WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«Edited by CALVERT MARKHAM HOW TO BE YOUR OWN MANAGEMENT CONSULTANT Consultancy tools and techniques to improve your business REVISED EDITION KOGAN PAGE КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА, или ...»

-- [ Страница 5 ] --

Считается, что каждой из четырех групп присущ свой набор профессий в одной из сфер — в финансовой, в бизнесе, в соци­ альных службах, в торговле. Такое деление, разумеется, страдает примитивизмом, за что его вполне можно покритиковать. Во первых, группы характеризуются вне определенного контекста, то есть некоторые люди в особых обстоятельствах способны вы­ казать не свойственные им в соответствии с характеристикой качества. Во-вторых, в классификации нет временных связок, а вместе с тем поведение человека и его отношение к людям и за­ дачам меняется в зависимости от происходящих с ним событий.

И наконец, все эти черты, как правило, частично свойственны каждой личности.

Консультантов в профессиональном плане можно признать людьми, замкнутыми на задачу. Природа инжиниринга, бухгал­ терского дела, сферы информационных технологий и других ви­ дов деятельности, где главное — процесс, укрепляет нас во мне­ нии, что здесь лучше справятся интроверты, в принципе склон­ ные к решению задач. Экстраверты с сильными задатками ли­ дерства, строго ориентированные на задачи, подходят на роль менеджеров старшего звена и контрагентов для своих организа­ ций. В конечном счете они способны организовать свои соб­ ственные консалтинговые агентства, но здесь их поджидает объективная трудность — большинство консультантов нацелено на решение задач, а не на создание благоприятной обстановки в коллективе, поскольку в силу профессии они не склонны дей­ ствовать так, как нравится другим.

Очень полезно будет ознакомиться с тем, как предположитель­ но поведут себя люди, замкнутые на решение задач. К примеру, они могут анализировать проблемы логически и с помощью фак­ тического материала, методично продвигаясь к их решению. Они проявляют твердость в отстаивании своих взглядов и мнений и не склонны считаться с мнением других. В равной степени они легко принимают перемены, приспосабливаются к ним и всегда готовы подтолкнуть к этому других. Строго говоря, такие люди не воспринимают идеи и мнения других, им нравятся динамич Часть IV. Осуществление изменений ные, быстрые и резкие действия, они предпочитают долгосроч­ ное, глубинное планирование, очень неохотно делятся властью и, как правило, апеллируют к рассудку. Люди такого склада ста­ вят перед собой и перед другими идеальные стандарты, скрыва­ ют собственные замыслы и в работе требуют структурности, плана и строгой методики.

Как можно понять, этот подход часто вступает в прямое про­ тиворечие с другими типами личностей и не подходит для лю­ дей, которые смотрят на жизнь иначе. Короче говоря, нам лучше удается наладить отношения с людьми, похожими на нас. Поскольку консультанты являются для сотрудников фирмы, в которые их при­ глашают работать, чужаками, то им прежде всего следует влиться в сложившийся там коллектив. Наибольшую трудность для кон­ сультанта представляет ситуация, когда ему приходится сталкивать­ ся с экстравертами, ориентированными на задачу. Это обычно властные, энергичные люди, которые не будут скрывать отноше­ ния к консультанту, а предъявят ему открыто свои требования.

Многим консультантам не нравится, когда им начинают совето­ вать, как поступать в том или ином случае, или, того хуже, требу­ ют у них отчетов и объяснений.

Здесь наступает самое неприятное в работе консультанта — борь­ ба за власть, которая становится тем острее, чем менее образован, интеллигентен и компетентен, по мнению консультанта, его клиент в лице топ-менеджера организации. Последний же уверен, что свой бизнес он знает лучше любого консультанта. Наиболее болезненно этот процесс переживают молодые, начинающие консультанты.

Главная проблема здесь в том, что у каждого человека нара­ ботаны наиболее устраивающие его модели поведения. Некото­ рым требуется большее количество информации, чем остальным;

одни просто не могут быстро принимать решения, другие, на­ против, не любят медлительности. Кому-то нужна полная де­ тальная информация, а кому-то — одобрение коллектива;

кто-то хочет стать руководителем, а для кого-то самая сложная работа — всего лишь занятная игра. Мораль тут проста: консультантам нуж­ но воспринимать личность целиком и считаться с ней, прини­ мать поведение клиентов таким, какое оно есть, а самим вести себя так, как этого хотели бы клиенты. Только в этом случае ра­ бота консультанта будет протекать спокойно, а сотрудники орга­ низации не станут чинить ему препятствий. В некоторых кон Глава 11. Как оказывать влияние на других салтинговых агентствах проводятся специальные тесты на вы­ явление психологической совместимости между сотрудниками организации и консультантом, направляемым к ним на работу.

Проведение подобных тестов особенно важно в тех случаях, когда в организацию направляется целая группа консультантов, кото­ рой предстоит столкнуться с другой группой консультантов, уже работающих в организации.

Еще одной проблемой, связанной с типом личности, являет­ ся признание консультантом различных аспектов корпоративной культуры организации-клиента. Вполне возможно, что по роду своей работы он столкнется с региональными или национальны­ ми традициями — ведь хорошо известно, что компании, работа­ ющие в одной и той же сфере бизнеса, но расположенные в раз­ личных регионах, имеют несхожие методы работы. Предприя­ тия, действующие в других странах, нередко испытывают куль­ турные проблемы, и владельцу компании приходится подстраи­ ваться под местные правила.

Как наладить контакт Существует масса стратегий, основное назначение которых — помочь людям устанавливать хорошие отношения и контакты с клиентами. Одной из таких стратегий является нейролингвис тическое программирование (НЛП). НЛП возникло и начало раз­ виваться в семидесятые годы благодаря усилиям терапевтов. В основе НЛП лежит отражение и подстраивание — иначе говоря, максимальная имитация поведения клиента, вплоть до речи и движений. НЛП изучает работу репрезентативных систем (на что люди реагируют лучше — на зрительные или на слуховые обра­ зы), движение глаз. Что бы ни говорили о НЛП, оно поможет консультанту гораздо лучше узнать людей. Этого одного вполне достаточно, поскольку даст возможность изменить поведение и манеру разговаривать.

Практическое использование НЛП началось как эксперимент, с имитации и моделирования действий трех известных врачей, ста­ вивший целью определить — какие их качества способствовали успешному лечению тяжелейших пациентов. Как показывает прак­ тика, консалтинговые агентства, где сотрудники знают основы НЛП, добиваются более значительных результатов в установле­ нии контакта со своими клиентами и в процессе работы с ними.

Часть IV. Осуществление изменений Региональное отделение очень крупной ассоциации, объединяющей профессионалов по подбору персонала, все­ гда приглашало на свои ежемесячные презентации гос­ тей — представителей различных фирм и компаний. Они откликались на приглашения очень охотно, поскольку ви­ дели в таких презентациях возможность наладить новые деловые связи и развить уже налаженные. Двое гостей время от времени заговаривали о том, что делается на их фирмах для налаживания хороших отношений между со­ трудниками. Оба гостя принадлежали к разным «психоло­ гическим школам», но имели одну общую черту — своим высокомерным поведением и не терпящим возражений тоном они почти сразу вызвали к себе стойкую непри­ язнь со стороны всех присутствующих. Их слова вызва­ ли горячую дискуссию. Те два гостя видели в ней только то, что им «удалось заинтересовать присутствующих, зажечь их своими идеями». Они не понимали, что причина споров лежит в негативном отношении к ним. Таким об­ разом, затеявшие разговор делом доказали, что не спо­ собны достичь желаемых целей.

Языковое и поведенческое профилирование Специалисты по НЛП считают, что основными чертами и дви­ жущими силами характера личности являются особые метапрог раммы. Одну из попыток классифицировать их представляет ЯПП (языковое и поведенческое профилирование) — когда чер­ ты личности выявляются через вопросы во время обычного раз­ говора. Например, если вы спрашиваете кого-либо о чем-то ему известном (скажем, откуда он знает, что хорошо выполняет ту или иную работу или что какой-то факт соответствует действи­ тельности), то получаете, в зависимости от типа отвечающего, два варианта ответа.

Первый вариант (так называемый открытый) будет содержать все внешние свидетельства, а также очевидные факты, подтвер­ ждающие мнение говорящего: данные, результаты оценки, ин­ формацию по месяцам, результаты опросов и т. д. Второй вари­ ант (так называемый закрытый) будет основан на внутреннем убеждении отвечающего в том, что он прав. Из этих ответов вы Глава 11. Как оказывать влияние на других можете сразу сделать первые выводы. «Открытый» тип личнос­ ти ловит информацию из различных источников, она нужна ему, поскольку делает его жизнь спокойнее. «Закрытый» тип личнос­ ти принимает только ту информацию, которая соответствует его внутренним убеждениям или подтверждает их. Человека такого типа переубедить очень трудно. Среди профессионалов, включая и консультантов по вопросам управления, очень много людей, при­ надлежащих к «закрытому» типу, и в процессе работы их харак­ терные черты проявляются все больше и больше.

Если вы спросите несколько человек, что именно они ждут от чего-то (например, от работы, от процесса консультирования, от компьютерной системы), они начнут перечислять вам свои кри­ терии успеха. Консультанту имеет смысл прислушаться к мне­ нию отвечающих и действовать так, как они того хотят.

Известно, что когда автомобильные компании «Рено» и «Фольксваген» вели длительные переговоры друг с дру­ гом о покупке чешской «Шкоды», их условия сделки посте­ пенно стали практически одинаковыми. Однако перегово­ ры выиграл «Фольксваген», добавив пункт о введении в состав правления компании директора «Шкоды».

Если вам удастся определить некоторое количество этих кри­ териев и выяснить, почему они так важны для ваших собеседни­ ков, вы увидите, как перед вами разворачивается модель их вос­ приятия действительности, которая и покажет, помогли ли эти критерии им самим достичь чего-либо. Специалистов же по ме­ тодике ЯПП интересуют модели «к людям» или «от людей». Знать их очень важно, поскольку на них базируются многие предложе­ ния консалтинговых агентств: то есть либо вы будете делать что то лучше и ваш бизнес принесет вам большие прибыли, либо он просто не пострадает и налоговая инспекция не будет иметь к вам никаких претензий. Консультанты по менеджменту обычно действуют по принципу «к людям», тогда как финансисты, кон­ сультанты по налоговым вопросам и т. д., напротив, придержи­ ваются принципа «от людей». Именно здесь между консультан­ том и его клиентом могут возникнуть расхождения как в подхо­ де, так и в методике действий.

3- Часть IV. Осуществление изменений Пожалуй, имеет смысл привести еще один, заключительный пример. Если вы попросите людей назвать вам примеры успеш­ ных действий, они, скорее всего, начнут вам рассказывать о том, как предпочли бы что-либо сделать. Если вы будете слушать их внимательно, то поймете, сколь разные варианты взаимосвязей им требуются для этого. Иначе говоря, мнения вы услышите са­ мые разные — от желания полной автономности до потребнос­ ти работать только в коллективе.

Методика ЯПП учит или по крайней мере пытается научить нас лучше понимать других людей, сделать наше поведение та­ ким, каким хотят его видеть окружающие, за счет чего мы могли бы в некоторых ситуациях действовать успешнее и более полно познать собственную личность.

Заключение В данной главе лишь слегка затронут вопрос о возможности влияния на людей. Это удивительная сфера приложения сил, и подходов здесь множество. Если посвятить ее изучению годы, то можно научиться успешно бороться с противодействием, вну­ шать людям уверенность в том, что все, что мы делаем, правиль­ но. Собственно говоря, именно для этого консультанта по ме­ неджменту и вызывают.

Десятки исследований показали, что наиболее предпочтитель­ ными и успешными методами расширения консалтинговых ус­ луг являются положительная информация о себе, поиск совета и помощи, а также постоянная работа с существующими клиента­ ми. Степень владения этими методами есть отражение нашей спо­ собности положительно взаимодействовать с организациями клиентами, нашего умения устанавливать хорошие отношения с их коллективами. Понимание культуры компании, поведения ее сотрудников, их личностных качеств плюс результативные мето­ дики оказания влияния — вот то, что гарантирует консультанту по менеджменту стабильный успех.

Грэхэм Джонсон ГЛАВА Управление изменениями и проектами Управление изменениями охватывает две сферы:

• Проектную, где соответствующие методы используются для выполнения рабочей составляющей, к примеру для возведе­ ния здания или внедрения компьютерной системы. Данный аспект концентрируется на задачах, призванных выработать рабочую составляющую, и связан с действиями вашего ме­ неджера по проектам. Для работы ему понадобятся реально выполнимый план, анализ риска и сам проект, разработан­ ный с учетом всех его рабочих составляющих.

• Изменения, которые предполагают модификацию культуры, иначе — перемену отношения людей к своей деятельности.

Методы, которые используются в данном случае, ориенти­ рованы на людей, касаются управления ими и аспектами из­ менений, обращаются к скрытым программам — иными сло­ вами, сглаживают шероховатости, возникающие в процессе внедрения новых идей, создания новых коллективных отно­ шений.

Разумеется, любые проекты предполагают перемены, а сами 1еремены требуют управления проектами, поэтому в данной гла $е мы детально опишем унифицированный метод и расскажем об щструментах, с помощью которых рекомендуется действовать в (тих сферах.

Процесс изменения производственного цикла, который мы в ;

воих исследованиях будем использовать, основывается на эта iax, показанных на схеме 12.1.

У Часть IV. Осуществление изменений Люди Формирование понимания необходимости изменений Убеждение в необходимости перемен Организация людей для проведения перемен Затем новая ситуация становится текущей, готовой к следующему изменению 12.1. Схема управления проектом и изменением производственного цикла Понимание необходимости проведения изменений Прежде чем приступать к осуществлению программы изме­ нений, вам необходимо выяснить для себя, зачем изменяться и что именно нужно изменить. Какой будет «новая ситуация», к которой вы стремитесь?

Некоторые проекты могут оправдываться чисто финансовы­ ми соображениями, например желанием увеличить прибыль­ ность бизнеса. В других случаях вы безо всяких объяснений мо­ жете просто почувствовать необходимость перемен. Придет внут­ реннее понимание того, что ваш бизнес не так эффективен, как хотелось бы, и что общая обстановка нуждается в изменении.

Изменения могут быть: 1) коррективными — когда меняется отдельная составляющая бизнеса, которая не работает как следо­ вало бы;

2) полномасштабными — когда меняется ведение всего бизнеса.

В некоторых ситуациях причиной изменений становятся фи­ нансовые затруднения: «Если мы не увеличим производитель­ ность труда, нас задавят конкуренты и мы потеряем бизнес» (кор­ ректировка) или: «Нам следует развить франшизу в Китае» (раз Глава 12. Управление изменениями и проектами витие). Иногда возникают случаи, когда причин для проведения изменений возникает много, но масштаб их неясен: непонятно, на что они должны быть нацелены —- на корректировку (напри­ мер, на соответствие новым законам и правилам) или на разви­ тие (к примеру, на улучшение производственного климата).

Кроме того, каждая организация имеет и свой лимит приня­ тия изменений в определенный период времени, что зависит от таких факторов, как:

• отношение организации к риску;

• степень желания внедрить изменения, что, в свою очередь, зависит от того, насколько у ваших конкурентов дела идут лучше, чем у вас;

• отношение топ-менеджеров к изменениям.

