WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Московская финансово-промышленная академия Захарова Т.И. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Почему-то все вопросы, затрагивающие эту область, вызывают также большое смущение лучше - быть замужем или нет, быть с детьми или бездетной, какой семейный статус им преимущества9 Можно это обсуждать сколь угодно долго, но у вас есть тот семейный ст есть, и вы вряд ли будете его менять в зависимости от пожелания работодателя. В большинстве случаев эти вопросы направлены не на то, чтобы проник нуть в тайны вашей личной жизни работодатель пытается понять ту гра ницу, до которой вы доходите в разговоре с незнакомым человеком. На сколько вы открыты и как вы удерживаете границы своего "я", доста точно независимы и самостоятельны, говорите ли о том, что вас волнует или пытаетесь уйти от личных тем. И насколько деликатно вы умеете это делать.

Анкетирование и тесты Для получения больших объемов информации используют анкети рование, которое является модификацией другого метода - беседы. При анкетировании испытуемым предлагают тщательно разработанный оп росник. Исследователь затем по ответам судит о наличии или отсутст вии тех или иных психических свойств. В приложении есть варианты тестов на разные тематики.

Тесты позволяют количественно измерить различные характери стики психики: например, интеллект, внимание, мыслительные опера ции, память, а также различные психические состояния, например тре вогу, фрустрацию, депрессию.

Наряду с вербальными тестами применяют различные невербаль ные тесты, например, рисуночный тест Розенцвейга, направленный на изучение реакций индивида в ответ на травмирующую ситуацию.

«В чем состоит Ваша самая большая слабость?», «Расскажите о себе» - вот те вопросы, которые вы предполагаете получить при прохо ждении собеседования. А что вы скажете по поводу вопроса: «Предпо читаете ли вы солить пищу перед едой?».

Это всего лишь один из примеров подобных вопросов «на везе ние».

И многие соискатели хотели бы знать, о чем еще свидетельствуют эти тесты, кроме как о причудах компаний. Одну из соискательниц при прохождении cсобеседования при устройстве на работу, попросили рас положить наименования положительных качеств человека в порядке возрастания их значимости для нее самой. «В том, что мне пришлось от вечать на вопросы теста, нет ничего удивительного», рассказывает оза даченная соискательница. «Что действительно странно, так это то, что мой будущий работодатель заглядывал в бланки моих ответов, пока я их заполняла. Вам не кажется, что в этом случае вы просто «обязаны» в число наиболее достойных качеств включить «честность» и «искрен ность»? Я так и сделала», — поясняет кандидат.

Судьбоносные тесты.

Одних с пристрастием допрашивают угрюмые психологи, у других проводят анализ почерка. По воспоминаниям одной женщины, в ее слу чае тестирование проходило в виде обеда : руководителями радиостан ции, куда она нанималась в качестве менеджера в отдел продаж, работо датели проверяли, солит ли она пищу перед едой. «Может быть, они оценивали гибкость моего характера», — предположила она.

Другая соискательница позиции РА вспоминает, как ее заставили набирать текст в прокуренной комнате. «Двое из руководителей курили сигары, а бывший секретарь не могла переносить табачного дыма. Как оказалась, я не могу тоже».

И все же тестирование на пике популярности.

Как свидетельствует исследование, проведенное Американской ассоциацией по менеджменту, 4% респондентов, принявших участие в опросе, применяют тесты при отборе сотрудников. более того, 40% ком паний из списка Fortune 100 применяют психологическое тестирование.

Согласно данным Общества менеджеров по персоналу, наиболее популярными з психологических тестов являются тесты на выявление когнитивных способностей, о и личностные тесты становятся все более востребованными.

Одна из кандидаток поделилась личным опытом поиска работы.

Она 4 месяца безрезультатно охотилась за работой в банковском бизне се. Практически в каждой организации ей предлагали различные виды тестирования. Она утверждает, что компании на эти тесты возлагают слишком много надежд. Три раза ей не удавалось пройти тестирование, нацеленное на проверку ее способностей к работе в банковском бизнесе.

Казалось, что ни одну из компаний не интересовал ее 18-летний опыт работы и опыт обучения новых сотрудников. И самое неприятное, по ее словам, это то, что ответы не были ни правильными, и неправильными — так ей заявили во всех трех случаях. Она просто узнала, что набран ные баллы не позволяют ей перейти на новую ступень собеседования.

Во время одного из тестирований ее усадили за компьютер в глав ном холле банка на обозрение всем проходящим мимо сотрудникам. Ей дали 2-3 часа на то, чтобы она ответила на 50 вопросов, состоящих из школьных алгебраических уравнений. Через 50 минут она поняла, что тестирование провалено, и этот случай больно ударил по ее самооценке.

«Таким образом, компании теряют очень много ценных потенциальных сотрудников», — высказала оно свое итоговое мнение.

Личностные тесты.

«Понятно, что существуют хорошие, плохие и очень плохие спо собы оценить пригодность соискателя для той или иной работы», — ут верждает Кэрол Раддер, руководитель компании DiscoverME, первой и единственной, как заявляют ее представители, службы по оценке персо нала, ориентирующейся на выявление личностных характеристик соис кателей.

По словам Раддер, оценочные тесты должны быть привязаны к ва кансии, на которую претендует соискатель. Работодатели должны быть уверены в том, что их оценки объективны. «В большинстве случаев в крупных компаниях все делается намного лучше», — говорит Раддер. — "Более мелкие компании пытаются все делать по-своему».

Когда она работала консультантом по подбору кадров, то столкну лась со случаем, когда руководитель принимал на работу лишь тех, кто был капитаном в своей баскетбольной или футбольной команде.

По словам Раддер, популярность личностных тестов растет. Наи более распространенными являются тесты с вопросами, на которые сле дует дать один из предлагаемы ответов, например, «согласен», «не со гласен» и «частично согласен». Цель таких тестов, по словам Раддер, не обнаружение антисоциальных типов, а выявление того, будет ли человек доволен своей работой и станет ли он работать продуктивно.

Если когнитивные тесты оценивают способность человека выпол нять ту или иную работу, то личностные — его способность учиться, добиваться успеха на работе, готовность быть гибким. «Наши знания и навыки быстро устаревают и поэтому востребованы люди обучаемые, способные адаптироваться в новых условиях» — говорит Раддер.

Некоторые компании, в том числе и российские, при оценке кан дидата или уже работающих сотрудников практикуют использование детектора лжи — «Полиграф». Компании, которые используют данный вид проверки кандидата на высшие руководящие посты, заявляют, что это важнейший этап идентификации кандидата и прохождение его обя зательно. Были случаи, когда потенциальный кандидат на высшие управленческие позиции успешно проходил все туры многочисленных собеседований, а вот проверку «Полиграфом» не выдерживал. Также этот вид проверки в отдельных компаниях могли проходить уже рабо тающие сотрудники в тех случаях, если служба безопасности располага ла информацией об утечке данных в конкурирующие компании или не достачах в отдельных коммерческих отделах. Недавно одна из кандида ток, которая пыталась устроиться на позицию редактора в очень ува жаемую российскую компанию сектора СМИ, поделилась опытом про хождения детектора лжи. «Когда все этапы собеседования были уже по зади, казалось бы, предложение о работе не заставит себя долго ждать, мне предложили пройти через детектор лжи. Это испытание я не про шла, хотя и отвечала на вопросы очень правдиво. Например, один из во просов, которые мне задавали, был сформулирован так: «Пробовали ли вы когда-нибудь наркотики?» Я честно ответила «Да, пробовала».

Дальше последовал вопрос: «Собираетесь ли вы и в будущем принимать наркотики?» На этот вопрос я ответила отрицательно, потому что боль ше пробовать не собиралась. Я не знаю как изменялись замеряемые по казали, и что происходило с фиксируемыми процессами моего организ ма, о в результате мне сообщили, что проверку я не прошла. Соответст венно, в приеме на работу мне отказали».

Свою роль в революции тестов играет и интернет.

Ищущие работу после прохождения он-лайновых тестов получают квалифицированный совет по выбору того или иного направления дея тельности исходя из их личностных качеств. Таким образом, люди не теряют время на поиск работы, которая явно для них не подходит. Это одно из направлений деятельности компаний DiscoverME.

Крупные компании из списка Fortune 100 применяют данные Dis coverME для оценки того, в какой степени соискатель годится для иско мой должности. Данные, служащие в качестве критерия отбора кандида та на ту или иную позицию, составлены на основе характеристик людей, уже преуспевших на этой должности.

Верна ли полученная картина?

И все же многие соискатели уверены в том, что тесты не дают аде кватного представления в их способностях. Квалифицированные экспер ты подчеркивает тот факт, что результаты :та характеризуют человека в определенное время в определенном месте. Если у вас плохой день, это может сказаться на результатах. А когда работодатель еще и заглядывает за плечо, то он прямо влияет на характер ваших ответов.

По словам одного из посетителей Vault.com, задача тестов срав нить ваши, способности способностями уже преуспевших людей. «В тестах постоянно попадаются различные формулировки одних и тех же вопросов — это чтобы проверить постоянство ваших ответов. Я сам удачно прошел тестирование. Но когда я уходил с собеседования, мне подумалось, сколько приходиться испытать человеку, входящему в эти двери».

А может быть с критическим мышлением, творческими способно стями и следованием этическим принципам?

Роль кадрового агентства при обсуждении компенсационного пакета В работе рекрутера одним из самых сложных вопросов является проведение переговоров о компенсационном пакете. Этот вопрос может вызывать проблемы как для самой рекрутинговой фирмы, так и для ком пании-клиента. Однако для кандидатов на рабочее место компенсацион ный пакет оказывается основным и часто единственным источником их дохода.

Попробуем проанализировать систему поиска работников в облас ти информационных технологий. Так как компьютеры сейчас играют огромную роль в жизни корпораций, специалисты в этой области пре красно знают себе цену. Невзирая на все аргументы, говорящие о том, что необходимо умерить свои запросы, даже начинающие специалисты в области информационных технологий выдвигают со своей стороны та кие требования, которые еще пару лет назад считались бы выходящими за рамки здравого смысла. И что интересно — иногда эти их требования работодатель удовлетворяет.

Задача рекрутингового агентства состоит в том, чтобы сосредото чить внимание кандидата на самой работе и на тех возможностях, кото рые эта работа предоставляет. Речь не идет о золотом мешке. Кандидаты должны думать о том, что и при каких условиях они должны делать и какие цели они должны реализовать, чтобы достичь успеха. Все, что можно посоветовать, так это следующее: «Работай, и деньги сами к тебе придут». Тем временем в сознании продолжает укрепляться мнение, что смена работы влечет за собой увеличение дохода. В сфере технологий потолок заработной платы все время растет.

Определение компенсационного пакета может предоставить ком пания. Известно, что достичь этих пределов может лишь кандидат, об ладающий исключительными талантами. Поэтому не в интересах рекру тингового агентства делать так, чтобы ожидания кандидатов выходили за рамки разумного. Также разумно не рассчитывать, что кандидат на должность, имеющий лишь среднего уровня навыки, может получить предложение высокой оплаты труда. Если же рекрутер скрывает полную информацию о компенсационном пакете, это может повлечь за собой лишь напрасную трату времени и сил на поиск подходящего кандидата или же будет предложен такой кандидат, чьи запросы будут превышать возможности и желание компании.

Самооценка некоторых кандидатов порой выходит за пределы ра зумного. При общении сотрудника агентства по найму и соискателя не обходимо сразу свести их требования к реальным рамкам. Обычно пре тенденты отвечают, что вот их друг или коллега получил повышение ок лада (или гарантированные премиальные, или пакет акций компании).

Чаще всего такая информация является лишь порождением слухов или взята где-то из газет. Иногда эта информация исходит от друга или жены (мужа). Как бы там ни было, задача кадрового агентства состоит в том, чтобы развеять эти иллюзии.

Можно было бы и не принимать в расчет таких кандидатов, но практически всегда очень трудно найти действительно талантливого че ловека и работника. Можно работать над этим вместе с представителем компании и помогать кандидату сосредоточить свое внимание на откры вающихся возможностях, на перспективе карьерного роста, на потенци альной выгоде, внутренней свободе и на других прочих моментах, кото рых ищет этот кандидат. Главное — терпение.

