WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«Edited by CALVERT MARKHAM HOW TO BE YOUR OWN MANAGEMENT CONSULTANT Consultancy tools and techniques to improve your business REVISED EDITION KOGAN PAGE КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА, или ...»

-- [ Страница 2 ] --

Очень разумно устанавливать для капиталовложений «гори­ зонт времени». Планирование и постройка ядерного реактора для выработки электроэнергии могут занять до 30 лет, а просуще­ ствует он, скажем, от силы 50 лет. При создании такого плана нужно быть абсолютно уверенным в том, что потребность в элек­ троэнергии в далеком будущем только возрастет. Совершенно иначе обстоит дело с теми, кто имеет дело с рынком бытовых товаров, к примеру с владельцем небольшого магазина. У такого бизнесмена нет денег, чтобы инвестировать их в далекое буду Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы щее и ждать отдачи: для него оптимальная оборачиваемость ка­ питала — неделя. А его подробный план действий (если его по­ зволительно будет назвать так) — это как повыгоднее купить и еще выгоднее продать в течение дня. В данном случае долго­ срочным планом может быть просто тенденция откладывать не­ которые суммы «на черный день». Большинство из нас, однако, должно рассчитывать время, исходя из двух крайностей, напри­ мер основываясь на максимальном экономическом сроке служ­ бы предприятия и оборудования. Жизнеспособный план марке­ тинга составить можно только в одном случае — когда он согла­ суется с ясными и определенными корпоративными целями.

Как мы уже сказали выше, планы всегда содержат элемент неизвестности, подразумевающий риск. Не все компании вкла­ дывают в термин «риск» одно и то же понятие, но в любом слу­ чае следует умерять ваш пыл при составлении плана марке­ тинга. Высшим искусством здесь является нахождение баланса между возможностью и риском в тех пределах, в которых дей­ ствует бизнес, из чего следует, что конкурирующие компании могут составлять весьма различные планы маркетинга. Авторы не рекомендуют слепо копировать действия ваших конкурентов.

Не существует двух планов маркетинга, идентичных по струк­ туре, форме или содержанию. Составляйте личный план, осно­ вываясь на своих сильных сторонах (известных или предпола­ гаемых), найдя более широкие возможности для себя и видя уяз­ вимость конкурента в пределах вашего рыночного жизненного пространства. Кроме того, вам следует свести к минимуму свои слабые стороны. Ваш план должен содержать формулировку це­ лей маркетинга и время поставок в пределах выработанного вами общего бизнес-плана. Не исключено, что он будет «смотреть» далеко вперед, к примеру от двух до четырех лет. Предполагае­ мые инициативы в сфере маркетинга на текущий (начальный) год должны согласовываться с вашим годовым бюджетом и всем пакетом бизнес-программ. Исходя из этого, потребуется распре­ делить все ключевые направления и задачи в зависимости от на­ меченных кампаний, проектов и наличия сотрудников на 12 ме­ сячных рабочих периодов. В пределах структуры вашего плана маркетинга, а также в качестве действующих элементов марке­ тинга могут появиться области для эксперимента — кампания по испытанию того или иного изделия, исследование рынка и про Глава 3. Маркетинг верка хода самой кампании. Подробнее обо всем этом вы узнае­ те далее. Всегда нужно помнить, что исследование рынка пока­ зывает только одно: что потребителям нравится и что им может понравиться. Только опытным путем определяется покупательс­ кое поведение (действие), никаких других проверок реального состояния рынка нет.

Тестирование изделия Исследования, возможно, с полной ясностью покажут вам, что существует потребность в новых изделиях, в модификации или в расширении их ассортимента. Как бы сильно ни зависел ваш бизнес от сферы производства изделий, испытание это может оказаться весьма дорогостоящим. Подобное мероприятие требу­ ет отдельного бюджета, не зависящего от основных затрат, кото­ рый позволит протестировать на рентабельность либо «сырое» изделие (запускается опытный образец), либо «сухое» (изделие еще не представлено на рынке, оценить можно только ответную реакцию на проводимую кампанию) с учетом «отката», то есть с включением затраченной стоимости на продвижение и разви­ тие. Окупаемость, то есть прибыль, ожидаемая от вложенного капитала, — это те цифры, которые следует согласовывать с фи­ нансовым управлением как фактор долгосрочной жизнеспособ­ ности изделия.

Тестирование кампании Традиционно бизнес зависел от определенного маркетинго­ вого канала, например от трудовых сил, теперь же он обнару­ живает другие потенциально выгодные способы продаж. Эти способы нуждаются в испытании, позволяющем определить, соответствуют ли они ожиданиям. Как будет показано ниже, очень важно выделить ассоциированные затраты и доходы для того, чтобы измерить их относительную эффективность.

Несколько лет назад один владелец средней фирмы, торгую­ щей специализированным программным обеспечением, которое использовали отделы кадров, попытался найти способы умень­ шения коммерческих затрат. До этого времени программное обес­ печение продавалось по рекламе в торговых журналах, что тре­ бовало больших материальных затрат. Обсуждение проблемы с несколькими ключевыми клиентами показало, что, хотя програм Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы мы использовали отделы кадров, их сотрудники не имели осно­ вательной компьютерной подготовки и в основном полагались на советы специалистов из информационно-технических отде­ лов. Таким образом, у компании-продавца возник вопрос: не луч­ ше ли будет продавать программное обеспечение не отделам кад­ ров, а информационно-техническим отделам? Компания реши­ ла распространять свою продукцию по электронной почте, по­ скольку ей казалось, что этот способ в данном случае — самый надежный. Для начала, правда, фирма отправила свою рекламу в информационно-технические журналы, после чего начала рассы­ лать релизы как в отделы кадров, так и в информационно-техни­ ческие отделы. Почтовые рассылки окупились очень быстро, од­ нако настоящие прибыли пошли, когда компания начала правиль­ но адресовать письма. Эксперименты показали, что количество продаж начинало повышаться, когда письмо направлялось руко­ водителю отдела кадров, где ему (или ей) рекомендовали обра­ титься в информационно-технический отдел для получения от­ зывов о программе. Или письмо направлялось руководителю ин­ формационно-технического отдела, а в нем указывалось, что от­ дел кадров положительно отнесется к их рекомендациям.

Помимо альтернативных каналов тестированию посредством маркетинга подвергаются и иные ключевые элементы: предло­ жения, связанные с продвижением товаров и услуг, творческий подход к рассылке релизов и т. д. Для того чтобы достичь нуж­ ного воздействия и получить первые результаты, из основной кампании следует исключить серьезные изменения — всегда соиз­ меряйте влияние изменений на управление кампанией в целом.

Маркетинговые ресурсы Совершенно ясно, что такие ресурсы следует направлять на вы­ полнение маркетинговых задач, заложенных в плане маркетинга.

Для большинства мелких компаний главный вопрос — сколь­ ко нужно иметь маркетинговых ресурсов, хватит ли их и не нуж­ но ли их закупать дополнительно, заключая контракты? Ни один маг не ответит вам на этот вопрос. Здесь главное — фактор масш­ таба, соизмеримого со степенью «практически необходимого уп­ равления». На самых мелких предприятиях старший менеджер, отвечающий за маркетинг, как правило, имеет другие обязаннос­ ти, связанные, положим, с продажами и закупками. У него в под Глава 3. Маркетинг чинении чаще всего один исполнитель, он и занимается соб­ ственно маркетингом. В некоторых случаях важнейшим обстоя­ тельством является тщательный подбор поставщиков. Здесь бу­ дет полезным включить рекламирование, обращение к СМИ для творческой работы: написание небольших статей и релизов жур­ налистами газет и журналов, подключение специалистов по те­ лемаркетингу и по базам данных, знакомых менеджеров и бро­ керов, службы почтовых рассылок и т. д. Если же вам придется эту работу откладывать (а вам ее неизбежно в той или иной мере откладывать придется), постарайтесь найти того, кто ее сделает за вас. Очень неплохо намекнуть такому специалисту на возмож­ ность долгосрочного контракта, но не делайте этого сразу, по­ смотрите, как он справляется с вашими заданиями.

Оценка достижений Сейчас вы, возможно, думаете, что изложение всех деталей плана требует обширного документа. Действительно, детали ча­ сто ведут к объемистым томам, но не всегда. Когда нам давали задание возродить к жизни компании, терпящие бедствие, мы ограничивались схематичным планом, который умещался на об­ ратной стороне конверта. По крайней мере, в самом начале ра­ боты план был именно таким. Все детали приходили позднее.

Самое важное здесь — измерять степень прогресса. Многие биз­ несмены не могут понять, что происходит (или чаще не проис­ ходит) в тот или иной момент, до тех пор, пока не возникает какая-либо серьезная проблема или не всплывают какие-либо недостатки.

Во многих компаниях нехватка времени у управленцев озна­ чает, что действия по оценке прогресса имеют для них второсте­ пенное значение. Они всегда находят для себя «более важные» занятия. Вдаваться в детали им кажется делом скучным. Для не­ больших компаний идеальное средство оценки прогресса — отчет по налогу на добавленную стоимость за трехмесячный период. Но только не отдавайте это на откуп бухгалтерии, сами используйте информацию в отчете, она для вас бесценна.

Более крупным компаниям мы настоятельно рекомендуем из­ мерять прогресс ежемесячно или даже чаще по ключевым пара­ метрам в сравнении с планом и бюджетом. В частности, вам следует определить отклонение от плана по времени, по кана Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы лам продажи, по проводимым кампаниям и т. д., а затем по объе­ му, затратам (всех типов), по полученным прибылям, по уровню скидок и активности конкурентов. В собственно маркетинговой кампании ключевые критерии контроля включают в себя про­ цент возврата, среднюю стоимость заказа, стоимость возврата и стоимость продаж после публикации о кампании.

Эти ключевые соотношения, тенденции и статистика, отно­ сящиеся к ведению вашего бизнеса, не только должны отражать­ ся в вашем плане, но их необходимо включить в полные финан­ совые и бизнес-планы деятельности и отчетные пакеты об их выполнении (с точным указанием основных расхождений), что­ бы вы могли сразу идентифицировать рабочие достижения по отношению к основным целевым намерениям и корректировать время тех или иных действий.

Обзор итогов и ключевых действий В этой главе мы попробовали дать краткий обзор функции маркетинга и планирования маркетинга. Итак, маркетинг пред­ ставляет собой вид деятельности, способствующий пониманию тех сил, которые определяют поведение рынка. Кроме того, мар­ кетинг — это образ мыслей, выдвигающий покупательскую ак­ тивность на передний край бизнеса. За последние 50 лет из при­ вилегии одних только крупных компаний маркетинг вырос до специальности, владеть которой необходимо любому, кто соби­ рается заняться бизнесом.

Вследствие сокращения времени и расширения простран­ ства рынки и маркетинг становятся более сложными. Благодаря переменам в других областях—таких, как транспорт и коммуни­ кации, компании могут получать товары и услуги там, где их боль­ ше и, следовательно, где они дешевле. Производители бросились в страны с обилием сырья и низкой стоимостью производства, то есть в «третий мир», что привело к вымиранию целых отрас­ лей в развитых странах. В то же время произведенную в «тре­ тьем мире» продукцию потребляют и на Западе.

Неотъемлемой частью маркетинга являются бренды. Они от­ ражают полную стоимость, присущую целому ряду изделий, во­ стребованных потребителями. Однако если крупные компании Глава 3. Маркетинг могут позволить себе широкий диапазон брендов, то, на наш взгляд, мелкие фирмы извлекут большую выгоду, имея один бренд, но используя его таким образом, чтобы способствовать повышению популярности компании в глазах клиентов.

Фундаментальной основой успешного маркетинга является всестороннее представление об имеющихся и потенциальных покупателях, а также о конкурентах. Исследование, направлен­ ное на получение информации, можно проводить на самых раз­ ных уровнях. Начинайте с имеющихся данных о том, кто приоб­ ретает ваш товар, какой именно и когда, используйте публикуе­ мую статистику и материалы исследований основных держате­ лей бренда, включив сюда проекты по определению отношения к нему клиентов, маркетинговое тестирование и рекламные про­ екты.

СИСВО-анализ покажет, на чем именно вы должны сфокуси­ ровать свой план маркетинга. Он позволит вам выявить силь­ ные и слабые стороны, возможности и потенциальные угрозы для компании и ее брендов. Планы маркетинга — это поддержка ваших устремлений в бизнесе, а также работы бизнеса и самого рынка в сложных обстоятельствах.

Клайв Бонни ГЛАВА Побеждаем, управляя продажами Маркетинг, в сущности, выставляет ваш бизнес напоказ, а про­ дажи — это уже набор специфических действий. Продажа—жиз­ ненная основа любого бизнеса, но это и очень рискованный вид деятельности. Данная глава поможет вам улучшить планирова­ ние и управление продажами, как в сфере «бизнес—бизнес», так и через дистрибьюторов.

В главе исследуются ключевые процессы продаж, начиная от выявления соответствующего канала или покупателя и заканчи­ вая заключением контрактов на продажу. Здесь также будет рас­ сказано о том, как следует действовать в самых различных ры­ ночных секторах—продавать дорогие и недорогие товары и пред­ лагать различные виды услуг.

Различия между продажами и маркетингом Опытный продавец знает, что в процессе принятия решения о покупке есть четыре стадии: внимание, интерес, желание, дей­ ствие.

Действия, как и в сфере маркетинга, прокладывают себе мар­ шрут одним и тем же образом — путем принятия решений. Од­ нако если маркетинг помогает развивать и повышать качество товара или услуги до степени соответствия требованиям широ Глава 4. Побеждаем, управляя продажами кой аудитории, то процесс продажи более сосредоточен на де­ монстрации того, насколько и как предложение удовлетворяет потребности определенной части покупателей или даже отдель­ ного покупателя.

Между продажами и маркетингом существуют три фундамен­ тальных различия: временное (маркетинг длительнее продаж), в единицах измерения (охват сегментов рынка против объема про­ даж) и в менеджменте (рыночные бренды против торговых от­ ношений). Поэтому продажа имеет тенденцию сосредоточивать­ ся больше на людях, чем на процессе, но в то же время обе сферы деятельности должны дополнять друг друга.

Перенесение центра тяжести на маркетинг ведет, с одной стороны, к повышению осведомленности, но с другой — к уменьшению количества решений, а перекос в сторону про­ даж — к уменьшению знаний и, как следствие, опять же к умень­ шению количества решений. Продажи будут играть более за­ метную роль там, где процесс принятия решений со стороны покупателя затруднен, требует личностного контакта, совета и поддержки, тогда как маркетинг играет важную роль там, где ключевым фактором является широта охвата.

