WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

Московская финансово-промышленная академия Захарова Т.И.

Кадровый офис Москва 2004 Захарова Т.И. Кадровый офис / Московская финансово промышленная академия. М., 2004. с. 205.

© Захарова Т.И., 2004 © Московская финансово-промышленная академия, 2004 2 Содержание Тема 1. Введение в дисциплину: основные понятия, терминология..........4 Тема 2. Планирование персонала.................................................................15 Тема 3. Организация набора кадров.............................................................41 Тема 4. Ведение и оформление кадровой документации..........................66 Тема 5. Документирование процессов движения кадров..........................74 Тема 6. Документы, регламентирующие управление персоналом и деятельность кадровых служб......................................................................81 Тема 7. Оценка деятельности работников...................................................94 Тема 8. Систематизация и хранение документов кадровой службы...... Библиографический список........................................................................ Приложения. Образцы документов для самостоятельной аналитический работы................................................................................. Тема 1. Введение в дисциплину: основные понятия, терминология Правовая работа в сфере соблюдения законодательства о труде Одно из важнейших направлений кадровой работы на предпри ятии состоит в обеспечении соблюдения законодательства о труде. Это не случайно, ибо надлежащий уровень правового регулирования трудо вых отношений существенно влияет на качество всей хозяйственной и иной уставной деятельности предприятий.

Характер и содержание кадровой работы в указанном направлении во многом обусловлены особенностями трудовых отношений. Общест венные отношения, являясь предметом правого регулирования, опреде ляют его метод, под которым понимаются приемы, способы юридиче ского воздействия на конкретную область общественных отношений.

Основными, магистральными методами правового регулирования являются императивный и диспозитивный. В первом случае регулирова ние осуществляется сверху вниз, и оно основано на императивных нача лах, во втором случае регулирование определяется на основе координа ции действий участников общественных отношений. В правовом регу лировании трудовых отношений используются оба метода, выраженные в соответствующей комбинации. Однако диспозитивный метод имеет преимущественное значение.

В связи с этим следует иметь в виду, что в организации названной работы значительное место отводится разработке и принятию локальных нормативных актов, которые в совокупности с актами централизован ными являются юридической базой правового регулирования трудовых отношений. Нормы, содержащиеся в локальных актах, не должны про тиворечить централизованным, а издающие их органы не могут выхо дить за пределы предоставленных им полномочий. Следовательно, ло кальный нормативный акт разрабатывается и принимается на основе действующего законодательства с целью конкретизации общей нормы права применительно к условиям и задачам конкретного предприятия.

Подобные требования, предъявляемые к локальным нормативным актам, объективно обуславливают участие всех структурных подразде лений предприятия в правотворческой деятельности. Однако в зависи мости от характера и содержания локального акта его разработка пору чается одному или нескольким структурным подразделениям с учетом их компетенции. В то же время данная работа не может осуществляться без участия юридической службы, которая в соответствии с Общим по ложением о юридическом отделе должна обеспечить законность изда ваемого акта. Формы ее участия могут быть разнообразными: непосред ственное составление проекта;

совместное составление его с другими структурными подразделениями;

дача заключения по составленному проекту (правовая экспертиза).

Независимо от формы участия кадровой службы в нормотворче ской деятельности она должна осуществлять проверку таких вопросов, как: правомочно ли предприятие на нормотворческую деятельность в данной области общественных отношений;

согласован ли проект со все ми заинтересованными подразделениями и общественными организа циями;

правильно ли избрана форма акта;

соответствует ли проект тре бованиям законодательства;

правильно ли сделаны ссылки на соответст вующие законы и подзаконные акты. В случае несоответствия норма тивного акта установленным требованиям кадровая служба обязана сде лать мотивированное заключение с предложениями об устранении не достатков.

В настоящее время трудовые коллективы совместно со структур ными подразделениями при активном участии кадровой службы прово дят нормотворческую деятельность по созданию локальных норматив ных актов. К ним, в первую очередь, относится коллективный договор, определяющий взаимоотношения администрации и трудового коллекти ва. Содержание коллективного договора состоит из нормативных поло жений и взаимных обязательств администрации и трудового коллектива, а также из взаимных обязательств администрации и профкома. Такая структура данного акта позволяет с максимальной широтой охватить все социально - экономические аспекты хозяйственной и иной уставной дея тельности предприятий, путем включения в соответствующие разделы необходимых правовых норм.

Однако, как уже отмечалось, одним из основных требований, предъявляемых к локальным нормативным актам, является соответствие их централизованным законам и подзаконным актам. Поэтому чрезвы чайно важно, чтобы в их содержание не включались нормы, противоре чащие трудовому законодательству либо ухудшающие положение ра ботников по сравнению с действующим законодательством.

Не менее важной в области нормотворческой деятельности являет ся разработка и принятие Правил внутреннего трудового распорядка для работников предприятия, имеющих своей целью способствовать укреп лению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работ, повышению производительности труда и эффективности общественного производства.

Наряду с этим целью данного нормативного акта является опреде ление взаимных прав и обязанностей рабочих и служащих, а также ад министрации в процессе их совместной трудовой деятельности. Поэтому правила внутреннего трудового распорядка, утвержденные трудовыми коллективами, должны наиболее полно содержать нормы поведения как для работников, так и для администрации.

Это обстоятельство требует, чтобы в процессе разработки правил внутреннего трудового распорядка принимали участие кадровая служба и специалисты соответствующих структурных подразделений.

Нормативно-правовые акты локального характера, регулирующие трудовые отношения, могут быть различными. Помимо перечисленных к ним относятся: положение о премировании, о вознаграждении по ито гам работы за год;

график отпусков;

акты, предусматривающие порядок и условия совмещения профессий (должностей) и т.д.

Среди них следует выделить нормативные акты, которые устанав ливают правовой статус конкретного структурного подразделения пред приятия. Разработка и принятие такого рода актов требует четкости формирования задач, стоящих перед подразделением или должностным лицом, объема и характера работы, мер ответственности за те или иные упущения.

Эффективность работы кадровой службы, например, во многом зависит от четкой регламентации ее функций на конкретном предпри ятии. Для этого на основе Общего положения об отделе кадров необхо димо разработать специальный акт, в котором конкретизировались бы права и обязанности кадровой службы, ее взаимоотношения с иными структурными подразделениями, а также и другие вопросы.

Таким образом, нормотворческая деятельность, являясь составной частью правовой работы, требует участия в ней не только органов управления предприятия, но и всего трудового коллектива и обществен ных организаций, что позволяет обеспечить полноту локальных норма тивных актов. Именно такой подход к процессу нормотворчества пре доставляет возможность для более эффективного правового регулирова ния трудовых отношений.

Следует также учитывать то обстоятельство, что правореализую щую деятельность осуществляют соответствующие должностные лица путем издания распорядительных актов и использования иных индиви дуально-правовых актов.

Распорядительные акты в форме приказов и распоряжений изда ются по различным вопросам, связанным с применением законодатель ства о труде. В зависимости от круга регулируемых отношений, распо рядительные акты издаются по вопросам приема на работу, перевода на другую работу, увольнения, поощрения, наложения дисциплинарного взыскания и т.д.

Следовательно, изданию подобных актов предшествует составле ние проекта, который после согласования со всеми соответствующими подразделениями и проверки его законности юридической службой по ступает на подпись руководителю предприятия, после чего он приобре тает юридическую силу.

Так, прием на работу оформляется приказом администрации пред приятия. Этот акт (приказ) юридически закрепляет возникшее трудовое отношение. Однако основанием для возникновения трудового правоот ношения является не приказ, а трудовой договор, фактическое допуще ние к работе приравнивается к заключению трудового договора незави симо от того, был ли прием на работу надлежащим образом оформлен или нет. В то же время следует иметь в виду, что трудовой договор счи тается заключенным, если выполнение работы без издания приказа по ручено должностным лицом, обладающим правом приема на работу, ли бо когда эта работа поручена с его ведома.

Издание распорядительных актов по другим вопросам применения трудового законодательства также обязано отвечать соответствующим требованиям, а юридическая служба должна обращать внимание на их законность и обоснованность.

Правовое регулирование, как известно, предполагает использова ние всех возможностей, закрепленных в правовых нормах. Особую зна чимость это имеет для трудовых отношений, правовое регулирование которых предполагает индивидуализацию условий труда работников, посредством принятия индивидуально-правовых актов. С помощью та ких актов стороны трудового договора устанавливают индивидуальные условия труда в пределах предоставленных им прав, на основе взаимно го соглашения.

Организация правовой работы в сфере соблюдения законодатель ства о труде предполагает использование всего арсенала правовых средств, применяемых к нарушителям трудовой дисциплины.

Большую роль в укреплении трудовой дисциплины играют про верки и обобщения состояния трудовой дисциплины, проводимые кад ровой службой совместно с другими структурными подразделениями при участии общественных организаций. По итогам этой работы состав ляются соответствующие справки, которые доводятся до сведения руко водства с целью принятия мер по совершенствованию и организации бо лее эффективной борьбы за укрепление трудовой дисциплины.

Такая работа должна проводиться в рамках комплексного анализа состояния соблюдения законодательства о труде, учитывая, что уровень трудовой дисциплины существенно влияет на имеющиеся нарушения и упущения как в нормотворческой, так и в правоприменительной дея тельности.

Результаты обобщения и анализа предоставляют возможность оп ределить слабые стороны правовой работы и сосредоточить на них вни мание.

