WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ОБЩЕСТВО РОССИИ Т.С. Кабаченко ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ МОСКВА 2000 ББК 88.4 К12 КАБАЧЕНКО Т.С. Психология управления: Учеб ное пособие. — М.: Педагогическое

общество России, 2000. - 384 с.

Предлагаемое издание представляет собой дополненный вариант ранее изданного и получившего достаточную извест ность среди читателей и специалистов учебного пособия «Психология управления». В нем, как и в первом издании, главное внимание уделено психологическим проблемам и яв лениям, имеющим место в сфере управления, рассмотрению психологических причин, лежащих в основе снижения эф фективности деятельности руководителя.

В настоящей работе представлен анализ целого спектра практических вопросов, связанных с психологией управлен ческой деятельности, с психологическими аспектами приня тия управленческих решений и управленческого взаимодей ствия, подбора, расстановки и аттестации руководителей.

Пособие предназначено для преподавателей вузов, сту дентов-психологов, аспирантов, специализирующихся в об ласти психологии труда, психологии управления, для иссле дователей, разрабатывающих проблемы организационной психологии, а также для психологов, практикующих на пред приятиях, фирмах, занимающихся подготовкой и кон сультированием руководителей.

Рецензенты:

Шорохова Е.В., доктор философских наук, профессор.

Стрелков Ю.К., доктор психологических наук, профессор.

Носкова О.Г., кандидат психологических наук, доцент.

ISBN 5-93134-066- © Кабаченко Т.С, © Педагогическое общество России, ПРЕДИСЛОВИЕ Настоящее пособие создавалось в период бурных изме нений в политической и экономической жизни нашего об щества. Эти изменения открыли широкие перспективы в де ловой сфере и одновременно выдвинули на повестку дня во прос об их кадровом обеспечении. Предпринимательство и управление организациями в новых условиях требуют ог ромного числа руководителей нового типа, лишенных при сущих административно-бюрократической системе стерео типов профессиональной деятельности, иначе «новое вино будет налито в старые меха», и уже на новой экономической основе будут воспроизведены те же пороки, которые и в прошлом препятствовали нормальной работе людей в орга низациях.

Следует заметить, что конкретные сложности в органи зациях и связанные с ними психологические проблемы не являются прямым отражением формы собственности, на ос нове которой данное предприятие существует. Поэтому ожи дать, что изменение формы собственности автоматически приведет к снятию всех внутриорганизационных проблем, просто наивно. Сложившаяся ранее и вновь воспроизводимая управленческая культура сама по себе может создать предпо сылки для последующего снижения эффективности в дея тельности организаций уже на новой основе. Более того, мы неоднократно наблюдали, когда именно подобного рода сте реотипы становились предпосылкой экономического краха предприятия.

Психологам, практикующим на предприятиях, за нимающихся подготовкой и консультированием руко водителей, представляется возможность оказать заметное влияние на процессы формирования новой управленческой культуры. Их вклад может состоять не только в психологиче ском просвещении современных деловых людей, формиро вании у них навыков делового общения и использования психологических методов управления, но и во всестороннем исследовании психологических феноменов, возникающих при реализа- ции управленческой деятельности в сложных органи зационных структурах, или факторов, влияющих на иннова ционное поведение управленческих команд.

К психологам в этих условиях предъявляются достаточно высокие требования. Они не только должны профессиональ но разбираться в психологической проблематике, но быть ориентированными в специфике организации как системы и управлении ею. Они должны иметь представление о специ фических эффектах, которые возникают в сложных органи зационных структурах в рамках управленческого взаимодей ствия.

Настоящее пособие призвано помочь психологам, спе циализирующимся в области психологии труда, психологии управления и организационной психологии в конкретиза ции их знаний об организации и управлении, а также в обобщении их представлений о специфике управленческой деятельности.

Мы не ставили своей задачей разработать сборник кон кретных психологических рецептов, позволяющих решить те или иные конкретные затруднения в сфере управленческого взаимодействия. Основная цель пособия — обогатить ориен тировочную основу деятельности психологов, специализи рующихся в сфере консультирования по вопросам повыше ния эффективности управленческой деятельности.

Для практиков-управленцев данное пособие может быть интересно тем, что оно демонстрирует богатство и много образие факторов и обстоятельств, влияющих на эффектив ность деятельности членов организации, что поможет им осознать тот непреложный факт, что руководитель оказывает на окружающих психологическое воздействие даже тогда, когда он это и не планирует.

Специалистам в области управления пособие позволяет ознакомиться с широким спектром психологических фено менов и их диалектической взаимосвязью с организацион ными факторами.

Одной из особенностей настоящего пособия является использование в изложении специальных терми- нов, не относящихся, собственно, к психологическим. Конеч но, хотелось бы, введя первичные понятия, развернуть их в целостную непротиворечивую систему постулатов. Однако это вряд ли возможно в пограничных отраслях знаний, к ка ким, собственно, психология управления и относится. Даже определение предмета этой дисциплины, не говоря уже об изучении конкретных феноменов, невозможно без «соскаль зывания» в праксеологию, теорию организации, в сферу управленческих концепций.

Следует особо оговориться относительно представ ленности в данном пособии материалов по истории зарубеж ной психологии управления. Мы предпочли сосредоточить свое внимание не на анализе закономерностей развития этой отрасли психологии, а на рассмотрении конкретных феноме нов, указав на надежные и интересные источники по истории зарубежной психологии управления, не занимаясь по воз можности их пересказом [6, 8, 9, 45, 193, 194, 258].

Вместе с тем, мы приводим точки зрения известных в 20-е годы отечественных исследователей в области теории управления. Эти авторы были признанными специалистами в своей области не только у нас в стране, но и за рубежом.

Некоторые их положения удивительно современны, однако имена забыты. Практически никто не помнит, что впервые в мире тесты для исследования, решения задач подбора и расстановки руководителей были разработаны в нашей стра не в 1925 году в Харьковском всеукраинском институте труда.

Хотелось бы, чтобы эти материалы не только расширили кру гозор наших читателей, но и послужили толчком к изжива нию некоторой уничижительной позиции в отношении отечественных исследований в этой сфере, которая, к со жалению, еще довольно часто встречается.

Глава 1. ПРЕДМЕТ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Постановка проблемы Первый вопрос, который, как правило, задается в связи с освоением какой-либо новой научной дисциплины, является вопрос о предмете этой дисциплины. Если рассматривать под этим углом зрения положение дел в отечественной пси хологии управления, то придется признать, что, несмотря на значительную историю разработки соответствующих про блем, вопрос о предмете этой науки нельзя считать разре шенным.

Анализируя материалы по данному вопросу, при ходящиеся на период до середины 70-х годов, Ро-щин С.К. обратил внимание на принципиальное отличие в опре делении предмета этой дисциплины в западноевропейской и американской литературе от принятого в отечественных ис точниках. Оно состоит, по его мнению, в том, что социально психологические аспекты, приоритетные для западных ис следователей, в наших разработках отступают на второй план, в то время как центральное место занимает аспект авто матических систем управления [193, с. 231—232].

И в последующее время появилось значительное число определений, однако ясность и однозначность понимания они не принесли. Различные авторы по-разному трактуют этот вопрос, подчас противоречат друг другу. Однако их, как будто, это не заботит. В литературе мы не встретим соот ветствующих дискуссий или хотя бы взаимных упоминаний и анализа высказываний коллег по этому вопросу. Создается впечатление, что снятие возникших в этом вопросе противо речий не представлялось исследователям актуальным. Воз можно, к тому существовали определенные предпосылки.

Однако на современном этапе подобная разноголосица при вела к тому, что сформировался конгломерат психологиче ского знания, который можно было бы назвать «психология для управленцев». Это — совокупность сведений из различных разделов психо логии, позволяющих непрофессионалу осознать неко торые психологические закономерности, в частности, те из них, которые способствовали бы оптимизации реше ния задач управления. Очень часто этот конгломерат отождествляется с предметом или результатами исследо ваний в области психологии управления.

Подобное положение, также как и разноголосица в определениях отражают определенный этап развития этой науки и общества в целом. Дефицит психологиче ского знания и психологической культуры, теперь впол не осознанный, начинает преодолеваться в среде «новых управленцев». Формируется мощный запрос к специали стам-психологам в сфере просветительской и конкретно практической деятельности, что приводит к смещению фокуса внимания исследователей с методологических проблем к прикладным.

Рассматривая вопрос о предмете психологии управ ления, мы не ставили перед собой задачу дать весь веер определений и тем более продемонстрировать чью-либо несостоятельность. Мы понимаем, что каждое из рас сматриваемых ниже определений отвечало запросам сво его времени. Однако с методологической точки зрения они не лишены типичных недочетов.

Начнем анализ с наиболее часто цитируемого оп ределения, в котором, тем не менее, допускается сме шение предмета и объекта исследования. «Предметом изучения в психологии управления является как система «человек-техника», рассматриваемая под углом зрения процессов управления в ней, так и система «человек человек», в связи с анализом работы которых выделяют ся проблемы психологии руководства» [84, с. 41].

Как мы видим, в данном случае произошла подмена определения предмета науки и объектов, которые изуча ются. Выделенные подсистемы организации выступают для исследователей той реальностью, в отношении кото рой можно сформулировать множество проблем, иссле дуемых в рамках понятийного аппарата конкретной отрасли знания. Например, указание на то, что подсистема «человек-техника» рассматривается под углом зре ния управления в ней, не позволяет разграничить предмет психологии управления и инженерной психологии, где дан ная подсистема исследуется под тем же углом зрения. По следняя часть определения также не вносит ясности, так как предмет очерчивается за счет указания на «проблемы пси хологии руководства» без дополнительного разъяснения, что же под этим подразумевается.

Широко известно и иное определение предмета психо логии управления, данное в работе Б.Ф. Ломова, А.И. Китова, В.Ф. Рубахина, А.В. Филиппова. В качестве предмета рас сматривается «Многообразная деятельность личности и кол лектива, направленная на реализацию целей организации» [136, с. 2]. В данном случае имеет место чрезвычайно расши ренная трактовка предмета. При подобном подходе предмет психологии управления оказывается чуть ли не шире пред мета психологии труда. Вместе с тем, указание на то, что предметом изучения является деятельность, представляется очень существенным. Хотя сама по себе категория деятель ности не относится к сугубо психологическим, ее психологи ческая трактовка широко известна, феномен исследуется с точки зрения различных категориальных систем. Психологу, по крайней мере, понятно, о чем может идти речь.

Остановимся еще на одном определении, сформу лированном А.И. Китовым. Под предметом психологии управления он подразумевал «Специфическую разновидность трудовой деятельности — деятельность руководителей социа листических коллективов взрослых людей» [96]. Здесь мы имеем дело с проявлением идеологизации определения. Здра вый смысл подсказывает, что даже в конце семидесятых го дов можно было бы этого избежать, исходя хотя бы из того, что психология управления весьма интенсивно развивалась в то время именно в капиталистических странах. Но это не единственная и не главная претензия к данному определе нию. Анализ реальности показывает, что субъектом управленческой деятельности может выступать не отдельное лицо, а группа. В этом случае говорят о коллективном субъек те деятельности. В данном определении эта реальность со вершенно не отражена, а следовательно, мы видим сужение предмета данной отрасли знания.

