WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Как стать эффективным руководителем Серия книг «Классика Harvard Business Review» Журнал Harvard Business Review — основной источник информации для целеустремленных менеджеров и бизнесменов всего ...»

-- [ Страница 2 ] --

Новые привычки в питании и отдыхе помогли Борнео не толь ко снизить вес и приобрести отличное самочувствие, но и оказа ли значительное влияние на другие стороны его жизни. «Сейчас мой ум восстанавливается в такой же степени, что и тело, — заявляет Борнео. — На пороге 59-летия я более энергичен, чем когда-либо раньше. Для меня все эти новые привычки — просто живительный источник. Они позволили мне сбалансировать и многие другие аспекты моей жизни: я стал более дружелюбным, наконец-то занялся трудными вопросами, связанными с персоналом, чувствую готовность к переменам, начал лучше понимать людей. Я точно знаю, что, как только вы научитесь заботиться о себе, у вас появятся силы и желание делать что-то для других».

Эмоциональные возможности Следующая составляющая СИП — эмоциональные возможности, то есть внутреннее состояние человека, способствующее макси мальной производительности труда. Мы опросили сотни спорт сменов и предложили им описать, как они себя чувствуют, когда находятся в наилучшей форме. Практически все использовали та кие слова, как «спокойствие», «готовность добиваться результатов», 78 Как стать эффективным руководителем «увлеченность», «внимание», «оптимизм», «уверенность». Сприн тер Мэрион Джонс после победы на Олимпийских играх в Сиднее выразилась еще короче: «Мне здесь хорошо! Я совсем не напряга юсь. Это самое счастливое время в моей жизни». Когда позднее мы задали те же самые вопросы офицеру полиции, военному, хирургу и руководителю предприятия, они описали состояние своей иде альной производительности очень похожими словами.

Положительные эмоции прибавляют человеку энергии, а отри цательные — раздражение, нетерпимость, злость, страх, возмуще-ние и печаль — лишают ее. Когда человек в течении продолжительного времени испытывает негативные чувства, они начинают буквально отравлять его организм, вызывая учащенное сердцебиение, повышение давления, напряжение мускулов, снижение остроты зрения и в результате, естественно, — падение работоспособности. Беспокойство и страх легко выбивают спортсмена из колеи, тогда как гнев и раздражение не дают ему сосредоточиться.

На эффективность бизнеса негативные эмоции воздейству ют незаметно, но от этого их влияние не становится менее раз рушительным. Алан, топ-менеджер инвестиционной компании, часто совершал инспекционные поездки в различные отделения своей фирмы, разбросанные по всей стране. Как нам удалось выяснить, коллеги и подчиненные считали его весьма придир чивым и раздражительным человеком. Часто его нетерпимость выливалась в бурные разносы подчиненных. Мы решили, что прежде всего Алану следует научиться управлять своими эмоци ями. Мы объяснили ему, что злость является ответной реакцией на ситуацию, которую он воспринимает как угрозу. Чтобы из бавиться от гневливости, ему придется отучиться от выработав шейся с годами реакции на стресс и воспринимать его как про блему, которую необходимо решить.

Регулярные тренировки помогли Алану стать терпеливее и снять напряжение. Однако из-за плотного графика команди ровок ему довольно часто приходилось их прерывать, поэтому мы предложили ему небольшую программу из пяти действий, которые позволят сдержать негативные эмоции, когда бы они Как вырастить корпоративного атлета ни возникали. Прежде всего Алану требовалось научиться рас познавать сигналы приближения приступа ярости, которые по сылало его тело: физическое напряжение, учащенное сердцеби ение, затрудненное дыхание. При появлении таких симптомов ему следовало начинать ритуал: сначала закрыть глаза и сделать несколько глубоких вдохов;

затем расслабить мускулы лица;

далее постараться смягчить голос и говорить более медленно, а потом попробовать поставить себя на место того, кто вызывает его гнев, чтобы понять, какие чувства испытывает этот человек;

и, наконец, ответить собеседнику дружелюбно и конструктивно.

Поначалу упражнение давалось Алану с трудом — ведь это все равно что осваивать новый удар в гольфе. Не единожды ста рые привычки брали верх, но через несколько недель дело пош ло на лад, выработался автоматизм — испытанный способ обуз дать бурные реакции. Сотрудники сообщали, что Алан стал более справедливым, доступным и менее грозным. По его собственному признанию, он стал гораздо более эффективным менеджером.

Работая со спортсменами, мы придумали массу других упраж нений, которые помогают им избавиться от стресса и сохранить положительную энергию. Не секрет, что многие из них, готовясь к соревнованиям, предпочитают послушать музыку — через на ушники, чтоб не смущать коллег. Музыка оказывает мощное фи зиологическое и эмоциональное воздействие, и человек начинает воспринимать мир с позиций интуиции, а не логики. Кроме того, он освобождается от гнетущих мыслей и беспокойства. И, нако нец, музыка может выступать в качестве непосредственного ре гулятора энергии человека — усильте звук, когда пришло время действовать, и уменьшите его, если хотите расслабиться.

На эмоции также влияет язык тела. Широко известен опыт, ко гда актеров попросили изобразить ссору и при этом измеряли их физиологические реакции: сердечный ритм, кровяное давление, температуру тела, гормональный уровень. Затем актеров втяги вали в реальную ссору и проводили те же измерения. Различий практически не оказалось. Физиологические реакции, появившие ся во время игры, и возникшие в реальности, оказались одина- 80 Как стать эффективным руководителем ковыми. Все руководители высокого уровня интуитивно это по нимают. Если они внушают себе, что не испытывают сомнений, то и на самом деле чувствуют себя уверенно — даже в очень на пряженных ситуациях. Именно поэтому мы учим наших корпо ративных клиентов «действовать так, словно...» — т.е. стараться внешне выглядеть так, как бы им хотелось себя ощущать. «Вы — это то, что вы делаете постоянно. Совершенство — не отдельный поступок, а привычка», — эти слова принадлежат Аристотелю.

Возможно, наиболее мощным фактором среди тех, что вызы вают положительные эмоции и позволяют восстановить силы, являются теплые человеческие отношения. Любому, кого искрен не радуют сбор всей семьи или вечер с близкими друзьями, зна комо возникающее при этом чувство глубокой защищенности и уверенности. Такие чувства тесно связаны с СИП. К сожалению, многие их тех корпоративных атлетов, которые попадают в поле нашего зрения, полагают, что добиться необходимой производи тельности труда можно, только пожертвовав этими необязатель ными отношениями, потому что на это не остается времени. Мы стараемся переубедить их. Уделяя больше времени семье и дру зьям и проведя четкие границы между домом и работой, занятые руководители не только почувствуют вкус к жизни, но и восста новят силы, чтобы еще лучше выполнять свою работу.

Умственные способности Третий уровень пирамиды эффективности — познавательный;

именно на него рассчитано подавляющее большинство традицион ных методик, разработанных для повышения производительности.

Обычно они представляют собой набор технологий, например, та ких, как модернизация процесса, управление знаниями, или более сложных, которые позволяют совершенствовать навыки. Мы же ставили перед собой иную цель — развить познавательные способности наших клиентов, особенно их внимание, умение управлять своим временем и искусство мыслить критически, но позитивно.

Внимание означает концентрацию энергии на важных целях.

Все, что отвлекает, требует ее дополнительных затрат. Медита- Как вырастить корпоративного атлета ция, которую обычно относят к духовным практикам, может стать отличным средством концентрации внимания и быстрого восстановления сил. Для этого вам даже не потребуется духов ный наставник. Просто сядьте в тишине и, размеренно считая, глубоко дышите. Когда вы насчитаете десять вдохов-выдохов, начните упражнение заново. Можно не считать, а при вдохе пов торять некое выбранное вами слово.

Регулярно медитируя, вы успокоите разум, эмоции и тело, а также восстановите энергетический потенциал. Многочислен ные исследования показали, что тем, кто регулярно медитирует, требуется гораздо меньше времени на сон. Более того, исполь зование медитации и других расслабляющих техник способно замедлять мозговую активность и переключать работу мозга с левого полушария, отвечающего за логику, на правое, отвеча ющее за интуицию. Вспомните, у вас ведь наверняка были оза рения, когда во время занятий йогой, работы в саду или пения в хоре, то есть тогда, когда вы делали то, что не требует умствен ных усилий, в голову неожиданно приходило решение давней проблемы. Вот он — результат смены деятельности!

Многие из наших программ, разработанных для концентра ции внимания, помогают руководителям осознанно управлять своим временем и силами. Следуя тезису о чередовании нагруз ки и восстановления, они распределяют работу, устраивая себе каждые полтора-два часа небольшие перерывы. Такой режим может оказаться полезным для трудоголиков. Джеффри Склар, 39-летний заместитель директора по продажам в инвестицион ной компании Gruntal&Company, долгое время в своей работе полагался лишь на силу — никто не мог соперничать с ним в жесткости и несговорчивости. С нашей помощью он выработал определенный ритуал для восстановления энергии, и это сразу же сказалось на эффективности его работы.

Утром и днем Склар на 15 минут вырывался из водоворота Дел и уединялся в тихом месте, чтобы выполнить дыхательные Упражнения. Во время ланча он уходил из офиса — раньше себе и представить такое было трудно! — и четверть часа совершал 82 Как стать эффективным руководителем прогулки по окрестностям. Это время он потом компенсировал, задерживаясь пять или шесть раз в неделю после работы. Дома с женой — Шерри тоже работала менеджером — они договори лись не обсуждать дела после восьми вечера и пообещали друг другу не работать в выходные. Эти правила они соблюдали два года, за это время заработок Склара вырос более чем на 65%.

Когда Джим Коннор, президент и генеральный директор Footjoy, с нашей помощью откорректировал распорядок своего рабочего дня, ему удалось не только оптимизировать соб ственные энергозатраты, но и сделать свою жизнь гармоничнее и даже ощутить давно забытые чувства. К нам он обратился, жа луясь на то, что чувствует себя так, словно увяз в глубокой колее.

«Мои эмоции молчат, я абсолютно равнодушен ко всему в жиз ни. Я искоренил даже саму возможность перемен. Я не ощущаю вкуса жизни, лишь следуя заведенному порядку», — такими сло вами он обрисовал ситуацию.

Коннор вбил себе в голову, что должен приходить в офис первым и уходить последним. На самом деле он подозревал, что никто и слова не скажет, если пару раз в неделю он будет немно го опаздывать или чуть раньше уходить. Он также знал, что день или два в неделю разумно уделять дочернему предприятию, до которого, по сравнению с главным офисом, можно добираться на 45 минут быстрее. Эти лишние 90 минут в день — словно по дарок: сколько полезного можно сделать!

После занятий с нами Коннор привел в порядок кабинет в дочерней фирме. Теперь он проводил там один рабочий день в неделю, демонстрируя поразительную работоспособность. Он начал брать уроки игры в гольф — раз в неделю, утром, и затем не спешил в офис: надо же расслабиться после напряжения, испытанного на поле. Ну и, наконец, Коннор взял себе за пра вило ежемесячно использовать краткосрочный отпуск, чтобы побольше времени проводить с женой, да и вечерами стал час тенько уезжать домой пораньше.

Помимо этого Коннор всерьез озаботился восстановлением своей физической формы во время работы. «Фрукты и вода поддер- Как вырастить корпоративного атлета живают меня, и я решил, что следует перекусывать через каждые 90 минут, — это позволит поддержать здоровье. Причем инстинктивно я стал применять эти правила не только на работе, и мне это понравилось. Результат налицо — я работоспособен, как никогда, да и соображать стал гораздо лучше. Теперь я берусь за большие проблемы и не вязну в деталях, как раньше. У меня есть время, чтобы подумать, и я перестал суетиться», — говорит Коннор.

Ритуалы, которые приводят в доброе расположение духа, так же увеличивают вероятность достижения СИП. Я повторюсь:

работа с руководителями предприятий дала нам возможность создать специальные ментальные ритуалы для поддержания положительной энергии. Вот, например, Джек Никлос, один из величайших возмутителей спокойствия в истории гольфа, ин туитивно понял, насколько важны периодичность действий и повторяющиеся упражнения. «Я разработал режим, который позволяет мне чередовать максимальную концентрацию и рас слабление, — писал он в Golf Digest. — Концентрация неуклонно растет по мере того, как я приближаюсь к отметке... Удар — и я расслабляюсь: могу перекинуться парой слов с соперниками или подумать о чем-то постороннем».

Другой способ аккумуляции позитивной энергии и получе ния ощутимого выигрыша в производительности — визуализация образа. Так, Эрл Вудс обучал своего сына Тайгера, кстати, бесспорного преемника Никлоса, вызывать зрительный образ мяча, попадающего в лунку, еще до удара.

Такие упражнения — не что иное, как попытка настроиться на успех.

Один из ученых, занимающихся проблемами человеческо го мозга, Ян Робертсон из Тринити-колледжа в Дублине, автор труда «Архитектура интеллекта» (Mind Sculpture), обнаружил, что визуализация способна буквально перепрограммировать мозг, непосредственно влияя на повышение производительности. Лучшей иллюстрацией такого утверждения может служить история прыгуньи с трамплина Лоры Уилкинсон. За Шесть месяцев до начала летних Олимпийских игр в Сиднее она во время тренировок сломала три пальца на правой ноге.

84 Как стать эффективным руководителем Понятно, что она не могла делать подскок на подкидной доске, но, чтобы не терять формы, каждый день поднималась на вы шку и часами в деталях представляла себе свои прыжки. Из-за травмы ей удалось активно потренироваться только несколько недель перед Олимпиадой, однако Лора справилась со всеми трудностями и выиграла золотую медаль в прыжках с десяти метрового трамплина.

Этот метод отлично подходит и для работы в офисе. Шерри Склар придумала себе ритуал для подготовки к любым важным, событиям: «Я всегда найду время, чтобы уединиться, продумать будущую встречу и представить себе, каких результатов хочу до биться». В действительности это не что иное, как наращивание «умственных мускулов» — способности восстанавливать свои силы, стойко переносить неприятности, проявлять гибкость. Вы полняя такое упражнение, Склар в значительной степени пере крывает доступ негативным мыслям и чувствам, которые иногда овладевают нами в нервозной обстановке. «Теперь я более спо койна и уверена в себе», — говорит она.

Духовные возможности Большинство руководителей настороженно относятся к реали зации в бизнесе уровня духовных возможностей, входящих в пи рамиду эффективности. И их можно понять. Слово «духовный» вызывает противоречивые эмоции. Сложно представить, что эта сфера действительно важна для роста производительности.

Однако давайте разберемся: под духовными возможностями мы подразумеваем энергию, которая высвобождается в тот момент, когда мы определяем основные ценности и выбираем сущест венные цели. По-нашему мнению, эти возможности поддержи вают нас, когда наступает черная полоса, и мощно подпитывают нашу мотивацию, внимание, решительность и упорство.

Эту мысль отлично иллюстрирует пример с Энн, топ-менедже ром большой косметической компании. Она долго и безуспешно пыталась бросить курить, списывая свои неудачи на слабоволие.