Работа с персоналом организации «Задача менеджмента при планировании человеческих ресурсов заключается в достижении баланса стимулов и возможностей производ ства. Работа в чрезвычайно изменчивой среде, характеризующейся же сткой конкурентной борьбой, - сильный стимул планирования, и в то же время внешние условия предопределяют его ограниченную точность, а значит, низкую ценность прогнозов».

Составляющими процесса планирования человеческих ресурсов являются анализ рабочего места, планирование потребности в персона ле, отбор и подбор персонала, оптимизация численности сотрудников и адаптация персонала.

Анализ рабочего места – «это процесс определения характери стик рабочей области в соответствии с заранее определенными ее на правлениями».

Анализ рабочего места обычно предполагает описание рабочей области, которое имеет особое значение в отборе персонала, их подго товке и оценке результатов работы. Он позволяет определить цели рабо ты, описать основные обязанности и действия сотрудников, условия их выполнения и необходимые для этого знания, навыки и способности.

Планирование потребности в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предпо ложения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если разрабатывается планы потребностей в персонале, наиболее рациональным представляется ис пользование трех видов прогнозов: один – для разработки требований к персоналу, другой – для поиска кандидатов со стороны, и третий – для поиска кандидатов внутри организации.

Планирование персонала должно быть объединено внешне и внут ренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами ор ганизации, а внутреннее планирование штата должно быть скоордини ровано с планированием персонала для выполнения таких функций, как поиск, обучение, анализ работы и развитие.

Подбор, привлечение и отбор персонала. Одной из наиболее важных задач управления является набор персонала и распределение функций, то есть нахождение нужного человека для определенной рабо ты. Для этого «необходимо:

1) детально определить, кто нужен организации (традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции) – подбор кандидатов;

2) исследовать кандидатов, претендующих на вакантные должно сти (поиск может проходить как внутри организации, так и за ее преде лами) – привлечение кандидатов и 3) заняться непосредственным отбором будущих сотрудников ор ганизации – отбор кандидатов».

Отбор персонала в широком смысле слова важен по трем причи нам. Во-первых, эффективность работы руководителя во многом зависит от эффективности работы подчиненных. Служащие, не обладающие нужными способностями, будут работать не столь успешно, что нега тивно скажется на собственно деятельности руководителя. Второй при чиной является высокая стоимость набора персонала. Третья причина – неблагоприятная юридическая ситуация. С одной стороны, должен со блюдаться закон о равенстве при приеме на работу, а с другой постоянно увеличивается количество исков на работодателей о возмещении убыт ков за «недобросовестность при найме» сотрудников, совершивших пра вонарушения на работе.

Оптимизация численности cотрудников. Потребности органи зации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изме нения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных товаров или предоставления тех или иных услуг могут привести к сокращению спроса на отдельные категории работни ков.

Естественно, что организация должна принять меры по приведе нию численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребно стями, т.е. осуществить сокращение численности. А поскольку это дос таточно болезненный процесс, управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления.

Адаптация персонала. Адаптация персонала на предприятии яв ляется своего рода индикатором успешности или провала работы по по иску, отбору и найму персонала.

В процессе адаптации должны быть достигнуты: «чувство прича стности к делам предприятия, фирмы;

правильное понимание своих за дач, должностных обязанностей;

развитие навыка выполнения своих обязанностей;

высокий уровень мотивации к труду;

заинтересованность в улучшении дел на предприятии, фирме;

понимание своей роли в успе хе фирмы».

Профессиональное развитие персонала Развитие персонала является одним из важнейших факторов ус пешной деятельности организации. Под развитием персонала понимает ся «совокупность мероприятий, направленных на повышение квалифи кации работников».

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, раз витием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные от делы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

Рассмотрим основные составляющие этой области управления персоналом: профессиональное обучение, профессиональный рост, пла нирование карьеры и формирование резерва.

Профессиональное обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В то время как целью технического обучения явля ется обеспечение работников навыками, необходимыми для выполнения своих обязанностей, управленческое развитие представляет собой более долгосрочный процесс.

Цели обучения определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким обра зом, обеспечивают концентрацию усилий как обучающегося, так и пре подавателя и являются отправной точкой для оценки успешности про граммы обучения.

Наиболее популярными образовательными методиками считаются 1) обучение на рабочем месте;

2) производственный инструктаж;

3) лек ции;

4) аудиовизуальные средства;

5) программируемое обучение;

6) тренажеры или моделируемое обучение.

Планирование карьеры. Планирование карьеры состоит в опре делении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последо вательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации.

«Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углуб ление одной линии движения) и транспрофессионализации (овладение другими областями опыта). Карьера может быть 1) вертикальной – должностной рост;

2) горизонтальной – продвижение внутри организации;

3) центростремительной – продвижение к ядру организации».

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как орга низационных, так и индивидуальных целей профессионального и долж ностного роста.

Профессиональный рост. Профессиональный и должностной рост – важнейший мотив в деятельности большинства работников. От сутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой ак тивности работников и ухудшению деятельности организации.

Принципиально важно выделение в качестве самостоятельных и почти независимых путей профессионального роста – карьеры руково дителя и карьеры специалиста.

Профессиональный рост возможен как при сохранении социально го статуса, так и при его изменении, т.е. приобретении рабочим, напри мер, статуса инженера или руководящего работника.

Формирование резерва. «Кадровый резерв – это группа руково дителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематиче скую целевую квалификационную подготовку».

Работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совер шенствование развития персонала, его профессионального роста и по строения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрог нозировать персональные продвижения, их последовательность и сопут ствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки про движений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование ре зерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначение на вакантную должность.

Личные качества и этика руководителя кадровой службы Личность руководителя кадровой службы играет важную роль.

Кадровик или как сейчас «модно» говорить, HR-менеджер оценивает си туацию, подбирает персонал для выполнения заданий, контролирует и мотивирует работу подчиненных. Его поведение в этом процессе, отно шение к людям и собственному делу создают определенную социально психологическую среду. Создаваемая среда деятельности сама может оказывать воздействие на работников и их результаты. Обстановка нер возности и спешки отрицательно сказывается на всех делах. Атмосфера уверенности, деловой активности и доброжелательства - напротив, дает возможность ставить и достигать высоких результатов.

Личностные качества HR-менеджера формируются на протяжении всей жизни. Каждый человек (и менеджер тоже) является носителем ин дивидуальных, только ему свойственных черт. Но требования профес сии из всего многообразия проявлений характеров людей выделяют те, которые определяют успех профессиональной деятельности.

Индивидуальные качества могут проявляться не сразу. Для того, чтобы их проявить, требуется большая и постепенная работа над собой.

В процессе обучения менеджменту необходимо, прежде всего, создать в себе тягу к знаниям, творческий подход к обучению, нестандартное мышление, изобретательность, инициативность, способность генериро вать идеи, упорство, уверенность и преданность профессии.

Часть качеств человека присуща от рождения. Способности к ор ганизации как и, например, музыкальные или математические способно сти имеют генетическое происхождение. В условиях профессиональной деятельности они могут развиваться. При этом ведущую роль в форми ровании качеств эффективного руководителя кадровой службы играет сочетание воли и интеллекта.

Сильная воля и высокий интеллект повышают способность влиять на людей, придают в трудной работе эмоциональную уравновешенность и чувство успеха.

В другом случае HR -менеджер может быть высокоинтеллектуаль ным, но при этом не всегда уверенным и волевым. У такого менеджера приспособляемость к происходящим изменениям может восприниматься подчиненными как неуверенность в себе и будущем организации. Его коммуникабельность, открытость и гибкость могут быть препятствием для того, чтобы стать авторитетным лидером.

Руководитель кадровой службы может обладать сильной волей и недостаточным интеллектом. В этом случае образование и работа над собой особенно необходима. Нужно, прежде всего, развивать внутрен нюю потребность к саморазвитию и самоорганизации. Тогда энергич ность, жизнестойкость и потребность работать в коллективе и с коллек тивом, присущая волевым людям, поможет преодолеть недостающие знания.

Наилучшим сочетанием личностных качеств менеджера по кадрам является гармония интеллекта, знаний и воли. При этом необходимо ус тановление хороших взаимоотношений между членами всей организа ции.

Особенно важно адекватно использовать свой интеллект. Нередко для того, чтобы создать первоначально благоприятное впечатление, сра зу его стараются проявить. Терпение - ваш самый верный помощник.

Используйте все его преимущества.

Устойчивые характеристики личности человека (которые прояв ляются при принятии решений) относятся к критериальной области ор ганизационного поведения. Критерии определяются в процессе анализа событий, совокупности ценностей и их роли в принятии тех или иных решений.

Для выработки личностных качеств попытайтесь регулярно ис пользовать следующие рекомендации:

Будьте полны энтузиазма и показывайте это.

Вносите новшества и создавайте новое - взращивайте новые идеи и положительно реагируйте на идеи людей. Не дуйтесь, если Ваши идеи не будут приняты. Попробуйте снова, но другим способом. Пока зывайте свою старательность - нет ничего хуже человека, который все гда стонет.

Когда вам поручают какую-либо работу, не говорите: "как я могу это сделать?". Вместо этого незамедлительно реагируйте на это чем-то вроде: "Отлично, вот что я предлагаю сделать это не то, что Вы хотите?" Упорно работайте - люди, добивающиеся успеха, добиваются его упорным трудом. Но они работают не ради самой работы. Эффек тивность никогда не является функцией того, насколько долго вы остае тесь на рабочем месте. Значение имеет то, что выделаете, пока там нахо дитесь.

