WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ОБЩЕСТВО РОССИИ Т.С. Кабаченко ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ МОСКВА 2000 ББК 88.4 К12 КАБАЧЕНКО Т.С. Психология управления: Учеб ное пособие. — М.: Педагогическое ...»

-- [ Страница 3 ] --

Психологическими предпосылками этого могут явиться как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управленческая концепция субъекта при нятия решения. Как правило, не совсем ясным бывает по следнее утверждение относительно роли неадекватной управленческой концепции в неправильном опознании проблемы. Для пояснения этого положения вспомним при мер из раздела, касающегося функции организации, когда решение об изменении организационной структуры возника ет как способ выхода из конфликта ситуации. Аналогичная ситуация имела место, когда решения в сфере профес сиональных противоречий подменялись политическими решениями.

б) Несвоевременность постановки проблемы, в ча стности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности ру ководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации.

Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности («выпихивании» ответственности) за выяв ление проблем на более высокий уровень управления. Доста точно часто встречаются и опережающие решения, типич ными причинами которых чаще всего является высокий уровень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.

в) Навязанные решения, в основе которых может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность.

Очень часто они являются следствием погрешности управленческой концепции субъекта деятельности, за ключающейся в отсутствии адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий.

Сущность следующего этапа, этапа селекции проблем, состоит в определении субъекта выработки требуемого ре шения. Известно, что наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, кто адекватно делегирует полномочия по выработке решений своим подчиненным.

Особенности делегирования полномочий по принятию решений являются прямыми показателями степени децен трализации в организации. Вместе с тем, те же критерии мо гут быть использованы для оценки особенностей процесса делегирования у конкретного руководителя. К ним могут быть отнесены такие показатели, как:

а) число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчиненными испол нителями;

б) степень важности делегированных решений;

в) число функций, затрагиваемых решениями, де легированными на более низкий уровень управления или непосредственно подчиненным;

г) степень контроля, осуществляемого за делегирован ными решениями.

Максимальная степень делегирования предполагает от сутствие контроля. Контроль оказывается несколько более жестким при необходимости информирования вышестояще го руководителя о принятом решении. Максимальный кон троль предполагает согласование решений [180, с. 86}.

Вместе с тем, исходя из представлений С.Янга о структу ре деятельности по формированию решения [261], можно ввести еще один показатель, характеризующий процесс делегиро вания полномочий. Так, исполнителю, привлеченному к выработке каких-либо решений, может по-разному делеги роваться право и конкретный объем участия в том или ином этапе этого процесса, в том числе при:

• определении целей организации;

• выявлении проблем в процессе достижения этих це лей;

• исследовании проблем и постановке диагноза;

• поиске решения проблемы;

• оценке всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

• согласовании решений в организации;

• утверждении решения;

• подготовке к вводу решения в действие;

• управлении применением решения;

• проверке эффективности решения.

В зависимости от участия в указанных процессах, можно определить степень вовлеченности конкретного лица в про цесс формирования решения. Этот показатель вместе с кон тролем отражает полноту делегирования полномочий. Пер вые же три параметра могут быть объединены интегральным показателем: «объем делегирования полномочий».

Зададимся вопросом: существуют ли какие-либо объек тивные ограничения на объем и полноту делегирования пол номочий, или и то, и другое определяется стилем деятельно сти конкретного руководителя?

Объем делегирования полномочий ограничивается нор мативной основой деятельности, а также особенностями ко ординации деятельности конкретного специалиста с други ми [273].

Полнота делегирования, наряду с субъективными фак торами и ограничениями, связанными с нормативными ос новами деятельности, определяется и характером реализуе мых исполнителем решений. Как мы уже указывали ранее в главе, посвященной функции планирования, решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отноше нии деятельности лиц, на которых решение ориентировано.

По этому признаку выделяют три категории решений: кон турные — обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие — определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения — ал горитмы. Понятно, что объем и характер согласования дея тельности исполнителя по реализации различных по степе ни жесткости решений различны. То же касается и реше ний по ликвидации встретившихся при исполнении предпи саний противоречий.

В практике можно наблюдать достаточно широкий спектр отклонений в процессе делегирования полно- мочий по выработке решения. К их числу относят не адекватное по объему и полноте делегирование полномочий, передачу полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.

Спектр психологических предпосылок, лежащих в осно ве перечисленных вариантов снижения эффективности ре шений, достаточно широк. К их числу относятся как осо бенности стиля деятельности (авторитарный стиль управле ния), недоверие к профессиональным и моральным качест вам исполнителя, недостаточное знание персонала, так и личностная тревожность. Более подробно предпосылки от сутствия делегирования полномочий по принятию решений были рассмотрены в главе, посвященной организационной функции.

Одной из дополнительных сложностей при делеги ровании полномочий является установка руководителя в отношении противоречия между эмоционально при влекательными, теми, к которым он имеет склонность, и важными, но не слишком привлекательными для него делами. Не всем удается действовать в соответствии с рас смотренным ранее принципом Эйзенхауэра.

Таким образом, параметры делегирования полномочий достаточно четко выделяются и операционали-зируются, что позволяет в конкретных случаях при характеристике дея тельности руководителей получить четкое описание стиля реализации этого этапа процесса принятия решения.

Следующий этап посвящен созданию информационной модели проблемной ситуации. Очень существенным момен том является то, что на этом этапе руководитель как непо средственно сам получает информацию, так и пользуется информацией, собранной другими. Информация может быть представлена как в устной форме, так и на различных носителях. Информация может быть недостаточной или из быточной, оцениваться как надежная или недостаточно на дежная, противоречивая, адекватно отражающая динамику развития процессов в системе или запаздывающая. Именно на этом этапе факторы неопределенности, дина- мичности, сложности заявляют о себе в полном объеме.

Дополнительно к ним проблемы этого этапа могут усу губляться из-за небрежного использования лингвистических средств при описании и характеристике проблемной ситуа ции. Кроме того, существуют варианты компоновки инфор мации, которые могут создать предпосылки для неадекват ных ассоциаций при ее восприятии. Определенный круг проблем возникает при чрезмерной фиксации внимания на источнике информации в противовес анализу ее качества.

Подчас из-за узкого опыта лица, разрабатывающего решение, возникает расхождение между объективной значимостью и субъективной ценностью информации. Все это становится дополнительной причиной фрагментарной, искаженной кар тины проблемной ситуации.

Естественно, что эффективность работы руководителя с информацией, чувствительность к ее качеству, связаны с ин теллектуальным потенциалом, развитостью интуиции и прогностических навыков, навыками рефлексии.

Следующий этап — построение концептуальной модели проблемной ситуации. Как мы уже указывали, одна и та же информация, представленная разным специалистам, стано вится основой для весьма различных их представлений о сущности того, о чем их информировали. На этапе построе ния концептуальной модели проблемной ситуации происхо дит осознание сущности противоречия.

Для того, чтобы в полной мере представить себе особен ность этого этапа, обратимся еще раз к определению про блемной ситуации. Так, Акофф Р. и Эмери Ф. рассматри вают ее как целеустремленное состояние, которым не удовле творен целеустремленный индивид и в котором он испыты вает сомнения относительно того, какой из доступных спо собов действия изменит данное состояние. Выходом из дан ного положения, по мнению этих авторов, может быть как устранение проблемы путем изменения устремлений ин дивида, так и выбор из множества доступных действий того, которое в соответствии с имеющимися у субъекта, оказавшегося в проблемной ситуации, критериями в боль шей степени принесет ему состояние удовлетворенности [7].

Таким образом, в конкретном случае, имея идентичную информацию, различные субъекты по-разному могут увидеть сущность проблемы: кто-то — в необходимости изменения собственной позиции, кто-то — иным образом. Возможно и сочетание этих двух подходов.

Психологические причины, снижающие эффективность этого этапа, обусловлены когнитивным стилем специалиста, разрабатывающего решение, уровнем его интеллекта, нали чием или отсутствием склонности к стереотипизации дея тельности, особенностями управленческой концепции.

На следующем этапе изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с ранее определенными критериями. Возмож ные способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности.

Проблемы этого этапа обусловлены, как правило, либо неоптимальным стилем деятельности, характеризующимся перевесом инертности, застреваниями на каких-то частных вариантах, чрезмерной фиксацией на критической их оценке, либо наоборот, импульсивностью, недостаточной критиче ской проработкой альтернатив решения [58, 128]. Не мень шее значение имеет и степень адекватности критериев, в со ответствии с которыми осуществляется оценка выявленных альтернатив [154].

На этапе принятия решения фиксируется акт выбора той или иной альтернативы как конкретного варианта раз решения проблемной ситуации. Даже если предыдущие эта пы выработки решения осуществлялись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причи нами этого могут стать специфическая реакция на риск, предпочтение варианта решения, ориентированного на при оритетность узкогрупповых или даже эгоистических моти вов перед интересами более широкой социальной общности. Именно об этом писали Г.Саймон и Дж.Марч, используя понятия «дивергенции целей» и «дивергенции критериев».

Иногда неоптимальный выбор способа разрешения про тиворечия является следствием стиля конфликтного пове дения субъекта, принимающего решение.

Для оптимизации процесса принятия решения ис пользуются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в груп пе навыки рефлексии, т.е. отражения и осознания того, что происходит в совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения между собой, промежуточные результаты в соотношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счет рефлексии удается повысить эффек тивность реализации всех этапов выработки решения, ком пенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-пси хологических особенностей [208, 221]. Поэтому очень инте ресной характеристикой руководителей являются навыки совместной деятельности в процессе принятия решения, умение использовать групповой интеллектуальный потенциал для достижения целей организации.

Подводя итоги данного раздела, еще раз подчеркнем, что клишированные характеристики, базирующиеся на опи сании стилей управления, выделенных на основе малого чис ла параметров, порождают в конкретных случаях вместо знания некий миф, который не слишком много стоит, если иметь в виду цель — помощь конкретным руководителям, их обучение рациональным способам работы. Это особенно ярко проявляется при рассмотрении процессов формирова ния решения.

Глава 9. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ Психолог, исследующий процессы управления в органи зации, понимает, что ограничение рассматриваемых вопро сов исключительно проблемами институционального управ ления - вынужденная абстракция, которая хотя и позволяет высветить психологические феномены, связанные в первую очередь с объективными условиями деятельности руководи телей, но в то же время и уводит от реального процесса управ ления. Это прежде всего очевидно для тех, кому психолог должен оказывать помощь, для действующих руководителей, стремящихся совершенствовать свою деятельность. Для них на первый план выступают проблемы, обусловленные необхо димостью взаимодействовать с другими людьми, а не с не умением осуществлять основные функции управления. Во прос «Как управлять?» редуцируется в их сознании чаще все го в вопрос, как заставить других действовать таким образом, который представляется им рациональным в данных обстоя тельствах.

Хотя для руководителей, как впрочем и для части психо логов, не очевидно положение о том, что многие проблемы в сфере взаимодействия возникают как следствие отсутствия адекватных навыков в осуществлении основных функций управления, степень рациональности предлагаемых моделей действий часто просто не подвергается ими сомнению. Имен но поэтому первый уровень анализа особенностей действий конкретного профессионала должен быть представлен моде лями реализации основных функций управления и затем уже дополняться анализом его взаимодействия с другими про фессионалами, включенными как и он в целостный процесс реализации целей организации.

Взаимодействие с другими членами организации, будь то исполнители или коллеги того же должностного уровня, по своей сути является средством процесса управления. Од нако на субъективном уровне владение навыками использо вания данного средства столь же ценно, сколь и сложно, что является для многих руководителей предпосылкой для перевода взаимодействия из категории средства в категорию особой цели. Все это за ставило исследователей уделить проблеме взаимодействия в структуре управленческой деятельности особое внимание.

Традиция такого рода исследований была заложена в рамках концепции управления, получившей название «школа человеческих отношений». Несмотря на то, что основные по ложения этой концепции хорошо известны, широко цити руются и анализируются в отечественной литературе, мы еще раз напомним, что в отличие от представителей школы «научного управления», основное внимание уделявших фор мальным каналам коммуникации и письменным сообщени ям, имеющим безличную форму и передающимся с высших уровней управления вниз по иерархии власти, школа «че ловеческих отношений» декларировала важность использо вания в целях управления, наряду с формальными, нефор мальных каналов коммуникации, особенно между коллегами одного иерархического уровня. Последнему типу взаимодей ствия придавалось особое значение.

Последующее развитие управленческой мысли как в рамках «школы социальных систем», так и «эмпириче ской школы управления» подтвердило особую роль управ ленческого взаимодействия в ряду прочих феноменов, опре деляющих эффективность управления. Так, представители школы «социальных систем» считают его решающим момен том для сохранения целостности организации. Кроме того, признается важность связи организации с внешней средой и каналов коммуникации, пересекающих границы организации [190].

Подобное понимание роли коммуникации в орга низации поставило перед психологами конкретные вопросы относительно психологической сущности этого феномена и характеризующих его закономерностей. В настоящее время существует огромное число специальных социально психологических исследований, посвященных вопросам управленческого взаимодействия, выступающего частным проявлением коммуникатив- ных процессов в организации. Анализ литературы позволяет выделить наиболее существенные аспекты рассмотрения это го феномена. К их числу относятся место взаимодействия в структуре деятельности по управлению;

сферы реализации взаимодействия и его содержательные характеристики;

субъ екты взаимодействия и его направленность;

виды взаимо действия;

средства, которые используются в рамках управ ленческого взаимодействия, и психологические механизмы, лежащие в его основе.

Остановимся на обзоре наиболее общих и существенных для понимания процесса управления данных, касающихся перечисленных аспектов управленческого взаимодействия.

