WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ОБЩЕСТВО РОССИИ Т.С. Кабаченко ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ МОСКВА 2000 ББК 88.4 К12 КАБАЧЕНКО Т.С. Психология управления: Учеб ное пособие. — М.: Педагогическое ...»

-- [ Страница 4 ] --

Мы расположили варианты высказываний в ином по рядке, нежели в источнике. В номерах с 1 по 14 мы видим высказывания, с той или иной степенью жесткости фикси рующие факт несовпадения ожиданий с результатом дея тельности исполнителя в форме, соответствующей формаль ным взаимоотношениям. 15—17 — предполагают идентифика цию руководителя и подчиненного, 18—19 - на первый план вьщвигают чувства взаимодействующих сторон. И то, и другое уже не имеет отношения к процессу реализации вла стных полномочий. 20 - вариант информирования, но опять же без фиксации внимания на ролевых отношениях. Эту фразу мог бы сказать и не начальник, однако ее ориенти рующий смысл не изменился бы. Таким же образом можно модифицировать и форму предъявления требований, прив нося в нее в уместном случае элементы неформального об щения. Однако уместной должна быть не только ситуация, но и степень, мера «онеформаливания» взаимодействия, по скольку оптимум здесь не совпадает с максимумом, что и позволяет сохранить между партнерами подобающую деловому обще нию дистанцию.

В каких ситуациях в структуре управленческого взаимо действия могут быть эффективными подражание и эмоцио нальное заражение? Руководителю подражают, он передает свое эмоциональное состояние другим, если он характеризу ется высоким социометрическим статусом в кругу своих под чиненных, если он неформальный лидер в своей контактной группе. Лидирующее положение в группе делает более эф фективным и взаимодействие, основанное на внушении и убеждении исполнителей. Аргументы и призывы автори тетного лица оказывают на партнеров по общению гораздо большее воздействие, чем аргументы человека с низким статусом. Таким образом, при совпадении статуса руководи теля в формальной и неформальной подструктурах, он полу чает дополнительные рычаги воздействия: расширяется ре пертуар используемых средств, повышается субъективная значимость для партнеров по общению используемых им аргументов.

Информирование коллектива является краеугольным камнем эффективного управленческого взаимодействия. Оно может характеризоваться с точки зрения своевременности, полноценности или адекватности по объему, содержанию и когнитивной сложности, внутренней непротиворечивости, а также в связи с используемыми руководством каналами рас пространения информации. Особое место при информиро вании занимает создание в каждом конкретном случае аде кватного целям взаимодействия информационного контек ста. Одно и то же по содержанию сообщение может различно трактоваться теми, кому оно адресовано, даже подчас при обретает для них смысл, который не имелся в виду лицами, осуществлявшими информирование. Предвосхищение по добного рода эффектов и выбор подходящего для целей взаимодействия контекста является очень ценным навы ком руководителя. Про таких говорят: «Он знает, к кому как подойти».

Проблема когнитивной сложности сообщений в управ ленческом взаимодействии также достаточно ак- туальна. Если мысль сформулирована слишком сложно, возможны ситуации, когда ее неправильно или недостаточно точно поймут, соответственно, и последующие действия мо гут быть неадекватными. Если информация предъявлена в примитивной форме, не соответствующей ожиданиям испол нителей, то это может вызвать у них раздражение, послужить причиной снижения авторитета руководителя.

В реальном управленческом взаимодействии достаточно часто встречаются ситуации, когда информирование осуще ствляется с использованием как формальных, так и нефор мальных каналов коммуникации. Руководитель может вос пользоваться неформальными связями конкретных исполни телей, чтобы обратить их внимание на какие-либо обстоя тельства, проблемы и вызвать на фоне этой информации оп ределенную реакцию. Это осуществляется как в форме так называемой «утечки информации», так и в виде просьбы «по дружески» обратить чье-либо внимание на определенные обстоятельства, чтобы были сделаны соответствующие выво ды. Для многих руководителей, а подчас и управляющих сис тем целых организаций, проблемой оказывается рациональ ное сочетание формальных и неформальных каналов комму никации при информировании как исполнителей, так и внут ри управляющей подсистемы. Несвоевременное и недоста точное официальное информирование становится причиной заполнения информационного вакуума слухами и домыслами.

Преимущественное использование официальных каналов су жает спектр возможностей руководителей, т.к. официальное информирование диктует определенный контекст взаимодей ствия, его форму, а нередко и направленность развития собы тий. Так, если некоторая информация стала достоянием вы шестоящего уровня управления с использованием, напри мер, неформальных каналов, то спектр предпринимаемых действий может быть очень широк: от ее игнорирования до запуска некоторых формальных процедур (инициация рас следования, например). В случае наличия документа, напри мер, докладной записки, фиксирующего ту же информацию, руководитель должен предпринять шаги, соот ветствующие правилам формальной организации или, на сленге управленцев, «дать ход бумаге».

Не меньшей проблемой для руководителей оказывается выбор между внушением и убеждением в рамках конкретных случаев управленческого взаимодействия. Руководители не всегда понимают разницу между этими формами взаимодей ствия, не представляют, с какими партнерами эффективна та или иная форма.

Таким образом, мы видим, что для различных вариантов взаимодействия целесообразно использование различных тактик, а понимание причин эффективности той или иной тактики может быть достигнуто на основе анализа психоло гических механизмов, лежащих в основе взаимодействия в группе.

9.10. Психологические механизмы управленче ского взаимодействия Руководители, в первую очередь руководители первич ных коллективов, оказываются в положении субъектов, двоя ким образом включенных в совместную деятельность: во первых, в рамках своего подразделения;

во-вторых, в управ ленческую команду, представленную прочими руководите лями и персоналом управления. Коллективный субъект управ ления, как и любой иной коллективный субъект деятельно сти, представляет собой качественно иное образование, не жели простая сумма составляющих его индивидов, о чем мы уже говорили ранее. Его эффективность также определяется особенностями внутригрупповых процессов. Следовательно, руководители выступают субъектами различных систем внутригрупповых процессов, притом совсем не обязатель но, чтобы они были гармонизированы между собой. Таков наиболее общий социально-психологический контекст, в ко тором и реализуется управленческое взаимодействие.

Остановимся подробнее на механизмах, обеспечи вающих управленческое взаимодействие, в частности на тех, которые лежат в основе социального воспри- ятия. К их числу относятся: идентификация (уподобление себя другому, процесс отождествления себя с другими);

эм патия (процесс эмоционального проникновения во внут ренний мир другого, в его чувства, мысли, ожидания и стремления);

децентрализация (способность отойти от собст венной эгоцентрической позиции, принять точку зрения дру гого);

социально-психологическая рефлексия (осознание дей ствующим индивидом того, как он воспринимается парт нерами по общению);

каузальная атрибуция (процесс припи сывания причин поведения другого человека, причинная ин терпретация социальных событий).

Предполагается, что существуют два механизма со циального восприятия - межличностный и межгрупповой. К последним, в частности, относится «ингрупповой фавори тизм» (тенденция в благоприятствовании в поведении, вос приятии и оценочных суждениях членам собственной груп пы в противовес, а иногда и в ущерб членам другой груп пы). Роль этого механизма тем выше, чем больше последова тельных и стабильных неудач испытывает группа. Однако су ществуют механизмы его блокировки, которые оказываются достаточно действенными даже в очень острых ситуациях. К их числу относятся:

• более общие «надгрупповые» цели и ценности меж группового взаимодействия;

• чередование успехов и неудач в групповой дея тельности;

• однозначное толкование, доступность и очевидность критериев, на основе которых извне выносится суж дение об успехе или неудаче группы [2, с. 214-215].

Не менее существен механизм «физиогномической редукции» (выведение внутренних характеристик из внеш него облика человека), который имеет приспособительную функцию в условиях своей культуры, но может потерять ее в иных условиях. Для отечественной практики управления это весьма актуально в коллективах, включающих в себя представителей различных этнических групп.

Особое место среди механизмов социального взаи модействия занимает каузальная атрибуция. Этот механизм более релевантен именно в ситуации межгруппового обще ния, когда имеет место недостаток информации о «других». В этих ситуациях для снятия неопределенности вполне естест венно использование своего прошлого опыта, его прикиды вание в новых обстоятельствах. B.C. Агеевым исследован очень важный в контексте управленческого взаимодействия «группо-центрический эффект» в приписывании ответствен ности. Оказывается, что ответственность за неуспех соб ственной группы приписывается ее членами внешним об стоятельствам, а неуспех чужих - внутригрупповым процес сам, в то время как успех своих - внутригруппо-выми процес сами, а у «чужих» - внешними обстоятельствами. Существует связь между успешностью совместной деятельности и харак тером приписываемых партнерам оценочных характеристик.

Чем теснее взаимодействие, тем менее выражены ошибки при писывания [2].

Не менее существенен и механизм стереотипиза-ции.

Это вариант «грубой настройки» при познании социального окружения. Более тонкими являются механизмы рефлексии, эмпатии, идентификации. Эти механизмы дополняют, а не подменяют друг друга. Стереотипизация проявляется при половой, профессиональной, возрастной и прочих видах дифференциации. Стереотипизация - механизм формирова ния стереотипов — не определяет их содержания, которое связано с социальными, а не психологическими факторами.

Стереотипы упрощают, схематизируют, а иногда и искажают восприятие социальной действительности. Для понимания процессов управленческого взаимодействия очень важно, что, как правило, наблюдается тенденция максимизировать воспринимаемые различия между группами и минимизиро вать различия между представителями своей. Эта закономер ность в межгрупповом взаимодействии даже более характер на, чем враждебность, предубежденность и т.д.

Как мы видим, многие феномены, в частности, необъек тивность оценок, неадекватность в выборе объяснительных принципов, обусловлены феноменами межгруппового обще ния. Руководитель, в силу как объективных обстоятельств (особый статус), так и субъективных (принадлежность к кон кретным неформальным группам), оказывается субъектом разнообразг ных систем межгруппового взаимодействия. В связи с этим необходимо иметь в виду выдвинутую B.C. Аге евым гипотезу о конкурирующем характере социальных идентичностей человека.

Оказывается, руководители могут иметь различную на правленность идентификации: с подчиненными, первичным коллективом;

с управляющей системой организации;

с более широкой, чем собственная организация, общностью. В си туации столкновения групповых интересов люди занимают позицию, высвечивающую характер их идентификации, «проявляются» для взаимодействующих групп как «свои» или «чужие», что сказывается на их восприятии, трактовке их поступков и т.д. как «своими», так и «чужими». В этом кон тексте очень показательна связь оценки вышестоящим уров нем управления руководителей первичных коллективов с особенностями идентификации последних [271]. Как более эффективные оцениваются руководители, идентифицирую щиеся с управляющей системой, а не с группами исполните лей или более широкой внешней по отношению к управ ляющей системе социальной общностью.

Что же происходит, когда не только «свои», но и предста вители «чужих» в значимых для группы ситуациях, особенно, если они воспринимаются как связанные с противостоянием групп, их противоборством, несовпадением групповых целей, демонстрируют личные качества или взгляды, совпадающие со сходными характеристиками «своих», особенно, если это высоко значимые положительные характеристики «Мы обра-за»? В этих ситуациях группа демонстрирует тактику взаимодействия, позволяющую ей все же сохранить диффе ренциацию от других.

Описаны несколько способов защиты «Мы-образа» (об раза «своей» группы). Первая стратегия заключается в отказе таким «отбившимся чужим» в принадлежности к их собст венной группе. Рассуждения осуществляются по модели:

«Хотя он и принадлежит формально к ним, все равно он - наш человек (свой парень)». Вторая стратегия заключается в отрицании, стремлении затушевать факт наличия у них этих характеристик.

Если невозможно осуществить указанные выше страте гии, то реализуются следующие: фактическое устранение ин дивида из поля восприятия;

объяснение наблюдаемого внешними, случайными, второстепенными факторами (он так поступил совсем не потому, что он такой же как и мы, не потому, что разделяет нашу же точку зрения, «болеет» за то же, что важно и для нас, а из-за таких-то и таких-то об стоятельств);

занижение степени выраженности характе ристик у члена «чужой» группы по сравнению с выраженно стью их у «своих». Так, например, И.Р. Сушковым было по казано, что взаимодействующие в рамках производственного процесса группы при оценке степени ответственности за выполняемые обязательства в своей и иных группах стре мятся приписать «своей» более, чем «чужим» группам, вы сокую степень выраженности этого качества [215].

Наряду с перечисленными стратегиями наблюдается также занижение степени выраженности у члена другой группы тех стереотипов, которые входят в «чужой стерео тип» как наиболее позитивные. Существенно, чтоv перечис ленные поведенческие тактики не осознаются как защитные, а подчас и вообще не осознаются.

Как ни прискорбно, приходится отметить, что управ ленческое взаимодействие не свободно от перечисленных феноменов. И точно так же, как при описании процессов выработки управленческих решений используется термин «вынужденная рациональность решений», может использо ваться термин «вынужденная рациональность» управленче ского взаимодействия. От полной рациональности управлен ческое взаимодей- ствие «уводит» недостаточный уровень рефлексии взаимодей ствующими субъектами эффектов межгруппового общения.

Естественно, чем выше навыки рефлексии, тем более рацио нальным может быть взаимодействие и эффективнее управление.

Не менее значимыми в управленческом взаимодействии оказываются механизмы лидерства., Лидерство в психологи ческом смысле - это «отношения доминирования и подчине ния, влияния и следования в системе межличностных от ношений в группе» [185, с. 190]. В контексте управления лидерство представляет собой «... способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилие на достижение целей организации» [147, с. 464]. Пси хологам хорошо известны различные концепции, вскры вающие сущность этого феномена. В управленческой литера туре в контексте проблемы повышения эффективности взаи модействия руководителя и подчиненных достаточно часто упоминается харизматическая концепция лидерства. В соот ветствии с этой концепцией влияние лидера опирается не на логику или традицию, а на личные качества человека. К их числу относятся: высокий энергетический потенциал, соче тающийся с умением заражать своей энергией окружающих;

внушительная внешность;

независимость характера;

хорошие риторические способности;

естественность поведения, подра зумевающая отсутствие надменности и себялюбия в ситуации восхищения своей личностью;

уверенность в себе, собран ность, умение достойно держаться в сложных ситуациях [147, с. 475]. Не менее часто упоминается ситуационная теория лидерства Ф.Фидлера, в соответствии с которой лидерство является производным от сложившейся в группе ситуации. В контексте этой теории продуктивность лидерства будет зави сеть от соотношения типа ситуации, в которой группа осуще ствляет свою деятельность, и особенностей ориентации ли дера. Имеется в виду его ориентация либо на задачу, либо на людей [277]. Отечественные исследователи этого фено мена связывают его с уровнем развития коллективного субъекта деятельности [53].

