WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||

«Edited by CALVERT MARKHAM HOW TO BE YOUR OWN MANAGEMENT CONSULTANT Consultancy tools and techniques to improve your business REVISED EDITION KOGAN PAGE КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА, или ...»

-- [ Страница 6 ] --

в конечном счете к руководителю начина­ ют относиться в лучшем случае безразлично, а в худшем — враж­ дебно.

Иногда сотрудники видят в консультанте союзника руководи­ теля и относятся к нему тоже враждебно, срывая на нем все свое недовольство. Нередки, правда, обратные случаи, когда сотруд­ ники видят в консультанте лицо, сочувствующее им, и стараются привлечь его на свою сторону, то есть сделать из него такого же противника руководителя, какими являются сами. Оба варианта для консультанта — проигрышные, поэтому ему придется дей Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений ствовать очень осторожно, чтобы не дать вовлечь себя в мест­ ные дрязги.

В данном контексте мне на память приходят варианты моей работы в двух организациях. В первой руководителем был ти­ хий, скромный человек, но совершенно не умеющий ладить с людьми. Именно из-за сложностей в общении всеми своими ре­ шениями он или раздражал своих сотрудников, или потворство­ вал им, вследствие чего этический уровень в организации неук­ лонно снижался — менеджеры не только не решали социальных проблем, а сторонились их, общая нездоровая ситуация порож­ дала фаворитизм.

Во второй организации руководителем был человек очень же­ сткий, нередко он вел себя по отношению к сотрудникам крайне агрессивно, его совершенно не волновали их проблемы и слож­ ности. И в этом случае этика организации страдала, поскольку люди видели, что их не ценят, и отвечали тем же — создавали проблемы руководству.

В обоих случаях руководителям не хватало самосознания, они представления не имели, как им следует вести себя с сотрудни­ ками. Оба руководителя нанимали консультанта для решения, как им казалось, чисто производственных проблем, на самом же деле ему приходилось работать именно с руководителями, помогать им выполнять их собственную роль в организации.

Так как же вам поступать, если вы, работая над каким-либо про­ ектом, вдруг столкнулись с тем, что ваш заказчик — либо неэффек­ тивный руководитель, либо сам является источником проблем?

В данном случае у вас есть несколько вариантов действий:

помогать либо руководителю, либо простым сотрудникам орга­ низации.

Если вы выберете помощь руководителю, то вам придется вы­ ступить в роли педагога, развивать в нем качества, необходимые для эффективного руководства. Обучение менеджеров высшего звена предполагает руководство и оказание им поддержки с це­ лью развития нужных навыков. В последнее время руководство и наставничество со стороны консультанта становятся весьма популярными, опытный профессионал может использовать их в самых разных ситуациях.

Если же вы хотите помочь сотрудникам исправить сложив иееся положение, вам необходимо сделать их более уверенны­ ми в себе, научить их отстаивать свое мнение, развить в них \Т Часть V. Как повысить свою эффективность способность влиять на других, без чего они не смогут сказать своему руководителю, что они о нем думают и какую обстановку в коллективе создает его поведение. Они должны научиться воз­ действовать на своего руководителя, с тем чтобы помочь ему дей­ ствовать иначе.

Чтобы это все выполнить, вам необходимо владеть методи­ кой установления позитивных взаимоотношений, иметь опыт пе­ дагога. Если у вас этого нет, вам будет полезно пригласить себе в помощь более опытного специалиста, который сможет эффек­ тивно работать с сотрудниками организации, разовьет в них та­ кие качества, как решимость и умение общаться с людьми. Или же преподавательским навыкам и умению оказать поддержку вам придется учиться самому, а поскольку это процесс длительный, то начните прямо сейчас.

Если вам кажется, что проблемы организации создает имен­ но ее руководитель, все равно проверьте свои выводы и убеди­ тесь, что не ошибаетесь, что он на самом деле сознательно про­ тивопоставляет себя сотрудникам. Если такое поведение руко­ водителя — часть его стратегии: заставить сотрудников молчать и таким образом избавиться от людей без отдачи, не желающих идти на продуктивный контакт с ним, или же чтобы сотрудники не были к нему слишком требовательны, — то все ваши консуль­ тационно-преподавательские усилия могут потерпеть неудачу, и вы в конце концов просто спросите себя: а могу ли я по этичес­ ким соображениям продолжать работу в данной ситуации?

Что нужно делать, если заказчик не может или не скло­ нен посвятить достаточно времени вашему проекту и отка­ зывается от контактов с вами как с консультантом?

Ваша работа в качестве консультанта станет значительно лег­ че, если вы установите внутренние личные контакты — офици­ альные и неофициальные, — за счет которых обретете возмож­ ность не только быть в курсе всех событий и возникающих про­ блем, но и поучаствуете в их решении. В противном случае вы не сможете эффективно работать.

Контакт может не установиться по многим причинам: сотруд­ ник организации, к которому вы обратитесь, сошлется на заня Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений тость, а возможно, просто не захочет принять участие в работе над вашим проектом. В последнем случае отказ будет мотивиро­ ваться следующим:

• ваш собеседник не считает ваш проект заслуживающим вни­ мания;

• ваш собеседник не хочет быть связанным с вашим проектом;

• ваш собеседник хочет, чтобы ваш проект потерпел неудачу (увы, такое тоже случается).

Если ваш собеседник действительно не может уделять вам время, то следует поработать над развитием своих навыков убеж­ дения — научиться раскрывать полную картину ситуации, объяс­ нять свою позицию ясно, доходчиво и доверительно, показы­ вать, к каким последствиям может привести нежелание вашего собеседника обсуждать ваш проект. Очень полезно будет, если уж мы снова заговорили о проблеме умения убеждать, мыслен­ но составить план предстоящей беседы и выработать аргумен­ ты. Представьте ее — этим вы придадите убедительность своим словам и облегчите разговор. Однако прежде всего необходимо знать, что подходить к собеседникам следует в то время, когда они не очень заняты, иначе вы вызовете негативное отношение к себе. Можно также действовать и через третьих лиц, то есть сотрудников организации, заинтересованных в реализации ва­ шего проекта, — так, по крайней мере, вы получите поддержку если не топ-менеджеров, то хотя бы рядовых служащих.

И наконец, вы можете организовать курсы менеджмента для сотрудников компании (куда, разумеется, не следует приглашать тех, кто всегда отказывается от контактов с вами). Реализация этой идеи позволит изменить отношение к вам на положительное даже тех, кто не очень охотно шел на контакт с вами.

Что нужно делать, если заказчик не может эффективно управлять проектом или не способен выработать в отноше­ нии его действенную административную процедуру?

Начав работу над консалтинговым проектом, жизненно необ­ ходимо обеспечить ему эффективный менеджмент: у вашего за­ казчика из организации должны быть навыки администрирова­ ния и управления проектом.

Часть V. Как повысить свою эффективность Нередко, однако, ответственный за реализацию проекта в орга­ низации либо очень занят и не может уделять вам достаточно времени, либо просто не имеет навыков менеджмента.

Если вы столкнулись с одним из этих обстоятельств, то преж­ де всего необходимо убедить человека, ответственного за про­ ект, передать управление им другому лицу. Здесь вам потребует­ ся все ваше умение убеждать, а в процессе убеждения вам будет полезно прибегнуть к следующему:

• Показать, какую пользу человек извлечет от управления про­ ектом (польза может выражаться в экономии времени, в помощи другим, на предмет повышения их квалификации, а также в совершенствовании навыков управления проектами).

• Показать, что произойдет, если передача полномочий по управлению проектом не осуществится. Здесь полезно бу­ дет выстроить несколько причинно-следственных связей и определить с их помощью цепочку последствий;

этот про­ цесс очевидно демонстрирует возникновение всякого рода проблем.

• Оказать на собеседника речевое влияние. На многих людей речь производит сильное воздействие. Здесь можно исполь­ зовать несколько методик.

1. Подстраивание (см.: «Создание и поддержание контак­ та»). Когда вы подстраиваетесь под речь своего собесед­ ника, применяете его манеру речи, его словесные обо­ роты и словарный запас, он становится более открытым и легче поддается убеждениям. Вам в буквальном смыс­ ле требуется «говорить на языке» вашего собеседника. К примеру, если вы беседуете с человеком, который пред­ почитает говорить о будущем, не концентрируясь на том, что происходит сейчас вокруг него, не старайтесь гово­ рить о настоящем, начните беседу с обсуждения буду­ щих событий, но после того, как вы завладели его вни­ манием, постепенно возвращайтесь к разговору о делах текущих.

2. Использование метафор. Метафора —мощный инстру­ мент изменения сознания человека. Например, вы мо­ жете сказать так: «Вчера нас пригласили на небольшой ужин, во время которого напитки и блюда развозили на тележках. Кто бы мог подумать, что этот старый прием Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений так удобен, если все держать под контролем! Во всяком случае, и блюда были горячими, и не нужно было си­ деть на одном месте, дожидаясь тарелки. Грязная посуда сразу же убиралась. Главное тут — все правильно орга­ низовать». Кому-то такой прием покажется старомод­ ным, но не сомневайтесь в его эффективности. После такого вступления можно смело переходить к вопросу о передаче полномочий по управлению проектом.

Использование предположения, то есть нужно говорить так, словно что-то уже случилось или неминуемо слу­ чится. К примеру, вы можете сказать: «Если вы переда­ дите управление проектом вашему заместителю, то смо­ жете заняться другими делами, которые, как вам извест­ но, требуют вашего немедленного вмешательства. А с этим заданием ваш заместитель отлично справится, он будет постоянно держать вас в курсе событий». Подоб­ ное утверждение содержит много скрытых инструкций.

Ниже в этом же отрывке отмечены слова, которые вам необходимо выделять в речи интонацией: «Если вы пе­ редадите управление проектом вашему заместителю, то сможете заняться другими делами, которые, как вам из­ вестно, требуют вашего немедленного вмешательства. А с этим заданием ваш заместитель отлично справится, он будет постоянно держать вас в курсе событий». Вы­ деляемые слова сразу проникают в подсознание слуша­ ющего и воздействуют на него сильнее остальных.

Что делать, если у вас возникли трудности в общении с за­ казчиком, а реализация проекта между тем уже идет пол­ ным ходом?

Это еще одна общая проблема, появляющаяся по разным при­ чинам. Во-первых, руководитель организации может быть чело­ веком занятым и проводить большую часть дня в разъездах, встре­ чах и совещаниях. Не исключено также, что в компании найдут­ ся люди, которые будут выполнять роль барьера между руково­ дителем и вами. Причина? Либо эти люди на самом деле не хо­ тят, чтобы руководитель отвлекался, либо они не хотят, чтобы ваш проект был реализован. Может возникнуть и такой вари Часть V. Как повысить свою эффективность ант — вас будут постоянно отфутболивать к различным топ-ме­ неджерам, это свидетельство непонимания того, что руководи­ тель организации и есть главный ваш заказчик.