Многие организации регулярно проходят через изменения в соответствии с нижеприведенной схемой:

Шаги, Ожида ния со Отношение к риску стороны покупателей конкурентами !' У Понимание состояния Мотивация Понимание состояния Мотивация Стратегия изменений Стратегия изменений организации к изменениям организации к изменениям i, Фундаь Фундаьентальные Опредепение суммарных npt nptэблемы выгод ' ' ' Воспринятое иение улучи Предрасположенность (готовность) к изменениям 12.2. Итеративная (повторяющаяся) схема изменений Использование схемы 12.1. обычно приводит к созданию не­ больших проектов, которые дают и сравнительно небольшой эф­ фект. Однако по прошествии некоторого времени, когда выясня­ ется, что ожидаемый результат не достигнут и когда появляются юраздо более важные проблемы, возникает необходимость про $едения полномасштабных перемен на основе крупных про рамм.

Часть IV. Осуществление изменений Сначала определите, в какой точке этого процесса находится ваш бизнес, нужно ли вам сразу начинать масштабные переме­ ны или лучше поначалу ограничиться несколькими небольшими изменениями.

Как только вы решили, что именно нужно менять, и насколь­ ко ваша организация готова к изменениям, можно начинать сам процесс их внедрения.

На первом этапе вам необходимо вызвать в сотрудниках по­ нимание (на схеме оно названо «Обретение понимания») теку­ щей ситуации, показать, что нужно менять, и проверить степень вероятности принятия ими предполагаемых изменений. После этого вам предстоит приучать сотрудников уже не только к изме­ нениям, но и к мысли о необходимости меняться им самим.

Процесс изменений Обретение понимания Одной из общепринятых и часто используемых консультанта­ ми методик является установление фактов. Она применяется для обретения понимания ситуации и заключается в опросах.

Все вышеуказанное можно выполнить при участии и управ­ ленцев, и простых сотрудников, поскольку вторые, как правило, имеют более ясное представление о том, что и как следует менять.

Следовательно, проведение опросов, посвященных какой-либо одной проблеме, — прекрасный способ выявить существенные де­ тали. Кроме того, благодаря консультациям на самых разных уров­ нях растет общая нацеленность на проведение изменений.

После того как необходимая информация собрана, вы можете начинать разрабатывать общие контуры решений. Для определе­ ния первого этапа процесса изменений существует три подхода, ко­ торые вы можете использовать вместе со своими сотрудниками.

1. Экспертная модель консалтинга. Применяется в том слу­ чае, когда вы, проведя экспертизу, сообщаете сотрудникам что нужно делать. Используется обычно специалистами например консультантами по информационным технологи ям, поскольку в этой сфере никто не разбирается лучше их.

Глава 12. Управление изменениями и проектами 2. Модель врач—пациент. Подходит в тех ситуациях, когда вы являетесь экспертом, но вам необходимы детальные знания об организации, чтобы определить наилучший путь движе­ ния вперед. Эта модель аналогична реальной консультации врач—пациент, когда врач спрашивает пациента о симпто­ мах, после чего ставит диагноз и назначает лечение.

3. Шейн в 1987 году разработал альтернативный подход, изве­ стный под названием помощь. Он предполагает осуществ­ ление консультантом своих идей. Подход характеризуется большей решимостью провести изменения, растущей по мере того, как сотрудники организации начинают чувствовать, что реализуются их собственные идеи.

Какой подход выберете вы, зависит!

• от людей, с которыми вы работаете: если они ожидают, что кто-то поведет их за собой, то в этом случае предпочти­ тельна экспертная модель;

• от вас: подход выбираете вы, исходя из своего мнения и предпочтений;

• от культуры и структуры организации: организация, на­ строенная агрессивно, не воспримет с большой охотой мо­ дель помощи, поскольку посчитает вас недостаточно силь­ ным.

После того как вы определились с подходом, собрали инфор­ мацию, знаете, с кем работаете и что предстоит сделать, вам не­ обходимо провести несколько собраний персонала. Целью их будет ознакомление сотрудников со своим мнением, с результа­ тами проведенной экспертизы, а также выработка на основе их различных вариантов.

Однако независимо от того, какой подход вы предпочтете, конечным результатом данной, начальной фазы должно быть:

• полное понимание необходимости перемен — масштабных или корректирующих — и видение целей;

• нахождение взаимопонимания с людьми, которых сразу кос­ нутся изменения, для того чтобы они первыми осознали не­ обходимость перемен;

• определение базисного подхода;

• определение степени риска, проблем, из-за которых проект может потерпеть неудачу.

Часть IV. Осуществление изменений «Продажа», или внедрение, концепции Ваш следующий шаг—это «продажа» идеи перемен, или, дру­ гими словами, ее внедрение в сознание основных участников — как тех, кто принимает решения, так и тех, кого перемены затро­ нут больше всего. Добиться этого можно несколькими способа­ ми, из которых самым популярным является «продажа потреб­ ности в уверенности» (ППУ). Такой подход напоминает модель помощи с той лишь разницей, что в данном случае проект имен­ но «продается». На этом этапе вы уже знаете, что повлечет за собой реализация вашего проекта, теперь ваша цель — получить одобрение и начать действовать. Вам необходимо заручиться со­ гласием, и для этого вы используете ППУ. Подход предполагает следующие действия:

• исследование потребностей людей, вовлеченных в процесс изменений;

• понимание ими этих потребностей;

• объяснение этим людям, почему изменения отвечают их по­ требностям.

Например, встречаясь с топ-менеджерами компании, вы спра­ шиваете их о том, что им мешает работать. Они дают вам свои ответы, после чего вы говорите, что именно им следовало бы изменить и какую именно выгоду они от этого получат. Звучит просто, не так ли? Однако и в реальности это тоже и просто, и столь же эффективно. Так что если какой-нибудь продавец авто­ мобилей спросит вас: «Что бы вы хотели изменить в этой моде­ ли и увидеть в новой?» — знайте: он читал эту книгу.

Основным вопросом здесь является не только постановка оче­ видных целей, о которых необходимо говорить, но и целей скры­ тых, причем они-то и окажутся для людей самыми важными. Сре­ ди скрытых целей — размер подразделения, руководимого тем или иным менеджером, а также степень самоуважения менед­ жера, которого весьма волнует, не изменится ли в худшую сторо­ ну его статус в результате перемен и как он будет выглядеть пе­ ред правлением компании.

Необходимо продумать также структуру вашей организации.

Нередко она определяет количество работы, которую придется выполнить, чтобы «продать» свои идеи топ-менеджерам. Напри­ мер, если компания управляется одни человеком, являющимся и Глава 12. Управление изменениями и проектами ее руководителем, и ее владельцем, вам придется убеждать толь­ ко его/ее. Если же организация контролируется правлением, имеет филиалы с отдельной бухгалтерией, то вам придется ис­ кать поддержку у многих людей, что гораздо сложнее.

У каждого из тех, с кем вы будете общаться, свои мнения, уст­ ремления и представления о методах ведения бизнеса. В связи с этим ваша работа может крайне усложниться. Например, руко­ водитель отдела маркетинга по складу своего характера может воспринять перемены и выразить готовность рискнуть, в то время как финансовый директор будет проявлять излишнюю осторож­ ность, свойственную людям его профессии.

Уравновешивая потребности различных менеджеров, вы вы­ работаете общую методику движения вперед, которая сама по себе поможет вам в трудные моменты. Если возникнут серьез­ ные проблемы, вы всегда можете их устранить на совещании, независимо от того, люди или обстоятельства стали причиной возникновения проблем.

Кроме того, в случае затруднений вы можете воспользовать­ ся методом последовательных изменений (см. график 12.3).

Объем изменений Изменение ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ Стабилизация Л / \ Изменение АЛЬТЕРНАТИВНОЕ ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ Изменение Изменение Изменение Время 12.3. График последовательных изменений Суть метода сводится к тому, что вы проводите одно неболь­ шое изменение, из которого логически вытекает следующее, и, таким образом, переходите на более высокую ступень в работе.

Часть IV. Осуществление изменений В отдельные моменты вы, возможно, обнаружите, что направ­ ление перемен — результат либо действия внешних факторов, либо обретения опыта на более ранних стадиях.

В качестве примера особенно успешного применения данно­ го подхода могут послужить организации, где культура имеет низкую степень риска. В компаниях же с резко отрицательным отношением к риску радикальные методы проведения измене­ ний не годятся. Здесь более уместно использование методики постепенных перемен.

Построение бизнес-ситуации После того как вы определили, что требуется изменить и как это нужно делать, успешно «продали» свою идею и подход выс­ шему руководящему звену компании, вам придется подумать над источниками финансирования и над тем, как оправдать расходы.

В некоторых случаях, когда отдачу можно измерить матери­ ально, финансовые выгоды изменений очевидны. Здесь вы мо­ жете воспользоваться приведенными ниже стандартными ме­ тодами финансовой оценки своего проекта.

Очевидные материальные выгоды В данном случае необходимость инвестиций можно объяснить следующими причинами:

• замена актива;

• уменьшение затрат;

• расширение бизнеса;

• поддержание своей доли на рынке.

Финансовый анализ инвестиций должен показать жизнеспо­ собность проекта, поэтому в него следует включить:

• недополученный из-за инвестиций доход;

• временная стоимость денег, поскольку деньги на период ре­ ализации проекта, возможно, будут инвестироваться в рис­ кованное предприятие;

• инфляционный эффект и потенциально диспропорциональ­ ная разница, которая может возникнуть в рамках доходов и зат­ рат, особенно там, где проект касается сотрудников;

Глава 12. Управление изменениями и проектами • анализ риска, когда рассматриваются риски, связанные с осуще­ ствлением проекта, и каким образом вы собираетесь их избегать;

• влияние осуществления проекта на финансовое состояние организации в целом;

• затраты при неудаче, то есть какие затраты понесет организа­ ция, если проект на какой-либо стадии придется сворачивать.

Для определения ценности проекта используются следующие показатели:

• окупаемость;

• бухгалтерская рентабельность инвестиций;

• чистая приведенная стоимость (ЧПС);

• норма внутренней прибыли (НВП);

• обесцененная окупаемость;

• индекс прибыльности.

Убедитесь, что ваш анализ включает все связанные с осуще­ ствлением проекта затраты. Нередко оставляют без внимания такой показатель, как скрытые доходы, к примеру доход, который мог бы быть получен в результате альтернативного использова­ ния инвестиций.

Невозвратимые издержки, то есть уже понесенный расход, сле­ дует игнорировать в любом анализе будущих действий, посколь­ ку он уже не влияет на доступную отдачу. Деньги истрачены, и, независимо от того, будете вы продолжать внедрение измене­ ний или нет, они к вам не вернутся. Это следует твердо знать заранее, в противном случае может возобладать эмоциональная реакция и проект придется свернуть, даже если выгоды от него очевидны для многих.

• Бизнес-баланс В некоторых случаях, когда изменения несут нематериальные выгоды (например, увеличивают степень покупательской удов­ летворенности), финансовый анализ ничего не покажет. Здесь нужны иные подходы.

В подобных ситуациях необходимо попытаться получить каче­ ственную, равно как и материальную оценку полезности измене­ ний, для чего применяется подход, называемый бизнес-балансом (см. статью на эту тему в «Гарвард бизнес ревю»;

авторы — Кап лан и Нортон, 1992 г.). Данный метод используется для определе­ ния функциональности бизнеса, а также в качестве инструмента Часть IV. Осуществление изменений для оценки и измерения выгодности проекта или внедряемых в бизнес изменений.

Этот подход признает, что поведение людей в некоторой степени формируется теми же методами, какими измеряется. И напротив, клас­ сические бухгалтерские средства новшеств не поддерживают.

Метод проведения бизнес-баланса основывается на опреде­ лении следующих факторов:

• Какими нас видят потребители нашей продукции (взгляд извне).

• В чем мы должны превзойти других (взгляд изнутри).

• Можем ли мы продолжать создавать ценности (взгляд на степень новаторства и обучаемость).

• Как мы воспринимаем другие заинтересованные стороны, например акционеров (финансовая перспектива).

Бизнес-баланс имеет следующие положительные качества:

• Он помогает соединить несовместимые элементы органи­ зационной конкурентной программы.

• Он предохраняет организацию от неверного взгляда на поло­ жение дел, так как вынуждает топ-менеджеров рассматривать все важнейшие рабочие характеристики комплексно.

• Он показывает, что, обретая в одной сфере, вы можете поте­ рять в другой (например, вы можете уменьшить расходы, но при этом ухудшится сервис и потеряется новизна).

• Он позволяет экспериментировать, и здесь показателем тоже будет служить новизна.

Бизнес-баланс предполагает учет всех этих факторов при про­ ведении изменений. Затем вам следует показать, что при исполь­ зовании апробированной бизнес-модели ваш бизнес обязатель­ но выиграет.

Если топ-менеджеры организации не примут ваш план и бу­ дут настаивать на том, что изменение должно принести ощути­ мую материальную выгоду, вы можете ответить на их требова­ ние составлением расчета увеличения продаж, требуемого для фи­ нансирования проекта. Затем представьте цифры, показывающие, что увеличение степени удовлетворенности запросов потребите­ лей приведет к росту продаж, добавив аргументацию в пользу ва­ шего проекта. Разумеется, метод этот не гарантирует запланирован­ ных результатов, поскольку на уровень продаж влияет много вне­ шних факторов, но он по крайней мере придаст вам уверенность.

Глава 12. Управление изменениями и проектами В заключение следует сказать, что в случаях, когда финансо­ вая выгода проекта очевидна, его действенность лучше доказы­ вать классическими бухгалтерскими методами. В ситуациях не­ однозначных, когда польза не может выражаться материально, следует применять метод бизнес-баланса. Если он не понравит­ ся топ-менеджерам организации, им нужно предложить текущие бухгалтерские данные, которые покажут, что бизнес нуждается в изменении, это и явится главным доводом в пользу осуществле­ ния вашего проекта.

Проектная документация и ее оценка Для удобства сведения всей документации воедино можно со­ ставить полное описание проекта. Оно должно включать в себя:

• перспективы;

• анализ выгод, которые принесет проект, — материальных и нематериальных;

• масштабный обзор задач, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей;

• требования к персоналу, включая организационную реструк­ туризацию;

• обзор выполнения проекта с информацией о системе отчет­ ности;

• определение максимальной степени риска.

Необходимо привлечь на свою сторону менеджеров из раз­ личных отделов. Это очень важно, поскольку они, подписав про­ ект, уже подтвердят, что предполагаемые изменения пойдут на пользу всем сферам бизнеса.

Анализ риска делается для определения проблем, способных стать причиной неудачи проекта. Также должен быть выполнен анализ восприимчивости организации к изменениям, без него лица, принимающие окончательные решения, не почувствуют, что неблагоприятная перемена обстоятельств приведет к сни­ жению доходности бизнеса.

Таблица 12.4 приведена в качестве примера стандартной фор­ мы анализа проекта с учетом вышеуказанных условий.

