WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ОБЩЕСТВО РОССИИ Т.С. Кабаченко ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ МОСКВА 2000 ББК 88.4 К12 КАБАЧЕНКО Т.С. Психология управления: Учеб ное пособие. — М.: Педагогическое ...»

-- [ Страница 2 ] --

2. Снижение мотивации планирования в связи с дест рукцией планов на фоне текущих событий.

3. Преобладание краткосрочных оперативных планов.

Долгосрочное планирование отождествляется с уста новками вышестоящих уровней или с производст венным планом.

4. Формальное существование долгосрочных планов.

Оперативные планы ориентированы в со- ответствии с текущими обстоятельствами и ло кальными целями.

Эти данные свидетельствуют, что психологические про блемы реализации этой функции не сводимы к проблемам принятия решения (проблемам мышления). Это в первую оче редь проблемы мотивации и волевой регуляции деятельно сти.

Установка на жесткие планы, чаще всего выявляемая у руководителей, приходит в противоречие с дей ствительностью, становится основой переживаний, на фоне которых теряется личностный смысл планирования. Устояв шийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана (совокупность целей и действия, ориентированные на их достижения), то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете! Судя по всему, установка на жесткое планирование укоренилась в отечественной управленческой культуре достаточно глубоко.

С совершенно неожиданным подтверждением этого поло жения мы столкнулись во внепроизводственной сфере. Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень ус тавшими, в частности, от постоянного напряжения в связи со страхом не выполнить намеченный план [39]. Для нас не важно, с чем связан этот страх: с боязнью ли санкций или боязнью «потерять лицо». Существенно, что в рамках управ ленческого взаимодействия сложился вполне определенный стереотип отношения к отступлению от плана.

Особо встает вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Нам кажется, что его следует рассматривать в контексте проблемы квазипотребно стей. Программа собственных действий при определенных условиях может выступать как система намерений. «Намере ние можно характеризовать как сохраняющееся на протя жении определенного времени ситуативное мотивационное побуждение» [36, с. 164]. К.Левин указывал, что намерение динамически определяется как формирование квазипотреб ности. Таким образом, в том случае, когда мы действитель но сталкиваемся с планированием собственной деятельности, а не формальным актом составления планов на будущее, соз даются предпосылки для формирования намерений, которые в свою очередь обеспечивают сохранение во времени моти вационного значения перспективной цели.

В этом контексте особенно интересными представляются данные Херцберга, послужившие основой для его теории «обогащения труда». Так, делегирование функции планиро вания исполнителю повышает удовлетворенность трудом и создает условия для формирования устойчивой мотивации деятельности. Эти данные позволяют оценить роль мотива ционных побудителей такого рода в ряду прочих [258].

Динамичность и одновременно имеющая место «дирек тивность» производственной ситуации подчас служат источ ником фрустрации этой категории побудителей, что и вызы вает соответствующие переживания и последующую дест рукцию деятельности планирования. Здесь же необходимо вспомнить положение, высказанное Вилюнасом о том, что дезактуализированное намерение может стать источником своеобразной «эго» мотивации человека. Это происходит в тех случаях, когда человек «переключает на цель» желание быть хозяином своего слова [36].

: Если иметь в виду контекст управленческой дея тельности, то невозможность полноценно реализовать наме рения в сфере претворения в жизнь собственных планов при водит к фрустрации «эго» мотивации. Руководитель в этой ситуации не ощущает себя полноправным хозяином собст венных намерений, что отражается на смыслообразовании в отношении реализации данной управленческой функции.

Выходом из этого положения является формирование уста новки на гибкое планирование. Действительно, в изменяю щейся ситуации, пожалуй, единственное намерение, которое может быть стабильно реализуемым, является намерение прогнозировать изменения, и, в связи с прогнозом иметь вероятностные планы деятельности.

Формирование подобной установки дается с опре деленными усилиями. Вот как об этом писали Кунц и О'Доннел: «После двух десятилетий интенсивного обучения управляющих мы можем утверждать, что они достигли большого мастерства в планировании. Раньше они считали, что план обязывает их раз и навсегда придерживаться уста новленного курса. Теперь же они понимают, что управляю щие управляют планом, а не план управляет ими» [125, т.

1, с. 190].

Еще в 20-е годы в СССР по инициативе В.В. Добрынина были разработаны так называемые «орга-игры». Один из вариантов такой игры и служит формированию навыков оперативного планирования. Далее мы даем подробное описание игры, т.к. считаем, что такой тип игры, неоправ данно забытый, может и должен быть возрожден при подго товке профессионалов-управленцев в соответствии с новыми условиями производственной деятельности.

По условию игры выделяются роли «организатор» (сино ним руководителя) и «судьба». Также создается экспертная группа, целью деятельности которой является оценка со блюдения игроками некоторых правил. Суть игры состоит в том, что «организатору» и «судьбе» предъявляется описание ситуации, а также формулируется цель, которая должна быть достигнута. «Организатор» должен разработать план меро приятий по достижению указанной цели в рамках очерчен ной ситуации. Этот план передается вместе с описанием ус ловий «судьбе», которая должна внести такие изменения в условия, которые делали бы выполнение плана невозмож ным.

С этими изменениями обстановки материал возвращался к организатору, который должен скорректировать план, ней трализуя вредные изменения ситуации. На это отводилось 10 минут. Переработанный план возвращался «судьбе», и все повторялось вновь. Группа экспертов следит за тем, что бы вносимые изменения были правдоподобными, чтобы установленные сроки и условия соблюдались. Игроки, конечно же, не могли вносить изменения в то, что по игре уже свершилось [112, с. 89]. Процедура, аналогичная указанной, несомненно будет способствовать совершенствованию под готовки руководителей, выработке у них навыков полноцен ной реализации этой управленческой функции, ибо кон центрация усилий и гибкость, по мнению Р.Хенкофа, имен но те качества, которые понадобятся управленцам в будущем, поскольку невозможно предсказать, каким оно будет [244, с.

11].

Изменение мотивации планирования — не единст венный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ дейст вий. Если рассматривать программу как продукт аналитико синтетической деятельности, то она, в принципе, должна удовлетворять требованиям, сформулированным Т.Котарбинским в одном из наиболее известных праксео логических исследований [115]. По его мнению, план дол жен быть целеустремленным, пригодным для достижения той цели, ради которой он создан. Выполнимый план должен быть экономичным, т.е. должно быть экономичным его со ставление, более или менее легким должно быть пользование им. Подбор и действия факторов, которые он предлагает в определенном алгоритме, должны быть более экономич ными, чем те же, но при ином алгоритме их использования.

Необходима максимальная ясность плана, что обеспечивает легкость его использования.

Планы должны удовлетворять требованию единства и непрерывности, понимаемых как отсутствие внутреннего противоречия, тогда каждое действие выступает как подгото вительное для последующего] Отсутствие единства и непре рывности Т.Котарбинский демонстрирует следующим при мером. Учреждение «X» получило 14.VI.1952 г. распоряже ние о том, чтобы в течение трех дней с момента его поступ ления, но не позднее 10.VI.1952 г., представило учреждению «Y» отчет, который нужен для конференции, назначенной на 11.VI.1952 г. [115, с. 157].

Следующие требования к плану — точность и гибкость (пластичность). Пластичность подразумевает, что план не должен предписывать определенный шаг там, где этот шаг будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств.

Он не должен также предписывать действий, суживающих возможность последующего шага. План к тому же должен быть «познавательно обоснован».

Если говорить о целеполагании в отношении дея тельности других лиц, то его рациональное осуществление предполагает выбор в качестве общей базовой цели главное направление деятельности, формулирование цели не как процесса, а как ожидаемого результата. Общая цель должна быть разбита на подцели, которые выступают как средства достижения главной цели и являются задачами для исполни телей. Подцели не должны быть противоречивыми. Для каж дой подцели устанавливаются критерии ее достижения [230, с. 318].

Если же рассматривать реальные планы руководителей среднего звена, то типичные их погрешности состоят:

1. В нерациональной декомпозиции целей (сово купность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).

2. В выдвижении в качестве цели процесса, а не про дукта.

3. В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.

Наши руководители достаточно часто становятся жерт вами нерационального поведения в ситуации необходимости установления приоритетов между делами, различно характе ризующимися по параметрам «важность» и «срочность»].

Анализ данных, полученных по методике, аналогичной ис пользованной Л.Зайвертом [80], показал приблизительно такой же, как и в его результатах, расклад ситуаций по их важности для достижения целей руководителя в целом и по их представленности в общем объеме дел.

Методика состояла в том, что первоначально были полу чены на основе самоотчета и фотографии рабочего времени списки осуществляемых руководителем дел, решаемых задач.

Затем сами руководители должны бы- ли разнести эти дела по трем категориям: А - важнейшие задачи, Б — важные задачи, В — менее важные задачи.

Категория А составляет, по данным Л.Зайверта, пример но 15% количества дел, которыми занят руководитель.

Но значимость вклада этих дел в достижение цели может составлять 65%. По нашим данным, соответственно 18% и 70%. Категория Б составляет, по данным Л. Зайверта, 20% от общего числа, приблизительно таков же их вклад по значимости. По нашим данным, соответственно 18% и 15%. Категория В — около 65% (68% по нашим данным), но они имеют незначительную долю (15% и 2% по на шим данным) от «стоимости» вклада всех дел в достиже ние общих целей.

Этот расклад приблизительно соответствует прин ципу Парето, который гласит, что внутри группы или множества отдельные малые части обнаруживают на много большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Эмпи рически исследователями, работающими в различных отраслях, было получено соотношение 80:20. Таким об разом, говоря о работе, можно интерпретировать это со отношение следующим образом: 80% затрачиваемого времени приносит 20% общего итога и наоборот [80, с.

102-103].

Сходные результаты были получены нами при оп росе руководителей среднего звена при помощи моди фицированной методики Сэва. Испытуемых просили распределить рабочее время двадцати дней по типичным видам деятельности. Понятно, что это делалось доста точно приблизительно. Затем их просили указать, какие затраты они считают рациональными, а какие — менее рациональными. В принципе соотношение Парето было подтверждено.

(Вместе с тем, в среднесрочных и оперативных пла нах реальный перевес имеют дела срочные, хотя и оце ниваемые как менее важные. Интересный феномен со стоит также и в том, что срочность у части испытуемых идентифицируется с важностью, что не всегда оп равдано.

Следует отметить, что существует достаточно эф фективный способ обогащения ориентировочной основы выполнения функции планирования. Этот обучающий прием базируется на использовании методики, аналогичной методи ке Сэва, и приводит к значительно лучшей дифференциации руководителем целей по значимости. Испытуемым предлага ется дважды распределить рабочее время двадцати дней по типичным видам деятельности. Первый раз — как это имеет место в реальности, второй — как это могло бы быть целесо образно. Попутно испытуемые должны отметить те виды ра бот, выполнение которых они хотели бы делегировать сво им подчиненным. Между второй и первой серией испытуе мых знакомят с принципом Эйзенхауэра [80, с. 108], который состоит в том, что дела классифицируются по двум основа ниям: «срочность» и «важность». В результате этой процеду ры выделяются четыре категории дел или задач. Делегиро вание полномочий по их выполнению определяется тем, к какой категории относятся соответствующие задачи. Так, дела срочные и важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается, срочные и менее важные должны делегироваться, важные и менее срочные могут быть осуществлены позднее, менее важные и менее срочные должны делегироваться, но могут быть и сокращены.

Сравнивая тенденции изменения желаемого расклада времени у испытуемых, знакомых с принципом Эйзенхауэра, и тех, кто не классифицировал задачи, опираясь на этот принцип, мы нашли, что результаты значительно отличают ся: делегирование в большей степени обосновывается не личными склонностями, а объективным местом и весом задач в структуре подцелей.

Понятно, что переориентировка в экспериментальной ситуации не гарантирует изменение подхода к принципам планирования в реальности, но дает надежду на возмож ность формирования более рациональных навыков осущест вления этой деятельности.

Остановимся еще на одной, пожалуй, самой рас пространенной, если иметь в виду операциональный уровень, погрешности планирования. Это слабая про-гностичность замыслов. Как правило, прогнозируются прямые следст вия, но прогноз на «два шага вперед» уже не осуществля ется, особенно в социальной сфереЛ В связи с этим по-современному выглядят требования к личности руководителя, сформулированные еще в середи не 20-х годов Я.С. Улицким [227]. Так, к профессионально важным качествам были отнесены последовательность мыш ления, его прогностичность, особенно в отношении собст венных распоряжений, умение абстрагироваться и видеть общие закономерности. М.Б. Гросман, сформулировав требо вания к деятельности руководителя из 12 позиций, способ ность предвидеть вынес на второе место [112].

В связи с этим одной из существенных задач подготовки руководителей является формирование у них установки на прогноз в отношении последствий реализации принятых планов. Показательными в этом смысле представляются данные, полученные коллективом авторов под руководством К.Ладензака. /Оказывается, что достаточно задать испытуе мым вопрет «Что произойдет, если...», чтобы расширить круг рассматриваемых последствий принимаемых решений. Бла годаря подобному вмешательству улучшается учет средне срочных и долгосрочных последствий [128, с. 89].

С психологической точки зрения, подобный вопрос представляет собой внешнее средство для создания ориен тировочной основы функции планирования с существен ной ориентировкой на прогноз развития ситуации.