При любом развитии событий перед вами снова встала пробле­ ма. Что делать? Сначала определите, какой из вышеперечисленных факторов имеет место — до тех пор, пока вы не узнаете причину, вы не сможете эффективно действовать дальше. Если дело в людях, по­ пробуйте применить к ним вышеописанные методы убеждения и оказания влияния. Если «реальный заказчик» действительно занят, у вас есть несколько вариантов решения. Первый—действовать при реализации проекта так, как вы считаете нужным, а руководителю направить записку с перечнем ваших последующих действий, что­ бы он узнал о них заранее. Можно сделать иначе: указать в записке варианты действий и попросить дать вам ответ к определенному сроку, пояснив, что в противном случае работы остановятся. Ну и, разумеется, можно просто отказаться выполнять проект до тех пор, пока вы не встретитесь с его руководителем. Если вы не сможете достучаться до человека, от которого зависит весь ход вашей рабо­ ты, и согласовать с ним свои действия, возникает вполне реаль­ ная перспектива вступить с ним конфликт. Выбор, как это часто случается у консультантов, остается за вами. Вот почему наша рабо­ та, при всей ее напряженности, столь интересна и так нравится лю­ дям, любящим самостоятельно добиваться своих целей.

Помогайте другим совершенствоваться Пока мы обсуждали главным образом ваше собственное раз­ витие, но, возможно, вам захочется и помочь, к примеру, своим коллегам работать эффективнее, способствовать развитию у них необходимых навыков и мастерства. Выше мы немного косну­ лись потребности оказания помощи другим людям, рассматри­ вая ее как средство самоутверждения;

кроме того, у вас наверня­ ка будут подчиненные или просто люди, для которых вы станете наставником (формальным или неформальным) и которые захо­ тят извлечь пользу из контактов с вами.

Даже если вы не чувствуете в себе задатков педагога, вам бу­ дет очень полезно воспользоваться возможностью помочь раз­ виться другим (кстати, именно помогая совершенствоваться дру Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений гим, мы и сами учимся). Поэтому не бойтесь потратить немного времени на обучение людей и подумайте, как лучше это делать — путем презентаций или создания курсов либо давая советы по­ читать ту или иную книгу.

И помните: в наши дни ППР (постоянное профессиональное развитие) является требованием времени — ни один, даже са­ мый опытный, работник не обходится без постоянного самооб­ разования, и чем больше он совершенствует себя и других, тем выше его авторитет и богаче опыт.

Несколько заключительных наблюдений Хорошие личные отношения — процесс бесконечный. Они предполагают живой отклик, гибкость и энтузиазм, и чем более развиты в вас эти качества, тем лучше.

По схеме 14.1 (основой для ее создания послужили работы Миллера, Галлантера и Прибрэма) вы можете оценить свою ра­ боту и степень развития. Схема показывает, как при взаимодей­ ствии может информировать и увеличивать активность «обрат­ ная связь».

На схеме показан «ввод» (им служит поведение, разговор по телефону или мысли, например размышления о чьей-либо аг­ рессивности, чувства, например ощущение опасности). Элемент «тест» означает проверку, является ли то, чего вы стремитесь до­ стичь, или то, что вы предполагаете, реальным. К примеру, тес­ том могут быть предположения: «Действительно ли тот, с кем я говорил по телефону, хочет быть мне полезен, или он просто все­ гда так громко разговаривает?» или: «Чего я так опасаюсь? Свое­ го опоздания на встречу?» Элемент «действие» применяется только в том случае, если «тестирование» дает негативный ре­ зультат. Иными словами, если результат, который вы получаете, не совпадает с вашими ожиданиями, вам следует предпринять какие-либо действия. Например, если вы считаете, что кто-то относится к вам агрессивно, задайте ему какой-либо простой, ма­ лозначащий вопрос — и вы проверите свои предположения по тону его ответа.

Вы можете использовать этот процесс и для проверки пред­ положений, и для оказания другим помощи в их развитии. Так, Часть V. Как повысить свою эффективность обучая кого-нибудь, спросите его, как у него складываются отно­ шения с его шефом, и если они не налаживаются, посоветуйте поработать со схемой и создать себе модель наиболее эффектив­ ного поведения.

Ввод Выход Тест О О (проверка реальности цели или предположения) Цикл «тест- действие» можно прорабатывать столько раз, сколько необходимо для достижения нужного результата.

Действие (различные средства достижения цели) 14.1. Схема оценки ситуации и действий Таким образом, в данной главе мы проанализировали каче­ ства, которые любому консультанту необходимо вырабатывать и развивать. Как поступать с нашими рекомендациями — дело су­ губо личное, хотя автор считает, что потратить немного времени на саморазвитие будет полезно каждому, особенно тем, чья рабо­ та предполагает эффективное взаимодействие с людьми.

Билл Пис ГЛАВА Развитие стиля управления Работа организации зависит не столько от уровня подготовки сотрудников, сколько от уровня управления. Консультантам не­ редко приходится брать на себя функции управленцев, особенно когда они реализуют свои проекты. Для того чтобы эффективно включиться в работу какой-либо организации, им также нужно пристально наблюдать за менеджерами и методами их управле­ ния. Именно этому посвящена данная глава, она расскажет вам о менеджерах и менеджменте. Начнем мы с рассмотрения особых задач, которые призван выполнять менеджер, после чего перей­ дем к изучению такого интересного предмета, как самопознание, то есть к тому, что вы сами о себе думаете и насколько верите в свои силы. Стиль управления основан на вашей оценке других, его мы раскроем в самых разных вариантах. И наконец, мы вы­ ясним, как стиль управления влияет на культуру и как культура влияет на стиль управления — этот вопрос постоянно вызывает острые дискуссии как между отдельными людьми, так и между целыми организациями.

Работа менеджеров «Реализовывать правильную идею и реализовывать идею пра­ вильно — две разные вещи» — эта фраза превратилась в клише, но не устарела. Эффективный менеджмент начинается с ясного по­ нимания того, что необходимо сделать. Главный вопрос здесь—кто управляет: менеджер ситуацией или ситуация менеджером? Мно­ гие руководители своими действиями напоминают пожарных — Часть V. Как повысить свою эффективность их сотрудники, коллеги и начальство постоянно подкидывают им проблемы, требующие немедленного решения. Некоторые ме­ неджеры проявляют достаточно умения и становятся хорошими «пожарными», зарабатывая себе репутацию людей, способных решать самые «горящие» проблемы. Это замечательно, но име­ ется один недостаток: менеджер привыкает жить в режиме по­ жаротушения, получая похвалы за умелые действия. Однако про­ ходит какое-то время, и он теряет интерес к другому важному занятию — обеспечению пожарной безопасности, — ведь это же такая рутина, не приносящая ощутимых дивидендов. То ли дело борьба с огнем! Но когда противопожарным мерам не отводится достаточно времени, нормой становится аврал, борьба с посто­ янно вспыхивающими пожарами. Организацию начинает лихо­ радить, потому что каждый пожар грозит серьезными послед­ ствиями: финансовыми, юридическими и т. д. Кроме того, по­ жарные, по крайней мере в среде менеджеров, на самом деле не владеют ситуацией, они, по сути, даже своих обязанностей не выполняют — ведь им платят именно за управление, за осуще­ ствление контроля.

«Наградой» для «пожарного» может быть не только призна­ ние его личных заслуг, выраженное материально, но и мораль­ ное удовлетворение от почитания его как личности незаурядной, незаменимой, поэтому обращайте внимание на то, кого хвалят и за что, и вы сразу поймете, какой стиль управления господствует в организации.

Необходимо создание климата предотвращения возникнове­ ния пожара, а не обстановки постоянного его ожидания. В таб­ лице 15.1 приводится перечень задач для менеджеров, уделяю­ щих внимание «противопожарной» безопасности.

Развитие самопознания Мир мы воспринимаем прежде всего визуально, а интерпре­ тируем его с помощью опыта и знаний, которые у всех людей разные, что часто ведет и к разной, порой противоположной их интерпретации. Достаточно сказать, что одну и ту же ситуацию люди понимают неодинаково.

Глава 15. Развитие стиля управления Аспекты задач Ключевые задачи • Определение/повторное определение целей и воз­ Разработка плана организации можных результатов.

или группы • Выяснение границ плана: каким видом бизнеса компания/группа не занимается.

Стратегия: выяснение, как будут достигнуты цели. Процесс: мето­ ды организации жизненно важ­ ных систем (см. главу 2) Приоритетность выполнения • Какие задачи мы будем выполнять (не будем вы­ (невозможно делать сразу все) полнять) и почему?

Распределение ресурсов (ресур­ сы не бывают бесконечными) • Кто достанет, какие ресурсы и для чего?

• Определение возможных проблем (пока есть вре­ Проблемный менеджмент мя подготовиться к их решению).

• Сбор информации.

• Определение и оценка альтернатив.

• На нужном управленческом уровне (низший уро­ Принятие решений вень обладает более точным представлением о пер­ спективах и может стать ответственным за резуль­ тат).

• На временной основе.

Способы коммуникации • На уровне, большем, чем требуется, — когда ин­ формации более чем достаточно.

• С предоставлением всей, а не избирательной ин­ формации.

• По вертикали и горизонтали.

• Проверки на местах.

Измерение и контроль • Как идет работа в целом?

• Корректирующие действия согласовываются, вводятся в практику и контролируются.

Делегирование полномочий • Руководитель отчитывается, подчиненные несут сотрудникам ответственность.

• Руководитель делегирует свои полномочия, до­ веряет сотрудникам ответственные участки ра­ бот.

• При необходимости руководитель помогает сове­ том.

Развитие человеческих ресурсов • Обучение, совет, наставничество, совершенство­ вание.

15.1. Меры «противопожарной» безопасности в бизнесе Часть V. Как повысить свою эффективность Самопознание помогает объективно воспринимать мир и вза­ имодействовать с ним. Приведу простой пример. Мне может показаться невероятным, что мой приятель видит дорожные зна­ ки более отчетливо, чем я. Стало быть, он лучше меня собирает окружающую информацию. Но если я знаю, что у меня близору­ кость, то буду ценить хорошее зрение приятеля и куплю очки, чтобы не отставать от него.

Самопознание ведет человека к самосовершенствованию, к развитию его способностей. В сущности, это должно быть од­ ной из главнейших целей консультанта, залогом его успеха в ра­ боте с людьми.

Не исключено, что для понимания некоторых личностных аспектов человека или группы лиц, с которыми консультант работает, ему захочется использовать психометрический про­ филь. Здесь мне следует заранее предостеречь его от возмож­ ных ошибок:

• Профиль должен соответствовать определенной цели. Про­ филей много, поэтому выберите тот, который измеряет осо­ бенность, интересующую вас в данный момент.

• Используйте именно такой профиль, который вы уже доста­ точно хорошо изучили и умеете применять. Разумеется, есть профили, работа с которыми не требует высокой квалифика­ ции, но и они тоже используются сугубо целенаправленно.

• Помните, что все профили только отражают, а не определя­ ют проблему, что правильная интерпретация профиля дос­ тигается в ходе его обсуждения с человеком, который его со­ ставлял.

• Использование профилей требует этики. Это означает, что люди, заполняющие профиль, должны знать, зачем они это делают и как предполагается использовать результаты.

Психологические инструменты позволяют сделать два важ­ ных вывода.

Прежде всего они помогают — и это для нас как для консуль­ тантов является главным — понять наши собственные сильные и уязвимые стороны. Никто из нас не может сказать, что готов абсолютно ко всему.

Во-вторых, все мы можем извлечь пользу из анализа стиля работы наших коллег. Поэтому желательно воспользоваться их положительными качествами, особенно теми, которых нам са­ мим не хватает.