9.1. Место управленческого взаимодействия в структуре деятельности по управлению В литературе по управлению используется ряд терминов для обозначения связи между членами организации. К их числу относятся, в первую очередь, такие, как коммуникация и управленческое взаимодействие. Приступая к рассмотре нию психологических аспектов взаимодействия людей в структуре деятельности по управлению организацией, зада димся вопросом, в каком соотношении находятся этиявле ния.

Начнем их рассмотрение с нашего понимания управлен ческого взаимодействия. В общем виде можно было бы ска зать, что под ним будет пониматься взаимодействие между членами организации, направленное на реализацию функции управления ею. При этом у взаимодействующих субъектов наблюдаются «модели поведения, общие для разных групп сотрудничающих друг с другом людей и не зависящие ни от конкретных целей, ради которых осуществляется сотрудни чество, ни от конкретных технологических методов, исполь зуемых для достижения цели» [201, с. 22]. Поведение, соот ветствующее этим моделям, и определяется Г.А. Саймо ном как управление в узком смысле слова.

Для раскрытия термина «коммуникация» обратимся к известной публикации Э. Роджерс, Р. Агарвала-Роджерс «Коммуникация в организациях», где наиболее полно пред ставлены материалы, касающиеся этого процесса [190]. Эти исследователи, вслед за Д. Кацем и Р. Каном, рассматривают коммуникацию в организации как социальный процесс, обра зующий саму суть социальной системы. С точки зрения структурных элементов, коммуникация в организации явля ется аналогом коммуникативных процессов в иных социаль ных системах. Так, исследователи выделяют источник сооб щения, сообщение, канал передачи информации (прямую и обратную связь) и его получателя. Результатом же коммуни кации выступают либо изменения в знаниях получателя со общения, либо изменения в его установках, либо изменение его поведения. Однако, в силу того, что организации имеют определенную структуру, коммуникация в них достаточно предсказуема и взаимообусловлена «структурными» пере менными, такими, как статус лиц в организационной иерар хии и их полномочия. Это выделяет коммуникацию в орга низации из прочих видов коммуникационных процессов.

Э.Роджерс и Р.Агарвала-Роджерс также вполне разделя ют позицию Г.Саймона в том, что только благодаря внутри организационной коммуникации достигается влияние адми нистрирования на процесс принятия решений на всех уров нях организации. Подобное понимание сущности и роли коммуникации в организации позволяет отождествить ее с управленческим взаимодействием в нашем понимании.

Подтверждая это положение, мы можем показать, что управленческое взаимодействие не является исключительно прерогативой руководителей. Для этого вспомним, что реа лизация функции управления в организации осуществляется не отдельным субъектом, а, как правило, группой лиц, свя занных между собой специфическими отношениями. Часть из них наделены властными полномочиями. Именно их на зывают руководителями. Другие осуществляют информаци онное обеспечение процесса управления. Это так называемый аппарат управления. Частично в управлении организацией или ее частями принимают участие и исполнители, объеди ненные в комитеты или общественные органы. Этим органам также делегированы права участия в той или иной форме в управлении организацией или ее отдельными подразделе ниями. Кроме того, исполнителям также может делегиро ваться право по реализации в определенном объеме основ ных управленческих функций, например, контроля или планирования. Таким образом, все эти категории членов ор ганизации осуществляют определенный вклад в процесс управления. В зависимости от того, насколько своевремен ными, согласованными, адекватными по содержанию и объ ему будут их усилия, будет эффективно и управление органи зацией в целом. Обеспечение же согласованности их усилий по содержанию, временным параметрам, степени энергично сти действий обеспечивается за счет управленческого взаи модействия. Этот уровень взаимодействия можно было бы назвать макроуровнем.

Однако управленческое взаимодействие этим не исчер пывается. Руководители, организуя, контролируя, регулируя деятельность исполнителей, вступают с ними во взаимодейст вие, которое по форме и по содержанию отличается как от обычного межличностного общения, так и от того, которое характерно для общения профессионалов одного статуса, выполняющих совместно какую-либо работу. В рамках этого взаимодействия лицо, имеющее более высокий статус, может приказывать исполнителю, требовать от него, обязывать его совершить или прекратить некоторые действия, задавать па раметры требуемого действия;

оно может также использовать стимулы и санкции, соответствующие его уровню компетен ции. Спектр действий лиц более низкого статуса также спе цифичен и задается должностными инструкциями и норма ми корпоративной культуры. Подобное взаимодействие соз дает основу для реализации основных функций управления.

Это более глубокий слой управленческого взаимодействия, со- единяющий в единую систему собственно управление и про изводство.

И, наконец, можно выделить еще один уровень микроуровень управленческого взаимодействия, на основе которого осуществляются практически все этапы выработки управленческих решений, составляющих, в свою очередь, основу деятельности по реализации функций управления. В рамках этого взаимодействия осуществляется селекция про блем, подлежащих решению, создаются информационные модели проблемных ситуаций, определяются параметры ре шения и т.д. Все этапы выработки решений предполагают взаимодействие между различными категориями членов ор ганизации, наделенных различными полномочиями по уча стию в этих процессах.

Все перечисленные варианты управленческого взаимо действия не только обеспечивают внутриорганизационные связи, но и имеют те же, что и коммуникация, элементы:

всегда существует источник сообщения, сообщение, канал передачи информации (прямая и обратная связь), его полу чатели, у которых в результате взаимодействия возникают изменения либо в знаниях, либо в установках, либо в пове дении.

Однако из рассмотренного множества вариантов управ ленческого взаимодействия в организации, на первый взгляд, выпадают коммуникативные процессы, наблюдаемые в ее неформальной подсистеме и обеспечивающие реализа цию высших социальных потребностей людей в организации, или, иными словами, процессы неформального общения.

Вместе с тем, нельзя отрицать тот факт, что именно в резуль тате подобного рода взаимодействий формируются и распро страняются определенные групповые нормы, ценности, под час существенно влияющие на характеристики групп, как субъектов взаимодействия уже в контексте задач управления организацией. Поэтому в реальном управлении можно выде лить такие его варианты, которые предполагают использова ние различными категориями членов организации каналов и средств неформальной подструктуры для влияния на ценно стно-смысловые, эмо- циональные, волевые характеристики групп, существенные для функционирования организации в контексте стоящих перед ней целей. Зададимся вопросом: относятся ли эти про цессы к управленческому взаимодействию? Однозначно от ветить на него невозможно. Все будет зависеть от следующе го обстоятельства. Ключевым моментом, отграничивающим управленческое взаимодействие от прочих видов внутриор ганиза-ционной коммуникации, является наличие у инициа тора взаимодействия особой интенции, состоящей в произ вольном волевом акте влияния на состояние системы или ее отдельные элементы. При этом каналы, субъекты, средства могут быть самыми разнообразными. В соответствии с этим положением можно признать коммуникацию, возникающую в структуре неформальных отношений, вариантом управлен ческого взаимодействия, если у реализующих его субъектов обнаруживается указанная выше интенция. Если же ин тенция отсутствует, но результат, тем не менее, существен с точки зрения изменения показателей управляемости систе мы, подобного рода коммуникация не может быть отнесена к управленческому взаимодействию.

Подводя итог, мы должны признать, что управленческое взаимодействие представляет собой частный, хотя и повсе местно представленный, случай коммуникативных процессов в организации. Однако более пристальное его рассмотрение, с точки зрения лежащих в его основе психологических ме ханизмов, позволяет вскрыть более глубокие, чем указан ные Д.Кацем и Р.Каном, отличия управленческого взаимо действия от прочих видов коммуникации в иных социальных системах. Эти вопросы мы будем подробно обсуждать в раз деле 9.5.

Для последующего корректного использования терми нов, мы также должны указать на невозможность синоними ческого использования таких словосочетаний, как «общение руководителя с подчиненным» и «управленческое взаимодей ствие». Понятно, что управленческое взаимодействие реали зуется в процессе общения, но само это общение осуществ ляется в особых условиях - в условиях существования у одного из партнеров по общению властных полномочий по отношению к друго му или другим партнерам. Это значит, что он имеет юриди чески обусловленную возможность побудить другого челове ка сделать нечто, что этот другой иначе не стал бы делать [243, с. 308], иначе говоря, он обладает властью по отноше нию к партнерам по взаимодействию. Исследователи, зани мающиеся проблемой власти, выделили следующие ее источ ники [243, 50]:

1) Власть вознаграждения. Она зависит от того, в какой зависимости В ставит удовлетворение своих по требностей от возможностей А.

2) Власть принуждения или наказания. В результате уг розы наказания пространство возможных действий субъекта, в отношении которого осуществляется власть, определенным образом суживается.

3) Нормативная власть, предполагающая наличие инте риоризованных В норм, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения, а в случае необходимости — на стаивать на них.

4) Власть эталона, основанная на идентификации В с А и желании В быть похожим на А.

5) Власть знатока, зависящая от величины припи сываемых А со стороны В особых знаний, интуиции, навыков, важных в отношении того поведения, о котором идет речь.

6) Информационная власть, предполагающая, что А располагает информацией, способной заставить В оценить последствия своего поведения в новом свете [243, с. 309-310].

Понятно, что перечисленные виды власти реализуются людьми в разнообразных системах взаимосвязей. Все это может наблюдаться и в различного вида организациях. Чело век, становясь их членом, предполагает, что в них существу ют предпосылки для удовлетворения определенных его по требностей. Вместе с тем, условием реализации этих пред посылок является то, что он должен принять на себя по отношению к организации определенные обязательства как юридического, так и морального порядка, а также признать ее право ис пользовать определенные санкции в случае неудовлетвори тельного исполнения с его стороны этих обязательств. Все это является основанием для существования в организации нормативной власти, использования поощрения и принуж дения в отношении ее членов.

Властью знатока и информационной властью ру ководитель может обладать либо в силу эффекта ореола, ко гда низкий статус члена организации, выступающего в роли исполнителя, является предпосылкой недостаточно высокой его самооценки как носителя «особой, доступной лишь избранным» информации, и в этом случае исполнитель склонен признавать, что «начальнику виднее», либо в силу реального авторитета руководителя.

Как мы видим, руководитель по отношению к подчи ненному обладает разнообразными предпосылками власти, а это делает процесс взаимодействия в рамках ролевых отно шений «руководитель - исполнитель» асимметричным.

Не следует, вместе с тем, думать, что асимметрия может полностью выравниваться, если исполнитель воспринимает ся руководителем как эксперт или влиятельное лицо в опре деленной, значимой для деятельности подразделения, облас ти (например, является неформальным лидером группы, ак тивно влияющей на деятельность подразделения), или же обладает особым статусом во внеформальной структуре орга низации и потенциально может влиять на удовлетворение актуальных потребностей руководителя через эту подструк туру.

В организациях мы имеем дело с многомерными моде лями отношений власти. Это обусловлено тем, что и руко водитель и подчиненные реализуют власть в рамках раз личных систем отношений, существующих в организации (формальной, неформальной и внеформальной). В каждой конкретной ситуации у субъектов взаимодействия актуали зируются те или иные мотивы применения или, наоборот, неприменения конкретных видов власти. Этим и определяется «баланс видов власти», возни кающий между взаимодействующими субъектами в конкрет ных обстоятельствах. На этом фоне у руководителя может быть все же определенное преимущество, обусловленное су ществованием властных полномочий. Поэтому балансирова ние достигается не только за счет использования субъектами взаимодействия определенных видов власти в рамках цело стной системы взаимосвязей, но и за счет создания предпо сылок, ограничивающих возможности реализации партнера ми по взаимодействию тех или иных ее видов. Примером служит ситуация, когда конфликтующие между собой руко водитель и неформальный лидер могут «играть на пониже ние» авторитетности «противника» и на «повышение» собст венного авторитета в значимой группе.

Крайним случаем, пресекающим возможность примене ния к конкретному человеку, как члену организации, власти другими ее членами, является прерывание между ним и орга низацией юридических отношений, т.е. когда человек сам увольняется из организации. Но увольнение может быть и достаточно жесткой санкцией, прерывающей возможность удовлетворения потребностей уволенного члена организации за счет ее ресурсов, что достаточно часто используется адми нистрацией в отношении неустраивающих ее работников.

Существует и еще один термин, используемый для опи сания процесса и результата взаимодействия людей или групп. Это - влияние. Под чьим-либо влиянием у конкретно го субъекта происходит изменение его установок, намерений, представлений, оценок и, соответственно, поведения [185].

Достаточно сложно разграничить понятия «власть и влия ние». Если исходить из того, что власть над кем-либо - это возможность побудить другого человека сделать нечто, что этот другой иначе не стал бы делать, то в этом понимании термина на первый план выступает поведенческий уровень.

Власть опирается на сложившуюся систему потребно- 6- стей, установок, стереотипов и т.д. Влияние проявляется как раз через их изменение. Люди постоянно оказывают влияние друг на друга, кто-то бывает в силу разнообразных обстоя тельств в этом более успешным, кто-то менее преуспевает.

Возможность влиять на других не связана впрямую со ста тусом оказывающего влияние человека. Из житейского опыта мы знаем, сколь распространены всевозможные мо шенничества, основанные на личном обаянии преступника.

Остап Бендер - один из самых ярких литературных примеров деятелей подобного рода. Руководитель в структуре управ ленческого взаимодействия безусловно оказывает влияние на других людей и осуществляет это как целенаправленно и не посредственно, через внушение или убеждения, так и опо средованно, изменяя ситуацию взаимодействия.

Из всех видов власти лишь власть эталона, опи рающаяся на подражание, наиболее близка к феномену влия ния. Руководитель также может выступать в качестве этало на, существенно влияя, например, на стиль деятельности своих подчиненных - руководителей более низкого уровня управления.