Обратимся к рассмотрению роли интересов личности в реализации рассматриваемой функции. На существование, подобной связи обращал внимание B.C. Лазарев. Анализ кон кретных материалов, в частности, интервью руководителей, позволяет предположить достаточно сложные взаимодейст вия между этими феноменами. Это связано с особенностями направленности интересов у конкретного субъекта деятельности. В том слу чае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется сред ствами управленческой деятельности и может удовлетворять ся при решении задач, отражающих актуальные цели подраз деления, наблюдается активизация планирования: расшире ние зоны и временной глубины планирования. В рамках же бюрократической системы при неполном делегировании полномочий, чрезмерной регламентации, при установке на обесценивание активности происходит фрустрация этого по будителя со всеми вытекающими из этого последствиями.

Самое печальное из них состоит в потере личностного смыс ла управленческой деятельности в целом.

В том же случае, когда интерес вызывает социальная направленность деятельности по руководству людьми, творческий, неалгоритмизированный ее характер, то наблю дается оптимизация ориентировочной основы планирования за счет установки на большую гибкость планов, прогноз со циальных последствий.

Подводя итоги данного раздела, еще раз обратим внима ние на то, что психологические сложности, связанные с реа лизацией функции планирования в деятельности.руководителя, проявляются как на операциональном, так и на мотивационном уровне. Как первое, так и второе явля ется следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности. Это проявляется в несформированности уста новки в отношении необходимости осуществлять планиро вание в ситуации неопределенности и изменений. Соответст венно оказываются не сформированы и рациональные стра тегии осуществления данной функции в этих условиях. В це лом это становится причиной изменений как побудительной, так и смыслообразующей функции мотивов осуществления планирования. Дефект ориентировочной основы проявляет ся и в отсутствии установки на дифференциацию задач в связи с необходимостью противостоять текучке, в неполно ценном прогнозе развития ситуации.

Глава 5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ 5.1. Сущность функции организации Обратимся к рассмотрению следующей из основных управленческих функций — функции организации.

Прежде всего отметим, что сущность функции ор ганизации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделе нием труда и необходимостью кооперации усилий. Посредст вом организационной деятельности устраняются неразбери ха, конфликты между людьми по поводу работы или полно мочий «и создается внешняя среда, пригодная для их совме стной деятельности [125, т. 1, с. 378].

Как зарубежные, так и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данной функции большое внимание.

Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулирован ные принципы и правила построения организационных структур. Интересно, что представители различных научных школ в выделении этапов организационной деятельности оказывались удивительно солидарными. Далее мы приво дим точки зрения на сущность организации как процесса двух отечественных исследователей управления, работавших \в двадцатые годы, и современного автора, весьма авто ритетного в этой сфере.

Так, Ф.Р. Дунаевский, рассматривая фазы процесса управления, выделил три достаточно самостоятельных этапа, где два первых соответствуют по содержанию функции орга низации. Эти фазы были обозначены следующим образом:

1. Инициация. Эта фаза протекает от первого замысла организации с переходом к реальному формированию аппара та организации. При этом осуществляются установление за дачи организации, определение спо- собов ее решения, обеспечение «осуществительной силы».

2. Ординация, которая имеет место от начала фор мирования организации до начала ее функционирова ния и подразумевает установление состава потребных активностей, определение состава исполнителей, обес печение стимуляции исполнителей.

Очень существенно, что этап ординации включает дей ствия по обеспечению стимуляции исполнителей. В современ ном подходе к организационной деятельности эта идея разви вается и фиксируется в положении, согласно которому сами организационные структуры должны оказывать подобное стимулирующее воздействие.

3. Администрация, т.е. текущее руководство дея тельностью, предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряже ний, обеспечение исполнения распоряжений^[58].

В.В. Добрынин, автор «организационной модели» управления предприятием, понимая управление как... «дея тельность, направленную на комбинацию отдельных сил для проявления ими желательного действия» [30, с. 55], пред ставил управленческий процесс в виде трех компонентов:

1. Создание организационной модели, предполагающее изучение обстановки, постановку целей, выработку плана их достижения.

2. Подготовка условий реализации организационной модели, а именно: формирование руководящего центра, фи нансовой базы, технических средств, исполнительного аппа рата, окружающей среды.

3. Реализация организационной модели, в том числе, изучение процесса реализации, постановка за даний, стимуляция их осуществления, учет, контроль.

Обозначенные в трудах этих авторов этапы, при знававшиеся и прочими последователями Файоля, раз вернуты и дифференцированы в трудах современных иссле дователей.

По Кунцу [125, т. 1, с. 375-376], организационный про цесс имеет следующие этапы:

1. Установление целей предприятия.

2. Формулирование производных целей, планов и на правлений работ.

3. Выявление и классификация видов деятельно-стей, необходимых для их осуществления.

4. Группировка этих видов деятельностей, исходя из максимального использования имеющихся матери альных и людских ресурсов.

5. Наделение руководителей каждой группы пол номочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи и систему ин формационного обеспечения.

Понятно, что выполнение полного цикла создания орга низационных структур — не слишком частое дело. Оно встре чается при создании новых предприятий или организаций, при коренных изменениях целей предприятия. Однако в структуре деятельности практически каждого руководителя встречаются элементы организационной деятельности.

На существование весьма многочисленных и раз нообразных психологических эффектов, связанных со спе цификой организационных структур, мы указывали в одном из предыдущих разделов. В настоящем разделе предстоит об ратиться к тем, которые проистекают не столько за счет включенности субъекта деятельности в ту или иную органи зационную структуру, сколько за счет необходимости реа лизации полномочий по их созданию.

Можно выделить три группы психологических эф фектов, наблюдаемых в рамках управленческого взаи модействия при реализации функции организации.

Особое место среди них занимают те, что связаны с не адекватной реализацией нормативно закрепленных ее спо собов, в первую очередь организационно стабилизирующих методов.

5.2. Регламентирование, нормирование, инструктирование как методы реализации орга низационной функции 1 В чм сущность этих методов и какие цели ими дости гаются? Эти методы предназначены для создания организа ционной основы совместной деятельности. Посредством этих методов осуществляется распределение функций, обязанно стей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых отношений в рабочих группах. Эти методы включа ют в себя: регламентирование, нормирование, инструктиро вание.

1. Регламентирование — это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регла ментирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии.

Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

2. Нормирование — установление нормативов вы полнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования — норматив, некоторый стандарт. Нормати вы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ре сурсов (нормативы численности служащих, ИТР, нормирова ние трудоемкости управления производством).

3. Инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется по средством выдачи инструкций.

Письменная инструкция после ее утверждения становит ся организационно-распорядительным документом.. Разли чают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструк ция определяет порядок действий работника, порядок исполь зования им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации. Методическая инструкция опреде ляет порядок преобразования информации. Один из видов инструкций — должностные инструкции — результат регла мен- тирования. Инструкция может предъявляться и в устной форме. Тогда говорят об инструктаже.

Уставы, всевозможные положения, нормативы, ин струкции, методики определяют границы, содержание, спо собы деятельности персонала. Они в материальной форме фиксируют реализацию функции организации.

Нарушения деятельности, связанные с применением ор ганизационно-стабилизирующих методов могут проявиться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регла ментированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключается в необоснован но частых вмешательствах вышестоящего звена управления в дела нижестоящего. Это приводит к нарушению прав ниже стоящего звена, размыванию ответственности. Мелочная рег ламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.

Чрезмерная централизация управления может оказаться как результатом сложившейся традиции в организации, так и особенностей индивидуальной управленческой концепции первого руководителя соответствующего уровня. (Чаще всего это проистекает из индивидуальной управленческой концеп ции «первого лица» в организации).

Злоупотребление регламентированием свидетельствует об неадекватной ориентировочной основе в отношении приме нения методов управления. Эффективное управление пред полагает минимизацию воздействия. Избыточность примене ния любых методов управления не только экономически не выгодна, но и чревата организационными и психологиче скими последствиями, в частности, обесцениванием воздей ствия, снижением мотивации собственной активности пер сонала, перегрузкой персонала. Если избыточность в регла ментировании сопровождается избыточностью применения других методов, то это свидетельствует о проявлении стиля, сформированного на основе принципов, не включающих в себя принцип минимизации воздействия.

Вторая особенность, связанная с неадекватной реализа цией организационно-стабилизирующих методов, состоит в неправильной структуре порождаемой документации. Это относится как к регламентирующим документам, так и к инструкциям. В регламентирующих документах, например, в положениях о подразделении, может нечетко разграничи ваться сфера деятельности образуемых подразделений. В должностных инструкциях неполно прописываются раз делы прав, обязанностей и ответственности. Например, от ветственность не полностью покрывается правами, или в инструкции по производству работ основное внимание мо жет фиксироваться на запретах. Особое место занимают слу чаи, когда одним и тем же уровнем управления порождают ся документы, вступающие в противоречие между собой.

Тексты документов порождаются специалистами, но утверждаются руководителями. Следовательно, любые от клонения в их содержании могут быть рассмотрены в контек сте его интеллектуальных возможностей, профессиональных ценностей и принципов, полноты и адекватности ориентиро вочной основы соответствующих действий и особенностей мотивации выполнения данного акта.

5.3. Влияние организационных факторов на реализацию функции организации Следующая группа эффектов обусловлена необхо димостью осуществления организационной деятельности при условии включенности субъекта этой деятельности в опреде ленную организационную структуру на фоне определенных организационных факторов, в том числе специфического делегирования полномочий в этой сфере.

Сложность реализации организационной функции в стабильно функционирующей организации, т.е. не находя щейся в стадии организационного введения, состоит в том, что руководитель ограничен соответствующими нормати вами (нормативами численности, нормативами заработной платы). Организационные структу ры большинства наших учреждений очень жестки, что ока зывается в противоречии как с потребностями коллективов, так и отдельных работников, в частности, становится препят ствием в реализации их собственных целей как в отношении настоящего, так и в отношении будущего.

Отсутствие возможности изменить формально су ществующую оргструктуру заставляет руководителя за счет перераспределения обязанностей и делегирования полномо чий создавать как бы теневую, но реально действующую сис тему. В этом случае материальное стимулирование оказыва ется либо неадекватным вкладу работника, либо руководи телем изобретаются всякие полузаконные способы компен сировать разницу в заработной плате, порождаемую несовпа дением реального и формального статуса в организации.

Подобное положение дел свидетельствует о том, что в организации отсутствуют полноценные условия для реали зации одной из основных управленческих функций. В управ ленческой литературе существуют указания на те условия, которые необходимы для того, чтобы осуществление функ ции организации имело смысл для субъекта деятельности.

Это бывает тогда, когда: 1) на основе реализации функции планирования поставлены поддающиеся проверке цели;

2) дано четкое определение основных обязанностей или облас ти деятельности;

3) существует определенная свобода действий или полномочий «с тем, чтобы индивид, действующий в дан ной роли, знал, что лично он может предпринять для полу чения желаемых результатов»;

4) существует полноценное информирование [125, т. 1, с. 308]. Чрезмерная жесткость оргструктур чаще всего препятствует реализации условия 3.

Чтобы оценить последствия подобного положения дел, обратимся к рассмотрению тех требований, которым по со временным представлениям должны удовлетворять органи зационные структуры.

Считается, что организационные структуры должны не только обеспечивать полную ясность окружаю- щей обстановки с тем, чтобы каждый знал, что должен делать и за что он отвечает, но и создавать коммуникативные сети для обеспечения процесса принятия решений, отвечающих целям организации [125, т. 1, с. 369].

Оргструктуры также должны отвечать требованию дина мичности, позволяющей учитывать особенности людей, реа лизующих роли, их потребности, возможности, привычки.

Это не означает, что организационная структура должна соз даваться применительно к людям, а не на основе целей ор ганизации и сопутствующих этому видов деятельностей.

Однако весьма важным, подчас сдерживающим фактором является то, какие лица будут работать в организации. Как инженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, так и администраторы при создании оргструктур должны учи тывать особенности своего «рабочего материала» — людей [125, т. 1,с. 375].

Не менее важным является следующее положение: орга низационная структура должна не только обеспечить воз можность для всех членов организации осуществить вклад в достижение ее целей, но и эффективно помогать людям дос тигать поставленные цели в настоящем и будущем.

Исходя из этих требований, легко представить, сколь травматична ситуация чрезмерной жесткости организацион ных структур как для коллектива в целом, так и для отдель ных работников, в том числе для руководителей. Подобного рода ситуации создают предпосылки для формирования у руководителей установок на нарушение нормативной доку ментации. Однако, прежде чем подобная установка сформи руется, руководители, как правило, проходят через этап внут ренних конфликтов, эмоциональных издержек.

Жесткие оргструктуры на современном этапе могут явить ся причиной снижения конкурентоспособности предприятия.

Считается, что для развития организации необходимо созда ние организационных предпосылок конкуренции в самой организации. Организационная среда должна побуждать к конкуренции. Внутренняя конкуренция является официаль ной политикой многих динамично развивающихся компаний [176, с. 155]. Понятно, что реализация подобной политики невозможна при жестких оргструктурах. Более того, руководители, лишенные полно мочий в изменении оргструктур, попадают в условия, не способствующие формированию у них установок на экспе риментирование и развитие внутриорганизационной кон куренции.