Ключ к успешным продажам — в умении посмотреть на себя со стороны, с позиции возможного покупателя. Мнение покупа­ теля о продавцах, которые, словно политики, бьются за его голо­ са, часто очень отличается от того, что думают об этом продав­ цы. А покупатели нередко относятся к ним с недоверием, по­ скольку не раз становились жертвами обмана. Не исключено, что многих покупателей в прошлом продавцы неоднократно «брали в оборот», действуя при этом без изучения спроса, навязывая свой товар и получая отказ, а в результате только отнимая у покупате­ лей время. Среди последних немало занятых людей или просто упрямцев, которые не любят перемен. Эти факторы необходимо учитывать, поэтому все контакты с покупателем должны быть продуманы, тщательно выверены.

Здесь действовать нужно тонко и осторожно. Стратегия про­ даж должна определяться потребностями покупателя, и реали зовывать ее необходимо, имея ясное представление об этих по­ требностях.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Почему люди покупают Ожидания покупателя фокусируются на нескольких качествах, похоже, остающихся неизменными:

• приемлемая цена (то есть затраты соответствуют получае­ мой выгоде);

• способность поставщика доставить предлагаемый товар;

• стремление поставщика обеспечить выполнение особых тре­ бований;

• доверие.

Людям нравится покупать и при этом не быть обманутыми, а покупают они по разным причинам. Некоторые просто любят делать покупки, другие хотят реализовать какую-либо мечту, тре­ тьи хотят забыть свои страхи. Наблюдения за тем, как люди дела­ ют покупки, помогут вам определить их мотивацию, а это, в свою очередь, приведет к выбору наиболее подходящего способа про­ дажи. Процесс покупки обычно имеет три посылки:

1. «Почему мне это нужно?» 2. «Какое решение я приму?» 3. «Где и когда мне покупать?» Соответственно, процесс продажи должен помочь ответить на эти вопросы. Отвечая на них, выстраивайте доверие, выка­ зывайте компетентность, покажите, что покупка принесет по­ ложительные эмоции. Процесс же продажи на самом примитив­ ном уровне таков:

1. Понимание потребностей и желаний.

2. Предоставление выбора и решения.

3. Определение нужд и призыв принять решение.

Планирование и контроль продаж Стратегия ориентации на клиента требует навыков в плани­ ровании, исследовании, умении слушать, сочувствовать и убеж­ дать. Она также требует детального знания бизнес-целей и ре­ сурсов, предложений и рынка. Однако прежде всего она требует таких качеств, как честность, трудолюбие, энтузиазм и гибкость.

Любой руководитель, стоящий над продавцами, обязан заботить­ ся о развитии и поддержании на должном уровне этих качеств у Глава 4. Побеждаем, управляя продажами персонала и регулярно проверять их. Высокий темп изменения товарной продукции приводит к увеличению кажущегося сход­ ства между конкурентами. Ключевым показателем здесь является мастерство;

при обилии схожих товаров покупатель неизбежно выберет наиболее квалифицированного продавца.

Бизнесмены частенько повторяют ставшую расхожей фразу:

«Ошибка в плане — запланированная ошибка». Вам необходимо иметь письменный план с точным указанием бизнес-целей. В ка­ честве составных частей он может включать следующие пункты:

1. Видение перспективы, изучение клиентуры и конкурентов.

2. График встреч с необходимыми людьми — с кем именно, когда и в какой форме;

данному пункту отдается предпочте­ ние, поскольку здесь кроются самые большие возможности.

3. Составление прогнозов по результатам и ключевым дей­ ствиям на месяц.

4. Предоставление отчетности для информирования менед­ жеров о действиях, результатах и потребностях в ресурсах.

5. Действия по преодолению возможных препятствий.

План пишется сотрудником, ответственным за его выполне­ ние, и представляется на рассмотрение и одобрение руководству.

Такой подход будет гарантировать согласие и участие всех заин­ тересованных лиц и поможет им понять весь бизнес-план в це­ лом. Цели, определенные в плане продаж, должны быть связа­ ны не только с финансами, но и с действиями. План продаж в этом случае может выглядеть так:

• Достигнуть результатов, составляющих как минимум 75% от прогнозируемых на квартал.

• Отвечать на все письменные запросы о продажах в течение двух дней.

• Делать в среднем х километров для посещения потенциаль­ ных покупателей.

• Докладывать о неудачных предложениях в течение недели.

• Довести эффективность встреч до соотношения 1:5.

• Достигнуть определенного количества заказов на 100 пред­ ложений.

• Довести максимальную скидку на заказ до z %.

SI 6- Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Мониторинг коэффициента активности — отличный диагно­ стический инструмент, он покажет вам наличие потенциальных проблем задолго до того, как вы увидите отсутствие результатов.

Стандарты его, основанные на определенных действиях, спо­ собны высветить недостатки даже в специфических видах дея­ тельности — таких, как написание писем, назначение встреч по телефону, определение потребностей клиента, презентация и письменное оформление деловых предложений. Подобные стан­ дарты помогут вашему персоналу работать более эффективно, рациональнее использовать свое время, а также получить боль­ ше навыков, обучаясь в процессе работы. Если торговый персо­ нал представляет собой единую команду, то у каждого из про­ давцов возникает возможность сравнивать эффективность сво­ ей работы с работой другого, выявлять лучшие методики, учить­ ся у лучших. Все эти данные можно представлять графически (еженедельно или ежемесячно) для того, чтобы своевременно исправлять недоработки. При более длительных временных пе­ риодах продаж (более трех месяцев от первого контакта до зак­ лючения договора) коэффициенты активности являются мощным инструментом менеджмента.

Стратегия продаж, основанная на определении и обеспечении потребностей покупателя, требует, чтобы обязательно затрачива­ лось время на исследование этих потребностей. Если функция мар­ кетинга — анализировать широкие потребности целевой индуст­ рии или группы потенциальных клиентов, то единственный путь определить специфические потребности индивидуальных потен­ циальных клиентов—это прямой контакт, который осуществляют продавцы, что особенно важно при продажах дорогих товаров и при предложении менее конкретных услуг.

Уточнение потребностей Обычные источники информации, которые могут помочь оп­ ределить потребности потенциальных клиентов, разделяются на две категории — те, что находятся вне круга потенциальных кли­ ентов, и те, что находятся в его пределах. Первые — это торговые ассоциации, покупатели, поставщики и просто любой, облада­ ющий знаниями о бизнесе потенциальных клиентов. Среди по­ тенциальных клиентов всегда можно найти поддержку, они по­ могут вам уточнить, имеет ли смысл делать попытку пойти на Глава 4. Побеждаем, управляя продажами контакт и с кем именно. Подобная просьба о помощи и инфор­ мации должна всегда сопровождаться открытым заявлением о цели и объяснением своего желания узнать, будет ли потенци­ альному клиенту это предложение выгодно. Люди реагируют по­ ложительно на искренность, а недомолвки их отталкивают.

Прямой путь к потенциальному клиенту чаще всего проходит через отдел маркетинга его компаний, где вы можете получить список продукции, пресс-релизы, информационные бюллетени и годовые отчеты. В последних обычно содержатся цели компа­ нии, ее политика и планы на ближайшее будущее.

Позвонив по телефону личному помощнику должностного лица высокого ранга, вы также можете выяснить цепочку при­ нятия решения относительно своего предложения, а нередко и получить информацию о действиях своих конкурентов.

Различные подходы Различные виды исследований позволят вам уточнить и пе­ ревести из разряда «подозреваемых» в разряд «потенциальных клиентов» тех, кто может стать покупателем вашей продукции;

следующим вашим шагом должно стать планирование первого контакта. Во многом он будет определяться типом и размером единиц продажи. Большое количество изделий по невысокой цене можно предложить по телефону или электронной почте.

Предложение приобрести небольшое количество дорогостоящих изделий, как правило, предполагает более длительное время нужно будет вести переговоры, встречаться, показывать и убеж­ дать. Самым сложным видом продаж является предложение при­ обрести нематериальные услуги очень высокой стоимости, на­ пример техническое консультирование. Консультационные услуги включают в себя гораздо больше переменных, чем материальная продукция, они представляют определенный риск для покупа­ теля. Консультационные услуги продемонстрировать нелегко, почти невозможно вернуть, если они не принесли пользу, и, кро­ ме того, их стоимость тоже определить крайне сложно. Эти фак­ торы увеличивают риск для покупателя и, соответственно, его неуверенность. Здесь критерии принятия решения скорее бази­ руются на личных отношениях, чем на спецификации продук­ ции. И чем выше для покупателя степень риска, тем необходи­ мее личностный контакт, тем больше времени понадобится для 6 Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы переговоров, тем важнее становится мастерство выстраивания взаимоотношений. В конце данного пути главным дифференци­ рующим звеном становится человек, а не продукция. Следова­ тельно, здесь для поставщика услуги главным является качество времени, затраченного на выстраивание межличностных отно­ шений — на то, чтобы заслужить доверие и заставить покупателя победить в себе «фактор СНС (фактор страха, неуверенности и сомнения)».

На пути продажи товаров менее высокой стоимости трудно­ сти также имеются, поскольку закупка здесь включает в себя схо­ жие процессы, но в данном случае все происходит постепенно.

Внимание, интерес, желание и действие способен генерировать вариант телевизионной торговли длительностью пять минут, включающий в себя анализ потребностей клиента и процесс при­ нятия решения.

Как длительные, так и быстрые продажи требуют индивиду­ ального подхода к лицам, принимающим решение, начиная от агентов по закупкам и финансистов до влиятельных персон и конечных пользователей. Можно отмечать для себя стереотипы поведения покупателей, что особенно полезно, если время про­ дажи очень непродолжительно и нужно быстрее переходить от одного покупателя к другому. Покупатель-систематик всегда тре­ бует познакомить его со всеми деталями будущей покупки, тогда как решительный покупатель предпочитает действовать без раз­ мышления. Покупателю дружелюбному нравится, когда прода­ вец улыбается его шуткам, а импульсивный покупатель предпо­ читает получить полную информацию о приобретаемом товаре.

Способность продавца идентифицировать тип покупателя и приспособиться к нему закончится тем, что покупатель успешно «проглотит» сообщение о товаре и станет более расположен к его приобретению.

Те же самые принципы применимы к планированию прода­ жи при посещении незнакомой организации. Если клиент — си­ стематик, или, как говорят англичане, носит ремень и подтяжки, сразу можно ожидать, что он погонит вас вверх по иерархичес­ кой лестнице. Если же перед вами решительный покупатель, то действуйте корректно, но быстро и напористо. При столкнове­ нии с импульсивным покупателем будьте готовы к тому, что его решения станут меняться каждую минуту. А когда перед вами Глава 4. Побеждаем, управляя продажами окажется дружелюбный покупатель, старайтесь быть как можно предупредительнее. Понимание характера покупателя — очень важный фактор, поэтому процесс продажи следует в значитель­ ной степени к нему адаптировать, а самому продавцу — подго­ товиться к встрече с любым из вариантов, находящихся в диапа­ зоне от лица заинтересованного до просто желающего видеть себя в роли покупателя.

Управление коммерческой группой Коммуникации Опытный коммерческий директор будет держать под контро­ лем процесс работы его группы с потенциальными клиентами, чтобы при необходимости использовать личные связи и способ­ ности воздействия на них. Роль коммерческого директора зак­ лючается в получении нужных результатов через усилия других, а это возможно только в том случае, если он будет всегда нахо­ диться рядом со своими сотрудниками, чтобы видеть не только то, что они делают, но и как. Менеджер обязан распределить свою работу так, чтобы иметь время на пребывание в офисе, на посе­ щение нужных объектов вне его, на анализ проделанной рабо­ ты и на планирование будущей.

Связь внутри коммерческой группы должна быть в центре внимания, а ключевая задача коммерческого директора состоит в том, чтобы помочь своим сотрудникам. Компании необходимо иметь ясные цели, чтобы сотрудники видели перед собой воз­ можность успеха, методы его достижения и его влияние на саму организацию. Стандарты и ценности должны отражать ожидае­ мое от сотрудников качество работы (например, что касается про­ цедуры отчетности или умения подойти с пониманием к забо­ там и тревогам клиента). Работу с документацией необходимо свести к минимуму при помощи современных технологий, а от­ четы должны содержать лишь необходимую качественную ин­ формацию — план звонков, перечень действий, исследование рынка, бизнес-прогнозы, но прежде всего нужно постоянно ин­ формировать рабочую группу о достижениях компании, работе конкурентов, успехах самой группы. Ведя поиск покупателей, ком­ мерсанты нередко чувствуют себя изолированными от компании, Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы поэтому коммерческий директор должен постоянно иметь с каж­ дым из них двустороннюю связь, сообщать о действиях того или иного коммерсанта или группы в целом.

Подбор кадров Коммерческий директор обязан уметь подбирать, обучать и оценивать способности продавцов. Отправными точками для этого являются описание характера работы и требования к кан­ дидату. Под первым понимается необходимый результат, а под вторым — идеальные качества работника определенного направ­ ления, личные данные, помноженные на профессионализм. Все это коммерческий директор обязан понятно изложить будущему сотруднику. Если качества человека, его характер еще не выраже­ ны, вы рискуете получить равнодушного, безынициативного, а значит, малопригодного служащего. В равной степени не подой­ дет вам и человек слишком требовательный, ожидающий слиш­ ком много от своей работы. Коммерческий директор должен по­ ощрять сотрудников к поиску подходящих кандидатур среди сво­ их друзей и знакомых. Очень полезно сообщать об имеющихся вакансиях в местные деловые клубы и колледжи. Выпускники колледжей — это не всегда готовые специалисты по продажам, но, начав с малого, они смогут быстро научиться работать эф­ фективно и перейти на более высокую ступень. Коммерческий директор обязан всегда иметь в запасе одного-двух кандидатов:

внезапный уход опытного коммерсанта может отбросить группу назад, поскольку новичку придется несколько месяцев учиться.

Принимая человека на работу, очень важно не затягивать про­ цесс оформления, ведь хорошие кандидаты встречаются крайне редко. Рекламные объявления должны всегда содержать номер телефона. Если работа требует навыков разговора по телефону, кандидату достаточно просто уметь грамотно общаться. Особая трудность в подборе персонала состоит в том, что многим кан­ дидатам почти не удается скрывать свои личные недостатки.

Приходится довольствоваться их общим уровнем развития. Для проверки же личных качеств кандидата разыграйте обычную де­ ловую ситуацию — попросите его поговорить по телефону якобы с потенциальным покупателем, пригласить его на презентацию новых товаров. Кандидат, уже работавший в сфере продаж, обя­ зан предоставить рекомендации или перечень своих достиже Глава 4. Побеждаем, управляя продажами ний. Принятого на работу кандидата представляйте сотрудни­ кам в неформальной обстановке, где личные качества раскрыва­ ются лучше всего. Важно проверить правильность предостав­ ленных им сведений, для чего просто позвоните его бывшему шефу, попросите его подтвердить рассказанное кандидатом и рас­ спросите о его слабых сторонах.