Пока социальные психологи пытаются уточнить истоки данного феномена, для рассмотрения проблемы управленче ского взаимодействия существенно помнить, что лидерство - явление, возникающее в структуре неформальной органи зации, но принципиальное для функционирования системы в целом. Лидерство выражается в особой влиятельности кон кретного человека в определенном кругу коллег в контексте определенных обстоятельств. Основа влияния состоит в ини циативном использовании конкретным человеком рас смотренных ранее источников власти во взаимодействии с другими. К ним относятся: возможность регулировать уро вень удовлетворения актуальных для взаимодействующих с ним людей потребностей;

власть эталона, основанная на идентификации с ним его коллег и желании людей быть на него похожим;

власть знатока, зависящая от величины при писываемых ему группой особых значимых для всех знаний, интуиции, навыков, важных в отношении того, чем обуслов лено благополучие и достижение целей группы;

информа ционная власть, предполагающая, что это лицо располагает информацией, актуальной для группы. Лидерство пред полагает и владение соответствующими коммуникативными навыками, которые позволяют полноценно использовать имеющиеся источники власти. В связи с этим, важными представляются указываемые последователями харизматиче ской концепции лидерства такие черты, как энергичность, ораторские навыки, даже тембр голоса. Исходя из этого, представляется не слишком дальновидным утверждение о том, что лидера отличает от других членов группы не какие либо особые черты, а влияние [66], поскольку, как очевидно, влияние может определяться именно наличием у кон кретного человека определенных черт, по каким-либо при чинам особенно привлекательных для других членов груп пы в этих обстоятельствах.

По нашим наблюдениям, существенным моментом в формировании лидерского статуса в группах совместно рабо тающих людей является специфическое поведение членов группы в ситуации неопределенности, затрагивающей цели, которые следует конкретизировать в значимой для группы ситуации, неопределенности в отно шении стратегии их достижения и используемых для этого средств. Приняв на себя ответственность в определении цели или продемонстрировав свое право и возможность их ставить перед группой, человек как бы минимизирует затраты группы в отношении ее деятельности в конкретных обстоятельствах.

Если же при этом выявляется их противоречие с суще ствующими нормами, декларируемыми ранее принципами, то лидер демонстрирует свое влияние в отношении измене ния «правил игры». В общем виде такую стратегию поведения можно обозначить следующим образом: «Я беру на себя ответственность и, тем самым, снимаю ее с вас в определе нии наших целей, способов их достижения, принципов и правил игры. Вы же признаете за мной право поступать по добным образом, так как в ваших глазах я располагаю опре деленными источниками влияния на вас и ситуацию». Есте ственно, что реализующий эту стратегию претендент на ста тус лидера должен быть достаточно внушительным, убеди тельным или уметь заразить окружающих своим эмоцио нальным состоянием, а также уметь противостоять конкурен ции. Немаловажным фактором является степень ориентации группы на минимизацию усилий;

чем более активны другие, тем сложнее конкурентные отношения. Общий же итог зави сит, как правило, от интеграции этих факторов. В целом, можно сказать, что механизмы лидерства, наряду с навыками рефлексии эффектов межгруппового общения, являются ус ловием повышения эффективности управленческого взаи модействия.

В заключение этой главы мы вернемся еще раз к наибо лее существенным, по нашему мнению, аспектам управленче ского взаимодействия, понимаемого как взаимодействие ме жду членами организации, направленное на реализацию функции управления ею. Так, мы выяснили, что управлен ческое взаимодействие представлено весьма широко в дея тельности практически всех категорий членов организации.

Однако в дея- тельности руководителей оно занимает особое место, по скольку выступает основным инструментом, через который реализуется цель управления. Ключевым моментом, отграни чивающим управленческое взаимодействие от прочих видов внутриорганизационной коммуникации, является наличие у инициатора взаимодействия особой интенции, состоящей в произвольном волевом акте влияния на состояние системы или ее отдельные элементы. При этом каналы, субъекты, средства могут быть самыми разнообразными. Управленче ское взаимодействие, будучи одним из видов коммуника тивных процессов в организации и реализуясь в общении, отличается асимметрией возможностей использования субъ ектами взаимодействия различных видов власти. Руководи тели, обладающие властными полномочиями в силу своего формального статуса, располагают более широким спектром средств для достижения в рамках взаимодействия своих целей.

Управленческое взаимодействие осуществляется в про изводственно-технологической сфере, когда руководителем реализуется экспертная функция;

в сфере представительского взаимодействия, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организационной подструктуре;

в организационной сфере, при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его от дельных представителей, а также при взаимодействии с пер соналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации деятельности подразделения с другими;

в кадровой сфере взаимодействие осуществляется в структуре управления кадровыми процессами в подразде лении или в организации в целом;

в сфере гармонизации социально-психологических характеристик коллектива;

в сфере оптимизации условий и режимов труда коллектива;

в сфере организационной культуры;

в бытовой сфере. При этом существенными параметрами оценки особенностей управленческого взаимодействия будут выступать гармонич ность сферы управленческого взаимодейст- вия;

личностно значимые приоритеты по сферам взаи модействия в их отнесенности к объективным целям органи зации;

представленность и место в общей структуре взаимо действия бытовой сферы.

Управленческое взаимодействие, увязывая все слои орга низации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется в горизонтальном и вертикальном направлениях. Оно может осуществляться непосредственно, имея минимально воз можное количество вовлеченных в отдельный цикл людей или быть опосредованным дополнительными формальными и неформальными связями.

Разнообразные взаимосвязи в организациях осуще ствляются не только между отдельными людьми, но и между группами, группами и конкретными членами коллектива. На этом фоне выделяются группы, имеющие общие цели дея тельности, которые фиксируются в групповом сознании как идеально представленный результат их деятельности. Реали зуемые ими задачи отличаются преемственностью и решают ся за счет совместных действий. Достигнутый группой ре зультат отражается в общих оценках работающих субъектов.

Группы, деятельность которых отличается перечисленными признаками, называются коллективным субъектом дея тельности, а их деятельность - совместной. Совместная дея тельность характерна как для групп исполнителей, первич ных коллективов, так и для управленческих коллективов.

Совместная деятельность оказывается для группы мощ ным формирующим фактором. Ее особенности определяют как сами параметры взаимных оценок партнеров по взаимо действию, их (параметров) содержание, общую структуру целостной совокупности критериев, определяющих степень приемлемости партнеров в рамках этой деятельности, так и степень дифференцированное™ субъективных шкал, ис пользуемых при оценивании. Кроме того, выявлен факт за висимости оценок субъектов управленческого взаимодейст вия от их положения в структуре этого взаимодействия.

Так, оценки, полученные руководителями первичного 8- коллектива от рабочих и вышестоящих руководителей, могут существенно расходиться.

В структуре совместной деятельности формируется но вое качество значимых для коллектива оценок - их согласо ванность. Основа согласованности оценок лежит в полно ценной, открытой, активной внутригруп-повой коммуника ции, что делает необходимым расширять спектр задач, ре шаемых руководителем в контексте управленческого взаи модействия за счет отладки этих процессов в вверенных ему подразделениях.

Особенности совместной деятельности влияют также и на самооценку взаимодействующих субъектов, на ее со держание и степень ее устойчивости.

Коллективный субъект деятельности, будь то группа ис полнителей или управленцев, характеризуется тенденцией к самоорганизации. Процессы самоорганизации динамичны и в рамках трудового процесса зависят от значимости для груп пы тех целей, которые перед нею ставятся, в частности, от связи личностных, групповых и организационных целей.

Структура деятельности руководителя по реализации ос новных функций управления в рамках управленческого взаи модействия с коллективным субъектом деятельности должна быть гибкой и отражать особенности процессов саморегуля ции и самоорганизации, характерные для конкретного кол лектива и определенного этапа его существования. В связи с этим, ориентировочная основа делегирования полномочий в структуре управления оказывается очень сложной.

На разных уровнях анализа управленческого взаи модействия выделяются различные его виды. При этом в ли тературе по управлению отдельные его виды, выделяемые на микроуровне, в силу их особой значимости для создания оптимальных предпосылок вовлечения людей в деятель ность, рассматриваются в одном ряду с феноменами, относя щимися к более высокому уровню. Речь идет о мотивации сотрудников, которая представляется некоторыми авторами как самостоятельная функция управления наряду с планиро ванием, организацией и контролем. С психологической же точки зре- ния элемент мотивации включен в любой акт взаимо действия, то, что в менеджменте обозначается этим терми ном, представляет собой деятельность по созданию системы оптимальных психологических предпосылок для деятельно сти персонала. В каждом конкретном случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом, однако этот алгоритм включает в себя решение вполне опре деленного круга задач: воздействие на источники активно сти;

на факторы, выполняющие регуляторную функцию;

психологические состояния, выступающие фоном для реали зации любых форм активности.

Управленческое взаимодействие реализуется по средством разнообразных стратегий, начиная с сотруд ничества и поддержки партнеров по взаимодействию вплоть до противостояния и противоборства, которые могут осуще ствляться как открыто, так и за счет манипуляции, направ ленной на получение одностороннего дополнительного пре имущества. Последнее чаще всего наблюдается в случаях, ко гда прямое использование властных полномочий и авторитета либо не может реализоваться, либо оно недостаточно.

Основным психологическим механизмом, опреде ляющим стратегию управления, выступают процессы целепо лагания руководителя. Руководитель может быть ориентиро ван на жесткое воплощение принятого решения в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оценивает любые отклоне ния реальных результатов исполнения от предусмотренных распоряжением. Другой тип ориентации - ориентация на проблему, свидетельствующая, что основная цель - не столько жесткое следование распоряжению, сколько наибо лее полное разрешение проблемы. Если однозначное сле дование распоряжению препятствует этому, то допустимы иные, не предписанные им действия. Отказывающийся от исполнения подчиненный воспринимается в том и в другом случае либо как «удобный» или «более предпочитаемый», либо как «неудобный» или «менее предпочитаемый». Отне сение работника к типу 8* 2?ч «менее предпочитаемый» приводит к появлению в методах организации его деятельности элементов принуждения: по вышается требовательность, усиливается контроль, применя ются негативные санкции. Руководители, предпочитающие «уступчивых» подчиненных, принуждение чаще используют по отношению к «независимым». Руководители, предпочи тающие «независимых», используют в основном принужде ние по отношению к «уступчивым». В свою очередь, отнесе ние руководителем в своей классификации работника к одно му из типов влияет на оценку его деловых качеств. Их уровень у «более предпочитаемого» завышается, а у «менее предпо читаемого» занижается.

Многие феномены в управленческом взаимодействии, такие как необъективность оценок партнеров по взаимодей ствию, неадекватность в выборе объяснительных принципов, обусловлены феноменами межгруппового общения. Руково дитель, в силу как объективных обстоятельств (особый ста тус), так и субъективных (принадлежность к конкретным не формальным группам), оказывается субъектом разнообраз ных систем межгруппового взаимодействия. В этих обстоя тельствах они могут иметь различную направленность иден тификации: с подчиненными, первичным коллективом;

с управляющей системой организации;

с более широкой, чем собственная организация, общностью. Существует связь оценки вышестоящим уровнем управления руководителей первичных коллективов с особенностями идентификации последних: как более эффективные оцениваются руководи тели, идентифицирующиеся с управляющей системой, а не с группами исполнителей или более широкой внешней по от ношению к управляющей системе социальной общностью.

Это, в свою очередь, может стать основой напряженности между различными уровнями, принимающими участие в управленческом взаимодействии.

Не меньшее значение в управленческом взаимодействии, наряду с феноменами межгруппового восприятия, имеет яв ление лидерства, выражающееся в особой влиятельности конкретного человека в опреде- ленном кругу коллег. Основа влияния состоит в ини циативном использовании этим человеком разнообразных источников власти, начиная с власти эталона вплоть до регуляции им уровня удовлетворения актуальных для членов его контактной группы потребностей.

Арсеналом средств, позволяющих реализовать раз нообразные стратегии, являются такие коммуникативные процессы, как подражание, заражение, информирование, внушение, убеждение, а также предъявление требований, при каз, принуждение (угроза или реальное использование санк ций). Мастерство руководителя состоит в том, чтобы рацио нальным образом сочетать средства формальной и нефор мальной подсистем. Однако в силу различных обстоятельств либо сами стратегии оказываются неадекватными обстоя тельствам, либо эффективная реализация действительно це лесообразных стратегий не осуществляется. Это наряду с дру гими причинами является основой для конфликтного взаи модействия, которое подробнее будет рассмотрено в главе 11.

Глава 10. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ Как мы уже указывали, выбирая способ декомпозиции процесса управления в целях его психологического анализа, мы сочли необходимым и возможным продвигаться от изу чения психологических феноменов, возникающих преимуще ственно в контексте индивидуальной деятельности в рамках институционального управления, к феноменам, обусловлен ным совместной деятельностью людей в системе, сочетающей формальные и неформальные взаимосвязи. Первая часть учебника как раз и была посвящена рассмотрению психо логических закономерностей реализации управленческой деятельности на уровне конкретных индивидов, первая глава настоящего пособия — проблемам управленческого взаимо действия. Вместе с тем, ставя перед собой задачи познания целостного явления, мы должны перейти и на новый уровень его познания, исследуя специфику, обусловленную более об щими закономерностями. Закономерности подобного уровня проявляются в таких сложных феноменах, как управленче ская концепция руководителя и реализующий ее индивиду альный стиль деятельности.

