WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«Edited by CALVERT MARKHAM HOW TO BE YOUR OWN MANAGEMENT CONSULTANT Consultancy tools and techniques to improve your business REVISED EDITION KOGAN PAGE КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА, или ...»

-- [ Страница 3 ] --

Компании «Motor Coach Industries» и «Computer Sciences Corporation», в свое время получившие от Ассоциации консуль­ тантов по менеджменту дипломы за совершенствование бизне­ са, разработали на основе этих понятий проект, позволивший самому крупному кузовостроительному предприятию в Север­ ной Америке полностью преобразовать свое производство и со­ здавать дизайн кузовов, не только полностью удовлетворявший потребителя, но оказавшийся и более простым в исполнении.

Кроме того, создавать новые модели стало проще. Компания Глава 6. Как улучшить оперативную работу «Motor Coach Industries» начала применять на своем производ­ стве технологию компьютерного дизайна. Была создана одна ди­ зайнерская группа, работавшая на крупном открытом простран­ стве. Цели в процессе выработки дизайна ставились исходя из исследования рынка. Как показала практика, новыми приорите­ тами должны стать:

• внешняя привлекательность для покупателя;

• увеличение километража, наезженного без ремонта;

• гарантия пожизненного пользования;

• строгое соблюдение графика поставки.

Прежде для дизайнеров главным приоритетом была сто­ имость, теперь же им стала внешняя привлекательность. Исполь­ зование метода параллельного инжиниринга, взаимодействие с дизайнерами фирм-поставщиков, с рабочими собственного про­ изводства, а также с инженерами-инструментальщиками и раз­ работчиками позволило дизайнерам снизить срок создания но­ вых моделей с пяти до трех лет. Аналогичный метод параллель­ ного инжиниринга применили на своих производствах фирмы «Ford», «Motorola» и «Hewlett Packard».

Основные элементы создания успешного дизайна следующие:

• одобрение дизайна со стороны фокус-групп, рассматриваю­ щих проекты компании и состоящих из представителей как соб­ ственного производства, так и специалистов со стороны;

• исследование потребительского спроса, что является жиз­ ненно важным фактором;

• исследование действий конкурентов и использование ме­ тода инжиниринга с целью проверки, как они выпускают свои автомобили.

В фирме «Motor Coach Industries» для определения требований к дизайну и преобразования длинного «перечня желательных ха­ рактеристик» в материальные и измеримые параметры исполь­ зовались технология оценки качества, аналитический, ориенти­ рованный на потребителя подход к оценке инжиниринга. Дан­ ная технология помогла определить, какие из выдвинутых но­ вых идей следует применить в создаваемом типе дизайна. Од­ ним из результатов стало внедрение винтовой лестницы для пожилых пассажиров, по которой входить и выходить из маши­ ны им было намного проще и быстрее.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Цепь поставок Цепь поставок — это целая операция, включающая в себя все, начиная от добычи исходного материала и заканчивая доставкой его конечному потребителю. Для некоторых производственных компаний цепь поставок может быть чрезвычайно длинной, со­ стоять из двух или трех стадий получения исходного материала и доставки его в производство на завод, последующих трех ста­ дий на самом заводе и трех стадий в системе распространения, до поступления к конечному потребителю. Любая длинная ком­ муникационная цепочка сродни «испорченному телефону» (этот феномен известен в науке под названием «эффект Форрестера»):

сообщения по мере их прохождения в цепи искажаются. Как по­ казано на схеме 6.3, сообщения о требуемых изменениях должны поступать во все звенья цепи.

Произ­ водство Произ­ Сборка Розничная Оптовая Потреби­ Сборка Доводка Отправка торговля Сырье листового водство узлов торговля тель металла деталей 6.3. Цепь поставок Взаимоотношения в цепи поставок В зависимости от менеджмента взаимоотношения в цепи меж­ ду составляющими ее звеньями могут быть различными. Суще­ ствует целый ряд вариантов:

• интегрированная иерархия — вертикально ориентирован­ ная цепь поставок в пределах одной фирмы;

• полуиерархия — вертикально интегрированная цепь поста­ вок под руководством одного холдинга;

• контрактная — длительный альянс или партнерство между поставщиками и потребителями, где обоюдно делятся риск и прибыль от внедрения новой технологии и просто ново­ введений, что ведет к уменьшению затрат, совершенствова­ нию доставки, увеличению качества и созданию прочного конкурентного преимущества.

Контрактная схема стала популярной именно в автомобиль­ ной промышленности. Компания «Bertrand Faure Seating» постав­ ляет кресла для фирм «Honda» и «Rover» по заранее утвержден Глава 6. Как улучшить оперативную работу ному графику и точно вовремя, а также тесно сотрудничает с обе­ ими компаниями, обеспечивая бесперебойный выход готовой, великолепного качества продукции. Компания «Bertrand Faure Seating», расположенная в Стэнфорде-на-Вэйле, совместно с Крэнфилдской школой менеджмента в недавнем прошлом полу­ чила почетный диплом как лучшее предприятие в своей отрасли промышленности, о чем было сообщено в издании Management Today («Менеджмент сегодня»). Возьмем еще один пример, на этот раз из сферы розничной торговли. Фирма «Marks and Spencer» уже долгое время работает в тесном контакте с поставщиками свежих овощей и одежды, наладив с ними прекрасные партнер­ ские отношения, выгодные для обеих сторон.

Строители и субподрядчики тоже демонстрируют сегодня сложившуюся почти сто лет назад контрактную систему, кото­ рая нередко, правда, ведет скорее к соперничеству, чем к коопе­ рации. Эта система соревновательности требует от основного подрядчика траты несоизмеримого количества времени и сил на проверку работы субподрядчика. Самые квалифицированные подрядчики работают с неоднократно проверенными субподряд­ чиками, в чьей добросовестности не сомневаются, потому что они делают работу качественно и в срок без необходимости мно­ гократных проверок.

Системы лицензирования и франшизы характеризуются со­ трудничеством через взаимовыгодные связи. Компания «Specsavers Ltd» проводит операции с торговцами оптикой из Ве­ ликобритании и Голландии. Компания обеспечивает работой ква­ лифицированных мастеров-оптиков из независимых крупных организаций, в то время как все вопросы поставки, бухгалтерс­ кого учета и обустройства торговых мест она переложила на плечи тех, кто заключает с ней договор франшизы.

Аналогичная схема сотрудничества может использоваться в период действия долгосрочных торговых обязательств, к приме­ ру когда готовится контракт по содержанию и техническому обслуживанию.

Противоположными ему по форме являются краткосрочные торговые обязательства, например определенный вид тендера на проведение конкретного вида работ.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Скудная поставка Система контракта может способствовать уменьшению сто­ имости поставок, в то же время концепция скудной поставки, определенная профессором Ричардом Леммингом, помогает ус­ тановить характеристики эффективной поставки, что ясно вид­ но из таблицы:

Фактор Характеристика скудной поставки Природа конкуренции Глобальность операции и местное присутствие. Ос­ нована на вкладе в технологию производства. Зави­ сит от сотрудничества или совместной работы.

Выбор потребителями Привлечение сформировавшегося поставщика на поставщиков раннем этапе. Совместные усилия в проведении целевого анализа себестоимости и цены. Одиноч­ ное или двойное финансирование. Поставщик обес­ печивает глобальные прибыли. Повторное финанси­ рование как последнее средство улучшить работу.

Обмен информацией Полная открытость отчетности: затраты, цены и т. д.

между поставщиком и Два пути: обсуждение цен и объемов. Техническая потребителем и коммерческая информация. Обмен электронны­ ми данными.

Управление объемами Согласование регионального стратегического ин­ вестирования. Синхронизация действий. Гибкость при работе в режиме неустойчивости.

Практика поставки Осуществленная вовремя по системе Канбан. Ме­ стная, междугородная и международная, осуще­ ствленная вовремя.

Обсуждение ценовых Уменьшение цены зависит от уменьшения затрат от заказа и так далее: складывается из совместных изменений усилий поставщика и потребителя.

Отношение к качеству Контроль поставщика становится чрезмерным. Вза­ имные соглашения по конечному качеству. Посто­ янное взаимодействие. Совершенное качество как цель.

Обработка информации В наши дни информационные технологии играют важную роль в управлении цепью поставок. В будущем их значение увеличится еще больше, поэтому нельзя отставать от развития в этой области.

Глава 6. Как улучшить оперативную работу Сегодня отмечается тенденция к распространению интегрирован­ ных систем, требующих отдельного, а не множественного введе­ ния данных, причем они сами становятся источником данных.

Заказы, продажи и платежи скоро будут повсеместно производить­ ся при помощи электроники: либо через локальные сети (элект­ ронный обмен данными), либо через Интернет, в связи с чем воз­ никнет полная прозрачность событий по всей цепи и информа­ ция станет доступной на всех уровнях.

Однако это совсем не означает, что простые методы следует отбросить за ненадобностью. Отделение «Keltec Electronics» ком­ пании «Kelso», производящее печатные платы, получило в свое время почетный диплом как лучшее малое предприятие в своей отрасли. В «Keltec» улучшили качество продукции, установив в цехах обычные аквариумы, куда складывались все дефектные из­ делия. В конце концов инженеры обратили внимание на недо­ статки, изучили их, после чего выступили с предложениями по усовершенствованию качества.

Планирование потребностей в материале (ППМ) Система ППМ — существенная часть цепи поставок для лю­ бого производителя там, где заказы от потребителей и прогноз потребностей формируют производственный календарный план, который, вместе с перечнями материалов и учетом материаль­ но-производственных ценностей, дает возможность системе фор­ мировать заказы на поставку, планировать использование мате­ риалов и производство работ.

В системе ППМ компания может разработать и выполнить игровой план планирования и мониторинга всех ресурсов фир­ мы, занимающейся производством: изготовление продукции, маркетинг, финансирование и инжиниринг. Технически такая компания для получения финансовых данных использует замк­ нутый цикл системы ППМ.

В систему ППМ можно ввести массу разных полезных допол­ нений. К примеру, подключить «обратное планирование», где принимаются во внимание и сроки разработки, и время подго­ товки к выпуску продукции, и время реализации заказа, чтобы заранее решить, когда и что производить и поставлять. При планировании требований для замкнутого цикла, чтобы увидеть, реален план или нет, необходимо рассматривать планы потреб Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы ностей в ресурсах, приблизительные планы загрузки производ­ ственных мощностей и планы требуемой производительности.

Поскольку в любом наборе операций могут возникнуть нео­ жиданные изменения, всегда необходимо вводить в план неко­ торый элемент гибкости, что позволит ежедневно справляться с отсутствием каких-либо материалов или сбоем производствен­ ного оборудования.

Управление закупками и поставками Закупки и поставки всегда являлись важной частью любого бизнеса. В последние годы, с ростом автоматизации производ­ ства, а также тенденции к передаче части своего производства другим фирмам, когда фирмы-производители предпочитают не изготавливать отдельные детали, а покупать их, эффективность закупок стала основным фактором в формировании цены. Тем не менее во многих компаниях нет достаточной информации о закупках и учете товара.

Основу оценки покупки составляют пять «правильных» величин:

• правильная цена;

• правильное время;

• правильное качество;

• правильное количество;

• правильный источник.

В наше время глобализации фирмы предпочитают приобре­ тать товары вне пределов страны, в которой они работают. Ма­ териалы все еще перевозятся транспортом — автомобильным, железнодорожным и водным, но жидкости уже начинают пере­ качиваться по трубам, а изделия — переправляться воздушным путем. Все зависит от требований, предъявляемых:

• к скорости поставки;

• к надежности;

• к качеству;

• к стоимости транспортировки;

• к гибкости маршрута.

Глава 6. Как улучшить оперативную работу Принимаемое решение имеет тенденцию основываться на этих факторах и именно в приведенном приоритетном порядке.

В продовольственном бизнесе цепочка доставки холодной и за­ мороженной продукции является важнейшей, требующей нали­ чия контейнеров-холодильников и морозильников.

Методика переговоров по ценам развивалась на основе кон­ курентного подхода к закупкам, когда потребители запрашивают поставщиков о снижении цен, и постепенно трансформирова­ лась в кооперативную, когда поставщики и потребители совмес­ тно вырабатывают взаимовыгодную ценовую политику, при ко­ торой цены снижаются до взаимоприемлемого уровня, обслу­ живание становится лучше, а итоговый результат устраивает все стороны.

Важную роль в управлении поставками играет складирование.

Для определения наилучшего места для устройства склада, равно как и для вынесения решения, сколько продукции и когда закупать, а также как вести учет товара, можно использовать вычисления по центру тяжести. Планировка и организация склада зависят от объемов складируемой продукции, методов хранения и отправки, а также от системы учета товара. Постепенно склады автоматизи­ руются, сейчас во многих складских помещениях используются ав­ томатизированные системы загрузки и выгрузки, в том числе ро­ боты и конвейеры. Широкое распространение штрих-кодов помог­ ло намного удешевить использование систем автоматического кон­ троля, упростить условия хранения и уменьшить время отгрузки.

Любая система управления учитывает стоимость материаль­ но-товарных запасов — стоимость размещения заказа, ценовые скидки, потери при отсутствии запасов, старение продукции и оборудования, в том числе моральное, стоимость условий хра­ нения и издержки производства. Было бы весьма ценно соби­ рать информацию по товарно-материальным запасам, чтобы иметь представление о том, как они, по каждому виду продук­ ции, изменяются в зависимости от времени, производства и уров­ ня продаж. Обладая полным набором сведений по материально техническим запасам, включая их стоимость, можно определить оптимальный размер заказа для каждого вида товара и оптималь­ ный размер партии для производства. Исходя из средних данных по каждому виду товара, можно математически определить уро­ вень повторного заказа и оптимальный запас товаров, который необходимо иметь постоянно.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Существуют специальные пакеты компьютерных программ, которые призваны упорядочить системы управления объемами товара. Чтобы иметь представление о происходящих изменени­ ях, необходимо постоянно проверять данные, пользуясь компь­ ютерными программами.

Исследуя системы учета товара, авторы пришли к выводу, что несложная система ABC категоризации запасов все еще пригод­ на для использования и важна. Она является дополнением к принципу Парето (см. приложение 1), согласно которому во мно­ гих ситуациях на общий эффект влияет совсем небольшое коли­ чество причин. Для того чтобы успешно работать при малых ресурсах (к примеру, по времени управления), следует найти при­ чины, максимально влияющие на результат. Данный принцип применяется в системе ABC, где А — самые важные или самые дорогостоящие товары или комплектующие, а С — малознача­ щие, самые дешевые. Товары категории А следует учитывать стро­ го, в то время как для контроля движения товаров категории С можно воспользоваться простой и недорогой системой.