Подводя итог, можно сказать, что управленческое взаи модействие, будучи одним из видов коммуникативных про цессов в организации и реализуясь в общении, отличается асимметрией возможностей использования субъектами взаимодействия различных видов власти. Руководители, об ладающие властными полномочиями в силу своего формаль ного статуса, располагают более широким спектром средств для достижения в рамках взаимодействия своих целей. Это выделяет управленческое взаимодействие из ряда прочих ви дов общения.

Как мы уже указывали ранее, управленческое взаимо действие представлено весьма широко в деятельности прак тически всех категорий членов организации. Однако в дея тельности руководителей оно занимает особое место, по скольку выступает основным инструментом, через который реализуется цель управления - обеспечение сохранения оп ределенной струк- туры организации, поддержание режима ее деятельности, осуществление программы деятельности для достижения целей, стоящих перед организацией или ее отдельным под разделением. Деятельность любого профессионала, кроме руководителя, лишенная элементов управленческого взаимо действия, не потеряет своей специфичности, в то время как управление, лишенное элементов взаимодействия, ни теоре тически, ни практически невозможно. Управленческое взаи модействие -механизм, обеспечивающий не только возмож ность реализации разнообразных функций управления, но и взаимосвязь технологической и управляющей подсистем.

Для психолога банальным представляются утверждения о том, что указания на психологические особенности конкрет ного человека в сфере его профессиональной деятельности приобретают различный вес в зависимости от их места в об щей структуре профессионально важных качеств и, соответ ственно, от особенностей осуществляемой им деятельности.

Вместе с тем, если мы проанализируем различные систе мы оценки профессионально важных качеств руководителя, то увидим, что, как правило, фиксируются лишь самые об щие требования по параметру «общение», которые практиче ски нигде не конкретизируются. Это в значительной степени связано с недостаточностью анализа управленческого взаимо действия как специфической формы профессионального об щения. Однако мы видим, что подобный анализ позволяет ввести в структуру параметров оценки очень информативные характеристики руководителя, например, такие, как мотивы использования тех или иных источников власти;

их субъек тивная приемлемость;

внутренние барьеры, которыми регу лируется их использование;

оценка партнера по взаимодей ствию, демонстрирующего определенную ответную реак цию на применение того или иного вида власти, а также вы раженность установки на использование потенциальной (яв но не демонстрируемой, без заострения на ней внимания) или актуальной (принимаются активные меры для демонстра ции ис- 6* точников) власти. В связи с этим и в дальнейшем, при анали зе данного феномена мы, в первую очередь будем стараться уточнить показатели управленческого взаимодействия, опре деляющие как требования к претендентам на роль руководи телей, так и спектр коррекци-онных воздействий для функ ционирующих профессионалов.

9.2. Сферы управленческого взаимодействия и его содержательные характеристики Утверждение о том, что управленческое взаимодействие пронизывает все сферы жизни организации, на первый взгляд не требует конкретизации. Однако это только на первый взгляд. Если бы мы понаблюдали за несколькими ру ководителями, то могли бы заметить, что кто-то из них боль ше времени и с большей охотой взаимодействует по поводу одних вопросов, но стремится избежать общения в другой какой-либо сфере, например, кто-то любит представительст вовать, для других - это, скорее, обременительная нагрузка.

Для одних очень важно взаимодействие с вышестоящим ру ководством, а для других - с собственными подчиненными по определенному кругу вопросов, хотя по иному кругу вопро сов взаимодействие с подчиненными им кажется недопусти мым. Чтобы проиллюстрировать это утверждение, вспомним ситуацию, когда руководитель может в рабочее время обсуж дать с подчиненным свои собственные бытовые вопросы, например, побуждать, планировать услуги подчиненного по организации рыбалки и т.п., но считает совершенно излиш ним вникать в вопросы создания здоровых условий труда для своих подчиненных. Для другого же приоритеты могут быть прямо противоположными.

Естественно, что структура предпочтений в сфере взаи модействия у конкретного руководителя может достаточно ярко его характеризовать, а также дать информацию относи тельно возможности дальнейшего его развития как профес сионала, определить в случае не- обходимости направленность психологической помощи и коррекционных воздействий. В связи с этим достаточно ак туальным представляется типологизация сфер взаимодействия в структуре управленческой деятельности.

Специальных исследований по этому вопросу нам найти не удалось, хотя попытки типологизации взаимодействия руководителя и подчиненных предпринимались в структуре других исследовательских задач. Наиболее интересный мате риал в этом контексте дают исследования функций руководи теля. Для начала воспользуемся перечнем функций руково дителя первичного коллектива, приводимым В.Ф. Руба хиным, А.Л. Журавлевым, В.Г. Шориным [196], который, на наш взгляд, дает наиболее подробное указание на раз личные направления их деятельности. Эти исследователи к числу типичных отнесли:

1. Координацию деятельности подчиненных с целью выполнения плана.

2. Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.

3. Организацию сопряженной и ритмичной работы (обеспечение рабочими, оборудованием, полу фабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.

4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчи ненных.

5. Поддержание трудовой дисциплины в произ водственном коллективе.

6. Расстановку рабочей смены. Согласование ин дивидуальных особенностей подчиненных со специ фикой их труда.

7. Снижение у подчиненных неудовлетворенности тру дом и различными элементами производственной си туации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Мораль ное и материальное стимулирование.

8. Регулирование межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними.

Снижение психологической напряженности в от ношениях с подчиненными.

9. Отстаивание законных интересов своих подчи ненных.

10. Сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью рабочих кадров.

11. Обеспечение профессионального совершенствования своих подчиненных.

12. Воспитательная работа с подчиненными.

Посмотрим, нельзя ли дополнить этот список, опираясь на иные способы декомпозиции деятельности руко водителя. Обратимся к классификации функций, разрабо танной Л.С. Бляхманом. Он- выделил следующие функции руководителя: целеполагание (определение целей подраз делений и средств их достижения), административно организационную деятельность (формирование управляющих органов, распределение заданий между подчиненными, со гласование их действий и контроль исполнения), эксперт ную (консультация рабочих и специалистов), дисциплинар но-стимулирующую (мотивация, определение поощрений и наказаний, создание условий труда, оптимизация социально психологического климата коллектива), представительскую (связь с внешними организациями и лицами), кадровую по литику (развитие способностей и инициативы, подбор и рас становка кадров, формирование и обучение резерва) [25].

Сравнивая эти два списка, мы видим, что различные подходы к описанию содержания деятельности руководите ля дают возможность выделить сходные сферы реализации управленческого взаимодействия. Постараемся их обоб щить.

Мы видим, что перечисленное многообразие функ ций затрагивает производственно-технологическую сферу, когда руководитель осуществляет управленческое взаимодей ствие в рамках экспертной функции, задавая образец требова ний к продукту или процессу совместной деятельности, оп ределяя содержание кор-регирующего воздействия в рамках технологического процесса и т.д. Это первая сфера — экспертное взаимо действие.

Вторая сфера - сфера реализации представительской функции, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организа ционной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим ру ководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными организациями.

Третья сфера - управленческое взаимодействие в органи зационной сфере при осуществлении организации, планиро вания, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей, а также при взаимодействии с персоналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации дея тельности подразделения с другими.

Четвертая сфера - управленческое взаимодействие в кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых про цессов в подразделении или в организации в целом, а также при формировании, развитии субъекта профессиональной деятельности. Руководитель, оценивая профессионализм своих подчиненных, уровень их сформированное™ как субъектов профессиональной деятельности, осуществляет взаимодействие, соответствующим образом ориентирующее исполнителей, участвует в их аттестации, внутриорганизаци онном перемещении и т.п.

Пятая сфера - гармонизация социально-психо логических характеристик коллектива. Традиционно, и мы видим это из приведенных перечней, эта область деятельно сти включает в себя воспитание подчиненных, взаимодей ствие в сфере регулирования межличных отношений подчи ненных и разрешение конфликтов между ними, снижение психологической напряженности в отношениях с подчинен ными и между ними, оптимизацию климата коллектива.

Шестая сфера - оптимизация условий и режимов труда коллектива. Руководитель в рамках этой сферы взаимодейст вия добивается создания определенных са- нитарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве. Понятно, что в этих случаях руководитель и организует, и отстаивает интересы своего подразделения или предприятия, но уже не в вопросах, обусловленных тех нологией, разделением труда, распределительными отноше ниями, а в вопросах оптимизации работоспособности персо нала.

Седьмая сфера - формирование определенной ор ганизационной культуры. Эта сфера деятельности не пред ставлена в явном виде в рассматриваемых выше перечнях функций руководителя, однако анализ социально психологических методов управления свидетельствует о зна чительной представленности деятельности по созданию и реализации обрядов, традиций. Современные исследования в сфере управления большое место в структуре деятельности руководителей, особенно высшего уровня, отводят именно формированию элементов корпоративной культуры: созда нию и поддержанию традиций, символов, мифов организа ции [29].

- Анализ различных аспектов взаимодействия руко водителя с подчиненными и коллегами позволяет выделить еще одну сферу, впрямую не имеющую отношения ни к тех нологической, ни к формальной подсистеме организации, однако, несущую на себе отпечаток ролевых отношений, свойственных формальной организации. Это бытовое обще ние между подчиненным и руководителем. Бытовое общение очень часто составляет основу внеформальной системы взаи мосвязей в организации. Возможно, не стоило бы об этой сфере упоминать, если бы в реальности в отдельных случаях она не занимала достаточно высокого места в общей иерархии сфер взаимодействия. Таким образом, восьмая сфера управ ленческого взаимодействия - бытовое общение, несущее на себе отпечаток ролевых отношений и вплетенное в процесс управления.

В гармоничном управленческом взаимодействии пере численные сферы иерархизированы в отношении конкретно го контекста взаимодействия. В одних об- стоятельствах для полноценного достижения целей, постав ленных перед организацией или ее отдельным подразделени ем, руководство может в большей степени сосредоточить внимание на той или иной сфере взаимодействия. Однако нельзя считать оптимальным устойчивую иерархизацию сфер взаимодействия, возникающую на основе личных склонно стей, мотивов и ценностей руководителя. В таких случаях ру ководитель может, вопреки объективным требованиям мо мента, слишком много времени и сил тратить на предпочи таемую сферу, например, представительство, и избегать дру гих, например, взаимодействия в организационной сфере, теряя при этом контроль над ситуацией. Исходя из сказанно го выше, можно указать на ряд параметров оценки особенно стей управленческого взаимодействия: гармоничность сферы управленческого взаимодействия;

личностно значимые при оритеты по сферам взаимодействия в их отнесенности к объ ективным целям организации;

представленность и место в общей структуре взаимодействия бытовой сферы.

9.3. Направленность управленческого взаимодействия Управленческое взаимодействие, увязывая все слои орга низации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется в горизонтальном и вертикальном направлениях. Горизон тальное взаимодействие осуществляется между лицами, имеющими сходный статус в формальной иерархии. Верти кальное - между лицами с различным статусом. Последнее может иметь направленность как сверху вниз, так и снизу вверх. Если понаблюдать за несколькими конкретными руко водителями приблизительно сходного статуса, то можно заме тить, что интенсивность взаимодействия той или иной на правленности может для каждого из них заметно отличаться.

Например, нужно решить вопрос о координации действий между двумя взаимосвязанными подразделениями. Руково дители этих подразделений могут пытаться это сделать са мостоятельно, не прибегая к участию вышестоящего руководства, или же, наоборот, через посредничество вышестоящего уровня. При этом совсем не обязательно, чтобы между лицами, «увязывающими» таким образом дела своих подразделений, были напряженные отно шения. Зачастую руководители подразделения предпочитают обращаться к коллеге из другого подразделения, заручившись поддержкой вышестоящего руководителя, или хотя бы про информировав его о своих намерениях, даже в случаях, когда решаемый вопрос находится в компетенции коллеги, а от ношения - вполне деловые.

Причины, обуславливающие подобные варианты управ ленческого взаимодействия, могут быть самыми разными.

Например, стиль руководителя сложился в условиях, когда самостоятельность не поощрялась или не поощряется дейст вующим вышестоящим руководством. Тогда подобный ход - способ продемонстрировать лояльность, знание «правил иг ры» в надежде упрочить статус, завоевать положительное отношение со стороны человека, от которого многое зави сит. Сходный стиль формируется на фоне неуверенности в намерениях коллеги, с которым предстоит взаимодействие как попытка минимизировать напряженность от необходи мости действовать в условиях неопределенности. Подобный же вариант взаимодействия может сложиться и у недоста точно уверенного в себе человека. Как бы то ни было, пре имущественная ориентация на взаимодействие определенной направленности, не обусловленная объективными граница ми компетенции, также является существенной характери стикой руководителя.

В рассматриваемом примере мы видим привнесение в управленческое взаимодействие некоторого дополнительного звена. В нашем случае этим звеном будет восходящая долж ностная связь. Мы можем здесь говорить об использовании этой связи в качестве дополнительного средства или опосре дующего элемента, звена. Опосредующим звеном бывают не только прямые восходящие должностные связи, т.е. собст венный вышестоящий руководитель, но и более сложные це- почки взаимодействий с использованием как формальных вертикальных и горизонтальных, так и неформальных от ношений. Это в свою очередь становится основой внефор мальной системы взаимоотношений в организации. Так, на пример, руководитель, решая производственные вопросы и желая получить дополнительные преимущества, делающие его позицию более сильной, прибегает к услугам человека, на неформальном уровне связанного с представителями уровня управления, способного существенно влиять на позицию его вышестоящего руководителя, т.е. действует «через голову собственного начальника», да еще и на неофициальном уров не. Но бывают случаи, когда действуют «через голову собст венного начальника» и на официальном уровне, добившись приема у руководителя более высокого ранга.

