WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

Как стать эффективным руководителем Серия книг «Классика Harvard Business Review» Журнал Harvard Business Review — основной источник информации для целеустремленных менеджеров и бизнесменов всего

мира. Цель издания серии — предоставить фундаментальную информацию, которая нужна для того, чтобы оставаться конкурентоспособными в условиях быстро меняющегося мира. В серию вошли лучшие статьи журнала Harvard Business Review—исследования выдающихся мыслителей и ученых, чьи труды определили облик целой области знания, а также работы восходящих звезд современного бизнеса, открывающих для нас новые идеи и концепции.

В ближайшее время в серии «Классика Harvard Business Review» выйдут следующие книги:

Измерение результативности компании Как сбалансировать работу и личную жизнь Корпоративное управление Креативное мышление в бизнесе Лидерство Лидерство в бурные времена Практика построения цепочки создания стоимости С чего начинается лидер?

Слияния и поглощения Управление в условиях кризиса Управление персоналом Harvard Business Review ON BECOMING A HIGH PERFORMANCE MANAGER A HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK Серия «Классика Harvard Business Review» Как стать эффективным руководителем Перевод с английского УДК 65. ББК 65.290 2 К Редакция выражает благодарность Н. Лауфер, старшему редактору Harvard Business Review — Россия, за помощь в подготовке книги.

Перевод Ю. Леоновой, А. Силонова, Е. Григорьянц Научный редактор В. Никишкин Редакторы П. Суворова, Н. Барановская К16 Как стать эффективным руководителем / Пер. с англ. — М.:

Альпина Бизнес Букс, 2005. — 160 с. — (Серия «Классика Harvard Business Review») ISBN 5-9614-0193- Кому действительно принадлежит время топ-менеджера? Чем на самом деле занимается эффективный руководитель? Какую угрозу мо жет представлять топ-коучинг? Как вырастить корпоративного атлета?

Ответы на эти и другие вопросы об эффективном руководстве дают ведущие мировые эксперты в области лидерства. В книге приводится множество случаев из практики, иллюстрирующих точки зрения экс пертов, что облегчает практическую реализацию идей авторов.

Книга будет интересна топ-менеджерам, владельцам компаний, а также преподавателям и студентам управленческих специальностей вузов.

УДК 65. ББК 65.290- Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизве дена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письмен ного разрешения владельца авторских прав.

© Harvard Business School Publishing Corporation, 1998, 1999, 2000, 2001 Published by arrangement with Harvard ISBN 5-9614-0192-8 (серия «Классика Business School Press.

HBR») ISBN 5-9614-0193-6 (рус.) ISBN 1 © Перевод, оформление.

59139-129-6 (англ.) OOO «Альпина Бизнес Букс», Содержание Ton-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

Уильям ОНКЕН-МЛАДШИЙ, ДОНАЛЬД УОСС............................ Остерегайтесь перегруженных менеджеров ХЕЙК БРУЧ, СУМАНТРА ГОШАЛ...................................................... Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер ДЖОН П. КОТТЕР............................................................................... Как вырастить корпоративного атлета ДЖИМ ЛОЭР, ТОНИ ШВАРЦ...................................................... Как менеджерам не тратить время попусту РОНАЛЬД АШКЕНАЗ, РОБЕРТ ШАФФЕР........................................... Лидеры и лидерство: мнение экспертов ХАРРИС КОЛЛИНГВУД И ДЖУЛИЯ КЕБАЙ...................................... Топ-коучинг: прямая и реальная угроза СТИВЕН БЕРГЛАС........................................................................................ Как уберечь менеджеров-новичков от них самих КЭРОЛ УОКЕР............................................................................................. Об авторах.................................................................................... Указатель...................................................................................... Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?* УИЛЬЯМ ОНКЕН-МЛАДШИЙ, ДОНАЛЬД УОСС Большинство менеджеров чувствуют себя перегруженными.

У них чересчур много проблем — слишком много обезьян — на их спинах. И слишком часто они говорят о том, что им не хватает рабочего времени, тогда как их подчиненным нередко нечем его заполнить. Таков распространенный феномен, описанный покойным Уильямом Онкеном-младшим и Дональдом Уоссом в 1974 году. Они рассказали занимательную историю о раздавленном заботами менеджере, который неосознанно взвалил на себя все проблемы своих подчиненных. Если, например, у сотрудника возникло затруднение, а менеджер заявляет:

«Давай-ка я обдумаю это и сообщу тебе решение», обезьяна тотчас же перепрыгивает с шеи подчиненного на спину начальника. Эта статья посвящена тому, как управлять подчиненными, не позволяя их обезьянам покидать свое место. В ней изложены рекомендации, как кормить обезьяну и содержать ее, а также описаны спосо бы, которые позволят менеджерам передать инициативу своим сотрудникам.

В приведенном после статьи комментарии Стивен Кови касается двух тем: неизменной актуальности этой пробле мы и развития теории организации времени в целом в наши дни. Те, кто занимается теорией менеджмента, и те, кто ее реализует, понимают проблему одинаково: руководитель * Перепечатано с разрешения Harvard Business Review— Россия. Перевод А. Силонова.

10 Как стать эффективным руководителем не может просто-напросто взять и вернуть обезьяну обрат-, но. Прежде всего подчиненного следует подготовить, а это тяжелая и сложная работа, заключающаяся в том, что босс должен развивать своих сотрудников и налаживать с ними доверительные отношения.

И, как отмечает Кови, возможно, эта статья более важна и значима сегодня, чем 25 лет назад, так как она выполняет роль иерихонской трубы, которая разбудит менеджеров, рискующих взвалить на себя слишком много обезьян.

очему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда П как подчиненным подчас нечем его заполнить? Чтобы отве тить на этот вопрос, внимательно рассмотрим структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе своей деятель ности он вступает в отношения трех разных типов — с начальст вом, другими менеджерами и подчиненными. Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:

Время менеджера, которым распоряжается его босс, — часть временного ресурса, которая расходуется на деятель ность, навязываемую начальством. Если менеджер пренеб регает этими обязанностями, его ждет наказание.

Время, которое забирает система, — часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб других ме неджеров. Пренебрежение этой деятельностью также вле чет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную.

Время, которое менеджер тратит на собственные ини циативы, — часть временного ресурса, которую менеджер расходует на реализацию собственных замыслов и выполне ние обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю этого запаса «съедают» подчиненные — назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается, — время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыс- Ton-менеджер и его время... лов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пре небрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.

Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль содержания и расходования своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые руководством и системой, обязательны к испол нению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единствен ный компонент, который оставляет простор для маневра, — это время, затрачиваемое на собственные инициативы.

И тут основная задача менеджера — максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш Подставляя свою спину поможет менеджеру успешнее выпол для очередной обезьяны, нять требования начальства и системы.

менеджер добровольно ме Между тем большинство менеджеров няется местами со своим подчиненным.

даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образа «обезьяна на спине», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

У кого останется обезьяна?

Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного.

Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с руко водителем, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что...» Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному;

б) он не в состоянии решить про блему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, 12 Как стать эффективным руководителем что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.

У кого на спине сидела обезьяна до этого разговора? У под чиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину руководителя, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение про блем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному о ней забо титься. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш ге рой сделал две вещи, которые обычно руководители требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за реше ние проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.

Джонс наверняка позаботится о том, чтобы руководитель не забыл о своих обещаниях, — он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!

Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогич ный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит: «Хорошо, изложите проблему в письменном виде». В этой ситуации обезьяна как будто остает ся на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним.

Но обратите внимание: она уже приготовилась к прыжку. Дей ствительно, исполнительный Джонсон послушно пишет элект ронное письмо и нажимает на кнопку «Отправить», после чего руководитель обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За руководителем. Если менед жер в ближайшее время не сделает то, чего от него ждет подчи ненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!) Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя руководитель, ведь его «долговые обязательства» перед подчиненным растут!

Ton-менеджер и его время... А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит: ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсу див задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать».

Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчинен ного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не получат одобрения менеджера. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что ру ководитель, получив эти предложения, скорее всего, по-насто ящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель.

На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.

Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из дру гого подразделения компании — ему поручено создать новое на правление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить его будущую работу, руководитель говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их рассмотрим».

Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за руководителем. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездей ствовать.

Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подра зумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, та ким образом, располагается на двух спинах сразу — ей остается только выбрать, где именно прочно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менед жера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удает ся выдрессировать обезьяну так, чтобы она не делала попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?

14 Как стать эффективным руководителем Кто на кого работает?

Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего руко водителя и каждый внимательно следит за тем, чтобы не «ода рить босса» более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач — постоянно приходится перетасовывать их, оп ределяя наиболее приоритетные.

В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, бедный ме неджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут за дверью, Менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь чтобы до наступления выходных еще наверстать упущенное, раз напомнить шефу о необходимости отстает все больше и действовать побыстрее. Вообразите, в больше.

каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: «Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нереши тельным людям удается занимать столь высокие должности...» А бедный менеджер, словно поднявшись на вершину горы, те перь ясно видит, что, чем больше обязанностей он берет на себя, тем меньше ему удается сделать. Он не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на вы полнение требований его собственного руководителя и системы.

Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва, оставленного для использования «по собственному усмотрению», но его растаскивает суетливая обе зьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг.

Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник.

В семь вечера он наконец уезжает домой с твердым намерени ем вернуться в офис на следующий день, чтобы за уикенд раз грести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом... Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?

Ton-менеджер и его время... Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого рабо тает. Более того, он понимает, что, если действительно разберет ся с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навеши вать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понял, что, пытаясь наверстать упущен ное, отставал все больше и больше.

Он пулей вылетает из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет наверстывать упущенное, но совсем в другой области, например, проведет выходные с се мьей, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени «по собственному усмотрению».) В понедельник, великолепно отдохнув и прекрасно выспав шись, менеджер отправляется на работу, имея четкий план дей ствий. В его рабочем графике отныне нет места «времени, ко торым распоряжаются подчиненные». Ликвидация этой «ста тьи расхода» позволяет увеличить временной ресурс, который можно использовать по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но не обходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. Из появившегося у менеджера «своего» времени можно будет также выкроить солидный отрезок для того, чтобы лучше справлять ся с требованиями босса и системы. На перестройку, возможно, уйдет не один месяц, но это не должно его пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны.

Теперь главная цель менеджера — управлять своим временем.

Прощание с обезьянами В понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно.

Джонс, Джонсон, Смит и Рид уже собрались у двери его каби нета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. Он по очередно вызывает их в кабинет. Посадив очередную обезьяну между собой и сотрудником, менеджер вместе с ним решает, что I 16 Как стать эффективным руководителем нужно предпринять, чтобы следующий ход передать подчинен ному. С некоторыми обезьянами не так-то просто разобраться.

В особо сложных случаях менеджер может даже отложить при нятие решения — пусть обезьяна подремлет на спине у подчи ненного (там ей будет ничуть не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода.

Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече Джонса (Рида, Смита...), покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью кабинета — это он ждет, пока кто-нибудь из них к нему обратится. Впрочем, отлично по нимая, что конструктивное вмешательство — вещь нелишняя, шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы доб родушно поинтересоваться: «Ну как там наши дела?» При этом руководитель расходует время «по собственному усмотрению», а подчиненный — согласно требованиям босса.

На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему но вые правила игры.

• Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную про блему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляе тесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?

• Когда наша беседа закончится, проблема исчезнет из моего кабинета так же, как она здесь появилась, — вместе с вами.

Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.

• В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше и пальцем не пошевелю.

Эту схему начальник доводит до каждого подчиненного, и когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян Ton-менеджер и его время... возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь тогда, когда он их пригласит, сверившись с записями в своем органайзере.

Передача инициативы Итак, у менеджера есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину, однако следует отметить важную вещь: прежде чем поощрять инициативность подчиненного, ру ководитель должен убедиться, что тот в принципе ее проявляет.

Если менеджер допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по соб ственному усмотрению: оно будет целиком посвящено пробле мам подчиненных.

Следует также помнить, что менеджер и его подчиненный не могут одновременно продвигать одну и ту же инициативу. Сло ва: «Босс, у нас проблема» — сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.

В отношениях с руководством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера (их типичные прояв ления расположены в порядке возрастания), когда он:

1) ждет прямого указания;

2) спрашивает, что нужно делать;

3) предлагает свой план, который затем реализует;

4) действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;

5) действует самостоятельно и представляет отчет о проде ланной работе.

Естественно, руководитель, обладающий достаточным уров нем профессионализма, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль над тем, чем заполнено и как расходуется время, предназначенное для выполнения требований босса и системы. Фактически та кой менеджер теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по 18 Как стать эффективным руководителем схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержа ние работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и содержание работы, и фактор распределения времени. И естественно, максимум свободы полу чает тот, кто находится на уровне 5.

В отношениях с подчиненными менеджер должен преследо вать две цели. Во-первых — пресекать их попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию «завершен ной работы персонала» (Completed Staff Work — CSW). Во-вто рых — следить, чтобы по каждой проблеме, обсуждающейся в его кабинете, была достигнута договоренность об уровне ини циативности исполнителя, а также о времени следующей встре чи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).

Искусство ухода за обезьяной В обращении с обезьянами необходимо неукоснительно соблю дать пять основных правил. Нарушителя ждет суровое наказа ние: он лишится времени, которое мог бы расходовать по соб ственному усмотрению.

Правило 1. Обезьян следует или кормить, или пристрели вать. Поскольку, если их не кормить, они умрут с голоду, и менеджеру придется тратить время на реанимацию или — увы! — на вскрытие.

Правило 2. Численность стаи не должна превышать тот максимум, который менеджер в состоянии обслуживать. В ведении подчиненных окажется столько обезьян, сколько начальник успевает накормить, — ни одной больше. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.

Правило 3. Обезьян следует кормить строго по расписа нию. Абсолютно недопустимо бросаться на поиски уми рающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.

Ton-менеджер и его время... Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очеред ной ход оказывается за менеджером). Документация — хо рошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заме нить основной процесс кормления.

Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления — и обязательно с указанием уровня инициативности. Эти договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными.

Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.