Как вырастить корпоративного атлета Курение ощутимо подрывало ее здоровье и отрицательно сказы валось на эффективности работы — она быстрее уставала, чаще, чем ее коллеги, болела, а на длительных совещаниях не могла со средоточиться, желая побыстрее сбежать на перекур.

Когда Энн забеременела и носила ребенка, она ни разу не притронулась к сигаретам, но после родов все вернулось на кру ги своя. Через год Энн снова забеременела и опять бросила ку рить, причем у нее даже мысли не возникло вернуться к этой па губной привычке. Однако, родив, она, по своему обыкновению, вновь схватилась за сигареты. «Не понимаю, как это получает ся», — жаловалась она нам.

Мы предложили простейшее объяснение. Когда Энн соотно сила курение с какими-то важными для себя вещами, например здоровьем будущего ребенка, она довольно легко отказывалась от этой привычки. Мы называем такое поведение адаптацией к ценностям. А когда цель была достигнута, женщина опять начи нала курить — типичный пример реализации кратковременных интересов. Курение доставляло Энн удовольствие, потому что таким образом она успокаивалась и снимала стресс.

Для того чтобы бросить курить, ей было недостаточно осоз нания всей пагубности своей привычки для здоровья, ощуще ния вины и даже плохого самочувствия. Энн требовалась более веская причина.

Мы выяснили: чтобы наработать новые привычки, необходимо научиться регулярно вырываться из бесконечной череды планов и обязательств и немного отдыхать. Жизнь перегруженного руково дителя — это состояние постоянного выбора самого неотложного из вороха таких же неотложных дел;

при этом общая картинка быстро «замыливается». Ритуалы, которые помогают людям сде лать паузу — даже без «Твикса»! — и сосредоточиться на себе, могут быть разными: медитация, чтение журналов, разнообразные игры или общение. Все это позволяет преодолеть линейность основной нагрузки на рабочем месте и восстановить активность.

Усилия и время, потраченные на выявление важных задач, вознаграждаются сторицей. Но иногда сам процесс протекает 86 Как стать эффективным руководителем весьма болезненно, как у одного из наших клиентов, которого мы назовем Ричардом. Он работал брокером на бирже в центре Нью Йорка, а жил на самой окраине города с женой и тремя маленьки ми детьми. Поездки в офис и домой, да и сама работа отнимали много времени, так что на семью почти не оставалось сил. Как и многие наши клиенты, Ричард уезжал из дома, когда дети еще спали, а приезжал около половины восьмого — абсолютно измо чаленный и не испытывающий ни малейшего желания общаться с кем бы то ни было. Все это ему, конечно же, не нравилось, но Ричард не видел выхода из создавшегося положения. Иногда его подавленное состояние сказывалось на работе, отчего он впадал в еще более глубокую депрессию. Порочный круг!

Однажды по пути домой Ричард задумался о своей жизни.

Эмоции захлестнули его, и он был вынужден остановить маши ну в десяти кварталах от дома, в парке. Ему просто хотелось ра зобраться в себе, но нервы не выдержали, и он зарыдал. Ричард горько оплакивал свою жизнь и чувствовал, как ему не хватает его близких. Через десять минут он желал лишь одного — оказаться дома и крепко обнять жену и детей. Ребятишки, привыкшие к тому, что отца после работы следует оставлять в покое, были не сказанно удивлены, когда он вошел в дом заплаканный и кинулся обнимать их, а жена, застав эту сцену, решила, что его уволили.

На следующий день, возвращаясь домой, Ричард снова ис пытал непреодолимое желание остановиться в парке. Он снова всплакнул и опять почувствовал сильную любовь к семье. Еще пару лет Ричард неоднократно орошал дорожки парка слезами.

Таким образом ему удавалось на не- Компаниям трудно ' обращаться к познава- которое время усмирять свои эмоции, тельным способностям однако ощущение, что он нашел нечто сотрудников, игнориру- важное в жизни, крепло день ото дня.

ющих свое физическое, Ричард случайно создал ритуал, эмоциональное который позволил ему отвлекаться и духовное состояние.

от работы и помог сделать открытие, что основной смысл его жизни составляет семья. Остановка по дороге домой позволила Ричарду сбросить с себя груз долгого и Как вырастить корпоративного атлета трудного дня и давала силы на обновление и восстановление. По дороге на работу он, напротив, сосредоточивался на делах, на страивался на позитивную и результативную деятельность. Ему на практике удалось сбалансировать нагрузку и расслабление.

И наконец, открыв для себя значимую цель, Ричард нашел но вый мощный источник энергии, который подпитывал его, давая силы и для работы, и для семьи.

Топ-менеджерам необходимо поддерживать заданную высо кую планку изо дня в день, из года в год. С этим не сравнится никакая спортивная задача, и здесь уже локальными мерами не обойтись. Компаниям трудно обращаться к познавательным способностям сотрудников, игнорирующих свое физическое, эмоциональное и духовное состояние. И на игровом поле, и в комнате для переговоров высокая эффективность одинаково зависит от того, как люди восстанавливают и обновляют свои силы;

каков их образ жизни;

как справляются с работой. Когда люди чувствуют себя сильными и жизнерадостными — физи чески, умственно, эмоционально и духовно, — они делают все, за что берутся, гораздо лучше, с большим пылом и способны долго работать не уставая. Выигрывают все: они сами, их близ кие и их работодатели.

Твердые правила Нам хочется обратить особое внимание на основополагаю щие правила восстановления запасов энергии на физическом уровне. Многие из них нам знакомы настолько хорошо, что воспринимаются как надоедливое жужжание и легко игнори руются, но именно поэтому мы и решили их повторить. Про пуск любого из этих правил чреват быстрой утомляемостью, раздражительностью, нехваткой эмоциональной гибкости, за трудненной концентрацией внимания и даже потерей целей.

1. В отношении.вашего здоровья следует делать все, что необходимо. Ешьте пять-семь раз в день. Люди, которые едят всего лишь раз или два в день, заставляют свой ор ганизм работать в режиме сохранения энергии, в резуль- 88 Как стать эффективным руководителем тате чего значительно замедляется обмен веществ. Обя зательно завтракайте: утренний прием пищи побуждает организм ускорять обмен веществ для преобразования энергии. Придерживайтесь сбалансированной диеты. Вопреки всем противоречивым исследованиям в области питания доказано, что дневной рацион должен на 50-60% состоять из сложных углеводов, на 25-30% — из белков и на 20-25% — из жиров. А вот сахара потребляйте минимальное количество. Кроме того что сахар приносит избыточные калории, он скачкообразно и в значительной степени снижает уровень глюкозы в крови. Выпивайте в день около полутора литров воды, даже если вы не испытываете жажды. Половина населения планеты в той или иной степени страдает от обезвоживания. И наконец, в ваш список «делайте, что должны» внесите обязательный пункт о необходимости физической активности. Мы ре комендуем три-четыре раза в неделю по 20- минут давать нагрузку сердечно-сосудистой системе: в быстром темпе выполняйте серию упражнений, а затем недолго отдыхайте — и так не менее двух раз.

2. Рано ложитесь спать и рано вставайте. В наши дни «со вам» гораздо труднее заниматься бизнесом, потому что им все равно приходится рано подниматься. С утра они часто чувствуют себя разбитыми и не могут сосредото читься, только кофе с сигаретой более или менее при водят их в чувство. Установите новые правила сна, ведь ваш нынешний режим не обусловлен генетикой, — вы сами его выбрали.

3. Следите за режимом дня и высыпайтесь. Когда вы спите столько, сколько полагается (7-8 часов), то отлич но себя чувствуете. Строгий режим дня поможет нала дить ваши биологические часы, а значит, ваш сон будет глубоким, крепким, и вы прекрасно отдохнете.

4. Отдыхайте каждые полтора-два часа. Хронобиологи обнаружили, что гормональный фон, уровень глюкозы в крови и давление снижаются примерно каждые пол тора часа. Не стоит противиться естественному циклу организма в том, что касается работы и отдыха, — будет только хуже. Как показали наблюдения за спортсмена ми, даже короткий отдых позволяет в значительной сте- Как вырастить корпоративного атлета пени реабилитироваться. Мы предлагаем пять способов восстановления сил: что-нибудь съесть, попить, немно го подвигаться, подумать о чем-то другом и отвлечься эмоционально.

5. По крайней мере два раза в неделю давайте организму силовую нагрузку. Никакие иные виды упражнений не омолаживают так, как эти. Силовые нагрузки дадут вам физическую мощь, воспрепятствуют развитию остеопороза, ускорят обмен веществ, сделают вас более подвижными, улучшат осанку и прибавят энергии.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2001 г.

Перепечатка R0101Н.

Как менеджерам не тратить время попусту РОНАЛЬД АШКЕНАЗ, РОБЕРТ ШАФФЕР В последнее время в новостных программах то и дело появляются репортажи о необходимости повышения про изводительности труда в США, чтобы страна могла успешно конкурировать с Западной Германией и Японией. При этом обозреватели почти не затрагивают тему эффективности работы менеджеров, а ведь эта проблема была признана очень важной задолго до возникновения идеи кружков ка чества. Проблема по-прежнему не решена, считают авторы этой статьи, поскольку все современные методы фокусиру ются лишь на симптомах. Это длинные совещания, ненуж ные телефонные переговоры и перегруженность менедже ров работой, которую способны выполнить их подчинен ные. Причина всех этих симптомов одна — беспокойство, которое все больше охватывает менеджеров, по мере того как год от года расширяется круг их обязанностей. Авторы статьи выделяют три вида деятельности: планирование ежедневной работы, повышение производительности при увеличении нагрузки и ответственность за производительность труда подчиненных, — тревога за которые настолько давит на руководителей, что многие из них начинают прятаться за рутинными задачами, поскольку хорошо знают, как их решать. Итак, каким образом менеджеры теряют время и что поможет им этого избежать?

Как менеджерам не тратить время попусту ам звонит президент вашей корпорации и предлагает весьма В интересное дело, так как считает, что именно вы обладаете необходимой квалификацией. Вы будете напрямую подчинять ся президенту и принимать участие в выработке стратегических решений, которые определяют лицо компании. Кроме того, вам предстоят интересные командировки. Все это позволит себя проявить, что безусловно скажется на вашем карьерном росте.

Во всей этой бочке меда есть только одна ложка дегтя: так как новое назначение — это дополнительная нагрузка, скажем на один день в неделю, то ваши нынешние обязанности, которые с вас никто не снимал, придется выполнять в более сжатые сро ки — в оставшиеся четыре дня. Ну и как, возьметесь?

За последние несколько лет мы задали этот вопрос сотням менеджеров. Большинство ответило, что им уже не хватает вре мени на выполнение всех своих обязанностей, и тем не менее 99% согласились бы принять назначение. Но такой шаг на самом деле означает признание, что, если мотивация оказывается дейст вительно сильной, они готовы высвободить 8-10 рабочих часов в неделю, причем без ущерба для своей основной деятельности.

Итак, большинство руководителей могут работать эффективнее.

Так почему же они этого не делают и не высвобождают хотя бы день в неделю, чтобы отвлечься от рутины и заняться решением срочных вопросов? Потому что типичные руководители не полностью конт ролируют распределение своего времени. Даже если они понимают, что давно пора по-новому расставить приоритеты в работе и уде лить наконец внимание важным стратегическим задачам, им труд но выбраться из болота текущих проблем и изменить привычный распорядок. Почему? Наши наблюдения показали, что подавляю щее большинство топ-менеджеров занимается непроизводитель ной и отнимающей бездну времени деятельностью лишь для того, чтобы избежать чувства беспокойства, связанного с работой.

Его причиной может быть что угодно, причем психологиче ский дискомфорт, испытываемый при этом, так силен, что ме неджеры идут на любые ухищрения, чтобы от него избавиться.

92 Как стать эффективным руководителем Самый распространенный способ — нанести удар прямо по ис точнику беспокойства. Например, чувствуя необратимость над вигающегося совещания, руководитель начинает заблаговремен но вникать во все тонкости повестки дня или подробно обсуждает ее с основными участниками — на это тратится уйма времени!

Известен и другой способ — обойти работу, которая может вызвать тревогу. Делается это чаще всего неосознанно: включа ется некий психологический механизм — и вот уже менеджер требует усовершенствовать предложение, неодобрительно отзы вается о нем или же вообще находит причину от него отказаться.

Один из наиболее распространенных и дорогостоящих механиз мов отказа мы называем «занятостью»: достаточно придумать себе какое-то дело, пусть неэффективное, зато требующее много времени, и задачами, вызывающими опасение, можно уже не за ниматься — не до них1.

Давайте рассмотрим и обсудим требования, вызывающие у менеджеров такое беспокойство, а затем исследуем способы, ко торые помогут им выявить стереотипы поведения, придуман ные для того, чтобы убивать время, а также методы, позволяю щие от них избавляться.

Источники беспокойства Поработав с менеджерами высшего звена, занятыми в основных отраслях экономики, мы обнаружили, что наибольшую тревогу у них вызывают три требования. Мы сделаем вывод, что их же можно считать и наиболее распространенными источниками за нятости менеджеров. К ним относятся:

1. Изменение и перестройка ежедневных планов и стандарт ных процедур.

2. Жесткое требование руководства повысить производи тельность труда.

3. Улучшение результативности работы подчиненных.

Как менеджерам не тратить время попусту Планирование и организация ежедневной деятельности Работа менеджера представляет собой совокупность рутинных процедур и новых видов деятельности. Чаще всего у людей вы зывает беспокойство именно необходимость заниматься чем-то незнакомым, а не тем, что им давно известно и стало частью их работы. Мы можем воспользоваться законом Грешама примени тельно к управлению временем, чтобы понять, из каких же «куби ков» строится ежедневная работа менеджеров: при прочих равных условиях желание избежать вызывающих тревогу задач заставляет их действовать стереотипно, а не браться за что-то новое.

Поскольку эффективность этого закона проявляется лишь через много лет, самим менеджерам гораздо труднее, чем пос тороннему, заметить стереотипность своего поведения. Вот не сколько на удивление схожих примеров.

• Начальник подразделения каждый день имеет дело с доку ментами, но за время работы ухитрился не написать ни од ной инструкции, касающейся стратегии подразделения.

• Руководитель производства половину каждого рабочего дня тратит на решение «горящих» вопросов в цеху, но не находит времени, чтобы продумать систему производст венного и календарного планирования для персонала.

• Директор, осуществляющий контроль качества продук ции, вникает в каждый аспект работы, связанный с этим показателем, но ничуть не озабочен реализацией давно на зревшего проекта по его улучшению.

Согласно одному из последних исследований, в котором при няли участие свыше 1300 менеджеров, в том числе более президентов и вице-президентов компаний, такая ситуация наблюдается повсеместно2. По данным отчета, несмотря на ужасную занятость, руководители высшего звена тратят лишь 47% своего Рабочего времени на то, чем по идее и должны заниматься, — на Управление. Остальное время уходит на решение текущих задач. Эту работу авторы отчета называют «деятельностью, противопо- 94 Как стать эффективным руководителем ложной управлению». Поскольку во многих случаях менеджеры работают с исполнителями различных уровней, внимание именно к такого рода «деятельности» может представлять собой система тический уход от новых глобальных задач к проблемам, хорошо и давно знакомым. Их решение и становится критерием успешности работы руководителей, тогда как действительно трудные и страте гические проблемы, образно говоря, пылятся в дальнем углу.

