивации, вызванная к жизни потребностями практики, получила название «виртуальная теория мотивации». В ней предполагается, что имеет место так называемая виртуальная мотивация, т.е. постоянная мотивация отсутствует, а в качестве мотивации выступают различные причины деятельности поочерёдно и случайным образом.

Ещё одна теория мотивации была разработана как ответ на потребности нескольких ре ально существующих организаций, она названа «Циклической теорией мотивации».

Совершенствование системы мотивации персонала, процессом формирования и исполь зования кадрового потенциала предприятий традиционно являются одной из важнейших за дач повышения эффективности их деятельности.

Эффективное управление предполагает максимально полное использование того широ кого набора ресурсов, который имеется в распоряжении организации. Сегодня уже ни кому не надо доказывать, что из всех ресурсов главный ресурс – это люди. Но от людей можно по лучить высокую отдачу лишь при определённых условиях. Самоотдача персонала, готов ность людей внести максимальный вклад в работу определяется их собственным желанием трудится в полную силу, настроем на работу, в основе которой лежит трудовая мотивация.

Работу персонала любой организации можно рассматривать с позиции тех обменов, ко торые осуществляются между работниками и компанией. Организация ожидает от работника таких рабочих результатов, которые отвечали бы установленным требованиям или превосхо дили их. Понимание того, как мотивация работников связана с их рабочими результатами, позволяет лучше понять возможные подходы к их решению. Особое внимание руководителей самых разных организаций к трудовой мотивации персонала обусловлено тем вкладом, кото рый вносит мотивация в результат труда работников организации. Готовность в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации.

Мотивация выбора места работы трансформируется в процесс труда, которая, в свою очередь, оказывает влияние на готовность рабочего мобилизировать свой профессиональный потенциал для достижения рабочих результатов. Рассмотрим подробнее основные элементы модели, демонстрирующей связь между мотивацией и рабочими результатами.

Мотивация выбора места работы. Приходя в организацию, работник думает не только о зарплате, хотя часто именно размер зарплаты оказывает решающее влияние на решение ра ботать именно в этой компании. Для работника важны и взаимоотношения в коллективе, и отношения с руководством, и условия труда, и перспективы карьерного и профессионального роста, и многое другое. С другой стороны, работодатель должен обдуманно подходить к ре шению вопроса, где будет рабочее место новичка, познакомить его с коллегами, имеющимися в организации локальными нормативными актами, должностными инструкциями, подробно рассказать о традициях организации, принятой корпоративной этике.

Особенности организационной среды. Работник пристрастно воспринимает те условия, в которых протекает его работа. В первую очередь его беспокоит, насколько эти условия отве чают его ожиданиям, от того, в какой мере работник получает возможность удовлетворения важнейших для него потребностей, на основе которых он в своё время принял решения о ра боте в данной организации, и зависит в конечном счёте его трудовая мотивация.

Трудовая мотивация работника. Формирующийся у работников настрой на работу в ор ганизации, определяющий готовность к работе с высокой отдачей в интересах организации, проявляется в степени их заинтересованности в конечных результатах, в приверженности ор ганизации и в удовлетворённости выполняемой работой.

Профессиональный потенциал работника. Работников нельзя заставить или вынудить максимально полно использовать свой потенциал в интересах организации. Это возможно лишь тогда, когда они сами стремятся к возможно более полному раскрытию в работе своей квалификации, способностей и деловых качеств. Проявляют или нет работники такую готов ность, всецело определяется их трудовой мотивацией. Чем полнее они реализуют свой про фессиональный потенциал в интересах организации, тем выше их рабочие результаты.

Рабочие результаты. Реальные рабочие результаты персонала могут проявляется в пока зателях производительности и качества труда, в том вкладе, которые работники вносят в дос тижение значимых для организации рабочих целей (расширение номенклатуры услуг, совер шенствование производства, выход на новые рынки и др.).

Важно понять, что трудовая мотивация не определяется исключительно зарплатой и льготами. Для обеспечения высокого уровня мотивации персонала невозможно ограничится лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. По существу, ком плексный подход предполагает создание мотивирующей рабочей среды. Трудовая мотивация персонала формируется самого широкого набора факторов, постоянно действующих на ра ботника в процессе его профессиональной деятельности в организации. В дополнении к ме тодам материального и морального стимулирования, мотивирующее действие на работников оказывает условия и организация труда, взаимоотношения в коллективе и отношения с непо средственным руководителем, понимание работником своих карьерных перспектив, осведом лённость о целях руководства и о положение дел в компании.

Программа мотивирования на конкретном предприятии или организации должна форми роваться специалистами с учётом особенностей производственной деятельности, поставлен ных целей, традиций и других факторов. Это творческий процесс, который каждым прохо дится по своему, в связи с чем общих рецептов не существует, но имеются концептуальные основы, применимые с учётом специфики ко многим организациям.

Сильное влияние на мотивацию труда оказывает система управления персоналом на предприятии, как один из факторов постоянно действующий на работника, и непосредствен но влияющей на условия труда и заинтересованность работников в достижении целей орга низации.

В ООО «АСКОР» применяется стандартная система мотивации сотрудников на пред приятии, включающая в себя следующие виды как моральных так материальных вознаграж дений:

а) Льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени сотрудников (праздничные дни и отпуск, период времени временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых), оплата декретного отпуска);

б) Материальные нефинансовые вознаграждения (различные подарки, которые делает фирма своим сотрудникам к определённым праздникам, подарки по случаю рождения ребёнка);

в) Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, вечеринки а ля фуршет после окончания рабочего времени перед праздничными днями;

г) Вознаграждение – признательности (комплименты работникам за их работу, похваль ные грамоты, фотографии отличившихся сотрудников на видных местах);

д) Премии за выполнение плана и особо важных заданий.

Ответственность за нематериальное вознаграждение лежит на менеджере по персоналу.

На основании вышеперечисленного видно, что система мотивации применяемая на предприятии крайне не развита и нуждается в глубокой модернизации, а лучше в разработке новой системы включающей последние достижения в области мотивации.

АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Васильева С.П.гр.М- Научный руководитель: к.т.н., доцент Горлова Н.Н.

Анализ кадровой политики – это изучение системы взглядов, идей, норм и принципов, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы:

1.Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2.Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работни ки могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3.Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в дру гих фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4.Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей;

социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5.Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разреше ния трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма вы полнения:

А) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвиже ние по службе, отпуска, увольнения и т. д.;

Б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

В) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет разли чий в жизненном уровне и т. д.;

Г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, меди цинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

Д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руково дства, отношения с профсоюзами и т. д.

В зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кад ровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленче ского аппарата на кадровую ситуацию в организации можно выделить следующие типы кад ровой политики: пассивная, реактивная и превентивная.

В соответствии с принципиальной ориентацией на собственный персонал или на внеш ний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадро вого состава традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Анализ кадровой политики проведем на примере ГУП «Алтайавтодор». Рассмотрим, ка кие элементы кадровой политики наиболее ярко выражены. Дадим рекомендации по более эффективному выбору кадровой политики для данной организации, что будет способствовать повышению производительности труда.

АНАЛИЗ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Студентка гр. М-11 Габова О.А.

Научный руководитель Кузьмина Н.Н. ст.преподаватель Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, то есть возможность наличными денежными ресурсами своевре менно погасить свои платежные обязательства.

Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для финансовых инвесторов (банков). Пре жде чем выдавать кредит, банк должен удостовериться в кредитоспособности заемщика. То же должны сделать и предприятия, которые хотят вступить в экономические отношения друг с другом. Особенно важно знать о финансовых возможностях партнера, если возникает во прос о предоставлении ему коммерческого кредита или отсрочки платежа.

Основными признаками платежеспособности являются:

а) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;

б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

В ряде случаев и при отсутствии свободных денежных средств предприятие может со хранить платежеспособность, если оно в состоянии быстро продать что-то из своего имуще ства и расплатиться с должниками. Платежеспособность предприятия является важнейшим признаком устойчивости. При хорошем финансовом состоянии предприятие устойчиво пла тежеспособно, при плохом состоянии оно периодически и постоянно неплатежеспособно.

О неплатежеспособности свидетельствует наличие “больных” статей в отчетности:

“Убытки”, “Кредиты и займы, не погашенные в срок”, “Просроченная кредиторская задол женность”, “Векселя выданные просроченные” и другие.

Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хрони ческой. Ее причины - недостаточная обеспеченность финансовыми ресурсами, малый объем продаж и, соответственно, выручки, нерациональная структура оборотных средств, несвое временное поступление платежей от контрактов и другое.

Существует большое количество различных методик оценки платежеспособности пред приятия. Основой всех методик платежеспособности различных авторов является “Методи ческие положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовле творительной структуры баланса.

На основе этих положений рассматриваются основные показатели финансового состоя ния и платежеспособности предприятий. Важными средствами этих показателей являются коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстанов ление (утраты) платежеспособности.

В настоящее время большинство предприятий России находятся в затруднительном фи нансовом состоянии. Взаимные неплатежи между хозяйствующими субъектами, высокие на логовые и банковские проценты ставки приводят к тому, что предприятия оказываются не платежеспособными. Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия яв ляется приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворить требования кредитов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

В связи с этим особую актуальность приобретает вопрос оценки структуры баланса, так как решение о несостоятельности предприятия принимаются по признании неудовлетвори тельности структуры баланса. Основная цель проведения предварительного анализа финан сового состояния предприятия – обоснование решения о признании структуры баланса не удовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным в соответствии с системой кри териев.

Необходимо отметить, что признание предприятия неплатежеспособным и имеющим не удовлетворительную структуру баланса вовсе не означает признание предприятия банкротом и, следовательно, не меняет его юридического статуса. Расчет и оценка критериев носят про филактический характер, позволяя лишь констатировать собственникам имущества факт не устойчивости финансового состояния предприятия.

Показателями, используемыми для оценки неудовлетворительности структуры баланса, являются: коэффициент текущей ликвидности (Клт), коэффициент обеспеченности собствен ными оборотными средствами (Кос), коэффициент восстановления (утраты) неплатежеспо собности (Куп, Квп ). Приведенные показатели рассчитываются по данным баланса по сле дующим алгоритмам:

Ктл = оборотные ср-ва в запасах, затратах и прочих активах наиболее срочные обязательства Кос = собственные оборотные средства оборотные ср-ва в запасах, затратах и прочих активах Куп = Ктл1 + З/Т(Ктл1 - Ктл0) Ктл норм Квп = Ктл1 + G/Т(Ктл1 - Ктл0) Ктл норм В отличии от показателей Клт и Кос коэффициенты Куп, Квп представляют собой доста точно искусственную конструкцию, в числителе которой прогнозное значение коэффициента текущей ликвидности, рассчитанного на перспективу, а в знаменателе – его нормативное (“нормальное”) значение. Экономический смысл приведенных показателей следующий:

- коэффициент Клт характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия;

- коэффициент Кос характеризует долю собственных оборотных средств в общей их сумме;

- коэффициент Ку(в)п показывает наличие реальной возможности у предприятия укротить либо восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода.