Глава 15. Развитие стиля управления Стиль управления Стилей управления столько же, сколько и менеджеров. У каж­ дого из нас есть свой стиль — уникальный, как отпечатки паль­ цев. Но разве нельзя обобщить и унифицировать характеристи­ ки управления, хотя бы те, которые являются наиболее желатель­ ными?

Можно, но задача эта не из легких. У каждого менеджера есть набор собственных качеств (профессиональное умение), исполь­ зуя которые он добивается успеха. С другой стороны, те же каче­ ства, но в ином месте и в ином деле приведут к катастрофе.

Генерал Джордж Патон пользовался громадным уважением среди солдат и офицеров. Это был сильный, харизматический лидер, истово веривший в судьбу и свое предназначение. Кроме того, это был опытный вояка, знавший и тактику, и стратегию, громивший немецкие армии в годы Второй мировой войны. Но как вы думаете, смог бы он во время войны в Персидском заливе действовать так же успешно, как генерал Норман Шварцкопф?

Шварцкопф, прекрасный стратег и лидер, разгромил в 1991 году иракские войска в считанные дни. Но можно ли считать, что он лучше Патона? Маловероятно. И Патон, и Шварцкопф велико­ лепно справлялись со своими задачами именно в тех ситуациях, в которых действовали.

Многие специалисты любят отделять навыки лидерства от управленческих навыков. Под навыками лидерства они пони­ мают способность дать людям мотивацию, показать им путь к успешному достижению общей цели. Управленческие навыки предполагают умение организовывать и направлять работу и за счет этого достигать делового успеха: увеличивать доходность бизнеса, его рост и т. д.

Теория X против теории Y Стиль управления, который принимает тот или иной человек, зависит от его личных взглядов. Так, если вы считаете, что кто-то недостоин доверия или ленив, вы будете управлять им с позиций своего мнения, независимо от того, правильно оно или нет.

В своей оригинальной книге «Человеческая составляющая предприятия» Дуглас Макгрегор дал характеристику двум прямо Часть V. Как повысить свою эффективность противоположным теориям, посвященным человеческому пове­ дению, которые он назвал теорией X и теорией Y. Они объеди­ нили в себе все представления о поведении людей на работе.

Между этими теориями, в сущности, одно фундаментальное различие. Менеджеры, придерживающиеся теории X, полагают, что доверие нужно заслужить. Их лозунг — доверять работникам только после того, как они делом докажут, что достойны дове­ рия. Сторонников теории Y, напротив, характеризует полное до­ верие к сотрудникам на том основании, что они — их сотрудни­ ки и, следовательно, уже заслуживают доверия, они станут ра­ ботать лучше, если увидят, что менеджер им доверяет.

Строго говоря, теория X и теория Y представляют собой два различных представления о человеческой природе. Следует при­ знать, что ни один из этих подходов нельзя назвать ни абсо­ лютно плохим, ни абсолютно хорошим. Иногда имеет смысл не быть слишком доверчивым, поскольку это ведет к большому риску.

Теперь, когда мы знаем, что в общих чертах представляют со­ бой данные теории, следует отметить, что они могут самореали­ зовываться: если мы будем считать людей ненадежными, они ответят нам тем же. Макгрегор полагал, что теория Y должна при­ меняться более широко.

Очень полезно использовать эти идеи на практике — в моде­ ли принятия решений, разработанной Виктором Врумом. Деталь­ но этот процесс показан в приложении 2.

Своей моделью Врум дает ясно понять, что для отказа в дове­ рии должно существовать веское основание. К примеру, его «пра­ вило соответствия цели» требует, чтобы в случае, если служа­ щие не разделяют целей организации, менеджер сам решал, до­ верять им или не доверять. В таких ситуациях самое лучшее для менеджера — это дать ясно понять, что он выбрал вполне оп­ ределенный образ действий, потому что данные действия луч­ ше всего соответствуют целям компании. И пусть сотрудники знают, что им отказано в доверии исключительно в интересах компании и что выбор здесь остается не за ними, они поймут, что в данном случае именно цели компании являются приори­ тетными.

Глава 15. Развитие стиля управления Доверие Доверие — весьма ценная составляющая культуры любой орга­ низации, оно сплачивает ее, скрепляет личные взаимоотноше­ ния, повышает их ценность, помогает создать обстановку взаи­ моуважения и терпимости. «Измерить» доверие помогает такая формула:

Д=(БхП)/Р.

Озвучим ее: Доверие прямо пропорционально Близости и Правдивости и обратно пропорционально Риску, на который мы идем в процессе взаимоотношений. Близость — это открытость, прозрачность: насколько хорошо мы знаем другого человека, его систему ценностей, его надежды, то, во что он верит. Правди­ вость — степень соответствия действий человека его словам: от­ ражают ли его действия то, что он говорит, или нет? Под риском следует понимать именно риск, появляющийся при взаимоотно­ шениях с тем или иным человеком. Когда мы раздумываем о воз­ можности налаживания контакта с кем-либо, очень важно знать, как этот человек оценивает последствия такого контакта. Когда, к примеру, продавец советует покупателю попробовать новый про­ дукт, их взаимоотношения, скорее всего, сложатся хорошо в том случае, если образец дается бесплатно.

Подходы, используемые управленцами высшего звена Раз уж мы говорим о стиле управления, будет полезно упомя­ нуть о пяти различных подходах к лидерству, разработанных двумя консультантами из английской компании «Bain and Company» — Чарлзом Фаркасом и Филиппом Де Бакером. Для проведения исследований они опросили 160 топ-менеджеров из самых раз­ ных фирм по всему миру и, ожидая обнаружить не менее разных подходов к лидерству, очень удивились, найдя всего пять таковых (см. схему 15.2). Они также обнаружили, что подход, используемый определенным топ-менеджером, скорее всего, бу­ дет отражать его представления о том, что нужно его бизнесу, а не тип его личности.

Управленцы высшего звена, считающие, что их работа состо­ ит в том, чтобы создавать, проверять и реализовывать долговре­ менные стратегии, используют в своей деятельности стратеги­ ческий подход. Однако из 160 опрошенных этот подход исполь Часть V. Как повысить свою эффективность Стратегический подход • Долговременная стратегия • 80% внимания уделено внешней среде • В центре внимания - анализ и планирование Подход, ориентированный Подход, ориентированный на проведение изменений на человеческие ресурсы • Постоянное реинвестирование • Ценности, поведение, отношение • Мотивация людей на перемены • Постоянное взаимодействие • В центре внимания - новое, с сотрудниками перспективное • В центре внимания - «собственный путь» компании Подход «Ящик» Экспертный подход • Тщательная разработка методов управления • Селекция, деление на составляющие • Время, отведенное исключениям • Методы анализа и оценки • В центре внимания - создание • В центре внимания - люди, проводящие эффективных систем и процедур подобную экспертизу J V 15.2. Пять стратегий лидерства зовали менее 20%. Ключевой детерминантой, определяющей для управленцев высшего звена выбор стратегического подхода, слу­ жила сложность отрасли промышленности, в которой действо­ вал их бизнес, а особенно его географическое положение, техно­ логии плюс масштаб и скорость происходящих изменений. Если бизнес был сложным и изменения в нем происходили часто и быстро, топ-менеджеры видели свою задачу прежде всего в вы­ боре направления.

Подход, ориентированный на человеческие ресурсы, исполь­ зуется теми управляющими высшего звена, которые считают его полезным для осуществления влияния на человеческие ценнос­ ти, поведение и взаимоотношения сотрудников внутри органи­ зации. Их больше всего интересуют рост и развитие сотрудни­ ков. Данный подход использовался 22% управляющих высшего звена, отвечавших на вопросы исследователей. Почти все они считали, что стратегией должны больше заниматься менеджеры низшего звена, а в их компаниях успех зависел главным образом Глава 15. Развитие стиля управления от их личных действий. Поэтому в центре их внимания нахо­ дился персонал, они лично следили, чтобы в штат набирали со­ ответствующих специалистов, и наблюдали за их развитием. По­ мимо этого они постоянно обращали внимание на «собствен­ ный путь» компании, на совокупность ценностей и поведения.

Все это они делали с помощью отработки и внедрения ясных процедур, систем и методов.

Экспертный подход призван увеличивать знание или внедрять более совершенные технологии как средства достижения конку­ рентоспособности. Управленцы высшего звена много времени тратят на понимание используемых технологий, на изучение разного рода исследований и переговоры с экспертами. Опыт последних они стремятся перенести в свою компанию, нанимая консультантов, обучая или проводя исследования технологий. Но как бы там ни было, управленцы, предпочитающие экспертный подход (их оказалось менее 15%), считают, что накопление опы­ та компанией — это самый эффективный путь к созданию и удер­ жанию конкурентоспособности.

Подход «Ящик» используется управленцами высшего звена, по­ лагающими, что успех их компаний зависит от способности по­ стоянно удовлетворять запросы потребителей. Этого они дости­ гают за счет тщательного подбора разного рода рычагов управле­ ния (финансовых и культурных), а также использования опре­ деленных систем и процедур. Значительная часть времени этих управленцев тратится на поиск и корректировку исключений в ценностях и поведении, мешающих им достичь желаемого ре­ зультата. Они имеют обыкновение действовать изнутри, застав­ ляют сотрудников постоянно обращать внимание на соответ­ ствие их работы нормам и стандартам. Подход «Ящик» часто используется в регулируемых секторах экономики, например в бан­ ковском деле, на предприятиях коммунального обслуживания, в авиации — словом, там, где важной составляющей является безо­ пасность. Подход «Ящик» использовали приблизительно 30% оп­ рошенных управленцев высшего звена.

И наконец, мы подошли к рассмотрению подхода, заключаю­ щегося в проведении изменений. Управленцев высшего звена, использующих этот подход, не очень интересует, в каком на­ правлении движется компания, их заботит только сам процесс достижения цели. Они стремятся натянуть на себя маску обес 23 Часть V. Как повысить свою эффективность покоенности и замешательства, готовы признаться в стратеги­ ческих ошибках и разочарованиях в финансовой работе. Ситуа­ ция постоянных изменений — и топ-менеджеры это прекрасно зна­ ют — предоставляет блестящие возможности показать экстраорди­ нарные результаты. Такие управленцы любят людей агрессив­ ных, независимых, новаторски мыслящих, готовых рисковать, от­ крытых для нового завтра, которое часто есть всего лишь заново открытое вчера. В то время как большинство управленцев выс­ шего звена признает ценность перемен (к примеру, с учетом ин­ тересов потребителей и других заинтересованных сторон), из них только около 15% являются проводниками перемен, фокусирую­ щими всю свою энергию на процессах проведения изменений в своих компаниях.

Каким должен быть ваш подход в вашей компании? Ответ за­ висит от того положения, которое она занимает на рынке, от ее ресурсов и культуры. Вы можете, вероятно, сделать вывод, что вашей компании наилучшим образом подойдет комплексный подход — скажем, стратегии и изменения. Очень полезно будет управленцам всех звеньев познакомиться со статьей в «Гарвард бизнес ревю» «Как управляют управленцы» (авторы Фаркас и Ветлауфер, 1996 г.) и обсудить преимущества и недостатки каж­ дого из подходов для разных сфер бизнеса и разных команд. Ис­ пользовать следует наиболее приемлемый подход или комбина­ цию из нескольких подходов.