Соотношение всех запасов и потребностей всегда будет иметь большое значение в определении эффективности систем учета материально-товарных запасов. За счет уменьшения хранящих­ ся объемов можно высвободить часть капитала и направить его на меры по увеличению продаж. Кроме того, освобождаются складские площади, существенно уменьшаются или исчезают со­ всем «усушка и утруска», появляется возможность за более ко­ роткий срок изменить дизайн изделий.

Планирование и контроль производства или предоставления услуг Теперь мы детально рассмотрим фазу производства или пре­ доставления услуг в цепи поставок. Бертран Фор считал, что ча­ стично успех предприятий зависит от расстояний между звень­ ями цепи — чем они короче, тем лучше. Однако не все компании имеют такие возможности, как, например, «Rover» и британский филиал фирмы «Honda». Те же фирмы, которым удается получить существенные преимущества, должны в деталях проанализиро Глава 6. Как улучшить оперативную работу вать и определить нужды своего бизнеса, а также сформировать критерий оценки с учетом расстояния от места своего производ­ ства до других звеньев цепи, например до поставщиков, потре­ бителей, главного офиса. Для определения такого критерия, как степень пригодности различных мест, существуют математичес­ кие методы, в которых используются как стоимостные, так и ве­ совые расчеты.

После того как место для производства выбрано, следует про­ думать расположение самого производства или офиса, если речь идет о предоставлении услуг. Очень полезно нарисовать карту производства, на которой показаны весь ход производственного процесса и соотношение между различными операциями. Затем необходимо рассчитать расстояние, которое придется преодоле­ вать людям и материалам. Для рассмотрения различных вариан­ тов и получения оптимальных результатов необходимо исполь­ зовать компьютерную методику относительного распределения средств.

Нужно также продумать сам процесс производства и степень его возможной автоматизации. Автоматизация играет важную роль в успехе компаний, признанных в свое время лучшими в своей отрасли. Однако и автоматизацию следует проводить из­ бирательно. Компания «RF Brookes» всегда была ведущей в сфе­ ре продуктов питания для дома. Она поставляет высококаче­ ственные продукты питания для клиентов компании «Marks and Spenser», известных своей разборчивостью и изысканным вку­ сом. «RF Brookes» автоматизировала процесс сортировки кар­ тофеля, но чистка картофеля для жарки и приготовления пюре там до сих пор производится вручную, поскольку пока это са­ мый лучший метод снятия с картофеля кожуры.

Компьютеры позволяют постоянно улучшать качество предо­ ставляемых потребителям услуг. Например, компания «British Airways» заявляет, что на основе получаемой и обрабатываемой компьютерами информации она способна «видеть», как во вре­ мя полетов обслуживается каждый ее пассажир, кто и с каким уровнем культуры предлагает ее клиентам газеты, напитки, еду.

Комплексное автоматизированное производство стало реаль­ ностью, в наши дни компании используют компьютеры во всех областях своей работы. Расположенная в городе Сан-Хосе ком­ пания «Diamond Multimedia», производящая графику и звуковые Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы карты для персональных компьютеров, установила на своем про­ изводстве систему управления данными об изделиях, включаю­ щую в себя программу компьютерного дизайна, спецификации на материалы и инструкции по организации производства — систему, широко распространенную в автомобилестроении и кос­ мической промышленности. Используя Интернет, компания обес­ печила себе выход на базы данных всех своих подразделений, расположенных во многих странах мира, что позволяет не пре­ рывать производство, вести его по последнему слову дизайна, параллельно совершенствуя изделия в соответствии с новейши­ ми техническими нормами и разработками.

Расположенный в Левене и принадлежащий компании «United Distillers» завод по розливу виски в свое время был награжден почетным дипломом как лучшее и самое современное предпри­ ятие отрасли. Таким же дипломом наградили и завод по произ­ водству аэрозолей и предметов личной гигиены компании «CCL Custom Manufacturing». Успех обеим компаниям принесла опти­ мизация производственных технологий, основные принципы ко­ торой заключаются в следующем:

• Сбалансированный поток, а не производство ради произ­ водства.

• Уровень использования мест бесперебойного производства определяется некоторыми другими сдерживающими работу системы факторами, а не ее производительностью.

• Использование и активация ресурса не одно и то же.

• Час, потерянный в «узком» месте, — это час, потерянный навсегда всей системой.

• Час, сэкономленный в «узком» месте, есть фикция.

• «Узкие» места управляют как производительностью, так и учетом в системе.

• Переходный объем не может и не должен приравниваться к рабочему объему.

• Рабочий объем должен изменяться, он не может быть фик­ сированным.

• Все сроки нельзя определять заранее, они — результат про­ изводственного графика.

• Графики вырабатываются с учетом всех сдерживающих факторов.

Глава 6. Как улучшить оперативную работу Приведенные принципы помогли названным компаниям за счет уменьшения времени простоя и повышения эффективности действий в «узких» местах увеличить мощность производствен­ ных линий.

Процесс планирования и контроля по принципу «все вовремя» Вот три компании, использующие данный метод контроля, признанные лучшими в своей сфере бизнеса:

• «Krone Technique» (Великобритания), чей завод в Челтенхеме выпускает в промышленном масштабе соединительные ус­ тройства, отличающиеся высокой степенью инженерного решения, отличным качеством и низкой ценой — например, детали для телефонов.

• «Bertrand Faure Seating», на заводе которой в Стэнфорде-на Вейле производятся автомобильные сиденья.

• «Caradon Mita», на заводе которой в Челтенхеме произво­ дятся души для ванных комнат.

Процесс «все вовремя» предполагает производство изделий высокого качества при минимальном расходе используемых ма­ териалов. Прекрасным примером в этой связи может служить компания «Bertrand Faure». Она поставляет свои изделия в Окс­ форд и Суиндон с максимальной задержкой в 15 минут. Если случится опоздание или если ее изделия не будут выполнены идеально, компания заплатит огромный штраф.

Процесс производства «все вовремя» требует превосходного качества, высокой производительности труда, надежности по­ ставок, совершенных машин, прекрасной подготовки кадров и гибкости для быстрой адаптации к изменениям рынка за счет жертвования коэффициентом использования производственных мощностей. Строго говоря, процесс производства по принципу «все вовремя» можно считать философией, где вместо туманных понятий оперируют технологиями и инструментами. Суть же философии заключается в том, чтобы обеспечить производите­ лей и поставщиков материалами для постоянной работы и ее постоянного совершенствования. Инструменты и технологии призваны уменьшить:

• расход материала;

• итоговую проверку;

10- Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы • задержки поступления материалов со склада;

• ненужное перемещение или транспортировку;

• простои;

• перепроизводство;

• время обработки;

• время ожидания;

• выпуск некачественных изделий;

• систему учета.

Для того чтобы достичь столь ценных преимуществ, весь ра­ бочий процесс должен быть изменен. Прежде всего, необходи­ мо наладить дисциплину, что приведет к более тщательному кон­ тролю над выполнением рабочих операций. В то же время сле­ дует проявлять гибкость, чтобы справиться с неожиданно воз­ никшими обстоятельствами. К любому из занятых на производ­ стве нужно относиться одинаково, и каждый из рабочих, выпол­ няющих отдельные операции, при необходимости должен иметь право выключить поточную линию. Очень строгого учета тре­ бует распределение материалов, поскольку только так можно из­ бежать его недостатка и перерасхода. Данные по учету материа­ лов необходимо заносить в компьютер сразу после поступления их в производство. Для решения возникающих проблем и по­ стоянного улучшения процесса производства нужно отработать определенный механизм, к примеру кружки качества. Для этого следует соответствующим образом подготовить персонал, настро­ ить его на творческую работу, поскольку иначе невозможно по­ лучить положительные результаты.

Процесс «все вовремя» наиболее подходит для производства, разбитого на ячейки — для линий, имеющих U-образную форму, где ячейки расположены близко друг к другу и отовсюду хорошо видны и где используется простое оборудование, а погрузка и раз­ грузка осуществляются легко и быстро. Наибольший эффект про­ цесс «все вовремя» дает там, где все работники на конвейере вов­ лечены в работу постоянно, а весь процесс хорошо просматрива­ ется. Таким образом, ход и остановка производства видны сразу.

Здесь также легко проверить качество, продумать совершенство­ вание процессов, составить планы и графики. Очень полезно вы­ вешивать производственные показатели, как свои, так и конку­ рентов, чтобы рабочие могли их сравнить. На открытом произ­ водственном пространстве легко осуществить контроль Канбан.

Глава 6. Как улучшить оперативную работу Компания «Caradon Mira» осуществляет на своем производ­ стве контроль по системе Канбан. Один душ включает в себя при­ мерно 100 компонентов, некоторые из них покупаются, но ос­ новная их часть гальванизируется и полируется на месте. Ком­ пания решила применить двухкарточную систему, впервые ис­ пользованную на фирме «Toyota». Одна карточка служит разре­ шением на перемещение изделия от места его производства к месту дальнейшего использования, а другая—для контроля и по­ дачи деталей изделия в производство.

Вне всякого сомнения, принцип «все вовремя» наилучшим образом проявляет себя в процессе изготовления простых изде­ лий, при непрерывном производстве однотипных изделий боль­ шими партиями. Однако он может быть полезен и в производ­ стве сложной, единичного вида, продукции.

Планирование проекта и контроль Для того чтобы успешно осуществлять управление проектом, необходимо иметь четко поставленные цели, компетентное ру­ ководство проектом, поддержку со стороны менеджеров высше­ го звена, достаточные ресурсы, соответствующие средства ком­ муникации, толковую проектную группу, механизмы контроля, «обратную связь», отклик со стороны потребителей, механизм поиска неисправностей, преемственность работы над проектом.

Любой проект проходит через ряд фаз: определение парамет­ ров, разработку, выполнение, испытание модели, проверку вза Описание Период времени в днях Дренаж Дренаж Дороги Дороги Фундамент Фундамент Стальные изделия Стальные изделия Плакирование Плакирование Интерьер Интерьер Интерьер Ландшафтный дизайн Ландшафтный дизайн 6.4. Диаграмма Гантта ю* Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы имодействия деталей системы, поставку готового изделия. Эти фазы присутствуют в любом проекте, независимо от того, что производится — мост, самолет или предоставляется консульта­ ционная услуга.

Обычно контроль над проектом осуществляется методом планирования критического пути с использованием диаграммы Гантта (пример которой приведен на схеме 6.4), показывающей зависимость выполнения поставленных задач от времени. Пла­ нирование критического пути показывает взаимозависимость между различными фазами проекта.

Метод критического пути При использовании метода критического пути (см. схему 6.5) план разрабатывается таким образом, чтобы любое действие на­ чиналось только после того, как полностью закончена подготов­ ка к нему. Последующее действие начнется не прежде, чем пол­ ностью закончится предыдущее. Никакие шаги не начинаются и не заканчиваются одним и тем же результатом. На основе плана можно рассчитать самое раннее и самое позднее время начала производства работ, а также критический путь.

Дренаж Дороги Стальные Плакирование Интерьер изделия Потребление Ландшафтный электричества дизайн 6.5. Критический путь (слева направо) Оценка программы и технология обзора (ОПТО) Методику ОПТО можно использовать для того, чтобы сде­ лать схему критического пути более реалистичной, задавая для каждого действия определенное время. С этой целью берется три времени завершения: самое оптимистическое, самое песси­ мистическое и наиболее вероятное. Статистически наиболее ве­ роятное время действия (Е) рассчитывается как одна шестая сум­ мы самого оптимистического (О), самого пессимистического (П) и вероятного (В) времени, умноженного на 4:

Е = (0+4В+П) : 6.

Глава 6. Как улучшить оперативную работу В наши дни существуют сложные компьютерные программы, которые помогают выстроить схему действий и их взаимозави­ симость, разработать на этой базе критический путь, выстроить диаграмму Гантта, выявить «узкие» места и возможную нехват­ ку ресурсов, обеспечить ценовой контроль, а также сократить время работы.

Организация труда Компании «United Distillers» и «RF Brookes» охотно демонст­ рируют уверенность в своих сотрудниках и считают, что только они могут и желают организовать работу с постоянным ростом производительности труда. Сами сотрудники компаний намеча­ ют себе высокие цели, что приводит к увеличению прибылей.

Как изначальная организация труда, так и его совершенство­ вание требуют одного и того же подхода, который формулирует­ ся вопросами, применимыми к любой стадии производства:

•Что?

• Почему и зачем?

• Когда?

•Как?

•Где?

• Кто?

На базе этих вопросов можно разработать новый метод, если продолжить их и спросить: «Что будет, если мы сделаем так?» Все сотрудники, независимо от того, какую именно работу они выполняют, должны быть вовлечены в процесс принятия реше­ ний, поскольку утверждение нового метода — задача всегда очень трудная. Упростить ее можно, только когда люди, которым пред­ стоит его использовать, примут участие в его разработке.

Есть определенный набор инструментов, помогающих кон­ сультанту исследовать самые разные методы:

• принципы экономики движения;

• эргономика и антропометрические данные, которые обес­ печивают информацию о человеческом теле и помогают оп­ ределить, показана ли данная работа тому или иному чело­ веку;

• схема производственной отдачи процесса помогает опреде­ лить, какие именно изменения необходимо внести;

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы • требования к здоровью и технике безопасности, которые со­ держат данные о том, какими должны быть максимальные усилия и допустимый вес тяжестей, рабочие температуры, оптимальная освещенность и уровень шумов.

Чтобы решить, какой тип организации производства более эффективен — поточная линия или по секциям, можно восполь­ зоваться исследованиями стереотипов поведения. Разделение труда способствует более быстрому обучению, делает введение автоматизации процессом более легким и уменьшает количество непроизводительного труда. Однако здесь существует опасность создать монотонное производство, грозящее сильным напряже­ нием, в результате чего отсутствие гибкости и слабая устойчи­ вость к ошибкам затормозят проведение изменений на линии, а производство будет регулярно останавливаться. Разумеется, эн­ тузиасты процесса «все вовремя» полагают, что уровни произ­ водительности труда и качества можно поднять за счет исполь­ зования организации по секциям (участкам), которая позволяет обогатить работу за счет расширения производственного участ­ ка или его переоснащения. Компания «Rover», выпускающая ав­ томобили, вовлекает своих рабочих в процесс постоянного со­ вершенствования. Для рабочих сборочного цеха она использует пятиуровневую систему компетентности. Рабочий получает вым­ пел, разделенный на четыре сектора. Эти сектора заполняются по мере роста квалификации.

• Уровень 1-й: Только начал работать.

• Уровень 2-й: Прошел частичное обучение.

• Уровень 3-й: Опытный рабочий.

• Уровень 4-й: Опытный рабочий, способный обучать других.

• Уровень 5-й: Вносит вклад в усовершенствование процесса.

