WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«Edited by CALVERT MARKHAM HOW TO BE YOUR OWN MANAGEMENT CONSULTANT Consultancy tools and techniques to improve your business REVISED EDITION KOGAN PAGE КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА, или ...»

-- [ Страница 4 ] --

Цена и работоспособность. В наши дни системная продук­ ция, как программное обеспечение, так и аппаратные средства, обеспечивает лучшее соотношение цены и работоспособности, чем когда-либо прежде. Во многих сферах ИТ цена на продук­ цию за последние годы значительно снизилась. Это означает, что Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов большинство компаний теперь способны приобрести системы, необходимые им для ведения бизнеса. Отчасти такое положение дел вызвано развитием технологий и усилением конкуренции — эти движущие силы заставляют производителей снижать цены на свои изделия. Когда появляются новые продукты, они, как правило, стоят дорого, что в немалой степени определяется кон­ сервативным подходом со стороны покупателей. В рыночной, живой экономике количество продаж увеличивается по мере того, как все больше потребителей начинают сознавать, что экономи­ ка работает на них, вследствие чего цены на изделия начинают понемногу снижаться. Кто-то, возможно, посоветует вам не по­ купать системы сразу, а подождать, пока цены на них упадут.

Время покупки — фактор немаловажный в том смысле, что если вы будете медлить с покупкой какой-либо системы, она уже ус­ пеет устареть и, даже приобретя ее, вы окажетесь позади своих конкурентов.

Экономика развертывания системы. Экономика запуска систем в работу постоянно меняется. Тенденция такова, что пред­ почтение отдается системам менее дорогим. Однако в большин­ стве секторов производства отмечается быстрый рост числа из­ делий, в том числе увеличение количества модификаций одного вида продукции. Естественно, что вам нужна система, которая не исчезнет с рынка в будущем году. По наиболее приемлемой цене представлена продукция всемирно известных фирм. Изу­ чение типов продукции и их применимости в вашем бизнесе от­ нимает время и деньги. В то же время если сами системы и их установка не потребуют больших затрат, то обучение персонала работе с ними — дело определенно дорогостоящее. Поскольку услуги специалистов-профессионалов по работе с ИТ-система ми также стоят дорого, вы, возможно, ограничитесь покупкой простых систем либо отдельных их частей. Львиную долю денег вы потратите на специалистов и на их работу. С усложнением систем данная тенденция только усугубляется.

Пригодность системы. Ваше спокойствие кончилось в тот момент, когда вы, утвердившись во мнении о необходимости по­ купки ИТ-систем, приобрели их и установили в своем офисе. Вы, разумеется, считаете, что они будут работать надежно и с пол­ ной отдачей и не потребуют дополнительных вложений. Одна­ ко чем сложнее и функциональнее системы, тем выше стоимость Глава 8. Информационные технологии и консалтинг их установки и наладки, эксплуатации, технической поддержки и стабильной работы.

Проще говоря, именно от ваших затрат зависит, будет ли вся ваша ИТ-инфраструктура работать эффективно. В общем затраты на работоспособность системы могут составить до 20% от опла­ ты труда человека, который на них работает. Как вам ни непри­ ятно это слышать, но данные затраты неизбежны, в противном же случае никто не сможет гарантировать вам, что система будет работать безотказно и с полной отдачей. Однако гораздо дешев­ ле обучать своих специалистов, чем в случае поломки систем ждать прихода мастеров со стороны.

Полуцикл ИТ. Знания в области информационных техноло­ гий стареют точно так же, как и в других сферах деятельности.

Концепция полуцикла ИТ способствует пониманию модели их старения и помогает определить стратегии работы с ними. По­ луцикл основной массы ИТ-знаний есть время, прошедшее до того момента, как часть их утрачивает свою новизну. Полуцикл ИТ-знаний становится тем короче, чем быстрее они развивают­ ся. Один из самых тревожных фактов состоит в том, что в девя­ ностых годах полуцикл ИТ-знаний снизился до четырех лет.

В практическом плане концепция полуцикла означает, что по­ чти каждые четыре года вам требуется переучиваться. Это очень сложно, поскольку довольно сложно следить за развитием ИТ и знать, что именно устарело. Фактически вам приходится ежегод­ но изучать все сферы вашей зависимости от ИТ. В результате вам придется пересмотреть программы инвестиций в ИТ в сторону их увеличения. Не исключено, что вы будете каждый год вклады­ вать средства в используемые вами системы (для их совершен­ ствования или замены) до 25% их стоимости, причем с уменьше­ нием полуцикла ИТ-знаний ваши инвестиции будут расти.

Ни одной организации, использующей ИТ-системы, не удастся избежать расходов на обучение персонала, в противном случае не только их специалисты по ИТ потеряют квалификацию, но и сама организация — в плане менеджмента и эффективности работы пер­ сонала — подвергнется моральному старению. И чем глубже этот процесс затронет компанию, тем неохотнее управленцы станут расходовать средства на ИТ, тем скорее произойдет отставание орга­ низации. В ближайшем будущем, когда полуцикл ИТ-знаний упа­ дет до срока менее четырех лет, средства предприятий, направ­ ленные на изучение ИТ-систем, значительно возрастут.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Для понимания выгод управленцам требуются реши­ мость и воля. Появляющиеся ИТ-системы требуют существен­ ных расходов, однако их применение дает вполне ощутимую прибыль. Вместе с тем менеджеры должны проследить, чтобы системы использовались грамотно и умело, в противном слу­ чае практической пользы от них не будет. Польза, выражающа­ яся в материальной прибыли, — это бизнес-ресурс бюджета, направленный на обновление с целью поддержания нужного темпа роста.

Программное обеспечение Сегодня в продаже имеется широкий выбор самых различ­ ных прикладных программ для ведения бизнеса. Несколько лет назад к нашим услугам были лишь текстовые процессоры, круп­ ноформатные таблицы и несложные бухгалтерские программы.

Теперь же программ множество, и число их постоянно растет.

Цены на них вполне приемлемы и к тому же имеют тенденцию снижаться. Готовые программные продукты, сделанные ведущи­ ми производителями, продаются по всему миру и стоят недоро­ го. Программное обеспечение, выполненное национальными и региональными производителями, предлагается по более высо­ ким ценам, хотя по функциональности уступает известным брен­ дам. Однако мелкие разработчики программного обеспечения могут включать в свои изделия определенный набор функций, которых нет в продуктах всемирно известных фирм. Кроме того, они возьмутся усовершенствовать пакет программ, приспособить его под работу определенной организации.

Два пакета программ фактически с одними и теми же функ­ циональными возможностями, один — выпущенный всемирно известной фирмой, другой — сделанный по вашему заказу, могут стать тем, что вам нужно. С экономической точки зрения вам предпочтительнее купить готовый продукт, поскольку все основ­ ные нужные вам функции в нем уже есть. Изготовление про­ граммного обеспечения на заказ — дело длительное и очень до­ рогостоящее. В этом случае ваши затраты перекроют прибыли.

Разработка программ под свои требования — занятие эконо­ мически невыгодное. Данное утверждение верно во всех отно­ шениях, но есть энтузиасты, которые все-таки продолжают его Глава 8. Информационные технологии и консалтинг оспаривать. Мы не удивимся, что по вопросу, какие программ­ ные пакеты использовать—уже готовые или сделанные на заказ, — в вашей организации могут возникнуть споры. Однако раз уж вы сами взялись быть себе консультантом, вам же предстоит и вы­ полнить проекты по изучению программ.

Очень сложно найти таких людей, которые бы открыто пове­ дали вам о своем опыте разработки программного обеспечения.

Большинство бизнесменов, которые ратуют за постоянное раз­ витие компаний и склонны к использованию пакетов, выпол­ ненных на заказ, утверждают, что программы, полностью отве­ чающие определенному бизнесу, включающие в себя все необхо­ димые для его ведения функции, нужно только заказывать и не жалеть на них денег.

Одной из черт современного бизнеса является то, что пакеты программ ограничивают деятельность некоторых его сфер. Дан­ ная проблема касается многих компаний, переросших в крупные организации либо за счет многолетнего ведения бизнеса, либо, возможно, в результате умелых действий менеджеров высшего управленческого звена.

Иногда перед вами будут возникать проблемы, связанные с применением пакетов программ или даже с выбором пакетов про­ грамм, поскольку некоторые из них несут в себе опасность для определенных подразделений бизнеса, на что могут указывать до­ кументы организации, в том числе ее структура.

Данные проблемы требуют внимательного рассмотрения со стороны менеджеров, особенно когда анализ требований бизне­ са свидетельствует о наличии групп, нуждающихся в програм­ мах со специальными функциональными возможностями, рав­ но как и предполагает наличие границ, которых не существует в программных продуктах, имеющихся на рынке. Менеджеры выс­ шего звена обычно говорят, что покупать нужно только те про­ граммные продукты, которые одобрены представителями отде­ ла ИТ компании либо рекомендуются поставщиками. Исследуя общую эффективность бизнеса, консультанту необходимо пред­ принять серьезные действия с целью заставить организацию про­ вести структурные преобразования, обзавестись необходимыми ИТ-системами и быстро запустить их в работу.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Планируйте ИТ-будущее своей компании Важным процессом является координация потребностей биз­ неса с требованиями к системе. Начинать следует с понимания истинной природы бизнеса — с того, что он представляет собой сейчас, как работает и как сделать, чтобы он работал эффектив­ нее. Для этого используйте функциональные, организационные, стоимостные цепочки, рабочие и финансовые модели, они по­ могут вам провести необходимые исследования, о которых де­ тально говорилось ранее. Соберите информацию о системах, об их применении и возможном эффекте, затем начертите структу­ ру ИТ-ресурсов, необходимых для обеспечения надежной рабо­ ты всей организации. Особо отметьте места, где применение высоких технологий станет наиболее оптимальным и даст са­ мый ощутимый эффект.

Портфель заявок — это документация, предназначенная для непрерывного процесса управления. Именно документация дол­ жна стать основным аргументом при рассмотрении необходи­ мости покупки, использования, поддержания, обновления и уп­ равления системой. Сначала данная документация может состо­ ять всего лишь из перечня необходимого оборудования. Однако по мере использования ИТ-систем количество документации воз­ растет. Само по себе составление подобной документации — мощный инструмент менеджмента, поскольку заставляет консуль­ танта мыслить в масштабах всей организации. Портфель заявок — это, в сущности, структурированная документация, стимулирующая составление здравых, реальных планов на будущее в мире посто­ янно меняющихся ИТ.

После того как портфель заявок готов, вы можете переходить к составлению перечня оборудования. Строго говоря, это обору­ дование и составит информационно-технологическую структу­ ру организации.

Очень немногие компании начинают рассматривать вопросы использования ИТ с чистого листа. Несомненно, у всех уже есть либо какое-то совсем старое оборудование, либо сравнительно современное, но уже не отвечающее потребностям организации.

Учитывая дороговизну обновления ИТ-систем, здесь очень важно соблюдать необходимый баланс между потребностями и финан­ совыми возможностями.

Глава 8. Информационные технологии и консалтинг Не исключено, что топ-менеджеры организации заинтересо­ ваны в полном обновлении ИТ-систем, в создании самой со­ временной ИТ-инфраструктуры и готовы выделить финансы для удовлетворения всех заявок разом. В некоторых случаях подоб­ ные действия вполне оправданы, так как единовременно при­ обретается все необходимое, отвечающее потребностям и эффек­ тивно работающее. Инфраструктура смешанная, состоящая из раз­ ных по функциональным возможностям систем, требует посто­ янного управления, а кроме того, непредсказуема в работе — она в любой момент может выйти из строя.

Портфель заявок Каждая заявка — это актив, имущество, запланированное или уже имеющееся, а в данном случае, применительно к ИТ-систе мам, установленное. Типичным примером актива в бизнесе-пор­ тфеле может служить бухгалтерская система. Анализ потребно­ стей бизнеса даст набор требований, предъявляемых к системам с точки зрения его основных функций. Функциональные возмож­ ности систем определяются по техническим характеристикам продающегося информационно-технологического оборудования.

Вам также потребуется узнать границы возможностей систем от­ носительно заявок, с учетом потребностей бизнеса, после чего выбрать те системы, которые вам наиболее подходят. Можете письменно отметить пригодность системы, указать, какие имен­ но преимущества и возможности она дает.

Приведем перечень сфер, где ИТ-системы, очевидно, будут эффективны:

• ведение расчетов: общих бухгалтерских, а также задолжен­ ностей, кредитования, выполнения заказов, управление ак­ тивами и т. д.;

• бюджетное и налоговое планирование;

• управление человеческими ресурсами, обучение персонала, в том числе повышение его квалификации, вознаграждения;

. уЧет товара, складских ресурсов, движения готовой продук­ ции;

• учет поставок материала и изготовления из него готовой про­ дукции;

• управление продажами, составление баз данных по теку­ щим и будущим продажам;

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов • ведение продаж по электронной почте, рассылка прайс-ли­ стов;

• планирование и моделирование маркетинга, управление кампаниями;

• наблюдение за научными исследованиями и опытно-конст­ рукторскими разработками (НИОКР), статистический анализ.

У каждой организации и области бизнеса будет свой пере­ чень, возможно, отличный от вышеприведенного, но обязатель­ но базирующийся на основных рабочих секторах. Сферы приме­ нения системы, базу для которых составляет портфель заявок, станут главными информационными двигателями бизнеса. В не­ больших компаниях использование персонального компьютера станет нормой. В компаниях крупных, с широким спектром про­ изводимых работ, ИТ-системы будут применяться во многих сфе­ рах, главным образом в тех, где они дадут наибольший эффект.

Здесь следует особо рассмотреть вопрос электронной коммер­ ции — продаж, осуществляемых по электронной почте, посколь­ ку даже сейчас, во-первых, нет достаточно убедительных свиде­ тельств того, что она дает существенную прибыль, а во-вторых, неизвестно, как этим следует заниматься. Тем не менее данная сфера дает конкурентное преимущество, поэтому пренебрегать ею не стоит. В электронной коммерции компании могут столк­ нуться с двумя типами проблем. Так, инвестировав крупные сум­ мы на приложения для ведения электронной коммерции, они могут столкнуться с отсутствием спроса на свой товар. И напро­ тив, организация, страшась неведомого ей Интернета, опоздает с использованием электронной коммерции, начав заниматься ею тогда, когда все ниши будут уже заняты. Иными словами, орга­ низациям следует иметь в виду, что электронная коммерция — это не альтернатива, а отрасль бизнеса, которой нужно занимать­ ся, предварительно, правда, ответив на вопросы «когда?» и «как?».