Можно было бы продолжить цитирование, но и прочие определения в тех или иных сочетаниях повторяют указанные выше погрешности. Это, возможно, является следствием того, что первичные понятия или посылки конкретных определе ний заранее не обсуждаются и не задаются с доступной стро гостью. Попробуем продвигаться в построении определения путем рассмотрения первичных понятий и допущений. И, прежде всего, остановимся подробнее на понятиях и феноме нах, рассматриваемых в управленческих концепциях и суще ственных в плане разработки нашего определения. Основное внимание мы посвятим обсуждению трех из них: феномену организации, управления и управленческих функций.

1.2. Первичные понятия и допущения Может возникнуть вопрос: не является ли обращение к рассмотрению управленческой терминологии попыткой «влезть не в свой огород» неправомерным расширением про блемы? Постараемся показать, что подобный экскурс для нас совершенно необходим. Оказывается, в зависимости от того, как понимается управление, представляются различные воз можности для определения места психологического зна ния в науках об управлении и понимания предмета психо логии управления. Проиллюстрируем это положение на следующих примерах.

Рассмотрим две точки зрения, относящиеся к уп равленческой концепции, получившей название «русский файолизм». Первая из них — так называемая про изводственная трактовка управления.

Направление, вошедшее в литературу под этим на званием, сформировалось после Второй Всесоюзной конференции по НОТ и культивировалось в Государственном институте техники управления при НК РКИ СССР в конце 20 — начале 30-х годов под руководством Е.Ф. Розмиро вич.

Исходной методологической посылкой этого на правления служило положение о наличии общих черт в произ водственном и управленческих процессах. Управление рас сматривалось как чисто технический процесс, состоящий из распорядительских, планирующих, надзорных, контроли рующих, регулятивных действий. Аппарат управления пред ставлялся как аналог машины или системы машин, а его работа — как производственный процесс, который имеет то или иное материально-вещественное выражение в тех или иных физических объектах: папках, приказах, телефонограм мах, карточках, делах и т.д. В связи с этим управленческие процессы могут быть разделены на отдельные операции, установлена их последовательность и продолжительность.

Они могут быть изучены во времени и пространстве подобно тому, как это рекомендовала школа А.К. Гастева в отношении предметных действий. Весь процесс управления людьми таким образом может быть рассчитан, механизирован, а за тем и автоматизирован. Из механизации производства выте кала идея механизации управления, сводившей все функции по управлению к простейшим движениям. При развитой ме ханизации труд по руководству людьми минимизируется и редуцируется к механическому надзору и автоматической проверке и лишается всяких черт особой командной функ ции.

По мнению представителей этого течения, система управления людьми должна была замениться системой управления вещами. Администратор в этом случае пре вращался в техника и не более. Последователи этой трактов ки пытались доказать отсутствие социального аспекта в управлении, т.е. необходимости воздействия на отдельного человека и коллективы людей.

Авторы «производственной трактовки» признавали со циальный аспект только по отношению к управлению в ус ловиях капитализма, когда требуется преодо- леть классовое сопротивление рабочих посредством экономи ческих и психологических методов. Они считали, что на на чальных этапах развития социалистического хозяйства управление людьми необходимо, но с развитием конвейерно го производства, благодаря совпадению интересов людей при социализме, а также связанности машин во времени и про странстве, взаимной обусловленности рабочих процессов, руко водство будет осуществляться самими машинами [112, с. 191 197].

Это типичный пример романтизации и идеологизации модели процесса управления, когда постулируемое желаемое обсуждается, как если бы оно существовало не абстрактно, а конкретно. Для нас существенно, что процесс управления рассматривался в рамках этой концепции как субъект объектный процесс. Авторами игнорировался тот факт, что деятельность по управлению осуществляется преимущест венно в рамках управленческого взаимодействия, т.е. носит субъект-субъектный характер.

Кроме того, и это, пожалуй, самое главное, имелись в виду лишь жесткие детерминистские модели ситуаций, тре бующих регулирования, только в отношении которых и воз можно алгоритмизировать управляющие воздействия. В веро ятностных моделях проблемных ситуаций алгоритмизировать процесс управления невозможно. Возникает элемент творче ства, необходимость актуализации индивидуального и груп пового опыта. Это, при всей схожести интересов и целей субъектов деятельности, становится основой множест венности подходов и множественности решений.

Таким образом, вульгарно-социологический подход к управлению, реализуемый к тому же в отношении узкого класса моделей ситуаций, не оставляет место каким-либо специальным наукам об управлении, кроме НОТ. В этом контексте и психология управления представляется лишней.

Достаточно психологических основ НОТ, вскрывающих за кономерности формирования простых и сложных навыков.

В противовес этой концепции обратимся к взглядам Н.А. Витке, крупнейшего организатора НОТов- ского движения в нашей стране, считавшегося совре менниками главой русского файолизма, основоположника «социально-трудовой концепции» управления. В отличие от «производственной трактовки», Н.А. Витке различает два са мостоятельных процесса: управление вещами и управление людьми. Управление людьми он обозначал термином «адми нистративное управление». Административное управление, по его мнению, представляет собой целесообразное сочетание людских воль (отнюдь не интеллектов) и через их посредст во различных орудий для достижения определенных, свойст венных данной организации, целей [35].

Сходные позиции занимал один из выдающихся отече ственных экономистов С.Д. Стрельбицкий. Под управлением он понимал организацию и направление человеческой энер гии к определенной цели, где цель определяется как достиже ние предначертанного трудового эффекта в кратчайшее время [214].

Направление воли или энергии к определенной цели предполагает субъект-субъектный подход к управлению, фиксирует внимание на управленческом взаимодействии.

Психологические закономерности реализации этого процес са, даже при поверхностном рассмотрении представляются более сложными, нежели при выработке навыков.

Таким образом, мы видим, что определение предмета психологии управления нецелесообразно без до полнительного обсуждения вопроса о сущности управления.

Обратимся в связи с этим к рассмотрению современной трактовки основополагающих для нас понятий: организация и управление.

1.2.1. Организация Систематизация термина «организация» дана Я.Зе леневским в работе «Организация трудовых коллективов.

Введение в теорию организации и управления» [84]. Так этот термин может использоваться для обозначения объекта, или признака, атрибута, или состояния, или процесса. Далее мы чаще всего будем использовать этот термин в его предметном значении, несколько реже - в процессуальном.

Я.Зеленевский, вводя первичные понятия, основным считает атрибутивное использование термина. «Организация — широко понимаемый признак вещи или хода событий, рассматриваемых как состоящие из частей, взаимодействую щих успеху целого» [84, с. 44].

Наше понимание организации будет соответствовать его термину «организованная вещь» — т.е. объект, которому принадлежит признак, обозначенный им как организация.

Несмотря на краткость приведенных определений и их кажущуюся ясность, открытым остается вопрос, что пони мается под вещью или, иными словами, что может выступать в качестве объекта, характеризующегося признаком органи зации. Рассмотрим то, что мы чаще всего обозначаем терми ном «организация» — некое производство, учреждение. Что там является носителем рассматриваемого признака? Поме щение? Столы и стулья? Объединенное в цепочки оборудо вание? Люди, являющиеся сотрудниками этих учреждений, работниками, учащимися? Для уточнения этого аспекта об ратимся к пониманию организации, разработанному в «сис темной школе» управления.

Один из выдающихся представителей этой управ ленческой школы Ч.Бернард определил организацию в пред метном смысле как систему сознательно координируемой деятельности двух и более лиц [268]. В современных концеп циях управления уточняется и раскрывается содержание при знака системности.

Организация рассматривается как определенный вид социальной системы, характеризующийся сложным много уровневым строением, способностью развиваться, открыто стью, т.е. связанностью с более широкими структурами об щества, когда носителями признака организации является сознательно координируемая деятельность двух и более лиц.

В этом контексте понятно, что и координируемые Дея тельности, и деятельность по координации послужили пред метом самого пристального изучения спе- циалистов по теории управления и прочих эргологиче-ских наук. Особое внимание уделялось вопросу типизации наблю даемой реальности и определению специфики той деятельно сти или деятельностеи, за счет которых достигается их коор динация в целостную систему, обозначаемую нами как орга низация. Результаты различных авторов приблизительно сходны. Остановимся на них вкратце.

1.2.2. Управление А.Файоль, один из выдающихся представителей «класси ческой» школы управления, считал, что для достижения це лей предприятия необходимо осуществление персоналом шести типов операций или, в его терминологии, «функ ций». Понятно, что термин «операция» используется здесь в смысле, отличном от принятого у психологов. Речь идет о совокупности деятельностеи, реализующих частные цели, которые в системе обеспечивают жизнеспособность предпри ятия. К их числу он отнес: техническую функцию, или про изводство, коммерческую (закупка, продажа, обмен), финан совую (поиски капитала, эффективное его использование), учет (бухгалтерская деятельность, статистика), обеспечение безопасности (сохранность собственности и персонала), ад министрирование (предвидение, организация, руководство, координация и контроль) [233].

Администрирование как раз и рассматривается им как «функция», позволяющая поддерживать целостность орга низации.

Чрезвычайно интересным для психологов могут быть исследования отечественного специалиста в области орга низации производства и управления П.Н. Есманского.

Осуществляя подход на стыке прак-сеологии и психологии, он выделил так называемые «нормальные функции управле ния». К их числу он относил руководство (непосредственное управление), исполнительно-техническую деятельность (соб ственно производство), связь, учетно-распорядительную функ- цию (снабжение), согласование, обследование. Допол нительными функциями были общее и прикладное об разование и счетно-финансовая функции.

Если А.Файоль выделял свои функции на основе логи ческого анализа, то П.Н. Есманский базировался на изуче нии трудового процесса, в результате чего им были описаны различные по сложности его элементы (трудовые движения, труддействия, простые и сложные трудфункции и т.д.), в том числе и «нормальные функции управления» [34].

Как мы видим, классификация деятельностей, предло женная П.Н. Есманским, отличается от той, что дает А.Файоль, но и у него функция руководства является глав ной, образует ядро всей системы. Он, как и многие другие исследователи, предложившие собственные классификации, сходятся на том, что административная функция (по А.Файолю) или, согласно терминологии Пудера, а вслед за ним и Обэр-Крие, функция управления оказывают решаю щее влияние на судьбу предприятия [163, с.20].

Таким образом, условием существования и систе мообразующим признаком организации выступает управле ние в самом широком смысле этого термина.

Обратимся теперь к рассмотрению феномена уп равления. Под управлением, вслед за В.Г. Афанасьевым, будем понимать функцию систем различной природы (биоло гических, социальных, технических), обеспечивающую сохра нение их определенной структуры, поддержания режима дея тельности, реализацию программы, цели деятельности [18, с.

58].

Высшей конечной целью управления является оп тимизация функционирования системы, получение возмож но большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах. Вернемся к пониманию управления С.Д. Стрель бицким, где в параметр достижения цели включено и вре мя.

Нам представляется это целесообразным, особенно, ко гда речь идет о производственных организациях. И поэтому под достижением цели мы будем понимать получение боль шего полезного эффекта при наимень- ших усилиях и затратах, в том числе и затратах времени.

