WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

Edited by CALVERT MARKHAM HOW TO BE YOUR OWN MANAGEMENT CONSULTANT Consultancy tools and techniques to improve your business REVISED EDITION KOGAN PAGE КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА, или

КАК УЛУЧШИТЬ СВОЙ БИЗНЕС Под редакцией КАЛВЕРТА МАРКХЭМА МпГк-ЛЯ ИЗДАТЕЛЬСКО • ?— l N IVIUOKBd ТОРГОВЫЙПОМ / *, Ч„ 2005 Г?№^ УДК 65.01 ББК 65.290-2 (4Вел) К65 К65 Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес / Под ред. Калверта Маркхэма. — Пер. с англ. И. Гаврилова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. — 392 с: ил.

ISBN 5-8183-0853-7 (рус.) ISBN 0-7494-3690-5 (англ.) Это руководство по консалтингу, написанное группой ведущих экс­ пертов в сфере менеджмента, дает полную информацию о правильном ведении бизнеса. Авторы показывают, как увеличивать производитель­ ность, эффективно вводить изменения, разрабатывать и реализовывать стратегические планы.

Для широкого круга читателей.

УДК 65.01 ББК 65.290-2 (4Вел) Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Calvert Markham, 1999, First published by Kogan Page Ltd. in ISBN 5-8183-0853-7 (рус.) © Издание на русском языке, перевод на рус­ ISBN 0-7494-3690-5 (англ.) ский язык, оформление. ФАИР-ПРЕСС, Об этой книге В последние годы рынок консультационных услуг быстро рас­ ширялся. Отчасти это происходило из-за того, что компании, реорганизуясь и уменьшаясь численно, теряли способность, а иногда и желание заниматься проектами, которые всего несколь­ ко лет назад могли бы выполнить самостоятельно, без посто­ ронней помощи. Рост востребованности услуг консультантов объясняется также их способностью вдохнуть в компанию но­ вую жизнь, заставить ее персонал думать по-новому. Именно этим сторонам консалтинга и посвящена наша книга. Особенно полезна она будет тем управленцам, у которых по каким-либо причинам нет консультантов и которые только думают о том, чтобы обратиться к подобному помощнику. Издание окажется весьма полезным и для тех, кто собирается сделать карьеру в сфере консультационных услуг.

Книга написана известными консультантами-практиками, при­ знанными экспертами в отдельных областях бизнеса. Все авто­ ры принадлежат к Ричмондской группе — британскому консор­ циуму независимых консультантов по вопросам управления;

они также сотрудники Института консультационных услуг по вопро­ сам управления и имеют большую практику в этой сфере.

Иными словами, книга представляет собой практический взгляд на управление предприятием. Написана она простым, доступным языком. Именно простота и возможность применения советов на практике делают ее хорошим консультантом по управлению. И, как хороший консультант, она поможет вам четко сформировать соб­ ственное видение проблем управления, развить личные деловые качества, поставить себе реальную цель и в конечном итоге по­ высить эффективность работы вашего предприятия.

Благодарности Моя жена угрожала развестись со мной, если я начну писать еще одну книгу, поэтому я решил взять на себя только обязан­ ности редактора, полагая, что так будет спокойнее. Увы, я ошиб­ ся. Поэтому первые слова благодарности я посвящаю своей жене.

Далее мне следует поблагодарить авторов глав — членов Рич мондской группы. Несмотря на их немногочисленность, общий опыт работы этих людей в сфере консультирования насчитыва­ ет 250 лет. Выражаю им признательность за то, что они оказали мне честь, поделившись со мной своими знаниями.

Кроме того, я абсолютно уверен, что они, как и я, признают тот факт, что многим мы обязаны своим клиентам. Они дают нам возможность не только зарабатывать, но и совершенство­ вать свои навыки, углублять свой опыт. Данная книга — резуль­ тат этого накопленного нами опыта.

Калверт Маркхэм Введение Минули те дни, когда консультант по вопросам управления считался кем-то вроде колдуна или шамана, творящего нечто та­ инственное и непонятное с организациями, попавшими к нему в руки. Сегодня консультант — престижная профессия, их много, и относятся к ним с почтением. Так почему же еще и управленцу нужно становиться самому себе консультантом?

Причины, по которым организации нанимают консультантов, обычно следующие:

• Организация не имеет достаточных навыков и опыта для выполнения определенной задачи.

• Организации требуются такие навыки только на определен­ ный период.

• Консультант имеет доступ к какой-либо определенной тех­ нологии достижения цели, недоступной другим.

• Организация хочет получить независимое представление о себе или взгляд со стороны.

В то же время хорошие консультанты и сами по себе облада­ ют ценными качествами:

• Они видят, что нужно делать.

• Они знают, как это делать.

• Они это делают.

Но все эти качества в равной степени присущи хорошему управленцу, и овладение ими необходимо каждому руководи­ телю. Наша книга написана как раз для того, чтобы помочь чита­ телю развить в себе все эти качества.

Однако, если вы хотите стать консультантом для самого себя, перед вами встанут следующие три вопроса:

1. Что должно быть в моей бизнес-программе?

2. Что нужно, чтобы ее выполнить?

3. Можно ли ее выполнить своими силами, или потребуется помощь извне?

И первый вопрос из вышеназванных — решающий.

Как вы сможете определить, что должно быть включено в бизнес-программу? Очень просто. Если у вас что-то явно «не идет» — значит, требует вашего пристального внимания.

Введение И еще: как выделить вопросы, решение которых приведет имен­ но к дальнейшему развитию предприятия, а не к косметическому ремонту существующей системы?

В этом вам поможет данная книга.

В первой части — «Диагностика организации» — дается крат­ кое содержание процесса консультации, а также представлены некоторые общие идеи относительно организации бизнеса. Гла­ вы этой части содержат общие сведения о том, что прежде всего должно интересовать вас и какие вопросы вам обязательно сле­ дует детально проработать.

Во второй части рассматриваются методы улучшения работы в основных функциональных сферах — как действовать на рыноч­ ном пространстве и управлять операциями.

Затем, в третьей части, авторы рассматривают инфраструктуру и ресурсы, задействованные в этих сферах.

Информация, содержащаяся в этих частях книги, дается для того, чтобы побудить вас думать, использовать идеи, на которых вы сможете выстроить бизнес-программу своей организации.

После того как вы решили, что нужно делать именно вам, не­ обходимо определиться с тем, как это делать. Этому посвящена четвертая часть книги. В каждой главе этой части содержатся рекомендации относительно выполнения вашей бизнес-про­ граммы. Успех консультанта заключается не только в его знании, что нужно сделать, но и в том, чтобы научить клиента это делать.

Последнее же требует умения менять стиль управления. Насколь­ ко гладко будет осуществляться такое изменение, частично зави­ сит от корпоративной культуры, поэтому данный вопрос затраги­ вается во многих главах.

Однако, помимо изменений в управлении и культуре бизнеса, есть еще и третий компонент, влияющий на успех. Это уровень подготовки самого консультанта, и об этом говорится в пятой части.

Таким образом, книга поможет вам ответить на многие воп­ росы и существенно улучшить организацию своего бизнеса.

ЧАСТЬ I ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ Калверт Маркхэм, Дэвид Джефферсон ГЛАВА Консультирование как путешествие Спросите любого управленца высшего звена, понимает ли он что-нибудь в бизнесе, и ответ, вероятнее всего, будет утверди­ тельный, потому что отрицательный ответ кажется управлен­ цам явно недопустимым. Но если задать тот же вопрос консуль­ танту по вопросам управления в самом начале его работы в ка­ кой-либо компании, он сразу ответит «нет». Ситуация вполне реальная, разница лишь в том, что, начиная работать в организа­ ции, консультант задает себе вопросы, ответы на которые по­ зволят ему понять, как здесь ведется бизнес. При этом консуль­ тант подвергает сомнению даже те утверждения, которые в орга­ низации считают очевидными, и, получая ответы, вникает в са­ мую суть ее работы.

В этой главе мы сравним консультирование с путешествием.

Когда вы собираетесь путешествовать, вам нужна карта той или иной местности. В мире бизнеса «картами местности» будут слу­ жить такие понятия, как «теории» и «модели» бизнеса вообще и данного бизнеса в частности. Если вам нужно полное представ­ ление о том, как работает какой-либо бизнес, и детальное знание препятствий, противостоящих его бесперебойной работе, то не­ обходимо как бы отметить на карте отправную точку и пункт на­ значения. Поэтому мы и начнем с рассмотрения некоторых мо­ делей, предназначенных для изучения организации и ее струк­ туры. Если же вы решили стать консультантом самому себе, то вам потребуются для начала чистый лист бумаги и объективный взгляд. Прежде всего необходимо свыкнуться с мыслью, что не­ которые ваши знания о правилах ведения бизнеса могут оказать Глава 1. Консультирование как путешествие ся ошибочными. Очень важным фактором здесь является любо­ пытство — чем больше вопросов вы зададите, тем лучше. Управ­ ленец — это особый тип человека, который лучше всего обучает­ ся в процессе обмена мнениями. Вместе с тем, если вы собирае­ те информацию во время дискуссий с другими людьми, примите меры предосторожности — не идите на поводу только их отве­ тов!

Бизнес-модель — карта местности Один из самых верных способов получить информацию о ха­ рактере бизнеса — это построить модели с помощью людей, рабо­ тающих в данном бизнесе. Чем больше сотрудников вы привлече­ те к этому процессу, тем более разнообразными будут эти модели.

Данный феномен объясняется тем, что вы станете моделировать вещи, которые управленцы, как правило, в процессе выполнения своей повседневной работы детально не изучают. Давайте прове­ дем небольшое исследование, показывающее, как консультант мог бы освоить новый для себя бизнес. Первая, и главная, его цель состоит в том, чтобы просто выстроить новое видение бизнеса, а также собрать информацию, которая впоследствии будет исполь­ зоваться для определения набора необходимых действий.

Организационная схема — официальная и неофициальная Для консультанта организационная схема — основа характе­ ристики бизнеса, поскольку она иллюстрирует иерархическую структуру организации и ее главные функциональные сферы. Как менеджер вы, возможно, представляете ее себе интуитивно. Тем не менее организационная схема, или карта, может служить в качестве отправной точки для определения потребностей орга­ низации. Составляя ее, обратите особое внимание на систему отчетности и управления ключевыми корпоративными фонда­ ми. Опрашивайте служащих, чтобы подтвердить свои выводы, либо, если это затруднительно, по крайней мере находите им до­ кументальное подтверждение. Как только вы закончите эту ра П Часть I. Диагностика организации боту, наверняка увидите сами, насколько полученная схема рас­ ходится с вашим личным, интуитивным представлением об орга­ низации до начала ее составления. Теперь вы наглядно убеди­ тесь, что процесс построения модели улучшил ваше понимание данной отрасли бизнеса.

Помните, что официальная структура организации (если она, конечно, существует) редко отражает существующие в ней отно­ шения. Кто с кем советуется, кто пользуется влиянием и как при­ нимаются решения — все это в действительности значительно отличается от официального варианта.

Составление карты организации — занятие крайне полезное.

На такой карте, которая, скорее всего, будет представлять собой разветвленную схему, вы сразу увидите все отношения внутри орга­ низации, все коммуникационные и управленческие процессы.

Во время работы над созданием подобной карты весьма кста­ ти будет предпринять следующий шаг — пригласить посмотреть вашу схему кое-кого из сотрудников организаций, занимающих ключевые посты, — это откроет им нечто новое в понимании их собственного бизнеса. Обязательно обратите внимание на то, насколько восприятие отдельных людей будет расходиться с ва­ шими наблюдениями и интуитивными выводами. Привлекая людей для получения информации при построении модели, вы достигнете того, чтобы они позитивно восприняли полученные вами результаты.

Финансовая модель Все мы составляем программу будущих расходов, именуемую бюджетом. Бизнес имеет бюджетную структуру, которая отчасти диктуется системой бухгалтерского учета, а отчасти историчес­ кой традицией и его основными функциями. Схема управления каждым предприятием, имеющим бюджет, определяет структу­ ру самого бюджета и то, как он выстраивается относительно орга­ низации в целом.

Бюджет — это модель расходов предприятия, одна из многих возможных финансовых моделей. Очень полезно исследовать проверенные, широко известные финансовые схемы ведения биз­ неса и ознакомиться с тем, как выстраиваются его финансовые модели. Представьте себе, что вам требуется рассмотреть и аль­ тернативные модели, если, предположим, для достижения ус Глава 1. Консультирование как путешествие пеха в будущем вам придется отказаться от некоторых традици­ онных, важных для вас направлений бизнеса.

Существуют пакеты программ для моделирования различных процессов на персональном компьютере. Эти пакеты позволя­ ют создавать схемы продаж и анализировать структуру капита­ ла предприятия. Пользуясь такими инструментами для модели­ рования, вы можете отказаться от традиционных схем бухгал­ терского учета и задуматься о вариантах развития событий: «А что, если сделать так?» Финансовое моделирование дает новое понимание бизнеса и стимулирует появление новых вопросов.

Вы можете, например, заинтересоваться тем, на что у вас прихо­ дятся основные затраты или каковы основные источники дохода.

Правда, делая выводы, придется проявлять осторожность — очень легко придумать такую финансовую структуру, которая в конкрет­ ном бизнесе будет неприменима из-за своей нереальности. Здесь вам может потребоваться помощь опытного бухгалтера.

Модель стоимости Большинство предприятий гордится своей способностью очень хорошо что-то делать. Их продукция полезна и имеет в глазах потребителей определенную стоимость. Предприятие использует ресурсы — деньги, время, знание, людей и прочее — способами, разработанными и предназначенными именно для того, чтобы создавать эту стоимость, воплощать ее в форму, под­ ходящую для продажи. Хорошо организованный бизнес прихо­ дит к пониманию, что производимые и продаваемые изделия в реальности имеют значительно большую стоимость, чем сумма затрат на составляющие их компоненты и на различные «произ­ водственные» усилия. Модель прибавочной стоимости позво­ ляет проникнуть в суть наиболее значимых сфер производства товара или услуги.

Примеры создания стоимости: автомобильная компания про­ изводит машины определенной стоимости;

нефтяная компания расщепляет сырую нефть на различные компоненты, в частно­ сти бензин, который в итоге увеличивается в стоимости;

владе­ лец гостиницы распоряжается своими помещениями и служба­ ми с целью предоставления их по определенной стоимости сво­ им посетителям;

бухгалтерская или юридическая фирма приоб­ ретает знание и опыт и продает их в форме услуг.

Часть I. Диагностика организации Каким бы видом деятельности вы ни занимались, для вашего бизнеса всегда можно создать модель стоимости. Зная, как ваша организация приобретает ключевые ресурсы, управляет динами­ кой прибавочной стоимости, как она преподносит стоимость своих услуг или продукции покупателям или клиентам, вы все­ гда определите главные составляющие своего бизнеса — а это и есть источник вашего конкурентного преимущества.

Модель процесса бизнеса Повседневная деятельность успешного бизнеса зависит от ре­ шения тысяч задач административного характера. Все они взаи­ мосвязаны и пересекаются друг с другом. Некоторые задачи про­ сты, к примеру заказ бумаги для печатающих устройств, другие — гораздо сложнее, например управление строительством нового склада;

конкретные задачи — это повседневные вопросы торгов­ ли, глобальные — управление инфраструктурой бизнеса в целом.

Построение моделей бизнеса как процесса на детальном уров­ не — задача сама по себе очень важная и нужная, поскольку по­ зволяет понять, как работает бизнес.