Среди заявок могут быть такие устройства или программ­ ные продукты, которые в той или иной степени охватывают все сферы бизнеса организации. Установив рабочие стандар­ ты, корпорации легче объединить все свои структуры в еди­ ное целое. Общими для организации обычно являются следу­ ющие задачи:

• электронная обработка текстов;

• системы составления крупноформатных таблиц;

• электронная почта;

Глава 8. Информационные технологии и консалтинг • дневник, личные органайзер и системы планирования про­ изводства;

• факсимильная связь;

• диалоговый доступ к данным информации;

• системы поддержки принятия решений, рабочая информа­ ция, управленческие информационные системы;

• инструменты предоставления отчетности в текстовой и гра­ фической формах, в том числе по менеджменту;

• управление телефонными системами;

• доступ в Интернет;

• внешние функции, предоставляемые локальной сетью;

• управление проектами, управление знаниями;

• сетевые операционные системы.

Вам необходимо составить для своей организации перечень сфер применения ИТ-систем. Как только рабочая система будет установлена, следует детально ознакомить служащих с ее функ­ циями и возможностями, чтобы они могли как можно быстрее начать пользоваться ею.

Составляя портфель уже имеющегося оборудования и про­ грамм, вы поймете, что системы сами по себе влияют на виды работ и их сферы. С их помощью можно определить вид работы даже целого отдела. Это вполне естественно, и нет ничего пло­ хого в том, что у вас будут существовать группы со своим алго­ ритмом деятельности и своими объемами информации. Напро­ тив, это очень хорошо, так как вам не придется загружать массу данных в одну машину, а потом долго выискивать там нужную информацию.

Информационно-технологическая инфраструктура Очень велик соблазн пропустить эту ступень и сразу перейти от анализа потребностей бизнеса к стратегическому инвестиро­ ванию в системы и программное обеспечение. Авторы вполне понимают ваше настроение, тем более что многим компаниям, не слишком знакомым с ИТ, не терпится принять решение о по­ купке новомодных хитроумных устройств с многообещающими возможностями. Действительно, вид стоящих на столах элект­ ронных новинок дает сотрудникам ощущение прогресса и вна­ чале поднимает у них моральный дух. Лишь впоследствии вы 14- Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов обнаружите, что некоторым устройствам нужна более современ­ ная «начинка», которой у вас нет, и, возможно, при мысли о по­ стоянных незапланированных расходах вас охватит легкая па­ ника. Поэтому уже во время составления портфеля заявок на обо­ рудование вы должны знать, что основой для его приобретения является потребность бизнеса в нем. Сами системы и приложе­ ния вторичны, главное — создание инфраструктуры для обеспе­ чения работы всей организации как единого целого.

Инвестирование в новые системы Решение о покупке оборудования (неважно, пришло ли оно к вам само или вас убедили в этом) — всегда вопрос очень труд­ ный, поскольку сопряжен с финансовыми затратами. Действи­ тельно, почти все консультанты, специалисты по информаци­ онным технологиям, разработчики быстро развивающихся ИТ систем и поставщики программных продуктов рекомендуют своим клиентам развиваться с помощью электроники. Впрочем, это диктует и само наше время. Тем не менее, прежде чем при­ обретать современные электронные чудеса, необходимо все тща­ тельно обдумать, критически осмыслить разные советы, по­ скольку часто их дают небескорыстно. Однако не следует идти на поводу и у тех управленцев, которые боятся, что им придет­ ся отказаться от привычных методов работы и перейти на бо­ лее высокую ступень развития.

Посмотрите на сложившуюся ситуацию отстраненно и бес­ пристрастно. На самом деле все просто: покупка систем и про­ грамм требует от вас функционального и организационного ком­ промисса, но даст вполне ощутимую и предсказуемую прибыль.

Конечно, вам придется пойти на незапланированные расходы, которые не скоро окупятся, зато как только все сотрудники овла­ деют нужными навыками, работа пойдет быстрее и эффектив­ нее. Разумеется, придется потратить время на обучение персо­ нала, но следует быть реалистом. В общем, обзаводиться ли ИТ системами или нет — решать вам самим, однозначного ответа «да» или «нет» здесь никто вам дать не может. Рассмотрите си­ туацию, в которой находится ваш бизнес, со всех сторон и при­ дите к нужному решению.

Глава 8. Информационные технологии и консалтинг Компромиссные системы Для того чтобы составить проект портфеля заявок на обору­ дование, вам необходимо перечислить потребности вашего биз­ неса так, чтобы программные продукты, во-первых, отвечали им, а во-вторых, были доступны по цене и, разумеется, имелись в продаже.

Данный подход может отчасти обеспокоить топ-менеджеров, но здесь уж ничего не поделаешь, планирование должно быть разумным и выполнимым. Поле для компромиссных решений достаточно обширно, поэтому вашей команде будет нелегко пе­ режить материальные потери, если купленные системы окажут­ ся недостаточно эффективными и не оправдают возложенных на них ожиданий.

На данной стадии консультанту, возможно, потребуется поде­ литься своими знаниями предмета с менеджерами, занимающи­ мися планированием. Он может организовать дискуссию по воп­ росу планирования и совершенствования используемых ИТ-си стем, привести примеры компаний, достигших успеха в резуль­ тате обновления и умелого использования этих систем.

У организаций, насчитывающих менее 250 человек, как пра­ вило, недостаточно средств для развертывания крупных систем, поскольку при всей их эффективности быстро окупить их они не смогут. Компаниям с численностью от 250 до 1000 человек так­ же к покупке сложных систем необходимо подходить осторож­ но. Только компании, насчитывающие свыше 1000 сотрудников, среди которых многие умеют обращаться с оргтехникой, могут считаться достаточно подготовленными для использования мощ­ ных ИТ-систем. В таких компаниях сотрудники хорошо представля­ ют, что им способна предложить современная техника.

Очень полезно решить в уме такую задачу по планированию новых технологий: решить, что принесет организации измене­ ние всей ее работы в результате осуществления программы по закупке ИТ-систем. Попробуйте составить на этой основе пред­ положительный портфель заявок на оборудование и программ­ ное обеспечение, после чего соберите документацию под каж­ дый рабочий проект. Данный вид планирования предполагает анализ оборудования и программного обеспечения, а также при­ нятие решения относительно того, какую именно систему и про­ грамму следует купить немедленно, а какие могут подождать.

14' Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Само решение о покупке примете несколько позже, и оно станет результатом вдумчивого исследования и поиска необходимых вам систем и программ.

Но прежде чем вы закажете систему...

Есть много способов создать систему, которая отвечала бы оп­ ределенным требованиям, тем более что самые последние про­ граммы сделаны с учетом пожеланий потребителей на базе мето­ дик, способствующих более быстрой обработке данных. Поэтому окупаемость некоторых программных пакетов существенно воз­ росла, что привело к их широчайшему распространению. К слову сказать, ни в одной сфере бизнеса нет такой окупаемости, как в производстве программного обеспечения. В то же время при всех достоинствах систем и программ ваши шансы на успех зависят от следующих разнородных факторов:

1. Своевременность начала использования систем, адекватные затраты на них. Статистики здесь нет, есть только рассказы об успехах и провалах.

2. Необходимость составления требований: вы сильны в их под­ готовке? А кто у вас умеет это делать? У кого есть на этот предмет соответствующие познания?

3. Обеспечение гарантий для прибылей, накоплений, окупае­ мости: какой механизм вы будете использовать для возвра­ щения затрат? И вернутся ли они к вам? Кто поручится за их возвращение?

4. Бизнес-среда постоянно меняется. Если системы начнут себя окупать только через 24 месяца, окупятся ли они полностью, прежде чем устареют?

Вот эти четыре вопроса годами преследуют всех пользовате­ лей ИТ. В последнее время наибольшую остроту приобрел чет­ вертый пункт — именно он ставит в тупик и создателей систем, и менеджеров компаний. В сфере ИТ весьма трудно прогнозиро­ вать ситуацию даже через три месяца, не говоря уже о несколь­ ких годах, когда системы теоретически окупятся. Что касается требований, то здесь возникают следующие проблемы:

• Сотрудники, которым предстоит использовать ИТ-систему, скорее всего, потребуют, чтобы она позволила им работать точно так же, как раньше. Значит, заявки должны быть со­ ставлены очень тщательно.

Глава 8. Информационные технологии и консалтинг • Техники и инженеры, как правило, любят демонстрировать свою «продвинутость» в вопросах, касающихся их работы, и готовы принять системы независимо от их сложности.

• Механизм окупаемости ИТ полностью не известен, поэтому на ранних стадиях осуществления проекта по оснащению компании ИТ-системами обсуждать его можно чисто теоре­ тически. Не исключено, что для многих сотрудников он ос­ танется тайной до тех пор, пока системы не начнут реально окупаться.

• Ни один отдел в организации не в состоянии разработать новые, более эффективные методы работы с системами, ко­ торые здесь никто не видел, тем более не может сказать, с какими проблемами организация может столкнуться.

• Из-за постоянных задержек и непонимания между специа­ листами в области информационных технологий и сотруд­ никами организации процесс составления требований зай­ мет гораздо больше времени, чем вы предполагаете.

В процессе доставки оборудования вас поджидают еще и та­ кие проблемы:

• Постоянные дискуссии и выяснение требований: по мере того как технические требования приобретают законченные очертания, разработчики ИТ-систем будут вносить в обору­ дование необходимые изменения, а это мучительный и дол­ гий процесс. Изменения в интерьере также приведут к из­ менениям спецификаций.

• Когда система доставлена, в нее снова потребуется вносить изменения, так как окажется, что хотя она и полностью соот­ ветствует техническим требованиям спецификаций, но не ра­ ботает либо в своем нынешнем исполнении неприменима.

• В этом случае необходимо составить новые спецификации, причем очень быстро, так как разработчики системы ждут.

Даже если теперь система полностью работоспособна, ее окупаемость увеличилась с 12 до 24 месяцев.

• В связи с изменением срока окупаемости в систему введены новые устройства, обеспечивающие дополнительную быстроту работы. Готовая система полностью отвечает требованиям пользователей, она начала окупаться.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Это самая печальная сторона проекта, способная охладить оптимизм любого человека, а основа ее лежит в отсутствии вза­ имопонимания и различии в культуре между пользователями систем и их создателями.

Выбор программных продуктов Проектов по закупке необходимого программного обеспече­ ния будет у вас множество. Учитывая все вышеизложенные про­ блемы и протяженный временной цикл стратегии индивидуаль­ ного развития, неразумно тратить средства на приобретение из­ лишне сложных программ, рассчитанных на самые современ­ ные системы. Выбор должен быть системным, для чего консуль­ танту необходимо понять рынок программных продуктов и ру­ ководить соответствующими проектами.

Рынок программного обеспечения забит самой разнообраз­ ной продукцией по самым различным ценам. Чем ниже цена на них, тем меньше шансов, что продавец будет детально описы­ вать вам их достоинства. Времени на обдумывание и принятие решения у вас будет не очень много. В данной ситуации самое лучшее — составить для себя перечень необходимых программ, но покупать один-два пакета для тестирования. К тестированию необходимо приступать как можно быстрее — чем раньше вы нач­ нете работать с программами, тем быстрее узнаете все их воз­ можности, недостатки и положительные стороны.

Составление бюджета ИТ-инфраструктуры В ведение любой организации входит распределение инфор­ мации и данных по отделам и их безопасное хранение, а ресур­ сы, потраченные на это, являются затратами на инфраструктуру предприятия;

корпоративная ответственность — это и ресурсы, и стоимость инфраструктуры.

Частью пакета программного обеспечения может быть дос­ туп к распределенным данным (разбитым на подгруппы или по тематике), однако постоянно растущие компании чаще всего сами решают проблему доступа к своей базе данных. В любом случае она связанна с инфраструктурой и окупаемостью управленчес­ кой информационной структуры.

Глава 8. Информационные технологии и консалтинг Установка сети передачи данных, обеспечение связи между компьютерами и источником информации, также входит в ИТ инфраструктуру.

Связь между служащими организации по электронной почте — это лишь наглядная часть инфраструктуры. Фактически же, чтобы увидеть полностью спектр проблем, вопрос монтажа всей инфра­ структуры следует определить гораздо шире. Под коммуникаци­ ей нужно понимать возможность обеспечения доступа с одного компьютера на другой в пределах организации, а также выход на компьютеры родственной организации, возможно, удаленной на тысячи километров. Такой вид коммуникации включает в себя отправку электронных сообщений, факсов, передачу данных, ви­ деоматериалов и голосовых сообщений, включая диалоговые кон­ ференции.

В недавнем прошлом инфраструктура коммуникаций представ­ ляла собой простой механизм связи между персональными ком­ пьютерами и серверами или процессорами-серверами, удален­ ными на небольшое расстояние друг от друга. Объем передавае­ мых данных в подобной конфигурации был относительно не­ большим. Однако главным аспектом коммуникации, относящимся также и к электронной обработке данных на персональном ком­ пьютере, является именно объем передаваемой информации. В наши дни работа с недостаточно развитой ИТ-инфраструктурой таит в себе опасность необходимости менять ее целиком преж­ де, чем уже окупится работающая.

Навыки управления ИТ-инфраструктурой, и особенно менедж­ мент коммуникаций, чаще всего не относятся к сфере деятельности специалистов по компьютерам или специалистов по офисной тех­ нике. Системы коммуникации и их обслуживание — вид деятель­ ности относительно новый, со своими знаниями и собственной производственной схемой, поэтому вам все равно придется потра­ тить деньги на специалистов по разработке ИТ-инфраструктуры.

Заключение Сведение воедино главных особенностей рынка ИТ и знания сферы своей деятельности, среды своего бизнеса, дает вам воз­ можность искать альтернативные пути.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Деловой посыл, возникающий в результате вашего исследо­ вания, состоит в следующем: все ваши информационно-техно­ логические активы нуждаются в финансировании и рефинанси­ ровании. Это ключевой вопрос, но не для самих ИТ, а для вашей организации в ближайшей перспективе, так что не сваливайте неэффективность работы ИТ-систем на сами системы.

Став в данной сфере консультантом по менеджменту для сво­ его бизнеса, сосредоточьтесь на приобретении соответствующих знаний, на накоплении организационной, мотивационной и уп­ равленческой силы. Действуйте как профессиональный консуль­ тант—определите свои слабые стороны, области, где ваших зна­ ний вам явно недостаточно, и не бойтесь привлекать специали­ стов.

Инвестируя средства в информационные технологии, выби­ райте быстро окупаемые системы, которые можно сразу же под­ ключить к производству. Отдавая же предпочтение системам с длительной окупаемостью, посоветуйтесь со специалистами.

Инвестируя средства в ИТ-инфраструктуру, вы, возможно, обнаружите, что это весьма трудно. Вместе с тем без введения в действие всей инфраструктуры, ваш бизнес не будет функциони­ ровать. Основой для решения о покупке системы может быть только вера топ-менеджеров в то, что с ней бизнес станет разви­ ваться успешнее.