5.4. Влияние личностных факторов на эффективность реализации функции организации Третья группа эффектов связана с проявлением опреде ленных личностных особенностей на фоне реализации власт ных полномочий в конкретной области жизни организации.

Решения в организационной сфере могут быть прекрас ным индикатором структуры профессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов деятельности. Это очень ярко проявляется в условиях реорганизаций, особенно тех, которые направлены на совершенствование оргструкту ры, в частности, связанные с сокращением аппарата управ ления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесооб разностью и групповыми интересами, интересами конкрет ных людей. Стремление избежать напряженности в сло жившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас орга низационно нелепые, экономически невыгодные решения.

Приведем несколько вариантов подобного рода решений.

Первый из них касается осуществления организационной деятельности в условиях противоречия между групповыми и деловыми интересами. Представим себе многоуровневую ор ганизационную структуру. В связи с необходимостью ее со вершенствования, ей предписывается сокращение численно сти персонала на определенный процент (кстати сказать, редко в достаточной степени обоснованный). В этой ситуа ции весьма рас- пространенным оказывается решение, когда сокращение как бы максимально спускается «вниз», на более низкие уровни оргструктуры и организационные преобразования макси мально касаются в первую очередь нижних уровней орг структуры. Вместе с тем, не вносятся изменения в техноло гию, приемы деятельности персонала. Изменение целей и структуры деятельности осуществляется за счет расширения круга обязанностей, хотя часто это не согласуется с научно обоснованными нормами загрузки персонала.

Второй вариант, который позволяет решить вопрос о со кращении персонала так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы, подразумевает отпочковывание филиала, дочерней ор ганизации и т.д. После такой реорганизации количество пер сонала не уменьшается, а' увеличивается. Понятно, что оба варианта оргпреобра-зований могут возникнуть только в тех случаях, когда накладные расходы оплачиваются не из средств предприятия. В принципе, целесообразным пред ставляется создание специальных учреждений, занимающих ся организационным проектированием. Только деятельность специалистов «извне», не связанных групповыми интересами и личными привязанностями или обязательствами с персона лом реорганизуемого учреждения, а также экономический фактор позволяют избежать подобного рода оргнововведе ний.

Следующий вариант состоит в том, что упразднение не которой оргструктуры или статуса осуществляется не по мо тивам экономической целесообразности, а по мотивам, свя занным с конфликтной активностью. Примером может слу жить курьезный случай, когда на одном из радиотехнических предприятий психолог, проведя исследование аппарата управления, констатировал его низкую компетентность. При ближайшем же сокращении численности персонала его став ка была упразднена. Потребность же предприятия в услугах специалистов-психологов все же существовала и, сократив собственного психолога, администрация стала приглашать для сотрудничества «варяг», выплачивая им гонорары, намно го превышающие ту сумму, которую платило бы психологу, находящемуся в штате. Понятно, что причина сокращения соответствующей ставки не в отсутст вии потребности предприятия в деятельности соответствую щего специалиста, а в желании избавиться от «неудобного» работника.

Оргструктура или статус могут не только упраздняться по мотивам неделового характера, но и создаваться по этим же мотивам. Достаточно часто создаются лаборатории, отде лы, группы «под кого-то». Обычно это лицо, принадлежащее к вышестоящему уровню управления (как в структуре фор мальной, так и вне-формальной организации), причастное к какой-либо группе, в поддержке которой заинтересован орган или лицо, принимающее решение о создании соответст вующего статуса или структуры.

Следует заметить, что сама по себе инициатива в органи зационной деятельности также может возникать на фоне мо тивации, скорее отражающей не цели организации, а инди видуальные потребности, например, потребность сохранить уважение, «лицо» в ситуации ожиданий со стороны более вы сокого иерархического уровня. Отражением этого является известный анекдот о трех конвертах. (Кстати сказать, про фессиональный юмор может служить прекрасным диагно стическим материалом при исследовании профессиональных ценностей). Фабула анекдота такова: опытный руководитель оставляет своему молодому преемнику рекомендации на слу чай затруднений. Он поместил рекомендации в три конверта и указал, в какой последовательности их вскрывать. Какие же рекомендации там содержались? Первая указывала на необ ходимость критиковать предыдущее руководство. Вторая гла сила: «Начинай реорганизацию», третья — «Готовь три кон верта».

В этом сюжете очень четко воспроизведена сово купность, задач, решая которые, можно без особого по зитивного вклада в дела организации «держаться на плаву» и даже подниматься по должностной лестнице. К сожале нию, очень многие реорганизации обусловле- ны именно таким проявлением «административного зуда».

Подчас, изменяя организационные структуры, ру ководители руководствуются мотивами престижа, а не осоз нанной необходимости. Тогда создаются службы и подразде ления, выполняющие роль «украшения». К числу таких ук рашений довольно часто относятся социологические и пси хологические службы на предприятиях. В этом случае руко водство не в состоянии сформулировать свои ожидания в отношении этих подразделений;

результаты их деятельности игнорируются и никак не влияют на жизнь коллектива;

ус ловия и режим работы таковы, что препятствуют нормально му функционированию службы;

подбор кадров неадекватен.

Ясно, что при подобном стечении обстоятельств эффектив ность деятельности таких подразделений очень низка.

Бывает, что инициатива в оргнововведениях связана с реализацией статусных потребностей. Так, руководитель группы может достаточно туманно, но весьма активно обос новывать необходимость расширения штата его сотрудни ков, что иногда автоматически приводит к изменению статуса группы (группа может быть преобразована в лабораторию).

Понятно, что статус заведующего лабораторией более зна чим, чем статус руководителя группы. Аналогичные результа ты достигаются при фиксации внимания на какой-либо не значительной задаче или функции, для создания образа того, что в свете текущего момента актуально, или может быть увязано с интересами кого-либо из значимых для руко водства людей. Таким образом повышается субъективная значимость именно этой сферы деятельности или функции для лиц, принимающих решение в сфере оргпреобразований.

И в том, и в другом случае причиной кристаллизации эле мента оргструктуры является уровень активности инициато ра организационного процесса, а не объективная значимость создаваемого подразделения для организации или более ши рокого социума.

Перечисленные особенности мотивации организа ционного процесса приводят к возникновению удивительно экономически нецелесообразных и опасных с психологиче ской точки зрения оргструктур. Примером подобного органи зационного убожества может быть подразделение, состоящее из одного подчиненного и начальника [107, с. 33].

Каковы психологические издержки нерациональных оргнововведений? Любые организационные нововведения затрагивают широкий спектр интересов как трудовых кол лективов, так и отдельных работников. Практически всегда существует такой период в подготовке нововведения, когда информация о нем уже стала достоянием коллектива, а полной ясности в том, как и что именно будет проходить, еще нет. На этом фоне возникают условия для переживания персоналом неопределенности в отношении возможности удовлетворять очень широкий спектр потребностей. Эти пе реживания сопровождаются повышенной тревожностью, коммуникативной активностью в коллективе. Это, естест венно, сказывается на качестве деятельности подразделе ний, уровне конфликтности. Все эти переживания и неуряди цы являются своеобразной платой за нововведение, иногда меньшей, иногда, при плохой организации информирования, — большей. Естественно, что по ходу нововведения и после его завершения персонал достаточно четко осознает степень позитивных перемен, «выигрыш» и оценивает его в свете «издержек», в частности, тех переживаний, неудобств, кото рые связаны с этапом подготовки и внедрения оргпроекта.

Если «издержки» не соответствуют ожиданиям или «выиг рышу», то происходит обесценивание самой идеи оргново введения, создается почва для формирования инноваци онного негативизма и иных психологических барьеров в отношении нововведений вообще. В крайних случаях страдает имидж инициаторов нововведения. Исследования показыва ют, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивы деятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нера циональность нововведения связана с явным просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые и эгоистические мотивы.

Многие просчеты оргпроектирования связаны с неадек ватной реализацией функции планирования, в частности, при прогнозировании социальных последствий тех или иных оргнововведений. В этом случае можно наблюдать сле дующие варианты:

1) Прогноз в отношении социальных последствий во обще не осуществляется. Вопрос о том, что люди будут думать и переживать в связи с нововведением, какие дейст вия они предпримут, не ставится.

2) Прогнозируется конечный результат, в частности, возможность реализации интересов для различных групп за интересованных участников нововведения, но процессуаль ные эффекты, которые подчас могут препятствовать дости жению результата, в расчет не принимаются. О них многие руководители просто не осведомлены.

3) Довольно полно прогнозируется возможность воз никновения негативных социальных последствий, но они игнорируются, недооценивается их значимость в общем контексте реализации нововведения («Перемелется, мука бу дет», «Новое рождается в муках», «Поговорят и перестанут» — вот типичные ответы на замечания о необходимости оце нить социальную реакцию на конкретные действия админи страции в условиях нововведения). Очень часто это является отголоском специфической управленческой концепции, ба зирующейся на традициях административной системы управления и реализуемой в структуре авторитарного стиля руководства. Для таких руководителей принцип «корпора тивного духа», сформулированный еще в начале века Файо лем, остается пустым, а иногда и вредным звуком.

Из этих наблюдений вытекает, что диагностическое значение приобретают не только особенности обоснования оргструктур при оргнововведениях, рассматриваемые в от ношении с реализуемыми при этом личными и корпоратив ными интересами инициаторов этого процесса, но и от ношение руководителей к прогнозированию социальных последствий этих ново введений и ориентировка на использование результатов прогноза в этой сфере.

Необходимо обратить внимание на то, что установка руководителей и персонала в отношении инновационных инициатив является весьма важным фактором, когда речь идет об оценке перспектив конкретной организации. Дело в том, что условия рыночной экономики предполагают чрез вычайную гибкость предприятия. Хотелось бы сослаться на исследования А.Чандлера, Д.Лоржа, П.Лоуренса, показав ших, что лучшие результаты в бизнесе у тех компаний, кото рые через изменения оргструктур динамично реагируют на запрос рынка. Чем динамичнее рынок, тем динамичнее долж на быть реакция, и в том числе в оргнововведени-ях [93, с.

176].

Jkf*. Психологические эффекты неопти мального делегирования полномочий Оргнововведение — пока еще довольно редкое явление в организациях. Более часто руководители реализуют функ цию организации в своих подразделениях за счет делегиро вания полномочий. Делегирование полномочий связано с процессом децентрализации управления, когда право и обя занность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфе ра выполняемых ими обязанностей, не связанных с реализа цией управленческих функций.

Рациональное делегирование полномочий — не пременное условие нормального функционирования органи заций. Именно делегирование полномочий позволяет рас ширить диапазон управления руководителя, сосредоточиться на решении перспективных задач. Именно делегирование освобождает возможности руководителя для углубленной разработки так называемого стратегического фактора. Под этим С. Ковалевский понимал более слабое, чем иные, звено в органи- 4- зации, которое может выступать в роли ограничивающего фактора. Понятно, что если руководитель перегружен текуч кой, ему не удается уделять должное внимание этому фак тору.

Делегирование полномочий не только полезно ру ководителю, но и необходимо сотрудникам, т.к. это создает предпосылки для более полного использования потенциала исполнителей, создает дополнительную мотивацию, повы шает включенность в реализацию принятых решений. Деле гирование полномочий удовлетворяет, как указывал А.М.

Омаров, естественную потребность человека в свободе дей ствий. Идеальной является такая степень делегирования полномочий, которая соответствует формуле: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за ис ключением тех случаев, которые связаны с опасностью для жизни» [165, с. 223].

Требования к делегированию полномочий особенно ак туальны для современного производства. «С увеличением масштабов и усложнением деятельности хозяйственных сис тем возрастает также, как уже было замечено, сложность ре шений, труднее становится координация работ подчиненных подразделений. Возникает опасность запаздывания и недоста точного обоснования этих решений, что чревато немалыми потерями. В этой ситуации представляется анахронизмом руководитель, замыкающий на себе все управление, прини мающий решения за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров. Он не только не делегирует полномочия, но даже узурпирует нормативно закрепленные права руководителей низших уров ней» [165, с. 224—225].

В принципе, делегирование полномочий не только эко номит время и усилия руководителя, но и обеспечивает бо лее высокую управляемость системы. Весь вопрос в том, как делегирование осуществляется. «Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подго товленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако, если полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано, или подчиненный не обладает полномочиями для его эффектив ного выполнения, то в результате либо задание не будет вы полнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить чрезмерное количество времени, направ ляя и руководя действиями подчиненного» [125, т. 1, с. 387].

Таким образом, делегирование полномочий — это не только передача некоторых прав по реализации оп ределенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функ ции реализуются.

Существует масса психологических предпосылок, обу славливающих нерациональное делегирование полномочий или вообще его отсутствие в практике конкретного лица.

Достаточно полный их перечень дан С.Ковалевским. Он указывает, например, что отсутствие делегирования наблю дается в малых подразделениях, где объем собственно управ ленческой деятельности невелик. На фоне избытка времени у руководителя появляется возможность вникать во все мело чи, что дает ему ощущение нужности. Это очень интересное наблюдение. Обычно, когда рассматривается вопрос о диапа зоне управления, основная проблема видится в том, чтобы диапазон не был неадекватно широк, что обуславливает пере грузку руководителя и снижение эффективности его деятель ности. За счет делегирования полномочий возможно расши рение диапазона управления, но в свою очередь и установка на делегирование оказывается связанной с величиной диапа зона управления.

