WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

«Как стать эффективным руководителем Серия книг «Классика Harvard Business Review» Журнал Harvard Business Review — основной источник информации для целеустремленных менеджеров и бизнесменов всего ...»

-- [ Страница 3 ] --

Ланч и импровизированные совещания важны, но этого, как правило, недостаточно. Подумайте о ваших регулярных встречах, скажем, раз в неделю сразу после назначения менеджера на новую должность и один-два раза в месяц — по мере получения им опы та и роста уверенности. Такая форма общения позволит вам нала дить взаимоотношения. Вы поймете, как ваш новичок справляется с работой, и поможете ему спланировать его деятельность. Разуме ется, менеджеру придется внести ваши совещания в свое расписа ние. Ваша задача на этих встречах — задавать вопросы и отвечать на них, а также давать ему советы. Скажите менеджеру, которого вы обучаете, о том, что его работа важна для вас и что вы будете его верным бизнес-партнером. Более искусный ход — если вам удастся одновременно и оказывать ему помощь, и направлять.

144 Как стать эффективным руководителем Излучайте уверенность Старайтесь выглядеть уверенно, даже если вы терзаетесь сомнения ми, — это требование необходимо соблюдать, чтобы сохранить свою репутацию. Руководители высокого ранга обычно хорошо знают, в каких ситуациях следует вести себя именно так. Новички же зачастую настолько сосредоточены на своих внутренних проблемах, что опрометчиво считают, будто поддерживать свой имидж у них нет необходимости. Они так заняты содержанием, что забывают о форме, которая тоже кое-что значит. Первые недели и месяцы работы в качестве менеджера — самое подходящее время для налаживания отношений с командой. Если лидер не излучает уверенности, вряд ли ему удастся воодушевить подчиненных и заставить их работать.

Мне регулярно приходится иметь дело с менеджерами-нович ками, которые не понимают, что неправильная манера поведения, ставшая привычкой, вредит делу. Так, в одной быстроразвиваю щейся технологической компании менеджер по работе с клиента ми, Линда, постоянно работала в состоянии стресса. Сбои в обслу живании случались регулярно, а ответственность за это несла она.

Клиенты предъявляли справедливые требования, поскольку на них тоже давили обстоятельства. Отдел, возглавляемый Линдой, разрастался, но новые сотрудники были в основном неопытны ми. Обезумевшие клиенты и подчиненные рвали ее на части, она металась из стороны в сторону. В целом это обычная ситуация для быстроразвивающейся компании. Вероятно, дело было в том, что такая работа оказалась Линде не по плечу. Ранее, когда она занималась клиентской базой данных, все складывалось отлично:

база росла, старые клиенты были верны компании — во многом благодаря энергии и изобретательности Линды. Но в новой долж ности она приносила компании больше вреда, чем пользы.

Ее нервозность имела два угрожающих последствия. Во-первых, Линда неосознанно задала стандарт поведения для всего отдела, и ее неопытные подчиненные быстро его усвоили. Вскоре сотрудники других отделов стали с опаской относиться к необходимости обще ния с Линдой и членами ее команды, боясь лишний раз побеспоко ить их или нарваться на слишком эмоциональную реакцию. Для успешного решения проблем обслуживания клиентов отделы ком- Как уберечь менеджеров-новичков от них самих пании должны открыто обмениваться информацией, а в данном случае это оказалось невозможно. Во-вторых, Линда не проявляла никакого желания продвигаться по службе. Руководству нравилась ее способность улаживать конфликты, однако она не производила впечатление уверенного и знающего менеджера, что, в конце кон цов, вредило как ее собственной карьере, так и работе отдела.

Не для всех вновь назначенных менеджеров характерны про блемы, с которыми столкнулась Линда. Некоторые из них стано вятся заносчивыми, другие делятся сомнениями по поводу своего назначения с каждым встречным. Но как бы ни вел себя вначале ваш менеджер — высокомерно или неуверенно, — лучший инст румент — это открытое общение с ним. Если вы хотите ему по мочь, просто обсудите сложившуюся ситуацию — в вашем каби нете, за закрытыми дверями. Это позволит менеджеру-новичку выпустить пар. Повторяйте им снова и снова, что, заняв должнос ти руководителей, менеджеры становятся образцом для подража ния. Члены команд пристально наблюдают за лидерами, и если те демонстрируют профессионализм и излучают оптимизм, то под чиненные часто начинают проявлять аналогичные качества. Луч шие наставления команде — собственный пример: менеджерам следует постоянно следить за тем, как они выглядят со стороны.