Освоение комплекса навыков Я знаю одного менеджера, председателя и исполнительного директора крупной компании по оказанию маркетинговых услуг, который обладает невероятной способностью развивать новые концепции и продавать их своим клиентам. Он создал свою ком­ панию с нуля, сегодня же ее оборот превышает 35 миллионов фунтов, и это далеко не предел. Он обладает великолепным чув­ ством предвидения, богатым воображением и набором важней­ ших навыков. Без него компания бы мгновенно захирела. В то же время он совершенно никудышный практик, более того — прак­ тическая сторона дела его никогда не интересовала. Он считает, Глава 15. Развитие стиля управления что его попросту не должно интересовать то, как его сотрудники будут планировать и реализовывать его программы. Если бы это поручить ему, он бы с радостью принялся задело и, скорее всего, провалил бы его. Но он человек умный и поэтому не за свою работу не берется, для этого у него (назовем нашего управленца Дэвид) есть исполнительный директор, который в совершенстве справляется с практической работой, поскольку его интересуют именно детали. Дэвид идет в ногу со временем, поэтому посто­ янно покупает необходимое программное обеспечение и нани­ мает специалистов для обучения своих сотрудников. Компания его работает безукоризненно — сотрудники сообразительны, об­ ладают творческим подходом, их умение видеть перспективу притягивает клиентов, а практические навыки по реализации про­ грамм приводят в восторг. Девиз компании — «Нести добро» — выполняется полностью и блестяще. Каждый из сотрудников компании обладает определенным набором навыков. Единствен­ ный недостаток сложившейся там ситуации (а именно на такие ситуации мы, консультанты, и обязаны обращать особое внима­ ние) состоит в том, что между теми, кто создает программы, и теми, кто их практически реализует, нет понимания. Эти две груп­ пы словно говорят на разных языках, да и подходы к работе у них совершенно разные. Судя по всему, им требуется хорошо от­ лаженный коммуникационный интерфейс.

Давайте с вами рассмотрим четыре пары навыков (см. схему 15.3). Все они имеют важное значение для менеджера, решив­ шего добиться успеха, и их можно выработать и развить. Каждая пара состоит из взаимоисключающих навыков: невозможно на­ ходиться одновременно в обоих концах спектра. Более того, боль­ шинство менеджеров предпочитают лишь определенное место спектра.

Однако в зависимости от ситуации, возможно, будет намного эффективнее выбрать другую крайность. В любом случае это те самые навыки, которыми требуется владеть менеджеру незави­ симо от того, в какой точке спектра он находится. К сожалению, автор вынужден признать, что многие менеджеры предпочита­ ют не выходить за границы сферы относительного комфорта, даже если обстоятельства настоятельно этого требуют.

Часть V. Как повысить свою эффективность Уверенность в себе, харизма Эмоциональность умение убеждать. Осторожность, w Решительность ^ основательность Практичность Умение слушать, сопереживать Ранимость, чуткость 15.3. Важнейшие навыки и качества менеджера Уверенность в себе — ранимость Многие топ-менеджеры очень гордятся своим основным ка­ чеством — харизмой, или способностью за счет обаяния влиять на других. Это, в большинстве случаев, люди очень уверенные в себе. Подобное поведение весьма уместно в случаях, когда, к при­ меру, консультант представляется своему клиенту. Уверенность консультанта передается клиенту, который думает: «Этот парень и выглядит неплохо, и говорит хорошо, пожалуй, он сможет ре­ шить мои проблемы». Харизма и уверенность помогут менедже­ ру провести совещание, убедить сотрудников принять его стра­ тегический план. В этом случае уверенность менеджера также передастся его сотрудникам.

Но что получится, если менеджер принадлежит к категории так называемых «ходоков», то есть управляет, перемещаясь от од­ ного сотрудника к другому? Очевидно, что «ходоки» предпочи­ тают общаться с каждым из своих подчиненных лично. «Ходо­ ки» не хотят выполнять роль идола, возвышающегося над людь­ ми и отстраненно наблюдающего за процессом, они хотят, что­ бы их видели, чтобы все знали — они тоже люди из плоти и кро­ ви и, несмотря на свое высокое положение, также могут оши­ баться. Иными словами, «ходоки» желают быть уязвимыми, пото Глава 15. Развитие стиля управления му что если они не почувствуют себя уязвимыми, они ощутят дис­ комфорт, отчуждение от своих сотрудников, и это не даст им до­ биться главной своей цели — выяснить, что же в действительности происходит в организации. Они знают, что сотрудник может не ска­ зать своему непосредственному начальнику то, что он скажет ди­ ректору, который зашел, по старой традиции, как старый приятель, узнать, как идут дела.

Блуждая от одного сотрудника организации к другому, менед жер-«ходок» болтает с ними, настаивая, чтобы его называли про­ сто по имени. Он вполне искренне интересуется работой, помо­ гает решать проблемы и радуется успехам сотрудников. Нередко он интересуется и личными делами подчиненных (см. 15.4).

Чуткость абсолютно необходима при сокращении персонала.

Подчиненные чувствуют себя крайне неловко, если руководи­ тель организации просто выходит из своего кабинета, сообщает об увольнении, скажем, десяти человек и снова скрывается за дверями и сидит в своем убежище до тех пор, пока несчастные уволенные не покинут организацию.

Основываясь на личном опыте, автор может сказать, что со сто­ роны руководителя будет гораздо честнее и этичнее лично подой­ ти к увольняемому и сообщить ему о своем решении, даже дать воз­ можность сказать о себе что-нибудь не очень приятное. В этом слу­ чае те, кто остается работать, подумают: «Директор у нас молодец, честно поступил. Сам все сказал, не спрятался. Жалко, конечно, уво­ ленных, но что делать — ситуация у нас сейчас не самая радостная».

Чуткость вовсе не синоним мягкости. На деле чуткость может выглядеть даже как жестокость. Чуткость — это открытость, со­ чувствие и терпение. Не следует забывать никому, что организа­ ция существует не для того, чтобы нести убытки, а для того, что­ бы приносить прибыль.

Готовность к риску — практичность Для менеджеров очень важно выступать в одной ситуации в качестве предсказателя, а в другой — в качестве практика. Мно­ гим нелегко сочетать в себе два столь противоположных каче­ ства, но дело требует, чтобы вы научились это делать — первич­ ные качества у вас есть, а все необходимые рекомендации вы найдете в этой книге. Вам остается лишь соединить свои каче­ ства, заставить их эффективно сосуществовать.

Часть V. Как повысить свою эффективность - Привет, Алан! - И, показывая на стоящую на столе фотографию:

Это твои малыши? И как их зовут?

- Мартин и Дженни.

- Очень славные. В какой класс ходят?

-Дженни - в пятый, Мартин - в третий.

- Ну и как, нравится им?

-Дженни нравится, а Мартину-не очень. Он бы лучше мяч пого­ нял.

Здесь боссу неплохо продемонстрировать свои отцовские каче­ ства.

- Охотно тебя понимаю. Мой младший, Томми, тоже не особенно жаловал школу. Сколько мы с Маргарет бились с ним, - покачивая головой. - Но ничего, справились. Сейчас он работает техником по ремонту электронного оборудования. Жаль, что он в университет не пошел, но он, похоже, доволен и работой, и зарплатой.

Затем босс переходит к работе, которую выполняет сотрудник в дан­ ный момент, отмечает, что у него возникают проблемы с компьютером.

Значение подобного разговора трудно переоценить. Коллеги со­ трудника будут знать о его беседе с боссом максимум через полчаса после ее окончания. А вечером у Алана произойдет примерно такой разговор с женой:

- Сегодня босс ко мне приходил, поболтали с ним немного.

- Прямо к тебе приходил?

-Да, а что такого? Он приходит ко мне иногда поговорить о работе.

- Ничего себе. И о чем вы говорили сегодня?

- О работе, о детях...

- У него тоже дети есть?

- Да, как у нас, двое: сын - он постарше, уже работает, и дочь — она еще учится, но в выпускном классе. Жаловался, что сын не захо­ тел поступать в университет.

- А ты рассказал ему о том простофиле, который все время ошиба­ ется, заказывая у тебя не те печатные платы?

- Нет, конечно, но я намекнул, что неплохо было бы обновить нашу базу данных, а то покупатели путаются. Он сказал, что поговорит об этом.

15.4. Пример беседы менеджера-«ходока» с подчиненным Глава 15. Развитие стиля управления Решительность — осторожность Все мы знаем людей, которые постоянно куда-то спешат, ко­ торых невозможно застать на месте — настолько они заняты, и только срочными, требующими безотлагательного решения де­ лами. Они то и дело повторяют, что время — деньги и что желе­ зо нужно ковать, пока оно горячо. Знаем мы и других людей, ко­ торые все делают не спеша, обдуманно и тщательно.

Представьте себе, что кто-то пришел в банк за деньгами, а ему вдруг говорят, что банк на грани банкротства и что нужно сроч­ но что-то предпринимать. Ну, здесь еще чувство паники и необ­ ходимости действовать понять можно.

Однако подобное поведение со стороны консультанта, к кото­ рому пришли заказчики, будет контрпродуктивно. Можно пред­ ставить, что они подумают о суматошном консультанте, который пришел к группе из пяти заказчиков, желающих решить бухгал­ терские вопросы, где необходимо все увидеть, учесть, взвесить все «за» и «против», рассмотреть все альтернативы, обсудить их и «переварить»...

Концепция времени — это не просто отражение бизнеса, ко­ торым мы занимаемся, она отражает тип стоящей перед нами проблемы. Тем самым заказчикам, возможно, понадобился год, чтобы подготовиться к встрече с консультантом, выработать крат­ ковременную и долговременную стратегии. На обсуждение их дел у консультанта может уйти очень много времени, не исклю­ чено, что и целая неделя.

У каждого из нас есть собственное понятие о безотлагатель­ ности, срочности действий и своя концепция времени, которая может меняться в зависимости от ситуации (да и заказчики мо­ гут подождать, некоторые из них демонстрируют иногда боль­ шое терпение), но эти представления определяются нашими «внутренними часами» и задают нам темп работы, они показы­ вают, в каком ритме нам больше нравится работать. Мы сами должны сознавать, когда нужно поторопиться, а когда — действо­ вать неторопливо. Нашим темпом должны руководить прежде всего обстоятельства. В большой степени важность времени как величины изменяемой соотносится с типом решаемой нами про­ блемы.

24 - Часть V. Как повысить свою эффективность Умение убеждать — умение слушать Мы подошли к таким противоположным качествам, как спо­ собность выражать свои мысли (то есть мотивировать и убеж­ дать) и умение слушать и сочувствовать. Разговор с сослужив­ цем, понесшим тяжелую утрату, или с недовольным покупате­ лем требует сочувствия как самой первой реакции. Не слишком ретивый коллега или поставщик, возможно, нуждается в моти­ вации и убеждении. Не получится быть сострадательным и убе­ дительным одновременно, а если вы не знаете, как себя вести, сначала послушайте, что вам скажет ваш собеседник. Если вы вместо того, чтобы вначале выслушать, сразу же начнете убеж­ дать собеседника, он может потерять доверие к вам.

Известно, что в зависимости от типа личности все люди де­ лятся на тех, кому лучше удается сострадание, и тех, кому лучше удается убеждение. Менеджер обязан обладать обоими этими ка­ чествами в равной степени и использовать их в зависимости от ситуации. Разумеется, их можно в себе развить. Альтернативой здесь является помощь со стороны, консультант может позвать того, кто в большей степени, чем он, обладает каким-либо из требую­ щихся качеств. К примеру, если он не знает, как разговаривать с сотрудником, который допустил ошибку и теперь переживает, он может позвать начальника отдела кадров. В этом случае сотруд­ ник посчитает, что оба человека сочувствуют ему и хотят избавить его от дальнейших промахов, в то время как фактически только начальник отдела кадров разговаривал с ним по-настоящему.