Про руководителей, склонных к опосредованным фор мам управленческого взаимодействия, предпочитающих ис пользовать как формальные, так и неформальные взаимо связи, часто говорят, что они склонны к интригам, что они «разводят политику на пустом месте». Так или иначе, ха рактеристика стиля взаимодействия с точки зрения опосре дованности его отдельных актов дополнительными фор мальными и неформальными связями также является очень информативной.

9.4. Субъекты управленческого взаимодей ствия Характеристика управленческого взаимодействия не может быть полной, если мы не обратимся к рассмотрению субъектов, вовлеченных в этот процесс. Даже самое по верхностное знакомство с производственной реальностью позволяет понять, что разнообразные взаимосвязи в органи зациях осуществляются не только между отдельными людь ми, но и между группами, группами и конкретными члена ми коллектива. При этом чисто внешняя, так сказать, мате риальная представленность субъектов в момент взаимодей ствия по сути ничего не определяет. Так, если мы наблюдаем взаимодействие рабочего и мастера, то только из его контекста можно уяснить, кто же выступает субъектами этого взаимодействия. Это может быть взаимодействие представителя администрации предприятия и представи теля рабочих, т.е. взаимодействуют группы через своих представителей, или конкретного мастера и представите ля конкретной рабочей группы, или конкретного мастера и конкретного исполнителя каких-либо работ, или двух людей, удовлетворяющих в рамках этого взаимодействия свои высшие социальные потребности. Можно утвер ждать, что целый пласт особенностей управленческого взаимодействия обусловлен спецификой взаимодейст вующих субъектов. Остановимся на этом подробнее.

Мы уже указывали ранее, что управленческое взаи модействие пронизывает организацию и реализуется в самых разнообразных сферах ее жизнедеятельности. На фоне этих взаимосвязей выделяются группы, имеющие общие цели деятельности, которые фиксируются в груп повом сознании как идеально представленный результат их деятельности. Реализуемые ими для этого задачи от личаются преемственностью и решаются за счет совме стных действий. Достигнутый группой результат отра жается в общих оценках работающих субъектов. В рам ках подобного взаимодействия возможно формирование общих мотивов деятельности. Хотя многие авторы счи тают вопрос о соотношении индивидуальных и группо вых мотивов еще недостаточно проясненным, возмож ность формирования мотивацией ного единства в рамках подобного взаимодействия расценивается как весьма ве роятная. Группы, деятельность которых отличается пере численными признаками, называются коллективным субъектом деятельности, а их деятельность - совместной.

Коллективный субъект деятельности - это не просто сумма отдельных индивидов. Психологически - это не сколько иная реальность. Основными характеристиками коллективного субъекта деятельности являются целена правленность (стремление к основной значимой цели), мотивированность (действенное отношение к совмест ной деятельности), интегрированность (взаимосвязанность и взаимозависимость членов коллектива), структурирован ность (четкость взаимного распределения функций, ответст венности), согласованность (взаимная обусловленность дей ствий взаимодействующих субъектов), организованность или управляемость (подчиненность определенному порядку дея тельности), результативность (способность достигать положи тельного результата) [75].

Совместная деятельность характерна как для групп ис полнителей, первичных коллективов, так и для управленче ских коллективов. Если представить совместную деятель ность исполнителей достаточно просто, то тезис о совмест ной деятельности управленцев требует пояснения. Оказыва ется, что для субъекта совместной управленческой деятель ности характерен целый спектр конкретных ее видов. Так, О.В. Оконешникова к их числу относит:

1) деятельность по социальному самоопределению кол лектива. Ее цель - определение смысла деятельности коллектива в структуре широких социальных отно шений и обеспечение его осознания руководимым коллективом;

2) деятельность по обеспечению материальных по требностей коллектива;

3) деятельность по организации процессов управления;

4) социально-нормативная деятельность, направленная на интеграцию управленческого коллектива в рамках формальной подструктуры организации;

5) деятельность по интеграции личности в группу, на правленная на удовлетворение интересов группы;

6) деятельность по самореализации и развитию лично сти в организации;

7) деятельность по самоуправлению, самоорганизации, собственно, управленческой «команды» [164].

Мы видим, что перечисленные виды совместной деятельности в структуре управления вполне естест венным образом соотносятся с рассмотренными ранее сферами управленческого взаимодействия. Так, напри мер, социально-нормативная деятельность осуществля ется в сфере экспертного и организационного взаимо действия, при формировании субъектов профессио нальной деятельности и гармонизации социально психологических характеристик коллектива, за счет чего реализуются такие мотивы этой формы деятельности, как «стремление избежать порицания» вышестоящего уровня управления, «желание не сорвать выполнение поставлен ных перед подразделением планов» и т.д. В выделенных О.В. Оконешниковой формах совместной управленче ской деятельности не представлена деятельность по экс пертному взаимодействию управленцев. Можно предпо ложить, что это стало следствием того, что экспертное взаимодействие, в большей степени характерное при взаимодействии руководителей с исполнителями, при взаимодействии руководителей в структуре управленче ской команды «встроено» в другие его виды, в частности, на уровне создания моделей оптимальных ре шений при коллективной и коллегиальной формах выра ботки управленческих решений.

Как показали разработки в области социальной пси хологии, совместная деятельность оказывается для груп пы мощным формирующим фактором. Так, А.В. Петров ским разработана теория деятельностного опосредования межличностных отношений в группе, в соответствии с которой все социально-психологические феномены в группе детерминируются содержанием деятельности.

Впоследствии эта концепция получила развитие в много численных работах отечественных исследователей.

В качестве интегративных свойств коллективного субъекта выделяют наличие общей цели и мотивации (Б.Ф. Ломов, Л.П. Буева, Е.И. Головаха, О.В. Аллах вердова);

совместимость (Н.Н. Обозов, Л.И. Уман-ский);

действенность групповой идентификации (А.В. Петровский);

сплоченность (А.И. Донцов, Р.С. Не-мов, В.Е. Семенов);

организованность (А.С. Чернышев). Особо исследовался вопрос о механизмах регуляции совместной деятельности. В частности, Н.Н. Обозов разработал теоре тическую модель, включающую три блока: условия деятель ности, в том числе время совместной деятельности, характер задач, особенности связей между членами коллектива и т.д.;

уровни проявления личностных характеристик (мо тивация и особенности направленности членов коллектива);

степень подобия или различий партнеров по личностным характеристикам (ценностным ориентаци-ям, установкам и т.д.).

Исследования А.И. Донцова, АЛ. Журавлева, АС. Чер нышева доказали существование и обратных влияний соци ально-психологических свойств и состояния коллектива на характеристики совместной деятельности и возможности на этом фоне ее трансформации. Совместная деятельность в этом контексте представляет собой не только фактор, опре деляющий психологию группы, но и собственно психологию группы и коллектива [74]. Это положение было подтвержде но многочисленными эмпирическими исследованиями.

9.5. Совместная деятельность и управлен ческое взаимодействие Все сказанное выше чрезвычайно важно для понимания процессов управленческого взаимодействия. Остановимся на этом подробнее. Нас, в частности, особенно интересует влияние совместной деятельности на феномены, лежащие в основе управленческого взаимодействия. К их числу, в пер вую очередь, следует отнести оценку партнеров и себя, как субъектов взаимодействия и профессиональной деятельно сти, а также оценку основных моментов самой деятель ности. Именно эти феномены определяют уровень, форму реализации, содержание и направленность активности как конкретного индивида, так и группы в целом.

В социально-психологических исследованиях было пока зано, что на начальных этапах формирования группы вос приятие других не дифференцировано. Впоследствии совме стная деятельность, в частности ее содержание и форма ор ганизации, задает нормативы оценки других членов группы, определяет полноту отражения их свойств и качеств. На более поздних этапах развития процессы межличностного и меж группового восприятия регулируют становление и развитие коллективного субъекта деятельности.

Очень интересна связь между содержанием деятельности группы и теми качествами партнеров по общению, которые оказываются существенными для совместной деятельности.

Рассмотрим результаты некоторых исследований, иллюстри рующих это положение. Так, на милицейских коллективах показано, что при оценке партнеров по взаимодействию на уровне членов коллектива на первом месте оказываются мо рально-нравственные качества, на втором - деловые характери стики, на третьем — коммуникативные навыки, на четвертом - внешне-экспрессивные качества партнера. Руководители же этих коллективов в первую очередь ориентируются на дело вые, а уже во вторую - на морально-нравственные качества, коммуникативные и, наконец, — на внешне-экспрессивные качества своих подчиненных [249]. Это можно объяснить тем, что морально-нравственные качества для рядовых чле нов милицейского коллектива имеют инструментальный ха рактер, т.к. обеспечивают определенность во взаимодействии.

Для руководителей такая определенность задается нормами формальной организации.

Наиболее значимыми для участников коллективного субъекта управленческой деятельности, по данным М.Е.

Колесниковой, оказываются такие качества, как профессио нализм, ответственность, дисциплинированность, творче ский подход, умение понимать других. Менее значимые:

уверенность в себе, чувство юмора, тактичность, решитель ность, откровенность. Таким образом, для выполнения со вместной управленческой деятельности, как правило, хотя и не всегда, наиболее актуальными бывают т.н. деловые качества, на втором месте — коммуникативные, на третьем -личностные [ПО].

Сравнивая результаты этих двух исследований, мы ви дим, что особенности ориентации оценок руководителей раз личньгх по содержанию деятельности коллективов оказыва ются сходными, что связано со спецификой их объективного положения в структуре управленческого взаимодействия.

При анализе управленческого взаимодействия следует учитывать описанный многими исследователями [19, 20, 202] факт зависимости оценок субъектов управленческого взаимо действия от их положения в структуре этого взаимодействия.

Так, например, оценки, полученные руководителями первич ного коллектива от рабочих и от вышестоящих руководите лей, существенно расходятся. Более того, согласованность этих оценок, полученная в экспериментальных условиях, оказалась весьма низкой, что обусловлено спецификой це лей управленческого взаимодействия при вертикальном и горизонтальном взаимодействии [19]. С этим же связан факт различного смыслового наполнения одних и тех же характе ристик различными по статусу субъектами. Так, при исследо вании феномена внутригруппо-вой ответственности, Е.Д.

Дорофеев показал, что ответственный подчиненный ассо циируется с исполнительностью и дисциплинированностью;

ответственный коллега - с надежностью, отсутствием попыток переложить свои обязанности на других;

ответственный руково дитель - с умением защитить и помочь своему коллективу [9].

Этот феномен очень важен для понимания процессов управлен ческого взаимодействия. Он лежит в основе подчас возни кающего между взаимодействующими субъектами различно го понимания, «нестыковки» оценок одних и тех же проявле ний людей, когда для руководителя они выступают в позитив ном контексте, а для совместно работающих людей - в нега тивном. Руководители в этих ситуациях, не стараясь понять источники подобного рода противоречий, оценивают их как след- ствие несовершенства моральных норм у представителей соответствующих групп.

В реальном процессе взаимодействия оценка партнера не является самоцелью, а включена, как правило, в более сложные социальные процессы, в частности, в процесс вы бора партнера по совместной деятельности. В социальной психологии процессам социального выбора традиционно уделялось большое внимание. Закономерностям и содержа нию этого процесса посвящены многочисленные исследо вания [55].

Очень интересным в рассматриваемом контексте пред ставляется исследование Е.В. Тугаревой [226], посвященное процессам, лежащим в основе социального выбора. Оказа лось, что при предпочтении или отклонении той или иной кандидатуры, результат обусловлен двумя психологическими процессами: принятием и отвержением альтернатив. Эти про цессы асимметричны. Это значит, что в ходе формирования суждения о другом человеке, например, негативные характе ристики, приписываемые этому человеку, могут приобретать для субъекта выбора больший вес, чем позитивные, т.е. в этом случае имеет место асимметрия с уклоном в негативную сто рону. Этот эффект был назван «эффектом негативности».

Точно так же может в определенных обстоятельствах про явиться и «эффект позитивности». Таким образом, можно вьщелить несколько типов ориентации в ситуации социально го выбора, в частности выбора партнера по совместной дея тельно-1 сти: позитивно ориентированный выбор, негативно ориентированный выбор и смешанный тип выбора.

Кроме того, процессы принятия и отвержения кандида тур различаются качественным и количественным составом критериев, используемых субъектом выбора, а также их ие рархией. В целом же и вклад этих процессов в формирование уровня приемлемости той или иной альтернативы нерав нозначен (асимметричен), а степень этого вклада может ме няться в зависимости от конкретной ситуации выбора, ко торая по сути отражает особенности совместной деятельно сти людей, вовлеченных в этот процесс.

Оказалось, что в ситуациях, характеризующихся высокой ответственностью, напряженностью, риском чаще наблюда ется негативно ориентированный выбор. В ситуациях с не высокой степенью экстремальности, неопределенности и риска на актуализацию того или иного типа выбора оказыва ют влияние уже личностные особенности субъекта выбора.

Позитивно ориентированный тип демонстрируют люди об щительные, открытые, склонные к независимости и лидер ству, стремящиеся к сотрудничеству и имеющие высокую мотивацию достижений. Негативно ориентированный тип чаще наблюдается у сдержанных, осторожных, рассудительных людей, склонных к пессимистическому восприятию действи тельности, негативизму, упрямству, стремлению избежать неудачи, при развитом воображении и ориентации на собст венный внутренний мир.

Таким образом, мы видим, что особенности совместной деятельности определяют не только параметры оценки, их содержание, но и общую структуру целостной совокупности критериев, определяющих степень приемлемости партнеров в рамках этой деятельности.

Очень интересным является тот факт, что не только взаимная оценка, но и самооценка взаимодействующих субъектов зависит от структуры и содержания совместной деятельности. Обратимся вновь к уже цитированному иссле дованию этих процессов в управленческих командах, осуще ствленному М.Е. Колесниковой. Ею было показано, что в связи с тем, что реализация совместной деятельности, а так же формирование и развитие коллективного субъекта дея тельности осуществляются через взаимодействие участников, то и осознание себя как составного элемента коллективного субъекта деятельности осуществляется, в первую очередь, через осознание своей роли, места в системе взаимодействия.