Если вдруг вы увидите, что ваш новичок производит не слишком хорошее впечатление, немедленно скажите ему об этом.

Кроме того, следует внимательно отнестись к тем новичкам, которые подрывают собственный авторитет. Линда допустила ти пичную ошибку, свойственную начинающим менеджерам, когда говорила своим сотрудникам о том, что все инициативы исходят от руководства. «Это следует сделать, потому что таково распоря жение вице-президента» — такая форма управления вредит делу.

Пока Линда руководствовалась добрыми намерениями — вдох новить подчиненных на реализацию задач, — ее слова достигали цели. Но нет более верного способа потерять доверие команды, чем стать выразителем мнения начальства. Ничего страшного, если ме неджер упомянет о том, что руководитель будет контролировать выполнение той или иной задачи, но при этом следует позаботить ся о том, чтобы не выглядеть просто передаточным звеном.

146 Как стать эффективным руководителем Своевременный коучинг — зачастую лучший способ продемонстрировать новичку, как он должен себя вести, чтобы выглядеть уверенно. Например, когда вы в первый раз поручаете менеджеру выполнение какой-либо задачи, потратьте дополнительно немного времени на то, чтобы рассказать ему о некоторых деталях. Внушите ему основное правило управления:

команда не обязана его любить, но она должна ему доверять.

Убедитесь, что задания, которые вы даете менеджеру, он уже воспринимает как собственные.

Сообщить сотруднику об увольнении — классический пример выполнения поручения, с которым рано или поздно приходится стал киваться каждому менеджеру. Не позволяйте ему действовать очертя голову, подготовьте его. Сообщите ему максимум возможной инфор мации. Удостоверьтесь, что он готов ко всем мыслимым вопросам и к любой реакции увольняемого сотрудника, а для этого в неформальной обстановке отрепетируйте с ним эту сцену. Вас может удивить, насколько неуверенны будут его первые попытки.

Небольшая тренировка спасет имидж и вашего менеджера, и вашей компании.

Стратегическое мышление Менеджеры-новички обладают способностью погребать любую инициативу под грудой срочных дел, что особенно свойственно Менеджеры-новички об- выдвиженцам из этой же организа ладают способностью по ции, так как на своем прежнем месте гребать любую инициати они привыкли решать горящие вопро ву под грудой срочных дел.

сы и задачи. Поскольку в наше время работники вооружены массой технических средств, новички ин стинктивно бросаются спасать клиентов или своих сотрудников по первому же их зову. Такая спасательная операция приносит им большее удовлетворение, чем искоренение причин возникновения подобных ситуаций. И кто лучше поднимет командный дух, если не босс, который «прыгает в окоп» и ведет настоящий «бой»?

Конечно же, лидер демонстрирует отличный командный дух, когда он объединяет коллектив в чрезвычайных обстоятельствах. Но действительно ли они являются таковыми? Поможет ли это научить новых членов команды решать сложные задачи? Ведь если менеджер Как уберечь менеджеров-новичков от них самих играет в «войну», то кто же занимается стратегическим планирова нием работы отдела? Если у руководителя возникают такие вопросы, значит, в его подчинении находится начинающий менеджер, кото рый не вполне понимает, какова его роль, или боится за нее взяться.

Недавно я работал с молодым менеджером, который настолько привык к монотонному течению дел, что неохотно выделял вре мя на стратегическое планирование, изучением которого мы за нимались. Когда я начал разбираться, в чем тут дело, выяснилось следующее: этот менеджер считал, что действовать нужно только в условиях возникновения кризисной ситуации. «А что если я вы делю на это дополнительное время, а когда что-нибудь произой дет, я всех разочарую?», — так объяснял он свою позицию.