10.1. Управленческая концепция руководителя Прежде чем перейти непосредственно к обзору ис следований, посвященных этим вопросам, укажем, что об щим, более широким контекстом их рассмотрения может быть феномен профессионализма. Профессионализм в со временной психологии рассматривается как системная орга низация сознания, психики человека, включающая свойства человека как целого (личности, субъекта деятельности), праксис профессионала, гно-зис профессионала, информи рованность профессиона- ла, психодинамику работника, осмысление им вопросов возрастно-половой принадлежности в связи с требованиями профессии (8). Ведущим параметром свойств человека как целого является образ мира профессионала, а затем уже на правленность, социально ориентированные мотивы и т.д.

В психологической литературе существует значительное число исследований, продемонстрировавших наличие про фессиональной специфики осознания людьми окружаю щей их реальности. Классическим исследованием этой про блемы является труд Е.А. Климова «Образ мира в разнотип ных профессиях». Для понимания его особенностей у кон кретных профессионалов Е.А. Климов предлагает исследо вать:

1) Что выступает в сознании профессионала в качестве важных, фактически волнующих событий:

• в своей жизни (биографии), семейном, домашнем кругу;

• в жизни своей контактной группы на работе;

• в жизни своего широкого профессионального сообщества;

в жизни своего народа, страны, че ловечества.

2) Что выступает в его сознании в качестве важных, фактически волнующих событий:

• в существовании природы на Земле;

• в существовании нашей планеты, ее природных регионов;

• в существовании околоземного пространства и мироздания.

3) Как расставлены в сознании приоритеты пере численных групп событий (главное, второстепенное, третье степенное).

4) Каким бы хотелось видеть мир (как универсум), включая перечисленные в 1, 2 пунктах группы событий и их ценностный порядок [102, с. 192].

Е.А. Климовым также отмечалось, что «...отдельные образы-регуляторы поведения и деятельности возникают не иначе, как в контексте целостного образа мира, сформировавшегося к данному моменту у данного человека...» [102, с. 8].

Индивидуальная управленческая концепция руко водителя, исследованная в работах А.И. Китова, СМ. Бе лозерова, В.В. Скворцова и др. [23, 205], рассматривается как сложное системное образование, отражающее особенности личности субъекта деятельности. Она представляет собой субъективную модель того аспекта реальности, который свя зан с его профессиональной деятельностью и, по нашему мнению, в соответствии с концепцией образа мира профес сионала отражает' и его особенности. Это утверждение стано вится очевидным, если мы рассматриваем, например, эко логические взгляды руководителя и их отражение в конкрет ных решениях.

С.М. Белозеров [23] исследовал определенный класс моделей, регулирующих профессиональную деятельность руководителя и отражающих обстоятельства деятельности и производственные цели. Несомненно, что у каждого руково дителя существуют и иные, например, более широкие или, наоборот, частные модели, касающиеся профессиональной деятельности и мира, в котором он живет, однако и на этом уровне исследования были получены очень интересные и перспективные данные.

Прежде всего, анализ сущности индивидуальной управ ленческой концепции показал, что ее характеризуют индиви дуальная организация содержания и структуры образа, детер минированная деятельностью субъекта отражения;

наличие в образе целевых форм отражения, обеспечивающих прогно стическую и организующую функцию образа. Индивидуаль ная управленческая концепция является не личной теорией управления профессионала или совокупностью декларируе мых им профессиональных принципов, а реально дейст вующим фактором организации его деятельности.

В ее структуре выделяются следующие элементы:

1) стратегические замыслы, обеспечивающие дос тижение целей (в случае, исследованном С.М. Бе лозеровым, производственные планы);

2) планово-экономические показатели;

3) проблемы, возникающие при выполнении планово экономических показателей;

4) причины возникновения проблем;

5) управленческие средства устранения причин;

6) функциональные единицы, реализующие эти средства;

7) информация о состоянии деятельности.

Эти элементы увязываются между собой функцио нальными связями, при этом одни и те же элементы нижних уровней могут соотноситься с различными стратегическими замыслами. Таким образом, индивидуальная управленческая концепция в каждый конкретный момент бывает представ лена несколькими пересекающимися концептуальными мо делями. Каждая концептуальная модель может характеризо ваться такими показателями, как «полнота», «разверну тость», «гибкость», «согласованность» и «независимость».

Полнота концептуальной модели выражается наличием в программе деятельности всех семи типов элементов. Гиб кость понимается автором как возможность перестройки про граммы в изменяющихся условиях функционирования орга низации за счет ее подключения к элементам других про грамм. Независимость определяется возможностью ее реа лизации без привлечения других программ, а развернутость характеризуется наличием у руководителя нескольких подхо дов к реализации одного замысла.

СМ. Бел Озеровым выявлены отличия индивидуальной управленческой концепции успешных и неэффективных ру ководителей. Для успешных руководителей характерна взаи моувязанность всех программ без выраженной приоритетно сти каких-либо одних перед другими. В этом случае все про граммы выступают в сознании руководителя как средства достижения более масштабных целей. Для менее эффектив ных руководителей их ведущие программы могут приобретать характер цели и, тем самым, теряется целостность управле ния. Таким образом, можно сделать вывод о том, что успеш ность деятельности руководителей во многом связана с особенностями их управленческой концепции.

Это не случайно, так как индивидуальная управленческая концепция рассматривается ее исследователями как «система знаний, опосредованных индивидуальным опытом, потреб ностями и волевыми устремлениями личности, реально ис пользуемых в качестве руководства к действию» [104, с.

115].

Исследователи пытались осуществить типизацию ин дивидуальных управленческих концепций или их состав ляющих. В этом контексте нам хотелось бы вернуться к результатам исследования И.В. Бух-гольца, рассмотрен ным в первой части пособия. Он выявил, что индивидуаль ная управленческая концепция линейных руководителей отличается большим, чем у функциональных, количеством стратегических управленческих замыслов, адекватно отра жающих всю деятельность предприятия. Они больше, чем функциональные руководители, выделяют проблемных си туаций, полнее вскрывают их причины, применяют более разнообразные управленческие средства воздействия на эти причины. В целом их индивидуальные управленческие концепции более полные, в них в равной степени пред ставлены все необходимые элементы деятельности. Послед нее свидетельствует о более глубоком осознании ими собст венной деятельности. У функциональных руководителей, напротив, наблюдается меньшее количество и большая спе цифичность управленческих замыслов, чрезвычайно пол ное осознание и выделение проблемных ситуаций, соответ ствующих узкой сфере деятельности. Для них характерно применение более стереотипных средств воздействия при решении проблемных ситуаций. Они чаще, чем линейные руководители, фиксируют внимание на принципиальной неразрешимости некоторых ситуаций, в то время как линейные руководители находят для сходных случаев нетривиальные ре шения [32]. Эти данные еще раз подтверждают, что особенно сти профессиональной деятельности влияют на профессио нальное сознание специалиста и, тем самым, создают пред посылки для дальнейшего профессионального развития, а также возможности их эффективного функцио нирования в иных, например более масштабных систе мах.

СМ. Белозеров выделяет разновидности индиви дуальных управленческих концепций в зависимости от качественной специфики ведущих замыслов. По этому критерию они могут быть охарактеризованы самым раз личным образом, в частности как «интенсивные» и «экс тенсивные» концепции «экономии ресурсов», «финансовые концепции» и др. Тип концепции как раз и определяется сложными мотивационными отношениями, характерными для конкретного профессионала в конкретных обстоятель ствах.

Очень любопытные данные получены Е.П. Клубовым, который, опираясь на результаты эмпирических исследова ний, выделял три типа управленческих концепций в зависи мости от степени обобщенности ведущих замыслов руко водителей в контексте сложной системы целей, определен ных перед организацией на основе нормативной докумен тации. Оказалось, что часть руководителей характеризуется высоким уровнем обобщения имеющихся целей, что отра жается в широком спектре замыслов и «мотивационном их обеспечении». Вторая группа испытуемых характери зовалась средним уровнем обобщения, что проявлялось в фиксации внимания на двух-трех достаточно существен ных направлениях, которые, к тому же, имели для руково дителей различную субъективную значимость. Для третьих характерно фрагментарное отражение общих целей подраз деления в замыслах руководителей по принципу фиксации внимания на «узких местах» [104].

Типизировались и отдельные тенденции в рас пределении субъективной приоритетности между раз личными элементами, составляющими индивидуальную управленческую концепцию. В связи с этим еще раз вспом ним высказанное В.В. Скворцовым предположение о том, что руководители могут иметь различную ориентацию: либо на высший уровень, соответственно, «на решения», либо «на проблему», что опре- деляет, в свою очередь, стиль их взаимодействия с под чиненными [205].

Рассмотренные исследования свидетельствуют, что индивидуальная управленческая концепция руко водителя, будучи частным проявлением образа мира профессионала, находит отражение практически во всех аспектах его деятельности, начиная от уровня реализации основных функций управления вплоть до операциональ ного уровня (уровня принятия решения). Вместе с тем, на наш взгляд, требует прояснения и еще один вопрос, ко торый совершенно и неоправданно выпал из поля внима ния исследователей. Это « вопрос о месте критериев профессионализма в структуре регуляторов поведения у представителей данной группы профессионалов.

Исследователи управления, в частности Г.Саймон, указывали, что трудовые критерии, или критерии про фессионализма, выступают как источник групповых цен ностей и складываются часто помимо какой-либо специ альной активности со стороны совместно работающих профессионалов. Вместе с тем, во многих профессио нальных группах предусматривается постоянно дейст вующий дисциплинарный механизм, побуждающий про фессионалов соответствовать этим критериям (например, лишение права адвокатской практики). Существенный момент состоит в том, что критерии профессионализма являют собой ту область, где авторитет конкретной орга низации оказывается ограниченным. В некоторых случа ях организация, преследуя свои цели, может побуждать профессионалов осуществлять деятельность на уровне, ниже сложившегося критерия. Это вызывает различную ответную реакцию, вплоть до расторжения отношений с организацией, т.к. профессионал считает, что то, к чему его побуждают, в соответствии с его критериями расце нивается им не как профессиональная деятельность, а как ее профанация. Профессиональными же критериями бы вает обусловлена закрытость совместно работающих над определенным проектом групп профессионалов к вмешательству в их разработки специалистов извне. «В этом смысле высокая квалификация в своей области часто порождает негибкость и сопротив ление переменам» [201].

Несомненно, что критерии профессионализма яв ляются составной частью образа мира профессионала, по скольку в них фиксируется то, что важно, актуально в жиз ни своего для каждого конкретного профессионала широ кого профессионального сообщества. И в то же время их регулирующая роль в структуре профессиональной дея тельности может проявляться как на операционном, так и на уровне замыслов деятельности. Однако существенно также и то, что они не всегда выступают в качестве регуля торов профессиональной деятельности. К тому мы видим массу примеров, когда «честь мундира» оказывается для спе циалиста более важной, чем честь профессионала. Таким образом, кажется достаточно оснований утверждать, что «выпавшим из внимания» составляющим элементом инди видуальной управленческой концепции руководителя, по нимаемой как системное образование психики и выступаю щее регулятором деятельности по реализации целей руково димого подразделения, являются критерии профессиона лизма, которых придерживается руководитель. Эти крите рии могут характеризоваться с содержательной стороны, с точки зрения их устойчивости к «организационному» иска жению, степени влияния на различные элементы управлен ческой концепции.

Завершая рассмотрение феномена ИУК, еще раз обра тим внимание на актуальность разработки приемов его исследования, применимых в практических целях, в част ности при работе с резервом на руководящие посты или при формировании управленческих команд. В Приложе нии 10 приводится методика оценки ценностных ориента ции руководителя, соотносимых с различными подструк турами ИУК. Эта методика успешно использовалась как в диагностических целях, так и в тренинге управленческих команд.

10.2. Стили управленческой деятельности Индивидуальная управленческая концепция реализуется в разнообразных ситуациях посредством такого же интегра тивного образования, которое в литературе обозначается как стиль руководства или стиль управления. Стиль управления рассматривается как индивидуально-типические особенно сти целостной, относительно устойчивой системы приори тетов, а также способов, методов, приемов управленческого взаимодействия в структуре реализации функций управления.

Напомним, что индивидуальный стиль деятельности в уз ком смысле этого термина представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему спосо бов работы, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности [146].

Как мы уже указывали, наблюдаемые стилевые особенно сти управленческой деятельности свидетельствуют как о специфике строения мотивационной сферы субъекта дея тельности, так и об особенностях ориентировочной основы деятельности, сложившейся у него в условиях противоречи вых требований, исходящих от разных подсистем организа ции.

В литературе сложилась традиция синонимического использования терминов «стиль лидерства», «стиль руко водства» и «стиль управления», что не вполне корректно из-за несовпадения объема этих понятий. Так, лидерство и руководство — феномены, относящиеся к различным под системам организации (формальной и неформальной). Объем понятия «управление» шире, чем «руководство», так как по следнее представляет собой лишь один из элементов регули рования, являющегося одной из четырех основных функций управления. В свою очередь, наиболее часто используемый показатель стиля руководства «особенности делегирования полномочий подчиненным» относится не к регулированию, куда включается и руководство, а к другой основной функ ции управления — организации. Наиболее общим в рассмат риваемом кон- тексте является термин «стиль управленческой дея тельности.

Стиль управленческой деятельности исследуется с точки зрения его общих характеристик, структуры, главных де терминант в их связи с эффективностью управления. Харак теристиками стиля управленческой деятельности как психо логического образования являются, по мнению А.Л. Журав лева, его целостность, устойчивость, индивидуальность [76].