Некоторые представители компаний и их рекрутеры настаивают на том, чтобы вопрос о зарплате кандидата обсуждался в первую оче редь, и причем с ним самим. В основном, сами кандидаты предпочитают сначала обсуждать все подробности открывающихся перед ними воз можностей, а уж только потом зарплату. Многие специалисты в области рекрутинга, считают что, если представители компании хотят поддер живать такой диалог, они не должны упоминать в самом начале беседы с кандидатом какие то ни было конкретные цифры. Необходимо лишь подтвердить существующий компенсационный пакет, сказать, что пре миальные зависят от успеха в работе. Неплохо бы было также обсудить и общую политику компании, касающуюся компенсационных пакетов.

Хотя некоторые из работодатели и рекрутеры настаивают на том, чтобы кандидат на должность сразу, в самом начале интервью, заявил бы о своих требованиях по вопросу оплаты труда. Однако такой подход не решает проблем, которые могут возникнуть на стадии обсуждения (вру чения) предложения о работе. Дело в том, что кандидат изначально мо жет согласиться на любые условия, но позже может изменить свое мне ние и потребовать большей суммы.

Работа с кандидатом По мере продвижения процесса интервью я пытаюсь сосредото чить внимание кандидата на открывающихся перед ним возможностях.

Обычно кандидату приходится больше рассказывать о себе и предостав лять больше информации до того, как нанимающая его компания, нако нец, точно обозначит свои интересы. Учитывая то, что компания кон тролирует весь процесс найма, некоторым кандидатам даже после полу чения предложения о работе приходится еще не раз приходить на собе седования для того, чтобы окончательно выяснить, подходит ли им эта работа. И хотя в некоторых компаниях полагают, что то, что они предла гают, говорит само за себя, самим кандидатам нужно большее. Перво степенное значение имеет предоставление полной информации как о са мой работе, так и о перспективах данной работы. Ведь иногда кандида тов приходится убеждать, и это вполне естественно, учитывая тот факт, что они собираются предпринять серьезный шаг в своей жизни. Конеч но, это не заменит полностью вопрос о деньгах, но каким-то образом поможет сгладить нежелательный эффект.

В некоторых клиентских компаниях разработаны свои собствен ные внутренние механизмы определения компенсационного пакета.

Роль консультанта по кадрам здесь немаловажна. Главное — наладить диалог с представителем компании, и здесь большую роль играет вре менной фактор. Более того, диалог должен проходить в дружественных тонах. Эмоции не должны превалировать над делом.

Главное — все определить заранее, что позволит кандидату по ме ре возможности получить всю необходимую информацию вовремя и сделать необходимые прикидки. Некоторые компании требуют, чтобы рекрутеры представлял исключительно их интересы. Такое представле ние исходит из того, что агентство по найму персонала получает свой гонорар именно от этой компании.

В то же время если не представлять интересы кандидата, то кто же станет выполнять эту функцию — лишь отдельным кандидатам удается самим отстаивать свои интересы. Именно поэтому квалифицированный рекрутер, должен соблюдать баланс как между интересами кандидата, так и нанимающей его компании.

Он являюсь посредником между компанией и кандидатом. Базой переговоров служит должностная инструкция. Рыночные условия и зна ние конкретного клиента помогают кандидату привести свои требования по вопросу оплаты труда в разумные рамки. Далеко не каждый специа лист рассчитывает заработать уйму денег, хотя и находятся и такие. В своей работе рекрутер должен учитывать и то, какие предложения могут выдвинуть конкурирующие компании. Его роль — это роль посредника.

С одной стороны, кандидат может получить дополнительную выгоду от того, что он сам по себе является профессионалом высокого класса. С другой стороны, рекрутер может показать кандидату, сколько тот дейст вительно стоит, и тем самым охладить его немереные потребности. В конце концов, выигрывают от этого все стороны, так как рекрутер пред лагает кандидату такой компенсационный пакет, который устраивает как самого кандидата, так и нанимающую его компанию.

Зарплата и бонусы Очень часто в процессе переговоров можно услышать такой довод, что компании, заправляющие миллиардами долларов, легко могут пред ложить своему работнику лишних несколько тысяч долларов зарплаты.

Если бы это действительно было так повсюду, то это наверняка нашло бы свое отражение на показателях любой компании. И если представи тель компании уважает мнение рекрутера, то именно рекрутер сможет эффективно действовать в их интересах.

Учитывая то, что на сегодняшний день большинство заказчиков услуг рекрутинговых агентств составляют инвестиционные компании, огромную роль в предложениях о работе имеет вопрос о премиальных выплатах (бонусах). Те кандидаты, которые уже имели опыт работы в инвестиционных компаниях, считают выплату премиальных само собой разумеющимся делом. Переход же на работу в новую компанию часто влечет за собой систему оплаты труда, основанную на результатах самой работы кандидата, работы, которая должна выполняться в новых, незна комых условиях. При таких обстоятельствах совершенно необходимо, чтобы компания четко и ясно изложила то, что она ожидает от своего потенциального сотрудника.

Каким бы ни было само предложение, рекрутер всегда должен по казывать и своим клиентам, что он тоже заинтересован в том, чтобы по добрать соответствующего и нужного им кандидата. Какими бы ни были щедрыми предложения об оплате, всегда могут найтись и другие, более выгодные, предложения от конкурентов. Более того, деньги важны, но это не самое главное. Порой бывает так, что наибольшую помощь пред ставляет информация. Представители компании-нанимателя не должны считать, что любые затруднения, возникающие в ходе собеседования и касающиеся оплаты труда, являются причиной недоверия к кандидату или к отклонению данной кандидатуры. И вынесение предложения о ра боте, и согласие на него несут в себе элементы риска.

В большинстве случаев двустороннее обсуждение компенсацион ного пакета — вопрос действительно сложный. Но когда рекрутер рабо тает бок о бок с клиентской компанией, то их объединенные усилия мо гут превратить потенциального кандидата в действующего сотрудника.

Тема 4. Ведение и оформление кадровой документации Договорная документация Комплекс договорной документации по кадрам регламентирует правовые взаимоотношения работников и работодателя в процессе реа лизации различных аспектов их социального партнерства. Взаимоотно шения закрепляются в соглашении, коллективном договоре и трудовом договоре. При невозможности прийти к согласию по каким-либо пунк там в ходе переговоров составляется протокол разногласий.

Соглашение — правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними эко номических отношений между полномочными представителями работ ников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом (межотраслевом) и территориальном уровнях в пределах их компетен ции.

Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социаль но-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Содержание и структура, по рядок разработки и заключения коллективного договора определяется сторонами. В договоре, например, закрепляются обязанности работода теля по поводу обеспечения необходимых условий и оплаты труда, тех ники безопасности, гарантий соблюдения трудового законодательства, защиты конфиденциальной информации и т.п. Коллективный договор и соглашение направляются на уведомительную регистрацию в соответст вующий орган по труду.

Трудовой договор {контракт) является соглашением между ра ботником и работодателем, носит индивидуальный характер. В соответ ствии с договором работник обязуется выполнять определенную этим соглашением работу (трудовую функцию, работу по определенной должности, специальности, профессии), соблюдать действующие в ор ганизации правила внутреннего трудового распорядка, а работодатель обязуется предоставлять работнику обусловленную договором работу, обеспечивать необходимые условия труда, своевременно и в полном размере производить оплату труда работника. Условия трудового дого вора могут быть изменены только по соглашению сторон и только в письменной форме.

Трудовой договор может иметь типовое или индивидуальное со держание и вступает в силу с момента его подписания работником и ра ботодателем, если иное не оговорено в самом договоре. Если работник не приступил к работе в установленный срок без уважительных причин в течение недели, трудовой договор аннулируется путем издания соот ветствующего приказа.

Трудовой договор (контракт) Трудовой договор — это один из центральных институтов трудо вого права, в который входят правовые нормы, регулирующие прием граждан на работу, переводы на другую работу и увольнение с работы.

Согласно ст. 56 Трудового кодекса РФ трудовой договор есть со глашение между работодателем и работником, в соответствии с кото рым:

• работодатель обязуется:

- предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции;

- обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодек сом РФ, иными нормативными правовыми актами, коллективным дого вором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащи ми нормы трудового права;

- своевременно и в полном размере выплачивать работнику зара ботную плату;

• а работник обязуется:

- лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, - соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Трудовой договор следует отличать от смежных гражданско правовых договоров, связанных с применением труда (подряда, оказания услуг, поручения, авторского договора и др.). При работе по трудовому договору работник:

- выполняет определенную трудовую функцию;

- входит в штат (в списочный состав) организации;

- подчиняется внутреннему трудовому распорядку работодателя;

- лично участвует в деятельности работодателя;

- получает заработную плату систематически и за сам процесс труда.

Сторонами трудового договора являются работник и работодатель.

Основные функции трудового договора в том, что он является:

- основанием возникновения трудовых правоотношений и дейст вия их во времени;

- основной правовой формой реализации права на труд;

- организационно-правовой формой реализации принципа свобо ды труда;

- организационно-правовой формой привлечения, распределения, закрепления и рационального использования трудовых ресурсов, а также распределения труда внутри конкретной организации.

Кроме того, трудовой договор индивидуализирует трудовое пра воотношение применительно к конкретному работнику.

Заключение трудового договора Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме в двух подлинных экземплярах. Подписывается руководителем организа ции и работником. Роспись руководителя заверяется гербовой печатью организации. Один экземпляр передается работнику, другой хранится у работодателя. В зарубежной практике существуют понятия «временный контракт», «контракт на испытательный срок».

В отличие от приказа по личному составу трудовой договор дета лизирует все типовые и индивидуальные стороны трудового договора, а также устанавливает временные границы этого договора. Трудовой до говор должен содержать следующие основные положения:

• наименование работника и работодателя, место работы;

• дата вступления в силу трудового договора;

• наименование должности, специальности, профессии с указани ем квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция;

• права и обязанности работника и работодателя;

• достоверные характеристики условий труда, компенсации и льготы работнику;

режим труда и отдыха;

• условия оплаты труда;

• иные существенные условия.

В трудовом договоре могут предусматриваться условия об уста новлении испытательного срока, о неразглашении государственной, служебной, коммерческой и иной охраняемой законом тайны, об обя занности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работо дателя, и другие условия, не ухудшающие положения работника по сравнению с законами, иными нормативными правовыми актами, со глашением и коллективным договором.

Распорядительная документация В комплекс распорядительной документации входит набор раз личных по назначению приказов (распоряжений) по личному составу, предназначенных для юридического оформления заключенного трудо вого договора гражданина с учреждением, организацией или фирмой.

Распорядительная, как и организационно-правовая, кадровая документа ция входит составной частью в УСОРД. В соответствии с требованиями этой системы регламентируется состав реквизитов документов, порядок их оформления, расположения и построения формуляра каждого доку мента.

Издание приказов по личному составу обязательно: при назна чении работников на должность (даже при наличии контракта), освобо ждении от должности и перемещениях по службе;

при вынесении поощ рений и наложении дисциплинарных взысканий;

при введении единых и типовых норм выработки (обслуживания), тарифно-квалификационных справочников, единых тарифных сеток, утверждении систем оплаты труда работников;

в случаях премирования работников и выплаты еди новременных денежных вознаграждений;

при приобретении и повыше нии квалификации, присвоении разрядов, классности, а также при пре доставлении внеочередного отпуска, перемене фамилии и в других слу чаях.

Приказы служат единственным основанием внесения соответст вующих записей в трудовые книжки, учетные и другие документы.

Приказы составляются совместно отделом (управлением) кадров и заинтересованными структурными подразделениями. В установленных законом случаях приказы должны иметь гриф согласования с профсоюз ным органом. Проект приказа согласовывается с главным бухгалтером, юрисконсультом, руководителями заинтересованных и функциональных структурных подразделений. Обязательна виза руководителя службы персонала (начальника отдела кадров). Приказ подписывается обычно первым руководителем или в соответствии с распределением полномо чий между заместителями первого руководителя - его заместителем по кадрам (персоналу).

В приказе по личному составу нет вводной части и слова «Прика зываю». Распорядительное действие обозначается словами: принять, на значить, уволить, изменить фамилию, предоставить отпуск, командиро вать, премировать и т.д.

По структуре приказы по личному составу могут быть простыми и сложными. Простой приказ состоит из одного распорядительного раз дела (распорядительного, приказного действия): принять, назначить, уволить и т.д. Если приказ касается одного лица, то он называется инди видуальным, если охватывает круг лиц - сводным.