Когда я возразил, что всегда можно отложить решение стратегических вопросов, если действительно что-то случится, менеджер, казалось, испытал облегчение. Он рассматривал планирование времени для решения таких задач как потакание своим желаниям — и это несмотря на то, что предстояло обсуждение с командой вопросов роста производительности труда в следующем финансовом году, а менеджер был к этому совершенно не готов.

Руководители очень помогут начинающим менеджерам, если объяснят, что стратегическое мышление — необходи мый кирпичик для строительства карьерной лестницы: на пер вых порах можно отвести 10% своего времени на стратегию и 90% — на тактику. По мере продвижения по служебной лестнице приоритеты резко меняются. На следующем этапе успешный менеджер уже должен демонстрировать умение стратегически мыслить и действовать. Вы можете использовать ваши регулярные совещания, чтобы учить новичков видеть картину целиком. Не позволяйте им просто принимать к сведению результаты работы и двигаться вперед.

Заставьте их проанализировать ее итоги, задавая им, например, такие вопросы: «Какие тенденции рынка могут оказаться важными для вашей работы через два квартала? Скажите, как вы подготовитесь к ним, чтобы выдержать конкуренцию?» Не позволяйте им учиться всему и вся до тех пор, пока нет ответа на вопрос: «Какие еще профес- 148 Как стать эффективным руководителем сиональные навыки необходимы персоналу, чтобы в следую щем году повысить производительность труда на 25%?». Если вас не устраивает реакция ваших менеджеров, сообщите им об этом, объясните, что вы ждете не ответов на все вопросы, а пол ной вовлеченности в процесс стратегического планирования.

Начинающие менеджеры зачастую больше внимания уделя ют активным действиям, а не достижению целей. Это и понятно:

результаты деятельности более очевидны (например, проведение для команды семинара, посвященного искусству продаж), тогда как достижение целей требует гораздо больше времени (скажем, добиться реального роста продаж). Чтобы научить своих менед жеров мыслить стратегически, руководители могут попросить их составить примерный перечень целей и действий, необхо димых для их достижения. Эти наброски позволят новичку (да и не только ему) провести более четкую грань между целями и действиями и разработать план стратегических мероприятий.

Важные, но не очень заметные на первый взгляд цели — наподо бие повышения квалификации сотрудников — часто упускают из виду, так как их трудно выразить в количественных показа телях. Документирование и разделение целей на этапы помогает сделать их более четкими и понятными и увеличивает вероят ность получения менеджерами справедливого вознаграждения.

Когда такие цели достигаются, у людей возникает чувство завер шенности их работы. Вооруженные четкими целями, менедже ры менее склонны акцентировать свое внимание только на так тических вопросах. Немаловажно и то, что такой процесс помо жет вашим менеджерам ставить перед собой правильные цели и более эффективно организовывать работу своих команд.

Налаживание обратной связи Как правило, в большинстве своем люди не склонны к конфронта ции, поэтому многие из нас испытывают неловкость, когда прихо дится делать замечания по поводу поведения или поступков того или иного человека. Начинающие менеджеры — не исключение, и Как уберечь менеджеров-новичков от них самих зачастую они стремятся избегать обсуждения спорных вопросов с членами своей команды. Обычно события развиваются по следу ющему сценарию: один из сотрудников стремится всеми силами повысить производительность труда, но при этом на совещаниях ведет себя вызывающе. Менеджер ничего не предпринимает, на деясь, что ситуация таинственным образом нормализуется без его участия. Остальные следят за поведением менеджера, и постепенно его бездействие начинает их раздражать. В нем самом тоже растет недовольство, поскольку он полагает, что подчиненный ведет себя неадекватно. В результате простой вопрос о повышении произво дительности труда перерастает в проблему доверия в коллективе.

Когда менеджеру в конце концов все же приходится ее решать, она уже ассоциируется с конкретным сотрудником, выливаясь в спо ры с ним. Руководитель в резкой форме выплескивает свое раздра жение, а сотрудник пытается защититься от его атак.

Как правило, именно неопытные менеджеры надолго отклады вают решение проблем повышения производительности труда.