Вернемся еще раз к определению организации, данно му Ч.Бернардом, и соотнесем его с принятым нами опре делением управления. В этом случае управление организаци ей будет выступать как управление системой координирован ной деятельности двух и более лиц. Что для психолога означа ет подобное понимание организации и управления? Прежде всего, несмотря на то, что субъектами деятельности являются люди, конкретные специалисты, элементом системы орга низации являются не они, а те деятельности, которые, объ единяясь, обеспечивают достижение поставленных целей, функционирование и развитие системы. Таким образом, дея тельность выступает безсубъектно, как нечто институируемое в соответствии с общими целями и конкретными подцелями.

В соответствии с этим деятельность может рассматриваться психологами лишь с точки зрения тех требований, которые предъявляются субъекту в связи с необходимостью ее вы полнения, а также в связи с изучением ее структуры, в част ности, состава операций.

Институируемое содержание деятельности называется ро лью. Поскольку роль исполняется субъектом, выступающим как индивидуальность, носитель опыта, реализующий опре деленную систему ценностей, то возможно очертить еще не сколько областей исследований: в частности, феномен инди видуального стиля реализации роли, ролевое поведение в контексте самоактуализации личности и т.д.

Возвращаясь к поставленной нами задаче определения предмета психологии управления, можно было бы уже на этом этапе попытаться его сформулировать через указание на специфическую функцию управления. Однако это опреде ление мало что раскрыло бы тому, кто недостаточно осве домлен в содержательной стороне управления. Остановимся на этом вопросе подробнее. Это будет последним подготови тельным этапом для введения определения предмета психоло гии управления.

1.2.3. Основные управленческие функции Определение управления фиксирует внимание на целях реализации данной функции (поддержание целостности, оп тимизацию функционирования, обеспечение достижения цели, развитие). Но встает вопрос, за счет чего это достига ется? Что выступает в качестве содержания процесса управ ления? Впервые ответ на этот вопрос был дан А.Файолем и впоследствии обсуждался как представителями классиче ской школы управления, так и последователями иных на правлений теории управления. АФайоль расчленил админи стративную функцию на своеобразные первичные элементы, «кирпичи», из которых выстраивается здание управления.

Эти первичные составляющие управления были им названы основными управленческими функциями.

Основные управленческие функции — «это относительно обособленные направления управленческой деятельности, по зволяющие осуществить управляющее воздействие» [230, с.

316].

Реализация основных управленческих функций предпо лагает циклическое повторение процессов получения и пере работки информации, выработку мер воздействия (принятие решения), реализацию воздействия (передачу решения на исполнение).

Основные управленческие функции инвариантны и образуют систему целей, отвечающую требованию необходи мости и достаточности. Вместе с тем не существует единого взгляда на состав основных управленческих функций. Так, Л.Гьюлик дополнил предложенный Файолем список управленческих функций такими, как «укомплектование штатов», «отчетность» и «составление бюджета». Планирова ние, организация, координация и руководство совпадают со схемой А.Файоля. Контроль в его схеме покрывается состав лением бюджета и отчетностью. Работа с кадрами входит у А.Файоля в организацию, а у Л.Гьюлика выделяется в само стоятельную составляющую [125, т. 1, с. 113].

Авторитетные современные исследователи Г.Кунц и С.СГДоннел в качестве основных выделяют функции плани рования, организации, контроля и руководства. К основ ным функциям они также относят работу с кадрами. Коор динацию же эти авторы рассматривают как феномен иного порядка, считая, что каждая из управленческих функций — это деятельность по координации [125, т. 1, с. 117].

Если ориентироваться на анализ вопроса о составе ос новных управленческих функций, проведенный Дж.

Обэр-Крие, то к административным функциям ряд авторов, в частности, Е. Даль, относят найм и увольнение персонала, а также финансирование, полностью отделенное от учета [163].

Отечественные исследователи еще в конце 20-х — нача ле 30-х годов также обращались к вопросу об основных управленческих функциях. Так, Л.А. Вызов, один из ярких представителей течения «производственная трактовка управления», понимая управление как чисто техническую деятельность, выделял в качестве основных распорядитель ские, планирующие, контролирующие и надзорные функции [33].

М.И. Бурдянский, организатор Казанского института научной организации труда, последователь Ф.Тейлора и А.Файоля, в качестве основных управленческих функций выделял планирование, контроль, согласование (координа ция, увязка работы отдельных лиц, направленной на выпол нение плана) и регулирование, понимаемое как деятельность по поддержанию равномерного хода разного рода действий [38].

Для иллюстрации позиций наиболее известных авторов в вопросе выделения основных управленческих функций приводим в Приложении 1 таблицу, демонстрирующую раз личные тенденции к дифференциации и интеграции частных функций при включении их в число основных.

В настоящее время эта проблема также привлекает вни мание отечественных исследователей. Так, Ю.А. Тихомиров к ним относит организацию управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирова- ние, информирование, решение, организационную и массо вую деятельность, контроль, оценку эффективности управ ления [221].

Л.С. Бляхман указывает на следующие основные функ ции руководителя: целеполагание (определение целей под разделений и средств их достижения), административно организационную деятельность (формирование управляю щих органов, распределение заданий между подчиненными, согласование их действий и контроль исполнения), эксперт ную (консультация рабочих и специалистов), дисципли нарно-стимулирующую (мотивация, определение поощре ний и наказаний, создание условий труда, оптимизация соци ально-психологического климата коллектива), представи тельскую (связь с внешними организациями и лицами), кадровую политику (развитие способностей и инициативы, подбор и расстановка кадров, формирование и обучение резерва) [25].

В.Г. Афанасьев ограничивает список четырьмя функ циями: выработка и принятие управленческого решения, ор ганизация, регулирование и коррегирование, учет и кон троль [1].

Вопрос о выделении функций руководителя в структу ре управленческой деятельности рассматривался не только специалистами в области теории управления, но и психоло гами. Для классификации функций они использовали раз личные критерии. Функции выделялись в соответствии с этапами управленческого цикла [221], в соответствии со структурой деятельности руководителя [228], на основе вы деления этапов переработки информации [237], на основе выделения блоков социальной активности руководителя [97].

Вместе с тем, хотя и были введены новые термины, по сути эти подходы мало что добавили к классическим иссле дованиям, и даже внесли некоторую сумятицу. Так, Б.Б. Кос сов [113] выделяет 15 этапов реализации деятельности, бло ки эффективности, механизмы эффективности, механизмы повышения эффективности, рассматривая все это структур ными элементами управленческой деятельности. А.И. Китов, реали- зующий «поблочный» анализ управленческой деятельности [97], рассматривает блоки социальной активности деятель ности руководителя (совещания, изучение документов, при ем посетителей и т.д.) как эмпирические единицы деятель ности. А.И. Китов отмечает, что в структуре любой такой эмпирической единицы содержатся три теоретические еди ницы деятельности: диагностика и прогнозирование, выра ботка программы деятельности подчиненных, побуждение подчиненных к исполнению намеченной программы.

Основные управленческие функции выделялись также на основе результатов эмпирических исследований. Сложно сти, которые при этом возникли, можно продемонстриро вать на давнем, но широко цитируемом исследовании В.Ф.

Рубахина, А.Л. Журавлева, В.Г. Шорина [196]. Авторы вы явили основные управленческие функции на основе эмпири ческого исследования. Ими использов&тась в качестве мате риала для анализа результаты интервью руководителей. Ана лиз интервью позволил выделить, по утверждению авторов, двенадцать основных функций руководителя, которые разде лены ими на два класса: производственные функции и соци ально-психологические функции. К производственным функциям были отнесены:

1. Координация деятельности подчиненных с целью выполнения государственного плана и со циалистических обязательств.

2. Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.

3. Организация сопряженной и ритмичной работы (обеспечение рабочими, оборудованием, полу фабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.

4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчи ненных.

5. Поддержание трудовой дисциплины в произ водственном коллективе.

6. Расстановка рабочей смены. Согласование ин дивидуальных особенностей подчиненных со специ фикой их труда.

К социально-психологическим функциям руководителя были отнесены:

1. Снижение у подчиненных неудовлетворенности тру дом и различными элементами производственной си туации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Мораль ное и материальное стимулирование.

2. Регулирование межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними. Снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными.

3. Отстаивание законных интересов своих подчи ненных.

4. Сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью рабочих кадров.

5. Обеспечение профессионального совершенствования своих подчиненных.

6. Воспитательная работа с подчиненными.

Исследователи указали, что в списки были внесены лишь двенадцать наиболее часто упоминавшихся функций, называлось же значительно больше. Перечисленные двена дцать функций обозначены авторами как «функции-задачи».

Кроме них на теоретическом уровне были выявлены «функ ции-операции». И функции-операции и функции-задачи включаются в структуру управленческой деятельности. При этом первые являются содержанием целей деятельности, а вторые -содержанием действий по управлению. Операции, таким образом, соответствуют стадиям управленческого цик ла. К ним относятся: планирование, ориентация и диагно стика производственной ситуации, выработка и принятие решения, организация выполнения программы действий, контроль и коррекция результатов деятельности.

Подобное разделение функций, на наш взгляд, нельзя безоговорочно признать. Прежде всего следует отметить, что функции руководителя, тем более основные, заданы объек тивно. Эмпирическое исследование показывает, как эти цели репрезентируются руководителям в конкретной ситуации.

Список из двенадцати функций — бесценное достояние, т.к. это образ целей, отра жаемых руководителями, осуществляющими деятельность в конкретных условиях.

Второе замечание: основные функции должны отвечать критерию необходимости и достаточности. Предложенный список с этой точки зрения не обсуждался, так же, как и с точки зрения независимости названных функций. Легко убе диться, что ряд функций является производным от других, ряд выступает как средство реализации других. Так, контроль — средство снижения брака. Отстаивание законных интере сов подчиненных выступает как подцель при решении задачи снижения у подчиненных неудовлетворенности трудом.

Кроме того, нет четкого разграничения между функция ми-задачами и функциями-операциями. Например, контроль входит в оба списка. С другой стороны, трудно считать рядо положенными такие функции-операции, как планирование и принятие решения, т.к. принятие решения является опера цией в отношении планирования. Решение — это способ преобразования информации, и за счет включения «реше ния» в список осуществляется привнесение в рассмотрение проблемы совершенно иной системы координат в анализе управленческой деятельности.

И все же вопрос о выделении основных управленческих функций может быть достаточно корректно решен на основе так называемого кибернетического подхода [231]. В этом случае к основным управленческим функциям, взаимно неза висимым и отвечающим признакам необходимости и доста точности, относят планирование, организацию, контроль и регулирование. Руководство, финансирование, работа с кадра ми и т.п. — конкретные варианты регулирования.

1.3. Предмет психологии управления Таким образом, мы видим сущность или содержа тельную сторону управления в поддержании целостности, достижении целей, развитии организации, пред- ставляющей собой систему скоординированной деятельности двух и более лиц, обеспечивающихся за счет планирования, организации, регулирования и контроля, опирающихся на повторяющиеся циклы получения и переработки инфор мации.

Выделяемые в управлении иные классы функций (общие, специальные, обслуживающие, конкретные) определяются в зависимости от сферы управления либо в соответствии с разделением управленческого труда, но управляемость сис темы обеспечивается именно реализацией совокупности ос новных функций управления.

Субъектом данной деятельности может быть как отдель ное лицо, так и группа лиц. В последнем случае речь идет о коллективном субъекте деятельности. Деятельность по реа лизации основных управленческих функций осуществляется в форме управленческого взаимодействия. Это предполагает активность не только со стороны субъекта управленческого воздействия, но и наличие активной позиции со стороны исполнителя, будь то отдельное лицо или коллективный субъект исполнительской деятельности.