Именно эта сфера и породила некоторые ставшие легендар­ ными стратегические шаги, ведущие к преимуществу в своей об­ ласти. Одним из них может служить вопрос: «Какие процессы связывают нас с нашими клиентами и можно ли их изменить таким образом, чтобы "привязать" клиентов к нашей продукции?» Ответ на него позволил одной компании занять ведущее поло­ жение на рынке.

Условные, или эмпирические, модели Разработанные вами модели — условные, или эмпирические.

Но и они также представляют большую ценность, поскольку по­ зволяют вам на данном этапе делать прогнозы, направленные на понимание сути бизнеса. Вы можете создать эти модели, а затем использовать их для дальнейшего развития вашей компа­ нии. Пользуйтесь ими как инструментами для изучения бизнеса, но в то же время помните, что модель — это всего лишь прибли­ зительное отображение реального мира, она не может давать точного предсказания будущего развития предприятия. Не путай­ те карту местности с реальной местностью!

Глава 1. Консультирование как путешествие Что можно узнать из бизнес-моделей?

Существует много моделей, мы упомянули только некоторые основные. Их вы можете использовать для дальнейшего иссле­ дования тех сфер, где усовершенствование работы приведет к стратегическому преимуществу. Возможно, вам придется начать с организационной модели, так как она даст представление о кадровом составе организации, о карьерных устремлениях ее слу­ жащих, об уровне их подготовки, компетентности, опыте и о том, кому из них необходимо получить дополнительное образование.

Хорошо бы иметь компьютеризованную систему управления кад­ рами, а также создать свой информационно-технологический проект с соответствующими ссылками в Интернете.

Приведем пример из реальной жизни: одной компании нуж­ но было очень быстро рассредоточить огромное количество из­ лишков перед закрытием основного производства. Имея под ру­ кой всю необходимую информацию, компания минимизировала кадровые потери и падение производственных показателей.

Возможно, бюджетная модель продемонстрирует особую за­ висимость прибыльности от управления потоками материалов и комплектующих, от покупок, затрат времени и схемы поста­ вок. Именно применению систем этого типа часто обязан рост доходности предприятия.

Модель стоимости, скорее всего, выявит, что добавочная сто­ имость появляется именно в той области вашего бизнеса, на ко­ торую вы меньше всего обращали внимание. Она может пока­ зать, что ресурсы распределяются неверно, либо укажет на воз­ можности дальнейшего усовершенствования продукции, что сделает ее более привлекательной для потребителей.

Пункт назначения:

планирование во имя успеха Вышеописанные модели, послужив средством для понима шя бизнеса и его ключевых областей, помогут вам изучить раз шчные идеи и пользоваться ими. Выстроив некоторые иссле ювательские модели бизнеса, вы можете использовать их для шанирования развития. Например, если вы рассматриваете мо Часть I. Диагностика организации дели информационных технологий, базируйтесь на известных вам информационных технологических активах (программах, обо­ рудовании, сетях). Обратите внимание, в какую область инфор­ мационных технологий вы традиционно помещаете свои инве­ стиции. Затем определите, куда вы не делали инвестиций вооб­ ще, этим сферам уделите больше внимания.

Подобный подход можно применить к другим элементам биз­ неса. Например, что вы можете сказать о конкретности, точнос­ ти и своевременности управленческой информации? Каковы ключевые рабочие решения, которые принимаются в данной орга­ низации? Соответствует ли им качество управленческой инфор­ мации? Те же самые вопросы можно задать и по поводу реше­ ний об инвестициях.

Точно так же вы можете взглянуть и на продажи, и на марке­ тинг. Например, соответствуют ли вознаграждения сотрудникам за продажи (как материальные, так и моральные — похвала от шефа всегда становится известной всей организации) их заслу­ гам? (Существует ошибочное мнение, что приобретение нового клиента заслуживает большего признания, чем удержание ста­ рого. Постоянная клиентура для организации гораздо ценнее.) Но одновременно мы должны рассматривать бизнес и в пер­ спективе, то есть видеть, каким он станет в будущем. В этом и заключается планирование, или создание стратегии развития.

Изменение окружающей обстановки Мысль о том, что ваш бизнес и в будущем году будет идти так же успешно, как и в этом, — заманчива и удобна. Однако подоб­ ное случается в наше время все реже и реже. В прошлом вы мог­ ли бы рассчитывать на помощь национальной экономики, но в наши дни глобализации торговли правительствам многих стран не по силам защищать национальный бизнес и отдельные от­ расли промышленности. Бизнес меняется коренным образом, часто игнорируя границы государств, и правительства просто не могут этому противостоять. А конкурентов сложнее понять, ког­ да они приходят из-за рубежа. Экономика, привнесенная извне, не всегда похожа на экономику вашей страны.

Более того, сейчас в мире проводится масса исследований различных сфер бизнеса, что ведет к появлению новых техноло­ гий и товаров, а также новых форм бизнеса и даже новых сфер Глава 1. Консультирование как путешествие экономики. Вследствие этого возникают и новые конкурентные силы. Эти процессы вносят в умы плановиков и управленцев путаницу и сумятицу. Главными вопросами здесь являются сле­ дующие: не приведет ли появление новых товаров к морально­ му старению и исчезновению вашей продукции? Не сделает ли появление новых производств нерентабельным ваш бизнес?

Вы можете оценить действующие вокруг вас силы, сделав ПЭСТ-обзор. ПЭСТ — это акроним, составленный из начальных букв понятий, с помощью которых оценивается окружающая среда:

• политическая составляющая;

• экономическая составляющая;

• социологическая составляющая;

• техническая составляющая.

Более детально этот вопрос рассматривается в приложении 1.

Изменение конкурентных сил Всегда будут существовать предприятия, угрожающие вашей безопасности в сфере торговли. Ими могут быть вовсе не конку­ ренты в традиционном смысле этого слова, то есть компании, производящие продукцию, аналогичную вашей, или оказываю­ щие такую же услугу. Вашими противниками могут стать фирмы, поднимающие стоимость труда и переманивающие у вас цен­ ных специалистов.

Здесь вам необходимо провести СИСВО-анализ. СИСВО — это аббревиатура словосочетания «сильные и слабые (места орга­ низации), возможности и опасности (рыночного пространства)» применительно к вашему участию в рынке. Данный метод де­ тально раскрывается в приложении 1.

Проведя ПЭСТ и СИСВО-анализы, вы сможете определить вопросы, заслуживающие особого внимания, и выявить пробле­ мы, требующие немедленного решения.

Готовы ли вы совершить путешествие?

Высокая степень изменчивости мира бизнеса определяет то, что в нем эпизодически перестают работать те или иные спосо­ бы решения проблем, либо они работают не слишком долго. Вам 2- Часть I. Диагностика организации же необходимо наладить процесс определения потребностей своего бизнеса и способы их решения на весьма длительный период.

Вы должны поддерживать бизнес и его составляющие на при­ емлемом и эффективном уровне, реагируя на изменения окружа­ ющей среды. Поэтому консультант по менеджменту обязан, учи­ тывая тенденции в развитии рынка и постоянное и разумное из­ менение управляемого им бизнеса, выстроить систему своевре­ менных решений.

Некоторые виды бизнеса работают на рынках и территориях, где не происходит много изменений. В данных условиях управ­ ленцы могут спокойно верить в то, что используемые ими ре­ сурсы и процессы не требуют частой переоценки. Правда, даже в такой ситуации необходимость в совершенствовании инфра­ структуры организации все-таки возникает от случая к случаю.

Кроме того, потребует дополнительных инвестиций развитие информационных технологий.

Существует, правда, опасность, что осуществление инвести­ ций в информационные технологии станет постоянным раздра­ жителем для управленцев, особенно если они не любят инвес­ тировать куда-либо в принципе. Здесь можно сказать только то, что в течение пары лет жизнь заставит их отказаться от комфор­ тного и статичного существования. Управленцы быстро поймут, что долговременный успех напрямую зависит от того, с какой оперативностью они меняются вместе с окружающей обстанов­ кой. Руководитель подобной компании должен следить за тем, чтобы его управленческий аппарат технически был экипирован на том уровне, который требуется сегодня. Он обязан постоянно следить за инфраструктурой организации, даже если результа­ том его стараний (в большинстве случаев это бывает именно так) в статичной компании станет внешнее «ничегонеделание».

Готова ли организация к изменениям?

Организация, собирающаяся преуспеть в меняющейся окру­ жающей обстановке, должна быть максимально гибкой. Новые правила, новые приемы работы и новый менеджмент — все это ключи к успеху. Значит, перед управленцами, в сущности, стоит только одна проблема — помнить, что для выживания в мире бизнеса необходимо чутко прислушиваться к веяниям и тенден Глава 1. Консультирование как путешествие циям и в зависимости от условий окружающей обстановки ме­ нять работу организации.

Ниже приведено несколько важных факторов, которые управ­ ленцу не следует выпускать из поля зрения.

Обучение Организации всегда развиваются вместе с изменениями, про­ исходящими вокруг. Если степень изменений окружающей сре­ ды невелика или они происходят медленно, менеджмент орга­ низации, как правило, успевает адаптироваться к обстановке и проходит, сам того не замечая, постепенный процесс обучения.

В наши дни компаниям приходится разрабатывать более слож­ ные и детальные программы обучения, поскольку темп измене­ ния очень быстро приближается к тому пределу, за которым не­ торопливая, комфортная адаптация уже невозможна.

Данный процесс иллюстрируется формулой: О > И, из кото­ рой следует, что для выживания темпы обучения (О) в организа­ ции должны превышать скорость изменений (И), которым орга­ низация подвержена.

В наши дни главнейшей задачей является управление меха­ низмами обучения, вследствие чего руководство обязано выис­ кивать методы для использования своих ресурсов обучения, на­ ходить сферы, требующие изучения, определять время, которое можно затратить на обучение экспериментальным путем, учи­ тывая возможные неудачи и повторное экспериментирование.

Консультанты, приглашенные извне, смогут обеспечить вам доступ к требуемой информации. С другой стороны, самостоя­ тельное исследование поможет вам сконцентрироваться на тех моментах, которые касаются непосредственно вашего бизнеса.

Иными словами, в отдельных случаях внутренние резервы мо­ гут оказаться полезнее консультантов.

Процесс обучения нельзя сводить к изучению теорий, он мо­ жет включать в себя активное действие или создание экспери­ ментальных отделов с полным вовлечением оперативного пер­ сонала. Здесь жизненно важными факторами являются инициа­ тивность и сотрудничество служащих, их желание участвовать в процессе обучения. Все это требует постоянного внимания, так как проекты, связанные с обучением, не должны быть чем-то пре­ ходящим. Когда же подобные проекты становятся частью по г Часть I. Диагностика организации вседневной работы, то возникает потребность в значительных ресурсах, по крайней мере изначально, иначе может пострадать основная работа.

Осуществление перемен В будущем рабочая обстановка в мире бизнеса станет менять­ ся гораздо больше, чем сейчас. Для организаций, преследующих цель всегда оставаться на гребне современности, это означает постоянное движение вперед, внедрение новейших технологий во всех сферах своей деятельности.

Для обеспечения более эффективного контроля над тем, что делается и когда делается, сотрудникам и управленцам, исполь­ зующим новые системы, потребуется быть более мобильными.

Управление изменениями, обучение и освоение новых, изменен­ ных процессов или, по крайней мере, их отработка также потре­ буют от них дополнительного времени.

Организации, в которых сотрудники принимают перемены и умело их осуществляют, будут иметь конкурентное преимущество над теми, где не делают этого. Более того, совершенно очевид­ но, что организации, изменившие свою структуру и методы ра­ боты, выигрывают в глазах партнеров и клиентов и, как след­ ствие, имеют больше шансов на успех.

Позиция управленцев и других сотрудников Гибкость и осуществление перемен на основе сегодняшних ре­ алий едва ли возможны, если позиция управленцев и остальных сотрудников компании характеризуется отсталостью и узостью взглядов. С отношением к делу, превалировавшим десятилетие назад, перемены лучше не начинать.

В то же время организации, изначально запланированные как статичные структуры, не изменятся в одночасье и не станут гиб­ кими за сутки. Для осуществления изменений требуется реши­ мость и даже мужество, поскольку меняется не только сам под­ ход к работе, но и система взглядов и ожиданий. Всем без ис­ ключения сотрудникам организации придется свыкнуться с мыс­ лью о постоянном обучении.

Компании, желающие измениться быстро, сразу поймут, что это невозможно, так как даже простое переобучение персонала отнимет достаточно много времени. Процесс обучения будет про Глава 1. Консультирование как путешествие текать нелегко, поскольку им труднее управлять, чем обучением на курсах. Направленность многих ожиданий, которые лелеют со­ трудники, их отношение к работе и поведение несколько закосне­ ли и с течением времени стали частью корпоративной культуры.

Освобождение от прошлого груза, обретение гибкости, необходи­ мой для проведения быстрых организационных изменений, по­ требует перемен самой корпоративной культуры организации.

Какова реакция сотрудников на мысль о переменах?

Культура организации многомерна, она есть сумма взаимоот­ ношений и поведения всех сотрудников, а также норма, принятая и поощряемая в ней. Сотрудники организации — носители корпо­ ративной культуры, и в зависимости от должностей и функций она может варьироваться, поэтому культуру организации изучить сложно. Тем не менее она, эта культура, — самый мощный фактор перемен, поэтому необходимо исследовать ее влияние.

Если вы собираетесь стать самому себе консультантом по воп­ росам управления, то просто обязаны знать, что эта культура все­ гда исходит от исполнительного директора и высшего звена уп­ равления. Только с изменением их поведения начнет меняться и общая культура организации.

Крайности культуры бизнеса В организации, долгое время работавшей в режиме застоя, сотрудники не склонны к переменам. Многие служащие подоб­ ных статичных организаций, не представляя себе, что именно несут изменения, просто боятся их. Однако если дирекция пре­ дупредит персонал, что изменения не коснутся численности шта­ та, сотрудники воспримут их спокойно. Для многих — как для простых сотрудников, так и для управленцев — работа в статич­ ном режиме гарантирует предсказуемость и комфорт, поэтому не­ удивительно, что любая угроза подобному статус-кво будет упор­ но отторгаться.

Свидетельством наличия в вашей организации данного типа культуры могут послужить отзывы людей о компании или об отде­ лах, в которых они работают. Приводятся, например, такие аргу­ менты:

• «Мы не меняемся уже несколько лет, но работаем успешно, и это доказывает, что мы правы».

Часть I. Диагностика организации • «Некоторые компании ведут себя не так, как мы, поэтому у них и возникают проблемы».

• «Припоминаю мистера Смита. Он попытался что-то изме­ нить, но его попытка провалилась, и в конечном счете его уволили».

• «Мистер Джонс работает у нас уже полгода, но он все дела­ ет не так, как мы, поэтому, скорее всего, он от нас уйдет».

Когда вы попытаетесь «настроиться» на волну утверждений о корпоративной культуре организации, то сразу поймете, на ка­ ком промежутке между «статичностью» и «гибкостью» организа­ ция находится. Культура не может быть ни хорошей, ни плохой, ни правильной, ни неправильной, она лишь соответствует уров­ ню полезности в достижении определенных целей в бизнесе.

Культура, в которой превалирует решительное противодействие изменениям, препятствует продвижению вперед. Полную про­ тивоположность ей составляет культура, в которой существует культ перемен, где изменения проводятся ради самих изменений.

Обе эти крайности опасны: первая бездействием, вторая— чрез­ мерной деятельностью. Иногда препятствие изменениям может быть не менее полезным, чем жажда перемен. Сталкиваясь, эти стремления порождают споры, которые становятся движущей силой процесса обучения.