Форма обратной проверки, показанная в таблице 12.5, отра­ жает предыдущую форму оценки проекта. Она позволяет оце­ нить изначальную аргументацию проекта. Можете использовать Название проекта Цели проекта Задание Сфера действия Время действия Воплощение проекта Тип проекта Выгоды Связь с другими проектами 1 Причины отказов Какие последствия вызовет отказ от реализации проекта Приоритеты отделов Риски, связанные с проектом Положительные эффекты 1 2 3 Имеющиеся ресурсы Соответствие корпоративной стратегии Анализ затрат и выгод Фактически Цель Инвестиции и эксплуатационные затраты Послепродажный уровень дохода > 20% в течение 5 лет Предполагаемые цены на первые 5 лет > 30% Окупаемость вложений НПВ при 20%-ной скидке > Анализ восприимчивости организации Данные обратной проверки:

подписи Подтверждаю, что реализация данного проекта Подтверждаю, что время исполнения проекта и бюджет Подтверждаю, что финансов>>е расчеты верны. Подтверждаю, что проект прошел полную экспертизу.

необходима для дальнейшего развития бизнеса. реальны и что необходимые ресурсы в наличии имеются.

Спонсор проекта Менеджер проекта Финансовый директор Директор по стратегии ФИО ФИО ФИО ФИО Должность Должность Должность Должность Дата Дата Дата Дата Подпись Подпись Подпись Подпись 12.4. Стандартная форма оценки проекта Чтобы предоставить менеджеру проекта дополнительные доказательства, подтверждающие реальность его выполнения и достижения постав­ ленных им целей, проводится обратная проверка по соответствующим пунктам. Ниже дается форма обратной проверки, которую можно использовать при определении общего материального эффекта. Аналогичная форма подойдет и для оценки нематериальных выгод.

Название проекта Цели проекта Цели Сфера действия Тип проекта Анализ затрат и результатов Фактически Цель Послепродажный уровень дохода >20% >30% Предполагаемая цена за первые 5 лет НПВ при 20%-ной скидке > Данные обратной проверки Полученная выгода Да / Нет Если нет, то почему Подписи Руководитель проекта Дата 12.5. Форма обратной проверки проекта Часть IV. Осуществление изменений данную форму в качестве дополнительного доказательства ре­ альности проекта и в целях демонстрации своей убежденности в полезности его осуществления для вашего бизнеса.

Что вас сдерживает Вот наконец и наступил момент, когда вы, доказав необходи­ мость реализации проекта, получили необходимую поддержку.

Теперь вам нужно претворять его в жизнь. Давайте посмотрим, что тут может стать сдерживающим фактором.

Приведем изречение Джорджа Бернарда Шоу, которое как нельзя лучше описывает эти ситуации: «Разумный человек под­ чиняется миру;

неразумный стремится подчинить мир себе.

Именно поэтому весь ход прогресса зависит от человека нера­ зумного».

Иными словами, для того, чтобы вывести свою организацию из ее нынешней ситуации, вам следует стать неразумным. Не горюйте о том, что вы не можете ничего изменить, лучше задай­ тесь вопросом: «Почему бы и нет?» Как только люди начинают говорить: «А мы всегда так делаем», это значит, что время пере­ мен пришло. Вы должны стать проводником и движущей силой этих перемен, а залог вашего успеха зависит от вашей способно­ сти убедить каждого, что перемены необходимы. Ваша задача — придать им ускорение.

Люди непременно станут жаловаться на то, что им сложно меняться. Вместе с тем ничего экстраординарного в переменах нет, это не запуск человека на Луну и не строительство Евро туннеля (обратите внимание, что это уже было сделано), тут все намного проще. Значит, если вы поверите в свои силы и станете настойчиво действовать, то единственное, что вас бу­ дет сдерживать, — это отношение людей к вашему проекту. Нач­ ните с того, что такое можно сделать, вселите в людей уверен­ ность в своем начинании, подайте личный пример. Короче го­ воря, станьте лидером.

Если серьезно, то сдерживать вас будет многое: интриги, скры­ тые цели менеджеров и чужие тайные планы. Как правило, яв­ ные цели менеджеров состоят в том, чтобы уменьшить объем Глава 12. Управление изменениями и проектами административной работы для себя, увеличив его для своих под­ чиненных. Скрытой же целью является рост численности своего подразделения и, следовательно, получение большей власти для достижения иных скрытых целей. Попытайтесь понять явные и скрытые цели менеджеров. Последние часто более значимы.

Будут и другие сдерживающие вас факторы, которые возникнут в процессе реализации проекта, например недостаточный уровень экспертизы в отдельных областях. Методика определения возни­ кающих проблем и действующих сил, а также управление ими называется анализом силовых полей (см. приложение 1).

Использовать его можно на совещании, для того чтобы пока­ зать присутствующим, какие силы будут за изменения, а какие против. Для большей эффективности полезно будет попытаться выявить чужие явные и скрытые цели.

Следующим этапом в работе должно стать увеличение охвата действия сил, способствующих изменениям, и уменьшение доли сил, мешающих их осуществлению. После этого можно присту­ пать к распределению задач между сотрудниками.

Не исключено, что сдерживающим фактором окажутся и ваши собственные полномочия. Ниже перечислены главные причи­ ны предоставления вам личной власти.

• Занимаемое положение, то есть когда вы как руководитель проекта будете настаивать на его выполнении на том осно­ вании, что вас поддерживает руководство. Оказывать дав­ ление следует как можно реже, в противном случае вы рис­ куете потерять доверие сотрудников.

'Контроль над ресурсами. Если вы управляете бюджетом про­ екта, то использовать его необходимо только по назначению.

• Личные навыки. Управление изменениями требует комму­ никабельности и опыта общения с людьми, поскольку вам потребуется убеждать сотрудников делать то, что им может не нравиться.

• Оценка. К вам будут относиться как к лидеру, если увидят, что ваши действия заканчиваются успешно. Если вы обла­ даете инженерными знаниями и разбираетесь в техничес­ ких вопросах, это добавит вам уважения.

Э- Часть IV. Осуществление изменений Разумно пользуйтесь источниками своей власти.

Вы подошли к тому моменту, когда вам стало понятно, что и как следует менять, что вам поможет, а что будет сдерживать.

Следующим вашим шагом должна стать разработка плана дей­ ствий по этапам;

очень многие проекты проваливаются из-за их плохого планирования. Например, если вы разработали недо­ статочно подробный план, вам либо не хватит ресурсов даже на решение ключевых задач, либо ресурсы у вас закончатся из-за неправильной последовательности действий.

Общее планирование Во время разработки плана имейте в виду, что вам предстоит сохранить равновесие между:

• временем выполнения задач;

• рамками работы;

• качеством работы;

• затратами.

Например, вам, вероятно, придется сузить рамки проекта, если затраты окажутся более высокими, чем предполагалось. Либо, если вам потребуется лучшее качество, время и затраты опять таки возрастут. Однако вы можете решить складывающееся урав­ нение. Очень часто забывается один важный фактор — люди, ко­ торые работают над выполнением проекта. Если у сотрудников есть сильная мотивация, дело следует поставить таким образом, чтобы повышение качества не привело к автоматическому уве­ личению затрат и времени. Старайтесь делать больше при мень­ ших затратах!

Определение этапов Первым шагом в планировании должно стать определение основных рабочих составляющих, что даст перечень этапов реа­ лизации проекта, на базе которого вы, в свою очередь, вычисли­ те основные виды работ.

Здесь очень важно иметь в виду, что этап — это не вид дея­ тельности, это результат, измеряемая рабочая составляющая. К примеру, в осуществлении проекта, связанного с высокими тех Глава 12. Управление изменениями и проектами нологиями, этапом может быть подписание спецификации на систему, а не сама задача написания данной спецификации.

Применив нижеизложенную методику декомпозиции элемен­ тов проекта, перечень этапов можно использовать для выработ­ ки плана первоочередных задач.

Декомпозиция работ (ДР) ДР — это методика разделения работы на измеряемые состав­ ляющие задачи. Вам необходимо продумать, как вы придете к каждому этапу, какие задачи для этого решите. Вы должны опре­ делить последовательность их решения и их взаимозависимость;

например, прежде чем запускать компьютерную программу, вам следует ее написать и протестировать. Все эти факторы проду мываются и встраиваются в план.

Необходимо также установить приоритетность этапов и при­ оритетность задач. Вам нужно понять, что каждую задачу следу­ ет продумать от начала до конца.

После того как вы определили задачи, подсчитайте время на их выполнение и найдите людей, которые будут их выполнять.

Ресурсы нужно учитывать в соответствии с планом, то есть под­ страивая их под план. Время на выполнение каждой задачи дол­ жно быть установлено с учетом решения непредвиденных про элем.

Обязательно назначьте ответственного за ту или иную работу — гаким образом вы подчините себе всех исполнителей проекта, за­ интересуете их и окажете доверие делегированием части своих юлномочий. Увлеките непосредственных исполнителей своим 1роектом и получите от каждого из них обещание выполнить вставленные задачи в срок.

Для удобства план схематично можно представить в виде шаграммы Гантта. Составление ее на компьютере не представ шет никакого труда. С помощью соответствующих программ вся )абота разбивается на фазы, этапы и задачи.

ДР позволяет учитывать взаимозависимость работ и ресур :ов. Если в процессе выполнения проекта что-либо меняется, к фимеру выполнение задач начинается и завершается в отлич юе от запланированного время, программа способна автомати [ески подсчитать затраты и составить другой план, также в виде [иаграммы Гантта (12.6).

г Часть IV. Осуществление изменений 17 сентябрь 2001 г. 24 сентябрь 2001 г. 1 октябрь 2001 г. Время Время Задача Ресурс Задача Ресурс выполнения выполнения Пн|вт|ср Чт Пн|вт|ср|чт|пт|сб| вс Пн| вт|ср|чт|пт|сб|вс Пн пт|сб|вс Анализ системы Внутренний 5 дней ' • '•' I Составление спецификации Внутренний 3 дня Создание программы Внешний 7 дней Ifr:

Ifr:

Тестирование программы Внешний 5 дней Приемка Внутренний 1 день 12.6. Диаграмма Гантта В процессе разработки плана и его реализации выполнение самых длительных задач называется критическим путем. Вам, как руководителю проекта, следует обращать самое пристальное вни­ мание именно на него, поскольку эти задачи определяют время, затраченное на весь проект.

На данной стадии очень часто используется сетевая диаграм­ ма. Она показывает соотношение между задачами и зависимы­ ми от нее компонентами. Здесь вам также большую помощь ока­ жут компьютерные программы.

Кадровое обеспечение проекта и организация его выполнения Рабочие потоки В зависимости от сложности проекта у него может быть или один руководитель, или несколько, контролирующих отдельные его составляющие (подпроекты).

После того как вы определили ресурсные требования для пер­ вой фазы выполнения проекта, необходимо определить сферу деятельности менеджеров подпроектов. На этом этапе очень по­ лезно выбирать менеджеров, исходя из их опыта. Они должны отвечать следующим требованиям:

• уметь управлять коллективом;

• иметь технические знания;

• обладать качествами лидера.

В больших организациях обычной практикой является заклю­ чение договора между основным руководителем проекта и ме Глава 12. Управление изменениями и проектами неджерами подпроектов. Целью договора становится определе­ ние обязательств сторон, например получение результатов от менеджера и поддержка руководителя проекта. Вместо договора иногда заключается трудовое соглашение.

Кадровое обеспечение Существует два основных способа кадрового обеспечения проекта: 1) набор кадров специально под выполнение проекта;

2) использование сотрудников, работающих в организации, ко­ торые параллельно будут выполнять проект.

Оба способа имеют свои плюсы и минусы. Например, к ра­ ботникам, нанятым временно, в организациях относятся подо­ зрительно, что может снизить эффективность их труда, особен­ но если предполагается провести культурные изменения в са­ мой культуре организации и в связи с этим сотрудники беспоко­ ятся за свое будущее. Кроме того, временные работники нередко трудятся хуже основных. Давайте будем реалистами: увольняют прежде всего худших, ни один менеджер не расстанется с хоро­ шим сотрудником.

Привлечение основных сотрудников к выполнению проекта гакже имеет свои отрицательные стороны: двойная нагрузка — цело нелегкое и может привести к конфликтам, ведь придется заспределять силы между основной работой и работой над про­ ектом. Не исключено, что некоторые менеджеры, исходя из сво лх скрытых целей, будут препятствовать работе своих сотрудни сов над проектом, и это самый серьезный из недостатков такого ювмещения.

Как показали исследования, самым лучшим подходом здесь шляется поручение выполнения проекта основным сотрудни сам, но это потребует от его руководителя высокой коммуника 5ельности, особенно при взаимодействии с менеджерами сред iero звена. Самый трудный случай — если эти менеджеры не юлностью поддерживают идею выполнения проекта.

Когда пересекаются роли руководителя проекта и менедже юв среднего звена, между ними могут возникнуть трения. Су дествуют два варианта снятия проблем: 1) руководитель проек а отвечает за время и затраты, связанные с выполнением про Часть IV. Осуществление изменений екта, и 2) менеджер среднего звена отвечает за свою сферу работ и их качество, формально выполняя роль финансового организа­ тора (спонсора). Первый вариант предпочтительнее по одной причине: после того как ресурсы для выполнения проекта опре­ делены, вы можете столкнуться с их нехваткой, на этом этапе вам придется вести переговоры с менеджером-организатором.

Вы можете воспользоваться одним из следующих способов:

• использовать имеющиеся ресурсы и таким образом увели­ чить затраты;

• сузить границы работ;

• согласиться на штрафные санкции в связи с увеличением времени выполнения работ;

• согласиться с ухудшением качества выполнения работ.

Руководство проектом Руководство проектом осуществляет группа (правление), в которую входят представители главных заинтересованных сто­ рон и возглавлять которую может спонсор проекта. Создание такой группы имеет положительные стороны:

• обеспечивается взаимопонимание между всеми заинтере­ сованными сторонами;

• менеджеры среднего звена больше стремятся выполнит!

проект;

• быстро решаются возникающие проблемы, выбираются пуп согласованных действий;

• в случае необходимости менеджеру проекта оказывается свое временная и действенная помощь.

Управление проектом Поскольку теперь вы приступаете к выполнению своего пла на, вам пора познакомиться с различными аспектами, связанны ми с управлением работой.

Человеческий фактор Как уже упоминалось, ключ к успеху проекта, независимо с его типа, — в умении управлять людьми. Жизненно важно да!

Глава 12. Управление изменениями и проектами сотрудникам мотивацию, в противном случае вы не увидите с их стороны ни новаторского подхода, ни рвения. В равной сте­ пени необходимо уметь управлять ожиданиями главных заинте­ ресованных сторон. Не обещайте выполнить работу раньше на­ меченного срока. Готовьтесь к худшему, к постоянным задержкам и проблемам.

Проект предполагает наличие двух основных групп — потре­ бителей изменений и носителей изменений. Последняя группа работает над тем, чтобы сделать изменения реальностью. На схе­ ме 12.7 показана модель различных стратегий и отношений с обе­ ими группами.

Удовлетворение запросов потребителей «Тренер» «Беспечный ездок» Удовлетворение командой.

выполняющей проект Кризисный менеджер «Продавец» изменений 12.7. Стратегии управления людьми Модель основана на степени удовлетворенности обеими за­ интересованными сторонами изменениями или проектом. Схе­ ма показывает стратегию отношения менеджера проекта к лю­ дям, вовлеченным в его выполнение.