Вопрос об использовании ИТ-систем является частью общей стратегии бизнеса, так как требует вложений. Помните, что ИТ системы постоянно развиваются и вложений всегда будет недо­ статочно, поэтому, инвестируя в системы, проявляйте осторож­ ность и благоразумие, не вкладывайте в них больше средств, чем можете себе позволить.

Питер Джоунс ГЛАВА Эффективное управление персоналом Консультант по определению не имеет исполнительных вла­ стных полномочий в организации, куда его приглашают пора­ ботать, поэтому ему приходится действовать через управленчес­ кую структуру. Напротив, управленцы имеют в своем распоря­ жении все ресурсы организации (сотрудников, финансы, обору­ дование, материалы и т. д.), которыми стараются оперировать с наибольшей пользой для бизнеса. Одно из определений поня­ тия «менеджер» звучит так: «Человек, ответственный не только за свою работу».

Ключевой ресурс каждого управленца — люди, и когда ими хорошо управляют, правильно организуют их работу, это поло­ жительно сказывается на всей деятельности организации, она становится эффективной. И наоборот, когда менеджмент остав­ ляет желать лучшего, страдает потенциал организации. В дан­ ной главе мы проанализируем вопросы, связанные с управлени­ ем людьми. Большинство менеджеров рассматривают свою ра­ боту как совокупность широкого спектра задач и сфер ответствен­ ности. Их роль заключается в решении всех задач с максимально положительным эффектом для организации. Вследствие этого ме­ неджеры всегда очень заняты, они решают самые разные вопро­ сы и проблемы, порой появляющиеся неожиданно, переходят от рассмотрения одной сферы деятельности к другой. В такой об­ становке им довольно легко потерять из виду главную свою за­ дачу — работу с людьми. Менеджерам необходимо постоянно спрашивать себя: «Правильно ли я работаю с людьми?», «Знают ли мои подчиненные, чего я ожидаю от них?», «Правильно ли я Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов веду себя с ними, поощряю ли их за эффективную работу и како­ ва их отдача?».

Менеджеру не нужно все делать самому;

эффективность ра­ боты организации станет тем выше, чем охотнее и чаще он будет делегировать часть своих полномочий сотрудникам, способным справиться с ними. Не исключено, что определенные виды ра­ бот сотрудники сделают лучше, чем сам менеджер.

Управление людьми как средство достижения цели Главнейшей задачей менеджера, руководящего самыми разны­ ми группами сотрудников, является управление, и особенно со­ вершенствование этого процесса для достижения положитель­ ных результатов. Успех определяет сумма усилий всех сотрудни­ ков, а не только менеджеров, поэтому ключевая задача после­ дних — помочь своим подчиненным достичь максимума про­ изводительности. Как только менеджер начинает выполнять ра­ боту, которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику, эф­ фективность работы организации падает. Кроме того, сами со­ трудники, видя, что их руководитель занимается мелкой рутин­ ной работой, не доверяет им, начинают действовать так же. В результате получается порочный замкнутый круг. Ситуация, мно­ гим из нас до боли знакомая.

Как менеджеру избежать этой опасной ловушки? Ключом здесь может послужить постановка определенных целей — которые он должен ставить как перед собой, так и перед своими подчинен­ ными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проде­ ланной работы. Менеджерам следует не тратить энергию на опе­ ративную работу, а сконцентрироваться на том, что они умеют делать лучше, а именно:

• на определении программы действий;

• на определении целей и постановке их перед сотрудниками;

• на обучении персонала;

• на объяснении сотрудникам, как лучше выполнить работу.

Соответственно возрастет эффективность работы, поскольку каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется Глава 9. Эффективное управление персоналом и где он получит помощь в случае возникновения проблем. Кон­ сультант же может определить эффективность управления людь­ ми, задав ряд конкретных вопросов.

Определение программы действий Ваша работа состоит из сочетания повседневных и глобаль­ ных задач. В задачи повседневные входят ответы на запросы, под­ готовка отчетов, оплата счетов и т. д. Глобальные задачи вклю­ чают в себя исправление недоделок, разрешение трудных ситуа­ ций, внедрение новых систем, определение всего необходимого для хода повседневной работы.

Программа действий — это самый простой способ определе­ ния глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на определенную единицу времени, иначе говоря, предел возмож­ ности организации справиться с данными задачами. (Выход ко­ личества задач за предел возможностей называется инициатив­ ной перегрузкой.) Таким образом, программа состоит, в сущнос­ ти, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки.

В контексте бизнеса эти приоритеты можно установить. Со­ трудникам нужно знать следующее:

• Каковы бизнес-планы организации?

• Каких результатов необходимо достичь за определенный пе­ риод времени в ближайшей перспективе?

• Чем измеряется успех?

• Известны ли потенциально проблемные области?

• Все ли понимают, каким образом нужно выполнять бизнес план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожида­ ются от каждого сотрудника?

• Можно ли оказать помощь группе сотрудников или одному сотруднику в определении тех сфер, где они незаменимы для выполнения плана?

Определение целей Наметив программу (объем задач, требующих выполнения), вы должны определить цели. Для этого нужно решить следую­ щие вопросы:

• Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов • Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполня­ ет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг другу в случае возникновения трудностей?

• Приведены ли цели в соответствие с существующими про­ изводственными ролями применительно к совершенство­ ванию — как организационному, так и личному?

• Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких сотрудников, готовы ли они взять на себя ее выполнение?

• Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед ним задаче — путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чув­ ствовать ответственность за ее выполнение.

Управление обстоятельствами • Кто следит за изменениями во внешней и внутренней бизнес среде, которые могут привести к корректировке планов вместо продолжения ненужной деятельности только по­ тому, что она когда-то была утверждена?

• Каким образом происходит управление событиями в рам­ ках выполнения работ, с тем чтобы они пришли к успеш­ ному завершению?

• Кто проверяет наличие ресурсов, необходимых для успеш­ ного достижения плановых показателей? (Эта сфера — одна из главнейших в работе самого менеджера.) Обучение персонала Управление персоналом похоже на подготовку спортивных звезд, как индивидуалов, так и команд: для того чтобы их успехи становились все значительнее, им требуется помощь. Обучение совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему воз­ можность стать лучше.

• Насколько охотно сотрудники просят менеджера помочь им?

Не боятся ли они к нему обращаться, полагая, что руководи­ тель не поможет им, а сделает выговор?

• Как менеджеры относятся к тому, что их подчиненные поправ­ ляют их в работе над задачами, которые они знают лучше?

• Приветствуются ли в организации обучение и «обратная связь»?

Глава 9. Эффективное управление персоналом Оценка достижений Желательно раз в квартал проводить небольшие собрания, рас­ сматривать достижения и представлять их как главные события в жизни компании. После собрания менеджерам рекомендуется переходить к раздаче конвертов с премиями.

Премиальные — вопрос очень щекотливый. Размер оплаты труда зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повы­ шению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже сти­ мул к работе. Вместе с тем нет статистических данных, подтверж­ дающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют.

Самым разумным здесь будет повышать заработную плату, ис­ ходя из признания работы и вклада сотрудника. Одновременно следует понимать, что деньги никогда не заменяли и не заменят эффективный менеджмент, обучение и «обратную связь», а со­ трудники должны сами знать уровень своего профессионализма и иметь мотивацию, чтобы брать на себя дополнительную от­ ветственность и повышать эффективность своего труда. Так что при решении вопросов оплаты труда руководителям следует быть осмотрительными.

Какой будет культура?

Вы предполагаете или чувствуете, что изменения принесут вам лучшие производственные показатели, а кроме того, вам хотелось бы поговорить и о новой культуре, которую обретет ваша органи­ зация? Правда, не все знают точно, что именно под этим словом подразумевается. Здесь необходимо тщательно все взвесить. Преж­ де чем приступать к организационным изменениям, руководите­ ли должны понять существующий стиль работы и осознать, что сотрудники оценивают его неоднозначно. Затем руководителям следует уяснить себе, какой они хотят видеть в будущем свою орга­ низацию и чем она будет отличаться от нынешней. Подобные размышления вызовут ряд существенных вопросов:

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов • Каковы долгосрочные цели организации и как новая куль­ тура бизнеса повлияет на их достижения?

• В какой степени нынешняя культура ограничивает сегодняш­ ние амбиции и как их могут ограничить будущие измене­ ния?

• Каким образом разработать параллельные стратегические бизнес-планы и планы формирования будущей культуры, что­ бы они подкрепляли друг друга?

• Как объединить стратегии и культуру, системы и политику, добиться эффективного выполнения поставленных долго­ срочных задач?

• Как преодолеть всевозможные противоречия среди сотруд­ ников организации, будь то несовпадения принципов, мне­ ний, стиля или предпочтений?

• Какой стиль поведения — индивидуальный или групповой — будет характеризовать новую культуру?

Когда мы говорим об интегрировании стратегии бизнеса, куль­ туры, систем и политики, нам следует помнить, что культура — категория, качественно отличная от других конкретных особен­ ностей организации. Вам придется уравновешивать рыночные приоритеты с приоритетами финансовыми, в то же время они не оказывают влияния друг на друга, когда вы анализируете каж­ дый из них в отдельности и даете свое заключение. С другой стороны, культура, точнее — культурный подход, воздействует на каждое из принимаемых нами решений. Культура также явля­ ется важной составляющей программы, поскольку управляет са­ мим процессом ее постановки.

Поэтому совершенно неизбежно возникает следующее про­ тиворечие: пока мы обсуждаем, как спланировать и как внедрить новую культуру, мы пользуемся подходом и методами, которые являются частью существующей культуры. Это же происходит и в начальный период ее изменения. Данный феномен — не про­ сто интеллектуальная тонкость, он объясняет главную трудность в процессе создания и поддержки крупномасштабных культур­ ных перемен. Еще он печально известен трудностью своего вы­ полнения, поскольку культура по определению является катего­ рией самоподдерживающейся.

Рассматривая изменение культуры в компании, необходимо обратить внимание на ключевые факторы:

Глава 9. Эффективное управление персоналом 1. Видение перемен — какими они будут, — а также обретение уверенности в том, что вам удастся сочетать коллективный рост с индивидуальным.

2. Получение поддержки персонала на проведение изменений — мобилизация воли и обретение решимости, а вместе с ней веры в то, что изменения приветствуются и нужным образом проводятся.

3. Реализация самих изменений - фактическое их внедрение и обеспечение эффективного их действия.

Все эти стадии являются обязательными, пропуск, например, второй стадии и переход от планирования изменений сразу к их реализации грозит возникновением значительных проблем.

Многие организации на базе поставленных задач и своего виде­ ния перспектив составляли проекты будущей культуры, указыва­ ли, каких целей они хотели бы достичь и какими бы они хотели видеть отношения между сотрудниками, отношения со своими поставщиками и клиентами. Рассмотрение перспектив предпо­ лагает составление карты, отвечающей на вопросы: за счет чего организация существует? как она дальше планирует расти и раз­ виваться? Эти вопросы неизбежно ведут к подробной разработ­ ке линии поведения для каждого сотрудника организации, а так­ же линии дальнейшего ее развития. Тем самым делается вывод (иногда спонтанно), что организация — это объединение людей, зависящее от определенных норм поведения, суть которых — на­ целить ее на достижение поставленных задач. Без следования этим нормам все планы организации останутся мечтаниями.

Многие американские компании поняли, что решать вопросы по­ ведения довольно легко;

для британских компаний, напротив, данная проблема представляет большую сложность — они счи­ тают модификацию поведения на работе нарушением гражданс­ ких свобод или, по крайней мере, предметом, который открыто обсуждать не принято. В таком случае американский подход, прямой и честный, кажется наиболее разумным. Поведение, кор­ поративное или личное, оказывает большое влияние на работу и, следовательно, на достижение организацией своих задач.

«Старая» британская линия, заключающаяся в строгом разграни­ чении личных интересов и производственных, доказала свою несостоятельность, «новый» же стиль поведения, основанный Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Именно здесь менеджер обязан учитывать систему ценнос­ тей компании и ее этику, в противном случае его действия негативно отразятся на развитии бизнеса. Рашворт Киддер из Института глобальной этики изложил несколько ключевых принципов, лежащих в основе «правильной работы» и обеспе­ чивающих успех в бизнесе:

• Понимание ценностей организации всеми сотрудниками обеспечивает возникновение доверия между ними.

• Предсказуемость помогает в кризисные моменты.

• Потребители также заботятся о поддержании системы цен­ ностей в организации.

• Партнерство требует единой системы ценностей.

• Последовательность помогает планированию.

• Компании настолько хороши, насколько хороши работающие там люди.

• Заинтересованным сторонам (акционерам) небезразлично положение дел в компании.

• Передача ответственности стимулирует лояльность.

Кроме порочного круга существует также и круг добродете­ лей, но будет ли он создан — это зависит от эффективности уп­ равления культурой.

Внимательно прочитайте вышеприведенный перечень при­ менительно к вашей организации. Поразмышляйте о том, на­ сколько ее культура способствует развитию вашего бизнеса и как она влияет на его будущее. Как она воздействует на ваших со­ трудников — в худшую или лучшую сторону? И уже в зависимос­ ти от полученных ответов решайте — менять ли ее и как.

Решение о вознаграждении Принадлежность к организации имеет свои положительные сто­ роны: она открывает перед человеком возможность повысить сво профессионализм, общаться с другими людьми, добиваться успе ха. Однако самым главным и общепринятым вознаграждением че ловеку за его принадлежность к организации является оплата.

Практически вопрос оплаты может рассматриваться с самы:

разных сторон, но прежде всего менеджерам необходимо решить какие цели они ставят, рассматривая его, насколько сама систем nib Глава 9. Эффективное управление персоналом оплаты соответствует бизнесу и поддерживает его задачи. Ме­ неджеры, которые ответят на них, обнаружат, что решили боль­ шинство вполне конкретных проблем, связанных с системой оп­ латы. Ниже мы рассмотрим самые основные из них.

Организационная и личная деятельность Необходимо соотносить цели бизнеса, индивидуальные зада­ чи и их выполнение с получаемым вознаграждением, для того чтобы сотрудники:

• понимали задачи организации;

• знали, что ожидается от каждого из них в отдельности и от всего штата в целом;

• могли увидеть взаимосвязь между общим набором целей, методами их решения и системой вознаграждения.

Все эти пункты есть часть общего подхода к управлению людь­ ми. Они подразумевают наличие у каждого сотрудника таких качеств, как инициативность, желание работать в коллективе, потребность налаживать эффективные рабочие контакты со сво­ ими коллегами и общими усилиями добиваться успеха.