Объединение в приказе нескольких распорядительных разделов делает приказ сложным. Несмотря на широкую практику составления сложных приказов по личному составу, следует учитывать, что они не только не обеспечивают должной оперативности ручного поиска ин формации в процессе оперативной и контрольной работы, особенно при значительных объемах этого вида документов,, но и затрудняют исполь зование автоматизированных систем обработки кадровой информации.

Для обеспечения автоматизированных информационных Кадро вых систем все более интенсивно внедряются структурно простые при казы по личному составу и, как правило, индивидуальные.

К каждому пункту раздела приказа (по каждому лицу) в приказе даются наименование и сведения о документе, послужившем основани ем для включения этого пункта в приказ, например: личное заявление работника, контракт, докладная записка руководителя структурного подразделения (например, о переводе работника или о направлении его в командировку), акт (например, о нарушении трудовой дисциплины), письмо другой организации с просьбой о переводе сотрудника в их ор ганизацию, свидетельство о браке, отражающее факт изменения фами лии работника и др. Ниже пункта пишется: «Основание».

Пункты приказа по каждой фамилии нумеруются арабскими циф рами. Ниже наименования документа, послужившего основанием для внесения данного пункта в приказ, указывается: «С приказом ознаком лен», далее роспись лица, дата.

В пункте приказа требуется четко указывать юридически ценные сведения, например, сроки найма работника, срок увольнения, виды и продолжительность отпусков, размеры должностных окладов и ставок, либо давать формулировку «с окладом согласно действующему штатно му расписанию» или «...разряду... ETC».

Схематически можно указать следующую постоянную информа цию любого пункта приказа: распорядительное действие, фамилия, имя, отчество лица, должность и структурное подразделение, дата вступления в силу данного пункта приказа, обязательные условия. В тексте пункта приказа не должно быть каких-либо сокращений (подразделений, долж ностей), опечаток, ошибок в информации, особенно в фамилиях.

При составлении сложных приказов следует учитывать, что в од ном документе не должно быть информации с разными сроками хране ния. Следует разделить, например, приказы о предоставлении отпусков, командировании сотрудников (срок хранения 3 года) и приказы о прие ме на работу, увольнении и т.п. (срок хранения 75 лет минус возраст).

Индивидуальный характер всегда имеют приказы о поощрениях и взысканиях. Они содержат также вводную часть.

Составление текстовых традиционных приказов по личному со ставу, даже простых по структуре, сопровождается значительными тру дозатратами работников отдела кадров за счет необходимости обработки множества дополнительных документов (заявлений, докладных и слу жебных записок, листов согласования, листов медицинского осмотра и т.д.).

Отличительной особенностью приказа по личному составу являет ся то, что он выполняет двоякую роль в процедуре документирования конкретного правового действия: с одной стороны, приказ удостоверяет, подтверждает наличие юридического факта возникновения, изменения или прекращения трудового договора, т.е. этот документ является рас порядительным, правовым. С другой стороны, такой приказ регистриру ет этот факт, т.е. выступает в роли первичного учетного документа и по рождает технологическую цепочку других учетных и отчетных кадро вых документов.

Следовательно, любой приказ по личному составу, как вид доку мента, может быть отнесен одновременно не только к УСОРД, но и к унифицированным формам первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (УСПУД). Двоякая системная принадлежность при каза по личному составу имеет объективный характер, подчеркивающий не только особую значимость этого вида документа для кадровой рабо ты, но и единый комплекс требований к информационному содержанию этого документа в соответствии с назначением и сущностью указанных систем документации.

Унифицированные формы приказов по личному составу Общероссийский классификатор управленческой документации (ОКУД) регламентировал индивидуальную и сводную структуру прика зов по личному составу. Предусмотрено, что формы приказов (распоря жений) УСПУД распространяются на юридические лица всех организа ционно-правовых форм и форм собственности, а по учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда - на юриди ческие лица всех организационно-правовых форм собственности, кроме бюджетных учреждений.

6 апреля 2001 г. Госкомстат России постановлением № 26 утвер дил следующие унифицированные формы первичной учетной докумен тации по учету кадров:

• приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (форма № Т 1, индивидуальная);

• приказ (распоряжение) о приеме работников на работу (форма № Т 1а, сводная);

• личная карточка работника (форма № Т-2);

• личная карточка государственного служащего (форма № Т-2ГС);

• учетная карточка научного, научно-педагогического работника (форма № Т-4);

• приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу (форма № Т-5);

• приказ (распоряжение) о переводе работников на другую работу (форма № Т-5а, сводная);

• приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику (фор ма № Т-б);

• приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работникам (форма № Т-6а,свод-ная);

• приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового догово ра (контракта) с работником (форма № Т-8);

• приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового догово ра (контракта) с работниками (форма № Т-8а, сводная);

• приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку (форма № Т-9);

• приказ (распоряжение) о направлении работников в командировку (форма № Т-9а, сводная);

• командировочное удостоверение (форма № Т-10);

• служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении (форма №Т-10а);

• приказ (распоряжение) о поощрении работника (форма № Т-11);

• приказ (распоряжение) о поощрении работников (форма № Т-11 а, сводная).

Указанные формы приказов (распоряжений) могут иметь элек тронную форму и заполняться на экране дисплея с последующей распе чаткой бумажного экземпляра подготовленного приказа, предназначен ного для проставления виз согласования и росписи руководителя.

Все виды и формы приказов по личному составу регистрируются, рассылаются и хранятся службой документационного обеспечения управления в соответствии с инструкцией по делопроизводству органи зации и отдельно от приказов по основной деятельности. В кадровую службу передается один из экземпляров приказа. Однако, учитывая конфиденциальный характер приказов по личному составу, более целе сообразно все указанные выше технологические процедуры осуществ лять в кадровой службе.

Приказы регистрируются в традиционной или электронной кар точке. Указываются: дата и номер приказа, содержание (перечень дейст вий и фамилий) и кем подписан. Далее указываются рассылка приказа и сведения о включении подлинника приказа, всех приложений И основа ний в дело. Подлинник и экземпляры приказа по личному составу всегда передаются под роспись ответственного лица.

К номеру приказа добавляется буква «К» - прием, увольнение и т.п., «КМ» — О командировках, «КО» - отпуска, «КП» - о поощрениях и т.д.

Приказы доводятся до сведения работников под роспись в экземп ляре приказа, находящемся в отделе кадров. Роспись ставится в специ альной зоне ниже каждого пункта приказа.

Основания к приказам в соответствии со сроками хранения этих документов или включаются в личное дело работника, или образуют са мостоятельное дело приложений к приказам по личному составу.

Тема 5. Документирование процессов движения кадров Заполнение трудовой книжки С 1 января 2004 года начинает действовать новая форма трудовой книжки. Как правильно ее оформлять, сказано в недавно появившейся инструкции Минтруда. Новые бланки трудовой книжки и вкладыша в нее приведены в постановлении правительства от 16 апреля 2003 г. № 225. При их заполнении нужно руководствоваться инструкцией, утвер жденной постановлением Минтруда от 10 октября 2003 г. № 69 (далее – постановление № 69).

Как завести новую трудовую книжку.

Новую трудовую книжку нужно оформлять при приеме на работу граждан, у которых ее пока нет. А вот старые книжки менять на новые не нужно.

Заводить трудовые книжки работникам могут только фирмы.

Предприниматели на это права не имеют.

Трудовую книжку оформляют на каждого работника, который проработал в организации больше пяти дней.

На работника, который впервые устроился на работу, трудовую книжку заводят в его присутствии. Сделать это нужно в течение недели с момента принятия его на работу. В этом случае с работника удержива ется плата. Она равна стоимости приобретения бланка трудовой книжки.

Как заполнить трудовую книжку.

Трудовая книжка состоит из трех частей:

– титульный лист;

– сведения о работе;

– сведения о награждении.

Титульный лист.

На титульном листе нужно указать следующие сведения о работ нике:

– фамилию, имя, отчество;

– дату рождения (число, месяц, год);

– образование, профессию, специальность.

Эти записи делаются на основании паспорта или другого докумен та, удостоверяющего личность (например, военного билета), а также до кументов об образовании или бумаг, которые подтверждают наличие специальных знаний (например, аттестата).

В нижней части титульного листа ставится дата заполнения трудо вой книжки. Правильность внесенных сведений заверяют своими подпи сями сам работник и лицо, ответственное за выдачу трудовых книжек.

После этого нужно поставить печать фирмы.

Сведения о работе.

Данный раздел состоит из нескольких граф:

– графа 1 «Номер записи»;

– графа 2 «Дата (число, месяц, год)»;

– графа 3 «Сведения о приеме на работу, переводе на другую по стоянную работу, квалификации, увольнении»;

– графа 4 «Наименование, дата и номер документа, на основании которого внесена запись».

При оформлении приема на работу в графе 3 в виде заголовка нужно написать полное наименование фирмы. Кроме того, в эту графу можно внести ее сокращенное название.

Строчкой ниже в графе 1 ставится порядковый номер записи. В графе 2 указывается дата приема сотрудника на работу.

Запись о должности, специальности, профессии с указанием ква лификации вносится в графу 3. В этой же графе нужно будет указывать сведения о переводе на другую постоянную работу или увольнении ра ботника. Все эти записи вносятся в трудовую книжку на основании при каза руководителя. Дату и номер этого приказа нужно поставить в графе 4.

Все записи в трудовой книжке нужно делать без сокращений.

Если человек увольняется, то запись об этом нужно сделать непо средственно в день увольнения. В остальных случаях отразить сведения в трудовой книжке надо в течение недели с момента составления прика за.

Обратите внимание, что сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку только по желанию работника.

Запись об увольнении сопровождается ссылкой на статью и пункт Трудового кодекса, по которым увольняется работник. Она заверяется печатью организации или отдела кадров и подписью человека, который отвечает за ведение трудовых книжек. Кроме этого, должен поставить свою подпись и сам работник. Тем самым он подтверждает, что ознако мился и согласен со всеми записями, которые сделаны в его трудовой книжке за время работы на фирме.

В случае смерти работника трудовая книжка после внесения в нее записи о прекращении трудового договора выдается на руки одному из его родственников под расписку. По заявлению родственников ее можно выслать по почте.

Сведения о награждении.

В этом разделе делаются записи о вручении работнику государст венных наград, почетных грамот, о присвоении званий, а также о раз личных поощрениях, предусмотренных коллективными договорами.

Если фирма регулярно выплачивает своим сотрудникам премии, которые предусмотрены системой оплаты труда (положением о заработ ной плате, трудовым договором), отражать это в трудовой книжке не на до.

Записи о взыскании не вносятся в трудовую книжку. Если, конеч но, оно не является основанием для увольнения работника.

Внесение изменений и исправлений.

Сведения об изменении фамилии, имени, отчества, даты рождения работника вносятся в трудовую книжку на основании паспорта, свиде тельства о рождении, браке, расторжении брака и т. д. В этом случае не обходимо сделать ссылку на номер и дату этих документов. Прежние сведения надо зачеркнуть одной чертой, а рядом записать новые данные.

Ссылки на соответствующие документы делаются на внутренней сторо не обложки трудовой книжки. Каждая ссылка заверяется подписью ру ководителя или специально уполномоченного им лица. После этого нужно поставить печать фирмы.

При обнаружении неправильной записи в разделе «Сведения о ра боте» или «Сведения о награждении» ее нужно исправить. Зачеркивать ее нельзя. Нужно написать, что она недействительна. После этого необ ходимо сделать правильную запись.

Исправление вносит та фирма, которая допустила ошибку. В слу чае реорганизации фирмы правильную запись сделают на том предпри ятии, на котором сотрудник работает в настоящее время.

Когда выдается дубликат или вкладыш Дубликат трудовой книжки выдается в следующих случаях:

– трудовая книжка потеряна;

– в ней есть запись об увольнении, которое признано незаконным;

– книжка пришла в негодность.

В случае потери трудовой книжки работник должен немедленно заявить об этом в ту фирму, которая вносила в нее последнюю запись.

Эта фирма выдаст дубликат. Для этого в новую трудовую книжку вно сятся только те сведения, которые можно подтвердить документально.

Записи по каждому прежнему месту работы не делаются. Нужно указы вать только общее число лет, месяцев и дней трудового стажа, а также сведения о последнем месте работы. Фирма обязана выдать работнику новую трудовую книжку не позднее 15 дней с момента подачи им заяв ления.

При наличии в трудовой книжке записи об увольнении, которая признана незаконной, по заявлению работника фирма выдает ему дуб ликат. В нем повторяются все записи, кроме той, которая признана неза конной. Также поступают и в том случае, если трудовая книжка пришла в негодность.