Хорошо себя преподносите - жизнь совсем не состоит в том, чтобы производить хорошее впечатление, однако вы должны также быть уверены в том, что ваши успехи известны и приняты. И если на людей производят впечатление руководители, которые решительны, пункту альны и точно отвечают, почему бы не преподнести себя таким образом?

От этого будет больше пользы, чем вреда.

Будьте честолюбивым. Однако не переусердствуйте. Не следует казаться озабоченным своим будущим статусом больше, чем настоящим положением.

Будьте отважным - рассчитывайте риск, будьте уверены в том, что вы делаете.

Будьте напористым, но не агрессивным.

Выражайте свои суждения кратко. Не болтайте слишком много и не компрометируйте себя. Копите то, что вы хотите сказать, до момен та, когда это можно будет сделать (о чем говорить нельзя, о том следует молчать).

Учитесь преодолевать стрессы. Вам этого не избежать, с этим придется жить. Если проблемы появляются у вас часто и возникают бы стро, постарайтесь их замедлить.

Если все идет не так, вернитесь назад. Спокойно воспринимай те неудачи. Сначала подумайте о том, что вам необходимо сделать, и лишь тогда быстро принимайтесь за дело. Нет ничего лучше целеуст ремленной деятельности.

Добейтесь, чтобы люди верили вам - вы сможете этого достичь, если никогда не будете лгать или скрывать правду, если всегда будете выполнять свои обещания.

Воспринимайте конструктивную критику.

Принимайте собственные ошибки открыто. Никогда не оправ дывайтесь. Если вы допустили ошибку, принимайте ответственность и упреки только на себя.

Личность кадрового менеджера проявляется через его мораль но-этические ценности. Этика как система норм нравственного поведе ния является одной из древнейших наук. Практическая, или норматив ная, этика представляет для менеджера такие нравственные принципы, идеалы и нормы, которые также требуют работы над собой.

В управлении организацией в качестве этических норм использу ются следующие положении:

наивысшая производительность и прибыль не должны дости гаться за счет разрушения окружающей среды;

созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не возникло расслоения общества;

разумная форма участия в делах корпорации должна не только увеличивать желание работать лучше, но и развивать чувство ответст венности;

распределение материальных благ должно подчиняться дейст вующим моральным нормам;

влияние на подчиненных и требования к ним не должны ос корблять их достоинство.

Реальный и долговременный успех сопутствует только тому, кто в любой ситуации проявляет не только личностные и индивидуальные ка чества, но и высокий уровень образования и культуры.

Подбор персонала для работы в кадровой службе Подбор персонала для работы в кадровой службе ведется с учетом требований, которые разработаны для должностей, связанных с владе нием и обработкой конфиденциальных сведений и документов. Основ ные требования: анализ личных и моральных качеств кандидатов на должность, подписание обязательства о неразглашении защищаемых сведений, оформление приказом первого руководителя предприятия до пуска к конфиденциальной информации, обучение правилам защиты конфиденциальной информации и регулярное инструктирование по от дельным вопросам защиты, контроль соблюдения действующих инст рукций по работе с конфиденциальными документами и др.

Порядок функционирования отдела кадров должен быть подчинен решению задач обеспечения безопасности персональных сведений, их защиты от неожиданных ситуаций, которые может создать злоумыш ленник, чтобы завладеть этими сведениями и использовать их в проти воправных целях Тема 2. Планирование персонала Категории персонала и показатели наличия работников Персонал – это основой штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющий различные производст венно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего чис ленностью, структурой, рассматриваемыми как в статике так и в дина мике, профессиональной пригодностью, компетентностью. Совокуп ность отдельных групп работников образует структуру персонала или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, мож но выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созда нием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих про цессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жи лищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов. Рабочих, и основные сведения о них содержатся в теку щей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных ис следований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как:

стаж работы, образование, профессия.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответ ствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затра тах времени. Возможно подразделение персонала по профессиям, стажу работы, формам и системам оплаты труда и др.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) яв ляется занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации.

Первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, вы полняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, пра вовым положением.

Правила учета персонала определены Инструкцией по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР 17.09.87, с изменениями внесенными 13.12.90;

31.05.93;

14.09.93. Инст рукция регламентирует методы определения списочной численности ра ботников, перечень занятых в основной и не основной деятельности, ка тегории персонала, порядок учет приема и выбытия кадров и ряд других вопросов.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти нико гда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характе ризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотруд ников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по ка ким-либо причинам.

В условиях дефицита кадров списочная численность может суще ственно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календар ную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной да ты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности выделяются три категории работников:

1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица – до 4 месяцев.

3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работни кам не списочного состава:

1. внешние совместители, 2. лица, привлеченные для разовых и специфических работ, 3. работающие на основе договоров гражданско-правового харак тера, 4. направленные на учебу с отрывом от производства и полу чающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в та бельных записях, в которых отмечаются все работники - как присутст вовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам.

Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу. В качестве примера представлен Табель учета посещаемости (См. Приложение).

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период - месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц – это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней.

При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.

Среднегодовая или среднеквартальная численность определяется по формуле:

ЧП ср = Ч1 + Ч2 + … + Ч n + n Где ЧП ср – средняя численность персонала за период;

Ч1, Ч2, …. Чn – численность персонала на начало каждого подпе риода;

n – число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежеднев но бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Основные показатели, характеризующие интенсивность процессов найма и высвобождения рабочей силы Персонал любого предприятия находится в постоянном движении.

Этот процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.

Выбытие в свою очередь может быть обусловлено как объективными, так и субъективными причинами:

1. Биологические (ухудшение здоровья);

2. Производственные (сокращение штатов вследствие комплекс ной механизации);

3. Социальные (наступление пенсионного возраста);

4. Личные (семейные обстоятельства);

5. Государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими фак торами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, не удовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жиз ни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связан ными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достовер ностью.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами явля ются :

1. Ожидаемый рост доходов на новом месте.

2. Улучшение перспектив карьеры.

3. Расширение связей.

4. Приобретение более подходящей по содержанию работы.

5. Улучшение морально-психологического климата.

В тоже время они в период трудоустройства теряют:

1. заработную плату, 2. непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, 3. несут затраты на поиск нового места, 4. подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалифи кацию (как следствие остаться без работы).

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала так же имеет свои плю сы:

1. облегчает избавление от аутсайдеров, 2. дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, 3. омолаживать состав работников, 4. стимулировать изменения, повышения внутренней активности и гибкости.

В качестве отрицательных моментов:

1. порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, 2. обучением, 3. падение дисциплины, 4. рост брака, 5. недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вы зван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффек тивность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвали фицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухуд шает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономиче ские потери.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в ста бильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воз действия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, то как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает бо лее высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, оп ределяются на основе данных текущей отчетности и специальных об следований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, пря мых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины я поста раюсь рассказать ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показа телями движение персонала является оборот по приему и оборот по вы бытию.

Оборот по приему представляет собой следующее число лиц:

1. зачисленных на работу после окончаний учебных заведений;

2. по оргнабору;

3. в порядке перевода из других организации;

4. по распределению;

5. по направлению органов трудоустройства;

6. по приглашению самой организации;

7. а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволив шихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения, В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины, а поэтому неизбежен.:

требования законодательства (например, о воинской службе);

естественные моменты (состояние здоровья, возраст).

Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать ( уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последст вия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают свя зей с организаций и оказывают ей по мере возможности помощь и со действие.

Текучесть связанная с субъективными причинами (уход по собст венному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).

Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет ра боты существенно снижается. Считается, сто нормальная текучесть кадров составляет до 5 % в год.

Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;

численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволив шихся за период. Этот показатель характеризует постоянства коллектива за определенный срок.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с по мощью ряда показателей:

Число принятых за период Интенсивность обо = Среднесписочная численность персонала рота по приему за период Число выбывших за период по всем при Интенсивность обо чинам рота по выбытию = Среднесписочная численность персонала за период Число работников, состоящих в списках Коэффициент посто организации в течение всего периода янства = Среднесписочная численность персонала за период Излишний оборот Коэффициент теку = Среднесписочная численность персонала чести за период Число лиц с определенным стажем, поки Коэффициент закре дающих организацию пленности = Среднесписочная численность персонала за период На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе по ступивших и выбывших за период. При этом в делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организа ций в порядке перевода, с бирж труда и прочее) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причи ны).

Кадровое планирование и его принципы Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле — это деятельность по выработке политики и стратегии органи зации и способов их реализации;

в узком — по составлению официаль ных документов — планов.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного ис пользования последней, совершенствования социальных отношений.

Специфика кадрового планирования, как и формирования соответ ствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельно го для организаций, продуктом деятельности которых является персо нал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам — для остальных.

Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внут рифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и кон кретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования можно определить, напри мер:

сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);

каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персо нал;

как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

— как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;

как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персо нала и решить его социальные проблемы;

каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, ба зируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается уча стие максимального числа сотрудников организации в работе над пла ном уже на самых ранних этапах его составления. При составлении со циальных планов этот принцип является безусловным, в остальных слу чаях его применение желательно.

Другим принципом планирования персонала считается его непре рывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал на ходится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом пла нирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно по вторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все пла ны разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послу жат основой составления планов в будущем, а очередные планы базиро вались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е.