Сообщения персоналу Заработная плата — это своего рода сообщение, которое ме­ неджеры вольно или невольно, прямо или косвенно отправля­ ют своим сотрудникам. Насколько полно такие сообщения отра­ жают политику организации, ее цели и требования? Например, стремится ли компания организовать в большей мере коллектив­ ную работу и стимулировать взаимодействие между сотрудни­ ками, одновременно оплачивая их деятельность исходя из оцен­ ки работы каждого в отдельности? Частые изменения в системе вознаграждения вызовут неуверенность в менеджменте, управ­ ленцы будут все время ломать голову над тем, как заинтересо­ вать сотрудников и в какой степени вознаграждать их за труд.

Менеджерам следует открыто разъяснить сотрудникам систему вознаграждения, это вызовет у последних веру в то, что вопро­ сам оплаты уделяется серьезное внимание.

Общие сроки и условия Обеспечение общей для всей организации схемы оплаты и выгод для всех сотрудников без исключения — самое эффектив 15* Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов ное из всех сообщений, краеугольный камень организационной системы ценностей. Любое отклонение от этого подхода или от принятой системы оплаты труда должно быть выражено откры­ то и аргументировано рыночными или другими конкурентными причинами. Скрытность, секретность в вопросах оплаты труда грозит возникновением самых разных проблем.

Простота системы оплаты Способна ли организация разработать максимально простую систему вознаграждения за труд, с минимумом оговорок и спе­ циальными выплатами за сверхурочную работу и т. д.? Способ­ на ли она обеспечить такую годовую заработную плату, которая стимулировала бы у сотрудников желание совершенствовать свое профессиональное мастерство, а не заниматься поисками более высокооплачиваемой работы? Простота системы оценки рабо­ ты — положительный фактор: она позволяет сотрудникам быть уверенными в том, что их труд адекватно оценивается и что их заработная плата может стать выше, если они проявят к тому соответствующее стремление и будут работать эффективнее. Про­ стота позволяет менеджерам концентрироваться на достижении определенных целей в бизнесе, а не на мыслях о системе оплаты в организации.

Рыночная сопоставимость Конкурентоспособные организации должны поддерживать соответствующий уровень сопоставимости в пределах своего сектора рынка, и особенно той его части, где их ключевые работ­ ники действуют в высшей степени эффективно. Что на самом деле означает понятие «сопоставимость», как его измерить и ка­ кова его цена? Что такое плательщик «верхнего квартиля» и кто производит основные или полные выплаты? Рыночная инфор­ мация чаще малопонятна, ее трудно сравнивать и интерпрети­ ровать, в то же время внутренние соотношения и понимаются легче, и могут иметь немедленный эффект. Как найти разумный баланс между всеми потребностями бизнеса? Несомненно, что на проблемы рынка влияет и такой фактор, как стоимость жиз­ ни. Если стоимость жизни выросла, это не значит, что оплату труда следует сразу же повышать — такие действия приведут к росту инфляции и возникновению крупных финансовых проблем Глава 9. Эффективное управление персоналом внутри организации. Кроме того, состояние рынка и стоимость жизни отчасти затрудняют менеджерам решать вопросы оплаты труда сотрудников, а к таким понятиям, как справедливая и не­ справедливая оплата, люди относятся очень болезненно.

Структура работы Как у вас организована работа? Состоит ли она из минимума стадий, если, конечно, этот вопрос применим к вашей организа­ ции? Стимулирует ли структура работы у ваших сотрудников желание, не ожидая повышения в должности и оплате, взять на себя больше ответственности? Что должно служить критерием продвижения по службе — стаж работы или это желание при­ нять на себя больше ответственности? В жизни каждой органи­ зации обмен обязанностями, передача их должны стать нормой, и в то же время система поддержки должна быстро признавать их как свершившийся факт. Следует также дать понять сотрудни­ кам, что принятие на себя какой-либо дополнительной функции не означает немедленного роста зарплаты.

Оценка работы Каждая организация должна иметь основу для определения зависимости между видами работ и непредвзятости отношений к каждому из сотрудников. Формальная оценка работы предостав­ ляет практические средства к обретению данной основы как ре­ зультата, достигаемого бизнесом и управлением персоналом. Од­ нако эта основа сама по себе не есть результат. Система оценки обязана быть надежной, здравой, приемлемой, понятной и чест­ ной. Кроме того, она должна не только выглядеть прозрачной, но и являться таковой, а также концентрироваться на работе — вы­ полненной или ожидаемой — и оцениваться объективно. Как из­ вестно, сами исполнители склонны переоценивать значимость своей деятельности. В идеале сами сотрудники должны решать размер, степень сложности и значимость работ, в этом случае они становятся истинными собственниками производства.

Поощрительные выплаты Какие стимулирующие выплаты или премиальные организа­ ция может предоставлять своим сотрудникам помимо оговорен Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов ной заработной платы и какие для этого существуют основания?

Хочет ли она, чтобы подобный вид оплаты зависел от выполне­ ния работ одним из сотрудников или группой сотрудников? Ка­ ковы существующие минимальные стандарты для получения премиальных? Вовлечен ли штат полностью в план по стимули­ рованию инициативы и в какой степени этот план обеспечива­ ет достижение организацией поставленных целей?

Профессиональный рост сотрудников Не следует забывать, что выплаты зависят не только от вы­ полнения текущей работы, но и от карьерной перспективы, от профессионального роста. Как система оценки работы связана у вас с оплатой? Обсуждаются ли при оценке текущей работы воп­ росы будущего профессионального роста сотрудников? Происхо­ дит ли рассмотрение вопросов текущей оплаты и карьерной пер­ спективы сотрудников одновременно? Если да, то не возникает ли у сотрудников опасения, что, если они не будут развиваться, их зарплата не увеличится?

Корпоративная культура и ожидаемое поведение Система ценностей организации должна отражаться в пове­ дении ее сотрудников, которое само по себе является наглядной характеристикой принятых в ней методов работы. Методы же, в свою очередь, должны постоянно подтверждаться и признавать­ ся системой оплаты труда. Поскольку рецептов создания опре­ деленного корпоративного поведения нет, то менеджерам необ­ ходимо помогать сотрудникам, поддерживать их и следить за тем, чтобы система оплаты предусматривала изменение поведения.

К примеру, если в организации приветствуется умение работать в коллективе, желание помогать сослуживцам и поддерживать их, то и система оплаты должна быть нацелена на коллективную работу, а не на стимулирование индивидуального вклада.

Несколько мифов об оплате Широко бытует целая серия мифов о положительном воздействии оплаты и почасовых ставок на выполнение работы. В своей статье, опубликованной в журнале «Harvard Business Review», Джеффри Пфеффер привел наиболее типичные и часто встречающиеся. Ре­ комендуем менеджерам внимательно ознакомиться с ними.

Глава 9. Эффективное управление персоналом Миф первый: ставка заработной платы и затраты на опла­ ту труда — одно и то же.

Путаница в этих понятиях порождает у менеджеров непони­ мание и ошибки. Ставка заработной платы есть только расчет уровня заработной платы и объема производимых в соответ­ ствии с ней товаров и услуг. Ставка заработной платы в цифро­ вом выражении представляет собой запись прямой заработной платы без учета объема производства.

Миф второй: затраты на оплату труда можно снизить за счет уменьшения ставок заработной платы.

Для снижения затрат на оплату труда бизнесу необходимо за­ ниматься уровнем объема производства, а не зарплатами. Сни­ жение ставок заработной платы в некоторых случаях может при­ вести к уменьшению затрат на оплату труда.

Миф третий: затраты на оплату труда составляют зна­ чительную часть от валовых издержек.

Далеко не всегда. Пропорции различны в зависимости от от­ расли, и их легко изменять. В то же время не стоит думать, что обе эти статьи являются самыми крупными расходными статьями.

Миф четвертый: низкие затраты на оплату труда являют­ ся высокоэффективным и надежным инструментом поддержа­ ния конкурентоспособности.

Гораздо выгоднее поддерживать конкурентоспособность за счет повышения качества изделий, уровня обслуживания и новаторско­ го подхода. Напрямую уменьшить затраты на оплату труда может всякий, но умелый менеджер снизит их за счет других факторов.

Миф пятый: личная инициатива сотрудников повышает эф­ фективность работы...

...а также подрывает командный дух, стимулирует постанов­ ку быстро достижимых целей и отучает видеть перспективу, зас­ тавляя других верить в то, что самое главное — это мнение о них менеджера.

Миф шестой: люди работают за деньги...

...а также ради того, чтобы видеть смысл в жизни. Зарплата, будучи своего рода взяткой, не ведет к появлению у сотрудников Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов лояльности и обязательности;

для того чтобы понять справед­ ливость этого утверждения, достаточно проанализировать дан­ ные по набору и удержанию специалистов в финансовой сфере и индустрии информационных технологий, где, несмотря на очень высокую оплату, отмечается самая большая текучесть кадров.

Средства связи Даже если задачи понятны, культура в компании — на зависть конкурентам, а система вознаграждения вполне удовлетвори­ тельная, это не значит, что организация будет работать оптималь­ но. Есть еще один аспект, от которого зависит бизнес, и этот ас­ пект — внутренняя связь.

Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоян­ ном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Все мы признаем это как аксиому, однако в своей практической деятельности не­ редко забываем о ней. Мы слишком заняты, чтобы об этом по­ мнить, у нас постоянно возникают срочные дела, проблемы, тре­ бующие немедленного решения, и вопрос связи мы постоянно откладываем на потом. Коммуникации должны стать для каж­ дого менеджера делом первостепенной важности. В процессе перестройки бизнеса очень важно не упускать из виду такие ка­ тегории, как решительность и эффективность выполнения рабо­ ты. Совершенно справедливы слова одного из известных руко­ водителей крупного американского концерна: «Если бы я мог начать все сначала, то действовал бы точно так же, за исключе­ нием одной вещи — я бы изменил методику своего общения с коллегами». Хорошая связь обеспечивает:

• разделение управления: люди должны знать, как их деятель­ ность соотносится с работой всей организации;

когда рабо­ та идет быстро, общее видение цели способствует измене­ ниям во всем;

• решительность: все отчеты об исследовании причин воз­ никновения у людей решительности, все их выводы упорно говорят, что вовлечение в принятие решений самым поло­ жительным образом сказывается на выполнении работ;

• информирование о принятии решения: эффективная работа на всех уровнях зависит от быстроты передачи информации Глава 9. Эффективное управление персоналом по всей организации;

недостаточно спускать информацию только на нижний уровень;

• мораль: людям нужно предоставлять возможность обменять­ ся личными взглядами относительно предполагаемых изме­ нений, так они обретают уверенность в том, что нужны орга­ низации и что с их мнением считаются;

кроме того, успехи необходимо поощрять устно и письменно, к примеру через внутреннюю или местную печать;

• обучение индивидуальное, коллективное, обмен знаниями по всей организации: в людях заложена потребность поделить­ ся имеющимся опытом — как плохим, так и хорошим, ис­ правлять свои и чужие ошибки, помогать другим учиться на них;

обучение в пределах организации должно вести к улуч­ шению всей ее работы, к профессиональному росту каждого из сотрудников;

• деловую интеграцию в организации и ориентацию на потре­ бителя: какими бы ни были предполагаемые изменения, они во многом зависят от связи внутри организации, причем по­ требителю, как правило, не хочется метаться по кабинетам, он предпочел бы все сделать в одном месте;

даже если в орга­ низации проводится множество изменений, необходимо их связать воедино, иначе возникнет дублирование деятельнос­ ти, и эффект от изменений значительно снизится.

Эффективные коммуникации: четыре ответа на возникающие вопросы 1. Дела красноречивее слов — ключ лежит в поведении.

Руководителям старшего звена необходимо разъяснить сотруд­ никам, какой организация станет в недалеком будущем. В этом случае их поведение, вселив в персонал веру, будет воздейство­ вать на них сильнее, чем любой корпоративный видеоролик.

Например, если новым лозунгом компании стал девиз «Потре­ битель — наш царь и Бог», то сотрудники, непосредственно ра­ ботающие с потребителями, станут с неприязнью относиться к менеджерам, если те будут в трудные минуты придерживаться старых традиций, отфутболивать надоедливых клиентов, пускать Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов их по организационному кругу. В этом случае перспектива увя­ нет, не распустившись, поскольку служащие организации бу­ дут брать пример с менеджеров.

2. Общение лицом к лицу — вот в чем залог успеха.

Слова «внутренняя связь» часто вызывают в умах сотрудни­ ков кадры из корпоративных видеороликов и тексты инструк­ ций. Вместе с тем руководители примерно 75% компаний, где такая форма воздействия используется, считают ее малоэффек­ тивной. Необходимы личные контакты. Единственный источник, которому сотрудники организации верят безоговорочно, — это их непосредственный начальник. Именно сотрудники должны стать первым звеном коммуникации и поддержки, особенно в период внедрения изменений, когда они чувствуют себя наибо­ лее уязвимыми.

3. Не только говорить, но и выслушивать.

Связь — процесс двусторонний. Ее каналы, ведущие наверх, так же важны, как и каналы, ведущие вниз. Необходимо не толь­ ко группам сотрудников, но и каждому из них предоставить воз­ можность поделиться с менеджером своей реакцией на проис­ ходящее. Из таких сообщений менеджер узнает, что именно со­ трудники выслушают спокойно, не выказав ни враждебности, ни страха. Возможность изложить свое мнение вселяет в сотрудни­ ков веру в то, что с ними считаются и их ценят.

Наиболее внимательно управленцы высшего звена должны прислушиваться к мнению людей, непосредственно контакти­ рующих с потребителями, поскольку именно им известно, как нужно реорганизовать бизнес, чтобы он работал эффективнее.

Понимание практической стороны дела даст возможность уп­ равленцам действовать в соответствии с советами, а это гаран­ тия эффективности изменений.

4. Планирование, менеджмент, гибкость и вовлеченность.

Наибольший эффект дают те изменения, в которых значитель­ ное место отводится коммуникациям и вовлеченности в них со­ трудников. В основе перемен лежит план, охватывающий всю организацию и весь ее персонал, в соответствии с ним заклады Глава 9. Эффективное управление персоналом ваются инвестиции. Даже в первые 100 дней проведения изме­ нений вложения в связь будут не слишком большими, да и глав­ ным здесь являются не столько сами вложения, сколько поддер­ жание должного уровня связи, чтобы каждое появляющееся со­ общение, будь то план предстоящего совещания, пресс-релиз, информация о последних успехах, видеоматериал, электронная почта, даже плакат на стене или случайная беседа менеджера высшего звена с группой сотрудников, как можно быстрее дово­ дилось до каждого работника организации.

Совершенствование работы Деятельность консультанта заключается не только в корректи­ ровке работы компании и в исправлении хода процессов, но и в стимулировании развития. Как определить сферы, где требуется усо­ вершенствовать работу и управление человеческими ресурсами?