Повышение производительности при увеличении нагрузки Следующая проблема, вызывающая серьезное беспокойство ме неджеров, — это требование улучшить результаты работы без привлечения дополнительных ресурсов. Приказы типа «сокра тить запасы», «увеличить прибыль», «снизить себестоимость», «улучшить трудовые отношения», «ускорить производство про дукции» или «повысить качество» вызывают у многих менедже ров недоумение. На самом деле большинство из них уверены, что они и так уже делают все возможное, а для изменения ситу ации в лучшую сторону необходимо привлечь дополнительные людские ресурсы или повысить квалификацию уже имеющихся сотрудников, увеличить бюджет, поставить новое оборудование или получить поддержку от других подразделений.

Услышав подобные приказы, руководители начинают пред лагать те или иные программы, не имея при этом ясной страте гии. Вот несколько примеров.

• Головная компания потребовала уменьшить складские запа сы продукции, и менеджеры дочернего высокотехнологич ного производства выделили специалистов для разработки системы контроля над ними. Через несколько месяцев вы яснилось, что новая система, хотя и была хорошо спроекти рована, привела не к сокращению, а к увеличению запасов.

• В крупной производственной компании были отмечены уменьшение темпов роста производства и падение при былей. Чтобы переломить ситуацию, руководство решило Как менеджерам не тратить время попусту начать глобальную реорганизацию, которая потребовала огромных усилий, но ни к чему не привела: даже два года спустя прибыль компании оставалась на прежнем уровне.

Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад:

непродуманные, но стремительные действия часто лишь приум ножают всеобщую занятость — и только.

Требование большей отдачи от подчиненных Третий фактор, который увеличивает нагрузку, испытываемую ме неджерами,— необходимость воздействовать на подчиненных с целью повышения производительности их труда. Очень часто при этом проблемы сотрудников «перебираются на спину начальства»3.

По нашим наблюдениям, это происходит в том случае, когда руководитель пытается подвигнуть подчиненных на улучшение результатов работы или на новые достижения. Некоторые ме неджеры опасаются, что ответом на такие требования будут воз ражения, недовольные гримасы, хлопанье дверьми или тихий саботаж. Во избежание неприятностей они неосознанно дают задание таким образом, что у подчиненного остается лазейка для отступления: «Это важное дело. Мне хотелось бы, чтобы ты занялся им при первой же возможности».

Через несколько недель, когда становится ясно, что возмож ность подчиненному так и не представилась, менеджеру остается либо сделать все самому, либо доложить «наверх», почему дело не сдвинулось с мертвой точки. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, если сотрудник старается изо всех сил, но менед жер не уверен в его способностях, поэтому ему не остается ниче го иного, как самому подключиться к процессу. В конце концов, Двое всегда сделают работу, которую способен выполнить один.

Неудивительно, что тревоги подобного рода — а возникают они при любых реальных или надуманных затруднениях — за ставляют менеджера всячески избегать планирования производи тельности труда своих подчиненных. Кроме того, руководители 96 Как стать эффективным руководителем ясно дают понять сотрудникам, что представленное ими убеди тельное оправдание будет воспринято как результат. Если менед жеры строят слишком большие, расплывчатые и не регламенти рованные планы или не верят в самостоятельность своих подчи ненных, они, конечно же, ищут приключений на свою голову всем своим видом показывая сотрудникам, что готовы взять ре шение этих проблем на себя4.

Хождение по кругу Три рассмотренных требования — каждое в отдельности или в любой комбинации — представляют собой источник значи тельных проблем и тревог большинства руководителей. Что бы избавиться от возникающего ощущения беспокойства, они, как уже говорилось, зачастую хватаются за множество дел — по большей части мелких и рутинных, к сожалению, упуская при этом важные цели и задачи. Такая пустая трата времени их еще больше раздражает и беспокоит, поэтому возрастает искуше ние глубже погрузиться в состояние занятости.

Рабочие группы или сами управленцы зачастую усиливают круг эскалации занятости, а ведь она может быть заразительной!

Люди работают вместе и неосознанно желают подольше сохра нить установившийся порядок, даже когда реальные дела под меняются их видимостью. Длительные совещания, масса бумаг и ненужной информации, раздутые штаты, сложная организа ционная структура, бесконечные исследования и практическое бездействие — если все это становится частью корпоративной культуры, то в какой-то момент такая среда становится самовос производящейся.

Именно поэтому менеджерам, понявшим, как эффективно организовать свое рабочее время, даже ценой героических уси лий не удается в одиночку переломить ситуацию в коллективе, поскольку система оказывает им сопротивление.

Как менеджерам не тратить время попусту Как вырваться из порочного круга Итак, вызывающие тревогу производственные проблемы порож дают у менеджеров дефицит времени, а сложившаяся корпоратив ная культура еще больше усугубляет ситуацию. Неудивительно, что традиционные, рациональные подходы к управлению време нем (графики и расписания, порядок ведения телефонных перего воров) в данном случае неприменимы. Краткие тренинги и исполь зование литературы по управлению временем ненадолго устраня ют симптомы, но не лечат собственно заболевание. Неважно, что перегруженные менеджеры с рвением примеряют на себя новые стереотипы поведения. Неопределенность и беспокойство застав ляют их по-прежнему тратить время впустую. Чтобы справиться с тотальной занятостью, руководителям следует воздействовать не только на симптомы, но и на сам источник проблем — изменить способы планирования и организации своей работы, а также ис ключить условия, вызывающие у них наибольшую тревогу.

Предположим, такой озабоченный проблемами менеджер про гуливается в свой выходной день по берегу океана и видит, что кто-то тонет. Вероятнее всего, он — безо всяких семинаров, совещаний, тренингов, докладных записок и реорганизаций — бросится в воду и спасет утопающего. И нетрудно понять почему.

1. Дело ясное, срочное и необходимое.

2. Ответственность очевидна, особенно если на берегу боль ше никого нет.

3. Результаты бездействия предсказуемы.

4. Эффект от предпринятых мер очевиден.

Эти четыре составляющие превращают обычное дело в нечто значимое и волнующее, а также дают возможность увидеть ре зультат и эффективно использовать время. К сожалению, в работе менеджеров эти «пикантные особенности», как правило, присутст вуют в минимальных количествах. Их цели и задачи зачастую неясны и противоречивы;

ответственность неоднозначна;

связь между сегодняшними действиями менеджеров и завтрашними 98 Как стать эффективным руководителем результатами едва заметна;

из-за тяжеловесных организационных процедур редко у кого из них закрепляется условный рефлекс на| успех.

Поскольку управление по определению уже не что иное, как решение сложных вопросов — и рассчитанных на длительную перспективу, и срочных, менеджеры, конечно же, не могут вы ступать в роли корпоративных «спасателей» и вытаскивать из ор ганизационной рутины всех «утопающих». Не всегда руководи тели сразу же получают обратную связь и видят результаты своей деятельности, как, например, токари. Однако они могут творчс-ки подойти к решению проблем, вызывающих у них беспокойст-во, и в то же время отрезать пути себе к отступлению в болото занятости, четко планируя работу и контролируя дисциплину.

Наша стратегия включает четыре компонента.

1. Разбейте долгосрочные, расплывчатые или сложные yп- равленческие задачи на короткие, последовательные и ясно определенные проекты.

2. Перекройте все пути к пустопорожней деятельности, по степенно конкретизируя каждую сторону решаемой про блемы: проясните цели, назначьте ответственных, напи шите рабочие планы, утвердите поэтапные сроки сдачи работы, определите нормативы.

3. По достижении первых, пусть весьма скромных, промежу точных результатов используйте традиционные методики, чтобы расширить и ускорить процесс. Увеличьте число це лей и долю работы, охваченной контролируемыми планами.

4. Далее совместно с остальными менеджерами проведите структурный анализ использования времени и внедрите результативные действия вместо их имитации. Анализ распределения времени не позволяет на этой стадии ре- шить проблемы управления им, но он помогает перейти к эффективной деятельности.

А теперь давайте выясним, как реализовать этот стратегиче ский план.

Как менеджерам не тратить время попусту Делайте одновременно только один шаг Менеджеры делают первый шаг к своему освобождению, когда вычленяют одну-две небольшие задачи из массива расплывча тых и долгосрочных «дел, которые необходимо выполнить» и добиваются их решения в течении ближайших недель, а не ме сяцев. Выбирайте задачи, ориентированные на конкретные ре зультаты (сократить отходы на Х%, увеличить производитель ность на Y% или уменьшить цикл на Q часов), а не на процессы (заменить обучающую программу, установить новую систему управления запасами, провести исследование или определить направление развития рынка).

Например, из-за быстрого изменения процентных ставок через операционный отдел крупного банка стало проходить больше транзакций, в результате чего он перестал справлять ся с объемом работы. Менее чем за год отдел был вынужден списать проценты по овердрафту, что составило несколько миллионов долларов. Кроме того, несмотря на покупку новых информационных систем и сверхурочную работу персонала, число просроченных транзакций достигло почти 50 тыс. Чтобы справиться с ситуацией, начальник подразделения дневал и но чевал на работе, однако проблемы все накапливались. И тогда он решил начать с малого и решить хотя бы две небольшие за дачи. Во-первых, в пределах 60 дней добиться четырехдневного покрытия по меньшей мере 85% счетов, по которым допущен овердрафт. Во-вторых, взыскать определенную компенсацию с тех банков, ошибки которых стали причиной задержек в ра боте. Руководство отдела сосредоточило усилия на этих двух конкретных проектах и получило хорошие результаты. Таким образом, переключение внимания с аморфных и нечетких задач на более ясные позволило сотрудникам объединить силы и на нести мощный точечный удар.

Так же эффективно подобная методика действует и в других от раслях. Например, на предприятии, выпускающем электронные приборы, после долгой борьбы за снижение объемов дорогосто- 100 Как стать эффективным руководителем ящих запасов было решено сконцентрировать усилия только на одной категории — «товары отгруженные, но не принятые» — и добиться улучшения в этой сфере за 60 дней. В крупной клинике, например, заведующие отделениями и старшие медсестры сфор мировали небольшую команду, чтобы за две недели разработать более точный метод определения степени загруженности блока интенсивной терапии.

Ни в одном из этих случаев менеджеры не отказывались от главной цели и не искажали ее. Скорее, как в первом из описан ных примеров, они вычленили поддающуюся определению часть, в наибольшей степени обладающую «пикантными особенностя ми», как мы их назвали ранее. Конкретизация проекта, фокусиро вание усилий и короткие сроки исполнения облегчают менедже рам процесс управления. В этой ситуации им проще сконцентри роваться на результате, а не прикрываться своей занятостью.

Бейте точно в цель Небольшие реальные пилотные проекты очень удобны для от ладки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны определить каждую цель такого проекта и поручить ответственным за него лицам написать планы (пусть схематич ные), кратко перечислить критерии оценки и виды отчетов о ходе работ.

К сожалению, многие руководители считают, что такой подход больше подходит для организации работы подчиненных, а не ме неджеров высшего звена. Пока они формулируют широкомасштаб ные и долговременные цели, это утверждение верно. Однако гораздо чаще таким образом они пытаются уклониться от самого важного в их работе — от необходимости разделять сложные и абстрактные задачи на более простые части. А ведь совершенно ясно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такую методику для решения стоящих перед ними задач, они не только блокируют саму возможность отговориться занятостью, но и избавляются от беспокойства, для чего, собственно говоря, эта методика и разработана.

Как менеджерам не тратить время попусту Любой пилотный проект начинается с письменной директивы, где определяются лица, ответственные за те или иные действия.

Каждому менеджеру предлагается составить поэтапный план ра боты и график его реализации. Кроме того, на этой стадии опре деляются методы измерения результатов, а также форма отчетов и обзоров о ходе работ. Например, руководитель операционного отдела банка — о нем мы говорили выше — организовал одно дневный семинар, чтобы «светлые головы» отдела могли поста вить задачи и разработать планы и методики анализа результа тов, которые они будут использовать в дальнейшем.

При этом не стоит углубляться в детали;

назначение плана — помочь менеджерам двигаться по столбовой дороге. Иначе они могут незаметно для себя соскользнуть в привычное русло тотальной занятости, когда в самом начале работы у них возникнет привычное чувство беспокойства, связанное с появлением новой задачи. Если же им приходится расписывать действия для достижения конкретной цели, возможность потери курса значительно уменьшается. Когда менеджеры начинают осознавать, что им выгодно осуществлять контроль над своей работой и снедающее их беспокойство идет на убыль, становится ясно: подобную практику стоит распространить и на другие сферы.

Испытываемое ими чувство внутреннего удовлетворения становится трамплином для новых свершений.

Расширяйте сферу охвата После того как удастся успешно завершить несколько неболь ших проектов, наступает время заняться другими аспектами ра боты менеджера. Методика остается той же: разбить громоздкие, сложные, расплывчатые цели и задачи на достижимые, рассчи танные на небольшой срок фрагменты и отслеживать их выпол нение с помощью традиционных технологий.

Когда одна категория запасов уже контролируется, подоб ную методику можно внедрять в другие сферы. Если для одной поточной линии удалось сократить отходы, отработанную тех нологию следует использовать на других линиях. Коль скоро в 102 Как стать эффективным руководителем одном отделе научились обслуживать большее число клиентов в день, другим подразделениям пора перенимать этот опыт.

Как только два первых проекта в операционном отделе банка были завершены, руководитель подразделения попросил под чиненных определить наиболее важные направления с целью улучшения их работы. Когда менеджеры разработали свои вари анты, он предложил им выбрать одно или два направления, где можно быстро получить результат, а также представить пись менный план достижения этих целей.

Полный вперед!

Заключительный элемент нашей стратегии — анализ и прямое управление временем. Те менеджеры, которые дополняют ос новные принципы своей работы традиционными видами ана лиза и экспериментирования, значительно ускоряют процесс.

Мы считаем особенно полезными два вида анализа. Во-пер вых, объективное исследование того, на что менеджеры в дейст вительности расходуют свое время. Для этого подойдут обыч ные способы (некоторые из них перечислены в разделе «Тради ционные методики анализа использования времени»).

Во-вторых, анализ личных наклонностей. Менеджеры долж ны задать себе ряд вопросов из числа тех, что указаны в разделе «Вопросы для анализа привычек в использовании времени», чтобы осознать влияние конкретных требований, предъявляе мых к их работе. Обсуждение этих вопросов с коллегами или с непосредственными руководителями позволит выяснить, како го рода помощь им необходима. Однако не всякий сможет сразу обнародовать свои проблемы, поэтому потребуется некоторое время, чтобы менеджеры поняли, что чувство тревоги в той или иной степени охватывает каждого из них. Только после этого обсуждение может стать более открытым и свободным.

Вооруженные такой методикой анализа, менеджеры могут пе рейти к конкретным действиям, но сначала им следует ответить на некоторые вопросы.

Как менеджерам не тратить время попусту • Какой вид деятельности, требующий более 30 минут в не делю, вы можете исключить? Выберите один из них, чтобы попытаться отказаться от него уже на следующей неделе.