И последнее: принятый на работу новый человек должен с первой же минуты чувствовать личную ответственность за ком­ панию. Вручите ему пакет информации о компании и коммерчес­ кой группе, дайте список сотрудников группы с его фамилией—этим вы покажете, что он уже вошел в вашу команду. Кандидату необхо­ димо иметь представление об успехах компании, поэтому на встре­ че с сотрудниками обязательно познакомьте с ними новичка. По­ добный теплый и искренний прием должен отличать вашу ком­ панию от компании-конкурента.

• Обучение в процессе работы После того как работник нанят, он проходит структурное вве­ дение в бизнес, изучает рынок, знакомится с внешними контак­ тами и с требованиями к своей работе. Для начала работнику следует дать испытательный срок, поручить координацию дей­ ствий нескольких сотрудников, проверяя, как он принимает от них информацию и хорошо ли в ней разбирается. При успешном прохождении испытательного срока работника необходимо по­ хвалить, что укрепит его чувство ответственности, а у осталь­ ных сотрудников вызовет уверенность, что новичок в сложные минуты не подведет, не разрушит уже налаженные контакты, а поможет наладить новые — с потенциальными клиентами. Ис­ пытательный срок для нового сотрудника нужно устанавливать обязательно, чтобы снять всякие сомнения;

нередки случаи, ког­ да кандидат успешно проходит интервью, но в работе, не умея применить полученные знания, проявляет себя очень слабо. Не­ доработка одного может иметь отрицательное влияние на дея­ тельность всей группы.

Обучение и развитие способностей служащих — это сфера от­ ветственности коммерческого директора. Самый эффективный метод развития — учеба в процессе работы, поскольку она по­ зволяет обучающему наблюдать за тем, что и как происходит, и осуществлять с обучаемым «обратную связь» на месте. Она долж Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы на начинаться с похвалы за успешно выполненное задание, пос­ ле чего следует переходить к слабым сторонам, к советам о том, что нужно исправить. Только в этом случае работник воспримет конструктивную критику как должное и задумается над своими слабыми местами. В процессе обучения следует использовать не прямые установки, а задавать вопросы, чтобы обучающийся сам размышлял о возможностях своих действий. Коммерческий ди­ ректор обязан досконально знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, чтобы иметь возможность вовремя посоветовать менее опытным работникам подучиться у более опытных — либо индивидуально, либо во время собраний. Лучше всего выводы о необходимости дополнительного обучения делать, наблюдая за ра­ ботой сотрудника, хотя и статистика также выявляет проблемы.

Для исправления недостатков в работе коэффициенты активнос­ ти (о них говорилось выше) сотрудников следует постоянно ана­ лизировать, информировать о них персонал и сравнивать.

В некоторых случаях приглашение преподавателя или опыт­ ного практика со стороны способно улучшить деятельность всей группы на месте, поскольку прямая связь в данном случае стано­ вится более объективной, а новые идеи извне, быстро привив­ шись, обогатят работу.

Существует множество различных методик обучения торго­ вого персонала, поэтому план обучения не должен включать в себя лишь традиционный подход, когда лектор или преподава­ тель читает лекцию для аудитории. Ролевые игры и моделиро­ вание переговоров по контракту, когда все основные пункты сум­ мируются на карточках, использование видео- и аудиозаписей реальных сделок, приглашение экспертов по ключевым вопро­ сам (например, на роль «конкурента») — все это можно включить в программу обучения, а каждую задачу—разбить на части (роли).

После обучения необходимо проверить качество усвоения мате­ риала и умение применять его на практике — иными словами, удостовериться, что временные и материальные затраты не про­ пали даром, а в будущем принесут прибыль. Без оценки обуче­ ния невозможно установить его истинную ценность.

Прогнозирование Основой эффективной продажи товаров является прогнози­ рование тенденций. Прогноз очень важен, так как это — буду Глава 4. Побеждаем, управляя продажами щие доходы и управление потоками товаров. Неточный прогноз выразится в том, что товаров может оказаться либо слишком мало, либо слишком много. Это окажет отрицательное влияние на мно­ гие сферы деятельности компании, а в конечном счете нанесет ощутимый удар по всему бизнесу. Существует множество факто­ ров, влияющих на прогнозы, но находящихся вне управления со стороны персонала, например тенденции в рыночной экономи­ ке, изменение обменных курсов валют, активность конкурентов и т. д. Однако главный из них — оценка потенциальных клиен­ тов — находится в пределах возможности управления со сторо­ ны продавца.

Оценка потенциальных клиентов проводится сразу же, как только поступает первая информация о них. Начальный уровень — это имена, должности лиц, принимающих решения, перечень их заку­ пок, потребности, бюджет и временные рамки поставок. На этом уровне оценки предсказать успех сделок можно только на 50%, не больше. По мере того как строятся деловые отношения, растет вероятность более точного прогнозирования времени и объема будущего контракта. Углубление личных контактов, отправка де­ лового предложения, презентация и выяснение возможности подписания контракта — все это способствует росту вероятнос­ ти установления прочных отношений с 50 до 90%. Дополнитель­ ные факторы, например смена лица, принимающего решение, или всей политики компании, неожиданное вмешательство со стороны конкурентов, могут существенно уменьшить степень вероятности заключения контракта.

Подобные факторы следует включить в общее уравнение, по­ скольку только так можно реально предсказывать развитие биз­ неса. Предположим, у вас есть четыре потенциальных клиента с возможностью получения от каждого из них заказа на сумму 10 000 фунтов при вероятности заключения контракта 50%, 60%, 70% и 80% соответственно. В этом случае общая прогнозируе­ мая стоимость контрактов составит 26 000 фунтов, а не 40 000.

Дополнительные коэффициенты корреляции могут базировать­ ся на способности продавца давать точный прогноз, но и он так­ же может меняться. Точный прогноз основывается на результатах расчетов предыдущих прогнозов и реальной цены сделок. Про­ давцу-оптимисту, всегда предсказывавшему сумму сделки на 25% выше реальной, потребуется некоторое время, чтобы стать более Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы практичным и научиться предсказывать точнее. Вот почему очень важно иметь перечень потенциальных клиентов и держать на кон­ троле объемы их текущих закупок. Эти перечни должны содер­ жать полные имена клиентов, возможную сумму контракта, сте­ пень вероятности его заключения, основанную на установленных критериях, предполагаемую дату заключения контракта и список последующих действий. Если продавец ограничился одной встре­ чей с покупателем и не имеет постоянного, налаженного контак­ та, он может потерять контроль над развитием сделки.

Подобные перечни должны обновляться по крайней мере еже­ месячно, а лучше даже еженедельно, и это станет гарантией того, что прогнозы основываются на точной и очень важной для ком­ пании информации. Точность прогнозов должна стать частью ре­ гулярно проводимого процесса оценки. Появление конкурентов вносит значительные коррективы в прогноз, нередко их действия снижают процент прибыли и отсрочивают время совершения сделки. Хотя все связанные с рынком собирают обширную ин­ формацию о конкурентах, коммерсанты обычно лучше осведом­ лены об их действиях, поскольку получают информацию «из пер­ вых рук». Поэтому вы должны иметь систему сбора и обработки данных об активности конкурентов, чтобы вовремя принять соот­ ветствующие контрмеры. Среди таковых — специальные предло­ жения, ценовые стимулы, различные усовершенствования изде­ лий и новые услуги. Очень полезными источниками информа­ ции являются благоволящие к вам клиенты и те из конкурентов, кто пока еще не занял свою нишу на рынке. В последнее время возрастает значение так называемых «лжепокупателей», когда кон­ куренты маскируются под потенциальных клиентов. И коммер­ санты, и штат поддержки должны быть всегда настороже, их сле­ дует научить методике распознавания таких «лжепокупателей», прежде чем им удастся выведать нужную информацию. Для полу­ чения картины финансовой, организационной, производственной деятельности какой-либо компании третьей стороной иногда ис­ пользуются тендеры-«пустышки». С большой осторожностью сле­ дует относиться и к составлению опросных анкет.

Структура штата продавцов Следует сказать, что существует четыре метода организации штата, работающего в системе «бизнес—бизнес»: по регионам, Глава 4. Побеждаем, управляя продажами рынок по вертикали, по типу товара и по основному расчету.

Рассмотрим все «за» и «против» каждого метода.

Региональная организация продвигает локальные отношения, ею просто управлять, хотя качество обслуживания в каждом ре­ гионе может изменяться, а основные взаиморасчеты на нацио­ нальном уровне могут испытывать координационные трудности.

Региональные структуры очень хороши для небольшого, широко распространенного бизнеса, рассчитанного на мелких и средних клиентов.

Метод вертикального рынка (то есть с подключением специ­ алистов для местных органов власти, оказанием профессиональ­ ных услуг, изготовителей продукции) позволяет клиентам иметь поставщиков с более широким видением их бизнес-сектора, а по­ ставщикам дает возможность фокусировать ресурсы на выгод­ ных секторах. Здесь необходимо иметь четкое различие между секторами, вот почему от штата коммерсантов требуются хоро­ шие практические знания потребностей бизнеса. Данный метод больше подходит для более сложных сделок, требующих долго­ временного совета и руководства со стороны специалистов.

Товарная специализация позволяет обеспечить высокий уро­ вень технической поддержки через хорошо подготовленный штат продавцов, но она ведет к большему знанию товара и меньшему знанию требований рынка или потребностей клиента.

Структура основного расчета позволяет поставщику сосредо­ точиваться на клиентах с большей покупательной способностью и способна создавать высококачественные отношения на важ­ ные для бизнеса сроки. Однако она требует более длительного времени для продажи, она неповоротлива и нацелена на круп­ ных клиентов в ущерб мелким.

В продажах «бизнес—бизнес» структура основного расчета, как правило, включается в другие структуры благодаря крупным дол­ госрочным прибылям. В них объединены более глубокое понима­ ние потребностей клиентов, улучшение качества продукции в ре­ зультате доработки и совершенствование услуг по доставке, а так­ же большие возможности для дополнительных перекрестных про­ даж за определенный период времени.

Далее приведен пример того, как это в реальности происходит.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Пример совершенствования Цель данного примера — показать работу консультанта в успешной компании, направленную на упрочение ее ведущей позиции на рынке.

Организация Фирма Марка Уилкинсона «Mark Wilkinson Furniture Limited» разрабатывает, производит и продает эксклюзивные, ручной ра­ боты, мебельные гарнитуры для кухни и спальни. Эта мебель, производимая на небольшом заводе в маленькой деревушке Бром хэм в графстве Уилтшир, широко известна и считается воплоще­ нием истинно английского мастерства и качества.

Марк Уилкинсон владеет фирмой совместно со своей женой Синтией. На их заводе работает чуть больше 100 человек, а про­ дают они свою мебель через салоны, расположенные по всей Великобритании, а также во многие страны мира через рознич­ ных торговцев и агентов.

Как говорит Марк Уилкинсон: «С самого начала, — а открыли мы свой бизнес в восьмидесятых годах, — мы стремились думать о будущем и поэтому очень ответственно относимся к тем, кто работает рядом с нами. Это означает, что мы отвечаем за каждо­ го своего рабочего, за его здоровье и его благополучие».

Задачи Бизнес, обслуживающий розничную индустрию, всегда тру­ доемкий и весьма подверженный печально известным колеба­ ниям. Предсказать или контролировать их трудно, поэтому ди­ ректора подобных компаний всегда озабочены тем, чтобы вне зависимости от экономической ситуации уровень жизни их ра­ ботников не пострадал. «Краеугольным камнем нашего бизнеса является создание доброжелательного, профессионального и до­ вольного работой коллектива», — говорит председатель компании.

В свое время он одобрил создание системы тестирования всего персонала салонов, включая менеджеров всех уровней и директо­ ров. Цель такой проверки состояла в том, чтобы выявить людей, чьи профессиональные навыки требуют дальнейшего совершен Глава 4. Побеждаем, управляя продажами ствования, и подучить их с целью гарантировать компании под­ держание лидирующего места на рынке.

Компания решила, что для проведения тестирования персо­ нала нужна беспристрастность, поэтому и наняла опытного кон­ сультанта со стороны.

Их выполнение Первое, что сделал консультант, это встретился с каждым из работников с целью проверки уровня их знаний и выяснения слабых мест. В неформальной обстановке он предлагал каждому работнику нечто вроде экзамена. В результате консультант разра­ ботал для каждого сотрудника, учитывая его понимание целей и задач компании, план совершенствования своих навыков.

Для самой компании он составил обзор, в котором указывал ос­ новные направления развития отношений внутри компании — меж­ ду менеджерами и простыми служащими, а также между сотрудни­ ками компании и клиентами.

Поскольку компания не заложила средств для дальнейшего профессионального роста своих сотрудников, консультант пред­ ставил на рассмотрение в местное отделение организации «Де­ ловые связи» свои выводы, сопроводив их просьбой об оказа­ нии компании финансовой помощи для осуществления ряда до­ полнительных проектов, включающих:

• разработку планов продаж, развитие маркетинга и системы обслуживания клиентов;

• проведение семинаров для работников салонов;

• совершенствование системы оценки профессионального мастерства служащих;

• создание обучающих и оценочных программ для управ­ ленцев;

• анализ технологического процесса для работников произ­ водства;

• рассмотрение и совершенствование программы обучения дилеров.

Местное отделение «Деловых связей» согласилось с тем, что начавшийся процесс обучения останавливать нельзя, и вырази­ ло готовность финансировать часть затрат, выделив на это не­ сколько тысяч фунтов, куда входил и гонорар для самого консуль­ танта за 24 дня обучения. Обучение должно было проходить два Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы дня в месяц, для того чтобы происходящие изменения не нару­ шали производственного цикла.

Результаты Были созданы новые планы продаж и маркетинга, в основ­ ном для удаленных друг от друга групп, а также разработан более эффективный метод оценки директорами уровня прогресса.

Службы работы с покупателями и дилерские сети получили ру­ ководителей, и консультант лично участвовал в создании их биз­ нес-планов.

Все сотрудники салонов прошли обучение по выстраиванию и управлению отношениями с покупателями, что вызвало у них ощущение работы в команде и новую мотивацию. Обучение про­ ходило в интерактивном режиме и включало в себя многочис­ ленные рассказы об успехах. Программы обучения дилеров из­ менились качественно настолько, что сами дилеры называли их лучшими в отрасли.

Управленцы на производстве запустили в действие програм­ му анализа технологического процесса, которая сразу же выяви­ ла «узкие места» в производстве, хранении и обработке поступа­ ющих заказов.

Менеджеры производственных линий участвовали в созда­ нии более эффективной системы оценки работы, с тем чтобы каждый рабочий сам мог оценивать и совершенствовать свою работу.