Понимание своей культуры Будучи консультантом самому себе, начинайте в вашей орга­ низации культурную перестройку с определения уровня культу­ ры. Начните с составления перечня утверждений, способных выз­ вать положительный отклик. Вы можете предвосхитить, как от­ реагируют на них служащие вашей организации? Вот несколько слов, которые можно использовать в качестве отправных точек:

обучение, разделение, правила, власть, ненадежность, страх, усо­ вершенствование, наказание, неудача, будущее, трата, успех, до­ стижение, вознаграждение, изменение, соревнование, возраже­ ние, цельность, оскорбление, честность.

Утверждения относительно культуры могут быть сформули­ рованы и таким образом:

• Мы не терпим неудачи.

• Мы могли бы всегда действовать успешнее.

• Нам нравится наше участие в решении проблем.

Глава 1. Консультирование как путешествие Попробуйте составить перечень утверждений, которые бы опре­ деляли отношение к культуре работы среди ваших сотрудников.

Все предложенное здесь — лишь примеры, и вам не следует составлять на их основе вопросник или программу культурной перестройки. Но автор надеется, что это поможет вам составить впечатление о культуре вашей организации.

Развитие культуры вашей компании Как только вы поймете, каков уровень культуры вашей компа­ нии, вы, вероятнее всего, захотите стимулировать ее развитие и довести до такого уровня, когда изменения начнут получать под­ держку персонала. Движение вперед состоит в реализации мно­ гих далеко идущих проектов и в управлении ими, что дает воз­ можность сотрудникам понять, какие элементы культуры вы хо­ тели бы внедрить в их сознание. Принятию ими новых идей бу­ дут способствовать курсы повышения квалификации, большая открытость стратегии компании, обращение к ним за помощью в решении важных, а не только второстепенных вопросов.

И снова вас необходимо предупредить... Было бы нескромно назвать все это практикумом по изменению культуры, потому что перед вами не сборник упражнений и не задачник. По правде говоря, это просто руководство к перевоспитанию ваших сотруд­ ников, с помощью которого вы выработаете у них новый взгляд на перемены и новое поведение, разовьете стремление поддер­ жать проекты, которые вскоре станут для вашей организации нор­ мой. Вы будете управлять проектами, а культура приспособится к ним. Стимулом же к приспособлению послужит сам портфель проектов. Вы можете, конечно, выбирать проекты для личного исполнения, но с разумной долей вовлеченности персонала. Если вам вдруг захочется делегировать часть своей ответственности кому-то из подчиненных, никогда этого не бойтесь.

Когда вы решите изменить традиционную реакцию на «неуда­ чу», можете провести довольно рискованный эксперимент: не на­ казать, а поощрить руководителя проекта под тем предлогом, что, несмотря на отрицательный результат, он многому научился в про­ цессе этой работы. Чтобы показать, что направление на курсы повышения квалификации — это не наказание, а поощрение, по­ шлите на эти курсы некоторых своих лучших сотрудников.

Часть I. Диагностика организации Ключевой момент в консультировании самого себя по вопро­ сам управления заключается в диагностике состояния культуры и в выборе соответствующих действий. При таком подходе ваша возможность проводить постепенные, полезные и прочные из­ менения, опираясь на поддержку сотрудников, увеличится в боль­ шей степени, чем это произошло бы, будь на вашем месте при­ глашенный консультант. Правда, для этого вам потребуются вре­ мя и ряд последовательных действий, равно как и поддержка со стороны начальства.

Внедрение новой культуры—такая же работа, как и другие: ее нужно и планировать, и финансировать. Сделайте свою работу частью корпоративного планирования и определения стратегии.

Новые определения успеха и неудач Существует много важных особенностей управления статич­ ной корпоративной культурой, и одной из них, наиболее попу­ лярной, является определение степени неудачи — ответственно­ сти — наказания. По мере того как улучшается отношение к необ­ ходимости обучения, использование должной ответственности и наказания становится контрпродуктивным. Здесь управленцам старшего звена нужно овладевать навыками руководства вместо управления с позиции силы. Следует поощрять проведение ис­ следований и экспериментов, изучение новых методов работы, воспользоваться этим как средством повышения уровня необхо­ димых знаний для дальнейшего прогресса. Если неудачу в про­ цессе обучения рассматривать как угрозу карьерному росту, тогда сам процесс обучения сотрудника может либо замедлиться, либо вообще остановиться.

Необходимы новые типы постановки целей и мониторинга выполнения работы, которые бы поддерживали баланс между обучением с запланированной окупаемостью и безудержными расходами на обучение ради обучения. Для лучшего понимания изменений, происходящих в организации, будет полезно соста­ вить новый развернутый перечень целей, потенциальных воз­ можностей, ответственности и принципов руководства.

Проекты обучения должны сочетаться с потенциальными воз­ можностями, целями и методами руководства, равно как и со спо­ собом обретения новых знаний во благо организации. Офици­ альное ведение документации по всем видам деятельности — это Глава 1. Консультирование как путешествие ключевой элемент, подтверждающий получение требуемых зна­ ний и возможного их использования.

С чего начинать?

Обеспечение всех направлений вашего бизнеса соответству­ ющей технологией сотрудники воспримут с большей готовнос­ тью, если это будет сопровождаться внедрением «культуры обу­ чения» и «вовлечением в процессы управления». Заинтересо­ ванность сотрудников всех рангов в изменениях — очень важ­ ный фактор правильного решения многих вопросов. Все пере­ численные факторы не имеют отношения ни к «косметическим» улучшениям, ни к экспериментам управленцев высшего звена по сближению с сотрудниками. Они должны стать реальностью. Де­ легирование ответственности нижестоящим сотрудникам ведет к росту обязательности и к принятию более эффективных ре­ шений, усиливаает их стремление учиться и в процессе работы обмениваться своими знаниями. Для того, чтобы достичь в этом успеха, вам необходимо отправиться в долгое плавание по вол­ нам постоянных изменений и обучения. И прежде всего вы дол­ жны понять: возврата к старой доброй статичности уже не будет.

Поддержка со стороны руководства Для достижения долгосрочного успеха любого проекта необ­ ходимо объединение действий всей команды управленцев выс­ шего звена. В этом процессе они должны удерживать свое лиди­ рующее положение и задавать тон всем начинаниям. Такой стиль управления напоминает путешествие, составленное из множе­ ства проектов. Индивидуальные проекты когда-нибудь заканчи­ ваются, достигнув своих целей, но корпоративное плавание не кончается никогда.

Все ли остаются на месте?

На ранних стадиях ряда обучающих проектов организация на­ чинает менять свою природу. С надлежащей поддержкой, соот­ ветствующим обучением и вовлеченностью персонала большин­ ство сотрудников останутся в команде, но часть их, к сожале­ нию, уйдет.

Часть I. Диагностика организации По мере расширения изменений некоторые работники обна­ ружат, что они уже не могут работать с той же отдачей, что и раньше. Если они не смогут адаптироваться к новым условиям сами, то вскоре вы заметите, что они работают на то, чтобы вер­ нуть организацию к ее статичному прошлому, когда их деятель­ ность была более продуктивна. На данном этапе нередко проис­ ходит расставание с работниками такого рода, но управленцам следует сделать этот процесс максимально безболезненным как для уходящих, так и для самой организации.

А нужно ли оно вообще, это путешествие?

Есть очень известный (и надо сказать, ложный) силлогизм, который заключается в следующих фразах:

1. «Что-то нужно предпринимать».

2. «Вот оно, это что-то».

3. «Его мы и предпримем».

Такого рода умствования приводят к управленческому явле­ нию, которое называется «убежище в действии», или, иначе, «пока мы что-то делаем, все идет хорошо». Только искусство в том, чтобы делать то, что нужно.

Для того чтобы определить, где вы находитесь и куда вам нужно попасть, требуется провести тщательный анализ. Только так вы не просто отправитесь в плавание, а будете плыть в верном на­ правлении.

Билл Пис ГЛАВА Диагностика вашего бизнеса Бизнес, даже если он представлен одним человеком, — это всегда сложный организм, мало чем отличающийся от организ­ ма человеческого. Многое может работать неправильно, но, к счастью, большинство из нас чувствуют себя здоровыми. Если же какие-то функции дают сбой, мы принимаем необходимые меры, чтобы вернуть их в норму. Точно так же и в бизнесе — здесь возникает множество проблем, но большинство организа­ ций чувствуют себя вполне сносно. Правда, как и у людей, их здоровье только укрепится, если они начнут вести более актив­ ный образ жизни и сядут на легкую диету.

Роль консультанта по вопросам управления сродни роли се­ мейного доктора. А раз так, то консультант должен иметь поня­ тие об анатомии, физиологии и основных системах жизнедея­ тельности (нервной, кровеносной и т. д.), но только примени­ тельно к бизнесу и компаниям. В противном случае он никогда не поймет попавшийся ему в руки «организм».

Очень важно понимать внутреннюю сложность организации.

На первый взгляд небольшой бизнес может показаться довольно простым, с простыми проблемами, требующими несложных ре­ шений. С таким же успехом и дилетант предположит, что в че­ ловеческом теле все очень просто: две руки, две ноги, два уха, два глаза и рот. Всего этого вполне достаточно, чтобы вести ак­ тивную жизнь — перемещаться, слышать, питаться, общаться.

Правда, все мы знаем, что внутри тела существуют очень слож­ ные структуры.

Давайте в качестве примера возьмем бухгалтерский бизнес Питера Ричардса. Офис его находится у него дома. Питер состав Часть I. Диагностика организации ляет бухгалтерские документы для 84 организаций, расположен­ ных в его же районе — как крупных, так и совсем мелких, состо­ ящих из одного человека. Казалось бы, тут нет ничего сложного:

люди обращаются к Питеру за помощью и получают ее, а Питер берет данные, составляет нужные бумаги и отчеты для местной налоговой службы.

Но это все внешнее впечатление. Давайте взглянем на бизнес Питера изнутри. Прежде всего он должен уметь заводить новых клиентов, поскольку может лишиться некоторой их части. Как ему следует это делать? За счет рекламы, давая объявления, или устным путем? И где он должен помещать свои объявления? На какую аудиторию они должны быть рассчитаны?

Питеру необходимо учиться, знать современные методы бух­ галтерской отчетности, читать специальную литературу, знакомить­ ся с новыми правилами и постановлениями. Но какие именно книги ему нужно читать? Какие семинары он должен посещать?

Офис Питера расположен у него дома, значит, ему нужны те­ лефон, компьютер и факс. Не исключено, что ему понадобится и копировальный аппарат. Но окупит ли он себя? Предположим, у Питера сломался компьютер. Какое значение это будет иметь для его бизнеса? Какими программами Питеру нужно пользоваться?

Как сочетать их стоимость с доходностью? А каким образом ему учиться работать с программами? И не понадобится ли ему на­ нимать машинистку, которая приходила бы два-три раза в неде­ лю печатать документы?

А теперь давайте познакомимся с самим Питером. Это тихий, скромный, самостоятельный человек, который всегда недолюб­ ливал людей, много о себе мнящих. Однако как раз сейчас во­ семь из его клиентов — люди именно такого типа, и два из пред­ ложенных ими проектов, очень перспективных, сулят неплохие доходы.

Как видите, даже бизнес одного человека представляет со­ бой переплетение таких вопросов, как:

• Навыки Питера Ричардса, его опыт, личные отношения и потребности.

• Системы поддержки (физические, финансовые, эмоциональ­ ные и т. д.), которые и держат его бизнес «на плаву».

Глава 2. Диагностика вашего бизнеса • Отношение к Питеру со стороны самих клиентов, начиная от теплого и дружеского, обеспечивающего надежность, до высокомерного и, соответственно, шаткого.

• Взаимоотношения с лицами и организациями, которые мо­ гут повлиять на его бизнес: с налоговыми органами, корпора­ тивными организациями, конкурентами, людьми, занимаю­ щимися смежными видами деятельности, и т. д.

Рассказ о бухгалтерской деятельности Питера занял бы сотни страниц, а ведь это бизнес всего лишь одного человека. И такое многообразие решаемых вопросов характерно для любого мало­ го бизнеса.

Если мы станем придерживаться того мнения, что всякий ма­ ленький бизнес — дело относительно простое, то, как неопыт­ ные врачи, будем видеть одни только симптомы. Мы уйдем во мглу средневековой медицины, когда аптекарь с помощью мазей и притирок лечил эти симптомы, не понимая причину самого заболевания. Нам необходимо осознать сложность любого биз­ неса, в противном случае наш диагноз никогда не будет точным.

Десять важнейших систем Терапия вашего собственного бизнеса предполагает главное — наличие способности видеть, от чего бизнес может заболеть, а от чего—выздороветь. В бизнесе существуют десять систем жизне­ обеспечения, которые должны функционировать нормально.

Пять из них составляют передовую линию фронта, они соединя­ ют бизнес непосредственно с клиентами и рынком. Это страте­ гия, продажи (маркетинг), развитие товаров (услуг), доставка то­ варов (услуг), послепродажное обслуживание.

Остальные пять систем жизнеобеспечения являются вспомо­ гательными по отношению к ним, они обеспечивают их эффек­ тивность (соотношение потребитель—рынок) и результативность (конкурентоспособность). Эти пять систем — людские ресурсы, технология, финансы, информационные системы, управление.

На схеме 2.1 показано взаимоотношение систем друг с другом и с рынком.

Часть I. Диагностика организации 2.1. Десять жизненно важных систем Как там, на передовой?

С целью лучшего понимания сложной конструкции, которую мы для простоты назовем «наш бизнес», давайте рассмотрим ряд примеров.

Джон и Мэри Уэллс организовали бизнес, который назвали «Сервис-Лаб». Работал он в течение шести лет. За это время в списке «Сервис-Лаб» оказалось 57 лабораторий, в основном больничных, но есть и такие, что находятся на предприятиях по производству изделий для здравоохранения и предприятиях об­ служивания. «Сервис-Лаб» сохраняет устойчивый штат, состоя­ щий из квалифицированных лаборантов, почти все они имеют Глава 2. Диагностика вашего бизнеса среднее специальное и высшее образование в области химии и биологии. Многие из них являются профильными специалиста­ ми — лаборантами по анализу крови, патологии тканей.

В прошлом году оборот бизнеса составил 524 000 фунтов с прибылью до вычета налогов (не считая заработной платы вла­ дельцев) в 58 000 фунтов.

Стратегия Когда Джон и Мэри начали свой бизнес, они не думали о «стратегии», они просто видели необходимость в наличии свое­ го рода «агентства», состоящего из лаборантов, которые бы по заявкам учреждений снимали с них часть нагрузки либо заме­ няли их в случае отпуска или болезни. Джон и Мэри работали в лаборатории при местной центральной больнице, где и позна­ комились. Они понимали, что их затея станет успешной только в том случае, если они будут хорошо знать потребности клиентов и быстро предоставлять им квалифицированный персонал.

Джон и Мэри вошли в контакт с несколькими больницами и подписали с руководителями их лабораторий контракты, по которым те обязались перед началом каждого месяца отправ­ лять факсом график работы своих лабораторий, указывая участ­ ки, где им потребуется дополнительная помощь. При этом Джон и Мэри платят небольшой аванс тем лаборантам, которые обязу­ ются хотя бы 48 часов в месяц выполнять задания, поступающие из «Сервис-Лаб». В офисе Джона и Мэри есть компьютер, на ко­ тором работает Мэри — ведет учет. В большинстве случаев, когда кто-нибудь из руководителей лабораторий звонит и сообщает Мэри, что один из его сотрудников заболел, у Мэри всегда есть возможность кого-нибудь послать туда с обеда, так как, помимо прочего, она имеет банк данных на лаборантов.