Благодаря этому в первую очередь формируется оценка своих коммуникативных качеств, своего взаимодействия. При по следующем развитии происходит дифференциация само оценки по параметрам оценки собственных качеств и вклада в общий результат. Кроме того, оценка своего взаимодей ствия оказывается более изменчивой по сравнению с оценкой своих качеств и вклада, а последняя оценка - наиболее ус тойчивой.

В этом же исследовании было доказано, что существует связь между эффективностью совместной управленческой деятельности и содержанием представлений о себе ее участ ников. В эффективных группах деловые качества имеют больший удельный вес среди значимых для совместной дея тельности качеств, в то время как в неэффективных группах деловые, коммуникативные и личностные качества имеют для их членов приблизительно равное значение. В эффектив ных группах более изменчивой является оценка качеств, более устойчивой -оценка вклада;

в неэффективных - наоборот, что, по мнению автора, носит компенсаторный характер. Таким образом, совместная деятельность оказывает влияние не только на содержание, но и на степень устойчивости само оценки.

Возможность более глубокого понимания механизмов, обуславливающих процессы взаимодействия в рамках совме стной деятельности, возникла на основе исследований, осу ществленных еще в 80-е годы Ю.М. Жуковым [68]. Им бы ла разработана «ценностно-нормативная модель межличност ного оценивания». В соответствии с его концепцией, процес сы межличностного восприятия опосредованы сложившейся у индивида в процессе трудовой деятельности, познания и общения когнитивной структурой, представляющей собой систему ценностных и нормативных эталонов. Ценностными эталонами выступают представления об оптимальной сте пени выраженности личностных свойств в такой степени, при которой индивид вносит максимальный вклад в группо вую эффективность. Нормативный эталон - это представле ние о минимально необходимой или максимально допусти мой степени выраженности свойств, обеспечивающей прием лемый вклад в эффективность групповой деятельности или, по крайней мере, не дезорганизующей ее. Оценка, по лучаемая человеком в рамках совместной деятельности, рас сматривается автором этой концепции как оценка его эффективности в различных сферах групповой ак тивности, что осуществляется путем соотнесения степени выраженности проявлений отдельных свойств с эффективно стью его участия в основных видах групповой активности.

Для оценки разных групп свойств взаимодействующими субъектами используются различные по своему строению типы субъективных шкал. Первый тип -для таких свойств, как социальный статус, здоровье, интеллект, характеризует ся тем, что ценностный эталон совпадает с одним из полюсов шкалы, а нормативный эталон расположен между ценност ным эталоном и другим полюсом шкалы. Второй тип - для таких свойств, как активность, разговорчивость, имеет по лярные полюса, ценностный эталон в центре, между норма тивными. Например, было показано, что сверхнормативная выраженность такого свойства, как активность вызывает в коллективе негативное отношение. Третий тип шкалы предполагает, что нормативный эталон совпадает с каким либо полюсом шкалы. Степень дифференцированности оце нок партнеров по взаимодействию по различным шкалам раз лична. А это значит, что требования совместной деятельности определяют не только общую структуру используемых кри териев, параметры оценки, но и степень дифференци рованности субъективных шкал, используемых при оценива нии.

Совместная деятельность, в том числе и управленческая, эффективна лишь тогда, когда она согласована. Очень важно, что согласованность совместной деятельности осуществляется как на уровне исполнительных действий, так и на уровне ее регуляторных компонентов. В реальной управленческой дея тельности в явном виде согласуются представления (или оценки) о способах взаимодействия и некоторых других ее элементах. В экспериментальной же ситуации наблюдалась согласованность представлений в целом о целях, мотивах, способах и результатах деятельности. Оказалось, что ниже всего согласованность в оценке внешне заданных целей, вы ше всего - в оценке результатов деятельности, а также согласованность в оценке значимости целей совме стной деятельности. Хотя и не была выявлена прямая зави симость между степенью согласованности в представлениях об структурных элементах совместной деятельности и эффек тивностью групп, все же в успешных группах выше согласо ванность представлений о способах деятельности и мотиваци онное единство коллективного субъекта управленческой дея тельности [164].

Основой согласованности оценок, социальных установок у субъектов совместной деятельности являются полноценные процессы коммуникации в рабочей группе. Г.А. Мингалеева в эмпирическом исследовании выявила, что при отсутствии открытой, активной коммуникации в рабочей группе наблю дается нарушение рефлексивного процесса. Это, в свою оче редь, ухудшает взаимопонимание в группе. Истинная согла сованность оценок подменяется процессом ассимиляции коллективного мнения со своим собственным. Например, если член группы имеет негативную оценку по какому-либо вопросу и не располагает реальной информацией о мнениях партнеров по взаимодействию, он как бы приписывает свое мнение всем прочим, что может и не соответствовать истин ному положению дел. Более того, эталоны оценивания теря ют связь с нормативными аспектами деятельности и приоб ретают эгоцентрический характер [151].

Таким образом, мы видим, что не только содержание, степень дифференцированности, устойчивость самооценки и взаимных оценок субъектов, образующих коллективный субъ ект деятельности, зависят от характера деятельности, но на этом фоне формируется новое качество значимых для со вместной деятельности оценок - их согласованность. Основа согласованности оценок лежит в полноценной, открытой, активной внутригрупповой коммуникации, что делает необ ходимым расширять спектр задач, решаемых руководителем в контексте управленческого взаимодействия, за счет отладки этих процессов в вверенных ему подразделениях. Особо важной характеристикой руководителя выступает навык рефлексии и активного использования рассмотренных закономерностей.

9.6. Феномен самоорганизации коллективного субъекта деятельности в контексте управленческого взаимодействия Коллективный субъект деятельности, будь то группа ис полнителей или управленцев, характеризуется тенденцией к самоорганизации. Наивно думать, что в организациях всегда имеет место адекватная ее целям степень самоорганизации совместно работающих групп людей. Процессы самооргани зации динамичны и в рамках трудового процесса зависят от значимости для группы тех целей, которые перед нею ставят ся. Другими словами, степень самоорганизации коллектив ного субъекта деятельности зависит от связи личностных, групповых и организационных целей. Именно этим будет определяться, например, значимость для группы отклонений в поведении ее членов и, как следствие -интенсивность соци ального контроля. В рамках совместной деятельности в каж дой группе складывается определенное отношение и к санк циям, применяемым к нарушителям, особенно, если группе делегировано право по их реальному использованию, на пример, при самоуправлении в бригадах. Так, в исследо вании А.А. Грачева [46] было показано, что в группах с боль шей значимостью материальных санкций и меньшей моральных реже используют наказание для регуляции совме стной деятельности, и в меньшей степени, чем в группах с иными ценностями, проявляется ориентация на предупреж дение повторных нарушений.

Таким образом, одни и те же ситуации, возникающие в совместной деятельности разных групп, имеют для них со вершенно различное значение, специфично отражаются на групповой активности и внутригрупповых процессах. Это существенно влияет на основные параметры управленческого взаимодействия в структу- ре «руководитель-исполнитель», а также и на ориенти ровочную основу реализации руководителем основных управленческих функций. Так, Г.Мингалиевой было показа но, что чрезвычайно интенсивный контроль в условиях са моорганизации группы приводит скорее к отрицательным, чем к положительным для группы последствиям. Это бывает в тех случаях, когда функция контроля не дифференцирована, например, в условиях бригадной организации труда от мастера - к бригадиру -совету бригады и реализуется стихийно. Сти хийный индивидуальный контроль, осуществляемый участни ками совместной деятельности, способствует развитию в коллективе установок подозрительности и недоверия [26]. Таким образом, непроработанность принципов делегирования кон троля в ситуации самоорганизации участников совместной деятельности может породить негативные социально психологические тенденции в группе. На этом фоне роль руководителя состоит не просто в делегировании группе прав по реализации контроля, а в помощи группе в формиро вании системы контроля, оценке ее эффективности и коррек ции в случае неадекватного со стороны группы исполнения этой функции.

Не менее интересны процессы группового планирования совместной деятельности. По данным А.Н. Лебедева, групповое планирование в случае его стихийного осуществления пред ставляет собой очень противоречивый процесс. Противоречие заключается в том, что в естественных производственных усло виях привлечение большего числа членов группы к планирова нию, с одной стороны, приводит к повышению групповой за интересованности, включенности членов коллектива, но, с дру гой — к снижению операционального уровня планирования.

Остановимся на этом подробнее. А.Н. Лебедев выделил сле дующие операциональные уровни группового планирования:

1. Уровень планирования отдельных задач, когда опре деляются текущие задачи, потребности группы и принимается решение о их осуществлении.

2. Уровень ранжированного планирования задач, когда они не только определяются, но и оцениваются с точки зрения их приоритетности.

3. Уровень планирования этапов деятельности, предпо лагающий создание развернутого плана по каждой задаче.

4. Уровень планирования средств, когда обсуждаются не только основные и промежуточные цели, но и средства их достижения.

5. Уровень планирования условий, когда вскрываются также все потенциальные затруднения. На этом уров не группа анализирует соответствие имеющихся средств деятельности поставленным целям, исследу ются возможные противоречия, определяются пути их устранения.

6. Уровень альтернативного планирования, который по своей сути является вариантом сценарного плани рования.

7. Уровень рационального планирования деятельности в целом. Каждый последующий уровень как бы включает все предыдущие.

При значительном числе участников процесса группово го планирования не удается в обычной ситуации перейти с уровня на более высокие. Вместе с тем, при специальной подготовке группы, в частности, при ее обучении планирова нию с использованием сетевых графиков и отражающих их внешних средств, это противоречие удается преодолеть и повысить операциональный уровень планирования без снижения числа принимающих в этом процессе участия чле нов группы. В этом случае планы, складывающиеся на основе группового взаимодействия, оказываются более продуктив ными, вскрывающими больше проблем, чем разработанные непосредственным руководителем единолично [133].

Какой же может быть роль руководителя в ситуации группового планирования? Она достаточно сложна и опреде ляется совокупностью реализуемых им функций, в частно сти: формирующей субъект коллективного взаимодействия (обучает коллектив оптимальным видам планирования, организует рефлексию процессов пла нирования, анализ разработанных планов и результатов их воплощения в жизнь);

организационной (инициирует, орга низует процесс разработки плана, инициирует использование оптимальных видов планирования, контролирует адекват ность процедур);

экспертной (участвует в разработке этало нов деятельности, помогает более адекватно оценить воз можности смежных подразделений, «завязанных» на выпол нении разрабатываемых планов). Мы видим, что это значи тельно сложнее, чем просто делегировать коллективу право на частичную реализацию этой функции, соответственно и управленческое взаимодействие в этом контексте также реа лизуется через более сложную систему взаимодействий.

Рассмотрим далее, какова специфика деятельности руко водителя при осуществлении функции организации. В усло виях саморегуляции группы эта функция реализуется в виде самостоятельного распределения нагрузки между ее членами.

При эффективном взаимодействии при распределении на грузки группа достигает так называемого «согласованного оптимума». Под согласованным оптимумом при распределе нии нагрузки Л.Н. Волгин [49] подразумевал достижение оп тимального сочетания целевой функции группы и каждого ее члена. Другими словами, это оптимальное сочетание людских воль и индивидуальных ресурсов, осуществляемое в условиях изменяющихся обстоятельств деятельности для реализации цели, стоящей перед группой. Достижение согласованного оптимума осуществляется за счет издержек внутреннего по тенциала каждого члена группы. Согласованность и ско рость перехода коллективного субъекта деятельности от одной точки согласованного оптимума к другой выступает показателем его организованности.

Природа и направленность «ухода» группы от имеюще гося уровня согласованного оптимума определяет выбор ру ководителем способа управления групповыми усилиями. По пытки изменения режима деятельности со стороны его чле нов могут быть рациональны- ми (волевыми) или эмоциональными (реактивными), вести к установлению нового уровня согласованного оптимума или разрушать имеющийся оптимум. При этом действия членов группы или руководителя могут быть направлены на измене ние или поддержание уровня активности, изменение ее на правленности или, наоборот, на пресечение попыток осуще ствить подобные изменения, оптимизацию распределения нагрузки между членами группы, создание системы управле ния ею, обеспечение согласованных действий участников со вместной деятельности, профилактику неоптимальных со стояний и их отрицательного влияния на качество деятель ности. Естественно, что руководитель обязан учитывать осо бенности внутригрупповой активности в сфере «согласо ванного оптимума».

При недостаточной степени сформированности этих процессов на групповом уровне повышаются требования к руководителю, управляющей подсистеме в целом. Подобная групповая «дисфункция» достаточно часто провоцирует ру ководителей к злоупотреблению авторитарными методами руководства. Это положение подтверждено в эмпирических исследованиях А.Г. Шестокова [249]. Им было показано, что в слаборазвитых группах личность руководителя, его статус и деловые качества выступают едва ли не одним из решающих условий успешности деятельности, в то время как в высоко развитых группах основной успех достигается за счет способ ности группы к самоорганизации и самоуправлению, бази рующихся на целевом и мотивационном единстве участни ков группы. Из этого вытекает, что совпадение или несовпа дение в группе формальной и неформальной подструктур не является столь уж необходимым условием и существенным фактором групповой успешности.

Однако вернемся к лроблеме «согласованного оп- тимума». Ключевым моментом в его достижении на групповом уровне является так называемое «групповое волевое усилие», которое не является простой суммой волевых усилий отдельных членов группы. Исследования В.К.