ГЛАВНЫЙ СОВЕТ МЕНЕДЖЕРУ, желающему разумно организовать свое время, звучит так: «Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса».

Первое требование бизнеса — менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных». Требование второе — направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу.

Третье — остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями руководства и системы. Выполняя все три условия, менеджер получит мощнейший инструмент и сможет практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

Время заняться гориллами Стивен Кови В 1974 году, когда Билл Онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. Они отчаянно пытались высво- 20 Как стать эффективным руководителем бодить для себя немного времени, но вездесущая система командования и контроля не давала им такой возможно сти. У руководителей не было полномочий, чтобы позво лить подчиненным самостоятельно принимать решения (слишком опасно! слишком рискованно!). В этих условиях идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну законному владельцу произвела едва ли не революцию в управлении.

Тысячи менеджеров, успешно работающих сегодня, многим обязаны автору этой статьи.

Сформулировав свои правила обращения с обезьянами, Онкен создал инструмент, позволяющий контролировать драгоценный ресурс руководителя — время.

Управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое:

сегодня в большинстве организаций, ориентированных на высококонкурентные международные рынки, самой популярной стала концепция делегирования полномочий.

И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается.

Как выяснилось, делегирование полномочий подчинен ным — сложная работа. Дело в том, что вы можете предоставить нижестоящему исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать независимо. Но любой руководитель знает, что подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать.

Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.

Кроме того, делегирование полномочий дает плоды только в том случае, если вся организация с ее формальны ми процедурами и неформальной культурой ориентирова на на поддержку такой схемы работы. Менеджеров необхо димо поощрять за делегирование полномочий и обучение сотрудников — иначе реальные масштабы этого делегирования будут каждый раз зависеть от предпочтений тех или иных руководителей.

Но следует помнить, что предоставлять самостоятель ность сотрудникам целесообразно только при наличии до верительных отношений между руководителем и подчинен- Ton-менеджер и его время... ными. Возможно, идея Онкена опередила свое время, но, как бы то ни было, он предложил довольно жесткое реше ние, сказав менеджерам: «Верните проблему ее владельцу».

На самом деле руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет ини циативу в свои руки — под тем или иным предлогом снова и снова будет обращаться к руководителю за помощью.

К сожалению, в статье Онкена не обсуждается один из аспектов проблемы делегирования, привлекший мое вни мание лет двадцать назад: многие менеджеры почему-то с радостью забирают обезьян у своих подчиненных. Почти все руководители, с которыми мне доводилось общаться, признавали, что их подчиненные недостаточно загружены работой. При этом даже самые успешные и уверенные в себе менеджеры говорили, что им очень трудно передавать инициативу подчиненным.

Полагаю, нежелание делиться полномочиями объясняет ся мыслью, укоренившейся в сознании каждого из нас, что в этой жизни на всех отпущено лишь ограниченное количе ство благ и наград. С детства многие привыкают к самоиден тификации, сопоставляя себя с другими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию или славу, такой че ловек чувствует, что у него что-то отнимают (психолог Абра хам Маслоу назвал это «чувством недостаточности»). Онкен исходит из предположения, что у менеджеров есть полная свобода выбора брать или не брать у подчиненных их обе зьян. Однако на самом деле многие руководители подсозна тельно опасаются, что, передав полномочия подчиненным, они будут выглядеть более слабыми и уязвимыми.

Каким же образом менеджеры развивают в себе ощу щение силы и устойчивости, «ментальность изобилия», ко торая помогает им уверенно контролировать ситуацию и положительно воспринимать рост и усиление роли других людей? Мой опыт работы показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, жи вущие в гармонии со своей системой ценностей и принци пов, по-настоящему цельные натуры.

Невероятная популярность этой статьи в значительной мере обусловлена также присущим Онкену даром рассказ- 22 Как стать эффективным руководителем чика. Мне доводилось слушать его выступления в 1970-х, и меня каждый раз поражало умение этого человека красоч но и наглядно преподносить свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену задеть менеджеров за живое, и им страстно захотелось вернуть себе контроль над своим временем.

Кстати сказать, обезьяна была для Билла не просто метафо рой. Она была его талисманом: встречая Онкена в аэропор ту, я еще издалека узнавал его благодаря плюшевой обезь янке, примостившейся у него на плече.

Неудивительно, что эта статья стала самым популярным материалом GBR за всю его историю. Сегодня, когда о делегировании полномочий, казалось бы, известно все, это блестящее исследование все еще не менее актуально, чем три десятилетия назад. Концепция Онкена легла в основу моей работы по оптимизации управления временем — я помогаю клиентам классифицировать их задачи по важности и срочности. Менеджеры постоянно жалуются, что более половины их времени уходит на решение проблем, которые считаются срочными, но не являются важными. Руководители до сих пор не могут выбраться из порочного круга, в который их загоняет необходимость заботиться о чужих мартышках из-за боязни передать подчиненным инициативу. В резуль тате они так и не успевают уделить время гориллам — по-настоящему серьезным проблемам своей организации. Одним словом, статья Онкена до сих пор необходима всем, кто хочет быть хозяином своего времени.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 1999 г.

Перепечатка 99609.

Остерегайтесь перегруженных менеджеров ХЕЙК БРУЧ, СУМАНТРА ГОШАЛ Менеджеры утверждают: чего им постоянно не хватает, так это времени. Взгляните на них: они несутся с одной встречи на другую, постоянно проверяют электронную почту, реша ют «горящие» вопросы — то есть демонстрируют потрясающую активность, которая совершенно не оставляет времени на отдых. Менеджеры полагают, что занимаются важными делами, но на самом деле буксуют на месте.

На протяжении последних десяти лет немало исследо вателей занимались изучением поведения занятых руково дителей и сделали ошеломляющий вывод: 90% менеджеров расходуют свое время непродуктивно и всего лишь 10% из них работают активно, целеустремленно и осознанно.

Эффективность их действий определяется наличием двух качеств: способности сфокусироваться на цели, то есть уме ния видеть задачу с нуля и до ее завершения, и энергич ности, которая является результатом личной преданности компании. Первое качество в отсутствие второго приводит к равнодушному отношению или эмоциональному исто щению, второе без первого — к бесцельному метанию или провалу, причем весьма дорогостоящему. Представьте эти качества графически, в виде матрицы — и вы получите полезный инструмент, который позволит понять причины эффективности или неэффективности работы менеджеров.

24 Как стать эффективным руководителем Менеджеры, обладающие обоими этими качествами, но в недостаточной степени, послушно выполняют рутинные задачи, однако они не способны проявить инициативу и по этому «тянут резину». Равнодушные менеджеры обладают высокой способностью фокусироваться, однако они крайне пассивны: просят дать им фронт работ, а выполняют задания вполсилы. Разбрасывающиеся менеджеры деятельны, но «без царя в голове»: они не чувствуют разницу между бур ной активностью и конструктивными действиями. И только целеустремленные менеджеры, которых отличают и энер гичность, и умение сосредоточиться на решаемых задачах, достигают максимального результата.

Эта статья поможет вам определить, кто из менеджеров вашей организации действительно работает, а кто только выглядит занятым.

сли послушать любого руководителя, то окажется: единственное, Е чего ему не хватает, — это времени. Они используют каждую минуту на решение стратегических вопросов, борьбу за снижение издержек, разработку нестандартных подходов к завоеванию новых рынков и соперничество с новыми конкурентами. Но если вы понаблюдаете за ними, то вот что увидите: они несутся с одной встречи на другую, постоянно проверяют электронную поч ту, решают «горящие» вопросы и не отнимают от уха телефонную трубку. Иными словами, вы обнаружите, что непрестанное мельте шение не оставляет им ни минуты для размышлений.

Несомненно, руководителям необходимо постоянно демон стрировать свою эффективность, поэтому работы у них не ста новится меньше даже при 12-часовой нагрузке. Но факт остается фактом: лишь незначительная часть менеджеров использует свое время эффективно. Большинство лишь полагает, что занимается неотложными делами, а на самом же деле топчется на месте.

То, что непроизводительная занятость (мы ее называем «актив ность бездействия») опасна для менеджеров, — не новость.

Самих менеджеров тоже волнует эта проблема, именно поэтому ею занимаются разные исследователи, в частности Джеффри Пфеффер и Остерегайтесь перегруженных менеджеров Роберт Саттон (см. The Smart-Talk Trap, GBR, May — June 1999).

Но подоплека динамики их поведения гораздо менее понятна.

В течение последних десяти лет мы изучали поведение перегру женных менеджеров из десятка крупных компаний, в том числе Sony, LG Electronics и Lufthansa. Менеджеры Lufthansa были на иболее интересны для исследования, так как за эти годы компания испытала все превратности бизнеса — от балансирования на грани банкротства в начале 1990-х годов до получения рекордной прибыли в 2,5 млрд. немецких марок в 2000 году. Отчасти это стало возможным благодаря руководству компании. Мы работали примерно с 200 менеджерами Lufthansa, каждый из которых принимал участие по крайней мере в одном из проектов по возврату компании статуса одного из символов европейского бизнеса.

Наши выводы о поведении менеджеров выглядят ошеломля юще: 90% руководителей расходуют свое время непродуктивно.

Другими словами, не более 10% топ-менеджеров работают ак тивно, целеустремленно и осознанно. Эта статья поможет вам определить, какие менеджеры в вашей организации действи тельно работают, а какие лишь выглядят занятыми. Кроме того, вы узнаете, как повысить эффективность их работы, а возмож но, и вашей собственной.

Способность сфокусироваться на цели и энергичность Менеджерам платят не за то, чтобы они выполняли рутинную ра боту. В большинстве организаций повседневные дела идут своим чередом, не требуя особого надзора со стороны руководства. Сле довательно, работа менеджеров заключается в том, чтобы разви вать бизнес, принимая смелые, новаторские и неожиданные реше ния. Наблюдая за руководителями и оценивая их действия в тече ние многих лет, мы пришли к выводу, что тех из них, чьи действия эффективны (они делают трудные, подчас кажущиеся невозмож ными вещи вполне реальными), отличают два качества — способность сфокусироваться на цели и энергичность.

26 Как стать эффективным руководителем Представьте себе способность фокусироваться как концент рацию внимания — то есть умение видеть задачу с нуля и до ее завершения. Сконцентрированные на работе менеджеры — это не силы быстрого реагирования;

они не обязаны мгновенно ре шать все вопросы, которые на них сыплются, или отвлекаться от основных задач, получив электронное сообщение или непред виденный запрос, приглашение на совещание и т.п. Поскольку такие руководители точно знают, чего хотят достичь, они тща тельно взвешивают свои возможности, прежде чем выбрать направление действия. Более того, поскольку сфера их ответст венности ограничена одним-двумя ключевыми проектами, они могут лишь им уделять все свое внимание.

Один из тех, кого отличает максимальная концентрация, — Томас Заттельбергер, который сегодня занимает должность исполнительного вице-президента Lufthansa и отвечает за жизнедеятельность компании и предоставляемые ею услуги. Еще в конце 1980-х годов он был убежден, что любой компании необходим корпоративный обучающий центр. Он считал, что менеджеров нужно учить тому, как отказаться от отживших принципов и вдохнуть новую жизнь в деятельность компании, но его прежний начальник игнорировал эти идеи. После перехода в Lufthansa Заттельбергер не оставил свою идею. Он разработал детализированный бизнес-план, в котором увязал цели обучающего центра с вопросами организационного развития компании. В исполнительном комитете его предложение было встречено в штыки: многие считали, что корпорации следует прежде всего сосредоточиться на снижении издержек и совершенствовании процессов жизнедеятельности компании. Но Заттельбергер не отступил и в течение следующих четырех лет до бивался своего, невзирая на возражения. В 1998 году Школа бизнеса Lufthansa стала первым в Германии корпоративным университетом, а для корпорации — генератором преобразований.

Представьте себе второе качество — энергичность — как силу, которая подпитывается глубокой личной преданностью компании. Энергичность — вот что подталкивает менеджера Остерегайтесь перегруженных менеджеров пробежать лишнюю милю, когда он пытается решить трудные задачи в сжатые сроки. Команда, разработавшая компьютер Sony Vaio — первый ПК, который пользователи могли комби нировать с другими продуктами Sony, например цифровыми фотоаппаратами, портативными музыкальными плеерами и видеокамерами, — демонстрировала потрясающую энергич ность. В ответ на призыв генерального директора компании Нобуюки Идеи создать интегрированную технологическую иг ровую площадку для воспитания поколения «детей цифровой мечты» Хироси Накагава и его команда решили, что, только работая ударно, смогут добиться результата, — и перешли на 100-часовую рабочую неделю. Один из менеджеров, Кадзумаса Сато, был так увлечен проектом, что в течение трех лет все свои выходные тратил на изучение покупательского спроса в мага зинах электроники. Его исследования помогли Sony спроекти ровать магазин с большей пропускной способностью, а значит, и с большим товарооборотом. В конце концов компания Sony Vaio заняла значительную долю японского рынка персональных компьютеров.

Хотя и способность сфокусироваться на цели, и энергич ность— позитивные качества, любого из них по отдельности недостаточно для обеспечения целенаправленной организации действий, необходимой менеджеру. Способность сфокусиро ваться, не дополненная энергичностью, приводит к равноду шию или эмоциональному истощению. В противном случае мы получаем бесцельную занятость или, что еще хуже, — серию не удач, причем весьма дорогостоящих. Если эти два качества по местить в матричную форму, то мы получим полезный инстру мент для диагностики работы менеджеров. В таблице «Матрица "сфокусированность — энергичность"» (см. стр. 28) представ лены четыре типа менеджеров: равнодушные, заторможенные, разбрасывающиеся и целеустремленные.

Прежде чем перейти к более детальному рассмотрению каж дого типа менеджеров, заметим, что те или иные особенности 28 Как стать эффективным руководителем их поведения зависят как от внешних, так и от внутренних при чин. Одни люди рождаются энергичными, а другие по своей природе более медлительны, однако важно учитывать влияние на их поведение организационной среды. Некоторые фирмы воспитывают у своих сотрудников способность к борьбе, а дру гие поощряют цинизм и, следовательно, отсутствие целеуст ремленности. Влияйте на поведение ваших менеджеров, и это изменит организационный климат в вашей компании.