Если в трудовой книжке заполнены все страницы одного из разде лов, то необходимо завести вкладыш. В самой трудовой книжке ставится штамп «Вкладыш выдан» и указываются его серия и номер.

Обратим внимание, что без трудовой книжки вкладыш недействи телен.

Хранение трудовых книжек Руководитель своим приказом назначает ответственного за хране ние трудовых книжек. Чаще всего это работник отдела кадров или бух галтер. В их обязанности входит ведение книги учета движения трудо вых книжек и вкладышей к ним. В этой книге регистрируются все при нятые от сотрудников трудовые книжки. Забирая свою трудовую книж ку, работник расписывается в книге учета и личной карточке.

Бухгалтерия ведет приходно-расходную книгу по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним. Чтобы получить эти бланки, от ветственный за их ведение подает в бухгалтерию заявку. В конце месяца он должен отчитаться за полученные бланки.

Форма бланка учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, а также форма бланка приходно-расходной книги утверждены по становлением № 69.

Процесс документирования учета и отчетности по кадрам В процессе документирования учета и отчетности в кадровой службе решается комплекс задач по целевой обработке концентриро ванных массивов информации, отражающих многообразие персональ ных данных по всем аспектам управления трудовым коллективом. Ста дии этого процесса, как правило, носят технический или формально логический характер и выполняются с использованием трудоемкой тра диционной (ручной) технологии или автоматизированными методами.

При любой применяемой технологии процесс включает в себя следую щие стадии:

• формирование учетных массивов информации;

• обновление учетных массивов, внесение изменений и дополне ний в учетные персональные данные работников (ведение учетных мас сивов);

• составление регламентированной отчетности по кадрам и выдача справочной и справочно-аналитической информации по разовым запро сам.

Учетные массивы информации о работниках можно условно раз делить на первичные и вторичные. Первичные массивы содержат исход ные персональные данные, содержащиеся в трудовых книжках, доку ментах личного дела, приказах по личному составу и личной учетной карточке Т-2. Вторичные массивы отражают повторяемые исходные персональные данные, систематизированные по определенным темати ческим признакам.

Формирование учетных массивов информации В основе формирования справочного картотечного учетного аппа рата лежит заполнение граф и зон традиционных или электронных учет ных карточек различных видов, а также внесение тех или иных показа телей в соответствующие журналы регистрации, книги учета, алфавиты и т.д. Карточки заполняются на основании рассмотренных выше доку ментов, сопровождающих оформление трудовых правоотношений граж дан с учреждением, организацией или предприятием, фирмой.

Стадия обновления (ведения) учетных массивов Обилие традиционных многоаспектных вторичных учетных доку ментов, в свою очередь, значительно осложняет следующую стадию ве дения учетной работы - стадию обновления сформированных учетных массивов, внесения изменений и дополнений в учетные персональные данные сотрудников.

Анализ учетной кадровой информации показывает, что 90-95% персональных сведений о сотрудниках изменяются в процессе их жизни и трудовой деятельности. Меняются: должность, уровень образования, разряд, оклад, сроки отпуска, домашний адрес и т.п. Из учетных показа телей стабильны только пол, национальность, место и дата рождения.

Стадия обновления сведений о работниках, предназначенная для поддержания информационных массивов в постоянно достоверном со стоянии, осуществляется или регулярно - по мере возникновения кон кретных изменений, дополнений, или периодически - по мере нако пления таких изменений за определенный промежуток времени (месяц, квартал). Текущее накопление изменяющихся сведений находит отра жение в специальной учетной форме - ведомости изменений, которая ведется как для традиционной, так и автоматизированной справочно информационной системы.

Информация о необходимых изменениях и дополнениях в учетных сведениях работников поступает, прежде всего, из договор ных, персональных и организационно-распорядительных докумен тов или от самих работников. В кадровых службах сложилась практи ка уточнения данных рабочих и служащих при ознакомлении их с соот ветствующими приказами (распоряжениями) по личному составу, с за писями в трудовых книжках, при оформлении отпусков, переводов, увольнений. Изменения и дополнения часто вносятся по инициативе са мих сотрудников при изменении образовательного или квалификацион ного уровня, семейного положения, оформлении пенсии и т.п. Все из менения и дополнения, вносимые в учетные формы, должны быть подтверждены соответствующими документами.

Новые записи в учетных документах вписываются в специальные строки (зоны) или над старой записью. Старая запись аккуратно зачер кивается одной чертой. Основание новой записи (вид, дата, серия, номер документа) может указываться на поле учетного документа. После вне сения изменения или дополнения учетный документ возвращается в со ответствующую картотеку.

Обязательным условием правильной организации работы по внесению изменений и дополнений в учетные документы является одновременное изменение идентичных показателей сразу во всех видах карточек, журналов и баз данных, в которых эта запись име ется. Осуществление подобных трудоемких технических операций в крупных организациях ручными методами приводит к задержкам в об новлении информационных ресурсов, старению информации и сниже нию достоверности справочных и отчетных документов. Наиболее ра ционально первоначально вносить необходимые изменения и дополне ния в электронный экземпляр карточки и затем распечатывать на прин тере указанные изменения и дополнения в бумажные экземпляры стра ховых карточек и карточки, не имеющие электронного аналога. Карточ ка может также перепечатываться заново, а старый экземпляр уничтожа ется.

Составление регламентированной отчетности и выдачи справочной и справочно-аналитической информации Конечной целью обработки учетных массивов информации явля ется составление регламентированной отчетности по кадрам и выдача справочной и справочно-аналитической информации на разовые запро сы.

Регламентированная отчетность по кадрам имеет заранее обу словленный состав информационных показателей. Справочная и спра вочно-отчетная (справочно-аналитическая) информация обеспечивает разовые, непериодические запросы, поступающие с различных уровней управления, характеризуется произвольным содержанием и формой до кументирования. Запрашиваемые справочно-аналитические сведе ния всегда отличаются большим разнообразием: половой, возрастной и национальный состав кадров, распределение кадров по стажу работы, образовательному уровню, категориям, должностям, наличию прави тельственных наград и т.д. Справочная информация в большинстве случаев индивидуальна и выдается по запросам, касающимся отдельных работников.

К справочной информации можно отнести справки, подтвер ждающие место работы и должность (профессию, специальность), кото рые выдаются кадровой службой по требованию работника, и состав ляемые на основе учетной карточки формы № Т-2. Справки выдаются в срок не более 3 дней. По просьбе работника ему выдается заверенная копия касающегося его приказа (распоряжения).

В последние годы ведение учетной, отчетной, справочно аналитической и справочной работы по персоналу учреждений, органи заций, предприятий и фирм в большинстве случаев основывается на автоматизированной технологии. Подобная технология резко повы шает эффективность управления персоналом за счет оперативного полу чения полных и достоверных данных по всем функциям, включая не только статистический и персональный поиск необходимых сведений, но и логический анализ состава и движения личного состава для целей прогнозирования и планирования перспективных направлений подбора, подготовки, переподготовки, расширения или сокращения численности персонала и расстановки кадров.

Тема 6. Документы, регламентирующие управление персоналом и деятельность кадровых служб Учетная документация Комплекс учетной кадровой документации выполняет функцию персонального учета работников и является накопителем (базой) персо нальных данных, получаемых при первичной регистрации и последую щем обновлении необходимых индивидуальных сведений по составу и движению кадров.

С точки зрения технологии регистрации и накопления персональ ных данных работников комплекс первичной учетной документации можно разделить на две подгруппы: а) первичные учетные документы и б) производные (вторичные) учетные документы.

Первичные учетные документы содержат исходную информа цию и заполняются в точном соответствии с персональными документа ми граждан (работников) и включают в себя:

• личный листок по учету кадров, • дополнение к личному листку по учету кадров, • машинно-ориентированные входные формы автоматизирован ных информационных систем, в том числе электронные, • форма (шаблон) которых заполняется на дисплее.

К исходным учетным документам относится также личная карточ ка унифицированной формы № Т-2, если на работника не заводится личное дело. В эту подгруппу входят традиционные и электронные до кументы-корректировки для внесения текущих изменений в массив (картотечный или машинный) учетных данных. Сюда же входят различ ные формы специализированных анкет и карточек.

Производные учетные формы носят ярко выраженный вто ричный (повторный) характер и в информационном отношении бази руются на исходной информации первичных учетных документов. Ос новное назначение этой подгруппы документов заключается в обес печении полной, достоверной и динамичной информацией всех направ лений справочной, справочно-контрольной, справочно-аналитической и отчетной работы по кадрам.

Информационные показатели во вторичных учетных формах пере группировываются в соответствии с целевым назначением учетного до кумента или запроса. Одновременно в автоматизированном режиме мо гут производиться необходимые расчеты и составляться графики, диа граммы и т.п.

В подгруппу производных учетных документов входят: личная карточка унифицированной формы № Т-2 и № Т-2ГС (для государст венных служащих), если на работника заведено личное дело, учетная карточка научного работника (унифицированной формы № Т-4), спе циализированные карточки персонального учета специалистов, военно обязанных и т.п., имеющие форму традиционных и электронных доку ментов. Иногда в отделах кадров ведутся журнальные (книжные) формы регистрации учетных сведений (алфавиты, указательные списки, книги учета и т.п.).

Эта подгруппа документов является наиболее массовой по объему и в то же время менее всего регламентированной по составу видов, ин формационному содержанию и форме. В настоящее время производные учетные документы в большинстве случаев имеют электронную форму и обеспечивают большой диапазон возможных операций с этими доку ментами и включенной в них информацией.

Документация по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда Комплекс документации по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда информационно базируется на сведениях, содержащихся в трудовом договоре, плановых и распорядительных до кументах, например, штатном расписании и приказах (распоряжениях) по личному составу. Комплекс образуется в процессе учета рабочего времени и расчета соответствующего материального вознаграждения рабочих и служащих за труд.

Данный комплекс документации включает в себя следующие уни фицированные формы:

• табель использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма № Т-12);

• табель использования рабочего времени (форма № Т-13);

• расчетно-платежную ведомость (форма № Т-49);

• расчетную ведомость (форма № 51);

• платежную ведомость (форма № Т-53);

• журнал регистрации платежных ведомостей (форма № Т-53а);

• лицевой счет (форма № Т-54);

• лицевой счет (для средств вычислительной техники) (форма № 54а);

• записку-расчет о предоставлении отпуска работнику (форма № Т-60);

• записку-расчет при прекращении действия трудового договора (контракта) с работником (форма № Т-61);

• акт о приемке работ, выполненных по трудовому договору (кон тракту), заключенному на время выполнения определенной работы (форма № Т-73).

Отчетная и отчетно-справочная документация Комплекс отчетной и отчетно-справочной документации концен трирует в обобщающем виде сводные, итоговые и аналитические ин формационные показатели, отражающие эффективность выполнения функций управления персоналом за определенный период времени.

Отчетная документация характеризуется четкой периодично стью (годовой, полугодовой, квартальной и т.п.) представления ее адре сатам и наличием в большинстве случаев единообразных унифициро ванных или типовых форм, утвержденных органами функционального управления. Это, прежде всего, отчетная документация, представляемая в органы статистики и вышестоящие органы управления. В соответствии с иерархией управленческих структур отчетные документы приобретают сводный характер (сводных таблиц итогов).

Отчетная документация информационно тесно связана, с одной стороны, с плановой документацией, а с другой - с учетными докумен тами. Массивы плановых, учетных и отчетных информационных показа телей должны находиться в тесной взаимосвязи, совместимости и един стве трактовки. Отчетные массивы информации являются основой для формирования плановых заданий (директивных или по достигнутым ре зультатам).

В работе кадровых подразделений (служб персонала) значительное место занимает так называемая внутренняя отчетно-справочная (справочная) документация (справки, сводки, перечни и т.п.), необхо димая руководству организации или функциональным подразделениям.

Количество разновидностей этой документации насчитывает до 40- переменных наименований.

Как правило, требования на информацию не имеют заранее разра ботанной формы и отличаются непериодичностью запроса, обилием за прашиваемых показателей (не менее 7-10 показателей в каждом запро се), различной трактовкой показателей. При этом запросы могут быть как сводного, обобщающего характера, так и индивидуальные, по кон кретным работникам.