В дополнение к быстрому ответу «Сервис-Лаб» отправляет кли­ ентам и лаборантам, проделавшим работу, факс с перечнем сто­ имости услуг. На каждом бланке вверху имеется приписка: «"Сер­ вис-Лаб" предоставляет качественные медицинские услуги!» Хотя Джон и Мэри никогда не разрабатывали стратегию своего бизнеса, она у них, несомненно, есть. Установив тесный контакт со своими потребителями, быстро предоставляя им ква­ лифицированный медперсонал, они эффективно нейтрализова­ ли своих конкурентов.

Часть I. Диагностика организации Стратегией вашей компании является удовлетворение по­ требностей ваших клиентов таким образом, чтобы это давало вам превосходство над конкурентами. Лучшие стратегии отли­ чаются не только тем, что отвечают на специфические запросы потребителей, а еще и тем, что конкурентам трудно их копиро­ вать. Эти лучшие стратегии имеют тенденцию базироваться на способностях или процессах. Способностью можно считать воз­ можность предоставления особого навыка либо использование уникальной технологии. Применительно к «Сервис-Лаб» мож­ но говорить о налаженном процессе: так характеризуется путь, каким компания ведет свой бизнес и решает все ключевые зада­ чи. Для сбора данных «Сервис-Лаб» использует прямую связь (факс) со своими клиентами. Некоторые из его клиентов пере­ шли на использование электронной почты, прилагая к письмам графики работы в формате Excel.

Сравним стратегию четы Уэллс с самой типичной стратеги­ ей любого агентства. Кто-то в агентстве ждет «запросов о помо­ щи» (обычно эти запросы направляются в несколько агентств).

Получив его, агентство принимается обзванивать по списку сво­ их потенциальных работников. Как только необходимая канди­ датура найдена, агентство связывается с клиентом и в случае, если не опередили другие, направляет к нему своего сотрудника.

Правда, частенько случается и так, что агентство никого не нахо­ дит, и тогда предложение, а вместе с ним и прибыль, перехваты­ вает его конкурент. Успех здесь, как видим, зависит главным об­ разом от оперативности, от того, насколько вы опережаете сво­ их конкурентов.

Продажи и маркетинг Давайте еще немного погостим у Джона и Мэри Уэллс и рас­ смотрим их систему продажи и маркетинга. При всем разнооб­ разии формулировок маркетинг — это прежде всего выяснение места бизнеса и его продукции или услуг на рынке. Иными сло­ вами, маркетинг — это выяснение отношения к бизнесу клиен­ тов. Продажи скорее представляют завершение, итог отдельных составляющих процесса бизнеса, в данном случае ежедневных заказов.

Реклама (и связи с общественностью) обычно воспринима­ ются как часть маркетинга. «Сервис-Лаб» не занимается рекла Глава 2. Диагностика вашего бизнеса мой. Зато этим занимаются его конкуренты. К примеру, органи­ зация «Персонал для больниц» тратит ежемесячно 1850 фунтов на рекламу в «Медицинском журнале». Джон Уэллс считает, что руководители лабораторий не обращают внимания на эту рекла­ му, но зато охотно посещают семинары, которые проводит «Сер­ вис-Лаб» раз в два месяца. Семинары начинаются в 17.00 с уго­ щения кофе и пирожными и проходят в непринужденной дру­ жеской обстановке. Проводят семинары признанные специали­ сты в лабораторном деле (их услуги «Сервис-Лаб» оплачивает из своего кармана). Сначала приглашенный специалист читает краткую, но содержательную лекцию, а потом начинается дис­ куссия. Затем следует небольшой фуршет с вином и легкой закус­ кой, на котором приглашенный специалист продолжает отвечать на вопросы, а Джон и Мэри беседуют с гостями, обращая особое внимание на потенциальных новых клиентов.

Кроме того, Джон тратит много времени, выискивая и наве­ щая этих потенциальных новых клиентов. Это тоже скорее мар­ кетинг, чем продажа. Большинство ежедневных продаж (приемов заказов) выполняет Мэри в офисе, фиксируя их на компьютере, подтверждая прием факсов и электронных писем, делая при не­ обходимости звонки по телефону. У Джона с собой всегда есть ноутбук, с помощью которого он демонстрирует новым клиен­ там, как работает система «Сервис-Лаб»: виды работ, аттестаты сотрудников, отзывы клиентов, время, необходимое для поиска нужного сотрудника, и т. д. «Сервис-Лаб» — растущий бизнес.

Чета Уэллс сегодня стоит перед дилеммой: они не знают, расши­ рять ли им тот же самый бизнес географически или вторгаться в другие сферы бизнеса на той же территории.

Система «продажи—маркетинг» должна давать клиентам, и нынешним, и потенциальным, ясное представление о бизнесе компании. Какие междометия и прилагательные приходят на ум вашим клиентам, когда они слышат название вашей компании?

Нравится ли вам то, что о вас говорят? В равной степени важно вкладывать деньги в систему «продажи—маркетинг» с целью на­ хождения новых клиентов, это должны быть разумные суммы, вкладываемые на регулярной основе, а также правильная оцен­ ка себестоимости своих услуг и их возможной отдачи.

Организация «Персонал для больниц» теряет значительные суммы на маркетинге. Кроме рекламы в журнале, «Персонал» 3- Часть I. Диагностика организации тратит примерно 75 фунтов на новогодние подарки для ответ­ ственных работников, принимающих решения в разных меди­ цинских учреждениях, которые они хотят включить в список сво­ их клиентов. Однако среди этих «ответственных работников» есть и такие, с мнением которых в организациях не слишком счи­ таются. Вряд ли эта статья расходов эффективна.

«Персонал для больниц» имеет пять штатных «продавцов», ко­ торые разъезжают по всем лабораториям Великобритании. На са­ мом деле они ничего не продают, продажами худо-бедно занима­ ются непосредственно в местных отделениях «Персонала». Эмис­ сары «Персонала» заводят новые знакомства, закрепляют старые за «рюмкой чая» (успех таких контактов всегда сомнителен), пыта­ ясь вытянуть из своих собеседников обещание в случае необходи­ мости воспользоваться услугами «Персонала». Пять этих эмисса­ ров обходятся «Персоналу» в 236 000 фунтов ежегодно. Иными словами, они «съедают» 6% всех доходов от продаж. Строго гово­ ря, если бы «Персонал» не пользовался услугами пяти своих эмис­ саров, то имел бы прибыли на 200 000 фунтов больше.

Совершенствование товара (услуги) Три года назад Джулия Де Анджело и ее друг Филипп Коуэн завели пекарню. До этого Филипп работал в уютном дорогом ресторанчике специалистом по выпечке печенья, а Джулия, боль­ шая любительница и мастерица готовить, изучала маркетинг и логистику в местном колледже. Их бизнес, который они назвали «Зернышко», обслуживает рестораны, специализированные про­ довольственные магазины и несколько универсамов. Продукция «Зернышка» — оригинальные сорта хлеба и сладкое печенье, ко­ торые они выпекают и поставляют заказчикам ежедневно, за исключением праздников и банковских выходных. Все их клиенты находятся в радиусе 50 миль от их «Зернышка».

В прошлом году такой бизнес принес им 215 000 фунтов и даже после того, как Филипп и Джулия установили себе 35 фунтов зарплаты, остался безубыточным.

«Зернышко» неплохо зарекомендовало себя на рынке, безос­ тановочно круглый год выпекая примерно два десятка оригиналь­ ных сортов хлеба, различное печенье и булочки. Эта продукция, уникальная по внешнему виду и вкусу, а часто и по способу при­ готовления (Филипп знает рецепты хлеба и печенья многих Глава 2. Диагностика вашего бизнеса стран), доставляется в специальных фургончиках, которые от­ правляются в путь каждое утро. Кроме того, «Зернышко» пред­ лагает в дополнение к своему основному ассортименту с деся­ ток различных видов хлеба и печенья с пряностями.

Поскольку большие супермаркеты всегда охотно откликаются на новые веяния в кулинарии, особенно присматриваясь к тому, что предлагают маленькие независимые пекарни, Джулия и Фи­ липп еще на заре создания своего бизнеса дали друг другу слово хотя бы на шаг, но быть всегда впереди своих конкурентов.

Филипп и Джулия разработали свой метод увеличения ассор­ тимента своих изделий. По воскресеньям они детально изучают кулинарные рецепты выпечки различных стран, после чего Фи­ липп хотя бы раз в неделю выпускает одну-две эксперименталь­ ные партии печенья и булочек, нередко изменяя рецепт по свое­ му вкусу. Иногда его эксперименты заканчиваются удачно, иног­ да — нет. Раз в месяц Джулия, погрузив в машину объемистую сумку со своей продукцией, отправляется в Лондон на экскур­ сии по тамошним булочным-кондитерским. Если в каком-то ма­ газине она видит оригинальную продукцию, она предлагает вла­ дельцу обменяться с ней рецептами и образцами. В результате поездок пекарня «Зернышко» постоянно увеличивает ассорти­ мент своих изделий. Примерно раз в два месяца Джулия и Фи­ липп, захватив лотки со своей продукцией, отправляются на ка­ кой-нибудь благотворительный вечер, где раздают печенье и бу­ лочки бесплатно. Как правило, среди посетителей подобных со­ браний очень много владельцев магазинов и ресторанов, и в от­ дельные из них Филипп и Джулия уже поставляют кондитерс­ кие и хлебобулочные изделия. Нередко они таким образом знако­ мят своих постоянных и потенциальных клиентов с каким-либо новым сортом выпечки, слушают и запоминают отзывы о ней.

Уезжая с вечера, Джулия и Филипп оставляют небольшие рек­ ламные проспекты своей пекарни. Итак, самым главным усло­ вием выживания и процветания «Зернышка» является постоян­ ное обновление ассортимента. В прошлом году в той же части графства, где работают Филипп и Джулия, две пекарни прекра­ тили свое существование именно из-за того, что предлагали сво­ им покупателям однообразную, а нередко не слишком свежую продукцию. Кроме того, чтобы избавить себя от лишних хлопот, эти две исчезнувшие пекарни в основном торговали выпечкой, з* Часть I. Диагностика организации приобретенной в супермаркетах, которая, как известно, уступает по качеству «домашней». Поэтому дела у них неуклонно шли все хуже и хуже, пока, наконец, убытки не заставили их закрыться.

Поставка товаров и услуг Дополнительную прибыль и финансовую независимость от безжалостной и всемогущей лапы супермаркетов «Зернышку» дает отлаженная система поставки своей продукции.

В «Зернышко» сделано два значительных вложения. Во-пер­ вых, это пекарня Филиппа, которая начинает работать в 3.30 утра почти каждый день. Филиппу помогает несколько человек — уче­ ник-булочник и три-четыре студента местного колледжа, которые таким образом зарабатывают себе «карманные деньги». Вторым немаловажным вложением является небольшой парк из четырех минифургонов, на которых «Зернышко» развозит свою продукцию потребителям. Каждый фургончик оборудован специальным кон­ тейнером, куда загружается определенный вид продукции — хлеб или выпечка. Водят фургоны пенсионеры, работавшие в торгов­ ле, которых взяли на работу, учитывая их опыт. Они получают ко­ миссионные за каждую плановую продажу и дополнительно не­ большие премиальные за открытие новых «точек сбыта». Филипп обязательно рассказывает этим водителям-продавцам о результа­ тах очередного благотворительного праздника и о реакции гостей на новую продукцию «Зернышка». Загрузка грузовиков начинает­ ся в 7.30 утра, и через час почти все они уже находятся в пути.

Каждый фургон имеет свой маршрут, так чтобы охватить макси­ мальное число клиентов при условии, что каждый покупает из­ делий минимум на 10 фунтов, в другие дни — другие, которые тоже покупают изделий свыше чем на 10 фунтов.

Ежедневная доставка продукции обычно заканчивается до по­ лудня, после чего водители начинают объезд потенциальных кли­ ентов «Зернышка». Однако такие поездки не должны быть слиш­ ком далекими: как правило, отклонение по времени от основ­ ного маршрута не превышает 10 минут. Водители заезжают к та­ кому потенциальному клиенту раз в месяц, и он делает проб­ ную покупку продукции «Зернышка» минимум на 10 фунтов. По завершении испытательного месячного срока клиент либо начи­ нает делать регулярные заказы, либо «Зернышко» перестает с ним работать. За каждого нового постоянного клиента водители-аген­ ты имеют заранее оговоренные премии.

Глава 2. Диагностика вашего бизнеса Для каждого клиента составляется документ, который он подписывает при получении товара, после чего водитель возвра­ щает его в офис, где Джулия заносит данные в компьютер. «Вче­ рашний» хлеб (его объем составляет от 10 до 25%) раздается бла­ готворительным организациям. На стоимость ингредиентов для всей выпечки приходится менее 10% от продаж, но если Филипп и Джулия не захотят тратить деньги на ингредиенты, это значит, что у кого-то из их клиентов не будет нужного ему сорта хлеба.

Производство изделий и их доставка представляют собой еди­ ный процесс, который начинается с прогноза Джулии относи­ тельно объемов работ. Делает она их, основываясь на данных компьютера и на собственной интуиции. Программу производ­ ства на следующий день Джулия составляет обычно в конце те­ кущего рабочего дня. Каждый из клиентов «Зернышка» ежеднев­ но, кроме обычного заказа, получает какой-нибудь новый сорт хлеба или выпечки. Все отзывы поступают Джулии на компью­ тер и анализируются. Как видим, даже «вчерашний» хлеб в «Зер­ нышке» не пропадает даром, а вполне разумно используется.

Те две пекарни, о которых мы говорили выше и которые так бесславно закончили свое существование, подходили к делу не столь строго. Учет у них был организован из рук вон плохо. Они не делали прогнозов, не анализировали поставки, у них не было водителей, одновременно выполняющих роль коммивояжеров.

Да и маршрут поездок они тоже не планировали. Иногда их со­ трудники заезжали к клиентам для того, чтобы продать им изде­ лия на сумму менее 5 фунтов. Такой подход равносилен запрог­ раммированному краху. Поэтому нет ничего удивительного в том, что железная пята супермаркетов в конечном счете раздавила их, предложив их клиентам продукцию по более низким расценкам.

Послепродажное обслуживание Наилучшим образом тему послепродажного обслуживания иллюстрирует пример фирмы «Компрессоры Уэйнрайт Лтд».

Уэйнрайт занимается продажей и установкой небольших и сред­ них промышленных воздушных компрессоров. Компания «Ком­ прессоры Уэйнрайт Лтд», которой владеет Карен Уэйнрайт, была основана ее отцом Джозефом 22 года назад. Фирма имеет ли­ цензию крупной компании на продажу и установку трех линий воздушных компрессоров различной мощности в пределах до Часть I. Диагностика организации 1000 кубических футов в минуту и давлением на выходе до бар. Два года назад Карен овдовела и теперь ведет бизнес со своим сыном Джоном, занимающим пост коммерческого дирек­ тора. В компании работает 23 человека, оборот ее составляет 2, миллиона фунтов. В прошлом году компания имела доход (до уп­ латы налогов) 305 000 фунтов.