Руководитель может исправить ситуацию, создав атмосферу, где конструктивная обратная связь воспринимается не как огульная критика, а как поддержка. Начните претворять эту идею в жизнь с собственных менеджеров. Предложите им такую обратную связь.

Приучите их делиться с вами своими сомнениями до того, как они перерастут в проблемы. Так, после обсуждения прекрасных показа телей работы вы можете сказать вашим новичкам: «Все отмечают, что у вас отличные перспективы, поэтому нам важно поговорить о том, что вы сочли необходимым от меня скрыть. Вы больше мне не доверяете? Как же в этом случае нам удастся подготовиться к воз можным неожиданностям?» Вы, наверное, удивитесь, обнаружив, насколько большое значение они придают повышению произво дительности труда для своего развития. Но они вряд ли задумыва лись об этом, пока вы не открыли им их потребности.

Весьма вероятно, обратную связь, которую ваши менеджеры предложат своей команде, не всегда удастся реализовать легко и в позитивном ключе. Необходимо воспитывать в них жела ние помогать своим сотрудникам в достижении целей. В такой 150 Как стать эффективным руководителем атмосфере удается решать даже очень неприятные на первый взгляд вопросы.

Под началом одного из моих клиентов работал ведущий специ алист, который никогда не помогал своим коллегам. Кроме того, он был недоволен тем, как развивается его карьера. Мой клиент не хотел напрямую говорить сотруднику о его неправильном поведе нии, так как это могло вызвать массу ненужных проблем, поэтому он применил более эффективный метод: зная о чаяниях своего со трудника, использовал вариант с обратной связью. «Я в курсе, что вы очень хотите добиться повышения, и одна из моих целей — помочь вам. Но мне это не удастся, если я не буду с вами абсолютно честен. Многие менеджеры под вашим началом стали работать гораздо лучше, но вы совершенно этому не радуетесь.

Каким образом мы можем вместе решить эту проблему?» Никаких обвинений, никаких назиданий — только предложение оказать ему помощь в достижении его собственных целей. Все предельно ясно.

Выработать этот ход с обратной связью мы с клиентом смог ли с помощью так называемого мозгового штурма. Нередко та кая тактика помогает молодым менеджерам увидеть, что личные проблемы уходят на задний план при решении вопросов бизнеса.

Так, в случае с ведущим специалистом, который не желал помо гать своим коллегам, следовало обсуждать не его позицию, а его действия. Всегда помните изречение: «Не просите людей изменить свою личность, попросите их изменить свое поведение».

Действительно, руководителям приходится идти на всякие ухищрения, чтобы вести трудные переговоры с сотрудниками.

Однажды я работала с менеджером, который каждый раз с пе ной у рта отстаивал свое решение, когда кто-то из подчиненных позволял себе усомниться в его правильности. Он и сам пони мал, что такой манерой поведения подрывает и собственный авторитет, и эффективность работы, но не знал, как исправить ситуацию. Менеджер попросил меня научить его в пылу спора по-другому реагировать на слова оппонента. Я предложил ему отвечать быстро и убедительно, используя небольшой перечень Как уберечь менеджеров-новичков от них самих вопросов типа: «Поясните, пожалуйста, что вы имеете в виду?» Этот простой прием давал моему клиенту немного времени, чтобы собраться с мыслями и настроиться на конструктивное обсуждение, а не на защиту. Он был слишком задет критикой в свой адрес, чтобы самостоятельно додуматься до этого приема.

Делегирование полномочий, стратегическое мышление и взаимодействие — все это, возможно, кажется вам сто первом правилом менеджмента. И вы совершенно правы. Большинство основных приемов управления придуманы теми, кто часто спо тыкался на этом на заре своей карьеры. Поскольку они хорошо известны, руководители менеджеров-новичков зачастую пола гают, что и начинающие тоже их отлично знают. И совершенно напрасно — чрезвычайно большому числу людей эти приемы неизвестны. Я намеренно приняла допущение, что с подобными проблемами сталкиваются только начинающие менеджеры. На самом деле руководители всех уровней делают типичные ошиб ки, и компании, которые практикуют поддержку своих нович ков, помогая им овладеть искусством управления, значительно повышают свою конкурентоспособность.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2002 г.