Следовательно, комплексы документов, обеспечивающих выпол нение функций управления персоналом на предприятиях, в учреждени ях, организациях и фирмах, характеризуются достаточно четкой струк турой и содержанием в соответствии с целевым назначением, составом и соподчиненностью включаемых в них информационных показателей - персональных данных.

Положение о персонале: некоторые правовые аспекты разработки Начало активного использования Положения о персонале для ре гулирования социально-трудовых отношений совпадает с моментом формирования института частной собственности в современной России и появления первых коммерческих предприятий. Новые экономические реалии значительно опережали существующее на тот момент законода тельство о труде. Типовые правила внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих предприятий, учреждений, организаций, ут вержденные Постановлением Госкомтруда СССР от 20.07.1984 № 213, уже не отвечали требованиям, предъявляемым складывающейся обста новкой.

В сфере частного капитала особое внимание стало уделяться опе ративности реагирования на внешние и внутренние изменения условий деятельности. Вот почему бизнес был вынужден обратиться к зарубеж ному опыту, к уже готовой действующей модели регулирования соци ально-трудовых отношений.

Термин «Положение о персонале» заимствован из зарубежной практики регулирования трудовых отношений, а вот наполнение его но вым содержанием происходило с учетом российской специфики взаимо отношений работодателя и работника. Так, Положение о персонале в российском варианте в обязательном порядке включает в себя все ос новные правила внутреннего трудового распорядка, а поскольку они ос нованы на трудовом законодательстве, то стало быть обязательны к ис полнению. Иными словами, произошла ассимиляция зарубежной модели построения трудовых отношений и традиционных взаимоотношений «работник-работодатель», сложившихся еще в советском трудовом пра ве.

В настоящее время можно выделить три базовых подхода к введе нию на предприятии основных локальных документов, регулирующих трудовые отношения. Так, в компании могут быть введены следующие документы:

а) только Правила внутреннего распорядка;

б) Правила внутреннего трудового распорядка и Положение о пер сонале;

в) только Положение о персонале.

В первом случае Типовые правила 1984 г. адаптированы к совре менным условиям. Надо сказать, что несмотря на определенные недос татки, этот вариант не вступает в явное противоречие с нормами Трудо вого кодекса РФ (ст. 189—190).

Во втором — в компании параллельно действуют оба документа.

Если руководство принимает решение о введении и Положения, и Пра вил, то юрист и менеджер по персоналу должны обеспечить непротиво речие одного документа другому. Также должно быть исключено дуб лирование одних и тех же положений в обоих документах. Как правило, при этом подходе Положение о персонале представляет собой сложный программный документ о взаимоотношениях персонала предприятия и его администрации. Оно определяет основные принципы корпоративной культуры (культуры предприятия). В теории управления персоналом и предприятием в целом, под корпоративной культурой понимают декла рацию наиболее важных внутренних ценностей предприятия, поведен ческих норм, разделяемых персоналом и администрацией и передавае мых через различные (как правило, символические) средства духовной и материальной среды предприятия. При этом, в Положении о персонале не только перечисляются принципы корпоративной культуры, но и ука зываются механизмы приведения их в действие — взаимные права и обязанности персонала и администрации, ответственность администра ции перед персоналом и наоборот. Правила внутреннего трудового рас порядка в этом случае рассматриваются как правовая (и только) база ре гулирования трудовых отношений.

При использовании третьего подхода, как раз и происходит асси миляция зарубежной модели построения трудовых отношений и тради ционных российских взаимоотношений — Положение о персонале, ос таваясь ориентированным на корпоративную культуру, тем не менее, содержит все основные положения Правил внутреннего трудового рас порядка.

Проведем сравнительный анализ Положения и Правил.

Сравните- Правила внутреннего Положение о персонале льные пара- трудового распорядка метры Направлен- Локальный нормативный Локальный документ, устанавливаю ность доку- акт организации, регла- щий: принципы взаимоотношений пер мента ментирующей в соответ- сонала и администрации предприятия ствии с Трудовым кодек- на уровне корпоративной этики;

спосо сом РФ и иными феде- бы организации труда на предприятии;

ральными закономи поря- основные права и обязанности админи док приема и увольнения страции и персонала предприятия;

вза работников, основные имную ответственность персонала и права, обязанности и от- администрации. Задача Положения — ветственность сторон тру- обеспечить не столько трудовую, дового договора, режим сколько деловую дисциплину, заста работы, время отдыха, вить персонал проНикнуться “духом” применяемые к работни- предприятия, а также замотивировать кам меры поощрения и персонал работать с большей отдачей взыскания, а также иные за счет программ развития и обучения, вопросы регулирования социальных программ, а иногда и уча трудовых отношений в стия в прибылях и т.п.

организации.

Примерная 1. Общие положения. 1. Общие положения.

структура 2. Порядок приема и 2. Основные принципы взаимоотноше документа увольнения работников. ний персонала и администрации.

3. Основные обязанности 3. Порядок оформления трудовых от работников. ношений.

4. Основные обязанности 4. Права и обязанности персонала.

администрации. 5. Права и обязанности работодателя.

5. Рабочее время и его ис- 6. Рабочее время и время отдыха.

пользование. 7. Командирование, временное отко 6. Поощрения за успехи в мандирование, перевод на новое место работе. работы.

7. Ответственность за на- 8. Социальные гарантии персонала.

рушение трудовой дисци- 9. Программы развития и обучения плины. персонала.

10. Участие персонала в прибылях.

11. Меры дисциплинарного и матери ального воздействия (поощрения и взыскания).

12. Взаимная ответственность работо дателя и персонала.

Кем утвер- Работодателем с учетом Руководителем предприятия по согла ждаются мнения представительно- сованию с руководителями структур го органа работников ор- ных подразделений (когда предприятие ганизации только создано).Однако, возможен и вариант утверждения на общем собра нии трудового коллектива.

Основадля Постановление Госком- Типовая форма Положения о персонале разработки труда СССР от 20.07.1984 акционерного общества, рекомендо № 213 “Об утвержде-нии ванная к применению Госкомимущест типовых правил внутрен- вом РФ и Российским Фондом феде него трудового распоряд- рального имущества в 1994 году.

ка для рабочих и служа- Именно она была первой и именно ее щих предприятий, учреж- предпочитают использовать в качестве дений, организаций” и основы. Помимо типовой формы в ка нормы вступившего в си- честве примера используются Положе лу Трудового кодекса РФ ния о персонале крупных зарубежных компаний.

Субъекты Государственные, муни- Коммерческие предприятия применения ципальные предприятия Совместные предприятия, иностранные Российские предприятия представительства Проведенный анализ, позволяет выделить один очень важный мо мент. Положение о персонале, несмотря на то, что оно заимствовано из западных моделей управления персоналом, всегда имело отечественный аналог. И это вовсе не Правила внутреннего трудового распорядка, как это может казаться на первый взгляд, а коллективный договор! Имен но с учетом этого, и нужно решать вопрос о введении на предприятии Положения о персонале и (или) Правил внутреннего трудового распо рядка. Это два совершенно разных документа. Если Положение — это документ об идеологии предприятия в отношении своего персонала, то Правила — это жесткий документ о распорядке в организации. Соответ ственно, параллельное действие обоих документов, не должно забюро кратизировать трудовой процесс или затормозить его.

Почему же частные предприятия сейчас больше ориентированы на Положение о персонале и предпочитают его коллективному договору?

Причин несколько.

Во-первых. Разрабатывать коллективный договор нужно в строгом соответствии с трудовым законодательством, а именно — с Законом РФ от 11.03.1992 № 2490-I «О коллективных договорах и соглашениях» (с изм. на 01.05.1999) и нормами Трудового кодекса РФ. Нормы указанных документов предусматривают четкую процедуру разработки и заключе ния коллективного договора (проведение переговоров, разрешение раз ногласий, предоставление гарантий и компенсаций за время переговоров и разработки, пр.). В отличие от коллективного договора, Положение о персонале, как правило, разрабатывается собственниками предприятия, а нанимаемому персоналу предлагается лишь принять и соблюдать его условия. При этом, конечно же, не исключается возможность пересмот ра условий Положения по инициативе персонала.

Во-вторых. Коллективный договор, предполагает наличие пред ставителей работников — органов профессиональных союзов и их объе динений, а также органов общественной самодеятельности, образован ных на общем собрании (конференции) работников. На небольшом ча стном предприятии, предложение о создании профсоюза или вхождении в него, в лучшем случае, рассматривается как плохая шутка. Положение о персонале тем и хорошо для предприятия, что менеджер по управле нию персоналом или менеджер по кадрам наделяется полномочиями по представлению и одной стороны (работодателя), и другой (персонала).

Это не совсем удачное и правильное сочетание, однако для собственни ка оно представляется наиболее выгодным. На создание органов т.н.

общественной самодеятельности на предприятии мало кто соглашается.

В-третьих. Неисполнение коллективного договора или нарушение отдельных его условий работодателем, влечет очень серьезные послед ствия для него.

Прежде всего, работники и их представители в соответствии с за коном наделены правом выдвижения требований, а на работодателя воз ложены обязанности не только по рассмотрению этих требований, но и по принятию решения. Если он не сообщил в установленный срок о сво ем решении или отклонил требования работников, ситуация квалифици руется трудовым законодательством как момент начала коллективного трудового спора. Следовательно, к этой ситуации должны быть приме нены все процедуры, установленные Законом РФ от 23.11.1995 № 175 ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» и Трудо вым кодексом РФ. В соответствии с трудовым законодательством со блюдения условий коллективного договора работодателем можно доби ваться различными способами — начиная от забастовки и обязания ра ботодателя на выполнение условий коллективного договора в судебном порядке и заканчивая привлечением работодателя и его представите- лей к административной ответственности.

Положение о персонале в той форме, в какой оно используется в России, конечно же, более выгодно для работодателя. Очень редко в нем можно найти раздел или статью, посвященную ответственности работо дателя (администрации предприятия). Сказать, что это характерно толь ко для малого и среднего бизнеса нельзя — собственники крупных предприятий также не стремятся довести до сведения персонала инфор мацию о том, каким образом можно принудить их к исполнению взятых на себя обязательств. Чаще всего, в разделе «Ответственность» перечис ляются механизмы принудительного исполнения обязанностей работни ками — об ответственности другой стороны, как правило, умалчивается.

Но в последнее время, взаимная ответственность работодателя и персонала приобретает несколько иной оттенок и выводится на перед ний план. Тот факт, что работодатель начал не только обещать персона лу ряд гарантий, но и стал самостоятельно устанавливать способы при нудительного исполнения своих обещаний свидетельствует о серьезном и взвешенном подходе к построению трудовых отношений на предпри ятии. Наиболее эффективными в этом смысле являются меры матери альной ответственности. Так, например, в Положение о персонале может включаться условие о том, что необеспечение со стороны работодателя прав и гарантий, установленных в Положении, а также в трудовых дого ворах, дает работнику право на досрочное расторжение трудового дого вора с выплатой ему при увольнении неустойки в n-кратном размере средней месячной заработной платы. И это помимо выплат, предусмот ренных законодательством. Переход от регламентации коллективных трудовых отношений (ведь Положение — документ, регулирующий от ношения со всем персоналом) к индивидуальным отношениям (предос тавление права одному работнику расторгнуть трудовой договор при неисполнении работодателем своих обязанностей) конечно же спорен, но как показывает практика, более удобен работодателю. Кстати, пред ложение работнику большей, по сравнению с установленной законода тельством, компенсации в случае расторжения трудового договора не противоречит трудовому законодательству.

В-четвертых. Коллективный договор — это четкий юридический документ, и принятые на себя обязательства работодатель обязан испол нять точно, своевременно и в полном объеме. Положение о персонале, как уже отмечалось, — это больше программный документ. В западной модели управления кадрами Положение о персонале — это лишь пред ложение компании. В нем формулируется социально-трудовая идеоло гия фирмы по отношению к своему персоналу и закладываются основы корпоративной культуры. Сами механизмы реализации норм Положения о персонале указываются либо в дополнительных локальных актах (на пример, в Положении о социальных гарантиях или льготах), либо в кон кретных планах, в которых расписывается комплекс мероприятий и сро ки их проведения. Так, в Положение о персонале чаще всего включается программа развития персонала, которая предполагает проведение сле дующих мероприятий: планирование обеспечения производства трудо выми ресурсами;

отбор кадров;

формирование регионального банка тру довых ресурсов;

найм рабочей силы;

профориентация, обучение и пере подготовка персонала;

аттестация персонала;

организация продвижения работников по службе и ротации персонала;

обеспечение гарантий заня тости;

организация труда;

оплата труда;

правила поведения персонала;

социальное развитие персонала;

высвобождение персонала;

пр.