Матрица «сфокусированность — энергичность» Не более 10% менеджеров работают целеустремленно, демонстрируя и энергичность, и способность сфокусироваться на задаче. Они используют свое время эффективно, тщательно выбирают цель и последовательно к ней продвигаются. В противоположность им менеджеры из других групп или топчутся на месте — «тянут резину», или не воодушевлены работой, или легко отвлекаются от решения насущных задач. Последние, хотя и кажутся занятыми, страдают от недостатка концентрации либо энергичности — то есть именно того, что требуется для осуществления любых значительных изменений.

Высокий уровень Равнодушные Целеустремленные Способность сфокусироваться Заторможенные Разбрасывающиеся Низкий уровень Энергичность Высокий уровень Остерегайтесь перегруженных менеджеров Заторможенные Около 30% менеджеров, поведение которых мы изучали, отлича ются низким уровнем и энергичности, и сосредоточенности;

мы назвали их заторможенными. Они исправно выполняют рутин ные задачи — ходят на совещания, составляют справки, ведут телефонные переговоры и т. д., — но совершенно не способны проявить инициативу, обеспечить повышение производитель ности, разработать стратегию.

Некоторые из них колеблются, подобно Гамлету, пока не упустят благоприятную возможность для реализации проекта.

В Lufthansa, например, менеджер, которому была поручена про верка состояния дел в компании, откладывал начало реализации проекта, пока не подошел срок его сдачи. «Я вполне мог спра виться [с этой работой], — признался он, — но по ряду причин так и не смог ее начать». По мере приближения срока сдачи ра боты этот менеджер все больше погружался в другие проекты, объясняя это тем, что не может заняться крупной задачей, пока не решит менее важные.

Люди зачастую мешкают, когда они не чувствуют уверенно сти в своих силах или опасаются неудачи. Один молодой юрист, назначенный ответственным исполнителем проекта по слиянию компаний, поначалу загорелся идеей устроить презентацию для исполнительного комитета, но потом эта задача показалась ему неодолимой. Он прокручивал в голове ужасные сценарии того, как во время доклада теряет ход мысли, ошибается и видит, как слушатели с трудом сдерживают зевоту и ухмыляются. Страх неудачи практически парализовал его.

Другие заторможенные движутся по инерции в хронически пассивном состоянии, которое психолог Мартин Селигман на звал «выученной беспомощностью». Когда-то эти люди поплати лись за проявленную инициативу, и теперь, занимая должность менеджера, уверены, что любое их начинание будет пресечено.

Им кажется, что ситуация вне их контроля, и потому ничего не предпринимают, тем самым ослабляя свою компанию.

30 Как стать эффективным руководителем Удивительно, но на начальной фазе преобразований в Lufthansa, когда в делах царил беспорядок, а работа менеджеров была структурирована довольно слабо, безынициативных менеджеров там оказалось гораздо меньше, чем мы ожидали. Но когда обстоятельства изменились в лучшую сторону и обязанности сотрудников были формализованы, многие потеряли и способность фокусироваться, и энергичность. Они перестали видеть цель и впали в апатию. Это изменило наше мнение о том, что безынициативность — исключительно личностная черта человека. Вовсе нет! Он подвергается большому влиянию со стороны организации.

Равнодушные К этой категории относятся приблизительно 20% менеджеров.

Они демонстрируют высокую способность к концентрации, но совершенно не энергичны. Некоторые из них вконец измотаны и им не хватает внутренних ресурсов, чтобы восстановиться.

Другие не хотят заниматься решением задач, которые так мало для них значат. Равнодушные менеджеры просят дать им фронт работ, но выполняют задания вполсилы.

Многие менеджеры из этой группы практикуют тактику, которую мы называем «оборонительная слепота»: вместо того чтобы изучить проблему и предпринять шаги для ее решения, они убеждают себя в том, что проблемы вовсе не существует.

Именно это происходило в Lufthansa, когда компания оказалась на пороге банкротства в 1992 году. Даже несмотря на то, что вся отрасль переживала глубокий спад и доходы Lufthansa резко падали, эти руководители игнорировали или неверно интер претировали рыночные сигналы, убеждая себя в правильности стратегии расширения компании. Многие из них продолжали нанимать сотрудников, хотя корпорация терпела убытки.

В противоположность им другие равнодушные менеджеры предпочитают вообще ничего не предпринимать — даже когда это настоятельно необходимо. Например, один из таких руково дителей, отвечающий за наземные службы в крупном аэропорту, Остерегайтесь перегруженных менеджеров полностью осознавал и угрозу банкротства, и неизбежность ради кальных преобразований. Он с энтузиазмом принимал участие во всех совещаниях по управлению изменениями и высказывал идеи, касающиеся повышения эффективности работы, но в глу бине души считал, что его задача — защитить свое направление деятельности и своих людей. Он убедил себя в том, что его под разделение имеет большое значение и поэтому не подлежит со кращению. Позже, когда стало совершенно ясно, что увольнения неизбежны по всей компании, менеджер в принципе согласил ся с ситуацией, но неловкость, которую он испытывал, мешала ему сообщить об этом подчиненным. Он откладывал принятие решения и почти не занимался поиском правильного подхода к сокращению штатов. Понятно, что результат оказался ужасным.

Равнодушные менеджеры, как правило, пребывают в напря жении. И этому вряд ли стоит удивляться, ведь они очень ча сто испытывают чувства беспокойства, нерешительности, зло бы, раздражения и отчуждения. С подобными эмоциями такие люди пытаются бороться путем самоустранения и выполнения лишь необходимого минимума действий, что только ухудшает ситуацию. Несмотря на низкий уровень энергичности, работни ки этого типа страдают от эмоционального истощения гораздо чаще своих коллег. Их легко выбивают из колеи неожиданные события.

Хотя одни менеджеры более склонны к самоустранению, чем другие, равнодушие к делу довольно часто является результатом внутрикорпоративных процессов. Например, мы были свидете лями того, как в одной из крупных нефтяных компаний США Целеустремленный и увлеченный работой менеджер постепенно «угасал». Хотя он был специалистом в области информационных технологий, его определили в группу, которая занималась разра боткой междисциплинарной стратегии и отвечала за создание но вой бизнес-модели для вышестоящего подразделения. Сотрудни ки группы выдвинули радикальные предложения, но руководство отнеслось к ним прохладно. Через несколько месяцев отличные идеи были выхолощены настолько, что к ним потерял интерес 32 Как стать эффективным руководителем даже наш ИТ-менеджер. С его точки зрения, новые живые идеи превратились в фарс. Видя отсутствие заинтересованности со сто роны руководства, он пришел к выводу, что напрасно ввязался в это дело. «Я самоустранился, — сказал он. — Я знал, что ни одно новшество не будет реализовано, поэтому, хотя и продолжал ра ботать над концепциями, но уже без огонька».

Для полноты картины заметим, что иногда даже лучшие op ганизации превращают энтузиастов в циников. Но некоторые поставили это дело на поток, намеренно подавляя любые прояв ления творчества или инициативы.

Разбрасывающиеся Наибольшую группу из всех изученных нами менеджеров — свыше 40% — составляют те, кто хотят работать, достаточно энергичны, но не способны сосредо Разбрасывающиеся менед точиться на задаче: они не чувствуют жеры ощущают отчаян ную потребность делать разницы между бурной активностью и хоть что-нибудь — все конструктивными действиями. Когда равно что. В результате на них что-то давит, разбрасываю они становятся опасны, щиеся менеджеры ощущают отчаян как слон в посудной лавке.

ную потребность делать хоть что-ни будь — все равно что. В результате они становятся опасны, как, слон в посудной лавке.

В 1992 году, когда руководству Lufthansa стало ясно, что ком пании необходимо снизить издержки, менеджеры этой категории образно говоря, сначала выстрелили, а затем уже прицелились, «Мы знали, что нам следует сделать все, чтобы уменьшить расхо ды, и мне захотелось действовать немедленно, — признался один из них. — Я разрешил уволиться сотрудникам, чья работа в ком пании была жизненно важна для ее будущего. Впоследствии нам пришлось уговаривать их вернуться и предлагать более высокую зарплату». Этот менеджер действовал столь стремительно, потому что чувствовал насущную потребность в быстрых изменениях. Он даже не дал себе времени подумать, какими они должны быть.

Остерегайтесь перегруженных менеджеров Не оставляя себе ни мгновения на размышления, разбрасы вающиеся менеджеры обычно создают массу проблем, когда разрабатывают стратегии или стараются приспособиться к но вым требованиям. Один из них, работая в группе по внедрению в Lufthansa стратегии изменений, распределял сферы ответст венности согласно функциональной структуре, вместо того чтобы выбирать лучших специалистов в каждой области. «Мы назначили руководителя технических служб ответственным за технические вопросы, а руководителя отдела маркетинга — за маркетинг, — сказал он. — Многое ведь делается так, а не иначе, лишь в силу привычки». Только спустя некоторое время он понял, что если бы меньше придерживался функциональной структуры, то работа пошла бы гораздо быстрее.

Более того, поскольку разбрасывающиеся менеджеры обычно недальновидны, они часто перегружены работой. Такие люди из лучших побуждений берутся за множество проектов, но в конце концов их интерес угасает, и они либо постоянно занимаются «го рящими» вопросами, либо вообще отстраняются от дел. Один из тех, за кем мы наблюдали, — директор по персоналу — в пределах двух месяцев взвалил на себя целых три огромных проекта: пересмотр роли отдела по работе с персоналом, восстановление системы всесторонней обратной связи и разработку программы развития лидерства — и все это помимо своих повседневных должностных обязанностей. В результате один проект он забросил, за другой сложил с себя ответственность, а третий почти загубил.

Менеджеры чаще всего «разбрасываются» во время кризисов, однако подобный тип поведения встречается не только в трудные времена. Даже в стабильной ситуации у них масса поводов пере грузить себя, и конечно же, частично такое поведение продикто вано внутренними причинами: неуверенные в себе сотрудники стараются продемонстрировать коллегам, как они заняты. Од нако эта тенденция может усиливаться организацией, поскольку многие компании поощряют и даже вознаграждают безумную активность своих сотрудников. Заметим для примера, что в тех Фирмах, где генеральный директор и другие руководители ведут 34 Как стать эффективным руководителем себя агрессивно и не склонны к размышлениям, остальные ме неджеры намного чаще хватаются за все дела сразу.

Целеустремленные Наименьшую часть изученных нами менеджеров — около 10% — составляют те, кто одновременно энергичен и умеет сосредоточи ваться. Они не только вносят в общее дело больший вклад, чем их коллеги, но и гораздо чаще достигают важных, долгосрочных целей. По сравнению с большинством людей целеустремленные менеджеры отличаются более выраженным самосознанием. Ясное понимание собственных целей в сочетании с силой воли позволя ет им принимать обоснованные решения, касающиеся использо вания рабочего времени. Они подходят к выбору задач и распре делению своих сил более обдуманно, чем другие менеджеры.

Принятие решений — не всегда простой, а иногда довольно бо-лезненный процесс. Приведем простой пример. Один из менеджеров среднего звена Lufthansa попал в трудную ситуацию — ему нужно было обеспечить реализацию 130 жизненно важных операционных проектов, которые контролировались менеджерами более высокого ранга. В случае провала, как предупредил его один из членов совета директоров, ему грозило увольнение, поскольку результаты затрагивали слишком многих и прямо влияли на исход преобразований компании. «Пару дней я просто не знал, что делать», — сказал этот менеджер. Выбор, который ему. пришлось сделать, стал для него личным Рубиконом. «Когда я прошел через все сомнения, я понял, что действительно этого хочу», — заявил он. Успешные преобразования в Lufthansa подтвердили правильность его решения.

Чувство персональной ответственности за судьбу компании играет далеко не последнюю роль в формировании целеустремленности. Менеджеры, уверенные в том, что они необходимы организации, всегда чувствуют ответственность за порученное им дело.

«Когда никто не берет на себя ответственность, это делаю я, — сказал как-то один из менеджеров Lufthansa.—Я владею проблемой Остерегайтесь перегруженных менеджеров Одна из причин такой по и делаю то, что считаю нужным, если, разительной эффектив конечно, Юрген Вебер (генеральный ности целеустремленных директор) не остановит меня». Инте менеджеров заключается ресно, что многие менеджеры Lufthansa в том, что они по свой вклад в преобразование корпора хозяйски относятся к ции описывали в терминах «жизни» собственной энергии.

или «смерти». Подобно воинам, они были готовы «бороться за выживание», «предотвращать потерю крови» или оказывать «первую помощь» компании.

Может закрасться подозрение, что менеджеры становятся це леустремленными только перед лицом кризиса, однако те, за кем мы наблюдали, не утратили ни энергичности, ни способности сфокусироваться на проблемах и тогда, когда опасность минова ла. Более того, они продолжали изыскивать благоприятные воз можности и ставить новые цели. Даже после того как сообщения об успешном преобразовании компании появились в прессе и все были готовы праздновать победу Lufthansa, один из целеустрем ленных менеджеров продолжал заниматься широкомасштабной программой снижения издержек. Он считал, что корпорации не достаточно просто выжить, — она должна процветать.

Одна из причин такой поразительной эффективности целе устремленных менеджеров заключается в том, что они по-хозяй ски относятся к собственной энергии. Понимая ценность време ни, они берегут его. Одни отвечают на электронные сообщения, принимают телефонные звонки и посетителей только в опреде ленные часы. Другие предусматривают в своем распорядке «вре мя на размышления». Так, один из руководителей часто появлял ся в офисе уже в шесть часов утра, чтобы обдумать некоторые проблемы до прихода коллег. «В самые напряженные периоды я сбавляю обороты и устраиваю перерыв, чтобы понять, чего же я действительно хочу достичь, и отделить зерна от плевел, — ска зал он. — Ну а после концентрируюсь на самом важном».

Целеустремленные менеджеры также отлично умеют отыски вать способы снижения стресса и восстановления сил. Как пра вило, они находят персональную отдушину — некий источник 36 Как стать эффективным руководителем позитивной энергии. Одни ходят в тренажерные залы или зани маются спортом, другие делятся своими страхами, огорчениями и мыслями о работе с партнерами, друзьями или коллегами, а третьи восстанавливают внутренние резервы, предаваясь раз-ным увлечениям, например, занимаются садоводством.