Одним из серьезных мотивов, также препятствующих нормальному делегированию полномочий, является страх потери авторитета. С.Ковалевский ссылается на исследова ния Г.Луйка, который выявил, что лица, находящиеся на ру ководящих постах, теряют до 13% времени, т.к. не желают пользоваться услугами специалистов из-за страха потерять профессиональный авторитет [107, с. 32]. К таким же ре зультатам приво- 4* дит неадекватно завышенная профессиональная самооценка, страх перед будущим, выражающийся в нежелании выращи вать потенциальных конкурентов, либо отсутствие личност ного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продви жение заблокировано.

Особый мотив отсутствия делегирования полномочий — страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное вла дение техникой контроля приводит к неуверенности и жела нию оградить себя от риска, взяв все в свои руки.

Очень интересный мотив недостаточного делегирования полномочий — отсутствие четкого плана действий. В самом деле, человек, который не имеет четкого, ясного представ ления о иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д., на вряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия [107, с.

32—34].

Причиной отсутствия нормального делегирования пол номочий может быть неудовлетворительный морально психологический климат, наличие конфликта между руково дителем и его непосредственными помощниками, недоверие к моральным качествам исполнителей.

Особенности делегирования полномочий выделяются рядом авторов как один из системообразующих факторов стиля управленческой деятельности. Подобная традиция идет от К.Левина, предложившего следующую классифика цию стилей:

1. Авторитарный, характеризующийся практическим отсутствием делегирования полномочий исполните лям в отношении организации, планирования, кон троля, выбора способа достижения поставленных целей.

2. Демократический, предполагающий рациональное делегирование полномочий, позволяющее макси мально «обогащать» труд исполнителей, использовать их коллективный потенциал при сохранении за руко водителем функции контроля в ключевых вопро сах.

3. Невмешательский, характеризующийся неопти мальным делегированием полномочий, приво- дящим к самоустранению руководителя от процесса управления и потере контроля за ситуацией [9].

Отечественные исследователи стилей управленческой деятельности, используя сходную терминологию и обозна чая соответствующие стили как директивный, коллегиаль ный и попустительский, указывают на то, что целостный стиль содержит в определенном соотношении компоненты каждого из перечисленных стилей [69]. Стиль, таким обра зом, обозначается в зависимости от приоритетности тех или иных компонентов.

Завершая этот раздел, еще раз подчеркнем, что способы реализации функции организации, выступая прекрасным диагностическим материалом, могут свидетельствовать об иерархии мотивации при решении руководителем профес сиональных задач, о его самооценке и уровне притязаний в рамках соответствующей роли, о степени целесообразности ориентировочной основы деятельности, интеллектуальных возможностях, сложившихся установках.

Очень интересной характеристикой руководителя явля ется способ разрешения конфликтов, порожденных непол ным делегированием полномочий по изменению оргструкту ры подразделения, а также степень активности по снятию такого рода противоречий. Мы, например, неоднократно встречали ситуации, когда руководители, не желая развивать активность по изменению оргструктуры подразделения, минимизируя свои усилия и личные издержки, пытались сохранить в структуре подразделения перспективного моло дого специалиста, создавая условия, работающие на сниже ние профессиональной самооценки, с тем, чтобы снизить вероятность его статусных притязаний. Понятно, что ин формация о такого рода тактике разрешения противоречий в организационной сфере свидетельствует о весьма своеобраз ной установке в отношении развития персонала и значитель но дополняет любой тестовый материал, характеризующий личность руководителя.

Глава 6. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ 6.1. Сущность контроля А.Файоль дал следующее определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципа ми. Его цель — выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все:

предметы, люди, действия» [125, т. 2, с. 365].

Методы контроля — способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения ре шений, соблюдения требований законодательства, норм морали. То, что в отечественной управленческой литературе обозначается как методы контроля, по сути являются орга низационными формами осуществления контроля. Дейст вительно, что такое инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, вы борочная проверка, устный или письменный отчет, за слушивание доклада, опрос общественного мнения, кон трольные записи в журнале, взаимный контроль, ведение контрольной картотеки? Выделенные таким образом, они не образуют систему. Это прекрасный пример сложности уста новления отношений между такими понятиями, как метод, прием, средство. Но так или иначе, руководитель, осущест вляя эти мероприятия, реализует функцию контроля. В зависимости от уровня управления, контролируемой сферы деятельности, методы будут различаться, но по сути, кон троль — вариант обратной связи в сложной системе.

Рассмотрим контур обратной связи управленческого контроля [125, т. 2, с. 374].

В отечественных схемах часть из указанных блоков отно сится к функции регулирования. Однако и внесение их в функцию контроля оправдано, т.к. контроль без программы корректирующих действий, без реализации этих действий теряет смысл. Кроме того, сами результаты реализации кон троля также подлежат контролю с точки зрения их эффек тивности. Именно это позволяет замкнуть систему в коль цо.

Как мы уже указывали ранее, существует множество конкретных мероприятий, реализующих контроль. Но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких-либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы.

6.2. Виды контроля Выделяют три, отличающиеся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, резуль тирующий.

Текущий контроль предполагает три этапа:

1. Установление нормативов.

2. Сопоставление фактической деятельности с нор мативами.

3. Корректирование отклонений от плана или нор матива.

Как мы видим, реализация этого контура обратной связи в реальном масштабе времени обладает некоторой инерци ей. За счет потерь времени и отсрочки кор- ригирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет ком пенсировать инерционность системы. Это — опережающий контроль^ Опережающий контроль базируется на предвидении.

Г.Кунц иллюстрирует необходимость опережающего контро ля следующим примером: «...если водитель автомобиля, двига ясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной сис теме, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, на жимая на педаль раньше, чем снизится скорость» [125, т. 2, с 378].

(Использование опережающего контроля предполагает "контроль за вводными переменными и прогноз развития ситуации. Сложность состоит в том, чтобы правильно опре делить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о ввод ных переменных, осуществить оценку вводных данных в контексте их контрольных значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия. В народной мудрости сущ ность опережающего контроля отразилась в пословице:

«Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!» - Информация о вводных переменных может быть пред ставлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМ и быть более или менее легко воспринимаемой. Этот фактор также влияет на эффективность опережающего контроля.

Имея систему опережающего контроля, руководитель уже может не тащиться в хвосте у событий, а вносить изме нения в систему до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руково дителя должна быть информация не только об отклонениях вводных переменных, но и о критических точках. Точнее ска зать, руководитель в качестве внутреннего, а часто и внешнего средства собственной деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые на уровне необходимого и достаточного обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля.

Понятно, что организация системы опережающего кон троля предъявляет к руководителю более высокие, чем в слу чае текущего контроля, требования, в частности, к его анали тическим и прогностическим возможностям, к умению ви деть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его установкам^ Для постановки системы опережающего контроля Г.Кунц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы:

-^ 1. Какие моменты лучшим образом отражают цели под разделения?

2. По каким признакам вернее всего можно судить о том, что эти цели не выполняются?

3. Каковы оптимальные методы оценки серьезных от клонений?

4. Каким образом можно получить информацию о том, кто конкретно несет ответственность за те или иные неполадки?

5. Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?

6. Для каких нормативов сбор данных экономически оправдан?

Как мы уже указывали в разделе, посвященном плани рованию, исследователи управления особое место в системе требований, предъявляемых к руководителю, отводили тем из них, которые обеспечивают возможности осуществления опережающего контроля.

Исследования показывают, что степень представ ленности и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта, ин дивидуально-психологических особенностей, характера мо тивационных значений, исходящих от разных подсистем организации. Например, при приоритетном значении для конкретного лица внеформальной подсистемы опережаю щий контроль переориентируется именно в этом направ лении. Именно в этом контексте исполнителю становится особенно актуально знать, условно говоря, с какой ноги встал начальник, с тем, чтобы определиться, о чем и когда его необходимо информировать. Или, для подчиненного становится ори ентиром в структуре внеформальных отношений с кем и в каком порядке, например, поздоровался начальник.

Так или иначе, но ориентировка на опережающий контроль предполагает кристаллизацию внутренних средств деятельности: системы параметров, подлежащих оценке, критериев отклонений данных параметров. Сле дует заметить, что эти внутренние средства, рефлексиру ясь, становятся поговорками, шутливыми правилами («Держи нос по ветру», «Не лезь поперед батьки в пекло» и т.д.), а иногда и вполне серьезно декларируются в кру гу референтной группы, подчиненных. Таким образом они становятся не только составляющей собственной управленческой концепции руководителя, но и фактором формирования профессионального сознания специали стов. Это, естественно, относится не только к функции контроля, но и ко всем прочим функциям. Так, проблема неадекватного стимулирования выражается, например, поговорками «Инициатива наказуема», «Молоток бьет по выступающему гвоздю».

Но возвратимся к опережающему контролю. Па радокс состоит в том, что в отечественной практике эко номически обоснованных систем опережающего контро ля, кроме, пожалуй, системы управления качеством, практически не встречается. Вместе с тем, в настоящее время предъявляются особые требования к навыкам соз дания систем опережающего контроля даже на уровне небольших по объему деятельности предприятий. Так, предпосылкой выживания предприятия в условиях рынка является отлаженный опережающий контроль в сфере коммерческой и финансовой деятельности или «контроль обязательств по Тиберту» (см. подробнее у Обэр-Крие [163, с. 191]).

Наряду с текущим и опережающим контролем можно выделить еще один его вид. Это — контроль выполнения или результирующий контроль. Его целью является опре деление степени соответствия конечного результата какой либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Так, под водя итоги за определенный отрезок времени, оценивают предъявленный продукт деятельности.

Контроль выполнения или результирующий контроль целесообразен тогда, когда, хотя воздействовать на резуль таты уже невозможно, на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенст вованию в данном вопросе. Итог результирующего контро ля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответствующего «про дукта», но и в выводах, в рбобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения причин, их породивших.

Как правило, делаются выводы о необходимости при менения соответствующих санкций в отношении исполни телей или организаторов исполнения. В тех случаях, когда основное внимание результирующего контроля сосредото чено на выявлении положительного опыта, должно быть сделано заключение относительно условий и механизмов, позволивших достичь соответствующих результатов, а также относительно оценки и мер стимулирования испол нителей. Комплексные проверки предполагают сочетание этих задач.

6.3. Нарушения в структуре деятельности по реализации контроля Структура действий по реализации различных видов контроля различна, различны их причины и последствия.

Остановимся на этом подробнее.

Текущий контроль Структу- Типич Последствия ра дейст- ные на 1. Выделение а) отсутствие сис а), в), г) фрагмен показателей темности при выде тарность контроля;

в) низкая прогно функциониро- лении показателей, стичность показате вания системы, подлежащих кон лей;

подлежащих тролю;

б) перегрузка кана контролю б) их избыточ лов информации, ность;

большие экономи в) фиксация внима ческие издержки ния на второстепен ных показателях;

г) игнорирование косвенных показа 2. Введение кри- а) нечеткие крите а) трудности ре териев отклоне- рии;

ги ния параметров б) отсутствие ука- страции;

и их критиче- за б) ошибки квали ских величин ний на значимость фикации отклоне 3. Организация а) отсутствие опе- а), б) запаздывание выявления со- ра ответов;

ответствующих тивности и систе б) ошибки, обу отклонений,в матичности;

словленные невер том числе: полу- б) представление ной идентификаци чение информа- информации в ей ции, сличение, форме, затрудняю выявление от- щей ее осознание клонений, оцен ка отклонений 4. Определение Отсутствие сис- Фрагментарность, корректирующих темности воздей- дополнительные воздействий ствия осложнения 5. Организация а) недостаточная а) запаздывание, коррекции оперативность;

усугубление поло б) неправильное жения;

определение субъ б) конфликты;

екта корригирую в) растерянность щего воздействия;

персонала, т.к. ме в) суетливость, роприятия не дают про ожидаемого эффек тиворечивость ука та й ВОЗВРАТ К РЕАЛИЗАЦИИ БЛОКА 6. При выявлении отклонений - по вторение блоков 3, 4, Опережающий контроль Структу- Типич Последствия ра дейст- ные на й 1. Определение а) выделение для а) низкая эффек вводных перемен- контроля пере тивность;

внесе ных системы менных с низкой ние в систему не прогностич- адекватных воз ностью;

действий;

б) неадекватный б) неадекватные масштаб контроля экономические издержки 2. Введение сис- а) нечеткие крите а) трудности реги темы критериев и рии;

страции;

величин отклоне- б) неверное опре б) ошибочная ква деление величин лификация откло ний отклонений нения 3. Организация а) несвоевремен а) низкая эффек системы контроля ность;

тивность;

вводных перемен- б) предоставление б) запаздывание и ных информации в ошибки, обуслов форме, затруд ленные неверной няющей ее опо идентификацией;

знание;

б фрагментарность в) неправильное воздействия;

определение субъ в) конфликты екта деятельности Результирующий контроль Структу- Типич Последствия ра дейст- ные на 1. Построение а) система призна а), б) расхождение модели идеаль- ков не соответст декларируемой ного продукта вует сущности мо модели и реально или исполнения;

дели;

выступающей как выделение систе- б) подмена крите таковая, пережи мы признаков, риев вание несправед подлежащих кон- ливого происходя тролю щего, дискредита ция инспектирую щей инстанции 2. Организация а) мероприятия не а) снижение эф мероприятий по создают предпосы- фективности кон контролю: лок для защиты от троля;

а) процедуры;

искажений ин- 61) снижение эф б) субъекты;

формации;

фективности кон в) периодич- 61) недостаточная троля;

ность компетентность 62) односторон контролирующих;

ность, заданность 62) неадекватные оценок;

установки у кон 63) контроль вы тролирующих;

ступает как средст 63) неадекватные во достижения мотивы контроля;

групповых или в) слишком частый личных целей;

контроль в) экономические издержки и дезор ганизация 3. Заключение по а) заключение а) не создаются результатам про- имеет констати предпосылки для верки рующий характер, конструктивного конструктивный использования анализ условий и опыта организа механизмов повы ции;

шения эффектив б) конфликты в ности достижения нравственной сфе цели отсутствует;

ре, межличностные б) неадекватные и межгрупповые санкции по силе, конфликты субъекту ПО ©?С Психологические предпосылки неоптимальной реализации функции контроля Конкретные варианты неоптимальной реализации функ ции контроля имеют различные психологические причины, которые по уровню могут быть отнесены как к концепту альным предпосылкам деятельности, так и к мотивацион ному или операциональному уровням. В этом же качестве выступают также и неоптимальные психические состояния субъекта деятельности, его индивидуально психологические особенности, некоторые установки. Су щественно, что внешне сходные нарушения деятельности могут иметь различные психологические причины. Так, на пример, нарушение периодичности контроля, неоптималь ное выделение параметров и критериев контроля могут иметь место на фоне выраженного хронического пе реутомления, а также при отсутствии навыков реализации контроля, т.е. при нарушениях операционального уровня, при попустительском стиле управленческой деятельности, при инертности, трудностях переключения в деятельности и т.д.