Когда Джозеф запускал работу компании, выездное обслужи­ вание на площадках (установка и обслуживание компрессоров) фактически не проводилось, если не считать, что иногда какой то клиент звонил в компанию и сообщал, что с его компрессо­ ром возникли проблемы. Вся функция компании сводилась к тому, чтобы продать компрессор — и только. Теперь же примерно 50% оборота и 70% прибыли приносят выездные работы на участках или в небольшой ремонтной мастерской. Уэйнрайты устанав­ ливают компрессоры (сюда входят подготовка фундамента, мон­ таж электрооборудования и трубопровода) всего 10 лет. А пять лет назад Карен, не без нажима, убедила своего сына заниматься также послепродажным обслуживанием компрессоров.

Поначалу все обслуживание сводилось к мелкому текущему ремонту и убеждению клиента купить ту или иную запасную часть. Однако постепенно Уэйнрайты стали предлагать своим клиентам три вида контракта на сервисное обслуживание. Са­ мый дешевый его вариант предполагал продажу всех запасных частей со скидкой и бесплатную работу на участке в течение од­ ного рабочего дня. Самый же дорогой контракт (его Уэйнрайты назвали «высоконадежным») гарантировал бесперебойную ра­ боту компрессора как минимум на 98,5% в течение года, но при этом запчасти и работа по нему оценивались по максимальной стоимости. Механики из компании «Уэйнрайт» ежеквартально приходят к клиентам, осматривают компрессоры и проводят те­ кущий ремонт. Если стоимость контракта выходит за оговорен­ ные рамки, Уэйнрайты возмещают часть ежегодной платы.

Идея оправдала себя, и тогда Уэйнрайты решили расширить производство — они начали торговать подержанными компрессо­ рами. Сначала их просто восстанавливали в мастерской и предла­ гали клиентам со значительной скидкой, но с разумной гаранти­ ей. В прошлом году Карен предложила сыну заняться обслужива­ нием уже установленных компрессоров пяти марок, выпускаемых компанией-конкурентом. Бизнес дает прирост до 15% в год.

Глава 2. Диагностика вашего бизнеса Клиенты с энтузиазмом восприняли идею о послепродажном обслуживании машин, и это не удивительно. Они запомнили броский лозунг Уэйнрайтов: «Мы поддерживаем давление на уровне!» Карен считает, что главное в их бизнесе — личный кон­ такт с клиентами, он важен хотя бы потому, что так легче убе­ дить человека в необходимости покупки нового компрессора.

В отличие от Уэйнрайтов их конкуренты, компания «Комп­ рессоры от Меркюри» — дилер самой крупной из фирм-произ­ водителей компрессоров — действует иначе. Если их клиент про­ сит смонтировать компрессор, «Меркюри» предлагает ему обра­ титься к дружественной фирме, которой она, кстати, продает зап­ части для компрессоров и которую всегда рекомендует для про­ ведения ремонтных работ. При том, что «Меркюри» в три раза больше «Уэйнрайт», их доход от продаж составляет только 8% (в отличие от 14% у Уэйнрайтов), а рост продаж не превышает 3%, тогда как у Уэйнрайтов он в два раза больше.

Следует сказать, что послепродажное обслуживание касается не только средств производства. «Сервис-Лаб» просит каждого клиента предоставлять информацию о качестве проведенных работ, и если что-то не так, Джон или сама Мэри немедленно выезжают к клиенту. Так же поступает и компания «Зернышко».

Раз в квартал Филипп или Джулия обязательно связываются по телефону с каждым из потребителей их продукции и просят выс­ казать отзывы о своей работе. Кроме того, Джулия следит за гра­ фиком продаж при помощи компьютера. В случае если у какого либо из клиентов продажи снижаются, она сразу же звонит ему, выясняет причину и при необходимости выезжает к нему. Дела­ ется все это потому, что стоимость удержания постоянного кли­ ента всегда ниже стоимости поиска нового.

Вспомогательные системы Человеческие ресурсы Давайте теперь рассмотрим те пять вспомогательных систем, которые завершают анатомию бизнеса. Человеческие ресурсы — это жизненно важная часть любого бизнеса: правильно подо­ бранный персонал делает бизнес здоровым, а неправильно по­ добранный заставляет его «болеть».

Часть I. Диагностика организации «Сервис-Лаб» — бизнес человекоемкий;

Джон и Мэри Уэллс имели гораздо больше проблем с людьми, чем могли предполо­ жить: иногда служащие обманывали их, скрывая свою низкую квалификацию, нередко у клиентов выманивали авансы, неко­ торые занимались приписками в отчетах, кое-кто отказывался выполнять определенные виды работ, согласившись на них, и так далее. В общем, забот хватало. Сейчас в «Сервис-Лаб» рабо­ тают 90 сотрудников, которым нравится то, что они делают, и которые не вызывают нареканий со стороны клиентов. Это на­ дежные, исполнительные люди. Но одна проблема осталась — текучесть кадров. Самые перспективные сотрудники рано или поздно находят себе более высокооплачиваемую работу. Без эф­ фективной системы найма на работу и тщательной проверки ко­ личество хороших сотрудников в компании неминуемо сократит­ ся. За время своего существования компания «Сервис-Лаб» раз­ работала оригинальный процесс поиска, найма, оценки, обуче­ ния и продвижения сотрудников. Под «продвижением» следует понимать следующее: наиболее квалифицированные сотрудни­ ки получают самую высокооплачиваемую работу. Главным ис­ точником кадров для «Сервис-Лаб» является местный колледж.

Как только у студентов начинается преддипломная практика, «Сервис-Лаб» обращается к ним с предложением поработать по­ мощниками лаборантов, на что многие соглашаются, поскольку даже небольшие деньги никогда не бывают лишними. Супруги Уэллс спонсируют также ежегодные встречи студентов с по­ тенциальными работодателями, где отмечают наиболее перспек­ тивных студентов, узнают, где они будут работать, и на всякий случай обмениваются контактными телефонами. Кроме того, Мэри обязательно проводит инструктаж сотрудников пред вы­ полнением ими нескольких первых заданий, а наиболее лест­ ные отзывы о них заносит в свою базу данных. Опытные лабо­ ранты, перспективные сотрудники «Сервис-Лаб» также получа­ ют ежемесячно от Мэри письменную информацию с сообщени­ ем о том, какие виды работ понадобятся той или иной лабора­ тории. Как говорит Джон: «Если мы не найдем компромисса с нужными нам людьми, мы погибли».

Итак, совершенно очевидно, что управление людскими ресур­ сами (поиск и наем нужных людей) имеет большое значение даже в малом бизнесе. Кроме того, не забывайте, что для дела важно Глава 2. Диагностика вашего бизнеса не только предоставить товар или услугу клиенту, но предоста­ вить персоналу возможность карьерного роста, иначе все перс­ пективные сотрудники попросту уйдут от вас.

Технология Нередко технология также является частью стратегии, обес­ печивая возможность предложить клиентам нечто уникальное или необычное. В этом случае маркетинг покажет наличие пе­ редовой технологии и ее способности создавать нужный имидж, а также заставит клиента запомнить компанию именно из-за ис­ пользуемой ею технологии. Технология может стать центром системы развития товаров и услуг, поэтому в производстве то­ варов и обеспечении услуг нам необходимо ее использовать. Тех­ нология в равной степени присутствует и в процессе доставки товаров и услуг, и в системе послепродажного обслуживания.

Когда компания «Компрессоры Уэйнрайт» занялась восста­ новлением своей же техники, ей потребовалось растачивать из­ ношенные гильзы цилиндров (гладкая поверхность гильз цилин­ дров обеспечивают более плотное прилегание поршневых ко­ лец и лучшее скольжение поршня;

износ гильз цилиндров про­ исходит из-за попадания в масло мельчайших частиц, которые царапают поверхность, вследствие чего ухудшается компрессия, и эффективность работы машины снижается). Поскольку гильза прилегает к литому корпусу очень плотно, Уэйнрайты должны были отправлять компрессоры на ремонтный завод, где на стан­ ках гильзы высверливали из цилиндров. В процессе восстанов­ ления компрессора это была самая дорогостоящая операция, на ней Уэйнрайты теряли с каждого цилиндра от 15 до 25 фунтов.

Пытаясь избавиться от ненужных расходов, Уэйнрайты при­ менили собственную технологию. Их механики изготовили ре зисторные нагреватели с изоляционным покрытием из минераль­ ной ваты, с помощью которых корпус нагревается до 200°С. На­ чальник их маленькой ремонтной мастерской придумал и изго­ товил инструмент, который представляет собой патрон с высту­ пающими из него тремя пальцами-распорками. Когда корпус на­ гревается до нужной температуры, внутрь цилиндра подводит­ ся патрон и раскручивается до тех пор, пока выдвигающиеся рас­ порки не будут очень плотно прилегать к гильзе. После этого в гильзу засыпается сухой лед. Разница температур между гиль Часть I. Диагностика организации зой и блоком цилиндров измеряется с помощью термопары. Ког­ да эта разница достигает 260°С, гильза легко вытягивается с по­ мощью описанного приспособления. Точно так же в старый ци­ линдр вставляются новые гильзы. Теперь процесс смены гильз Уэйнрайтам обходится всего в 5 фунтов. Строго говоря, эконо­ мия на одной только этой операции сделала восстановление ком­ прессоров довольно прибыльным бизнесом.

Финансы Финансовая система — это не только выставление счетов, кон­ троль за активом и пассивом, это еще и обеспечение руковод­ ства своевременным и ясным представлением о динамике все­ го бизнеса.

Когда Джулия и Филипп открыли свое дело, Джулия сама вела счета в бухгалтерской книге, а раз в квартал к ним приходил бух­ галтер, просматривал ее вместе с Джулией, считал расходы и доходы и составлял ежеквартальный балансовый отчет. Обычно тут Джулию ждали сюрпризы — то стоимость ингредиентов, от­ меченная в ее книге, не совпадала с реальной, то прибыль в ее бухгалтерской книге отличалась от банковских поступлений и так далее. Джулия и Филипп часто пытались выяснить, как это все происходит и почему, и нередко дело доходило до ссор.

Через полгода они поняли, что больше так продолжаться не может, и Джулия решила отказаться от ведения бухгалтерской книги. Филипп купил пакет бухгалтерских программ, с помощью которых не только рассчитывались ежемесячные приход и расход, но и составлялись балансовые отчеты, отслеживались расходы на ингредиенты, печатались чеки для кредиторов, сводились банков­ ские показатели, снимался налог на добавленную стоимость и вы­ яснялось, какие из должников задерживают выплаты.

Для многих мелких бизнес-предприятий самой важной про­ блемой являются оборотные средства. Если капитала (средств для выплаты по текущим счетам) недостаточно, бизнес не смо­ жет расти. Если денег в долг взято слишком много, бизнес ста­ новится рискованным — в случае падения продаж прибыль бу­ дет недостаточной, чтобы выплатить проценты по долгам, а также компенсировать иные расходы. Правильный подход к оборот­ ным средствам — это ключ ко всей финансовой системе бизнеса.

Глава 2. Диагностика вашего бизнеса Информационные системы Информационные системы выполняют две фундаментальные функции: они автоматизируют работу и обеспечивают инфор­ мацией. Автоматизация — это эффективность: использование ком­ пьютера во много раз сокращает время на выполнение какой либо работы.

Самый наглядный пример — просмотр квитанций о получе­ нии и отпуске товаров. Теперь Джулия Де Анджело может про­ смотреть на компьютере все дневные продажи за полчаса. Мень­ ше минуты уходит у Джулии на то, чтобы эти цифры свести в таблицу и составить график. Раньше составление дневного ба­ ланса занимало у нее два часа, не говоря уж о том, что все счета приходилось писать вручную.

Что касается предоставления информации, то здесь показате­ лен пример «Сервис-Лаб». Мэри Уэллс получает по факсу ин­ формацию о наличии свободного времени от лучших работни­ ков, после чего составляет график, из которого сразу видит, кто из них и для какой именно работы подходит. Факсы поступают на ее компьютер. Мэри копирует информацию о лучших сотруд­ никах «Сервис-Лаб» и переносит ее в свою базу данных (про­ грамма Access). Теперь у нее нет необходимости просматривать сотни страниц факсов, выискивая незанятого сотрудника, кото­ рый смог бы заступить на дежурство в ту или иную лабораторию.

Система управления Последней, но на деле самой важной системой в этом живом организме, имя которому «ваш бизнес», является система управ­ ления, то есть вы сами. Нижеследующие факторы всегда обеспе­ чат бизнесу успех:

• определение и осуществление правильной стратегии;

• разработка и эффективная реализация процесса продажи и маркетинга с целью производства товаров и услуг и спосо­ бов их доставки, а также обеспечения послепродажного об­ служивания;

• постоянная проверка работоспособности систем, совершен­ ствование их по мере необходимости;

• использование соответствующей технологии и информаци­ онных систем;

Часть I. Диагностика организации • наем, развитие и мотивация необходимых кадров (увольне­ ние сотрудников, не отвечающих нужным стандартам);

• отлаженная реальная финансовая система, включающая необходимый уровень оборотных средств.

Если система управления не относится с должным внимани­ ем к выполнению перечисленных задач и не стремится разум­ но выполнять их, бизнес, возможно, некоторое время просуще­ ствует, но в результате все равно рухнет.

Управление должно выполнять еще одну существенную роль, не названную выше, — поддержание культуры и морального уров­ ня организации. Культура труда — это не то, что «само собой разумеется», культура есть результат поведения тех, кто управля­ ет компанией, а также демонстрируемых ими ценностей. Куль­ туру делают управленцы. Точно так же в их ведении находится и моральный уровень организации. Разумеется, на моральный уро­ вень могут оказывать положительное (или отрицательное) воз­ действие и внешние силы, но мы с вами брали в качестве при­ мера компании, которые, находясь в трудных условиях, сохрани­ ли высокий моральный уровень. Для всех наших примеров ха­ рактерны оптимистический настрой, взаимное доверие между управленцами и персоналом и общая вера в правильность выб­ ранной стратегии.

Теперь вы, может быть, согласитесь с тем, что ваш бизнес — мелкий или средний — это сложный организм, который может функционировать нормально, а может и серьезно заболеть.

Два метода лечения Что делать, если ваш бизнес начал давать сбой? В этом случае есть два пути лечения. Первый — это принципиальный, глобаль­ ный, или макроподход, он предполагает широкий взгляд на ситу­ ацию и поможет нам решить, какой образец нам больше по душе — «Сервис-Лаб» или «Персонал для больниц». Второй путь — хотя его и нельзя с полным основанием назвать микроподходом—пред­ полагает все же более частный, детальный подход, оставляя не­ тронутым сам процесс бизнеса. Его следует использовать в том случае, когда мы уверены: основы бизнеса заложены правильно, Глава 2. Диагностика вашего бизнеса но хотелось бы дополнительно предпринять некоторые действия в сфере его развития. Возможно, что такой метод частного лече­ ния — особенно если применять его решительно — принесет серь­ езные улучшения. К примеру, откроется возможность уменьшить затраты наполовину, возникнут новые подходы к потребителям, расширится рынок. Однако здесь таится одна опасность: если де­ тальный метод (анализ бизнес-процесса) применять бездумно, исчезнут только симптомы, а сама болезнь останется.

Макродиагноз Макроподход к оценке здоровья вашего бизнеса предполагает множество «вторых мнений» и перечень точных вопросов от­ носительно диагностики.

От кого должны исходить эти «вторые мнения»? От любого думающего человека, знакомого с вашим бизнесом и, разумеет­ ся, желающего вам успеха. Для начала неплохо было бы узнать мнение своих сотрудников. Два замечания по этому поводу.

Прежде всего, постарайтесь найти баланс между мнениями ис­ полнителей и управленцев, которым первые докладывают о вы­ полнении работ. У непосредственно выполняющих работу мо­ жет быть иной взгляд на положение вещей, чем у управленцев.