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий: Ктл>2 либо Кос<0,1. Условие Ктл>2 само по себе является достаточно жестким и вряд ли выполнено для большинства отечественных предприятий.

При наличии оснований для признания структуры неудовлетворительной решение о ближайших перспективах в изменении финансового положения предприятия, равно как и действий в отношении его, делается на основании прогнозного коэффициента Ку(в)п, рассчи танного на конец так называемого “периода восстановления платежеспособности”, равного шести месяцам. Для этого сопоставляют значения расчетного Клт и установленного Клт (по следнее принимается равным 2). По своей сути, расчетный коэффициент Клт представляет собой прогнозное значение коэффициента Клт по истечении шестимесячного периода.

Решение о наличии у предприятия реальной возможности восстановить свою платеже способность принимается в том случае, если значения показателя Ку(в)п будут не менее 1, что означает, что в течение шести месяцев предприятие способно выйти на нормативное значе ние показателя Клт=2.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Ермакова М.В., гр. М- Руководитель Бондаренко О.В. ассистент В экономической литературе можно встретить следующие определения конкурентоспо собности предприятия:

- способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также кон курентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции;

- способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности и т.д.

Понятие " конкурентоспособность предприятия" включает большой комплекс социаль но-экономических характеристик, показывающих положение субъекта хозяйствования на рынке. В таком понимании конкурентоспособность предприятия включает совокупность, с одной стороны, внутренние факторы конкурентоспособности предприятия, определяемые уровнем использования его научно-технического, производственного, кадрового потенциала, потенциала маркетинговых служб, реализуемых в процессе воспроизводства, а также, с дру гой, внешних по отношению к нему социально-экономических и организационных факторов Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руково дяще роли в области издержек производства);

- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может бази роваться на модели Портера. На основе данной модели можно сделать следующие рекомен дации: фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредотачивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если общая доля на рынке незначительна.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные прин ципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий: 1) задача обеспечения конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособности предприятия;

2) следует выделить разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;

3) основным показателем конкурен тоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель кон курентоспособности продукции.

На повышение конкурентоспособности предприятия влияет сегментация рынка. Сегмент рынка – это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или предприятий, которые имеют некоторые общие признаки.

Организационными мерами, направленными на повышение конкурентоспособности предприятия, являются: 1) выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;

2) выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своем предприятии;

3)изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с кото рыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

4) выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспо собности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами и т.д.

АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ФИРМЕ.

Иванова К. Е., группы М- Руководитель: Кузьмина Н. Н.,старший преподаватель Целью данной работы является изучение системы мотивации в Холдинге “Хелми”.

Для более детального знакомства с данной темой необходимо поставить следующие за дачи:

-Определение понятия мотивации, его значение в трудовой деятельности;

-Знакомство с деятельностью фирмы “Хелми”;

-Изучение методов мотивации сотрудников на данном предприятии.

Источниками информации для изучения поставленных задач будут являться: современ ная отечественная и зарубежная литература, а также информация, предоставленная руково дством Холдинга.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что система мотивации является важ нейшей составляющей в управлении работниками на предприятии. Без эффективного воздей ствия на сотрудников невозможно получить положительных результатов в деятельности.

Новизна в данной области заключается в том, что большинство руководителей предпри ятий стали признавать своих работников главным источником эффективного развития орга низации, и поэтому стало уделяться большое внимание мотивации деятельности. Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей недопустима, так как человеческий потен циал представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конку рентное преимущество многих предприятий.

Холдинг "Хелми" – это группа компаний, которые объединены коммерческими и соци альными целями, ценностями и принципами деятельности. Компании Холдинга стремятся к удовлетворению актуального спроса на товары и услуги среднего слоя населения Алтайского края и Западно-Сибирского региона. За все время существования компании были освоены и развиты следующие направления деятельности: оптовая и розничная торговля хозяйствен ными, строительными, канцелярскими и электротоварами, бытовой химией, галантереей, парфюмерией и косметикой, продуктами питания, медикаментами, медицинским оборудова нием и медицинскими расходными материалами;

охранные услуги;

транспортные услуги;

информационные и маркетинговые услуги, программное обеспечение;

услуги по ремонту отечественных и импортных электротоваров.

Для совершенствования деятельности своих работников на предприятии используются следующие основные методы мотивации:

- материальная составляющая;

- карьерный и профессиональный рост;

- признание достижений;

- оптимизация корпоративной культуры.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Процесс мотивации включает:

- установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

- формулировку целей и определение действий, необходимых для удовлетворе ния потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовле творение которой достигается путем определенного поведения или действий. Осуществляя действия по мотивации, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результа тивной работы членов трудового коллектива. Особое внимание уделяется разнообразию ра боты по содержанию, росту и расширению профессиональной квалификации работающих, удовлетворению от работы и ее результатов, повышению ответственности, созданию условий для проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Прежде чем разрабатывать мотивационную программу организационного поведения не обходимо проанализировать следующие условия и факторы:

1) Требования, выдвигаемые окружающей компанию экономической средой (спрос на продукцию, состояние рынка труда, возможность получения инвестиций).

2) Потребности самой организации (планы развития, количество управленческого пер сонала, сложившиеся методы управления человеческими ресурсами).

3) Организационная культура (ценности, традиции, состояние трудовой этики).

4) Индивидуальные потребности различных людей. Одни могут стремиться к самореа лизации, других интересует только зарплата или благоприятный социально-психологический климат.

При разработке мотивационной программы в практике управления используются сле дующие методы и приемы мотивации:

1. Денежное вознаграждение.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности путем привлечения к обсуждению и принятию решений, осуществлению миссии организации.

4. Делегирование полномочий сотрудникам.

5. Признание и одобрение трудовых достижений.

6. Создание возможностей для должностного продвижения.

7. Использование возможностей группы. Поощрения и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников, материальная и моральная поддержка стремле ния к обучению.

9. Обеспечение беспрепятственных горизонтальных и вертикальных коммуникаций.

10. Проявление интереса к личности и личным проблемам подчиненных.

11. Гласность решений по кадровым вопросам.

12. Повышение уровня социальной защищенности.

Результаты исследования системы мотивации в Холдинге "Хелми" показали, что руково дство проявляет заботу о сотрудниках, создавая им благоприятные условия для плодотворной работы и успешного достижения не только целей компании, но и своих личных целей. Хол динг предоставляет все социальные гарантии, берет на себя часть проблем сотрудников. При положительных результатах исследования в целом можно сделать вывод, что в некоторых компаниях Холдинга есть проблемы в системе стимулирования работников. Многие сотрудни ки остаются недовольны материальным и моральным стимулированием своей деятельности.

АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ Карнакова М.А. 5М- Научный руководитель к.т.н., доцент Горлова Н.Н.

Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объектив ная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

С помощью различных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте:

- А. Маслоу выдвинул гипотезу о наличии у индивидов ряда потребностей (первичные и вторичные потребности) - К. Алдерфера интересовала проблема выделения первичных потребностей человека, т.е. природных потребностей живого организма (потребности существования, взаимосвязей и роста) - Дэвид МакКлелланд и его коллеги разработали модель мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории: присоединения, вла сти и достижения - Фредерик Герцберг выделил следующие факторы, влияющие на отношение человека к работе: «мотиваторы», вызывающие положительные эмоции и «гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции - согласно теории ожидания Врума не только потребность является необходимым усло вием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения - теория Дж. Стейса Адамса показывает, что основную роль в выполнении работы и по лучении удовлетворения играет степень справедливости (несправедливости), которую ощу щают работники в конкретной ситуации на своей работе - Модель Портера-Лаулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости (введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результата ми) Мотивационная деятельность на предприятии ОАО «Алтай-Кокс» представлена доста точно хорошо.

Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.

Непосредственно на практике персоналом занимается отдел по труду, кадрам и социаль ным вопросам, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчи нения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформаль ная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предпри ятия на основе человеческих отношений в коллективе.

Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и анти патий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем. Неформальная структура также влияет на мотивации работников.

АНАЛИЗ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Козлова И.В. – студентка гр. М – Берлова Т.М. – научный руководитель Персонал организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отноше ниях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица – собственники или совладельцы организации, если они помимо части доходов получают соответствующую оп лату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями организации. Ведущая роль в выполне нии стратегических решений по достижению этих целей принадлежит персоналу предпри ятия.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повы шения квалификации. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что орга низация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы;

тщательная подготовка;

конфиденциальность;

всестороннее непредвзятое обсужде ние итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее;

разумное сочетание похвалы и критики;

надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Основным параметром, определяющим ценность трудовых ресурсов в организации, яв ляется квалификация персонала. Чем выше квалификация работника, тем больше вероят ность успешного выполнения порученной ему работы. С этой позиции квалификацию можно трактовать как соотношение полученных исполнителем положительных и отрицательных ре зультатов, выполненных работ, либо вероятность достижения исполнителем положительного результата предлагаемой работе.

Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующих ся для выполнения определенной работы навыков, знаний, опыта, других компонентов. Са мым непосредственным образом квалификационные требования работникам определяет ха рактер применяемой технологии.

Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного об разования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профес сиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков.

Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходи мости, в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.

Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлено: из менениями во внешней и внутренней среде;

усложнением процесса управления;

освоением новых видов сфер деятельности.

Повышение квалификации осуществляется в различных формах, которые отличаются друг от друга в зависимости от организаторов программ повышения квалификации, содержа ния, а также целевых групп этого процесса.

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ГУП «НЗМК» Студентка – Кособокова Т.И., гр.М- Научный руководитель – Берлова Т.М.

Организационную науку и практику всегда интересовали методы, позволяющие повы сить эффективность функционирования организации. При этом достаточно действенным способом (как показывает многочисленный зарубежный и не столь многочисленный отечест венный опыт) является организационная культура. В этом, несомненно, состоит актуальность данной проблемы.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной куль туры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому пове дению организации в меняющейся внешней среде. Организационная культура оказывает са мое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем са мым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуще ствляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении.

Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли во обще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эф фективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различны ми критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Решению данной проблемы служит концепция ситуаци онной балльной оценки. Эта оценка позволяет выявить, в какой степени те или иные ее ха рактеристики влияют на эффективность деятельности данной организации. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организа ционной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по тра диционной пятибалльной системе.

Из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается прини мать в расчет шесть наиболее значимых: анализ результатов деятельности предприятия за пе риод не менее трех лет;

анализ подбора, оценки кадров и их продвижения;

оценка стиля управления;

анализ структуры организации;

оценка критериев успеха и системы стимулиро вания;

оценка электронно-информационной деятельности предприятия.

Проанализировав результаты ситуационной балльной оценки на ГУП «НЗМК», прихо дим к выводу, что все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это означает, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации.

Предложенная методика позволяет не только произвести оценку влияния организацион ной культуры на эффективность организационной деятельности с количественной и качест венной сторон в статике, но и произвести динамический анализ силы исследуемых связей.

При этом следует помнить, что организационная культура поддается изменениям очень мед ленно, поэтому интервалы между проводимыми исследованиями по оценке организационной культуры должны быть достаточными.

Для того чтобы организационная культура изменилась, необходимо желание руководите ля и сотрудников изменяться самим и менять организационное окружение. Для этого они должны принимать самое активное участие в определении разрыва между существующей и желаемой организационной культурой.

ФАКТОРЫ ДЕПРЕССИВНОГО СОСТОЯНИЯ ЭКОНОМИКИ АЛТАЙСКОГО КРАЯ Кузьмина Н.Н. – ст.преподаватель АлтГТУ Кризисные явления присущи любому переходному периоду. В современной экономиче ской действительности возникновение диспропорций в развитии любой страны – явление обыденное. Региональные различия обусловлены как объективными, так и субъективными факторами. Так, если первые связаны с природно-климатическими условиями, экономико географическим положением и социокультурными особенностями, то вторые – выражаются в реализации региональной политики властей всех уровней.

Результатом нарастания региональных диспропорций зачастую становится образование так называемых депрессивных регионов с устойчивой отрицательной динамикой социально экономических показателей. В таких регионах кризисные явления обладают мультиплика тивным эффектом и блокируют возможности регионального воспроизводственного процесса в целом и его отдельных элементов: происходит деградация ресурсного хозяйственного, со циального и экологического потенциалов территории.

В настоящее время Алтайский край, согласно научному сообщению «Методические по ложения и организационные основы федеральной программы помощи депрессивным и от сталым регионам России», отнесен к депрессивным территориям.

Одним из важнейших факторов, негативно влияющих на развитие экономики края, явля ется относительная отдаленность основных производств края от сырьевых ресурсов и потре бителей продукции. Данный фактор обуславливает высокую степень зависимости конкурен тоспособности продукции края от транспортных тарифов. Так повышение тарифов на желез нодорожные перевозки и рост цен на энергоносители не позволяют продукции Алтайского края конкурировать с аналогичными импортными продуктами даже на внутреннем рынке страны.

Второй важный фактор, негативно влияющий на развитие экономики края, - это структу ра промышленности края, невыгодная в условиях разрыва кооперационных связей. Так суммарная доля сельхозмашиностроения, легкой промышленности и предприятий оборонно го комплекса – наиболее подверженных кризису – в структуре промышленности края со ставляет более 70%. Формирование такой структуры представляет собой результат длитель ного развития экономики края в рамках экономики Советского Союза. Распад Союза и потеря рынков сбыта для сельхозмашиностроения, сокращение государственных заказов на оборон ную продукцию и потеря сырьевой базы для предприятий легкой промышленности предо пределили осложнение положения в промышленном производстве края.

Третий фактор - низкая доля топливно-энергетического комплекса. Так, например, отсут ствие в крае топливно-энергетических ресурсов и недостаточно развитая минерально сырьевая база не позволили в отличие от регионов, располагающих сырьевыми и топливно энергетическими ресурсами, такими как Кемеровская область (наличие угля), Тюменская область (нефть и газ), компенсировать спад производства продукции для внутреннего по требления экспортными поставками природного сырья.

Четвертым основным фактором, определяющим депрессивное состояние экономики Ал тайского края, является высокий удельный вес в отраслевой структуре края низкоэффектив ного сельскохозяйственного производства. Валовой продукт промышленности России со ставляет приблизительно 80% от произведенного продукта, а доля продукции сельского хо зяйства – 19,6%. В Алтайском крае эти показатели соответственно составляют 62% и 38%, т.е. доля сельскохозяйственного производства в два раза выше, чем среднестатистические по казатели по РФ.

В результате реформ аграрно-промышленный комплекс является единственной крупной отраслью экономики края, базирующейся на собственном ресурсном обеспечении. Однако в силу низкой эффективности и сезонности основного производства, а также в условиях круп номасштабной инфляции начала 90-х гг. прошлого века, резкое снижение государственной поддержки АПК стало неизбежным.

В результате воздействия вышеизложенных факторов край во многом лишился бюджет ной базы, а доходная часть бюджета края оказалась не способна без помощи федерального бюджета обеспечить финансирование затратных статей бюджета.

В настоящее время основные задачи первого этапа перехода Алтайского края на модель устойчивого развития будут связаны с преодолением явлений депрессивности и выводом экономики края на общероссийский рынок, и лишь затем – построение модели устойчивого развития.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ Кускова О.П.- студентка гр.М- Берлова Т.М. – научный руководитель Проблема кадрового потенциала как составной части трудового потенциала чрезвычайно актуальна современном этапе. На каждой конкретной ступени развития общественного про изводства нормативное функционирование экономики возможно только при наличии работ ников соответствующего уровня квалификации.

В настоящее время возникла необходимость более полной реализации возможностей личности и использование ее трудового, а, следовательно, и кадрового потенциала.

Кадровый потенциал как совокупность способностей представляется односторонним, так как рассматривает только личностную составляющую. Поэтому нужно изучать способности в связи с возможностью их реализации. К условиям реализации способностей работников пред приятия можно отнести следующие: перспективу профессионального роста, организацию тру да, характер труда, творческую обстановку при выполнении работ, формирование профессио нальной и социально-психологической культуры. Комплексный подход дает возможность оп ределить сущность кадрового потенциала, как социально-экономической категории.

Кадровый потенциал характеризуется, системой количественных и качественных показа телей. Но четкого разграничения здесь не существует, можно выделить группу пограничных показателей, так как количественные показатели влияют на показатели качества.

Количественная сторона кадрового потенциала определяется демографическими факто рами. Косвенным показателем, характеризующим количественные параметры кадрового по тенциала, может служить совокупный работник. Очевидно, что демографические параметры, то есть половозрастная структура, сказывает значительное влияние на значение как количе ственных, так и качественных характеристик.

Для результативной работы предприятия, кадровый потенциал необходимо формировать по следующим принципам:

1.подбор и расстановка кадров руководителей и специалистов должны осуществляться на базе научно-обоснованной структуры количества должностей, соответствующих рацио нальной схеме управления предприятием, исходящих из целей и задач функционирования;

2.должности следует замещать на конкурсной основе и в строгом соответствии с требо ваниями к ней, профессиональной подготовке и квалификации – опыту работы лица, претен дующего на замещение;

3.недопустимо использовать специалистов не в соответствии с их квалификацией и, прежде всего, на должностях, требующих более низкой квалификации;

4.труд специалистов должен оплачиваться по его результатам;

5.Повышение оплаты труда специалиста, имеющего профессиональную квалификацию, полностью соответствующую требованиям к замещающим им должностям, является необхо димой предпосылкой высокой результативности труда.

Количественные и качественные характеристики кадрового потенциала не могут оста ваться неизменными, необходимо совершенствование кадрового потенциала.

Совершенствование кадрового потенциала направленно, таким образом, на то, чтобы ус тановить причина неудовлетворенных темпов обновления профессиональных знаний работ ников и найти способы оперативного устранения выявленных недостатков.

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Кушнарева А.А. гр. М- Руководитель: к.т.н., доцент Горлова Н.Н.

В современных рыночных условиях крупным промышленным предприятиям, оставшим ся после войны без государственной поддержки, выживать очень сложно. Многие предпри ятия, оставшись один на один с рынком, потеряли заказы, клиентов и средства к существова нию. Но есть еще такие предприятия, которые, используя свои (пусть и незначительные) кон курентные преимущества, до сих пор держатся на рынке.

Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Её поведение на рынке характеризует ся некоторой только ей донной свойственной комбинацией стратегических идей.

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогич ными объектами, представленными на данном рынке.

В основе конкурентоспособности лежат конкурентные преимущества. Они возникают тогда и там, где развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на российском рынке, тем более значимыми для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества. Их особенности и механизм формирования являются фунда ментальной основой обеспечения конкурентоспособности.

Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, и потому они носят относительный, а не абсолютный характер.

Оценить конкурентные преимущества фирмы можно через анализ экономических и фи нансовых показателей. В качестве таких показателей применяются: рентабельность продаж, капитала, активов, продукции, а также производительность труда, оборачиваемость капитала, ликвидность. Каждый показатель выполняет свою роль. И к единому интегральному показа телю их привести довольно трудно. Но по динамике данных коэффициентов можно судить о конкурентоспособности предприятия.

В реальных же условиях повысить конкурентоспособность предприятия можно хорошо продуманной стратегией реализации следующих мероприятий: предоставление фирмой кре дита покупателям;

предоставление скидок с прейскурантных цен, скидок при возврате ранее приобретенного у фирмы товара, исчерпавшего свой ресурс;

изыскание возможностей за ключения товарообменных сделок;

открытие представительств предприятия в других, более приближенных к потребителю районах. Кроме того, благоприятное воздействие на репута цию предприятия окажет демонстрация изделий фирмы на выставках и ярмарках;

повышение эффективности рекламы;

расширение объема предоставляемых услуг;

увеличение сроков га рантийного ремонта и снижение стоимости послегарантийного обслуживания;

предоставле ние потенциальным покупателям дополнительной информации о фирме, ассортименте ее продукции и сервисе.