Изложенное понимание процессов управления позволяет определить предмет психологии управления как психологиче ские закономерности деятельности по реализации основных управленческих функций.

Делая предметом исследования деятельность по реали зации основных управленческих функций, мы избегаем рас ширительной трактовки за счет исключения из рассмотрения деятельности персонала управления, реализующего кон кретные функции и, тем самым, обеспечивающего лишь этапы или элементы цикла управления.

Если мы обозначили в качестве предмета психологии управления закономерности деятельности, направленной на реализацию основных управленческих функций, то мы долж ны хотя бы в общих чертах характеризовать эту деятель ность с точки зрения ее предмета и продукта. Опрос многих руководителей показал, что под предметом управленческой деятельности ими подразумевается и управленческие решения, и коллек тивы, и персонал и т.д.

На наш взгляд, предметом труда администратора следует считать информацию. Руководитель получает информацию как относительно системы в целом, так и в отношении от дельных процессов или подсистем. Затем он преобразует ее, придавая информации качественно иной характер. Преобра зование информации ориентировано на последующие мо менты времени, на ближайшую или отдаленную перспективу, т.е. на систему моделей: статических (фиксирующих некото рый идеальный образец) или динамических (фиксирующих темп, временные аспекты функционирования системы).

Исходящая от руководителя информация (то, что принято называть управленческим решением) имеет побудительную функцию. Благодаря этому решение реализуется через по средство деятельности исполнителей. Результатом всего это го цикла должно явиться изменение состояния управляемой системы.

Таким образом, продуктом деятельности руководителя является не количество продукции как таковой, а оптимиза ция функционирования системы, производящей данную продукцию или реализующую иные задачи.

К какому классу профессий, по Е.А. Климову, можно отнести труд руководителя? Создается впечатление, что это социономическая профессия. Однако, если мы проанализи руем социономические профессии типа врач, учитель, то увидим, что в этом классе профессий деятельность субъекта ориентирована в отношении потребностей другого человека, его личности. В случае управленческого взаимодействия ис полнитель выступает в инструментальной функции. Хотя в некоторых случаях деятельность руководителя ориентиро вана на изменение субъекта исполнительской деятельности, но это осуществляется в соответствии с требованиями орга низации, ее потребностями.

Этими рассуждениями мы не пытаемся вслед за предста вителями «производственной трактовки управления» отри цать социальные моменты в управлении.

Социальное в управлении реализуется через систему целей, через способы, технологии реализации этих целей, но не в предмете и продукте труда руководителя. Кстати сказать, в реальности можно довольно часто наблюдать такие транс формации деятельности руководителя, когда на субъектив ном уровне продукт деятельности приобретает социономи ческий характер. Тогда межличностные отношения, образ собственной деятельности в сознании участников управлен ческого взаимодействия воспринимаются как основной про дукт, ради которого и разворачивается активность. В этом случае мы говорим о политиканстве в организации. На этом фоне наблюдаются всевозможные нарушения в информаци онном обеспечении управления, искажаются модели, в соот ветствии с которыми принимаются решения. В конечном сче те в жертву приносятся сами организации, снижается эффек тивность их функционирования, ограничиваются горизонты развития. О психологии политиканства в организации мож но говорить достаточно долго, фиксируя как негативные, так и подчас позитивные моменты этого феномена. К этому во просу мы еще будем возвращаться, занимаясь анализом пси хологических аспектов реализации управленческой деятель ности. Представляется целесообразным начать рассмотрение интересующих нас феноменов, начиная с макроуровня, тех из них, которые проистекают из специфики организации как системы.

Глава 2. РУКОВОДИТЕЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Понятие структуры организации Управление, как мы уже установили, является функци ей организации. Из этого следует, что управленческие функ ции реализуются лицами, занимающими в организации оп ределенный статус. Их деятельность своей целью имеет ре гуляцию процессов, определяющих состояние организации.

Зададимся вопросом, какие организационные факторы и в какой форме оказывают влияние на деятельность членов ор ганизации, с той или иной полнотой реализующих управлен ческие функции? Сказывается ли сам факт причастности к определенному статусу в системе на протекании деятельно сти, ее структурных особенностях, в частности, на мотиваци онной и операциональной составляющих? Остановимся на этом подробнее.

Как мы уже указывали раньше, административная или управленческая деятельность предполагает реализацию сово купности целей, обеспечивающих либо возникновение, либо стабильное функционирование организации. Эти цели реа лизуются в отношении многих сфер жизни коллектива: фи нансы, производство, социальная сфера и т.д. Кроме того, специалисты указывают, что в рамках каждой из этих сфер персоналом организации осуществляются несколько совер шенно своеобразных подсистем деятельности и поведе ния. Эти подсистемы деятельности и поведения образуют структуру организации. Остановимся на этом подробнее.

2.2. Подсистемы организации Один из наиболее известных представителей школы «социальных систем» Р.Дабин, анализируя организацию, вы деляет четыре специфических системы поведения:

• технологическую;

• формальную;

• внеформальную (non-formal);

• неформальную (informal) [267]. Технологическая подсистема поведения определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разде лением труда в организации. Таким образом, ведущая роль в организации отводится именно технологической подсисте ме.

Функцию соединения человека и техники осуществляет формальная подсистема, которая объединяет индивидов в единую организацию. Формальная подсистема базируется на правилах, определяющих поведение людей, занимающих в организации тот или иной статус. Эта подсистема опирается на широкие цели организации и необходимые для их дости жения нормы поведения. Правила и нормы устанавливаются для каждой должностной позиции и фиксируют обязанно сти и ответственность индивида в отношении организации, закрепляют набор ценностей, следование которым ожидает ся от ее членов (чувство долга, лояльность).

Неформальная система поведения охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характе ра. Их основа — негласные нормы, которые в первую оче редь проявляются в ситуации свободного выбора.

Внеформальная система обеспечивает решение задач формальной подсистемы, но неформальными средствами. Это — своеобразный путь «срезания углов» при реализации задач соответствующих статусов посредством перемещения функций от одной должности к другой, перераспределения основных управленческих функций, в частности, функции контроля, принятия решений. Все это может преобразовы вать отношения власти и авторитета в организации.

Между указанными четырьмя подсистемами существуют тесные взаимосвязи. Так, представитель «эмпирической школы» организации и управления Ньюмен утверждал, что хорошие отношения между служащими вытекают из разум ной организационной структуры, т.е. формальной органи зации [45, с. 370].

Указывая на то, что неформальная организация может дей ствовать вопреки формальной, Ч.Бернард выделял, тем не менее, три ее положительные функции в отношении фор мальной организации. Так, неформальная организация мо жет:

1. Служить для распространения фактов, мнений, суж дений, которые, распространяясь через формальные каналы коммуникации, породили бы определенные проблемы.

2. Поддерживать устойчивость в формальной ор ганизации. (На этом базируется форма протеста в организации «работа по всем правилам»).

3. Служит для удовлетворения высших социальных по требностей индивидов, что не всегда возможно в рамках формальной организации [268, с. 225].

Примером может служить следующее: всем хорошо известен феномен «без вины виноватые», «козел от пущения». Правильное понимание происходящего со стороны референтной для «жертвы» группы, выра жение ею понимания и сочувствия позволяют сохра нить работнику самоуважение. РДабин указывал, что представленность, развитость внеформальной струк туры, в свою очередь, находится в обратной связи с силой, жесткостью технологической и формальной структур. Этот факт используется для диагностики степени рациональности построения этих подсис тем.

2.3. Руководитель как субъект подсистем организации Руководитель, как и прочие члены организации, оказы вается элементом всех четырех подструктур организации.

Как субъект «технологического» поведения, руко водитель осуществляет деятельность, которая определяется как умственная, квалифицированная, творческая, сложная, с высокой индивидуальной ответствен- ностью, с длительным сроком профессиональной подготов ки.

Как субъект формального поведения, руководитель вы ступает должностным лицом, реализующим властные пол номочия в соответствии со сферой своей компетенции.

В рамках внеформальной подструктуры он может высту пать как «доверенное лицо», как «серый кардинал», как «мальчик для битья» и т.д.

В качестве члена неформальной организации он может относиться к той или иной группировке, занимать в ней оп ределенное положение, выступать субъектом симпатий или антипатий, носителем определенных ценностей.

Подведем итог: организация, таким образом, в ре альности образуется четырьмя подсистемами поведения и деятельности. Две из них — институированы. Это — тех нологическая и формальная подсистемы. Две других возни кают в связи и на фоне целей организации и процессов, происходящих в ней. Это обусловлено тем, что субъекты институированного поведения не механизмы, а люди, харак теризующиеся индивидуальными и личностными особенно стями, своеобразно рефлексирующими организацию и себя, как ее члена, субъекта определенной деятельности и взаи модействия.

Административная деятельность или управление осуще ствляется в отношении этой сложной по взаимосвязям сис теме. Поясним это на примере.

Представим себе, что руководитель должен про контролировать исполнение некоторого решения. В зависи мости от того, как распределяются полномочия между руко водителем и специалистом в этом вопросе, руководитель в глазах исполнителя может выступать, например, как лицо, узурпирующее делегированные кому-либо права или, наобо рот, как адекватно исполняющее свою роль, или, еще один вариант, не в полной мере реализующее свои полномочия («пустил все на самотек»). Таким образом, его действия оцениваются в контексте формальней подсистемы.

Реализуя эти действия, руководитель может проде монстрировать ту или иную степень компетентности в этом конкретном вопросе, например, обладать или не обладать конкретными узкими знаниями и навыками, необходимыми для реализации его предписаний. От этого будет зависеть его оценка коллегами как субъекта технологической подсистемы (компетентный или не вполне компетентный специалист).

Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в рамках неформальной подсистемы в соответствии с её" нор мами. Так, он может восприниматься коллегами как лицо по рядочное, справедливое, авторитетное, либо, наоборот, чело веком, оценки которого зависят от личной приязни, симпа тий и антипатий.

Или же, допустим, руководитель в обход существующей системы статусов поручает осуществить негласный контроль своему доверенному лицу, затрагивая таким образом струны внеформальной подструктуры.

Понятно, что все это в комплексе рефлексируется лица ми, взаимодействующими с этим конкретным ру ководителем. К их числу относятся подчиненные, коллеги того же статуса, его вышестоящее руководство. Каждая из этих подгрупп может иметь свои специфические системы ценностей и критерии оценки руководителя в подобных си туациях. Эти оценки могут реализоваться через изменение статуса данного лица в рамках формальной, внеформальной и неформальной подсистем. Возможно даже изменение его статуса в технологической подсистеме. Например, вследствие проявленной высокой компетентности в конкретном вопро се ему и в последующем делегируется решение этого круга вопросов.

Понятно, что сама возможность оценки со стороны других членов организации и факт влияния этих оценок на собственное положение в организации и на отношения с со служивцами рефлексируются субъектом деятельности. Резуль тат рефлексии может существенно влиять на последующее поведение, выступая регулятором поведения членов орга низации.

Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокуп ности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотива ционного поля руководителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивацион-ные значения тех или иных явлений и воздействий складываются как результат взаимо связи со множеством потребностей и уже сложившихся мо тивационных отношений человека. В силу этого мотиваци онное значение конкретных воздействий будет комплексным, полипотребностным [36].