соблюдалась определенная преемственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пере смотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельст вами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организа ции требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласо вание планов по персоналу в форме координации и интеграции. Коорди нация осуществляется «по горизонтали» — между подразделениями од ного уровня, а интеграция — «по вертикали», между выше- и ниже стоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были мень ше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принци пов планирования является создание необходимых условий для выполне ния плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, при годными для различных уровней управления;

в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль игра ет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность бу дет определять работник, обладающий самой низкой производительно стью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет эконо мических и социальных последствий принимаемых в фирме реше ний. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планиро вания свидетельствует степень достижения организационных целей.

Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы та ких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы Они основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми распо лагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то проис ходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть де фицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему де фицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потреб ности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на ос нове его сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обрат ную проблему — расширять их потребление или избавляться от излиш ков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: матери ально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по це лям создания — аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение.

Таблица Источники ресурсов Распределение ресурсов 1. Остаток на начало периода 1. Текущее потребление 2. Внешнее поступление 2. Реализация на сторону 3. Внутренняя экономия 3. Резервы 4. Резервы 4. Остаток на конец периода 5. Итого 5. Итого Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организа ции.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источ ников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ре сурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование кален дарного фонда времени. Они будут рассмотрены самостоятельно.

Нормативный метод Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определен ный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы за трат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу про дукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработ ной платы и проч.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслужи вания, численности. Они устанавливаются для работников в соответст вии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок — до пе ресмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоя тельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансово му. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными приме нительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встре чаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Математико-статистические методы Они сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, на пример, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух пере менных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью веро ятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показа телей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании.

Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий ва риант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Виды планов по персоналу Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражают ся прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае — персонала) в будущем;

промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере;

механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

стратегии на случай чрезвычайных обстоя тельств. Существует три основных типа планов.

Планы-цели Представляющие собой набор качественных и количественных ха рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресур сами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принци пиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обу словливает их не определенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Планы для повторяющихся действий.

Предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, на пример графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

Планы для неповторяющихся действий Составляемые для решения специфических проблем, возникаю щих в процессе развития и функционирования организации. Такие пла ны могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

сред несрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ;

краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются опе ративные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потребно сти в кадрах с учетом возможных случайных отклонений.

Как уже было сказано, их основой являются соответствующие ин вестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и проч., и задача планирования персонала состоит в том, чтобы обеспе чить их выполнение необходимыми человеческими ресурсами.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и проч.);

структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);

перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как дела ется);

ответственности за людей, материальных и финансовых ресур сах (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные. уровень ре зультативности, мобильность);

— потерях времени (по причинам);

характере занятости (полная или частичная, временная или по стоянная);

режиме работы (односменная, многосменная);

основной и дополнительной заработной плате, премиях;

социальных выплатах;

рабочих местах (виды, количество, технические характеристи ки);

физических, экономических, социальных условиях труда и, проч.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозиро вание, в рамках которого составляются прогнозы:

потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в буду щем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным группам);

источников покрытия потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);

потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

условий труда;

уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необ ходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осу ществить данные функции другими средствами (перераспределение ра ботников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение функций).

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную.

Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, мар кетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличи ем кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем оп ределяется суммарная потребность.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на кон кретный период потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе от дельных категорий и профессий;

источники удовлетворения этой по требности;

формы и методы необходимой профессиональной подготов ки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

Потребность в кадрах служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности органи зации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписа ние отражает количественную сторону персонала, а номенклатура — ка чественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильно сти штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основ ных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и уста ревшими.

Метод определения потребности в специалистах на основе насы щенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного каптала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспер тами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку ба зируется на штатном расписании.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобожде ния, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;

введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала;

действий на рынке труда;

повышения заработной платы и иных выплат;

изменения методов кадровой работы;

финансирования соответствующих мероприятий. Рассмотрим некоторые из этих планов.

План подготовки кадров в связи с мероприятиями по высвобож дению и перемещению рабочей силы включает следующие разделы:

1. Определение числа высвобождающихся работников, их квали фикационной структуры.

2. Установление периода, в рамках которого происходит высво бождение и конкретные его сроки.

3. Выявление кандидатур для перемещения в рамках подразделе ния или организации.

4. Регламентация способов материального стимулирования доб ровольного или досрочного увольнения.

5. Определение ответственных за осуществление соответствую щих мероприятий.

План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может содержать программы:

1) внедрения современных принципов и методов организации и управления;

2) изменения организационной структуры;

3) освоения новых технологий.

План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства включает следующие позиции:

1. Структура будущего подразделения и органов управления им.

2. Классификация выполняемых работ.

3. Характеристика требований к работникам.

4. Расчет потребности в кадрах.

5. Сроки введения в должность.

6. Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.

7. Направления и формы повышения квалификации.

8. Величина необходимых затрат.

На основе кадрового планирования осуществляется процесс управ ления движением персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

1. Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специально стями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

2. Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами требуемой квалификации.

3. Создание системы профессионального продвижения, учиты вающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности.

При этом надо избегать таких действий, как:

кадровые перетряски;

локальные, частичные изменения вместо реформ, если послед ние назрели;

сохранение устаревших методов работы с кадрами;

замена руководящих кадров без наличия соответствующего кадрового резерва;

коренное обновление кадров на низовом уровне при сохране нии старых на высшем;

ослабление роли специалистов и т.д.

Таблица Возможности прогнозирования потребности в кадрах Причины возникновения потребности Возможности прогнозирования в кадрах Выбытие по возрасту В большинстве случаев точно Выбытие по непредвиденным Не прогнозируемо обстоятельствам Переход на другую или более высокую Хорошо предсказуемо при наличии соот должность ветствующего плана Уход с должности из-за несоответствия Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации Направление на учебу Прогнозируемо на 2—5 лет Уход по собственному желанию Частично прогнозируемо на основе анкет Увеличение потребностей в кадрах в Предсказуемо на основе стратегических связи с расширением деятельности планов и научно-технических программ Изменение потребности в кадрах в связи Предсказуемо с совершенствованием управления Текучесть кадров и пути управления ею Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда;

не решении социальных про блем;

отдаленности работы от дома;

отсутствии условий для отдыха, детских учреждений;

неуважительном отношении со стороны руково дства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного по ложения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и ор ганизации в целом.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина зара ботанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, пер спектива профессионального роста и т. п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образо вания, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономиче ская ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.). В свою очередь, в каждой из этих групп можно вы делить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мо бильность работников.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть:

• полностью управляемыми (условия труда и быта), • частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации), • неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно сущест венно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры:

технические (совершенствование техники и технологии, улуч шающие условия труда);

организационные (нахождение каждому работ нику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличи вается);

социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Например, компания «Micom Systems», занятая производством оборудования для передачи данных, столкнулась с трудностями в сохранении хороших сотрудни ков.

Руководством была разработана программа льгот и конкурентоспособной за работной платы. Некоторые составляющие программы: немедленное медицинское страхование, стоматологическая и глазная помощь, подарки к Рождеству, путевки на базу отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для вьетнамских и испанских рабочих.

Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в коллективе. Сплочению людей способствуют и два внутренних периодических изда ния для служащих. Руководство достигло своей цели: текучесть кадров упала с 14 до 3%.

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кад ров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает.

Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздейст вовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в пер вую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся;

уволивших ся женщинах;

лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет;

о работниках с низкой и высокой квалификацией;

со стажем работы менее 3 и более 10 лет;

с профессиональным, высшим и средним специаль ном образованием.

Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной ор ганизации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов за канчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалифи кации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах ра ботников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у по ступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по от ношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информиро ванностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее предста вить свое предприятие, может завысить положительные моменты и зани зить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожи даний при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандида тов с их будущей работой.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, про гнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведе ний о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профес сиональном образовании, стаже, тарифном разряде. инвалидности, зара ботанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, усло виями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутст вие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анали зировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрас тным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это по зволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Очень интересна программа управления текучестью кадров компании «Proc ter&Gamble».

Во-первых, раз в год проводятся survey - опрос всех сотрудников об удовлетво ренности людей работой, служебным положением, руководством. Данные опроса анали зируются и группируются по каждому отделу и заводу- Каждый начальник получает распечатку с проблемами. Это позволяет ему понять, в каком направлении он должен работать, чтобы удовлетворить интересы работников.

Во-вторых, каждый работник должен, по крайней мере, раз в месяц, обстоятель но (не менее часа) побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие его проблемы и попытаться в них разобраться. Если работником не интере суются длительное время, то у него возникает ощущение ненужности, понижается ре зультативность труда, и, как следствие, в компании увеличивается текучесть кадров. Ес ли же такие встречи проводятся регулярно, то люди, работающие в компании, работают с более высокой результативностью, текучесть кадров снижается, так как они чувствуют свою необходимость и знают, что любая возникшая проблема будет рассмотрена руко водством, и оно попытается разрешить ее.

В-третьих, руководство постоянно отслеживает уровень компенсаций и льгот, необходимый для конкурентной борьбы.