Последний уровень — самый высший. Банк «Lloyds TSB Retail Banking» получил в свое время звание лучшего предприятия в своей сфере бизнеса. На нем была применена замкнутая цепь по­ стоянного совершенствования, основанная на девизе: «Видение, исполнение, "обратная связь", которая используется во всех аспек­ тах обслуживания клиентов». Фирма «CCL Custom Manufacturing» ввела программу постоянного совершенствования производства и этим увеличила объем выпускаемых изделий на 25%, а в даль­ нейшем планировала увеличение до 50%.

Глава 6. Как улучшить оперативную работу Загрузка оборудования и расписания работ Загрузка, установление последовательности этапов и плани­ рование могут оказаться весьма сложными операциями. При чис­ ле рабочих операций п и количестве оборудования т число воз­ можных графиков составит пт. Это означает, что при наличии трех рабочих операций на двух единицах оборудования возможных графиков будет 36, а для пяти операций на четырех единицах обо­ рудования их число составит почти 200 миллионов.

Критическая стоимость определяется временем перехода к выпуску новой продукции. Компания «Krone (UK) Technique» сократила время перехода к выпуску новой продукции в своем цехе по производству изделий из пластмассы методом инжек­ торного литья до семи минут — срок просто фантастический по сравнению с тем, что был раньше.

Пожалуй, лучшим образчиком скорости перехода к выпуску новой продукции являются гонки Гран-при, где замена шин и заполнение топливного бака бензином занимают менее 10 се­ кунд. Именно на этом примере мы видим, что можно взять из других видов промышленности и применить в своем произ­ водстве, если стремиться к его улучшению.

Многие руководители для определения последовательности операций используют простую систематизацию: приоритет­ ность заказа, поставленная дата изготовления, что делать в пер­ вую очередь, а что в последнюю, какой вид работы выполнить первым — тот, что занимает самое продолжительное время, или самое короткое. Для загрузки оборудования существуют очень сложные методики. Независимо от того, какая система состав­ ления графиков используется, проектной производительности оборудования достичь будет вряд ли возможно. Иначе говоря, следует установить запланированные потери. Но, сократив «преодолимые потери», можно увеличить фактическую выра­ ботку, а следовательно, и эффективность предприятия.

Для большинства операций очень важно определить суммар­ ную оснащенность предприятия. Если установлено слишком мало оборудования, пострадает выполнение заказа, а бизнес по­ терпит убытки. Когда оборудования слишком много, предприя­ тие будет работать не на полную мощность.

Производственный центр компании «Xerox Electronics» в го­ роде Митчелдин, выпускающий печатные платы, был в свое Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы время назван лучшим предприятием в отрасли. Компания ре­ шила проблему колебания производственной мощности за счет использования контрактной системы найма. Контракты зак­ лючались с большей частью рабочих предприятия. Компания «United Distillers» подошла к решению данной проблемы иным путем — для полной загрузки оборудования она ввела на своем производстве вечернюю смену.

Системы организации производства соответствуют принято­ му принципу удовлетворения потребностей:

Плановый уровень производства Игнорируются колебания потребностей, производитель­ ность труда поддерживается на определенном уровне. Ис­ пользуется в случае бесперебойной доставки материалов авиацией, автомобильным и железнодорожным транспортом.

График работ (услуг) предполагает выполнение установлен­ ного объема.

Погоня за потребностями Организация производства следует изменениям потреб­ ностей, как в компаниях «Xerox» и «United Distillers», где используется гибкий подход к трудовым ресурсам.

Управление потребностями Производитель изменяет потребности так, чтобы они со­ ответствовали производственным мощностям. Обычно так вынуждены поступать фермеры, регулируя цену ради про­ дажи урожая. Когда какого-либо вида продукции не хвата­ ет, они требуют за него более высокую цену. Примером могут служить красные розы на Валентинов день и некоторые дру­ гие праздники.

Громадную роль в верном управлении производственными мощностями играет прогнозирование потребностей. Правиль­ ный прогноз является главным фактором эффективного плани­ рования (см. «Прогнозирование» в главе 4).

Компания «TNT Express Delivery Services», обеспечивающая транспортную доставку товаров, была признана лучшей в своей отрасли. В сфере оказания услуг ее можно считать образцом для подражания. Если прежде телефонные операторы задавали кли­ ентам шесть вопросов, то теперь они ограничиваются всего тре­ мя, что привело к сокращению времени приема заказа.

Глава 6. Как улучшить оперативную работу Особую ценность для определения требуемой производи­ тельности труда в сфере оказания услуг представляет теория мас­ сового обслуживания, или теория очередности. Данная теория использовалась для изменения системы обслуживания в бан­ ках и отделениях связи.

Качество Важным этапом в процессе усовершенствования производ­ ства является улучшение качества.

Существует пять подходов к определению качества:

1. Исключительность самого изделия — при этом качество выступает синонимом понятия «присущее превосходство».

2. Подход, основанный на производстве, что предполагает производство бездефектных изделий.

3. Подход с точки зрения пользователя, основная цель которого — изготовить продукцию, подходящую для заказчика.

4. Подход на основе изделия: качество рассматривается как набор измеряемых и требуемых потребителем характеристик.

5. Стоимостный подход, когда производство выходит на ступень определения качества в терминах себестоимости и цены.

Помимо этих определений существует также видение качества как «соответствия ожиданиям потребителя». Есть точка зрения потребителя, в соответствии с которой восприятие им качества считается самым важным фактором, и в идеале оценка должна тревышать ожидания или по крайней мере равняться им.

В этих подходах вполне достаточно места для различных трак­ товок понятия «качество».

Первое, что вам следует сделать, — это четко сформулировать ;

вои критерии качества, особенно когда предоставляемая услуга шляется очень существенной для потребителя. Очевидно, что $ажным аспектом здесь будет мнение самого клиента, а в нашем сорыстном мире его, возможно, придется объединить с оценкой 1зделия как набора измеряемых и необходимых для потребителя характеристик.

Таким образом, первым шагом в работе по контролю качества :танет определение следующих характеристик:

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы • функциональность;

• внешний вид;

• надежность;

• долговечность;

• способность к восстановлению;

• контакт.

Но на основе каких критериев давать оценку этим характери­ стикам? Такими критериями должны быть стандарты качества, и вам необходимо их разработать. Существует множество спосо­ бов контроля соответствия качества стандартам. Для большин­ ства изделий или процессов наиболее подходящей будет некая форма статистического контроля с использованием диаграмм, по­ казывающих тенденции и допустимые пределы. Для сбора ин­ формации можно использовать метод выборочной проверки и введение в диаграммы сведений об обнаруженных дефектах.

Имея такую информацию, можно сразу выявить недостаток ка­ чества и принять меры по его обнаружению и устранению.

Непрерывное совершенствование Эталонное тестирование И компания «РНН Vehicle Management Services» из Суиндона, предлагающая полное обслуживание автомобилей, фургонов и грузовиков, и группа компаний «Arjo Wiggins» (обе признаны луч­ шими в своей отрасли) отмечают важность эталонного тестиро­ вания в процессе совершенствования качества. Для определе­ ния конкурентоспособности своего бизнеса и поиска путей со­ вершенствования они используют внутреннее и внешнее, на кон­ курентоспособность и неконкурентоспособность эталонное тес­ тирование. Фирма «Arjo Wiggins» выявила, что особо ценным яв­ ляется внутреннее тестирование — сравнение своей продукции с продукцией других предприятий своей группы, в то время как компания «РНН» считает для себя наиболее приемлемым эта­ лонное сравнение с продукцией компаний-конкурентов.

Эталонное сравнение с продукцией конкурентов наиболее эффективно при наличии рабочей матрицы, где каждый выбран ный и занесенный в нее фактор помечен, в соответствии со сво Глава 6. Как улучшить оперативную работу ей важностью, цифрами от 1 до 9. Матрица довольно быстро покажет, на каком этапе компания является мировым лидером, а где ей предстоит поработать над качеством.

Реинжиниринг бизнес-процесса Во многих сферах бизнеса происходит реинжиниринг процес­ сов, что означает обзор их в целом, игнорируя функции, и реор­ ганизацию входящих в них работ с целью максимального повы­ шения их эффективности. Компании надеются с помощью реин­ жиниринга улучшить работу своих производств. Пользу от этого получить можно, если сделать так, чтобы внутренние потреби­ тели стали друг для друга поставщиками, либо дать возможность принимать решения тем, кто выполняет работу, а не отделять их от контролеров и управленцев. Процесс реинжиниринга будет включать в себя анализ входящей и выпускаемой продукции, ее оценку и требования. Здесь можно использовать графики раз­ броса качества и схемы производства (пример приведен на схе­ ме 6.6), где квадратами отмечены действия, а ромбами — вопро­ сы и решения;

они покажут зависимость между различными дей­ ствиями.

Получение Заказ Выписка клиентом кредитной кредитной кредитной карточки карточки карточки 6.6. Блок-схема производства Диаграмма Исикавы Очень полезно использовать анализ постоянного совершен­ ствования качества с применением диаграммы причинно-след­ ственных связей, разработанной на базе идеи Исикавы. Пример такой диаграммы, по форме напоминающей рыбий скелет, при­ веден на схеме 6.7. На большом листе бумаги сначала рисуют прямоугольник, куда вписывают результат, который требуется получить. Затем по центру листа проводится прямая линия, от нее вверх и вниз — другие линии, каждую из которых заканчива Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы ют прямоугольником, но меньшим, чем основной. В них вписы­ вают возможные причины снижения качества, например: обо­ рудование, человеческие ресурсы, материалы, финансы — а ря­ дом рисуют прямоугольники, куда вписывают возможные меры по устранению этих причин. Эти меры формулируют на базе ана­ лиза фактов и решают путем обсуждения.

Использование лазерного пойнтера Использование более качественной бумаги 6.7. Диаграмма Исикавы Принцип Парето Принцип Парето применим к самым разным аспектам бизнеса (см. приложение 1). Используйте его для определения слабых зве­ ньев и их укрепления в целях повышения уровня производства.

Анализ «Почему... — Потому...» Данный тип анализа также является ценным инструментом, который во благо себе умеют использовать не только консуль­ танты по менеджменту, но даже маленькие дети. Основу данно­ го анализа составляет вопрос: «Почему это случилось?» Полу­ ченные ответы, в свою очередь, также вызывают аналогичный вопрос. Эта методика обеспечивает большую глубину анализа.

Отделение «Keltec Electronics» компании «Kelso», производя­ щее печатные платы, получило в свое время диплом как лучшее малое предприятие в своей отрасли и являет собой прекрасный пример того, как, пользуясь данной методикой, можно успешно решать производственные проблемы. Как только сбои в произ­ водстве становятся видимыми для всех, рабочие и инженеры начинают задавать вопрос: «Почему они происходят?» Пробле­ мы решаются даже в тех случаях, когда количество сбоев не пре­ вышает обычного уровня интенсивности.

Глава 6. Как улучшить оперативную работу Предотвращение сбоев Во всех операциях важным аспектом является предотвраще­ ние сбоев и восстановление работы, независимо от того, что дает сбой — оборудование, производственная линия или изделие.

В случае если произошел внутренний сбой, необходимо опреде­ лить хотя бы приблизительно причину его возникновения. Для этого существуют методики тестирования процесса и оборудо­ вания. Дефект изделия обнаруживается разными путями, чаще в результате:

• «обратной связи» с потребителем;

• опроса с выездом к потребителю;

• по телефону;

• работы с фокус-группами;

• анкетирования;

• рассылки опросных листов;

• рассылки бланков рекламаций.

Причину сбоя (дефекта) необходимо расследовать в каждом случае его возникновения. Подобное расследование может быть масштабным (как, например, при столкновении воздушных лай­ неров) либо частным, когда анализируется только претензия к надежности изделия.

Полезно провести анализ режима сбоя и его влияние на про­ цесс, выяснить причину возможного сбоя при помощи следую цих вопросов:

• Какова вероятность того, что сбой произойдет?

• Каковы будут последствия подобного сбоя?

• Какова вероятность того, что сбой будет обнаружен прежде, чем он окажет отрицательное влияние на отношения с по­ требителем?

Для определения относительной важности сбоя в различных шдах продукции будет очень разумно воспользоваться системой щенки, которая определяется числом приоритетности риска (ЧПР).

Существует семь ступеней использования данной методики:

1. Идентификация всех составных частей.

2. Перечисление всех режимов сбоев — как они могут произойти.

3. Идентификация возможных последствий.

4. Идентификация всех возможных причин каждого режима сбоя.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы 5. Оценка вероятности сбоя, серьезности его результатов и вероятности отрицательного влияния на интересы потребителя.

6. Расчет числа приоритетности риска (ЧПР). Это число рас­ считывается на основе данных о возникновении сбоев, их серьезности и вероятности их обнаружения. Составля­ ется список сбоев, каждому из них присваивается номер от 1 до 10 (номер 1 - маловероятный сбой, имеющий не­ значительный эффект, а номер 10 - сбой наиболее вероят­ ный, с катастрофическими последствиями). Результатом вычислений станет ЧПР, минимальное значение которого будет составлять 1, а максимальное - примерно 1000.

7. Стимулируйте действия по наладке, что минимизирует ре­ жим возникновения ряда сбоев с высоким ЧПР.

Примеры расчета числа приоритетности риска приведены в таблице:

Описание Частота Серьезность Вероятность Число возникновения сбоев обнаружения приоритетности сбоя риска (ЧПР) потребителем Производство ламп для осветительных приборов 1 10 1 Подача напряжения 2 10 10 Отправка счетов банком 1 6 10 Технические сбои в полете 6 10 2 Всеобщее управление качеством (ВУК) ВУК успешно используется многими первоклассными компа­ ниями для непрерывного совершенствования качества. Арман Фейгенбом определил ВУК так: «Это эффективная интегриро­ ванная система развития качества, его поддержания и совершен­ ствования в организации с целью предоставления услуг или вы­ пуска товаров с максимальной экономией и удовлетворяющих требования, предъявляемые покупателями».

У. Деминг приводит 14 шагов по улучшению качества чере:

ВУК:

Глава 6. Как улучшить оперативную работу 1. Создание постоянной цели.

2. Принятие новой философии.

3. Уменьшение зависимости от проверок.

4. Прекращение ведения такой формы бизнеса, при которой основу прибыли составляет цена.

5. Постоянное совершенствование системы производства и предоставления услуг.

6. Создание института повышения квалификации.

7. Создание института лидерства.

8. Избавление от страха наказания за ошибку.

9. Разрушение барьеров между отделами.

10. Отказ от лозунгов и увещеваний.

11. Отказ от квот или стандартов работы.

12. Воспитание у людей гордости за свою работу.

13. Создание института обучения и самосовершенствования.

14. Выполнение сотрудниками всех этих пунктов.

Л. Исикава ввел в обиход концепцию «кружков качества», со­ стоящих из групп сотрудников отдела, собирающихся после ра­ боты и обсуждающих возможности совершенствования качества выпускаемой продукции.