Перепечатка R0204H.

Об авторах* Рональд Ашкеназ — компаньон Robert H. Schaffer & Associates и признанный во всем мире специалист по топ-коучингу. Кроме того, он читает лекции по организационному преобразованию компаний. Его клиенты — фирмы, вошедшие в список Fortune 500, правительственные агентства, Федеральный резервный банк Нью-Йорка, Международный банк реконструкции и развития и многие другие крупные и средние компании. Рон бьл одним из ве дущих консультантов при внедрении метода «Work-Out» в General Electric и занимался разработкой методики слияния компаний в GE Capital. В Гарвардском университете получил степень магистра, а в Университете Западного резервного района — докторскую степень в области особенностей поведения в организации.

Д-р Стивен Берглас — консультант по управлению и топ-коу чингу. В течение 25 лет работал на факультете психиатрии в Гар вардской медицинской школе, а также занимался частной психо терапевтической практикой в Бостоне до своего переезда в Лос Алджелес в 1999 году. Сфера профессиональной деятельности д ра Бергласа — повышение качества процесса принятия решений руководителями высшего звена в бизнесе, тренинги менеджеров разного уровня, призванные предупредить потерю ими интереса к своей карьере, а также топ-коучинг руководителей, чье поведе ние деструктивно. В сферу его академических интересов входят изучение психологических факторов, способствующих достиже нию успеха в бизнесе, а также совершенствование методики обу чения руководителей высшего звена культуре предприниматель- * Данные на 2002 г.

Об авторах ства. Кроме того, Берглас разрабатывает и реализует программы, направленные на предотвращение преступлений, совершаемых руководителями банков и инвестиционных компаний.

Хейк Бруч — профессор, директор Института лидерства и уп равления персоналом (Университет СентТаллена, Швейцария).

Имеет степени доктора философии (Ганноверский университет, 1996), магистра (1991) и бакалавра (1989) бизнес-администриро вания (Берлинский свободный университет). Занимается про блемами лидерства. Д-р Бруч преподает и ведет исследователь скую деятельность в различных международных университетах, специализируясь на вопросах эмоций, воли, действий, а также лидерства менеджеров в процессе преобразований. Она является автором четырех и редактором шести книг;

опубликовала более сорока статей в журналах и сборниках.

Харрис Коллингвуд — работал главным редактором Harvard Business Review, много писал о лидерстве, бизнесе и финансовых проблемах. Его статьи, в том числе «Игра под названием "Показа тель ежеквартальной прибыли" (The Earnings Game: Everyone Play, Nobody Wins), опубликованы в июне 2001 года в книжной серии Harvard Business Review. Живет в Кембридже, штат Массачусетс.

Сумантра Гошал — профессор Лондонской школы бизнеса в области стратегии управления транснациональными корпора циями. Занимается исследованием стратегических, организа ционных и управленческих проблем, с которыми сталкиваются глобальные компании. Опубликовал одиннадцать книг и свыше семидесяти статей. Некоторые его работы отмечены наградами, например написанная в соавторстве с Кристофером Бартлеттом книга «Управление через границы: Транснациональные реше ния» (Managing Across Borders: The Transnational Solution). Полу чил докторскую степень одновременно в Слоуновской школе бизнеса при Массачусетском технологическом институте и в Гар вардской школе бизнеса. Является членом редакционного сове та нескольких академических журналов, выдвинут на соискание 154 Как стать эффективным руководителем звания члена Академии управления, Академии международного бизнеса и Мирового экономического форума.

Джулия Кебай — будучи главным редактором Harvard Business Review, публиковала множество интересных статей, посвященных тонкостям менеджмента. Ведет рубрику в журнале, где в беллетристической форме знакомит читателей с наиболее об щими проблемами управления.

Джон П. Коттер — окончил Массачусетский технологический институт и Гарвардский университет. Является автором шести книг, отмеченных наградами и премиями, и семи бизнес бестселлеров. В октябре 2001 года журнал Business Week опубликовал результаты опроса 504 предприятий, которые назвали Коттера специалистом номер один в Америке в области лидерства. Он живет в Кембридже, штат Массачусетс, и в Ашленде, штат Нью-Хэмпшир, с женой Нэнси Диман, дочерью Кэролайн и сыном Джонатаном.