Как уже отмечалось, реализация перечисленных мероприятий приведет к повышению конкурентоспособности предприятия, укреплению его позиций на рынке, расширению по требительской сети, увеличению объема продаж. И как следствие этого должно произойти увеличение прибыли, рентабельности, ликвидности и платежеспособности, одним словом, улучшение общей финансовой ситуации предприятия.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКЕ НА ПРИМЕРЕ ПОСПЕЛИХИНСКОГО ОСБ № Лысенко О.В.,гр. М- Руководитель: к.т.н., доцент каф. ЭиОП Полякова Л.В.

Сберегательный банк России является крупнейшим отечественным финансово кредитным институтом. На его долю приходиться свыше 25% активов и 15% капитала бан ковской системы страны.

Сбербанк является традиционным лидером на рынке розничных услуг. Сбербанк России достиг, главной стратегической цели - стал универсальным кредитным институтом, расширил свое присутствие на всех других сегментах российского финансового рынка, восстановил свои позиции в международных рейтингах крупнейших кредитных институтов мира.

Поспелихинское отделение № 2318 является филиалом Акционерного Коммерческого Сберегательного банка РФ Открытого Акционерного Общества. Поспелихинское отделение не является юридическим лицом, он создан на основании решения общего собрания акцио неров и приказа Сбербанка России от 22.03.91 года и 28.03.98 года, действует на территории Поспелихинского, Курьинского, Новичихинского, Краснощековского районов Алтайского края, является отделением Сбербанка России.

Поспелихинское отделение росло и развивалось, штат работников увеличивался с каж дым годом, а с ним постепенно и начала образовываться система управления персоналом.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием наилучшего производственного опыта.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персона лом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие;

методы изучения и направления анализа содер жания труда различных категорий.

В работе анализируется система управления в Поспелихинском отделении Сберегатель ного Банка: рассмотрена система найма, подготовки кадров, поощрения, оплаты труда, рота ция кадров, мотивация и т.д.

Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было вы полнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём много образии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияю щих на производственную деятельность.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится не обходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее со трудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протя жении рабочей жизни человека.

В расчетной части своей работы я буду анализировать: текучесть кадров, рассчитаю ин дексы среднесписочной численности работающих, индекс численности рабочей силы, коэф фициент выбытия кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент текучести кадров, ко эффициент явки и другие.

В заключение своей работы я сделаю выводы о проделанной работе и предложу ряд ре комендаций для усовершенствования системы управления в Поспелихинском ОСБ № 2318.

АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО СУ- «МЕРИДИАН») Студентка гр. М-12 Николаенко Е.А.

Руководитель: доцент к.х.н. Рязанова В.С.

Финансовый анализ основывается на данных финансовой отчетности, которая является по существу «лицом» фирмы. Ведь для того, чтобы принять решение необходимо проанали зировать обеспеченность финансовыми ресурсами, целесообразность и эффективность их размещения и использования, платежеспособность предприятия, его финансовые взаимоот ношения с партнерами. Оценка этих показателей, нужна для эффективного управления фир мой. С их помощью руководители осуществляют планирование, контроль, улучшают и со вершенствуют направление своей деятельности.

Основной целью и задачей данной работы является изучение методики анализа финан сового состояния предприятия и результатов его деятельности с отражением механизма чте ния финансовой отчетности и расчета финансовых показателей.

Финансовый анализ занимает важное место среди всех видов анализа финансово хозяйственной деятельности. Он может быть охарактеризован как процесс познания сущности финансового механизма функционирования субъектов хозяйствования. Его основное назначе ние состоит в изучении, диагностике и прогнозировании финансового состояния предприятия и выявлении резервов повышения его устойчивости. Финансовый анализ бывает как внутрен ним,так и внешним. Внутрихозяйственный финансовый анализ (на уровне предприятия) про водят финансовые службы. Внутрихозяйственный финансовый анализ использует в качестве источника информации данные о технической подготовке производства, нормативную и пла новую информацию и другие данные системного бухгалтерского учета и отчетности.

Внешний финансовый анализ проводится банками, аудиторскими фирмами, инвесторами и т.д. Этот анализ на основе только отчетных данных (бухгалтерской отчетности), которые содержат лишь весьма ограниченную часть информации о деятельности предприятия, не по зволяет раскрыть всех секретов успеха или неудач в деятельности предприятия.

Роль анализа как средства управления производством на современном этапе возрастает.

Это обусловлено разными обстоятельствами:

• необходимостью неуклонного повышения эффективности производства в связи с ростом дефицита и стоимости сырья, повышением наукоемкости и капиталоемкости произ водства;

• отходом от командно-административной системы управления и постепенным пе реходом к рыночным отношениям;

• созданием новых форм хозяйствования в связи с разгосударствлением экономики, приватизацией предприятий и прочими мероприятиями экономической реформы.

В этих условиях руководитель предприятия не может рассчитывать только на свою ин туицию и примерные прикидки в уме. Управленческие решения и действия должны быть ос нованы на точных расчетах, глубоком и всестороннем экономическом анализе. Недооценка роли анализа финансового состояния, ошибки в планах и управленческих действиях в совре менных условиях приносят чувствительные потери.

Основными задачами анализа финансового состояния являются:

- общая оценка финансового состояния и его изменения за отчетный период;

- анализ финансовой устойчивости предприятия;

- анализ ликвидности баланса;

- анализ финансовых коэффициентов, - анализ уровня и структуры абсолютных показателей финансовых результатов;

- анализ рентабельности и деловой активности предприятия.

Практика финансового анализа уже выработала основные виды анализа (методику ана лиза) финансовых отчетов. Среди них можно выделить 6 основных методов:

горизонтальный (временной) анализ - сравнение каждой позиции отчетности с преды дущим периодом;

вертикальный (структурный) анализ - определение структуры итоговых финансовых по казателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих пе риодов и определение тренда, т.е. основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью трен да формируют возможные значения показателей в будущем, а следовательно, ведется пер спективный прогнозный анализ;

анализ относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдель ными позициями отчета или позициями разных форм отчетности, определение взаимосвязей показателей;

сравнительный (пространственный) анализ - это как внутрихозяйственный анализ свод ных показателей отчетности по отдельным показателям предприятия, филиалов, подразделе ний, цехов, так и межхозяйственный анализ показателей данного предприятия в сравнении с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними хозяйственными данными;

факторный анализ - анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель с помощью детерминированных или стохастических приемов исследования.

Причем факторный анализ может быть как прямым (собственно анализ), когда результатив ный показатель дробят на составные части, так и обратным (синтез), когда его отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.

Теоретические аспекты рассмотрены на основе финансовой отчетности за период с 2001 2003г.г. предприятия ООО СУ-13 «Меридиан», занимающегося строительно-монтажными работами, работами по ремонту зданий и сооружений.

В ходе практического анализа используется дескриптивная модель, т.е. модель описа тельного характера, в рамках которой применимы следующие методы и направления анализа:

1). Вертикальный и горизонтальный анализ отчетности - выражением данного метода является построение сравнительного аналитического баланса;

2). Построение системы аналитических коэффициентов, на основе которых рассматрива ется финансовая устойчивость, ликвидность, платежеспособность;

3). Факторный анализ - определение степени влияния отдельных составляющих показа теля на его величину - проводится при рассмотрении структуры активов и пассивов, выруч ки от реализации;

4). Анализ рентабельности - показатели этой группы используются для оценки общей эффективности вложения средств в данное предприятие.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «БКПЗ») Петухова А.С., гр. М- Руководитель: к.х.н., доцент кафедры ЭиОП Рязанова В.С.

Обеспечение эффективного функционирования организаций требует экономически гра мотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анали зировать. С помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследу ются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы и управленче ские решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, выраба тывается экономическая стратегия его развития.

Различают макроэкономический анализ, который изучает экономические явления и про цессы на уровне мировой и национальной экономики и ее отдельных отраслей, и микроэко номический анализ, изучающий эти процессы и явления на уровне отдельных субъектов хо зяйствования. Последний получил название анализа хозяйственной деятельности (АХД).

Становление АХД было обусловлено объективными требованиями и условиями, которые свойственны возникновению любой новой отрасли знаний. Во-первых, практической по требностью в комплексном и системном анализе в связи с развитием производительных сил, совершенствованием производственных отношений, расширением масштабов производства.

Во-вторых, это было связано с развитием экономической науки вообще.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности (АХД) представляет собой систе му методологических, методических и технических приемов, направленных на изучение дея тельности предприятия (фирмы) и определение влияния условий, в которых она протекает, на эффективность и качество его работы. Таким образом, АХД является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйствен ных резервов, основой разработки научно обоснованных планов и управленческих решений.

В экономической литературе анализ хозяйственной деятельности классифицируется по различным признакам, что имеет большое значение для правильного понимания его содер жания и задач. Работа по анализу производственной и хозяйственной деятельности предпри ятия осуществляется посредством сложившихся, теоретически обоснованных способов и приемов, образующих в совокупности метод. Метод анализа хозяйственной деятельности - это способ изучения и познания экономических процессов, происходящих на предприятии, в его производственных звеньях и структурных подразделениях. Метод АХД проявляется через ряд конкретных методик аналитического исследования.

Рассматривается предприятие ОАО «БКПЗ», которое занимается производством и реали зацией штамповок различной номенклатуры. Анализ хозяйственной деятельности ОАО «БКПЗ» проводится с помощью методик комплексного анализа хозяйственной деятельности:

анализа производства и реализации продукции, анализа финансовых результатов деятельно сти предприятия, анализа финансового состояния предприятия.

Анализ производства и реализации продукции проводится на основе системы показате лей: объема производства, номенклатуры и ассортимента, качества продукции и ритмичности работы предприятия. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Анализ финансового состояния предприятия включает следующие блоки: оценка имущественного положения и структуры капитала, оценка эффективности и интенсивности использования капитала, оценка финансо вой устойчивости и платежеспособности, оценка кредитоспособности и риска банкротства. В результате проведения анализа были получены высокие значения показателей рентабельно сти, показателей деловой активности и ликвидности, следовательно, ОАО «БКПЗ» имеет ус тойчивое финансовое положение, является платежеспособным и привлекательным для инве сторов.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТЕРМОБЛОК») Рыжова А.Ю., гр. М- Руководитель: Семенова Н.Ю. ассистент В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара является кон курентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара услови ям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техни ческим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным усло виям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).

Для того чтобы определить конкурентоспособность товара, мало просто сравнивать его свойства со свойствами конкурентов. Необходимо изучить поведение потребителей и их ре акцию на товар.

При анализе конкурентоспособности важной характеристикой является потребительская ценность товара.

Потребительская ценность товара — это его способность удовлетворять конкретную по требность соответствующей группы потребителей (потребительского сегмента).