В этом нет ничего удивительного, так как начальство занимается в основном «высокими материями», а простые исполнители — «приземленными вещами». Во-вторых, вам следует дать персо­ налу понять, что вы действительно интересуетесь мнением сво­ их сотрудников, каким бы оно ни оказалось.

К примеру, последние пять лет руководство компании «Ком­ прессоры от Меркюри» часто устраивает «круглые столы», где информирует сотрудников о том, как продвигается бизнес. Еже­ месячно менеджерами высшего звена составляется по этому по­ воду резюме, которое затем «спускается вниз» по иерархической лестнице и доводится до каждого сотрудника. Вообще-то менед­ жеры «Меркюри» разговаривают с персоналом крайне редко, при этом они в основном «говорят», но не «слушают».

Постарайтесь выяснить мнение о бизнесе у «знатоков» — наи­ более заметных сотрудников вашей компании. В подавляющем большинстве они умные люди с характером и перспективой, к их мнению охотно прислушиваются остальные служащие. Прав­ да, иногда их считают занудами, но от этого их советы не ста Часть I. Диагностика организации новятся менее ценными и конструктивными. Кроме того, они заинтересованы в своей карьере, а следовательно, и в развитии вашего бизнеса. Нередко именно эти люди дают блестящие советы.

Превосходным источником «вторых мнений» являются ваши клиенты. Выявите тех, кто покупает продукцию в вашей компа­ нии реже других. Выясните мнение о своем бизнесе у самых тре­ бовательных клиентов. Только имейте в виду: не стоит слишком полагаться на покупательские опросы — многие из потребителей сегодня не знают, что им потребуется завтра. Может произойти и такое: если вы заранее объявите, что собираетесь предложить им что-нибудь совершенно сногсшибательное, они останутся к этому совершенно равнодушными. Покупательская непредсказуемость становится особенно очевидной, если нововведения касаются внешнего вида, стиля (вспомните купальники «бикини» — их раз­ работали дизайнеры, хотя сами женщины их об этом не просили) или технологии (компания «Эппл», а не пользователи компьюте­ ров рекламировали и продвигали концепцию «окна»).

У ваших поставщиков тоже есть свое мнение о тенденциях в ситуации на рынке. Их информация также может оказаться весь­ ма ценной, поскольку им известны действия ваших конкурен­ тов. Когда вы будете выслушивать своих поставщиков, обязатель­ но делайте различие между истинным пониманием индустрии и рекламной пропагандой. Самое лучшее здесь — это сразу оце­ нить степень материальной заинтересованности поставщика в развитии вашего бизнеса. Если он дает вам совет, явно невыгод­ ный для себя, с ним нужно разговаривать крайне осторожно.

Очень любопытным источником информации являются кон­ куренты, с которыми вы встречаетесь на торговых ярмарках.

Подавляющая часть их советов, конечно, вам не годится, посколь­ ку в них всегда присутствует личная корысть. Но иной раз, задав прямой вопрос вроде: «А как вы находите новых клиентов?» — можно получить на удивление честный ответ.

Не гнушайтесь разговоров со своими конкурентами, они мо­ гут дать вам нужную информацию о тенденциях развития рын­ ка. Конечно, лучше не вступать с конкурентами в дискуссию от­ носительно цен на товары или о возможностях продаж, но если они сами предлагают перечень своих товаров с указанными це­ нами и список своих клиентов, было бы глупо отказываться от таких данных.

Глава 2. Диагностика вашего бизнеса На заметку можно взять и публикуемые вашими конкурента­ ми финансовые отчеты о своей деятельности. Что касается фирм, акции которых на бирже представлены, то с ними вы можете поступить проще — позвонить им, назваться частным инвесто­ ром и попросить выслать вам копию их годового балансового отчета. Получив необходимую информацию от своих конкурен­ тов, вы можете задать себе такие вопросы:

• Что они говорят о стратегии развития?

• Какие специфические секторы рынка они обслуживают?

• Как они действуют в каждом из секторов?

• Каково соотношение затрат и доходов от продаж между вами и вашими конкурентами?

• Какого прироста они достигли?

• Какая разница между вами по соотношению товарооборота на единицу персонала?

• Какое соотношение добавленной стоимости на сотрудника у вас и у ваших конкурентов? (Этот показатель является оцен­ кой эффективности предприятия.) • Каково соотношение ключевых позиций баланса между вами и вашими конкурентами (оборот товарных запасов, дебет, кредит и т. д.)?

• Какова зарплата управленцев высшего звена?

• Как соотносятся средние зарплаты ваших сотрудников?

В конце этой главы приводится перечень вопросов относи­ тельно диагностики бизнеса, которые помогут вам глубоко заду­ маться о здоровье вашей компании и поговорить со своими служащими, покупателями, поставщиками и конкурентами. Цель этого макродиагноза —дать вам общее представление о функцио­ нировании каждой из десяти жизненно важных систем, состав­ ляющих ваш бизнес и делающих его либо эффективным, либо нет.

Анализ бизнес-процесса (АБП) Второй подход к лечению бизнеса — анализ процесса его осу­ ществления. Несколько лет назад эту методику мы определили бы термином «реинжиниринг», то есть восстановление струк­ турной схемы и алгоритма бизнеса как процесса по его исход­ ным параметрам. Его считали панацеей от всех бед в бизнесе.

На него возлагали большие надежды. В него, ничего, впрочем, Часть I. Диагностика организации не понимая, погружались тысячи управленцев. Многие там-то и утонули. Прошло время, и люди поняли, что эликсира «деловой молодости» нет и быть не может. А если и может, так его еще пока никто не открыл. В реальности АБП (он же реинжиниринг бизнеса) — всего лишь отличный инструмент, с помощью которого можно получить неплохие дивиденды, но не более того. Повторяю:

это не панацея, способная излечить ваш бизнес за сутки.

АБП — это система оценки и коррекции задач, составляющих шесть или семь позиций из десяти жизненно важных систем в бизнесе. АБП поможет нам:

• избавиться от затрат, которые не вызваны необходимостью;

• улучшить предоставляемое потребителю качество;

• увеличить ценность товара или услуги;

• сократить время важных процессов (например, время доставки).

Причина, по которой АБП может оказаться столь эффектив­ ным, заключается в том, что почти вся стоимость, качество, цен­ ность и время в бизнесе воплощены в задачах, составляющих шесть или семь жизненно важных систем. Эта семерка состоит из систем передовой линии плюс финансы и система людских ресурсов. (Мы говорим «шесть», потому что в небольших компа­ ниях формально может не существовать такой системы, как стра­ тегия.) Под «процессом» мы подразумеваем ряд выполняемых задач, а также методику их выполнения, управления и оценки.

Во всех компаниях есть свой «метод, по которому мы здесь работаем». Он может не существовать на бумаге, но сложиться исторически, на основе опыта сотрудников, которые в процессе экспериментов поняли, что и как нужно делать (это и есть тот самый «процесс»). Эти сотрудники обучают новеньких получен­ ной ими методике. Иными словами, «мы сами с усами, мы зна­ ем, какой нам нужен маркетинг и техника продаж. Есть у нас свой, определенный метод, с помощью которого мы развиваем произ­ водство новых товаров (услуг), доставляем их и ведем после­ продажное обслуживание. Уже также сложились наши специ­ фические отношения с персоналом, а еще есть наши финансовые дела, которые мы ведем так, потому что так вели их всегда». В больших компаниях существует «стратегическое планирование», согласно которому на ближайшие несколько лет стратегия разви­ вается, доводится до сотрудников и (если повезет) воплощается.

Глава 2. Диагностика вашего бизнеса В общем, обходятся без технологии и информационных сис­ тем, хотя они, скорее всего, входят в другие системы, где их вли­ яние ощутимо. Если мы начнем вдумчиво их анализировать, то наверняка обнаружим, что применить технологию и информа­ ционные системы можно было бы с гораздо большей пользой.

Нет такой системы управления, которая проявлялась бы столь открыто, чтобы мы смогли реально проанализировать ее посред­ ством объективной методики, описанной ниже. Обычно суще­ ствует «стиль управления», проявляющий себя в разных услови­ ях по-разному. Последствия такого проявления выражаются в том, что проблемы культуры бизнеса и коллективного труда (либо проблемы самого стиля управления) нельзя разрешить с помощью АБП.

В равной степени АБП не способен справиться и с проблема­ ми стратегического определения бизнеса. Мы можем подверг­ нуть анализу один из процессов, составляющих стратегию, мо­ жем изменить его и получить положительный результат (либо будем думать, что получили таковой). Но вместе с тем сама стра­ тегия не улучшится. Стратегия — это не только научная категория (хотя хорошая стратегия содержит элементы научного подхода);

стратегия — это еще и искусство, требующее наличия интуиции и веры, для которого АБП не годится.

И наконец, АБП — это едва ли инструмент для проверки пра­ вильности избранной финансовой структуры бизнеса. АБП не скажет, достаточно ли у нас средств и верно ли мы их использу­ ем. (Более подробно об этом — в главе 10.) Но даже при таком количестве оговорок АБП, если его разум­ но применять, может оказаться весьма действенным средством для существенного оздоровления вашего бизнеса — порой даже кардинального!

Есть много умных и полезных книг на тему анализа бизнеса как процесса. Если ваша компания действительно заинтересова­ на в развитии, ваши менеджеры найдут время прочитать одну две из них. Существуют также и компьютерные программы, каж­ дая из которых обещает облегчить вам работу со схемой произ­ водственного процесса. Однако если вы ухватитесь за все сразу, то не облегчите себе жизнь, а лишь усложните, потому что тут же во всем запутаетесь. Что же делать? За что хвататься? Ска­ жем так: после того как вы сами проанализируете работу двух 4- Часть I. Диагностика организации трех организаций, изучите, как у них идут дела, вы выработаете свой собственный путь. Идеальных образцов не существует, и луч­ шим для вас является то, что подходит именно вам. Однако имеет смысл запомнить несколько основополагающих принципов:

• Прежде всего вам следует определить цели или задачи биз­ неса как процесса (для чего мы всем этим занимаемся?).

• Составьте карту-схему задач в логическом порядке, чтобы вы и ваши коллеги могли увидеть всю картину процесса в целом.

• Требуйте от сотрудников, чтобы вся работа проделывалась в соответствии с этой картой.

• Пользуйтесь оперативными данными для количественного анализа процесса: какова стоимость этапа, сколько времени он занимает, как часто возникают ошибки и т. д.

А теперь несколько критических вопросов по поводу карты:

Являются ли необходимыми все эти задачи?

Видят ли управленцы, что происходит?

Все ли получают необходимую им информацию?

Достаточно ли надежен контроль над управленцами и ра­ ботниками?

Можно ли автоматизировать какой-либо процесс?

Что можно сделать для сокращения числа ошибок и сни­ жения стоимости?

• Определите цели процесса: нарисуйте его предварительную схему. Здесь важным является творческий подход и «взгляд со стороны». Фантазируйте как угодно, но заканчивайте про­ веркой плана на возможность его реализации. Убедитесь, что процесс будет выполним в вашей компании с вашими сотрудниками.

• Воспользуйтесь помощью людей, не вовлеченных в процесс, но обладающих творческим, новаторским подходом. Выс­ лушав их критику и предложения, вы их учтете при созда­ нии желаемой модели своего бизнеса.

АБП восстановления компрессоров Давайте рассмотрим все на примере фирмы «Компрессоры Уэйнрайт». Через полгода после того, как Карен открыла мас Глава 2. Диагностика вашего бизнеса терскую по восстановлению компрессоров, обнаружилась непри­ ятная неожиданность: она заметила, что новая сфера растет мед­ ленно, да еще теряет деньги. Интуиция же ей подсказывала, что все должно было происходить как раз наоборот. Тогда она вмес­ те со своим сыном Джоном, коммерческим директором фирмы, Бобом Кении, мастером цеха, и Дэвидом Вайссом, бухгалтером компании, провела АБП восстановления компрессоров.

Сообща определили цель — получать подходящие корпуса, восстанавливать их до рабочего состояния и продавать как ми­ нимум с валовой прибылью 40%, чтобы иметь годовую прибыль по крайней мере 25% (валовая прибыль на новые компрессоры, исключая работу по монтажу, составляет обычно 25%).

Карен, Джон, Боб и Дэвид определили главные задачи, запи­ сали каждую на листке из блокнота, наклеили их на большой лист ватманской бумаги и прикрепили кнопками к стене в кабинете Карен. Эта карта о текущем состоянии производства показана на схеме 2.2. Некоторые из задач фактически состоят из ряда под­ задач, которые тоже можно внести в график, если дополнитель­ ные детали полезны и информативны.

Карен, Боб и Дэвид определили такие дополнительные факты:

• В последние три месяца компрессоры приходили на восста­ новление с частотой примерно пять штук в месяц.

• Из первых десяти восстановленных и проданных компрес­ соров три вышли из строя в течение 90 дней. В двух слома­ лись подшипники, в одном пробило изоляцию в двигателе.

Во всех трех случаях компания была вынуждена направлять рабочих и ставить свои запасные части. Средняя стоимость данной гарантийной работы составила 22% от цены нового компрессора. 64% восстановленных компрессоров требовали замены гильз цилиндров. Отправка корпусов в мастерские для замены гильз добавляла к сроку ремонта две недели и обходилась в 24% стоимости нового компрессора.

• Стоимость остального ремонта и запасных частей состави­ ла 12% от цены нового компрессора.

• 30% всех восстановленных компрессоров требовали боль­ шой доработки, поскольку были неработоспособны. Возник­ ла необходимость перематывать двигатели и менять основные части, например поршни и валы. Эти работы повышали сто­ имость с 12% до 44% от цены нового компрессора.

4* Часть I. Диагностика организации Затем Карен подвела финансовый итог:

Процент от стоимости Статья затрат нового компрессора Стоимость корпуса 20, Запасные части и работа 12, Стоимость гарантии 6, Новые гильзы цилиндров 15, Не подлежащие ремонту 9, Итого 63, Стало очевидно, что при отпускной цене восстановленного ком­ прессора, равной 60% от цены нового, фирма будет нести потери.

Джон выразил сомнения в целесообразности восстановления и продажи компрессоров, поскольку не верил в их надежную ра­ ботоспособность. Кроме того, он не знал точно, сколько у них на складе находится старых (и новых тоже) компрессоров.

Имея перед собой карту процесса, видя наглядно все недо­ статки своей предыдущей работы, Карен, Джон и Боб согласи­ лись сделать некоторые существенные изменения.

• Компания станет предлагать 20% от цены нового компрес­ сора за годные к ремонту корпуса, если это сопутствует продаже новых компрессоров. Во всех остальных случаях компания будет платить только 15% от цены нового комп­ рессора. Они согласились на такой шаг, чтобы избежать тре­ бования скидки, которая обычно составляет 5% от общей стоимости.

• Неработоспособные компрессоры они решили не принимать вообще либо на условиях 5%-ной скидки при сопутствующей продаже нового. Неработоспособный компрессор, на восста­ новление которого потребовалось бы более 30% от общей сто­ имости восстановленного, будет разбираться на запчасти.

• Гильзы цилиндров станут менять по технологии, предло­ женной Бобом.

• Компрессоры будут восстанавливаться тщательней, с пол­ ной заменой подшипников и прокладок, а также с промыв­ кой и просушкой статора.

• Все восстановленные компрессоры будут проходить 30-ми­ нутную стендовую проверку на работоспособность..

Рекомендуемые источники шкалы цен 2.2. Схема процесса восстановления компрессоров Часть I. Диагностика организации • Восстановленные компрессоры компания будет предлагать покупателям по цене в 70% от стоимости нового и с гаран­ тией на год.