Помимо этих причин предпочтения работодателями Положения о персонале коллективному договору, следует назвать и новые технологии управления персоналом. Они, будучи построенными на западном опыте, даже не рассматривают коллективный договор в качестве документа, регламентирующего социально-трудовые отношения на предприятии.

Разработка Положения о персонале должна осуществляться сис темно — необходимо предусмотреть все: от идеологии предприятия (как в отношении целей создания, так и в отношении своего персонала) до средств на ее реализацию. Вот почему к работе на данном этапе жела тельно подключать различных профильных специалистов.

Но прежде чем приступать к разработке Положения о персонале, необходимо определить миссию предприятия, его главные цели и цен ности. Как правило, эту задачу решает либо сам работодатель (собствен ник), либо менеджер (директор) по развитию. Чаще всего, они ограни чиваются общими формулировками (действительно, какая еще цель у коммерческого предприятия, кроме получения прибыли?), а для более детальной проработки приглашают либо внешних консультантов (кон салтинговые агентства или специализированные консультационные группы), либо нанимают менеджера по управлению персоналом.

Будем исходить из того, что на предприятии был выбран второй вариант.

Выработать основы кадровой политики менеджер по управлению персоналом самостоятельно не может да и не должен. Прежде чем за крепить социальные гарантии для персонала (помимо предусмотренных законом), необходимы консультации финансово-экономического харак тера. Соответствующие специалисты должны проанализировать — по зволяет ли бюджет предприятия вводить дополнительные социальные программы и как это отразится на налоговых платежах. Не секрет, что налоговое законодательство признает только предусмотренные законом социальные гарантии работникам. Поэтому необходимо определить та кой налоговый режим, который позволяет оптимизировать издержки на содержание персонала.

Желательно, при разработке Положения проанализировать рынок труда в регионе — необходимо понять, в каких льготах и гарантиях за интересовано трудоспособное население. Не следует игнорировать и культурно-религиозные традиции региона, где расположено предпри ятие — введение дополнительных выходных дней (например, в религи озные праздники) всегда приветствуется работниками. Здесь помощь могут оказать социологи и психологи.

И наконец, менеджер по персоналу должен поработать над проек том Положения с юристом. Увязка норм Положения о персонале с тру довым законодательством является одним из самых существенных мо ментов. Несомненно, кадровик должен знать трудовое законодательство.

Но просчитать, как та или иная норма может толковаться в дальнейшем (работниками, судьями, пр.), проверить, не заложены ли «мины замед ленного действия» желательно, все же, с юристом.

Некоторые правовые аспекты Положения о персонале рассмотрим подробно.

В проекте Положения о персонале, прежде всего, необходимо оп ределить субъекты регулируемых Положением социально-трудовых от ношений. Так, по общему правилу, персоналом признается совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе заключенных с предприятием трудовых договоров. То есть, Положение о персонале не распространяется на лиц, выполняющих работу (оказывающих услуги) на основе гражданско-правовых договоров подряда (иных соглашений, кроме трудовых договоров). Невключение этой категории лиц в персо нал объясняется прежде всего экономическими соображениями — ведь на работающего по трудовому договору распространяются не только нормы, устанавливающие правила поведения и порядок взаимоотноше ния с работодателем, но и различные социальные льготы, предусмот ренные законодательством.

Другим субъектом является работодатель. Чаще всего, повинуясь принятым у нас традициям, его обозначают понятием «администрация».

В Положении о персонале желательно четко определить, что понимается под администрацией предприятия. Администрация (от лат. administratio — управление) с точки зрения трудового права — это совокупность должностных лиц, осуществляющих функции организации труда и управления персоналом и обладающих властно-распорядительными полномочиями. В свою очередь, под организационно распорядительными полномочиями понимаются функции по осуществ лению руководства трудовым коллективом, участком работы, произ водст- венной деятельностью отдельных работников (подбор и расста новка кадров, планирование работы, организация труда подчиненных, поддержание трудовой дисциплины и т. п.). Понятие администрации включает как руководителя предприятия, так и других должностных лиц (заместителя руководителя, главных специалистов, руководителей структурных подразделений), которым делегированы управленческие полномочия.

Далее, обрисовывается внешняя и внутренняя философия пред приятия. Внешняя философия коммерческого предприятия всегда наце лена на максимальное получение прибыли. Несмотря на всю витиева тость формулировок в уставе, как-то «максимальное удовлетворение по требностей в товарах народного потребления», «осуществление хозяйст венной и иной деятельности, направленной на удовлетворение общест венных потребностей в услугах» и пр., цель одна — прибыль, но, полу чаемая в результате законной деятельности.

Внутренняя философия — это совокупность принципов и правил взаимоотношений персонала и администрации, система ценностей и убеждений, выработанная собственником предприятия и добровольно принятая всем его персоналом. Главная цель работодателя в этом плане — это обеспечение такого уровня материального благосостояния работ ников, который позволяет ожидать от персонала высокого качества тру да и заинтересованности в росте прибыли предприятия. Но при этом должны соблюдаться права и свободы работника, как человека и граж данина. В связи с этим, здесь, прежде всего, необходимо обратиться к Конституции РФ, которая гарантирует человеку: личные права (право на жизнь, на личную неприкосновенность, уважение человеческого досто инства, свободное развитие личности, защиту от произвольных посяга тельств и вмешательства в личную и семейную жизнь и т.д.);

культур ные права (право на участие в культурной жизни, на свободу творческой деятельности и преподавания, на интеллектуальную собственность и ее защиту, пр.);

социальные права (право на социальную защиту, социаль ное обеспечение и т.п.);

право на образование;

право на защиту своих прав и свобод установленными законом способами. Конституция РФ предусматривает и трудовые права граждан — это право на труд, право на свободное распоряжение своими способностями к труду, на выбор рода деятельности и профессии, право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, право на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного фе деральным законом минимального размера оплаты труда, право на за щиту от безработицы, право на индивидуальные и коллективные трудо вые споры с использованием установленных федеральным законом спо собов их разрешения (включая право на забастовку), право на отдых.

Трудовой кодекс РФ еще более конкретизирует права работников.

Поскольку закон и так гарантирует работникам ряд прав и свобод, перечислять их в Положении о персонале не обязательно, но желатель но. Это повышает авторитет предприятия — работник должен убедить ся, что работодатель серьезно относится к нему не только как к рабочей силе, но и как к человеку.

В Положение о персонале целесообразно включить перечень до кументов, которые раскрывают механизмы реализации его норм и регу лируют социально-трудовые отношения персонала и администрации.

Это Программа развития персонала, Положение о социальных гаранти ях, Структура предприятия и штатное расписание, положения о струк турных подразделениях, должностные инструкции служащих и другие.

Приступая к определению принципов взаимоотношений админи страции и персонала, следует ознакомиться с основными принципами регулирования социально-трудовых отношений в рамках коллективного договора. Это принципы:

- соблюдения норм законодательства;

- полномочности представителей сторон;

- равноправия сторон;

- добровольности принятия обязательств;

- недопущения принудительного или обязательного труда и дис криминации в сфере труда;

- реальности обеспечения принимаемых обязательств и др.

Помимо этого, в основу взаимоотношений персонала и админист рации закладывают следующие принципы: стабильности трудовых от ношений;

единоначалия и подчиненности нижестоящего персонала вы шестоящему;

обязательности для всего персонала решений собственни ка предприятия в пределах его компетенции;

принцип социального партнерства;

подконтрольности и подотчетности деятельности работни ков и администрации, их ответственности за неисполнение либо ненад лежащее исполнение своих обязанностей;

внепартийности. К этой же категории относятся принцип перспективности кадров и принцип заслуг.

В пользующемся популярностью типовом Положении о персонале принципы взаимоотношений администрации и персонала строятся на готовности персонала:

- постоянно развивать свои профессиональные навыки и умение;

- понимать стоящие перед предприятием проблемы как стратеги ческого характера, так и текущие;

- чувствовать свою принадлежность к предприятию;

- связывать личные интересы с интересами предприятия;

- полностью разделять и поддерживать корпоративные интересы;

- принимать на себя ответственность и риски за экономические результаты деятельности предприятия, успех и неудачи.

Следует помнить, что эти принципы имеют для персонала нравст венное (этическое) значение. Это означает, что только в случаях, прямо указанных в Положении эти принципы могут рассматриваться как юри дически обязательные.

Чаще всего собственники предприятий требуют включить в Поло жение о персонале обязательство персонала:

- не критиковать политику предприятия в общении с конкурен тами и клиентами (контрагентами);

- не сообщать о временных трудностях предприятия указанным лицам, а также иными способами не подрывать репутацию предприятия.

Но есть и такие, которые настаивают на указании в тексте запрета на обращение в суд. Однако нужно помнить, что это незаконно и такая оговорка не будет иметь юридической силы при рассмотрении споров в суде.

Тема 7. Оценка деятельности работников Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей про фессионального развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной органи зации является уникальной задачей, решить которую может только ру ководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд фак торов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, ор ганизационную культуру и структуру, традиции организации, характе ристики занятой в ней рабочей силы. При выборе системы оценки необ ходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим задачам управления персоналом - компенсации, корпоративной культуре, про фессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Э. Шайн писал, что «эффективный менеджер должен уделять рав ное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней седой и совершенствованию внутренней среды организации.

В этом смысле оценка способствует развитию внутрифирменных отно шений». Поэтому повышение внимания к проведению оценки персонала в настоящее время неслучайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устой чивости работы организации в неблагоприятных экономических услови ях.

Предметом оценки персонала в организациях могут быть такие области, как содержание труда, результат труда, эффективность, испол нение, личный вклад, личностные качества и многое другое. В данном разделе мы будем рассматривать оценку как некое обобщенное понятие, то есть не будем ограничиваться предметом оценки. Более подробно на предмете оценки мы остановимся в разделе об оценке менеджеров.

Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее задачи, це ли, виды, методы, критерии и т. д. Поэтому сначала мы опишем теоре тические и методологические аспекты оценки, потом вкратце остано вимся на основных подходах к оценке персонала, а затем рассмотрим наиболее часто встречающиеся методы.

Функции оценки персонала Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффектив но действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор ганизации в целом, которая складывается, как уже отмечалось выше, из эффективности использования каждого организационного ресурса, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. И чтобы провести дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оцен ки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должност ных функций.

Система оценки повышает эффективность управления человече скими ресурсами организации через следующие функции, которые ус ловно могут быть разделены на две группы – структурирующие, пред полагающие достижение большей определенности в выполнении работы как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и моти вирующие, позволяющие усилить направленность сотрудников на луч шее выполнение их обязанностей:

1. Структурирующие функции.

Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником.

Конечно, такая оценка может происходить чуть ли не каждый день.

Оценка как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам сравнить свои успехи и недочеты с результатами своих коллег.

Изменение содержания выполняемых функций. Часто проблемой является пересечение зон ответственности или наличие зон "безответст венности". Они часто являются почвой для конфликта интересов между сотрудниками. Если оценка основывается на предварительном анализе указанных проблем, то в результате эти зоны могут быть устранены.

Доработка должностных инструкций. Ситуация с должностными инструкциями в большинстве организаций "аховая". Вместе с тем, наме тившийся выход многих организаций на "белый" рынок требует разви тия этого направления внутрифирменного управления. Только должно стная инструкция может стать юридически достоверным документом для цивилизованного увольнения сотрудника. И оценка, осуществленная совместно с подписанием должностной инструкции, становится легаль ным инструментом для эффективного управления организацией, так как в следующий раз на ее основе может быть осуществлена объективная оценка трудовых "успехов" сотрудника.

Обоснованное изменение в оплате труда. Всем ясно, что качество и количество выполненной работы должны быть отражены в оплате труда. Уточнение критериев оценки может внести дополнительную яс ность в приоритеты руководства фирмы. Что важно для руководителя:

количество, качество, число обслуживаемых клиентов или самостоя тельность в принятии решений, то и может быть пропорционально от ражено в решениях аттестационной комиссии.

Объединение формальной и неформальной структур организации.

В популярной концепции партиципативного менеджмента значительное внимание уделяется моральному поощрению. Если в состав аттестаци онной комиссии включены неформальные лидеры подразделения, ее решения обретают более реальную силу. Кроме того, сами лидеры, удо стоенные права наравне с руководством обсуждать успехи того или ино го сотрудника получают дополнительные очки как в самооценке, так и оценке коллег. В этом отношении оценка может считаться инструмен том укрепления и объединения формальной и неформальной структур организации.