«Шесть думающих шапочек» Значение разнообразия лучше всего иллюстрирует разрабо­ танный доктором Эдвардом де Боно подход к решению острых вопросов на совещаниях или в рабочих коллективах. Автор на­ звал свою разработку «Шесть думающих шапочек». Де Боно счи­ тает, что если команды хотят работать эффективно, им необходи­ мо рассмотреть несколько противоположных перспектив, что даст им исчерпывающее понимание проблемы и ее решения.

Эти перспективы он называет «шапочками», одев которые каж­ дый из нас может исполнять ту или иную роль.

Белая шапочка сосредоточивается на фактах и данных: что мы знаем о ситуации.

Глава 15. Развитие стиля управления Черная шапочка символизирует логический, но пессимисти­ ческий подход, напоминая участникам о том, что все может пой­ ти не так, как нужно.

Желтая шапочка символизирует логический, но оптимисти­ ческий подход, подчеркивая положительные стороны ситуации.

Красная шапочка сосредоточивается на чувствах и интуи­ ции.

Зеленая шапочка — генератор творческих, новых идей.

Синяя шапочка концентрируется на процессе: на том, каким образом мы собираемся решать проблему.

Красная шапочка • Эмоции и чувства Белая шапочка • Предчувствия • Факты и данные • Подозрения, интуиция...

Черная шапочка • Объективность • Логика - негативная Факты таковы, что.

• Пессимистический взгляд • Все это неправильно и некорректно...

Щ Зеленая шапочка Творческое, многосторон­ нее мышление Желтая шапочка • Новые идеи, перемены щ Внимание на положительном • Есть еще одна возмож­ • Оптимистический подход Синяя шапочка ность...

• Все прекрасно, потому что Управление мыслительным бутылка еще наполовину процессом полная • Ход решения проблем • Перспективный взгляд...

75.5. «Шесть думающих шапочек» Эдварда де Боно Де Боно считает, что в рассмотрении крупной проблемы дол­ жны быть задействованы все шесть шапочек: только в этом слу­ чае команда сможет выбрать наиболее эффективное ее решение.

Каждый из нас, несомненно, может одеть на себя любую из ша­ почек (и действовать согласно вышеописанной роли), но подой­ дут нам, если приглядеться внимательно, только две-три из них.

Иными словами, каждый имеет склонность к какой-то роли или какая-то роль нам подходит больше, а какая-то — меньше. Так же 24 Часть V. Как повысить свою эффективность и в большинстве команд некоторые шапочки будут иметь силь­ ный перевес над остальными. Например, если в команде прева­ лирует оптимистический подход (Желтая шапочка), то очень важ­ но Черную шапочку отдать тому, кто, понимая своих коллег, спо­ собен видеть возможные риски и тем обеспечить разумное ре­ шение.

Поэтому нет ничего необычного в том, что даже в опытных и успешных командах кто-то вдруг заявит: «Если бы мне дали Крас­ ную шапочку, я бы сказал, что могут думать об этой проблеме наши работодатели...» Строго говоря, командам следует особенно хорошо знать опыт, взгляды и навыки каждого из своих членов — это обеспечит рав­ ное проявление возможностей и их взаимное уважение. Одно­ временно каждый человек в команде должен напоминать, что каждую проблему необходимо рассматривать со всех сторон, и прежде всего с тех, откуда аргументы в пользу того или иного решения будут казаться наиболее слабыми.

Культура Культура организации — не ряд случающихся событий и не ре­ зультат действия нанятых работников;

это прежде всего следствие поведения ее руководителей и ценности, лежащие в ее основе.

Культура может принести организации невероятный успех:

ориентация на потребителя, рыночная агрессивность и техни­ ческая гордость компании «Майкрософт» сделали ее самым круп­ ным в мире поставщиком программного обеспечения. Мы зна­ ем также примеры компаний, действующих в регулируемых от­ раслях бизнеса, где сотрудники заняты исключительно подсче­ том своей зарплаты и прибылей организации, озабочены тем, чтобы «побыстрее сбросить работу», и где клиенты кипят от воз­ мущения. В конечном счете корпоративная культура такого рода их уничтожит. Если там ввести конкуренцию, клиенты ничего не выиграют и в результате уйдут.

К счастью, культура — категория изменяемая, но вся проблема состоит в том, чтобы прежде всего найти на всех ступенях орга­ низации менеджеров среднего звена, понимающих необходи­ мость проведения изменений, и заставить менеджеров высшего Глава 15. Развитие стиля управления звена почувствовать, что они обязаны измениться, на деле вес­ ти себя по-новому, а не просто говорить о переменах. Как здесь не вспомнить старинное изречение о том, что дела красноречи­ вее слов!

Рабочее определение культуры следующее: это «способ дей­ ствий». Стиль управления, очевидно, является важным компонен­ том, поэтому полезно выявить культуру организации, узнать, ка­ кие неписаные правила действуют в ней. Автор смог выяснить, что менеджеры среднего и низшего звена в компании, где не при­ нято комментировать чьи-либо действия, способны давать на удив­ ление точные описания царящей в ней культуры. Они с точки зре­ ния общественной оценки ценностей могут быть различны­ ми, включающими в себя следующие моменты:

• необходимо польстить начальству;

• неважно, нужно это или нет, но сотрудники обязаны тор­ чать в организации допоздна;

• главное — продать, что при этом чувствует покупатель — не­ важно;

• время, потраченное на обучение, — время, выброшенное коту под хвост;

• новые идеи только расшатывают лодку.

В таблице 15.6 приведен перечень некоторых культурных цен­ ностей организации.

9. Деньги, в отличие от сотрудников, 1. От сотрудников ожидается преданность компании на 110%. не препятствие.

2. Не поощряется индивидуализм. 10. Сотрудники всегда ставятся в 3. Нетерпимость к плохим новостям. известность.

11. Главное — дружелюбная 4. Ориентация на продукцию/ программное обеспечение. атмосфера.

5. Сотрудников беспрестанно 12. Стремление к совершенству.

подгоняют, основываясь на 13. Сознание - средство измерения теории, что человек по природе эффективности работы.

своей бездельник. 14, Эффективный менеджмент — 6. Время главнее, чем деньги, цель достижимая.

15. Решение срочных проблем потребители, качество.

7. Команда важнее, чем отдельная неформальные совещания.

личность. 16. Повседневные вопросы решаются 8. Большинство всегда право. на совещаниях.

J5.6. Пример принятых в организации культурных ценностей Часть V. Как повысить свою эффективность После того как вы составите список характерных для вашей компании ценностей, вам необходимо нанести их на график 15.7.

Наличие ©^© <шж© Всегда © © присутствует © © © © © © © © Всегда U5J отсутствует Крайне Значение Очень отрицательно положительно 15.7. Присутствие и значение ключевых аспектов культуры Следующий шаг — это определение требуемых ценностей и поведения. Ценности должны отражать вашу стратегию и кон­ курентоспособные отличия, выбранные вами для своего бизне­ са. Например, если ваша стратегия заключается в быстром отве­ те на запросы потребителей, вам необходимы следующие цен­ ности: чувство обязательности действия, желание удовлетворить запросы потребителей.

Если ваше основное отличие — уникальная технология и она вступает в противоречие с вашим стремлением обеспечить себе конкурентоспособность, культурные ценности могут включать в себя понимание используемой технологии и гордость за нее, осознание необходимости ее дальнейшего развития.

А теперь начинается самое сложное. Составив два графика, на одном из которых выявлены имеющиеся культурные ценности, а на другом — требуемые, вам необходимо решить, чего и каким об­ разом нужно добиться. Иными словами, вам предстоит выяснить, что представляют собой: 1) имеющийся набор ценностей, кото Глава 15. Развитие стиля управления рый оказывает отрицательное влияние и который вы собираетесь уничтожить;

и 2) другой набор ценностей, который заменит пер­ вый и который также должен укорениться и оказать положитель­ ное влияние на развитие бизнеса.

Данный этап труден не потому, что вам придется определять, какие именно ценности вы хотите уничтожить, а потому, что вам предстоит выяснить, каким образом это делать. Здесь необходи­ мо устоять перед искушением просто подойти к каждому сотруд­ нику или собрать их всех вместе и объявить, что с такого-то дня и такого-то часа вступает в действие новая система ценностей, в которую нужно верить, потому что она не подведет. Такой под­ ход окажется совершенно неэффективным, поскольку двигателем культуры является поведение, а не слова.

План по изменению культуры должен включать в себя дей­ ствия (и поведение) всех топ-менеджеров, которые образуют единую команду (чтобы не произошло путаницы в сообщениях), которые отличаются друг от друга и в то же время уникальны и мыслят новаторски (потому что сотрудники будут видеть в их действиях лишь продление существующего положения вещей до тех пор, пока эти действия не станут действительно новыми, иными). Результаты этих действий должны постоянно измерять­ ся, а сам процесс — неустанно продолжаться.

Вот рецепт дальнейшей работы, и, следует сказать, очень тяже­ лой работы. Мы еще не говорили о необходимости донесения до сотрудников организации целей изменений, разъяснения им того, почему изменения так нужны. Это очень важный шаг, он заклады­ вает фундамент всех вышеописанных действий. Персоналу пона­ добится понять предлагаемые ему объяснения необходимости про­ ведения запланированных изменений. Однако контакты с сотруд­ никами —это относительно легкая разминка, предшествующая дол­ гому, энергичному процессу осуществления перемен (пройдя ко­ торый вы, конечно, испытаете усталость, но и гордость).

Следует подчеркнуть значение уникальности и однороднос­ ти природы действий и поведения, поскольку именно это при­ влекает внимание людей. Последние двадцать лет мы все прак­ тически вовлечены в процесс изменения культуры, и главной целью, которой мы хотели бы достичь, является открытость уп­ равления (ранее культура оставалась категорией иерархической и автократичной). Работавшие с автором консультанты подчер Часть V. Как повысить свою эффективность кивали потребность демонстрации новаторской общественной открытости. Один менеджер понял это только тогда, когда его возраст начал приближаться к пятидесяти годам. В течение мно­ гих лет он носил парик (о чем все знали), но однажды он пришел на работу без него и больше уже никогда не одевал. «Таким обра­ зом, — позднее сказал он, - я продемонстрировал желание быть открытым». Его демарш вызвал «эффект домино» — остальные менеджеры также стали демонстрировать открытость. В резуль­ тате организация изменилась. Необходимо отметить, что наш ме­ неджер вовсе не принадлежал к высшему звену.

И напротив, почти всегда важно избавляться от менеджеров (и от рядовых сотрудников тоже), которые по каким-либо при­ чинам отказываются меняться. В некоторых случаях «избавле­ ние от динозавров» делается с достоинством. Менеджеру сооб­ щается о его нежелании меняться, затем, после аргументирован­ ного обсуждения, происходит расставание — тихое и спокойное.

К сожалению, в большинстве ситуаций такого менеджера про­ сто «вышибают» безо всяких разговоров, нередко даже не пыта­ ясь узнать, что у него на душе. Очень прискорбно, но часто сам руководитель организации становится главным противником изменений. Если это человек волевой и агрессивный, он спосо­ бен пойти наперекор тем ценностям, которые поддерживают и рядовые сотрудники, и менеджеры.