Ключ здесь — в составлении схемы всего менеджмента. Кон­ сультант должен сконцентрироваться на совершенствовании ра­ боты — индивидуальной и корпоративной. Все используемые процессы, включая «бумажные», должны быть нацелены на дос­ тижение этой цели. Деятельность консультанта по улучшению работы компании заключается не в том, чтобы корректировать плохо сделанное или упрекать за это исполнителя — в его задачу не входит анализ ошибок или выставление оценок. Все, что было сделано раньше, консультант использует только как базу для буду­ щего усовершенствования рабочего процесса.

Менеджерам необходимо особо тщательно продумать ниже­ следующие направления и внедрить их в свою систему работы.

Единый взгляд Служащий и менеджер должны иметь общий взгляд на рабо­ чий процесс. Для менеджера недостаточно просто сказать со­ трудникам, как им следует работать, ведь подобные разговоры не вселяют в них чувство ответственности и причастности к данному взгляду, а скорее наоборот — они не хуже менеджера зна­ ют, как идет работа и где им требуется помощь. Периодический анализ рабочего процесса—самая значительная форма связи меж Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов ду менеджером и подчиненным, она должна проводиться регу­ лярно для того, чтобы каждый из них знал, в каком состоянии находится рабочий процесс. У менеджера, как правило, больше одного подчиненного, со всеми из них отдельно менеджеру по­ говорить трудно, поэтому очень важно, чтобы подчиненные де­ лили обязанности между собой.

Акцент на усовершенствовании Анализ работы и ее оценка есть поиск средств ее улучшения — как в масштабах всей организации, так и применительно к груп­ пам сотрудников и каждому сотруднику в отдельности. Информа­ ция о деятельности компании в прошлом и отношениях в ней ука­ жет сферы, требующие улучшения. Одним сотрудникам следует избавиться от недостатков в работе и сделать ее более эффектив­ ной, другим — не останавливаться на достигнутом, а двигаться вперед, поскольку новые условия диктуют и новые требования.

Прошлое осталось позади, но из него необходимо извлечь уроки, наметить планы на будущее и стремиться к их выполнению.

Акцент на усовершенствовании делается после рассмотрения уже имевших место проблем и неудач. Само рассмотрение таких вопросов — позитивный процесс, нацеленный на учет прежних недостатков и взгляд в будущее. Он заряжает сотрудников волей и желанием работать эффективнее, избавляться от отрицатель­ ных моментов, повышает их ответственность. Раздельное рас­ смотрение анализа работы и вопросов оплаты приводит не к недовольству, а к открытости обсуждения.

Обеспечение «обратной связи» Есть несколько человек, которые могут помочь сотруднику проанализировать его работу, — это менеджер и коллеги — те, кто трудится непосредственно рядом с ним. Все они обеспечи­ вают полезную «обратную связь». Она требует участия многих лиц, но если окажется только двусторонней (между менеджером и сотрудником), то может потеряться очень много ценной ин­ формации.

Заслуживает большого внимания процесс сбора комментари­ ев от нескольких людей — разумеется, от менеджера, одного-двух коллег, непосредственно работающих рядом, и от одного-двух дру­ гих сотрудников. Лучше всего информацию собирать в нефор Глава 9. Эффективное управление персоналом мальной обстановке, но в письменном виде, а не на многочис­ ленных собраниях. Пространный анализ здесь не нужен, доста­ точно нескольких существенных замечаний.

Данный подход можно дополнить и формальным предостав­ лением нужных бумаг. Однако и в этом случае не нужно прово­ дить массовые опросы по всей организации — обилие информа­ ции вносит путаницу, поскольку рядом с действительно ценны­ ми данными окажется много ненужного. Лучше иметь неболь­ шой набор данных и использовать их как стартовую площадку для совершенствования работы.

Согласование целей Отчет об индивидуальной работе рассматривается в контек­ сте всех планов и ожиданий сотрудника, а также группы, в кото­ рой он работает. Личные цели должны не только соответство­ вать общим планам совершенствования работы как группы, так и организации, но и стимулировать профессиональный рост со­ трудника.

Часто очень полезно определить для себя три категории целей:

• выполнение работы: почему нужно делать данную работу, а также основные требования, которых должен придержи­ ваться сотрудник для обеспечения выполнения целей, по­ ставленных перед его рабочей группой;

• улучшение качества работы: цели, достижение которых ведет к совершенствованию работы: предоставление отче­ тов раньше обычного, поиск других, более эффективных методов выполнения стандартных процессов;

• совершенствование профессионального мастерства пер­ сонала: все то, что должен сделать сотрудник для улучше­ ния своей работы, — а это могут быть официальные курсы повышения мастерства или обучение со стороны менедже­ ра и коллег по работе.

Постановка слишком большого числа целей внесет путаницу, в которой потеряются основные приоритеты. В каждой из кате­ горий следует наметить два-три главных пункта и установить время их выполнения, после чего менеджер и сотрудник огова­ ривают следующие вехи освоения мастерства.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Изложение целей Цели должны быть ясными, реальными и понятными каждо­ му сотруднику. Всему персоналу необходимо видеть, к каким ре­ зультатам он идет и чего от него ожидают менеджеры.

Цели должны быть:

• определенными, чтобы любой мог правильно истолковать их;

• измеряемыми, чтобы можно было измерять прогресс и сте­ пень успешного достижения цели;

• достижимыми, чтобы каждый человек чувствовал, что спо­ собен достичь цели;

• реальными, согласующимися с потребностями бизнеса;

• связанными со временем, чтобы каждый понимал, что цель будет достигнута к определенному сроку;

• интегрированными и соотносящимися с целями других со­ трудников.

Иногда последний пункт опускается или используется другое условие, об этом — в главе 13.

Определение степени роста Ключевой задачей менеджеров является руководство людьми и оказание помощи в достижении ими успехов в работе. Разово­ го совещания по итогам работы за год здесь недостаточно. Ме­ неджеры должны регулярно встречаться с подчиненными, об­ суждать с ними их успехи и подсказывать, что еще им нужно сделать для профессионального роста.

Менеджерам также следует поставить конкретную цель — встречаться регулярно, в официальной обстановке со своими сотрудниками, скажем, раз в квартал, и вместе с ними рассмат­ ривать их работу, намечать новые задачи по достижении старых и оказывать необходимую помощь. Такие обсуждения дадут лю­ дям уверенность, что их личный прогресс не остается незаме­ ченным и поощряется как морально, так и материально. Кроме того, сотрудники будут считать своего менеджера не простым учетчиком, а полезным помощником в своей работе.

Глава 9. Эффективное управление персоналом Оценка труда и заработная плата Системы оценки работы после того, как она проделана и об­ суждена, бесполезны и ведут лишь к агрессивности;

фоном рас­ смотрения результатов работы должны быть открытость, нали­ чие «обратной связи» и честный диалог. Наиболее эффективные системы такой оценки состоят из записи ключевых пунктов и обес­ печивают полную картину без частных или общих оценок. Неэф­ фективная работа обсуждается за рамками процесса оценки, и здесь анализируются лишь несколько проблем.

Ходя работа очевидным образом влияет на заработную плату, ее оценка и обсуждение заработной платы должны быть вопросами, рассматриваемыми по отдельности, но с учетом их взаимосвязи.

Процесс оценки выполнения работы завершается составлением документа, согласованного между сотрудником и менеджером, от­ ветственным за основные направления работ, причем этот отчет чаще всего выполняет сам сотрудник после беседы с менеджером, зная, что результаты работы скажутся позднее на заработной плате.

Работа в одной команде Что такое «команда»? В общих чертах команда — это группа людей, работающая для достижения общей цели, которая объе­ диняет их и делает зависимыми друг от друга.

Более конкретно, признавая, что члены команды имеют пе­ ред собой не только общую цель в работе, но и другие, личные цели, команду можно охарактеризовать вот так: это энергичная группа людей, получившая поручение достигнуть общей цели, члены такой группы хорошо взаимодействуют между собой, получают от этого удовольствие и... в своей деятельности по­ казывают высокие результаты!

Большинство людей работает в группах, взаимодействуя с другими людьми, но при этом не составляют никакой команды.

Следовательно, чтобы стать командой, группа должна не просто делать общую работу, но каждый из группы должен работать над тем, чтобы стать частью команды. Есть много свидетельств того, что люди, объединенные в группы, равно как и сами группы, объе Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов диненные в крупные коллективы, работают гораздо эффективнее, если они не просто хорошо выполняют свои обязанности, а ста­ раются быть частью команды. К примеру, спортивные команды не рождаются сами собой — игроки не только тренируются, но и работают над тем, чтобы стать частью единой команды, учатся взаимодействовать, помогать друг другу. Игровые спортивные ко­ манды неустанно совершенствуют свое личное мастерство. На­ пример, футбольный клуб, взявший кубок Первой лиги, не броса­ ет тренировки, а, напротив, начинает тренироваться еще более ин­ тенсивно, готовясь к следующему сезону. И тренер команды, и сами футболисты хорошо понимают: для того чтобы удержаться наверху, необходимо постоянно быть в отличной форме. Аналогичный подход применим и к любому другому виду деятельности, вклю­ чая бизнес.

Работа бизнес-команд Группам, работающим в организациях, следует постоянно обсуждать следующие вопросы:

• Что мы должны делать в данный момент?

• Какие виды работ нам нужно выполнять для успеха своего бизнеса?

• Как нам организовать самих себя?

• Кто у нас несет ответственность?

• Как нам рассматривать прогресс и измерять успех?

• Кого интересует наш успех?

• Как мы улаживаем проблемы?

• Как мы работаем с другими группами?

Это нелегкие вопросы, но группы вполне могут найти на них простые ответы. Команда обязана думать над ними регулярно, каждый должен иметь возможность выговориться, выразить свой взгляд — как негативный, так и позитивный — и выработать меры для разрешения проблем и сглаживания различий. Команды, в которых подобные вопросы не задаются и бытует мнение, что проблем нет и нечего решать, чаще всего заблуждаются и теряют свою эффективность. Им только кажется, что они результатив­ ны, на самом же деле это иллюзия. И напротив, эффективно ра­ ботающие команды наряду с успехами обсуждают и свои про­ блемы и разногласия. Здесь главная роль принадлежит руково­ дителю, который должен поощрять команду к обсуждениям, Глава 9. Эффективное управление персоналом стимулировать открытые дискуссии, в ходе которых раскрыва­ лись бы не только положительные стороны работы, но и отри­ цательные. Нет, работа в команде совсем не требует от человека быть мягким, угодливым, она предполагает откровенный обмен мнениями, чтобы действовать успешно и постоянно повышать результаты.

От формы к содержанию Команды—это «живые» структуры, у каждой своя жизнь, свой характер. В то же время у всех команд есть сходные стадии разви­ тия:

1. Форма. Члены команды экспериментальным путем иссле­ дуют вопросы, связанные с работой в группе, состоящей из разных, незнакомых друг с другом людей.

2. Шторм. Вероятно, самая трудная стадия формирования ко­ манды. После того как стихает начальная эйфория, участ­ ники команды осознают реальный объем задач;

он кажется им пугающе огромным, вследствие чего многие впадают в панику: их пугает отсутствие видимого прогресса и боязнь того, что их не услышат. В этот период между сотрудника­ ми начинаются стычки, в их поведении появляется агрес­ сивность, возникает острая конкуренция.

3. Норма. Если членам команды удается сдержать шторм, то им становится ясно, что конкуренция и агрессивность делу не помогут. У них открывается возможность еще раз обду­ мать будущую работу и средства, которые они используют.

Они видят, что для них единственной положительной аль­ тернативой шторму является взаимодействие. Здесь все члены команды внутренне успокаиваются, понимая, что худ­ шее они уже пережили, и появляется оптимизм. У них ме­ няется поведение, все начинают критически оценивать свои действия, стараются действовать вместе. Руководители ко­ манд приступают к сглаживанию различий и острых углов, теперь вся команда нацелена на работу с полной отдачей.

4. Работа. Теперь, когда совместными усилиями команда вы­ работала цель и методы устраивающих всех действий, она может приступить непосредственно к работе, начать идти к цели. В данный период отмечается некоторое единство уси­ лий и желаний — все это обеспечивает команде успешный 16- Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов путь вперед к намеченным целям. На этой стадии наблюда­ ется понимание значимости командной работы, спокойное отношение к сильным и слабым сторонам характера других.

В поведении появляются готовность к командной работе, же­ лание решать возникающие проблемы, стремление оказать помощь другим членам команды, если будет такая необходи­ мость.

Как видим, у членов команды возникает ясное видение целей и задач, все стремятся работать вместе, быстрее достигать наме­ ченных результатов. И даже если в этот период возникнет какая либо неприятная ситуация, способная отбросить команду назад, ее рассмотрят конструктивно, так что отношения в команде не пострадают.

Команда класса «А» Существуют ли совершенные команды? Рей Чарльтон дал спи­ сок целей, к достижению которых следует стремиться каждому тренеру. Некоторые из них достижимы лишь теоретически, но знать о них все равно следует. Итак, вот эти цели, или какой дол­ жна быть команда:

• знающей: каждый член команды знает цель, к которой идет команда;

• однонаправленной: каждый член команды знает, в каком на­ правлении движется команда;

• единой: действия команды в высшей степени согласованы и подчинены достижению единой цели;

• умелой: каждый член команды обладает высоким мастер­ ством для достижения намеченной цели;

• прогрессирующей: каждый член команды знает свои успехи, которые измеряются последовательным достижением опре­ деленных целей;

• дружной: каждый член команды признает и ценит вклад в успех, привнесенный его коллегами;

• ответственной: на все требования бизнеса команда отвеча­ ет соответственно — достойным и законным образом;

• мобильной: команда быстро реагирует на изменения в конк­ ретной обстановке и в бизнесе в целом;

• живой: общительной, дружелюбной и веселой, преодолева­ ющей трудности без паники и уныния.

Глава 9. Эффективное управление персоналом Предпосылки для успешного осуществления перемен Детально об изменениях рассказывается в главе 12. Здесь же будет достаточно отметить, что какими бы ни были эти измене­ ния — масштабными или мелкими, их успех или неудача во мно­ гом зависит от вовлеченности людей, главным образом тех, ко­ торые находятся внутри меняющейся организации и которым предстоит воспользоваться их результатами: новыми методами работы, новыми процессами, новыми ожиданиями.

Нижеследующий перечень (составленный на базе идей, впер­ вые сформулированных и разработанных Роджером Плантом в 1987 г.) содержит некоторые ключевые моменты, которые обыч­ но связывают с успешным проведением изменений. Менедже­ рам необходимо знать масштаб и глубину всех перемен, изме­ рить их в величинах прогресса и успеха и совершенствовать все, что способствует росту шансов к благополучному завершению процесса.

• Реальные цели: являются ли цели перемен достаточно по­ нятными и реальными? Если нет, как их такими сделать?

• Быстрые победы: можно ли пользу от изменений увидеть в самом ближайшем будущем? Если нет, то какой она будет?