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К.Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. В настоящее время для опи сания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. Вме сте с тем, даже при использовании сходных двумерных моде лей, например, базирующихся на выделении двух типов ори ентации руководителя: на задачу и на людей, разные авторы дают несколько отличающиеся по количеству и содержанию списки стилей управления. Так, Р.Блейк и Дж.Моутон выде ляют 5 стилей: максимальная ориентация на задачу, мини мальная - на людей;

максимальная ориентация на оба фак тора;

минимальная ориентация на задачу и максимальная — на людей;

минимальная ориентация на оба фактора;

средняя степень заинтересованности в указанных факторах [236]. А Р.Лайкерт выделяет на той же основе эксплуататорски авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно демократичный и основанный на участии стили управления [236]. А.Л. Журавлев, используя описанные К.Левином пе ременные: «директивность, коллективность и невмешатель ство», выделяет семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оператив ный и невыраженный: варианты конкретных стилей) [76].

А.А. Русалинова использует для выделения стиля управ ленческой деятельности семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована ли- бо на интересы производства, либо на межличностные отно шения. К типообразующим факторам ею относятся: актив ность — пассивность, единоначалие — коллективность в при нятии решений, директивный — побудительный характер воздействий, ориентация на позитивную — негативную сти муляцию, дистантные — контактные отношения с подчинен ными, централизация — децентрализация информационных потоков, наличие — отсутствие обратной связи с коллекти вом [197]. Не менее сложными оказываются модели, опи сывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуально сти человека.

Проблема стиля управленческой деятельности привлека ла внимание исследователей в связи с необходимостью про гноза его эффективности у конкретных профессионалов. Пе ред психологами достаточно часто ставится задача описать, создать диагностические и коррекционные процедуры для оптимизации индивидуального стиля руководства, при этом предполагается, что существует некий его идеальный вари ант. Чаще всего под таким идеальным вариантом подразуме вается стиль руководства, позволяющий реализовать принци пы концепции «обогащения труда». Вместе с тем, од нозначная связь между выделяемыми различным образом стилями управленческой деятельности и ее эффективностью не установлена [277]. Более того, если удается связать сте пень эффективности деятельности руководителя и особенно сти присущей ему индивидуальной управленческой концеп ции, то, как показывают эмпирические исследования, опре деленный стиль реализации управленческой концепции, бу дучи необходимым, тем не менее, еще не является достаточным условием эффективности управленческой деятельности [23].

Попытаемся разобраться в причинах этого явления.

Первое, на что обращаешь внимание, знакомясь с литерату рой по этой проблеме, это многообразие моделей, используе мых для выделения стилей управленческой деятельности.

Как правило, исследователи различают три подхода к выде лению стиля управления. Так, Базаров Т.Ю., Мескон М.Х., Стогдил и др. указывают на наличие: 1) личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;

2) бихевиористский, или поведенческий, объ ясняющий определенный уровень эффективности руководи теля особенностями его поведения;

3) системный, или ситуа ционный подход, увязывающий такие переменные, как осо бенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуа ции деятельности (задачи) [20, 147, 277]. К этой классифи кации также можно добавить так называемый многомерно функциональный [197] и программно-ролевой [5] подходы.

Можно предположить, что сами модели, будучи в чем-то ограниченными, обуславливают не слишком высокую про гностичность этого показателя. Собственно, эта причина обу словила появление многомерных моделей стилей управле ния. Создается впечатление, что чем больше факторов та кая модель включает, тем больше вероятность отражения в ней всей совокупности параметров, образующих систему, отвечающую признаку необходимости и достаточности.

Вместе с тем, как нам кажется, положение несколько сложнее. Остановимся на этом подробнее. В современных исследованиях по психологии управления повсеместно дек ларируются принципы системного подхода. Однако нельзя считать, что ресурсы системного подхода действительно пол ностью задействованы. Обратимся в очередной раз к хорошо известному специалистам-системщикам феномену эквифи нальности. Напомним, что сущность этого феномена со стоит в том, что открытые системы могут достигать желаемо го результата или устойчивого состояния за счет варьи рующих вводов и варьирующих процессов и методов, при этом не существует «единого лучшего пути» в достижении требуемого результата. Представляются весьма перспектив ными следствия этого утверждения, прило-жимого к рас смотрению проблемы определения оптимального стиля управления.

Первым следствием использования феномена эк вифинальности при рассмотрении проблемы стиля управленческой деятельности является утверждение о том, что существование в качестве идеального лишь одного вари анта управленческого взаимодействия как с точки зрения ре альных фактов, так и с позиций системного подхода не явля ется правомерным. Второе следствие состоит в том, что для анализа причин успешности стиля того или иного конкретно го руководителя необходимо использовать и показатели, ха рактеризующие «лучший путь» в управлении. К их числу от носятся минимизация воздействия, комплексность воздейст вия, системность воздействия, внутренняя не противоречивость воздействия. Несложно предположить, что при любом стиле, например, при считающемся доста точно эффективным демократическом стиле управления, не всегда в обязательном порядке и в полной мере реализуются перечисленные принципы, а следовательно, не всегда этот стиль управления «обречен на успех».

Остановимся на этом подробнее. Минимизация воздей ствия в управлении реализуется через использование собст венных закономерностей регулируемой системы таким обра зом, чтобы при небольших и своевременных вмешательствах сила естественных организационных процессов усиливала воздействие, а не подавляла их. Системность управленческо го воздействия предполагает, что максимальный эффект мо жет быть достигнут только в том случае, когда оно ориенти ровано на взаимозависимый комплекс процессов в целом.

Комплексность предполагает, что эффективность воз действия будет тем большей, чем полнее оно ориентировано на весь комплекс мотивов, побуждающих и регулирующих соответствующую деятельность членов организации. Непро тиворечивость воздействия обеспечивается тем, что ком плексно используемые стимулы не вызывают взаимоисклю чающих эффектов.

Попытаемся проанализировать, находят ли указанные параметры отражение в наиболее распространенных кон цепциях стиля управления. Прежде сформулируем, какими характеристиками субъекта деятельности обеспечивается их реализация. Так, минимизация воз- действия невозможна без учета закономерностей функцио нирования системы, в отношении которой реализуется управление, а это предполагает известную гибкость стратегий поведения, их динамичность, в целом активную позицию субъекта управленческой деятельности. Комплексность обес печивается ориентацией на широкий спектр средств и мето дов воздействия, характерных как для институциональных, так и для неформальной подсистем, и навыками их использо вания. Непротиворечивость может иметь место только при сформированных прогностических навыках, особенно ка сающихся социальных, социально-психологических и пси хологических последствий принимаемых решений. Систем ность реализуется через ориентацию на все группы факторов, актуальных для соответствующего уровня компетенции ру ководителя, т.е. можно говорить о широкой ориентации це лей субъекта управленческой деятельности. Таким образом, указанные принципы могут реализоваться лишь субъектом с системной ориентацией целей взаимодействия, владеющих разнообразными средствами и методами воздействия, харак терными как для институциональных, так и для не формальной подсистем;

управленческое взаимодействие этих руководителей осуществляется на основе прогноза организационно-экономических, юридических, социальных, социально-психологических и психологических последствий конкретных действий и решений. Для них также характерны активно реализуемые, гибкие, динамичные стратегии.

Если мы рассмотрим упоминавшуюся выше «решетку управления», то увидим, что указанные особенности в значи тельной степени характерны именно для стиля 9.9. Однако в этой системе «не прозвучали» такие параметры, как актив ность, гибкость, динамичность используемых руководителем стратегий. Следовательно, для диагностики стиля управления в контексте феномена «лучшего пути» эту систему параметров следует дополнять показателями, характеризующими дина мические особенности используемых руководителем страте гий воздействия. Если рассматривать систему параметров, предложенную А.А. Русалиновой, то она пред ставляется достаточно полной, за исключением параметров гибкости и динамичности используемых стратегий. С этих же позиций можно рассматривать и иные системы показателей стиля управления, весьма многочисленные и широко пред ставленные в отечественной литературе.

Очень существенным является тот факт, что только в системных теориях стиля управленческой деятельности с наибольшей полнотой отражена значимость динамических характеристик стиля. Так, в соответствии с ситуационной мо делью Фидлера, ключевым моментом для успешности дея тельности руководителя представляется соотношение между такими параметрами, как тип решаемой подразделением за дачи, структура должностных полномочий и отношения в системе «руководитель—подчиненный». Модель Херси и Блан-шара предполагает связь между стилем управления и относительной зрелостью исполнителей, будь то группа или конкретный работник. Да и само понятие зрелости рассмат ривается ими не как какая-то постоянная характеристика субъекта деятельности, а как достаточно динамичное обра зование, зависящее, в том числе, и от особенностей ситуа ции, в которой разворачивается деятельность. В соответст вии с этой концепцией одна и та же группа в различных си туациях может демонстрировать различный уровень зрелости, что потребует от руководителя гибкости в выборе им спосо бов взаимодействия с подчиненным. Модель Врума — Йет тона задает алгоритм выработки решения в зависимости от типа ситуации в системе «подчиненный-руководитель». Не сколько иная модель, увязывающая мотивацию персонала, его удовлетворенность и эффективность деятельности со стилем руководства, создана Т.Митчелом и Р.Хаусом. В со ответствии с этой концепцией можно влиять на подчинен ных, увеличивая для них значимость поставленных целей либо минимизируя усилия по их достижению. На базе этих посылок выделены четыре стиля: инструментальный стиль, стиль поддержки, стиль, поощряющий участие подчинен ных в принятии решений, и стиль, ориентированный на дос тижения [147, 236].

Подводя итоги этого раздела, еще раз подчеркнем, что особенность реализации указанных принципов в деятельно сти конкретного руководителя является одной из самых ин формативных характеристик его индивидуального стиля.

Наиболее же эффективным стилем признается тот, который ориентирован на реальность и более адаптивен [147].

10.3. Соотношение понятий:

индивидуальная управленческая концепция руководителя и индивидуальный стиль управленческой деятельности Мы, несомненно, проявили некоторую вольность, объе динив в одном разделе материал, касающийся ин дивидуальной управленческой концепции руководителя и индивидуального стиля управленческой деятельности. Ко нечно, внутренняя связь этих феноменов выглядела бы яс ной, если можно было бы утверждать с полной ответственно стью, что стиль управленческой деятельности, будучи обу словленным типологическими особенностями человека, ус тойчивой системой способов работы, мог бы рассматривать ся производным от индивидуальной управленческой концеп ции. Однако в сложившейся системе понятий такая связь не очевидна.

В современном понимании, как мы уже указывали выше, стиль управленческой деятельности характеризуется особен ностями целостной, относительно устойчивой системы при оритетов при осуществлении управления, а не только спосо бами, методами, приемами управленческого взаимодействия.

Действительно, рассматривая разнообразные концепции стилей, мы видим, что они отражают проявление профес сиональных ценностей, содержательные характеристики дея тельности. Так, в соответствии с точкой зрения Н.В. Ревенко [12], в число факторов, характеризующих стиль управ- ленческой деятельности, отнесены такие параметры, как «общественная эгоцентристская ориентация», «ориентация на выполнение работы или человеческие отношения»;

у А.А.

Русалиновой - «наличие-отсутствие обратной связи с кол лективом» [14]. Р.Блейк и Дж.Моутон основополагающими моментами считали выделение двух видов ориентации: ори ентация на задачу и ориентация на людей [147, 223].

Общим у этих феноменов является и то, что они форми руются у профессионала в зависимости от ряда сходных предпосылок. В отношении стиля А.Л. Журавлев в качестве формирующих называл институциональные факторы, в ча стности, исторически сложившиеся, официально закреплен ные нормы, регламента^ рующие поведение руководителя по отношению к подчиненному;

специфические принципы управления, присущие разным социальным организациям и разным предприятиям;

особенности функционирования про изводственного коллектива, в том числе, особенности произ водственно-экономической деятельности, социально демографические особенности коллектива и социально психологические;

личность руководителя и стиль выше стоящего руководства, а также ситуационные факторы, та кие, как особенности производственной ситуации [77]. Рас смотренные выше результаты исследования особенностей индивидуальной управленческой концепции также свидетель ствуют о том, что формирующими факторами выступают как индивидуальные особенности субъекта деятельности [23], так и организационные условия [32].

Вместе с тем, индивидуальная управленческая концеп ция - это образ, стиль, направленность и способ деятельно сти. К тому же, как отмечает ряд авторов [147, 277], не установлена однозначная связь между стилем и эффективно стью деятельности руководителя, хотя выявлена связь между эффективностью руководителя и особенностями индивиду альной управленческой концепции [23]. Можно предполо жить, что эти два феномена, исследовавшиеся представите лями различных направлений отечественной психологии управления, имеют в основе общие факторы, в том числе актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, уста новки, интериоризованные групповые нормы, самооценку. В то же время, исполнительские механизмы, что естественно, несут на себе отпечаток различных групп индивидуально психологических и личностных особенностей: концепция когнитивной составляющей;

стиль деятельности — тех психо логических феноменов, которые обеспечивают взаимодейст вие руководителя в сложной социотехнической системе. Из этого можно сделать вывод, что нецелесообразно подменять исследование одного феномена другим. Полнота информа ции как раз может быть обеспечена за счет их совместно го изучения.

Глава 11. КОНФЛИКТ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Как мы уже видели из материалов 9-й главы, не всегда управленческое взаимодействие протекает гладко. Подчас наблюдаются недопонимание партнерами позиций друг дру га, несовпадение их точек зрения, интересов. На этом фоне могут возникнуть особо сложные ситуации, сопровождаю щиеся специфическими способами взаимодействия, которые принято называть конфликтными. Проблеме конфликта и конфликтного взаимодействия в управлении посвящены многочисленные исследования представителей различных наук, в том числе социологии, теории управления, социаль ной психологии и психологии управления. Столь пристальное внимание к этому явлению обусловлено легко просматри вающимся влиянием конфликтов на эффективность функ ционирования организации, на социальное и личностное благополучие вовлеченных в конфликт субъектов.

Накоплены многочисленные данные о причинах воз никновения, этапах, механизмах протекания и способах раз решения конфликтов. Перед нами же встает достаточно сложная задача: в сжатой форме рассмотреть наиболее инте ресные модели, теории, концепции, касающиеся данного яв ления, и выделить те психологические предпосылки и меха низмы, которые определяют конкретную форму протекания конфликта. Следует отметить, что в силу особенностей рас сматриваемой системы мы должны обратиться как к кон фликтам в структуре совместной деятельности людей, так и к тем, которые переживаются отдельной личностью в связи с обстоятельствами, возникающими в организа ционно-управленческом контексте.