2. Мотивирующие функции.

Повод для откровенного разговора о проблемах организации.

Оценка в общем должна включать оценку проблем организации со сто роны самих оцениваемых. Поэтому она может рассматриваться как по лучение своего рода обратной связи со стороны рядовых сотрудников.

Они должны получить возможность высказаться, а общее мнение кол лектива не может не быть выслушано, услышано и учтено руково дством.

Создание конструктивного конфликта для активизации внутрен него соревнования. Время уравниловки безвозвратно прошло и разница в оплате труда может активно использоваться для нацеливания со трудников на максимальные результаты в работе. Этот механизм может умело использоваться в организациях любого профиля. В этом смысле оценка — "спусковой крючок" для запуска указанного механизма.

Активизация мотивирующих факторов труда. «Согласно Ф. Герц бергу только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом». Среди них он выделил: признание заслуг, делегирование от ветственности, само содержание работы, достижение высокого резуль тата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами оценки и привести как к личной удовлетворенности сотрудников, так и к усиле нию ориентации на успех.

Установление целей развития сотрудника. В процессе подготовки оценки руководитель может предварительно обсудить с сотрудником условия его дальнейшего карьерного роста. Если сотруднику понятны его перспективы в организации, одно это подключает дополнительный пласт его мотивации достижений. В данном случае функция аттестаци онной комиссии состоит в утверждении плана и условий развития каж дого оцененного сотрудника.

Из перечисленных выше функций видно, что процедура оценки персонала имеет глубокие связи со всеми направлениями деятельности управления персоналом, что еще раз подчеркивает ее важность для ор ганизации и необходимость максимальной грамотности ее проведения.

Цели оценки персонала «Оценка персонала имеет следующие особо важные цели:

• Объективация работы сотрудника.

• Улучшение качество управления, которое достигается путем пе риодических и систематических персональных оценок.

• Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

• Более эффективное использование потенциала. Коллектив орга низации обладает потенциалом, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

• Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производитель ности существенно зависит от правильности персональной оценки.».

Задачи оценки персонала Оценка дает возможность решить следующие задачи:

Оценить потенциал для продвижения работника и снижения рис ка выдвижения некомпетентных сотрудников.

Снизить затраты на обучение.

Поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повы шать трудовую мотивацию.

Организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их ра боты.

Разрабатывать кадровые программы обучения и развития персо нала.

Виды оценки персонала Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в практике:

• В соответствии с критериями систематичности выделяют:

системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших при знаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ из мерения оценки) и бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оцен ки, критериев оценки.

• В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие не прерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;

и оценки, обусловленные каким-то случаем, например, истечением испытательного срока, перемещением и передви жением по службе, мерами дисциплинарной ответственности, желанием получить справку-характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процес сы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регуляр ные и обусловленные случаем оценки.

• В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, разли чают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количествен ными показателями труда, для чего используется достигнутый резуль тат;

качественную оценку, учитывающую качественные показатели (дея тельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);

аналитиче ское оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практи ке).

Персональные оценки могут проводиться как с ведома, так и без ведома оцениваемого, при этом не важно, объявлялось это или нет, а также получил сотрудник результаты оценки или нет.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки пер сонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

Уровень оценки Периодич- Метод Возможности ис ность пользования 1. Повседневная Один раз в Анкетарование Обратная связь с оценка профес- день, один по фактическим оцениваемым с це сиональной дея- раз в неделю действиям лью модификации тельности (силь- Обсуждение поведения и обуче ных и слабых ния сторон) 2. Периодическая Один раз в Анкетирование Определение пер оценка исполне- полгода, год по фактическим спективы и разработ ния обязанностей действиям и ре- ка совместных целей зультатам труда Интервью Обсуждение 3. Оценка потен- Разовая, Тестирование Построение кадрово циала перманент- Центр оценки го прогноза, плани ная рование карьеры Итак, описав методологические аспекты и проблемы процедуры оценки персонала вообще перейдем к описанию оценки руководящего персонала: рассмотрим основные подходы и методы оценки в рамках описываемых подходов.

Оценка управленческого персонала Значение фигуры руководителя и необходимость его изучения оп ределяется тем, что «всякий непосредственно общественный или совме стный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нужда ется в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавли вает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов».

Что касается выбора в качестве объекта исследования именно ме неджеров среднего звена, то этот выбор вполне обоснован. «На Западе, а на сегодняшний день и во многих крупных российских компаниях гра дация менеджмента происходит следующим образом:

- топ-менеджмент – менеджеры, осуществляющие общее страте гическое руководство фирмой (директора филиалов, отделений секто ров);

численность этой категории в процентном соотношении самая наименьшая – 3-7%;

- менеджеры среднего звена (руководители штабных и функцио нальных подразделений корпораций, заводов, специализированных про изводств, сбытовых контор);

группа менеджеров этого звена наиболее многочисленна – 50-60% от общего количества;

- менеджеры низшего звена (в подчинение которых входят рабо чие, конторские служащие, специалисты) – 30-50%.» [8].

Стоит также учесть, что такое деление присутствует не во многих организациях, поскольку это характерно только для крупных организа ций численностью более 300 человек. В небольших фирмах, например, первый и третий уровни практически отсутствуют: роль топ-менеджеров выполняют непосредственные руководители компаний, «хозяева», а ме неджеры среднего и низшего звена объединены в понятие «менеджер» без уточнения его уровня.

Все вышеперечисленные особенности характеризуют деятельность менеджмента как весьма специфический объект исследования, требую щий разработки новых, особенных подходов и методов.

Переходим к анализу основных подходов к оценке управленческо го персонала.

Анализ основных подходов к оценке управленческого персонала Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сего дня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наибо лее интересных автору подхода к оценке управленческого персонала:

гуманистический, ситуационный и деятельностный.

Гуманистический подход к оценке руководителей Сущность гуманистического подхода состоит в том, чтобы рас крыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемо го руководителя.

Таким образом, «отрицательная оценка обязательно должна вклю чать психотерапевтический аспект». В то же время недопустимо, чтобы отрицательные оценочные суждения неправомерно переносились на бу дущие профессиональные виды деятельности личности.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариан тов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это ор ганизованное обучение работника.

«Оценка приобретает гуманистический характер не тогда, когда "подгоняет" личность работника под определенные рамки - нормы, а то гда когда способствует расширению диапазона его нормальных пред почтений, формируя необходимый тип поведения в индивидуальном стиле деятельности».

Отсутствие возможности применения данного подхода в юридиче ской компании заключается в том, что основной состав персонала – это юристы с высокими окладами, затраты на содержание которых доста точно высокие. Остальной же штат состоит из определенного и ограни ченного количества мест, куда сотрудники подбираются в соответствии с очень строгим соответствием. Вакантные должности заполняются профессионалами в данной области независимо от того, требуется ли ор ганизации секретарь приемной или директор по развитию бизнеса. В со ответствии с вышесказанным организация такого типа не может пред ложить управленцу перейти на другую сходную должность.

Ситуационный подход к оценке руководителей «В основе ситуационного подхода лежит принцип анализа дея тельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность ру ководителя, именно на них он стремится воздействовать. Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотно шения средств труда, предметов труда и людей – участников производ ства, объединенных совместной деятельностью».

«Ситуация представляет собой некий характерный фиксированный момент в непрерывном процессе управленческой деятельности, некото рое временное устойчивое соотношение условий и обстоятельств, скла дывающихся в результате предыдущих изменений».

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же си туации могут возникать на совершенно различных объектах управления.

Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управ ления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию – единицу анализа и управленческого объек та и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод, основывающийся на активном во влечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллек тива, и позволяющий учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе и, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствующие выявлению проблем, действительно тревожащих кол лектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

Невозможностью использования данного подхода в нашей ситуа ции является тот факт, что ситуационная методика оценки труда руко водителей рассчитана на широкое привлечение к процедурам оценива ния коллектива непосредственно авторитетных в коллективе лиц. В юридической же компании, где юристы «продают» свое время и все си лы «поддерживающего штата» сосредоточены на обеспечении юристам возможности приносить компании прибыль, оценка персонала должна требовать минимальных временных и людских затрат.

Деятельностный подход к оценке труда руководителей «Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредст венно-деятельностный.».

Примером первого является подход, опирающийся на "теорию ка честв". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руково дителя связывается с наличием у него определенных личностных ка честв. Конечно, трудно отрицать существование связи между особен ностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и является действительно значимой для результатов его труда. Но на со временном этапе развития науки об управлении и психологической нау ки установить достаточно надежно эти связи не представляется возмож ным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для ре шения лишь определенного круга задач, связанного в основном с фор мированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном резервом.

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредст венно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разрабо тан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основан ной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть по ложены в основу оценки его труда.

Оценка труда может проводиться на основе осуществления управ ления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выпол нения процессов управления и оценку результатов труда. «Несомненно, что наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный ха рактер».

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возмож ность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя.

На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возни кают весьма серьезные трудности. Что считать результатом деятельно сти руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оцени вать труд руководителя с помощью количества информации, перераба тываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически не возможно в этом случае сравнить результаты работы различных руково дителей.

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный резуль тат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возмож ностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, прини маемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех ре зультатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принято го во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включа ет в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наибо лее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Как справедливо отмечает Г.Х.Попов, «хотя схема формирования комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока что её реализовать достаточно трудно». Безусловно, что трудности реа лизации комплексного подхода к оценке во многом объясняются слож ностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

«Важнейшим требованием к такой единице анализа является соче тание и процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целе вой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководи теля (например, социальными, техническими, технологическими и т.п.)».

В качестве примера можно сказать, что такой единицей, например, в ситуационном подходе к оценке труда руководителя стала управленче ская ситуация.

Мы же, действуя в рамках деятельностного подхода, попытаемся предложить свой вариант комплексной оценки руководящего персонала международной юридической компании, где единицами анализа будут выступать компетенции менеджера, которые могут раскрывать как про цессуальную, так и результативную сторону деятельности менеджера.

Описав основные интересующие нас подходы к оценке управлен ческого персонала, перейдем к описанию наиболее интересных методов оценки менеджеров.

Основные методы оценки менеджеров В российской и зарубежной литературе можно найти достаточно большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адап тированы в той или иной степени под управленцев и декларируются как «методы оценки менеджеров», либо могут быть адаптированы. Разные авторы предлагают разные основания для выделения тех или иных ме тодов, такие как оценка личностных качеств, оценка исполнения, оценка результатов труда и пр. В данной работе мы рассмотрим наиболее со временные и перспективные в настоящий момент методы оценки ме неджмента для западных компаний (или которые могут быть адаптиро ваны под менеджмент), опишем достоинства и недостатки каждого из них и обоснуем выбор нами метода компетенций. В данном разделе на ми будут рассмотрены следующие методы:

1. Центр оценки.

2. BARS.

3. Оценка в рамках МВО (Управление по целям).

4. Метод “360°”.

5. Метод компетенций.

1. Центр оценки Центр оценки (assessment-center) достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В России этот метод пока используется в единичных случаях.

Центр оценки (далее – «ЦО») «представляет собой метод множе ственного оценивания. Существенной особенностью ЦО является ис пользование в нем «ситуационных упражнений», моделирующих реаль ную профессиональную деятельность. Структура упражнений прибли жена к задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельно сти и, в частности, управленческой» [15].

Можно выделить три основных цели ЦО по отношению к персо налу организации: отбор, определение потенциала (в частности, управ ленческого), индивидуальное развитие.

«Процедуру центра оценки можно четко разбить на три основных стадии:

Наблюдение и оценка кандидатов в упражнениях.

Дискуссия, в ходе которой происходит обсуждение персоналом полученных оценок и вынесение оценок по отдельным критериям.

Интеграция оценок по критериям в итоговую оценку.» [15].

ЦО является мощным средством управления персоналом органи зации. Отчеты, являющиеся итогом ЦО, позволяют планировать профес сионально-должностное продвижение менеджеров, создавать резерв со трудников с высоким потенциалом, которые, после соответствующей подготовки, готовы занять будущие вакансии на управленческие долж ности с высокой вероятностью успеха. ЦО помогает организации выра ботать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный ме тод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, по лучать новый профессиональный опыт.

Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следую щие:

- Успешность применения результатов оценки зависит от стабиль ности внутри фирмы.