• Кризисный менеджер — стратегия, к которой прибегают в случае, когда изменениями недовольны все. Такое происхо­ дит, если перемены либо дают плохой результат, либо вооб­ ще провалились. Причиной неудач может стать проблема от­ ношения людей к переменам, но может случиться и так, что перемены произошли, но люди остались недовольны ими.

В любом случае вашей стратегией должно стать кризисное управление, когда необходимо докопаться до сути проблем и немедленно устранить их. На данном этапе проекты не­ редко планируются заново, поскольку существующий план, Часть IV. Осуществление изменений как показывает практика, просто нереален. Не исключено, что для реализации проекта вам понадобятся новые люди и новые стимулы.

• «Продавец» изменений — стратегия, применяемая в тех слу­ чаях, когда изменениями довольна команда, проводящая их, и недовольны те, для кого они проводятся. Данная страте­ гия заключается в «продаже» изменений этим людям, в уме­ нии убедить их в том, что перемены им выгодны. Уместно в данном случае использовать стратегии управления людьми, описанные выше.

• «Тренер» — стратегия, используемая в случае, когда измене­ ниями довольны те, для кого их проводят, но недовольна осуществляющая их команда. Успех в данном случае зави­ сит от способности дать членам команды мотивацию, по­ ощрить их, убрать с их пути препятствия и т. д. Здесь также полезно будет использовать стратегии управления людьми, описанные выше.

• «Беспечный ездок» — стратегия, которая используется в слу­ чае, когда переменами удовлетворены все. Руководитель про­ екта в данной ситуации ограничивается общим контролем за проведением изменений, а всю основную работу делают сотрудники.

Какую бы стратегию вы ни использовали, всегда имейте в виду, что люди обладают достоинством, самоуважением и именно эти качества определяют их отношение к переменам, к тому, чего вы пытаетесь достичь. Если ваши действия не заденут их лично, они будут вести себя по отношению к вам позитивно и охотно вос­ примут изменения.

Управление затратами и бюджетом Ваша начальная оценка затрат будет, скорее всего, очень при­ близительной. Это обычное дело на той стадии, когда бизнес ситуация только разрабатывается. По мере работы, особенно во время декомпозиции, вы сможете детализировать затраты.

Управление бюджетом осуществляется несколькими метода­ ми, самый простой из которых — построение диаграммы Гантта.

По мере использования средств вы будете вносить в диаграмму соответствующие значения и в результате получите простую и понятную схему. К примеру, если какая-либо задача выполнена Глава 12. Управление изменениями и проектами раньше намеченного срока, соответствующие затраты перейдут в бюджет. Любые изменения вы сразу же отметите в диаграмме.

Тайм-менеджмент Он осуществляется на основе регулярных отчетов о выполне­ нии задач. Такой подход дает возможность вносить данные в ди­ аграмму Гантта, которая будет отражать реальное положение дел.

Информацию об изменениях можно обсуждать на собраниях или предоставлять в виде еженедельных отчетов.

Практика показывает, что очень полезно планировать выпол­ нение задач на две недели. В этом случае руководитель сразу уви­ дит, что работа либо еще не начата, либо уже начата, либо завер­ шается. Такая форма позволяет ему всегда видеть ход работ, по­ нимать ситуацию и проводить необходимые действия. Как только произойдет какая-либо заминка, руководитель проекта сразу уз­ нает об этом и должным образом отреагирует.

Впрочем, можно использовать и обычный, формальный ме­ ханизм отчетности. В любом случае главное — это держать руко­ водителя проекта в курсе событий.

Типовая форма отчета о работе за неделю приведена в табли­ це 12.8. Составляется она руководителями работ или их непос­ редственными исполнителями.

Дата Проект Работа завершена Задачи на текущую неделю Задачи, выполненные на текущей неделе Проблемы Возможности Задачи на будущую неделю 12.8. Образец еженедельного отчета Чтобы видеть ход процесса, подобные отчеты лучше получать еженедельно, но учтите: никакая форма не заменит вам личного об­ щения с исполнителями работ — не исключено, что у них возникла проблема, которую необходимо срочно решать, а вы о ней и не знаете.

Часть IV. Осуществление изменений Управление качеством Качество в контексте проекта должно отвечать условиям, обо­ значенным в спецификации или ином проектном документе. До­ стижение проектного качества зависит главным образом от об­ щего отношения к нему со стороны тех, кто его планировал, и тех, кто его непосредственно выполняет.

Формально вам необходимо составить план качества, вклю­ чающий методы управления и мониторинг качеством, что обес­ печит его высокий уровень. К примеру, независимые контроль и приемка качества помогут вам убедиться в том, что все работы выполняются должным образом и качество соответствует ука­ занному в спецификации.

Все задачи вам следует выстроить с помощью диаграммы Ган тта как составляющие общего проекта. Неплохо организовывать официальную приемку рабочих составляющих проекта, поскольку одна только необходимость поставить свою подпись под доку­ ментом делает людей более ответственными и заставляет их вни­ мательнее изучать результаты работ. В равной степени необхо­ димо официально вводить изменения в проект, если того требу­ ет спонсор — этим он возьмет на себя ответственность за превы­ шение расходов и увеличение времени выполнения проекта.

Управление риском Определение уровня риска должно стать частью начальной работы над проектом, поскольку поможет лучше понять ее. Тер­ нер (еще в 1993 г.) рекомендовал определять риск и контролиро­ вать его с помощью простейших действий:

• обсуждения;

• декомпозиции плана и за счет этого определения взаимоза висящих областей, способных иметь отрицательный эффект от взаимодействия, вызвав сбои в работе;

здесь применяет­ ся методика «а что, если?»;

• анализа предположений, сделанных на этапе составления проекта;

• анализа решений лиц, их принимающих, что приводит к пониманию мотивации принятия решений и правильной оценке самих решений на последовательность, соответствие общим целям и наличие возможных скрытых целей;

Глава 12. Управление изменениями и проектами • группового принятия решений в результате, например, «моз­ гового штурма», когда риски выявляются наиболее эффек­ тивно.

Очень полезно использовать сразу несколько указанных методов.

Из вышеперечисленного следует, что можно составить список вероятных рисков. Помимо определения самого риска необходи­ мо знать и метод контроля над ним. Существует три таких метода:

• анализ соответствия времени выполнения проекта внешним условиям: например, плохая погода может увеличить воз­ можность возникновения риска;

• выполнение задач, предотвращающих риск, предположим страхование;

• разработка планов действий в чрезвычайных обстоятель­ ствах, к примеру создание ресурсов для оплаты работаю­ щих в вечерние и ночные смены.

Необходимо сегментировать риски по категориям — техничес­ кие и прочие, а также исследовать взаимосвязь между рисками.

Такой подход даст вам полную картину всех вероятных рисков и их негативных воздействий на проект, что определяется умно­ жением их вероятности на их последствия. Отметку в 20% рис­ ков, имеющих самое сильное отрицательное влияние на проект, принято рассматривать с помощью принципа Парето (см. прило­ жение 1).

В таблицу рисков следует также включить и предполагаемого «владельца» риска — человека, которому предстоит контролиро­ вать его. Следует сказать, что степень возникновения риска су­ щественно уменьшается, когда человек к нему готов, и здесь боль­ шую помощь окажет таблица оценки рискованности.

В управлении рисками очень сложно использовать формаль­ ный подход: во-первых, потому, что менеджеры, из-за наличия у каждого из них скрытых целей, очень неохотно идут на сотрудни­ чество, а во-вторых, о некоторых проблемах просто нельзя ска­ зать открыто. Даже если что-то непредвиденное и случилось, ме­ неджеры часто это скрывают вследствие служебных интриг. По­ этому вам нужно предугадывать возможный ход событий, пред­ полагать наличие проблем и немедленно устранять их, в против­ ном случае весь проект окажется под угрозой. Кроме того, если у вас достаточно полномочий, вам необходимо внимательно сле Часть IV. Осуществление изменений дить за менеджерами среднего звена, так как некоторые из них могут искусственно создать условия для возникновения риска.

Здесь вам следует вести себя очень тактично: выявить проблему, не указывая ее виновника, — уже одним этим вы сделаете для него невозможным продолжать курс на разрушение проекта.

По мере управления проектом вы неизбежно столкнетесь с какими-либо проблемами — могут возникнуть непредвиденные трудности или расширятся границы работ. Обо всем этом вы уз­ наете только в процессе выполнения проекта. Полезно составить план действий в экстренных случаях, тогда вы будете готовы к ним. При возникновении проблем для вас главное — не бросать­ ся решать их все самостоятельно. Доверьте это дело техничес­ ким специалистам, а сами продумайте план действий в случае возникновения дополнительных проблем.

Внедрение изменений В процессе выполнения плана вы в конечном счете подойде­ те к такому моменту, когда все рабочие составляющие будут на­ лицо. Как вы убедитесь, что изменения внедрены и вам не при­ дется в своей работе возвращаться обратно?

Изменения внешнего, технического характера часто внедря­ ются легко. К примеру, если вы вводите в действие информаци­ онно-технологическую систему, она сама встроится в производ­ ственный процесс, особенно если используется взамен устарев­ шей. Если же вы внедряете изменения, которые могли бы позво­ лить людям повернуть вспять, положим, новый рабочий процесс, то лучший способ гарантировать, что возврата к старым тради­ циям не будет, «продать» людям все изменения по мере выполне­ ния проекта.

Если вы будете делать это регулярно, по мере необходимости внедрения изменений, те, для кого они проводятся, не только привыкнут к вашим действиям, но и будут их ждать, причем с оп­ ределенной долей радости. Когда же вам удастся убедить людей в том, что перемены, которых они ждут, есть дело их рук, они вос­ примут их с еще большим энтузиазмом. Параллельно с этим вам следует убедиться, что менеджеры среднего звена понимают вы Глава 12. Управление изменениями и проектами году от изменений. Идеальным считается вариант, когда пере­ мены совпадают с реализацией производственных целей, в этом случае изменения можно отнести за счет успешного продвиже­ ния вперед.

Заключение Необходимо отметить, что навыки, которые вам потребуются для управления и которые дадут положительный результат, под­ разделяются на две категории и, соответственно, связаны с уме­ нием решать рабочие задачи и с управлением людьми. Основ­ ными навыками первой категории являются:

• умение разрабатывать хорошие планы и пользоваться обще­ принятыми методами планирования;

• управление задачами;

• решение проблем;

• обеспечение взаимодействия в процессе выполнения проекта.

Навыки второй категории включают в себя:

• получение полномочий на выполнение проекта;

• умение сделать исполнителей своими сторонниками;

• способность создать команду;

• умение заставить персонал работать с энтузиазмом и устра­ нять препятствия;

• умение управлять внутренней политикой организации.

В процессе выполнения проекта вам придется работать в же­ стком режиме, под постоянным давлением со стороны топ-ме­ неджеров. Необходимо сохранять хладнокровие, не поддавать­ ся этому давлению, не терять рассудительности в кризисные моменты. Четко обрисовывайте себе цели, разъясняйте под­ чиненным их задачи, разработайте ясный и понятный план — таким образом вы снимете с себя часть нагрузки и создадите команду.

Самое важное — иметь команду, сплоченную и эффективно работающую.

Заставьте людей гордиться возложенной на них ответствен­ ностью, стимулируйте коллективную работу, создайте обстанов­ ку, в которой все имеют достаточную мотивацию и, как след Часть IV. Осуществление изменений ствие, заинтересованы в выполнении работы с высоким каче­ ством. Каждый достигнутый успех должен быть отмечен, а каж­ дый промах — всесторонне рассмотрен, изучен и исправлен. Дви­ гайтесь вперед!

Действуя таким образом, вы обеспечите себе поддержку со стороны сотрудников и в результате — успешное выполнение работы.

ЧАСТЬ V КАК ПОВЫСИТЬ СВОЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ' Клайв Бонни ГЛАВА Управление самим собой Как любят говорить менеджеры, время — самый ценный ис­ точник. Существует множество курсов, где управленцев обуча­ ют самодисциплине, ведь это путь к более эффективной работе.

Для консультантов вопрос управления временем еще важнее, чем для менеджеров, ведь их работа консультанта оценивается результатом, а измеряется временем, поэтому многих из них про­ сят записывать, как они планируют свое время. От консультан­ тов требуется, чтобы на осуществление определенного проекта они отводили строго заданное количество часов, поэтому для них такое качество, как самоорганизация является очень суще­ ственным.

При всем вышесказанном время — это, пожалуй, единствен­ ный из ресурсов, управлять которым многие не умеют.

В данной главе авторы рассмотрят некоторые ключевые воп­ росы, связанные со временем и с тем, как следует его тратить, — иными словами, как управлять самим собой. Мы проанализиру­ ем такие вопросы, как постановка целей, контроль рабочего по­ тока, развитие умственных и физических способностей, управ­ ление стрессом и решение этических проблем.

Предлагаем использовать данную главу как справочник, где вы найдете ответы практически на любые ежедневно возника­ ющие перед вами вопросы — как на работе, так и дома. Одни проблемы будут для вас в новинку, с другими вы, вероятно, уже сталкивались, однако, возможно, решали не всегда правиль­ но. Теперь вы узнаете, как это следует делать.

Авторы надеются, что полученные знания окажутся для вас полезными.

Глава 13. Управление самим собой Постановка цели Какова ваша миссия?

Отправной точкой здесь должно быть определение цели, ко­ торой вы хотели бы достичь. Преуспевающие люди всегда ука­ зывают на то, что именно постановка цели придала их действи­ ям верное направление, помогло сконцентрироваться на ней.

Многие из них также четко формулировали для себя ясное чув­ ство цели как смысла жизни, ответа на вопрос: зачем и для чего они существуют. Одно из самых ярких высказываний о смысле жизни принадлежит, как ни странно, вымышленному персона­ жу, капитану Кирку из компьютерной игры «Звездный Поход».

Он говорит, что смысл его жизни состоит в том, чтобы «...смело идти туда, куда не заходил еще ни один человек». Такое заявле­ ние может служить ориентиром не только для самого человека, но и для других, одновременно являясь и движущей силой, и целью. Вместе с тем не берите себе девиз слишком сложный или расплывчатый. Девиз должен быть коротким и простым, вы мо­ жете написать его для себя или держать в памяти, но только не забудьте его смысл и не перепутайте слова. Девиз станет слу­ жить вам напоминанием о том, что вы должны делать. Умение поставить и ясно выразить конечную цель — главное, без этого вы не сможете определить себе другие, ближайшие цели.

Постановка личных целей Те, кто отказывается планировать, обрекают себя на неудачу.