Прежде всего обозначим основные направления в изуче нии конфликтов. К ним необходимо отнести:

• определение сущности конфликта как социального феномена и феномена духовной жизни человека;

• изучение места конфликта в системе факторов, влияющих на параметры функционирования органи зации;

• классификации конфликтов;

• классификации причин возникновения конфликтов;

• классификации стратегий или стилей кон фликтного взаимодействия.

Рассмотрим эти вопросы подробнее.

11.1. Сущность конфликта как феномена социальной и духовной жизни человека В общем виде под конфликтом понимается сложное многоуровневое явление, ключевым элементом которого яв ляется противоречие. В определениях конфликта также ука зывается и на то, что лежащие в основе этого явления проти воречия между вовлеченными в них их субъектами трудно разрешимы и связаны с острыми эмоциональными пережива ниями [29, 50, 106, 122, 153]. В зарубежной психологии суще ствует традиция рассматривать конфликт как взаимоисклю чающие, несовместимые деятельности, цели, как несоответст вие когнитивных структур (М.Дойч, Р.Снайдер и др.), а также в рамках мотивационно-ориентационной концепции как отклонение от «нормы», выход из состояния равновесия (Дж. Бернард) [42, 45, 54].

Встречается и в отечественной психологии определение конфликта с позиций системного подхода. Например, под конфликтом понимается взаимодействие сложных систем с несовпадающими целями или представлениями о них. При этом считается, что субъекты конфликта, вступающие во взаимодействие, характеризуются определенными структура ми целей, свойств, действий, а также определенным состояни ем. При этом различают три вида структур: необходимая структура, реальная структура, собственное представление субъекта конфликта о структурах, характерных для других субъектов конфликта. Сущность конфликта определя- ется, таким образом, противоречиями между этими структу рами у взаимодействующих субъектов [199].

Ключевым моментом в понимании сущности конфликта как явления социальной и духовной жизни человека являет ся специфически эмоционально окрашенное отражение субъектом или субъектами некоторого противоречия. Сами по себе противоречия, не будучи осознанными или не вызы вающие отрицательные переживания, не становятся источ никами конфликта. Однако и наличие подобного отражения, не сопровождающееся тем, что принято называть конфликт ным поведением, также не рассматривается как конфликт.

Конфликт предполагает элемент противодействия, воз никающего на фоне окрашенного негативными эмоциями отражения человеком или группой противоречия.

Таким образом, структура конфликта представлена про тиворечием, его негативно окрашенным отражением челове ком или группой, а также противодействием, возникающим при попытке разрешить это противоречие. Исследователи обращают внимание еще на одно важное обстоятельство: для развертывания конфликтного поведения не безразлично су ществование некоторого внутреннего барьера, различно обо значаемого различными авторами. Так, Ф.М. Бородкин, Н.М.

Коряк указывают на «ситуацию блокирования» конфликта [29], В.А. Фокин - на «конфликтоэлиминирующие силы» [240]. Так или иначе, конфликтное поведение «запускается» при преодолении этого барьера, который может быть обу словлен как внешними (социокультурными), так и внутрен ними (личностными) факторами.

Понятно, что конфликт может изучаться и харак теризоваться в зависимости от специфики его структурных составляющих: можно рассматривать конфликт с точки зре ния специфики лежащих в его основе противоречий, особен ностей их отражения на рациональном и эмоциональном уровне, способов реализации противодействия, природы кон фликтоэлиминирующих барьеров.

Если рассматривать конфликт с позиции психологии управления, мы получаем очень широкий спектр своеобраз ных сочетаний перечисленных элементов. Так, противоре чия могут характеризоваться в зависимости от вовлеченных в противодействие по их поводу субъектов. В этом случае будут выделяться внутрилич-ностные, межличностные, межгруппо вые противоречия и противоречия между отдельным чело веком и группой. Содержание противоречий при этом опре деляется многообразием организационных факторов, а также свойств взаимодействующих субъектов. Существенным мо ментом будет также и то, что субъекты, вовлеченные в кон фликт, выступают носителями множества ролей, либо, в слу чае коллективного субъекта, реализуют множество функций как в рамках институциональных подсистем организации, так и в неформальном и вне-формальном взаимодействии. В связи с этим, у взаимодействующих субъектов в отношении друг друга имеются разнообразные системы ролевых ожи даний. Все это существенно отражается на «рисунке конфлик та». Так, противоречие, переживаемое в рамках одной систе мы отношений и взаимодействий, почти с неизбежностью «обогащается» дополнительными элементами за счет его от ражения субъектом в структуре многообразия его собствен ных ролей, функций и ожиданий. Противодействие между участниками организационного конфликта может реализо ваться в рамках всех четырех подсистем поведения, с исполь зованием соответствующих им средств и приемов. При этом нет однозначной связи между природой используемых в про тиводействии средств достижения цели и природой про тиворечия. В организационных конфликтах постоянно на блюдается «смешение жанров», когда, например, межлично стные противоречия, содержательно не отражающие органи зационные факторы, разрешаются административным спосо бом, т.е. средствами институциональной подсистемы. Суще ственной характеристикой деловых конфликтов является их обрастание эмоциональными компонентами (антипатия, враждебность, настороженность), что приводит к постепен ному его перерождению в межличностный конфликт [105]. Это существенно затрудняет управление конфликтами в орга низационной среде.

11.2. Классификация конфликтов и причин их возникнове ния Существует значительное число оснований, ис пользуемых для классификации конфликтов в органи зационной среде. Принято подразделять конфликты в зави симости от вовлеченных в них субъектов на внут риличностные, межличностные, межгрупповые, конфликты между отдельным человеком и группой.

При вовлечении в конфликт представителей од-1 ного организационного уровня говорят о горизонтальном конфлик те, если же субъекты конфликтного взаимодействия относятся к различным организационным уровням - о вертикальном.

Конфликты различаются в зависимости от их исхода на дест руктивные (дисфункциональные) и конструктивные (функ циональные). Кроме того, конфликты подразделяются в зави симости от выраженности их внешних проявлений на скрыто протекающие и явные.

Наиболее часто используемым основанием для классифи кации конфликтов являются типы причин, I обуславливающих их возникновение. Как правило, выделяют объективные и субъективные факторы. Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк дают следующую классификацию с использованием тех же основа ний. Ими выделяются: объективные целенаправленные;

объек тивные нецеленаправленные;

субъективные целенаправленные;

субъективные нецеленаправленные инциденты, что позволяет в рамках консультативной практики характеризовать конкрет ный случай более дифференцированно. Это оказывается важ ным, когда обост- Щ рение ситуации бывает произвольным и составляет эле- 1 мент тактики конфликтного взаимодействия [29, с. 21].

Чаще всего к числу объективных причин относят! эконо мические, технологические или организационные \ факторы, что выражается в недостатках ресурсов, вре- мени, нарушении функционирования производства [213], а также нарушении ролевой структуры, проявляющемся в не определенности ролей, отсутствии идентификации с ролью, необоснованных или чрезмерных ролевых ожиданиях, мно жественности исполняемых конкретным субъектом ролей;

неточное разделение профессиональных обязанностей;

пло хая система информации, отсутствие ясных и согласован ных критериев оценки, правил и норм поведения;

отсутст вие дисциплины;

неопределенность технологии производст ва, нечеткое распределение технологических связей и ответ ственности;

сложная иерархия подчинения, когда одному человеку дают распоряжения многочисленные начальники;

«порочные круги управления», когда ни функции, ни обя занности, ни власть не распределены по рабочим местам [42].

Как мы видим, основное внимание в последнем перечне уделено организационным предпосылкам конфликтов. Вме сте с тем, трудно считать, что «отсутствие идентификации с ролью» также относится к объективным предпосылкам. Да лее мы рассмотрим более подробно особенности конфликтов, возникающих в связи со специфически протекающим про цессом идентификации с различными общностями в контек сте организационных факторов.

Следует отметить, что приведенные перечни не исчер пывают то множество объективных факторов, которые по рождают конфликты в организации. Среди явно не прозву чавших, особое место занимают причины, возникающие на фоне складывающихся в конкретных организациях приори тетов в отношении различных групп персонала, в зависимо сти от их принадлежности к тем или иным демографическим группам (возрастным и половым);

к подразделениям основ ного или вспомогательного производства.

Не менее часто причинами конфликтов оказываются так называемые субъективные факторы, обусловленные пре имущественно личными качествами участников конфликта, в том числе неоправданными ожиданиями, индивидуальными особенностями поведения.

Конфликты, относящиеся к этой группе, возникают также в сфере межличностных отношений и развиваются на фоне неписаных норм и правил поведения в сфере неформальных отношений.

В.Зигерт и Л.Ланг предлагают следующую класси фикацию конфликтов, имеющих в своем основании субъек тивные предпосылки [85]:

1. Конфликт норм, когда человек нарушает «неписаные» правила поведения и лишает окружающих возможности стандартно реагировать, увеличивает чувство тревожности, неопределенности. СВ. Грызунова также, как и В.Зигерт и Л.Ланг, выделяла конфликты, связанные с необходимостью смены стереотипов поведения [50].

2. Конфликт, вызванный ориентацией на интересы рефе рентной группы, которые противоречат выполнению служеб ных обязанностей. Сходные причины конфликтов указывает и А.Г. Здравомыслов [83], описавший конфликт на основе расхождения у взаимодействующих субъектов векторов ори ентации, например, на экономическую эффективность орга низации или гуманность в отношении персонала. В целом, ценностные конфликты достаточно часто попадают в поле внимания исследователей, что позволило выделить следую щие классы организационных ценностей: инструментальные, в том числе: дисциплина, порядок, управляемость, стабиль ность;

субъектные (инициатива, удовлетворенность потребно стей всех групп работников, причастность к управлению);

гуманистические (удовлетворение личностных потребностей работников, их личностного роста, гуманизация труда и про изводственной среды);

экономические, в частности, эконо мическая эффективность организации в целом и ее от дельных подразделений [29, 85]. Таким образом, имеются широкие возможности для противоречивых сочетаний ценно стей, разделяемых взаимодействующими субъектами, что достаточно часто приводит к ценностным конфликтам.

Несколько иная классификация субъективных причин конфликтов разработана М.Голштейн-Бек. Она включает: мотивационные конфликты, связанные с удовле творением потребностей или с нарушением структуры цен ностей и норм у субъектов взаимодействия;

коммуникацион ные, обусловленные искажением, усложнением информаци онных каналов, отсутствием обратной связи;

власти - когда структура организации является помехой для реализации личных целей [42].

Существует еще одна, не упоминавшаяся выше, субъек тивная причина, способная породить противостояние в сис теме. На нее обращали внимание еще в средневековом Ки тае. Так, известный китайский автор Ли Гоу писал в своем трактате «План успокоения народа»: «Народ подчиняется не правителю, а его указу. Поэтому правителю, прежде чем ох ранять государство, следует соблюдать собственный указ» [131, с. 300]. В общем виде эту причину можно было бы обозначить как пренебрежение со стороны управляющей системы организационной нормой, что ведет к ее дискреди тации и провоцирует рядовых сотрудников на аналогичные нарушения. Вполне естественно, что применение в связи с этим к рядовым нарушителям санкций вызывает их протест, противодействие руководству, формирует образ руководящей системы, как исповедующей «двойную мораль». Это, в свою очередь, становится благодатной почвой для широкого круга конфликтов в будущем.

Очень интересно рассмотреть, как перечисленные ранее причины проявляются в различного типа конфликтах, и, в первую очередь, во внутриличностных. Если иметь в виду внутриличностные конфликты, характерные для руководи телей, то необходимо вспомнить о тех из них, которые обу словлены противоречивостью ожиданий, предъявляемых по отношению к руководителю, как субъекту всех четырех под систем организации. Мы достаточно подробно рассматрива ли их в первой части пособия. Так мы выяснили, что воздей ствия, исходящие от всей совокупности подсистем, от ражаясь руководителем, становятся факторами его мо тивационного Поля. Мотивационные значения этих факто ров складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мотива ционных отношений человека, в силу чего мотиваци-онное значение конкретных воздействий будет комплексным, по липотребностным, при этом не исключается их амбивалент ность. В случае амбивалентности мотивационных значений, конфликт проявляется через осознание субъектом деятельно сти противоборства различных тенденций в собственном восприятии и оценках конкретных фактов противоборства подчас взаимоисключающих побуждений, что вызывает стресс, особенно при необходимости занять определенную позицию, совершить конкретное действие или принять од нозначное решение. В этих обстоятельствах свидетельством амбитендентности будет непоследовательность действий, обу словленная попытками совместить реализацию взаимоисклю чающих тенденций;

«уход» от активности в надежде на са мопроизвольное разрешение ситуации;

апелляция к партне рам по взаимодействию, целью которой является попытка «сохранить лицо» при невозможности соответствовать их ожиданиям («Мы же друзья, и ты должен понять, что я вы нужден так поступить»);

обострение ситуации, часто недоста точно осознанное, но позволяющее ослабить сложившиеся отношения, соответственно, изменить валентность не которых из противоречивых ожиданий.

Интуитивной профилактикой подобного рода конфлик тов является дистанцирование либо от «человеческих взаимо связей» (изначально подчеркнуто сдержанная или независи мая позиция в контексте межличностных отношений), либо от «системы» через подчеркнуто критическое отношение к сложившимся формальным правилам, нормам, принципам руководства, либо дистанцирование от наиболее широких норм человеческих отношений, посредством которых реали зуются внутренние обязательства между взаимо действующими партнерами, при этом можно наблюдать демонстративную беспринципность, цинизм. Все перечис ленные варианты поведения выступают как механизмы, с одной стороны, обедняющие или заранее снижающие интен сивность ролевых ожиданий, возн V кающих у партнеров при взаимодействии с носителем ука занных особенностей, а с другой - повышающие ожидание неопределенности в его поведении. В свою очередь, это сни жает субъективную напряженность при осуществлении «пра вильного» выбора в ситуации возможных амбивалентных внешних побуждений.