• Компания будет принимать старые компрессоры при усло­ вии продажи новых взамен. Восстановленные компрессо­ ры будут предлагаться потребителям, которые крайне нуж­ даются в расширении мощностей.

На этот раз финансовый итог выглядел иначе (см. таблицу):

Процент от стоимости нового компрессора Статья затрат Статья затрат раньше теперь Стоимость корпуса 20,0 20, ~ Скидки для продвижения (5,0) 12, Запасные части и работа 18, Стоимость гарантии 6, Новые гильзы цилиндров 15, 5, Не подлежащие ремонту 9,6 Итого 63,6 50, Теперь при продаже восстановленного компрессора по цене 70% от стоимости нового валовая прибыль составляет 42%. Кар­ та скорректированного процесса восстановления компрессоров представлена на схеме 2.3.

Спустя год после внесения изменений число восстанавлива­ емых компрессоров увеличилось до девяти штук в месяц, а еще через год — до 14. Прибыль оставалась на уровне примерно 40%.

С тех пор Карен Уэйнрайт постоянно использует АБП также и для оценки людских ресурсов и финансовых систем. Хотя в этих двух сферах результаты и были не столь впечатляющими, как в про­ цессе восстановления компрессоров, Карен считает, что способна уменьшить текучесть персонала за счет его более тщательного под­ бора и ознакомления сотрудников с процессом производства. Кро­ ме того, ей не пришлось дополнительно нанимать бухгалтера.

Продвижение Проверка покупок компрессора Обработка компрессоров на месте счета-фактуры для оплаты Стендовое Стендовое Внесение Стендовое Внесение Стендовое Внесение Нанесение испытание компрессора Нанесение испытание компрессора испытание испытание компрессора компрессора компрессора в базу данных новой смазки компрессора в базу данных новой смазки компрессора в базу данных в течение в течение 30 продаж в течение 30 продаж в течение 30 продаж Отправка минут минут минут минут Быстрая Ц— компрессора отправка Предложение о восстановлении при цене 70% Обработка Занесение от стоимости счета-фактуры компрессора нового в базу данных компрессора и гарантии 1 год 2.3. Скорректированный процесс восстановления компрессоров Часть I. Диагностика организации Вопросы для диагностики В данной главе мы рассмотрели вопросы, связанные с диаг­ ностикой вашего бизнеса. Предлагаем несколько вопросов, кото­ рые помогут вам поставить макродиагноз:

• Каково предназначение моего бизнеса? (Каких покупателей мы обслуживаем, как и почему?) • Что отличает мою компанию от других?

• Каким образом мы опережаем наших конкурентов?

• Насколько правильно я рекламирую свой бизнес среди поку­ пателей?

• Убеждают ли потребителей мои аргументы покупать товар за эту цену и на таких условиях?

• Какой вид послепродажной услуги я предлагаю своим поку­ пателям?

• Конкурентоспособны ли мои цены?

• Какие меры мне нужно предпринять, чтобы увеличить при­ быль и уменьшить издержки?

• Каким является качество моих товаров — очень хорошим или превосходным?

• Насколько легкодоступны мои товары (услуги) потребителю?

• Вижу ли я все, что ежедневно происходит в моем бизнесе?

• Использую ли я современные технологии?

• Являются ли мои информационные системы эффективны­ ми и надежными?

• Много ли у меня долгов по сравнению с конкурентами?

• Хватит ли у меня оборотных средств для расширения бизне­ са при сохранении его прибыльности?

• Как воспринимают перемены мои управленцы - охотно или нет?

• Соответствует ли поведение моих сотрудников, в том числе и управленцев, потребностям моего бизнеса?

ЧАСТЬ II РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ Стив Кеннетт, Питер Томкинс ГЛАВА Маркетинг Сегодня реальное существование любого бизнеса тесно свя­ зано с рынком. Если ваш товар или ваша услуга будут невостре бованы, ваш бизнес рухнет. Поэтому рассмотрение принципов работы мы начнем с разговора о рынке — о той среде, где торгу­ ют самые разные организации.

Консультант, работающий на какую-либо компанию, прежде всего должен спросить себя: 1) как мы понимаем рынок? и 2) как нам действовать на нем наилучшим образом?

Этими вопросами должны задаваться и консультанты, рабо­ тающие внутри коммерческой структуры, и специалисты по не­ коммерческому сектору и общественным организациям, действу­ ющим на рынке. Любая заинтересованная сторона может счи­ таться составной частью рынка, а следовательно, и к ней приме­ нимы принципы маркетинга.

Почему маркетинг?

Маркетинг как таковой зародился в XIX веке с развитием рек­ ламы (в виде рекламных плакатов и афиш), однако в известной нам форме он существует всего полвека. Маркетинг развился в результате ускоряющегося развития и усовершенствований в транспорте и технологиях. Кто менее полувека назад или даже около 20 лет назад мог мечтать о том, что появится Интернет или что мы круглый год будем покупать в наших супермаркетах свежие овощи, как будто не существует никаких времен года? Кто бы мог подумать, что в «малом бизнесе» появятся сверхмощные компьютеры и что по почте можно будет продавать не только Глава 3. Маркетинг потребительские товары, но и любую другую продукцию? Это происходит сегодня. А что же будет завтра?

Рынки становятся все более сложными Вне всякого сомнения, рынки становятся все более сложны­ ми. Рынок срочного контракта — только один пример. Он разви­ вался в результате потребности для изготовителей установить будущую стоимость сырья, например, какао, пшеницы, олова и меди. Теперь в сферу этой деятельности включены деньги, по­ скольку компании, заключающие долгосрочные контракты, стре­ мятся уменьшать риск, заботятся о том, чтобы величина их дохо­ дов не менялась в зависимости от времени или при переводе платежей с одной валюты на другую.

Сложность рынка очевидна, и это создает много проблем его участникам. Эффект пространственно-временного слияния оз­ начает, что географические границы сегодня менее важны, чем раньше, а перемены происходят быстрее, чем прежде. В компь­ ютерной промышленности конкурентное преимущество, полу­ ченное в результате выпуска новых изделий, измеряется днями, а не неделями или годами.

В настоящее время компании ищут дешевую рабочую силу везде, где только можно, — по всему миру. Подобные действия подрывают стабильность рынка труда в тех развитых странах, которые потеряли в конкурентной борьбе целые отрасли про­ мышленности, к примеру обувную, текстильную или судостро­ ительную. Теперь эти отрасли сконцентрированы главным об­ разом в странах «третьего мира». Но даже в этом случае боль­ шинство произведенных в таких странах изделий потребляется на их традиционных географических рынках.

Конкуренция становится все более и более агрессивной, по­ скольку поставщики в обмен на предоставляемые ими товары и услуги стремятся скупить как можно больше акций в странах — участницах их рынка. Как гласит теория, в свободной рыночной экономике цена товара растет в обратной пропорции к предло­ жению. Таким образом, чем доступнее товар, тем ниже его цена, и наоборот. При этом в конкретную форму облекаются немате­ риальные факторы — такие, как обслуживание, кредит и надеж­ ность, которые могут определять покупательские решения, из­ менять отношения между спросом и предложением.

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы В недавнем прошлом менеджменту требовались аналитики по крупным проблемам, универсалы, а не узкие специалисты;

марке­ тинг в то время оставался инструментом крупных компаний со значительными средствами. Однако в настоящее время эти ком­ пании отличаются такой же маневренностью, как и мелкие, и маркетинг, как и многие другие специальные сферы деятельнос­ ти, стал необходим всем, кто собирается заниматься бизнесом, его объем при этом неважен. Знание маркетинга — одно из ос­ новополагающих условий ведения бизнеса.

Задача маркетинга — попытаться понять те силы, которые вли­ яют на состояние рынка. Маркетинг — это образ мыслей, виде­ ние сути рынка, стержня деловой активности.

Предпринимателю, усвоившему вышесказанное, остается только следовать одной из трех стратегий:

• завоевывать новых потребителей;

• продавать имеющимся потребителем больше продукции за то же время;

• удерживать имеющихся потребителей как можно дольше.

Большинство компаний, правда в зависимости от обстоя­ тельств, используют синтез из нескольких стратегий. Например, некая недавно образованная компания будет стремиться завое­ вать новых потребителей (поскольку для нее каждый потреби­ тель — новый). Другие, уже в этом преуспевшие, попытаются выработать линию поведения, включающую в себя первую и тре­ тью стратегии. Те же компании, которые имеют дело со статич­ ным рынком, скорее всего, возьмут на вооружение вторую и тре­ тью стратегии. Для будущего успеха вашего бизнеса очень важ­ но, какую из стратегий вы выберете. Многое относительно дан­ ных вопросов будет раскрыто в других главах, здесь же мы рас­ смотрим только собственно маркетинг.

Значение маркетинга для вашего бизнеса Маркетинг — это процесс, с помощью которого вы определя­ ете рынок для своей продукции и взаимодействуете с ним. Се­ годня успешные компании стремятся как можно дольше удер • Глава 3. Маркетинг жать своих потребителей, то есть сделать так, чтобы клиенты, с которыми компания имеет дело, максимально долго сотрудни­ чали с ней.

Здесь нет ничего нового. Компания ожидает от своих сотруд­ ников детального понимания производственного процесса (про­ изводительность, нормы расхода, стоимость и так далее), от сво­ их специалистов по маркетингу она требует предоставлять чет­ кую информацию о потребителях и рынках. Конечно, имеет зна­ чение тот факт, что в маркетинге больше неизвестности и не­ уверенности, чем в других специальных отраслях управления.

Но и при этих недостатках маркетинг обладает множеством важных качеств. Успех более вероятен, если в работе организа­ ции присутствуют и максимально работают пять перечисленных ниже факторов:

• правильный выбор продукции;

• правильный выбор целевой аудитории (своего рынка);

• правильный выбор каналов продвижения;

• правильный выбор соотношения цены и предложения, что может быть достигнуто только благодаря соответствующим исследованиям;

• правильно рассчитанное время.

Успех еще более вероятен, если эти пять «правильностей» ра­ ботают по максимуму в пределах динамического и обоснованно­ го равновесия. Необходимо постоянно переориентировать и за­ ново оценивать продукцию и услуги вашей компании, а также тот сегмент рынка, в котором вы работаете. В прошлом многие компа­ нии этим не занимались и, скорее всего, поэтому терпели неудачу.

Давайте с вами внимательно рассмотрим каждый из факторов.

Изделия и бренды Почти невозможно обсуждать какие-либо изделия, не упомя­ нув о брендах. Они столь тесно связаны друг с другом, что иногда бывает трудно их разделить. Однако разница между ними есть, и она очень существенна. Многие из успешных брендов являются тем, что мы называем «семейными» или «ведущими». Примеры известных брендов — «Макдональдс», «Хайнц», «Форд», «Тес ко», «Найк», «Келлог». Все они продают изделия, ассоциирую­ щиеся с их именем, которые сами по праву могут считаться брен­ дами (к примеру, «Биг Мак», печеные бобы «Хайнц», кукурузные Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы хлопья «Келлог»). «Семейные» бренды говорят нам об общих ценностях продукции, соотносящихся с такими характеристика­ ми, как цена, качество и эксклюзивность. Бренды «ведущего» на­ правления призваны поддерживать концепцию всего диапазона изделий, наряду с «семейными».

На создание бренда, имеющего для потребителей особое зна­ чение, уходят годы. Пожалуй, именно в него компании вкладыва­ ют самые крупные инвестиции. В результате специалисты по мар­ кетингу, да и вся компания вместе с ними, занимаются именно созданием бренда.

В некоторых случаях компания преуспевает настолько, что теряет контроль над идентичностью своего бренда. В результате он начинает служить общим названием для всех изделий подоб­ ного рода. Примерами здесь могут стать сыры гувер, биро, фор мика и чеддер. Вот уже много лет виноделы Шампани ведут за­ тяжную битву с другими производителями игристых вин, назы­ вающих свою продукцию «шампанским». Тем не менее для боль­ шинства потребителей любое игристое шипучее вино все равно является «шампанским» — даже в том случае, когда они отлично знают, что покупаемый и потребляемый ими продукт никакого от­ ношения к реальному шампанскому из Шампани не имеет. Ины­ ми словами, если в суде виноделы Шампани сражения выигры­ вают, то среди потребителей — проигрывают.

Небольшим компаниям лучше не гнаться за множеством брен­ дов. Для них удобнее и эффективнее использовать один бренд, ско­ рее всего, совпадающий с названием самой компании, и стараться за счет его эксплуатации увеличить свою популярность среди по­ требителей, а также количество продаваемых изделий.

Чем ярче неповторимость ваших изделий, тем выше вероят­ ность того, что вы достигнете устойчивого положения на рын­ ке, а ваш бизнес обретет коммерческое преимущество. Как пра­ вило, важную коммерческую роль играют следующие уникаль­ ные торговые характеристики (УТХ):

• наличие бренда — марки, широко известной на вашем рынке;

• качество, универсальность, великолепное исполнение;

• удовлетворенность потребителя;

• оригинальный внешний вид, упаковка;

• верное соотношение ценности и стоимости;

• эксклюзивная ниша;

• новаторство, максимальная «продвинутость».

Глава 3. Маркетинг Изделия, обладающие данными характеристиками, могут про­ даваться в своем секторе рынка с надбавкой. Если же ваша про­ дукция не отвечает данным стандартам либо ничем на рынке не выделяется — скорее всего, вам придется с нуля завоевывать себе место на рынке, поскольку ваш товар будет уязвим — крупные компании смогут сбить на него цену. Одним из способов борьбы в этом направлении может стать пересмотр дизайна вашей про­ дукции, смена ниши, создание дополнительных свойств и ха­ рактеристик, которые добавят ей ценности.

Приведем пример, который позволит вам уяснить мысль ав­ торов. Одним из видов товара является винтовое сверло, кото­ рое вставляется в дрель, когда нужно просверлить отверстие.

Значительная часть этих изделий импортируется из-за границы, а в промышленности и домашнем хозяйстве они применяются очень широко. Не так давно один британский производитель подобных изделий понял, что сверла «местного» изготовления, сделанные на его предприятии, не способны конкурировать с импортными, поэтому рынок для него постепенно закрывался.

В конечном счете на рынке импортных сверл стало продаваться больше, чем продукции местного производства. Наш предпри­ ниматель вызвал к себе консультантов, которые вскоре пришли к выводу, что вся проблема состоит в том, что Теодор Левит име­ новал «маркетинговой миопией», иначе — близорукостью. Бри­ танские производители видели в сверлах «предметы, которые мы всегда успешно производили». Потребители же искали не­ дорогую и качественную вещь. Строго говоря, сверла продаются на рынке для тех, кто хотел бы просверлить отверстия. На осно­ ве этого простого вывода наш производитель пересмотрел стра­ тегию и вдруг увидел, что перед ним открывается широчайшее поле деятельности. Он вышел на другие рынки, применяя в про­ изводстве своих сверл мало известные там новые технологии, и быстро добился успеха. Производитель исходил из того, что хотя людям всегда нужны отверстия, им не всегда нужны сверла.