Все эти 3 метода целесообразно применять в любой организации, и они принесут реальную пользу: снизится текучесть кадров и работни ки будут работать с большим энтузиазмом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо об ращать на "потенциальную текучесть", обусловленную скрытой не удовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, напри мер, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая, в коллективе дей ствуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анали за мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Инфор мация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности лю дей жильем.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящей ся на одного работника, средней продолжительности перерывов в рабо те, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nnp = В * Т * Чт, Где Nnp - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

No = Зо * а / Р, Где No - потери, вызванные необходимостью обучения и переобу чения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

а - доля излишнего оборота, текучести;

Р - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у ра бочих перед увольнением Ny, т.е. стоимость недополученной продук ции, определяются как произведение коэффициента снижения произво дительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед уволь нением работников, выбывших по причине текучести:

Ny = Bt * Ot * Ду, Где Bt - средняя выработка;

Ot - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ду - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительно сти труда вновь принятых рабочих N, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведе ний показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производи тельности труда и числа дней в соответствующем месяце:

N = Bt * Yt * t, Где Bt - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце пе риода адаптации;

Yt - помесячный коэффициент снижения производительности тру да за период адаптации;

t - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести 3 оп ределяется как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в об щем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения числен ности работников;

3 = 3н * m / Ризм.ч, где 3н - затраты на набор;

Ризм.ч - коэффициент изменения численности работников, рав ный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

m - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников N определя ются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности рабо тающих:

N = Моб.общ * i * m / Ризм.ч, где Моб.общ - общие потери от брака;

i - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года.

Общая величина потерь равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой зара ботной платы;

специалистов 18-30%;

управляющих 20-100%.

Проблема мобильности кадров еще недостаточно изучена в Рос сии. Однако она заслуживает того, чтобы ею занимались. Мобильность кадров оказывает значительное влияние на деятельность любой органи зации, и если ею не заниматься, то работа фирмы может быть затрудне на. Персонал -это настоящая ценность организации, и ему должно ока зываться соответствующее внимание. В сегодняшней российской прак тике это - наиболее слабое место.

Большое значение имеет прогнозирование рынка труда. Без серь езного изучения стоимости рабочей силы, спроса и предложения высо коквалифицированных работников нужного профиля, изменений в мо тивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов можно быстро растерять уже имеющийся кадровый потенциал. А для его по стоянного наращивания в борьбе с конкурентами важно иметь источни ки кадрового пополнения, изучать положение в области обучения кад ров, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.

Для устранения такого рода недостатков необходимо планирова ние развития персонала. Прежде всего это планирование естественного движения кадров - выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену.

Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути, Персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда наби рают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того чтобы усилить рабо ту по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого че ловека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалост но увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление недальновидной политики, и скорее всего сами ру ководители будут об этом очень сожалеть. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы.

Но будем надеяться, в ближайшее время проблема мобильности кадров будет изучена более широко, и организации смогут использовать принципы наиболее эффективного управления персоналом, а важней шим фактором мотивации к труду станет надежность положения чело века на работе.

Способы высвобождения персонала Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, ко гда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой произ водительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

Увольнение требует соблюдения трудового законодательства, чет ких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации затрат и получения экономии, избежания после дующих и связанных затрат, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или макси мум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся воз можности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезнен но провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и край не болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противосто ять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, за ключающуюся в ее поддержании и рационализации. Речь идет о сле дующем:

Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом со кращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Ес ли же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работника с той должно сти, которую необходимо упразднить при соответствующем его согла сии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить пер сонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психо логическими перегрузками.

Сокращение рабочего времени путем снижения продолжительно сти рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения мас штабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделе ния должностей и проч.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пи ковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожидан ными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специ альный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В критических ситуациях особенно целесообразно разделение должностей между двумя и более работниками, получившее сегодня широкое распространение в западных фирмах. Его положительной сто роной для организации является возможность интенсификации труда исполнителей, но вследствие роста их числа увеличиваются управленче ские расходы.

Прекращение выдачи заказов на сторону.

Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предос тавление неоплачиваемых отпусков.

Использование внутренних венчуров (англ. venture — рискованное предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих ра ботать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них средства в дополнение к первоначальному финансированию фирмой этих проектов. Реализуя проект, каждый участник такого венчура про двигается по службе в его рамках. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделе ния.

Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь сущест вуют различные варианты.

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций. Но это весьма неоднозначная по результатам мера, так как малоквалифици рованные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на это не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квали фицированные работники, которым легко устроиться.

Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощу тимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольнениях, по скольку здесь нет принудительности. Ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат.

Во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию, в ча стности (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зе леных окон» был применен в конце 80-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

За счет этого можно сократить персонал на 10—15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные по следствия.

Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помо щью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в опти мальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его обра зования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустрой ства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновре менно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контро лируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения данной проблемы.

Увольнение отдельных работников за различные нарушения, о чем подробнее будет сказано ниже. Балласт обычно составляет 1— 2% пер сонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

Массовые увольнения, являющиеся последним средством при не достаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений. Ин формация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой про изводительностью труда и квалификацией. В случае равной производи тельности предпочтение отдается семейным (имеющим двух и более иждивенцев и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком);

работникам, имеющим длительный стаж непрерывной ра боты в данной организации;

получившим в ней увечье или профессио нальное заболевание;

тем, кто повышает свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выполняемой работой, и ряду других категорий работни ков.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательством РФ впра ве в пределах однородных профессий и должностей производить пере группировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможность найти работу. В первую очередь обычно сокра щают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу.

Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым договором. Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенно го сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мо тивации остающихся сотрудников и их недоверия руководителям.

Нужно иметь в виду, что неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение), абсентизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), дополни тельные расходы (например, на найм нового сотрудника). Поэтому лю бые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями ТК РФ ра ботник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два ме сяца, и если он при этом будет возражать против продолжения.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто свое временного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нужда ется, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работни ками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные про граммы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования и регулирования использования трудо вых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная страте гия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозиро вались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавший ся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибка ми, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей ме ре вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и кон троль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Тема 3. Организация набора кадров Кадры - залог успешной деятельности Важным участком деятельности, определяющим достижение стра тегического успеха компании, является создание и функционирование эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуют ся командой.

Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночное ситуации, решающий все задачи как единое целое.

Создание команды - дело сложное и кропотливое.

При ее формировании должно быть учтено следующее:

• каждый участник команды обязан осознавать цель, поставлен ную перед коллективом;

• команда функционирует как единый организм, и ответственность за результаты ее деятельности носит коллективный, а не индивидуаль ный характер;

• любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедиче скими в своей сфере знаниями и трудовыми навыками. Он должен быть способен в любое время подставить плечо нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителя ми;

• управление командой осуществляется коллективно. За руководи телем закрепляются функции координации и представления ее интере сов во внешней сфере.

Создание эффективно действующей команды является необходим условием успешной деятельности любого предприятия.

Поэтому подбор сотрудников - задача ответственная и одновре менно творческая.

Ее решение начинается с разработки комплекса требований к кан дидатам, которые формируются исходя из должностных обязанностей.

Поиск персонала Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние.

Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовы ми отношениями с данным предприятием, внутренние - работники дан ного предприятия.

Внешними средствам привлечения персона могут стать:

• объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия;

• организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.);

• вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и п.;

• работники предприятия.

Внутренние средства привлечении персонала:

• объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

• резерв кадров на выдвижение;

• выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подго товку и переподготовку;

• по направлению предприятия:

- переводимые и перемещаемые работники предприятия;

- внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Следует отметить, что как внешний, так и внутренний источники набора имеют свои преимущества и недостатки.

Использование лучших рабочих качеств, наиболее глубокое зна ние достоинств и недостатков работников предприятия положительный пример реализованных возможностей и продвижения по службе тем не менее могут создать угрозу накопления сложных личных взаимоотно шений работников и вызвать плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег. При всем богатстве выбора кандидатов извне, и меньшей угрозе возникновения интриг внутри предприятия, период адаптации нового сотрудника будет более длительным а эффективность может оказаться минимальной.

Как показывает практика, в реальной жизни не существует спе циалистов с универсальным набором положительных характеристик.

Поэтому для эффективной работы кадровым службам следует ра зумно сочетать внутренние и внешние источники подбора рабочей силы.

Основы отбора персонала. Процесс отбора персонала Для того, чтобы быть абсолютно уверенным в будущем сотрудни ке нужно знать не только его возраст, образование и опыт работы, но и его социальные и индивидуальные психологические качества, поэтому в личной беседе с кандидатом помимо общих сведений, необходимо вы яснить:

Основной род деятельности в настоящее время, профессио нальные интересы.

Причины, по которым кандидат хотел бы поменять место рабо ты. Какие цели ставит перед собой?

Что нестандартного (нового) может предложить на новом месте работы?

Что он ожидает от предстоящего места работы?

Какая работа ему наиболее по душе: с бумагами, компьютером, непосредственном контакте с людьми?

На какую зарплату рассчитывает?

Как повышает свои профессиональные знания?

Как строит свои взаимоотношения с коллегами и испытывает ли трудности в общении?

Не помешает ли личная жизнь новой работе?

Есть ли у него вопросы?

Кроме того, следует обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение держаться), культуру поведения (жестикуляция, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, его активность и заинтересованность.

Очевидно, что успешность деятельности кандидата зависит от си туации, в которой ему придется работать, индивидуального стиля инди видуального стиля руководителя, иерархии ценностей уже сложившего ся коллектива поэтому важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологиче ского климата в коллективе.

Кроме того, кандидату может быть предоставлена информация по следующим интересующим его вопросам:

1. Каковы основные требования, предъявляемые к работнику крите рии оценки производительности его труда и связанная с ними оплата (санкции)?

2. Кто определяет, каким образом должна быть обеспечена требуе мая производительность и качество труда?

3. Откуда и какую помощь можно ожидать?

4. Каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и меж личностных отношений сотрудников?

5. Что требуется для успешной работы на предприятии? Что ценится здесь как достоинство? Какие люди чаще других вызывают уважение?

6. Что считается серьезным просчетом в работе? Какие ошибки не прощаются?