По результатам бесед с руководителями, пережившими сложные коллизии в связи с противоречивыми ролевыми ожиданиями, можно сделать вывод о том, что подобные «способы самозащиты» возникают как результат психологи ческой усталости, возникающий на фоне неоднократных, субъективно тяжело протекавших ситуаций сознательного определения приоритетов в своих взаимосвязях в организа ционной системе, когда принятые решения были сопряжены с сознательной жертвой, большим душевным напряжением на фоне последующего обесценивания всего этого теми, чьи ожидания были расценены как приоритетные. Подобное развитие событий руководители характеризуют как преда тельство, обессмыслившее те внутренние издержки, которы ми сопровождался выбор.

По сути, очень близок к рассмотренному выше следую щий вариант внутриличностного конфликта. Он связан с фру страцией у руководителя мотивации самоактуализации. Его иначе можно было бы назвать конфликтом невостребованно сти профессионала. Мы уже указывали, что в некоторых об стоятельствах организация, преследуя свои цели, может по буждать профессионалов пренебречь сложившимися у него профессиональными критериями. Руководитель, как субъект технологической подсистемы организации, являясь носителем определенной профессиональной культуры, может предъяв лять определенные требования не только к другим профес сионалам, но и к себе. В тех же случаях, когда профессиона лизм оказывается невостребованным, и, более того, воспри нимается вышестоящим руководством как угроза частным, узким групповым целям, руководитель ощущает дисгармо нию внутренних и внешних требований, которая препятст вует его самоактуализации как профессионала. В подобных 9- ситуациях типичным выходом является разрыв с этой орга низацией либо стремление перейти под руководство кон кретного лица с близкими профессиональными ценностя ми.

Не менее травматичными оказываются внутрилич ностные конфликты, связанные с невозможностью ру ководителями полноценно реализовать основные функции управления, например, планирование. На возможность воз никновения подобного рода конфликтов мы также указывали в первой части пособия. В их основе лежит фрустрация эго мотивации. Чаще всего это бывает на фоне нерационального делегирования полномочий, когда либо отсутствует возмож ность самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, либо вышестоящим уровнем ограничена их полноценная реализация, то есть отсутствует возможность распоряжаться собой, собственными внутренними ресурса ми для полноценной профессиональной деятельности в сис теме значимых целей. В этой ситуации субъект деятельности не ощущает себя хозяином в отношении собственных наме рений. Степень травматичности этой ситуации в полной ме ре может быть оценена, если мы вспомним, что принятое намерение рассматривается как «квази-потребность», а это значит, что в рамках описанной ситуации негативные послед ствия вызываются двумя факторами: фрустрацией ква-зи потребности и эго-мотивации. Возникает вполне закономер ный вопрос: почему ситуацию фрустрации потребностей мы рассматриваем в контексте конфликта? Подобного рода си туации, безусловно, могут породить конфликт между пережи вающим фрустрацию специалистом и субъектом, будь то че ловек или инстанция, действия которых и порождают не возможность удовлетворения высших потребностей лично сти. Мы же имели в виду не этот тип конфликта, а тот, ко торый является следствием переживания личностью несо вместимости некоторых собственных тенденций, ожиданий и т.д. Подобное отнесение этого типа ситуаций к данному раз делу, вместе с тем, представляется вполне адекватным, если в расчет будет принят фено- мен идентификации конкретного человека с организацией, к которой он принадлежит. Переживание профессионалом идентификации с организацией сопряжено с его ожиданиями определенных проявлений со стороны организации, в част ности, поддержки ею сотрудников, демонстрирующих ло яльность, активность, ответственность и профессионализм.

Отсутствие организационных и информационных предпосы лок для осуществления «вклада» профессионала в дела «его» организации часто воспринимается как отсутствие поддержки устремлений персонала к сотрудничеству, снижает субъек тивную значимость идентификации или, другими словами, ведет к кризису идентификации. Таким образом, внутреннее противоречие будет обусловлено осознанием отсутствия возможности удовлетворить собственные ожидания по от ношению к организации. Фрустрация же указанных ранее потребностей выступает сигналом этого. Выходом из этого внутреннего конфликта часто бывает кризис идентификации, сопровождающийся снижением субъективной значимости активного, инициативного, ответственного исполнения управленческих функций.

Своеобразной оказывается ситуация, когда руководитель ощущает собственные несовместимые тенденции, одна из которых может быть связана с высокой субъективной значи мостью организационных целей, а другая - со значимостью усвоенных ранее социальных норм. Например, руководитель, будучи законопослушным гражданином, должен во имя бла гополучия своей организации или своего подразделения, ис ходя из интересов своего конкретного подчиненного, нару шить организационную или юридическую норму. Чувство гражданского долга и переживаемая ответственность за дела вверенного подразделения оказываются несовместимыми и вызывают тягостные переживания. Еще более дискомфорт ной является ситуация, когда вышестоящий уровень управле ния фактически побуждает к нарушению юридической нор мы, например, ожидая от руководителя выгодной, но далекой от реальности отчетности перед- государственными или вы шестоящими 9* инстанциями. Здесь можно говорить о противоречии инте риоризованных человеком нравственных норм и ожиданий в рамках формальной подсистемы организации.

Еще один тип внутриличностных коллизий возникает из за особенностей положения руководителей в организацион ной структуре и, соответственно, из-за особенностей его идентификации с различными группами. Мы уже указывали ранее, что руководители могут иметь различную направлен ность идентификации: с подчиненными, первичным коллек тивом;

с управляющей системой организации;

с более широ кой, чем собственная организация, общностью. В ситуации столкновения групповых интересов представители конкрет ных общностей ожидают от коллеги проявлений соот ветствующей идентификации. Для того же, к кому подобные ожидания бывают адресованы, подчас нелегко ответить на вопрос «С кем я?», поскольку их субъективная значимость может быть равной.

Многие исследователи внутриличностного конфликта у управленцев указывали на то, что он может явиться следст вием противоречивых требований, предъявляемых к челове ку в рамках какой-либо одной из подсистем организации (на пример, противоречивые требования, исходящие от выше стоящего уровня управления) [147].

Не менее часто встречаются ситуации, когда в про тиворечие приходят профессиональные и более широкие жизненные ценности работника, что также становится пред посылкой внутриличностного конфликта. Например, жен щине приходится для себя делать выбор: карьера или се мья.

Таким образом, мы видим, что сюжеты внутрилич ностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых профессионал осуществляет свою деятельность.

Межличностные конфликты в организации, в ча стности, в управленческом взаимодействии, также имеют сложные и многообразные предпосылки. Уточ- нить истинный сюжет и диспозицию сил в таких конфликтах можно лишь имея в виду следующие положения. Авторы книги «Внимание: конфликт» Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк ввели понятие «ранг оппонента» в конфликтном взаимодей ствии. Оппонентом первого ранга они называли индивида, преследующего собственные цели и выступающего от собст венного имени. Оппоненты второго ранга - группа, пресле дующая групповые цели и т.д. Институты, выступающие на основе закона и от имени государства, представляют самый высокий ранг оппонентов. Если имеет место межличностный конфликт, то конкретные лица могут быть оппонентами либо одного, либо разных рангов, т.е. могут представлять интере сы различных по уровню общностей, вплоть до государства.

Кстати, человек, разбирающийся с собственными противоре чиями, назван ими оппонентом нулевого ранга.

Причиной конфликта между личностью и группой мо жет быть нарушение членом группы групповых норм, де монстрация недостаточного уровня идентификации с груп пой, нарушение групповых санкций по отношению к «про винившемуся» члену группы. При этом «отбившийся» от группы может быть оппонентом любого ранга, представляя как собственные интересы, так и интересы иных групп или структур более высокого уровня.

Примерами межгрупповых конфликтов в организации могут быть конфликты между общественными организа циями и администрацией, между линейными руководите лями и представителями штабных подразделений, между различными службами и подразделениями [147]. Понятно, что содержание противоречий может быть связанным с со циальной, организационной, экономической, технологиче ской средой организации.

Особое внимание исследователей уделено изучению причин деструктивных конфликтов, обусловленных поведе нием руководителя [91, 122]. К их числу относят:

• нарушение служебной этики в форме проявлений грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным, их обмана, невыполнения собствен ных обещаний, нетерпимости к иному мнению, ущемления прав подчиненных, использования слу жебного положения, нарушения управленческой су бординации во взаимоотношениях с исполнителями, манипулирования информацией, унижения достоин ства подчиненных;

• несправедливость в стимулировании, прояв ляющаяся в ошибочной тактике применения поощ рений и наказаний, при определении оклада, в огульной критике подчиненных, при болезненном отношении руководителя к авторитету подчиненно го.

Очень важным в понимании конфликтов является осоз нание их взаимосвязи между собой. Так, на основе эмпириче ских исследований было выявлено, что противоречия, свя занные с неукомплектованностью персонала, погрешностями в материально-техническом и информационном обеспечении деятельности, сопряжены с конфликтами, возникающими в связи с особенностями взаимоотношений среди сотрудни ков, а также с конфликтами, возникающими в ситуации но вовведений [81].

11.3. Способы разрешения конфликтов.

Стратегии и стили конфликтного взаимодействия Многообразие причин, порождающих конфликты, пред полагает и различные способы их разрешения. В тех случа ях, когда в их основе лежат объективные предпосылки, луч шим выходом из положения является создание нормальных экономических, организационных и информационных пред посылок деятельности. Вместе с тем, реальность такова, что не всегда удается достигнуть такого положения дел, когда все субъекты оказываются удовлетворенными действиями партнеров, по скольку, в силу обстоятельств, часто приходится принимать решения, выбирая из худшего менее плохое. Не все работы одинаково выгодны, приоритетность одних задач перед дру гими не всегда очевидна для различных групп исполнителей.

В реальности стремление к идеальной организации дела, учитывающей все нюансы ожиданий персонала, приходится сочетать с постоянным поиском вариантов решений, относи тельно удовлетворяющих заинтересованных субъектов. Вопрос заключается в том, какова мера этой относительности и какими способами люди ее пытаются установить. Именно способам конфликтного взаимодействия и вариантам разре шения противоречия посвящено значительное число иссле дований. Так, АЛ. Ершов [63] выделяет следующие способы разрешения конфликта:

1. Изменение обстоятельств так, чтобы изменились цели оппонентов, в том числе через привлечение их к взаимодействию.

2. Если есть объект, вызвавший конфликт, то выход из конфликта может быть связан с изменением некото рых его характеристик, в частности, его доступности для оппонента, возможности манипулирования.

3. Переориентация одной из сторон.

4. Уничтожение одной из сторон, например, через ее подчинение оппоненту.

Любой критически настроенный практик встретил бы эти рекомендации вполне закономерным вопросом: как? Как изменить обстоятельства так, чтобы изменились цели оппо нентов? Как привлечь их к взаимодействию, когда они ско рее склонны к конфронтации? Как осуществить переори ентацию одной из сторон? и т.п. Ключевым моментом в по исках «относительных» решений яшгается изменение пози ции взаимодействующих сторон в сочетании с объективным изменением положения дел.

Было выявлено, что конфликты, имеющие в своей осно ве субъективные предпосылки, могут быть разрешены как на субъективном, так и на объективном уровне, в то время как объективные - только за ^чет измене ния объективных обстоятельств взаимодействия. Неправиль ная интерпретация характера противоречия ведет к неэф фективной тактике по его разрешению [29]. Вместе с тем, как мы увидим из приведенного ниже материала, существу ет множество приемов, которые используются для ослабле ния позиции оппонента, вне зависимости от характера про тиворечия, лежащего в основе конфликта. Практика пока зывает, что для субъектов конфликтного взаимодействия, особенно для руководителей достаточно высокого ранга, осо бенно значимым оказывается утверждение собственной пози ции, поскольку ее адекватность ими часто не подвергается сомнению. Для них значимой выступает эта стратегия, а не поиск «относительного» варианта решения.

Проблема поведения людей в конфликтной ситуации, стратегии урегулирования противоречий интересовали ис следователей управления достаточно давно. Так, М.Фоллет указывала на три способа урегулирования конфликтной си туации: посредством доминирования одной стороны над другой;

за счет компромисса, означающего уступки с обеих сторон;

посредством интеграции, когда находится решение, при котором выполняются оба желания [45].

М.Дойч рассматривал влияние ситуаций соревно вательного и кооперативного характера на социальное вос приятие, коммуникацию, мотивацию и эффективность дея тельности взаимодействующих людей. На эксперименталь ном материале он показал, что как чрезмерная уступчивость, так и агрессивность не позволяют добиться баланса интере сов. Оптимальным является демонстрация твердости и дру желюбия [48].

Ряд исследователей выделяют пять стилей кон фликтного взаимодействия. Различные авторы используют сходные, но не идентичные классификации. Так, Блейк и Моутон к их числу относят: уклонение, сглаживание, прину ждение, компромисс, решение проблем [147]. У.Томас и Р.Килмен, используя две переменные: напористость (внима ние к своим интересам) и кооперацию (внимание к интере сам другого), выделили сле- дующие стили конфликтного взаимодействия: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество и соревнова ние [243].

1. Соревнование, конкуренция, конфронтация, сопер ничество — стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2. Приспособление - в противоположность сопер ничеству означает принесение собственных ин- ;

тересов в жертву ради другого.

3. Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенден ции к достижению собственных целей.

4. Компромисс, характеризующийся тактикой вто ростепенных уступок.

5. Сотрудничество - когда участники ситуации прихо дят к альтернативе, полностью удовлетворяющей ин тересы обеих сторон [137].

Понятно, что наиболее жесткие в этих системах стили (соревнование и принуждение) не идентичны. Соревнование предполагает более широкий спектр стратегий, нежели пря мое использование различных видов власти, на чем бази руется принуждение. Оба этих «жестких» стиля можно было бы обозначить более общим понятием — противодействие.