Возможно, самое большое отличие целеустремленных менед жеров от всех остальных — это стиль их работы. Менеджеры иных типов находятся во власти всевозможных внешних ограничений. Начальник, партнеры, зарплата, служебные обязанности — все эти факторы они принимают во внимание, когда решают, что стоит делать, а что нет. Другими словами, они действуют «от вне-шнего к внутреннему». Целеустремленные менеджеры поступа-ют наоборот. Они сначала решают, какой цели хотят добиться, а затем работают над изменением внешней ситуации: изыскивают ресурсы, создают схемы, совершенствуют мастерство, обзаводят-ся связями — и в конце концов этой цели добиваются. Сила воли, которая не позволяет ни другим людям, ни организациям оказывать давление на их планы, возможно, и есть наиболее тонкое и важное отличие таких менеджеров от всех прочих.

Действительно, благодаря силе воли целеустремленные ме неджеры способны изменять внешние условия. У менеджеров других типов больше всего энергии отнимает чувство ограни ченности их влияния. Целеустремленные менеджеры, напротив, отчетливо видят совокупность доступных возможностей и сис тематически расширяют свою свободу действий. Они управля-ют ожиданиями начальства, отыскивают независимый доступ к нужным ресурсам, налаживают «Если вы хотите постро ить корабль, не стоит со- связи с сильными мира сего и забо зывать людей, чтобы идти тятся о собственной квалификации, в лес валить деревья, распи что расширяет их горизонты и пол ливать их и затем сшивать номочия.

полученные доски. Вместо Именно поэтому целеустремлен этого научите их мечтать о море». Антуан де Сент- ные менеджеры могут брать на себя Экзюпери долгосрочные обязательства и выпол нять их. Вот, например, как добился Остерегайтесь перегруженных менеджеров успеха один из менеджеров Lufthansa. Во времена больших перемен в компании он отвечал за взаимоотношения с профсоюзом работников авиационной промышленности Германии, что требовало изрядной ловкости. Чтобы наладить доверительные отношения, необходимые для разрешения связанных с преобразованиями сложностей, он организовал серию встреч членов совета директоров компании и лидеров профсоюза.

Каждые две недели преисполненные подозрительности представители обеих сторон в течение трех часов обсуждали важнейшие вопросы. В этот трудный для компании период у членов совета директоров совсем не было свободного времени, а на проведение встреч его требовалось немало. Переговорщики со стороны корпорации жаловались, что не видно немедленного результата — ни снижения затрат, ни увеличения прибыли.

Однако наш менеджер убедил их, что неуместно говорить о быстрой выгоде при налаживании доверительных отношений с профсоюзом, которые принципиально важны для модернизации компании. «Я сказал им, что нам не справиться с преобразованиями [в Lufthansa] без помощи персонала и что при выстраивании доверительных отношений нужно следовать известной поговорке: "Поспешишь — людей насмешишь"», — объяснил он. Со временем стороны научились доверять друг другу и смогли договориться почти по всем пунктам. Компании удалось избежать забастовки, а соглашения об уступках в заработной плате вошли в историю Германии.

Задача и выбор Мы представляем себе, как читатели с дрожью в голосе вопро шают: «Неужели всего 10% менеджеров в моей компании рабо тают эффективно?» В вашей компании этот показатель, может быть, и выше, чем в других, но не намного. Нет сомнения в том, что топ-менеджеры способны повысить и энергичность, и спо собность сфокусироваться на цели членов своих команд. Одна ко проблема не в этом, а в том, как не допустить потери одного (или обоих) из этих качеств. Гораздо больше внимания требу ется, чтобы понять, как отдельные менеджеры воспринимают 38 Как стать эффективным руководителем содержание своей работы, с какими задачами они сталкиваются и насколько самостоятельно действуют. Этого нельзя добиться методами, используемыми отделом по работе с персоналом, тут требуются проницательность, контроль и приверженность корпоративным ценностям со стороны высшего руководства.

Прекрасная метафора Антуана де Сент-Экзюпери, французс кого военного летчика и писателя, указывает руководителям вер ное направление: «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море». Для менеджеров «мечта о море» начинается с двух вещей: с постановки значимой задачи и с права личного выбора. Если вам удалось соединить их, следовательно, вы зна чительно приблизились к созданию рецепта успеха. Возьмем самое начало преобразований в Lufthansa. В июне 1992 года ге-неральный директор Вебер пригласил около 20 топ менеджеров и всех членов исполнительного совета в учебный центр корпо-рации. Ему нужно было сформировать группу единомышлен-ников, которые смогли бы осуществить глобальные преобразо-вания в компании. На этой встрече Вебер без обиняков заявил что Lufthansa несет серьезные убытки. Всем было очевидно: если сейчас ничего не предпринять, компанию ждет крах. Вебер ясно дал понять собравшимся, что готового решения у него нет. Oн предоставил своим коллегам три дня на поиск путей спасения Lufthansa. Если они придут к выводу, что сделать ничего нельзя, то он примет их решение, и тогда банкротство неизбежно. На этом совещание и закончилось.

Какое-то время в компании царил хаос. Менеджеры были по давлены тяжестью ситуации, в корпорации царила атмосфера бес помощности, никто не работал, и все искали виновных. Но скоро менеджеры сумели мобилизоваться и прийти к единодушному мнению: за Lufthansa стоит побороться. Люди почувствовали душевный подъем и увидели цели. В конце концов, было определено 130 проектов кардинальных изменений, 70% которых удалось реализовать в процессе глобального преобразования компании.

Остерегайтесь перегруженных менеджеров К 2000 году Lufthansa не только компенсировала убытки, состав лявшие в 750 млн. немецких марок, но и получила рекордную прибыль в 2,5 млрд. Этот успех явился результатом множества факторов, но постановка значимой задачи и право выбора, ко торое генеральный директор компании предоставил коллегам, сыграли чрезвычайно важную роль.

Несомненно, угроза собственному будущему лучше всего мобилизует на решение задач. Но кризис — не обязательное предварительное условие для постановки задачи и предоставле ния права выбора. Идеи, генеральный директор Sony, добился почти таких же результатов в реализации концепции будущего сообщества пользователей Vaio — «детей цифровой мечты».

Убедившись, что они создают инструмент для творческого са мовыражения целого поколения, инженеры Sony ринулись впе ред с завидной решительностью.

Заметим, что ни Вебер, ни Идеи не применяли обычные при емы управления, для того чтобы настроить своих людей на энер гичную и сосредоточенную работу. «Мотивирование» сотрудни ков, или раздача указаний, приводит к печальным результатам.

Фактически такие методы часто дают противоположный эф фект. Когда руководитель задает желательную модель поведе ния менеджерам среднего звена и ставит все задачи, у последних не остается ни малейшей возможности решать что-то самосто ятельно. А значит, они будут отдаваться работе не полностью, дистанцируются от дела, так как почувствуют, что не управля ют им. Чтобы избежать такой реакции, топ-менеджеру следует поставить перед сотрудниками значимую задачу и позволить им самостоятельно выбирать способы ее решения.

Мы не утверждаем, что описанный способ гарантированно по может компаниям, которые постигла неудача. Мы также не хотим сказать, что каждый менеджер способен изменить привычную мо дель поведения только потому, что перед ним поставили задачу и предоставили выбор. Тем не менее было бы глубоким заблужде нием думать о ком-то из подчиненных так: «Из Джона никогда не получится целеустремленный менеджер, потому что он не из того 40 Как стать эффективным руководителем теста». Энергичность и способность фокусироваться на цели дей ствительно относятся к индивидуальным качествам, но и организа ция может сделать многое, чтобы развить их у своих сотрудников.

На практике лидер в состоянии непосредственно влиять на по ведение команды, постепенно отказываясь от формальных про цедур и стимулируя интерес к работе. Поняв, что для решения поставленной задачи необходим их вклад, менеджеры почувству ют себя нужными. Интерес к их мнению и право выбора вселяют в них смелость. Когда глава корпорации искренне пытается дать менеджерам и большое дело, и свободу выбора, большинство из них охотно учатся целенаправленно использовать свою энергию и концентрироваться на главном — и в конце концов находят «путь к морю».

От равнодушия к целеустремленности:

история превращения В 1995 году компания Siemens Nixdorf Informationssysteme оказалась в эпицентре кризиса. С учетом совокупного убытка в 2,1 млрд. немецких марок, полученного за пять лет, и непрерывного сокращения рынка будущее компании не вселяло оптимизма.

Значительное различие корпоративных культур двух партнеров по слиянию (Nixdorf computers и компьютерного подразделения Siemens) стало причиной формирования тяжелой и нестабильной атмосферы, кото рая создавала отличную почву для отлынивания от работы, равнодушия и невнимательного отношения к делу.

Клаус Карл, молодой инженер по реляционным базам данных для бизнес-приложений, дошел до крайности. Изму ченный политическими баталиями, он впал в апатию и на чал подыскивать новую работу. Карл получил прекрасное предложение от Sybase, разработчика программного обеспечения, однако, когда до планируемого увольнения оставалось менее месяца, попал на собрание, организованное новым генеральным директором Герхардом Шульмейером.

На собрании прозвучал призыв вооружаться: Шульмей ер напомнил сотрудникам о европейских корнях компании Остерегайтесь перегруженных менеджеров и заявил, что лучше найти отличного ИТ-партнера на конти ненте, чем связаться с конкурентом из США. Окрестив такую компанию «ИТ-партнером по преобразованиям», Шульмейер объявил, что даст работающим в ней молодым людям, разби рающимся в компьютерных технологиях, возможность участ вовать в планировании корпоративной стратегии. Общая за дача — помочь руководству SNI выработать новые подходы к рынку, технологиям и изменениям. Карл оказался одним из тех, чье имя было включено в список ярких молодых сотрудников, которые и составят новую команду.

«Я оказался перед дилеммой, — рассказывает Карл.

— С одной стороны, на чашу весов легли отличное предложение, более высокая зарплата и прекрасные перспективы плюс прозрачный намек на то, что изменения в моей нынешней компании вполне могут закончиться провалом. С другой — если я решу присоединиться к программе преобразований, о которой говорилось на собрании, меня ждет перспектива отправиться на специальный трехмесячный тренинг по управлению изменениями в Массачусетский технологический институт вместе с топ-менеджерами, включая Шульмейера, а в дальнейшем — возможность действовать самостоятельно». Карл тщательно взвесил все «за» и «про тив», и возможность участвовать в преобразовании компа нии показалась ему весьма заманчивой. Он остался в SNI.

Во время обучения в США Карл узнал об инструментах стратегического планирования и управления изменениями.

У него установились хорошие отношениясколлегами. К концу курса Карл и все, кто проходил обучение вместе с ним, вклю чая Шульмейера, были готовы реформировать компанию.

В течение следующих двух лет Карл полностью перестро ил работу в отделе разработки программного обеспечения промежуточного уровня. «Нам пришлось сократить порт фель проектов, чтобы лучше распределить ресурсы, — говорит он. — В первую очередь мы постарались убедить людей применять новые наборы аналитических инструментов. Они над нами смеялись. Некоторые уходили со встреч. Отдельные руководители даже отказывались это обсуждать». Но Карл оставался верен своей цели и продолжал убеждать сотрудников. Постепенно к нему начали прислушиваться и воспринимать то, что он предлагал. В результате новая система анализа проектов была закончена менее чем за три месяца.

42 Как стать эффективным руководителем Работа Карла имела очень большое значение для дости жения финансовых результатов. За три года было выполнено множество успешных проектов, и компания получила при быль в 400 млн. немецких марок. Без вклада Карла и других менеджеров, принявших участие в программе изменений, SNI не удалось бы осуществить коренные преобразования.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2002 г.

Перепечатка R0202D.

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер ДЖОН П. КОТТЕР Существует некоторая нестыковка между представлениями о работе менеджеров и реальным положением дел. Авторы учебников по бизнесу единодушны в том, что достичь макси мальной эффективности можно при условии, что менеджер тщательно контролирует свое время и четко структурирует свою работу. Однако практикующие управленцы заявляют, что те, кто следует подобным рекомендациям, покушаются на эту самую эффективность.

Джон Коттер утверждает, что менеджеры, которые упо рядочивают и ограничивают свое общение по работе, от секают себя от существенной информации и необходимых связей. В этой статье он показывает, как кажущаяся пустой тратой времени болтовня в холле или спонтанная встреча на самом деле оказываются весьма полезными.

Топ-менеджер сталкивается с двумя проблемами: как вы брать необходимое из потенциально важной информации и как заставить работать множество самых разных групп подчиненных, которые не всегда удается контролировать лично. Чтобы выполнить эти задачи, эффективные топ-ме неджеры разрабатывают гибкие планы действий и строят прочные взаимоотношения с коллегами.

Первые позволяют им вовремя реагировать на ситуации, возникающие в организации: имея общий план, менеджеры точно знают, где и когда им следует подключиться к работе.

А доверительные личные взаимоотношения в коллективе позволяют менеджерам, не теряя времени, обратиться к 44 Как стать эффективным руководителем сотрудникам, помощь которых требуется в данный момент, что значительно упрочивает их неформальное влияние.

Эта статья была впервые опубликована в 1982 году, но изложенные в ней идеи о распределении рабочего времени, становятся все более актуальными сегодня, когда топ-менеджеры испытывают давление со всех сторон. Коттер дополнил статью ретроспективным комментарием с учетом современных концепций руководства коллективом, что повысило ее значение.

ассмотрим обычный рабочий день успешного топ-менеджера, в Р нашем случае — президента компании, занимающейся управлением инвестициями.

7:35. Мишель Ричардсон приходит на работу, наливает чашку кофе, достает из портфеля бумаги и начинает изу чать распорядок дня.

7:40. Джерри Бредшоу появляется в своем кабинете, смежном с кабинетом Ричардсона. Одна из его обязаннос тей — помогать Ричардсону.

7:45. Бредшоу и Ричардсон обсуждают ряд проблем. Ри чардсон показывает Бредшоу фотографии, которые он во время отдыха сделал в загородном доме.