Консультант взял на себя роль тренера и наставника для не­ скольких ключевых управленцев, что привело к позитивным из­ менениям в их поведении. Результат был адекватно воспринят как директорами, так и сотрудниками.

Директор-распорядитель Синтия Уилкинсон так комменти­ рует события: «Заинтересованными лицами в нашем бизнесе являются не только совет директоров, но и рабочие, поставщи­ ки, покупатели и вся наша местная община. Получив каждый новый заказ, мы сажаем дерево. Подобные действия и програм­ мы улучшения условий жизни и производственной деятельнос­ ти наших сотрудников наглядно отражают нашу философию и мотивацию управления нашим бизнесом».

В прошлом году бизнес семьи Уилкинсон вырос на 20%. Ров­ но на столько же вытянулись и посаженные ими деревья.

Глава 4. Побеждаем, управляя продажами Деловое партнерство В рассказанном выше случае покупатель (фирма) имел воз­ можность получить от одного поставщика (консультанта) самые разные услуги для всех своих сотрудников. Кроме того, компа­ ния существенно сократила свои расходы на обучение персона­ ла и на оплату консультационных услуг за счет привлечения средств из местного отделения организации «Деловые связи».

Качество услуг отличалось надежностью, поскольку они имели один и тот же источник. Не затрачивалось время на повторное обучение или на пересылку программ. Эффект от услуг, различ­ ных по направленности, но относящихся к одной и той же сфере производства, вполне поддавался измерению по всей его вели­ чине, что положительно сказалось на общих результатах.

Там, где структура основного расчета обеспечивается в боль­ шем масштабе группой, осуществляющей и продажу, и поддерж­ ку, она способна сохранять дух коллективизма, а также умень­ шать затраты за счет эффективных совместных действий с груп­ пой поддержки. Все это приводит к тому, что сами продавцы влияют на методы и стиль продаж, а покупатели способствуют совершенствованию изделий и услуг. Длительный характер от­ ношений может помочь поставщику выстроить систему удовлет­ ворения потребностей клиента в виде бизнес-плана и страте­ гии. Через определенный период времени может открыться воз­ можность объединить службы заказа и поставки, создать специ­ альную процедуру (например, обработку поступающих онлай­ новых заказов) и обрести гармоничную, качественную работу всех систем. В конечном счете процесс может перерасти в стра­ тегическое партнерство между всеми поставщиками — по обме­ ну имеющейся информацией и совместному решению возника­ ющих проблем, что существенно уменьшит затраты.

Типичным примером здесь может служить увеличивающееся число объединений между производителями товаров и постав­ щиками услуг. Мелкие производители компьютеров или их тор­ говые посредники могут столкнуться с конкуренцией со сторо­ ны крупных фирм, предлагающих не только выполнение заказа «под ключ», но и консультационные услуги по вопросам покуп­ ки у них же комплектующих к компьютеру. В этом случае мелкий бизнес часто не выдерживает конкуренции, поскольку клиенты Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы воспринимают его просто как продавца коробок, не понимаю­ щего стратегических проблем, связанных с введением новых тех­ нологий. Но мелкий поставщик комплектующих деталей может завязать отношения с не конкурирующей с ним консалтинговой фирмой, работающей в сфере информационно-технических ус­ луг, и включить в продаваемый клиенту пакет ее специализацию, проектный менеджмент или сферу деятельности.

Такой подход сразу превратит простого поставщика деталей в целый универсальный магазин «Все для компьютера» и позво­ лит ему влиять на принятие решений как в пределах общей стра­ тегии, так и в отдельных сферах использования. В итоге такое партнерство поможет мелкому поставщику понять методику орга­ низации и развития системы собственных консультационных услуг. Потребители постоянно стремятся ко все более широкому выбору в своих закупках, что приводит к большей гибкости со стороны поставщиков. Организация партнерских отношений процесс быстрый и рентабельный, позволяющий обеспечить дифференцированный подход и удовлетворить потребности по­ купателей безо всяких дополнительных затрат или риска затова­ риться ресурсами.

Существуют следующие стадии создания делового партнерства:

1. Определение изделия или услуги, которые увеличивают ценность вашего основного предложения.

2. Исследование восприятия его ценности среди имеющих­ ся и потенциальных клиентов.

3. Определение и калькуляция издержек на создание объе­ динения с организацией, которая не желает передавать свои знания и не намеревается создавать свой бренд, конкурентный вашему.

4. Согласование условий бизнес-партнерства, сфер ответ­ ственности, деталей контакта между менеджерами, кото­ рым предстоит управлять взаимоотношениями.

5. Управление и «обратная связь».

6. Обмен информацией и командная (коллективная) работа на всех уровнях — непременные составляющие успеха, в связи с чем обе стороны должны обладать необходимы­ ми навыками и системами.

Глава 4. Побеждаем, управляя продажами Третья сторона — дистрибьюторы Несмотря на то что в основе данной главы лежит система пря­ мых продаж «бизнес—бизнес», не следует сбрасывать со счетов ни продажи через дистрибьюторскую сеть, ни через третьих лиц.

Местная сеть дистрибьюторов способна заменить продавца или работать параллельно с ним. Она может включать в себя не только дистрибьюторов, но и агентов, оптовиков и розничных торгов­ цев. Преимущества этой системы: быстрота доставки, меньшая по сравнению с другими цена и высокие стандарты обслужива­ ния, они, скорее всего, привлекут дополнительных покупателей, но при условии, что все эти факторы присутствуют. Дистрибью­ торов продавец должен рассматривать как покупателей - ему сле­ дует учитывать и их потребности, и мотивацию. Дистрибьютор, что вполне естественно, ищет у продавца какую-то выгоду для себя, которая его и привлекает: информацию о товаре, техничес­ кую и маркетинговую поддержку, обучение, скидки и быстроту контакта с клиентом. Все это требует разработки всестороннего плана поддержки дистрибьюторов.

Этот план может включать в себя аспекты, интересующие такого распространителя, например техническое обслуживание и ремонт изделий, подготовку кадров, методики удовлетворе­ ния потребностей покупателей, оговоренные сроки поставок.

В случае продажи через дистрибьюторскую сеть дорогосто­ ящей продукции дистрибьюторы должны иметь ее образцы, не­ обходимую справочную литературу, варианты дизайна и пла­ нировки. Все это укрепит престиж продаваемого бренда, даст покупателю чувство уверенности и стабильности. Для сниже­ ния «рассеивания труда» следует определить лучших распрост­ ранителей. Наиболее успешно работающие дистрибьюторы дол­ жны иметь возможность участвовать в процессе достижения стандартов изделий. Распространителям, достигшим выдающих­ ся результатов, возможно, потребуется стимул для того, чтобы они поделились своим опытом с другими.

Все вышесказанное проиллюстрируем следующим конкрет­ ным примером. Дистрибьюторы поставщика электроники ра­ ботали с существенно отличающимися результатами. Для по­ ставщика посещать их всех, выяснять причины и давать советы 7- Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы было бы слишком длительным и дорогостоящим занятием. Вме­ сто того чтобы делать это самому, он нанял независимого кон­ сультанта, и тот в головном офисе поставщика, который дист­ рибьюторы регулярно посещали, провел с ними ряд деловых со­ вещаний, на которых они рассказали о своих методах работы.

На совещаниях консультант познакомил всех распространи­ телей с новыми видами продукции, рассказал им о действиях конкурентов, о системе командной работы в среде самих дист­ рибьюторов. В результате все присутствующие почувствовали, что их вклад в работу неравнозначен, и те, кто действовал не столь эффективно, научились не только тому, что нужно делать, но и как это осуществить.

Объем контроля поставщика над дистрибьюторами зависит от их статуса. Они могут быть независимыми или работать на условиях франчайзы, иметь лицензию на продажу товара. Пос­ ледние не имеют права распространять продукцию, выпускае­ мую конкурентами, тогда как первые могут это делать. Постав­ щик сам должен решить, какую степень контроля над распрос­ транителями своей продукции он хотел бы или мог осуществ­ лять и, используя это обстоятельство, наделять кого-то из них особыми преимуществами — положим, гарантировать им тех­ ническую поддержку. Поставщики могут иметь финансовые доли в местных дистрибьюторских сетях и просто увеличить в них объем своих изделий, осуществляя таким образом дополнитель­ ный контроль. Все методы контроля — а они весьма разнооб­ разны — должны постоянно анализироваться, поскольку стра­ тегия развития дистрибьюторской сети определяется не одни­ ми только событиями на рынке.

Сами дистрибьюторы способны влиять на доступные им ре­ сурсы, составляя личный бизнес-план и получая одобрение от поставщиков. Формат плана может включать в себя задачи по продажам и маркетингу, условия привлечения покупателей и скидки, обучение, прямые маркетинговые акции и систему от­ четности о работе. Нет смысла только руководить и контроли­ ровать распространителей, необходимо стимулировать их са­ мостоятельность, помогать развивать их собственные идеи — так у них сформируется сознание «хозяина». Наиболее удачные идеи нужно передавать другим дистрибьюторам в сети. Для этого полезно проводить среди них совещания, создавая таким Глава 4. Побеждаем, управляя продажами образом дух коллективизма и взаимовыручки, поскольку там луч­ шие смогут поделиться своим опытом.

Похвала и признание успешных работников через представ­ ление их остальному коллективу — эффективный инструмент не только для повышения мотивации, но и для определения стан­ дартов работы, которые обычно складываются из экономичес­ ких показателей (доходность или объем продаж), степени обуча­ емости персонала и качества обслуживания.

На подобных совещаниях можно рассмотреть мнения поку­ пателей, поскольку дистрибьюторы, беспристрастные третьи лица, отражают их как нельзя лучше. Подобные совещания на­ целят их на удовлетворение покупательских потребностей гораздо лучше, чем обычные указания по увеличению товарооборота.

Более общие формы контактов следует координировать через спе­ циального дистрибьютора, который, имея связь с остальной се­ тью, будет передавать всем распространителям нужную инфор­ мацию. Бюллетени, пресс-релизы и брифинги являются гаран­ тией того, что дистрибьюторская сеть получает нужные и по­ нятные сведения в срок. Сотрудников компании-поставщика сле­ дует ставить в известность о действиях дистрибьюторской сети для того, чтобы они могли видеть результаты ее работы и оказать своевременную помощь там, где она будет необходима. Очень важно, чтобы и покупатели видели, что вся сеть во главе с по­ ставщиком действует как единый коллектив, способный быстро обеспечить их необходимым товаром. Кроме того, так легче со­ брать базу данных о покупателях на местах. Дистрибьюторским сетям на местах могут понадобиться инструкции по сбору необ­ ходимой информации, например о сбыте и потребности в той или иной продукции, заявках и ответах на опубликованную рек­ ламу, а также о жалобах со стороны потребителей. Все эти дан­ ные способны помочь поставщику определить образцы закупок, необходимость в маркетинге и совершенствовании изделий. Со­ бранная информация, этот бесценный фактический материал, кроме того, еще и поможет поставщику в случае смены одного из дистрибьюторов, не говоря уже о том, что она способна под­ держать саму систему бизнеса, основанного на взаимодействии поставщика и дистрибьюторской сети.

7" Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Заключение, или Несколько полезных советов В данной главе авторы выделили множество способов рас­ ширения продаж и управления ими. Мы закончим ее двумя со­ ветами: как реагировать на снижение деловой активности и как увеличить продажи без дополнительных затрат.

Снижение деловой активности может произойти как во вре­ мя поиска потенциальных клиентов, так и в процессе выстраи­ вания с ними деловых отношений. В обоих случаях поставщик может, просто передернув плечами, сказать «c'est la vie» и пойти дальше, не раздумывая о негативных сторонах происшедшего.

Если он так и поступит, то упустит возможность извлечь необхо­ димые уроки и заложит основу будущих потерь. Все неприятные происшествия, все потери нужно тщательнейшим образом ана­ лизировать и вырабатывать контрмеры, иначе потери станут по­ стоянным и неизбежным явлением. Начать необходимо с иссле­ дования всего процесса продажи. Причины могут быть различ­ ными — низкая квалификация, предложение недостаточной фи­ нансовой выгоды или просто некорректная забывчивость, на­ пример не сделанный вовремя телефонный звонок. Если потеря значительна, нужно пригласить независимого эксперта, он, воз­ можно, подскажет, что в данном случае покупатель просто не стал прямо говорить поставщику о его недостатках, а сам постав­ щик, стараясь снять с себя ответственность, отказывается признать свой промах. Очень полезно будет в случае потери привлечь тре­ тью сторону.

И наконец, последнее. Самый простой и самый рентабель­ ный метод завоевания рынка без финансовых вложений — это наведение справок и получение рекомендаций. Брать их можно не только у довольных вашей работой покупателей, но даже и у потенциальных покупателей в начале переговоров, если, конеч­ но, вы уже установили с ними доверительные отношения. Про­ цесс прост: прямо спросите клиента, что он о вас думает, и если ответ будет положительный, попросите его рассказать вам о ком либо, кто мог бы нуждаться в вашем товаре и почему. Попросите дать рекомендации, поблагодарите и не забудьте потом сообщить о ходе переговоров. Последнее особенно важно, так как подчерк Глава 4. Побеждаем, управляя продажами нет степень вашего доверия и подтолкнет к дальнейшему веде­ нию дел именно с вами. Если вам отказали в информации, это плохой признак, который свидетельствует о недовольстве вами.

Здесь вы обязаны обдумать состояние ваших отношений с поку­ пателем и срочно поправить положение. Воспользуйтесь этими советами, и ваш бизнес не будет знать потерь — новые покупате­ ли устремятся к вам, а старые вас не покинут.

• Билл Бойнтон Ориентация на потребителя Каждый знает о том, какое сокровище представляют собой по­ купатели. Без них не может существовать ни один бизнес. В этой главе рассказывается, как объективно оценивать действия вашей компании по удовлетворению меняющихся ожиданий покупате­ лей и какие шаги следует предпринять, чтобы установить с ними длительные взаимовыгодные отношения.

Появление ориентации на потребителя За последние двадцать лет много было написано о том, как нужно вести дела с потребителями. В шестидесятые и семидеся­ тые годы акцент делался на эффективности производства, но в начале восьмидесятых он уступил место «заботе о покупателях».

Так впервые проявился тип мышления управленцев, когда в цен­ тре внимания находился не рынок, а потребитель.

Равнодушие, безразличие к потребителям и даже открытая неучтивость не были в то время редкостью. Если покупатели воспринимали подобное положение дел как должное, то лишь потому, что стандарты культуры общения были низкими везде и об их правах еще только предстояло задуматься — как группам влияния, так и законодателям.