Диагностически очень показательны нарушения, обу словленные неадекватной мотивацией контроля. Это про является, в искажении направленности контроля. В этом случае в качестве критериев эффективности выступают не показатели состояния системы в контексте основных целей и задач, которые перед ней стоят, на первый план выдви гаются узкие групповые и индивидуальные цели.

Достаточно типичными являются случаи, когда кон троль и результирующий и текущий организуется в отно шении деятельности конкретного лица или группы с це лью изменения их статуса в рамках формальной организа ции. Это находит отражение в критериях, параметрах оце нок, в выборе процедур, периодичности и субъектов этой деятельности. Широко известны случаи, когда в организа циях или конкретных подразделениях работали сразу не сколько кон- тролирующих групп, представляющих как вышестоящие уровни управления, так и общественные организации.

Наблюдаются также случаи, когда контроль рас сматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий уровень управления, т.е. на подчиненного. Контроль используется как средство формирования неоптимального функцио нального состояния, в частности, повышенной тревожности в целях актуализации потребности в безопасности, статус ных потребностей. На этом психологическом фоне воз можно повышение внушаемости подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей ин станции. В обобщенном виде схема подобного взаи модействия приблизительно такая: контролирующая ин станция, или лицо, осуществляя проверку, фиксирует вни мание на ошибках, недоработках, нарушениях в деятельно сти подконтрольного лица. В силу ролевой неопределенно сти практически любого руководителя можно поставить в ситуацию, когда создается впечатление множественности нарушений, отклонений и недоработок. Контролирующая инстанция, сделав вывод о степени некомпетентности, фик сирует внимание на том, что есть единственный способ реа билитироваться, положительно зарекомендовав себя при выполнении определенного задания. Результаты контроля, оценки контролирующего лица выступают в контексте регулирования данным лицом уровня удовлетворения акту альных для исполнителя потребностей. Контролирующее лицо создает предпосылки для переживания исполнителем состояния неопределенности в отношении возможности удовлетворять эти актуальные потребности и в то же время указывает способ минимизации этой неопределенности.

В данном варианте имеем случай использования права, определенного формальной организацией, для психологиче ского воздействия. С методологической точки зрения это очень интересный момент. Здесь мы видим диалектическую связь между такими категориями, как средство и метод управления. Реализуемый в определенной форме контроль выступает как метод процесса управления и в то же время может являться средством психологического воздействия, которое, в свою очередь, невозможно отнести к психологическим методам управления. Это важно учитывать, когда мы описываем результаты конкретных наблюдений и пытаемся их интерпретировать, например, с точки зрения частоты использования руководителем тех или иных методов управления.

Индивидуальные особенности познавательных процессов проявляются при реализации функции контроля в полноте и адекватности контролируемых параметров, в определении степени их прогностичности. Личностные особенности, та кие как систематичность, волевые качества, пунктуальность, являются основой реализации мероприятий как по контро лю, так и по коррекции отклонений.

Состояние находит проявление в степени целена правленности мероприятий по контролю, уровне выделения параметров и критериев. Известно, что в экстремальной си туации, на фоне стремительно развивающихся процессов, тревожные руководители отдают распоряжения о коррекции отклонений часто бессистемно, не дожидаясь полноценной реализации предыдущих распоряжений. Наблюдается сует ливость, мешающая стабилизации положения.

Анализ деятельности по реализации функции контроля, как ничто другое позволяет разобраться в профессиональных ценностях субъекта деятельности. Как мы уже указывали, в качестве параметров контроля могут выступать самые раз личные показатели.

Достаточно часто в организациях наблюдаются пси хологические коллизии вследствие расхождения у субъ ектов деятельности представлений о содержании парамет ров контроля в конкретной ситуации. Приоритетность же параметров обусловлена как раз ценностными ориента циями субъекта деятельности. В первую очередь это ка сается таких параметров, как способ достижения цели и факт ее достижения. Дейст вительно, факт достижения цели не всегда является основ ным результатом. Иногда более важным оказывается спо соб достижения цели. Кстати сказать, Ф.Тейлор обращал внимание именно на контроль способа деятельности, т.к.

через это можно наметить пути повышения ее эффектив ности [220].

На субъективном уровне приоритетность может отда ваться либо тому, либо другому. Это наблюдается в тех случаях, когда нормативные документы фиксируют оба этих параметра либо фиксируют способ достижения цели, точнее ограничения в отношении способов достижения цели, когда цель задается устным приказом или обуслав ливается спецификой момента. В некоторых случаях дос тижению конечного результата придают особое значение, и тогда способы достижения этих результатов отходят как бы на второй план, так же, как и экономические показате ли, показатели качества, надежности. Примером может служить эпизод, описанный в книге Б.Н. Ельцина «Испо ведь на заданную тему» [59, с. 27].

«Когда камвольный комбинат сдавали, вдруг, практиче ски за сутки, выяснилось, что опять-таки из-за разгильдяй ства, халатности не построили метров 50 подземного пере хода из одного корпуса в другой. Невероятно, но факт. На этот переход существовал отдельный чертеж, ну а он зате рялся. Вдруг в последний момент обнаружили, что перехо да-то нет! А объект крупнейший, на виду у города, да и для всей страны шесть миллионов метров ткани должен выпускать. Тут же собирается высший интеллект стройки, решаем, как точно и четко работу организовать, на все обсуждение тратится буквально полчаса. Все высчитали по минутам, земляные работы от стольких-то до столько, бето нирование, отделка, сюда перекидывается одна бригада, затем другая. Экскаватор начинает копать траншею, за ним идет следующий, за ним — следующий. Каждый отвечает за свой участок. Никакой лишней суеты, все организовано предельно точно... Утром, в шесть утра, уже укладывали асфальт на этот проклятый подземный переход, все было готово, мы успели». Хотя в этом описании процедура контроля явно не присутствует, тем не менее она высветила основополагаю щие установки исполнителей в отношении иерархичности параметров контроля, в чем и отразились профессиональ ные ценности организаторов.

Специфика деятельности по реализации функции кон троля является показателем не только профессиональных ценностей, но и уровня профессиональной самооценки. Так, по данным С.Ковалевского [107], неустойчивая профессио нальная самооценка руководителей первичного и среднего звена управления часто сочетается с чрезмерной выражен ностью установки на контроль. Это, во-первых, связано с переживанием тревоги и неуверенности в связи с возмож ностью возникновения ситуаций, требующих высокой опе ративности и компетентности. Чрезмерный контроль вы ступает в этом случае в структуре оборонительной позиции.

Психологически иной является ситуация, когда реализа ция функции контроля выступает как способ гиперкомпен сации или средство самоутверждения.

Чрезмерный контроль сочетается довольно часто с не доверием со стороны руководителя к моральным и профессио нальным качествам исполнителей или с установкой на автори тарный стиль взаимодействия с коллективом. Феноменология во всех перечисленных случаях может быть сходной — зна чительная представленность функции контроля в общей структуре деятельности руководителя. Точный диагноз при чин этого явления может быть поставлен только на основе анализа данного феномена в более широком контексте. В связи с этим очень осложняется создание единой шкалы для характеристики выборки руководителей в связи с выра женностью у них установки на реализацию функции кон троля.

6.5. Организационно-психологические предпосылки снижения эффективности контроля Наряду с чрезмерной представленностью функции кон троля в структуре деятельности руководителя можно наблю дать и противоположное: контроль осуществляется не систе матически, поверхностно, коррекцион-ные мероприятия не достаточно активно внедряются. Очень часто такая феномено логия наблюдается у руководителей организаций и подразде лений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как, впрочем, и вводить критерии качества их деятельности, в частности, в творческих коллективах реализация функции контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в творческий процесс. На этом фоне параметры контроля мо гут сместиться в дисциплинарную сферу и сферу второсте пенных по отношению с целями коллектива, показателями.

Особо следует остановиться на коллизиях, которые воз никают в организации при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специали стами специальных контрольных подразделений, если лицо, призванное осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контролировать. Достаточно часто руководители, оказавшиеся в таком положении, не могут избежать искуса оказать давление на контролирующее лицо, с тем, чтобы по уменьшить собственные сложности или обеспечить себе бо лее высокую оценку вышестоящего уровня управления.

При комфортном контролирующем это может привес ти к искажению параметров контроля, критериев оценки отклонений. В противном случае не исключены конфликты между руководителем и лицом, осуществляющим контроль.

В метафорическом виде этот род коллизий можно предста вить следующим образом: «Рука руку моет» или «Кусает ру ку тому, кто кормит».

Поведение руководителя в подобного рода конфликтных ситуациях является очень хорошим диагностическим мате риалом при оценке его профессиональных ценностей, выра женности установки на минимизацию усилий для достиже ния актуальных целей.

Не менее сложен случай, когда функциональные образо вания, подчиняясь более высокому уровню, находятся в структуре линейных подразделений, при этом функции планирования и контроля в функциональном подразделении не делегированы руководству линейного. Это создает пре красные условия для реализации персоналом функционально го образования алгоритма «Я от бабушки ушел, я от дедушки ушел», где в роли бабушки и дедушки выступает функцио нальное и линейное руководство. «Оборотистые колобки — специалисты функциональной службы в этих условиях полу чают возможность избежать постоянного контроля и реали зовать собственную программу деятельности. Организацион но это проблема распределения ответственности за реализа цию функции контроля. В психологическом контексте это проблема снижения остроты переживания ответственности за делегированные полномочия.

Не менее сложные психологические коллизии возникают и в том случае, когда руководителю в полной мере делегиро вана ответственность за определенную ситуацию, право кон троля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекци онных воздействий. В этих ситуациях руководители говорят:

«Вижу, что происходит, но сделать ничего не могу, связан по рукам и ногам» или «Надоело разбивать лоб о стену!». По добная ситуация сопровождается переживанием собствен ного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затра чиваемых усилий, потерей смысла деятельности. Это вполне понятно: то, что предпринимается в качестве коррекцион ных мероприятий, чаще всего представляет собой некий по лиатив, принципиально не меняющий положение дел. По добные ситуации явля- ются одним из мощных источников стресса у руководителей.

Таким образом, включенность руководителя в кон кретный организационный контекст накладывает заметный отпечаток на установки в отношении контроля, на пережи вания, связанные с реализацией этой функции.

Подводя итог этому разделу, обратим еще раз внимание на'то, что функция контроля, являясь одной из основных управленческих функций, реализуется на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или организации. Однако, нормативно обусловленные методы контроля, встраиваясь в сложную деятельность, по-разному реализуются, приобретая для субъекта деятельности различ ный личностный смысл. Место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных пара метров для контроля и форм его осуществления обусловлены широким спектром личностных, индивидуально-пси хологических особенностей, а также спецификой социально психологического климата коллектива.

Глава 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ РЕГУЛИРОВАНИЯ 7.1. Проблема неалгоритмизируемости регулирования Последняя из основных управленческих функций — это функция регулирования. Посредством этой функции достигает ся поддержание управляемых процессов в рамках, заданных программой, регламентом, планом. Регулирование осуществля ется через руководство и координацию. В системе основных функций, разработанной А.Файолем, руководство и коор динация выступают как самостоятельные функции. Вместе с тем, сведение их к одной функции вполне правомерно, так как цели руководства и координации — обеспечение вы полнения плана — практически совпадают.