Мерой потребительской ценности товара является максимальная цена, которую потреби тель считает для себя выгодным заплатить за нее.

Факторы, повышающие конкурентоспособность товаров можно подразделить в основ ном на три группы:

1. Повышение уровня качества товаров.

2. Снижение цены потребления (экономических показателей).

3. Оказание различных видов бесплатных услуг, сервисного обслуживания и т. д.

Кроме них на повышение конкурентоспособности товаров оказывает влияние: повыше ние ответственности продавца за выполнение обязательств и гарантий, сертификация това ров, эффективная реклама и др.

Чтобы проводить оценку конкурентоспособности продукции, нужно выделить некото рые принципы этой оценки.

В процессе оценки конкурентоспособности продукции необходимо следовать следую щим принципам:

·противоположности целей и средств субъектов рынка;

·учета особенностей различных сегментов рынка;

·квазистабильности рыночной конъюнктуры в период проведения исследований;

·преимущественно рационального поведения субъектов рынка.

В литературе выделяют различные методы оценки конкурентоспособности продукции в зависимости от того, в каком аспекте требуется ее определить: зафиксировать в заданный момент времени или определить пути повышения в перспективе.

1. Метод оценки конкурентоспособности продукции по объему продаж.

2. Метод сравнительных издержек.

3. Метод сравнений экономических показателей хозяйственной деятельности.

4. Метод оценки конкурентоспособности продукции на основе финансовых показателей.

5. Метод профилей.

6. Матричный метод.

7. Графический.

ООО «Термоблок» (дочернее предприятие ОАО «Барнаульский станкостроительный за вод») занимается реализацией пластинчатых теплообменников, электроталей, прессов и т.п.

На рынке пластинчатых теплообменников действует острая конкуренция. Основными конку рентами являются такие крупные производители как Альфа Лаваль и СВЕП. На долю фирмы Альфа Лаваль приходится до 70% рынка, СВЕП охватил 20%. В этих условиях важное зна чение приобретает оценка конкурентоспособности товаров для выявления возможных факто ров повышения конкурентоспособности барнаульских теплообменников.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ МУП «РУБЦОВСКИЕ ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ» студентка гр.М -11 Рычагова Е.С.

Научный руководитель: доцент кафедры ЭиОП Кузьмина О.Г.

Управление персоналом это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой дея тельности. Это комплексная система, включающая процессы планирования, организации, мотивации и контроля, обеспечивающие объединения людей в эффективно работающею ор ганизацию. Это самостоятельный вид профессиональной деятельности специалистов менед жеров, главной целью которых является повышение производительной отдачи и активности персонала.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных ра ботников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирова ния организации.

Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально психологические Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в опреде ленной организации и т.п.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, дейст вующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управ ленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, дос таточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование кол лективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использо вании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потреб ности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственно го поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (моти вацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производ ственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом.

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурса ми, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель должен, уделять основную часть своего времени именно управлению персоналом.

МУП «РТС» создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли осуществляет свою деятельность на основе профес сиональной самостоятельности, оно самостоятельно определяет общую численность работ ников, их профессиональный и квалифицированный состав, утверждает штаты. Режим рабо ты и отдыха работников, их социальное обеспечение и социальное страхование регулируются нормами действующего законодательства РФ. Также предприятие самостоятельно определяет порядок найма и увольнения работников, формы и системы оплаты труда, устанавливает по рядок предоставления выходных дней и отпусков.

Для учета труда и заработной платы на МУП «РТС» разработаны: коллективный договор и положение по оплате труда. Эти документы разработаны на основе конституции РФ, Феде ральных законов «О коллективных договорах и соглашениях», «О профессиональных сою зах, их правах и гарантиях деятельности», краевого, отраслевого, тарифного соглашения по ЖКХ Алтайского края и других нормативных актов.

На МУП «Рубцовские тепловые сети» действует система труда на основе единой межот раслевой, тарифной, 18-ти разрядной сетки, введенной согласно Постановлению админист рации Алтайского края N70 от 10.02.99года. Тарификация работ и присвоение разрядов, ус тановление должностных обязанностей и квалификационных требований к должностям, осуществляется на основе Единого тарифно-квалификационного справочника работ и про фессий рабочих и Квалификационного справочника должностей руководителей, специали стов и служащих. На основе этих документов разрабатываются часовые тарифные ставки.

На предприятии установлена повременно-премиальная оплата труда. Учет фактически отработанного времени осуществляется на основе табельного учета. Премирование рабочих производится ежемесячно в процентном отношении к тарифной ставке за выполнение пока зателей, установленных в «Положении о премировании рабочих». Премия начисляется за фактически отработанное время на должностной оклад, а так же на доплаты и надбавки к нему. Источником выплаты премии является часть фонда оплаты труда,направленное на те кущее премирование.

Учет расчетов по оплате труда и другим выплатам ведется в лицевых счетах, которые от крываются на каждого работника В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способ ность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. От руководителей и специалистов требуется высокий профес сиональный уровень, поэтому возникает необходимость в дополнительном образовании пер сонала.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной си туации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характе ристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Организация МУП «Рубцовские тепловые сети» периодически оценивают своих со трудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей про фессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновре менно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурса ми, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развитиясвоихсотрудников.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудни ком своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководите лем. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником сво их должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ Студентка гр.М-12 Сагателян М.В.

Руководитель: к.п.н., доцент каф.ЭиОП Фандина В.Г.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначен ный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Управленческая подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следую щих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оператив ное управление реализацией стратегических планов фирмы. Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к ме неджменту. В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогно зированию, обоснованию, оптимизации, планированию могут быть рекомендательными не зависимо от того, кто их утвердил. По этому, по какой методике обосновывать стратегическое управленческое решение — определяет менеджер.

Концепция формирования стратегии разработана и опробована на практике на предпри ятиях, составляющих комплексные программы развития. Она предполагает участие экспер тов-консультантов в разработке стратегии. Конечно, данный подход был в большей степени ориентирован на внутренние возможности предприятия. Однако при определенной доработке он сохраняет свою актуальность и в нынешней ситуации, особенно при разработке функцио нальных стратегий предприятия.

При таком подходе предполагается, что корпоративная стратегия и глобальная цель предприятия сформированы или заданы. Речь дальше идет о структуризации проблем и задач развития предприятия в рамках корпоративной стратегии, причем структуризация осуществ ляется не в виде «дерева целей» (проблем), а в виде открытой иерархической структуры. Та кая структуризация создает основу для разработки механизма реализации стратегии. В про цессе структуризации осуществляется ряд последовательных этапов:

1. Выделяются основные направления развития предприятия (или его бизнес-единицы), определяются цели и общая структура каждого направления. Скажем, выбрана стратегия ди версификации деятельности предприятия, тогда основными направлениями будут развитие продуктов и развитие рынков.

2. Устанавливаются взаимосвязи между проблемами и задачами в рамках одного, а затем и нескольких направлений, с указанием возможных путей решения проблем и ожидаемых последствий реализации решений.

3.Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегии предприятия с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик проблем и задач.

В стратегической работе на первый план выдвигается решение сложных, нетривиальных проблем, для которых применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. По этому основное значение в такой работе имеет творческий подход, исследовательский по сво ей природе. Умение настроиться на творческую работу, создать благоприятный социально психологический климат в коллективе, максимально задействовать интеллектуальный потен циал специалистов — все это является условиями эффективной работы над стратегией пред приятия.

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Сагателян М.В., гр. М- Руководитель Горлова Н.И, 1. Существующие несколько теории управления персоналом организации.

За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом.

2. Управления персоналом осуществляется Функциями, принципами и методами.

3. Современные методы или аспекты управления персоналом основаны на использова нии социального механизма управления. Современные методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии.

4. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, опре деляемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

5. Соотношение мотивации и стимулирования в современной кадровой политике. Одна из наиболее важных разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни, соотношение мотива ции и стимулирования.

6. Наряду с отмеченным выше, качество трудовой жизни обеспечивается подсистемой условий труда, которая включает несколько аспектов.

7.Социология группы также играет важную роль в управлении персоналом, она позволя ет обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

8.Социология управления персоналом рассматривает несколько аспектов.

9. Корпоративная культура – набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий.

10. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной К.К. в российских и ино странных компаниях можно рассмотреть в сравнений.

11. Социальная инфраструктура организации представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовле творение социально – бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

12. Когда человек устраивается на работу, он сразу же начинает заводить знакомых и друзей, и вскоре оказывается вовлечённым в одну или несколько социальных групп.

13. Развитие трудовых ресурсов и подготовка кадров, представляет собой обучение ра ботников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Существует не сколько основных требований, обеспечивающих эффективность программ обучения.

14. Следующим шагом после того, как работник необходимую подготовку для эффектив ного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В основ ном, оценка результатов деятельности служит трем целям.

15. Сравнительная характеристика особенностей управления персоналом на предприяти ях в зарубежных странах и в России.

ПОДГОТОВКА ПРЕДПРИЯТИЯ К ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (НА ПРИМЕРЕ ОАО «АЛТАЙВАГОН») Сбитнева Н.Ю. гр.М- Научный руководитель – к.т.н., доцент Л.Н.Лукин.

По мере развития экономических реформ в России все большее внимание уделяется ка честву. В настоящее время одной из серьезных проблем для российских предприятий являет ся создание системы качества, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции.

Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, счи тающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом.

Наверху пирамиды находится система ТQМ — всеохватывающий, тотальный менедж мент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуе мого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого ор ганизационно-технического уровня производства, требуемых условий труда. Понятие качест ва фирмы предполагает Систему менеджмента качества в определенных условиях предпри ятия. Понятие качества работы включает обоснованность принимаемых управленческих ре шений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевре менное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качест ва работы. На этом этапе непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.

Политикой в области качества ОАО «Алтайвагон» является внедрение и сертификация Системы менеджмента качества соответствующую требованиям международного стандарта ИСО 9001 (ISO - International Organization for Standartization) для поддержания высокого уровня доверия со стороны партнеров и контролирующих органов, заказчиков и пользовате лей подвижного состава, выпускаемого и ремонтируемого на предприятии.

Основные этапы внедрения Системы TQM (Системы менеджмента качества СМК):

1.Организационный этап.

2.Разработка документации.

3.Внедрение разработанной документации.

4.Внутренний аудит Системы качества.

5.Сертификация.