Первоначально программы обучения торгового персонала кон­ центрировались на повышении у него восприимчивости к потреб­ ностям покупателей. Новые инициативы, связанные с заботой о потребителях и проявленные тогда, например, приватизирован­ ие Глава 5. Ориентация на потребителя ной компанией «British Airways», наметили новые горизонты. Од­ нако многие организации, решившие использовать данный под­ ход, скатились к простой имитации такой деятельности, они «про­ гнали» свой штат через соответствующие курсы, пользы от кото­ рых не получил никто — ни продавцы, ни потребители.

Позднее, в восьмидесятые годы, появилась система всеобщего управления качеством (ВУК), представлявшая собой попытку все­ стороннего обслуживания клиента. На этот раз упор делался на исследование бизнес-процессов, на измерение их эффективности и привлечение обслуживающего персонала, чтобы внести в эти процессы исправления. Самый значительный прорыв имел мес­ то в производстве, где статистический контроль и другие методи­ ки показали, что своевременное внимание к деталям способно помочь повышению качества изделий, обеспечить воспроизвод­ ство, сократить срок разработки.

Хотя эти подходы, как уже говорилось, применялись и в про­ изводстве отдельных продуктов, и в бизнесе в целом, они часто не справлялись с возложенными на них задачами по трем причи­ нам. Во-первых, проявлялось отвратительное понимание взаимо­ отношений с потребителем. Во-вторых, управленцы высшего зве­ на не пользовались ими из-за чередующихся подъемов и спадов.

В-третьих, статистические методы, которые можно было приме­ нять для выяснения причин неэффективности работы в пределах отдельно взятой компании, из-за множества задач, включенных в решение проблем удовлетворения потребностей одного покупа­ теля, отнимали слишком много времени.

Немногим лучше оказались появившиеся в последние годы «большие идеи» вроде РБП (реинжиниринг бизнес-процессов).

Они также не подвигли управленцев всерьез задуматься о по­ требителе. Единственное, что они сделали, так это заставили компании упростить пути доставки услуг потребителю — через мелкие компании, за счет использования компьютерной техни­ ки и новых систем коммуникации. Отрицательная сторона РБП состояла в том, что сотрудники компаний, особенно крупных, относились к нему крайне негативно, видя в нем лишь дополни­ тельный риск потерять часть зарплаты, а то и работу. Учитывая необходимость идти в ногу с постоянно меняющимися тенденци­ ями во всех видах бизнеса, лозунг «Непрерывное совершенство­ вание!» стал рутинным управленческим заклинанием и не га­ рантировал всплеска энтузиазма у большинства служащих.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Однако в этот же период усиливается и конкуренция, вслед­ ствие чего компании вынуждены прислушиваться к голосу по­ требителей и вкладывать средства в совершенствование сферы обслуживания. Чаще на это шли мелкие фирмы, понимавшие по­ требности клиентов. Они установили свои стандарты, культуру обслуживания и реорганизовали свою структуру.

Хотим предупредить вас: будьте начеку. Даже если широко раз­ рекламированные методики управления содержат много полез­ ного, не хватайтесь за них как за панацею. Ни одна из методик по отдельности не является образцовой для изменения органи­ зации и не даст вам лучшего понимания потребителей.

Данная глава рассказывает о поиске оптимальных решений.

Основные принципы ориентации на потребителя Конечно, конкретные решения зависят от потребителей и об­ служиваемых рынков, но накопленный опыт работы с потреби­ телями позволяет нам извлечь ряд важных уроков. Поговорим далее на эту тему в надежде, что это поможет вам лучше вести свой бизнес.

Как показывает опыт, от пяти до десяти потребителей, испы­ тавших на себе то, что они расценивают как неудовлетворитель­ ное обслуживание, жаловаться не будут. В то же время каждый из недовольных расскажет о своем опыте пяти—десяти другим потребителям. Таким образом, получается, что о каждой жалобе узнает от 25 до 100 человек. Какой бы ни была специфика ваше­ го бизнеса, жалоба на вас — это всего лишь верхушка айсберга.

Многие потребители будут слушать не ваши заверения, а слова людей, оставшихся недовольными вашим обслуживанием, и сде­ лают соответствующие выводы.

Вот несколько вопросов, обдумывание которых поможет ра­ зобраться в этой проблеме.

Вопрос 1: Прежде всего, припомните свой опыт потребите­ ля (покупателя или бизнесмена): часто ли вы жалуетесь на пло­ хое обслуживание, или часто ли вам хочется пожаловаться? что Глава 5. Ориентация на потребителя является причиной жалоб на ваш бизнес? как распознать тех, кто недоволен вашим обслуживанием, но не жалуется?

Всегда очень важно управлять ожиданиями. Потребители ис­ пытывают недовольство, когда услуга или товар не соответству­ ют их ожиданиям. К примеру, потребители часто планируют свою жизнь соответственно обещанным поставкам. Если вдруг возникает задержка — а она неизбежно однажды случится, — по­ требитель может на удивление терпеливо ждать доставки, но только в том случае, если его об этом предупредили и дали убе­ дительное объяснение. Многие компании даже не затрудняют себя таким сообщением, считая это делом для себя малозначи­ мым и необязательным. Лучшие компании стараются выполнить заказ в срок. Некоторые самые дальновидные компании заведо­ мо удлиняют сроки, учитывая возможность задержки, и нередко приводят заказчиков в изумление «ранней» доставкой.

Вопрос 2: Испытывали ли вы когда-нибудь раздражение как по­ требитель от того, что данное вам обещание оказывалось невы­ полненным ? Насколько полно ваша компания информирует своих кли­ ентов о задержке или о невозможности выполнения обещаний?

Процесс «потребительского восстановления» требует защит­ ников. Даже лучшие организации время от времени ошибаются.

Есть множество доказательств того, что когда компания, совер­ шив ошибку, за свой счет быстро исправляет ее и приносит из­ винения, самые ярые ее критики становятся ее сторонниками и дают о ней положительные отзывы. Подобные факты заставили многие компании искать способы скорректировать свои действия таким образом, чтобы они запомнились. Для этой цели либо бы­ стро, за счет фирмы, устраняется неисправность, либо к потре­ бителю выезжает ответственный сотрудник и приносит изви­ нения за недоработку.

Вопрос 3: Как ведет себя ваша организация, когда возника­ ют подобные ситуации?

Сегодняшние новшества равносильны завтрашним ожидани­ ям. Технологии и новая конкуренция ускоряют изменения. Ин­ формация о лучшем распространяется среди потребителей го­ раздо быстрее, чем раньше. Если говорить точнее, то когда по­ требитель видит и ощущает лучшее качество обслуживания в ка­ кой-либо из сфер жизни, он формулирует свои ожидания таким образом: «Если эти люди могут делать так, то почему бы другим Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы не последовать за ними?» Поэтому достаточно неразумно судить об ожиданиях потребителя по тому качеству услуг, которое в дан­ ный момент предлагаете им вы и ваши конкуренты. Новички, появившиеся на вашем рынке, быстро найдут любую имеющую­ ся нишу и уверенно займут ее.

Вопрос 4: Насколько приемлема услуга, которую вы и ваши конкуренты предлагают потребителям, по сравнению с той, которую вам довелось получить лично?

Обрести нового потребителя в четыре раза труднее, чем удер­ жать уже существующего. Эту аксиому очень часто и совершенно напрасно не признают компании, чья культура строится на расши­ рении продаж — этакие компании-охотники, охваченные неумес­ тным азартом. Они, стараясь подхлестнуть свой бизнес, сильно проигрывают компаниям-фермерам, которые бережно «взращива­ ют» имеющегося потребителя и тем самым «обогащают свои зак­ рома». Данные исследований, проведенных в различных отрас­ лях рынка, показывают, что опираться на долговременные расче­ ты выгоднее, чем на результаты последних сделок.

Если доходность исчислять именно таким образом, то всегда оказывается, что ресурсы, затраченные на развитие существую­ щих отношений, принесут более значительную прибыль, чем вложения в новый бизнес.

Вопрос 5: Случалось ли вам сравнивать относительную сто­ имость обретения нового бизнеса и удержания существующего потребителя на своем рынке?

Основной груз ложится на обслуживание, и оно должно быть великолепным. В течение многих лет, как показывают результаты исследований по удовлетворению спроса, компании считали, что их задача должна состоять в повышении процента удовлетворен­ ных потребителей. Последующий анализ мотиваций показывает, что в определенных видах приобретаемых ими товаров и услуг потребители ищут разнообразие, изменения и рост ценности. Ис­ следование лояльности показало, что степень удержания клиен­ тов может оказаться низкой даже среди тех потребителей, кто счел обслуживание удовлетворительным или соответствующим уров­ ню изделия. Когда клиенты сталкиваются с феноменом превос­ ходного обслуживания, число тех из них, кто останется сторонни­ ком компании, существенно увеличивается: клиент, вероятнее всего, Глава 5. Ориентация на потребителя расскажет о своем опыте другим и даст соответствующие реко­ мендации. Поэтому только качество принесет победу. Например, компания «Xerox» ставит перед собой только очень значительные цели и стремится сделать свой сервис великолепным, то есть вся корпоративная культура компании нацелена на обретение лояль­ ности со стороны потребителей.

Вопрос 6: Если бы ваших клиентов попросили оценить их удовлетворенность обслуживанием со стороны вашей органи­ зации по пятибалльной системе, то какая бы их часть, по ва­ шему мнению, поставила вам высший балл?

Потребители народ очень пестрый. Ваш успех зависит не от того, насколько точно ваш штат выполняет полученные сверху инструкции, а насколько ответственно он трудится. Многие ком­ пании, особенно крупные, стараются не делать различий между своими потребителями. То, что изначально внедрялось под ви­ дом руководящих принципов, может стать узаконенными пра­ вилами либо потому, что штат отказывается пользоваться своим правом голоса, либо потому, что центр приравнивает свободу действий к недостатку контроля над издержками. Налицо тот факт, что компании начинают преуспевать, только когда видят в каж­ дом потребителе личность, а их штат получает свободу и обре­ тает мотивацию принимать соответствующие решения. Во мно­ гих организациях огромная доля усилий приходится на создание культуры, работающей именно в данном направлении.

Вопрос 7: Все ли сотрудники вашей организации обладают реальной свободой и здравомыслием, чтобы откровенно и от­ ветственно решать проблемы ваших потребителей, предостав­ ляя им именно то, что им нужно?

Одной из главных ценностей организации должен стать та­ кой подход, когда вся ее работа нацелена на удовлетворение зап­ росов потребителя. Опыт показывает, что хорошее обслужива­ ние не может быть поверхностным, оно есть результат опреде­ ленной программы действий. Очень важно достичь долговре­ менного, твердого постоянства по трем направлениям: в созда­ нии имиджа организационных проектов;

в том, как менеджеры определяют цели компании и ведут себя по отношению к про­ стым сотрудникам;

в опыте обслуживания потребителей. Еще в 1988 году в одной из своих лекций Ричард Брэнсон заметил: «Мы сознательно вознамерились превратить наш продукт («Virgin») в Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы бренд, сделать его синонимом качества, ценности, новизны, до­ суга и вызовом конкурентам. Мы разработали эти идеи в равной степени еще и потому, что были убеждены: нашей приоритетной целью должны стать люди, работающие на компанию, затем — по­ требители и только потом — третьи заинтересованные стороны».

Вопрос 8: Как вы думаете, насколько ваши сотрудники и по­ требители ассоциируют вашу организацию со словами Брэнсо на? Как, по вашему мнению, они бы охарактеризовали ее и что она способна предложить им? В какой степени имидж: вашей организации, который вы представляете в своих обращениях к клиентам, соответствует реальному имиджу ее на рынке?

Ответы на эти восемь вопросов помогут вам сделать предва­ рительный анализ того, в какой степени ваша организация ориен­ тирована на потребителя. Рассмотрение поднятых вопросов зас­ тавит вас осознать стоящие перед вами проблемы и начать глубо­ кое, серьезное преобразование вашей организации.

Эффективный инструмент ориентации на потребителя На схеме 5.1 показаны действия, которые помогут вам разра­ ботать или изменить подход к вашим имеющимся и потенциаль­ ным потребителям.

1. Первое, что вы должны делать, — это постоянно анализиро­ вать информацию о своих имеющихся и недавно появив­ шихся потребителях (см. ниже «Анализ базы данных по­ требителей», с. 111).

2. Проведите всестороннюю оценку мнений потребителей и работающего с ними персонала о вашей продукции и услугах.

3. Используйте полученную информацию в течение некоторого времени для создания комплекса предложений товаров и услуг, который, по вашему мнению, должен максимально удовлетворить запросы ваших потребителей на протяже­ нии, скажем, года. Определите интервал, существующий меж­ ду «идеальным вариантом» услуг и уровнем, предлагаемым вами сейчас, а затем величину, до которой его можно со­ кратить путем:

Глава 5. Ориентация на потребителя • изменения отношения каждого занятого в вашем бизнесе к обслуживанию потребителей;

• совершенствования мастерства работников;

• введения новейших процессов;

• изменения методов организации труда (например, време­ ни работы, выполняемых функций);

• инвестирования в новые системы и оборудование.

Составьте несколько развернутых планов по каждому из этих пунктов, обсудите их со своими сотрудниками, узнайте их мнение.

Проанализируйте базу данных своих Определите Разработайте потребителей предложение и согласуйте товаров/услуг стандарты Исследуйте ожидания своих Установите постоянную Введите в действие потребителей «обратную связь» меру соответствия с потребителями;

исполнения/стандарт узнавайте об опыте их общения с вашей организацией, о степени их удовлетворенности 5.1. Процесс реализации изменений 4. Постепенно, день за днем, старайтесь вовлечь своих слу­ жащих, особенно тех, кто работает непосредственно с кли­ ентами, в процесс согласования измеряемых стандартов оценки сервиса. Каждый сотрудник должен почувствовать, что установленные вами стандарты соотносятся с пунктом и достижимы даже в текущей ситуации, с имеющимися ис­ точниками.

5. Разработайте процедуры, результатом которых станет ре­ гулярная оценка соотношения работы и согласованных стандартов обслуживания потребителей. Эти процедуры должны стать внутренними мерами, сконцентрированными на объективных фактах обслуживания потребителей.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы 6. Введите в действие дополнительные методы, обеспечива­ ющие регулярную «обратную связь» с потребителями и раскрывающие степень их удовлетворенности обслужива­ нием;

предпочтительнее спрашивать их о том, насколько обслуживание в вашей организации соответствует их ожи­ даниям и чем оно отличается от обслуживания в других фирмах. В идеальном варианте такого рода исследование гарантированно покажет уровень удовлетворенности по­ требителя. Очень полезно проводить регулярные опросы среди ваших клиентов, в этом случае можно будет уловить тенденции и управлять ими.