7. Каким основным правилам должен следовать каждый сотрудник предприятия (стиль одежды, жизни;

что говорят и делают;

о чем не говорят и чего не делают и т д.)? Помимо этого каждый кандидат может иметь и другие потребности в информации о своей будущей работе.

Наем персонала Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала в процессе которого происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и работником Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановле нии Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

Учитывая форму собственности предприятия, статус работника может быть различным Он может быть работающим собственником (ак ционером) или наемным работником.

Как собственник, он, как минимум, имеет три основных права:

• на участие в управлении (в соответствии с видом и количеством имеющихся у него акций);

• на дивиденды;

• на ликвидационную квоту.

Как наемный работник он подчиняется правилам внутреннего тру дового режима, установленного на предприятии в соответствии с ТК РФ, который может включать следующие разделы:

• общие положения;

• порядок приема и увольнения работников;

• права и обязанности работодателя и работников;

• рабочее врем? и время отдыха;

• поощрения за успехи в работе;

• дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины;

• ответственность работодателя и работников и т.д.

Отдельно могут быть выделены разделы о конфиденциальности и авторстве созданные в процессе труда изобретения, в силу их актуально сти для ряда предприятий.

Наем персонала оформляется в соответствии со ст. ТК РФ, которая предусматривает три разновидности трудового договора (контракта):

• трудовой договор (контракт) на неопределенный срок по кото рому обычно принимают на работу в государственных муниципальных предприятиях, • срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на опре деленный срок, • трудовой договор (контракт) на время выполнения определ* иной работы.

Трудовой договор должен содержать:

• продолжительность деятельности;

• должностные обязанности;

• испытательный срок;

• права и ответственность;

• систему оплаты труда и социальные гарантии;

• использование результатов деятельности и изобретений работ ника;

• основные положения внутреннего трудового распорядка;

• дополнительные условия.

Проблема безопасности при отборе кадров Ни одна организация не может обойтись без набора новых работ ников. При этом ожидается, что новые работники позволят компании добиться более высоких рабочих показателей или решить определенные задачи. Как процедуры отбора, так и методы, используемые при этом, направлены главным образом на то, чтобы отобрать лучших кандидатов.

Однако критерии отбора не ограничиваются лишь теми характеристика ми, которые определяют успешное выполнение конкретной работы.

Важным критерием, который сегодня все чаще приходится учитывать при отборе персонала, - это безопасность организации-работодателя.

В ситуации отбора новых работников организация-работодатель беспокоится о целом ряде аспектов своей безопасности. Но и работник, устраивающийся на работу, также хочет найти такое место работы, ко торое отвечало бы его представлениям о безопасности. Представляется целесообразным рассмотреть проблему безопасности в ситуации отбора как со стороны организации, так и со стороны работника.

Безопасность организации Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Главное - отобрать людей для имеющихся вакансий с учетом требований, уста новленных работодателем. Поэтому перед рекрутинговым агентством, когда оно занимается поиском и отбором кандидатов, наилучшим обра зом подходящих для заполнения конкретных вакансий, часто не ставит ся особой задачи обеспечить безопасность компании. Главное - это эф фективность работника, который будет в итоге предложен работодате лю. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работ ников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.

Важнейшим инструментом, обеспечивающим безопасность ком паний, обращающихся к рекрутинговое агентство, являются гарантии агентства на подбираемых работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того, что методы отбора и проверки дан ных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и пото му, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, вклю ченными в их базу данных.

При проверке работников в ходе отбора выделяют следующие ви ды рисков:

материальные;

профессиональные (степень соответствия работника установ ленным требованиям);

социальные.

Проверка сведений, представленных кандидатом, и получение до полнительной информации о кандидате позволяют снизить вероятность каждого из этих рисков.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов.

Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к во ровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компа нии, которая возьмет его на работу.

Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкого лем и употреблению наркотиков.

Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связан ных с заключением договоров с другими компаниями, и другой инфор мации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.

Соответствие работника требованиям организационной культу ры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один че ловек, придерживающийся разрушительных или деструктивных устано вок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.

Методы обеспечения безопасности Существует ряд подходов, позволяющих решать проблемы безо пасности при отборе сотрудников.

Первый подход – это приглашение в фирму (в особенности на от ветственные должности) родственников и знакомых. Этот метод гаран тирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике.

Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков.

Этот подход, безусловно, имеет право на существование, но про блема здесь состоит только в «пустяке» – «свой» человек, преданный руководителю и лояльный к организации, далеко не всегда оказывается хорошим специалистом или хорошим руководителем. Может возник нуть ситуация, когда стремление обеспечить безопасность организации этим «проверенным дедовским» методом вступит в конфликт с основ ной задачей организации – обеспечением максимальной эффективности по всем направлениям ее деятельности.

Все большее число компаний сегодня уже пришли к тому, что сле дует искать другие способы обеспечения собственной безопасности.

Среди наиболее распространенных подходов можно назвать следующие.

Служба безопасности. Возможно подключение собственных служб безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведе ний. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответ ствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой.

Служба безопасности проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности.

Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выясне ние того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить авто мобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.

Кадровая служба проверяет информацию, представленную канди датом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы. Особую роль в обеспечении безопасности компании играет ме неджер по персоналу. Он должен быть хорошим психологом, должен хорошо понимать людей и видеть их «насквозь» (это умение далеко не всегда приходит с получением диплома профессионального психолога).

Его проницательность, понимание человеческой психологии помогают распознать “проблемных” кандидатов, то есть людей, которые в случае их приема на работу в организацию могут создать ряд проблем, приво дящих к подрыву ее безопасности. Эти проблемы могут относиться как к экономической сфере, так и к информационной или кадровой (ухудше ние психологического климата в коллективе и уход из компании силь ных работников).

Многие компании внимательно изучают документы, предостав ляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полу ченной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резю ме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.

Важным направлением обеспечения безопасности компании явля ется проверка рекомендаций, представленных работником. Ниже приве дены некоторые советы, которые могут быть полезны при решении этой задачи.

Советы по проверке рекомендаций Рекомендации имеют смысл, когда информация, содержащаяся в них, имеет отношение к работе. Запрашиваемая информация должна от носиться к знаниям, умениям и навыкам или другим характеристикам кандидата, необходимым для успешного выполнения работы. Акцент следует ставить на те характеристики, которые отличают эффективных работников от неэффективных.

Проверка рекомендаций должна быть справедливой и валидной.

Если система проверки рекомендаций несправедливо дискриминирует какую-либо группу или не имеет отношения к успешности выполнения работы, следует изменить эту систему или отказаться от нее. Без этого проверка рекомендаций будет не только юридически неправомерна, но и поставит под сомнение способность организации отбирать компетент ных работников.

При проверке рекомендаций следует опираться на объективную информацию (биографическую или наблюдения за поведением кандида та), а не на субъективную (например, экспертная оценка личностных ка честв).

У кандидатов следует запрашивать письменное разрешение на контакт с теми лицами, которые дали им рекомендации. При контакте с лицом, давшим рекомендацию, следует выяснять, как долго он (она) знает рекомендуемого и какую должность он (она) занимает. Эта ин формация может оказаться полезной для определения обоснованности, достоверности и валидности информации, указанной в рекомендатель ном письме, и выяснения того, имеет ли человек, давший рекомендацию, соответствующие полномочия на это.

Люди, производящие проверку рекомендации по телефону или в личных контактах, должны пройти соответствующее обучение тому, как проводить собеседование (интервью) с лицом, давшим рекомендацию.

Необходима соответствующая подготовка, чтобы знать, как правильно формулировать вопросы и как записывать полученную информацию, чтобы повысить ее объективность.

Вся информация, полученная в результате проверки рекоменда ций, должна фиксироваться в письменном виде.

Если кандидат представил рекомендации, но эта информация не поддается проверке, попросите у кандидата дополнительные рекоменда ции. Зачисление в штат кандидата, не прошедшего полной проверки ре комендаций, - дело достаточно рискованное.

Проверяйте всю информацию, приведенную в форме “Сведения о кандидате” и в резюме. В частности, следует проверять информацию из школы, которую закончил кандидат (подтверждение наличия грамот, медалей за успеваемость), института (наличие красного диплома) и с прежних мест работы (правильность указанных сроков работы, наиме нование занимаемой должности, исполняемые обязанности). Если при проверке обнаруживаются какие-то расхождения - это сигнал к тому, что здесь требуется особое внимание.

Используйте негативную информацию осторожно. Негативная информация, полученная в ходе проверки рекомендаций, часто служит основанием для отказа кандидату. До того как использовать полученную негативную информацию, следует подтвердить ее точность через другие источники. Кроме того, решения, принимаемые по разным кандидатам, должны быть последовательными (т.е. на основе сходной информации должны приниматься сходные решения).

Обращение к специализированным фирмам, проверяющим безо пасность (в основном на наличие криминального прошлого) на коммер ческой основе Иногда проверку работников на предмет их связи с кри минальными структурами, наличие судимостей и т.п. компании заказчики просят провести рекрутинговую фирму. Часто компанию заказчика интересует благонадежность кандидата с точки зрения отсут ствия в прошлом опыте случаев неаккуратного обращения с материаль ными ценностями компании, разглашения конфиденциальной информа ции, возникновения внутренних и внешних конфликтов. Раз в год боль шинство рекрутинговых агентств обновляют свои базы данных. Это по зволяет длительное время наблюдать деловую карьеру конкретных лю дей, дает хорошую обратную связь о действенности используемых агентством методов работы с кандидатами и с организациями работодателями.