Изменение общей культуры произойдет, и случится это на удивление быстро, но потребует кропотливого труда и под­ линного стремления.

Заключение Нет такого стиля управления, который можно было бы назвать единственно правильным. Фактически все используемые нами стили до определенной степени являются отражением уникаль­ ности личности. Действительно, менеджерам следует в различ­ ных ситуациях применять различные навыки и подходы. Мы способны несколько расширить спектр нашего умения управлять, добавить в свой портфель новые качества и развить их. В то же время мы наверняка можем использовать дополнительный ар Глава 15. Развитие стиля управления сенал, навыки наших коллег, их стиль и опыт, и тем обеспечить себе возможность полного управления, что объективно гораздо лучше, чем просто умение управлять какой-либо частью.

Менеджерам следует научиться чувствовать свои сильные стороны, ощущать свою активную роль и отказываться от вы­ полнения роли реактивной. Топ-менеджеры несут ответствен­ ность за культуру своих организаций. Для выживания компании менять культуру иногда становится необходимо. Изменение куль­ туры — это тяжелый труд, он требует целеустремленности и по­ стоянной работы, но результаты стоят затраченных усилий.

ПРИЛОЖЕНИЕ Различные аналитические инструменты и методы ПЭСТ-обзор При выработке стратегии, плана маркетинговой политики или любого документа, касающегося перспектив, вам необходимо рассмотреть события, происходящие за пределами вашей орга­ низации.

Оценить действие внешних сил можно с помощью ПЭСТ-об зора — научного метода, который применяется для исследования окружающей среды вашего бизнеса и выявления сил, над кото­ рыми вы не властны и которые окажут влияние на вашу буду­ щую работу. ПЭСТ — это акроним, составленный из начальных букв понятий, с помощью которых оценивается окружающая сре­ да, этот метод рассматривает следующие составляющие: поли­ тическую, экономическую, социологическую, и техническую.

Прежде всего, рассмотрите политическую обстановку (муници­ пальные, региональные, национальные, глобальные проблемы).

Здесь вы найдете информацию по законодательству, данные по экспорту, сообщения о грантах и субсидиях. Затем рассмотрите экономическую среду вашего бизнеса (процентные ставки, сто­ имость рабочей силы, инфляция и т. д.). Социологическая со­ ставляющая — это то, что происходит в обществе, в котором вы ведете свой бизнес и в котором, возможно, продаете свои изде­ лия. Последняя часть — составление картины информационно технологической окружающей среды и другие технологические вопросы, относящиеся к вашему бизнесу.

Иногда помимо вышеописанных составляющих рассматрива­ ются еще юридическая (в этом случае к сокращению ПЭСТ до­ бавляется буква «Ю») и экологическая («Э») составляющие.

СИСВО-анализ Если ПЭСТ-обзор позволяет вам увидеть то, что происходит за пределами вашей организации, то СИСВО-анализ дает пол­ ное представление о самой вашей организации, так как рассмат­ ривает сильные и слабые места вашей компании, возможности и опасности применительно к вашему участию на рынке.

Сначала оцените сильные стороны вашей организации. В чем они состоят? Что вы делаете лучше всего?

Затем рассмотрите свои слабые стороны. Есть ли у вас пробле­ мы и какого характера? Некоторые компании начинают работу именно с анализа слабых сторон, потому что так лучше всего оп­ ределить уязвимые моменты в работе конкурентов и получить кон­ курентное преимущество.

Если исследование сильных и слабых сторон касается вашей организации, то изучение возможностей и опасностей относит­ ся к рассмотрению окружающей вас среды.

Под возможностями следует понимать набор положительных обстоятельств, касающихся вашего бизнеса. Рассмотрите их как можно шире, поскольку здесь чаще всего можно почерпнуть идеи относительно получения конкурентного преимущества.

Анализ успеха компаний показывает, что, рассматривая воз­ можности, менеджеры находят и новые системы принятия зака­ зов, и новые формы работы с потребителями, и прямой выход на поставщиков с помощью компьютера, и новые варианты це­ нообразования.

Эти перспективные возможности предоставляет и электрон­ ная коммерция.

И наконец, опасности — то есть то, где вы наиболее уязвимы для конкурентов или иных внешних факторов. Здесь вам суще­ ственную помощь окажет ПЭСТ-обзор.

На с. 372 приводится таблица, показывающая использование СИСВО-анализа в контексте маркетинга.

Тщательно проведенный менеджерами или независимыми кон­ сультантами СИСВО-анализ на базе критического подхода к мар­ кетингу позволяет ясно понять вероятные потребности бизнеса.

Сильные стороны Какие именно и их эффект Слабые стороны Ошибки, недочеты, выявленные в бизнесе (производстве/ маркетинге) Возможности Нераскрытые и полураскрытые, ведущие к совершен­ ствованию бизнеса или увеличению прибыльности Опасности Обычно существенные, имеющие внешний характер (на­ пример, технологические опасности, угроза со стороны окружающей среды, законодательные и финансовые) Принцип Парето Парето получил известность благодаря своим исследованиям распределения богатства и выводам (возможно, не удивитель­ ным), что большая часть богатств принадлежит очень малень­ кой группе людей. Если бы правительства облагали налогом именно богатство, это было бы гораздо более выгодно экономи­ чески, поскольку им пришлось бы иметь дело с небольшой час­ тью населения, а не со всем населением.

Правило, или принцип, Парето утверждает, что во многих ситуациях только малое количество причин ведет к значитель­ ным результатам. Иногда его называют еще правилом «80/20» (80% результатов вызывается 20% причин), или законом сокра­ щения доходов.

Таким образом, 80% всего объема производства дают пример­ но 20% продукции;

80% жалоб поступают от 20% потребителей.

В общем, это означает, что, проведя небольшие, но очень важные изменения, можно получить весьма значительный результат.

Правило Парето полезно знать консультантам еще и потому, что оно позволяет добиться значимых результатов в кратчайшее время. Применить его возможно в следующих случаях:

• для анализа риска—определение основных источников рис­ ка и как сдержать появление риска;

• для исследования человеческого фактора—каких людей мож­ но привлечь на свою сторону для проведения изменений;

• для определения использования технологии — какие ее эле­ менты являются важнейшими для успешного завершения проекта или дела.

Анализ силовых полей Анализ силовых полей — очень полезный инструмент для оп­ ределения методов изменения той или иной ситуации. Предпо­ лагается, что в стабильной ситуации силы, противодействующие изменению, уравновешены силами, действующими против них.

Таким образом, любое изменение сил закончится смещением рав­ новесия и одна из совокупностей сил перевесит (см. П1.1).

Метод проведения анализа силовых полей состоит в следующем:

Силы, способствующие Силы, противодействующие проведению изменений изменениям В создавшемся статус-кво силы, способствующие проведению изменений, уравновешены силами противодействия изменениям Природа требуемых изменений /77.7. Анализ силовых полей 1. Определение природы необходимых изменений.

2. «Мозговой штурм», или составление списка сил, способ­ ствующих проведению изменений.

3. Выявление сил в составленном списке по правилу Парето.

4. Составление плана действий на основе данного анализа.

Можно пользоваться данным методом в любой организации для определения людей и сил, способствующих и препятствую­ щих изменениям. Если хотите, то взвесьте эти силы — те из них, которые являются основными, обозначаются более длинной стрелкой, слабые — короткой. Таким образом, вы, по сути, нари­ суете картину того, что способствует изменениям и что им пре­ пятствует. Для ее полноты полезно включить скрытые и явные цели, двигающие людьми.

Проведение анализа силовых полей позволит вам выявить в тюбом коллективе тех, кто согласен с изменениями и способен жазать вам поддержку.

Определение целей Цели с самого начала должны быть ясными и понятными каж­ дой из участвующих сторон. Сотрудникам и менеджерам необ­ ходимо знать, к чему они идут и каковыми будут результаты.

Очень важно, чтобы цели отвечали условиям, выраженным акронимом КОРИС, они должны быть конкретными, определен­ ными во времени, реальными, измеримыми и согласованными (подробности в главе 13).

Интерпретация расчетов Ниже приводятся важные соотношения, используемые для интерпретации расчетов.

Коэффициенты ликвидности Текущий коэффициент = Текущие активы/Текущие кратко­ срочные обязательства Даже если соотношение показывает превышение оборотного капитала над текущими краткосрочными обязательствами, все равно необходимо исследовать расчеты, с тем чтобы реализо­ вать активы в период времени, требуемый для покрытия долгов.

Данное соотношение имеет особую важность при расширении производства, так как выявляет места, где бизнес ведет торгов­ лю в объеме, выходящем за рамки имеющихся средств.

Соотношение текущих обязательств компании = (Текущие активы - Запасы)/Текущие краткосрочные обязательства Вышеприведенная формула позволяет исключить запасы, ко­ торые часто трудно ликвидировать и цена которых в расчетах может быть завышена: она считается более осторожным мето­ дом оценки ликвидности.

Анализ рентабельности Доход на используемый капитал = Прибыль до получения про­ центов на капитал/Используемый капитал (в процентах) Данная формула используется для подсчетов как до, так и после уплаты налогов, поэтому применять ее в качестве эталона сле­ дует осторожно — необходимо помнить, что подобное сравни­ вается только с подобным. Данная же формула полезна для оценки разных подразделений бизнеса.

Доход на акционерный капитал = Чистая прибыль после уп­ латы налогов/Выплаты в фонды заинтересованным сторонам (в процентах) Любая компания, желающая привлечь средства с фондового рынка, должна знать, какую прибыль она может гарантировать вкладчикам. Цифра после налоговых выплат гораздо важнее циф­ ры до их выплат. Важно не перепутать эти цифры. Иногда в окон­ чательных вариантах отчетов прибыль ужимается для получе­ ния устойчивого роста данного коэффициента.

Коэффициент прибыли = Прибыль/Товарооборот (в процен­ тах) В этой формуле неплохими инструментами измерения при­ были могут быть валовая прибыль, доход от операций и чистая прибыль. Данное, очень ценное, соотношение полезно исполь­ зовать для определения действий конкурентов и для сравнения различных подразделений компании, определения уровня внут­ ренних и внешних продаж;

оно также важно при отработке пос­ ледующих действий в области ценообразования (повышения или понижения цен).

Оценка эффективности Оборот товарных запасов — (Запас/Себестоимость реали­ зованной продукции) X Формула имеет жизненно важное значение для предприятий эптовой и розничной торговли, равно как и для производите­ лей. Уменьшая количество дневного запаса, можно высвободить сапитал для расширения бизнеса. Резкое увеличение количества щей указывает на возникновение проблем с товарооборотом и жладированием, что может означать необходимость сокращения производства.

Долговой товарооборот = (Коммерческие дебиторы/Товаро­ оборот) х Эта формула является мерой эффективности кредитного конт­ роля и сбора долгов.

Кредитный товарооборот - (Сумма кредитов/Общая сум­ ма кредитных покупок) X Данное соотношение показывает, насколько эффективно орга­ низация использует полученные извне деньги для самофинан­ сирования. Для любой организации, взаимодействующей с по­ ставщиками, соотношение должно быть в среднем одинаково.

Если результат оказывается очень высоким, кредиторы могут по­ требовать возврата долгов и тем самым нанести ущерб бизнесу.