Поливалентность мотивационных значений пред полагает различные внутренние соотношения между потреб ностями и мотивационными отношениями, обу славливающими конкретное мотивационное значение. В этой ситуации не исключается их амбивалентность. Из этого вытекает весьма существенный вывод для понимания меха низмов поведения руководителя. Сами особенности системы создают предпосылки для формирования условий, провоци рующих амбивалентность побудителей его поведения.

2.4. Амбивалентность внешних побудителей поведения как условие формирования индивидуального стиля деятельности руководителя Конкретное поведение, определенные варианты реше ний — результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как и индивидуально-психологические осо бенности субъекта управленческой деятельности, определяет ее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителя может дать очень интересный материал для понимания ис токов тех или иных предпочтений.

Проблема стиля управленческой деятельности привлека ла внимание исследователей в связи с необходимостью про гноза ее эффективности у конкретных профессионалов. На помним, что индивидуальный стиль деятельности в уз ком смысле этого термина представляет собой обусловленную типологическими особен ностями устойчивую систему способов, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению дан ной деятельности [100, с. 48]. Кроме того, как указывал Мер лин [146, с. 150], «Стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоцио нальное удовлетворение», т.е. позволяет в максимально воз можной степени достигать актуальные в рамках реализуемой деятельности цели, соответствующие иерархически более зна чимой для личности системе мотивационных отношений.

В связи с проблемой индивидуального стиля дея тельности кажется интересным вспомнить известные иссле дования (Б.Чадвиг, Р.Дей), свидетельствующие о том, что в сложной иерархии реакций в действие включается в первую очередь та, которая позволяет достигать желаемого результата с наименьшей затратой усилий и при наибольшей ее (этой реакции) социальной значимости [194].

Таким образом, наблюдаемые стилевые особенности управленческой деятельности свидетельствуют о специфике иерархического строения мотивационной сферы, об оценке субъектом деятельности социальной значимости тех или иных способов деятельности, в частности, в условиях проти воречивых требований, исходящих от разных подсистем ор ганизации.

Попытаемся найти классификацию стилей управ ленческой деятельности, отражающую специфику реакций субъекта на подобную систему требований.

Как нам представляется, предложенная Р.Блейком и Д.Моутоном [86] классификация, выделяющая два типа на правленности профессионала, которые названы ими «заинте ресованность в людях» и «заинтересованность в выполне нии задачи», отражает интересующие нас аспекты деятель ности руководителя.

На основе указанных переменных ими выделяются сле дующие стили управленческой деятельности:

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. В контексте наших рассуждений, мы видим, что этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы орга низации. Именно в рамках этой подсистемы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить вни мание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формаль ной подструктуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели орга низации. Достижение целей организации не актуально для личности даже в инструментальном контексте. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной орга низации. Иначе говоря, формируется требуемое для сохране ния статуса отношение «верхов» средствами внеформальной подструктуры.

4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтере сованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбора альтернатив мнение большинства. Подоб ный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориен тации на цели институцио- 2- нальных и неформальной подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.

5. Стиль, характеризующийся максимальной заин тересованностью в людях при максимальной направ ленности на задачу, что соответствует приоритетности институциональных подсистем при равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной ор ганизации.

Кроме того, Р.Блейк и Д.Моутон выделяют еще два стиля, на первый взгляд выпадающие из принятой ранее классификации, но в контексте нашего анализа вполне объ яснимых. К их числу относятся (продолжая принятую ранее нумерацию):

6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой ком бинацией стилей, ориентированных на удовлетворение су губо эгоцентрических потребностей. Этот стиль некото рым образом аналогичен стилю 3 с той лишь разницей, что цели институциональных и неформальной подсистем при обретают инструментальный характер, а спектр средств не исчерпывается теми, которые соответствуют внеформальной подсистеме.

7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в не формальной и внеформальной подструктурах. Для дос тижения этих целей используются средства всех подсистем, в том числе и властные полномочия.

Мы видим, что анализ стилевых особенностей дея тельности руководителей в рассматриваемой парадигме может быть достаточно информативным с точки зрения оценки субъективной значимости целей, требований, средств тех или иных подсистем. Однако, наиболее полное представле ние о профессионале и, в том числе, о его мотивационных предпочтениях возможно получить лишь при рассмотрении деятельности в контексте исходящих от конкретных подсис тем регулятор-ных воздействий.

Целесообразно начать рассмотрение этого вопроса с институированных подсистем, в частности, с формальной подсистемы.

Глава 3. РУКОВОДИТЕЛЬ В СТРУКТУРЕ ФОРМАЛЬНОЙ ПОДСИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Понятие должности и должностного лица Как мы уже указывали ранее, руководитель является должностным лицом. Остановимся подробнее на том, что понимается под термином «должность и должностное ли цо».

Должность — это первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содер жанием, объемом функций, необходимых для достижения целей системы управления.

В квалификационном справочнике должностей служа щих приведено более 500 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и технических исполнителей, обеспечивающих процесс управления. Процесс управления осуществляется, таким образом, коллективным субъектом и результат — плод усилий многих профессиона лов. Руководители, в отличие от прочих специалистов, обес печивающих управление, представляют собой группу долж ностных лиц, которым делегированы права и обязанности властного характера. Они могут отдавать приказы, распо ряжения, указания, обязательные для соответствующих испол нителей. Такими же правами могут обладать и некоторые специалисты, но их компетенция будет более ограниченной и не будет полностью покрывать всю совокупность основных управленческих функций.

Компетенция — совокупность полномочий, прав и обя занностей, которыми наделено должностное лицо. Компе тенция зависит от статуса в управленческом взаимодействии.

Ответственность руководителей и других должностных лиц аппарата управления зависит от четко закрепленных прав и обязанностей.

Ответственность закрепляется в соответствующих пра вовых актах: законах, подзаконных актах и иных 2* нормативных документах. При ненадлежащем исполнении обязанностей должностными лицами может наступить дис циплинарная, материальная или уголовная ответственность, т.е. используются соответствующие санкции.

Санкция — часть юридической нормы, указывающая на те меры принуждения, которые могут применяться при на рушении данной нормы.

В организации имеется достаточно устойчивая структу ра формальных прав и обязанностей. Эта устойчивая структу ра формальных прав и обязанностей представляет собой ор ганизационную структуру предприятия, учреждения. Норма тивная документация также фиксирует стандарты поведения, соответствующие определенному статусу. Этот нормативно закрепленный ожидаемый от работника стандарт поведения, который жестко определен его позицией во взаимодействии, называется ролью [250].

Роли могут выделяться на основе принципа разделения труда. Существуют два подхода к разделению труда. В одном случае говорят об экономическом принципе разделения труда, в другом — об организационно управленческом. В чем раз личие? Экономический принцип разделения труда предпола гает максимальную специализацию труда в целях повышения его эффективности. Но известно, что при чрезмерной спе циализации наблюдается потеря интереса к работе и сниже ние удовлетворенности трудом. Это отрицательно влияет на мотивацию деятельности. Организационно управленческий же принцип разделения труда означает, что если имеется некоторая система задач или действий, осуще ствление которых экономически необходимо для достиже ния целей предприятия, то чем полнее организационная структура передает характер этих задач и способствует коор динации действий по их выполнению за счет создания систе мы взаимосвязанных ролей, чем более данные позиции раз работаны на базе соответствия способностям и мотивациям имеющихся кадров, тем более совершенной и эффективной будет организация [125, т. 1, с. 443-444].

Для понимания различий между экономическим и орга низационно управленческим принципами разделения труда следует вспомнить исследования Херцберга, показавшие, что наделение работника некоторыми полномочиями по реализа ции части основных управленческих функций приводит к повышению удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Эти исследования послужили обоснованием и иллюстрацией тезиса о необходимости обогащения содер жания труда исполнителей.

Какой бы принцип при выделении роли не ис пользовался, всегда существуют документы, нормы, которые определяют ее содержание. Регулирование поведения по средством норм, официальных правил носит название инсти туционального управления. Более корректно было бы гово рить об институциональном регулировании. Эта форма регу лирования как бы программирует поведение соответствую щих должностных лиц и других членов организации и высту пает как обезличенная форма управления.

Исследователи, в том числе и психологи, анализируя особенности институционального управления, в первую очередь сосредотачивались на констатации факта обезли ченности данной формы регулирования [26]. Формальная орга низация чаще всего рассматривается на социологическом, чем психологическом уровне [193]. Однако психологический анализ или, как его иногда называют, «микроподход» по зволяет вскрыть именно на психологическом уровне некото рые своеобразные эффекты, возникающие только за счет включенности субъекта деятельности в формальную структу ру организации.

Остановимся на этом подробнее. Как мы уже указывали, устойчивая структура формальных прав и обязанностей обра зует организационную структуру предприятия. В качестве структуры выступают взаимосвязи различных статусов. Выде ляется несколько типов таких взаимосвязей: линейный, функциональный, штабной, матричный. В зависимости от того, в какой тип взаимосвязи включен конкретный руково дитель или, точ- нее, к какому типу взаимосвязи относится конкретный ста тус, возможно с большей или меньшей вероятностью воз никновение определенных внешних условий, существенно влияющих на реализацию как отдельных элементов деятель ности, так и полного изменения ее направленности.

Различные изменения в деятельности руководителя в контексте рассматриваемого феномена формальной органи зации могут иметь место как на операциональном, так и на мотивационном уровне. В следующих разделах рассмотрим механизмы этого влияния подробнее.

3.2. Психологические особенности деятельности руководителя в линейных организационных структурах Линейный тип взаимосвязи предполагает наличие пря мой должностной связи между руководителем и подчинен ным. Схематически это можно представить следующим об разом:

Считается, чем четче линия полномочий от высшего должностного лица на предприятии до каждого подчиненно го, тем более эффективны процессы принятия решений и коммуникация в масштабах всей организации [125, т. 1, с.

457].

Несомненным достоинством линейной структуры управления является стройная иерархия, простота и четкость построения взаимодействия, на первый взгляд кажущаяся оп ределенность власти и ответственности. Однако, дробление на многочисленные отделы, подотделы подчас приводит к инертности, медлительности системы, распыленности от ветственности. Многие ис- следователи показали, что линейная система управления приходит в противоречие с принципами разделения труда.

Руководитель в этих системах должен реализовать многочис ленные функции, что предъявляет к его профессионализму особые требования [141]. Линейный руководитель поли функционален.

Особо много нареканий у исследователей вызывает де партаментализация (выделение подразделений) по предмет ному основанию. Считается, что это наихудший вариант линейного построения, т.к. каждое предметное подразделе ние, как правило, концентрирует все функции [52, 225] и, следовательно, содержание деятельности руководителя чрез вычайно широко.

Выявлена зависимость эффективности деятельности ру ководителя, а через это и эффективности всей организации, от степени соответствия его возможностей объему и качест ву нагрузки. Объем нагрузки определяется не только разно образием и широтой функций, но и численностью подчи ненных, или, как говорят специалисты по управлению, диа пазоном управления.

Диапазон управления — это то число лиц, которые нахо дятся или могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя. Синонимом этого термина является термин «административная емкость». Возможно ли до бесконечно сти расширять диапазон управления? Казалось бы, чем меньше руководителей, тем экономически это выгоднее.