• Какие задачи, на которые вы сейчас тратите час или более в неде лю, вы можете решить в два раза быстрее? Выберите одну, чтобы попытаться добиться этой цели уже на следующей неделе.

• Какие задания, требующие 30 или более минут в неделю, вы можете перепоручить подчиненным? Выберите одно из них, чтобы делегировать его уже на следующей неделе.

Проанализировав с помощью такой методики использование времени, объединитесь в группы и попробуйте совместными уси лиями выяснить, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные проблемы, — это гораздо больше, чем следовало бы. Такая процедура поможет вам расстаться с привычной, но неверной организацией времени, например, наладить процесс оказания помощи клиентам по телефону, а не выслушивать их лично (хотя психологически это более комфортно).

Индивидуальный и групповой анализ проблем, а также огра ничение непроизводительной активности помогают менеджерам понять, что их работу можно в значительной степени облегчить при фрагментации глобальной проблемы и ее планировании. Они, конечно же, в состоянии дополнить такую методику администра тивными процедурами — упростить установленные порядки и структуру организации, конкретизировать темы совещаний и со кратить их длительность, а также ускорить обмен информацией.

Затратив некоторые усилия, можно создать процесс, встроен ный в управление организацией и в дальнейшем поддающийся со вершенствованию. Однако, если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к пустопорожней деятель ности. Следовательно, описанную здесь стратегию следует приме нять изо дня в день. В результате процесс начнет самовоспроизво диться, как и в случае увеличения занятости: успех породит уверен ность, а та, в свою очередь, даст выигрыш в эффективности.

104 Как стать эффективным руководителем Примечание авторов. Мы благодарим миссис Филлис Коннолли за помощь в работе над первоначальным вариантом этой ста тьи, а также хотим признать, что Генри Минцберг отлично зна ет секреты организации времени менеджеров (см. статью Henry Mintzberg. «The Manager's Job: Folklore and Fact».

GBR, July — August 1975, p. 49).

Традиционные методики анализа использования времени Каждый менеджер может попросить своего секретаря фик сировать затраты времени в течение одной-двух недель, от нося их к той или иной категории.

Менеджер может более аккуратно вести ежедневник, что позволит использовать его и как регистрационный журнал.

Менеджер может оценивать совещания в соответствии с их эффективностью с точки зрения затраченного времени.

В конце каждого рабочего дня стоит потратить пять-десять минут (желательно с секретарем или помощником), чтобы, проанализировав сделанное, отметить ключевые моменты, за траты времени и другие важные количественные показатели.

Весьма полезно сравнить время, использованное соглас но планам, с тем, что расходуется на спонтанную деятель ность и перерывы.

Менеджер может расширить список вопросов, касаю щихся затрат времени в среднем за неделю или месяц.

Вопросы для анализа привычек в использовании времени Мой ежедневный распорядок дня Какой вид деятельности в течение дня оказался наиболее эффективным?

Какой — наименее эффективным?

Сколько времени было затрачено на каждый вид работы?

Какая часть каждого дня была потеряна — по мелочам, на перерывы и т. д.?

Есть ли у меня некие стереотипы поведения, влияющие на эффективность моей работы, о которых ранее мне было не известно?

Как менеджерам не тратить время попусту Решение проблем Сколько времени я трачу на совершенствование и инно вации?

Сколько — на рутинные и экстренные задачи? Каково должно быть их соотношение? Каковы мои цели: ясные или расплывчатые? Как я действую, когда требуется немедленно получить результат: сразу приступаю к делу или сначала анализирую ситуацию?

Требования к подчиненным Какие требования я предъявляю к своим подчиненным с полной уверенностью в своей правоте, а какие — без надлежащей твердости?

Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улуч шить результаты? Остается ли у них возможность «спустить все на тормозах»?

Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки) для того, чтобы дело двигалось в пра вильном направлении?

Примечания 1. Подробнее об излюбленных менеджерами механизмах ухо да от проблем см. книгу: Robert H. Schaffer. «Psychological Barriers to Management Effectiveness». Business Horizons, April 1971 и статью Harry Levinson. «Who Killed Bob Lyons?», GBR, March — April 1981, p. 144.

2. Phillip Marvin. «Executive Time Management»: An AMA Survey Report (New York: AMACOM, 1980).

3. В занятной форме это явление обсуждается в статье William Oncken, Jr. и Donald N. Wass. «Management Time:

Who's Got the Monkey?», GBR, November — December 1974, p. 75. (см. также статью «Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?» на стр. 9 настоящей книги).

4. Подробнее о тревогах, связанных с требованиями руковод ства, см. статью Robert H. Schaffer. «Demand Better Result — and Get Them», GBR, November — December 1974, p. 91.

Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь г. Перепечатка 82303.

Лидеры и лидерство:

мнение экспертов ВЕДУЩИЕ — ХАРРИС КОЛЛИНГВУД и ДЖУЛИЯ КЕБАЙ Менеджеры — люди занятые. Они очень много работают и, конечно же, очень много читают. Судя по приобретаемым ими книгам и журналам, они всегда готовы узнать побольше о лидерах и лидерстве. И такая жажда знаний — не просто реакция на сумасшедший мир бизнеса.

В этом выражается их желание пополнить свою копилку: как в бейсболе не бывает слишком много хороших подающих, так в бизнесе не бывает слишком много настоящих лидеров.

Спросите любого, кто работает под чьим-то началом.

В этой статье шесть экспертов, представляющих большой бизнес, некоммерческие организации и научное сообщест во, за круглым столом обсуждают вопросы лидерства. Мож но ли подготовить человека к роли лидера? Что в реальности делает хороший руководитель и что у него получается лучше всего? Дискуссия в штаб-квартире Нью-Йоркской фондовой биржи на Манхэттене в августе 2001 года началась именно с выяснения обязанностей лидеров. Несмотря на то что мнения участников разделились, разговор в основном касался трех тем: следует ли лидеру формулировать и представлять свое видение организации, должен ли он привносить в копилку корпоративных ценностей свои собственные представления и нужно ли ему мотивировать подчиненных.

Кроме того, речь шла о методах руководства, т.е. о веду щей роли «генералитета» в организации и необходимости сохранять спокойствие и решительность в момент кризиса.

Лидеры и лидерство: мнение экспертов Участники дискуссии продемонстрировали широчайшие знания в различных областях— бизнесе, военном искус стве, эволюционной антропологии и психотерапии, что позволило им убедительно изложить свои взгляды при об суждении таких вопросов, как воспитание новых лидеров, вознаграждение за отличную работу и выполнение органи зациями их главных задач.

енеджеры—люди занятые. Они очень много работают и, М конечно же, очень много читают. Судя по книгам и журналам, приобретаемым ими, и по конференциям, которые они посещают, менеджеры всегда готовы узнать побольше о лидерах и лидерстве.

Причина такого интереса в общем-то ясна. Если решитель ные и эффективные лидеры были необходимы в те времена, когда потенциал технологической революции казался неисчер паемым, а риск не особо принимался в расчет, то насколько же больше они востребованы сегодня, когда в обществе витают мрачные настроения и уверенность в будущем сильно пошатну лась? Однако на жажду знаний о лидерстве не повлияли даже со бытия 11 сентября. Какими бы ни были времена — плохими или хорошими, бизнес никогда не страдает от избытка настоящих лидеров. Спросите любого, кто работает под чьим-то началом.

Несмотря на отсутствие единодушия по этому вопросу, интерес к особенностям управления достаточно высок. Ни одна тема в биз несе не обсуждается более горячо, чем эта. Можно ли подготовить человека к роли лидера? Возможно ли передать свое мастерство?

В чем, в конце концов, суть работы лидера? А если говорить крат ко, какова его основная задача? На что эффективный лидер расхо дует свое время? Что в реальности делает хороший руководитель и что получается у него лучше всего? В августе 2001 года главные Редакторы GBR Харрис Коллингвуд и Джулия Кебай встретились с шестью экспертами по вопросам лидерства, представляющими большой бизнес, некоммерческие организации и научное сообщество (список участников приведен в конце статьи), чтобы 108 Как стать эффективным руководителем обсудить эти вопросы. В начале дискуссии, состаявшейся в штаб квартире Нью-Йоркской фондовой биржи, участники были еди нодушны в том, что должны делать лидеры. Но когда речь зашла о том, как это делать, мнения разделились. Выслушайте их.

GBR: Несколько недель назад мы просили вас подготовить пе речень из трех наиболее важных, на ваш взгляд, задач лидеров.

Синтия Тратте-Лакра: Первая задача лидеров — представить на рассмотрение свое видение организации. О необходимости такого подхода часто говорят, но осуществить это гораздо сложнее, чем можно себе представить. Планы начинают вырисовываться лишь после трудных раздумий о возможностях организации и потребностях рынка. Вторая задача — улавливать меняющиеся потребности клиентов и служащих. Я видела многих лидеров, которые попадали в ловушку собственной негибкости и неспособности адаптироваться, причем речь шла об умении не только реагировать на колебания рынка, но и вовремя отзываться на меняющиеся потребности сотрудников. И наконец, лидеру необходимы сторонники. Он должен увлечь людей, чтобы они встали под его знамена и были готовы сами стать лидерами для претворения в жизнь его замыслов.

Реймонд Гилмартин: Я просмотрел список Синтии, и, по мо ему мнению, эффективные лидеры видят, что следует сделать, и добиваются этого, подобрав верный метод. Первое по большей части означает наличие у лидеров способности мыслить кон цептуально и стратегически, а также умение выявлять основные тенденции как вне, так и внутри организации. Второе — это яс ное понимание того, как организации работают: их внутренних процессов и структур. Для этого лидеры должны уметь правиль но выбирать людей, расставлять их и мотивировать на работу А верный способ руководства прежде всего связан с личными качествами лидера. Чтобы атмосфера в организации была здо ровой, он должен действовать в рамках общепринятых этичес ких норм и относиться к людям с уважением.

Абрахам Залезник: Согласен, лидерам необходим внутренний «компас», особенно в бизнесе. А для этого у них должно быть до- Лидеры и лидерство: мнение экспертов статочно времени, чтобы поразмыслить об окружающем мире и раньше конкурентов понять, в каком направлении он развива ется. Тем не менее второе место я бы отдал концентрации — то есть тому, что позволит вам целеустремленно двигаться в вы бранном направлении. Кроме того, это означает внимание к людям — будь то ваши сотрудники, клиенты, акционеры или просто те, кто работает с вами на одном этаже.

Третья задача лидеров — то, что я называю отождествлением.

Это немного сложнее. Мне кажется, что работа лидеров заключает ся, помимо всего прочего, и в том, чтобы стать для людей образцом для подражания;

лидеры должны завладеть мыслями людей, их разумом. Согласен, звучит немного уничижительно и напомина ет нарциссизм, однако это не так. Лидеры обязаны именно таким образом относиться к себе и к силе, которой они обладают, чтобы позволить людям использовать себя как объект отождествления, культа — вроде тотема. Это объединяет сотрудников организации.

Франсес Хесселбейн: Мы все очень увлеклись обсуждением обя занностей лидеров, и я не буду оспаривать высказанные мнения.

Однако, может быть, прежде чем выяснять, что лидеры делают, нам следует поговорить о том, кто же они такие, — ведь каждый руководитель понимает термин «лидерство» по-своему. И в конечном итоге именно достоинства и характер лидера определяют эффективность и результаты работы организации.

Подумайте об этом с точки зрения изменения ценностей компании.

Лидеру недостаточно просто заявить: «Вот наши ценности». Если эти ценности на самом деле дороги компании, то лидер должен их олицетворять. В армии существует прекрасный лозунг: «Быть, знать, делать». Я полагаю, любая дискуссия должна начинаться с обсуждения понятия «быть».

Фредерик Смит: Я рад, что Франсес заговорила о ценностях, потому что именно ими начинается и заканчивается мой список.

Первейшая задача руководства — сообщить организации о том, каково его видение ситуации, и дать представление о ее ценнос тях. Вторая — обеспечить поддержку для их реализации. И тре тья — закрепить достигнутое. Это, вероятно, наиболее трудная задача, которая не по зубам большинству организаций. Когда 110 Как стать эффективным руководителем люди говорят, что компания терпит неудачи из-за отсутствия достойного лидера, как правило, они подразумевают его неспо собность совершать действия, ведущие к успеху, и отказаться от того, что мешает на этом пути.

Лайонел Тайгер: Что касается вопроса о роли лидеров, то моя точка зрения отличается от мнений всех присутствующих. Я пола гаю, что первая задача лидеров — почувствовать неотвратимость наступления завтрашнего дня. Сегодняшние ресурсы исчерпаны.

Устремленность в завтра — одна из отличительных особенностей homo sapiens, существа с высокоразвитым головным мозгом и способностью думать о будущем последовательно и постоянно.

Это трудная задача, и не каждый с ней справится.

Далее, лидер должен уметь просчитывать возможности и ва рианты, то есть быстро и здраво оценивать шансы реализации тех или иных планов. Кроме того, ему необходимы аналитичес кие способности, чтобы контролировать свою организацию.

Наконец, и это гораздо легче сказать, чем сделать, — лидер не станет таковым, если у него не будет сторонников. Об этом уже говорила Синтия. Факты свидетельствуют о том, что любой группе приматов требуется лидер — иного не дано. Если в какой то момент он отсутствует, начинаются разброд и шатания, и деятельность замирает. И никакое влияние окружающей среды здесь не поможет. Вся энергия группы тратится на то, чтобы все ми правдами или неправдами захватить власть.

GBR: Хотя каждый из вас изложил свою, подчас не похожую на предыдущие, точку зрения на задачи лидеров, тем не менее все вы так или иначе затронули три основные темы. Первая — необходимость формулировать и доводить до общего сведения свое видение организации. Вторая — должен ли лидер в копилку корпоративных ценностей привносить собственные. И наконец, обязан ли он мотивировать подчиненных. Давайте еще раз их обсудим. Начнем с первой.

Гилмартин: Я перешел в Merck в 1994 году, после пяти лет работы генеральным директором в Becton-Dickinson. Прежде всего, Лидеры и лидерство: мнение экспертов как я считал, было необходимо разобраться, чем эта компания живет (рассмотреть ее конкурентные возможности, особенности управления, научный потенциал), и понять, какие уникальные об стоятельства способствовали ее становлению. Я многое узнал, но очень скоро понял, что вся необходимая мне информация уже су ществует в самой организации, поэтому использовал конкретный методический прием — начал проводить собеседования с сотруд никами, причем объектом моего внимания стали 35-40 ключевых персон в компании. Что больше всего меня интересовало? А на что бы вы обратили внимание, оказавшись в моей ситуации?

Очень скоро выяснилось, к чему же мы все стремились. Целью нашей компании было расти быстрее всех в отрасли, к тому же мы считали, что для этого нам необходимо на основе новейших дости жений науки совершить прорыв в медицине. И это не просто гром кие слова. Под новейшими достижениями в медицине мы пони мали открытия, касающиеся механизмов возникновения заболева ний. Вооружившись такими знаниями, мы собирались разработать лекарства, воздействующие на эти механизмы. И это видение цели позволило нам получить результат: были созданы препараты но вого поколения для лечения остеопороза и астмы.