- Характер оценки в большей степени описательный, чем прогно стический.

- Наибольшая надежность достигается в прогнозировании нега тивных результатов.

- Сравнительно большие временные и финансовые затраты.

Несмотря на сложность и недостатки, методика привлекает вни мание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне от привыч ных методик оценки менеджеров, что позволяет по крайней мере рас сматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.

2. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению/BARS Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (behaviorally an chored rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию методов критических случаев и рейтингов. «Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо, просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обя занностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объе диняют случаи в небольшое множество измерений исполнения обязан ностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые так же знают работу, перераспределяет первичные критические случаи.

Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или не эффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

Разработка окончательного инструмента. Подмножество случа ев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.».

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные пре имущества:

- более точный способ оценки:. результирующая BARS – хоро ший способ оценки исполнения обязанностей;

- более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «среднем» исполнени ем обязанностей на работе и т.д.

- обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людь ми.

- постоянство: оценки по BARS относительно постоянны и на дежны.

При всех описанных выше достоинствах метода в компании, о ко торой идет речь, данный вариант оценки применяться не может ввиду больших временных затрат.

3. Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям) «Простой по своей сущности метод управления по целям (Мan agement by Оbjectives (МВО)) заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуж дение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, провер ку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи.» Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, «формулирование неясных, неизмеряемых целей. По становка цели, такой как «будет делать хорошую работу при обучении», бесполезна. С другой стороны, «четверо подчиненных будут повышены в течение года» — уже измеряемая цель».

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, из мерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколь ко часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда превращается в «перетягивание каната». Знание работы и личные спо собности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.

К сожалению, данный метод также не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее, многие современные компании, например, компания «ВымпелКом», с успехом используют данный метод применительно к оценке менедж мента среднего и высшего уровней.

4. Метод «360°» Этот метод часто называют экспериментальным и нетрадицион ным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.

«При «360° оценке» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут быть разными (все оценивающие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполнят особую форму, оценка колле гами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), одна ко суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получе ние всесторонней оценки сотрудника.».

Из описания процедуры видно, что особенно данный метод инте ресен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и кол леги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников име ются. Однако использование данного метода сопряжено с определенны ми проблемами для организации. Прежде всего. Расширение состава со трудников, оценивающих данного работника, может стать причиной це лого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потен циала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и кон фликтов.

При рассмотрении данного метода в качестве метода оценки ме неджеров для юридической компании необходимо обратить внимание на тот факт, что хотя такого рода оценка наверняка будет наиболее объек тивной и всесторонней, применять ее в данной компании не представля ется возможным ввиду глобальности всей процедуры. Проблема также заключается в разном количестве подчиненных у разных менеджеров среднего звена: применительно к нашей компании, например, у менед жера по работе с персоналом в подчинении находятся два человека, так же как и он находится в подчинении у двух топ-менеджеров, поэтому провести данную процедуру по отношению к данному менеджеру не со ставит труда;

у офис-менеджера также два руководителя, но в его под чинении находятся 6 секретарей приемной и 15 секретарей юристов, что показывает невозможность оценки методом «360°» этого менеджера.

В заключении описания метода автор еще раз хотел бы подчерк нуть, что метод «360°», на наш взгляд, является наиболее объективной и многогранной оценкой менеджеров среднего звена, и с успехом может применяться в компаниях с небольшим количеством руководите лей/подчиненных, например, в сочетании с методом компетенций как механизмом оценки, речь о котором пойдет ниже.

5. Метод компетенций Метод компетенций берет свое начало с исследований американ ского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетен ции как «такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с другой – позволяют отличить работников, показы вающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие ре зультаты в работе».

Наиболее интересное и современное, на взгляд автора, определе ние компетенций таково: компетенции – это «готовность и способ ность сотрудника регулярно демонстрировать определенную состав ляющую производственного поведения, ожидаемого компанией». Иногда это соответствует определенным знаниям, иногда – конкретным навы кам, иногда – определенным свойствам характера, иногда – всему вме сте. В качестве компетенций могут выступать и «Знание нормативного акта» и «Лидерство» и «Клиент-ориентированность». Но самое главное – все это должно проявляться на поведенческом уровне. Другими слова ми, компетенции - это то, что определяет достижения человека и то, чем он обладает.

В различных компаниях людям одной и той же профессии требу ются разные компетенции. Компетенции определяются прежде всего природой бизнеса и стратегией компании. В одних случаях успех обес печивает ориентация на качество, в других – новаторство и инициатива.

Менеджерские компетенции, которые в свете данной работы нам наиболее интересны, обычно подразделяются на 2 вида: базисные ме неджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и клю чевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров).

Суть метода компетенций как метода оценки менеджеров (средне го звена) состоит в том, что для каждого менеджера данной компании нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с тре бованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поме нялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по поряд ковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатываю щим методику.

Плюсы данного метода состоят в том, что:

1) оценка компетенций позволяет учитывать не только знания, на выки и пр., а также способности и задатки к выполнению той или иной работы;

соответствие корпоративной культуре организации;

2) «разработанные требования, выраженные с помощью компе тенций, могут быть использованы не только при оценке работника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в ком панию»;

3) данный метод оценки не требует больших временных и матери альных затрат, что особенно важно для компаний, которые «продают время», как, например, юридические или консалтинговые компании.

Минусами данного метода можно назвать лишь сложность и дос таточно большие временные затраты при разработке уникальной систе мы компетенций для каждого менеджера, особенно если компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует возможность привлечения профессионалов специально под данный про ект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора ме тода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не бу дет меняться.

Основные проблемы, возникающие при оценке менеджеров и пути их разрешения При проведении процедуры оценки персонала и, в частности, ме неджеров следует помнить, что существует возможность возникновения целого ряда проблем, которые могут свести на нет все усилия организа торов оценочной процедуры.

«К наиболее часто встречающимся проблемам при оценке менед жеров относят следующие:

Проблема субъективности оценки. Среди причин, вызывающих нарушение требования объективности, ученые Института труда, напри мер, выделяют «слабую теоретическую проработку аспектов оценки, от сутствие стандартизированных показателей оценки управленческого труда, недостаточную подготовительную работу к проведению оценки, сложность используемых средств оценки». Для решения некоторых про блем предлагается, в частности, вводить карту компетенций – набор требований для успешной работы в должности. При проведении оценки на объективность тестирующего могут также влиять такие эффекты, как «последнее по времени событие», «несбывшееся ожидание», «первое впечатление», «ореол» и «усредненные оценки». Тестирующий должен знать о содержании этих эффектов и по возможности избегать их влия ния.

Проблема экономичности процедуры оценки. Параметрами эко номичности являются людские, временные и финансовые затраты на проведение оценки. Величина затрат зависит от количества оценивае мых менеджеров и применяемых для этого форм и средств. Наибольшая экономичность свойственна системам оценки, где экспертами выступа ют непосредственные начальники, в этом случае эксперт затрачивает минимум времени на оценку, а объект – на собеседование по ее резуль татам.

Проблема теоретической обоснованности методики оценки. Тео ретическая обоснованность методики оценки означает возможность вы явления причинно-следственных связей между результатами оценки и факторами эффективности работы менеджера. Выполнение изложенного требования возможно, если факторы эффективности рассматривать в их совокупности, а оценка влияния только лишь какого-либо одного факто ра не представляет полной картины об эффективности работы менедже ра.

Проблема надежности процедуры оценки. Надежность методики оценки означает, что результаты оценки адекватно отражают реальные итоги деятельности менеджера в предшествующем или будущем перио де. Следует отметить, что более всего требованию надежности соответ ствует метод центра оценки.» [8].

Избежать проблем оценки, указанных выше, может позволить раз витие использования факторов, влияющих на достижение наибольшей объективности, надежности и прочих условий. В частности, изменив со став экспертов оценки путем привлечения новой группы экспертов, воз можно достичь требований объективности, надежности, экономичности, соответствия используемых средств поставленным целям, но выполне ние защита от таких проблем, как отсутствие теоретической обоснован ности представляется нам более трудной задачей.

Поощрение работника Работодатель поощряет работников, добросовестно выполняющих трудовые обязанности:

• объявляет благодарность, • выдает премии, • награждает ценным подарком, • Почетной грамотой, • представляет к званию лучшего по профессии.

Поощрения рабочих и служащих по результатам трудовой дея тельности документируются в учреждениях, организациях, на пред приятиях и фирмах единообразно в соответствии с требованиями УСОРД или УСПУД. При поощрении работника составляются: пред ставление и приказ о поощрении (индивидуальный или сводный).

Технологическая цепочка процедуры поощрения работника вклю чает в себя:

• составление руководителем структурного подразделения, в кото ром работает сотрудник, представления о поощрении сотрудника с ука занием вида поощрения в соответствии с Правилами внутреннего трудо вого распорядка организации;

• согласование представления с профсоюзным органом, главным бухгалтером, руководителем кадровой службы и заместителем первого руководителя, курирующим данное структурное подразделение;

согла сование обоснованности и вида поощрения;

• передача представления и иногда выписки из протокола заседа ния профсоюзного органа первому руководителю для принятия реше ния;

• при положительном решении - передача представления с резо люцией в кадровую службу для составления и оформления соответст вующего приказа;

• составление (как правило, заполнение электронного шаблона) сотрудником кадровой службы унифицированной или традиционной индивидуальной формы приказа о поощрении;

распечатка бумажного экземпляра приказа;

при необходимости — согласование черновика приказа с руководством организации и структурного подразделения;

• визирование приказа, подписание приказа руководителем орга низации;

ознакомление работника с приказом;

выдача по его просьбе за веренной копии приказа (распоряжения);

• несение необходимой записи в дополнение к личному листку по учету кадров в личном деле работника;

• несение необходимых записей о поощрении работника в учетные формы, в том числе личную карточку (формы № Т-2 или Т-2ГС), пере становка учетных карточек в картотеке;

• внесение соответствующей записи в трудовую книжку работни ка;

• торжественное объявление приказа о поощрении работника;

при соответствующем виде поощрения вручение ему премии, ценного по дарка, грамоты и т.п.;

помещение копии приказа на доску приказов ор ганизации.

Представление (или докладная записка) о поощрении имеет в содержательной части следующие данные:

• фамилия, имя, отчество;

• год рождения;

• образование;

• должность;

• структурное подразделение;

• стаж работы в организации;

• оценка производственной деятельности;

• мотив поощрения;

• основание;

• вид поощрения.

Основаниями поощрения могут быть определенные события:

окончание выполнения сложного задания, высокая производительность труда, юбилейные даты работника, праздничные даты и другие события.

Представление может составляться на группу работников, может со ставляться по инициативе руководства организации или профсоюзного органа. Составляется и подписывается представление руководителем структурного подразделения.

Приказ о поощрении работника (работников), как правило, яв ляется простым по структуре. В вводной части традиционной текстовой формы такого приказа обосновываются мотивы и основания поощрения, высокие результаты трудовой деятельности и общественной активности поощряемого лица. В распорядительной части указывают: вид поощре ния (объявить благодарность, наградить ценным подарком и т.п.), фами лию, имя, отчество работника или работников (фамилии в этом случае располагаются в алфавитном порядке), наименование должности (про фессии, специальности), места работы, краткое формулирование мотива поощрения.

Основанием такого приказа является представление, докладная за писка, выписка из протокола заседания или решение профсоюзного ор гана и т.п. Например: Заголовок приказа «О премировании И.Г. Коро стелева», текст: «За длительную и добросовестную работу и в связи с пятидесятилетием со дня рождения ПРЕМИРОВАТЬ главного бухгалте ра И.Г. Коростелева в размере руб.».

В индивидуальный приказ (распоряжение) о поощрении работника (унифицированная форма № Т-11) включены указанные выше сведения;

в аналогичном сводном приказе (унифицированная форма № Т-11 а) сведения сгруппированы в таблицу для отражения информации по каж дому из поощряемых лиц. Сводный приказ также имеет вводную часть.

Вынесение взыскания работнику При совершении дисциплинарного проступка, т.е. неисполнении или ненадлежащем исполнении работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей работодатель вправе применить дисципли нарные взыскания: замечание, выговор, увольнение. В этом случае со ставляются: докладная записка о проступке, объяснительная записка (письменное объяснение работника) и приказ о наложении дисципли нарного взыскания.

Технологическая цепочка процедуры наложения дисциплинарного взыскания на работника включает в себя:

• выявление факта проступка работника;

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.