П. Кросби ввел в употребление термины «стоимость качества», «нулевая дефектность» и «абсолютные понятия управления ка­ чеством». Вот его главные лозунги:

• Качество должно соответствовать требованиям.

• Предотвращение дефекта не есть положительная оценка.

• Стандартом работы должна служить «нулевая дефектность».

• Необходимо измерение стоимости несоответствия.

• Нет такого понятия — «проблема качества».

П. Кросби также сформулировал 14 шагов по созданию ВУК:

1. Установка на делегирование управления.

2. Создание групп качества, состоящих из работников разных подразделений.

3. Создание системы измерения качества.

4. Применение системы материальной оценки качества.

5. Понимание качества.

6. Разработка корректирующих действий.

7. Формирование специального комитета по разработке про­ граммы бездефектной работы.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы 8. Контроль за обучением сотрудников.

9. Проведение специальных дней работы с нулевой дефект­ ностью.

10. Стимулирование установления персоналом личных, более высоких, показателей в работе.

11. Разработка системы устранения причин дефектности.

12. Поощрение тех, кто добился наиболее высоких показателей в работе.

13. Учреждение совета по качеству.

14. Повтор всего заново.

Таким образом, ВУК ставит во главу угла интересы потреби­ телей, охватывает всю организацию и предусматривает заклю­ чение соглашений нового уровня, в которых все подчинено по­ вышению качества.

При измерении стоимости качества и цены несоответствия необходимо учитывать следующие затраты:

• на предотвращение сбоя (дефекта);

• на оценку сбоя;

• внутренние затраты в результате сбоев;

• внешние затраты в результате сбоев.

В помощь ВУК и другим системам оценки качества разрабо­ таны стандарты ISO 9000 и BS 5750, они требуют, чтобы ком­ пании создавали внутренние руководства по качеству, указа­ ния по проведению основных работ, инструкции по отдель­ ным процессам, а также спецификации и детально продуман­ ные методики. Стандарт ISO 9000 разработан так, что отвечает определенным требованиям компании, поэтому, учитывая дру­ гие основные стандарты, систему оценки качества можно сде­ лать простой или сложной — в зависимости от ситуации и ус­ ловий менеджмента.

Существуют разного рода дипломы, присуждаемые за повы­ шение качества, — региональные, национальные и европейс­ кие, получить которые можно после независимой экспертизы деятельности организации.

Логистика Существенная часть рабочего процесса—доставка конечного продукта потребителю. Сделать это можно либо напрямую, либс Глава 6. Как улучшить оперативную работу через сеть оптовых и розничных торговцев. Какой бы способ доставки ни применялся, все компании хотят добиться лучшей логистики для своего товара. К примеру, «Arjo Wiggins» органи­ зуют поставки со своего производства не просто по определен­ ным дням, а в определенное время. Компания «ЛТ» доставляет продукцию фирмы «Bertrand Faure Seating» с точностью до 15 ми­ нут. Транспортная фирма «TNT Express Deliveries» ввела у себя совершенный рабочий процесс, основу которого составляют шесть компонентов:

• своевременное получение грузов;

• доставка их в отличном состоянии;

• своевременная доставка грузов;

• доставка грузов с полным комплектом сопроводительных документов, включая имена и адреса отправителя и получателя;

• отправка получателю точно заполненного счета;

• своевременное получение оплаты.

Поддержание производства Компании «CCL Custom Manufacturing» и «United Distillers» по­ лучили значительные прибыли, используя концепцию всеобще­ го поддержания производства (ВПП). В данном контексте тер­ мин «поддержание производства» означает, что все работники производства, получившие соответствующую подготовку в орга­ низованных на нем группах, следят за техническим состоянием оборудования. ВПП означает управление техническим состояни­ ем оборудования, признающее важность надежной работы, эко­ номической эффективности и поддержания технического состо­ яния всего находящегося на производстве оборудования. ВПП пре­ следует пять целей:

• повышение эффективности оборудования, • достижение автономного поддержания оборудования на трех уровнях: ремонт, предотвращение сбоев, улучшение ка­ чества, • плановое техническое обслуживание, • обучение персонала соответствующим навыкам технического обслуживания оборудования, • своевременное обслуживание оборудования.

11- Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы И «CCL Custom Manufacturing», и «United Distillers» увеличили производственные мощности своих линий за счет обучения персонала: у них каждый рабочий на линии не только умеет выполнять простейшие операции по техническому обслужива­ нию оборудования, но и способен сразу обнаружить сбой и даже его угрозу, предотвращая возникновение серьезных поломок. Обе компании существенно уменьшили время на ремонт, а значит, добились более эффективной работы производства.

ЧАСТЬ III РАЗВИТИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ И РЕСУРСОВ Джон Демпстер ГЛАВА Совершенствование деловой информации Много лет назад Питер Друкер написал книгу о «веке инфор­ мации». То, что мы наблюдаем сейчас, вполне можно назвать «информационным взрывом»: ежегодно издается примерно 30 000 новых книг;

пройдет совсем немного времени, и мы смо­ жем смотреть сотни различных телеканалов;

в газетных киосках лежат сотни периодических изданий. Прибавьте сюда еще и Ин­ тернет с растущим объемом сайтов, доступных любому владель­ цу персонального компьютера. Информации очень много, но как из всей этой лавины выбрать именно то, что нужно? Существу­ ющие возможности улучшения методов отбора информации, ее хранения и публикации также совершенствуют бизнес. В дан­ ной главе мы поговорим о том, что должен делать в этом на­ правлении консультант по менеджменту.

Аудит информации Любое консультационное исследование должно начинаться с оценки текущей ситуации. Основу такого исследования состав­ ляет общее определение направления и конкретных целей, кото­ рых желает достичь компания или организация. Отсюда и вся вспомогательная информация должна соответствовать этим глав­ ным требованиям.

Аудит следует начинать с самого верха, вместе с правлением или директоратом организации, с учетом обязанностей и целей.

Консультант должен выяснить для себя ряд вопросов:

Глава 7. Совершенствование деловой информации • Какую информацию руководство получает и отправляет?

• Где она хранится?

• В каком виде она предоставляется?

• Когда информацию получают и отправляют?

• Кто ее составляет?

• Каковы ее стоимость и ценность?

Информацию получают в письменной, устной и графической форме. В одних случаях к членам правления попадают килограм­ мовые папки с информацией, в других — всего несколько лист­ ков с планами на день, в третьих они получают информацию устную или графическую. Самая важная информация — та, кото­ рая способна увеличить рост бизнеса.

Аудит следует проводить, держа в голове принцип Парето.

В соответствии с ним 20% нужной информации способствует росту бизнеса на 80%. Таким образом, можно сэкономить время, внимательно изучая только те сведения, которые принесут боль­ ший эффект, — к примеру, данные о продажах, ценах, счетах, вло­ жениях, новых возможностях для бизнеса, деятельности сотруд­ ников и подстерегающих опасностях.

Такой же аудит затем необходимо провести по нисходящей, во всех подразделениях организации, и на каждом уровне консуль­ тант должен задавать те же самые вопросы, что и членам прав­ ления. Консультанту нужно акцентировать внимание на анализе информации: кому она нужна, почему, когда и где, какова ее цена, насколько она важна для бизнеса или организации и какую при­ быль она способна принести.

Даже мойщику стекол необходима информация о том, что де­ лать, как и когда, где и с каким стандартом качества. Она не обя­ зательно должна быть в письменном виде, но мойщик стекол дол­ жен знать о будущей работе все.

Джон Рив говорил, что, став исполнительным председателем известной во всем мире страховой компании «Willis Corroon», он потратил многие часы, изучая груды бумаг, но не нашел там того, что искал, — ни выводов, ни сообщений о тенденциях в бизнесе, лишь длинные колонки цифр. Целыми днями ему приносили кипы бумаг с цифровыми данными, по большей части ему со­ вершенно ненужными. Ему требовалась только важная инфор­ мация, по которой он смог бы определить тенденции на рынке и предпринять возможные шаги, чтобы подготовить будущие дей Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов ствия. То, что уже случилось, ему было неинтересно, он хотел знать о том, что может случиться, поскольку только так органи­ зация сумеет либо использовать создавшиеся возможности, либо противостоять угрозам.

Вполне справедливо, что данные и информация — это не одно и то же.

Иногда системы управления информацией называются сис­ темами принятия решений. Правда, справедливее было бы по­ менять эти понятия местами. Системы управления информаци­ ей — вещь очень ценная, поскольку они подталкивают к отбору и оценке информации по принципу ее функционального значения, а не просто наличия.

Использование источников информации Внутренняя сеть Большинство информации, регулярно использующейся в орга­ низации, поступает из внутренних источников. Значительная часть ее хорошо известна всем сотрудникам, поэтому просто уди­ вительно, как много можно скрыть от них, причем не сознатель­ но, а только потому, что «никто меня об этом не спрашивал».

Главная ваша цель состоит в том, чтобы улучшить пользова­ ние внутренней информационной сетью, и сделать это можно, к примеру, вот таким образом.

Информационные карты Информационная карта показывает, где можно найти ту или иную информацию. Она может быть одноуровневая, когда ука­ заны все источники всей информации, или многоуровневая, когда информация, ввиду ее важности и секретности, делается на не­ которых уровнях недоступной. Карта может указывать, где и у кого хранится информация и в какой форме — в печатной или в виде компьютерного файла.

«Стражи» «Стражами» в организациях называются люди, которым по­ ручается хранение информации. Только они знают, где хранится Глава 7. Совершенствование деловой информации та или иная информация и доступ к ней. Иногда они сами стано­ вятся носителями информации. Нередко компании предпочита­ ют использовать неофициальную систему «стражей» взамен офи­ циальной с составлением информационных карт. Наиболее ус­ пешные компании применяют обе системы.

Аудиторский след Любой, кто пользовался компьютером или файловой систе­ мой, знает, что файлы могут теряться в результате, например, неправильного копирования или переноса. Аудиторский след, который показывает, что случилось с документами или книгами, может помочь найти то, что «потерялось» в результате осознан­ ных действий. Пользоваться им очень просто, это то же самое, что заказ товара для определенного человека.

Локальная компьютерная сеть Все находящиеся в организации компьютеры можно объеди­ нить в локальную сеть, в результате чего облегчаются хранение и поиск информации, а также обмен ею.

Внешние источники Через ссылки внутренняя сеть обеспечивает пользователю персонального компьютера связь с внешними источниками, ко­ торые публикуют в сети Интернет самую разную информацию.

Источники тоже разные — газеты, журналы, телестанции, радио­ станции, телетекст и многое другое. Сейчас в Интернете наблю­ дается настоящий информационный бум — чуть ли не ежеми­ нутно появляются новые веб-сайты, зайти на которые можно не только с компьютера, но и с цифрового радио- и телеприемника.

Компьютеризация библиотек, этих гигантских хранилищ инфор­ мации, сделала доступ к ней гораздо более легким. Специаль­ ную информацию о промышленных компаниях можно получить с веб-сайтов многих компаний, например таких, как «Extel», «Reuters», «Dun & Bradstreet». Эти источники могут оказаться по­ лезными для проведения исследований внутри компании. Орга­ низация особых исследований возможна также и с помощью ком­ паний, которые специализируются на этом, имея прямой доступ к крупным базам данных, например Регистрационной палаты или Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов патентных библиотек. Ряд специализированных организаций бес­ платно проводит исследования для тех компаний, которые зане­ сены в их собственные базы данных. Подобные же услуги пре­ доставляют некоторые общества, базы данных бизнес-школ и университетов.

Конференции и выставки Информацию можно получить и в результате посещения кон­ ференций и выставок, которые считаются эффективным сред­ ством для поддержания организации в курсе происходящих в отрасли событий. В равной степени полезными являются лек­ ции, прочитанные экспертами, а также различные контакты.

Подобные мероприятия можно включить в список внешних ис­ точников информации.

Интернет Все больше и больше людей использует в качестве источника информации Интернет, который имеет то преимущество, что в нем можно быстро найти необходимую и свежую информацию.

Различные поисковые машины обеспечивают мгновенный дос­ туп к базам данных, разбросанных по всему миру. Веб-сайты периодических изданий, теле- и радиокомпаний содержат не только самые последние новости, но также и сведения по самым разным темам. Последние отсортированы, что намного облег­ чает поиск нужной информации. Многие компании и организа­ ции имеют собственные веб-сайты, зайдя на которые можно быстро найти необходимую информацию о потребителях, по­ ставщиках и конкурентах. Пользование Интернетом требует спе­ циальных навыков, но овладеть ими весьма несложно.

Хранение информации и доступ к ней Каждый менеджер в организации должен прежде всего ре­ шить, какую информацию ему нужно хранить и как. В большин­ стве случаев одна и та же информация хранится и в канцелярс­ ких шкафах в письменной форме, и в виде компьютерных фай­ лов, причем многими людьми. Простое уведомление, отослан­ ное четырем человекам, будет сохранено в файлах как отправи Глава 7. Совершенствование деловой информации телем, так и всеми четырьмя получателями. Бумаги, отосланные в какой-либо комитет, станут храниться всеми членами комите­ та. Вместе с тем единый, общий доступ к файлам не только об­ легчит работу, но и сэкономит место на компьютерных дисках.

Прекрасным примером здесь может служить администрация ос­ трова Гернси, где в результате создания центрального архива были сэкономлены огромные средства. Теперь вся получаемая информация отправляется в центральный архив, где сортирует­ ся и, в случае нахождения аналогов, копии удаляются, с нужных документов делаются микрокопии. Теперь любой чиновник в Гернси может получить нужный документ в течение 24 часов.

Кроме того, обнаружились файлы, считавшиеся несколько лет безвозвратно утерянными.

Использование компьютеров обеспечивает электронное хра­ нение информации в центральном архиве и быстрый доступ к ней, что гораздо удобнее, чем иметь дело с грудой бумаги. Одна­ ко это возможно только в том случае, когда все сотрудники орга­ низации хотят работать не со стеллажами и канцелярскими шка­ фами, а с компьютерами. Руководителям следует выработать у своих подчиненных позитивное отношение к компьютерам, ина­ че, если сотрудники под предлогом, что им так легче работать с документами, начнут распечатывать получаемую информацию, шкафы снова окажутся заваленными бумагами. Преимущество компьютерного хранения состоит также в том, что заложенная туда информация, если она регулярно копируется и архивиру­ ется, в отличие от бумаги, никогда не потеряется. С увеличени­ ем объема дисков компьютерное хранение информации деше­ веет. В последнее время наблюдается стойкое уменьшение объе­ мов бумажной работы. Если сотрудники организации действи­ тельно желают оставить в покое шкафы и полностью положиться на компьютер, следует немедленно вводить компьютерную си­ стему хранения информации как более надежную и дешевую.