8:00. Бредшоу и Ричардсон обговаривают распорядок и задачи текущего дня. При этом они затрагивают дюжину вопросов, касающихся клиентов и сотрудников.

8:20. Заглядывает Фрэнк Уилсон, еще один подчиненный.

Он задает несколько вопросов о кадрах и присоединяется к обсуждению, которое проходит открыто, в быстром темпе и иногда прерывается шутливыми замечаниями.

8:30. В беседу включается проходивший мимо Фред Хол ли, глава фирмы и начальник Ричардсона. Он интересует ся встречей, назначенной на 11 утра, и подбрасывает еще несколько тем для обсуждения.

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 8:40. Ричардсон отправляется за следующей порцией кофе.

Остальные продолжают разговор.

8:42. Ричардсон возвращается. Проходящие мимо сотруд ники заглядывают на минутку, чтобы поздороваться с ру ководством.

8:43. Бредшоу оставляет отчет, инструктирует Ричардсона, что с ним следует делать, и уходит.

8:45. Входит секретарь Ричардсона Джоан Свенсон. Они обсуждают ее новую квартиру и подготовку к планируе мой на более позднее время встрече.

8:49. Ричардсону звонит его сотрудник в ответ на вчераш ний звонок. Они обсуждают только что полученный Ри чардсоном отчет.

8:55. Ричардсон выходит из кабинета и отправляется на одну из встреч, которые регулярно проводит его подчи ненный. На ней присутствуют около 30 человек. Во время встречи Ричардсон читает.

9:09. По окончании встречи он останавливает одного из присутствующих и перебрасывается с ним несколькими фразами.

9:15. Ричардсон приходит к одному из своих подчинен ных— консультанту по юридическим вопросам. Там ока зывается начальник Ричардсона — Холли. Они обсуждают телефонный звонок, только что поступивший юристу. Как и прежде, обмен мнениями проходит быстро и с юмором.

9:30. Ричардсон возвращается в свой кабинет для встречи с вице-президентом другой компании — потенциальным клиентом и поставщиком. На встрече также присутствует один из его подчиненных, отвечающий за взаимоотношения с этой компанией. Беседа проходит в дружеской обстановке, и на ней затрагивается множество тем — от обсуждения продукции компании до связей с иностранными партнерами.

46 Как стать эффективным руководителем 9:50. Посетители уходят. Ричардсон открывает дверь, соединяющую его кабинет с кабинетом Бредшоу, и кое что у него выясняет.

9:52. Заходит Свенсон, чтобы обсудить пять вопросов, касающихся бизнеса.

9:55. Заглядывает Бредшоу, задает вопрос о клиентах и выходит.

9:58. Приходит Уилсон с сотрудником. Он отдает Ричардсону докладную записку, после чего они втроем приступают к решению важной юридической проблемы.

Однако Уилсону не нравится предварительное решение, предложенное Ричардсоном, и он советует еще немного подумать. Приходится все начинать сначала;

проходит 20 минут, прежде чем они договариваются о том, как действовать дальше, и планируют встретиться завтра в 9 утра.

10:35. Когда коллеги уходят, Ричардсон просматривает бумаги на столе, отбирает одну из них, звонит в приемную Холли и просит секретаря уделить ему несколько минут для внесения некоторых корректив в протокол последнего собрания членов управления.

10:41. Заглядывает Свенсон с медицинской карточкой заболевшего друга. Ричардсон далает себе заметку насчет карточки.

10:50. Он кратко отвечает на телефонный звонок и возвращается к своим бумагам.

11:03. Приходит шеф. Прежде чем поговорить с ним, Ричардсон отвечает на еще один звонок, сообщает секретарю, что адресат не получил письма, которое он отправил, и просит ее послать еще одно.

11:05. Холли хочет обсудить с Ричардсоном пару вопросов;

вскоре в кабинет заглядывает и Бредшоу.

Троица начинает обсуждать работу Джерри Филипса, вызвавшую много нареканий. Бредшоу рассказывает коллегам о том, что ему Чем на самом деле занимается эффективный топ менеджер удалось сделать для решения этой проблемы в течение преды дущих дней. Холли и Ричардсон задают ему вопросы, послед ний делает несколько пометок. Как и раньше, идет быстрый и открытый обмен мнениями. Втроем они определяют, в чем за ключается проблема с Филипсом, и намечают план действий.

Ричардсон следит за тем, чтобы никто не уклонялся от обсуж дения вопроса. В результате они приходят к единому мнению.

Полдень. Ричардсон заказывает ланч для себя и Бредшоу.

Появляется Бредшоу, которому необходимо решить не сколько срочных вопросов. Заглядывает Уилсон, чтобы сообщить, что он уже изо всех сил работает над реализа цией их первоначальных договоренностей.

12:10. Сотрудница кадровой службы приносит расчеты, заказанные Ричардсоном. Он благодарит ее и перекидыва ется с ней парой дружеских фраз.

12:20. Приносят ланч. Ричардсон и Бредшоу перекусывают в комнате для переговоров. При этом они говорят на раз личные темы, не всегда касающиеся бизнеса, шутят и охот но, с юмором реагируют на шутки друг друга. В конце ланча разговор заходит о потенциальном крупном клиенте.

13:15. Вернувшись в кабинет Ричардсона, продолжают об суждать эту тему. Бредшоу берет блокнот, и они разраба тывают детальный план презентации для этого клиента, после чего Бредшоу уходит.

13:40. Во время работы Ричардсон замечает на столе не сколько новых брошюр по маркетингу.

13:50. Бредшоу заглядывает снова, и они дополняют план презентации еще несколькими деталями.

13:55. Заходит Джерри Томас, еще один подчиненный Ричардсона. Они запланировали провести во второй по ловине дня в кабинете Ричардсона аттестацию несколь ких основных сотрудников и коротко обсуждают, как это следует делать.

48 Как стать эффективным руководителем 14:00. В кабинет входит Фред Якобс (подчиненный Томаса).

Томас рассказывает о нем, перечисляя все заслуги Якобса, за которые тот в течение года получат премии. Затем они втроем обсуждают работу Якобса в предстоящем году и приходят к единому мнению. Якобе уходит.

14:30. Следующей входит Джейн Кимбл. Аттестация идет по накатанному пути. Ричардсон задает множество вопро сов и временами хвалит Кимбл. Беседа заканчивается на дружеской ноте.

15:00. Подходит очередь Джорджа Хоустона, и процедура аттестации повторяется.

15:30. Когда Хоустон выходит, Ричардсон и Томас подводят итог и выражают свою радость по поводу того, что аттеста ция прошла хорошо. Затем они кратко обсуждают остальных подчиненных Томаса, после чего последний выходит.

15:45. Ричардсон завершает короткий разговор по телефо ну, когда к нему заглядывают Бредшоу и Свенсон с переч нем вопросов, требующих разрешения.

15:50. Ричардсону звонит Джерри Филипс. Он сообщает, что получил замечания, выработанные Ричардсоном с кол легами на встрече, состоявшейся в 11:00. Они долго говорят — о потере бизнеса, о плохих подчиненных, о том, кто,| что, для кого делал и что будет предпринимать впредь. Бе-седа касается одних и тех же тем, причем иногда становится весьма эмоциональной. В конце концов Филипс соглашается с доводами Ричардсона о том, что необходимо предпринять определенные действия, и благодарит его.

16:55. Заглядывают Бредшоу, Уилсон и Холли — они ре шили обсуждавшиеся сегодня задачи. Ричардсон кратко пе ресказывает им свою беседу с Филипсом. Бредшоу и Холли уходят.

17:10. Ричардсон и Уилсон обсуждают три-четыре вопроса.

17:20. Приходит Джерри Томас, чтобы рассказать о новой проблеме, касающейся персонала. Втроем они начинают Чем на самом деле занимается эффективный топ менеджер ее обсуждать. Звучит все больше шуток. Все соглашаются с тем, что пора действовать.

17:30. Ричардсон начинает собирать портфель. Ненадолго заглядывают сотрудники, по одному или по двое одновре менно.

17:45. Ричардсон уходит из офиса.

оведение Ричардсона в течение этого дня ничем не отлича П ется от образа действия других руководителей, особенно вы сшего звена. Тем не менее, как указывал Генри Минцберг, это по ведение трудно соотнести, по крайней мере по внешним призна кам, с традиционными представлениями о работе топ-менеджера (или о том, что тот должен делать)1. Нелегко втиснуть эту манеру поведения в рамки общепринятых категорий, таких как плани рование, организация, контроль, управление или кадровое обес печение, однако эффективный менеджер зачастую осуществляет планирование и решает организационные вопросы интуитивно.

Как эффективный топ-менеджер выполняет свою работу Чтобы разобраться в том, почему эффективные руководители работают именно так, а не иначе, прежде всего следует опреде лить два краеугольных камня, лежащих в основе их деятельнос ти. Менеджеры должны:

• понимать, что необходимо делать, несмотря на неопреде ленность ситуации и огромный объем потенциально важ ной информации;

• заставлять работать множество самых разных групп под чиненных, большинство из которых не удается контроли ровать напрямую.

Это сложные задачи, включающие традиционные функции уп равления — планирование, решение кадровых вопросов, организа цию, определение цели и контроль. Для их решения эффективные топ-менеджеры разрабатывают планы действий и создают широ- 50 Как стать эффективным руководителем кие сети. Лучшие из них настойчиво собирают информацию (в том числе и плохие новости), искусно задают вопросы и изыскивают программы и проекты, которые помогут решить множество задач.

План действий Придя на новую работу, эффективные топ-менеджеры в первые полгода обычно тратят довольно много времени на разработку планов действий;

позднее, уже на этапе их обновления, они не требуют к себе такого внимания. В своих планах топ-менеджеры расписывают все возможные цели и проекты — от ближайших до отдаленных, от конкретных до наиболее общих — и затрагивают все сферы деятельности: финансы, производство, маркетинг, а также организационные вопросы. (См. таблицу «Стандартный план топ-менеджера».) Несмотря на то что большинство корпораций в наши дни признают необходимость планирования, а значит, и составления официальных планов, — программы, разрабатываемые топ-ме неджерами, содержат иные цели, приоритеты, стратегии и про екты. Нельзя утверждать, что эти документы несовместимы, но они различаются как минимум по трем важным позициям.

Во-первых, в официальных планах, как правило, детализи рована финансовая часть, а планы менеджеров конкретизируют области стратегии и развития бизнеса или организации. Во-вто рых, официальные программы рассчитаны на кратко- и средне срочные перспективы (от 3 месяцев до 5 лет), тогда как менедже ры не ограничивают себя временными рамками: их интересует как ближайшее (от 1 до 30 дней), так и весьма отдаленное (от 5 до 20 лет) будущее. И в-третьих, официальные планы ясны, точны и логичны, поскольку особое внимание в них уделяется приме нению различных финансовых инструментов, а цели и проекты, определяемые менеджерами, не всегда четко расписаны.

Топ-менеджеры начинают составлять планы, как только при ступают к новой работе, а то и заблаговременно. На основе сво их знаний о бизнесе в целом и об организационной структуре Стандартный план топ-менеджера Ключевые задачи Короткий период (до 1 года) Средний период (1-5 лет) Продолжительный период (5- лет) Финансовые Детализированный перечень Конкретный и ясный пе- Желательные доходы и финансовых задач (поквартальный речень целей в области рентабельность инвестиций и на год) продаж и доходов, а также на следующие 10-20 лет рентабельность инвестиций на пять лет Продукция и рынок Перечень главных задач и Отдельные цели и планы, Общие идеи о том, какие планов, касающихся направленные на развитие области бизнеса (виды основных секторов рынка бизнеса, например, продукции или секторы для различной продукции, а «Выпустить три новых рынка) топ-менеджер также уровень запасов продукта до 1985 года» считает нужным партий товаров или «Исследовать развивать покупательскую способность в сфере коммуникаций» Организационные Перечень задач, например, такого Перечень задач, например, Наброски о том, какой рода: «Вскоре придется искать такого рода: «К 1983 году компания должна стать и замену для Смита» или «Поручить мы должны провести как ею в этом случае Джонсу реализацию задач на крупную реорганизацию» следует управлять ближайшие пять лет» или «Найти замену для Кори к 1984 году» Как стать эффективным руководителем данной компании, а также учитывая ежедневно поступающую к ним информацию, они быстро набрасывают план мероприя тий — как правило, представляющий собой примерный пере-чень не связанных между собою задач, содержащий несколько конкретных стратегий и проектов. Когда данных становится больше, эффективные топ-менеджеры дополняют свои планы и увязывают задачи друг с другом.

При сборе информации они больше полагаются на бесе ды с коллегами, чем на книги, журналы или отчеты, стремясь наладить личные взаимоотношения с сослуживцами, причем не всегда с теми, кто занимает определенное место в иерархии компании. Именно поэтому такие руководители постоянно на ходятся в курсе того, что происходит вокруг, не дожидаясь ре гулярных планерок. Понимание текущей ситуации в бизнесе, а также организационной и управленческой структуры компании позволяет им откровенно беседовать с людьми, не задавая им при этом слишком общих или прямолинейных вопросов.

Получив необходимые сведения, топ-менеджеры принимают решения — как осознанно (или аналитически), так и неосознанно (интуитивно), поскольку это процесс по большей части внутренний. Действительно, важные решения не всегда рождаются публично. При выборе действий менеджеры предпочитают такие, которые позволяют достичь одновременно многих целей, согласуются со всеми остальными задачами и проектами и имеют достаточный потенциал. Планы и программы, кажущиеся важными и логичными, но не отвечающие указанным критериям, они отбрасывают или приостанавливают.

Построение сети Помимо разработки перспективных планов эффективный топ менеджер тратит массу времени и усилий на создание атмосфе ры сотрудничества и взаимодействия между людьми, которые, по его мнению, необходимы для реализации его программ. На иболее активно такой деятельностью топ-менеджер занимается в первые месяцы работы на новом месте. В дальнейшем он Чем на самом деле занимается эффективный топ менеджер использует созданную им сеть взаимоотношений в коллективе для выполнения и обновления своих программ.

Цель построения такой сети намного шире, чем повседневная задача налаживания иерархических отношений в организации.