Джим Лоэр — практикующий психолог, работал со многими профессиональными спортсменами, в том числе с Моникой Селеш, Даном Джансеном и Марком О'Мира. Кроме того, Лоэр — один из основателей и генеральный директор LGE Performance Systems в Орландо, штат Флорида. Он консультирует фирмы, использующие методику, применявшуюся для повышения эффективности подготовки спортсменов, в целях улучшения работы руководителей высшего звена. Д-р Лоэр — автор двенадцати книг, переведенных на шесть языков, его перу принадлежит бестселлер «Стресс ради успеха» (Stress for Success).

Имеет степени доктора и магистра в области практической психологии (Университет Северного Колорадо).

Уильям Онкен-младший — в 1960 г. основал в Нью-Йорке соб ственную компанию William Oncken Corporation, чтобы внедрять программы развития менеджмента в организации. Для изложе ния своих доктрин разработал специальные лексику и образы.

Роберт Шаффер — глава Robert H. Schaffer & Associates, Стам форд, штат Коннектикут,—фирмы, которая специализируется на консультировании по вопросам управления. Им написано свыше Об авторах пятидесяти статей по вопросам менеджмента и консультирования.

Шаффер работал главным редактором Journal of Management Consulting. В 2002 г. в издательстве Jossey-Buss вышла его книга «Высокоэффективное консультирование: Что нужно консультантам и клиентам для достижения высоких результатов» (Hight-Impact Consulting: How Clients and Consultant Can Work Together to Achieve Extraordinary Results). В ней показано, как ликвидировать так называемые «пробелы при реализации», которые часто возникают на практике между полученными клиентами рекомендациями и проводимыми ими реальными изменениями.

Тони Шварц — президент LGE Performance и автор книг «Что реально имеет значение: Поиски смысла жизни в Америке» (What Really Matters: Searching for Wisdom in America), Bantam, 1998, и «Прогресс без начала и конца» (Work In Progress), написанную в соавторстве с Майклом Айзнером, Random House, 1998. Совмест но с Джимом Лоэром написал книгу «Сила полного погружения» (The Power of Full Engagement), Simon & Schuster, январь 2003.

Кэрол Уокер — президент компании Prepared to Lead, которая помогает организациям улучшать эффективность работы менеджеров-новичков. Уокер — специалист по индивидуальному коучингу. Особое внимание она уделяет особенностям взаимовыгодных отношений менеджера и сотрудника. До того как основать Prepared to Lead, Уокер в течение четырнадцати лет работала в Северо-Восточном отделении Chubb Corporation, где занималась страхованием. Затем исполняла обязанности вице президента CCBN — ведущего интернет-провайдера для корпоративных клиентов. Г-жа Уокер имеет степени магистра администрирования бизнеса (Школа менеджмента Сим-монса, Бостон) и бакалавра социологии (Дартмутский колледж).

Дональд Уосс—занимал должность президента Oncken Company в Техасе, когда эта статья была впервые опубликована. Сейчас он возглавляет Dallas-Fort Worth Region of The Executive Committee (TEC), международную организацию, членами которой являются президенты и другие руководители высшего звена многих компаний.

Указатель время, которым распоряжаются А подчиненные 10-15 время, Адаптация к ценностям распределяемое по собственному Анализ личных наклонностей усмотрению 10-11, 14, 102 Ашкеназ, Рональд 90, «тратить время впустую» 66 67 См. также Топ-менеджеры Б Вудс, Тайгер Беннис, Уоррен 127 Берглас, Стивен Вудс, Эрл 123,152 Беспокойство, связанное с Выбор задач, ориентированных на работой 90-91 Бесцельная занятость конкретные результаты 27 Бизнес-план (детализированный) 26 Бихевиоризм 129-130 Борнео, Г Руди 76-77 Бруч,Хейк 23, Гилмартин, Раймонд 108, ПО, 112-113,115,117,120- В Гошал, Суматра 23, Вебер, Юрген 35, Германия Визуализация образа Грешама закон Восстановление сил об управлении временем Выученная беспомощность 29 Время Д анализ и прямое управление Делегирование полномочий временем 102- подчиненным 20 Демографическая вопросы для анализа привычек в ситуация 112 Деструктивный использовании времени 104- нарциссизм 124-125 Дети цифровой традиционные методики мечты 27,39 Доверительные контроль 20,43 на размышления отношения 20,37 Духовные 35 непродуктивное расходование возможности 72,84- 23-25 нехватка структура рабочего времени менеджера Залезник, Абрахам время, которое забирает 108,114,117,122 Занятость 96-98.