Вашим следующим шагом должна стать постановка ясных це­ лей, которые станут для вас мерилом ваших достижений и в ко­ нечном счете — успеха. Без ясных целей невозможно сказать, в правильном ли направлении вы двигаетесь и прибудете ли во­ обще к месту назначения. Цели должны иметь временной масш­ таб, в противном случае вы не сможете проконтролировать их выполнение. Если в бизнесе, в результате постоянных измене­ ний, невозможно обеспечивать планирование больше чем на 3— лет, то в жизни неплохо иметь планы на более отдаленную перс­ пективу. К примеру, кем вы хотите стать через 10 лет? Чем вы будете заниматься? Еще более важно разрабатывать послепенсионные пла­ ны. К сожалению, этим-то как раз мало кто занимается, особенно 20- Часть V. Как повысить свою эффективность работающие в небольших организациях. Очень полезно думать и о своем будущем, и о будущем тех, кто от вас зависит. Смотрите в будущее и делайте его таким, каким вы хотите его видеть. Обя­ зательно ставьте перед собой перспективные, реально выпол­ нимые цели и стремитесь к их достижению. Некоторые рассмат­ ривают только цели, связанные с работой, и это неправильно — работа когда-нибудь кончится. Включив в генеральную линию несколько целей, не связанных с работой, вы избежите зависи­ мости от нее — работа станет для вас лишь средством обеспече­ ния комфортной жизни. Примером может послужить автор дан­ ной статьи, у которого два поколения предков имели собствен­ ное производство. Тем не менее он целенаправленно пошел ра­ ботать по найму, трудился в самых разных сферах производства и на самых разных должностях, после чего открыл собственное дело. Не имея перед глазами ясной перспективы, можно легко сбиться с дороги, уйти в сторону и скатиться на путь достиже­ ния мелких, краткосрочных целей.

Компоненты эффективной цели составляют в аббревиатуру КОРИС, что означает: конкретная, определенная во времени, ре­ альная, измеримая и согласованная. Например, конкретной мо­ жет быть цель — выкупить закладную или открыть филиал фир­ мы;

измеримая цель — заработать большую сумму денег;

термин «согласованная» может означать, что вы собираетесь добиться от заинтересованных сторон поддержки в достижении своих це­ лей. Количество целей должно быть разумным, то есть управля­ емым, а кроме того, они не должны вступать в противоречие ни между собой, ни по параметрам КОРИС: если вы планируете открыть филиал фирмы, это не должно отнимать у вас больше средств, чем у вас есть или чем вы планируете получить в бли­ жайшее время. Необходимо, чтобы цели были определены во вре­ мени, то есть вы должны точно знать, когда цель будет достигну­ та. Избегайте таких словесных ловушек, как «чем быстрее, тем лучше», — они заведут вас в тупик.

Изменение — это скорее правило, чем исключение, поэтому вам необходимо регулярно рассматривать свои цели и в зависи­ мости от возникающих обстоятельств корректировать свои дей­ ствия, чтобы не сбиться с намеченного маршрута. Измененные цели нужно согласовывать с заинтересованными сторонами, в противном случае они не будут чувствовать себя вовлеченными Глава 13. Управление самим собой в процесс и не проявят внимания к вашим действиями. Заинтере­ сованными сторонами могут быть ваши поставщики, потребите­ ли вашей продукции или услуг, местные жители и власти. Сейчас все больше бизнесменов вступают в партнерские отношения между собой и управляют цепочками поставок, в результате чего самые разнообразные цели становятся более реальными.

Саморазвитие После того как вы поставили себе цели, вам необходимо под­ вергнуть анализу еще один фундаментальный ресурс их дости­ жения — самого себя. Рассматривая цели и требующие для их достижения задачи, определите, какие навыки и знания вам нуж­ ны. Если вы работаете в технической среде, то для вас самым главным является знание специальных изделий или процессов.

Если ваша рабочая среда ориентирована главным образом на вза­ имодействие с людьми, тогда ключевыми для вас являются на­ выки общения. Проанализируйте себя объективно, рассмотрите, что в вашей работе самое важное, определите идеальные каче­ ства и навыки и сравните с ними ваши собственные. Любое рас­ стояние между идеальной характеристикой и вашей собствен­ ной, любое несоответствие между вашими и требующимися спо­ собностями должно послужить толчком для личного роста. Со­ ставьте список качеств по их приоритетности и выработайте методику их достижения.

Эффективный план обретения нужных качеств, иначе говоря, обучение им также должно отвечать характеристикам КОРИС, и также обязано включать в себя как краткосрочные, так и долговре­ менные цели саморазвития. Саморазвитие должно соотноситься и с профессиональным ростом, например со специальным обуче­ нием, если оно требуется. В этом случае вам следует составить письменный план на год и тщательно отслеживать весь про­ цесс—так вы получите яркое подтверждение своего професси­ онального роста. Концепция «век живи — век учись» в наше время абсолютно реальна и востребована — люди не просто пас­ сивно обретают абстрактные знания, без учета того, будут они использоваться или нет, а, напротив, стремятся активно самораз­ виться в силу объективной необходимости.

20 Часть V. Как повысить свою эффективность План обучения состоит из четырех элементов:

• списка целей (что вы намереваетесь выучить или сделать для достижения определенного результата);

• представления о том, как вы будете обучаться (на работе, вы­ полняя разнообразной сложности проекты, в образователь­ ном учреждении либо сами, купив аудио- или видеокурсы);

• программы с планом выполнения;

• письменного отчета с указанием, что вы сделали и насколь­ ко это оказалось для вас эффективным.

Вам следует рассмотреть стиль обучения и выбрать наиболее предпочтительный, поскольку если вы ошибетесь, то не достиг­ нете поставленных целей. Обычно в данном случае использу­ ются четыре стиля, в зависимости от типа личности:

• Активисты — люди живые, общительные, им нравится учиться и одновременно выполнять задания;

они предпо­ читают действовать, охотно участвуют в ролевых играх.

• Отражатели — люди более осторожные, тихие, которые, прежде чем что-то сделать самим, сначала посмотрят, как это делают другие;

им нужно время, чтобы все рассмотреть и проанализировать.

• Прагматики — любят развивать новые идеи и быстро свя­ зывать их с выполняемой ими работой.

• Теоретики — хотят увидеть причину изменения, получить объяснение и понять модель или систему, прежде чем по­ степенно, шаг за шагом начать применять ее.

Решите, к какой из этих четырех групп вы принадлежите, и выберите себе соответствующий стиль обучения.

В большинстве случаев обучение происходит само собой, нео­ фициально на рабочем месте, поэтому имеет смысл поразмыш­ лять, возможно ли это у вас в компании и как вам лучше исполь­ зовать такую возможность. На простейшем уровне работа с дру­ гими сотрудниками позволяет вам учиться благодаря обмену ин­ формацией. Кроме того, вы можете заниматься и некоторыми исследованиями. Даже ваша деятельность вне работы (обще­ ственная — в клубе, в школе, где учатся ваши дети, в спортивном зале) может стать богатым источником опыта, дополняющего ос­ новные навыки, полученные на работе. Ваши коллеги определен­ но заметят, насколько серьезно вы относитесь к самообразова­ нию, и сделают соответствующие выводы.

Глава 13. Управление самим собой Прекрасный способ продемонстрировать свое намерение учиться — попросить коллег дать оценку вашей эффективности.

Вы обнаружите, что их характеристика будет гораздо объектив­ нее, чем ваша собственная, замешенная на свойственной людям переоценке своих качеств. Попросите своих коллег дать пись­ менную оценку вашей эффективности, но без подписи, и вы сра­ зу увидите, каких качеств вам объективно не хватает.

Управление рабочим персоналом Любые долгосрочные или краткосрочные планы должны раз­ рабатываться на базе принципа Парето, согласно которому 80% результата создаются 20% действий. Этот же принцип приме­ ним и к управлению ежедневным рабочим процессом. Основ­ ная часть, результат всегда определяются несколькими ключевы­ ми действиями. Наиболее эффективным тактическим инструмен­ том управления собственным временем является составление списка дел на день — он и поможет вам распределить свою дея­ тельность, и покажет другим, что вы цените время. Следует иметь в виду, что перечень (назовем его «что сделать?») — это не про­ сто список ежедневных занятий, это еще и набор правил, дела­ ющих его рабочим инструментом.

Данный перечень должен быть реально выполним, включать в себя количество дел (не более 20), которые вы действительно можете закончить. Каждый пункт необходимо пометить словом:

«обязан», «желательно» или «можно». Срочные и важные дела имеют приоритет перед остальными, их необходимо выполнять в первую очередь. Не следует сразу браться за так называемые «легкие» дела: вы просто отнимете у себя время и не сделаете то, что действительно нужно. Напишите время начала и приблизи­ тельное время окончания дела, объедините несколько сопутству­ ющих пунктов (к примеру, телефонные звонки). Постарайтесь де­ лать самые важные дела в тот период времени, когда вы макси­ мально активны (для этого вам необходимо изучить свои биоло­ гические часы). Прежде всего, определите, кто вы — «сова» (че­ ловек, наиболее активный во второй половине дня) или «жаво­ ронок» (наиболее активный утром), и после этого наметьте пос Часть V. Как повысить свою эффективность ледовательность дел (например, когда основательно пообедать, а когда — провести важное совещание). Всегда имейте в виду, что в течение дня могут произойти различные непредвиденные события, а перед тем как начинать выполнение очередной зада­ чи, немного отдохните или обдумайте дела. Многие люди вер­ тятся как белки в колесе, создавая впечатление сильной занятос­ ти — на самом деле они просто не могут распланировать свое время. Планируйте все действия, и вы избежите ненужной суе­ ты. После удачного завершения очередного задания похвалите себя, вознаградите чем-нибудь приятным — так вы поддержите в себе желание сделать больше.

Если вы участник командного рабочего процесса, то список «что сделать?» поможет вам заранее определить накладки, про­ белы и другие недостатки в работе. Составляйте перечень дел каждый день в одно и то же время, чтобы это занятие вошло у вас в привычку, старайтесь сделать самые трудные дела в пер­ вую очередь, чтобы они не висели над вами дамокловым мечом. По мере работы у вас неизбежно будут накапливаться недоделки — не­ законченные маленькие части больших задач, для них вам потребу­ ется составить дополнительный список «долгосрочных дел», кото­ рые вы будете регулярно выполнять, иначе маленькая часть пе­ рерастет в большую проблему, решать которую нужно будет сроч­ но. В список дел следует обязательно включить пункты, касаю­ щиеся саморазвития, — это поможет не забывать о нем. Пере­ чень должен всегда находиться у вас под рукой, регулярно загля­ дывайте в него — тем самым вы покажете, что у вас есть чем заняться и что загружать вас дополнительной работой не нужно.

Управление персоналом Организация выполнения ключевых задач — ваш первый шаг в управлении своим временем. Если вы считаете, что пока еще не способны делать это, то прежде всего проведите проверку своего распорядка дня, проанализируйте, на что вы тратите свое время, — так вы выявите проблему и решите ее.

Глава 13. Управление самим собой Анализ дел, или На что вы тратите свое время Составьте список дел, обычно выполняемых вами за неделю, включая звонки, как сделанные, так и полученные, присутствие на совещаниях, разъезды, обеды и краткие перерывы на отдых.

Не забудьте приплюсовать незапланированные действия, напри­ мер оказание помощи коллегам по их просьбе. Составьте про­ стую табличку и внесите в нее время в минутах, затраченное на каждое занятие. Вы получите недельную хронологию дел и вре­ мя на них. Сравните полученные результаты с идеальными, про­ сто представив, сколько бы времени заняли все эти дела в иде­ альных условиях. Вы обязательно увидите, что вас кто-то посто­ янно отвлекает, и поймете, что этого «кого-то» следует попро­ сить обращаться к вам не тогда, когда ему хочется, а тогда, когда вы свободны. Вместе с тем может вдруг выясниться, что вас ни­ кто не отвлекает, а все дело в том, что вы иногда «кормите обезь­ яну» («кормить обезьяну» — ставшее давно крылатым выраже­ ние из блестящей статьи, опубликованной в журнале «Гарвард бизнес ревю» за 1974 г.).

Остерегайтесь «обезьян» «Кормить обезьяну» означает, что вы совершенно напрасно делаете что-то за другого. Время у вас воруют многие, но чаще всего — именно «обезьяны», то есть те, кто подбрасывает вам свои дела: ваши потребители, поставщики, а главным образом ваши коллеги. Нередко вам даже нравится «кормить обезьян», вам льстит, что вас просят что-то сделать, вы видите в этом некото­ рое разнообразие. К сожалению, «обезьяны» съедают массу ва­ шего времени, которое следовало бы затратить на выполнение своей основной работы, и чем чаще вы их «кормите», тем более зависимыми от вас они становятся.

Воспользуйтесь нашими рекомендациями:

• «кормите обезьян», лично или по телефону, в строго отве­ денное время, не оставляйте это на потом;

• старайтесь, чтобы «обезьян» было как можно меньше;

• если не хотите «кормить обезьян» — не «кормите», не гово­ рите никому: «Оставьте, я сделаю это попозже».

Часть V. Как повысить свою эффективность Искусство делегирования Как только вы научитесь делегировать свои обязанности, «обезьяны» тут же оставят вас в покое. Решения о вещах не­ значительных принимаются где угодно, а большинство людей получают чувство морального удовлетворения не оттого, что проделывают часть работы, а оттого, что выполняют ее цели­ ком. Делегирование работы, однако, часто заканчивается прова­ лом, если вы забываете о некоторых ключевых моментах. На­ чальники нередко допускают ошибку, не говоря подчиненным, почему порученная работа так важна, почему она доверяется именно им, каким должен быть результат и какими источниками они могут воспользоваться для облегчения работы. После того как работа делегирована, очень полезно спросить подчиненно­ го, легко ли она ему далась (вид работы может оказаться для него в новинку), обязательно поблагодарить и похвалить за качество выполнения.

Там, где возможно, пользуйтесь голосовой почтой, это позво­ лит вам давать ответы, когда вам будет удобно. Лучший способ отделаться от «обезьян» — это научить их «кормиться» самостоя­ тельно. Способ тут только один — спросить их, как бы они сами это сделали. Старайтесь выработать у них независимость — сове­ том, одобрением, через освоение навыков. Дайте им один раз ба­ нан и будьте уверены — они к вам больше никогда не подойдут.

Храните резюме встреч Массу времени отнимает общение с другими людьми, особен­ но на разного рода совещаниях. Более половины времени ме­ неджер проводит в переговорах — личных и телефонных. Суще­ ствует несколько простых способов уменьшить время на разго­ воры, из которых самыми эффективными являются следующие:

• наметьте для себя время начала и окончания переговоров;

• обозначьте время на выполнение рабочей программы;

• назначьте человека, который следил бы за временем пере­ говоров;

• по возможности проводите переговоры на ходу;

• решайте вопросы во время перерывов;

• присутствуйте только на тех совещаниях, где вам объектив­ но необходимо быть;

Глава 13. Управление самим собой • как только выступающий отвлекается от темы, не стесняй­ тесь — перебивайте его;

• готовьтесь к совещаниям — сразу начинайте говорить о са­ мом главном.

Другие способы экономии времени Всех раздражают телефонные звонки, особенно если речь идет о вещах второстепенных. Составьте график с указанием самого удобного для вас времени общения по телефону и сообщите всем, что в другое время вам отвечать на звонки трудно. Всегда узна­ вайте у своих деловых партнеров, когда им лучше звонить. Если вы таким образом сэкономите всего 5% своего времени в день, в сумме за год это даст полмесяца.

Поездки тоже могут стать способом экономии времени. Преж­ де всего подумайте — а так ли вам необходимо куда-то ехать?

Можно ли встать чуть пораньше, чтобы во время поездки не по­ пасть в пробку? Запаситесь диктофоном и начитывайте на плен­ ку интересные мысли, которые придут вам в голову во время поездки. Если вы занимаетесь самообразованием, очень удобно слушать во время поездки различные аудиокурсы. Кроме того, сейчас продается множество книг в аудиозаписи.