Психологический анализ регулирования достаточно сложен, так как невозможно выделить некоторый норматив ный способ его осуществления. Алгоритмы планирования, организации, контроля, хотя и достаточно сложны, но, тем не менее, формализуемы. Алгоритм же руководства может быть дан лишь в самом общем виде. Именно поэтому мно гими исследователями управления руководство приравнивает ся к искусству.

Возникает вопрос: почему алгоритмизация этой функ ции не удается? Найти на него ответ очень важно не только с теоретической, но и практической точек зрения. Часто от консультанта требуют однозначный рецепт, как решить ту или иную проблему, возникающую в рамках управленческо го взаимодействия. Услышав, что однозначного ответа на по ставленный вопрос быть не может, клиент теряет доверие к консультанту. Следовательно, осознание причин неалгорит мизируемости функции регулирования позволяет осущест вить более рациональную тактику взаимодействия в рамках консультативной практики, а также оптимизировать подго товку руководителей.

П Причины неалгоритмизируемости функции регу лирования, как показали исследования специалистов по управлению, лежат в природе самой организации. Ранее мы уже указывали, что организация рассматривается современ ным управлением как открытая система. Для систем такого уровня сложности характерен феномен, получивший у спе циалистов-системщиков название «эквифинальность». Сущ ность зквифиналь-ности состоит в том, что открытые системы могут достигать желаемого результата или устойчивого со стояния за счет варьирующих вводов и варьирующих про цессов и методов, «...при этом не существует единого лучше го пути. Нигде это не является столь наглядным, как в управ лении» [125, т. 1, с. 52]. Таким образом, в соответствии с фе номеном эквифинальности одни и те же результаты могут быть достигнуты за счет различных комбинаций методов.

Хотя не существует единого «лучшего пути», его признаки выделены, выделены принципы, которым должно соответст вовать регулирование, соответствующее признаку «лучшего пути».

7.2. Принципы руководства, обеспечивающие «лучший путь» регулирования К числу принципов, реализация которых обеспечивает «лучший путь» регулирования, относятся:

1. Минимизация воздействия.

2. Комплексность воздействия.

3. Системность воздействия.

4. Внутренняя непротиворечивость воздействия. Оста новимся на этом подробнее. Минимизация воздействия при осуществлении регулирования базируется на использовании закономерностей регулируемой системы.

Так, по мнению Дж.Марча, «...Эффективность руково дства часто зависит от способности удачно выбрать время для небольших вмешательств, так, чтобы сила естествен ных организационных про- цессов усиливала воздействие вмешательства, а не подавляла их» [93, с. 148].

Минимизация воздействия — один из признаков «лучше го пути» в регулировании. В том случае, когда воздействия осуществляются без учета специфики функционирования системы, они, как правило, вынуждены быть избыточными.

Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические последствия. В частности, избыточ ность воздействия препятствует нормальной реализации внутриорга-низационных тенденций, подавляет их.

Избыточность воздействия возникает, когда в ори ентировочной основе деятельности руководителя не отраже ны в достаточной мере установки на анализ закономерностей функционирования системы. Установка на минимизацию воздействия без установки на анализ закономерностей функ ционирования системы в конкретных условиях приводит к попустительству, невмешательству, низкой активности. Соб ственно, определение того, что такое минимум и что такое максимум, возможно лишь при анализе конкретной ситуа ции.

Системность воздействия предполагает рассмотрение ре гулируемого процесса в рамках целостной системы. Макси мальный эффект воздействия может быть достигнут только в том случае, когда оно ориентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом.

Комплексность воздействия опирается на то, что актив ность субъекта деятельности и управленческого взаимодейст вия полимотивирована и регулируется широким кругом фак торов. Эффективность воздействия будет тем большей, чем полнее воздействие ориентировано на весь комплекс моти вов, побуждающих и регулирующих соответствующую дея тельность. Различие между системностью и комплексно стью может быть проиллюстрировано следующим приме ром. Допустим, руководитель обеспокоен качеством выпус каемой продукции. Организуя системное воздействие, ко торое регулировало бы этот параметр деятельности коллекти ва, он должен проанализировать все, начиная с условий ра боты подразделений, компоновки рабочих мест, ритмичности поставок сырья, состояния оборудования и инструментов, вплоть до профессионального уровня работ ников и групповых норм в отношении соблюдения техноло гической дисциплины в тех или иных неформальных груп пах коллектива. Воздействие будет системным, если нормали зуются все факторы, которые хоть как-то влияют на каче ство продукции или производимых услуг. Комплексность же воздействия будет состоять в том, что регулируя деятель ность каждого конкретного исполнителя, руководитель ис пользует стимулы, максимально полно отражающие структу ру мотивации конкретного работника.

Одним из существенных принципов регулирования явля ется непротиворечивость воздействия. Предполагается, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоис ключающих эффектов. Более детально с принципом непроти воречивости воздействия мы познакомимся ниже в разделе, посвященном распорядительным и дисциплинарным мето дам воздействия и психологическим последствиям их приме нения.

Подводя итоги этого раздела, еще раз подчеркнем, что эффективная реализация функции регулирования возможна лишь в том случае, если оно опирается на принципы мини мизации воздействия, комплексности, системности и его непротиворечивости.

Следует заметить, что особенность реализации ука занных принципов в деятельности конкретного руководителя является одной из самых информативных его характеристик как профессионала.

7.3. Методы регулирования. Классифика ция В практике управления существует достаточно сложная система методов, реализующих функцию регулирования. К ним относятся экономические, социально-психологические, методы правового регулирования, а также частично органи зационные методы управления (методы распорядительного и дисциплинарного воздействия).

Методы распорядительного воздействия, в частности, применяются при решении текущих задач, не пре дусмотренных организационно-стабилизирующим воз действием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся орга низацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме прика за, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предпи сания и т.д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ли квидации возникающих отклонений в системе организации [231, с. 102—103]. Они реализуются в виде санкций и тре бований.

Экономические методы основаны на материальной заин тересованности коллективов и отдельных работников [42, с.

ПО]. Каждый из этих методов специфичен, часть из них воз можно использовать только в рамках систем значительно бо лее широких, чем отдельная организация (например, от расль), другие же используются независимо от уровня управ ления. Систему экономических методов составляют регули рование отношений посредством стоимостных рычагов, дифференцированного налогообложения, материального стимулирования коллективов и работников, оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством, материального поощрения за качественную работу и материальных санк ций за плохую.

Методы правового регулирования предполагают приме нение государственного правового воздействия на отноше ния между конкретными субъектами. Например, в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств одной стороной, другая сторона может обратиться в суд.

Примером может служить случай неисполнения условий трудового соглашения, хозяйственного договора, контракта и т.д.

Социально-психологические методы предназначены, как это обычно указывается в справочниках [231, с. 104-105], для воздействия на социально-психологические отношения между членами организации.

Представляется необходимым рассмотреть вопрос о месте и особенностях применения социально психологических методов управления в современных услови ях. Консультативная практика свидетельствует о том, что ин терес к ним со стороны руководителей огромен, однако не сколько однобок. Его можно представить формулой: «Как заставить работников добровольно, без особого напряжения с моей стороны, сделать то, что я считаю необходимым?» Эта формула свидетельствует о преимущественной ори ентации определенной части руководителей на ма нипулирование работниками как основной способ внедрения психологического знания в сферу методов управления. Вме сте с тем, современные исследователи управления указывают на возрастание роли психологических методов управления.

Это обусловлено двумя причинами: прежде всего это связано как с реальной демократизацией современного общества, так и с тем, что идеи демократизации являются декларируе мыми ценностями во многих сообществах. Вторая причина состоит в том, что в последние десятилетия углубились пред ставления о закономерностях функционирования субъекта деятельности в организации.

Представление о работнике как о винтике, а о коллекти ве как совокупности независимых индивидов канули в про шлое. Более того, на современном этапе, как считают веду щие специалисты в области управления (У.Беннис, У.Уайт, Д.Марч) [176, с. 145-147], одной из основных задач руково дителей, относящихся ко всем уровням организации, явля ется создание культуры организации, системы идей и смы слов. Руководитель не только создает рациональные аспекты организации, но также творит символы, идеологию, ритуалы.

Если в других странах понимание психологических ресур сов субъекта деятельности в достижении целей организации привело к развитию массы технологий, реализующих эффек тивное управленческое взаимодействие на основе системно го, комплексного, базирую- щегося на выявленных тончайших психологических и соци ально-психологических закономерностях воздействия, то в отечественной практике управления, на фоне тоталитар ных управленческих традиций, укоренилось представление, в соответствии с которым даже психологические эффекты должны были явиться прямым следствием административно го воздействия. Классическим примером в этом контексте может стать не столь отдаленная в прошлом практика «директивной демократизации» нашего общества посредством внедрения массовой выборности руководителей на предпри ятиях «с низа до верха!». А чего стоил формализм при орга низации социалистического соревнования, когда годами фо тографии победителей соцсоревнования висели на Досках почета, подчас независимо от реального вклада в достигну тые результаты. Собственно, ни для кого не секрет, что достаточно часто этих «производственных звезд» делали так же, как делают звезд в шоу-бизнесе. Понятно, что это неуем ное администрирование убивало душу соревнования, которое само по себе является действительно мощным пси хологическим воздействием на коллектив работников.

Соревновательные процедуры в связи с этим очень рас пространены в передовых компаниях во всем мире, но они всегда очень неформальны и эмоционально окрашены. При мером может служить процедура, практикуемая в компании «Таппервэр». Там она называется «собрание». Каждый поне дельник вечером все продавщицы приходят на собрание, цель которого — подведение итогов за прошлую неделю и создание положительной мотивации, точнее мотивации дос тижений у торговых агентов и продавщиц компании. Вот как это происходит: «На собрании каждая продавщица выходит на сцену в порядке, обратном объему продаж за прошлую неделю... тогда как коллеги приветствуют их общим встава нием. Почти каждая, если она сделала хоть что-нибудь, по лучает брошку или значок, или несколько брошек или значков. Затем они повторяют всю процедуру, выходя не большими группами... мероприятие идет под аплодисменты и большую шумиху;

вся процедура неформальна и не перегружена бумагами...

Каждую неделю происходит множество новых состязаний».

Вся эта система нацелена на создание поводов для хороших новостей и их прославление [93, с. 176].

Для лучшего понимания особенностей использования руководителями психологических методов управления, преж де всего, обратим внимание на необходимость различения таких феноменов, как воздействие, управление, психологиче ское воздействие и психологические методы управления.

Термин «воздействие» является более широким, чем термин «управление». Соответственно, методы управления, будучи частью методов воздействия, относятся к пласту формальной организации. Так, подчиненный может оказывать на руково дителя иногда очень ощутимое психологическое воздействие, но в то же время он не может применять к нему каких-либо методов управления. Психологическое воздействие в рамках формальной организации не имеет по отношению к иерархи ческим связям преимущественной ориентации. Оно может быть и горизонтальным, и двусторонним вертикальным. Ис пользование методов управления может осуществляться только «сверху вниз».

Для нас это имеет принципиальное значение, так как существуют такие виды воздействия (в том числе и психоло гического), которые, будучи реализованными руководителем, тем не менее, не могут быть отнесены к классу психологиче ских методов управления. Примером тому могут служить ма нипулятивные (скрытые, предполагающие получение одно стороннего выигрыша) воздействия на сотрудников. В отли чие от методов психологического воздействия, психологиче ские методы управления всегда санкционированы правовыми и этическими нормами, принятыми в соответствующем со обществе. Формальная организация не только располагает правами использования этих методов, но и несет за это от ветственность.

Остановимся на вопросе связи экономических, органи зационных, правовых методов управления с психологическим воздействием. Стимулы, реализующие все перечисленные методы, являются внешними факторами дея тельности работников. Отражаясь конкретными людьми в системе их собственных потребностей, ценностей, сложив шихся регуляторов поведения, они вызывают эффект, под час прямо противоположный у различных людей или не со ответствующий ожиданиям тех, кто эти стимулы использует.

На эту особенность обратили внимание очень давно. Нам хотелось бы привести отрывок из средневекового китай ского источника, в котором отражена неоднозначная связь между экономическим или административным воздействием и их психологическими последствиями.

«Поэтому, когда думают, что награждение - лучший способ использовать людей, то ошибка здесь в том, что награждают слишком поспешно и превышая заслуги. Знают, что с помощью наград можно использовать людей, и не зна ют, что нельзя награждать чрезмерно. Поднимают в поход многочисленное войско, готовят провиант на тысячи лиц.

Нога еще не вступила в горные реки, рука еще не коснулась военных барабанов, пленные и трофеи еще не заполнили ни одной повозки, еще не отрубили и нескольких голов против ника, а в штабе армии уже доложили о победе. При дворе уже обсудили заслуги. Не подсчитав врагов, подсчитали ран ги, не истребив грабителей, истощили [запас] преподно шений. Небесная кара еще не свершилась, а распоряжений и указаний (о наградах) уже в изобилии. Еще не отвоевали и пяди земли, а казенные амбары уже опустели.

...Пороки в государстве проистекают именно из-за того, что (видно на примере) танского и следующего за ним пе риода Пяти династий. Нет других причин, кроме той, что награды были слишком поспешны и чрезмерны [131, с.

288].