• Видимое завершение: есть ли вехи, по которым вы можете определить фазы изменений? Если нет, то какими они могут быть?

• Целеустремленность со стороны менеджеров: демонстри­ руют ли менеджеры желание изменений? Если нет, то ка­ ким образом они должны это делать?

• Причастность: чувствуют ли себя вовлеченными в процесс успешного проведения изменений те, кто обязан их прово­ дить? Если нет, то как им нужно действовать?

• Конкурирующее давление: можно ли каким-то вопросам уде­ лить меньше внимания, а освободившуюся энергию переклю­ чить на увеличение эффективности проведения изменений?

Если нет, то что нужно приостановить или притормозить?

• Вознаграждение за новое поведение: какова реакция менедже­ ров на то, что люди начинают вести себя по-новому? Призна­ ке Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов ются ли, поощряются и вознаграждаются ли подобные дей­ ствия? Если нет, то какое именно поведение следует поощрять и признавать?

Как и на многие другие, на эти вопросы можно отвечать с по­ мощью «да» и «нет». Представьте себе как можно яснее, как отве­ тят на них другие люди, а что думаете вы — вам уже известно.

А теперь главное: почему так часто успешно стартующие про­ граммы все-таки проваливаются? Причин тому много, но наи­ более общими являются отсутствие вовлеченности и взаимосвязи между теми людьми, которые должны проводить изменения.

Именно от них зависит, провалится ли процесс или закончится успехом. Особенно опасны:

• непонимание сути процесса, его целей и задач;

• несовершенное планирование: менеджеры забыли о самом процессе, а все свое внимание сконцентрировали только на результате;

• постановка слишком долговременных целей: результаты бу­ дут видны в далеком будущем;

• предпочтение не быстрым победам, а быстрому закрепле­ нию достигнутого;

• боязнь провала;

• критическое отношение к переменам;

• страх перед грядущими переменами со стороны сотрудни­ ков, особенно со стороны менеджеров среднего звена, и, как следствие, противодействие изменениям.

Помните об этих препятствиях, принимайте меры для их пре­ одоления, и тогда перспективы будущего успеха станут радуж­ нее. Вовлеките всех сотрудников в процесс изменений, все они должны понимать, что происходит, а вам необходимо знать на­ дежды людей — так вы станете союзниками и шансы на успеш­ ное проведение изменений существенно возрастут.

Крис Эдж ГЛАВА Финансирование бизнеса Для чего вы используете свои финансы? Нужно ли вам зани­ мать деньги для ежедневного управления своим бизнесом? Или для покупки капитального оборудования, помещения? А может быть, вы хотите так организовать получаемую прибыль, чтобы максимизировать использование своих резервных фондов? Что бы вы ни намеревались сделать, вам в любом случае необходи­ мо контролировать свои финансы, и эта глава поможет справить­ ся с этим вопросом наилучшим образом.

Управление предприятием Самый лучший совет, который можно дать любому руководи­ телю предприятия, — это обеспечить адекватный и регулярный контроль за финансами. Значение слова «регулярный» будет за­ висеть от сферы бизнеса, в которой работает предприятие, в связи с чем контроль может осуществляться:

• поминутно, если предприятие работает с акциями;

• ежедневно или еженедельно, если предприятие работает в сфере производства, в сфере общественного питания (ресторан, кафе) или занимается поставками продуктов питания;

• ежемесячно, если предприятие занимается строительством или другим видом деятельности, где переменные затраты не нужно контролировать часто.

Множество фирм прогорает именно из-за недостаточности контроля, часто люди просто не знают, где они теряют, а где преуспевают и как успех можно увеличить. Один руководитель компании по строительству дренажных сооружений был крайне Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов удивлен сообщением о том, что год назад его предприятие по­ терпело существенные убытки. Он и представления не имел, как работает его собственная компания. В то же время догадаться было нетрудно: компания переживала проблемы с наличностью, банк постоянно отклонял ее прямой дебет, а заказы не оплачива­ лись вовремя. После первого шока компания стремительно на­ чала разваливаться — банк назначил администратора, который в конечном счете конфисковал у руководителя компании дом в обес­ печение его личных гарантий и второй закладной.

Из многих неприятных ситуаций можно найти приемлемый выход, но лучше в них не попадать, для чего необходимо посто­ янно контролировать свои финансы. Здесь неоценимую помощь управленцу окажет опытный бухгалтер, разбирающийся еще и в менеджменте, а предпочтительнее — сразу несколько таких бух­ галтеров. Аудиторы чаще всего мало что понимают в коммер­ ции, у них нет опыта анализа хозяйственной деятельности, их сфера — проверка счетов и годового баланса.

Возьмем, к примеру, ресторан. Здесь валовая прибыль долж­ на проверяться практически ежедневно, после чего предприни­ маются соответствующие корректировочные действия, в резуль­ тате которых либо уменьшается объем закупок, либо сокращает­ ся количество сверхурочных — в зависимости от сезонных коле­ баний и временного спада в бизнесе. В то же время ежедневная инвентаризация в ресторане — занятие непрактичное, а вот еже­ недельная проверка просто необходима. Инвентаризация хотя и трудоемкое дело, но она может увеличить добавленную стоимость за счет того, что поможет выявить не пользующиеся большим спросом продукты, которые затем пойдут в «специальное» меню.

Если продукты содержатся в головном офисе ресторана или бе­ рутся со склада ежедневно в требуемом количестве, то появляет­ ся возможность получить, как говорят, «моментальные данные», то есть провести быстрый анализ всей текущей хозяйственной деятельности (см. табл. 10.1). Обратите внимание на непредви­ денные обстоятельства, вызывающие потерю продуктов.

Аналогичные «моментальные данные» о прибылях и убытках, отчеты о течении наличности можно получать и в других сферах бизнеса, имея заранее разработанную таблицу, но только следует помнить, что основные цели подобных отчетов:

• дать приблизительную финансовую информацию, а не сто­ процентную финансовую отчетность, на составление кото­ рой потребуется несколько недель;

Глава 10. Финансирование бизнеса • показать, что накладные расходы покрываются;

• дать возможность управленцам, если потребуется, быстро выполнить необходимые корректировочные действия.

Если вдруг моментальный анализ показывает, что накладные расходы не покрываются, это означает, что бизнес ведется не­ правильно либо в плане бухгалтерии, либо в плане менеджмен­ та и что ему требуется срочная помощь.

• Таблица 10. Ежедневная проверка дел в ресторанном бизнесе Общая сумма, Без НДС*, Процент в фунтах в фунтах отпродаж Наличная выручка 1175 1000 Примерное количество продуктов, взятых с центрального склада 200 Непредвиденные потери продуктов 50 Общая прибыль 3/п работникам ресторана 150 3/п рабочим на кухне 200 3/п работодателя и др. фикси­ рованные расходы, ок. 25% от общ. з/п всех сотрудников 88 8, Покрытие накладных 312 31, расходов * Предположительно 17,5% от продаж.

Когда требуется больше финансов Существует пять основных направлений использования по­ ступающей наличности:

• Выполнение текущих ежедневных финансовых обяза­ тельств — к примеру, по закупке товара, выплате по счетам и заработной плате. Данная статья расходов неизбежна. Не Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов способность выполнения подобных операций с наличнос­ тью может постепенно привести к краху бизнеса.

• Выплата по займам. Это также неизбежная статья расходов, она жизненно важна для бизнеса.

• Закупка основных фондов. Начальные расходы на основ­ ные фонды неизбежны, поскольку на них зиждется все про­ изводство. Дальнейшую модернизацию или замену основ­ ных фондов можно рассчитать по времени таким образом, чтобы они совпадали с поступлением наличности, но вмес­ те с тем медлить не следует, так как от этого зависит весь про­ изводственный процесс.

• Оплата непредвиденных расходов. По данному направлению нужно иметь некоторые суммы в запасе, поскольку подобные расходы возникают, как правило, неожиданно.

• Возникновение выгодных для вас инвестиционных возмож­ ностей. Хотя такие моменты бывают нечасто, их следует все­ гда предусматривать и иметь необходимую наличность.

Главным здесь является тот факт, что инвестиционные воз­ можности, если они перспективны, могут иметь высокую отдачу — в частности, хороший процент по кратковремен­ ным банковским вкладам и инвестирование в обучение пер­ сонала, последнее обеспечивает длительную устойчивость бизнеса.

Что делать, если вы попали в затруднительное положение Что делать предпринимателю, если над его бизнесом нависла уг­ роза? Первым, и самым главным, мероприятием всегда остается про­ верка финансового состояния. Вот что необходимо сделать сразу же:

• составить схему прибылей и затрат;

• составить баланс;

• составить график притока наличности на ближайшие шесть месяцев или больше — в зависимости от сферы деятельности организации.

Попросите своих финансистов и/или бухгалтеров выполнить эти задачи и посоветовать вам, какие действия следует предпри­ нимать дальше.

Себе же в подобных обстоятельствах вы должны задать са­ мый важный вопрос: а имеет ли смысл стараться сохранить биз Глава 10. Финансирование бизнеса нес? Причем заметьте: между фразами «хочу сохранить» и «имеет смысл сохранить» лежит огромная пропасть. Разумеется, думать о сотрудниках нужно, но сможете ли вы объективно сохранить бизнес? В такой ситуации вы можете договориться с кредитора­ ми об отсрочке выплат, прибегнуть к помощи местной админис­ трации или пойти на крайние меры — ликвидировать предпри­ ятие либо объявить его банкротом. Вот из этого скромного набо­ ра вам предстоит выбрать самое подходящее.

С кем из кредиторов необходимо расплачиваться в пер­ вую очередь, если денег очень немного?

Перед тем как предпринять окончательное, решающее дей­ ствие, попробуйте все-таки договориться с кредиторами об от­ срочке платежей. Если же это невозможно, начинайте выплачи­ вать долги. Предприятие не имеет права делать различия между кредиторами, поскольку в этом случае его руководитель несет личную ответственность. Отдавать предпочтение каким-либо кредиторам перед другими считается делом незаконным, но тем не менее приоритетные долги есть. Перечисленным ниже кре­ диторам следует платить если не точно вовремя, то хотя бы без больших задержек.

• Налоги, страховые и иные взносы, различные сборы. По­ вторная неуплата их в приемлемые сроки вызовет штраф.

• Банковские и иные закладные, погашения по требованиям, кредиты за покупки в рассрочку или арендные договорные платежи должны выплачиваться строго в договорные сро­ ки либо их нужно пересмотреть в процессе переговоров. За­ бывчивость или сознательный отказ от выплат подобных долгов может привести к быстрому переходу производствен­ ных фондов от одного владельца к другому в самый непод­ ходящий для первого момент.

• Долги за обслуживание, горючее, телефон нужно также оп­ лачивать постоянно. Если у вас отключат телефон, ваши кли­ енты немедленно догадаются, что у вас неприятности, и отвернутся от вас.

Расплачиваться в первую очередь также следует с теми, кто предоставляет вам продукцию и услуги, жизненно необходимые для деятельности вашего бизнеса, которые вы быстро в других местах получить не сможете.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Контроль за выплатой кредита жизненно важен для любой организации, однако многие пренебрегают им до того момента, пока кредитор не поставит их в затруднительное положение.

Возможные источники финансирования Даже когда бизнес идет отлично, ему может потребоваться дополнительное финансирование. Вам прежде всего следует подумать, для чего нужно дополнительное финансирование и действительно ли вы в нем нуждаетесь. Прогнозирование по­ ступления наличности поможет вам определить ее состояние:

когда вам потребуется дополнительная наличность и куда вам лучше инвестировать ее избыточную часть. Первый источник, откуда вам необходимо взять финансы и либо инвестировать их в интересные проекты, либо реинвестировать в развитие, — это прибыли вашего же бизнеса. Если этих сумм недостаточно, изу­ чите альтернативные варианты.

Существует множество источников финансирования, и неко­ торые из них здесь перечислены. Не все они изучаются автора­ ми достаточно глубоко, но и те, что представлены поверхност­ но, имеет смысл рассмотреть. Итак, мы имеем четыре категории финансирования.

Извлечение финансов из бизнеса Поток наличности можно организовать путем: 1) продления кредитного соглашения с поставщиками;

2) обеспечения быст­ рых платежей со стороны покупателей.

Во втором случае может помочь факторинг. Факторинговые компании в действительности покупают долги, предъявляемые к оплате, и в этом случае продавец немедленно получает пла­ тежи по всем счетам, правда, не в размере 100% их стоимости.

Многие склонны занижать выгоды факторинга;

причина — в недопонимании этого вида финансовых операций. Когда-то об­ ращение к нему считалось признаком паники со стороны ком­ пании, испытывающей трудности с наличностью, сегодня же это общепринятый метод финансирования растущего бизнеса, нейтрализующий проблему просрочки платежа. Факторинг спо­ собен помочь компаниям, исключенным из системы банковс Глава 10. Финансирование бизнеса кого кредита. Факторинг, правда, имеет, помимо финансовых потерь, еще один недостаток — он оказывает негативное влия­ ние на поставщиков, которым приходится предъявлять счета не­ посредственно факторинговой компании. Это довольно нервоз­ ный момент, вносящий сумятицу в умы клиентов — они неред­ ко путаются, не зная, кому должны платить.

Дисконтирование счета — аналогичный финансовый инст­ румент, но в данном случае владелец продолжает управлять сво­ ей бухгалтерией, получая согласованный процент (скажем, 80%) от всей суммы долгов. Потребитель платит вам, а вы возмеща­ ете деньги факторинговой компании. Основное положитель­ ное качество данного финансового инструмента, в отличие от обычного факторинга, заключается в том, что ваши потребите­ ли не знают о том, что вы обесцениваете свои долги.

Финансирование как результат личных качеств и контактов Если вы верите в себя, то инвестируйте в себя же. Финанси­ рование своего бизнеса за счет своих же сбережений означает только одно — вы рискуете тем, что кладете все яйца в одну кор­ зину, то есть в этом случае ваше личное благосостояние начина­ ет зависеть от успеха вашего бизнеса.

Продажа акций деловым партнерам и сотрудникам ведет к разделению не только риска, степень которого от данных дей­ ствий не уменьшается, но также и доходов.

Неплохой источник финансирования могут предоставить чле­ ны вашей семьи, правда, здесь вы должны быть полностью увере­ ны в положительном результате — если от внешних инвесторов вы еще как-то можете спрятаться, то от своих родственников ни­ куда не денетесь. В противном случае вы их просто потеряете.

Внешнее финансирование Посмотрите, не предоставляется ли кем-нибудь хороший грант?

Это дело связано с большой бумажной волокитой, но стоит того.