Топ-менеджер развивает сотрудничество и взаимодействие с кол легами, равными ему по положению, с теми, кто не принадлежит к этому кругу, а также с боссами своих боссов и подчиненными своих подчиненных. В сферу его интересов попадают сотни и даже тысячи людей — те, с кем он хотел бы работать. Как только менеджер начинает заниматься планами, которые отличаются от официальных, но в основном согласуются с ними, ему сразу же приходится налаживать и сеть взаимоотношений. Она отличает ся от официальной иерархической структуры, хотя ей и соответ ствует (см. таблицу «Сеть взаимоотношений топ-менеджера»).

Такие взаимоотношения могут иметь совершенно различную подоплеку и проявляться по-разному. Например, топ-менед жеры могут добиться, чтобы сотрудники чувствовали себя им обязанными, оказывая покровительство одним или, напротив, чересчур загружая должностными обязанностями других. Они могут попустительствовать тому, чтобы работники отождест вляли себя с руководством, или тщательно создавать их профес сиональную репутацию, или даже добиваться, чтобы люди ощу щали полную зависимость от них в том, что касается ресурсов, карьерного роста и многого другого.

Кроме построения отношений с уже работающим персоналом топ-менеджеры часто формируют сети, перемещая, нанимая и увольняя сотрудников. Точно так же они меняют поставщиков и банки, пристраивают нужных им людей на определенные долж ности и даже реструктурируют правление. Топ-менеджеры стара ются создать среду (в показателях нормирования и стоимости), в которой люди готовы отдать все силы для реализации их про граммы и помогать друг другу для достижения наилучшего ре зультата. Хотя иногда топ-менеджеры строят сеть взаимоотноше ний с руководителями своего уровня, вышестоящим начальством или людьми, не имеющими отношения к компании, чаще всего °ни налаживают взаимосвязи между своими подчиненными.

54 Как стать эффективным руководителем Чем на самом деле занимается эффективный топ менеджер Исполнение: от построения сети к реализации планов Зачастую построенная топ-менеджером сеть сотрудничества не обходима ему для реализации собственной программы действий.

Я знаю топ-менеджера, который, когда ему понадобилась помощь, поднял на ноги всех: менеджеров своего ранга, штатных сотрудни ков корпорации, подчиненных, начальство — вплоть до третьего или четвертого уровня, причем не только непосредственное, но и вышестоящее, поставщиков, клиентов и даже конкурентов.

В каждом случае порядок действий одинаков. Топ-менеджер налаживает работу для реализации тех частей своего плана, ко торые без его вмешательства, как он полагает, не будут заверше ны. Он также выбирает людей и методы, чтобы, не разбрасыва ясь, решить множество задач.

Топ-менеджеры часто оказывают влияние на людей, прос то обратившись к ним с просьбой или предложив сделать то, от чего в силу сложившихся отношений сотрудник не сможет отказаться. В некоторых случаях, в зависимости от содержания задачи или характера взаимоотношений, топ-менеджеры ис пользуют свои знания или информацию, чтобы убедить коллег действовать согласно намеченному ими плану;

в других обсто ятельствах они применяют имеющиеся в их распоряжении сред ства для ведения переговоров, а порой им даже приходится при бегать к методам запугивания или принуждения.

Через созданную им сеть эффективный топ-менеджер зачастую оказывает косвенное воздействие на людей. Иногда он убеждает со трудника, имеющего чуть меньшее, чем у него, влияние, в необхо димости конкретных действий. Существует еще более опосредован ный путь: попросить нескольких людей предпринять те или иные шаги, которые выльются в события, а те, в свою очередь, окажут нужное воздействие на персонал. Есть и более общие способы по влиять на сотрудников — например, организовать встречи и т.п.

Топ-менеджеры используют множество методов — оратор ские способности, истории из жизни организации, даже структу- 56 Как стать эффективным руководителем ру построения компании, — которые позволяют четко, но опос редовано довести до масс нужные сведения.

С помощью таких приемов всем эффективным топ-менедже рам удается получить желаемое, но лучшие из них мобилизуют больше людей и достигают более значимых целей, используя широкий спектр методов влияния на людей. «Блестящие» ме неджеры просят, ободряют, льстят, хвалят, награждают, требу- ют, манипулируют и тем самым искусно мотивируют других людей. Они больше полагаются на косвенное воздействие, чем просто «хорошие» менеджеры, способные применять только уз кий набор методик, да и то весьма неискусно.

Как работа определяет поведение Большинство очевидных моделей ежедневного поведения топ менеджеров являются прямым следствием применяемых ими в процессе своей деятельности методик, а значит, определяются характером их работы и типами выполняющих ее сотрудников.

Трата большей части времени на других (стереотип 1) явля ется естественным результатом общего подхода топ-менедже ров к работе и основным необходимым условием существова ния сети. Поскольку в нее включены все, от кого зависит топ менеджер, неудивительно, что он тратит свое время на общение не только с руководством и непосредственными подчиненными, но и со многими другими людьми (стереотип 2).

Однако план его действий состоит из множества задач — от кратко- и среднесрочных до рассчитанных на весьма продолжительный срок, поэтому логично ожидать, что диапазон тем, затрагиваемых им в ежедневных беседах, очень широк (стереотип 3).

Другие модели поведения топ-менеджеров являются пря мым следствием организации ими своей работы на основе плана действий. Как мы видели ранее, его разработка предполагает постоянный сбор информации у сотрудников, включенных в сеть. Если топ-менеджер постоянно задает множество вопросов (стереотип 4), то можно сделать вывод, что он, вероятно, занят Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер разработкой плана. Следовательно, основные решения, лежащие в его основе, чаще всего существуют только в голове менеджера (стереотип 5).

Кроме того, мы видим, что для создания сети применяется множество тактик межличностных взаимоотношений. Поскольку шутки и неслужебные разговоры представляют собой эффектив ное средство для создания и поддержания отношений в различных стрессовых ситуациях, нас не должно удивлять, что оно использу ется весьма часто (стереотип 6). А чтобы поддерживать отношения, менеджеру приходится углубляться в вопросы, которые сотрудники находят важными (вне зависимости от того, какую роль эти люди играют в бизнесе), поэтому он много времени уделяет тому, что для него лично не имеет большого значения (стереотип 7).

Топ-менеджеры реализуют свои планы, используя широкий диапазон разнообразных методов прямого и косвенного воздей ствия, и отдание приказов — только один из них. Менеджеры редко используют этот метод (стереотип 8), но тратят массу вре мени на то, чтобы каким-то иным образом повлиять на людей (стереотип 9).

Результативность стиля работы, кажущегося неэффективным Из всех моделей повседневного поведения топ-менеджера, воз можно, только две плохо поддаются оценке: когда он не пла нирует свой день в деталях, а импровизирует (стереотип 10), и когда проводит беседы быстро и сразу с несколькими людьми (стереотип 11). На первый взгляд кажется, что такая манера по ведения не имеет ничего общего с управлением, однако на самом Деле она является наиболее важной и эффективной.

Приведем пример действенного и продуктивного так называ емого «реактивного» поведения топ-менеджера. Спеша на важ ную встречу, он неожиданно сталкивается с несколькими штат ными сотрудниками, которые напрямую ему не подотчетны. За одну-две минуты он успевает, задав им пару вопросов, выяснить 58 Как стать эффективным руководителем необходимую информацию, похвалить одного из них за недав ние успехи (это отлично подпитывает сложившиеся хорошие отношения) и попросить оказать ему услугу, на что сотрудник с радостью соглашается.

План, который менеджер держит в голове, подсказывает ему, с кем следует встретиться, чтобы что-то выяснить или о чем-то попросить, и ответная реакция членов его сети не заставляет себя ждать. Если бы он решил спланировать все заранее, ему при шлось бы назначать и проводить официальные встречи — а на каждую требуется не менее 15-30 минут, то есть гораздо больше времени, чем на «столкновения в коридоре». Важно и то, что он поддерживает отличные отношения с сотрудниками. Это позво ляет ему общаться быстро и результативно.

Задуманная им программа действий и наличие сети взаимо отношений позволяют менеджеру провести серию коротких и неупорядоченных, но очень полезных бесед. В качестве примера приведем фрагменты разговора Джона Томпсона, управляюще-го подразделением финансовой корпорации, с тремя его подчиненными — Филом Доджем, Джудом Смитом и Лорой Тернер, в котором также участвует его коллега Боб Лоренс. Томпсон: Что с Поттером? Додж: Все в порядке. Смит:

Не забудьте о Чикаго. Додж: Хорошо. (Делает себе пометку.) Томпсон: Ладно. Ну, что со следующей неделей? Додж: Мы готовы.

Томпсон: Хорошо. Кстати, как там Тед? Смит: Лучше. Он во вторник вышел из больницы. Фил-лис сказала, что он выглядит хорошо. Томпсон: Рад слышать. Надеюсь, рецидива не будет. Додж: Я еще зайду днем. (Выходит из комнаты.) Томпсон: Хорошо. (Смиту.) Мы сегодня готовы к действиям? Смит: Да. (Поднимается, чтобы уйти.) Чем на самом деле занимается эффективный топ менеджер Лоренс (входит в кабинет из холла и обращается к Томпсону):

Ты уже видел показатели за апрель? Томпсон: Нет, а ты?

Лоренс: Пять минут назад. Всем хороши, за исключением CD — 5% убытка.

Томпсон: Это лучше, чем я ожидал. Смит:

Держу пари, что Джордж счастлив.

Томпсон (улыбаясь): Если и так, вряд ли он будет радоваться после разговора со мной. (Заглядывает Тернер и сообщает, что звонит Билл Ларсон.) Томпсон: Я возьму трубку. Попроси Джорджа зайти позд нее. (Посетители покидают кабинет, и он берет трубку.) Билл, привет. Как ты? Да... Это точно? Я не беспокоюсь об этом. Я думаю, около полутора миллионов. Да... Хорошо...

Да, Салли тоже понравилось. Еще раз спасибо. Хорошо.

Пока.

Лоренс (еще раз заглядывает в кабинет): Что ты думаешь о предложении Джералда?

Томпсон: Мне не понравилось. Оно не вяжется с тем, что мы обещали компании или Хайнцу.

Лоренс: Да, я тоже так думаю. И что Джерри собирается с этим делать?

Томпсон: Я еще не говорил с ним (он поворачивается к те лефону и набирает номер). Сейчас узнаем, пришел ли он.

Эта беседа может показаться хаотичной любому посторонне му наблюдателю, но лишь потому, что он не в курсе ежеднев ных производственных забот участников разговора и не знаком с планами Томпсона. Это вовсе не беспорядочная болтовня, — более того, беседа потрясающе эффективна. Менее чем за пару минут Томпсону удалось разрешить несколько вопросов:

• Он узнал, что Майк Поттер согласился помочь им с займом.

Если бы деньги не нашлись, это серьезно нарушило 60 Как стать эффективным руководителем бы планы Томпсона по расширению подразделения в оп ределенной сфере.

• Он выяснил, что один из его менеджеров собирается зво нить в Чикаго по поводу этого займа.

• Он понял, что планы на следующую неделю, связанные с займом, не меняются, то есть состоятся две встречи с со трудниками компании и одна — с клиентом.

• Он узнал, что Тед Дженкинс чувствует себя лучше после перенесенной операции. Дженкинс был одним из сотруд ников Томпсона, который планировал, что в ближайшие два года Тед займется развитием подразделения.

• Он выяснил, что прибыль подразделения за апрель в це лом соответствует плановым показателям, за исключением одного направления деятельности. Полученная информа ция заставляет его сосредоточиться на получении прибыли этим направлением и отвлечься от действий по наращива нию выручки в этой сфере.

• Он назначил встречу с Джорджем Мазольа, чтобы обсудить итоги работы за апрель. Томпсон рассматривал различные варианты, касающиеся линии производства CD, которая, как он полагал, должна приносить прибыль, что улучшит финансовое положение всего подразделения.

• Он подкинул некоторую информацию (в качестве дружес- кой услуги) Биллу Ларсону, такому же менеджеру, как и он, работающему в другом подразделении банка. Ларсон часто помогал ему раньше и не собирался изменять этой привычке в будущем.

• Он позвонил Джерри Уилкинсу, одному из своих подчи ненных, чтобы узнать его реакцию на предложение, посту пившее из другого отдела, которое затронет и подразделе ние Томпсона. Его беспокоило, что оно может нарушить их пятилетние планы, касающиеся предполагаемой прибыли.

В основном Джон Томпсон не отличается от других результа тивных топ-менеджеров, которых я знал. По оценке Тома Питерса, они «отлично умеют быстро воспринять и оценить выгоду каждой Чем на самом деле занимается эффективный топ менеджер идеи в течение некоего периода времени и вычленить наиболее важ ные на сегодняшний день фрагменты»2. Это кажется особенно вер ным с точки зрения максимальной производительности. Сеть взаи моотношений, построенная менеджерами, позволяет им должным образом (и весьма эффективно) реагировать на происходящие вок руг них события, причем их деятельность осуществляется внутри некой широкой и рационально построенной структуры. Наличие сети способствует их динамичному общению с сотрудниками, а в сочетании с программой действий позволяет менеджерам достичь необходимой эффективности, чтобы справляться со всем объемом работы менее чем за 60 часов в неделю;

при этом их внешняя манера поведения не соответствует сложившимся стереотипам.

Что должен делать топ-менеджер?

Каков же вывод? Прежде всего, рискованно назначать на должность менеджера человека, который еще не знает бизнеса ил и сотрудников, просто потому, что он — успешный «профессиональный руково дитель». Если бизнес сложный, то новому генеральному директору будет трудно изучить его в достаточной степени, чтобы разработать достойный план. А если в деле участвуют не только новые сотруд ники, то ему будет весьма непросто вклиниться в уже сложившиеся отношения, чтобы построить сеть для реализации своего плана.

Во-первых, и это особенно важно для больших и сложных по структуре компаний, лучше всего «вырастить» топ-менеджера в собственном коллективе. Однако многие компании, которые сегодня заявляют, что эта идея является для них приоритетной, тем не менее ищут готового специалиста. Эту ситуацию один из топ-менеджеров прокомментировал так: «Либо они недостаточ но стараются, либо их усилия безуспешны».