Смит: Действительно, вам удалось добиться желаемого, пото му что ваше представление о цели дало возможность сосредото читься на конкретном деле. Важность остальных задач при этом в значительной степени уменьшилась. Когда цель четко опреде лена, гораздо легче излагать ее кому бы то ни было. Те из нас, кто представляет бизнес, работают в крупных высокоэффективных корпорациях и поэтому знают, насколько там ценятся резуль тативность и подотчетность. Эта часть описания цели должна быть изложена тщательно, основательно и подробно. Поэтому, если производительность труда вашего сотрудника падает, если он работает спустя рукава, то он не удивится, когда вы пригласи те его в свой офис на беседу. Вот какое сильное влияние оказы вает цель на всех членов организации. Она диктует человеку, что от него требуется. И она же облегчает задачу вам, когда прихо дится говорить людям, что они не отвечают вашим ожиданиям.

112 Как стать эффективным руководителем Вы можете обсуждать поведение сотрудников и эффективность их работы в соответствии с поставленными целями.

Хесселбейн: Наличие цели не дает расслабиться. Лайонел упоминал о том, что лидер должен чувствовать будущее. Мы, руководители, несем ответственность за компанию и поэтому должны постоянно быть в курсе малейших изменений, происхо дящих вокруг нас, — как текущих, так и потенциально возмож ных. Вот почему, например, лидеру не стоит упускать из поля зрения быстро меняющуюся демографическую ситуацию. Каки ми станут ваши покупатели через несколько лет? Какие факторы окажут влияние на цели и задачи организации? Безусловно, все это окажет влияние на нашу компанию. Мы изучили изменение структуры населения США, оценили возрастной состав нашего правления, а также рядовых сотрудников и, сопоставив очевид ные факты, задали себе вопрос: «Сможет ли молоденькая девочка найти себя в нашей организации?» Мы бы очень хотели, чтобы смогла, — это и стало частью нашей задачи. В результате про веденных исследований мы также утроили число представите лей расовых меньшинств на всех уровнях организации, включая правление, штатный персонал, а также рядовых сотрудников.

Гилмартин: Я думаю, что и Фред, и Франсес говорят об ос новополагающих элементах своего видения целей организации, которые позволяют охватить все, что происходит как внутри, так и вне ее. Но вы должны быть очень дисциплинированны ми — и в том, что имеет отношение к вашей деятельности, и в том, что касается людей. Все ваши действия имеют свои доводы и мотивы, и именно они являются частью вашего видения.

Представление о целях, созданное в Merck, позволило нам увидеть, каким образом компания должна реагировать на внешний мир. Так, мы знаем, что для дальнейшего успешного развития фармацевтической индустрии в США необходимо выполнение нескольких условий. Например, Америка должна продолжать инвестировать средства в медико-биологические исследования;

кроме того, следует гарантировать защиту интеллектуальной собственности;

а свободная торговля должна обеспечить нам доступ к глобальным рынкам. Поэтому нам приходится активно действо- Лидеры и лидерство: мнение экспертов вать не только в Вашингтоне, но и во всем мире, чтобы создать такую среду, в которой мы сможем реализовать наше видение.

GBR: Наряду с формулированием целей лидерам требуются сторонники, которые помогут превратить их в реальность.

Но чтобы завоевать уважение и преданность окружающих, лидерам необходимо привнести некие ценности в организацию — и эти ценности должны быть очевидны. Как вам это удается, особенно если вы еще никак не зарекомендовали себя в компании?

Гилмартин: Поскольку по образованию я инженер, имею диплом МВА и работаю в компании, которая интенсивно зани мается научными разработками, попробую первым ответить на этот вопрос. Существуют большие различия между учеными и инженерами. Когда я пришел работать в Merck, мне было очень важно, чтобы меня сразу же начали воспринимать как человека, который кое-что понимает в науке и по праву занимает в ком пании ключевую должность. Я начал вникать в детали научных разработок, проявляя к ним неподдельный интерес. И это не ос талось без внимания. Глава научно-исследовательского отдела Эд Сколник — один из тех, кто всегда говорит то, что думает, однажды сказал мне: «Знаешь, когда ты впервые здесь появился, ты мог играть лишь в оркестре, а сейчас уже стал солистом».

По-видимому, я действительно привнес в их работу нечто та кое, что сами ученые были сделать не в состоянии. Я не стоял у них над душой и не старался понять, правильно или неправиль но они интерпретируют данные. Пусть об этом беспокоится Эд.

Но мне удалось на другом уровне осознать значимость их дости жений и понять, каким образом они повлияют на видение ком пании в целом. Кроме того, я пристально наблюдал за взаимо отношениями ученых. Какие организационные выводы можно сделать из этого? Кого они считают лидером? Как их работа пов лияет на производственные аспекты бизнеса? Все это заставляет Нас вернуться к вопросу, находящемуся в центре нашего вни мания: лидерам нужно оценивать людей и события в контексте своего видения компании.

114 Как стать эффективным руководителем Залезник: Ошибка лидеров — недооценивать тот вид вклада руководителей в общее дело, о котором мы только что говори ли. Бизнес сегодня в основном делают узкие специалисты. Хотя очень важно, чтобы лидером в такой организации стал человек широко образованный, эрудит. Он способен смотреть «поверх барьеров» конкретных дисциплин и концептуально увязать то, что специалисты узкого профиля могут и не увидеть.

Отличный пример такого эрудированного лидера, действу ющего в значительной степени творчески, — адмирал Хайман Риковер, известный как отец атомного военно-морского флота США. Он был инженером, а не ядерным физиком. Физиков, как, собственно, и всех ученых, в основном интересовал ответ на воп рос: «Почему происходят те или иные вещи?» А инженеры видели мир совсем под другим углом зрения: им было интересно создать то, чего никто не пытался сделать раньше, или улучшить то, что уже существует. Риковер понимал ученых, но вопросы ставил со вершенно по-другому. Он рассматривал создание ядерных сил как часть инженерной проблемы. Это кажущееся простым заключе ние оказало огромное влияние на будущее. Он научил людей ду мать по-новому, в результате чего ученые из военно-морского ве домства переключились с экспериментов на построение опытного образца. Понадобилось выработать новый тип мышления, чтобы построить ядерную подлодку, и потребовался новый экстраорди нарный лидер, чтобы изменить привычный образ мышления.

Трагге-Лакра: Термин «эрудит» не совсем верен в этом кон тексте. По моему опыту, лучшие лидеры-универсалы получают ся из профессионалов, специализирующихся в нескольких об ластях. Хорошо зная маркетинг или финансы, они одновременно разбираются и в других дисциплинах, применяя эти знания по мере надобности. Риковер немного представлял себе, что такое ядерная физика, но гораздо лучше он знал инженерное дело.

Точно так же, Рей, когда вы пришли работать в Merck, вам пришлось многое узнать об органической химии, однако к этому времени вы уже обладали достаточными сведениями в области уп равления. Я полагаю, Рей, вы довольно легко получили понятие об органической химии, чтобы построить свое видение организации, Лидеры и лидерство: мнение экспертов однако общение с учеными тоже было не лишним. Тем, кто стал руководителем недавно, стоило бы время от времени напоминать, что они никогда не будут специалистами во всех областях, и поэ тому, чтобы вести компанию вперед, им следует опираться на про фессионалов в различных сферах деятельности.

Гилмартин: Мне не нужно знать множество дисциплин или быть знакомым со множеством ученых. Я могу внести свой вклад в общее дело тем, что буду «держать руку на пульсе» всех проводимых нами исследований, да и другим не дам отвлечься.

В этом, коротко говоря, и заключается работа лидера.

Смит: Возможно, я упрощаю, но мне кажется, что лидеры вно сят свой вклад в общее дело непосредственно через лидерство.

Они умеют сплачивать людей для реализации общих, а не лич ных целей. И если они хорошие руководители, то способны мо тивировать своих сотрудников на эффективную работу. В таком случае люди стараются изо всех сил, а не просто тянут лямку под угрозой увольнения. Хотя существует много методов поддержки и поощрения подобных усилий, основной способ, используемый в мире коммерции, — вознаграждение. Какой бы вариант вы для этого ни выбрали: распределение прибыли, денежная компенса ция для менеджеров, неожиданная премия, повышение по служ бе, — важна сама награда. Именно это усиливает организацию и упрочивает ее ценности. Мы вручаем Golden Falcon Award тем работникам, которые готовы разбиться в лепешку, чтобы услужить клиентам. Так, мы отметили Джо Киндера, курьера из Буффало, Нью-Йорк, который должен был доставить визы супружеской паре, собиравшейся отправиться в Россию для усыновления ребенка. Виза потребовалась немедленно, так как российское правительство неожиданно решило приостановить усыновление детей иностранцами и этот закон должен бьл вступить в действие через несколько дней. Адрес на пакете был указан неверно, и времени оставалось в обрез, поэтому курьер на свой страх и риск попробовал вычислить адрес и сделал крюк в несколько миль, чтобы лично вручить визы. Такие усилия достойны уважения и награды.

Роль вознаграждения, кстати, можно отследить. Мы в FedEx измеряем, как мотивация сказывается на работе сотрудников 116 Как стать эффективным руководителем и каким образом они поддерживают в глазах наших клиентов имидж компании как лучшей службы доставки. Вопрос мотива ции мы изучали на протяжении почти четверти века, а для из мерения качества услуг разработали детальную систему. Сложив оба показателя, мы получили коэффициент качества услуг, кото рый назвали ККУ. В численном выражении он показывает уро вень сервиса — причем с точки зрения клиента, а не компании.

Что мы в действительности измеряем, так это лидерство.

Если наши служащие и клиенты счастливы, значит, лидеры кор ректно реализуют видение и ценности компании и вознаграж дают тех, кто того заслуживает. А это в значительной степени влияет на конкурентоспособность компаний, подобных FedEx, чья основная деятельность — сфера обслуживания.

На заводе, например, вы можете контролировать качество с помощью программы «шесть сигм» или любыми другими доступными вам способами, которые могут гарантировать, что уровень вашей продукции соответствует требованиям клиентов.

Такая единица измерения, как ККУ, является эквивалентом этих методов в сфере предоставления услуг. Это реальный показатель лидерства. Он позволяет определить, действительно ли эффективные руководители привносят ценности в организацию.

GBR: Давайте вернемся к темам активизации сотрудников и воспитания новых лидеров. Лайонел, расскажите немного об этом. Считается, что мотивация — обязанность лидеров по отношению к подчиненным. Но, возможно, это нечто большее, чем просто взаимодействие с ними?

Тайгер: Совершенно верно. Лидеры часто забывают, что люди изначально настроены работать хорошо. Меня всегда поражает, когда в фильмах — как правило, ужасных — используется такой избитый сюжет: молодой герой рвется вперед, восклицая при этом: «Разреши это сделать именно мне, наставник!» В действительности, люди жаждут принять непосредственное участие в чем-либо, и хороший лидер никогда не откажет им в этом.

Он найдет способ устроить так, чтобы каждый внес посильный вклад в общее дело. В такой Лидеры и лидерство: мнение экспертов ситуации не стоит выливать на сотрудника ушат холодной воды:

«Конечно, конечно, изложи свои мысли в докладной записке».

Гилмартин: Абсолютно верно. Люди хотят работать хорошо.

Пару месяцев назад я посетил один из заводов нашей компании, чтобы обсудить с управляющим по производству установку но вой высокоскоростной упаковочной линии, которая позволила бы вовремя выпустить важный для нас продукт на рынок. Когда мы шли по цеху, управляющий заметил: «Меня так беспокоит установка этой линии». — «Нас обоих», — ответил я.

Я был поражен степенью заинтересованности этого человека. Он знал, насколько важен этот проект для нашей компании. Я очень ценю людей, подобных этому управляющему. Им под силу создать на предприятии такую атмосферу, когда рабочие абсолютно увере ны в том, что вносят значительный вклад в общее дело.

Залезник: Такой энтузиазм, такое желание принять непос редственное участие в работе компании дорогого стоят. Главное, что эти чувства возникают у людей до обсуждения размеров оплаты и бонусов. В связи с этим я хотел бы поднять вопрос о внешнем и внутреннем вознаграждении. На мой взгляд, оплата предполагает определенный базовый уровень производитель ности труда. Но хороший лидер способен дать людям некий внутренний стимул — он появляется, когда сотрудники начина ют осознавать собственные таланты и стремятся их развивать.

Кстати, о таланте мы говорим довольно мало. Как психологу мне часто приходится иметь дело с людьми, которые просто плы вут по течению. Они не осознают собственных желаний и не мо гут ответить на вопрос о своих способностях. Тот, кто когда-либо работал с подростками или имеет детей такого возраста, знает, что это один из труднейших вопросов. Задача руководителя — с помощью конкретных примеров показать таким людям, что у них получается лучше всего. Если лидер знает, в чем заключается талант человека, уважает его и старается найти применение его способностям, он тем самым вызывает цепную реакцию.

Например, некоторым людям достаточно просто взглянуть на продукт — и они сразу могут сказать, будет ли он пользоваться 118 Как стать эффективным руководителем успехом у покупателей. Такие люди могут выявить его недостат- ки, улучшить дизайн и вообще определить, что же сейчас требу ется на рынке. Для этого необходимы воображение, проницатель ность, умение анализировать свои наблюдения и объединять их с новыми идеями. Это чрезвычайно сложное и трудное дело. И ли деры, которые способны увлечь им подчиненных, порождают ту цепную реакцию, о которой я говорил раньше. Если вам это удаст ся, люди начнут сами задавать себе вопросы: «На что я способен?

Какую пользу принесет мой талант мне самому и остальным?» Трагге-Лакра: Людям, претендующим на роль руководителя следует задавать себе подобные вопросы. Первое, что мы совету ем тем, кто приходит в центр подготовки руководящих кадров в Кротонвилле, Нью-Йорк, — найти собственный стиль. Мы стара емся помочь каждому открыть в себе то, что позволит ему стать эффективным лидером. Некоторые предпочитают брать с места в карьер, то есть ознаменовать вступление в новую должность не ким силовым воздействием на коллектив, отдав ряд важных рас поряжений и приказов. Другим комфортнее принимать бразды правления постепенно. Они сначала пытаются получить поболь-| ше информации и лишь затем корректируют курс компании.

Независимо от их стиля руководства, в нашем арсенале есть ряд приемов, которые помогают людям раскрыть свои достоинства. Кроме того, мы напоминаем всем, что нельзя всегда полагаться только на свои сильные стороны. Иногда случается так, что руково-дителям приходится действовать в менее комфортных условиях.

Смит: Ощущение дискомфорта исходит от лидеров. Руково дители должны быть гибкими и уметь адаптироваться к новым реалиям. Это означает, что иногда им приходится делать непри вычные и незнакомые вещи. Вы не можете изменить все. Принци пы руководства утвердились довольно прочно, поэтому вопрос заключается в том, какова позиция сотрудников, которая является не чем иным, как зеркальным отражением точки зрения лидера.

Когда человек приходит на новую работу, у него в голове крутят ся пять вопросов: «Чего от меня ждут? Что это дает лично мне?