Большинство занятых людей испытывают одну общую труд­ ность — они не могут найти время для чтения томов регулярно поступающей информации. Информационная перегрузка сама по себе большая проблема, а мы еще усложняем ее за счет копиро­ вания и пересылки различных данных по всему миру. Методика скорочтения может помочь вам читать со скоростью до 1000 слов в минуту, это в пять раз быстрее обычного. Увеличение эффек­ тивности чтения помогает сконцентрироваться и лучше пони­ мать прочитанное. Для занятий скорочтением необходимо отве­ сти специальное время, найти удобное место, сесть прямо и дер­ жать материал перед собой под углом 45°. Следите за текстом, ведя по нему карандашом, ручкой или пальцем, двигайте ими по страницам с одинаковой скоростью. Сначала быстро прочитай­ те первый и последний абзацы, чтобы ухватить основную идею, затем читайте остальной текст, концентрируя внимание на суще­ ствительных и глаголах. Не останавливайтесь и не возвращайтесь назад, поскольку в скорочтении важна именно постоянная высо­ кая скорость. Через определенные промежутки времени немного Часть V. Как повысить свою эффективность повышайте скорость чтения. Вот так развивается способность чи­ тать быстро.

Рост использования электроники увеличивает количество бу­ мажной работы, заваленные документами столы отвлекают лю­ дей, не дают сосредоточиться, но не поддавайтесь соблазну ос­ тавить бумажные дела на потом. В работе с бумагами пользуй­ тесь методикой ОИВО: отложите, используйте, выбросьте, от­ правьте. Очень важно уметь группировать бумаги и отклады­ вать ненужные. Чаще пользуйтесь корзиной для бумаг, чем ящи­ ком стола. Как только какая-то бумага становится ненужной — немедленно выбрасывайте ее. Вычеркните свою фамилию из списка внешних рассылок, а сотрудников организации предуп­ редите, чтобы поменьше присылали вам бумаг. Как минимум раз в год, когда вы не слишком заняты, чистите свой стол — выбра­ сывайте всю ненужную бумажную документацию. Долгое время держать у себя надо только очень важные документы, к которым следует регулярно обращаться, а согласно статистике, примерно 90% поступающих бумаг вообще не читается.

Интеллектуальное соответствие Увеличивающимися объемами информации лучше управ­ лять людям с хорошей памятью, а этот навык главным образом приобретается, а не наследуется. Ваша голова благодаря процес­ су эволюции содержит не один мозг, а три:

• мозг рептилий, который начинается от спинного хребта и контролирует основные инстинкты (например, дыхание и ощущение пространства);

• мозг животных (лимбическая система), управляющий сном, эмоциями и длительной памятью;

• неокортекс, или собственно человеческий мозг, — двусто­ ронний головной мозг;

он состоит из левого, так называе­ мого логического полушария, управляющего речью, и пра­ вого полушария, отвечающего за координацию движений и образное восприятие.

Оба полушария способствуют функционированию памяти на трех ее этапах: они регистрируют информацию, удерживают ее Глава 13. Управление самим собой и в нужный момент вызывают. Ваш мозг способен регистриро­ вать и удерживать любую информацию, с которой вы сталкивае­ тесь. Основная проблема состоит в ее сохранении и извлече­ нии, что лучше всего умеют делать люди, знакомые с мнемотех­ никой — с несколькими довольно простыми приемами запоми­ нания и вызова информации.

Одним из самых эффективных приемов запоминания являет­ ся связывание новой информации с уже имеющимся знанием за счет преувеличения, юмора и эмоциональных картинок. Работа мозга стимулируется благодаря неожиданностям, и, если вы ис­ пытываете сложности с запоминанием имен, этот метод вам определенно поможет. Например, мое имя Клайв Бонни лучше запомнить через ассоциацию с фильмом «Бонни и Клайд», пред­ ставив гангстера с пистолетом в руке, с лицом обладателя име­ ни Клайв Бонни. Определенные вещи можно запоминать с по­ мощью музыки;

положим, если вы узнали что-то в то время, ког­ да играла музыка, вы можете вызвать ее из памяти.

Одной из самых популярных техник запоминания является так называемое картографирование мозга, пионером которого был Тони Бузан. Карты мозга отражают его работу за счет стимули­ рования деятельности как левого, так и правого полушария.

Принцип картографирования мозга состоит в записи инфор­ мации на бумаге (или на экране) в том виде, в котором ваш мозг наиболее эффективно ее регистрирует и удерживает: возьмите чистый лист бумаги и в его центре нарисуйте картинку или на­ пишите слово, отражающее предмет запоминания. Затем прове­ дите линии, исходящие от центра и содержащие одно слово.

Пользуйтесь максимум четырьмя разноцветными карандашами или фломастерами, а размер слова должен отражать степень его важности. Использование цвета для набора линий, а также изоб­ ражений (не слов) послужит обращением к правому полушарию;

стрелки, соединяющие темы, — к левому. Полученная схема мо­ жет напоминать вам осьминога со спутанными ногами, но для вашей памяти эта путаница гораздо предпочтительнее, чем об­ щепринятое буквенно-цифровое изображение, вы сами удиви гесь, как много сразу вспомните, глядя на эту карту, — во всяком случае, гораздо больше, чем при просмотре обычных записей лз букв и цифр. Подобные карты можно использовать при со­ ставлении речей, проектов, при решении проблем, в творчес Часть V. Как повысить свою эффективность кой деятельности и просто как упражнение для интеллекта. Есть и другие методы улучшить запоминание и вызов информации:

• принцип ритма (ритмично сгруппировать слова);

• принцип создания слов-акронимов, то есть состоящих из первых букв понятий, которые вам необходимо запомнить;

• принцип ориентира, когда информация «привязывается» к. изображениям и понятиям;

так, цифру 7 можно ассоции­ ровать с бумерангом, месяц август — с порывом теплого ветра и т. п.

Поначалу, как и в любом новом занятии, все эти методы по­ кажутся вам утомительными, но проявите терпение, потрени­ руйтесь — и вы увидите, насколько они эффективны. Пройдет совсем немного времени, а вы уже не только начнете удивлять своих коллег отличной памятью, но и серьезно улучшите свои рабочие качества.

Интеллектуальное соответствие — основа вашей эффектив­ ности, способности продуктивно работать и действенно решать личные проблемы, тем более что именно от последних зависит комфортность вашей жизни. Совершенствуя свои способности, вы избежите стресса на работе, который создается постоянными изменениями, новыми целями, технологиями, неожиданным со­ кращением сроков выполнения задач, структурной иерархией и необходимостью лавировать между разными мнениями.

Управление стрессом Все люди испытывают напряжение, которое само по себе может подстегнуть ваши возможности, однако длительное и сильное напряжение способно привести к стрессу, поэтому вам будет полезно научиться управлять им. Стресс может возникать и ненадолго: на презентации, в период выполнения незнакомой вам работы, во время беседы с надоедливыми людьми, когда вы опаздываете или когда на вас воздействует слишком большой шум.

Ваш организм реагирует на все перечисленное автоматически: у вас учащается пульс и повышается кровяное давление, мышцы напряжены, начинается одышка, нарушается пищеварение. Таким Глава 13. Управление самим собой образом ваше тело борется со стрессом, иначе говоря, включаются в работу программы защиты, выработанные эволюцией на экстренный случай. На службе вы скроете физические симптомы стресса и тем самым создадите почву для увеличения стрессовых нагрузок.

Первое, что необходимо сделать для управления стрессом, это определить его симптомы. Вы можете почувствовать его приближение по таким признакам, как нетерпение, подавлен­ ность, замешательство или чувство одиночества. Вы вдруг заметите, что уже не кладете трубку на рычаг, а бросаете, начинаете хлопать дверьми, барабанить пальцами по столу или креслу, разговаривать неожиданно громко. Вы можете поймать себя на том, что грызете ногти, часто моргаете, меняете режим сна и бодрствования. Все эти общеизвестные сигналы следует отслеживать и относиться к ним серьезно. Большинство людей, испытывающих стресс, не замечают этого, между тем окружа­ ющие начинают постепенно отдаляться от них. К менеджерам, находящимся в состоянии стресса, стараются не подходить, но они же и первые жалуются на коллег, что будто бы те не хотят с ними общаться. Еще большие проблемы создает волновой эффект стресса.

Иногда стресс возникает в результате личных представлений человека — вспомните старую пословицу о наполовину пустой и наполовину полной бутылке. Люди с типом личности А, неутомимые работники, многого добивающиеся, чаще всего оказывают стрессовое воздействие на людей типа Б, более спокойных и восприимчивых. Вы сможете обрести новые взгляды, если войдете в положение других, поделитесь с ними своими мыслями или же составите список своих проблем и начнете их решать.

Есть несколько простых способов решить проблему стресса — нужно только подумать, что с течением времени ваше состояние будет становиться только хуже и что стресс мешает вам решать очень важные дела. Для начала сконцентрируйтесь на том, что вы способны проконтролировать, особенно на мыслях.

Рекомендуем читателям воспользоваться очень популярной в США методикой — записывать или громко произносить позитивные мысли.

Часть V. Как повысить свою эффективность Физическое соответствие В здоровом теле — здоровый дух, это нужно хорошо помнить.

Окружающая вас обстановка должна быть комфортной: избегай­ те флуоресцентного света, регулярно проветривайте помещение, следите за температурой в нем. Рабочее место должно быть удоб­ ным, сидите всегда прямо, не горбитесь. Клавиатуру располо­ жите таким образом, чтобы локти у вас во время работы находи­ лись под плечами, а предплечья — параллельно полу. Каждые двадцать минут на две минуты отрывайтесь от монитора — это предотвратит головную боль. Полезно в это время встать, нена­ долго закрыть глаза, затем посмотреть по сторонам.

Использование телефона с микрофоном и наушниками помо­ гает избежать напряжения в шее и плечах. Если у вас его нет, старайтесь перекладывать трубку от одного уха к другому. Во мно­ гих организациях сейчас во время обеденного перерыва работ­ никам предлагается воспользоваться массажем. Смена цветовой гаммы способствует повышению эффективности творческой ра­ боты, зеленый цвет успокаивает, красный — стимулирует актив­ ность. В некоторых организациях стены кабинетов выкрашены в разные цвета — в зависимости от того, какой работой там зани­ маются. Микроклимат помещения также очень важен. Обнару­ жено, что в воздухе офисных помещений находится до 250 ви­ дов разнообразных вредных химических элементов. Их выделя­ ют фотокопировальная техника, обои, напольные покрытия, одежда, подвергнутая сухой чистке. Исследования, проведенные НАСА, показали, что листья деревьев и растений, особенно пол­ зучих растений, а также хризантем, азалий, тюльпанов и лилий поглощают многие из этих вредных веществ.

Помимо управления внешней средой вам необходимо следить за своим питанием и потреблением жидкости. Оптимальным ко­ личеством является от шести до восьми стаканов воды ежеднев­ но, причем предпочтительнее пить именно воду, а не кофе или кока-колу, так как вода уменьшает кислотность желудка. Вита­ минные добавки помогут избавиться от недостатков, присущих системе быстрого питания. Витамин А (содержащийся в рыбьем жире) улучшает зрение и повышает гибкость суставов, витами­ ны группы В (ими богаты мясо, молоко и яйца) помогают сохра­ нять память (особенно В5 и В6), витамины группы С играют роль Глава 13. Управление самим собой антиоксидантов, они защищают другие витамины от уничтоже­ ния, а витамины группы Е (содержащиеся в злаках) способству­ ют насыщению клеток кислородом. Избегайте сладкого, пользуй­ тесь таблетками глюкозы, они вырабатывают 25 ватт электриче­ ства для мозговой деятельности (мозгу требуется 70% от необхо­ димой нормы глюкозы).

Скорость мыслительного процесса следует поддерживать про­ граммой физической активности. Ежедневно делайте гимнасти­ ку, она улучшит ваше общее состояние. Хорошая физическая фор­ ма поможет вам избежать стресса, поэтому обязательно проду­ майте для себя комплекс физических упражнений и выполняйте его. Начните с нескольких минут и постепенно доведите время гимнастики до получаса. Занимайтесь ею хотя бы через день. Если вы никогда не делали по утрам зарядку, вам потребуется несколь­ ко месяцев, чтобы довести время выполнения физических уп­ ражнений до получаса. Неважно, где делать гимнастику, — мож­ но в спортивном клубе, а можно и дома. Ставьте перед собой цели и методично их добивайтесь — например, увеличивайте время и дистанцию заплыва, чаще ходите пешком. Можно выду­ мать множество причин не делать зарядку, но если вы спросите своих друзей или коллег, занимающихся спортом, могут ли они начать жить без него, они наверняка ответят вам: «Нет!» Физичес­ кие упражнения освободят ваш мозг от назойливых мыслей, изба­ вят от напряжения, помогут восстановить нарушенный сон, сде­ лают вас энергичным и жизнерадостным. Начните, попробуйте, но помните: чрезмерные усилия вреднее отсутствия усилий.

Типы личности Одной из самых главных причин стресса является переутом­ ление, возникающее тогда, когда человек старается сделать боль ие, чем объективно может. Одни не умеют говорить «нет», бо icb конкуренции со стороны людей типа А и желая во что бы то т стало обойти их, другие не хотят показаться слабыми и по­ стоянно перегружают себя. Примерно 95% населения планеты составляют люди типов А и Б, первые — активные, вторые — иссивные;

существует еще и тип агрессивных людей, большин­ ство его представителей предпочло бы, чтобы их называли на Часть V. Как повысить свою эффективность стойчивыми, однако это не так;

действительно настойчивых все­ го 5%. Основные различия между этими тремя типами можно определить следующим образом:

• активный человек добивается всего сам, не за счет кого-либо;

• пассивный человек не умеет реализовываться за счет кого либо;

• человек агрессивного типа реализовывается только за счет кого-либо.

Агрессивные люди особенно невыносимы на работе, но те­ перь бороться с ними помогает официальное законодательство.

Сейчас во многих странах можно привлечь к суду за такие фор­ мы преследования, как оскорбительные шутки или жесты, наме­ ренное исключение кого-либо из социальной жизни, за принуж­ дение и приставания, считающиеся вторжением в частную жизнь. Понятие здоровой и безопасной рабочей среды теперь включает в себя и умственное, а не только физическое здоровье.

Нередки случаи, когда самодовольные, нахальные менеджеры и даже простые служащие приговаривались к денежным штрафам, суммы которых исчислялись миллионами. Очень важно людям агрессивным сообщить сразу, что их поведение представляет опасность для других. Таким образом, люди пассивные обрели действенный инструмент против агрессивных действий. Одна­ ко лучше предотвратить неприятности, чем испытывать на себе их последствия, для чего агрессивному человеку необходимо прямо и недвусмысленно сказать о недопустимости его поведе­ ния и тем заставить его уважать чужие права.