Во-вторых, курсы подготовки менеджеров, — и университет ские, и корпоративные, — вероятно, уделяют излишнее вни мание формальным инструментам, а при описании проблем и ситуаций дают слишком точные формулировки, которые упро щенно трактуют особенности отношений между людьми.

62 Как стать эффективным руководителем Некоторые из модных нынче программ по управлению време нем менеджера сами по себе сомнительны. Основанные на упро щенных концепциях о природе управленческой работы, они реко мендуют менеджерам не позволять людям и проблемам отрывать их от дел. Часто на курсах будущим топ-менеджерам внушают, что короткие и спонтанные беседы неэффективны, и советуют им для повышения самодисциплины не размениваться на проблемы рядовых сотрудников и мелкие вопросы. Аналогичная ситуация возникает и на тренингах, где основное внимание уделяется фор мальным количественным инструментам, которые считаются на иболее важными для достижения результата. Однако все данные свидетельствуют об обратном: несмотря на то, что эти средства иногда важны, их едва ли можно считать эффективными.

В-третьих, новоиспеченный топ-менеджер способен освоиться в коллективе гораздо быстрее, чем принято считать. Вначале он тра тит массу времени на сбор информации, налаживание связей и раз витие поддерживающих структур. Требование начальства в течение первых трех-шести месяцев работы заниматься конкретными зада чами или проектами — то есть всем тем, что в значительной степени отвлекает внимание от разработки плана и построения сети, — может повредить дальнейшей производительности топ менеджера.

На первом этапе «старшие товарищи», наблюдающие за его работой, могут оказаться полезными, если они понимают, где именно у него назревает проблема, и стараются ему помочь. На самом деле большинство затруднений, с которыми он столкнет ся, предсказуемы. Так, если сотрудник поднимался по карьерной лестнице, не меняя сферы деятельности, а затем был назначен начальником автономного подразделения (обычное дело, осо бенно на производстве), с высокой степенью вероятности мож но сказать, что у него возникнут трудности при разработке плана действий, поскольку ему не хватит детализированных знаний о других областях деятельности в подразделении.

С другой стороны, если сотрудник прежде работал по специаль ности, в кадровой службе или помощником должностного лица, то, когда он станет топ-менеджером и получит в подчинение сотни и даже тысячи людей, ему на первых порах будет сложно строить Чем на самом деле занимается эффективный топ менеджер сеть. Он не наработал отношений, с которых мог бы начать, и, кро ме того, не привык тратить время на построение большой сети.

И наконец, система планирования, в условиях которой вынуж дены работать многие топ-менеджеры, мешает эффективным действиям. А должно быть наоборот: она обязана помогать ме неджеру создать осмысленный план и крепкую сеть. Она должна стимулировать менеджера к стратегическому мышлению, к пос тановке краткосрочных и долгосрочных задач, а также к рассмот рению вопросов, связанных с финансами, продукцией, рынком и организацией, независимо от временных рамок. И в дальнейшем планирование должно стать гибким инструментом, чтобы в зави симости от условий, необходимых подчиненным, менеджер с его помощью легко достигал поставленных целей.

К сожалению, многие системы планирования, используемые корпорациями, не соответствуют этим задачам. Они предъяв ляют к топ-менеджеру жесткие и расплывчатые требования;

в результате чего тому не удается продумать многие стратегичес кие или долговременные задачи для своей программы. Кроме того, это может затруднить создание и поддержку сети, так как состояние ненужного стресса, который испытывает менеджер, передается и его подчиненным. Действительно, многие системы направлены лишь на издание множества приказов и отвлекают топ-менеджера от по-настоящему важных дел.

Исходные данные Между 1976 и 1981 годами я изучал деятельность успешных топ-менеджеров из девяти корпораций. Я выяснял, к каким результатам приводила их работа, кто они сами, откуда пришли в эти корпорации, какова их манера поведения и как все это варьируется в различных компаниях и на предприятиях.

Все участники исследования возглавляли структурные подразделения, расположенные в городах США, и отвеча ли за решение множества задач. Они работали в различных отраслях: в банках, консалтинговых фирмах, на предпри ятиях по производству автопокрышек, резины или обору- 64 Как стать эффективным руководителем дования, на телевидении, в газетах, в инвестиционных ком паниях и в сфере производства потребительских товаров.

Масштабы бизнеса также различались — от 1 млн. до 1 млрд.

долл. годового объема. Все менеджеры были мужчинами, их средний возраст составлял 47 лет. Большинство зарабатывали приблизительно 200 тыс. долл. в ценах 1982 года.

Для сбора данных я трижды посещал каждого менед жера в течение 6-12 месяцев. Всякий раз я брал у них ин тервью, которое продолжалось около 5 часов, и наблюдал за их работой в течение приблизительно 35 часов. Кроме того, я расспрашивал их сослуживцев. Менеджеры заполняли опросный лист и предоставляли мне свои бизнес-планы, ежедневники и ежегодные отчеты.

Я вычислял производительность труда менеджера на ос нове сочетания объективных и субъективных показателей.

Первые были необходимы для измерения роста выручки и прибыли, причем как в абсолютном выражении, так и в срав нении с планируемыми показателями. Вторые представляли собой мнения людей, работающих с менеджером (в том числе начальства, сотрудников, равных ему по положению, и подчи ненных), и, когда это было возможно, отражали точку зрения аналитиков предприятия. Используя этот метод, я выставлял оценки;

большинство получили — «очень хорошо», некоторые — «отлично», а другие — «хорошо/удовлетворительно».

Типичное поведение успешного топ-менеджера Рабочий день Ричардсона во многих смыслах типичен для генерального менеджера. Я выделил несколько стереотипов поведения руководителей.

1. Большую часть времени они тратят на других.

Средний топ-менеджер только 25% времени пр дит в одиночестве — дома, в самолете или добираясь на работу. Некоторые менеджеры расходуют на дру-гих менее 70% времени, а иные — до 90%.

2. Они тратят свое время не только на руководство и непосредственных подчиненных, но и на мно гих других. Топ-менеджеры регулярно встречаются с людьми, не попавшими в сферу их текущих интересов.

Чем на самом деле занимается эффективный топ менеджер 3. В ежедневных беседах они затрагивают очень мно го тем. Топ-менеджеры обсуждают не только вопросы стратегии бизнеса, планирования, кадровой политики и другие. Темы таких бесед касаются фактически всех и всего, что хотя бы отдаленно имеет отношение к их бизнесу.

4. Они задают множество вопросов. Иногда сотни — в течение получасового разговора.

5. В ходе спонтанных бесед они, видимо, редко при нимают глобальные решения.

6. Беседуя, они часто шутят и затрагивают темы, не связанные с работой. Обычно шутки касаются всех окружающих. Внерабочие темы — семья и увлечения.

7. Во время многих спонтанных бесед обсуждаются вопросы, не всегда важные для бизнеса или ор ганизации. Топ-менеджеры постоянно вовлечены в деятельность, которую даже сами иногда считают пустой тратой времени.

8. В спонтанных беседах они редко отдают приказы.

9. Тем не менее они пытаются влиять на других. Вме сто того чтобы указывать сотрудникам, что тем следу ет делать, они просят, предлагают, льстят, уговарива ют и даже запугивают.

10. Они часто реагируют на инициативы других и ред ко планируют свой рабочий день. Даже те топ-ме неджеры, которым весьма трудно составить распи сание встреч на день, прекращают тратить время на обсуждение тем, которых нет в официальном плане.

11. Они проводят беседы быстро и сразу с несколь кими людьми. Обсуждение одного вопроса редко длится более десяти минут. Топ-менеджер зачастую затрагивает десяток тем в пятиминутной беседе.

12. Они работают очень много. Среднестатистические топ-менеджеры, из тех, за кем я наблюдал, работали в неделю не более 60 часов. Хотя иногда менеджеры просматривают бумаги дома, в самолете или по пути на работу, большую часть дел они все же выполняют в офисе.

66 Как стать эффективным руководителем Почему «тратить время впустую» сейчас важнее, чем когда-либо Эта статья появилась в ответ на обнаруженное мной сби вающее с толку несоответствие между определением ме неджмента, предлагаемым в учебниках, и работой, которую выполняли реальные менеджеры. В 1970-х годах многие учебники бизнес-школ утверждали, что менеджер действу ет внутри высокоорганизованной среды, тщательно плани рует свой рабочий день и общается с коллегами согласно табели о рангах — с учетом иерархической структуры организации. Но мои исследования показали, что реальные менеджеры — а успешные особенно — на самом деле опровергают эти каноны. Они редко планируют рабочий день, прерывают свои занятия ради коротких, незапланированных и даже личных бесед с людьми, занимающими в организации самое разное положение. Статья «Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер» — это попытка описать такое поведение и объяснить его преимущества.

Перечитав эту статью 20 лет спустя, я обнаружил, что в ней нигде не употребляется слово «лидер». Однако в том, что касается поведения людей, и особенно — эффективности работы, многое в ней осталось верным.

Язык, которым написана эта статья, отражает свое время.

Тогда мы не различали такие понятия, как «лидерство» и «менеджмент», которые сейчас четко разграничиваются.

Лидеры внимательно следят за планами, которые составляют менеджеры. Они наблюдают за происходящим в компании и снаружи, и изнутри, менеджеры же видят ситуацию, главным образом, изнутри. Все это отражено в статье, хотя в ней не упоминается слово «лидер».

Мои идеи об управлении временем стали востребованы в 1999 году, причем даже в большей степени, чем в году. Тогда топ-менеджер работал менее 60 часов в неделю, сегодня он трудиться гораздо больше, так как старается сделать компанию конкурентоспособной.

Эксперты, занимающиеся управлением временем, все еще рекомендуют менеджерам составлять списки приоритетных задач и ограничивать круг общения. Однако успешные руководители, по моим наблюдениям, редко поступают таким образом. Они «тратят время впустую», вступая в коридорах в кажущиеся случайными Чем на самом деле занимается эффективный топ менеджер беседы с якобы случайными людьми, но благодаря этому реализуют свои планы и строят свои сети, прилагая гораз до меньше усилий, чем если бы у них были расписаны часы приема и они бы общались, соблюдая субординацию. Та кой стиль поведения высоко ценился прежде, а в наши дни динамичного бизнеса результатов можно добиться, лишь экономя силы менеджеров и обеспечивая долговременное конкурентное преимущество компании.

Примечания 1.Henry Mintzberg. «The Manager's Job:

Folklore and Facts».

GBR, July — August 1975, p. 49;

reissued March — April 1990.

2.Tomas J. Peters. «Leadership: Sad Facts and Silver Linings». GBR, November — December 1979, p. 164.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель г. Перепечатка 99208.

Как вырастить корпоративногоатлета ДЖИМ ЛОЭР, ТОНИ ШВАРЦ Теоретики менеджмента давно пытаются выяснить, почему некоторые люди преуспевают в неблагоприятных обстоя тельствах, тогда как другие в тех же условиях терпят фиаско.

Но разработчикам методик удалось лишь частично ответить на этот вопрос, связав их успехи с солидным материальным вознаграждением, соответствующей культурой и целевым уп равлением. Проблема большинства этих теорий в том, что они связывают высокую эффективность работы прежде всего с познавательной способностью человека. Лоэр и Шварц, авто ры предлагаемой статьи, оспаривают эту точку зрения, утверж дая, что успешный подход к разрешению загадки устойчивого профессионального превосходства состоит в том, что следует рассматривать личность как единое целое. Руководителей лю бой организации можно с полным правом считать корпоратив ными атлетами. Если им нельзя ни на минуту «сбавить оборо ты», то и тренироваться следует как настоящим спортсменам:

систематически «качать разные группы мышц» и закалять дух.

Два десятка лет занимаясь со спортсменами мирового клас са, авторы разработали интегрированную теорию резуль тативного менеджмента, предусматривающую тренировку тела, эмоций, разума и духа, и назвали ее пирамидой эффек тивности. В ее основание положено физическое состоя ние человека;

выше расположен уровень эмоционального здоровья, затем — умственные способности и, наконец, ду-ховные цели. Каждый из уровней глубоко влияет на другие, а если все они работают слаженно, то высокая эффектив- Как вырастить корпоративного атлета ность гарантирована. Специальные упражнения, например, способны вызвать у человека эмоциональный подъем, что немедленно сказывается на его интеллектуальной произ водительности. Ритуалы, или повторяющиеся упражнения, обеспечивающие равномерно чередующееся потребление и восстановление энергии, связывают уровни пирамиды и позволяют достичь состояния идеальной эффективности.

В статье приводятся примеры, когда руководители восполь зовались данной моделью, чтобы повысить эффективность функционирования своего предприятия и улучшить качество собственной жизни. В меняющейся с огромной скоростью кор поративной среде гораздо важнее, чем где бы то ни было, вы кладываться на пределе и демонстрировать высокую произво дительность. Компании не могут позволить себе обращаться лишь к познавательным способностям служащих, игнорируя их физическое, эмоциональное и духовное здоровье.

дним из важнейших качеств, необходимых менеджеру и его О сотрудникам, является неистощимая работоспособность в условиях постоянно растущей нагрузки и беспрерывных измене ний. Однако отыскать источник такой производительности так же трудно, как и эликсир вечной молодости. Теоретики менеджмента давно пытаются выяснить, почему некоторые люди преуспевают в неблагоприятных обстоятельствах, тогда как другие в тех же усло виях терпят фиаско. Но мы считаем, что разработчикам методик удалось лишь частично ответить на этот вопрос, связав их успехи с солидным материальным вознаграждением, соответствующей культурой и целевым управлением. Проблема большинства этих теорий, по нашему мнению, заключается в том, что они связывают высокую эффективность работы прежде всего с познавательной способностью человека, — и в этом их слабость. В последние годы все больше внимания уделяется взаимосвязи производительности с эмоциональной стороной интеллектуальной деятельности. Некоторые теоретики обратились к более тонкой материи и исследовали зависимость производительности от масштаба и значения цели, но при этом почти никто из них не уделил внимания физическим возможностям человека. Действенная методика, не- 70 Как стать эффективным руководителем обходимая для поддержания высокой Если менеджерам ни на минуту нельзя «сбавить производительности, как мы полагаем, обороты», то и трени должна рассматривать личность как роваться им следует си единое целое и анализировать все эти стематически: «качать элементы в неразрывной связи. Наша разные группы мышц» и интегрированная теория результатив закалять дух — как на ного менеджмента как раз и предус стоящим спортсменам.