Куда мне деваться, если возникнут проблемы? Справлюсь ли я с Лидеры и лидерство: мнение экспертов работой? Насколько важно то, что я делаю?» Вы всегда должны быть в состоянии ответить на эти пять вопросов, однако в любом случае необходимо корректировать свой стиль руководства в за висимости от ситуации. Например, люди моложе меня смотрят на мир иначе, чем мои ровесники, и вам придется учитывать это в своей работе. Когда я начинал, о виртуальном присутствии в офи се и разделении работы никто и не помышлял, а для многих тепе решних молодых сотрудников это актуально. Становятся иными и времена, и люди, и нам следует быть достаточно гибкими, чтобы это учитывать и реагировать на изменяющиеся условия, однако не идти на компромисс, если это касается наших ценностей и целей.

Хесселбейн: Вы можете использовать структуру вашей ор ганизации, чтобы развивать способности лидеров. Вместо пос троения пирамиды, с самой вершины которой один классный парень глядит вниз, тогда как все остальные, задрав голову, смотрят вверх, вы можете предложить нечто похожее на ряд концентрических окружностей. Задача лидеров — охватить всю организацию, чтобы высвободить максимум энергии. В этом и заключается их работа: они не должны становиться донорами энергии, их задача — научить других отдавать ее.

Тайгер: Необходимо внимательно следить, чтобы новые лиде ры вели людей, а не боролись за власть. Все положительные чер ты характера — энергия, амбициозность и готовность работать, которые делают кого-то отличным кандидатом в лидеры, — мо гут превратиться в отрицательные, если этот кандидат неверно выбирает цель. Позвольте мне сделать небольшое лирическое отступление. Одного из известнейших ученых, который занима ется изучением поведения кур, Гленна Макбриджа из Австралии, пригласили поставщики яиц, которых беспокоила одна пробле ма. Они заметили, что яйца некоторых кур крупнее других, и совершенно логично решили не разводить кур, несущих мелкие яйца. Так и поступили. Приобрели несушек, яйца которых были крупнее остальных, и посадили их в клетку. Вот тут-то и началось самое интересное: куры заклевали друг друга до смерти. Постав щики обратились к Макбриджу. Он объяснил, что яйца большего 120 Как стать эффективным руководителем размера несут куры с более властным характером. Когда их ока зывается слишком много в одной клетке, они заклевывают друг друга. Думаю, вам ясна параллель с миром бизнеса, где время от времени возникают и соперничество, и силовая борьба.

Гилмартин: Когда существует два кандидата на одно место, кон куренция неизбежна, и это даже неплохо. Но вы можете избежать возникновения вредной, отвлекающей силы борьбы, отдав явное предпочтение одному из кандидатов. В Merck каждый сотрудник знает, что в процессе отбора руководителей я ставлю перед собой единственную цель: этот человек должен быть самым лучшим и:

всех, кто способен выполнить данную работу. При таком подходе стремление к власти играет гораздо меньшую роль, чем готовность решать проблемы, а лидеры должны понимать, что им придется это делать постоянно. Раньше, когда у меня было меньше опыта, я мог сказать: «Теперь, когда я разобрался с последней проблемой, наступают мир и спокойствие». Но со временем ко мне пришло понимание, что мир и спокойствие наступают, когда я уверен, что, какая бы задача перед нами ни встала, я — или кто-либо другой в компании, — в силах с ней справиться. Некоторые люди не хотят становиться лидерами потому, что люди обращаются к ним толь ко со своими проблемами. На самом деле вы должны радоваться, что они существуют.

GBR: Не кажется ли вам, что некоторые проблемы слишком серьезны и ужасны, чтобы им радоваться? Каким образом вы их решаете?

Гилмартин: Вы правы: некоторые проблемы трудно назвать за бавными. Но для блага организации вы не можете позволить им одолеть вас. Несколько лет назад ко мне в офис пришел человек с неожиданным известием, которое могло сильно навредить компа нии. Перед лицом новостей, подобных этой, лидерам необходимо продемонстрировать хладнокровие и полное понимание серьезнос ти ситуации, но в то же время создать атмосферу, в которой люди смогут работать и решать возникшие проблемы. Для организации очень важно, чтобы лидер продемонстрировал личное мужество.

Лидеры и лидерство: мнение экспертов Если бы я позволил себе запаниковать, начав причитать: «Как же это могло случиться?», ситуация могла бы выйти из-под контроля.

Тайгер: Здесь можно привести аналогию из животного мира.

Вожак шимпанзе, как правило, всегда находится в центре стаи и принимает информацию со всех сторон — от самцов, которые располагаются по периметру, выполняя функции защиты и охра ны, а также от самок и детенышей. Фактически вы можете сказать, какая особь играет роль вожака, исходя из того, на кого чаще всего смотрят остальные, а не по тому, кто получает больше всех бана нов. В среднем каждый шимпанзе оборачивается к вожаку один раз в 30 секунд. Если его нервная система не отличается устойчи востью, остальные приматы тоже становятся возбужденными.

А вот что действительно интересно, так это за счет чего вожак сохраняет свое спокойствие. Майк Макгуайр с факультета нейро психиатрии из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе проводил эксперименты с обезьянами. Он измерял у них в крови содержание серотонина — вещества, которое вызывает чувство спокойствия, благополучия и уверенности. Оказалось, что в крови вожака этого вещества содержится больше, чем у всех остальных особей. Вначале Макгуайр решил, что это врожденный показатель, однако впоследствии такая версия не подтвердилась. Когда ученый удалил вожака из стаи, содержание серотонина в его крови опустилось гораздо ниже нормы, а у того, кто пришел ему на смену, оно, напротив, постепенно увеличивалось, пока не стало в два раза больше, чем у других приматов. Выяснилось, что это реакция на стресс и неопределенность, которые испытывает любой лидер. Он должен обладать более крепкой нервной системой, чем все остальные, а серотонин как раз и позволяет выдерживать повышенные нервные нагрузки.

Гилмартин: Именно поэтому нам нравится так много рабо тать?

Смит: То, о чем вы сказали так невозмутимо, Рей, на самом деле мне кажется достойным уважения. Лидеру приходится сталкиваться с опасностями — может, не с физическими, но с проблемами и вопросами, решение которых требует некоторой доли мужества. В основном мне удается быть невозмутимым и 122 Как стать эффективным руководителем бесстрастным, но оставаться спокойным в условиях подступа щей угрозы, — это совершенно иное. Ваши сотрудники должны видеть, что вы способны сохранять спокойствие, но оно означа-ет не безразличие, а готовность к действиям. Вы должны быть решительными, отдавать ясные распоряжения и «держать руку на пульсе». Нельзя показывать, что вы раздавлены кризисом.

Лучший совет лидеру, который я когда-либо получал, дал мне сержант, когда я, молодой лейтенант ВМФ США, только что прибыл во Вьетнам. Он сказал: «Если вы хотите знать, как вести отряд, запомните три вещи: стреляйте, двигайтесь, поддержи вайте связь». В переводе на язык бизнеса, я полагаю, это означает одно — будьте решительными. Определяйте цель и стремитесь к ней. Не останавливайтесь, чтобы не стать отличной мишенью для ваших врагов. А связь — она везде связь. Лучшее проявление заботы о ваших людях заключается в том, чтобы своевременно их информировать, даже если вы сообщаете плохие новости. Вот это и составляет суть лидерства.

Участники встречи Франсес Хесселбейн. Ранее — генеральный директор Girl Scouts, ныне — председатель фонда Питера Ф.

Друкера.

Лайонел Тайгер. Профессор кафедры антропологии имени Чарльза Дарвина в университете Ратджерса.

Реймонд Гилмартин. Председатель правления и генераль ный директор Merck&Company.

Фредерик Смит. Председатель и генеральный директор FedEx.

Синтия Трагге-Лакра. Менеджер по подготовке руководя щих кадров в General Electric.

Абрахам Залезник. Почетный профессор кафедры лидерс тва имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2001 г.

Топ-коучинг:

прямая и реальная угроза СТИВЕН БЕРГЛАС Топ-коучинг поможет вашим руководителям реализовать свой потенциал — не правда ли, здорово звучит?

Однако Стивен Берглас утверждает, что коуч-консультанты способны неважную ситуацию сделать совсем уж никудышной. Ориентируясь на собственный опыт и пристрастия, они игнорируют психологические проблемы, которых не понимают. Руководство компаний осознает необходимость вмешательства психотерапевта, когда проблемы менеджера не заметить уже невозможно.

Эти проблемы бывают совершенно различными. Взять, к примеру, Роба Бернстайна, исполнительного вице-прези дента по продажам в фирме — дистрибьюторе автодеталей. По словам генерального директора, он отлично справлялся с обязанностями по работе с клиентами. Однако своим поведением внутри коллектива Бернстайн постоянно создавал проблемы. Последней каплей стала безобразная сцена, когда он публично унизил почтового служащего, прервавшего заседание, чтобы передать посылку одному из его участников. После этого председатель правления решил обратиться за помощью к консультанту — назовем его Том Дэвис, — чтобы тот помог Бернстайну изменить свое поведение в компании.

Дэвис, который до того как заняться коучингом, был корпоративным адвокатом, взялся решить проблему и проработал с Бернстайном четыре года. Но он только обострил ситуацию, поскольку стал обучать клиента методике управления «маленькими людьми» — методу, как * Перепечатано с разрешения Harvard Business Review — Россия. Перевод Е. Григо рьянц.

124 Как стать эффективным руководителем минимум унижающему человеческое достоинство. Таким образом, ситуация только ухудшилась: реальные проблемы остались не выявленными.

Через некоторое время Бернстайн занял место своего шефа, когда тот покинул компанию. А довольно скоро его заподозрили в растрате. Теперь генеральный директор не стал звать Дэвида, а обратился за помощью к автору ста тьи — практикующему психотерапевту. Тот выяснил, что корень зла — деструктивный нарциссизм, а топ-коучинг в этом случае не помощник.

В этой и других статьях на ту же тему подчеркивается, что, прежде чем отдавать менеджера в руки коуч-консуль танта, к нему следует пригласить психолога. В противном случае коучинг руководителей может закончиться уходом из компании рядовых сотрудников.

оп-коучинг — помощь руководителям в решении личностных Т проблем — за последние 15 лет обрел невиданную по пулярность. Наряду с психологами топ-коучингом стали зани маться бывшие спортсмены, адвокаты и опытные бизнесмены.

Такие специалисты часто недооценивают или просто игнори руют серьезные психологические проблемы клиентов, и тогда коучинг может причинить ощутимый вред. Подчас проблемы руководителя обусловлены глубоким психологическим конф ликтом на подсознательном уровне, и в этом случае любое не профессиональное вмешательство опасно.

Роб Бернстайн (по понятным причинам я использую в статье вымышленные имена) был исполнительным вице-президентом в дистрибьюторской компании. Он отвечал за продажи, и, по сло вам генерального директора, в этом ему не было равных. Однако своим поведением в коллективе Бернстайн постоянно создавал проблемы. Последней каплей стала безобразная сцена, когда он публично унизил почтового служащего, прервавшего заседание, чтобы передать посылку одному из его участников. После этого председатель правления решил обратиться за помощью к кон сультанту — назовем его Том Дэвис, — чтобы тот помог Берн- Топ-коучинг: прямая и реальная угроза стайну изменить свое поведение в компании. Дэвис, который, до того как заняться коучингом, был модным корпоративным адвокатом, взялся решить проблему и проработал с Бернстай ном четыре года. Но вместо того чтобы разобраться в причинах его неадекватного поведения в отношениях с подчиненными, он обучил клиента методике управления «маленькими людьми» в духе Макиавелли. На первый взгляд работа Дэвиса дала впечат ляющие результаты: поведение Бернстайна изменилось. Однако вскоре на место старых проблем пришли новые.

Примерно через полгода после окончания консультаций с Дэвисом Бернстайн занял место своего шефа, который покинул компанию. А вскоре он был заподозрен в растрате. Когда Берн стайна, что называется, приперли к стенке, он попросил дать ему возможность снова поработать с коуч-консультантом.

На этот раз председатель правления компании решил не вы зывать Дэвиса и обратился за помощью ко мне.

После нескольких недель работы с Бернстайном я понял, что корень проблемы — деструктивный нарциссизм. Люди нарцис сического типа часто достигают верхних ступеней в иерархиче ской лестнице. Они стремятся к достижению цели, могут быть очень продуктивными, но чувство собственного величия часто сводит на нет все, чего им удалось достигнуть. Они недооцени вают тех, кто стоит ниже их на служебной лестнице и не считают нужным выполнять презираемые ими правила.

Коучинг не мог решить проблем Бернстайна. Нарциссы тако го рода редко меняют свое поведение, если только не испытают сильную психологическую встряску — как правило, удар по их самолюбию. Парадокс ситуации с Бернстайном заключался в том, что решение руководства пригласить коуч-консультанта только усилило его заносчивость («Я настолько важен, что шеф заплатил коуч-консультанту для оказания мне специальной помощи»). Ко учинг негативно повлиял на Бернстайна. Такое часто происходит, если нарциссы не хотят или не могут посмотреть правде в глаза.

То, что я выражаю опасения по поводу топ-коучинга, не озна чает, что я призываю всех прибегать к помощи психотерапевтов 126 Как стать эффективным руководителем или психоаналитиков. Кстати, и психоанализ может помочь не каждому. К тому же далеко не все люди могут справиться со сво ими личностными недостатками. Моя задача как доктора пси хологии, также занимающегося топ-коучингом, заключается в том, чтобы прояснить, в чем разница между «проблемным руко водителем», которого можно обучить действовать эффективно, и «руководителем с проблемой», которому лучше всего поможет психотерапия.

Существуют три стороны проблемы. Во-первых, многие коуч-консультанты, особенно те, что черпают вдохновение в спорте, преподносят себя как специалистов, способных дать простые ответы на сложные вопросы Многие коуч-консуль и обеспечить быстрые результаты. Во танты, особенно те, что черпают вдохновение в вторых, даже коуч-консультанты, спорте, преподносят себя которые согласны с тем, что для как специалисты, способ решения проблем руководителей по ные дать простые отве ты на сложные вопросы и требуется какое-то время, все равно склонны делать основной упор на их обеспечить быстрые поведенческие аспекты. И наконец, результаты.

коуч-консультанты часто пользуются той большой властью, которую они имеют над своими клиента ми. Печально то, что коучинг, направленный в неверное русло, игнорирует и даже создает глубокие психологические проблемы, с которыми часто может справиться только психотерапия.

Соблазн легких ответов Современный мир помешался на поиске простых ответов на сложные вопросы — именно этим во многом объясняется столь большая популярность коучинга. Люди ищут возможность бы стро и желательно без усилий изменить жизнь к лучшему. Рынок наводнили разные самоучители типа «12 простых шагов к успеху» или «7 привычек эффективного человека». На этом фоне серьезная психотерапия теряет популярность, а образовавшуюся брешь заполняет коучинг, предлагающий быструю альтернативу. Как Топ-коучинг: прямая и реальная угроза заметил гуру менеджмента Уоррен Беннис: «В основном топ-коу чинг — это действительно приемлемая форма психотерапии. Не которым трудно произнести: "Я иду на прием к психотерапевту", им проще сказать: "Я советуюсь с коуч-консультантом"».