1.Организационный этап предусматривает следующее:

- Принятие решения по внедрению СМК на предприятии. На ОАО «Алтайвагон» данное решение было принято в 2002г. Для чего консалтинговыми компаниями обучено около чел. В основном, это высшее руководство, руководители подразделений и ведущие специали сты. В ближайший месяц пройдут обучение все работниками предприятия.

- Выбор сертифицирующего органа. Для ОАО «Алтайвагон» это отраслевое учреждение «Регистр сертификации на федеральном железнодорожном транспорте», поскольку именно этот орган сертифицирует выпускаемую ими продукцию и производство.

- Анализ функционирования всех подразделений предприятия, четкое определение задач, функций и конкретных работ, обеспечивающих успешную работу завода.

2. Разработка документации. На основе проведенного анализа и с учетом рекомендаций «Регистра сертификации на федеральном железнодорожном транспорте» необходимо будет описать все процессы и работы: кто, что, когда и как должен делать?

Документация СМК разрабатывается самостоятельно персоналом подразделений. Мето дическую помощь осуществляет отдел управления качеством.

Последовательность разработки документации: процедуры – технологические, методо логические инструкции – положения о подразделении – рабочие, должностные инструкции.

При разработке документации необходимо учитывать возможность улучшения организа ции всех работ.

3. Внедрение разработанной документации. Данный этап предполагает отработку разра ботанных документов, внедрение их в практику.

Перед тем, как приступить к практическому использованию документации на рабочих местах, все работники должны быть ознакомлены с методикой, порядком выполнения каждой конкретной задачи, должны пройти подробный инструктаж.

Неукоснительное следование документам позволит обеспечить стабильное выполнение работы на каждом рабочем месте и тем самым, обеспечить стабильность работы предприятия в целом.

4. Внутренний аудит. Внутренний аудит – это оценка работоспособности разработанной Системы, проверка выполнения на практике требований разработанной документации.

Внутренний аудит позволяет выявить узкие места разработанной Системы, внести какие либо корректировки в документы. Кроме того, внутренние аудиты – это подготовка, трени ровка предприятия к сертификации СМК.

Внутренние аудиты будут проводиться во всех подразделениях специально обученными работниками завода.

5. Сертификация. Подтверждение соответствия разработанной Системы требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 производится путем ее сертификации. Эту работу проводят специ альные независимые от производителей и потребителей аккредитованные организации, кото рые называются органами по сертификации.

При положительном результате сертификационного аудита предприятие получает серти фикат на Систему менеджмента качества сроком действия на 3 года. Но при этом ежегодно необходимо проходить подтверждающий аудит аналогичный сертификационному.

Особое внимание при подготовки предприятия к внедрению Системы менеджмента ка чества должно быть уделено мотивации всего персонала предприятия на всех этапах внедре ния СМК.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ (НА ПРИМЕРЕ ШИПУНОВСКОГО РАЙОННОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ОБЩЕСТВА) Стёпкина Н.А. гр.М- Руководитель: к.т.н., доцент кафедры ЭиОП Фандина В.Г.

Конкурентоспособность товара является определяющим фактором конкурентоспособно сти фирмы.

Конкурентоспособность фирмы – это реальная и потенциальная способность предпри ятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реа лизовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимост ным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары кон курентов.

Конкурентоспособность фирмы, как всякое предприятие – производителя, характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конку ренции на рынке.

Анализ конкурентоспособности включает: анализ текущей рыночной ситуации, в кото рой функционирует или будет функционировать фирма;

изучение приоритетных (опасных) конкурентов;

анализ возможностей проникновения на рынок сбыта;

анализ программы ком муникативного воздействия в конкурентной борьбе.

В апреле 1939г. был создан Шипуновский райпотребсоюз Алтайского края. В 1970г. был переименован в Шипуновское районное потребительское общество.

Шипуновское районное потребительское общество – добровольное объединение граж дан и юридических лиц, созданное по территориальному признаку на основе членства путем объединения его пайщиками имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных по требностей его членов.

Шипуновское районное потребительское общество – юридическое лицо, являющееся не коммерческой организацией, имеющей самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты.

Основными видами деятельности Шипуновского райпо является торговля, общественное питание, производственная деятельность, заготовки, подсобное хозяйство, автотранспорт, строительство.

В оптовую торговлю входит 7 оптовых складов, в розничную – 8: Шипуновское, Кома рихинское, Бобровское, Пороженское, Хлопуновское, Зеркальское, Самсоновское.

В производстве райпо работает хлебокомбинат, который занимается выпечкой хлеба и хлебобулочных изделий, производством сухарей, кондитерских изделий, выработкой безалко гольной продукции, производством макаронных изделий, солением рыбы;

также имеется колбасный цех.

В райпо работает 345 человек, из них в отрасли торговли 222 человека. Райпо произво дит аттестацию всех работающих один раз в три года. Имеется комиссия по приему матери ально – ответственных лиц на работу. Работают постоянно действующие семинары, изучает ся передовой опыт работы с соседними районами, подводятся итоги экономического сорев нования.

Шипуновское районное потребительское общество функционирует на основании Устава, зарегистрированного Инспекцией министерства по налогам и сборам РФ Шипуновского рай она Алтайского края.

ПУТИ И СРЕДСТВА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНАХ ФЕДЕРАЛЬНОГО КАЗНАЧЕЙСТВА Стерлядева Т.Ю., гр.М- Руководитель: д.э.н., профессор Маркина Т.В.

Казначейская система играет исключительно важную роль в финансовой системе госу дарства. Посредством нее происходит формирование доходной части бюджетов всех уровней, оптимальной структуры их расходов, осуществляется процесс кредитования бюджетных ор ганизаций, контроль за целевым и эффективным расходованием государственных средств.

По мнению руководителя УФК МФ РФ по Алтайскому краю С.И.Гусева, казначейство должно стать важнейшим элементом интегрированной системы управления государственны ми финансами. Сложность этой проблемы во многом связана с недостаточной проработанно стью казначейских технологий.

Задачи информационного обеспечения процессов формирования и исполнения бюджета в полной мере могут быть решены только путем создания автоматизированной системы фи нансовых расчетов с использованием современных информационных технологий и средств вычислительной техники.

В целях обеспечения процесса автоматизации разработана концепция создания единой информационной, телекоммуникационной системы федерального казначейства РФ. Парал лельно с созданием единой системы разрабатывалась временная автоматизированная система федерального казначейства (АС ФК). В ее основу были заложены требования создания еди ной информационной базы, защиты данных от несанкционированного доступа и способность адаптации программных комплексов к условиям конкретного органа федерального казначей ства.

К сожалению, в настоящее время, внедрены и эксплуатируются лишь отдельные компо ненты информационной системы, автоматизирующие основные функциональные процессы.

Существующие в федеральном казначействе технологии и средства сбора и транспорти ровки финансовой информации обладают на сегодняшний день большими недостатками: от сутствуют сквозные технологии обработки данных, имеются функциональные разрывы меж ду отдельными задачами;

не создана единая транспортная сеть, обеспечивающая надежную доставку информации;

используемые информационные технологии устарели и не соответст вуют современному уровню.

Автоматизированная система федерального казначейства должна быть модернизирована на основе новейших технологий с учетом накопленного опыта. Она должна строиться с уче том следующих направлений: интеграция различных аппаратно-программных комплексов казначейства;

объединение удаленных друг от друга локальных сетей через высокоскорост ные каналы связи;

создание в рамках АС ФК единой внутренней информационной среды на основе технологии Интранет (интрасеть).

В результате создания и внедрения единой АС ФК должно быть достигнуто: сокращение бумажного документооборота и объемов ручного труда при обработке информации и одно временном увеличении общего объема обрабатываемой информации, ее полноты и достовер ности;

повышении оперативности обработки информации;

повышение достоверности дан ных по учету бюджетных средств и эффективного контроля за их получением и использова нием.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ РЕГИОНА И ВАЖНЕЙШИЕ ФАКТОРЫ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ Уварова О.М. аспирант кафедры ГРЭ Научный руководитель:Гусев С.И.

Во многих концепциях понятие конкурентоспособность практически не связывается с регионом, хотя рейтинговые оценки по отдельным показателям распространены довольно таки широко. На наш взгляд, такой подход является недостаточно обоснованным. И если для небольших стран с унитарной формой правления это вполне приемлемо, то в крупных стра нах с федеративным государственным устройством проблемы взаимоотношения между ре гионами, между центром и регионами, а иногда и внутри регионов всегда присутствовали и будут присутствовать в силу разнонаправленных экономических интересов. Другой вопрос - каков механизм разрешения подобных противоречий. Одно дело, когда речь идет о странах с развитой экономикой, старыми демократическими традициями, таких как США, ФРГ совсем другое, когда мы рассматриваем экономику переходного периода РФ.

Конкурентоспособность региона выражается в его способности отвечать требованиям и запросам жителей, а также отечественных и зарубежных инвесторов, вкладывающих свои капиталы в экономику данного региона. Признаками конкурентоспособного региона могут являться: 1) лучший уровень жизни по сравнению с прилегающими регионами, что выража ется в притоке иммигрантов и нежелании жителей мигрировать из данного региона, (это мо жет быть обусловлено приемлемым для них уровнем жизни и, в частности, удовлетворенно стью рабочими местами);

2) наличие большого количества фирм, производящих конкуренто способную продукцию;

3) желание инвесторов вкладывать свои капиталы в развитие пред приятий региона.

Регион не может быть конкурентоспособен во всех секторах и сферах экономической деятельности. Важно региональным органам власти привлечь или создать достаточно при быльные виды деятельности в тех сферах и отраслях, где есть у региона конкурентные пре имущества или потенциал для их создания, развития и совершенствования.

Определив понятие конкурентоспособности региона, следует выявить важнейшие фак торы, влияющие на ее повышение.

В условиях доминирования частного бизнеса, региональная администрация имеет воз можность оказывать влияние на предприятия исключительно через создание привлекательно го бизнес-климата на своей территории. При этом термин "бизнес-климат" — комплексное понятие и представляет собой совокупность следующих групп условий:

1. Условия факторов производства, их качества и степени специализации (природные, человеческие, финансовые ресурсы;

физическая, административная информационная инфра структура, научно-исследовательский потенциал).

2. Условия для конкуренции и стратегического развития (инвестиционный климат и по литика региональных властей;

наличие конкурентов и свобода конкуренции).

3. Условия спроса (наличие требовательных местных потребителей;

наличие уникальных потребностей клиентов;

специализированный спрос на продукцию или услуги регионального предприятия, которая может быть востребована на глобальном рынке).