Однако существует более сложная связь между экономиче ской эффективностью и диапазоном управления. Их взаимо связь не является линейной, а опосредуется психологически ми возможностями субъекта управленческой деятельности.

В вопросе определения рационального диапазона управ ления определяется три подхода. Первый можно было бы обозначить как социально-психологический. Связку руково дитель-подчиненный рассматривают как вариант малой группы. Наибольшей «связеспособ-ностью» обладают груп пы, в среднем состоящие из пяти человек. В группах этого размера меньше времени тратится на принятие решений, а от руководителей не требуется соответствия весьма широким комплексным требо ваниям, которые предъявляются к руководителям больших групп [125, т. 1, с. 394].

Второй подход определяется теорией связей «подчинен ный — руководитель» французского исследователя Грайкуна са. Он выделил три типа связей, которые образуются между руководителем и подчиненными и контролируются им. Пер вый тип — прямая единичная должностная связь (связь меж ду конкретным работником и руководителем). Второй тип — прямая групповая должностная связь. Это связь между руково дителем и каждой из комбинаций работников. Третий тип — пересекающаяся связь. В этом контексте понятно, что с прибавлением одного исполнителя количество контроли руемых связей нарастает лавинообразно. Так, при четырех сотрудниках приходится контролировать 44 связи, при пяти - 100, при шести — 222. Понятно, что в конкретный момент времени в поле внимания руководителя находятся не все связи, актуальным оказывается отражение лишь части из них, но, несмотря на это, с увеличением диапазона управле ния нагрузка на все психические процессы субъекта управ ления также растет лавинообразно [107].

Еще в двадцатые годы аналогичный подход при решении вопроса об определении диапазона управления продемонст рировал отечественный исследователь И.Н. Бутаков. Он ис ходил из возможностей памяти и внимания, а также законо мерностей апперцепции. Его рекомендации по определению диапазона управления строились на данных психологических исследований, показавших, что одновременное ясное вос приятие новых объектов ограничено 6—4. В экстремальной ситуации оно снижается до 2—3, а при работе со знакомыми объектами увеличивается до 10-15 [112, с. 37].

Однако исследователи, работавшие как в рамках первого, так и второго подходов, в конечном счете вынуждены были учитывать и специфику деятельности подразделения, в отно шении руководителя которого и решается вопрос о диапазо не управления.

Третье направление как раз основное внимание уделяет выявлению специфики и условий деятельности вверенного руководителю подразделения. В рамках этого направления выделены и иерархизированы базовые переменные, опреде ляющие величину диапазона управления конкретного руко водителя. К их числу относятся аналогичность и комплекс ность функций вверенного персонала, географическая бли зость его расположения, степень контроля и координации деятельности подразделения с другими, особенности делеги рованного планирования. Чем выше уровень выраженности данных переменных, тем уже диапазон управления [125, т. 1, с. 397—398]. Психологически это вполне объяснимо. Дейст вительно, с возрастанием степени выраженности перечис ленных переменных возрастает объем реализуемых в целях управления операций, усложняется структура деятельности в целом. В практике управления решение вопроса об опреде лении диапазона управления чаще всего осуществляется с учетом всех перечисленных подходов.

Для психолога проблема диапазона управления ин тересна не только тем, что является управленческим иноска занием проблемы структуры деятельности профессионала в ее взаимосвязи с конкретными условиями и обстоятельст вами, но и тем, что позволяет нам подойти к вопросам деле гирования ответственности в организации и условиям ее полноценной реализации конкретными субъектами, вклю ченными в сложную иерархическую структуру зависимостей.

Остановимся на этом подробнее.

Еще в 20-е годы Ф.Р. Дунаевский указывал, что сущест вует связь между диапазоном управления и количеством ие рархических уровней в организации. Каждое последующее звено иерархической системы позволяет компенсировать превышение «административной емкости» вышестоящего уровня [58].

Это и становится основой создания так называемых «высоких структур», т.е. организаций, имеющих множество иерархических уровней. Исследования показали, что сущест вуют объективные причины, препят- ствующие установлению полного разграничения полномочий между руководителями различного уровня. А это, как указы вал П.А. Богданов [28], ложится в основу формирования ус тановки на избежание ответственности, что проявляется в попытках переложить ответственность на более высокий уровень управления.

Принцип разграничения полномочий между раз личными уровнями управления очень стар. Вспомним сред невековую формулу «Вассал моего вассала — не мой вас сал». Однако, как мы уже указывали, в реальном управле нии он реализуется не в полной мере. Если говорить о про мышленных предприятиях, особенно распространено нечет кое распределение функций на уровне первичного и вто ричного коллектива. Примером могут служить статусы мас тера и старшего мастера, которые оба дают распоряжения рабочим [119].

Для примера сравним обязанности старшего кон трольного мастера отдела технического контроля и контроль ного мастера того же отдела [37, с. 242—243].

Обязанности старшего контрольного мастера отдела технического контроля:

1. Осуществлять в соответствии с настоящей инст рукцией руководство контрольным аппаратом, нахо дящимся в его подчинении, и обеспечивать правиль ную организацию работы по контролю за качеством и комплексностью продукции.

2. Обеспечивать на своем участке производства свое временный технический контроль за качеством и приемкой продукции согласно чертежам, техниче ским условиям, стандартам и утвержденному техно логическому процессу (программе).

3. Осуществлять периодический контроль за со блюдением рабочими технологических процессов.

4. Инструктировать контрольных мастеров и кон тролеров по вопросам контроля и качественной при емки, разрешать вопросы, возникающие в процессе контроля приемки изделий.

5. Совершенствовать существующие и внедрять передо вые методы работы по контролю качества продукции на вверенном ему участке.

6. Вести учет, систематизацию и анализ повто ряющихся дефектов продукции, выявленных при ее технической приемке, требовать от исполнителей и производственных мастеров устранения причин воз никновения этих дефектов.

7. Требовать от производственных мастеров и на чальника участка своевременного выполнения меро приятий по профилактике брака.

8. Знать технические условия на приемку продукции и технологический процесс изготовления изделий.

9. Уметь пользоваться средствами контроля и обучать пользоваться ими подчиненных контролеров.

10. Уметь распознать внешние дефекты в изделиях по характерным признакам и обучать этому подчинен ных контрольных мастеров и контролеров.

11. Ставить персональное клеймо на принятую им лично продукцию.

12. Обеспечить надлежащий порядок в содержании и хранении контрольных измерительных приборов, ин струментов, оснастки и своевременную сдачу их на проверку.

13. Содействовать контролерам и контрольным масте рам в повышении их квалификации и технической грамотности.

Обязанности мастера:

1. Организовать работу контролеров и контроль качест ва продукции и услуг, комплектности выпускаемых изделий на закрепленном участке производства.

2. Обеспечивать контроль за соблюдением техно логических режимов на всех стадиях производ ственного процесса.

3. Принимать меры по предупреждению производства и предотвращению выпуска продукции, не соответст вующей установленным требованиям, выявлять при чины и виновников брака, организовывать учет брака.

4. Руководить работой по оформлению технической документации, удостоверяющей качество и ком плектность выпускаемых или поставляемых изделий (паспортов, сертификатов и пр.).

5. Принимать участие в сдаче готовой продукции, вы полненных работ (услуг) заказчикам.

6. Проверять соблюдение инструкций и методик по техническому контролю на рабочих местах.

7. Осуществлять контроль качества тары и упаковок на рабочих местах, технического состояния оборудова ния и средств транспорта, хранения сырья, материа лов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, го товой продукции.

8. Следить за выполнением графиков проверки на точ ность производственного оборудования и оснастки, техническим состоянием контрольно-измерительных средств, наличием их на рабочих местах и своевремен ным представлением для государственной провер ки.

9. Изучать и совершенствовать технологию контроля продукции, материалов, комплектующих изделий.

10. Участвовать в мероприятиях, связанных с введением новых и пересмотром действующих стандартов, тех нических условий, нормативов качественных показа телей и инструкций.

11. Выполнять работу, связанную с аттестацией промыш ленной продукции по категориям качества.

12. Контролировать соблюдение подчиненными ему рабо чими правил охраны труда, техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

Мы видим, что многие пункты этих должностных инст рукций пересекаются, что и создает предпосылки к распы лению ответственности.

Нечеткость в разграничении полномочий наблюдается не только на низшем уровне системы управления. Некоторые показатели свидетельствуют о том, что и на высшем уровне наблюдаются сходные феномены. К числу таких показате лей относятся особенности документооборота. Так, было вы явлено, что основная масса входящих и исходящих докумен тов на предприятиях и в министерствах неоднократно прохо дит через руководящих работников министерств и директо ров предприятий, хотя теоретически этого быть не должно.

Это подтверждается показателем кратности прохождения до кументов через эти категории работников. Анализ конкрет ных объектов в течение года показал, что один и тот же до кумент попадал к директору и трем его заместителям соответ ственно 4.1;

3.5:1;

5:1 раза, притом 80% этих документов ди ректор подписывал. В связи с этим директора предприятий с документооборотом 20— 30 тысяч документов в год только в организационно-распорядительной документации делают более 20 тысяч подписей в год, что занимает более двадцати восьмичасовых рабочих дней. Надо заметить, что для этого уровня управления, также как и для других, характерно не только «перераспределение ответственности вверх», но и присвоение обязанностей более низкого уровня, часто даже обязанностей технических исполнителей. Так, по данным Г.Ф. Осиповой, лишь в 0,3% случаях из более чем 2,5 тысяч резолюций начальников управлений одного из республикан ских министерств носили содержательный характер. Осталь ные резолюции представляли собой операцию разметки до кументов, что является функцией технических секретарей [167].

Итак, особенности линейного типа взаимосвязи в орга низации обозначены. В общем виде это медлительность, инертность, распыление ответственности, перераспределение функций «вверх», чрезвычайная зависимость успешности решения общих задач отлич- ных качеств руководителей. Это то, что фиксируется на уровне социологического подхода.

Психологический анализ свидетельствует, что этот тип взаимосвязи имеет еще более драматический сюжет. Пред посылками к тому являются некоторые особенности норма тивных документов, которые регламентируют деятельность соответствующих статусов. К ним в первую очередь можно отнести множественность документов (должностные инст рукции, нормативные акты, приказы), недостаточную их скоординированность и проработанность. Документы выра батываются на различных уровнях, в разное время, часто в связи с определенным спектром задач. В связи с этим они либо не охватывают всю совокупность ситуаций, тре бующих регуляции, либо противоречат в своих предписаниях [203]. Чтобы представить массив нормативной документации, регламентирующей деятельность одной из отраслей народно го хозяйства, рассмотрите Приложение 2 и 3, где дан список всех типов документов, которые следует учитывать при при нятии конкретных решений. Вместе с тем некоторые из на званных документов не вполне доработаны, а другие вовсе отсутствуют. Данные приводятся на декабрь 1994 года.

Понятно, что чем шире круг функций, которые реализу ются конкретным лицом, (а именно это характерно для дея тельности линейных руководителей), тем выше вероятность накопления недомолвок и противоречий со стороны регули рующих эту деятельность документов. Это создает опреде ленные сложности для выработки стратегии поведения и в без того, возможно, осложненных ситуациях.