В меньшей степени, чем рассмотренные выше, известна в отечественной литературе классификация А. Дж. Левиса [262], рассматривающего конфликтное поведение как результат сочетания двух тенденций: домини рования - подчинения и сотрудничества — конфронтации (кооперации - антагонизма). Их сочетание дает четыре вари анта: «подчинение - антагонизм»;

«подчинение - сотрудниче ство»;

«доминирование — кооперация»;

«доминирование - антагонизм». Он соотносит эти стили с определенными куль турными традициями. Так, по его мнению, «подчинение - антагонизм» характерно для традиционных ценностей индей ских племен, населявших территорию современной Мексики.

«Подчинение - сотрудничество» соответствует восточной куль туре. «Доминирование —кооперация»-для иудейской, а «доми нирование — антагонизм» - для эллинской культурной тра диции. Автор использует метафоры для описания сущности каждого из стилей. Так, «подчинение - антагонизм» - стиль жертвы, когда человек ощущает себя листиком или плодом, который должен быть сорван;

«подчинение - сотрудничество» соответствует метафоре «священная корова», т.е. безропот ному приятию сложившихся правил;

«доминированию кооперации» соответствует метафора «запретный плод», а «доминированию — антагонизму» - «яблоко раздора». Кон фликты между субъектами возникают из-за дис гармоничного сочетания стилей.

Как мы видим, при определенной перешифровке можно найти определенные совпадения или пересечения в выделе нии стилей конфликтного взаимодействия. Однако при лю бом способе выделения стилей перед исследователями не снимается задача дифференциации проявления стиля пове дения от частного инцидента. Так, избегание, как частный случай, демонстрируется в тех случаях, когда источник разно гласий не существенен, необходимо оттянуть момент вступ ления в конфликт в связи с дефицитом информации о ситуа ции, чрезвычайной «накаленности» обстановки, слабости собственной позиции. Приспособление, как тактический ход, используется при целесообразности признания собственных ошибок, при особой важности сохранения хороших отноше ний с оппонентом на определенный момент взаимодействия, при осознании, что победа оппонента в этом частном случае позволяет получить более широкие возможности для маневра в будущем. Ком промисс может позволить выйти из цейтнота, позволяет «по лучить хоть что-то» при равной силе позиций оппонентов. В связи с этим, нам представляется более важным проследить, посредством каких стратегий те или иные стили реализуют ся. Действительно, в первую очередь, при исследовании кон фликтов анализируются отдельные инциденты и их связь между собой, а затем уже делается предположение о стиле субъектов, вовлеченных в конкретные инциденты, и осуще ствляется прогноз относительно тех или иных исходов конфликта, а также коррекционных возможностях. В связи с этим, нам представляется важным рассмотреть конкретные варианты стратегий конфликтного поведения.

Анализ результатов консультативной практики и их обобщение на основе теоретических исследований конфликта [29, 91;

242] позволили выделить многочисленные стратегии поведения оппонентов в ситуации противодействия. Боль шинство из них служит вариантами реализации стратегии конфронтации, хотя отдельные их элементы на первый взгляд могут выглядеть как невмешательство или даже как взаимодействие, что очень затрудняет определение истинных намерений оппонентов. Следует отметить, что подобное смещение стратегий конфликтного взаимодействия в сторо ну конфронтации отчасти обусловлено непосредственной реакцией на фрустрацию. На это указывала, например, Й.Зографова, рассматривавшая в качестве предпосылок аг рессивного поведения фрустрацию и, уже затем, специфиче скую тактику или тон во взаимоотношениях с другими [87].

Более того, некоторые исследователи считают подавление оппонента допустимым. Так, по мнению И.А. Ильина, суще ствуют условия, при которых возможно применение силы.

К таким условиям, в частности, относится дефицит времени [88]. В сущности и в этом случае речь идет о поведении на фоне фрустрации. Приведенный далее материал позволит нам сделать вывод, что данная стратегия взаимодействия все же, в первую очередь, отражает стиль деятельности, а не реакцию: уж очень сложна многоуровне вая структура поведенческих ходов.

Остановимся на этом подробнее и начнем перечисление стратегий противодействия с самых жестких, которые, к большому сожалению, реализуются не только в политиче ской практике, но и в структуре организационных конфлик тов. К их числу относятся:

• физическое устранение оппонента (история со временного отечественного предпринимательства да ет массу тому примеров. Вместе с тем и ранее, в пери од, который принято теперь называть эпохой тота литаризма, подобный способ разрешения организа ционных противоречий, противоречий в профессио нальной среде, был отнюдь не редок. Перевод науч ных противоречий в структуру политических позво лял добиться физического устранения оппонента.);

• физическое или психологическое давление, по давляющее активность оппонента, обуславливающее его отказ от противодействия позиции противопо ложной стороны;

• демонстрация потенциальному оппоненту воз можных негативных для него последствий в случае его вступления в альянс с одним из оппонентов пу тем использования жестких мер давления на одного из реальных оппонентов (устрашение на примере другого);

• устранение оппонента из системы, что не снимает объективных противоречий, но ослабляет позицию коалиции оппонентов;

• лишение коалиции оппонентов их лидера, что осуще ствляется сочетанием нескольких изложенных ниже стратегий (стратегия «обезглавливания» коалиции).

Множество конкретных приемов конфликтного взаимо действия базируется на изменении, в частности, снижении ранга оппонента по конфликтному взаимодействию и по вышению собственного ранга, что по- зволяет изменить силу той или иной позиции. К по добным стратегиям относятся:

• снижение ранга оппонента путем его дискредитации перед поддерживающим его сообществом за счет фиксации внимания на преобладание у него в рамках конфликтного взаимодействия собственных узких индивидуальных целей;

конечная цель - изоляция оппонента;

• снижение ранга оппонента путем его дискредитации перед поддерживающим его сообществом за счет фиксации внимания на противоречии ценностей оп понента групповым нормам, ценностям, поддержи вающей его группы;

конечная цель - изменение его статуса в группе;

• манипулятивное или истинное приобщение всех или части оппонентов к собственной системе целей или интересов путем партиципации и (или) кооптации в целях снижения ранга привлеченной части оппо нентов, их дискредитации в глазах представителей собственной коалиции за счет фиксации внимания на сотрудничестве с «противной стороной».

Очень частыми оказываются стратегии «много слойных» конфликтов, в том числе:

• вовлечение оппонентов, участников единой ко алиции, в дополнительные конфликтные взаи модействия между собой в рамках иных систем про тиворечий, например, путем реализации стратегий «двумя персиками убить трех богатырей» или «разде ляй и властвуй» в целях ослабления коалиции, сниже ния ранга оппонентов;

• инициация конфликтного взаимодействия в от ношении второстепенных противоречий, особенно тех, где позиции оппонентов недостаточно сильны, с тем, чтобы сместить активность оппонентов с наибо лее сложных и опасных противоречий, конфликтное взаимодействие по поводу которых способно унич тожить или очень ослабить авторитет активной сто роны, провоци- рующей инцидент. (Стратегия: «Осадить крепость Вэй, чтобы спасти крепость Чжао» [242);

• оттягивание времени вступления в конфликтное взаимодействие с тем, чтобы выждать момент, когда противники достаточно ослабили свои позиции, в ча стности, опрометчивыми поступками, взаимной дискредитацией, что позволяет усилить собственные позиции за счет поддержки со стороны «разочаро вавшихся бывших противников»;

• сочетание предыдущей стратегии с провокациями, позволяющими вовлечь разные группы оппонентов, не являющихся участниками единой коалиции, в до полнительные конфликтные взаимодействия между собой в рамках иных систем противоречий в целях их взаимной дискредитации, порождения психологи ческой усталости;

это может обеспечить их пассив ность в значимый для активной стороны момент.

Своеобразными представляются способы, бази рующиеся на манипулятивном позитивном взаимодействии с оппонентом, целью которого является усиление собствен ной позиции, а не поиск общих решений. К числу таких стратегий относятся:

• манипулятивное или истинное приобщение всех или части оппонентов к собственной системе целей или интересов путем партиципации и (или) кооптации в целях изменения аспекта рассмотрения противо речия;

• манипулятивное или истинное приобщение всех или части оппонентов к собственной системе целей или интересов путем партиципации и (или) кооптации в целях смягчения напряженности противостояния на фоне совместной деятельности или кристаллиза ции зон общих интересов (Стратегия: «Мы же братья по крови!»);

• использовать сложности, имеющиеся у потен циального оппонента, для вовлечения его в по зитивную систему взаимоотношений с тем, что- бы снизить вероятность его вступления в конфликт на сто роне противника. (Стратегия предварительного поиска или создания союзников из числа лиц, связанных с активной стороной моральными или экономическими обязательст вами, иными словами, стратегия стервятника). Популярными являются также «обманные ходы», в том числе:

• ослабление позиции оппонента на основе «ложного маневра», когда имитируется некоторая активность или обеспечивается «утечка» информации относи тельно действий, которые с выгодой для себя могут трактоваться оппонентами;

неосторожный, неопыт ный оппонент спешит развить активность по дис кредитации противоположной стороны;

в момент наивысшей фиксации внимания общественности на этой информации осуществляется ее опровержение, чем демонстрируется несостоятельность оппонентов, их неразборчивость в средствах;

• ослабление позиции оппонента на основе ложной информации о нем;

стратегия диффамации;

исполь зование стратегии «Нет дыма без огня», «То ли у не го украли шубу, то ли он украл шубу»;

• выжидание, невмешательство, отсрочка вступления в открытую конфронтацию и использование естествен ного неблагоприятного для оппонента развития со бытий;

демонстрация собственной позиции на фоне несостоятельности позиции оппонента. (В этом слу чае опытному участнику конфликта приблизительно ясно, каков наиболее вероятный исход предпринятых оппонентом шагов, инициатив, но он не вмешивает ся, считая что оппонент будет более сговорчив, его позиция ослабнет, когда он «набьет себе шишку»).

Достаточно широко в практике конфликтного взаимодействия используется и жертва. Однако не всегда это можно рассматривать в контексте, напри мер, медиации, где в качестве исходных посылок вы ступает положение о необходимости движения на встречу интересов друг друга, естественности определенных жертв со стороны каждого во имя достижения общей гармонии. Жертва в контексте противостояния служит усилению собственных позиций. Подобного рода стратегии представлены следующими разновидностями:

в • стратегия жертвы малого ради большего;

жертва ин тересов менее ценного участника коалиции во имя общих интересов или интересов более сильного уча стника, в частности, субъекта, имеющего более вы сокий ранг (интересы личности, например, прино сятся в жертву интересам группы);

• двуличие, выражающееся в смене партнеров по коа лиции;

стратегия «крысы, бегущей с тонущего ко рабля» (в этом случае в жертву собственным интере сам приносятся дружественные связи и моральные, и экономические обязательства);

• добровольная жертва чего-либо ради того, чтобы ожидать более важную для себя жертву с другой стороны;

обязать собственной жертвой оппонента пойти на встречные шаги, более значимые для про тивника, чем его собственная жертва.

Особенно большое значение при реализации про тиводействия придается динамическому аспекту кон фликтного взаимодействия, импровизации. В связи с этим опытные интриганы не упускают возможности воспользо ваться:

• любыми промахами оппонентов, даже в сфере, дале кой от той, где пересекаются интересы про тиводействующих сторон;

• ослаблением позиции оппонента на основе страте гии «делания из мухи слона», когда пре- увеличивается значение реального, но малозна чимого промаха оппонента.

Подчас не менее важным для участников конфликтного взаимодействия является приобретение статуса «объекта на падения», что достигается посредством провокации активных наступательных действий со стороны оппонентов. В этих целях чаще всего имитируется «утечка информации», содер жание которой свидетельствует о неблагоприятных для оппо нентов намерений или якобы совершенных действиях про тивоположной стороны. Развиваемая в связи с этим актив ность оппонентов «развязывает руки» инициатору этой прово кации. По этому поводу в китайских источниках писали:

«Приближение к врагу означает опасность, достойно похва лы заставить врага приблизиться» [242].

Не менее изощренной оказывается стратегия выхода од ной из сторон из конфликтной ситуации в случае слабости ее позиции или на фоне надвигающейся угрозы расплаты за предшествующие действия. Эта стратегия не имеет ничего общего с публичным признанием несостоятельности собст венной позиции и покаянием. Ее суть выражается названием - «Канализация настроения». «Канализация настроения» осу ществляется посредством нескольких приемов:

• «ложного ориентирования», когда внимание оп понентов по конфликтному взаимодействию привле кается к субъекту, будь то конкретное лицо или группа, косвенно связанному с предыдущим небла гоприятным развитием событий;

• «смещение фокуса внимания», когда этот субъект выдвигается перед оппонентами как единственный виновник в неблагоприятном развитии событий;

• «разжигание групповых предрассудков», во время ко торого формируется отрицательный образ этого «под ставленного» под удар субъекта, с тем чтобы с мень шей вероятностью возникли в будущем сдержи вающие тенденции;

• «канализация массовых чувств», когда провоцируются публичные действия, выражающие «законно воз никшее» негативное отношение к этому субъекту.

После подобной публичной расправы инцидент счи тается на какое-то время исчерпанным [15].

Эта стратегия, также как и рассмотренные ранее, не ведет к продуктивному разрешению конфликта, снятию противоречия, хотя на время и дезактуализирует его.

Как мы видим, стратегия принуждения при решении за дач противодействия достаточно часто сочетается с различ ными манипулятивными технологиями. Их реализация, как правило, увеличивает число лиц, вовлеченных в конфликт ное взаимодействие, расширяет зону конфликта, делая акту альными «дремлющие» противоречия, первоначально не ле жавшие в основе противодействия сторон. Все это затрудняет переход к рациональным способам разрешения конфликта.

Чем длительнее ведутся сложные психологические игры в структуре конфликтного взаимодействия, тем меньше на дежд на переход к стратегии сотрудничества (стратегии решения проблем).