При отборе кандидатов на позиции в высшем руководстве встает задача не только проверить сведения, представленные кандидатом, но и собрать о нем дополнительную информацию по доступным каналам.

Сбор информации из разных источников (начальник, бывшие подчинен ные, супруг/супруга, друзья, родители, соседи) позволяет составить дос таточно полное впечатление о человеке.

Иногда человек проявляет свою ненадежность уже на стадии собе седования - сообщает излишнюю информацию с последнего места рабо ты, фамилии, зарплату работников, их рабочие функции и др. Собеседо вание часто позволяет выявить скрываемые человеком мотивы, цели, ко торые стоят за его стремлением устроиться работать в компании.

Так, не редки случаи, когда человек, представляющий интересы конкурирующей фирмы, намеревался устроиться работать в компанию через рекрутинговое агентство. При проведении собеседования оказа лось возможным выявить определенные противоречия в мотивации и установках этого кандидата, связанных с намерением работать в компа нии. Подозрение о наличии у него скрываемых мотивов позволило во время исключить его из числа соискателей.

Многие компании при заполнении вакансий в высшем руково дстве избегают называть себя при рекламе в средствах массовой инфор мации, просят рекрутинговые агентства не открывать до конца название компании, которая ищет кандидатов для заполнения имеющихся вакан сий. Это важно, так как нельзя допустить утечку информации, которая может показать конкурентам, клиентам или партнерам, что в компании в высшем руководстве отсутствуют ключевые фигуры.

Ошибки при отборе, чреватые угрозой безопасности компании, часто связаны с недостаточной квалификацией работников, занимаю щихся отбором. Елена Котельникова считает, совершенно необходи мым, чтобы специалисты, занимающиеся отбором, проходили специаль ное обучение, чтобы они расширяли свое представление о методах этой работы и формах ее организации.

При отборе следует отдавать себе отчет, что и соискатели тоже го товятся. Они становятся все более и более подготовленными, а значит - все выше должен быть уровень профессионализма тех людей, которые занимаются отбором.

Безопасность работника Марина Белокурова, заместитель директора Центра обучения пер сонала организаций, считает, что устраиваясь на работу, работник боль шое внимание уделяет различным аспектам собственной безопасности.

К основным моментам, которые обычно отслеживает работник, можно отнести следующие:

Важнейшее значение для работника имеет финансовая безопас ность. Как работник будет получать деньги? Будут это наличные выпла ты или счет в банке?

Сегодня в большинстве негосударственных компаний зарплата де лится на две части: открытая - та, которая указывается в официальных документах, и скрытая - та, которая выплачивается работнику, хотя при этом официально не декларируется. Что важнее для работника? Реаль ные деньги или неопределенные гарантии?

Стремление выбрать надежное место работы. Работник выясняет, что это за фирма? Сколько лет уже существует? (Это важный индикатор, показывающий надежность фирмы.) Является ли бизнес легальным? Не войдет ли он в конфликт с законом, начав работать в данной компании?

С кем работает организация?

Организационная культура, куда относится кодекс поведения, по которому живет данная организация. Стремление работать в рабочей группе с хорошим психологическим климатом и иметь хорошие взаимо отношения с непосредственным руководителем.

Желание не иметь психологических стрессов, связанных с выпол нением своей работы.

Работники, выбирающие место работы, принимают во внимание и физические условия, в которых протекает работа. Придется ли работать на улице или в помещении в условиях высокой загазованности? Будет ли работа связана с факторами, способными негативно повлиять на со стояние здоровья?

Кроме того, многих людей беспокоит и проблема социальной безопасности. Какой социальный пакет предлагает фирма своим работ никам (продолжительность отпуска, оплата медицинской страховки, оп лата больничных и др.)? В какой степени компания ориентирована на соблюдение требований ТК РФ? Существует ли в организации структу ра, которая защищает права работника? Каков статус службы персонала?

Имеет ли служба достаточно высокий статус, чтобы выступать в качест ве структуры, ориентированной на защиту интересов работников, смяг чающей противоречия и трения, если они появляются, между админист рацией и персоналом?

Содержание работы, которой придется заниматься в фирме. В ка кой степени эта работа соответствует образованию, опыту и ожиданиям работника?

Соблюдение определенных этических принципов отбора. Иногда угрозу безопасности работника представляют некорректные действия представителей организации-работодателя, нарушающие этические нормы, выработанные в сфере рекрутинга. Так, Елена Баркова, руково дитель отдела Executive Search компании “Анкор”, приводит пример, ко гда высокопоставленный руководитель одной из западных компаний, которой рекрутинговое агентство предложило кандидата для заполнения имеющейся у них вакансии, решил действовать «решительно» и для проверки кандидата обратился непосредственно в компанию, в которой претендент еще продолжал работать, не сообщая руководству, что начал искать новое место работы.

Руководитель компании, к которому поступило это обращение, после некоторой растерянности в начале разговора (новость о том, что ключевой работник компании хочет найти другое место работы, была для него весьма неприятной) дал подчиненному резко отрицательную характеристику. В результате кандидат был исключен из числа претен дентов;

а западная компания - клиент высказала свои претензии рекру тинговому агентству: «Что же вы нам предлагаете таких кандидатов?» Самому же работнику были обеспечены большие неприятности на рабо те.

Этот пример показывает, какую угрозу для кандидата могут со ставлять некорректные действия работодателя в процессе проверки све дений о соискателе. К важнейшим этическим принципам можно отне сти:

Необходимость получения согласия соискателя на обращение за проверкой представленной им информации у лиц, которые им самим и были представлены.

За проверкой сведений о кандидате обращаются только на места предыдущей работы, но не в ту компанию, где человек продолжает ра ботать в настоящий момент.

Елена Баркова считает, что человеку, для того чтобы обеспечить собственную безопасность, при поиске работы следует обращаться в из вестные, надежные компании, имеющие соответствующий авторитет на рынке, успешно работавшие последние несколько лет.

Определенную помощь ищущие работу могут получить не только от чтения специальных пособий, которых в последние годы появляется все больше, но и от участия в специальных тренингах. Например, Елена Котельникова проводит тренинг “Как устроиться на хорошую работу?”.

Участников тренинга учат тому, как составлять резюме, чтобы наиболее выгодно подать себя работодателю. Тренинг направлен на то, чтобы слушатели лучше поняли, чего они хотят от работы, что они реально мо гут, как распознать недобросовестного работодателя.

Методы отбора персонала CV - инструмент продаж Для британцев - CV, а для американцев - резюме. Как бы мы его ни называли - CV или резюме - мы все знаем, что это такое. Это - тот самый лист бумаги, который всякий раз оказывался очень важным в тот момент, когда мы хотели наяву получить ту работу, о которой грезили во сне.

Но жизнь идет, меняемся и мы сами. Мы уже движемся по карьер ной лестнице, смешиваясь с другими такими же желающими и - порой - с неудачниками. Вы уже в своей практике успешно провели слияние компаний, вышли на новый рынок или провели реорганизацию в фирме.

Так кому теперь нужно ваше CV?

Оказывается, нужно. Особенно в том случае, если вы хотите сме нить работу. Даже рекрутеру нужно будет видеть подробности вашей карьеры. Ну а если так, то нет необходимости советовать вам, как писать свое CV. Вы и так знаете, как его писать. Вы держите ваше CV в компь ютере и постоянно его обновляете. Не правда ли? Конечно, правда. Но, к сожалению, ваше CV может выглядеть так же, как и ваш любимый пид жак или любимый портфель, которые несколько лет назад были вполне презентабельны. Вам надо его обновить.

Помни о времени Есть два документа в вашей жизни, которые нужно регулярно про сматривать, - это ваше CV и ваше завещание, причем содержание перво го может влиять на содержание второго. Если же у вас нет документа, который вы могли бы немедленно отправить по электронной почте по первому требованию, то вам нужно составить его сейчас. В этом случае стоит задуматься о формате этого документа.

Может быть, вам потребуется что-то для личной встречи;

может быть, вашему личному помощнику или отделу по связям с общественно стью потребуется какой-нибудь документ от вас для того, чтобы отве тить, например, на вопросы корреспондента газеты. Существует много разных вариантов, и нет какого-то единого способа того, как писать. Но как бы там ни было, следует немного подумать о содержании и форме различных документов для различных случаев.

Ваше CV - это документ, содержащий информацию о вас. Некото рая информация - например, о вашем образовании - может вызывать восхищение, а может, наоборот, недоумение. Как правило, чем больше времени проходит с момента окончания университета и чем больше практического и жизненного опыта у вас накапливается, тем меньшую значимость имеет ваш университетский диплом. Может быть, название вашего университета и бросится в глаза какому-нибудь бывшему его выпускнику, но не стоит надеяться на то, что при этом все проблемы бу дут сразу решены, как это не раз бывало раньше.

Какова должна быть форма Вашего будущего работодателя интересует не то, что вы закончи ли, а то, что вы умеете делать. Он внимательно изучает все подробности вашей карьеры, все, что вам приходилось делать и насколько успешно вы с этим справлялись.

Поэтому храните и постоянно обновляйте свое CV. Причем сохра няйте его вместе с другой необходимой информацией в своем карьерном файле. Что такое карьерный файл, и зачем его надо заводить? Карьер ный файл содержит необходимую информацию о вас, которая может вам пригодиться при составлении CV.

Более того, карьерный файл - это памятка для вас самого о том, кто вы на самом деле есть. Он может содержать результаты давно забы тых тестирований. Он может также содержать информацию, которая по прошествии времени звучит и выглядит уже совершенно по-другому.