матривает одновременную тренировку тела, эмоций, разума и духа. Мы назвали эту иерархию пирамидой эффективности. Каждый из уровней пирамиды оказывает глубо кое влияние на все остальные, и какого-либо одного из них недо статочно для поддержания оптимальной производительности.

Наша методика вобрала в себя опыт двадцатилетней работы Джима Лоэра и его коллег из LGE со спортсменами мирового класса. Несколько лет назад мы с Джимом решили разработать полную версию этой технологии специально для руководителей, которые каждый день подвергаются беспрецедентным нагрузкам.

Их с полным правом можно назвать корпоративными атлетами.

Если им ни на минуту нельзя «сбавить обороты», то и трениро ваться следует систематически: «качать разные группы мышц» и закалять дух — как настоящим спортсменам. К настоящему вре мени нашу модель опробовали тысячи руководителей. Все они отмечали у себя рост производительности труда, отличное фи зическое самочувствие и прекрасное настроение, что полностью подтвердило нашу гипотезу. А теперь — обо всем подробнее.

Состояние идеальной производительности Тренируя спортсменов, мы никогда не зацикливались на глав ной составляющей их мастерства — например, на подаче мяча в теннисе, замахе в гольфе или броске в баскетболе. Так же и в биз несе — мы не выделяем такие основные навыки руководителя, как его умение выступать публично, вести переговоры или ана лизировать балансовый отчет. Наша цель — научить менеджеров мобилизовывать внутренние резервы: выносливость, силу, гибкость, самоконтроль и внимание. Развитие способностей на Как вырастить корпоративного атлета всех уровнях позволяет как спортсменам, так и руководителям использовать свой талант и мастерство для полной отдачи делу и сохранения высокой работоспособности — такие условия мы называем состоянием идеальной производительности (СИП).

Конечно, менеджеры могут успешно выполнять свои функции, даже если они курят, выпивают, страдают от ожирения, а порой им не хватает эмоционального настроя или целеустремленности. Но в таком случае им будет трудно реализовать все свои возможности и понадобится гораздо больше времени, которое необходимо потра тить на себя лично, свою семью и на компанию, в которой они тру дятся. Итак, ясно, что лучшие руководители — стайеры: они под питываются позитивной энергией на всех уровнях пирамиды эф фективности (см. раздел «Пирамида высокой эффективности»).

Широкие исследования спортивных достижений подтвердили, что способность мобилизовать энергию — основа СИП. Наша ра бота показала, что эффективное управление энергией зависит от двух составляющих. Первая заключается в равномерном чередо вании потребления (нагрузки) и пополнения энергии (восстанов ления), которое мы называем повторяемостью. Во время работы со спортсменами мы обнаружили, что реальный враг высокой эф фективности — не нагрузка, которая, что весьма парадоксально, стимулирует развитие. Проблема скорее заключается в отсутствии периодов восстановления. Постоянные потери энергии без ее по полнения приводят к истощению сил, подрыву здоровья и, в конце концов, к спаду производительности. Вторая составляющая — это упражнения, которые обеспечивают повторяемость, т.е.

равномерно чередующееся потребление и восстановление энергии.

Воспроизводимые регулярно, эти осознанные, четко выполняемые действия через некоторое время становятся автоматическими.

Мы полагаем, что метод, который позволяет спортсменам ми рового класса показывать идеальную производительность при большой нагрузке, окажется столь же эффективным и для лиде ров бизнеса и, возможно, будет иметь в их жизни даже большее значение, поскольку на фоне необходимости поддерживать изо дня в день, из года в год заданную топ-менеджерам высокую план ку меркнет любая спортивная задача. Спортсмен-профессионал 72 Как стать эффективным руководителем в основном тратит почти все свое время на тренировки и лишь небольшую его часть — на реальные соревнования. А обычный руководитель почти не тренируется, но должен соответствовать заданному темпу, работая по 10, 12, 14 или более часов в день.

Спортсмены наслаждаются несколькими месяцами отдыха по окончании сезона, тогда как топ-менеджеры счастливы, если им удается полностью использовать отпуск — три или четыре недели Пирамида высокой эффективности Считается, что производительность в бизнесе обусловлена исключительно ост ротой ума, но мы полагаем, что она зависит от многих факторов, которые мож но представить в виде пирамиды. Ее основание составляет физическое состояние человека, выше расположен уровень его эмоционального здоровья, затем — умственные способности и, наконец, духовные цели. Состояние идеальной производительности, то есть максимальная работоспособность при наличии нагрузки, достигается при условии, когда одновременно задействованы все уровни. Постоянные упражнения,обеспечивающие равномерное чередование потребления и восстановления энергии, связывают уровни пирамиды.

Специальные тренировки, например, способны вызвать у человека эмоциональный подъем, что немедленно сказывается на его интеллектуальной производительности.

Как вырастить корпоративного атлета в году. В среднем карьера профессионального спортсмена длится всего семь лет, а нам приходится работать 40-50 лет.

Конечно, даже у корпоративных атлетов, которые всячески пекутся о своей работоспособности, бывают плохие дни или пе ред ними ставят задачи, которые оказываются им не по силам.

Жизнь вообще тяжела, а у многих страдающих от недостатка времени менеджеров она гораздо труднее, чем у других людей.

Вот тут-то собака и зарыта. Не всегда в наших силах изменить внешние условия, однако мы можем потренироваться, чтобы лучше управлять собственными внутренними резервами. Наша цель — научить корпоративных атлетов концентрировать все свои ресурсы, чтобы набирать очки даже в наиболее тяжелых ситуациях и преодолевать нагрузки, оставаясь сильными, здо ровыми и полными желания решать новые задачи.

Физические возможности Наиболее простое определение энергии — это возможность вы полнять работу. Наш процесс тренировок начинается с уровня физической подготовки, так как тело — основной источник энер гии, а именно физическая энергия составляет фундамент пира миды эффективности. Лучше всего развитие возможностей тела иллюстрирует тяжелая атлетика. Как показали многолетние ис следования в спорте, при наращивании мышечной массы значи тельную роль играет феномен, известный как сверхкомпенсация;

по существу, это сбалансированное соотношение работы и отды ха. При взятии веса мускульные волокна испытывают нагрузку буквально на разрыв. Во время периода восстановления (как пра вило, он составляет не менее 48 часов) они не только приходят в прежнее состояние, но и становятся крепче. Но если вы сохраните нагрузку, не давая мускулатуре времени на отдых, то причините ей сильный вред. И наоборот, при недостаточной нагрузке мускулы слабеют и атрофируются. (Вам просто придется помнить о руке в течение нескольких недель.) В обоих случаях вашим врагом явля ется не сама нагрузка, а ее линейный характер, т.е. недостаточное чередование расходования энергии и ее восстановления.

74 Как стать эффективным руководителем Пользу от упражнений, которые позволяют быстро восста новить силы, мы обнаружили, когда во время матча наблюдали за теннисистами мирового класса. Лучшие игроки проделыва ли их в течение 15 или 20 секунд между ударами — часто даже не сознавая этого. Они концентрировали внимание на струнах ракетки;

чтобы не отвлекаться, принимали уверенную позу и старались отчетливо представить свои дальнейшие дейст вия. Эти повторяющиеся ритуалы оказывают поразительное влияние на физическое состояние спортсмена. Когда мы под ключили к игрокам датчики для измерения сердечного ритма, выяснилось, что у тех из них, кто наиболее последовательно выполняет ритуалы, отмечаются значительные колебательные изменения в работе организма. Их сердечный ритм быстро рос во время удара ракеткой и затем падал на 15-20%.

Психологический и эмоциональный эффект от механическо го повторения ритуалов между ударами также весьма значителен.

Благодаря ему игрокам удается избежать отрицательных эмоций, сконцентрироваться и приготовиться к следующему удару. В про тивоположность им теннисисты, игнорировавшие такие упраж нения или выполнявшие их «через раз», тратили слишком много энергии и не успевали восстановиться — их организм работал по линейной схеме. Вне зависимости от таланта и уровня подготов-, ки такие игроки более уязвимы — они чаще расстраиваются, бес- покоятся и отвлекаются, а значит, чаще проигрывают.

Все эти наблюдения верны и для корпоративных атлетов.

Проблема не в том, что они живут под постоянным воздействи ем стресса, а в линейном распределении нагрузки. Как правило, менеджеры уделяют значительное внимание умственной и эмо- циональной составляющим, но недостаточно пекутся о своем физическом состоянии. Обе формы линейной нагрузки нега тивно сказываются на производительности их труда.

Когда мы начали работать с Мэрилин Кларк, управляющим директором компании Salomon Smith Barney, она почти не умела чередовать нагрузку и отдых. Ей было около 40 лет, и она возглавляла отделение фирмы в Кливленде. Кроме того, у нее подрастали трое маленьких ребятишек, а ее муж занимал руководящую Как вырастить корпоративного атлета должность. Судя по всему, Кларк можно было позавидовать, да она и сама не жаловалась. Однако при столь лихорадочном стиле жизни у нее не оставалось ни одной свободной минуты, что стало ясно после первой же встречи с ней. По утрам после кофе с ола душками Кларк была внимательна и энергична. К середине дня ее силы иссякали, но благодаря силе воли ей удавалось дотянуть до конца дня. Во время ланча, когда женщине полагалось несколько минут покоя, в ее кабинет один за другим заглядывали сотруд ники, которым, по ее мнению, она не могла отказать в помощи или консультации. Кларк разрывалась между работой, коллегами и семьей и не могла уделить ни минуты себе лично, поэтому пос тепенно у нее накапливалось чувство неудовлетворенности.

Прежде всего мы решили, что Кларк необходимо восстано вить свою физическую форму. Несмотря на то что в школе и в колледже она активно занималась спортом, в последние несколь ко лет вся физическая нагрузка была сведена на нет, если не счи тать, конечно, пары приседаний перед сном, да и то не каждый день. Узнав побольше о взаимосвязи между запасами энергии и производительностью, Кларк согласилась, что ее первейшая задача — войти в форму. Она хотела чувствовать себя лучше физически, а из прошлого опыта знала, что, если позволит себе регулярные перерывы в работе, ее настроение улучшится.

Поскольку старые привычки отмирают с трудом, мы помогли Кларк разработать положительные ритуалы для их замещения.

Пришлось позаботиться и об атмосфере поддержки. Коллеги сна чала горячо одобряли действия Кларк, а затем начали ворчать, ког да она установила совершенно новые правила, — раньше об этом и помыслить было невозможно! Кларк посещала спортзал три раза в неделю, точно в 13:00. Она также упросила мужа присматривать за детьми в субботу и воскресенье, чтобы немного отдохнуть.

Такое расписание позволило ей четко разграничить работу и отдых, кроме того, она стала уважать себя за регулярные занятия спортом. Теперь, вместо того чтобы восстанавливать потраченные Днем силы с помощью конфет, Кларк возвращается на работу из спортзала бодрая и готовая к решению новых задач. Физическая 76 Как стать эффективным руководителем нагрузка не только прибавила ей выносливости, но и улучшила умственную работоспособность и настроение. Кларк считает, что теперь она стала работать быстрее. И наконец, поскольку женщи на уже не чувствует себя перегруженной, она полагает, что стала более эффективным руководителем. «Мое тело возродилось, — говорит она. — Я больше отдыхаю, и мои многочисленные обя занности уже не вызывают у меня протеста».

Кларк привлекла и других сотрудников к занятиям спор том. Объединившись с несколькими коллегами, она оплатила членство в клубе тем, кто не мог себе этого позволить. «Сейчас уже мало просто хвалить подчиненных за их работу, — сказала она. — Речь идет о том, чтобы заботиться о них и об их физичес кой форме во внерабочее время. Мы готовы уделять внимание их здоровью и объединять людей».

Конечно же, корпоративные атлеты не возводят фундамент физического здоровья только на основе тренировок. Хороший сон и правильный распорядок приема пищи являются неотдели мой частью процесса получения энергии. Когда мы только поз накомились с Руди Борнео, вице-председателем компании Macy's West, он жаловался на плохое самочувствие, перепады настроения и рассеянное внимание. Кроме того, он был очень толст. Как многие топ-менеджеры, и американцы в особенности, Руди питался совершенно неправильно. Завтрак он игнорировал, хотя впереди его ждал долгий и трудный день, — а это все равно, что появиться на старте «Индианаполис 500» с почти пустым топливным баком. На ланч перехватывал пару бутербродов, а потом с помощью сигары пытался заглушить чувство голода.

Такой режим питания чреват резкими выбросами глюкозы в кровь, что, конечно, дает всплеск сил, однако они быстро иссякают, а потом наваливается усталость. За ужином Борнео ни в чем себе не отказывал, к тому же обильная трапеза проходила, как правило, поздно вечером, незадолго до сна. Организм с трудом переваривал такое количество пищи, поэтому спалось Руди плохо, и утром он не ощущал себя отдохнувшим.

Знакомая картина, не правда ли?

Когда мы занялись режимом Борнео, то прежде всего об ратили внимание на его отношение к еде. Чтобы помочь ему Как вырастить корпоративного атлета избавиться от плохих привычек, нам пришлось объяснить, что есть следует часто и понемногу, поскольку только так удастся поддерживать постоянный, без перепадов, уровень энергии. (Бо лее полно о том, как правильно есть и спать, рассказано в разделе «Твердые правила» в конце этой статьи.) Теперь Борнео завтрака ет ежедневно — как правило, протеиновым коктейлем, а не кофе с рогаликом. Мы также познакомили его с исследованиями хро нобиологов, которые предполагают, что на восстановление телу и мозгу требуется от 90 до 120 минут. Взяв эту периодичность за основу для приема пищи, Борнео установил у своего стола небольшой холодильник, чтобы иметь возможность подкреп ляться пять-семь раз в день и часто пить воду. Он также изменил периодичность перерывов в работе, в результате чего стал более выносливым и начал быстрее восстанавливать силы.

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.