Знать свое место на рынке Любой устоявшийся бизнес обязан иметь достаточно инфор­ мации (не имеет значения, на бумаге или, как сейчас модно де­ лать, в компьютерном файле) о покупателях — постоянных и не­ давно появившихся —и об их закупках. Характеристики запросов Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы покупателей — объем их закупок, местонахождение, регистраци­ онные коды, применение купленных изделий, название сегмен­ тов рынка, в которых они работают, образцы заказов — все это представляет огромное значение, позволяя выявить потенциаль­ ного потребителя с таким же набором характеристик. Гораздо труднее предсказать возможность превращения потенциального потребителя в реального покупателя вашей продукции (для это­ го требуется провести определенное исследование рынка или целую кампанию по продвижению продукции, о чем подробно будет говориться далее): здесь чем соразмернее показатели выго­ ды, характеристик и разумной рыночной цены, тем больше ве­ роятность вашего успеха.

Давайте возьмем в качестве примера небольшую сеть ресто­ ранчиков, открытых в шестидесятые годы и обслуживающих ве­ гетарианцев. История этой сети очень пестрая, в 1992 году она едва не обанкротилась и с тех пор неоднократно переходила из рук в руки. Новый владелец сети сфокусировал внимание на том, что именно хочет его потребитель, и теперь сеть представляет собой быстро растущий, процветающий бизнес. Результаты ис­ следований, подкрепляющие эту положительную перемену, по­ казали, что только 20% посетителей ресторанов являются истин­ ными вегетарианцами, причем большинство из них — женщи­ ны. Новый владелец переделал интерьер ресторанов, а в меню вегетарианскую пищу заменил обычной, но на 95% не содержа­ щей жира. Блюда в ресторанах сбалансированы по калорийнос­ ти, основной упор в них делается на приправы и соусы. Как след­ ствие — рестораны стали популярными, и владелец постоянно рас­ ширяет свою сеть, открывая новые точки не только в Великобри­ тании, но и за границей.

Естественно, проведение крупного маркетингового исследо­ вания для маленькой и средней компании в финансовом отно­ шении может оказаться недоступным, поэтому авторы посове­ товали бы просто руководствоваться обычной логикой и наши­ ми рекомендациями. Предположим, ваша компания продает бу­ магу другим организациям и вы решили увеличить объем про­ даж, не сокращая прибылей. Что вы должны сделать? Для нача­ ла просмотреть свои записи и определить, кто из ваших клиен­ тов покупает у вас больше других, кто дает вам больший доход (принимая во внимание стоимость поставок), кто и какие изде Глава 3. Маркетинг лия у вас покупает и в каких объемах. Очень важно в данном случае знать, какова численность персонала у вашего покупателя и какое оборудование он использует.

Теперь переходите к анализу ситуации и задайте себе вопро­ сы, например: почему именно эти клиенты покупают у вас боль­ ше других? почему клиенты, которые покупают у вас больше дру­ гих, предпочитают иметь дело именно с нами, а не с другими компаниями? Если ответ найден, то остается подумать, как сде­ лать, чтобы и другие обращались не к вашим конкурентам, а к вам. Именно с такой информации и начинается выработка мар­ кетинговой стратегии. Кстати, такого рода анализ — идеальное развлечение для студентов во время каникул, особенно для тех, кто учится бизнесу и маркетингу.

Самым главным неизвестным является ваш конкурент, «замк­ нутый в себе», имеющий долгосрочные контракты (нередко на несколько видов продукции), дающий существенную скидку кли­ ентам и премиальные сотрудникам за продажи большого объе­ ма. Всегда очень полезно видеть изнанку бизнеса. Попробуйте стать предпочтительным поставщиком (партнером) самых круп­ ных своих клиентов, тем самым вы уменьшите рынок сбыта для ваших конкурентов. Чем прочнее будут отношения, которые вы выстроите со своими покупателями, чем внимательнее вы отне­ сетесь к их потребностям (не забывая при этом все тщательно выверять по своей базе данных), тем выше вероятность вашего успеха. Сегодняшний рынок — это что-то вроде мирового бас­ сейна, где каждый клиент является вполне привлекательной до­ бычей для самых разных поставщиков.

Конкуренция постоянно растет и в конечном итоге может кос­ нуться самых популярных, самых успешно продаваемых товаров.

Подумайте, способствуют ли цена и тот метод, которым вы пользуетесь, предлагая свой товар, росту числа новых потреби­ телей? Можете ли вы завязать долгосрочные контакты с посто­ янными скидками? Помните, что крупные компании, продаю­ щие известные бренды, «держат цену» за счет продажи высоко­ качественных изделий и уровня предлагаемого обслуживания.

Небольшие компании чаще всего не могут позволить себе про­ давать известные бренды, поэтому они не могут рассчитывать на прибыли только за счет предложения и ценовой политики.

5 - Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Понять своих конкурентов Насколько хорошо вы знаете и, главное, понимаете тех, кто конкурирует с вами? Какова доля ваших продаж в денежном вы­ ражении и в объемах продукции? Авторы имеют в виду ту про­ порцию, которую занимают ваши товары в общем объеме про­ даж в той географической точке, где вы расположены. Результа­ ты подобного анализа помогут вам определить прочность свое­ го присутствия и слабые места ваших конкурентов. Например, компания с объемом 10% и денежным выражением продаж 20%, скорее всего, сможет продавать товары по максимальной цене.

И наоборот, компания, имеющая общую долю участия на рынке 30% и в денежном выражении 10%, держится только на одной цене и, возможно, теряет прибыли, которые давала бы модерни­ зация ассортимента продаваемых товаров.

Очень полезно проанализировать годовые отчеты своих кон­ курентов. Одним из источников их получения является пресса, в том числе отраслевая. Существует статистика промышленного сектора (правительственные и деловые организации), изучив которую и не проводя дорогостоящего маркетингового исследо­ вания, вы сможете определить свое место на рынке и потенци­ альную долю своего товара. Есть множество способов и источ­ ников узнать, что думает рынок о ваших конкурентах (впрочем, и о вас тоже). Для начала вы можете расспросить своих нынеш­ них, бывших и будущих покупателей. Кроме того, проведите не­ большое маркетинговое исследование (по телефону или разда­ вая опросные листы), поговорите со своими менеджерами по продажам («обратная связь» с ними очень важна).

Поскольку большинство организаций торгует тоже с органи­ зациями, очень полезно побеседовать с конечными потребите­ лями вашей продукции — их информация поможет вам лучше представить общую картину рынка. Например, не так давно одна компания, производящая тигели для выплавки металла на ли­ тейных заводах, пыталась, правда без особого успеха, прогнози­ ровать спрос на свои изделия. Представители компании связа­ лись с потребителями этой продукции и попросили их выска­ зать свое мнение относительно развития. Однако ответы были столь различными, что составить какой-либо прогноз не пред­ ставлялось возможным. Компания призвала на помощь специа­ листов по маркетингу, которые расспрашивали потребителей Глава 3. Маркетинг тигелей об их рынках продажи металла и выплавляемых объе­ мах металлов. На основании полученных данных маркетологи смогли составить график зависимости производства литейных заводов от потребностей их клиентов — конечных пользовате­ лей продукции, работавших в различных областях промышлен­ ности. Затем они оценили перспективы развития этих областей, возможную степень загруженности заводов и на базе этих дан­ ных точно предсказали, какое количество тигелей каждому из за­ водов потребуется в будущем. Прогнозы оказались не только до­ стоверными, они дали производителю тигелей очень важную информацию — на какой именно литейный завод нужно обра­ тить особое внимание как на перспективный. Основываясь на данных маркетологов, производитель тигелей смог раньше дру­ гих заключить долгосрочные контракты с заводами, ожидавши­ ми подъема производства.

Не упустить время Правильный расчет времени — еще одна ключевая составля­ ющая, достойная серьезного внимания. Состояние рынка во мно­ гом зависит от временных факторов: сезонности, бюджетного контроля (например, в конце года), финансовой годовой отчет­ ности, спроса со стороны конечного потребителя (клиентов ва­ ших клиентов), начала нового учебного года, регистрации авто­ мобилей, тендеров и дат окончания контрактов. В разных секто­ рах рынка эти факторы различны, но тем не менее о них следует знать и, планируя инициативы в сфере маркетинга, учитывать их и правильно интерпретировать. Соотнеся стратегию продаж со степенью покупательского интереса своих клиентов, вы из­ влечете из предпринятых маркетинговых исследований и вло­ жений в них максимальную прибыль.

Приведем такой пример. Авторы обнаружили, что ответ на письмо, отправленное коммерческому директору фирмы в нача­ ле недели, придет к вам вдвое быстрее, чем на письмо, отправ­ ленное в четверг или в пятницу. Кроме того, авторы узнали, что менеджеры местных фирм очень любят посещать небольшие пре­ зентации (если они не нарушают их рабочий график). Но неред­ ко они разъезжают с одной презентации на другую с утра до позднего вечера. Презентации, маленькие собрания с легкими закусками — очень неплохие и полезные занятия, повышающие 5' Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы оборот и, соответственно, прибыль предприятия. Иногда не­ сколько событий (Новый год, Пасха и др.) приносят удивительную прибыль.

Методы и каналы продаж Очень важно понять, как вы и ваши конкуренты привлекаете новых потребителей. Если вы используете только один канал, например рассылку писем, то это не значит, что нет других кана­ лов распространения информации о вашей продукции. Взгляни­ те на перечень возможных каналов:

• оптовик, посредник, агент, франчайзинг;

• продавцы (региональные, общенациональные и т. д.);

• люди, занимающиеся прямыми продажами;

• прямой маркетинг;

• продажа товаров по почте (включая пересылку каталогов);

• телефонный маркетинг (внутренний, междугородный, меж­ дународный);

• прямое рекламирование по запросу (отраслевая пресса, ра­ дио, ТВ);

• вкладыши (в торговых и деловых журналах);

• электронная почта, веб-сайты.

К различным долям вашего потенциального рынка нужно об­ ращаться через различные каналы. Например, изготовитель мою­ щих средств может разделить рынок в соответствии с потребнос­ тями клиентов — на сектор тех, кто покупает у него промышлен­ ные моющие средства, и сектор потребителей обычных домаш­ них моющих средств (оптовики и розничные торговцы). Кроме того, необходимо избегать излишнего завышения цен, поскольку это приводит к конфликтам. Не исключено, что для каждого сег­ мента рынка вам потребуется вводить свой узнаваемый бренд.

Знать свое окружение Окружающая среда, в пределах которой сосуществуют все виды коммерческой деятельности, в наши дни подвергается постоянно­ му контролю со стороны европейского законодательства. Распро­ страняются всевозможные законы и инструкции, и менеджерам об этом необходимо не просто всегда помнить, но и оценивать их воздействие на изделия, каналы и потребителей.

Глава 3. Маркетинг Существует и множество других структур, к которым бизнес может обратиться за советом, как действовать в той или иной области, а также за информацией о необходимых общих практи­ ческих правилах.

Сбор информации, необходимой для бизнеса Прежде чем вы выстроите и запустите в действие маркетин­ говый план, вам жизненно необходимо получить необходимую для вашего бизнеса информацию, в том числе и о рынке, на ко­ тором вы собираетесь действовать. Ниже приведены источники и методы получения такой информации.

СИСВО-анализ Данная методика описана в приложении 1.

Грамотно проведенный менеджерами или приглашенными кон­ сультантами СИСВО-анализ, учитывающий в особенности воп­ росы маркетинга, предоставит вам неоценимую информацию и понимание вероятных будущих потребностей рынка.

Основной СИСВО-анализ не должен быть длинным или слишком детальным. Он может содержать выводы и утвержде­ ния такого рода:

Сильные стороны: «Мы работаем в этой сфере бизнеса много лет и хорошо знаем основных потребителей. В области дизайна мы значительно опережаем своих конкурентов. У нас великолепная ре­ путация, мы быстро реагируем на запросы потребителей, у нас пре­ красный дизайн, наш сервис выстроен безукоризненно».

Слабые стороны: «Традиционный рынок нашего бизнеса умень­ шается. Наше производство малоэффективно: у нас высокие затра­ ты, много отходов, мы тратим немало времени на реализацию зака­ зов, а иногда задерживаемся с их выполнением. Нашу фирму не знают вне пределов нашего традиционного рынка».

Возможности: «Мы можем стать консультантами по дизайну. Мы можем заключить субподрядный договор, исходя из наших произ­ водственных потребностей. Появляются новые (определенные) рын­ ки, где требуются наш дизайн и производственная технология».

Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы Моменты, вызывающие тревогу: «Наш основной конкурент на­ бирает преимущество, захватывает рынок за счет покупки неболь­ ших компаний и концентрации производства на меньшем количе­ стве участков. Если мы не решим своих важнейших производствен­ ных проблем, нас могут купить либо мы можем закрыться».

Исследование рынка Независимое исследование того сектора рынка, на котором вы работаете, проведенное приглашенными специалистами, обеспе­ чит вас надежной информацией относительно реакции ваших потенциальных покупателей на вашу продукцию либо на ее про­ движение. Природа подобного исследования может быть или ка­ чественной (выбирается определенная группа и составляются оп­ росные листы), или количественной (телефонный опрос, рассыл­ ка анкет по электронной почте, крупные репрезентативные груп­ пы и т. д.). Работая с целевыми группами, вы узнаете отношение каждого человека к своей продукции, услуге или виду деятельно­ сти. Количественное исследование определяет степень популяр­ ности того или иного изделия в определенной группе.

Из этого следует, что для получения надежных результатов вам необходимо проводить оба типа исследований. В противном случае общая картина так и останется для вас неясной.

Подобное широкое исследование, если оно проведено грамот­ но, даст вам жизненно важную информацию о том, чего можно ожидать от продажи ваших изделий, об их качестве, и, кроме того, вы получите неоценимые сведения о размере вашего рынка, гиб­ кости ценовой политики и т. д. Профессионально проведенные широкомасштабные исследования — дело весьма дорогостоя­ щее, они требуют тонкой работы специалистов, поэтому цена их колеблется от 10 000 до 50 000 фунтов и выше.

Организация может либо сама, либо параллельно с исследо­ ванием, которое ведут специалисты со стороны, провести соб­ ственное исследование среди своих потребителей. Небесполез­ ной будет помощь опытных маркетологов в составлении анкет (для опросов по телефону или через электронную почту), в этом случае охват возможно увеличить, а результаты будут точнее.

Только помните, что все полученные таким образом данные ос­ новываются на мнении имеющихся потребителей, хотя, оттал­ киваясь от них, вы сможете расширить свое «жизненное рыноч­ ное пространство».

Глава 3. Маркетинг К сожалению, даже самое лучшее, мастерски проведенное маркетинговое исследование может не дать вам надежной ин­ формации. Дизайн автомобиля модели Edsel, созданной ком­ панией «Форд» в пятидесятые годы, был сделан на базе все­ стороннего маркетингового исследования, тем не менее эта модель «провалилась». Автомобиль оказался крупнейшей не­ удачей компании. Самый главный показатель устойчивого спро­ са на товар — количество его продаж. Вам просто необходимо знать, что большинство появляющихся на рынке новых това­ ров, даже когда их появлению предшествуют самые глубокие исследования, терпят крах.

Создание плана маркетинга Теперь, когда вы имеете полное представление о ключевых компонентах, необходимых для проведения эффективного мар­ кетинга, а также владеете углубленными знаниями о своей про­ дукции и о преобладающих на рынке тенденциях, вам необходи­ мо свести все эти элементы вместе, составив план маркетинго­ вых действий.

Прежде всего, следует помнить утверждение военных стра­ тегов о том, что «никакой план не выживает после контакта с противником», что полностью применимо и к бизнес-планиро­ ванию. Процесс планирования имеет слишком много неизвест­ ных, поэтому долгосрочное планирование для многих организа­ ций будет пустой тратой времени. Вам следует создать всего лишь приемлемый набросок, схематичный план возможного развития событий на период использования привлеченных капиталовло­ жений — на 12—18 месяцев.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.