Калина [92] показали, что хорошие индивиду- альные волевые качества отдельных членов представляют собой лишь потенциальные возможности группы и реали зуются только в том случае, когда члены группы обладают навыками взаимной рефлексии, а также свойствами и навы ками, позволяющими им успешно разрешать конфликтные ситуации.

Для эффективного функционирования группового воле вого усилия группе требуется пройти некоторый организаци онный этап, в ходе которого происходит его становление, ста билизация. По мере развития группового опыта возможно создание нескольких структур,, обеспечивающих групповое волевое усилие, ориентированных на деятельность в различ ных обстоятельствах. В этой ситуации руководитель должен для эффективного руководства совместной деятельностью очень четко рефлексировать этапы становления группового волевого усилия, его уровень, во многом обусловленный ценностно-организационным единством группы.

Кроме того, при управлении такими качествами коллек тивного субъекта деятельности, как самостоятельность, целе устремленность, организованность, выражающими его воле вой потенциал, руководителю приходится иметь в виду два аспекта: предметное содержание деятельности и режим ак тивности группы.

Рассмотренные В.К. Калиным закономерности рас пределения функций в группе свидетельствуют, что руково дитель или управляющая система для эффективной реализа ции лишь одного из аспектов функции организации должны опираться на ориентировочную основу, представленную сис темой моделей, отражающих как его собственный опыт и ценностные ориентации, так и процесс рефлексии групповых процессов, обеспечивающих формирование группового воле вого усилия при достижении группой «согласованного оп тимума» в условиях совместной деятельности.

Рассмотрим далее один из факторов, лежащих в основе процессов формирования группового волевого усилия. Этим фактором является внутригрупповая ответственность. Под этим термином понимается переживание членом группы происходящих в ней процес- сов и готовность принять на себя ответственность не только за свои функциональные обязанности и складывающиеся отношения с окружающими, но и за жизнедеятельность дру гих членов группы и группы в целом [55]. Е.Д. Дорофеевым выявлены три аспекта переживаемой субъектами ответствен ности в рамках совместной деятельности: эмоциональный (иметь чувство ответственности, переживать, стыдиться, ви нить себя);

когнитивный (разделять, одобрять, быть соглас ным);

поведенчески-волевой (отстаивать, помогать, поддер живать).

Ответственность переживается членами группы за целе вые, процессуальные и результативные аспекты деятельности, а также за сохранение или изменение групповых норм и от ношений и их реальное содержание. Е.Д. Дорофеевым выде лены следующие социально-психологические типы ответст венности в рамках совместной деятельности: индивидуализи рованный, избирательный, генерализованно покровительственный, генерализованно-адекватный, праг матичный, диффузный - в зависимости от аспектов деятель ности и состава субъектов, в отношении которых человеком принимается на себя ответственность.

В рамках совместной деятельности в группе происходит распределение и перераспределение ответственности, при этом может возникнуть так называемая «диффузия ответст венности». Интересно, что существует определенная связь между такими личностными характеристиками, как интер нальность-экстернальность и типом демонстрируемой субъ ектом ответственности. Так, интерналы чаще демонстрируют индивидуализированный, прагматический, генерализованно адекватный тип, а экстерналы - избирательный и генерализо ванно-покровительственный. Естественно, что только на фоне глубоко переживаемой участниками совместной дея тельности групповой ответственности возможны интеграция волевого потенциала группы и достижение согласованного оптимума.

Таким образом, оптимизация управленческого взаимо действия возможна лишь в том случае, если ру- ководитель ориентирован на учет этой характеристики груп пы и отдельных ее членов.

Рассмотрим далее, каким образом все многообразие рассмотренных факторов увязывается в реальную ориентиро вочную основу управленческого взаимодействия. Сделаем это на примере взаимодействия в структуре организацион ной функции, которая осуществляется, в частности, через распределение руководителем или органом управления функций, обязанностей исполнителей в совместной деятель ности.

Содержанием этого процесса в структуре совместной деятельности, по мнению Бобневой М.И. [27], является пере вод руководителем объективных требований, задаваемых «функциональной организацией», в модели и образы дея тельности, определяемые социально-психологическими ха рактеристиками коллектива. У руководителя существуют мо дели (образы, представления) относительно того, что подле жит распределению, между кем распределяются функции, зачем и как. В связи с этим выделяются следующие модели:

• модель объекта деятельности;

• модель рабочего персонала;

• модель смыслов и значения деятельности;

• модель правил поведения и степеней свободы.

Рассмотрим эти модели подробнее. Так, например, модель объекта деятельности может отражать социальные, экономические, правовые, социально-психологические планы производственной деятельности. Распределяемые функции выступают для субъекта, осуществляющего эту деятельность в контексте всего многообразия его мотива ционных отношений. На этом фоне осуществляется свое образная перекодировка оснований для распределения функций с требований технико-технологической системы на распределения статуса, престижа, льгот, привилегий, личных предпочтений, что, с точки зрения руководителя, может повысить эффективность управленческого взаимо действия. Распределение функций выступает в этом слу чае как вариант распределительных отношений, существующих в общест ве. В этом контексте «социальные, социально психологические и социально-экономические факторы всегда выступают на передний план, иногда затеняя и на рушая реализацию требований основной системы дея тельности» [27, с. 60].

Модель рабочего персонала также может строиться исхо дя как из профессиональных, так и сугубо личных характери стик, семейного положения, связей, участия в общественных организациях, отношения с администрацией.

Модель смыслов и значения деятельности меняется у различно ориентированных субъектов. Так, смысл может ви деться в решении производственных задач, утверждении сво его авторитета, повышении престижа, установлении и под держании отношений с подчиненными и вышестоящим руководством.

Модели правил поведения и степеней свободы создают ся субъектом в отношении способа выполнения им деятельно сти по распределению функций: субъект может придержи ваться жестко заданных технико-технологическими особен ностями производства моделей или ориентироваться на социально-психологические особенности коллектива, эти ческие нормы и т.п. Подобные модели регулируют осущест вление и других функций, особенно контроля.

Таким образом, деятельность руководителя по реализа ции основных функций управления в структуре управлен ческого взаимодействия несет на себе отпечаток как его опыта, ценностных ориентации, так и групповых процес сов. Особое место среди них занимают процессы саморегу ляции субъекта совместной деятельности, что обусловлено сложными соотношениями между управленческим воздей ствием, направленным на оптимизацию деятельности вве ренного коллектива, и указанными внутригрупповыми про цессами.

9.7. Виды управленческого взаимодействия Взаимодействие в рамках совместной деятельности носит двоякий характер: предметно-направленное взаимодействие, реализующее воздействия коллективного субъекта деятель ности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга в процессе деятельности. Управленческое взаимодействие от носится к последнему его виду. Мы видим, что основанием для классификации выступают различные классы объектов, если только объектом можно рассматривать партнера по взаимодействию. По другому основанию А.А. Грачевым было выделено информативное и регулятивное взаимодейст вие. Функция первого состоит в изменении когнитивной ос новы взаимодействия - образа ситуации. Регулятивное взаимодействие служит для определения системы оценок значимого при взаимодействии. В результате этих процессов определяется, например, значимость цели для взаимодейст вующих субъектов. Следует отметить, что эти виды взаимо действия носят как внешне ориентированный, так и внут ренне ориентированный характер. Внутренне ориентирован ное взаимодействие направлено на организацию собствен ного поведения, в частности, на приведение собственных оценок в соответствие с некоторым уровнем приемлемости, позволяющем принять обсуждаемые цели [46].

Возможен иной подход к типологизации взаимодействия в структуре управления. Так, А.А. Русалинова [197] выделила элементы взаимодействия руководителя и подчиненных на основе структурного анализа деятельности руководителя. Эти элементы сочетают в себе коммуникативную задачу, которую решает руководитель, с показателем этапа взаимодействия в общей его структуре. К числу таких элементов ею были отне сены: выбор задач, принятие решений, организация группы, выбор методов побуждения, осуществление контроля, стиму лирование активности, установление отношений с подчи ненными, установление обратной связи с коллективом, регу ляция информационных потоков, взаимодействие с общест венными организациями.

Мы видим, что большая часть позиций этого перечня, кроме двух последних, в совместной деятельности реализует основные функции управления. Они отражают структуру са мого взаимодействия и могут проявляться в любой из уже на званных нами ранее сфер взаимодействия. Взаимодействие с общественными организациями, как нам кажется, включено в этот перечень из-за отсутствия традиции дифференциации видов взаимодействия, реализующих частные коммуникатив ные задачи, и сфер взаимодействия, в которых фиксируется определенный его сюжет. Регуляция информационных пото ков, в свою очередь, не отражает какой-либо определенной сферы взаимодействия, а является средством реализации управления. Так, побуждение коллектива, поддержание взаимоотношений с ним и т.п. возможно за счет регуляции информационных потоков.

Таким образом, навыки руководителя в сфере управлен ческого взаимодействия могут характеризоваться и на этом уровне, через характеристику его состоятельности в поста новке перед коллективом задач, принятии решений, органи зации группы, выборе методов побуждения, осуществлении контроля, стимулировании активности, установлении отно шений с подчиненными, установлении обратной связи с коллективом.

А.А. Русалинова, рассматривая деятельность руко водителя, в частности, управленческое взаимодействие, сосре доточила внимание на его микроуровне, т.е. тех конкретных шагах, из которых и складывается процесс взаимодействия.

Важен и интересен тот факт, что в литературе по управлению отдельные элементы этого уровня, в силу их особой значимо сти для создания оптимальных предпосылок вовлечения лю дей в деятельность, рассматриваются в одном ряду с феноме нами, относящимися к более высокому уровню. Речь, в пер вую очередь, идет о мотивации сотрудников, которая пред ставляется некоторыми авторами как самостоятельная функ ция управления, наряду с планированием, организацией и контролем [147]. В перечне А.А. Руса- 7-663 линовой мотивация персонала входит в параметр сти мулирования активности. Вместе с тем, психологу понятно, что основные функции управления и мотивация персонала - явления различного порядка. Взаимодействие руководителя и подчиненного в связи с реализацией любой функции управления, особенно регулирования, предполагает элемент мотивирования, за счет которого во многом обеспечивается определенная степень психологической вовлеченности как во взаимодействие, так и в трудовой процесс в целом.

Зададимся вопросом: можно ли типизировать виды управленческого взаимодействия на других, чем выше рас сматривалось, уровнях? Чтобы ответить на него, в качестве примера рассмотрим деятельность руководителя по мотива ции персонала. Проблема мотивации персонала занимает в современных исследованиях по менеджменту, психологии и социологии управления столь значительное место, что только ей одной могло бы быть посвящено отдельное изда ние. Опираясь на теории мотивации Маслоу, МакКлелланда, Херцберга, Врума, Портера и Лоулера [147, 243], авторы пособий по менеджменту дают конкретные указания по взаимодействию с персоналом и организации его деятельно сти, способствующие наиболее полной актуализации воз можностей человека для достижения целей организации. В настоящем контексте разнообразные теории мотивации труда нас интересуют не столько с содержательной стороны, сколь ко с точки зрения характера даваемых рекомендаций и воз можности формирования на их основе у руководителей пол ноценной ориентировочной основы деятельности.

Остановимся на этом подробнее. Так, Мес-кон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. в известном издании «Основы ме неджмента» дают перечень методов удовлетворения потреб ностей высших уровней как условий формирования наиболее действенной мотивации труда [147, с. 369]. К их числу они относят:

• Предоставление сотрудникам такой работы, которая позволила бы им общаться.

• Создание на рабочих местах духа единой команды.

• Проведение. с подчиненными периодических сове щаний.

• Сохранение возникших неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.

• Создание условий для социальной активности чле нов организации вне ее рамок.

• Предоставление подчиненным более содержа тельной работы.

• Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.

• Высокая оценка и поощрение достигнутых под чиненными результатов.

• Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

• Делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий.

• Продвижение подчиненных по службе.

• Обеспечение обучения и переподготовки, которая по вышает уровень компетентности подчиненных и по зволяет полностью использовать их потенциал.

• Предоставление подчиненным сложной и важной работы, которая требует от них полной отдачи.

• Поощрение у подчиненных творческих способ ностей.

Прежде чем остановиться на более подробном анализе предложенных методов воздействия на мотивацию персонала, мы должны упомянуть об одной чрезвычайно важной осо бенности реализации взаимодействия на микроуровне. Если на макроуровне управленческое взаимодействие предполагает наличие у реализующего его лица всегда осознаваемой ин тенции воздействия на состояние системы или ее отдельных элементов, то на микроуровне элемент сознательности и произвольности некоторых шагов в ходе взаимодействия наблюда- 7* ется не всегда. Так, руководитель, фиксируя свое внимание на задаче создания мотивации, наиболее действенной с его точки зрения в конкретных условиях, может непроизволь но породить эффекты, в целом препятствующие решению поставленных перед исполнителем задач.

Примером может служить гипотетический случай, когда руководитель, в соответствии с одной из приведенных выше рекомендаций, предоставляя подчиненному сложную и от ветственную работу, которая потребует от него полной отда чи, побуждает исполнителя к ответственному отношению к делу, заостряя внимание как на особой значимости для ис полнителя конкретного задания, так и на, допустим, не вполне удачном ранее имевшем место опыте исполнителя в подобного рода делах, а также на высокой вероятности не благоприятного развития событий и возможности примене ния к нему негативных санкций при провале им дела. В сознании руководителя это выступает своеобразным призы вом к осмотрительности и фактором, способствующим соз данию адекватной мотивации. Однако в этом случае, наря ду с высокой мотивацией, он может породить у исполнителя такой уровень тревожности (т.е. неоптимальное для дея тельности эмоциональное состояние), который приведет к снижению эффективности деятельности в целом. В сознании же руководителя останется только факт создания мотивации, но не факт воздействия на самооценку и состояние исполни теля.