7. Позаботьтесь о том, чтобы отзывы потребителей дошли до ответственных работников вашей организации, поскольку только в этом случае у них появится возможность обсудить степень обслуживания и усовершенствовать его. Постарай­ тесь избежать тенденции, когда постоянные ошибки при­ ведут к созданию так называемой «культуры порицания».

Старайтесь помочь своим сотрудникам найти методы уст­ ранения недостатков в их работе, фокусируйте их на мо­ ментах, вызывающих у потребителей сильную отрицатель­ ную реакцию, с целью не допустить их повторения.

Информацию, содержащуюся в пунктах 5 и 6, следует исполь­ зовать для поддержания уровня проведения положительных из­ менений. Кроме того, ее необходимо использовать для регуляр­ ных обзоров общей стратегии ведения бизнеса и текущих стан­ дартов обслуживания. Ваши сотрудники должны чувствовать себя вовлеченными в процесс. Там, где возможно, положительные результаты необходимо отмечать благодарностью и вознаграж­ дением. Сотрудники должны видеть, что бизнес живет удовлет­ воренностью потребителей.

Повторное использование цикла, изображенного на схеме 5.1, должно привести к осознанию того, что ваш бизнес уделяет все больше и больше внимания деталям потребительского спроса и их реализации. С течением времени в вашей организации будут устанавливаться все более высокие стандарты. Как только вы по­ чувствуете, что ваш бизнес достигает высокого уровня работо­ способности, включая обслуживание, знайте: вы достигли опре­ деленного порога, поворотного пункта, откуда начинается но Глава 5. Ориентация на потребителя вый подход. Этот момент — показатель того, что вы успешно составляете конкуренцию другим великолепно работающим ком­ паниям и вступили с ними в борьбу за потребителя.

Анализ базы данных потребителей Любые усилия по совершенствованию ориентации на потре­ бителя должны начинаться с анализа имеющейся о нем инфор­ мации;

вы обязаны знать, кто они, как изменяется их отношение к вам, насколько полно вы удовлетворяете их потребности. При­ веденные ниже вопросы дадут вам основу для быстрой оценки потребителей, которая, в свою очередь, поможет вам реоргани­ зовать вашу работу.

В небольших организациях, где число потребителей невели­ ко, создается впечатление, что все о них известно, но и в этом случае не мешает стремиться к более полной информации, даже в мелких фирмах оценка потребителей не окажется бесполезным занятием.

Вопрос: К какому количеству потребителей ваша организа­ ция предоставила доходный товар и услуги в последние три ме­ сяца, за последний год или два года? Можете ли вы распределить этих потребителей по рынкам с различными потребностями?

Можете ли вы разделить этих потребителей по проценту доходности (от высшего к низшему), пользуясь следующими данными:

• объем и частота поставок;

• годовой доход;

• прибыль, или маржа.

Применимо ли здесь правило Парето? (см. приложение 1, пра­ вило Парето). Влияют ли на предоставление вами товара или услуги запросы того или иного доминирующего потребителя?

Что здесь имеет место — получение прибыли или ограничение деятельности вашей фирмы?

Вопрос: К какому процентному изменению за последние три года вы пришли:

• в общем числе потребителей?

• в числе и пропорции обретенных потребителей?

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы • в пропорции потребителей, которых можно было бы оха­ рактеризовать как постоянных, эпизодических или неактив­ ных?

Вопрос: Какими, по вашему мнению, причинами руководству­ ются ваши сегодняшние потребители, обращаясь за товаром и услугами именно к вам?

Варианты ответов:

• близость расположения;

• особенности вашего понимания их организационной струк­ туры или сферы промышленности, в которой они работают;

• зависимость от вашей технологии и от предоставляемого вами товара;

• конкурентоспособность ваших цен и скидок по отношению к качеству предоставляемого товара или услуги;

• у них просто нет времени или повода искать другого по­ ставщика;

• иные причины;

Какие у вас есть доказательства и насколько вы уверены в своих выводах? Убеждены ли вы в том, что причины, побудившие этих потребителей обратиться к вам, еще действуют?

Вопрос: Какие доказательства или очевидные признаки есть у вас для объяснения причин, почему в последние 12 месяцев вам удалось привлечь новых потребителей? Помимо анализа источ­ ников нового бизнеса (маркетинговых инициатив, устных сове­ тов и рекомендаций, рекламы и т. д.), попытайтесь оценить при­ чины, исходя из интересов потребителей, давно пользующихся вашими услугами.

Заметили ли вы какие-либо изменения в типе потребителей, появившихся у вас в последнее время, и в объеме фактического и потенциального бизнеса, который они вам предложили?

Вопрос: Какую информацию вы могли бы извлечь из анализа ушедших от вас потребителей? (Если таковых было много, возьмите данные только за последний год.) Какова доля потре­ бителей, ушедших от вас по независящим от вас причинам (ваш товар стал не нужен, закрылось производство, смерть вла­ дельца и распад предприятия) и по причинам, связанным с вами (недовольство вашей ценовой политикой и качеством обслу­ живания, просто желание сменить поставщика и т.д.)?

Глава 5. Ориентация на потребителя Есть ли у вас под рукой какие-либо методики для монито­ ринга количества ушедших от вас потребителей и причин, за­ ставивших их это сделать? Можете ли вы с помощью такого анализа разработать меры по уменьшению потерь клиентов и планомерно внедрять их в жизнь? Исследования, проведен­ ные среди потребителей разных рынков, показывают, что мно­ гие из них уходят от своих поставщиков по причине игнори­ рования их интересов. Немало потребителей ушло от прежних поставщиков, испытав безразличие к себе, к своим интере­ сам. В этом случае поставщики заботились лишь о личной выгоде, об увеличении объемов заказов. В то же время сами они были уверены, что не понимают претензий своих быв­ ших клиентов, так как считают, что те получали хорошее об­ служивание.

Вопрос: Существует ли в вашем бизнесе повседневная прак­ тика оценки фактического уровня обслуживания потребите­ лей, решивших разместить свои заказы у вас?

Оценить его достаточно легко в количественных терминах, например:

• процент доставок в определенное время;

• скорость доставки;

• процент наличия товара или услуги;

• процент перенесения срока выполнения или отмены вами заказа.

Проводили ли вы в последние два года официальное ис­ следование среди своих потребителей с целью выявить их зап­ росы и степень их удовлетворенности вашими предложения­ ми (вашими товарами и услугами)?

Вопрос: Существуют ли в вашей организации оговоренные стандарты обслуживания потребителей? В какой форме они предоставляются вашим сотрудникам — в устной или в пись­ менной? Придерживаются ли ваши сотрудники данных стан­ дартов в период обучения?

Стандарты могут охватывать все виды контактов с потре­ бителями, включая ответы им и подход к потенциальным кли­ ентам. Они применимы к любому подразделению вашей орга­ низации, которое в той или иной степени контактирует с по­ требителями письменно, по телефону или лично.

ИЗ 8- Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Вопрос: Есть ли у вас комплекс методов работы с жалобами и предложениями ваших потребителей?

Прежде всего, следует сформулировать, принять и записать разъяснения о том, что именно можно считать жалобой (выра­ жением недовольства со стороны потребителя). Существует ли в вашей организации согласованная и документально оформлен­ ная политика ответов на запросы потребителей? Как вы учиты­ ваете их интересы? Есть ли у вас процедура быстрого и эффек­ тивного ответа на жалобы со стороны потребителей и как к ней относятся сами потребители?

Полагают ли ваши сотрудники, что они имеют право разре­ шать возникшие конфликты и отвечать на жалобы, и часто ли они этим правом пользуются?

Вопрос: Как бы вы оценили качество имеющейся у вас ин­ формации о потребителях?

Есть ли у вас их имена, адреса, телефоны, иные способы кон­ такта? Не устарела ли имеющаяся информация? Сведена ли ин­ формация о ваших потребителях воедино, или она хранится раз­ розненно по разным подразделениям? Ведете ли вы записи о контактах? Можете ли вы на основе имеющейся информации рассказать:

• обо всех сделках с тем или иным потребителем?

• обо всех контактах с потребителем, обо всех его запросах, то есть обо всех его обращениях в вашу организацию?

Могут ли ваши сотрудники во время контакта с потребителями быстро получить всю информацию о нем (с тем чтобы иметь луч­ шее представление о его деловых связях с вашей организацией)?

Насколько качественна ваша информация? Позволяет ли она планировать соответствующий маркетинг, чтобы предложить но­ вые услуги только тем потребителям, которым они скорее всего понадобятся?

Все, что описано выше, подпадает под категорию самоконт­ роля. Ответы на эти вопросы помогут вам оценить каждую ста­ дию вашего бизнеса, спланировать и провести в жизнь необхо­ димые изменения.

Глава 5. Ориентация на потребителя Как лучше понять клиентов и их потребности Очень важно иметь ясное представление о потребностях кли­ ентов, о том, какой путь они прошли, чтобы появиться в вашей организации, как у них складываются деловые отношения с вами и что они думают о ваших усилиях по удовлетворению их по­ требностей.

Наиглавнейшей вашей целью должна стать легкость ведения дел с вашей организацией. Хорошо, если топ-менеджеры это понимают. В то же время вы должны принять во внимание, что потребители, не зная тонкостей вашего бизнеса, могут испыты­ вать сложности в ведении дел с вами. Некоторые фирмы даже и не догадываются об этом.

В зависимости от природы вашего бизнеса вам удастся боль­ ше узнать о своем потребителе с помощью:

• посещения его офиса (неважно, менеджерами или просты­ ми работниками);

• наблюдения, использования аудио- и видеозаписей его пе­ реговоров с представителями вашей организации;

• анализа его отношения к вашему товару и аналогичному то­ вару, произведенному вашим конкурентом;

• чтения переписки с ним.

Из всех имеющихся методов исследования наибольшей эф­ фективностью отличается изучение групп потребителей, на ко­ торые ваш бизнес собирается ориентироваться, — так называе­ мых фокус-групп.

Фокус-группы Вся программа работы с фокус-группой заключается в откры­ той дискуссии о потребностях клиентов и об их опыте общения с вашей организацией. Фокус-группы можно составить двумя основными методами. Как правило, в них включаются репре­ зентативные группы младшего персонала, ежедневно работаю­ щего с потребителями. Они прекрасно знают и настроение кли­ ентов, и слабые места в работе вашей организации и могут легко подсказать, как вывести обслуживание потребителей на новый, качественно лучший уровень. Как вариант можно использовать Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы группы потребителей, возможно даже организовать из них раз­ ные профильные подгруппы, в зависимости от того, какой товар или услугу они у вас приобретают.

Фокус-группа, составленная из потребителей, — дело дорого­ стоящее, поскольку работа с ней требует времени, затрат на при­ ем и некоторого вознаграждения для участников. Как правило, за участие в фокус-группах потребителям платится 30—50 фун­ тов и даже больше. Некоторые участники высоко ценят свое вре­ мя и согласны тратить его только за крупные суммы. Тем не ме­ нее, даже если ваш рынок относительно мал, фокус-группа мо­ жет стать для вас хорошим подспорьем в развитии отношений с имеющимися и перспективными потребителями.

Обычно занятия с фокус-группами записываются на пленку, запись размножают и детально изучают. Беседы в фокус-группах помогают многое понять в поведении потребителя и в его отно­ шении к организации. Работа таких групп требует высоких стан­ дартов от организации. Если вы хотите извлечь максимум пользы из бесед с участниками групп, вам нужно корректно управлять ими, настраивать на разговор, переводить беседы в нужное рус­ ло. Такая работа под силу только подготовленному специалисту, поэтому вам неминуемо придется хотя бы для одной группы на­ нять профессионала. В работе с фокус-группами главными явля­ ются следующие компоненты:

• теплый прием, дружеская атмосфера, определенные и бла­ гожелательные высказывания о том, что от работы с ней вы ждете очень многого;

• обсуждение с группой впечатлений, полученных клиента­ ми от работы с вашей организацией;

вы не должны преры­ вать ход беседы, пусть она идет спокойно и естественно, предоставьте возможность всем участникам выразить свое мнение;

• рассказ о своем опыте: вам следует помочь участникам осоз­ нать различие между своими ощущениями, впечатления­ ми, ожиданиями и фактическим опытом.

Использование информации, полученной от фокус-групп Можно построить работу фокус-групп таким образом, чтобы изображение и звук передавались в другую комнату, в которой сотрудники фирмы все видели бы и слышали «из первых рук».

Глава 5. Ориентация на потребителя Подход такого рода обычно оказывает сильное воздействие на персонал, в результате чего и простые сотрудники, и топ-менед­ жеры организации сразу понимают, чего требуют от них клиен­ ты. После того как участники фокус-групп обменяются мнения­ ми, можно сразу же созвать совещание и согласовать дальней­ шие действия по улучшению обслуживания. Особенно успеш­ ным такой подход является в тех случаях, когда бизнес разбросан по многим местам и отделениям — эффект от трансляции почув­ ствуется сразу, так как сразу весь персонал одновременно позна­ комится с мнением потребителей и услышит их пожелания.

Существует множество методов анализа мнения потребите­ лей. Один из наиболее эффективных—это так называемый «путь потребителя», когда сам потребитель постепенно, шаг за шагом и, в результате, полностью характеризует ваш бизнес со своей точки зрения, говорит, как он его наибольшим образом устроил бы, включая и деловые, и межличностные отношения. Правда, подобный метод осуществляется лишь в ряде случаев, по отдель­ ным направлениям и с определенным типом потребителей.

Вот, например, каково мнение потребителя одного рознично­ го предприятия самообслуживания.

Как потребитель розничного торгового предприятия, я хотел бы:

• чтобы предприятие имело оборудованную автостоянку с четкой, точной разметкой и указателями направления движения;

• иметь возможность либо сразу найти товар, который мне нужен, либо воспользоваться услугами дружелюбно настроенного персонала, который показал бы мне, где находится нужный товар, либо чтобы в магазине висел четкий план с указанием стендов и находящихся на них товаров;

• найти пронумерованные стенды (номера должны стоять или на самих стендах, или на полу возле них);

• найти простые и понятные обозначения и указатели, пользуясь которыми я мог бы быстро найти требующийся мне товар;

• обнаружить в магазине систему информации, которая позволила бы мне быстро, не теряя времени и не дожидаясь помощи сотрудников, выяснить, есть ли требующийся мне товар в наличии или нет;

• видеть в любой точке зала опрятно одетых сотрудников, узнаваемых по карточке с фамилией на нагрудном кармане единой униформы, к которым я при необходимости мог бы обратиться за советом, а не искать их по магазину;

• увидеть сотрудников, готовых помочь мне в моих поисках и ответить на мои вопросы, которые в то же время хорошо представляли бы уровень своих технических возможностей и способностей оказать быструю помощь;

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы • чтобы стоящие на стендах коробки были не пустыми, а содержали товары и мне не приходилось ждать, когда нужную упаковку принесут со склада;

• получить квалифицированный совет и сведения о товаре, который я вижу впервые, от продавца, заслуживающего доверия;

чтобы у кассы если и выстраивалась очередь, то только по причине большого наплыва покупателей, а не потому, что кассиру удобнее работать медленно;

• увидеть хорошо обученного работника у кассы, который быстро бы разрешал возникающие здесь проблемы;

• получить хорошо отпечатанный и легко читаемый чек;

• чтобы в зале находился подсобный персонал, который помог бы мне отнести до стоянки тяжелые или крупногабаритные грузы;

• быть уверенным, что я могу вернуть не понравившийся мне товар и либо получить за него деньги, либо без проволочек обменять его на другой при наличии чека.