Кроме того, иерархичность системы предполагает, что каждый последующий уровень контролирует деятельность предыдущего. Результаты контроля сопровождаются оценка ми, в определенных случаях и санкциями. В силу перечис ленного ранее, степень жесткости санкций зачастую зависит от трактовок лиц, принимающих решение. А это переводит вопрос из сферы институционального управления в плос кость «около деловых» или межличностных отношений.

Проведен- ные нами опросы свидетельствуют, что никто из руко водителей не чувствует себя в достаточной мере защи щенным со стороны формальной системы от роли «козла отпущения». Это служит предпосылкой для ощущения не устойчивости статуса.

Проблема неустойчивости статуса в контексте эф фективности деятельности руководителя обсуждалась в оте чественной теории управления еще в двадцатые годы. ПА.

Богданов, видный государственный деятель того времени, рассматривая условия, определяющие высокую эффектив ность деятельности руководителей, указывал, что их деятель ность должна протекать при устойчивости их положения. По его мнению, три года — это тот минимальный срок, который необходим, чтобы выявить «положительную творческую ра боту». Частая смена руководителей отражается не только на их психологии (смещение фокуса деятельности от продуктив ной к политиканству, к деятельности по согласованию своих дел со всеми), но и на исполнителях, порождая инертность, выжидательность, неуверенность [28].

Отечественная практика как в прошлом, так и в настоя щее время свидетельствует о том, что эти разработки в долж ной степени не были воплощены в жизнь. Если иметь в виду исторический аспект этой проблемы, то к тому, по всей ви димости, были политические предпосылки. Если иметь в виду настоящее, то это скорее следствие деградации мето дов управления и на этом фоне применение тех из них, кото рые могут рассматриваться как вариант шантажа. Надо заме тить, что подобного рода шантаж по отношению к руково дителю определенного уровня, выражающийся в позиции «Я тебя породил, я тебя и свергну», исходит не только от представителей более высокого уровня управления, но и со стороны выборных органов или непосредственно коллекти ва. Естественно, что это сказывается на переживании руково дителями неустойчивости своего положения, отражается на степени определенности в удовлетворении статусных по требностей.

Возможность применения санкций со стороны вы шестоящего уровня, а точнее, их недостаточная предсказуемость, требует от руководителя «мер необходимой самозащиты» не только в рамках неформальной и внефор мальной систем, но и на уровне формальной системы. Это достигается за счет манипулирования информацией. Так, по данным исследователей из Станфордского университета Э.Роджерс и Р.Агарвала-Роджерс, на каждом уровне управ ления происходит потеря 0,5 объема информации, получен ной с предыдущего уровня. Таким образом, если имеется семиуровневая модель управления, то «вверх» дойдет только 1,6% исходной информации, 98,4% отсеются или исказятся [190]. Естественно, что вышестоящие уровни также при нимают меры «самозащиты» от этой напасти, порождая пере грузку информационных каналов управления за счет допол нительных дублирующих запросов информации, а также спо собствуя развитию внеформальной системы за счет порож дения «доверенных» лиц, личных информаторов из персо нала соответствующего уровня.

Возникновение в организации этих двух феноменов, в свою очередь, становится причиной ряда достаточно слож ных психологических проблем и коллизий. К их числу в первую очередь можно отнести формирование у персонала управления на фоне выраженной информационной перегруз ки устойчивых отрицательных установок по отношению к нормативной документации, в частности, установки на ее обесценивание.

Неполнота, некачественность делегирования пол номочий, противоречия в регламентирующих документах очень часто создают ситуации, когда руководителю для вы полнения своего долга, иными словами, для достижения по ставленной цели приходится нарушать некоторые из сущест вующих предписаний. Это также порождает целый спектр психологических последствий и проблем: формирование ус тановки на игнорирование регламентирующих документов, на что мы уже ранее указывали;

за счет конфликта статусной и деловой мотивации создаются предпосылки для обесцени вания на субъективном уровне санкций;

порождаются внут ренние конфликты в нравственной сфере.

Очень интересны в этом контексте исследования норма тивного ригоризма у линейных и функциональных руково дителей. Как и следовало ожидать, у линейных руководите лей степень его выраженности достоверно ниже, чем у функциональных [155-158].

Все несообразности в институциональном регулировании деятельности руководителей приводят к тому, что очертания роли размываются. Этот феномен получил название ролевой неопределенности. Здесь следует различать неопределенность в деятельности руководителя и ролевую неопределенность.

Руководителям достаточно часто приходится иметь дело с ситуациями, существенные характеристики которых не вполне ясны, а динамика и направленность изменений неод нозначна. Это так называемые вероятностные модели про блемных ситуаций. Их разрешение похоже на движение в тумане при минимальной видимости. Ролевая неопределен ность — это когда дополнительно неизвестно, какой грунт под ногами, непонятно, на что опираться, ^осуществляя ис следование и прогноз в отношении самой ситуации.

Ролевая неопределенность является одним из мощных деструкторов поведения как за счет формирования неадек ватных мотивов деятельности, так и за счет провоцирова ния неоптимальных состояний, в частности, повышенной тревожности [30, 61—63, 269, 272, 275]. Состояние повы шенной тревожности приводит к утрате целенаправленности деятельности, суетливости, сказывается на социальных кон тактах субъекта деятельности, обуславливая либо его значи тельную зависимость от поля, либо, наоборот, ослабление со циальных связей.

Феномен ролевой неопределенности достаточно иссле дован. Так, в частности, выявлено, что ролевая неопределен ность существенно связана с состоянием здоровья управлен цев. Чем выше ролевая неопределенность, тем больше шан сов заболеть психосоматическими заболеваниями [30].

Ролевая неопределенность не является нашим оте чественным достоянием, вместе с тем, психологиче- ский анализ нашей управленческой практики показывает, что по этому параметру мы являемся несомненными чем пионами. Это связано с тем, что в отличие от данных приве денного выше источника, свидетельствующих о наиболее высоком уровне ролевой неопределенности в деятельности руководителей среднего звена, для наших условий харак терна чрезвычайно высокая ролевая неопределенность для высшего эшелона управления. Это объясняется сложным, недостаточно нормативно отрегулированным положением организаций в современных условиях.

Итак, можно подвести некоторые итоги. Столь ха рактерная для линейной системы соподчинения ролевая не определенность в сочетании с переживанием недостаточной защищенности при взаимодействии с вышестоящим уровнем управления становится основой деструкции деятельности линейных руководителей. Это проявляется в формирова нии мотивов деятельности, часто приходящих в противоре чие с целями организации и реализующих потребность в безопасности, статусные потребности, а также в возникнове нии установок на дискредитацию институциональных основ деятельности. Ролевая неопределенность становится основой неоптимальных состояний, влияющих на це ленаправленность деятельности и уровень активности субъ екта деятельности. Перечисленные проявления могут на блюдаться и при иных формах соподчинения, но чаще всего и более полно они встречаются в деятельности линейных руководителей.

3.3. Психологические особенности деятельности руководителя в функциональных организационных структурах Функциональный тип взаимосвязи предполагает иерар хию полномочий при реализации в организации определен ной функции. Примером тому могут быть служба контроля качества, служба главного механика, центральная бухгалтерия с соответствующими группами, об служивающими отдельные подразделения. Построение структур по методу функционализации предполагает четкую классификацию функций по целевой установке в рамках всей конкретной организации и закрепление одних функций, ни где более не повторяющихся за определенными подразделе ниями аппарата управления. При этом подходе выделяют функции управления (планирование, учет, организацию), функции оперативные, определяющие сущность деятельно сти организации, и функции внешнего и внутреннего об служивания [141].

Положительное, по мнению известного отечественного исследователя управления В.В. Добрынина [52], при создании коллективного субъекта деятельности со строгим разграни чением функций состоит в возможности создания органа лю бой мощности, укомплектованного наиболее подходящими специалистами, возможность более легкого подбора и подго товки руководителей. Недостатки этой системы взаимодейст вия — трудности четкого разграничения прав и обязанно стей таким образом, чтобы компетенции различных руково дителей не пересекались в одном и том же вопросе и были бы невозможны противоречия и несогласованность распо ряжений. Так как деятельность функциональных подразделе ний, как правило, достаточно часто координируется с линей ными, то ответственность за результат работы функциональ ного подразделения оказывается несколько размытой.

Внедрение функционального управления на про изводстве связано с именем Ф.Тейлора, создавшего систему управления из восьми функциональных мастеров. Четыре из них находились в цехе и непосредственно отдавали распо ряжения рабочим. Четверо других помещались в специальной «плановой комнате» и занимались отчетами, вопросами себе стоимости, подготовкой карточек с заданиями для рабочих.

Подобная система позволила как бы разделить на восемь со ставляющих деятельность бригадира и мастера. Но в свою очередь такая система разграничения функций создала предпосылки для пересечения полномочий. В связи с этим А. Файоль, один из самых выдающихся представителей «классической» теории организации и управления, отказался от этого нововведения. Он считал, что основополагающи ми принципами управления являются принципы «единства командования» и «единства руководства». Это значит, что служащий должен получать указания только от одного на чальника, а для совокупности операций, преследующих одну цель, должен быть только один руководитель. Как мет ко отметил А.Файоль, «Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить».

По его мнению, ни в одном из случаев не бывает приспособ ления социального организма к дуализму распорядительства [45, с. 260].

Таким образом, привнесение в организацию функ циональной системы взаимосвязи создает множество про блем, существенно влияющих на эффективность функциони рования организации. В связи с этим многие исследователи пытались разрешить противоречия подобного рода. Сам А.

Файоль, не отрицая необходимости функциональной спе циализации в сфере управления, считал необходимым соче тать ее с принципом единства командования. А впоследствии эти принципы были реализованы в «штабных» системах взаимосвязи.

В нашей стране исследованиями противоречий функ циональной организации в 20-е годы занимался Э.К. Дре зен. По его мнению, проблема дуализма подчинения может быть разрешена за счет введения нового статуса в структуру организации: технического руководителя аппарата. Он дол жен ставиться в известность о всяких неувязках и перебоях в функционировании организации и в соответствии со своей компетенцией может принять меры к устранению сложно стей. Эта модель предполагала, что распоряжения функцио нальных руководителей обязательны для всех звеньев аппа рата управления, связанных с их решением [57].

Таким образом, в функциональной организации за глав ным управляющим остается только функция объе- динения отдельных функциональных руководителей. Анализ различных возможных вариантов реализации этой концеп ции дает основание утверждать, что введение дополнительно го координирующего звена может явиться основой распыле ния ответственности, что само по себе составляет не мень шую проблему, чем пересечение полномочий. В современ ной практике управления, когда чаще всего сочетаются функциональное и линейное соподчинение, решения линей ных руководителей носят директивный характер, а указания функционального руководства приобретают характер обяза тельных только с санкции линейного руководства [225]. Однако для лиц, находящихся в позиции «слуги двух господ», назван ная установка не решает проблемы приоритетности сопод чинения, особенно, когда речь идет о специалисте функцио нальной службы, обслуживающем конкретное подразделе ние.

Специфика взаимодействия линейных и функцио нальных взаимосвязей зависит от того, кому подчинены функциональные подразделения. Если функциональные подразделения находятся в структуре линейных (специаль ные службы в структуре цеха), то линейные руководители планируют их деятельность и реализуют все прочие управ ленческие функции в отношении этих подразделений на тех же основаниях, что и в отношении других подразделений.