Как мы видим из этого отрывка, при использовании тех или иных методов управления следует учитывать психоло гический контекст, т.к. бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или административной точки зре ния использование того или иного воздействия не исключает его психологическую дву смысленность.

Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное воспри ятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного ис полнителя, так и коллектива в целом.

Остановимся еще на одном существенном моменте.

Рассмотрим вопрос о принципиальном отличии социально психологических методов управления от прочих. Оно состо ит в том, что эти методы ориентированы на воздействие на психологические механизмы, обеспечивающие и реализую щие те или иные поведенческие акты, создают психологиче ские основы требуемых форм поведения. В то же время все прочие методы ориентированы на изменение внешнего по ведения. Это приводит к тому, что при ослаблении социаль ного контроля сознательно демонстрируемые при его нали чии формы поведения, соответствующие административным и юридическим нормам, могут и не воспроизводиться.

Понятно, что перестройка или формирование новых психических образований не осуществляется мгновенно, для этого требуются определенное время и определенные усло вия, а результат воздействия может проявиться и не сразу. Из этого вытекает вывод об определенной инерционности соци ально-психологических методов управления и необходимо сти их сочетания с другими.

7.4. Предпосылки снижения эффектив ности регулирования Типичные отклонения в применении методов ре гулирования — это избыточность, отсутствие системности, комплексности и непротиворечивости воздействия. Это ча ще всего бывает следствием неполноценной ориентировочной основы реализации этой функции, а также недостаточного интеллектуального уровня субъекта деятельности.

Особое место среди факторов, снижающих эффек тивность регулирования, занимает несвоевременность воздействия, выражающаяся либо в запаздывании, либо в опережении событий в ситуации неопределенности, когда преобладание тех или иных тенденций еще не ясно. Все это способствует формированию условий, затрудняющих актуа лизацию ожидаемой от персонала активности, как с точки зрения динамических, так и содержательных характеристик.

Несвоевременность в сочетании с избыточностью воздейст вия наблюдается также у «тревожных руководителей». Запаз дывание у инертных, а также у лиц с внешним локусом кон троля.

Достаточно много проблем связано с прогнозированием психологических последствий применения ад министративных, юридических и экономических методов управления. Наиболее типичными являются неадекватно ши рокая представленность негативной стимуляции, неясность принципов стимулирования, когда в сходных ситуациях ру ководитель, оказывая воздействие на коллектив, исходит из различных критериев, не заботясь о том, чтобы быть поня тым исполнителями.

Особенно много проблем возникает с социально психологическими методами управления. В первую очередь — это незначительная их представленность в общей структу ре используемого воздействия. Второе — подмена психологи ческих методов управления психологическим воздействием, в частности манипулятив-ными технологиями, которые к методам институционального управления не могут быть отне сены. Выделен стиль управления, базирующийся на пренеб режении к моральным нормам при выборе цели воздействия и преимущественной ориентацией на манипулятивное воз действие, который был назван «макевиализмом» [86]. Чрезмер ная представленность элементов этого стиля в общей струк туре воздействия приводит к неудовлетворенности персона ла, снижению активности и даже может парализовать ор ганизацию.

Значительные сложности возникают при использовании психологических методов управления из-за неполноценной ориентировочной основы их применения, непонимания психологических механизмов, лежащих в их основе. В лучшем случае, даже опытные 5-663 руководители, интуитивно прекрасно решающие мно гообразные психологические задачи, недостаточно рефлекси руют свой опыт, а значит, ограничены в возможностях пере дачи его своим подчиненным, молодым руководителям.

Примером может служить следующий отрывок из расска за директора одного совхоза, ранее отстающего, который впоследствии он вывел из прорыва: «... — С чего я начал? — рассказывает Алексей Тимофеевич. — Прежде всего составил и утвердил в вышестоящих организациях план социального развития. И потом публично защищал его. Да, именно защи щал, поскольку считал: если не убедить людей, не зажечь их мечтой в реальности перспективы жилищного и культурного строительства, внедрения в производственную практику пе редовых методов — ходить совхозу в отстающих еще долго.

Собрал сход села, рассказал о трудностях, которые надо пре одолеть, и о перспективах хозяйства. И люди поверили. На ступил перелом и совхоз начал подниматься...» [132, с. 43].

Можно было бы привести множество примеров, когда руко водители составляли планы, утверждали их, докладывали коллективу, однако перелом не наступал, а значит, суть не в самих этих мероприятиях, а в том, как это проводилось и что было затем.

Поскольку в регулировании наиболее полно реализуется субъект — субъектный характер управленческой деятельно сти, определенные задачи, стоящие перед руководителем, решаются не только методами формальной организации, но и теми, которые характерны для неформального общения.

Более подробно особенности управленческого взаимодейст вия будут рассмотрены нами во второй части пособия, одна ко и в этом разделе следует упомянуть, что существует опре деленный баланс в использовании формальных и нефор мальных методов регулирования, который зависит от некото рых личностных особенностей, в частности, — от направ ленности локуса контроля. Так, руководители с внешним ло кусом контроля чаще используют методы формальной орга низации или фиксируют внимание на возможности их использования, руководители с внутренним локусом контроля предпочитают убеждение [270]. Определен ные проблемы возникают в тех случаях, когда этот баланс не оптимален (ситуация кота и повара) или не соответствует ожиданиям исполнителей.

В целом же можно сказать, что при реализации функ ции регулирования снижение его эффективности бывает обусловлено целым комплексом психологических предпо сылок, относящихся как к мотивационному, так и опера циональному уровню.

После того, как мы завершили краткое рассмотрение психологических закономерностей реализации основных управленческих функций, обратимся к довольно неожидан ной для нас точке зрения относительно целесообразности выделения основных управленческих функций в целом. Один из известнейших исследователей административного управ ления С.Ковалевский считает, что само обращение к анализу управленческих функций, так же, как и выделение специфи ческих личностных качеств руководителя, совершенно нецеле сообразно.

Прежде всего он мотивирует это тем, что функция руко водства, а соответственно и деятельность руководителей во обще, не имеет какой-либо, отличающей ее от других, спе цифики. В этом смысле деятельность бригадира в большей степени похожа на деятельность рабочего, чем на деятель ность министра, хотя во втором случае идет сравнение двух руководителей, а в первом — руководителя и подчиненного.

Кроме того, С. Ковалевский считает, что:

«1. Каждый человек непрерывно составляет прогнозы и планы. Если бы он не предвидел и не планировал, то выходя утром из дома, он был бы не в состоянии хотя бы прибли зительно определить время своего возвращения.

2. Каждый человек организует работу. Тот, кто делает это неумело, всю жизнь отличается минимальной отдачей и отсутствием успеха.

3. Человек, который не контролировал или не ко ординировал (хотя бы движения своего тела), не сумел 5* бы перейти через улицу, не попав под автомобиль, или не сумел бы донести ложку до рта.

4. Если под отдачей приказаний мы будем подразумевать такое поведение, которое вынуждает окружающих подчи ниться нашей воле, то тогда даже раскапризничавшийся мла денец в состоянии навязать окружающим свою волю, на пример, если он требует молока или любимую игрушку [107, с. 168]».

Трудно отрицать тот факт, что элементы основных управленческих функций в варианте, предложенном А.Файолем, могут наблюдаться практически в любой дея тельности. Это, вообще говоря, совершенно естественно и вытекает из системного понимания организации, а, как из вестно, одна из основных функций системы — поддержание целостности, обеспечение функционирования и развития.

Любые другие системы также существуют лишь потому, что за счет тех или иных механизмов, способов регуляции и са морегуляции обеспечиваются их целостность, функциониро вание и развитие. Управление на уровне организации как раз и реализует эти цели.

Естественно, что при достижении этих целей в иных системах можно поэлементно наблюдать проявление того, что мы назвали основными управленческими функциями.

Однако специфика планирования, организации, контроля, регулирования в организации связана с тем, что их кон кретные методы, формы, приемы институированы. Никогда не следует забывать, что деятельность руководителя должна прежде всего рассматриваться в рамках формальной органи зации.

Кроме того, специфика реализации основных управлен ческих функций обусловлена также особенностями предмета и продукта труда руководителя, уровнем его компетенции. В свою очередь, уровень компетенции зависит от масштабов системы, в отношении которой реализуется управление. Одно дело — первичный коллектив, другое — отрасль народного хозяйства. В связи с этим и институируемые средства реали зации функций будут различаться.

Если теперь вспомнить тезис С.Ковалевского о внешней несхожести деятельности бригадира и мини- стра, то противопоставить ему возможно утверждение о несхожести уровня задач и делегированных средствах при схожести системы целей, без реализации которых существо вание подсистем и систем различного уровня невозможно.

В связи с этим изучение особенностей реализации ос новных управленческих функций руководителями любого ранга представляется актуальным и позволяет ответить на во прос: «Что делает руководитель?» Изучение управленческого взаимодействия и особенностей принятия решений отвечает на вопрос: «Как то, что предписано полномочиями в органи зации, руководителем реализуется?» Именно этим проблемам будет посвящена вторая часть пособия. Однако уже сейчас можно утверждать, что существует тесная взаимосвязь между особенностями реагирования на противоречия, обусловлен ные несовпадением целей и требований, исходящих от раз личных подсистем организации, противоречия и требования, характерные для конкретного варианта соподчинения стату сов в формальной подструктуре, и особенностями переработ ки информации руководителем, а также его характеристи ками как субъекта взаимодействия. Два последних фактора лежат в основе реального положения в технологической и неформальной подсистемах организации, а также особенно стей отражения.

Указанные противоречия, отражаясь субъектом деятель ности в соответствии со сложившейся системой мотивацион ных значений, определяют сложное, подчас амбивалентное сочетание мотивационных побуждений, установок и функ циональных состояний. Это, в свою очередь, существенно влияет на сам процесс переработки информации, становится причинами предпочтения тех или иных альтернатив при при нятии решения, что сказывается на эффективности реализа ции основных управленческих функций.

Таким образом, целостное представление о дея тельности руководителя может быть получено лишь при всестороннем и взаимосвязанном рассмотрении всех ука занных факторов.

Глава 8. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ВЫРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 8.1. Управленческие решения в структуре деятельно сти руководителя Как мы уже указывали в главе, касающейся проблемы выделения первичных элементов управления, существует различное понимание места выработки решения в структуре деятельности руководителей. В частности, решение рассмат ривается либо как одна из основных управленческих функ ций [228], либо как этап переработки информации, входя щий во все основные управленческие функции [147].

Повсеместность и важность решений в жизни ор ганизации побудили некоторых исследователей, в основном принадлежащих к школе «социальных систем», отвести им еще более важное место в общей структуре управления. Так, Г.Саймон, выдающийся представитель этого научного на правления, видел существо деятельности управляющих в соз дании «фактических или ценностных предпосылок, на кото рых основываются решения каждого члена организации» [45, с.394].

Известный исследователь управления С.Янг (S.Joung) предложил в качестве «полной» модели системы управления организацией три механизма: выработку решений проблем, согласование решений и контроль. Если результатом этапа выработки решения является нахождение способа снятия, ли квидации противоречия, препятствующего достижению целей организации, то механизм согласования решений — это по сути механизм «согласования» исполнителей с решением.

Так, С.Янг пишет: «...если под решением мы понимаем раз решение проблемы, а не просто выбор, то любое эффектив ное решение в организации требует сотрудничества как ру ководителей, так и исполните- лей» [261, с. 64]. С психологической точки зрения — это этап мотивирования исполнителей, увязки собственных це лей членов организации с ее целями.

В этом контексте возникает вопрос о соотношении со держания деятельности этапа «согласования решения» с деятельностью по реализации функции регулирования, рас сматриваемой в контексте кибернетической модели управ ления. Не вдаваясь в углубленный анализ, можно сказать, что регулирование — более широкая область деятельности. Цели этапа «согласования решения» полностью не исчерпывают цели функции регулирования. Поскольку решения в органи зации приводят к изменению типа поведения конкретных людей или взаимодействия, то это предполагает прежде все го предписание относительно направленности и содержания изменений, а не только создание определенной мотивации.

Именно за счет этого и происходит некоторое разведение объема деятельности по регулированию и «согласованию решения».

Третьим механизмом, обеспечивающим управление в ор ганизации, в соответствии с концепцией С.Янга, является контроль. За счет контроля обеспечивается эффективность деятельности двух предыдущих механизмов, так же как и самого контроля.

В целом же С.Янг в своей книге «Managment A sys tems analysis» [261] выделяет следующие этапы процесса управления:

1. Определение целей организации.

2. Выявление проблем в процессе достижения этих це лей.

3. Исследование проблем и постановка диагноза.

4. Поиск решения проблемы.

5. Оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них.

6. Согласование решений в организации.

7. Утверждение решения.

8. Подготовка к вводу решения в действие.

9. Управление применением'решения.

10. Проверка эффективности решения.

Как мы видим, планирование, также как и организация становятся составляющими пятого и восьмого этапа управ ления, а именно этапа «Оценки и выбора решения» и «Управления применением решения», а регулирование соот ветствует частично, как уже указывалось, «Согласованию» и этапу, носящему название «Управление применением ре шения».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что данная концепция достаточно широко трактует процесс формиро вания решения, как бы растворяя в нем основные управлен ческие функции в привычном их понимании.