Как вы можете заметить, пожелания клиента не так уж и фан­ тастичны, тем не менее многие из них не выполняются британ­ скими фирмами даже сейчас.

Анализ фокус-группы можно представить в виде коммента­ риев к каждому из элементов идеального «пути потребителя».

Подобный комментарий поможет вам как выявить реальные по­ требности клиента, так и избавиться от недостатков в работе.

Следствием станет большее расположение потребителя к вашей организации.

Как только вы подготовили в своей организации соответству­ ющий «путь клиента», его можно использовать в качестве шабло­ на для оценки работоспособности своего бизнеса на каждой из его стадий. После этого вам остается только обсудить со своими служащими некоторые особенности и принять новые стандарты работы, более отвечающие ожиданиям ваших потребителей.

Оценка качества обслуживания и удовлетворенности потребителя Вам следует выработать меры решения как «жестких», так и «мягких» аспектов качества обслуживания, и здесь будет весьма полезным делать различие между внутренними мерами (инфор­ мация о качестве обслуживания в вашем бизнесе, которую вы Глава 5. Ориентация на потребителя можете получить на месте, чаще всего методом изменения сис­ темы получения дополнительных данных и отчетов) и мерами внешними («обратная связь» с потребителями, помогающими вам оценить вашу работоспособность).

В результате визитов в наиболее крупные и известные компа­ нии авторы выяснили, что успех этих компаний частично опре­ деляется их вниманием к деталям. Они постоянно исследуют различные аспекты обслуживания и создают новые меры для проверки каждого из элементов. И напротив, организации по­ беднее характеризует уверенность их менеджеров в том, что уси­ лия, потраченные на выявление мелких деталей, только отнимут время и средства и не принесут ощутимой прибыли. Они неред­ ко упускают из виду то обстоятельство, что в долгосрочной пер­ спективе политика детального контроля за обслуживанием, по­ литика выработки у сотрудников привычки постоянно наблю­ дать за работой и оценивать ее качество ведет к повышению стандартов обслуживания, которые постепенно становятся час­ тью культуры предприятия.

Внутренние «жесткие» критерии «Жесткие критерии» — это объективные единицы измерения, основанные на данных такого рода:

• скорость ответа на запросы потребителей;

• среднее время ожидания потребителя;

• процент потерянных запросов (потребитель не стал ждать);

• процент выполненных требований;

• процент выполнения доставок в срок или ранее;

• процент заказов, задержанных более чем на X часов (дней);

• среднее значение времени, прошедшего между просьбой потребителя и обслуживанием;

• частота, с которой вы аннулируете заказ или просьбу потре­ бителя, а также отказы перенести доставку;

• процент возврата товара потребителями вследствие несо­ ответствия качеству или в результате плохого обслуживания, с анализом причины;

• процент жалоб со стороны потребителей;

• уровень возмещения убытков потребителю в качестве ком­ пенсации за причиненное неудобство.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Выбранные критерии будут зависеть от характера сделки с потребителем:

• Как проведена сделка? Лично, по телефону, по электронной почте, по обычной почте или иным способом?

• Является ли сделка повседневным процессом доставки то­ вара, или она предполагает высокую степень личностного участия?

• Критерии также будут зависеть от фазы «пути потребителя»:

просьба продать товар, собственно продажа, просьба (тре­ бование) потребителя дать совет или комментарий к поку­ паемому товару и т. д.

Вам потребуется выработать набор критериев, от 5 до 15, ко­ торые станут показателями кратковременной работы по об­ служиванию потребителя и его опыта общения с вашей ком­ панией. Эти критерии, кроме того, характеризуют деятель­ ность вашего бизнеса и вашу способность управлять им, по­ этому проверять их нужно еженедельно и ежемесячно. Основ­ ные ваши клиенты могут потребовать, чтобы вы отвечали сво­ им собственным спецификациям и представили им отдельное сообщение.

Вашему бизнесу понадобятся дополнительные долговремен­ ные критерии, которые должны будут указывать:

• на приобретение потребителей (процент запросов, закончив­ шихся продажами);

• на удержание потребителей (процент потребителей, кото­ рые собираются покупать ваш товар в будущем, и больше не станут покупать данный товар нигде);

• на динамику потребителей (изменение стоимости продаж в пересчете на каждого потребителя за определенный период).

Когда ваши основные критерии начали эффективно работать, стимулируйте своих служащих развивать другие сферы бизнеса, устанавливать там собственные стандарты, собирать необходи­ мую информацию и самим, без вашего вмешательства, прово­ дить регулярные проверки своей работы по обслуживанию по­ требителей. Эти критерии можно применить не только к обслу­ живанию постоянных клиентов, но и для внутренних потреби­ телей (клиентов из других отделов) и посредников.

Глава 5. Ориентация на потребителя Внутренние «мягкие» критерии Помимо факторов, определяющих эффективность работы, о которых было сказано выше, очень важно осуществлять монито­ ринг качества потребительского опыта. Он включает оценку сле­ дующих моментов:

• стремления и интереса к потребителю;

• определения способности потребителя выразить полностью свои требования и пожелания, а продавца — понять их;

• частоту выполнения продавцом требований потребителя при первом же с ним контакте;

• если существует два пути решения проблем клиента, то на­ сколько ясно они излагаются потребителю, каков уровень ка­ чества совета, способствующего принятию клиентом решения;

• предлагается ли потребителю дополнительное обслужива­ ние, не запрошенное им, и в какой форме — назойливой, с целью побыстрее избавиться от него, или дружелюбной.

Подобные критерии можно ввести в действие через методи­ ки самооценки и командной оценки, как часть программы, наце­ ленной на то, чтобы помочь сотрудникам развить их профессио­ нальные навыки и научить запоминать номенклатуру изделий.

Приведем пример с одним известным банком, работающим с клиентами по телефону, — там все телефонные звонки, поступа­ ющие за определенный период, учитываются сотрудниками и их непосредственными руководителями, после чего их количе­ ство сопоставляется с принятыми в банке критериями. Очень важно наладить в организации дружелюбную атмосферу, когда сотрудникам прощаются незначительные ошибки и обеспечива­ ется возможность профессионального роста.

Внешние критерии: изучаем клиента В отличие от внутренних, критерии внешние, а именно ис­ следование клиентуры, помогут вам лучше понять восприятие потребителями вашего бизнеса.

Для части из них товары и услуги, которые вы им предостав­ ляете, имеют большую значимость, для других они представляют интерес только в плане извлечения прибыли от их дальнейшей продажи. Часть ваших потребителей запомнит, как у них прохо­ дила сделка с вами, другим этот процесс будет безразличен. В неко Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы торых случаях потребитель составит мнение о вашей организа­ ции, на основе предыдущего опыта общения с вами и будет при­ держиваться его в дальнейшем.

Независимо от того, обратился к вам клиент повторно или нет, вам следует знать, какое впечатление от общения с вами у него осталось. Кто-то однажды сказал, что «восприятие — это реальность», поэтому игнорирование результатов исследований клиентуры таит в себе большую опасность. Перечислим ключе­ вые принципы исследования круга потребителей.

1. Решите, что именно следует определять Например: общая удовлетворенность потребителя контакта­ ми с вашей организацией;

его впечатление от каждой из фаз «пути потребителя»;

удовлетворенность определенной услугой или об­ служиванием на отдельном участке, качеством телефонной под­ держки или послепродажным обслуживанием;

дифференциация услуг между различными группами потребителей.

На этой стадии вам следует для себя решить — будете ли вы постоянно вкладывать деньги в регулярно проводимые иссле­ дования и сравнивать их результаты. Следует учесть, что, как правило, такие исследования проводятся раз в квартал.

2. Определите способы проведения исследований Основные способы и комментарии к ним приведены в ниже­ следующей таблице:

Способы Комментарии Отправка по почте: * Передачи анкеты через третьих лиц нежелатель потребителям рассыла- ны, поскольку те, кто вручает их, могут быть на ются анкеты (с оплачен- строены по отношению к вам отрицательно, ным ответом), которые • Данный метод требует точного знания адреса и после получения анали- имени потребителя, иначе отправленное письмо зируются. может не дойти до него.

• Содержащиеся вопросы не должны требовать длительных раздумий. Предпочтительно задавать много вопросов, не требующих развернутых от­ ветов, но включающих в себя детальную характе­ ристику вашего бизнеса.

• Даже если всех опрошенных интересует пред­ мет опроса, возможно, что ответы вы получите примерно от 30%.

• Желательно, чтобы анкету или опросник подпи­ сал один из высокопоставленных руководителей Глава 5. Ориентация на потребителя вашей организации. В этом случае потребитель будет уверен, что его мнение для вас действи­ тельно ценно.

Основным недостатком этого метода является незнание причин, по которым ответ не получен.

Кроме того, результаты почтовых опросов не все­ гда репрезентативны.

Потребитель не несет расходов.

Телефонный опрос: опыт­ В данном случае можно использовать структур ный интервьюер звонит ный подход, то есть сделать выборку из контин­ потребителю и задает ему гента потребителей.

ряд несложных вопросов Чтобы вас не сочли назойливым, вопросы долж­ самого разного плана, ка­ ны быть очень просты, а их количество невелико.

сающихся ведения ваше­ Некоторые агенты предлагают воспользоваться го бизнеса.

программой компьютерного телефонного веде­ ния опроса, позволяющей менять вопросы в за­ висимости от ответов.

Если потребуются дополнительные продолжи­ тельные интервью, метод может оказаться доро­ гостоящим.

Личная беседа (по пред­ В массовых масштабах для определения степени варительной договорен­ удовлетворенности потребителя метод использу­ ности). ется редко.

Он достаточно дорог, так как нередко предпола­ гает более глубокое качественное исследование отношения к вам потребителя.

Таинственный потреби­ Самый лучший метод получения информации и тель (личная беседа или детальной оценки ваших стандартов обслужива­ разговор по телефону): спе­ ния. Если «таинственному потребителю» не нуж­ циально обученный со­ но делать покупки, круг вопросов может быть трудник из агентства входит сужен.

в контакт с вашей органи­ Если потребуется посетить многие организации, зацией под видом клиента возможны большие затраты на логистику.

и на основании заранее Поскольку «таинственный потребитель» работа­ спланированной схемы и ет за деньги, его действия - чисто механические, ряда критериев делает вы­ вопросы лишены эмоционального оттенка, со­ вод о работоспособности ответственно и ответы, полученные от него и от вашей компании. реальных потребителей, могут не совпадать.

Интервью у выхода: по­ Метод может вызывать раздражение, поэтому он требителей просят про­ не должен отнимать у клиента много времени.

комментировать работу Задаются вопросы самого разного плана.

организации после завер­ Применим метод процентного исчисления.

шения покупки или сдел­ ки (вне организации).

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы 3. Составление анкет Этот пункт требует наличия значительного опыта. Основной задачей здесь является создание перечня вопросов — существен­ ных, требующих однозначного ответа, понятных всем потреби­ телям, которым он направляется. Кроме того, вопросы должны быть серьезными, заслуживающими внимания и не приевши­ мися, иначе анкета сразу вызовет отрицательную реакцию, а вы заработаете себе плохую репутацию.

Данное исследование предполагает несколько ответов на один вопрос, и все они задаются с целью узнать:

• степень удовлетворенности обслуживанием;

• какие факторы потребитель считает наиболее важными;

• иную информацию для классификации круга потребителей и сделок (что позволит провести более детальный анализ).

Исследователи, определявшие степень удовлетворенности потребителей обслуживанием, проверили целый ряд числовых и семантических моделей такой оценки. Основной их целью яв­ лялось получение объективных и последовательных ответов от потребителей. Возможно, лучшей методикой в данном случае бу­ дет использование шкалы, с помощью которой оценивается опыт потребителя — как бы он определил степень обслуживания в орга­ низации: как отличное, хорошее, приемлемое или плохое.

Помимо определения степени удовлетворенности потреби­ теля можно применить и более сложную форму опроса. Приве­ денная ниже таблица показывает, как расположить результаты исследования, чтобы еще лучше узнать отношение к вам потре­ бителя, степень его удовлетворенности:

Выберите слово, наилучшим образом характеризующее ваше отношение к работе банка, которым вы постоянно пользуетесь.

Теплое Остраненное Результативный Прохладное Внимательное Квалифицированный Дружеское Странное Малорентабельный Каким словом лучше всего охарактеризовать ваше последнее посещение туристического агентства, которым вы обычно пользуетесь?

Удовольствие Интересно Легко Скука Открыто Сложно Быстрота Медленно Малопонятно Глава 5. Ориентация на потребителя 4. Выбор критериев оценки Очень полезно обрабатывать массу данных, пользуясь одним из методов оценки работоспособности организации. Выбрать можно из двух следующих:

• определение процента потребителей, давших высшую оценку, «отлично», соответствующую отметке 4 на шкале от 1 до 4;

• определение показателя удовлетворенности потребителей, где все результаты рассматриваются через систему «взве­ шивания»: сначала потребителю предлагается оценить каждый из элементов работы организации по четырех­ балльной шкале, где 4 — высший балл, после чего либо берется просто среднее арифметическое всех баллов для каждого из элементов, либо среднее арифметическое вы­ ражается по 100-балльной шкале;

например, среднее ариф­ метическое 3 даст по 100-балльной шкале показатель в баллов.

Результаты исследования можно экстраполировать на любой из элементов обслуживания и тем определить степень удовлет­ воренности потребителя каждым из них. На диаграмме представ­ лен пример исследования работы розничной торговой органи­ зации на базе методики «таинственного потребителя». Из нее ясно, какие звенья работы следует улучшить.

г с ' ВО « Р п 1 II Под! Ш ж.

Под! 1j :М:к] Шж.

"Е 0 tf У, >.