Коэффициент оборачиваемости основных средств = Това­ рооборот/Основные средства Это соотношение существенно меняется в зависимости от типа бизнеса и метода финансирования. Фирма, заключающая кон­ тракт, может работать с очень низкой прибылью от товарообо­ рота, поскольку основных средств у нее немного, и тем не менее добиваться высоких показателей товарооборота заинтересован­ ных сторон. С другой стороны, фирма будет иметь, скорее всего, значительный показатель основных средств, и, чтобы получить высокую прибыль, ей потребуется ввести высокую маржу. При рассмотрении данной формулы очень важно знать, как финан­ сируется бизнес. Ферма, к примеру, может владеть своей землей и иметь значительные основные средства, а может и арендовать ее, брать сельскохозяйственную технику на условиях лизинга, чем снизит ценность основных фондов. Однако оборот в обоих слу­ чаях будет одинаковым.

Коэффициент фондового рынка Прибыль на одну акцию = Прибыль после уплаты налогов/ Итоговое количество акций Когда на российский фондовый рынок выбросили дополни­ тельное количество акций, не получив одобрения от их владель­ цев, акции начали растворяться, и в результате прибыль распре­ делилась между увеличившимся числом акционеров. С точки зре ния акционеров, стабильное увеличение прибыли на одну ак­ цию — хороший показатель процветания компании.

Отношение цены к доходу = Рыночная цена акции/Прибыль на одну акцию Многие организации совершенно не интересуются рыночной ценой своих акций, поскольку уверены в том, что если они про­ должают получать прибыль, то рынок сам о себе позаботится.

Вместе с тем растет число организаций, где правлению, для под­ держания его заинтересованности в повышении рыночной цены, предлагается выбрать самому, выпускать акции или нет и по ка­ ким ценам. Вышеприведенное соотношение существенно изме­ няется в зависимости от сектора рынка акций, поэтому при оп­ ределении результата их необходимо сравнивать, в противном случае выводы будут неправильными.

Доходность акции = Доход на одну акцию/Рыночная цена од­ ной акции Это самый важный показатель при обсуждении вопроса при­ влечения денежных средств, где главным фактором будет цена привлеченных средств.

ПРИЛОЖЕНИЕ Модель принятия решений профессора Врума Профессор Виктор Врум в бытность свою профессором Йельс кого университета разработал модель принятия решений (см. схе­ му на с. 380) и предложил менеджерам взять ее на вооружение.

Модель содержит семь вопросов (от А до G) о требующей реше­ ния проблеме. В зависимости от ответа («да» или «нет») вы пере­ ходите к одному из 13 участков «дерева решений» и видите тип проблемы. К примеру, тип 6 имеет следующие характеристики:

• Требование к уровню качества (решение очень важное, от него многое зависит).

• У менеджера нет достаточной информации, чтобы само­ му прийти к качественному решению.

• Проблема структурирована (альтернативы известны, пара­ метры оценки альтернатив также известны).

• Для эффективного претворения в жизнь принятого решения очень важно, чтобы сотрудники его приняли.

• Нет уверенности в том, что сотрудники примут решение менеджера, если он выработает его один.

• В решении проблемы сотрудники могут не разделять це­ лей организации.

• И наконец, избранное решение может вызвать конфликт­ ную ситуацию между подчиненными.

Обратите внимание на обозначение СП, стоящее после 6-го типа проблемы в графе «Допустимое множество». Профессор Врум определил пять стилей управленческих решений, каждому из которых он дал обозначение от AI (абсолютно авторитарного) до GII (допускающего полное участие подчиненных):

Менеджер все решает сам, используя ту информацию, ко­ торая у него в данный момент есть.

AI: Менеджер получает информацию от подчиненных, пос­ ле чего принимает решение. Он может сообщить подчи АП: ненным о цели, с которой у них запрашивается информация, но они не участвуют в определении проблемы, не выраба­ тывают и не оценивают альтернативные решения.

Менеджер говорит о проблеме не со всеми подчиненны­ ми вместе, а с каждым из них в отдельности, предлагает CI: им высказаться, тем самым узнавая их мнение, после чего приходит к решению.

Менеджер собирает всех подчиненных и сообщает им о проблеме, выслушивает их мнения и предложения, после СП: чего единолично принимает решение.

Менеджер собирает всех подчиненных и знакомит их с проблемой. В данном случае он выступает в качестве пред GII: седателя, ведущего собрание, намечает цели, концентри­ рует внимание на главном, но не «продавливает» нужное ему решение. Он принимает то решение, которое поддер­ живает коллектив.

Например, что касается шестого типа проблем, то «дерево принятия решений» профессора Врума (и правила, лежащие в его основе) допускает в принятии решений использовать только стиль СП.

К счастью, вам совершенно необязательно помнить всю схему дерева. Просто запомните семь правил, положенных в его основу:

• Правило информированности руководителя: если требуется определенный уровень качества, а у менеджера нет доста­ точного количества информации, стиль AI использовать нельзя (для принятия решения требуется дополнительная ин­ формация).

• Правило совпадения целей: если требуется определенный уро­ вень качества, но подчиненные не склонны поддерживать цели организации, стиль GII использовать нельзя.

• Правило неструктурированной проблемы: если требуется определенный уровень качества, а у менеджера нет доста­ точной информации и проблема не структурирована, стили АН или CI использовать нельзя.

• Правило принятия: если для эффективного выполнения ре­ шения важно, чтобы его приняли подчиненные, а сам ме 25" A. Имеет ли проблема качественный уровень?

B. Имеется ли у меня достаточно информации для принятия качественного решения?

C. Структурирована ли проблема?

D Имеет ли важное значение для выполнения решения принятие его подчиненными?

E. Если я приду к решению сам, примут ли его подчиненные?

F. Разделяют ли подчиненные цели организации, которые достигаются решением проблемы?

G. Может ли между подчиненными возникнуть конфликт по поводу избранного решения?

Правила Допустимое применения множество Нет АН Принятие и справедливость GII Нет АН Совпадение целей AI-CII Принятие;

принятие и приоритет GII Цель, совпадение, конфликт CII Цель и принятие О, СП Информированность руководителя и цель АН, СП Информированность руководителя АН,СИ Руководитель;

цель;

неструктурированная CII Руководитель;

неструктурированная CII.GII 12 Неструктурированная;

принятие G1I * 13 Цель;

неструктурированная;

принятие С» 772.7. Дерево решений Врума неджер не уверен в том, что оно будет принято, стили AI или АН использовать нельзя, поскольку они предполагают полный контроль ситуации менеджером.

• Правило конфликта: если для эффективного выполнения решения важно, чтобы его приняли подчиненные, а сам ме­ неджер не уверен в том, что оно будет принято, и если в результате принятия решения возможно возникновение кон­ фликта между служащими, стиль CI использовать нельзя (по­ скольку в случае возникновения между подчиненными кон­ фликта его лучше всего решать всем коллективом).

• Правило справедливости: если соблюдения уровня качества не требуется, а для реализации решения важно, чтобы его при­ няли подчиненные, но у менеджера нет уверенности, что они его примут, стили CI или СП использовать нельзя (посколь­ ку они предполагают принятие решения менеджером).

• Правило приоритетности принятия: если для эффективной реализации решения важно, чтобы его приняли подчинен­ ные, а менеджер не уверен, что его решение будет ими при­ нято, но сами подчиненные разделяют цели организации, стили BI или ВП использовать нельзя (поскольку коллектив­ ное решение отдаст приоритет принятию решения подчи­ ненными).

На схеме П2.2 представлена диаграмма, составленная на базе семи вышеописанных правил. Если мы снова обратимся к схеме П2.1, то увидим, к какому типу проблемы какое правило приме­ нимо. Стили решений, которые остаются после применения пра­ вил, и есть то самое «допустимое множество», о котором гово­ рит профессор Врум. Оно означает, что любой стиль решения, содержащийся в допустимом множестве, есть соответствующий ответ менеджера на тип возникшей проблемы. Поэтому для боль­ шинства проблем подойдет широкий диапазон ответов — от аб­ солютно авторитарного до демократичного.

Допустимое множество содержит еще одну интересную деталь. Стиль решения, находящийся в самой левой части допу­ стимого множества (самый деспотичный из всех возможных сти­ лей решения), и принятие решений здесь сопряжены с мини­ мальными потерями времени, так как менеджер не совещается с подчиненными. Правый предел допустимого множества (наи­ более демократичный выбор) профессор называет «моделью ин Признаки проблемы Исключенные ч:

с типы о о решения Ре го х t s I Правила Информированности AI Да Нет руководителя Совпадения целей Да Нет GII Неструктурированной Да Нет Нет АН CI проблемы Нет Принятия Да AI, АН Конфликта Нет CI Да Да Справедливости Нет Нет Да CI, СИ Приоритетности Нет Да принятия Да CI, СМ П2.2. Правила модели Врума вестирования времени», поскольку в данном случае для приня­ тия решения требуется дополнительное время, которое можно считать своего рода инвестициями в понимание (и решение) про­ блемы подчиненными.

Тем, кто желает лучше познакомиться с моделью принятия решения профессора Врума, мы советуем рассмотреть ряд ситуа­ ций, разработанных им же. Каждая ситуация смоделирована на основе вышеописанных 13 типов проблем. После знакомства с какой-либо ситуацией менеджер должен ответить, какой из пяти стилей он в этой ситуации предпочтет использовать. Существу­ ют ответы правильные и неправильные. В зависимости от ана­ лиза ответов менеджер узнает:

• насколько его стиль принятия решений авторитарен или де­ мократичен;

• нарушает ли он вышеописанные правила;

• влияние признаков проблемы (семь вопросов, показан­ ных на схеме П2.1.) на управленческое поведение.