4. Связанные или поддерживающие отрасли (наличие квалифицированных поставщиков;

наличие конкурентоспособных, связанных отраслей).

Сегодня настоятельно необходима разработка стратегии создания устойчивых конку рентных преимуществ региона, которая, по нашему мнению, должна включать в себя три ос новных этапа.

На первом этапе следует закрепить и придать положительный импульс развитию дейст вующих структурообразующих предприятий региона. Основой разработки и внедрения но вейших технологий и полигоном для их испытания могут стать отрасли, производящие кон курентоспособные товары и услуги.

Второй этап можно определить как период стабилизации модели регионального конку рентного рынка. Роль региональной власти должна в корне измениться: переход от поддер жания жизнеспособности к активной экономической политике.

На третьем этапе следует создавать предпосылки для устойчивого развития конкуренто способности региона, необходимо завершить создание производственной и непроизводст венной инфраструктуры, диверсифицировать экономику производственного комплекса ре гиона.

В результате можно предположить, что в тех регионах, где отраслевая структура эконо мики быстрее адаптируется к рыночным методам ведения хозяйства, где региональная власть поддерживает структурообразующие предприятия и проводит разумную экономическую по литику, будет обеспечен рост показателей конкурентоспособности региона.

КОНЦЕПЦИЯ РЕФОРМЫ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА В Г. БАРНАУЛЕ И. Ю. Вяткин – аспирант каф. ЭиОП Состояние жилищно-коммунального комплекса города Барнаула.

За период с 1990 года вследствие проводимых в стране реформ в жилищно коммунальном секторе города происходили количественные и качественные изменения.

Продолжается процесс передачи ведомственного жилищного фонда в муниципальную собственность.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 10.01.1993г. № 3 «Об ис пользовании объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначении привати зируемых предприятий», постановлением Алтайского краевого законодательного собрания от 03.02.1998г. № 11 «О передаче жилого фонда и инженерных сетей в муниципальную собст венность» за период с 1993 по 2004 годы в муниципальную собственность принято более 3, млн. м2 жилья от ведомственных предприятий и организаций.

Принят жилищный фонд ОАО «Барнаульский меланжевый комбинат», ОАО «Барнаул жилстрой», ОАО «Хлопчатобумажный комбинат», ОАО «Алтайдизель», ОАО «Химволокно», ОПХ «Барнаульское», СМП-140 ОАО «Алтайтрансстрой», ОАО «Алтайский завод агрега тов», ОАО «Алтайкожа», ОАО «Стройгаз», ОАО «Сибэнергомаш», ОАО «Авангард», ОАО «Барнаульский шинный завод», ГУ ИЗ-22/1 ГУИН Минюста России по Алтайскому краю, совхоз «Барнаульский» и т.д.

С 1999 года активизировался процесс передачи в муниципальную собственность обще житий. Всего их принято 88. на 01.04.2005г. у 35 зданий статус общежитий снят, ведется ра бота по снятию статуса с 10 общежитий. В ходе развития рыночных отношений за этот пери од произошли качественные изменения в структуре жилищного фонда, продолжается прива тизация жилых помещений, некогда находящихся в муниципальной собственности. Доля приватизированных квартир жителями города Барнаула от общего количества составляет 65% или 108956 квартир. Продолжается работа по созданию кондоминиумов (товариществ собственников жилья). Всего их создано в городе 225. Большинство из них вопросами экс плуатации и ремонта жилья занимаются самостоятельно, т.е. нанимают обслуживающий пер сонал, выполняют текущий ремонт, организуют субботники по озеленению и благоустройст ву придомовых территорий.

На ряду с муниципальными предприятиями работают акционерные общества – ОАО ПЖКО «Прогресс» и ОАО «Фирма ПЖЭТ-2» Индустриального района.

Целевые ориентиры и основные принципы реформирования системы жилищно коммунального комплекса.

Главная цель концепции реформирования и модернизации жилищно-коммунального комплекса города Барнаула – повышение эффективности, устойчивости и надежности функ ционирования систем жизнеобеспечения населения, изменение системы финансирования, то есть переход от бюджетного датирования к оплате в полном объеме жилищно-коммунальных услуг потребителями при условии обеспечения социальной защиты малообеспеченных слоев населения и экономического стимулирования улучшения качества обслуживания. Привлече ние инвестиций в жилищно-коммунальный комплекс.

Основными способами достижения цели реформы ЖКХ в городе Барнауле являются:

- сдерживание роста стоимости жилищно-коммунальных услуг;

- обеспечение социальной защиты малообеспеченных слоев населения;

- совершенствование системы управления ЖКХ;

- совершенствование механизма финансирования ЖКХ;

- формирование политики поддержания, развития жилого фонда в области капиталь ного ремонта, строительства и системы обеспечения благоустройства жилья, содержание придомовых территорий;

- правовое и информационное обеспечение реформы.

Согласно принятым законодательным актам (Жилищного Кодекса № 188-ФЗ от 29.12.2004) РФ повышается и требовательность к организациям, управляющим жилищным фондом и предоставляющим жилищно-коммунальные услуги, так как эффективность и на правление вложения средств будет определяться уже самими собственниками и жильцами.

Таким образом, органы власти города Барнаула должны всячески содействовать прове дению и выполнению решений ежегодных собраний собственников жилья, созданию това риществ собственников жилья, оказывая при этом всестороннюю юридическую и экономи ческую поддержку.

Одной из главных целей реформы является демонополизация жилищно коммунального хозяйства и формирования рынка услуг. Для достижения этой цели необхо димо:

- разделить функции заказчиков – управленцев и подрядчиков на предоставление жи лищно-коммунальных услуг;

- внедрить конкурсный отбор управляющих компаний и подрядных организаций во все сферы ЖКХ города;

- перевести предприятия, выполняющие роль служб заказчиков в управленческие ком пании, которые должны в перспективе работать только по зарегистрированным договорам доверительного управления согласно действующего Гражданского законодательства РФ.

Практика других регионов России показала что создание конкурентной среды в сфере управления ЖКХ между управляющими компаниями различных форм собственности ведет к повышения качества жилищно-коммунальных услуг и сокращению затрат на содержание жилищного фонда, однако, на сегодняшний день система бюджетного финансирования жило го фонда не позволяет развиваться рыночным отношениям в сфере управления ЖКХ. Это связано, прежде всего, с тем, что при финансировании из бюджета службы заказчика, органи зованных в форме муниципальных предприятий (МУП), создается с минимальным количест вом персонала, что в свою очередь связано с сокращением бюджетных расходов.

В перспективе должна быть создана при Барнаульской городской Думе комиссия, рас сматривающая исполнения обслуживающими организациями жилищно-коммунального хо зяйства условия выполнения законодательных актов на территории города, так как сфера дея тельности обслуживающих фирм несет в себе безопасность проживающего на данной терри тории населения.

Этапы и основные мероприятия по реализации реформы ЖКХ.

Цели предлагаемой концепции необходимо разделить на три этапа по очередности и сро кам их реализации:

Первый этап (2005г.) Главной целью первого этапа реализации настоящей концепции является отработка предложенных механизмов реформирования жилищно-коммунального комплекса города Барнаула и подготовка нормативной базы для реализации последующих этапов программы.

Для достижения главной цели первого этапа необходимо решить следующие задачи:

- создать необходимые условия и минимальную нормативно-правовую базу для организации в каждом районе города «Пилотного проекта» по управлению эксплуатации жилого фонда;

- сделать независимый аудит и анализ всех видов задолженности предприятий системы жи лищно-коммунального комплекса города и разработать механизм ее ликвидации;

- подготовка и принятие необходимых нормативных и правовых актов по жилищно коммунальному хозяйству города.

Второй этап (2006-2007гг.) Главной целью второго этапа является повсеместное внедрение разработанных в ходе реализации первого этапа механизмов реформирования жилищно-коммунального хозяйства города Барнаула.

Для достижения главной цели второго этапа необходимо решить следующие задачи:

- разделение жилищного и не жилого фонда города на участки управления обслуживания;

- проведение конкурсов по отбору на управление, обслуживание и содержание жилищного и не жилого фондов, всех форм собственности;

- проведение конкурсов по отбору на обслуживание и содержание тепловых сетей, котель ных, электрических сетей, сетей водоснабжения и канализации.

Третий этап (2008-2010гг.) Главной целью третьего этапа является переход предприятий системы жилищно коммунального хозяйства города на безубыточное и бездотационное функционирование.

Для достижения главной цели третьего этапа необходимо решить следующие задачи:

- разработка и поддержка инвестиционных проектов по модернизации жилищно коммунального комплекса города;

- оказание администрацией города помощи обслуживающим и управляющим организациям в разработке бизнес планов и привлечении инвестиций для реализации этих проектов и по полнения оборотных средств.

В целях реализации концепции предполагается осуществить переход к новой экономиче ской модели реформы жилищно-коммунального комплекса, направленной на коренное оздо ровление финансовой ситуации в отросли, создание реальной системы экономической моти вации сокращение затрат ресурсов и повышение эффективности деятельности предприятий комплекса, привлечение частных инвестиций для реконструкции объектов жилищно коммунального комплекса.

Список использованных источников 1.Жилищный кодекс РФ от 29.12.2004 г.;

2.Указ Президента РФ от 28.04.1997г. № 425 «О реформе жилищно-коммунального хозяйства в Российской Федерации» (с изм. и доп. от 27.05.1997);

3.Закон РФ от 04.07.1991г. № 1541-1 «О приватизации жилищного фонда в Российской Феде рации» (с изм. и доп. от 26.11.2002);

4.Постановление Правительства РФ от 17.11.2001г. № 797 «О подпрограмме «Реформирова ние и модернизация жилищно-коммунального комплекса Российской Федерации» феде ральной целевой программы «жилище» на 2002 – 2010 годы»;

5.Постановление Правительства РФ от 18.06.96г. № 707 «Об упорядочении системы оплаты жилья и коммунальных услуг» 6.Боголюбов В.С. Совершенствование экономических отношений в жилищной сфере: Учеб.

пособие / В.С. Боголюбов, Н.В. Васильева / С.-Петерб. гос. инж.-экон. акад. - СПб., 1999. - 127 с.,схем.;

7.Болотин В.В. Финансовые проблемы реформы ЖКХ / В. В. Болотин//Финансы.- 2002. - N 2.