Следует отметить, что у носителей различных культур ных традиций в деловых отношениях существует определен ное сходство в реализации взаимодействия, ориентирован ного на преимущественное удовлетворение собственных ин тересов, вопреки интересам партнера. Так, Р. Андерсон и П.Шихирев, исследуя «акул» и «дельфинов» среди амери канских и отечественных предпринимателей, выяснили, что для «акул», в целом, характерно манипулирование информа цией, отсутствие ориентации на долговременное сотрудниче ство, грубость и надменность в поведении с людьми, «беспо лезными» для их целей, пренебрежение моральными прин ципами и, при удобном случае, юридическими нормами [12].

Если мы обратимся к анализу стратегий сотрудничества, то увидим, что их значительно меньше, чем стратегий предыдущего класса. Так, Т.Н. Савченко называет следующие их разновидности:

• оба участника стремятся к нахождению общего ре шения;

• один заставляет другого принять его решение при помощи поощрения-наказания, т.е. используя различ ные источники власти, манипулируя уровнем удовле творения его потребностей (что, на наш взгляд, трудно считать сотрудничеством);

• на основе переговоров [199].

Наиболее эффективным способом конфликтного взаи модействия современными исследователями считается медиа ция конфликта [248]. Этот способ разрешения конфликта требует от лиц, его реализующих, специальных знаний и включает в себя, в качестве одного из этапов - осознание оп понентами своей субъективной позиции и аффекта, связанно го с наличием трудно преодолимого противоречия, что яв ляется необходимым условием успешного преодоления про тиворечия. Технология медиации входит в состав целостной структуры управления персоналом многих крупных корпо раций и, благодаря своей универсальности, может успешно применяться при разрешении всех видов конфликтов.

По сути очень близкой к медиации оказывается так называемая объективация конфликта [105], т.е. его пошаго вый совместный анализ, осуществляемый конфликтующими сторонами. Посредством объективации конфликта осуществ ляется профилактика перерастания делового конфликта в межличностный.

Существенной характеристикой деловых конфликтов, как мы указывали выше, является их обрастание эмоциональны ми компонентами (взаимной антипатией, враждебностью, настороженностью, недоверием, неадекватной трактовкой мотивов поступков оппонентов, ценности осуществляемых ими усилий, искажением оценки личностных качеств пред ставителей противоположной стороны). В связи с этим тре буются дополнительные усилия для того, чтобы снизить не гатив- ную эмоциональную напряженность взаимоотношений. Сни жение эмоциональной напряженности выступает также про филактикой окончательного перерождения делового кон фликта в межличностный. К числу мероприятий, позволяю щих решить эту задачу, относятся:

• партиципация (привлечение к совместному приня тию решений);

• «одомашнивание несогласия», заключающееся в само критике, осуществляемой, например, пред ставителями администрации, в случае вертикального конфликта [193, с. 234—235]. В отечественной тради ции такую роль выполняет покаяние.

Не менее существенным, особенно в ситуации вер тикального конфликта по поводу неудовлетворенности груп повых потребностей, выступает сглаживание различий между конфликтующими структурами, во всяком случае, недопу щение фиксации внимания на имеющихся различиях, осо бенно в уровне удовлетворения потребностей. Примером мо жет служить сформулированная уже упоминавшимся ранее китайским автором Ли Гоу в его трактате «План успокоения народа» следующая рекомендация: «...чтобы обеспечить спо койствие, есть шесть способов успокоения десятитысячного народа. Шестой из них называется «одинаковая одежда».

Здесь говорится, что, хотя среди народа есть богатые, их одежда не должна особо выделяться. Если у всех одежда темного цвета, тогда бедные успокоятся» [131, с. 297].

Одним из источников эмоциональной напряженности оказывается неумелая критика партнера. Естественно, что обсуждение позиций при наличии противоположных точек зрения на значимый для оппонентов вопрос предполагает критику. Однако и критика может быть более или, наоборот, менее психологически грамотная. Практика показывает, что навык критики, не оставляющей чувства обиды у партнера, вообще не считается ценным в среде руководителей, кото рые склонны считать, что их коллеги «не кисейные барыш ни», даже если они женщины. Вместе с тем, Аронсон и Линдер выявили связь между степенью уважения к партнеру по общению и последовательностью высказанных им в пре дыдущих взаимодействиях критики и похвалы. Оказалось, что наименьшим уважением пользовались люди, первоначально положительно оценивающие других, а затем критикующие их;

несколько большим - постоянно критикующие партнеров;

еще большим уважением пользуются те, кто только поощ ряет своих партнеров. Но больше всего ценятся поло жительные оценки после критики [263]. Таким образом, осознанная тактика в оценках позиций и аргументов оппо нентов может выступать инструментом формирования поло жительного фона для взаимодействия.

Изложенное выше может создать впечатление, что в си туации конфликта люди вполне рационально выбирают ту или иную стратегию конфликтного взаимодействия, в боль шей мере позволяющую реализовать стиль их деятельности.

Как указывает В.А. Фокин, «...существуют два принципиаль но различных способа реагирования в конфликтных ситуаци ях: 1) рациональный - поведение субъекта определяется осознанными им целями, а средства, используемые им для достижения своих целей, адекватны сложившейся ситуа ции, тогда его поведение в основном предсказуемо;

2) ирра циональный - цели субъекта не вполне ясны ни ему самому, ни окружающим;

используемые средства неадекватны целям, и поведение его характеризуется тем, что оно не является привычным для него в аналогичных ситуациях...» [240, с.

47]. Автор видит причины этого в амбивалентном проявле нии конфликтогенных и конфликтоэлиминирующих сил, а также в особенностях и глубине межличностных отношений, особенностях личности, социокультурной ситуации, в част ности, степени действенности традиционных норм и ценно стей поведения. Конфликтогеиные и конфликто элиминирующие силы имеют как внешнюю, так и внутри личностную природу. Конфликтоэлиминирующие силы соз дают некий барьер, препятствующий развертыванию кон фликтного поведения. Иррациональный вариант поведения более вероятен при большой личностной значимости ситуации для участников, а также при высокой степени близости конфликтоген-ных и кон фликтоэлиминирующих моментов.

Таким образом, реальное конфликтное поведение может сочетать как сложные рациональные стратегии, так и некото рые иррациональные включения, что чрезвычайно затрудняет его анализ и психологическую помощь конфликтующим сторонам.

Не менее интересным, чем проблема стиля и стратегий конфликтного поведения, оказывается вопрос о психологиче ских предпосылках, лежащих в основе того или иного стиля конфликтного поведения. Вполне естественно предполо жить, что возможны такие сочетания индивидуально психологических и личностных особенностей, которые пре допределяют большую или меньшую конфликтность людей.

С целью прояснения этого вопроса проводились исследова ния в среде различных профессионалов. При этом выделя ются несколько подходов: личностно-ориентированныи, ко гда причины конфликтов видятся в особенностях когни тивной сферы, в эмоционально-волевых различиях людей;

мотивационно-ориентированный подход, выдвигающий на первое место мотивационные предпосылки поведения и со вместной деятельности в организации, когда организация вы ступает фактором, регулирующим возможность удовлетво рять разнообразные потребности и ожидания персонала;

ин тегральный подход, объединяющий два предыдущих [49, 240].

В связи с этим представляются интересными данные, полученные Н.В. Гришиной еще в конце 70-х годов [48].

Оказалось, что социально-психологические факторы, более чем индивидуально-психологические характеристики, опре деляют тип конфликтного поведения. Ею было установле но, что при позитивном опыте общения человека в коллек тиве с большей вероятностью, чем при отрицательном, будет иметь место ориентация на сотрудничество. На особое место преобладающего типа отношений к окружающим в форми ровании стиля конфликтного поведения указывала и Е.В.

Журавлева [79]. Эти исследования еще раз позво- ляют обратить внимание на необходимость чрезвычайно внимательного отношения к работе с противоречиями, по рождающими конфликты, поскольку это снижает вероят ность формирования, если так можно сказать, «конфликтной готовности» персонала, лежащей в основе непродуктивных способов конфликтного поведения. Сходные данные были получены и Т.Г. За-кранец. Ею было показано, что преобла дающий в коллективе тип конфликтного поведения, в пер вую очередь, связан с социально-экономическими и демо графическими факторами, такими, как положение на рынке труда, возраст, структура профессиональной деятель ности. Кроме того, большое значение имеет тип ситуации или природа противоречия, вызывающего конфликтное поведе ние. Наибольшая дифференциация реакций причастных к конфликту лиц характерна для конфликтных ситуаций, обу словленных материально-техническим и кадровым обеспе чением деятельности, при подготовке нововведений, в связи с особенностями взаимоотношений с начальством. Именно они, по всей видимости, приобретают различный лично стный смысл, сопряжены с различным опытом их урегулиро вания [81]. Таким образом, невозможно говорить об одно значной прямой связи между личностными особенностями и типом конфликтного реагирования, к чему и склоняется мнение большинства исследователей конфликтов [240].

11.4. Место конфликта в системе факторов, влияющих на функциони рование организации После обсуждения проблемы стратегий и стилей кон фликтного взаимодействия вполне уместно задаться вопросом о структурном соотношении конфликтного поведения и дея тельности (поведения), реализующей цели формальной под системы организации. Ф.М. Бо-родкин, Н.М. Коряк исполь зуют для описания такого вида поведения или деятельности членов организации термин «организационная деятель ность» [29]. В тех случаях, когда в рамках организационной деятельности взаи модействующими субъектами реализуются несовместимые цели или используются несовместимые средства, возникают конфликтные взаимодействия. Анализ реальных случаев позволяет сделать вывод о том, что в значительном их числе можно говорить о конфликтной активности в структуре орга низационной деятельности, когда целью являются организа ционные изменения. Вместе с тем, не редки варианты, когда элементы организационной деятельности становятся дейст виями в структуре конфликтной деятельности, цели кото рой лежат вне организации и могут отражать как личные ин тересы участников конфликта (осуществление карьеры), так и интересы отдельных групп (например, финансовые интере сы части учредителей организации). Понимание этих струк турных соотношений позволяет более адекватно трактовать конкретные действия участников конфликта, поскольку то, что кажется иррациональным в структуре организационного поведения, оказывается вполне рациональным при достиже нии «внеорганизационных» целей.

Как бы то ни было, конфликтные взаимоотношения существенно обременяют жизнь организации. Ис следователи большое значение придают организационным и психологическим последствиям конструктивного или дест руктивного варианта течения конфликта. При конструктив ном его разрешении создаются предпосылки для нормализа ции эмоционального фона взаимодействия людей: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство не справедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность. При деструктивном развитии кон фликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нару шаются социальные связи, усиливается ингруппо-вой фаво ритизм, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие и в дальнейшем рациональному поведению в конфликтах, в частности, установка на победу любой ценой, а не на разрешение имеющихся противоречий [105].

В целом исследование роли организационного конфлик та позволило выявить следующие его функции [42, 266]:

1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических параметров группы.

2. Установление и поддержание относительно ста бильной структуры внутригрупповых и межлич ностных отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп.

3. Получение информации об окружающей среде.

4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль.

5. Нормотворчество.

6. Создание новых социальных институтов.

7. Диагностика нарушения функционирования ор ганизации.

Как мы видим, большая их часть имеет отношение к изменению социально-психологических характеристик во влеченных в конфликт групп. Понятно, что изменения будут иметь ту или иную направленность в зависимости от формы течения (конструктивный или деструктивный) конфликта и его исхода для конкретных субъектов.

Вместе с тем, именно конфликт позволяет членам орга низации со всей очевидностью ощутить, что «не все в по рядке в Датском королевстве», а это, в свою очередь, являет ся предпосылкой для развития организации. Понимание конфликта как условия развития организации возникло в теории управления лишь в 60-е годы и разрабатывалось в рамках направления, получившего название «OD» (организа ционное развитие) [147, 199, 174]. Представители как «ад министративной школы управления», так и «школы челове ческих отношений» относились к организационным кон фликтам как к нежелательному явлению, признаку неэффек тивности деятельности организации. Считалось, что совер шенствование организационных основ деятельности, а затем и взаимоотношений персонала позволит снизить вероятность возникновения конфликтов.

С этим трудно не согласиться, если иметь в виду статиче ские модели функционирования организации. Однако орга низация, будучи открытой системой, реализует свои цели в вероятностно организованной среде, а это предполагает оп ределенную вероятность возникновения негармоничных со отношений различных организационных факторов, противо речивых тенденций в их развитии. За счет снятия противоре чий и осуществляется гармонизация функционирования сис темы в целом. В связи с этим, современная теория управле ния считает ключевым моментом, снижающим деструктивное воздействие конфликтов на эффективность организации, управление их течением через использование функций, на которые мы уже указывали выше. Таким образом, конфликт может рассматриваться как инструмент диагностики и кор рекции нарушения функционирования целостной социаль но-производственной системы.

Вместе с тем, как на это обратили внимание некоторые авторы [29], далеко не все руководители рассматривают кон фликты как способ саморегуляции системы. Для большинства они остаются крайне нежелательным явлением. Причина это го - недостаточные навыки анализа производственной реаль ности, собственного образа действий и конфликтного пове дения персонала. Не меньшая проблема - столь характерная для большинства руководителей - высокая эмоциональная включенность при осуществлении конфликтного взаи модействия, а также их скудный репертуар стратегий поведе ния, приемов взаимодействия, эффективных при управлении конфликтами. На этом фоне особенно актуальным является создание в организации условий, позволяющих оперативно выявлять противоречия и предпринимать целенаправленные шаги по их устранению еще до того, как они перерастут в конфликт, а также использование механизмов координации и интеграции целей и интересов отдельных подразделений, служб, различных групп персонала. Напомним, что решение этих задач может быть достигнуто через ис- пользование модели управления предприятием, разра ботанной С.Янгом, и предполагающей активное привлечение персонала к участию в процессе выявления проблем, а также осуществление интеграции через механизмы согласования решений [261].

Таким образом, управление конфликтом требует от руко водителей высокой компетентности не только в организаци онно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечи вающих решение задач самоорганизации и организации ра ционального взаимодействия людей в условиях, провоци рующих противодействие и психологическую напряжен ность.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.