О руководителях, которые либо умеют системно мыслить в отношении психологических предпосылок деятельности людей, либо интуитивно не переходят границ целесообраз ности при мотивации исполнителей и за счет этого добивают ся требуемых для деятельности предпосылок, говорят, что их отличает взвешенность воздействия. Подобного рода особен ности воздействия являются следствием представленности в ориентировочной основе деятельности руководителя по реа лизации функции регулирования основных принципов воз действия, таких как принципы минимизации воздейст- вия, комплексности воздействия, системности воздействия и его внутренней непротиворечивости, о которых мы подробно писали в первой части пособия. Эти принципы важны для рассмотрения взаимодействия как на макроуровне, так и на микроуровне.

Возвращаясь к проблеме формирования адекватной ориентировочной основы деятельности руководителя по мо тивации сотрудников, мы должны рассмотреть этот процесс на более глубоком уровне, определив место мотивации в об щей структуре факторов, выступающих психологическими механизмами, обуславливающими активность человека. Та кой подход обусловлен тем, что любой акт управленческого взаимодействия так или иначе представляет собой воздейст вие либо на интенсивность и динамические характеристики активности людей, либо на ее содержание.

В связи с этим выделим классы феноменов, играющих различную роль в процессе реализации активности. Так, пер вый класс, который условно можно обозначить как класс источников активности, будет представлен такими психоло гическими образованиями, как потребности человека, его ин тересы, склонности, убеждения, идеалы, его мировоззрение.

Эти образования лежат в основе содержания мотивации кон кретных действий человека. Именно эти факторы в первую очередь попали в поле внимания исследователей, зани мающихся проблемой мотивации.

Вместе с тем, в литературе по менеджменту не рас сматриваются типы коммуникативных задач, которые реали зуются на микроуровне управленческого взаимодействия при воздействии на эту группу факторов. Психологам же они хо рошо известны. К их числу относятся: 1) побуждение про цессов смыслообразования и целзполагания;

2) формирова ние новых источников активности;

3) изменение побуди тельной функции существующих мотивов. Без побуждения процессов смыслообразования и целеполагания невозможно обеспечение условий, способствующих поддержанию адек ватной мотивации и инициации активности. Это достигается за счет того, что руководители фиксируют внимание своих подчиненных на значимости для них тех или иных обстоятельств, значимости личных целей в кон тексте целей организации. Кроме того, руководители, моти вируя свой персонал или коллег, должны оценить наличие у них адекватных задачам воздействия предпосылок деятель ности (соответствующих потребностей, интересов, склонно стей и т.п.), апеллируя к которым можно вызвать к жизни наиболее действенные мотивы требуемой деятельности. При их наличии следующим шагом будет оценка их положения в общей иерархии факторов, обуславливающих мотивацию кон кретного субъекта деятельности, и, если это требуется, осу ществление воздействия, направленного на повышение их места в иерархии, в целях активизации побудительной функ ции соответствующего мотива. Например, для создания оп тимальной мотивации при воплощении решений в жизнь час то используется причастность субъекта деятельности к про цессу выработки решения. Это осуществляется за счет созда ния общественных комитетов и привлечения их представите лей к выработке решений [194]. Притом совсем не обязате лен реальный вклад со стороны привлеченных лиц в выра ботку решения. Очень часто процедура привлечения рядовых членов организации к принятию решений как деятельности, влияющей на актуализацию требуемой мотивации, использу ется в целях манипуляции сотрудниками. В этих случаях пар тиципация (привлечение рядовых членов организации к при нятию решений) выступает не методом выработки решения, а методом убеждения. Подробнее проблемы манипулятивного взаимодействия в управлении мы коснемся в следующем разделе.

Несколько иная ситуация возникает, когда подходящая основа для формирования мотивации отсутствует. Например, для творческого отношения к какому-то делу желательно наличие интереса в соответствующей области, однако у кон кретного испытуемого он отсутствует. Тогда возможно фор мирование интересов при вовлечении субъекта деятельности в специальным образом организованную деятельность. Это может быть, например, участие в эмоционально окрашенных меро приятиях, раскрывающих разнообразные стороны со ответствующей области знания или сферы деятельности.

Вовлечение персонала в такого рода мероприятия и после дующая рефлексия пережитого — начальные шаги по фор мированию требуемой для указанного случая мотивации.

Таким образом, мы видим, что мотивация персонала предполагает в различных случаях по отношению к кон кретным субъектам совершенно различные шаги и различ ные варианты управленческого взаимодействия.

Ко второй группе феноменов, выступающих в роли свое образных регуляторов, которые в определенных условиях блокируют активность человека, а в других, наоборот, способ ствуют ее реализации, относятся установки, групповые нор мы, самооценка, а также феномены, обеспечивающие их нормальное функционирование, в частности, переживание субъектом деятельности степени определенности ситуации или, иначе говоря, уровень субъективной неопределенности в контексте конкретной ситуации.

К третьей группе феноменов можно отнести фоновые психические состояния как индивидуального, так и коллек тивного субъекта деятельности. Достижение определенного результата взаимодействия зависит от полноценности учета и адекватности воздействия на перечисленные группы факто ров. Возвращаясь к примеру формирования благоприятной для деятельности мотивации за счет вовлечения исполните лей в процесс принятия решений через их работу в специ ально созданных комитетах, укажем на мнения Г.Кунца и СО' Доннела, которые считают, что групповое принятие ре шения в некоторых случаях может обострить имеющиеся ме жду представителями комитета противоречия, что, в свою очередь, создаст основу для неоптимального эмоционально го фона и уже за счет этого снизит эффективность деятель ности членов комитета при их вовлечении как в процесс принятия решения, его реализацию, а также и в другие виды взаимодейст- вия с участниками конфликта [125, т. 2]. В современной литературе по менеджменту также можно найти многочис ленные советы по обеспечению требуемого для активной деятельности уровня самооценки исполнителей, групповых ценностей и т.д., по созданию требуемых эмоциональных предпосылок деятельности и взаимодействия.

Таким образом, характер вовлеченности персонала в решение задач организации будет определяться этим ком плексом факторов. И то, что в менеджменте носит название мотивирования персонала, с психологической точки зрения может быть обозначено как создание системы оптимальных психологических предпосылок для деятельности персонала, где выпадение, несвоевременная реализация или неадек ватная представленность того или иного фактора снижает эффективность этой системы и, соответственно, управленче ского взаимодействия в целом. В каждом конкретном случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Однако этот алгоритм включает в себя решение вполне определенного круга задач: воздействие на источники активности;

факторы, выполняющие регуляторную функ цию;

психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

Вместе с тем, следует отметить, что решение указанного круга задач имеет место не только в управлении, но и в дру гих видах взаимодействия людей, например, при формирова нии определенного экономического поведения граждан, управления их социальной активностью и т.д. Другое дело, что способы их реализации в организациях имеют все же свою специфику, обусловленную спецификой этой социаль ной системы.

Что же нам может дать проведенный выше анализ, если дополнительно выделить какие-либо специфичные только для управления виды взаимодействия нам не удалось? Он, как нам кажется, позволяет наметить еще одну систему рас смотрения структуры взаимодействия с точки зрения пред ставленности в ней всех трех групп задач, решение которых обеспечивает создание системы оптимальных психологических предпосылок для деятельности персонала. Это, в свою очередь, позволяет уточнить требования к навыкам руководителя, введя в число важных не общие, а достаточно диффе ренцированные требования, отражающие владение оп ределенными приемами, такими как приемы воздействия на состояние отдельных людей и групп, приемы воздей ствия на групповые нормы и т.д.

9.8. Стратегии управленческого взаимодей ствия Как на уровне целеполагания, так и последующей реализации групповых целей (при принятии решений, организации группы, осуществлении контроля и сти мулировании активности, установлении обратной связи и отношений с подчиненными), взаимодействующие сто роны могут либо достичь согласия, либо нет. В за висимости от этого определяются и стратегии после дующего взаимодействия. Так, они могут быть направ лены на:

1) содействие как действенная помощь другим, ак тивное способствование достижению общей цели;

2) противодействие, совершение несогласованных с другими действий, идущих вопреки действиям других членов совместной деятельности;

3) уклонение от взаимодействия, даже в том случае, когда обстоятельства этого требуют.

При диадическом взаимодействии эти стратегии реа лизуются следующим образом:

1) сотрудничество, когда оба партнера содействуют друг другу в решении общих задач;

2) противоборство, когда партнеры противодейст вуют друг другу и препятствуют достижению ин дивидуальных целей в рамках совместной дея тельности;

3) уклонение от взаимодействия, когда оба участ ника избегают активного взаимодействия;

4) однонаправленное содействие, когда один из участ ников оказывает содействие партнеру на фоне его уклонения от взаимодействия;

5) однонаправленное противодействие, когда один из участников оказывает противодействие партнеру на фоне его уклонения от взаимодействия;

6) контрастное взаимодействие, когда один из уча стников старается способствовать успеху другого, а другой прибегает к активному противодействию пер вому, подчас маскируя свои действия тем или иным способом;

7) компромиссное взаимодействие, сочетающее в себе элементы названных выше тактик [75].

Понятно, что все эти тактики могут реализоваться и в структуре управленческого взаимодействия между различны ми субъектами: коллективными и индивидуальными. Они могут входить как в структуру деятельности по целеполага нию, так и в ее исполнительские компоненты, быть внешне или внутренне ориентированными.

Особый интерес у исследователей представляют ситуа ции противодействия между руководителем и подчиненными.

Исследовался один из достаточно распространенных видов этой тактики - отказ исполнителей от выполнения распоря жения руководителей. Под отказом исполнителей С.А. Ширя ев понимал открытое выражение исполнителем своего несо гласия с руководителем, неисполнение его распоряжений [25].

В каких же случаях возникают отказы и в чем их причи ны? Для ответа на эти вопросы необходимо про анализировать совокупность реально существующих обязан ностей исполнителей. Их можно классифицировать сле дующим образом:

1) должные, которые предполагают выполнение основ ных видов деятельности с представлением оговорен ного в должностных инструкциях результата;

2) возможные, которые возникают в случае не предвиденных обстоятельств производства;

3) дополнительные, связанные с выполнением заданий, обусловленных традициями, нормами, требованиями коллектива, общественными поручениями.

Одну и ту же обязанность исполнитель может рас ценивать как возможную, а руководитель как должную. Имен но это становится основой для отказов исполнителей. Отка зы возникают в тех случаях, когда исполнители оценивают свои обязанности как необязательные. Причины отказов на уровне первичного звена управления могут быть связаны с несовершенством нормативной базы производственной дея тельности (несовершенные должностные инструкции), несо гласием исполнителей с задачами, которые выдвигаются руко водителем, способами достижения цели, условиями организа ции деятельности, желанием побудить руководителей к более обдуманным указаниям, невыполнимостью распоряжений, при нарушении руководителем существующих в коллективе норм, при применении руководителем неадекватных мето дов воздействия, при отсутствии у руководителя навыков командования, при антипатии к руководителю, при низкой оплате за работу, на фоне некоторых индивидуальных осо бенностей исполнителей, в частности, на фоне конформно го поведения, при сверхнормативном отношении испол нителей к своим обязанностям, при желании получить до полнительные блага.

Причины отказов при взаимодействии между раз личными уровнями управления носят несколько иной харак тер, в частности, когда нижестоящий руководитель имеет свои предложения относительно достижения целей, а также в случае несогласия со способом воздействия вышестоящего руководителя (приказ вместо просьбы).

Отказы исполнителей всегда представляют опреде ленную проблему с точки зрения выбора тактики по следующих действий руководителя по преодолению сопро тивления. У руководителя имеется не такой уж широкий спектр возможных методов: методы неформальной органи зации, психологические методы воз- действия и методы административного принуждения. Две последние категории методов могут быть либо адекватными с правовой точки зрения, либо не вполне адекватными, реали зоваться сумбурно или достаточно целенаправленно. А.С.

Ширяев выделил ' следующие классы методов воздействия, используемых в случае отказов исполнителей руководителя ми первичного и среднего звена управления: 1) правомерные и целенаправленные;

2) правомерные и нецеленаправлен ные;

3) неправомерные и целенаправленные;

4) неправо мерные и нецеленаправленные. Оказалось, что используемые в случаях отказов методы воздействия отличаются в зависи мости от статусных характеристик субъектов взаимодействия:

начальники цехов более склонны использовать неправомер ные методы воздействия;

тактика мастеров более разнообраз на, чем тактика начальников цехов. Используемые методы воздействия связаны со стилем деятельности: руководители, характеризующиеся коллегиальным стилем управления, в отличие от тех, кто реализует директивный стиль, склонны учитывать такую характеристику исполнителей, как управ ляемость, стремятся предугадывать возможные отказы и воз можные реакции групп и исполнителей на свои распоряже ния. Они еще до принятия решения стараются его обсудить с исполнителями. Исполнители, имеющие право обсуждать решение руководителей, реже отказываются от исполнения их распоряжений, так как они имеют возможность высказать свое несогласие уже после исполнения. Руководители дирек тивного стиля в случаях отказов предпочитают жесткую так тику в отношении исполнителей в назидание другим.

Учет уровня управляемости исполнителей наиболее эффективен на низшем уровне управления при решении во проса о возможных обязанностях исполнителей. Предвосхи щение результатов воздействия, как условие профилактики противодействия, эффективно при обсуждении должност ных обязанностей исполнителей на уровне вторичного звена управления — исполнителей. На всех уровнях управления кроме пер- вичного (начальник цеха - рабочие) для профилактики отка зов оказывается эффективным изучение предложений участ ников взаимодействия еще до принятия решения в отноше нии дополнительных обязанностей. При обсуждении до полнительных обязанностей на бригадном уровне оказывает ся целесообразным обсуждение результатов исполнения.