система См. также время, которое менеджер тратит Беспокойство, связанное с работой на собственные инициативы 96 Заторможенные менеджеры 27- время, которым распоряжается Заттельбергер, Томас босс И Интегрированная теория результативного менеджмента 68, Интегрированная технологическая Указатель игровая площадка 27 Массачусетский технологический институт 41,153- Информация, сбор Матрица «сфокусированность — Источник позитивной энергии 35- энергичность» 27- Медитация К Карл, Клаус 40-42 Менеджеры-новички 137-139, Качество услуг, коэффициент (ККУ) делегирование полномочий 139 116 140 мозговой штурм Кебай, Джулия 106-107,154 обратная связь 148- Киндер, Джо 115 поддержка руководителя 142- Кларк, Мэрилин 74-76 стратегическое мышление Кови, Стивен 9,19 146,151 страхи 140 уверенность Коммуникации. См. Топ-менеджеры 144-146 См. также Менеджмент.

Коллинвуд, Харрис 106-107,153 Топ-менеджеры Коннолли Филлис 104 Менеджмент Коннор, Джим 82 время. См. Время Корпоративная культура 97 выбрать важную информацию Корпоративные атлеты 68,70,73-74, гармония со своей системой 125-128 ценностей Коттер, Джон П. 43,154 заставить работать подчиненных Коуч-консультант 123,138 замещение 134 концепция завершенной работы персонала западня влияния 131 Курсы пять уровней инициативности подготовки менеджеров менеджера целеустремленные менеджеры Л четыре типа менеджеров. См.

Лидерство Матрица «сфокусированность — аналогия с шимпанзе энергичность» 27- дискуссия 106 См. также Топ-менеджеры 122 Лидеры 106- Минцберг, Генри 49, аналитические способности Мобилизация внутренних резервов вознаграждение задачи собственный стиль Н уверенность Накагава, Хироси 27 Никлое, эрудированные Джек 83 Непроизводительная См. также Топ-менеджеры занятость («активность Лоэр, Джим 68,70, бездействия») М О Майерс — Бриггс система Обезьяна на спине 11-16,18- Макбридж, Гленн 119 Макгуайр, верните проблему ее владельцу Майк 121 Маслоу, Абрахам 21 искусство ухода за обезьяной ( 21, правил) 18- 158 Как стать эффективным руководителем «Оборонительная слепота» 30 Психотерапия 123-126, Обучение подчиненных 20 Онкен- Пфеффер, Джеффри младший, Уильям 9,19, Р Органайзер 17-18 «От внешнего к Рабочий день успешного внутреннему» 36 Отдых 85, топ-менеджера Отношение к еде 76- Равнодушное отношение Отождествление Равнодушные менеджеры 27,28, П Разбрасывающиеся менеджеры Перекрыть пути к пустопорожней 27,28, деятельности 98 Перерывы в работе 32, 35,88 Пилотные проекты 100- Расширение сферы охвата 101- Пирамида высокой эффективности Риковер, Хайман 70,72 Питание 88 Питере, Том Робертсон, Ян План действий задачи С официальные программы Самосознание стандартный план топ-менеджера Сато, Кадзумаса Саттон, Роберт См. также Топ-менеджеры.