- С.12-14.;

8.Бочаров Н.П. Интегрированная система управления работой служб жилищно коммунального хозяйства (ИСУ ЖКХ): Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук:

(08.00.05) /Н.П. Бочаров;

[Моск. ин-т коммун. хоз-ва и стр-ва]. – М., 2002. – 23 с.;

9.Бузырев В.В. Экономика жилищной сферы: Учеб. пособие./ В.В. Бузырев В.С. Чекалин - М.: ИНФРА-М, 2001. - 255 с., схемы. - (Высшее образование).;

РЕИНЖЕНЕРИНГ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Андреева Н.Н., Красноярский государственный аграрный университет Научный руководитель: Шапорова З.Е.

Сегодня практически каждая организация ориентирована на собственное развитие как за счет появления новых проектов, так и бизнес направлений, что приводит во многих случа ях к проблемам двоичного подчинения, распределением бюджета и источником финансиро вая проектов, возможных убытков на краткосрочном периоде внедрения. По мнению специа листов [1], в первую очередь заинтересованы в пересмотре вопроса об организационной структуре там, где требуется оперативность управления и быстрая реакция на рыночные из менения: информационные технологии, банковская деятельность, наукоемкие производства, а также поставщики услуг в сфере b2b. Любая компания, как открытая система должна об ладать гибкостью, адаптивностью, и в этом ее заключается залог ее успеха. Добиться гибко сти путем переустройства функциональных отделов - значит и увеличить уровень конкурен тоспособности организации.

Традиционно используемая иерархическая структура начинает устаревать, свидетельст вом тому являются утрата мобильности, что снижает оперативность реакции на изменения рынка. Современная организация требует снижения количества конфликтов внутри нее, кон центрации сил на достижении целей и заинтересованности в общем результате персонала, чем может служить реинженеринг структуры управление.

Теоретические источники реинжиниринга, концентрированного выражения бизнес революции, относятся в первую очередь к тектологии А.Богданова..Еще в начале ХХ века А.А. Богданов выделил отрицательные стороны иерархической структуры в своих трудах по тектологии описывая два вида структур: “централистическую” и скелетную. В первом слу чае четкое разделение труда в них по функциям, продуктам, регионам позволяет сосредото чить квалифицированных специалистов по специализации отдельных подсистем, звеньев, служб управления. [5] Централистический тип структуры имеет возможности концентрации и накопления ак тивности в одной системе. Так, наличие центра и иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим обеспечивает возмож ность генеральному руководителю концентрировать ресурсы системы и их распределение по структурным подразделениям. Центр концентрирует активности всех частей [5].

“Скелетная” структура состоит из двух частей: пластичной и скелетной. Пластичность означает подвижный, гибкий характер связей системы, легкость перегруппировки ее элемен тов. Чем пластичнее система, тем больше в ней образуется комбинаций изменений к этим условиям. Скелетный тип предполагает фиксацию активности, закрепляя тем самым, макси мальную прочность системы [5].

К недостатки централистических структур А.А. Богдановым относит: “понижение орга низованности” по мере перехода от высшего звена к низшим;

по мере увеличения числа уровней низшие звенья “все меньше определяются центральным комплексом”. “Такая связь может быть достаточной при устойчивом равновесии всей системы, но ее слабость обнару живается, когда выступают процессы развития или разложения”. В качестве еще одного не достатка централистической системы было отмечено “накопление системных противоречий между центральным комплексом и периферическим элементом”, проявляющееся в том, что “между “организаторами” или властвующими, и “исполнителями” или подчиненными идет психологическое расхождение: их взаимное понимание становится неполным, а затем тен денция к его уменьшению все более усиливается”. [5] Во многих современных компаниях мира просматриваются тенденции отказа от тради ционной организационной структуры, характеризующейся сложностями передачи информа ции между отделами, что негативно отражается на конечных результатах. Западным приме ром чего может служить компания "Toyota" [3], российским - фармацевтическая компания «Верофарм».[2] Организационная структура должна быть гибкой относительно различных факторов макро- и микросреды, что в большей степени позволяет «скелетная» организаци онная структура. Пластичная часть наиболее чувствительна к изменениям, вследствие чего функционирование «скелетной» структуры не будет отягощаться процессами перегруппиро вок. «Централистическая» структура сегодня не может оперативно реагировать на измене ния окружающей среды компании, не перестраиваясь, и при этом, не снижая общий уровень эффективности деятельности организации. Моральное устаревание иерархической структуры обуславливает необходимость реинженеринга.

Примером успешного реинженеринга организационной структуры может служить рек ламное агентство Salyer Riley Compton, реорганизовавшиеся в «мини-агентства», построен ные вокруг специализирующихся на определенных брендах команд. Преимуществами такой реструктуризации были выделены: единый командный подход, возможность задействовать как молодых сотрудников, так и более опытных, снижение уровня искажения информации [4]. Каждый творческий кружок был представлен примерно в следующем виде:

Креативный соруко Специалист по стимули водитель кружка рованию сбыта Специалист по Клиент медиапланирова менеджер нию Специалист по планированию Специалист по отношений с трафику клиентами клиент специалист по Специалист по производству Прямому маркетингу копирайтер Специалист по связям с общественностью Соруководи Арт-директор тель кружка, пред ставитель отдела по работе с клиентами Реорганизация в российских компаниях заключается в переходе к структуре, образован ной «наложением» проектной структуры на функциональную и основана на принципе двой ного подчинения исполнителей. При такой организации сотрудники временно и по ограни ченному кругу вопросов подчиняются руководителю проекта. Вместе с тем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям [4].

Общими требованиями к организационной структуре и российских и западных компа ний является обеспечение раскрытия максимального потенциала работников, решение про блем распределения ответственности между функциональными единицами организации, снижение количества конфликтов, повышение уровня обслуживания клиентов и более полное удовлетворение их потребностей, минимизация искажения информации и др.

Традиционной структуры придерживаются многие российские компании, не исключени ем являются и те, чья сфера деятельности нуждается в реинжениринге структуры организа ции. Примером тому могут служить рекламные агентства г. Красноярска. Рекламные агентст ва имеют тенденции наращивания отделов путем принятия дополнительных сотрудников, разграничения обязанностей между отделами, что ведет к конфликтам по поводу распределе ния ответственности, снижая качество предоставляемых услуг. Одним из решений проблемы, например РА «Хорошо» видит во внедрении и совершенствовании внутренней документа ции, как средства контроля верной передачи информации, а также проведение обсуждений с участием представителей отделов. Ответственность за ведение бренда, как и практически во всех рекламных агентствах, ложится на клиент менеджеров. Функции творческого, маркетин гового и отдела размещения заключаются в обслуживании отдела продаж. По мнению со трудников, внутренняя документация позволяет более точно передать информацию о потреб ностях и пожеланиях клиента, а общие обсуждения - потребностей бренда.

Наращивание отделов может быть заменено реинженерингом самой организационной структуры, в которой ведение брендов будет осуществляться по принципу творческих круж кой. Сущность заключается в том, что каждый кружок работает только над несколькими брендами, преимуществом подобных «кружков» в командном подходе, где ответственность за удовлетворение потребностей распределяется между всеми его представителями. За счет реинженеринга будет упрощен обмен информации, повышающий уровень предоставляемых услуг клиенту, а значит увеличится и количество новых брендов в числе клиентов организа ции.

Реинженеринг структур организаций, чья деятельность входит в сферу услуг повлечет за увеличением их качества, что может послужить стимулом развития отраслей за счет привле чения новых клиентов, а также создаст предпосылки для создания условий работы с нацио нальными клиентами.

Сегодня для осуществления процесса реинженеринга, а значит, и увеличения конкурен тоспособности российским компаниям не хватает научных знаний, адаптированных под рос сийский рынок, под его особенности. Возможным является поиск новых подходов в извест ной теории с целью решения как экономических, так и производственных проблем отрас лей.

Используемая литература.

1. Алешина С. Двойное неподчинение // Секрет фирмы. - 2005. - №3.// www.sf-online.ru.

2. Алешина С. Общие единицы // Секрет фирмы. - 2004. - №30.// www.sf-online.ru 3. Обзор организационных структур в их развитии // www.epigraph.senor.ru 4. Рассел Дж.Т., Лейн У.Р. Рекламные процедуры Клеппнера, 15-е издание.– СПб: изд-во «Питер», 2003. - с.168-171.

5. Страхова Л.П. Принципы и методы тектологии А.А.Богданова в современной организа ции управления // www.i2r.ru ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ Научный руководитель – доцент, к.ф.н. Мартынов А.Г.

Студентка гр. 5ЭУП-11 – Высоцкая С.А.

Всё более усложняющийся многовекторный мир предъявляет все более высокие требо вания к менеджменту, к управленцу... Нам нужно знать, что представляет собой управление, как оно функционирует, каковы его запросы.

Целью данной работы является рассмотрение основных инструментов менеджмента и методов управления на предприятиях, т.е. стратегический подход к принятию решений, по иск и обработка информации в условиях конкуренции предприятия, а также решение про блем рыночных отношений в управленческой деятельности организации.

Менеджмент в упрощенном понимании – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски «управление» - организация, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообраз ных организациях.

Мы начали понимать, что за всю историю человечество выработало всего три принципи ально различных инструмента управления, т.е. воздействия на людей. [4] Первое – это иерархия, организация, где основное средство воздействия – отношение власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроль над распределением материальных благ и т.п.

Второе – культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые за ставляют человека вести себя так, а не иначе.

Третье – это рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок – явления сложные. Это не просто инструменты управления. В живых, реальных хозяйственных и социальных систе мах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества.

Корнем административно-командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая так сказать всеобщий характер. Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию, а полномочия высшие исполнительной власти были практически ничем не ограничены. Через идеологию, членство в партии, под влиянием средств массовой информации люди постигали многочисленные «можно» и «нельзя». Они либо придержива лись их, либо входили в конфликт с официальной системой.

Рынок как универсальное средство воздействия на хозяйственную жизнь при этом вся чески подавлялся, используется почти исключительно для торговли предметами потребления.

Экономические методы управления применялись в четких рамках иерархических систем.

Сегодня становится ясно, что, если не заниматься целенаправленно и упорно вопросами деловой и организационной культуры, сознавая всю сложность задачи, ничего не произойдет, как бы радикально иерархические отношения не заменялись рыночными на правовом уровне, как бы тщательно не прорабатывались новые «системы». Размягчение, атрофия культуры как управленческого инструмента, невнимание к ней – это в новых условиях путь к краху.

А что же является инструментом менеджера: организация, теории, люди или информа ция?

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.