Вместе с тем, проблема отказа исполнителей от выполне ния распоряжений может рассматриваться и в более глубоком психологическом контексте. Из опыта каждый знает, сколь различна реакция разных людей на отказ во взаимодейст вии: для одних это выступает свидетельством самостоятель ности мышления исполнителей, а для других - сигналом его недисциплинированности, неуступчивости. Тип реакции на отказ связан, по мнению В.В. Скворцова [205], с ориентацией руководителя либо на командные методы управления, либо на так называемое рефлексивное управление. Командное управ ление ориентировано на организацию деятельности преиму щественно исполнительского характера с ограничением инициативы подчиненных. Кроме того, для этого типа ори ентации характерна установка на жесткий контроль, нетак тичность, частое использование наказаний. Рефлексивное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает ре шение о способах действий;

контроль может быть достаточно систематичным, но без излишней придирчивости, также ха рактерно преимущественное использование позитивных стимулов.

Основным психологическим механизмом, опреде ляющим предпочитаемый тип управления, выступают про цессы целеполагания руководителя. Так, руководитель может быть ориентирован на жесткое воплощение принятого реше ния в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оценивает любые отклонения реальных результатов исполнения от пре дусмотренных распоряжением. Другой тип ориентации - ориентация на проблему, свидетельствующая, что основная цель - не столько жесткое следование распоряжению, сколь ко наиболее полное разрешение проблемы. Если однозначное следование распоряжению препятствует этому, то допустимы иные, не предписанные им действия. Ориентация на проблему свой ственна руководителям, стремящимся к результатам, качест венно превышающим уровень подготовленного решения.

В.В. Скворцовым высказано предположение, что руководи тели, ориентированные «на решения», в большей степени тя готеют к командному управлению, а ориентированные «на проблему» - к рефлексивному. Соответственно и отказы вающийся от исполнения подчиненный воспринимается в том и в другом случае либо как «удобный» или «более предпочитаемый», либо как «неудобный» или «менее пред почитаемый».

Таким образом, наполнение руководителями со держанием качеств исполнительности и инициативности обусловлено их собственной ориентацией на те или иные управленческие цели. Методы же взаимодействия с подчи ненными зависят от того, к какому типу — «удобным» или «неудобным» — они относятся. Руководители с ориентацией на решение предпочитают сотрудничать с «уступчивыми» подчиненными и, в меньшей степени, с «независимыми» ра ботниками. Напротив, руководители с ориентацией на про блему к более предпочитаемым относят «независимого» подчиненного, способного проявить несогласие и предло жить лучшее решение проблемы. «Уступчивый» же относит ся ими к «менее предпочитаемым». В свою очередь, отнесе ние работника к одному из типов влияет на оценку его деловых качеств. Их уровень у «более предпочитаемого» за вышается, а у «менее предпочитаемого» занижается. Отнесе ние работника к типу «менее предпочитаемый» приводит к появлению в методах организации его деятельности элемен тов принуждения: повышается требовательность, усиливает ся контроль, применяются негативные санкции. Руководите ли, предпочитающие «уступчивых» подчиненных, принуж дение чаще используют по отношению к «независимым».

Руководители, предпочитающие «незави- симых», принуждение в основном используют по от ношению к «уступчивым».

Рассмотренные исследования В.В. Скворцова по зволяют более глубоко понять психологические меха низмы, обуславливающие содержание и методы управ ленческого взаимодействия в ситуации отказа испол нителей от выполнения распоряжения руководителя, а также особенности конфликтов, возникающих подчас между руководителем и «неудобным» подчиненным.

Подробнее проблема управленческого взаимодействия в ситуации конфликта будет обсуждаться в специальном разделе.

Обратимся к еще одному типу поведения в условиях противостояния между руководителями и подчи ненными. Речь идет о манипулятивных стратегиях. Под манипуляцией в психологии воздействия понимают скрытое воздействие, преследующее односторонние ин тересы. Основная характеристика этого типа воздействия - подмена активной стороной целей коммуникации. В первой части пособия мы уже приводили примеры ис пользования манипулятивных технологий, в частности, на основе использования функции контроля. В этом слу чае контроль рассматривается конкретным руководите лем как средство психологического давления на ниже стоящий уровень управления, т.е. на подчиненного. Кон троль используется как средство формирования неопти мального функционального состояния, в частности, по вышенной тревожности в целях актуализации потребно сти в безопасности, статусных потребностей. На этом психологическом фоне возможно повышение внушаемо сти подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, кото рая требуется контролирующей инстанции.

Выше мы уже указывали на возможность исполь зования партиципации (привлечение рядовых членов ор ганизации к принятию решений) в манипулятивных це лях, когда истинное участие в процессе принятия реше ния подменяется его имитацией. Не менее известно ис пользование самокритики в целях создания у партнеров по взаимодействию «иллюзии заинтересованности руководства в тех проблемах, которые волнуют критически настроенных членов организации» [194, с. 235]. Истинная цель этой коммуникации - снижение противостояния между управляющей и управляемой системами.

Использование манипулятивных технологий в управле нии имеет глубокую историю и осуществляется в тех случа ях, когда насилие по отношению к противостоящей стороне или реализация в отношении нее властных полномочий впрямую невозможны. Часто это бывает из-за противоречия истинных целей, достигаемых посредством этого рода ком муникации, декларируемым в организации принципам, мо ральным нормам и т.д. Реализация этих же целей в иного ро да коммуникации либо невозможна по правовым соображе ниям, либо чревата усилением противостояния между управ ляющей и управляемой системами. Следует отметить, что во взаимодействии манипулятивные технологии используются не только между различными по статусу членами организа ции в направлении «сверху вниз», но и «снизу вверх», а так же по горизонтали. Они представляют собой косвенные мето ды в структуре управленческого взаимодействия, когда одна из сторон приобретает определенные дополнительные пре имущества не за счет открытого обоснования необходимости некоторых шагов, а за счет многократной «подстановки» во взаимодействии скрытых целей вместо декларируемых и по рождения эффектов, опосредованно приводящих систему в требуемое состояние. Манипуляция может осуществляться как в структуре формальной системы отношений (примером может служить парти-ципация), так и во внеформальной или неформальной подсистемах. В силу их взаимосвязи общий эффект может быть достигнут, таким образом, различными путями. Об этом мы подробнее писали в первой части посо бия, рассматривая свойство эквифинальности, характерное для открытых систем высокого уровня сложности, таких, как организация.

С тем, чтобы продемонстрировать глубокие исто рические корни манипулятивных технологий, используемых в управлении, обратимся к известному средневековому китай скому источнику «Сунь Укун — Царь обезьян», где дан очень яркий пример технологии, которая в современном управле нии носит название «кооптация» и заключается в наделении активного и достаточно опасного оппонента формальными властными полномочиями. (Современная практика коопта ции освещена в [194, с. 235].) Приведем отрывки из указан ного литературного источника, в которых описывается си туация, предполагающая применение Заоблачным владыкой в отношении Сунь Укуна, Царя обезьян, санкций в связи с поступившими жалобами от других героев этой истории.

Так, один из них письменно доносил: «Ао Гуан, слуга Ваш покорный, малый дракон из Восточного моря,... сообщает Заоблачному владыке, государю Великого Неба. На горе цветов и плодов рожденный, в пещере Водной завесы живу щий, Сунь Укун, всемогущий колдун и волшебник, оскорб лял и мучил малых драконов, водворялся силой в водных покоях, применял принуждение,...злобствовал яро, на смешничал нагло...» По поводу этих жалоб Дух Золотой звез ды, советник Владыки, обратился к нему с такими словами:

«...Явите же милосердие. Позовите ее на Небо, назначьте на должность и занесите в списки слуг Вашего Величества». В связи с этим было выстроено Управление Великого мудреца, где учреждались два департамента: «Департамент тишины и покоя» и «Департамент умиротворения духов» [247, с. 45—46, с.

56].

Здесь мы видим, что санкции, обострившие бы еще более ситуацию, были заменены кооптацией. Предполагает ся, что в ее результате кооптированный субъект приобщается к ценностям управляющей системы и становится менее опа сен как оппозиционер, и, более того, возникает возможность использовать его лидерский потенциал в целях формальной подсистемы. Кооптация встроена в реализацию руководите лем организации как основной функции управления. Однако контроль и организация не исчерпывают возможности использования манипуляции в рамках формальной системы взаимоотношений. Очень интересен случай сращения мани пуляции и функции регуляции в примере, который метафо рически можно было бы обозначить следующим образом:

«Как трех богатырей убить двумя персиками». В этом вари анте манипуляции истинная цель — порождение конфликта в целях ослабления оппозиции. Для этого несколько сильных и достойных оппонентов ставятся в ситуацию, в которой им делегировано право самим распределять имеющееся в огра ниченном количестве поощрение (материальные блага, зва ния, посты и т.д.), что часто приводит к возникновению ме жду ними конфликта, который не только ослабляет оппо зицию в целом, взрывая ее изнутри, но и вытесняет противо стояние с управляющей системой с первого плана, за счет высокой актуальности нового конфликта. Подробнее о по добного рода манипуляции можно прочесть в исследовании Харро фон Зенгер «Стратагемы» в разделе, посвященном третьей стратагеме [242, с. 57].

Следует отметить, что манипулятивные стратегии, реали зуемые к тому же в сочетании со средствами и приемами, об разующими систему внеформального поведения, становятся основой специфического стиля, получившего название в честь Никколо Маккиавелли (264, 265, 274). Существовали попытки исследовать личностные характеристики лиц, склонных его демонстрировать. Оказалось, что их основная особенность состоит в слабой эмоциональной вовлеченности в проблемы других, умение быстро ориентироваться в си туации и не чувствовать себя связанными моральными нор мами. Было выявлено, что к таким людям положительно от носятся, как к союзникам. |Вместе с тем, как чрезмерная вы раженность в стиле деятельности элементов маккиавеллизма, так и их незначительная представленность снижают эффектив ность взаимодействия [265].

Таким образом, управленческое взаимодействие реализу ется посредством разнообразных стратегий, начиная с со трудничества и поддержки партнеров по взаимодействию вплоть до противостояния и противо- борства, которые могут осуществляться как открыто, так и за счет манипуляции, направленной на получение односто роннего дополнительного преимущества. Последнее чаще всего наблюдается в случаях, когда прямое использование властных полномочий и авторитета либо не может реализо ваться, либо оно недостаточно.

9.9. Средства управленческого взаимодействия Мы ознакомились с наиболее распространенными стра тегиями взаимодействия, реализуемыми в различных обстоя тельствах совместной деятельности. Однако «за кадром» ос тались средства, приемы и методы воздействия, за счет кото рых они осуществляются. Остановимся на этом подробнее.

Анализ самых разнообразных вариантов управлен ческого взаимодействия позволяет сделать вывод, что его арсеналом являются такие коммуникативные процессы, как подражание, заражение, информирование, внушение, убеж дение, а также предъявление требований, приказ, принужде ние (угроза или реальное использование санкций). Если подражание и эмоциональное заражение в большей степени характерно для процессов в неформальной подструктуре организации, то информирование, внушение и убеждение, предъявление требований, принуждение может быть эффек тивным как в формальной, так и неформальной под структурах. Приказ, как правило, - жанр формальной под структуры. Понятно, что предъявление требований и при нуждение, реализуемые в структуре формального и нефор мального общения, несколько отличаются как по форме предъявления, так и по характеру используемых при их не исполнении санкций.

Мастерство руководителя состоит в том, чтобы ра циональным образом сочетать средства формальной и не формальной подсистем. Однако сделать это непросто, так как даже в достаточно простых вариантах взаимодействия эти средства могут быть слиты в еди- ный комплекс. Рассмотрим это на примере использования моральных санкций по отношению к неуспешному исполни телю. Для этого воспользуемся перечнем способов осуще ствления критики, составленным Ю.Д. Красовским на ос нове наблюдений за действиями руководителей. Им выделя ются следующие способы:

1. Безличная критика. («В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обя занностями. Не будем называть их фамилии».) 2. Критика-замечание. («Не так сделали. В следующий раз советуйтесь».) 3. Критика-предупреждение. («Если Вы еще раз допус тите брак, пеняйте на себя!») 4. Критика-требование. («Работу Вам придется пе ределать!») 5. Критика-озабоченность. («Я очень озабочен сложив шимся положением дел, особенно у таких наших товарищей как...») 6. Критика-опасение. («Я очень опасаюсь, что и в сле дующий раз работа будет выполнена на таком же уровне».) 7. Конструктивная критика. («Работа выполнена невер но. Что собираетесь теперь предпринять?») 8. Критика-укоризна. («Что же сделали так неак куратно? И не во время?!») 9. Критика-смягчение. («Наверное, в том, что произош ло, виноваты не только Вы».) 10. Критика-похвала. («Работа сделана хорошо, но — только не для этого случая».) 11. Критика-удивление. («Как?! Неужели Вы не сдела ли эту работу?! Не ожидал?!») 12. Подбадривающая критика. («Ничего. В следующий раз сделаете лучше».) 13. Критика-надежда. («Надеюсь, что в следующий раз Вы сделаете это задание лучше».) 14. Критика-вызов. («Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения!») 15. Критика-аналогия. («Раньше, когда я был таким, как Вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!») 16. Критика-ирония. («Делали, делали, и... сделали. Ра бота что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!») 17. Критика-сопереживание. («Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы войдите в мое.

Ведь дело-то не сделано...») 18. Критика-упрек. («Ну что же Вы? Я на Вас так рассчи тывал!» или иной вариант: «Эх Вы! Я был о Вас го раздо более высокого мнения!») 19. Критика-сожаление. («Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена Вами некачествен но».) 20. Критика-намек. («Я знал одного человека, который поступил точно так же, как Вы. Потом ему при шлось плохо...») [118, с. 196].

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.