\ ъ « *fs '• ' •' vt & Ф г9 в* tf «л Ф Элементы сервиса 5.2. «Путь потребителя» для предприятия розничной торговли 5. Определите, кто должен проводить исследование На некоторых предприятиях бытует мнение, что если иссле­ дование проводит персонал, то это повышает его ответствен­ ность. Кроме того, исследование своими силами не требует боль орен нос греб Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы ших расходов. Специалисты из агентств — это, конечно, профес­ сионалы своего дела, но платить им придется много. Однако прежде чем браться за эту работу, советуем запомнить, что ис­ следование, проводимое самой организацией, таит в себе сле­ дующие отрицательные моменты:

• как правило, потребители неискренне отвечают на вопросы сотрудников, обслуживающих их;

• некоторые из работников не станут опрашивать всех потре­ бителей, они постараются избежать разговоров с теми, чье поведение им покажется враждебным;

• сотруднику, участвующему в опросе, обязательно потребует­ ся дополнительная подготовка;

• если для отслеживания работы вам требуется проводить ис­ следования постоянно, то необходимо на каждой из стадий обслуживания всегда иметь сотрудников, готовых опросить потребителя, что нередко бывает довольно затруднительно.

6. Определите количество опрашиваемых Если вы не намерены опрашивать всех своих потребителей, следует провести среди них репрезентативную выборку.

Если вы возьмете небольшую группу, то увеличение степени удовлетворенности потребителей при новом опросе не будет показателем улучшения вашей работы — сыграет роль лишь ко­ личественная оценка опрошенных.

Правила отбора числа потребителей с целью получения адек­ ватных статистических результатов довольно сложны. Однако для изучения отчетов, полученных в результате анализа данных по определению групп и подгрупп (потребителей, регионов, отде­ лов и т. п.), исследователи часто пользуются правилом репре­ зентативной части. Для определения тенденций и ухода от из­ быточной выборки, ведущей к получению неустойчивых дан­ ных, самая маленькая ячейка данных (репрезентативная часть) должна содержать в каждом последующем исследовании как ми­ нимум 20 результатов.

Например, если нам требуется установить степень удовлетво­ ренности в пяти группах потребителей, а каждая группа должна дать 20 результатов, это означает, что нам понадобится 100 ре­ зультатов. Если вы проводите опрос по почте и ожидаете 20% ответов, следует выбрать в качестве респондентов 500 потребите­ лей. В противном случае опрос не даст искомые 100 результатов.

Глава 5. Ориентация на потребителя 7. Пользуйтесь исследованиями Если вашими потребителями являются бизнесмены, в связи с чем круг клиентов у вас относительно невелик, применить на прак­ тике вышеописанные методы исследования вам будет трудно. В этом случае вам предстоит совместно с вашими потребителями разработать другие методики долговременного сотрудничества, требующего значительной поддержки с их стороны и многочис­ ленных контактов с ними. Примером такой методики может слу­ жить процесс совместной оценки, показанный в таблице:

Мнение Наше потребителя мнение За последний квартал 1. Что мы сделали для того, чтобы потребитель всегда имел дело с определенной группой сотрудников с согласованным кругом обязанностей?

2. Если мы заменяли кого-либо из сотрудников, называли ли мы ему заранее новых?

3. Были ли мы полностью готовы к предстоящей встрече с потребителем и решали ли мы вопросы, заранее поднятые им?

4.Если потребитель просил внести изменения, понимали ли мы, чего он хочет от нас? Соответствовал ли наш ответ видению потребителем своих приоритетов?

5....

5.3. Мониторинг качества обслуживания Здесь показана часть анкеты, предназначенная для заполне­ ния как сотрудниками, так и потребителем. Дополним процесс:

• Составьте ряд вопросов по оценке качества работы. Выра­ ботайте оценочную шкалу, к примеру от 0 до 10, где 0 соот­ ветствует характеристике: «Мы этого не делаем, но должны сделать», а 10 — характеристике: «Мы делаем это на высо­ чайшем уровне». Анкета может содержать множество воп­ росов, и предлагать ее можно каждому потребителю.

• Попросите сотрудников объективно оценить их отношения с каждым из потребителей за определенный период (квар­ тал или год).

• Пригласите представителя клиента поучаствовать в оценке качества предлагаемого обслуживания. Вышлите ему для за Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы полнения разработанную вами анкету с просьбой вернуть ее.

Как вариант можете выслать потребителю анкету с оценкой своей деятельности, сделанной сотрудниками вашей орга­ низации, и попросите прокомментировать ее. Это заставит ваших сотрудников быть более объективными.

• Проанализируйте результаты, обращая особое внимание на существенную разницу между тем, что говорит потребитель, и тем, что говорят ваши сотрудники. Внимательно изучите комментарии потребителей. Попросите своих сотрудников разработать личные планы совершенствования работы и улучшения рабочих отношений с каждой из организаций потребителей.

• Сообщите потребителям о своих действиях по улучшению качества обслуживания.

За каждым из принципов данного исследования стоит идея, которую можно кратко сформулировать так: «Повернуться лицом к потребителю», то есть настолько улучшить работу, чтобы у по­ требителя не возникало желания воспользоваться услугами дру­ гой компании. Кроме того, исследование может помочь вам уз­ нать, как вы выглядите в глазах потребителя в сравнении с ва­ шими конкурентами и какие действия вам следует предпринять, чтобы достичь статуса «предпочтительного поставщика» — об­ рести уверенность в том, что потребитель еще неоднократно вер­ нется к вам.

Джон Демпстер ГЛАВА Как улучшить оперативную работу Оперативные функции есть упорядоченное распределение в бизнесе ресурсов, предназначенных для производства товаров и предоставления услуг. Улучшение оперативной работы проис­ ходит за счет более эффективного использования этих ресурсов в производстве товаров и услуг, что соответствует запросам и пожеланиям потребителей. Оперативные функции в равной сте­ пени применимы как к компаниям-производителям, так и к ком­ паниям, предоставляющим услуги.

Все компании, желающие продолжать свой бизнес, стремятся усовершенствовать свою оперативную работу, то есть не только работать с конкурентоспособными товарами, но и увеличивать их ассортимент. Многие предприятия ушли из бизнеса или были поглощены конкурентами именно вследствие неконкурентоспо­ собности своих товаров. Данные обстоятельства могли оказать­ ся следствием одной или нескольких нижеперечисленных проблем:

• стоимость производства или услуг выросла в связи с инфля­ цией;

• склады оказались забиты товарами, производство которых шло полным ходом;

• товары перестали соответствовать требованиям потребите­ лей;

• много времени уходило на устранение возникающих про­ блем, в связи с чем производство сокращалось;

• росло производство товара, потерявшего спрос на рынке;

• недоставало товара, который шел на рынке нарасхват;

спрос оставался неудовлетворенным;

9- Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы • не выдерживались указанные сроки производства и поставок;

покупателей заставляли ждать;

• исходный материал для производства не соответствовал нуж­ ному качеству;

• наличие большого количества «непроизводственных сил»:

мастеров, инспекторов, проверяющих и т. д.;

• большие расходы на доставку необходимых для производ­ ства материалов;

• исходные материалы покупались не напрямую от произво­ дителя, а через сеть посредников;

• длительный срок доставки готовых изделий потребителям;

• продажа осуществлялась не напрямую, а через посредничес­ кую сеть;

• много месяцев уходило на изменение дизайна товара;

• ежегодно списывалось много продукции, приходившей в не­ годность или выходившей из моды;

• небрежность в работе с заказчиками — многие их письма оставались без ответа;

• отсутствовали ясно поставленные производственные цели.

Это только часть проблем, с которыми сталкиваются консуль­ танты, приглашенные компаниями для совершенствования сво­ ей оперативной работы.

Как правило, консультантов просят помочь улучшить этот вид работы организации либо для того, чтобы добиться конкурент­ ного преимущества, либо с целью избавиться от существующих (указанных выше) недостатков в работе. Поэтому перед консуль­ тантом стоят следующие задачи:

• Добиться, чтобы в организации все делалось правильно, и тем обеспечить ей качественное преимущество.

• Добиться, чтобы в организации все делалось правильно, и тем обеспечить ее быструю работу.

• Добиться, чтобы в организации все делалось правильно, и тем обеспечить ей нужный коэффициент готовности.

• Добиться внедрения изменений, обеспечив ей преимуще­ ство в гибкости.

• Добиться уменьшения расходов на производство и тем са­ мым снизить себестоимость производимой продукции.

Менеджеры обычно заняты постоянным совершенствовани­ ем отдельных операций, но для проведения ступенчатых изме Глава 6. Как улучшить оперативную работу нений во всей оперативной работе они чаще всего обращаются к помощи консультантов. Консультанты могут провести такие ступенчатые изменения, поскольку у них, в отличие от менедже­ ров, есть время изучить все производство, есть опыт определе­ ния, на каких именно стадиях и какие именно изменения нужно проводить, а также знание того, как нужно внедрять изменения.

Если бы менеджеры имели достаточно свободного времени, все нужные изменения они осуществили бы и сами, набравшись необходимого опыта у конкурентов и в дружественных органи­ зациях, а также пройдя соответствующую практическую и теоре­ тическую подготовку.

В то же время идеи о совершенствовании работы и о его пла­ новом выполнении могут прийти откуда угодно. Постоянно ра­ стет число общественных организаций, финансируемых государ­ ством, которые способствуют обмену информацией между от­ раслями бизнеса, в том числе и по вопросам ведения дел. Очень полезно обращать внимание на то, как устроены существующие в вашем районе фирмы, как они ведут свой бизнес.

В данной главе мы на примере известных компаний рассмот­ рим методику постепенных, ступенчатых изменений, а также технику постоянного совершенствования работы. Все эти ком­ пании в свое время прошли аналогичный процесс перестройки своей деятельности, одни — обратившись за помощью к консуль­ тантам, другие — справившись без нее.

Выбор стратегии совершенствования работы Можно привести множество примеров, когда одни коммер­ ческие организации растут, делая свою работу более эффектив­ ной за счет концентрации усилий на своих сильных сторонах, а другие хиреют или вовсе исчезают из бизнеса вследствие по­ стоянного ухудшения своей деятельности. Не меньше примеров можно найти и среди тех компаний, которые увеличили свою рентабельность благодаря вертикальной интеграции. При таком методе осуществляется контроль за всем ходом производства — от получения исходного материала до выпуска готовой продук 9' Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы ции. Одновременно есть примеры, когда организация увеличи­ вает свою рентабельность, ограничивая вертикальную интегра­ цию, передавая часть своего производства другим предприяти­ ям, где с этим справляются лучше.

На диаграмме 6.1 приведены результаты исследования компаний из 35 стран, из которых видно, что самыми популяр­ ными методиками усовершенствования работы являются изме­ нение культуры, реинжиниринг бизнес-процесса и передача ча­ сти производства другим организациям.

60 Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры Qj Изменение культуры I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг I—. Реинжиниринг LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов LU бизнес-процессов рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части рг\ Передача части *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим *—' производства другим 10 " 1 1 2 1 2 1 2 1 2 3 1 2 3 ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ПП Изменение стратеги­ ческой линии ческой линии ческой линии ческой линии ческой линии ческой линии ческой линии ческой линии ческой линии ческой линии ческой линии ческой линии ческой линии р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и р~1 Рационализация и ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение ^— сокращение щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование щ Реструктурирование •40 6.1. Перспективы изменений в различных сферах совершенст вования корпоративной культуры на предстоящие три года по сравнению с прошедшими тремя годами В таблице 6.2 показаны два подхода, использовавшиеся кон­ сультантами при формировании стратегии работы.

Методология Хилла Процедура Платтса-Грегори Понимание долгосрочных корпоративных Определение возможностей и угроз на целей рынке, внимательное изучение того, что Понимание стратегии маркетинга хочет рынок Определение конкурентных факторов для Определение текущего рабочего про­ выигрышного ведения бизнеса или удов­ цесса и качества его выполнения летворения запросов потребителей Определение задач, ведущих к усо­ Выбор процесса, который будет исполь­ вершенствованию работы зоваться при достижении целей Разработка новой стратегии рабочего Выбор инфраструктуры или требуемой процесса, включая планы действий на непроизводственной структуры разных этапах 6.2. Формирование стратегии работы Примечание. Методология Хилла основывается на убеждении в том, что потребитель имеет набор приоритетов. Некоторые характе Глава 6. Как улучшить оперативную работу ристики продукции рассматриваются как неизменные, не нуждающи­ еся в модификации (например, автомобильные тормоза), другие име­ ют отличительные признаки (например, антиблокировочная тормоз­ ная система), третьи считаются роскошью (например, круиз-контроль).

Стратегия должна быть направлена на то, чтобы правильно организо­ вать основную работу и тем обеспечить известные факторы «выиг­ рыша заказа».

В зависимости от того, что лучше подходит для вашей орга­ низации, вы выбираете или методологию, или процедуру. Оба подхода предполагают ясное понимание целей и задач компа­ нии, которые прежде необходимо четко сформулировать. Только после этого следует переходить к работе с потребителями, то есть совершенствовать обслуживание и добиваться у них чувства удовлетворенности от работы с вами.

Потребители С самого начала очень существенно понимание цепи собы­ тий или процессов в действиях, влияющих на удовлетворен­ ность потребителя. Процесс, необходимый для того, чтобы зас­ тавить потребителя обращать внимание на действия, на весь ком­ плекс работ, будет изменяться в зависимости от степени интере­ са к ним потребителя и путем взаимодействия с ним. В этом плане возможно следующее:

• потребитель не ищет контактов, что случается при наличии длинной посредническо-транспортной цепи, когда произ­ водитель не имеет прямого контакта с конечным потребите­ лем;

• пассивные взаимоотношения с потребителями, когда фирма производитель или поставщик услуг только отвечает на его запросы или жалобы;

• активные взаимоотношения с потребителями, когда после­ дние, удовлетворенные обслуживанием, фактически помо­ гают разрабатывать продукцию и тем самым играют значи­ тельную роль в операциях, составляющих производствен­ ный процесс.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Очевидно, что самый эффективный метод удовлетворить запросы потребителя — активно с ним контактировать, и это цен­ ное средство, позволяющее наладить постоянный диалог между потребителем и производителем.

Результаты исследования, представленные на диаграмме 6.1, показывают, что сейчас мировая промышленность нацелена на удовлетворение запросов потребителя посредством:

• обеспечения своевременных поставок;

• обеспечения требуемого потребителю качества;

• быстрой реакции на жалобы потребителя;

• производства надежных изделий.

Дизайн изделия Дизайн — это результат творческого процесса. Для создания конечного дизайна, удовлетворяющего потребности покупателей в определенном секторе рынка, используются все ресурсы: тех­ ническая информация, информация о состоянии рынка, времен­ ные составляющие, оборудование для создания дизайна, обору­ дование испытательное, сами дизайнеры и технический персо­ нал. В процессе создания дизайна рассматриваются разные фак­ торы: технологичность, приемлемость, возможные слабые мес­ та. Дизайнеры в своей работе основываются на следующих по­ нятиях:

• креативность, или творческий потенциал;

• сложность выполнения изделия;

• возможности компромисса;

• наличие выбора.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.