Чтобы быстро получить результаты, многие коуч-консуль танты используют примерно те же методы, что и спортивные тренеры, отвергая подходы, требующие серьезных затрат време ни. Это нравится руководителям, которые принимают решение о приглашении консультанта. Однако при такой работе консуль тант часто упускает из виду подсознательный психологический конфликт, который, возможно, мучит сотрудника. Это может иметь ужасные последствия как для компании, так и для самого человека.

Джим Мирабелла работает в фирме, производящей элек тронные игры. После того как Мирабелла был назначен главой отдела маркетинга, работать с ним стало чрезвычайно сложно.

Коллеги жаловались, что он скрывал информацию о страте гии компании, рыночных показателях, прогнозах продаж и т.д.

В компании поговаривали, что Мирабелла намеренно стремится дискредитировать младших исполнителей, не давая им инфор мацию и таким образом лишая возможности полноценно вы ступать на заседаниях по стратегии и планированию. Руковод ство решило прибегнуть к коучингу.

Приглашенный коуч-консультант Шон Макналти — красивый молодой человек крепкого телосложения — сразу произвел впечатление. В годы учебы в университете он был капитаном студенческой футбольной лиги «Большая десятка», но всегда знал, что профессиональный спорт не для него. Чтобы освоить медицину или право, ему не хватало усидчивости, однако он по нимал, что обладает харизмой, и в процессе обучения спортив ной психологии на последнем курсе решил продолжить карьеру в качестве коуч-консультанта. Получив степень МВА одного их ведущих университетов, Макналти вскоре приобрел репутацию человека, который может превратить в блестящего руководите ля самого среднего менеджера.

128 Как стать эффективным руководителем Макналти получил право следовать тенью за своим клиентом днем и ночью. Ежедневно они проводили по две встречи с глазу на глаз, на которых коуч-консультант анализировал поведение клиента. С помощью ролевых игр они моделировали межличност ные ситуации, с которыми не справлялся Мирабелла, и Макнал ти предлагал эффективные способы их разрешения. В ответ на признания Мирабеллы в своей беспомощности и неуверенности Макналти вполне по-спортивному наставлял его. Девиз «Трусы никогда не побеждают, а победители никогда не пасуют» звучал рефреном. Периодически Макналти упрекал Мирабеллу в слабо волии, говоря о необходимости «действовать по-мужски», чтобы соответствовать своему предназначению в компании.

В итоге Мирабелла перестал сопротивляться усилиям коуч консультанта, взявшегося закалить характер клиента. Внешне Мирабелла стал действовать как уверенный руководитель, коим никогда не был. Как только Макналти увидел изменения в по ведении Мирабеллы, он доложил генеральному директору, что дело сделано: клиент готов к работе. Однако спустя неделю Ми рабелла впал в глубокую депрессию, и тогда глава фирмы обра тился за помощью ко мне.

Вскоре я понял, что Мирабелла пытался саботировать рабо ту коллег вовсе не потому, что хотел продвинуться сам. В дей ствительности он считал, что его продвижение оказалось слиш ком быстрым. Мирабелла был убежден, что его повысили в должности только потому, что он, как и председатель правления, италоамериканец, и считал, что не заслужил столь успешной ка рьеры. Серьезное беспокойство и недоумение — вот те чувства, которые испытывал Мирабелла. «Почему я должен стараться прыгнуть выше головы, если шеф мечтает оставить компанию в руках итальянцев?» — задавался он вопросом.

Однако еще более важным компонентом эмоционального дис комфорта Мирабеллы был его смертельный страх неудачи. Его преследовала мысль, что недавно выработанный им стиль руко водства на самом деле принадлежал коуч-консультанту, а не ему самому, и он боялся разоблачения. Если бы Макналти меньше Топ-коучинг: прямая и реальная угроза полагался на спортивный опыт или лучше разбирался в межлич ностной психологии, он бы понял, что внешняя бравада не мо жет заменить умения руководить людьми. Мирабелле был нужен специалист, способный его выслушать и проанализировать ис пытываемые им страхи. Мирабелла мог действовать эффективно только при условии, что его руководящий стиль выработан им са мим, а не кем-то еще, а продвижение базируется на его собствен ных желаниях и способностях. После того как Мирабелле удалось справиться со своими внутренними конфликтами, связанными с этими проблемами, его карьера развивалась ровно и естественно.

Западня бихевиоризма Часто подходы коуч-консультантов базируются на бихевиори стике (изучение поведенческих особенностей), поэтому они рискуют попасть в ловушку лечения симптомов, а не самой бо лезни. Открытия в бихевиористике значительно помогли людям скорректировать свое поведение, однако ее достижений недоста точно, чтобы решать проблемы руководителей.

Один из наиболее популярных бихевиористских методов — обучение уверенности. Он часто используется, чтобы научить людей справляться с ситуациями, которые вызывают сильные отрицательные эмоции, — например, помочь наркоманам просто сказать «нет» соблазну. Однако коуч-консультанты любят применять «обучение уверенности» в самых разных ситуациях.

Например, они часто используют этот метод, работая с неуве ренными в себе руководителями, однако он не может помочь им справиться с внутренними проблемами.

Дженнифер Мэнсфилд занимает пост вице-президента по обучению и развитию в большой компании, производящей программное обеспечение. Будучи трудоголиком, она спокойно поднималась по служебной лестнице, блестяще выполняя любое порученное ей задание. Когда же Мэнсфилд наконец назначили на руководящую должность, ее уверенность начала таять. Ока залось, что ей чрезвычайно сложно делегировать полномочия.

130 Как стать эффективным руководителем Привыкшая к высокой результативности, она неохотно уступа-ла контроль над отдельными направлениями работы своим под- чиненным. И уж совсем невозможным для нее оказалось давать негативную оценку. В результате страдала работа.

Начальник Мэнсфилд решил, что ее проблема в недостатке уверенности в себе и нанял коуч-консультанта из фирмы, специ ализирующейся на бихевиориальной коррекции. Коуч-консуль тант посчитал, что Мэнсфилд необходимо научиться разграни чивать зоны ответственности и конструктивно критиковать сво их подчиненных. Через два месяца работы с коуч-консультантом Мэнсфилд начала терять в весе, стала раздражительной и выгля дела совершенно изможденной. В это время я работал коуч-кон сультантом руководителя по административной деятельности в этой же компании, и он попросил меня поговорить с Мэнсфилд.

Довольно быстро я понял, что обучение уверенности вскрыло ее серьезную проблему.

Трудоголики, подобные Дженифер Мэнсфилд, обычно жерт вуют общением и развлечениями ради работы. Работодатели высоко ценят их за высокую производительность, не задумыва ясь о том, что эти люди заключают сделку в духе Фауста: успех за жизнь. Что касается Мэнсфилд, то она стала трудоголиком из-за преувеличенного страха близких отношений с мужчина ми. Она была молодой и привлека Часто коуч-консультан тельной женщиной, однако развод ты имеют влияние в духе родителей наложил отпечаток на ее Свенгали как на клиен характер. Эмоциональные страдания тов, с которыми рабо тают, так и на высших матери (для Мэнсфилд они вылились руководителей, перед ко во фразу: «Все мужики козлы») торыми отчитываются, породили страхи дочери. Работая по что иногда приводит к часов в неделю, она легко избегала катастрофическим по контактов с мужчинами. Став руко следствиям.

водителем одиннадцати специалистов, из которых семеро были мужчинами, Мэнсфилд оказалась в центре внимания представителей противоположного пола, и последствия были печальными.

Топ-коучинг: прямая и реальная угроза Мэнсфилд не могла правильно расценить внимание, которое ей оказывали подчиненные. Она видела в нем попытки заигры вания, за которыми могло последовать приглашение на свида ние. На самом деле внимание к ней коллег-мужчин не носило сексуальной окраски;

это были всего лишь межличностные от ношения, но они угрожали той крепости, которую построила Мэнсфилд, ограждая себя от близких отношений с противопо ложным полом. Чем лучше руководила Мэнсфилд мужчинами и чем больше ее конструктивная оценка способствовала повы шению качества работы, тем доверительнее становилось их от ношение к ней как естественное выражение признательности.

Я сообщил о поставленном мною диагнозе исполнительному вице-президенту по кадрам. После этого работа с коуч-консуль тантом была прекращена, а Мэнсфилд согласилась пройти курс психотерапии. Через несколько лет она стала преуспевающим руководителем, к тому же у нее появилась личная жизнь.

Не все коуч-консультанты игнорируют скрытые психоло гические проблемы клиентов, но такого рода небрежность — обычное дело, когда коуч-консультанты больше сосредоточены на проблемах, чем на самих людях. Такие специалисты пытаются определить проблемы руководителей в терминах, которые им понятны. Если из всех инструментов лучше всего вы владеете молотком, то любая проблема будет выглядеть как гвоздь.

Западня влияния Особенно большую опасность коуч-консультанты представля ют, когда их приглашают работать с высшими руководителями компании. В этом случае они получают возможность оказывать влияние на всю организацию. Такой сценарий возникает с пу гающей частотой. Многие коуч-консультанты прежде работали в корпорациях, они свободно говорят на языке бизнеса и легко переходят от дискуссий об улучшении работы отдельных лиц к предложениям о необходимости изменений, цель которых — помочь всем подразделениям получить или сохранить долю рынка.

132 Как стать эффективным руководителем Но если эти коуч-консультанты не обладают знаниями о динами ке межличностных отношений, они могут злоупотреблять своей властью, даже не желая этого. Часто коуч-консультанты имеют влияние в духе Свенгали как на клиентов, с которыми работают, так и на высших руководителей, перед которыми отчитываются, что иногда приводит к катастрофическим последствиям.

Рич Гарвин занимает пост председателя правления в компа нии, производящей спортивную обувь, с объемом продаж, пре вышающим 100 млн. долл. в год. В конце 1990-х годов на рынке спортивной обуви начался кризис. В окружении Гарвина тяжелее всего в этой ситуации переживал случившееся административ ный директор: он не мог справиться с возросшим в несколько раз напряжением. Объемы продаж падали в течение трех кварталов.

Это сильно подействовало на руководителя, и он начал срывать свое раздражение на продавцах, покупателях и поставщиках.

Гарвин решил нанять коуч-консультанта. Он обратился к Карлу Нельсону, которого хорошо знал по совместной работе в крупной консалтинговой фирме, где они, тогда свежеиспе ченные выпускники бизнес-школ, начинали трудовую деятель ность. Гарвину нравился подход, который этот коуч-консуль тант использовал в работе: в его основе лежала система опре деления сильных и слабых сторон человека и их сопоставление с карьерными возможностями. Она имела сходство с системой Майерс — Бриггс, в которой были представлены многие прин ципы самореализации, предложенные психологом Абрахамом Маслоу. Гарвин полагал, что Нельсон с помощью своей системы сможет помочь в решении проблемы топ-менеджера.

По истечении шести месяцев работы Нельсон заявил, что она решена: административный директор снова стал уравновешен ным человеком и может справляться со своими обязанностями.

Позитивному исходу во многом способствовал подъем обувной промышленности, тем не менее достижения друга произвели на Гарвина большое впечатление, и когда Нельсон предложил применить свою систему ко всем топ-менеджерам компании, он сразу же согласился.

Топ-коучинг: прямая и реальная угроза В течение следующего года Нельсон порекомендовал произ вести ряд кадровых перестановок. Директор по персоналу при няла их беспрекословно, не посмев выступить против советни ка председателя правления. Она также не стала поднимать шум по поводу проблем, возникших из-за того, что Нельсон слиш ком полагался на свою систему. Например, рекомендуя назна чить менеджера магазина на Восточном побережье на пост ре гионального директора по продажам на Западном побережье, Нельсон не придал значения тому, что тот не знал ни региона, ни людей, которыми должен был руководить. Неудивительно, что этот шаг, как и другие непродуманные решения, оказался неудачным. Вскоре компанию уже лихорадило от разговоров о влиянии Нельсона и его ужасных рекомендациях. Страсти нака лились настолько, что объектом недовольства заодно с Нельсо ном стали и вновь назначенные менеджеры, не справлявшиеся со своими обязанностями. Их работу в компании стали откро венно саботировать.

Психиатры, изучавшие вьетнамскую войну, хорошо знакомы с этим видом враждебной реакции на неудачных лидеров. Опыт ные бойцы подвергали унижениям и даже убивали лейтенантов, только что прошедших подготовку в Учебном корпусе офице ров запаса, протестуя таким образом против попыток «поганых новобранцев» взять командование на себя. Военные психологи вскоре поняли, что эти новобранцы-лейтенанты, незнакомые с законами жизни на фронте, перегибали палку в попытке устано вить власть. Реакция солдат была негативной;

они считали, что новые лейтенанты не могли заменить своих предшественников, которые знали, как себя вести. Чтобы преодолеть синдром «пога ных новобранцев», старшие командиры призывали лейтенантов относиться ко всему происходящему спокойно, пока солдаты не поймут, что «новички» обладают военной закалкой.

Когда случилась вторая волна снижения продаж, спровоциро ванная синдромом «поганых новобранцев», Гарвин даже не мог предположить, что проблема вызвана действиями Нельсона. Он доверял ему как эксперту по вопросам управления персоналом и 134 Как стать эффективным руководителем стал еще активнее использовать советы друга. Гарвин стал жерт вой того, что психологи называют «замещением», и это давало Нельсону исключительную психологическую власть.

Большинство людей понимают термин «замещение» как со стояние влюбленности в своего терапевта. Однако этого недо статочно, чтобы объяснить данный феномен. Замещение может быть позитивным и негативным. В основном под этим поняти ем подразумевается сильное чувство к тому, в ком повторяются черты значительной личности (обычно родителя) из прошлого.

У Гарвина сформировалось позитивное замещение по отноше нию к Нельсону, который помог его топ-менеджеру. Это поста вило его в положение ребенка, информационно зависимого от опытного родителя. Теперь Гарвин ожидал, что Нельсон пред ложит лучшие варианты решения его собственных проблем.

У высших руководителей с их коуч-консультантами часто скла дываются отношения такого рода.

Не все руководители страдают от замещения. Но коуч-кон сультанты и без этого могут воздействовать на них, обучая или давая универсальные советы. Руководители чувствуют персо нальную ответственность за выбор коуч-консультанта, за его успехи и провалы и стараются сохранить лицо. Кстати, таких проблем не возникает при работе с психотерапевтом.

Руководитель, который находится под влиянием коуч-кон сультанта, часто принимает бизнес-решения под психологиче ским воздействием, мешающим ему быть объективным. Гарвин, например, был прижат к стене тем, что сам разрешил широкое внедрение методов Нельсона в систему управления персоналом компании.

К счастью, история Гарвина завершилась вполне благопо лучно. В конце концов его убедили привлечь консалтинговую фирму для решения неудач, преследующих компанию. По ре комендации консультантов он расторг контракт с Нельсоном, и синдром «поганых новобранцев» был преодолен. Однако не все руководители так удачливы.