За несколько последних лет некоторые крупные компании, в том числе и финансовые, полностью перешли на компьютерное хра­ нение информации.

Все системы хранения данных — в библиотеках, в шкафах или в компьютерах — обладают одними и теми же характеристика­ ми. Каждая система предлагает расположение категорий по нис­ ходящей, от общего к частному, до указания конкретной темы.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Чем больше количество людей, пользующихся данной системой, тем более общепринятой она становится. Так, система ISBN, со­ зданная для классификации книг, используется теперь и библио­ теками, и книжными магазинами, и издателями по всему миру, хотя каждая библиотека может дополнить ее своей собственной системой регистрации.

Поскольку цель любой системы хранения данных состоит в том, чтобы при необходимости получить их как можно быстрее, она должна быть составлена так, чтобы стать максимально удоб­ ной для пользователя. Обычно она характеризуется наличием основных и множества дополнительных категорий. При состав­ лении системы хранения и получения данных необходимо пользоваться простой методикой многоуровневого введения подкатегорий и архивации данных. В организациях, где такие системы уже используются, в конце каждого года все старые фай­ лы просто архивируются и открываются новые файлы. Данная методика необычайно проста, не требует больших затрат, но имеет один недостаток — в ней хранятся старые файлы, которые, не исключено, никогда никому не понадобятся. Как в компью­ терной, так и в «бумажной» системах хранения и получения дан­ ных полезно указывать «срок жизни» информации, тогда папку или файл можно просто выбрасывать. Во многих организациях это стало обычной операцией, которую поручают младшему персоналу.

Там, где хранятся очень большие объемы информации, часть ее неизбежно будет теряться, и чаще из-за того, что какой-то до­ кумент не туда положили или, если речь идет о компьютерном хранении, не в ту категорию ввели. Однако на компьютере най­ ти информацию легче, чем в шкафу, поскольку существует мно­ жество очень хитрых логических программ поиска, позволяю­ щих в качестве его критериев ввести ключевые слова — одно или сразу несколько. В этом также заключается преимущество хране­ ния информации в компьютере.

И последнее замечание: лучшая информация—та, которую лег­ ко увидеть. Согласитесь, что груда обработанного материала, стек­ лянная колба с дефектными деталями и пустая «корзина» в ком­ пьютере представляют информацию зримую и поэтому более полезную, чем просто отчет о проделанной работе.

Глава 7. Совершенствование деловой информации Анализ информации 1 - 1 - —I В наши дни существует множество инструментов, повышаю­ щих эффективность анализа информации.

Базы данных Базы данных для сбора и объединения цифровых сведений с письменными разрабатываются легко и быстро. Состоять они могут, к примеру:

• из перечня статей по определенной тематике, где приводят­ ся не только названия и имена авторов, но и сами статьи;

• из перечня продавцов и уровня их продаж, скажем, за пос­ ледний месяц;

• из покупателей определенного возраста, приобретающих оп­ ределенную продукцию;

• из множества уже готовых баз данных, находящихся в сво­ бодной продаже, ими пользуются, например, бухгалтеры, розничные поставщики молочной продукции, домохозяйки и вообще все, кому не лень.

Эти базы данных можно модифицировать под определенные цели, а можно на их основе создать новую базу данных.

Большинство консультантов пользуются базами данных для сбора и анализа информации.

Крупноформатные таблицы Методика составления крупноформатных таблиц преврати­ лась в мощную систему анализа цифровой информации и состав­ ления различных сценариев развития. Крупноформатные таб­ лицы можно использовать просто как матрицы, куда заносятся различные данные, а также для проведения более сложных рас­ четов, поскольку они предоставляют полный набор математи­ ческих, статистических и финансовых функций. В самом про­ стом виде крупноформатную таблицу можно использовать для расчета себестоимости продукции. В нее заносятся текущие рас­ ходы, затем автоматически могут вводиться последующие рас­ ходы, и в результате получается их общая сумма. Включая в эту же таблицу для каждого элемента фактор зависимости расходов от инфляции, легко подгонять общую сумму расходов под инф­ ляцию, изменяя лишь саму цифру инфляции. Можно рассчиты Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов вать инфляцию на труд и материалы на одной таблице, а можно сделать расчеты более сложными, если ввести в них прогнозы по инфляции.

Крупноформатные таблицы используют для формирования бюджета и составления финансовых прогнозов развития бизне­ са в целом, что позволяет быстро определять прибыли и убыт­ ки, а также динамику капитала по каждому уровню продаж и расходов.

Графики и диаграммы И крупноформатные таблицы, и базы данных позволяют про­ водить расчеты и получать информацию в графической форме.

На их основе, имея нужные данные, легко получить диаграммы, секторные диаграммы и простые графики (7.1).

Хотя на компьютере графики строить очень легко, их лучше рисовать на больших листах, по мере поступления данных.

И руководителю, и подчиненным полезно всегда иметь такой гра­ фик перед глазами.

Схемы Существует множество компьютерных программ, позволяю­ щих рисовать различные виды схем: организационные, сетевые, производственного процесса. Все они могут быть полезны кон­ сультанту для понимания ситуации, анализа систем, общения с сотрудниками компании при реорганизации бизнеса и проведе­ нии реинжиниринга бизнес-процесса.

100— О Восток Q Запад CD Север • 60 20 0 - 1 2 3 4 1 2 3 7.1. Виды графиков Глава 7. Совершенствование деловой информации Представление информации Информация собирается и анализируется для того, чтобы обес­ печить контроль, принять решение или дать толчок развитию.

Если она не отвечает этим целям, она бесполезна.

Перенасыщенность В настоящее время большинство менеджеров страдают от информационной передозировки. Считается, что около 60% фак­ сов, электронных и простых писем представляют собой формен­ ный мусор — либо незаказанная корреспонденция, либо ненуж­ ная информация. С течением времени менеджеры обрели навы­ ки быстро отличать мусор от деловой корреспонденции. Луч­ шим примером этого могут служить журналисты, которые полу­ чают сотни пресс-релизов, но из них в печать попадают едини­ цы. Значит, если вы хотите, чтобы ваш пресс-релиз привлек вни­ мание, его необходимо составить так, чтобы в первых двадцати пяти словах выразить суть дела. То же самое относится и к доку­ ментам, составляемым менеджерами. Информация должна на­ чинаться с ясного и точного заголовка, а сам текст необходимо делать максимально коротким, излагая самое главное. Такое пред­ ставление информации гарантирует, что ее поймут.

Информационный каскад Лучше всего представлять информацию в виде каскада — сна­ чала давать краткое изложение, а постепенно, если вы считаете это нужным, дополнять его необходимыми деталями. В большин­ стве случаев информационное сообщение ограничивается крат­ ким изложением дела, детали же сообщаются после того, как получатель ответит.

При необходимости подтвердить получение в качестве крат­ кого ответа подойдет даже одно слово, например «принято».

В информационном послании о продажах график всегда пред­ почтительнее цифр, потому что по нему можно сразу опреде­ лить общую тенденцию. Сообщая о новом изделии, лучше пред­ ставить не его описание, а фотографию.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Своевременность Информация для обеспечения контроля или принятия реше­ ния должна приходить своевременно, иначе она потеряет свое значение и окажется неэффективной. Ответ на некоторые инфор­ мационные сообщения может прийти немедленно: к примеру, в случае поломки оборудования (от человека, занимающегося про­ изводством), в связи с ростом продаж (от оптовика), но вот ка­ кую информацию предлагать менеджеру — над этим необходимо поломать голову. Содержание ответа на информационное сооб­ щение от организации зависит от самой организации. Финансо­ вые отчеты за месяц могут составляться на следующий день пос­ ле окончания текущего месяца, если данные поступают в конце дня, счета закрываются в конце месяца, а весь отчет состоит из нескольких колонок цифр, которые заносятся в уже готовую фор­ му. Погоня за скоростью грозит обернуться — и к этому необходи­ мо быть готовым — потерей точности, поскольку в спешке люди, как правило, не замечают мелочей, а если даже и замечают, то поздно, когда исправления внести уже невозможно.

Контрольные даты своевременной подачи отчетов приводи­ лись в 1998 году в соответствующем исследовании «Coopers & Lybrand Pan European». В нем сообщалось, что самые лучшие ком­ пании достигли следующих результатов:

Время, затраченное на составление финансового отчета за месяц | 1 день Время, затраченное на составление финансового отчета за опре-1 примерно деленный период времени (квартал), 4 дня Время, прошедшее от начала составления бюджета до его окон- примерно чательного утверждения ' 1 месяц Время, прошедшее от начала составления годового баланса I примерно до его окончательного утверждения аудиторами | 1 месяц Принятие решений Большинство решений должно довольствоваться неполной информацией — либо потому, что ее просто недостаточно, либо потому, что собрать дополнительную информацию нет време­ ни. Решения также могут формироваться отношением: «Я знаю, что я хочу сделать, так что не путайте меня фактами!» Принцип Парето вполне применим к процессу принятия решений, кото­ рый должен гарантировать, что:

Глава 7. Совершенствование деловой информации • имеющаяся в наличии информация задействована полнос­ тью в процессе принятия решения;

• примерно известно, какая именно информация отсутствует;

• используемая система оценки, например метод выборочно­ го обследования, дает качественные математические, логи­ ческие или статистические результаты.

В случаях, если решения принимаются собранием, для дости­ жения оптимального варианта необходимо тщательное плани­ рование. От участников собрания потребуется:

• Понимать предмет, по которому они будут принимать ре­ шение. Чтобы этого добиться, можно в одних случаях огра­ ничиться только сообщением о сути предмета, но в других вам потребуется делать целый доклад или даже ряд докла­ дов, а также устраивать встречи с экспертами. Но даже тог­ да собравшиеся не будут иметь единого мнения о предмете.

Пониманию существа дела будут способствовать графики, схемы и диаграммы.

• Понимать причины решения и согласиться с ними. Их мож­ но коротко соотнести с целями организации либо предста­ вить письменную детальную информацию. Согласование цели может оказаться делом как очень простым, так и со­ вершенно невозможным, если у собравшихся есть какие-то скрытые, личные планы на будущее. Пытаться сделать это тем не менее нужно.

•Положительно оценивать диапазон возможных решений.

Обычно этот диапазон можно свести к трем-четырем воз­ можным решениям. Излагать их следует так, чтобы собра­ ние при необходимости имело возможность вносить в ре­ шение свои поправки. Такой подход требует тщательной раз­ работки изначально предлагаемого решения.

• Выбирать наилучшее решение. Наилучшее решение, как правило, то, которое принимается после детального обсуж­ дения нескольких вариантов. Предполагается, что накануне собрания все варианты тщательно обдумываются.

На некоторых собраниях решения принимаются на основе взглядов одного или двух участников, которых все остальные, после дх выступления, поддерживают, считая, что «уж они-то лучше нас зсе знают». Нередко на собраниях эксперты, которые действитель­ но знают предмет лучше остальных, сидят и помалкивают.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Председатель играет на собрании очень важную роль, он дает присутствующим тщательно взвесить все возможности, после чего окончательно сформулированное решение принимается, и можно не сомневаться, что оно будет вполне действенным.

Бухгалтерское дело Предоставление годового отчета Годовые отчеты, показывающие счета и достижения компа­ нии за прошедший год, — жизненно необходимые документы, вли­ яющие на все заинтересованные стороны в компании или органи­ зации. Следует знать, что один отчет ни в коей мере не удовлетво­ рит всех сразу, потребуется составить как минимум три.

1. Основной отчет, предназначенный для основных заинте­ ресованных сторон и основных кредиторов. Он должен вклю­ чать в себя все счета, детально расписанные в соответствии с последними установленными потребностями. Вместе с ним подается сопроводительный текст, раскрывающий достиже­ ния компании за последний год и показывающий тенден­ ции ее развития за последние пять лет. Он также обязан со­ держать прогнозы как минимум на ближайший год и цели, которые могли бы заинтересовать главных инвесторов и укре­ пить их веру в развитие компании.

2. Отчетный доклад, который включается в основной отчет, но может быть представлен отдельно как самостоятельный документ. Его следует разослать всем главным заинтересо­ ванным сторонам (держателям акций) с предложением оз­ накомиться, если есть необходимость, с полным основным отчетом. Первая страница отчетного доклада должна со­ держать ведущие показатели и факты.

3. Отчет для местных организаций — как государственных, так и общественных — должен раскрывать перед ними кар­ тину процветания компании, рассказывать о том, как она за­ ботится о благополучии местных организаций, о создании рабочих мест, о благотворительности, о содействии образо­ ванию, о ее вкладе в развитие науки, искусства и спорта. По­ лезно включить в документ небольшую экологическую про Глава 7. Совершенствование деловой информации грамму. Все это потребует составления отдельного отчета с акцентом скорее на социальных, чем финансовых вопросах.

Все компании способны извлечь пользу от взаимодействия с местными общественными организациями, если будут указывать в своих документах, что их действия направле­ ны во благо этим организациям. В худшем случае, если отношения «не сложатся», от компании потребуют созда­ ния большего числа рабочих мест или улучшения условий труда, планирования двух-трех благотворительных акций или предоставления небольшого гранта местной школе, что будет с благодарностью принято.

Годовые отчеты должны отражать имидж компании. Глян­ цевый буклет подойдет солидному банку, но никак не маленькой компании. В отчет следует включить фотографии служащих ком­ пании, имена которых могут заинтересовать читателей, основ­ ные проекты или успешно проведенные программы. Результаты и достижения необходимо представлять как в цифрах, так и в виде графиков.

Финансовый контроль В бизнесе наибольшая часть информации касается финансовых вопросов. Их мы детально рассмотрим в главе 10, а сейчас пого­ ворим о финансовой информации и ее использовании.

Обработка данных о закупках и продажах В большинстве торговых и промышленных организаций, не только крупных, но и маленьких, данные о закупках и продажах обрабатываются на компьютерах. Покупаются уже готовые про­ граммы, куда нужно только подставлять цифры. После этого со­ ставленные документы распечатываются и отсылаются креди горам и должникам. Гораздо большего успеха добились те ком­ пании, которые используют электронную почту или программу мгновенного обмена и обработки данных. Наилучшим приме­ ром использования электронного обмена данными служит ма­ газин, где на кассе автоматически считывается штрих-код, после iero сразу же выдается счет, проводятся и регистрируются пла = - Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов тежи, затем данные о сумме поступают в компанию, выдавшую кредитную карточку, и одновременно в банк, где со счета снима­ ются деньги. Аналогичная система действует и при оптовых за­ купках, поэтому всеми закупками теперь можно не только эффек­ тивно и быстро управлять, но и сразу же сообщать о них постав­ щику продукции.