Увеличить капитал можно также за счет активов вашего биз­ неса: вы можете заложить здание, организовать распродажу, про­ дать оборудование с получением его обратно в аренду. В равной степени для финансирования строительства подойдет органи­ зация ипотеки.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Отличным способом приобретения оборудования является его покупка в рассрочку, так как это дает вам возможность растянуть оплату на длительное время. Правда, этот процесс имеет и об­ ратную сторону — закупленное на бумаге оборудование не яв­ ляется формально вашим до тех пор, пока вы не сделаете после­ дний платеж. Стоит вам только запоздать с очередным взносом, и вы можете потерять и деньги, и оборудование. Покупка с пред­ варительной арендой и лизинг — также неплохие способы избе­ жать высоких капитальных затрат.

Источником финансирования может стать ваш банк — бан­ ковский овердрафт поможет вам справиться с ежедневными те­ кущими расходами, а банковский заем снимет с вас заботу об оп­ лате среднесрочных и долгосрочных платежей, даст вам возмож­ ность проинвестировать свой бизнес.

Среди других источников финансирования нужно отметить рискованное вложение капитала. В данном случае отдача может быть очень высокой и в достаточно короткий срок, но риск тут очень велик. Вместе с тем многие бизнесмены охотно участвуют в проектах, связанных с высокой степенью риска.

Кроме вышеперечисленных способов есть еще распростране­ ние акций предприятия среди служащих, использование пенси­ онных накоплений, а также внесение предприятия в биржевой реестр, что дает возможность продавать свои акции на бирже.

Эффективные методы финансирования Эффективность метода получения финансирования зависит от множества факторов, среди которых можно выделить следующие:

• длительность потребного финансирования —краткосрочная, среднесрочная или долгосрочная;

• затруднения с оплатой налогов;

возможно, лучше будет для уменьшения расходов по краткосрочным налоговым расхо­ дам использовать не банковский овердрафт, а оплату по до­ говору об аренде;

• предполагаемый приток наличности в зависимости от сферы бизнеса (к примеру, предприятие розничной торговли про Глава 10. Финансирование бизнеса дуктами питания с высоким начальным капиталовложени­ ем, но с наличием потребителей, расплачивающихся налич­ ными, отличается от фирмы, имеющей сеть агентов-распро­ странителей);

• способность владельцев к самофинансированию, их преды­ дущий опыт и степень доверия к ним;

• в какой стадии находится бизнес — если в стадии развития, то возможно получение грантов;

• степень риска сектора бизнеса и его территориальное рас­ положение;

• общий экономический климат и сложившееся отношение кре­ диторов к инвестициям;

• коэффициент окупаемости капиталовложений.

Финансирование обеспечивают профессионалы До тех пор, пока вы не наберетесь знаний и опыта для того, чтобы обеспечивать самому себе внешнее финансирование (здесь, правда, следует хорошенько помнить старинное изречение: «Ког­ да адвокат ведет свое собственное дело, его клиент рискует ос­ таться в дураках»), рекомендуем вам воспользоваться советами специалистов. Профессионалы не только избавят вас от ненуж­ ных усилий, но и внесут лепту в формирование вашего положи­ тельного имиджа.

В вопросе обеспечения внешнего финансирования наряду с общепринятыми профессионалами (например, банкирами, бух­ галтерами, аудиторами, советниками по финансовым вопросам) имеет смысл обратиться за помощью и к другим специалистам.

Необходимая информация Для получения внешнего финансирования необходимо его источникам предоставить основную информацию о себе и сво­ ей компании, а именно:

• Резюме на ведущих специалистов с детальным описанием их трудовой деятельности, образования и квалификации.

В некоторых из них указывается семейное положение, коли­ чество и возраст детей. Данные о служащих варьируются в зависимости от сферы бизнеса. Например, если речь идет об инженерной компании, уместно будет указать опыт рабо­ ты в качестве инженера.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов • История возникновения и деятельности предприятия так­ же представляет интерес, особенно если указывается, как пре­ одолевались трудности и какие планы организация перед со­ бой ставила. Будет очень интересно узнать, каким образом компания выходила из кризисных ситуаций. Кроме того, если указывать только положительные моменты в жизни ком­ пании, это вызовет подозрение. Не нужно ничего скрывать от профессионального консультанта, говорить нужно все, а уж он сам решит, какие данные следует предоставлять, а ка­ кие — нет. В конечном счете что-то консультант объяснит на словах.

• Существующее финансовое положение необходимо указы­ вать полностью, включая гарантии, пусть даже со стороны руководителя компании или его родственников, займы и ин­ вестиции в производственные фонды.

• В набор информации следует включить также копии счетов за прошедшие три года или даже больше;

эти данные очень важны, если требуется долгосрочное финансирование, — они покажут степень роста доходов компании. Желательно пред­ ставить графики, показывающие процентное увеличение оборота и прибыли по отношению к общепринятым индек­ сам.

• Объем страховой ответственности укажет на возможно­ сти и гарантии возмещения убытка или ответственности тре­ тьей стороны. Данная информация выдается в случае, если ее запрашивают.

• Бизнес-план и предполагаемый приток наличности.

В заключение необходимо сказать следующее: смотрите на свой бизнес глазами инвестора;

от того, насколько убедительной будет ваша информация, зависит главное — найдется ли охотник вложить деньги в вашу фирму.

ЧАСТЬ IV ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИИ Майк Керсли ГЛАВА Как оказывать влияние на других Консультантов по вопросам управления часто называют «фак­ торы изменений», поскольку, работая на какую-либо организа­ цию, они дают рекомендации, способные привести к значитель­ ным переменам. Иногда, правда, эти перемены не осуществля­ ются либо проводятся в недостаточной степени. Помехой им могут служить изменение обстоятельств, вследствие чего пере­ мены вдруг перестают находить поддержку, а также то, что у со­ трудников организации выработалось негативное отношение к ним. Последнее бывает гораздо чаще, и причиной тому служат в большинстве случаев не технические вопросы, а столкновение личностных интересов.

Как повлиять на людей, что нужно сделать для того, чтобы они восприняли изменения, поддержали их и продолжали ус­ пешно работать в обновленной организации?

Краткий обзор проблем, связанных с переменами Наша первая проблема состоит в том, что очень часто появ­ ление консультанта по менеджменту воспринимают как предуп­ реждение об угрозе перетряски. Это сразу можно оспорить—речь идет об изменении моделей поведения в пределах данной орга­ низации. Шепард (в 1970 г.) выдвинул тезис о том, что культура организации поддерживается за счет процессов, действующих самопроизвольно и не нуждающихся в утверждении. Изменение Глава 11. Как оказывать влияние на других культуры требует вмешательства, в результате которого старые про­ цессы теряют свою силу, сложившиеся условия рушатся, а на их месте возникают новые, также самопроизвольно действующие процессы. Смит и Бек (в 1986 г.) считали изменение поведения организации «практически невозможным». Они утверждали, что компании в принципе не могут измениться, так как они являют­ ся формой общественной жизни, стойкой к любым изменениям.

Кэннон уверял, что люди, трудящиеся вместе в одной группе, имеют тенденцию вырабатывать и выстраивать в логическую схему оправдания своего поведения, в результате чего оно при­ обретает характер «организационной нормы», и после того, как эти оправдания становятся частью внутренней жизни людей, про­ вести какие-либо изменения очень трудно.

После объединения двух консалтинговых агентств две обучающиеся в них группы попросили поработать вме­ сте. По числу сотрудников первое агентство в два раза превышало второе, но обучающихся там было в два раза меньше. Преподавательский состав в первом агентстве состоял преимущественно из мужчин, во втором агент­ стве работали только женщины. Первая группа обучаю­ щихся выполняла задания преподавателей, вторая—обес­ печивала поддержку проводимым ими же культурным из­ менениям. Обучающиеся в первой группе имели персональ­ ные задания, вторая группа действовала как единая ко­ манда. Внешне обе группы делали одно и тоже, но этика, ценности и подходы у них были различными, в результа­ те чего их интеграция проходила с большим трудом.

Таким образом, во многих организациях сотрудники опаса­ ются перемен. Смит и Бек выявили некоторые взгляды на пере­ мены, их знание обеспечило бы возможность проведения изме­ нений и жизнеспособность организации. Вот эти взгляды:

• никто не любит перемен;

• люди идут на изменения только в одном случае: когда эти изменения соответствуют их личным интересам;

• люди меняются быстро и охотно, когда сами видят в этом необходимость, а не когда их к этому подстегивают;

- Часть IV. Осуществление изменений • люди меняются тем охотнее, чем чаще им дается возмож­ ность высказать свое мнение;

• противодействие переменам — вполне естественная реак­ ция, залог их объективности;

• очень полезно рассматривать социальные предпосылки пе­ ремен в целом, а не их отдельных аспектов.

Они утверждали, что избирательные перемены обычно вне­ дряются безболезненно, но в то же время несут в себе некоторые опасности. Первая опасность состоит в следующем: если люди видят, что противодействие переменам может дорого им обой­ тись, они изменятся, но только под нажимом, под постоянно осу­ ществляемым за ними контролем, и если контроль вдруг ослабе­ ет, люди вернутся к старым нормам поведения. Вторая опасность:

перемена в поведении может распространиться на те сферы, на которые изменения изначально не предполагалось распростра­ нять. Третья опасность: люди примут только внешние атрибуты новой модели поведения, в душе же сохранят к ним антипатию.

К примеру, в разговорах между собой они будут постоянно жа­ ловаться на то, что им приходится придерживаться новых моде­ лей поведения, а кроме того, разработают и другие формы скры­ того протеста. Одной из форм, разумеется, окажется неприкры­ тый отказ от перемен. В большинстве организаций стараются не доводить дело до возникновения подобной ситуации, поскольку считается, что с открытым сопротивлением продуктивно бороть­ ся невозможно. Следствием этого сначала бывает обвинение кон­ сультантов в том, что перемены не состоялись, после чего с ними расстаются.

Создание первых базисных теорий организационных изме­ нений принадлежит Льюину (1952 г.). Он утверждал, что до того, как начинается любой процесс изменений, жизнь протекает в определенном динамическом поле приложения сил, которое мож­ но и описать, и измерить, каждый сотрудник организации знает свои обязанности и живет по нормам неписаного, принятого в данной группе поведенческого кода. Сама организация испыты­ вает на себе действие различных сил — и тех, что стимулирую!

проведение изменений, и тех, что им противодействуют. Созда­ ется своего рода равновесие, которое поддерживается общепри Глава 11. Как оказывать влияние на других нятыми в организации ценностями, традициями, объяснения­ ми, ритуалами и другими действиями, объединенными поняти­ ем «культура организации».

Силы, способствующие проведению изменений, чаще всего стремятся улучшить организацию и повысить эффективность ее работы, однако силы противодействующие ставят под сомнение их проведение тем, что вызывают вопросы о стабильности, пред­ сказуемости, о том, что перемены происходят слишком быстро, ломаются стереотипы, защищавшие компанию от кризисов и позволявшие ей выживать. Большинство видов повседневных организационных работ порождают проблемы, в связи с чем обу­ чение сотрудников сводится к тому, чтобы рассказать им, что от них требуется, вопросы же повышения профессионального мас­ терства уходят на второй план.

Отдел маркетинга крупной промышленной группы, про­ изводящей электронику, захотел сначала получить поддер­ жку сложной программы развития, основанной на индиви­ дуальной подготовке сотрудников, после чего собирался внедрить ее в действие при помощи менеджеров. С этой целью был нанят консультант, который провел перекре­ стный опрос сотрудников с целью выявить их требова­ ния и пожелания. На основе опроса консультант и специа­ листы компании разработали план развития, согласно ко­ торому перемены должны были охватить период в 2— года, затронуть основные сферы производства и всех со­ трудников. После этого план был предложен для ознаком­ ления сотрудникам, которые с энтузиазмом встретили его, тем более что для его внедрения предполагалось взять на работу нового менеджера по обучению. После этого с консультантом расстались, но через год он из интереса позвонил в компанию, чтобы узнать, как там идут дела. Ему сказали, что новый менеджер по обучению персонала не чувствовал себя вовлеченным в процесс вне­ дрения плана, а сам план положили «под сукно», ждать бо­ лее подходящего момента для внедрения перемен. Консуль­ тант позвонил второй раз через год и узнал, что «подхо­ дящий момент» так и не наступил.

т Часть IV. Осуществление изменений Консультанты по вопросам управления часто приглашаются в организации как генераторы изменений. По существу, их функ­ ция — высветить места, где работа идет недостаточно хорошо, и предложить варианты изменений. Не исключено, что на ранней стадии сторонниками изменений станут менеджеры высшего зве­ на. В этом случае консультант должен задать себе следующие воп­ росы: «Поддерживают ли изменения самые влиятельные лица в организации? Кого еще следует привлечь к оценке изменений?

Какие неписаные правила и силы действуют в организации?» Очень часто начальная доминирующая группа формирует коалицию для поддержки изменений только потому, что осно­ ву ее составляют заинтересованные лица, ожидающие будущих выгод. Авторитет и положение этой группы можно усилить, а ее саму можно также рассматривать как внутренний фактор из­ менений. Правда, она хотела бы, чтобы изменения проходили под ее присмотром. Нередко группа влияния связывает свое лич­ ное благополучие с благополучием организации.

В то же время истинная природа изменений может быть не определена. Эта группа, осознав необходимость их проведения, благосклонно принимает методы решения существующих про­ блем, которые предлагаются консультантом. Здесь вполне приме­ нимы такие методы, как анализ действующих сил, причинно-след­ ственный анализ, анализ номинальной группы и методика Дел фи, сравнение пар, проведение опросов (быстрая оценка поля дей­ ствия), поскольку все они создают впечатление объективности и работают на создание поддержки изменений и на их развитие.

Как только организация пусть даже и с определенной неохо­ той, но признает необходимость перемен, должны появиться и люди, осуществляющие изменения (изменяющие). Их иногда приглашают со стороны, особенно в тех случаях, когда нужно найти быстрые решения. Ими могут быть и не консультанты, определившие необходимость перемен. Изменяющие, пригла­ шенные извне, не могут успешно действовать без поддержки изнутри. Внутренние изменяющие выбираются из числа функ­ ционеров среднего звена, работающих в отделе обучения персо­ нала или в плановом отделе. Перед ними ставится особая, дол­ госрочная задача — стать катализаторами перемен.

Глава 11. Как оказывать влияние на других Данные действия могут привести к конфликту, поскольку изменяющие являются частью той самой системы, которую они обязаны и поддерживать, и одновременно менять. На этой ста­ дии полезно привлечь обучающий персонал, он помог бы изме­ няющим принять новые модели поведения и внедрить их в дей­ ствующие рабочие ситуации, особенно там, где еще действуют старые методы.

Управляющий в одной организации предположил, что можно извлечь большую пользу из процесса признания и рассмотрения своих ошибок. Ему удалось убедить своего коллегу, менеджера высокого звена, в письменной форме рассказать о самой большой своей ошибке, о том, во сколько она обошлась организации материально, и так да­ лее. Менеджер добросовестно выполнил просьбу, но вско­ ре, к своему удивлению, узнал, что, кроме него, своих оши­ бок не признал никто. Более того, он почти сразу почув­ ствовал, что дальнейший служебный рост для него закрыт.