Топ-коучинг: прямая и реальная угроза Значение компетентности Чтобы оказать эффективную помощь руководителям, компании должны использовать опыт как психотерапевтов, так и хорошо подготовленных коуч-консультантов. Если руководитель решил поработать с последним, ему прежде всего стоит пройти психо логический тест. Компании заботятся о том, чтобы их руководи тели не попадали в некомфортные и даже опасные ситуации, и в ходе тестирования «отсеивают» сотрудников, психологически не подготовленных к деятельности данного рода или нацеленных на извлечение личной выгоды в процессе работы. Не менее важно, чтобы компании нанимали независимых специалистов по про блемам психического здоровья для контроля над результатами работы коуч-консультантов. Это поможет убедиться в том, что последние не проигнорировали скрытые проблемы клиента и не создали новые, как в случае с Нельсоном.

Психологическая оценка и лечение — не панацея и могут ока заться бессмысленными. Например, коуч-консультанту, который помогает руководителю развить навыки в стратегическом плани ровании, вовсе незачем быть психиатром. Но не всегда проблемы с планированием возникают из-за недостатка навыков. Могут ли нарушения психики помешать разработке бизнес-плана? Да, если клиент страдает клинической депрессией, которая блокирует спо собность личности вести конструктивную целенаправленную де ятельность. Речь идет лишь о том, чтобы принимать меры предо сторожности и не позволять коуч-консультанту оказывать руково дителю помощь в решении проблем, причина которых заключается не в отсутствии у него навыков, а в психологических осложнениях.

Экономика топ-коучинга Топ-коучинг — быстрорастущая индустрия. На сегодняшний день работают уже более 10 тыс. коуч-консультантов, в то время как в 1996 году их было 2 тыс. В течение следующих пяти лет ожидается рост количества коуч-консультантов до 136 Как стать эффективным руководителем 50 тыс. Топ-коучинг — дорогостоящая услуга;

работодатели готовы платить консультантам такого рода от 1,5 до 15 тыс. долл. в день. Это значительно больше того, на что могут рассчитывать психотерапевты. Почему компании платят такие гонорары коуч-консультантам?

Ответ прост: потому что они предлагают на первый взгляд легкие и быстрые решения. В психотерапии руководителей часто пугает даже не цена, а затраченное время. Если коуч консультант, как правило, работает не больше шести меся цев, то психотерапевт, напротив, предлагает длительное лечение (люди шутят, что терапевту и пациенту требуется шесть месяцев только для того, чтобы познакомиться). Кро ме того, терапевтические сеансы длятся дольше стандарт ных 50 минут, при этом пациенту приходится тратить время на поездку в офис психотерапевта.

Если коуч-консультанту не удается решить проблему в течение шести месяцев, то затраты действительно могут стать очень большими. Возьмем случай с Томом Дэвисом, коуч-консультантом, который работал с Робом Бернстай ном, исполнительным вице-президентом по продажам в фирме-дистрибьюторе автодеталей. Предположим, Дэвис брал сравнительно небольшую плату за день работы — 1,5 тыс. долл. За четыре месяца коучинга, который в конечном счете не решил проблем Бернстайна, Дэвис должен был получить минимум 45 тыс. долл. гонорара. В такую же сумму обошлись бы 450 часов работы опытного психотерапевта при условии еженедельных встреч с клиентом приблизительно в течение 10 лет.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2002 г.

Перепечатка R0206E.

Как уберечь менеджеров-новичков от них самих КЭРОЛ УОКЕР В большинстве компаний на должность менеджеров пыта ются назначать сотрудников, компетентных в определенной области, но далеко не всегда такому узкому специалисту уда ется стать хорошим менеджером. Многие новички не пони мают главное отличие их нынешней работы от прежней: те перь их задача — заботиться не о личных достижениях, а о том, как обеспечить успехи других. Им придется выслушивать непрошеные советы, а также усвоить, что создание команды гораздо важнее их собственной эффективной работы. Даже лучшим из лучших бывает несладко, когда они вживаются в новую роль. Трудности могут усугубляться присущей многим неуверенностью в своих силах, а также тем, что вновь назначенные менеджеры стесняются попросить о помощи.

Ситуация выглядит так: по мере увеличения нагрузки ме неджеры-новички все больше замыкаются в себе, в резуль тате ими овладевает неуверенность и они теряют способ ность работать с командой. То, что происходит дальше,— вполне очевидно: утрачивается доверие к ним, нарастает отчуждение, падает производительность.

В этой статье консультант по менеджменту и коучингу Кэрол Уокер, работающая в основном с новоявленными менеджера ми и их наставниками, раскрывает пять проблем, с которыми, как правило, сталкиваются новички: передача функций, получе ние поддержки от руководителей, демонстрация уверенности, стратегическое мышление и налаживание обратной связи. Если 138 Как стать эффективным руководителем вам кажется, что вы слышали обо всем этом сотни раз, то вы со вершенно правы. Однако эти проблемы возникают у большин ства действующих менеджеров в самом начале их карьеры, а некоторых сопровождают на всем протяжении их работы. По этому наставники считают своим долгом предупредить появле ние проблем и определить их возможные причины, не доводя до того момента, когда они начнут мешать менеджерам-нович кам, руководителям и в конечном итоге компании.

ом Эдельман, как и большинство менеджеров-новичков, прежде Т был отличным рядовым сотрудником— бойким, уверенным, современно мыслящим и энергичным. Его любили все: клиенты, начальство и сослуживцы, поэтому никого не удивило, когда шеф предложил ему должность менеджера. Том отнесся к этому неоднозначно: с одной стороны, ему нравилось работать непосредственно с клиентами и не хотелось от этого отказывать ся, с другой — предложение казалось лестным.

Когда через полгода меня пригласили в качестве коуч-консуль танта для Тома (имя, разумеется, вымышленное), в нем ничего не осталось от того уверенного человека, каким он когда-то был. Том выглядел, словно заяц, попавший на шоссе в свет автомобильных фар. Он казался ошеломленным и даже несколько раз употребил это слово, описывая свои чувства. Он сомневался в собственных способностях. Непосредственные подчиненные Тома, которые когда-то были его коллегами, не только перестали его уважать, но и стали относиться к нему враждебно. Более того, отдел пос тоянно лихорадило — ничего серьезного, небольшие проблемы, но Том тратил массу времени на их устранение. Он понимал, что это не самый эффективный способ расходования времени, но не знал, из-за чего происходит задержка. До поры до времени эти проблемы не сказывались отрицательно на результатах работы отдела, однако Том был в ужасе.

Его начальник узнал о сложившейся ситуации и попросил по мощи у меня. Поддержка и коучинг сделали свое дело — из Тома получился эффективный менеджер. За то время, что мы с ним Как уберечь менеджеров-новичков от них самих работали, его дважды повышали по службе, и сейчас он возглавля ет небольшой отдел в той же компании. Но едва не постигшая его неудача, и путь, который вел к ней, на удивление типичны. В боль шинстве организаций в менеджеры выдвигают сотрудников, ком петентных в определенной области. Но не всегда узкий специалист может стать хорошим менеджером. Многие новички не понимают главное отличие их нынешней работы: теперь их задача — забо титься не о личных достижениях, а о том, как обеспечить успехи других. Им приходится выслушивать непрошеные советы, а так же усвоить, что создание команды гораздо важнее их собственной ударной работы. Даже лучшим из лучших бывает несладко, когда они вживаются в новую роль. Трудности могут усугубляться при сущей многим неуверенностью, поскольку менеджеры-новички стесняются попросить о помощи, даже когда в ней нуждаются.

По мере увеличения нагрузки они все больше замыкаются в себе.

В результате ими овладевает неуверенность в своих силах, и они теряют способность работать с командой. Неизбежно утрачивает ся доверие к ним, нарастает отчуждение между такими менеджера ми и членами коллектива, а также падает производительность.

Многие компании неосознанно поддерживают такое положе ние дел, считая, что их новые менеджеры как-нибудь выплывут сами. Некоторым это, наверное, и удается, но я о таких не слышал.

Большинству необходима помощь. В отсутствие всестороннего тренинга и интенсивного коучинга — а чаще всего компании их и не предлагают — основная роль отводится начальнику менед жера. Конечно же, занятые руководители не могут часами наблю дать за работой новичка, но, зная типичные проблемы, с которы ми сталкиваются молодые менеджеры, вы сможете предвидеть некоторые ситуации и подавить их возникновение в зародыше.

Делегирование полномочий Эффективное делегирование полномочий может стать одной из самых трудных задач для неопытных менеджеров. Руководство возлагает на них груз ответственности и определяет жесткие сроки 140 Как стать эффективным руководителем — во имя достижения результата. Естественная реакция новичков на такую ситуацию — «Вперед, труба зовет!», ведь доверие оказа но именно им и никому другому. Их нежелание распределять ра боту по выполнению задания основано на вполне реальных стра-.

хах. Во-первых, они боятся потерять свой статус: если передать такой важный проект подчиненным, получится, что именно им доверяет начальство. В таком случае какова же роль менеджера?

И что подумают руководитель и сотрудники о его вкладе в общее дело? Во-вторых, их преследует страх потерять контроль над ситуацией. Они рассуждают так: если я перепоручу это Фрэнку, могу ли я быть уверен, что он все выполнит как надо? Конечно, даже испытывая беспокойство по этому поводу, менеджер-нови чок все же может перепоручить часть работы сотруднику, но при этом будет так жестко контролировать процесс, что подчиненный не почувствует ни малейшей ответственности за дело. И в-треть их, сомнения по поводу делегирования полномочий могут быть связаны с нежеланием перегружать подчиненных. Менеджеру не всегда удобно обращаться за помощью к бывшим сослуживцам:

он опасается, что они обидятся или возмутятся. На самом деле не годование сотрудников вызывает отсутствие возможности про явить себя, что сказывается на их личных результатах.

Страхи подобного рода у новичков проявляются в следую щем: менеджеры слишком много работают;

не решаются брать на себя новую ответственность;

сами ведут переговоры с выше стоящими руководителями от имени подчиненных, а не настра ивают их на то, чтобы напрямую контактировать с начальством;

их сотрудники кажутся вялыми и равнодушными.

Первое, что следует сделать для исправления ситуации, — по мочь менеджерам понять свою новую роль. Объяснить им, что их нынешняя работа в корне отличается от работы подчиненно го, который отвечает только за себя. Показать, что вы и организа ция нуждаетесь в лидерах и что необходимо развивать таланты, так как активные сотрудники необходимы любой компании. Рас скажите новичкам о пользе, которую принесет эта работа, хотя она и менее осязаема, чем та, которая измеряется цифровыми Как уберечь менеджеров-новичков от них самих показателями. Когда такие менеджеры понимают свою новую роль — это уже половина победы. Многие же компании ошибоч но считают, что новички осознают ее с самого начала.

После внесения ясности в отношении роли менеджера самое время заняться тактикой. Возможно, ее значение следует не объ яснять, а показывать на примерах. Ваша обязанность — поддер жать менеджера и сделать все необходимое для того, чтобы он преодолел свои сомнения относительно его ценности для орга низации. Кроме того, менеджеру необходимо помочь в работе с его командой, например, можно вместе определить поле деятель ности его сотрудников и объяснить, как привлечь их к работе.

Однажды я работала с молодым менеджером, которому отча янно не хватало времени на то, чтобы заниматься новыми сотруд никами и контролировать их работу. Фирма, в которой он тру дился, недавно объединилась с другой компанией, поэтому ему приходилось иметь дело с обновленным штатом и параллельно знакомиться с отраслевыми правилами и положениями. Его новая начальница — из фирмы, купившей их компанию, — собиралась в отпуск, и менеджер не решался попросить ее о помощи. Кроме того, женщина работала неполный день, а об ее назначении хло потал крупнейший клиент. Дело усложнялось тем, что менеджеру казалось, будто она возражает против его продвижения по службе.

Оценив ситуацию, менеджер понял, что ее главным приоритетом было упрочить свое положение в команде. Когда он это осознал, то попросил свою начальницу доверить ему важную сферу от ветственности — работу с мелкими клиентами, и она с радостью согласилась, а вернувшись из отпуска, задумалась о том, чтобы привлечь этого менеджера к формированию команды.

Когда менеджеры-новички начинают роптать по поводу чрез мерной нагрузки, самое время обсудить с ними возможность делегирования полномочий. Убедите их, что небольшой риск, на который они решатся в самом начале работы, позволит им значительно усилить штат. Доверить собранному, надежному сотруднику организационно-техническое обеспечение запуска нового продукта — менее рискованно, чем просить об этом того, 142 Как стать эффективным руководителем кто, так сказать, собаку съел на продажах, но не привык занимать ся подобными мелочами. Успех в таких делах усиливает уверен ность менеджеров, а также их готовность и далее расширять зону ответственности членов своей команды. Постепенная передача полномочий не означает отказа от них. Разделение сложного про екта на управляемые части, каждая из которых имеет ясно опреде ленную цель, облегчает эффективное выполнение задания. Также важно проводить регулярные совещания, причем даже до запуска проекта, чтобы быть уверенным, что сотрудники в курсе всех дел и чувствуют свою ответственность за них.

Поддержка сверху Большинство менеджеров-новичков воспринимают свои взаи моотношения с начальством скорее как рабскую зависимость, чем как партнерство. Они ждут, что вы будете проводить сове щания, требовать отчеты, задавать вопросы. Вы, конечно, може те одобрять такую манеру поведения, однако это чревато тем, что на вас ляжет лишний груз дел и дополнительного общения.

И главное — в критических ситуациях менеджеры не смогут на вас опереться. По той же схеме они станут вести себя и с подчи ненными. Проблема не только в том, что вы внушаете им страх, но и в том, что они опасаются оказаться уязвимыми. Новички не| хотят, чтобы вы заметили свойственные им слабости, поскольку вы можете решить, что напрасно выбрали именно их. На вопрос о взаимоотношениях с начальством большинство менеджеров ответили, что они стараются «оставаться в зоне видимости бос са» и «внимательно относиться к словам своего начальника».

Некоторые неопытные менеджеры избегают просить о по-| мощи, даже когда уже идут ко дну. Способные на первый взгляд менеджеры зачастую стараются скрывать, что их проект закон чился неудачей, — до тех пор пока у них есть возможность дер жать его под своим контролем. Например, я работал с одним менеджером технологической компании, принявшим на ра боту сотрудника, который был на 20 лет старше него. Процесс Как уберечь менеджеров-новичков от них самих притирки оказался трудным, и несмотря на все усилия менед жера, новичок никак не приживался. (Кадровая политика этой компании, как и в большинстве фирм данного сектора эконо мики, была ориентирована в основном на молодых специалис тов.) Менеджер не решился просить помощи у руководителя и продолжал бороться в одиночку. В конце концов сотрудник уволился, причем в самый неподходящий момент — когда дел было невпроворот, а менеджер просчитался дважды: в самое горячее время штат остался неукомплектованным, а он сам по терял ценного работника.

Как должен вести себя руководитель менеджера-новичка? Вы можете начать с объяснения того, чего от него ждете. Покажите ему связь между его и вашими успехами, чтобы он осознал, что открытый обмен информацией необходим вам для достижения цели. Объясните ему, что вы не думаете, будто он знает ответы на все вопросы. Познакомьте его с другими менеджерами ком пании, которые могут быть ему полезны, и предложите обра щаться к ним по мере необходимости. Убедите его, что от оши бок никто не застрахован, но их сокрытие намного хуже самого проступка. Доведите до сведения менеджера, что вам нравится не только когда вас время от времени приглашают на ланч, но и самому оказывать людям знаки внимания.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.