Повышенная результативность, достигнутая за счет примене­ ния электроники, позволила сократить объемы хранящейся опто­ вой продукции и количество складов, что в свою очередь привело к увеличению оборачиваемости капитала и к увеличению объема продаж, не говоря уже о снижении накладных расходов в резуль­ тате роста эффективности самого процесса купли-продажи.

Контроль за предоставлением кредитов Поскольку существует законодательство, гарантирующее свое­ временный возврат долгов, у многих сложилось впечатление, что задержки платежей можно избежать. В настоящее время каж­ дая фирма вводит в контракт, который охраняется законом, пункт, где говорится о сроках платежа. Многие фирмы оговаривают в контрактах скидки в случае отсутствия задержки в платежах и плрафные санкции за задержки. Правда, для некоторых фирм даже пункты контракта не являются обязательными. Есть среди них та­ кие, которые охотно пользуются скидками, но крайне отрицатель­ но относятся к штрафным санкциям. Точнее, даже в случае задер­ жки платежей они их никогда не платят. Поскольку таких фирм довольно много, и крупные закупки они делают часто, поставщи­ ки никогда не подают на них в суд, хотя по закону могут это сде­ лать даже за самую маленькую задолженность. Одним словом, за­ конодательство есть, но мало кто к нему обращается.

И тем не менее контроль за предоставлением кредитов уста­ навливать нужно, как и проводить соответствующие действия в случае возникновения задолженности. Большинство небольших фирм относятся к этому с пренебрежением. Существуют простые правила, которые способны существенно изменить скорость про­ хождения финансовых потоков:

• Проверка кредитоспособности потенциального покупателя • Согласование сроков и условий поставок в письменной форме.

• Неохотное предоставление длительных сроков платежа.

Глава 7. Совершенствование деловой информации • Аккуратное ведение учета.

• Быстрая рассылка счетов на оплату.

• Рассылка данных за предыдущий месяц, с тем чтобы они были получены первого числа следующего месяца.

• Рассылка напоминаний о необходимости проведения пла­ тежа в первый же день его просрочки.

• Наличие автоматизированной системы выявления случаев задержки платежей.

• Установления доверительных отношений с сотрудниками фирмы-покупателя.

• Уведомление их о том, что в случае дальнейшей неуплаты дело о задержке платежа будет передано в суд, чтобы они поторопили человека, занимающегося платежами.

• Решив передать дело в суд, наймите адвоката, который бы списался с фирмой-покупателем и вынудил ее решить дело миром.

Заботы по контролю за предоставлением кредитов частично можно снять факторингом — продажей долговых обязательств третьей фирме. Оплата, проведенная этой фирмой, покроет сто­ имость инкассации и процент на вовлеченную сумму. Долговой факторинг высвобождает капитал, который может быть полез­ ным для растущей компании с высоким уровнем доходности. Ас­ социация защиты кредита оказывает профессиональную помощь в получении денег в счет погашения долгов, она предлагает ши­ рокий диапазон услуг по управлению кредиторской задолжен­ ностью и возврату долгов. Один из способов вернуть долги — продать их за 85% стоимости.

Проверку кредита в Великобритании проводят многие агент­ ства, такие, как «Dun & Bradstreet», «Standard & Poor's», а также клиринговый банк или торговые организации, имеющие дело­ вые отношения с покупателем.

Контроль за активами У многих компаний есть как ничего не стоящие активы, ле­ жащие мертвым грузом и отнимающие средства, так и ценные активы, которые не заслуживают того, чтобы их просто хранить.

Согласно системе ABC необходимо регулярно проверять акти­ вы. Под А подразумеваются важные, ценные или дорогостоя­ щие активы, их проверять следует как можно чаще;

другие, ме 2* Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов нее значимые активы, нужно проверять, пользуясь упрощен­ ной системой, через определенные промежутки времени. К при­ меру, шайбы на производстве, открытки в антикварном мага­ зине и копировальную бумагу в банке можно проверять раз в год мелкому клерку, тогда как здания, арендную плату, издерж­ ки на техническое обслуживание и текущий ремонт проверя­ ются по крайней мере ежегодно лично директором.

Поглощение одной компании другой происходит вследствие того, что активы используются не полностью, поэтому всесто­ ронняя проверка активов поможет управленцу выявить неис­ пользуемые активы или пути повышения их ценности за счет принесенных ими прибылей.

Наиболее часто управленцы упускают из виду главный актив — финансы. Компания, где финансы составляют основную часть ак­ тивов, постоянно рискует быть поглощенной более сильной ком­ панией, поскольку нет на свете такого бизнесмена, который не хо­ тел бы заработать больше, тем более на деньгах. Поэтому они дол­ жны работать, а не лежать на депозите.

Объяснение счетов Счета должны проверять аудиторы, независимо от степени профессионализма персонала, и снабжать их примечаниями.

Примечаниями следует также снабжать и цели, на которые пой­ дут счета, например: на контроль руководства, на ежегодный возврата капитала, на налоги. Для аудита используются различ­ ные системы, и дают они, в зависимости от цели использова­ ния счетов и используемых правил, разные результаты.

В приложении 1 содержатся важные соотношения, приме­ няемые в методике объяснения счетов.

Управление счетами Усовершенствованный контроль Бюджеты Бюджеты не только обеспечивают возможность более тща­ тельно контролировать бизнес, но и предоставляют управлен­ цам большую свободу, а сотрудникам — полномочия. Процесс Глава 7. Совершенствование деловой информации составления бюджетов — это ключ к полномочиям. Бюджеты сле­ дует составлять на основе обратного каскада, в соответствии с инструкциями, данными правлением, начиная с младшего пер­ сонала, бюджеты которого одобряются его непосредственным на­ чальством, после чего объединяются и представляются на рас­ смотрение следующему эшелону управленцев и так далее, вплоть до правления компании. Все бюджеты затем рассматриваются руководством, при необходимости в них делаются поправки, и они отсылаются обратно для соответствующей корректировки.

В идеале результатом данного повторяющегося процесса стано­ вится согласованный бюджет, которому в дальнейшем подчиня­ ется вся активность компании и в пределах которого действуют все сотрудники компании, включая правление.

Бюджеты могут быть фиксированными или переменными.

Фиксированные бюджеты, как правило, касаются тех затрат или доходов, которые едва ли претерпят изменения за определенный период, например большинство накладных расходов и поступ­ лений от арендной платы. Переменные бюджеты могут форми­ роваться для тех статей, которые имеют тенденцию изменяться, куца входят, например, затраты и доходы, непосредственно свя­ занные с продажами.

Составление «нулевого» бюджета Составление такого бюджета — ценный подход к определе­ нию всех затрат, но особенно накладных расходов. В основу та­ кого бюджета берется предположение, что расходы можно умень­ шить (в идеале — довести до нуля), поэтому любой бюджет для статьи, основанной на нуле, необходимо заново обосновывать.

Во всех бюджетных схемах существует тенденция брать цифры за последний год и прибавлять некоторые суммы «на инфляцию».

Составление «нулевого» бюджета резко контрастирует с подоб­ ным абсолютным, не допускающим отклонений подходом, в связи с чем многие компании, заслужившие дипломы лучших в своей этрасли, взяли на вооружение именно его.

Управляемые затраты Одну часть затрат менеджеры смогут активно контролировать, 10 другая часть останется вне пределов их контроля. Всякая орга­ низация преследует цель структурироваться таким образом, что Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов бы все затраты контролировались, а каждый менеджер отвечал за контроль определенной статьи расходов. Во многих организа­ циях накладные расходы распределяются по отделам произволь­ но — например, коммерческому директору отводится 20% от всех расходов на проведение компьютерных расчетов, необходимых организации. Такой подход будет очень правильным тогда, когда эти затраты включены в расчет стоимости продаж, однако с точ­ ки зрения контроля он неприемлем, если коммерческий дирек­ тор не может пользоваться расчетами в самой организации или отказывается от них и делает покупки в другом месте. Именно по этой причине, а также не имея возможности нанять и удер­ живать опытных программистов, многие компании вынуждены теперь обращаться к специальным фирмам для проведения слож­ ных вычислений и составления программ. Кроме того, практика компьютеризации расчетов заставляет менеджеров пользовать­ ся техникой, а не действовать по старинке.

Нефинансовые показатели Бухгалтеры и аудиторы концентрируют свое внимание пре­ имущественно на финансовых аспектах контроля. Однако будет очень уместно включить в их арсенал средств и некоторые не­ финансовые инструменты, такие, как качество, цикличность про­ изводства, производительность труда, степень удовлетворенно­ сти запросов потребителя и т. д. Информация по управлению счетами скорее расскажет менеджерам о том, что уже произош­ ло, а не о том, что может произойти. Некоторые из нефинансо­ вых показателей могут помочь найти действия, которые следует предпринять, чтобы избежать тенденций к падению финансо­ вых результатов. Для многих компаний большую ценность пред­ ставляют показатели удовлетворения запросов потребителей и повышения качества.

Джон Рив из международной страховой и посреднической ком­ пании «Willis Corroon» заметил в своем интервью журналу «Ме­ неджмент сегодня», что полный набор нефинансовых показате­ лей может свидетельствовать, к примеру, о падении продаж. Он говорил также, что нефинансовые показатели позволяют уви­ деть картину, скрытую за столбцами цифр, во всей ее полноте и предпринять действия для ее исправления.

Глава 7. Совершенствование деловой информации Сбалансированный результат «Сбалансированный результат» представляет собой комби­ нацию финансовых и нефинансовых данных. Он определяет то, что менеджмент подразумевает под понятием «выполнение ра­ боты», и показывает, достигнут или нет желаемый эффект. Сба­ лансированный результат рассматривает задание прогноза и представляет их в виде ряда всесторонних критериев качества и производительности, которые могут определяться количествен­ но или объективно оцениваться. Как правило, рассматриваются следующие меры:

• финансовая деятельность, включая, предположим, продажи, за­ траты, доходность капитала, движение денежной наличности;

• потребительская активность, к примеру доля на рынке, удов­ летворение запросов потребителя, лояльность клиента;

• внутренняя активность бизнес-процесса, включая, напри­ мер, производительность труда, качество, своевременность;

• инновационная деятельность, такая, как процент дохода от новых изделий, предложения служащих, индекс усовершен­ ствования;

• действия персонала, включая, к примеру, добросовестность, расторопность, совершенствование профессиональных на­ выков, использование лучшей методики.

Построение сбалансированного результата включает следую­ щие этапы:

• видение перспектив и стратегии организации;

• определение категории действий и связи перспектив с ре­ зультатами, для примера можно взять вышеописанные кате­ гории;

• разработка эффективных мер, определяющих как краткосроч­ ные, так и долгосрочные цели;

• обеспечение принятия необходимых мер во всей организации;

• создание соответствующего бюджетного климата, системы оценки и вознаграждения;

• сбор и анализ данных о ходе деятельности, сравнение фак­ тических результатов с прогнозируемыми;

• принятие мер для закрытия неблагоприятных этапов.

Сбалансированный результат должен содержать фактические <ритерии, то есть показатели, которых с точки зрения менедж Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов мента необходимо достигнуть для того, чтобы получить требуе­ мый долгосрочный эффект. Определяя их по отдельности, руко­ водители должны сконцентрировать внимание на самых важ­ ных результатах, которых требуется достичь.

Расширение базы для принятия решения Оценка капиталовложений Существует несколько подходов к оценке капиталовложений.

Чаще всего рассматривают окупаемость, бухгалтерскую норму прибыли (БНП) и будущие поступления наличности (БП).

Окупаемость. Данная система очень популярна в Японии. Ее преимущество в том, что она позволяет менеджерам знать, когда поток наличности от инвестиций превысит расходы компании по капиталовложениям. Система эта весьма полезна в том смысле, что дает возможность увидеть, когда появится капитал для будущих ин­ вестиций.

Бухгалтерская норма прибыли (БНП). Если система окупа­ емости соотносится с движением финансов, то бухгалтерская нор­ ма прибыли имеет дело с прибылью и поэтому исчисляет при­ быль с инвестиций, которые сравниваются со счетами компа­ нии, после чего делается вывод, увеличится или уменьшится об­ щий доход компании. БНП — это весьма ценная информация для акционеров.

Будущие поступления (БП). Данный математический под­ ход к оценке капиталовложений очень популярен, так как дает возможность оценить обоснованность инвестиционных реше­ ний. Подход принимает во внимание стоимость денег в опреде­ ленный период времени. Результатом его применения является цифра внутренней нормы прибыли (ВНП) или чистая приведен­ ная стоимость (ЧПС), которые позволяют сравнивать одно пред­ ложение или широкий спектр предложений в плане установлен­ ной компанией ВНП. Следует, однако, помнить, что расчеть одной нормы зависят от множества неопределенных, если ш сомнительных, предположений об инвестиционных затратах Глава 7. Совершенствование деловой информации уровнях доходности, равно как и о будущем доходе, изменении стоимости и росте инфляции. Довольно сложные подходы к оп­ ределению будущих поступлений только увеличивают степень сомнений. Большинство крупноформатных таблиц, разработан­ ных для определения, делают систему расчетов доступной для понимания.

Анализ величины издержек, объема производства и прибыли Очень полезно для выяснения отношения доходности и объе­ ма производства выстроить график зависимости продаж и зат­ рат от объема произведенной продукции (7.2). Данный график может отображать результаты анализа и использоваться для оп­ ределения прибыльности бизнеса, где затраты и продажи пред­ ставлены двумя отдельными линиями зависимости от объема:

точка безубыточности находится на пересечении этих линий, а фиксированные затраты—в месте пересечения линии затрат с вер­ тикальной осью. И наоборот, это может быть график зависимости прибыли от объема, где прибыль вычерчивается как функция объе­ ма: в данном случае фиксированные затраты показаны в виде от­ рицательной величины на вертикальной оси, а точка безубыточ­ ности находится на пересечении линии с горизонтальной осью.

Оба графика помогают эффективно определить ощутимую за­ висимость прибыли от изменения объемов производства и вли­ яние на нее изменений фиксированных или переменных затрат или цены.

Ma эжэ Стоимость Прибыль/"^ Стоимость Продажи v< • ые Переменные • убЛ, /jX^ затраты Маржа у( у( 1 i Ойанные Количество I у раты \ S Количество а) анализ прибыльности бизнеса б) зависимость прибыли от объема 7.2. Графики результатов анализа прибыльности бизнеса и зависимости прибыли от объема Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Распределение производственных затрат В оценке полного распределения производственных затрат затраты на производство товаров высчитываются из прямых зат­ рат, к которым прибавляются накладные расходы (взятые произ­ вольно) пропорционально к рабочим часам, стоимости матери­ алов или производственным площадям, используемым для из­ готовления продукции. Ценовые решения в данном случае мо­ гут основываться на «полной себестоимости». Эта система име­ ет то преимущество, что она включает в себя все расходы, кото­ рые несет бизнес, и, соответственно, гарантирует, что в случае, если достигается заданный объем продаж, доход перекрывает полную себестоимость. Но при использовании для расчета цены только этой системы результатом может стать завышение или занижение цены изделий. Происходит это потому, что в произ­ водство каждого вида продукции не закладываются накладные расходы.