Этика принятия решений Вам не грозит судебное разбирательство, если все ваши реше­ ния будут этичными. Следование этическим нормам, равно как и соответствующая физическая форма помогут вам оставаться в рамках разумности и морали в случае наличия этических дилемм и необходимости их решения. Институт глобальной этики опре­ деляет практическую этику как «соблюдение неписаных, но об­ щепринятых правил», как «право против права». В решении ни­ жеприведенных дилемм вам очень поможет этический анализ:

Глава 13. Управление самим собой • краткосрочные выгоды или долгосрочные?

• справедливость или милосердие?

• истина или предвзятость?

• «я» или общество?

Трудное решение может сделаться более легким, если при взвешивании всех «за» и «против» использовать структурный про­ цесс и признавать, что «меньшие права»—это не обязательно «заб­ луждения», а «большие права» не всегда дают единственно вер­ ный этичный результат. Примером здесь может служить решение о создании избытка при наличии небольшой степени риска поте­ рять дело. Краткосрочные выгоды могут нанести ущерб долгосроч­ ным, лояльность к личности может стать препятствием для лояль­ ности к коллективу, эгоистичное желание выжить может возобла­ дать над выгодой для всего коллектива. На решение подобных дилемм повлияют используемые вами принципы.

Существуют три общепринятых принципа решения дилемм:

рассмотрение на основе конечного результата (вы делаете то, что является приемлемым для максимального большинства людей), рассмотрение на основе заботы (вы делаете то же, что ожидаете от других по отношению к вам) и рассмотрение на основе пра­ вила (вы действуете, исходя из принципов совести). Ваш выбор окажется более легким, если вы поймете и примете принципы принятия решения людьми, с которыми работаете. Особенно ярко это проявляется в командной деятельности, когда вся команда обсуждает и определяет основной набор ценностей. Следова­ тельно, выяснение ценностей других людей и сочетание их с вашими ценностями поможет вам определить потенциальные конфликты и предотвратить их.

Очень сложно воспринимать конфликты с оптимизмом, так как они имеют тенденцию делать человека тверже и несговор­ чивее, вызывают в нем агрессивность, в результате чего он сам может стать источником напряжения. Наименее болезненный подход заключается в анализе конфликта, а не в стремлении не­ медленно погасить его любой ценой. При этом необходимо: при­ знать существование проблемы и активно прислушаться к мне­ нию людей;

открыто идентифицировать конфликтные точки и найти совместные решения;

проверить результат и убедиться в гом, что все согласны с ним, что он устраивает все стороны. Пла­ нирование действий в ситуации конфликта, как правило, дает юложительный результат.

М- Часть V. Как повысить свою эффективность В данной главе мы рассмотрели несколько ключевых вопро­ сов, касающихся самоуправления и самоорганизации, таких, как направление планирования, тайм-менеджмент, развитие ум­ ственных и физических способностей, а также способы разре­ шения конфликтов. Многие из данных советов могут быть со­ чтены старомодными, поскольку они строятся на обычной рас­ судительности. Вашей главной проблемой остается правильное их использование — этим вы не только сами добьетесь постав­ ленных целей, но и, став образцом для подражания, побудите других стать целеустремленнее и решительнее.

Самооценка | 0 | 1 | 2 | 3 | 0 | 1 | 2 | Дома я нахожу На работе я нахожу Время для семьи Поддержку менеджеров Время для сна Поддержку команды Время на обдумывание и Время для гимнастики планирование Финансовую Возможность для стабильность профессионального роста Время для выполнения Время для отдыха задач Общение Признание своих заслуг Вкусную пищу Время на перерывы Время для хобби Доверие и уважение коллег Возможность участия в Эмоциональную решении важных для меня разгрузку вопросов Время для планирования Вознаграждение и новых целей компенсации Поскольку оценка собственной эффективности есть фундамен­ тальный принцип управления собой, вам предлагается запол­ нить таблицу, ответив на вопросы в числовой форме. Поставьте себе очки: 0 = нет, 1 = иногда, 2 = обычно, 3 = всегда.

Сумма очков покажет вам ваши сильные и слабые стороны.

Анализ полученных результатов поможет вам ответить на клю­ чевые вопросы по бизнес-планированию:

Глава 13. Управление самим собой • Каковы ваши приоритеты и цели?

• Как вы собираетесь выполнить изменения?

• Когда вы могли бы начать и закончить их выполнение?

• Кто поддержит ваш план?

• Как вы измерите успех?

А теперь — вперед! Давайте действовать!

Кэрол Харрис ГЛАВА Развитие и поддержание эффективных отношений Цель данной статьи — помочь вам понять, как следует общаться с окружающими вас людьми: поставщиками, потребителями, коллегами, со всеми заинтересованными сторонами. В частности, в главе рассматриваются возможности развития качеств, необходимых для этого, она содержит полезные практические советы.

Консультант по определению не имеет исполнительных полномочий, ему приходится работать, действуя через других людей. Именно поэтому для него очень важно обладать навыками и умением общаться, в противном случае его работа не будет эффективной.

Никто не рождается со знаниями о том, как нужно проводить презентацию, как получить нужную информацию, как повлиять на людей таким образом, чтобы они сделали то, что нужно, и как выходить из трудных ситуаций. Все это консультант приобретает во время учебы или в процессе работы. Автор надеется, что многими из этих качеств обладаете и вы. Это те же самые качества и навыки, которые необходимы во многих других сферах общественной жизни: способность эффективно общаться, умение поддерживать энтузиазм, навыки планирования и организации, способность анализировать и делать выводы. Нужно очень немногое, чтобы слегка подкорректировать эти качества, сделать их применимыми в консалтинговой работе. Шаг предстоит сделать небольшой, но он жизненно важен, так как от этого зависит, будет ли вам в вашей работе сопутствовать успех. Следуя советам, изложенным в данной главе, вы лучше узнаете свои Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений способности, определите цели на будущее и средства их достижения.

Ниже приводится перечень вопросов, которые хотелось бы вам задать, прежде чем двигаться дальше;

обдумайте их и, если есть желание, запишите свои ответы. Представьте, что каждый из этих вопросов имеет прямое отношение к вашей деятельности в каче­ стве консультанта, к отношениям между вами и организацией, на которую вы сейчас работаете (отвечать вы можете с позиции ме­ неджера, простого служащего, члена семьи — эти вопросы умест­ ны в любом контексте). Начнем с позиции консультанта:

1. Кого вы представляете - самого себя, команду, функцию или организацию?

2. С кем из ключевых лиц вы общаетесь?

3. Когда и как вы общаетесь с ними?

4. Какова цель ваших отношений с потребителями/клиентами?

5. Насколько хорошо вы умеете строить свои отношения с другими?

6. Какие навыки и какой опыт вам необходимы для развития этого качества?

7. Есть ли среди ваших знакомых люди, умеющие выстраивать позитивные отношения с другими?

8. Какие проблемы возникают у вас в отношениях с людьми?

Теперь, когда вы обдумали предложенные вопросы, мы по­ тратим немного времени на то, чтобы проанализировать про­ блемы, которые они вызывают.

Кого вы представляете?

Очень важный вопрос, который следует задавать в первую оче­ редь. Возможно, вы представляете самого себя, свой опыт и свое мнение, а возможно, целую группу лиц, может быть, очень большую.

В зависимости от ответа будут варьироваться и стиль, и под­ ход, и сам процесс, поэтому сразу же выясните свою роль и фун­ кцию — это важнейшая стартовая точка.

Часть V. Как повысить свою эффективность С кем из ключевых лиц вы общаетесь?

Ключевые лица подразделяются на несколько групп.

Прежде всего, это люди, которые уполномочивают вас или приглашают реализовывать проекты. В данном случае вы обща­ етесь либо с теми, кому непосредственно требуются ваши услу­ ги, либо с их представителями или посредниками. Ими могут быть частные заказчики, правление, другие консультанты, аген­ тства и т. д.

Помимо заказчиков, обращающихся к вам напрямую и покупа­ ющих ваши услуги, у вас будут и другие клиенты. Одной из групп, которую вы, возможно, пока не рассматривали, являются ваши же коллеги, так называемые внутренние клиенты. Они тоже могут воспользоваться вашей помощью, вашими ресурсами и временем.

Как правило, о внутренних клиентах всегда забывают, поэтому очень важно выстроить с ними хорошие отношения — это также должно стать частью вашего проекта. К внутренним клиентам вы можете причислить не только своих коллег, но и всех, кто контак­ тирует с вами по роду вашей деятельности.

Ключевыми лицами являются и ваши поставщики, то есть те, кто предоставляет вам услуги.

Следующую группу ключевых лиц составляют подрядчики — те, кого вы нанимаете на работу, постоянную или временную.

Сюда также входят люди, поддерживающие вас финансово, за­ интересованные в росте вашего дела.

И наконец, группу ключевых лиц составляют ваши потенци­ альные заказчики — люди, которые еще не входят в орбиту рынка ваших услуг, но могут появиться там в будущем. Очень полезно знать, что неформальные контакты также способны стать час­ тью вашей работы: случайные разговоры с сотрудниками, зна­ комства во время бизнес-ланчей, безусловно, содержат элемен­ ты консалтинга;

очень важно понимание вовлеченности в ка­ кую-либо ситуацию, которая внешне ничем не напоминает кон­ сультирование.

Все вышеперечисленные группы питают в отношении вас какие-то надежды, и от того, насколько вы их оправдаете, от эф­ фективности этих контактов может зависеть успех вашего про­ екта. Ответственно относитесь к любым контактам, и тогда все они принесут вам пользу.

Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений Когда и как вы общаетесь с ключевыми лицами?

Успех в немалой степени зависит от того, как вы выстраивае­ те свои взаимоотношения с людьми и что именно вы делаете, — иными словами, важен не только процесс, но и контекст.

В этом смысле уместно рассматривать три фактора: выбор времени, формат общения, манеры и стиль поведения.

Выбор времени Когда вы общаетесь с другими людьми? Вы можете рассмот­ реть три фазы своих контактов:

• ситуация перед общением;

• собственно общение;

• ситуация после общения.

Ваши контакты станут намного эффективнее, если вы проду­ маете все три фазы.

Формат Существуют различные способы коммуникации. Как часто вы пользуетесь нижеследующими?

• Письменная коммуникация (письма, пометки в документах, корпоративные карточки, записки...);

• электронная коммуникация (телефон, факс, электронная почта);

• личная коммуникация (непосредственные взаимодействия, встречи, презентации, переговоры).

Подумайте о способах общения — это поможет вам выбрать наиболее эффективный из них.

Манеры и стиль Ваши манеры и стиль поведения во время общения также очень важны. Полезно проанализировать следующие факторы:

• внешний вид;

• жесты, движения;

• мимика;

Часть V. Как повысить свою эффективность • голосовые характеристики — тембр, ритм, глубина, скорость речи.

Обращайте внимание на невербальные средства коммуника­ ции — они придадут вам больше профессионализма и эффектив­ ности.

Будет полезно помнить, что чем раньше вы добьетесь довери­ тельности в своих отношениях с людьми, тем легче вам будет оказывать на них влияние. Сама же доверительность есть про­ изводное от качеств и характеристик, перечисленных выше. Вам имеет смысл запомнить, что доверительность не является след­ ствием хорошо выполненной работы, это результат вашей спо­ собности справляться с трудностями. Не переживайте оттого, что сделали ошибку, — человеку свойственно ошибаться, — а побыс­ трее исправьте ее, и тогда даже факт, что вы, как и остальные, можете делать маленькие промахи, истолкуют в вашу же пользу.

Какова цель вашего общения с людьми?

Вы уже наверняка определили цели для различных рабочих ситуаций. Например, установили крайние сроки выполнения проектов, уровни формирования доходов, время набора сотруд­ ников и т. д. Однако люди часто забывают цели личных контак­ тов, поэтому задумайтесь — к вам это замечание относится?

Давайте выясним, что именно мы подразумеваем под целями личных контактов. Всякий раз, когда вы взаимодействуете с людь­ ми, происходят несколько событий. Например, любому человеку свойственно собственное восприятие контакта;

у каждого соб­ ственный вариант завершения разговора;

каждый оценивает про­ гресс взаимоотношений по-своему;

у каждого свои представле­ ния об успехе и критериях.

Понимание множественности факторов процесса взаимодей­ ствия поможет вам правильно устанавливать цели. Давайте рас­ смотрим примеры целей, которых вы хотели бы добиться:

• спокойствие и умиротворение;

• произвести впечатление профессионала;

• настойчиво и убедительно доказать свою точку зрения;

Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений • заставить других заинтересоваться тем, что вы говорите;

• получить поддержку своих будущих действий.

Разумеется, целей может быть намного больше, но главное здесь — продумать то, в какой степени вы можете спланировать процесс взаимодействия, проявив при этом гибкость и понима­ ние собеседника.

Размышление о целях само по себе должно иметь цель — по­ иск активных слов для ее характеристики, например: информи­ рование, оспаривание, убеясдение, принятие и т. д. Кроме того, при обдумывании целей вам, возможно, потребуется уделить внимание очень полезным и уместным замечаниям:

• Подход к разговору нужно сформулировать позитивно-утвер­ дительно (например: «Я обязан разговаривать дружелюбно», а не «Я не хочу выглядеть недружелюбно»).

• Цели следует формулировать четко (например: «Мне хотелось бы узнать, что они думают о (имярек), в первые же 10 минут разговора», а не «Интересно, а что они могут думать о (имя­ рек)?»).

• Цели должны быть предельно конкретными (например: «Я хочу создать благоприятное впечатление», а не «Хотелось бы выглядеть очень эффектно, не хуже, чем известный киноак­ тер»).

• Цели должны быть предельно конкретными (например:

«Если (имярек) позвонит мне, я буду знать, что он согласен с моим предложением», а не «Хотелось бы, чтобы (имярек) со­ гласился с моим предложением»).

• Необходимо устанавливать время достижения цели (напри­ мер: «К концу недели следует встретиться с (имярек)», а не «Надо бы в ближайшем будущем встретиться с (имярек)»).

• Необходимо заранее продумать все «за» и «против» при дос­ тижении цели (например: «Если я буду с (имярек) очень дру­ желюбен, то получу надежного союзника, правда, для этого мне придется потратить много времени в ближайшие две недели, так что нужно поступиться частью своей независи­ мости»);

определив для себя подобный образ действий, вы сможете лучше понять, нужно ли вообще стремиться к дан­ ной цели.

При рассмотрении целей и средств желательно уметь раздви­ нуть перспективы и попытаться понять точку зрения других.

Часть V. Как повысить свою эффективность Многие люди легко идут навстречу, думая лишь о том, что им хотелось бы получить в результате, или берутся за телефон, во­ обще не думая, есть ли у их потенциального собеседника время или настроение говорить о серьезных вещах. Думая о других, вы сможете лучше взаимодействовать с ними, создать дружескую атмосферу для контактов. Здесь следует предостеречь вас от же­ лания выяснять, «что у человека на уме»;

это, конечно, очень по­ лезно, но проводить такую работу следует профессионалу, нови­ чок может неизбежно впасть в домыслы.

Таким образом, получается, что хотя единственное, что вы способны реально проконтролировать, это ваши собственные цели, вы тем не менее сможете упростить свою задачу, если ста­ нете учитывать цели других людей. Такой подход является фун­ даментальным для проведения эффективных переговоров.

Насколько хорошо вы умеете общаться?