Мы можем рассматривать плюсы и минусы данного подхода, но именно такое понимание места решений в об щей структуре деятельности, как никакое иное, демонстри рует, что функционирование организации обеспечивается воплощением в действительность последовательности ре шений.

Признав это, мы, тем не менее, должны определиться, в рамках какой из трех перечисленных концепций будем да лее рассматривать управленческое решение. Если иметь в виду исследование процесса управления в целом, то подход представителей школы «социальных систем» может оказаться наиболее продуктивным. Но мы в самом начале нашего из ложения ограничили себя исследованием деятельности толь ко одной категории лиц — тех, кто наделен властными пол номочиями. Значит мы вынуждены опираться на тот под ход, который позволяет вычленить во всеохватывающем про цессе выработки и реализации в жизнь решений только то, что соответствует компетенции именно данной категории специалистов.

Исходя из этих задач, мы будем опираться на точку зрения, в соответствии с которой решение выступает этапом преобразования информации в процессе реализации основ ных управленческих функций. Решение рассматривается как действие в отношении конкретной функции. В этом случае, получая информацию о различных аспектах жизни органи зации или конкретного подразделения, руководитель оце нивает ее в контексте определенных задач или обстоятельств, преоб разует ее, и, наконец, преобразованная информация в виде определенного решения используется для регулирования ак тивности других членов организации, а через это состояния всей системы в целом. Принятие решения при таком подходе выступает одним из основных этапов организации, планиро вания, регулирования (в иной терминологии — мотивации, руководства, координации) и контроля, а также связующим звеном в структуре этого цикла.

По нашему мнению, именно такой подход позволяет выделить деятельность лиц, наделенных властными полно мочиями от прочих специалистов, участвующих в процессе управления, избежав тем самым расширенного понимания предмета психологии управления.

8.2. Общая характеристика управленче ских решений Любые решения принимаются в ответ на возникновение проблемной ситуации. Проблемная ситуация — это противоре чие между действительным, потребным, возможным и долж ным. Решение призвано снимать подобного рода противоре чия.

Несмотря на значительное число работ, посвященных исследованию процессов выработки решений и общей ти пологии решений, дать единую классификацию управленче ских решений, базирующуюся на психологических основани ях, достаточно сложно. Поставим перед собой более простую задачу, а именно: указать те факторы, которые в первую оче редь определяют сложность выработки решений именно в этой сфере общественной практики.

Среди факторов, в первую очередь усложняющих дея тельность по выработке решения в сфере управления, следу ет указать на неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые в конечном результате могут быть достигнуты, способов разрешения противоречия, критериев в контексте которых осуществляется оценка как способов деятельности, так и определяемых целей [211].

Некоторые авторы различают решения, связанные с риском, и решения, связанные с неопределенностью. Так, например, американские исследователи Р.Льюис и Х.Райфа считают, что решения в условиях риска опираются на выбор одного из множества частных исходов, имеющих известную вероятность появления, а решения в условиях неопределенно сти подразумевают неизвестную вероятность проявления тех или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу [139].

Причины, в соответствии с которыми доля этого рода решений в общей их массе достаточно велика, связаны как с тем, что организация представляет собой открытую систему, существующую в вероятностно-организованной среде, так и в связи с высоким уровнем неопределенности внутренней среды предприятия, особенно из-за противоречий, возни кающих, если так можно выразиться, на пересечении «инте ресов» различных подсистем организации. Особенно, если имеет место рассогласование исходящих от них требований.

Неопределенность при выработке решения, связанная с информационным обеспечением этого процесса, может быть как следствием недостаточности информации, так и ее избы точности или противоречивости. Последнее, как правило, свя зано с большим количеством объектов, входящих в рассмат риваемую систему, или сложностями их взаимосвязей [107].

Каждый из перечисленных случаев предъявляет самостоя тельные требования к субъекту, принимающему решения, его интеллектуальному потенциалу, прогностическим навыкам, личностной зрелости и т.д.

В условиях неопределенности, обусловленной ин формационным обеспечением процесса принятия решения, возникает иногда особый тип задач. Так, например, руково дитель должен принять решение о запуске некоторого хоро шо известного стереотипа деятельности, когда и цели и сред ства их достижения известны и, в определенной степени, регламентированы.

Речь в этом случае идет об опознании ситуации с принятием на себя ответственности за инициацию в некоторых случаях социально очень значимых и ответственных действий. Такого рода задачи предъявляют повышенные требования к прогно стическим навыкам руководителя, широте и гибкости его опыта, волевым качествам.

В целом, решения, принимаемые в перечисленных выше обстоятельствах, называют вероятностными [211]. Естест венно, что вероятностные решения предъявляют к субъекту деятельности особые требования как с точки зрения сфор мированное™ навыков рационального подхода к выработке решения, так и умения принимать интуитивные решения, действовать в ситуации риска.

Особые сложности для субъекта деятельности возникают при необходимости осуществить выбор между эмоционально привлекательным и рациональным способами разрешения противоречий. Именно в этом случае, как и на стадии во площения решения в жизнь, на первый план выступают тре бования к волевым качествам личности. Но даже если субъект деятельности и не находится в противоречии с собственными эмоциями и склонен ориентироваться на рациональные спо собы принятия решения, психологи, а еще в большей степе ни практики и теоретики управления, считают так на зываемую рациональность управленческих решений скорее мифом, чем реальностью.

Так, Г.Саймон указывал, что даже привлечение в процесс выработки решений в сфере управления организацией таких современных инструментов, как теории выбора в экономи ке, теории игр и теории статистических решений, не позво ляют полностью рационализировать процесс принятия ре шения. Это, по его мнению, обусловлено ограниченными познавательными и прогностическими возможностями от дельно взятого человека, а также вероятностным характером развития последствий отдельных предпочтений и выборов, особенно, если речь идет об отдаленных промежутках вре мени. В связи с этим он использовал такие термины, как «полная рациональность» и «вынужденная рациональность» [45, с. 397—398]. В конкретных управленче ских решениях, как правило, речь может идти только о «вынужденной рациональности».

Следует отметить, что расхождение между «полной» и «вынужденной» рациональностью не является для конкрет ного человека величиной более или менее постоянной и представляет собой функцию субъективной сложности нахо ждения альтернатив разрешения противоречий. Так, опира ясь на свои исследования, Г.Саймон утверждает, что по мере того, как индивид в своих поисках способа снятия противоре чия обнаруживает, «что находить удовлетворительные альтер нативы легко, уровень его притязаний возрастает;

по мере того, как он обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы трудно, уровень его притязаний падает» [45, с.

398].

В реальности ситуация представляется еще более слож ной. Исходя из общепсихологических закономерностей, свя занных с феноменом уровня притязаний, можно ожидать проявлений индивидуальных особенностей формирования уровня притязаний в этой деятельности, особенно, если си туация не является статичной. Динамичная проблемная ситуация ставит субъекта, принимающего решение, перед дилеммой — действовать «быстро» или «наилучшим образом».

Лишь очень немногим удается одновременно действовать и «быстро», и «наилучшим образом».

Динамические решения, т.е. вырабатываемые на фоне постоянно изменяющейся ситуации, предполагают также определенную лабильность субъекта, способность переклю чаться, отсутствие у него стресса от вынужденного и доста точно напряженного темпа деятельности. В сущности, и в этом случае мы имеем дело с проявлением фактора неопре деленности, возникающего на фоне лимита времени для ана лиза ситуации и восполнения дефицита информации.

Такие факторы, как неопределенность, динамичность, а также сложность, понимаемая как отражение множествен ности требующих учета параметров ситуа- ции и многообразия их взаимосвязей, в конкретных ситуаци ях могут комбинироваться. Всего таких комбинаций может быть восемь, где самая простая характеризуется определенно стью, простотой, статичностью, а самая сложная — неопреде ленностью, сложностью, динамичностью [211]. Последний тип проблемных ситуаций предъявляет к субъекту, вырабаты вающему решения, наиболее жесткие требования.

Существует еще одна очень существенная особенность процесса принятия решения в сфере организационного управления, встречающаяся также и в деятельности проекти ровщиков сложных объектов. Эта особенность связана с ди вергенцией целей отдельных субъектов, вовлеченных в неко торый общий процесс. В практике конструирования и мате риального производства это может проявиться в конфликте целей, соответствующих обеспечению эстетических парамет ров изделия и его функциональных качеств, надежности и стоимостных показателей. В организациях при декомпозиции общих целей на подцели и их распределении между отдель ными подразделениями возникает тенденция игнорировать другие подцели или другие аспекты целей организации и рассматривать свою деятельность исключительно в контексте своих собственных подцелей, иногда вопреки общим интере сам организации, вплоть до «доминирования целей и подце лей групп и подгрупп над целями всей организации» [45, с. 401].

Это явление в школе «социальных систем» получило на звание «дисфункционального конфликта» [273, с. 151—153].

Во многом причины этого явления обусловлены влиянием мотивации на восприятие информации, в частности, из-за возникающей в связи с дивергенцией целей дивергенции критериев в оценке информации, формированием систем ее фильтрации. Именно на этом явлении базируются исследо вания школы «New look», декларирующие возможность полу чения информации о личности через оценку особенностей восприятия человека [210].

Не меньшую роль в возникновении «дисфунк ционального конфликта» играют и социально-пси хологические факторы, а именно, содержание и особенности внутригрупповой коммуникации. П.Селз-ник, посвятив ший свои исследования вопросам «защиты тотальных целей организации от дивергенцион-ных тенденций» [45, с. 401], особое внимание уделял фактору создания благоприятной социальной структуры предприятия. Он ввел понятие «инсти туциональной идентичности», подразумевающее соответствие формальной и неформальной структур организации как общим целям, так и текущим задачам [276, с. 91—100, 107].

Не менее существенным источником «дисфунк ционального конфликта» является чрезмерная центра лизация управления. На ее фоне из-за отсутствия ощутимого участия членов организации в процессе принятия решения у них наблюдается мотивация, препятствующая полноценному вовлечению членов организации в деятельность по дости жению общих целей.

Следующим фактором, способствующим возникновению «дисфункционального конфликта», является различная чув ствительность людей к внешним стимулам. Снижению роли этого фактора способствует, по П.Селзнику, формализация процедур, уменьшающая зависимость организации от лич ных качеств отдельных ее членов. Следует отметить, что тен денция к формализации процедур в организации в целях ми нимизации проявлений индивидуальных особенностей ис полнителей была реализована еще М.Вебером в его концеп ции бюрократической организации, однако было бы заблу ждением хоть в какой-то мере отождествлять позиции ука занных авторов. Если М.Вебер стремился «изжить» человече ские проявления в организации, то представители школы «со циальных систем» изыскивали предпосылки и условия, по зволяющие максимально использовать потенциал персонала на достижение целей организации.

Таким образом, мы видим, что как внешние условия деятельности организации, так и ее внутренняя среда яв ляются источниками сложностей в процессе устранения противоречия между действительным, по требным, возможным и должным. Притом внутренняя среда трактуется достаточно широко и включает в себя как факторы формальной подструктуры, так и соци ально-психологические и психологические составляю щие неформальной и внеформальной подструктур.

8.3. Этапы выработки управленческих решений Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности должен выполнять при решении своих спе цифических проблем сходные действия. В этом контек сте процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем не отличается от процесса принятия решения в сфере финансовой деятельности. Следовательно, для понима ния причин снижения эффективности деятельности ру ководителя совершенно необходимо рассмотреть про цесс формирования управленческого решения.

Существует несколько подходов к выделению этапов выработки управленческого решения. Чаще всего к ним относят следующее:

• диагностику проблемы;

• формулировку ограничений и критериев для принятия решений;

• выявление альтернатив;

• оценку альтернатив;

• окончательный выбор [181].

Однако можно встретить и другие подходы к выде лению этапов:

• оценка проблемы;

• обзор альтернатив;

• взвешивание или оценка альтернатив;

• сообщение о выбранном действии;

• взятие обязательств [271].

Мы будем пользоваться более развернутой схемой, которая позволяет выделить большее количество пси хологических предпосылок, лежащих в основе сниже- ния эффективности управленческого решения [97]. К их числу относятся следующие этапы:

• постановка проблемы;

• селекция проблем или этап делегирования пол номочий по выработке решений;

• построение информационной модели проблемной ситуации;

• построение концептуальной модели проблемной си туации;

• выявление и оценка альтернатив;

• принятие решения.

Рассмотрим типичные сложности и ошибки в процессе выработки управленческого решения и психологические предпосылки, лежащие в их основе.

Начнем с этапа постановки проблемы. Он является клю чевым моментом всего процесса. Ведь прежде, чем решение состоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обо значена. Можно найти блестящее решение проблемы, но если сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от реализации подобного решения в лучшем случае будет нуле вым. Именно поэтому в практике управления такое большое значение уделяется этапу постановки проблемы, типизации проблем, выделению из их числа тех, которые чреваты особо опасным развитием, составлению ориентировочной основы деятельности в этих «нештатных ситуациях». Осо бенно сложно и, надо заметить, весьма фундаментально этот процесс осуществляется в японской практике управления.

Процедура «увязки корней» [126] позволяет значительно сни зить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а также обеспечить привлечение к участию в выработке реше ния значительное число членов организации.

Вместе с тем, «сбои» на этом этапе встречаются доста точно часто. Типичными ошибками являются:

а) Неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозна ченной проблеме.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.