Калькуляция себестоимости по прямым издержкам Калькуляцией себестоимости по прямым издержкам опреде­ ляется себестоимость производства одной дополнительной еди­ ницы продукции. Делать калькуляцию очень полезно для опре­ деления минимальной цены продажи изделия, частично компен­ сирующей накладные расходы. Здесь, однако, предусматривает­ ся, что накладные расходы, скорее всего, останутся фиксирован­ ными. Фактически же если производство существенно увеличи­ вается, то и накладные расходы также, вероятно, повысятся.

Калькуляция себестоимости по прямым издержкам — это цен­ ный инструмент для компании, расширяющей рынок сбыта, спо­ собной увеличить продажи и прибыль за счет снижения цен.

Себестоимость по объему действий (СОД) и управление объемом действий Себестоимость по объему действий При исчислении себестоимости по объему действий опреде­ ляются такие компоненты, как стоимость и движущие факторы отклонений от нормативных затрат. Методика используется для определения того, как можно снизить себестоимость за счет сни­ жения стоимости одной операции или уменьшения числа опе Глава 7. Совершенствование деловой информации раций на единицу выпускаемой продукции, и для переоценки изделий и оптимизации дизайна новой продукции, поскольку в данном случае менеджеры получают возможность анализировать доходность изделия с большей точностью путем комбинирова­ ния данных о себестоимости по объему действий с ценовой ин­ формацией. Понимание факторов, влияющих на цену, позволяет оптимизировать дизайн новых изделий.

Дня выполнения калькуляции себестоимости по объему действи й необходимо работать со штатом, который несет издержки:

• по установлению ключевых выполненных действий, напри­ мер по обработке материалов, механической обработке, об­ работке заказа;

• по установлению факторов, воздействующих на каждый вид деятельности: количества деталей, необходимых для обра­ ботки материала, количества обработанных единиц продук­ ции, количества обработанных заказов;

• по накладным расходам и другим непрямым затратам, воз­ никающим при выполнении операций и определении воз­ действующих факторов;

• по сбору данных о том, как потребность в продукции и по­ требители влияют на производственный процесс;

• по определению себестоимости изделия и потребительской цены, исходя из производственного процесса.

Поскольку данная система требует, чтобы менеджеры следи­ ли за своей работой и разбивали ее на ряд действий, калькуля­ ция издержек производства выполняется более детально. Опре­ делив воздействующие факторы, действительно влияющие на производство, можно с большей точностью вычислить себесто­ имость, в результате чего менеджеры получают возможность яс­ нее увидеть, как за счет уменьшения числа операций или усовер­ шенствования дизайна изделия легко снизить себестоимость.

Управление объемом действий (УОД) Калькуляция себестоимости по объему действий формирует базу для управления объемом производства и имеет тесную связь с реинжинирингом бизнес-процессов. Определив действия, мож­ но реорганизовать менеджмент, сделать так, чтобы каждый со­ трудник контролировал себестоимость определенного вида дея­ тельности и нес ответственность за ее постоянное совершенство Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов вание. Используя большую детализацию, можно улучшить опе­ ративное планирование и добиться большей прибыльности от имеющихся ресурсов.

Наряду с себестоимостью каждого вида деятельности можно высчитать производительность труда по операциям через их ка­ чество, затраченное время и необходимые человеческие ресурсы.

Используя систему УОД, некоторые банки добились суще­ ственного улучшения своей работы, поскольку получили возмож­ ность взглянуть на весь рабочий процесс глазами своих кли­ ентов. К примеру, анализ ипотечных заявок показал, что зая­ вители были обязаны до семи раз писать свои адреса и номера своих счетов. Банку удалось добиться повышения удовлетворен­ ности своих клиентов только за счет того, что им не приходи­ лось писать одну и ту же информацию дважды.

Одному банку как-то потребовалось целых 10 дней, чтобы выдать своему клиенту новую кредитную карточку взамен уте­ рянной. После проведения анализа УОД сотрудники банка с удив­ лением узнали, что затратили полторы недели на операцию, ко­ торая фактически занимает три минуты. Теперь процесс замены кредитной карточки в этом банке осуществляется за один рабо­ чий день.

Затем подверглась анализу совсем простая задача — составле­ ние ответов на письма, в результате чего обнаружилось, что пись­ мо до адресата идет четыре дня, три из которых находится на почте. Сокращение срока доставки письма на один день счита­ ется большим прогрессом. Получается, что предпочтительней пользоваться электронной почтой или факсом.

Применение подобных мер гарантирует совершенствование деятельности, правда, применяются они, к сожалению, еще очень и очень редко.

Дэвид Джефферсон ГЛАВА Информационные технологии и консалтинг Почему одни организации используют компьютерную техни­ ку и коммуникационные технологии, получая от этого большую выгоду, а другие нет? Почему одни компании, едва различая пре­ дел возможностей, которые им дают информационные техноло­ гии, удачно избегают промахов и получают прибыли, а другие нет?

В этой главе мы расскажем о том, как заставить информационные технологии (ИТ) эффективно работать на консультанта, как с их по­ мощью добиться успеха.

Все компании, как крупные, так и мелкие, уже много лет ис­ пользуют ИТ. Результаты исследований успехов и поражений дают нам интересную картину — причины, по которым в неко­ торых организациях применение ИТ не привело к успеху, раз­ личны, но самыми главными из них являются страх, неверие и сомнение менеджеров в действенности ИТ. В компаниях, где при­ менение ИТ дало положительный результат, к самим ИТ отно­ сятся без особого пиетета, не только не делают из них кумира, но и вообще обращаются как с чем-то само собой разумеющимся.

Исследования показали, что в таких организациях менеджеры рассматривают ИТ только как очень полезный инструмент, де­ лающий жизнь и работу комфортнее. Кроме того, они позитив­ но относятся к постоянному, нередко бесконтрольному, совершен­ ствованию ИТ и росту своей зависимости от них.

Итак, для чего компаниям, решившим поставить себе на службу ИТ, необходима помощь консультанта? В большинстве случаев их сотрудники неплохо понимают свой бизнес и способны ус­ пешно управлять всеми его ресурсами. Возможно, руководители гомпаний начинают сознавать, что они отстают от прогресса и Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов что более эффективное использование ИТ благотворно скажется на развитии их бизнеса. А возможно, им просто нужна помощь в определении, что именно от ИТ им требуется.

Не исключено, что менеджеры высшего звена ищут человека, который поработал бы над тем или иным проектом, собрал во­ едино и распределил соответствующие ресурсы, познакомил их с последними разработками в сфере ИТ и научил ими пользо­ ваться. Или, исходя из своего опыта работы в разных организа­ циях, привел бы примеры успешного взаимодействия с ИТ, ут­ вердил бы их во мнении, что ИТ необходимо использовать в биз­ несе, и показал, как это делается.

Если вам предстоит оказать консалтинговую поддержку ка­ кой-либо организации в плане использования ИТ, вы можете помочь ей следующим образом:

• определить, где именно ИТ можно использовать наилучшим образом и с максимальной эффективностью, то есть составить информационно-технологическую программу (ИТ-программу);

• обеспечить применение подходящей технологии, соответ­ ствующей бюджету;

• обеспечить выполнение ИТ-программы, отвечающей кон­ тексту ведения данного бизнеса.

Есть разные задачи, которые в крупных организациях могут выполнять консультанты при помощи местных экспертов и спе­ циалистов. В данной главе мы исследуем каждую из сфер дея­ тельности по порядку. Сразу же оговоримся: мы будем обсуждать вопросы бизнеса и рассматривать инструменты, с помощью кото­ рых вы сможете наиболее эффективно использовать ИТ. Авторы не собираются ни обучать ваших специалистов по ИТ, ни тем бо­ лее советовать, какие именно системы и технологии как наиболее эффективные вам лучше всего использовать. И прежде всего по­ тому, что они могут устареть еще раньше, чем эта книга выйдет из печати.

Для большинства организаций проблемой является не сама технология, а опасность потерять в информационном потоке суть решаемых вопросов, да и сами вопросы. Как и при любом про­ цессе, предполагающем изменения, вам необходимо видеть, ка­ ким будет результат, знать средства подготовки к изменениям и ресурсы для проведения изменений.

Глава 8. Информационные технологии и консалтинг Разработка ИТ-программы ИТ-программа есть результат насущных потребностей, дикту­ ющих корректировку и развитие. Программа корректировки со­ относится с понятием «поддержание на уровне», программа раз­ вития диктует необходимость использования ИТ для достиже­ ния значительного конкурентного преимущества.

Программа коррекции Изменение рынка, информационных и других технологий по­ зволяет организации полностью модифицировать свои системы или совершенствовать их. Что касается ИТ, то их трансформация ведет к повышению функциональности предложений и эффек­ тивности действий, что вполне оправдывает расходы, понесен­ ные в результате изменений. Как правило, ожидается, что ис­ пользование новых ИТ-систем окажется полезным для органи­ зации, даст лучший конечный результат. Разумеется, очевидные финансовые выгоды будут приветствоваться, но в большинстве случаев результат изменения ИТ не так заметен. Происходить все будет следующим образом.

Функциональность Компания развивает свой бизнес и вдруг обнаруживает, что использование имеющихся ИТ уже больше не дает нужного эф­ фекта, так как не справляется со всеми задачами, которые перед ними ставятся. Очевидно, нужно что-то новое, иное, возможно, более функциональное. В этом случае нежелание сделать необ­ ходимые изменения ограничит развитие компании.

Технологическое стимулирование Система отвечает требованиям, но разработчик либо начинает использовать новую версию программы, обладающую большей функциональностью и лучшими оперативными характеристика­ ми, либо заменяет часть внутренней начинки компьютера, так на­ зываемое «железо», или системы связи на новые, более эффектив­ ные. В этом случае сама система остается технически отсталой, но продолжает удовлетворять требованиям, поскольку за счет про­ веденных изменений произошло повышение уровня ее работы.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Техническая поддержка Организация использует недавно модифицированную систему, но новшества оказались бесполезными для бизнеса и не дали ожи­ даемого положительного эффекта. Разработчик заявляет, что старая система не приспособлена для работы с новой аппаратурой и под­ держиваться ею не будет. Использование технически отсталой сис­ темы, не имеющей опоры на современное оборудование, увеличи­ вает количество бизнес-рисков, число которых определить заранее просто невозможно. Компании накапливают опыт использования ИТ постепенно и, как правило, не допускают технического отстава­ ния, поскольку зависимость от не имеющей технической поддерж­ ки системы таит в себе серьезные опасности.

Скорость и эффективность Система отвечает поставленным требованиям, но новое про­ граммное обеспечение обещает существенное улучшение ее работы.

Моральное старение В обновление систем не вкладывались нужные средства, они морально устарели, сотрудники организации не только не видят от них большой пользы, но и начинают думать, что руководство не заинтересовано в повышении эффективности их труда.

Программа развития Программа корректировки касается сфер, где ИТ приводит к повышению эффективности производства и, следовательно, до­ ходности бизнеса. Однако модификация систем даст лишь не­ большой процент улучшения, хотя и окупит материальные вло­ жения. Ключом к действительному взлету компании и обрете­ нию ей конкурентного преимущества является либо коренная мо­ дификация действий, либо полное их реструктурирование. Про­ грамма развития принимается в том случае, когда руководство организации желает изменить сам принцип ведения бизнеса.

Успех как результат использования ИТ Судя по историям об успехах вчерашнего дня, можно сказать определенно: удача была на стороне тех менеджеров, которые отличались экспериментаторским отношением к ИТ. Компании Глава 8. Информационные технологии и консалтинг не преуспевшие, скорее всего, топчутся на месте в своем бизне­ се, не представляют серьезной угрозы для своих конкурентов и не очень нуждаются в ИТ. Именно в таких «застывших» компа­ ниях менеджеры твердо уверены в том, что в ИТ ничего инте­ ресного не происходит, а если и происходит, то их это совершен­ но не касается. Придет время, и конкуренты, взявшие на воору­ жение постоянно совершенствующиеся ИТ, окончательно лишат их спокойствия и уверенности. Возможности открываются для тех компаний, которые сверяют развитие своего бизнеса с раз­ витием ИТ.

Таким образом, ковать свою удачу означает развивать мышле­ ние и деловые контакты, задумываться о том:

• каковы последние истории об успехах;

• что делают другие компании вашей отрасли;

• каков обычный уровень затрат ваших конкурентов на ИТ;

• что вам рекомендуют приобрести компаниии — распростра­ нители ИТ;

• какого рода истории об успехах вам рассказывают;

• что говорят об ИТ пользователи, имеющие больший опыт работы с ними;

• какие технологии кажутся вам дорогостоящими.

Соотнесите эти вопросы со своим бизнесом и регулярно ана­ лизируйте, прикидывайте, как бы на вашей работе отразилась покупка дорогих ИТ. Изыщите средства, проведите несколько эк­ спериментов, приобретите что-нибудь новенькое в сфере PIT — то, что еще мало у кого есть, и это откроет вам дверь для глобаль­ ной трансформации вашего бизнеса.

Формулирование плана развития Ключ к реальному конкурентному преимуществу находится в деятельности совершенно новой, ранее не применявшейся в ва­ шем бизнесе. Толчок к ее развитию вы, скорее всего, получите не изнутри, не от традиционного бизнеса, а со стороны.

Консультанты часто имеют преимущество, поскольку эмоци­ онально не связаны с существующей ситуацией и могут заста­ вить систему работать беспристрастно. Консультант не заинте­ ресован в том, чтобы сохранить статус-кво, оставлять на своих местах «любимчиков», он не считает, что хорошо все то, что длит 13- Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов ся годами. Если вы ищете помощи извне, то в своем поиске вам необходимо опираться на новые, непредвзятые отношения.

Это означает, что вы должны отвергнуть ставшую рутиной мудрость и старое восприятие бизнеса, должны отчетливо по­ нимать, какие возможности открывают перед вами существую­ щие информационные технологии. На практике это означает на­ личие сплоченной команды и утверждение в ней эксперимента­ торского отношения к бизнесу, включая видение перспективы.