Если вы считаете, что умеете прекрасно ладить с людьми, можете не читать эту часть главы. Если же вы чувствуете, что ваши качества общения нуждаются в некотором улучшении, по­ нимаете, что ситуации бывают разные и что иногда у вас обще­ ние складывается успешно, а иногда — не так, как вам хотелось бы, значит, нижеследующая информация — для вас.

Вспомните две-три ситуации, когда ваше общение заканчива­ лось успешно, и столько же случаев, когда его результаты вас ра­ зочаровывали. Проанализируйте все эти ситуации и подумайте, можно ли было в них что-нибудь изменить.

Ну вот, к примеру:

• Вы были энергичны и убедительны или надоедливы и уто­ мительны?

• Нравится ли вам человек, с которым вы разговаривали, или вы к нему равнодушны, а может, он вам не нравится?

• Проявили ли вы знание предмета разговора?

• Обладаете ли вы нужными навыками и умениями?

• Были ли вы уверены в том, что ваш разговор сложится бла­ гоприятно, или предчувствовали неудачу?

Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений Как только вы идентифицируете эти факторы, — а они характе­ ризуют уровень работы, — вы поймете, что готовы усовершен­ ствовать свои навыки общения и более эффективно добиваться своих целей.

Какие навыки в сфере общения вам следует развивать?

Существует широкий набор навыков, касающихся межличнос­ тных отношений, из которых несколько вам уже, наверное, изве­ стны и вы о них неоднократно размышляли. О самых важных из них мы расскажем ниже.

Познайте самого себя Очень важна способность контролировать то, что вы делаете и как вы это делаете, — она позволит вам оценить эффективность своего поведения. Некоторые люди отличаются повышенной чув­ ствительностью и тщательно анализируют каждый эпизод своей жизни, другие же не осознают ни степени своего влияния на ок­ ружающих, ни того, что они вообще оказывают влияние, и если вы у них спросите, что и как они делали, общаясь с человеком, они вам ничего вразумительного ответить не смогут.

Я знаю одного консультанта, постоянно старающегося создать впечатление человека, крайне загруженного работой, нигде не появляющегося без ежедневника, в который он едва ли не поми­ нутно заглядывает, даже если его встречи с клиентами носят со­ всем непродолжительный характер. Он не понимает, что такое поведение людям не нравится и, наверное, именно поэтому кли­ ентов у него гораздо меньше, чем ему хотелось бы.

Если вы хотите развить самосознание, понаблюдайте за со­ бой в привычных для себя ситуациях, когда вы один, без коллег и заказчиков:

• в следующий раз, когда вы будете подходить к газетному ки­ оску, обратите внимание на то, как вы идете — быстро или медленно, на то, куда вы смотрите, какое у вас выражение лица при разговоре с киоскером;

• когда вы в следующий раз будете звонить по телефону друзь Часть V. Как повысить свою эффективность ям или своим домашним, обратите внимание на то, как вы говорите — быстро или медленно, громко или тихо, обратите также внимание на паузы в разговоре — часто или редко вы их делаете;

• в следующий раз, когда пойдете на концерт или в театр, об­ ратите внимание на то, как вы сидите в своем кресле, постукиваете ли вы пальцами по подлокотникам, покачи­ ваете ли ногой, сидите ли вы спокойно или елозите, нако­ нец, на то, как вы дышите.

Познайте других людей Обратной стороной познания самого себя является понима­ ние людей, с которыми вы общаетесь. Очень важно в процессе делового общения уловить сигналы, показывающие, что думает ваш собеседник и что он чувствует.

Возможно, вам уже доводилось слышать термин «язык тела».

Понимание его сути крайне важно для правильной оценки по­ ведения людей. К примеру, если человек во время разговора с вами сложил руки на груди, это означает, что он испытывает не­ довольство или агрессию по отношению к тому, что вы говори­ те, а возможно, ему просто холодно и он решил таким образом согреться.

Для того чтобы понимать других, очень важно улавливать посылаемые ими «микросигналы» — они вам безошибочно ска­ жут о том, что люди действительно чувствуют. Проделайте сле­ дующие упражнения — они помогут отнестись более вниматель­ но к поведению других и понять его.

• Включите телепрограмму с какой-нибудь викториной или иг­ рой и внимательно понаблюдайте за лицами участников в те моменты, когда они отвечают на вопросы. Обратите внима­ ние на выражение лица ведущего в момент получения пра­ вильного и неправильного ответа. Подобное развитие наблю­ дательных способностей окажется полезным, оно поможет вам больше понимать значение выражения лиц ваших собеседни­ ков, видеть их реакцию на то, что вы говорите. Кстати, у каж­ дого человека своя характерная положительная и отрицатель­ ная реакция. Попрактиковавшись, вы научитесь определять ма­ лейшую разницу в выражении лица и сможете предположить, что именно ваш собеседник в данный момент чувствует.

Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений • Когда вы находитесь рядом с человеком, которого очень хо­ рошо знаете, послушайте, как меняется интонация его голо­ са, когда он доволен, раздражен или расстроен. После того как вы научитесь определять его реакцию, попытайтесь уло­ вить настроение людей, не очень вам знакомых. Это упраж­ нение поможет вам лучше определять эмоциональное со­ стояние тех, с кем вы контактируете. Тональность голоса — лучший показатель отношения людей к вам и к тому, что вы говорите. Кстати, это правило применимо и к телефонным разговорам.

Понимание других людей Для создания хороших взаимоотношений очень важно уметь раздвинуть перспективы, войти в положение других. Если вы не будете этого делать, то рискуете просмотреть факторы, имею­ щие для ваших собеседников большую важность.

Есть множество способов научиться понимать других. Автор приводит лишь несколько из них и надеется, что они будут вам полезны.

Впитывание информации Если вам требуется понять других людей, очень важно действи­ тельно сконцентрироваться на процессе впитывания информации.

Условно данный процесс можно разделить на пять фаз:

1) слушание (простое восприятие слов говорящего);

2) понимание (улавливание смысла сказанного);

3) анализ (сопоставление с утверждениями других с целью убедиться в правильности понятого вами смысла);

4) подтверждение (сообщение говорящему, что вы поняли и оценили его взгляды);

5) действие (если вам нужно принять какие-то меры, прежде всего необходимо обдумать первые четыре пункта, в про­ тивном случае ваши действия будут основываться на лож­ ных посылках).

Обращая внимание на данный процесс, а особенно на анализ и подтверждение, вы сможете не только лучше понять своего собеседника, но и вселить в него уверенность в том, что его мысли и взгляды вами поняты и оценены.

Часть V. Как повысить свою эффективность Трехуровневый опрос Использование данной методики начинается с расспросов пер­ вого уровня, вроде вопросов: «Сколько людей на вас работает?», «Каков бюджет вашей организации?» и т. д. На втором уровне вы расспрашиваете об ощущениях, например: «Что вы думаете об изменениях, которые собираются провести?», «Что вы думае­ те о той работе, которую вас попросили сделать?». На третьем уровне вы интересуетесь ценностями, тем, что для человека дей­ ствительно важно. Здесь уместно задать такие вопросы, как:

«В чем, по-вашему, состоит важность предмета разговора?» Этим вы стараетесь узнать, к примеру, что именно человек думает о необходимости приложить усилия и сдать проект вовремя. Та­ кой вопрос поможет вам лучше взглянуть на проблемы, узнать, что по-настоящему заботит вашего собеседника, поможет вам найти эффективный ответ.

Исследования и проверки В этой книге уже не раз описывались методики проведения исследований, поэтому достаточно будет сказать, что их с боль­ шим успехом можно использовать для сбора и анализа необхо­ димой вам информации любого рода.

Самоуправление Теперь, когда вам известна важность правильной самооцен­ ки, вам будет важно научиться управлять собой, что крайне по­ лезно в общении с другими людьми. Ценнейшими качествами управления собой являются способность генерировать в себе уве­ ренность и мотивацию, способность управлять своими отрица­ тельными эмоциями, способность убеждать словами и поведе­ нием, а также поддержание чувства собственного достоинства и самоуважения.

Полагаю, что многие консультанты могут сказать мне, что не­ редко их чувства определяются их ожиданиями результатов раз­ вития той или иной ситуации. Например, если консультанту нуж­ но устроить презентацию, на которой будут присутствовать круп­ ные должностные лица, или если ему нужно сообщить кому-то плохие новости, или когда он отправляется «продавать» свой про­ ект, он чувствует себя дискомфортно, им овладевает чувство стра­ ха и даже апатия. Если вам эти чувства знакомы, обязательно проделайте нижеследующее упражнение.

Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений Найдите тихое место, удобно расположитесь в кресле и вспом­ ните ситуацию, в которой вы были на высоте. Воспроизведите ее во всех деталях, включая место, где она происходила, все цвета и предметы, всех людей, которые вас окружали в тот момент, — в общем, все, что сможете. Затем вспомните звуки, услышан­ ные вами в тот момент. А теперь воспроизведите свои ощуще­ ния в тот период, вспомните, тепло ли было или холодно, какая на вас была одежда, как вы в ней себя чувствовали и все прочие мелочи. И наконец, вспомните свое чувство уверенности, свои ощущения при этом. Затем поднимитесь с кресла, сохраняя в себе это чувство уверенности, и обратите внимание на то, как вы сто­ ите и как дышите. Немного походите, не теряя чувства уверен­ ности, и снова обратите внимание на дыхание и скорость ходь­ бы. Обратите внимание на движение рук и ног, на то, куда вы смотрите, на выражение своего лица. В будущем, когда вам по­ требуется чувствовать и выглядеть более уверенным в себе, вспо­ минайте только эти движения, частоту дыхания и выражение лица.

Создание и поддержание контакта Одним из качеств, характеризующих отличного консультанта, является его способность быстро и легко наладить эффективные взаимоотношения с самыми разными людьми. Именно в этом — ключ к установлению полного контакта. Этот процесс называет­ ся «соответствие собеседнику».

Соответствие предполагает подстраивание под собеседника, поскольку большинство людей охотнее взаимодействуют с теми, кто похож на них самих. Под соответствием следует понимать частичное копирование поведения и образа мыслей собеседника, но это не просто имитация, обезьянничанье, которое может лишь раздражать других, и не зеркальное отражение, то есть прямое ко­ пирование, всех действий. Последнее будет слишком очевидным и не воспримется положительно.

После того как вы научитесь соответствовать другим людям, вы обнаружите, что они подсознательно тянутся к вам, а значит, установление контакта — первое и обязательное условие в дос­ тижении влияния. Вот что вам необходимо делать шаг за шагом, чтобы научиться соответствовать другим:

Часть V. Как повысить свою эффективность • одевайтесь так же, как они;

• разговаривайте в сходной с ними манере;

• сидите так же, как они, но не копируйте их позу полностью;

• разговаривайте о деталях дела, если ваш собеседник пред­ почитает говорить именно о них;

если же он оперирует мас­ штабными категориями, делайте так же;

• подведите собеседника к необходимости самому дать оцен­ ку какому-либо действию или ситуации, если он любит выс­ казывать собственное мнение, однако если он склонен к пе­ реубеждению или требует постоянной «обратной связи», обя­ зательно поставьте его в известность о том, что думают о вашем предложении другие;

• используйте методики, которые согласовываются с тем, как ваш собеседник воспринимает информацию и учится (к со­ жалению, отведенное в книге место не дает автору деталь­ но раскрыть их, поэтому в данном вопросе рекомендую об­ ратиться к литературе, посвященной ускоренному обучению).

Гибкость Еще одним ключом к успешному взаимодействию с другими является способность соответствующим образом действовать в любых обстоятельствах и реагировать на их изменение. Это оз­ начает, что вам следует соизмерять свои действия с контекстом, что в разных ситуациях ваше поведение, идеи и решения долж­ ны быть различными.

Чем большую гибкость вы способны проявить, тем выше ве­ роятность скорейшего обнаружения наиболее подходящего под­ хода к ситуации, в которой вы оказались, поскольку разные люди требуют к себе разного подхода. Если вы хотите выработать в себе гибкость, вам будет полезно рассмотреть следующее:

• что вы планируете, идя на встречу, какова ваша подготовка к ней;

• используете ли вы юмор во время разговора;

• как вы реагируете на «обратную связь».

Действующий интерес И наконец, очень важно сделать управление взаимоотноше­ ниями постоянным процессом. Даже когда проект завершен, желательно и дальше поддерживать контакт с заказчиком. Очень Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений полезно также помнить и личные интересы, и потребности за­ казчика.

Контролируя текущие взаимоотношения, даже если вы не по­ лучаете от них прямой материальной выгоды, вы косвенно забо­ титесь о своем будущем — не теряете контакта с заказчиком, сле­ дите за степенью его удовлетворенности и обеспечиваете себе хорошую рекомендацию.

Есть ли у вас знакомые, умеющие выстраивать отношения с людьми?

Если вы действительно хотите усовершенствовать свои навы­ ки работы с людьми, вам полезно будет найти себе образец для подражания, с которого вы могли бы брать пример. Возможно, люди способные хорошо ладить с другими и извлекать пользу из своих контактов, есть среди ваших знакомых, а возможно, вы ви­ дели их в фильмах или спектаклях. Если вы послушаете, как разго­ варивают другие в ситуациях, сходных с теми, в которые попада­ ли вы, то найдете в их поведении много полезного для себя.

Для того чтобы наиболее эффективно перенять образ действий другого человека, можно, например:

• смотреть и слушать продавцов в магазине, перенять у них методику продаж, анализировать их поведение, замечать, что вам в нем нравится, а что нет;

• обратить внимание на то, как ведут себя тележурналисты профессионалы, как они успокаивают или взвинчивают сво­ их интервьюеров;

отметить для себя, какие их приемы вы могли бы использовать в своей работе, а какие вам не под­ ходят;

• отметить, как к вам обращаются ваши коллеги и начальство, после каких слов вы чувствуете в себе подъем, а после каких — раздражение;

• спрашивать людей, что им нравится, а что нет в вашем поведе­ нии и манере разговора, совершенствовать в себе положитель­ ные качества общения и избавляться от отрицательных.

Постоянное совершенствование навыков взаимодействия с гаюдьми — одно из главных условий эффективной работы. Это 2- Часть V. Как повысить свою эффективность занятие будет вам полезно даже в том случае, если вы и так не­ плохо справляетесь со своими обязанностями.

Какие проблемы возникают у вас в отношениях с людьми?

У всех нас бывали в жизни непростые моменты. Ниже при­ водятся сценарии трудных ситуаций, в которые обычно попада­ ют консультанты. Посмотрите, может быть, они вам уже знако­ мы? Тогда вам, несомненно, будет интересно почитать рекомен­ дации автора.

Что делать, если руководитель, с которым вы работаете, груб или является источником постоянных конфликтов в пригласившей вас организации?

Это одна из наиболее часто встречающихся проблем. Неред­ ко руководитель организации-заказчика начинает вести себя с консультантом точно так же, как со своими непосредственными подчиненными, по той причине, что он уже привык к такой ма­ нере поведения, не считается с мнением других и не принимает в расчет их пожелания и требования. Иными словами, все свои силы такой руководитель тратит на то, чтобы принять решение и любой ценой навязать его, а какое воздействие оно будет иметь на людей — его не интересует. С одной стороны, настойчивость фактор положительный, но с другой — подобное поведение яв­ ляется источником конфликтов, противодействия, антагонизма, стрессовых ситуаций;

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.