Не видя для себя дальнейших перспектив, он уволился.

Изменения произойдут в том случае, когда новое поведение проникнет в повседневную деятельность организации. На этом этапе огромную роль играет последняя группа — принимающие изменения.

Первые из принимающих изменения стараются провести пе­ ремены в пределах сфер своей деятельности или в группах, где )ни работают. Очень важно, чтобы сотрудники, осуществляю цие изменения, сами их приняли. Кроме того, успех проводи­ мых в организации перемен зависит от отношения остальных ютрудников к тем, кто поддерживает перемены на самой ран 1ей стадии. Нередко основная часть сотрудников относится к [еременам более чем прохладно, а если принимает их, то только ;

нешне, в душе отдавая предпочтение старым нормам поведе [ия. После того как перемены восприняты первой группой, не >бходимо, чтобы их приняла и поддержала вторая группа (в ко орую могут войти и оптовые покупатели, и поставщики, и роз ичные покупатели);

этим людям также понадобится поддерж а, в противном случае перемены могут застопориться.

Часть IV. Осуществление изменений Таким образом, мы видим, что процесс выполнения долго­ временной программы, направленной на проведение в органи­ зации изменений, состоит из нескольких фаз. Нередко самые бла­ городные инициативы консультационных агентств провалива­ ются только потому, что консультанты не учитывают все те силы, которые действуют в организации.

Почему изменения идут трудно Никто не любит изменяться Очень часто, работая с сотрудниками организации и выясняя параметры изменений, консультанты заходят в тупик, так как нет возможности выяснить, какие именно перемены пройдут, а ка­ кие — нет. Консультант может работать, соблюдая строгую кон­ фиденциальность, а о результатах сообщать только одному чело­ веку, и тем не менее всегда очень трудно заставить людей гово­ рить обо всем откровенно. Прежде всего, сотрудники организа­ ции начинают опасаться за свое будущее, а для некоторых само появление консультанта кажется подозрительным — люди начи­ нают задавать вопросы, выражать сомнение и неуверенность.

Поэтому консультанту очень важно сразу назвать сотруднику цель своей работы и объяснить, что ждет организацию. Для консуль­ танта не менее важно прижиться в коллективе, сочетать свою работу с работой организации — так он не встревожит и не на­ пугает сотрудников своим поведением. Особое значение этот факт имеет для компаний либо никогда не сталкивавшихся с работой консультантов, либо еще находящихся под воздействием консуль­ тантов, недавно у них работавших, и особенно оставивших о себе негативное впечатление.

Личный интерес Значительную долю работы консультанта отнимает процесс убеждения или поддержки основной группы, воспринявшей пе ремены и претворяющей их в жизнь. Вместе с тем нередко имен но прямые последователи изменений остаются без должноп внимания.

Глава 11. Как оказывать влияние на других Один продавец информационных технологий, заметив, что его продажи вследствие высокой конкуренции пада­ ют, захотел увеличить их. По его заказу для всех менед­ жеров по продажам была разработана привлекательная стимулирующая схема. Прошел год, и один из менедже­ ров, человек целеустремленный и деятельный, достиг с ее помощью поразительных результатов. Управляющий подсчитал его заработок и с удивлением увидел, что ме­ неджер заработал за год больше, чем он сам. Кроме того, остальные менеджеры считали его спасителем компании.

Тогда управляющий, придравшись к мелочам в работе ме­ неджера по продажам, не только не выплатил ему зарабо­ танные комиссионные, а еще и обвинил в том, что тот, стремясь заработать больше, якобы срывал выгодные кон­ тракты. В результате менеджер по продажам был вынуж­ ден уволиться, и конкурирующее предприятие немедленно предложило ему работу на гораздо более выгодных условиях.

Как консультанты, мы должны в самом начале спросить себя, удалось ли нам определить, какую пользу на всех уровнях несут перемены, и донести эту информацию до тех сотрудников орга­ низации, кто их поддерживает. Особое внимание следует обра­ тить на негативные моменты, которые принесут с собой предла­ гаемые перемены. Консультанту необходимо знать о тревогах пер­ сонала и управлять неизбежно появляющимся в изменяемой среде страхом излишней масштабности перемен, опасениями потерять ведущую роль или имеющийся статус. Следует также учесть, что некоторые сотрудники организации от перемен пострадают, так как ни одно изменение не несет пользы всем. Консультанту в этом случае небезынтересными покажутся теории о конкурент­ ной мотивации — это поможет ему понять, почему люди прини­ мают перемены.

Врум и Дечи выявили пять групп мотивационных теорий:

• Теории ответной реакции, или поведенческие (бихевиорист­ ские), теории говорят о том, что, используя систему наказа­ ний и вознаграждений, организацию можно быстро запрог­ раммировать на определенную линию поведения. Высшей Часть IV. Осуществление изменений формой наказания является, разумеется, увольнение. Правда, здесь возникает опасность последующей судебной тяжбы.

• Теории побуждения и инстинктивного действия утвержда­ ют, что людьми управляют мощные циклические толчки — стремление к выживанию, жажда власти и желание избежать боли, — которые, начиная действовать, подталкивают к дей­ ствию и людей.

• Теория цели основывается на том утверждении, что если по­ ощрять стремление группы людей к такому будущему, которо­ го они желают, то эта группа охотнее поймет необходимость изменений.

• Некоторые теоретики в области психологии, такие, как Мас лоу, уверены, что люди ищут возможности увеличить свой потенциал, поэтому соглашаются на перемены в надежде, что они позволят им раскрыться.

• Теоретики социального развития связывают мотивацию с тем влиянием, которое оказывает на нее социальное пове­ дение людей и степень принятия ее окружением. Таким об­ разом, если большинство людей видят в переменах пользу, то их точку зрения поддержат и остальные.

В современных очень сложных организационных связях ни одна мотивационная теория не способна адекватно охарактери­ зовать всех вовлеченных в изменения людей;

многие консуль­ танты в своей работе вовсе не станут рассматривать вопросы мотивации сотрудников. Они будут относиться к организации просто как к единому заказчику;

в действительности же этот за­ казчик является группой лиц, многие из которых обладают ог­ ромным влиянием внутри организации. В связи с этим следует сказать, что время, которое уйдет на выяснение отношения со­ трудников к грядущим переменам и к методам их осуществле­ ния, не будет потрачено консультантом даром. К примеру, мир информационных технологий вполне приучен к мысли о том, что затраты на запуск системы в работу намного выше стоимос­ ти этой системы. Правда, этот закон применим не ко всем кон­ сультационным проектам, не все заказчики будут думать о труд­ ностях проведения изменений и, как следствие, платить консуль­ танту за преодоление каждого сложного момента.

Глава 11. Как оказывать влияние на других Люди лучше всего реагируют на понимание их нужд Для работы любой организации необходимо, чтобы каж­ дый ее сотрудник был занят выполнением своих повседнев­ ных, сиюминутных задач и обязанностей. Успешное претво­ рение в жизнь программы изменений требует от консультанта раскрытия перед сотрудниками полной картины происходяще­ го, чтобы они поняли как необходимость перемен, так и пользу, ко­ торую они им принесут.

Консультант должен продумать, как лучше показать персона­ лу, что каждый из них только выиграет от перемен. Структури­ рованная логика, уместная для консультаций с членами правле­ ния организации, вряд ли окажется уместной в разговоре с про­ стыми сотрудниками. Можем ли мы, консультанты, привести со­ трудникам положительные примеры из жизни других организа­ ций и тем вовлечь их в процесс?

Здесь, правда, существует одна опасность — консультант мо­ жет «переборщить» с положительными примерами, преувели­ чить эффект, если перемены предполагаются незначительные.

Ему следует иметь в виду соответствие примеров изменениям, степень охвата сотрудников, а также уровень формальности или неформальности бесед.

Во многих организациях есть сотрудники, которым безразлич­ но все, что вокруг происходит, пока они работают. Их не интере­ суют ни планы организации, ни ее потребности. Такие люди, если им что-то начинает не нравиться, тут же уходят. Есть и дру­ гие — просто хорошие специалисты, которые не любят перемен и способны найти себя в другой организации. Иными словами, существует опасность потерять в процессе перестройки компа­ нии грамотных сотрудников или перевести все перемены в плос­ кость жесткой конкуренции.

Дайте людям выразить свое мнение Западный подход к менеджменту и проведению изменений характеризуется авторитаризмом, то есть действием сверху вниз.

Традиционно именно менеджеры высшего звена решают, что нужно делать, и доносят свои решения до остальных сотрудни­ ков организации. В этом случае их решения могут не нравиться Часть IV. Осуществление изменений и оспариваться. Система кругового подхода, выдвинутая Демин гом, отличается от авторитарной вовлеченностью сотрудников в решение о необходимости проведения изменений, что вполне справедливо, и за счет чего они с самого начала получают все­ общую поддержку. Данный подход чаще всего основывается на официальном принятии предложений от простых сотрудников, которые гораздо лучше топ-менеджеров знают работу организа­ ции и могут сказать, что конкретно нужно менять и как. Практи­ ка показала, что именно простые сотрудники, понимая сущность проблем, могут подсказать их оригинальные решения, правда, для этого им нужно дать возможность выразить свое мнение.

Такой подход предполагает, что мы соглашаемся с необходи­ мостью проведения переговоров, что сотрудники — люди раз­ ные и говорят по-разному, что несогласие с их мнением со сто­ роны топ-менеджеров может прекратить всякие дискуссии и что некоторым сотрудникам или группам сотрудников нужно давать высказаться чаще, чем другим.

В настоящее время все большее количество консультационных агентств склонно принять на вооружение идеи Деминга, и мно­ гие консультанты, работая с заказчиками долгое время, в различ­ ных формах консалтинга, ищут с сотрудниками организаций имен­ но такой формы общения. Правда, подавляющее число консал­ тинговых агентств, признавая справедливость выводов Демин­ га, пока еще воздерживаются от того, чтобы не только консуль­ тировать, но и действовать внутри организаций.

В сопротивлении переменам нет ничего противоестественного Нередко консультанты слишком увлекаются проведением пе­ ремен. Обвинять их в настойчивости нельзя, они — профессио­ налы и делают свое дело, к тому же нередко этого требуют от них сами клиенты. Иными словами, выражение мнения, идуще­ го вразрез с принятым, а также сопротивление переменам не при­ ветствуются никем — ни топ-менеджерами, ни консультантами.

Последние рассматривают подобное сопротивление как досад­ ное препятствие, а не тревожный знак на пути перестройки орга­ низации, что свидетельствует об обязательном возникновении проблем. Консультанты, считающие себя специалистами в сво Глава 11. Как оказывать влияние на других ей области, что, наверное, соответствует действительности, в большинстве случаев даже не желают обсуждать свои действия с простыми сотрудниками. Напрасно: «низы», зная работу орга­ низации изнутри, могут предложить им очень оригинальные ре­ шения. Сами же консалтинговые агентства, фирмы, состоящие из профессионалов, меняются не слишком охотно. Может быть, консультантам имеет смысл вначале подумать о том, как бы они себя чувствовали на месте тех, кого пытаются изменить. Причи­ ны, по которым нам трудно это сделать, будут изложены ниже.

Рассматривайте перемены как единое целое Нередко консультанты работают только с небольшой частью сотрудников, поэтому даже проведенные изменения не затраги­ вают всю организацию в целом. Но лучше будет потратить часть времени, как на ранних стадиях, так и в течение всего процесса, на выяснение степени влияния и на другие группы, а особенно на определение методов их информирования о полезности из­ менений. Потребуется также определить круг поставщиков и кли­ ентов, которых необходимо проконсультировать о происходящих в организации изменениях. Их комментарии помогут определить положительные и отрицательные стороны предполагаемых действий.

В свете намеченных перемен консультант должен рассмот­ реть и возможность развития отрасли бизнеса, в которой рабо­ тает организация, или даже всей экономики в целом. К сожале­ нию, многие компании, пользующиеся услугами консультантов, ошибочно полагают, что в столь глубоком исследовании нет не­ обходимости.

Таким образом, мы с вами рассмотрели методику оказания влияния на других людей в контексте теории организационных перемен. Следует, правда, отметить, что значительную часть вре­ мени консультант неизбежно тратит на обеспечение взаимодей­ ствия с сотрудниками, и именно его способность достойно пре­ поднести себя обеспечивает успех работы. Консультант еже­ дневно контактирует с людьми, часть из которых может вполне положительно воспринять предлагаемые изменения, но отри­ цательно отнестись к самому консультанту как к личности.

Часть IV. Осуществление изменений Один из старших менеджеров торговой фирмы, бо­ лее общительный и энергичный, чем другие, начал все больше и больше заниматься ее практическим разви­ тием (увеличением продаж). Постепенно он настолько увлекся новым для себя делом и настолько в нем преус­ пел, что ему позволили взять под свое руководство не­ сколько групп сотрудников и действовать практически полностью автономно. Поскольку в этот период фир­ ма испытывала финансовые трудности, ее директор издал приказ, согласно которому сотрудник, более двух дней не исполнявший свои прямые обязанности, уволь­ нялся. Старшего менеджера уволили, причем никто из управленцев не защитил его — все считали, что он стал слишком независимым.

Коммуникабельность и объективность Личностные аспекты Желание понимать других людей и через это влиять на них появилось сразу же с зарождением цивилизации. Непрестанны попытки классифицировать людей, втиснуть их в рамки харак­ теристик, с помощью которых можно было бы создать систему, позволяющую нам лучше взаимодействовать друг с другом. Со­ здано множество личностных, или психометрических, тестов.

Большинство их представляет собой современные варианты дав­ но известного подхода к личности, в соответствии с которым все люди подразделяются на четыре группы — интроверты, ин­ тересующиеся людьми, интроверты, увлеченные задачей, и ана­ логичные две группы экстравертов.

Каждая из четырех групп имеет свой ярко выраженный харак­ тер. Интроверты, увлеченные задачей, отличаются методичнос­ тью, точностью, они любят данные, склонны к проявлению до­ полнительной осторожности, к пессимизму, предпочитают не стал­ киваться с проблемами и постоянно ищут способы, чтобы их из­ бежать. Экстраверты, увлеченные задачей, —это почти всегда ли­ деры, обладающие предпринимательской жилкой, любящие рис­ ковать, резкие и требовательные. Интроверты, интересующиеся Глава 11. Как оказывать влияние на других людьми, отличаются добротой, часто помогают другим, оказыва­ ют им поддержку, обладают чувством коллективизма. Экстравер­ ты, интересующиеся людьми, разговорчивы, даже болтливы, лю­ бят развлекаться и развлекать.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.