Раздумья о будущем развитии бизнеса должны стать частью вашего делового мышления. Задайте себе, например, следующий вопрос: «Где я могу найти новый источник дохода и разработать его при помощи преобразования существующей организации?» Именно он должен стать отправной точкой для работы вашей исследовательской группы, опирающейся на синтез предвиде­ ния будущего и составление прогнозов. Другой отправной точ­ кой может стать вопрос: «Как изменить соотношение затрат к ценности таким образом, чтобы маржа стала больше?» Прежде чем вы получите ощутимый серьезный результат, вам потребует­ ся провести множество экспериментов. Менеджерам высшего звена придется, задавая вопросы или составляя краткое описа­ ние, найти фокусную точку каждого эксперимента. Еще один вопрос, решение которого ранее давало положительные резуль­ таты: «Как мы можем изменить товар, чтобы потребитель в сле­ дующий раз пришел за покупкой именно к нам?» Поддержка ИТ-программы Выполнение ИТ-программы После того как ИТ-программа сформулирована, ее следует ре­ гулярно обновлять.

В самом крайнем случае организации необходимо иметь в штате человека, который поддерживал бы применяемые ИТ-про­ граммы на современном уровне и обучал сотрудников пользо­ ваться ими. Впрочем, таким человеком может быть и руководи­ тель группы, обслуживающей ИТ-программы. Кроме того, в его обязанности должно входить ознакомление руководства органи­ зации с деятельностью конкурентов в сфере информационных технологий.

Глава 8. Информационные технологии и консалтинг В период планирования работы на год следует напомнить, что ИТ-ресурсы нужно обязательно обновлять. Об этом также должен заботиться руководитель группы, обслуживающей ИТ программы. Он же должен предоставлять смету расходов на под­ держку ИТ-программ.

Планирование изменений в сфере ИТ Организации не должны реагировать на каждый поворот в изменении ИТ, достаточно следить за основными направления­ ми и реагировать на их совершенствование. Такой подход вашей компании даст серьезное уменьшение стоимости ИТ по сравне­ нию с теми организациями, где следят за всеми изменениями в сфере ИТ и производят перемены, порой совершенно для них ненужные. Мало того, здесь есть и опасные подводные камни. К использованию ИТ нужно подходить вдумчиво, к ним, если хо­ тите, необходимо иметь некоторый иммунитет. Излишнее коли­ чество ИТ — дело довольно рискованное. Вместе с тем организа­ ции, которые немедленно внедряют у себя все изменения в сфере ИТ, могут просто запутаться и не заметить, какой именно шаг по их модернизации дает им конкурентное преимущество. Существу­ ют и другие связанные с использованием ИТ проблемы:

• Организации, мгновенно реагирующие на каждое измене­ ние в сфере ИТ, должны задуматься о том, хватит ли у них для этого рабочих площадей. Как только технические новин­ ки начнут забивать собой помещения, как только наступает момент, когда организация просто не в состоянии использо­ вать и поддерживать на современном уровне все имеющие­ ся в ее распоряжении ИТ-ресурсы, она теряет единство как бизнес-единица и вступает в полосу делового отставания.

Риск здесь состоит в том, что конкуренты, использующие иную бизнес-модель и передовые системы, вытеснят такую организацию с ее рынка.

• Политика минимальных изменений способствует созданию как у управленцев, так и у служащих боязливого отношения к ИТ. Организация начинает считать, что в общем все долж­ но оставаться как есть. Когда же наступает момент необхо­ димости внедрения новшеств, к ним все относятся враж­ дебно, поскольку видят в них угрозу своему спокойствию и стабильности работы организации. В этом случае компании 13 Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов потребуется много времени, чтобы сначала привыкнуть к изменениям, а потом начать эффективно работать с ними.

• В периоды перемен у сотрудников организации возникает ос­ трая нетерпимость к ошибкам, поскольку влияние их на рабо­ ту может оказывать сильное негативное воздействие. Если изменения проводятся в организации, персонал которой от­ носится к ним резко отрицательно, то такое отношение к нов­ шествам может только усиливаться, поскольку в своих про­ счетах все будут винить новые технические системы.

Традиционное поэтапное изменение Самая эффективная стратегия внедрения изменений заклю­ чается в том, что их вводят дозированно или постепенно.

Данный процесс хорошо согласуется с рекомендациями, пред­ лагаемыми службами консультирования, так как осуществляется в ограниченные отрезки времени. Новая система внедряется и используется более или менее длительное время, после чего на­ ступает очередь следующей.

А вот как все происходит на практике. Предположим, что орга­ низация имеет довольно поверхностное знание ИТ-среды и ее применимости к своим условиям. Проекты, разработанные для решения определенных задач, обеспечат глубинное понимание определенных сфер ИТ. В идеале этого вполне достаточно, что­ бы сделать первый шаг на пути к проведению изменений в од­ ном из секторов организации, оценить и закрепить полученные преимущества.

Стоимость каждого проекта рассматривается руководством организации по мере их внедрения. В случае отказа от какого либо из них потери окажутся незначительными.

Управление изменениями От вышеуказанного процесса традиционный подход консуль­ танта к проведению изменений отличается быстротой и управ­ ляемостью. Он характеризуется наличием всего нескольких сту­ пеней. Для того чтобы оценить его и понять, как он осуществля­ ется практически, необходимо рассматривать все стадии работы организации в качестве фиксированных, или статичных, уров­ ней. Процесс управления изменениями используется для вне­ дрения новых уровней таким образом, чтобы они сразу стали Глава 8. Информационные технологии и консалтинг для всех сотрудников обычными. Такой подход необходим, по­ скольку люди испытывают большой дискомфорт, когда меняется сам принцип их деятельности, их рабочая жизнь — словом, то, к чему они давно привыкли.

1. Первым шагом должна стать открытая дискуссия с сотруд­ никами организации, в ходе которой вам необходимо указать им, что наступил момент для внесения необходимых изменений в сложившиеся методы работы. Консультант может объяснить со­ трудникам, что в организации есть секторы, где привнесение из­ менений просто необходимо. Таким образом, руководство ком­ пании получает разрешение от персонала на проведение изме­ нений и время на их осуществление. В противном случае орга­ низация остановится в своем развитии.

2. Вторым шагом является работа с сотрудниками, направлен­ ная на выявление новых, более эффективных уровней деятель­ ности. Данный этап, возможно, потребует длительного времени и ресурсов. Ближе к его завершению будет полезно выбрать но­ вые уровни, системы или пакеты рабочих программ, которые пе­ ред использованием необходимо тщательно исследовать.

3. Третий шаг включает в себя процесс внедрения новых уров­ ней деятельности, что может потребовать некоторых модифика­ ций. По завершении данного этапа итоги документируются и официально принимаются руководством компании. После это­ го наступает продолжительный период стабильной работы, без внесения в нее каких-либо изменений.

Данный процесс может осуществляться как руководством организации, так и консультантом. Здесь важно только тщатель­ но рассмотреть управление стадией обучения и выбрать, како­ го рода подготовку следует проводить: обучение, курсы пере­ подготовки, осуществление дополнительных проектов, а так­ же решить, вовлекать ли в эти мероприятия весь штат.

Финансирование ИТ-программы Составление бюджета При ожидаемом уровне реакции на изменения, продиктован­ ные совершенствованием технологий, возможно использование ИТ в финансово доступном объеме. Для компаний, которые хо Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов тели бы ограничиться минимальными вложениями в ИТ, можно рекомендовать тратить на них от 2 до 8% оборотных средств.

Устанавливать норму финансирования ИТ должны управленцы.

Возможно, что следствием недостаточного финансирования ста­ нет сдерживание организационного роста. Его необходимо ней­ трализовать передовым менеджментом, о чем руководству орга­ низации заранее должен сообщить консультант.

ИТ как часть процесса планирования Когда ваша компания начала использовать ИТ, скорее всего, первый опыт работы с ними показался вам делом сверхслож­ ным. Возможно, это была компьютерная программа бухгалтерс­ кой отчетности или складского учета либо программа набора тек­ стов «Word». Вспомните, сколько в этой связи проблем у вас воз­ никло, в том числе и материальных. Во многих компаниях пер­ воначальные вложения в ИТ вызывали массу вопросов хотя бы потому, что финансовые средства на ИТ изначально не заклады­ вались. Внедрение ИТ приводило иногда к тому, что другие про­ екты оставались недофинансированными. Работа, конечно, вы­ полнялась, но не на том уровне, на каком хотелось бы. В про­ шлом такое было возможным, когда у многих просто не было опыта работы с ИТ, с чем большинство мирилось даже в том слу­ чае, когда это вредило работе.

Прошло несколько лет, все поняли, что в ИТ следует вклады­ вать деньги, иногда немалые, но тем не менее высшее руковод­ ство продолжало рассматривать их как нечто побочное, от чего можно и отказаться. В последние годы организации тратили на ИТ примерно 1% своего товарооборота, а окупаемость их состав­ ляла 5—7 лет. Компании, желающие быстро получить преиму­ щество на рынке за счет использования новейших разработок в сфере ИТ, должны тратить на них не менее 10% от годового до­ хода и каждые 3—4 года пересматривать расходы на них в сторо­ ну увеличения. Элементарные арифметические расчеты способ­ ны убедить вас в том, что подобная ситуация невозможна без полного реструктурирования всей торгово-финансовой системы организации. Если вы ведете как раз такой бизнес, то вам не со­ ставит труда увидеть, что ваша стратегия в плане использования ИТ является ключом к вашему долгосрочному присутствию на рынке. Информационные технологии как ресурс и средство уп­ равления вошли в сам процесс планирования.

Глава 8. Информационные технологии и консалтинг Поиск бюджета для обретения конкурентного преимущества Но где бы вы ни использовали ИТ, дома или в офисе, вы, не­ сомненно, будете недовольны их дороговизной;

к тому же затра­ ты на них будут тем выше, чем сложнее выполняемая работа. Во многих компаниях считают ИТ чем-то дорогостоящим, подры­ вающим доходность и оттого требующим внимательного и по­ стоянного контроля. Чем прочнее утвердился подобный взгляд на ИТ, тем меньше шансов у компании на успех, тем маловероят­ нее обретение ею конкурентного преимущества. В то же время предприятия, которые хотят использовать самые современные информационные технологии и готовы затратить на них суще­ ственные средства, просто обязаны прибегать к помощи кон­ сультанта для правильного планирования будущих затрат. Одним из примеров подобного подхода является видение перспективы, или предвидение.

Предположим, вы поняли, что использование ИТ дает вам конкурентное преимущество, и при правильном их использова­ нии вы оставите конкурентов далеко позади себя, а при непра­ вильном — лишитесь своего бизнеса. Как вы поступите? Риск­ нете ли вступить на неведомую землю?

Вот тут-то вам и понадобится мудрый совет консультанта, ко­ торый поможет вам и вашим коллегам найти в себе мужество взять на вооружение передовые информационные технологии.

Начните с того, что выстройте модель своего бизнеса, нарисуй­ те его таким, каким вы хотели бы его видеть лет через пять. Вы­ страивайте модель честно (предполагая успешный финал), но вместе с тем она должна быть осуществимой, с учетом решения всех проблем, стоящих перед вами в настоящий момент. К полу­ ченной модели добавьте себя и группу планирования помещен­ ными на самый верх иерархической лестницы вашей компании;

представьте, что вы руководите бизнесом через пять лет. Теперь осмотрите оттуда, из будущего, весь путь, который вы продела­ ли. Оцените с вершины достигнутого успеха проблемы, которые вам пришлось решать. Перечислите их, внимательно исследуй­ те, проанализируйте методы их решения, найдите самые тревож­ ные периоды и запишите, как вашему бизнесу удалось выжить в таких условиях.

Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов Консультанты пользуются методом предвидения, техникой мо­ делирования будущего для того, чтобы освободить умы управлен­ цев от изнурительных мыслей о возможных неудачах. Это очень простая техника, но она требует тщательного и осторожного менед­ жмента со стороны высшего управленческого звена. Данный про­ цесс многомерен, и самым неприятным открытием может стать то, что, быть может, вы увидите среди управленцев человека, не спо­ собного пройти выбранную временную дистанцию.

Когда вы вернетесь из своего воображаемого будущего в день сегодняшний, у вас на руках будет масса планов, будут идеи, бу­ дут решимость и знание, как сделать первый шаг к своему буду­ щему и какие изменения следует провести для обретения конку­ рентного преимущества. Когда ваша команда реально увидит, что при всей внушительности затрат на ИТ, при умелом их исполь­ зовании они гарантируют прорыв, что без них успех в бизнесе попросту невозможен, вы найдете средства на их приобретение.

Использование ИТ Анализ и планирование — вот два процесса, которые покажут вам, в каких сферах вашего бизнеса необходимо использовать ИТ, чтобы получить конкурентное преимущество. Но прежде чем бросаться вкладывать деньги в информационные технологии, не­ обходимо соотнести свои планы с конкретными системами, тех­ нологиями и изделиями. Здесь важно иметь ясное понимание возможностей ИТ применительно к вашему бизнесу.

Применение информационных технологий, вернее, стратегия их применения начинается с выстраивания у персонала поло­ жительного отношения к ним как к системам, жизненно важным для ведения бизнеса, а также с понимания необходимости ис­ пользования новых ИТ в будущем. Внедрение в работу новых материальных средств, управление единой и надежной систе­ мой — вот задача, выполнение которой сделает ваш бизнес еще прибыльнее. И именно здесь особую помощь организации дол­ жен оказать консультант, а от его профессионализма и умения показать отдачу от ИТ зависит, воспользуется ими организация или нет.

Глава 8. Информационные технологии и консалтинг Краткий обзор ИТ Использование ИТ порождает несколько проблем, и их сле­ дует понимать высшему управленческому звену. Основная про­ блема, с которой сталкивается большинство организаций, — это постоянное обновление знаний об информационных системах, технологиях и продукции на их основе. В вашей компании мож­ но использовать многие технологии. Но какие именно? Некото­ рые из них способны оказать немедленное и положительное вли­ яние на рост вашего бизнеса, способны дать вам конкурентное преимущество — но как вам распознать их среди множества дру­ гих? Узнаете ли вы их, даже если будете видеть? Как определить, что в море технологий объективно нужно вам? С подобной за­ дачей не способны справиться даже те, кто напрямую работает над созданием технологий, что неудивительно: их диапазон нео­ бычайно широк, да и сами технологии не стоят на месте — то, что считалось суперсовременным вчера, сегодня рассматрива­ ется как древность.

Давайте начнем с главного, с основной идеи. В этом кратком обзоре мы продолжим наше исследование развития технологий, а также расскажем, как в них ориентироваться. В нашу задачу не входит исследование сути той или иной технологии, мы просто укажем вам тенденции их развития, а уж мнение о том, что имен­ но нужно вам, вы составите сами. Прочитав эту часть книги, вы сможете продолжить дальнейшее изучение технологий самостоя­ тельно, развить полученные знания и, вместе с этим, понимание необходимости ИТ. Одним из ключевых методов консультирова­ ния является глубокое и основательное исследование какой-то оп­ ределенной области технологий. Полезно вовлечь в этот процесс и менеджеров организации — это поможет выработать у них нуж­ ный уровень понимания необходимости использования ИТ.

Общие тенденции Приведем отправные точки понимания рынка ИТ.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.