Селигман, Мартин Менеджеры-новички Сент-Экзюпери, де, Антуан 36, Планирование и организация Серотонин ежедневной деятельности Сети Преобразование компаний 34-35, построение 52-54 сеть Привычки 85 Поведение взаимоотношений топ стереотипы ежедневного менеджера 54,62- поведения 56-57,64- Силовая нагрузка См. также Бихевиоризм Синдром «поганых новобранцев» Подчиненные требование от них большей Склар, Джеффри производительности 95- Склар, Шерри общие требования, Сколник, Эд предъявляемые к ним Смит, Фредерик 109,111,115,121- Порочный круг 14,22,96- Создание атмосферы сотрудничества Производительность, требование ее повышения при увеличении нагрузки Сон 94-95 Психотерапевт 123- Состояние идеальной производительности (СИП) 70, Стресс, снижение 35. См. также Целеустремленные менеджеры США 41, Т Тайгер, Лайонел ПО, 116,119,121 122 Топ-коучинг 123-126,135- Указатель Топ-менеджеры ф «вырастить» собственного топ Физиологические реакции менеджера Физическая активность действия новоиспеченного Физические возможности топ-менеджера 62-63. См. также 72, Менеджеры-новички восстановление физической заставлять работать формы 75-76 Фокусирование подчиненных на цели 23,25- планы действий принятие решений X рабочий день успешного топ Хесселбейн, Франсес 109,112,119, менеджера 44- решение задач подчиненных 11- Ц реализация планов Целеустремленные менеджеры 27 стереотипы ежедневного 28,34 Ценности компании 109- поведения 56-57,64, «тратить время впустую» 66- Ч успешные (эффективные) 43-44, Чувство персональной 49-50, ответственности широкие сети 49- См. также Время. Лидеры.

Ш Менеджмент. Менеджеры-новички.

Шаффер, Роберт 90, Поведение.

Шварц, Тони 68,155 Школа Равнодушные менеджеры.

бизнеса Lufthansa Разбрасывающиеся менеджеры.

Топ-коучинг. Целеустремленные Шульмейер, Герхард 40- менеджеры. Энергия Трагге-Лакра, Синтия 108,114,118, Э Электронные сообщения У Эмоциональное истощение Уверенность 80 Уилкинсон, Эмоциональные возможности 72, Лора 83-84 Уокер, Кэрол 137, управление эмоциями Уосс, Дональд 9,155 Умственные Энергия способности 72, правила восстановления запасов развитие познавательных энергии на физическом уровне способностей 80 Управление, ритуалы традиционные функции чередование потребления и кадровые вопросы восстановления 71, контроль эффективное управление энергией определение цели 71 Эффективность действий организация демонстрация планирование способность сфокусироваться на цели 23,25-28, энергичность 23,25- Как стать эффективным руководителем Технический редактор А. Бохенек Корректор Е. Алешина Компьютерная верстка А. Фоминой Художник обложки М. Соколова Подписано в печать 28.06.2005. Формат 60 х 901/16.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.

Объем 10 п. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 5244.

Альпина Бизнес Букс 123060, Москва, а/я Тел.: (095) 105-77- www.alpina.ru e mail:info@alpina.ru Отпечатано с готовых диапозитивов на ФГУП ордена «Знак Почета» Смоленская областная типография им. В. И. Смирнова.

214000, г. Смоленск, проспект им. Ю. Гагарина, Как стать эффективным руководителем Кому действительно принадлежит время топ-менеджера? Чем на самом деле занимается эффективный руководитель? Какую угрозу может представлять топ-коучинг? Как вырастить корпоративного атлета? Ответы на эти и другие вопросы об эффективном руковод стве дают ведущие мировые эксперты в области лидерства. В книге приводится множество случаев из практики, иллюстрирующих точ ки зрения экспертов, что облегчает практическую реализацию идей авторов.

Журнал Harvard Business Review — основной источник информации для целеустремленных менеджеров и бизнесменов всего мира. Цель издания серии — предоставить фундаментальную информацию, которая нужна для того, чтобы оставаться конкурентоспособными в условиях быстро меняющегося мира. В серию вошли лучшие статьи журнала Harvard Business Review— исследования выдающихся мыслителей и ученых, чьи труды определили облик целой области знаний, а также работы восходящих звезд современного бизнеса, открывающих для нас новые идеи и концепции.

ISBN 5-9614-019З- АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС Телефон: (095) 105 info@alpina.ru Книжный интернет-магазин:

www.alpina.ru

Pages:     | 1 | 2 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.