Содержание Об этой книге Благодарности Введение Часть I ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ Калверт Маркхэм, Дэвид Джефферсон Глава 1. Консультирование как путешествие Бизнес-модель — карта местности Пункт назначения: планирование во имя успеха Готовы ли вы совершить путешествие? С чего начинать? Ьилл Пис Глава 2. Диагностика вашего бизнеса Десять важнейших систем Два метода лечения Вопросы для диагностики Часть II РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ Стив Кеннетт, Питер Томкинс Глава 3. Маркетинг Почему маркетинг? Значение маркетинга для вашего бизнеса Сбор информации, необходимой для бизнеса Создание плана маркетинга Обзор итогов и ключевых действий Клайв Бонни Глава 4. Побеждаем, управляя продажами Различия между продажами и маркетингом Почему люди покупают Управление коммерческой группой Пример совершенствования Деловое партнерство Третья сторона — дистрибьюторы Заключение, или Несколько полезных советов Билл Бойнтон Глава 5. Ориентация на потребителя Появление ориентации на потребителя Основные принципы ориентации на потребителя Эффективный инструмент ориентации на потребителя Анализ базы данных потребителей Как лучше понять клиентов и их потребности Оценка качества обслуживания и удовлетворенности потребителя Джон Демпстер Глава 6. Как улучшить оперативную работу Выбор стратегии совершенствования работы Потребители Дизайн изделия Цепь поставок Управление закупками и поставками Планирование и контроль производства или предо­ ставления услуг Качество Логистика Поддержание производства Часть III РАЗВИТИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ И РЕСУРСОВ Джон Делтстер Глава 7. Совершенствование деловой информации Аудит информации Использование источников информации Хранение информации и доступ к ней Анализ информации Представление информации Бухгалтерское дело Финансовой контроль Управление счетами Дэвид Джефферсон Глава 8. Информационные технологии и консалтинг Разработка ИТ-программы Поддержка ИТ-программы Использование ИТ Заключение Питер Джоунс Глава 9. Эффективное управление персоналом Управление людьми как средство достижения цели Какой будет культура? Решение о вознаграждении Средства связи Совершенствование работы Работа в одной команде Предпосылки для успешного осуществления перемен Крис Эдж Глава 10. Финансирование бизнеса Управление предприятием Когда требуется больше финансов Возможные источники финансирования Эффективные методы финансирования Часть IV ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ Майк Керсли Глава 11. Как оказывать влияние на других Краткий обзор проблем, связанных с переменами Почему изменения идут трудно Коммуникабельность и объективность Заключение Грэхэм Джонсон Глава 12. Управление изменениями и проектами Понимание необходимости проведения изменений Процесс изменений Построение бизнес-ситуации Что вас сдерживает Общее планирование Управление проектом '. Внедрение изменений Заключение Часть V КАК ПОВЫСИТЬ СВОЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Клайв Бонни Глава 13. Управление самим собой Постановка цели Саморазвитие Управление рабочим персоналом Управление персоналом Интеллектуальное соответствие Управление стрессом Физическое соответствие Типы личности Этика принятия решений Самооценка Кэрол Xар рис Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений Кого вы представляете? С кем из ключевых лиц вы общаетесь? Когда и как вы общаетесь с ключевыми лицами? Какова цель вашего общения с людьми? Насколько хорошо вы умеете общаться? Какие навыки в сфере общения вам следует развивать? Есть ли у вас знакомые, умеющие выстраивать отношения с людьми? Какие проблемы возникают у вас в отношениях с людьми?... Помогайте другим совершенствоваться Несколько заключительных наблюдений Билл Пис Глава 15. Развитие стиля управления Работа менеджеров Развитие самопознания Стиль управления Освоение комплекса навыков Культура Заключение Приложение Г. Различные аналитические инструменты и методы Приложение 2: Модель принятия решений профессора Врума ИЗДАТЕЛЬСКАЯ ГРУППА «ГРАНД-ФАИР» предлагает вниманию читателей книги по бизнесу Консалтинг будущего: Экспресс-курс / Под ред.

Карен Ли. — Пер. с англ. — 2004. — 256 с: ил.

Консалтинг наделяет владеющего им ответственностью и властью, способными преобразовать мир. Эта книга о навы­ ках консалтинговой деятельности радикально отличается от других книг на данную тему, потому что она написана практи­ ками, использующими самые современные методы. Авторы рассказывают о навыках, необходимых для консалтинга, зна­ комят читателей со своей профессиональной деятельностью.

Молино П. Технологии CRM: Экспресс-курс / Пер. с англ. — 2004. — 272 с: ил.

Книга рассказывает о CRM (Customer Relationship Manage­ ment) — об управлении взаимоотношениями с клиентами, о по­ купательской стратегии и внедрении этой стратегии в работу корпорации. Автор дает возможность каждой организации оце­ нить свои потребности, разработать свою схему применения CRM и использовать ее для работы.

Барроу К., Барроу П., Браун Р. Бизнес-планирова­ суч • Пщгаччпии*^!*-.^^ ние: Полное руководство / Пер. с англ. — 2003. — 400 с.

[ШИЕС- ШШР01А11Е:

i ::.: При создании новой компании и для расширения уже суще­ ствующего бизнеса необходим бизнес-план. В этом документе должны быть отражены цели и задачи компании как на долго­ *!^ срочную, так и на краткосрочную перспективу;

описание про­ •шит. 1и1«И, ЫцНрг дукции/услуги, с которой предполагается выйти на рынок, и ее преимущества;

характеристика ресурсов и средств, требуе­ мых для достижения цели в условиях жесткой конкуренции.

Гэбэй Дж. Маркетинг: новые возможности / Пер.

с англ. — 2002. — 368 с: ил.

Эта современная и актуальная книга посвящена ключе­ вым принципам созидательного маркетинга, основанного на оригинальном мышлении и воображении. Здесь рассмотрены классические основы маркетинга в связи с тенденциями но­ вого тысячелетия, методики творческого формирования рын­ ка и имиджа товаров, навыки предвидения направлений раз­ вития потребительских нужд, способы генерирования идей в области маркетинга продаж, рекламы, PR и брэндинга.

ИЗДАТЕЛЬСКАЯ ГРУППА «ГРАНД-ФАИР» предлагает вниманию читателей книги Формат 60x90/16, переплет Оуэн Джо. Голая правда о... менеджменте / Пер.

с англ. — 2003. — 368 с.

Менеджеры во всем мире имеют дело с одними и теми же проблемами: неудачные собрания, скучные презентации, не­ сносные боссы, внутриполитические интриги, беспомощ­ ность персонала, нереальные задачи, неадекватные ресурсы, нескончаемые перемены. Джо Оуэн, за плечами которого двадцатилетний опыт сотрудничества с рядом лучших корпо­ раций мира, предлагает вниманию коллег-менеджеров четкий перечень того, что надежно работает, а что нет.

Оуэн Дж. Жесткая правда о... менеджменте / Пер.

с англ. — 2004. — 400 с.

Эта книга представляет скелет менеджмента, лишенный красивой упаковки. Здесь развенчиваются легенды о всезна­ ющих менеджерах, показывается жестокая и беспощадная действительность, в которой работают профессионалы. Ав­ тор беспристрастно анализирует более 100 постулатов менед­ жмента.

Хансейкер Ф., Алессандра Э. Искусство управле­ ния людьми / Пер. с англ. — 2004. — 352 с.

Эта книга представляет уникальный подход к управлению людьми. Ее цель — помочь преодолению характерных про­ блем в отношениях между менеджерами и рядовыми сотрудни­ ками, созданию в коллективе атмосферы полного доверия, необходимой для формирования сплоченной команды эффек­ тивно действующих творческих личностей.

Фридман М., Трегоу Б. Искусство и наука страте­ гии лидерства: Новый подход к корпоративному управлению / Пер. с англ. — 2004. — 272 с.

гарш к щи Двадцать первый век требует от корпоративных лидеров стратегии лидерства грамотного и честного стратегического управления компани­ ями. В книге объясняется необходимость стратегического мышления, рассказывается об искусстве и дисциплине при разработке, внедрении и обновлении стратегии, дающей организации реальный шанс выжить и достичь успеха.

ИЗДАТЕЛЬСКАЯ ГРУППА «ГРАНД-ФАИР» предлагает вниманию читателей книги Формат 60x90/16, переплет Толли Т. Игра на понижение, или Техника «корот­ ких» продаж / Пер. с англ. — 2004. — 368 с.

В данной книге рассматриваются все аспекты «коротких» продаж и даются простые для выполнения рекомендации ин­ весторам, намеревающимся использовать эту методику в ка­ честве одной из альтернатив в повседневной деятельности.

Креймс Дж. 7 уроков величайших менеджеров, или Что знают CEOs / Пер. с англ. — 2004. — 256 с: ил.

УРОКОВ Герои этой книги — семь самых лучших, самых успешных лидеров бизнеса за всю его историю. Автор подробно анали­ зирует причины их огромного успеха: уникальные стратегии и тактические приемы, выдающиеся личностные качества.

Рассказы о «капитанах бизнеса» не только увлекательны, но или что ЗНАЮТ CEOs и поучительны, это великолепные уроки, которыми может эф­ фективно воспользоваться каждый руководитель.

Макнелли Д., Спик К. Д. Как выделиться из толпы, или Формула персонального брендинга / Пер.

КАК ВЫДЕЛИТЬСЯ с англ. — 2004. — 192 с.

ИЗ ТОЛПЫ, Авторы этой книги делают попытку помочь читателю не только в определении и утверждении собственной позиции в этом мире, но и в получении реальных преимуществ от призна­ ния его индивидуальности другими людьми. Их концепция осно­ вана на объединении разнородных элементов, связанных как с миром бизнеса, так и с особенностями личности каждого чело­ века.

_ _^_ ~т~ Стеттнер М. Школа выживания для менеджеров / Пер. с англ. — 2004. — 224 с.

В своей работе менеджеры неизбежно сталкиваются с са­ мыми разными проблемами. Решить их поможет книга Мори 8ЫЖНВШЯ Стеттнера, опытного специалиста по вопросам межличност­ ДЛЯ МЕНЩЕР0В ных коммуникаций. Автор предлагает инструменты, с помо­ щью которых можно распознать проблемы, прогнозировать их и намечать меры по их устранению. Даваемые здесь полезные советы помогут менеджеру не только выжить в сложных усло­ виях, но и добиться успеха.

книги Издательской группы «ГРвНП-Я>вИР» можно приобрести в московских магазинах:

1. Московский Дом Книги Адрес: г. Москва, ул. Новый Арбат, д. 8 (м. Ар­ батская). Справочные тел.: 290-35-80, 290-45- 2. Торговый Дом «Москва» Адрес: г. Москва, ул. Тверская, д. 8 (м. Твер­ ская). Справочный тел.: 229-64- 3. «Библио-Глобус» Адрес: г. Москва, ул. Мясницкая, д. 6 (м. Лу­ бянка). Справочный тел.: 928-35- 4. «Молодая гвардия» Адрес: г. Москва, ул. Б. Полянка, д. 28 (м. По­ лянка). Справочный тел.: 238-50- 5. «Белые облака» Адрес: г. Москва, ул. Покровка, д. 4. Справоч­ ный тел.: 921-61- 6. Дом Педагогической Книги Адрес: г. Москва, ул. Б. Дмитровка, д. 7/5.

Справочные тел.: 229-50-04, 229-93- 7. Дом Книги в Медведково Адрес: г. Москва, Заревый пр-д, д. 12 (м. Мед­ ведково). Справочный тел.: 478-48- 8. Дом Медицинской Книги Адрес: г. Москва, Комсомольский просп., д. (м. Фрунзенская). Справочные тел.: 245-39-33, 245-39-27, 248-28- 9. Дом Технической Книги Адрес: г. Москва, Ленинский просп., д. 40.

Справочные тел.: 137-68-88, 137-60- 10. «Путь к себе» Адрес: г. Москва, Ленинградский просп., д. 10а (м. Белорусская). Справочный тел.: 257-39- Издательская группа «ГРвНД"*РвИР>:

приглашает к сотрудничеству авторов и книготорговые организации Телефон/ факс (095)721 - 38 - (многоканальный) Почтовый адрес:

109428, Москва, ул. Зарайская, д. 47, корп. e-mail: office@grand-fair.ru Интернет: http:/Avww.grand-fair.ru КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА, ИЛИ КАК УЛУЧШИТЬ СВОЙ БИЗНЕС Под редакцией Калверта Маркхэма Дизайн обложки Е. Урибес дель Барко ЛР 065864 от 30 апреля 1998 г.

Подписано в печать 20.01.2005.

Формат 60 х 90 '/i6- Бумага офсетная.

Гарнитура «Тайме». Печать офсетная.

Усл. печ. л. 24,5. Тираж 3000 экз.

Заказ 5911.

Издательство «ФАИР-ПРЕСС» 109428, Москва, ул. Зарайская, д. 47, корп. Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО «Можайский полиграфический комбинат».

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.