Как выгодно продать себя Если исходить из того, что работодателю нужны подтверждения ваших способностей, то вы должны так собрать и представить необхо димые факты, чтобы это убедило человека, читающего ваше CV, вы брать из всех именно вас. В этом смысле CV - это важный инструмент продаж. Шанс, что вас пригласят на собеседование, во многом зависит от силы и убедительности вашего CV.

С другой стороны, если вы пытаетесь устроиться на работу в кон кретную компанию и на какую-то определенную должность, то решение пригласить вас на интервью может в большой мере зависеть от устной рекомендации или от ваших личных навыков и производственного опы та. Если вами интересуется рекрутинговое агентство, то наверняка сам рекрутер предъявит вам свои требования к вашему CV (более консерва тивные), но все равно в любом случае его будут интересовать все под робности. Лишь только те известные профессионалы, за которыми охо тятся многие компании и рекрутинговые агентства, могут позволить се бе вольность не составлять CV, так как их репутация говорит сама за се бя и за них самих. Но даже и тогда неплохо вести свои собственные за писи, фиксируя подробности карьеры, так как репутация как таковая не может сохраняться вечно в современном информационном мире и биз несе.

Какую бы роль CV ни играло в селекционном процессе (его могут взять у вас просто для проверки, его могут прочитать и положить в дол гий ящик), все же это документ, с которым кто-то когда-то обязательно знакомится. CV собирают и рекрутеры и веб-сайты. Вы можете быть на столько известны, что ваша карьера описана в печати или в сборнике "Кто есть кто", но все же стоит иметь свое CV, так как это документ, на писанный вами о вас самом. Оно находится под вашим контролем - и вы должны контролировать его, потому что в любой момент вы можете ре шить внести туда исправления и добавления в зависимости от ваших ви дов на будущую карьеру.

Как анализировать поставленные задачи Здесь также может пригодиться ваш карьерный файл. Проанали зируйте требования, которые выдвигаются к той должности, которую вы хотите занять (будь это работа, которую вы сами ищете, или список ва кансий, представленный вам рекрутинговым агентством). Ключи к отве ту можно найти в самом тексте объявления о вакансии. Кроме того, про ведя соответствующее исследование, вы сами можете узнать, что хочет ваш будущий работодатель. Но не все работодатели точно знают, что им самим надо. Они только знают, что есть такая-то работа, которую надо выполнять. Они могут считать, что они знают, что это за работа в точно сти, но лучше на это не рассчитывать.

Вы можете проявить свое мастерство в самом начале, проводя тщательную подготовку, анализируя задачу и разрабатывая план дейст вий. В этом случае ваше CV может превратиться из информационного и рекламного листка в аналитический документ. Вы определяете должно стные требования и приводите ваши навыки и опыт в соответствии с этими требованиями.

Чтобы понять этот подход, нужно иметь ясное представление о процессе поиска и подбора кадров, основанном на компетенциях. Любая форма заявления о приеме на работу, в которой работодатель просит вас продемонстрировать ваши навыки и квалификацию, основывается на списке должностных компетенций. Иногда эта модель компетенций чет ко представлена в объявлении о вакансии. Если нет, то постарайтесь об наружить ее в бланке заявления. Не все работодатели, конечно, исполь зуют подобную форму, но в любом случае отделы кадров любят прове рять компетенции, потому что компетенции - это процесс, а кадровики обожают процессы.

Лидерские навыки Внимательно прочитайте или прослушайте должностную специ фикацию в том виде, как ее излагает ваш работодатель (рекрутер). Если вам ясно, какие качества от вас требуются, то распределите их по поряд ку и постарайтесь ответить на них по очереди. Например, если на эту должность требуется человек с хорошими навыкам организационной ра боты, то вы должны в своем CV рассказать о той работе или проекте, где вы блеснули своими организаторскими способностями. Если требуются качества лидера, то постарайтесь вспомнить те случаи из вашей трудо вой биографии, где вы смогли проявить эти качества.

Если вы ведете карьерный файл, вам не придется долго и трудно вспоминать. Все ваши способности и качества будут собраны в этом файле в тематических главах. Вы и сами удивитесь тому, сколько вы уз наете о себе того, что давно уже и забыли. Здесь мы не говорим об авто биографии. Мы говорим о конкретных профессиональных навыках и опыте. Никто из тех людей, которые работают в сфере информационных технологий, не забывает фиксировать свой опыт и навыки работы в этой отрасли. Таким же образом для того, чтобы не отстать в своем профес сиональном мастерстве, они постоянно следят за уровнем своей квали фикации.

И вот ваше CV становится не просто скучным перечислением фак тов из вашей трудовой биографии и ваших достижений, оно становится живым свидетельством вашей собственной жизни - оно говорит о том, кто вы сейчас и даже кем вы хотите стать. В формате карьерного файла оно может содержать в себе ваши мысли, чувства, стремления. В своем файле вы можете хранить какую угодно личную информацию, которую вы потом всегда можете использовать для внесения изменений в матри цу CV.

Редактирование своего CV должно стать таким же обычным де лом, как и поход в парикмахерскую или в магазин за новой одеждой.

Конечно, в парикмахерскую можно и не ходить, а одежду можно носить и старую, но ведь это будет бросаться в глаза окружающим. Это иногда подходит профессорам университетов, но это их стиль. Так и CV. Все должно быть проработано, а детали - отточены. Вы должны знать, что вы хотите. Что бы вы ни делали с вашим карьерным файлом или CV, убедитесь, что вы делаете это со смыслом. Здесь должна быть какая-то философия, какое-то общее направление. И шлифуйте детали, потому что они очень важны.

Собеседование Собеседование - это беседа равных людей, у каждого из которых своя позиция, имеющая право на существование, и определенный круг интересов, которые стать общим. И успех на собеседовании зависит не от умения вычислять правильные от способности быть интересным со беседником.

Поэтому, когда меня спрашивают: "Как правильно отвечать на со беседовании?", я обычно краткости отвечаю: "Честно!". Только профес сиональный человек может себе позволить что думает, а не то, что по нравиться работодателю. Только уверенный в себе способен искренним.

Только тот, кто самостоятельно мыслит, не боится ошибок, как собст венных.

Работодателя интересует не только, что именно вы ответите на тот или иной вопрос, но сделаете. За каждым вопросом стоит не просто же лание что-то узнать о вас и вашем оп понять, какой вы человек. Умеете ли вести диалог, способны ли отстаивать собственную зрения, и есть ли она у вас, способны ли вы быть открытым к собеседнику?

Поговорим сегодня не о том, как лучше одеться на встречу с рабо тодателем и какие дон при себе, о том, что стоит за вопросами работода теля.

"Расскажите о ваших неудачах".

Некоторые после подобного предложения впадают в легкий сту пор. Одни пытаются убедить, собеседника, что вся его жизнь - сплошная удача, другие пытаются отшутиться, вспомнить последнюю женитьбу или страну, в которой суждено было родиться.

Но для работодателя скорее важно не просто перечисление ситуа ций, в которых вы пот фиаско, а понимание того, что вы оцениваете как неудачу, способны ли об этом рассказ образом преодолеваете трудности.

Никто из нас не застрахован от неудач, у каждого, в человека, сидящего напротив вас, были свои взлеты и поражения. И ценность жизненно со стоит не в количестве лет, которые вы отработали в должности, а в жиз ненном опыте "вставать" после неудач, двигаться вперед после совер шенных ошибок, разумности при решений и умении не наступать на те же грабли. Только человек, способный признавать выводы из своих ошибок, умеет развиваться.

"Назовите ваши сильные и слабые стороны".

Еще один вопрос, который для многих становится камнем пре ткновения. В руководства) ищет работу, предлагается представлять свои слабые стороны как продолжение сильных примера предлагается рас сказать работодателю о том, как вы не можете бросить начат уйти во время с работы - это просто выше ваших сил.

Если вы отвечаете на этот вопрос как по писанному, вы, безуслов но, демонстрируете хс литературы по этому вопросу, неплохую память и абсолютную негибкость, неумение "тв переработать прочитанный мате риал. Не забывайте, что менеджеры по персоналу тоже книжки, и если они представляются вам людьми недалекими, способными "проглотить" информацию, вы заблуждаетесь. За этим вопросом кроется не столько желание действительно узнать о ваших положительных и отрицатель ных качествах, сколько проверить вашу способность открытости, уме ние отвечать на неудобные вопросы, уверенность в себе. Не выдавайте каждого из нас достаточно много недостатков "имеющих право на жизнь" - кто-то теряет работоспособность под взглядами недоброжела телей, некоторые не выносят рутинной большинство из нас с трудом поднимаются с утра, чтобы успеть на работу вовремя. Под действитель но присуще именно вам и не бойтесь быть откровенными. Ведь только уверенный человек может говорить о своих недостатках, не опасаясь за свое реноме.

"Как вы видите себя через 5 лет".

Вопрос скорее не о карьерных достижениях, а об умении видеть перспективы, понимать варианты движения к намеченной цели, внут ренние мотивы, умении планировать собст: и видеть промежуточные ре зультаты, умение соотносить собственное развитие и продвижение по службе. В зависимости от того, что вы рассказываете, нетрудно понять насколько объективно вы относитесь к себе как к профессионалу, инте ресна ли вам сама профессия, или вас больше интересует карьерный рост, понимаемый не как увеличение размера ответственности, а сопут ствующий набор: отдельный кабинет, уютное кресло и вид из окна.

"Есть ли у вас проблемы в личной жизни".

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.