Когда же функциональные службы подчинены вышестоящим руководителям, в отношении этих служб полномочия линей ных руководителей ограничены, а функции планирования и контроля возлагаются на вышестоящее руководство 1225, с. 164].

Таким образом, основные проблемы функциональной системы управления связаны с необходимостью разграничи вать сферы полномочий. На организационном уровне это выступает как проблема выделения функций, а на психоло гическом — как проблема ролевой неопределенности в связи с нечеткой иерархи-зацией системы ответственности.

Сравнивая деятельность функциональных и линейных руководителей, необходимо еще раз подчерк- нуть, что объективные различия в их функциях становятся причиной различий психологической структуры их деятель ности. Свидетельством тому могут служить выявляемые раз личия в типичных индивидуальных управленческих кон цепциях.

Так, И.В. Бухгольц выявил, что индивидуальная управ ленческая концепция линейных руководителей отличается большим, чем у функциональных, количеством стратегиче ских управленческих замыслов, адекватно отражающих всю деятельность предприятия. Они больше, чем функциональные руководители, выделяют проблемных ситуаций, полнее вскрывают их причины, применяют более разнообразные упрааченческие средства воздействия на эти причины. В це лом их индивидуальные управленческие концепции более полные, в них в равной степени представлены все необходи мые элементы деятельности. Последнее свидетельствует о более глубоком осознании ими собственной деятельности.

У функциональных руководителей, напротив, на блюдается меньшее количество и большая специфичность управленческих замыслов, чрезвычайно полное осознание и выделение проблемных ситуаций, соответствующих узкой сфере деятельности. Для них характерно применение более стереотипных средств воздействия при решении проблем ных ситуаций. Они чаще, чем линейные руководители, фик сируют внимание на принципиальной неразрешимости не которых ситуаций, в то время как линейные руководители находят для сходных случаев нетривиальные решения [32].

3.4. Психологические особенности деятельности руководителей в штабных и матричных системах соподчинения Штабная подструктура имеет своего рода вспомо гательное значение. В ее функции входит предоставление ре комендаций и советов, принятие же решения остается за ли нейным руководством. Основные организационные и психо логические проблемы, характер- ные для данной формы соподчинения, состоят в присвоении штабными специалистами распорядительских функций в отношении линейных руководителей. Но существуют и про тивоположные отклонения. Они заключаются в неполном использовании потенциала штабного подразделения в дея тельности линейных руководителей вследствие установки на приоритетность собственного мнения. Метафорой этому мо жет быть формула: «Мы посоветовались, и я сделал по своему». При наличии подобной установки существование штаба имеет значение лишь в контексте воздействия на об щественное мнение организации.

В некоторых случаях наделение штаба чрезвычайными полномочиями, например, в рамках осуществления какого нибудь проекта, не исчерпывающего полностью содержания деятельности организации, ведет к подрыву полномочий ли нейных руководителей.

Существует еще одна очень своеобразная проблема — не достаточная ответственность штабных подразделений. «Сове щательные подразделения лишь предлагают те или иные проекты и планы. Реальные решения относительно их пре творения в жизнь принимаются вне рамок этих подразделе ний. Такая постановка дела создает идеальные условия для перекладывания вины друг на друга и взаимных обвинений в случае неудачи» [125, т. 1, с. 482].

Следует обратить внимание и еще на одну достаточно часто встречающуюся сложность. Речь идет о делегировании штабным подразделениям одной из управленческих функций, в частности, функции планирования. Это имеет, как правило, весьма печальные последствия из-за отсутствия психологиче ских предпосылок у руководителей и специалистов линейных подразделений для активизации в отношении «чужих», по рой не всегда реалистичных, или кажущихся менее актуаль ными, чем собственные, планов. Если планы спускаются и их исполнение сопровождается высокой ответственностью, то невозможность их реализации (объективная или субъективно обусловленная) может сопровождаться либо встречной дея тельностью по дис- кредитации планов и попытками их скорректировать, либо попытками «сохранить лицо» собственное или «лицо» под разделения за счет искажения отчетности.

Таким образом, расширение содержания роли спе циалистов штабных подразделений за счет присвоения ими властных полномочий или полномочий по реализации одной или нескольких основных управленческих функций приводит к возникновению противоречий в сфере управленческого взаимодействия, что может стать основой ухудшения пси хологического климата в организации, подчас и конфликтов.

С другой стороны, игнорирование вклада штаба в управление, распыление ответственности при реализации рекомендаций создает предпосылки для переживания сотрудниками штабно го подразделения состояния неопределенности в оценке це лесообразности затрачиваемых усилий, обессмысливания собственной деятельности. Это, в свою очередь, становится предпосылкой снижения ответственности и уровня деловой активности.

В рассматриваемом контексте необходимо упомянуть существующее заблуждение относительно возможности по высить эффективность управления за счет прибавления к формальным структурам организации выборных органов. На самом деле вопрос значительно сложнее, а ответ не однозна чен. Это обусловлено тем, что, хотя выборные органы и мо гут быть наделены весьма широкими полномочиями, они по сути являются штабными органами. Сочетание широких вла стных полномочий с отсутствием или ограниченностью от ветственности приводит ко всем тем сложностям, о кото рых мы уже упоминали.

Рассмотрим еще один тип соподчинения — матричную организацию. Матричная организация представляет собой сочетание линейного и функционального соподчинения при управлении совокупностью отдельных проектов, с той лишь разницей, что иерархичность представлена минимально. Сле довательно, те сложности, которые присущи этим формам соподчинения, а также их сочетанию, здесь полностью пред ставлены.

Приводим схему матричного соподчинения дея тельности инженерного подразделения.

3.5. Интернализованная роль и институ циональное управление Подведем некоторые итоги. Мы проследили, каким образом эффективность институционального управления связана с особенностями организационных структур. Норма тивные документы предписывают определенное поведение, но они не могут унифицировать его. Реальное поведение, реа лизуемое в рамках определенного статуса, оказывается про изводным как от содержания роли, так и от тех индивидуаль ных способов разрешения противоречий, которые обусловле ны необходимостью реализации роли в рамках управленче ского взаимодействия. Остановимся на этом несколько под робнее.

Существует понятие «интернализованная роль». Интер нализованная роль - это преломление требований роли в зависимости от личностных особенностей субъекта деятель ности, его опыта, психологических особенностей. В связи с этим, то, что предписывается, и то, что оценивается субъек том деятельности как существенное в роли, — весьма раз лично. Интернализованная роль, если иметь в виду статус руководителя, находит отражение в управленческой концепции руко водителя. Очень существенно, что приоритетность в деятель ности руководителей определяется не столько тем, что за фиксировано в нормативной документации, а тем, на чем фиксировано внимание вышестоящего уровня руководства.

Если вышестоящий уровень придерживается установки «план любой ценой», то основное внимание подчиненного руково дителя будет уделено оперативному руководству, функции планирования и прогнозирования будут реализовываться не в требуемом нормативной документацией объеме. Некоторые сферы жизни коллектива, управление которыми также явля ется прерогативой руководителя, например, социальное раз витие, вообще могут выпасть из поля его внимания [225, с. 47].

Характер интернализованной роли также может зависеть от такой личностной особенности, как степень конформно сти. Понятно, что и индивидуальные способы разрешения противоречий также весьма различны и зависят в том числе и от особенностей реакции субъекта деятельности на риск. Не определенность в деятельности на фоне высокой личной от ветственности, сопряженная со столь же неопределенной возможностью подвергнуться санкциям, провоцирует у раз ных субъектов деятельности различные по интенсивности переживания риска. Соответственно и направленность пове денческого акта будет различной.

В связи с этим хотелось бы вступить в полемику с очень давним и очень устойчивым заблуждением, наиболее полно воспроизведенным в следующем высказывании: «Раз произ водственная организация является системой таких элементов (позиций), которые уже заранее наделены строго определен ными функциями, то, естественно, возникает вопрос: а мо жет ли управляемая система при институциональной форме управления обладать некоторыми «степенями свободы»? Мо гут ли быть выявлены стилевые особенности институцио нального управления? Так как система рабочих позиций уже заранее определяет все каналы взаимосвязи между ни ми, типы отношений, способы действия, нормы и стандарты в поведении людей, занимавших эти позиции, то особых возможностей для проявления «стиля» на уровне институционального управления не остается. Но это сохраняет силу, если рассмотрение ограничивается рамками только одной социально-экономической структуры общест ва. «Степени свободы» обнаруживаются, если анализу под вергать особенности управления в обществах с различной социально-экономической структурой [184, с. 52].

Последний тезис довольно просто опровергнуть хотя бы тем, что вне зависимости от социально-экономической структуры общества мы можем наблюдать схожие феномены в рамках институциональной регуляции поведения. Приме ром тому может служить бюрократический стиль как специ фическим образом интернализованная роль в рамках фор мальной организации.

В целом же данный ранее анализ, как нам кажется, убе дительно показывает, что степеней свободы для проявления стиля при реализации управленческих функций в рамках формальной организации достаточно много. Дополнительно предпосылкой к этому является и то, что не все ситуации четко регламентируются, т.к. в организациях не на каждый «чих» еще создана нормативная документация. Следователь но, руководитель, реализуя управленческие функции, огра ничен подчас весьма расплывчатыми рамками. Осуществляя выбор, он реализует себя. Кстати сказать, при рассмотрении этого вопроса можно привести высказывание А.Брауна, од ного из наиболее серьезных исследователей административ ной деятельности: «...я лично считаю, что чем больше будет развиваться формализация, тем яснее мы будем представлять границы наших полномочий и ответственности, а предписы ваемые ограничения ясно укажут индивиду области, в кото рых он имеет свободу действий. Без четких определений ра мок свободы не может идти речь ни о какой свободе...» [125, т. 1, с. 37].

Итак, стиль деятельности в рамках ее институцио нальной регуляции будет складываться из особенно- стей интернализации роли, особенностей деятельности в условиях противоречий со стороны этой регуляции и за счет поведения в ситуациях, предполагающих свободный выбор.

Кроме того, следует иметь в виду феномен, обозначенный В.К. Недобенко как организационно-деонтическая установка [155-158]. Это установка на соблюдение нормативного по рядка в организации, которая формируется при выполнении руководителями должностных обязанностей в условиях реаль ной хозяйственной ситуации.

В.К. Недобенко выделяет два полюса проявления этой установки: «нормативный ригоризм» — тот случай, когда следование нормам выступает как самоценность, и «норма тивный инструментализм» - тот случай, когда нормы вы ступают как средство достижения целей. Из этого следует, что нормативность, определяемая как совокупность всех норм, регулирующих деятельность, будет иметь разное значе ние в регуляции реального поведения конкретных руководи телей.

3.6. Методы управления как инструмент институцио нального управления Рассматривая руководителя в системе формальных взаимосвязей, мы не раскрывали вопроса о содержательной стороне его деятельности. В реальности полномочия, обязан ности, ответственность привязаны к конкретному содержа нию. То, чем реально руководитель занимается, определяет ся разделением и кооперацией труда по управлению и зави сит от уровня управления, специфики задач подразделения, специфики отрасли. Так на уровне предприятия или объеди нения осуществляется управление, связанное с планировани ем и организацией деятельности всего предприятия. На уровне производственного участка осуществляется непосред ственное руководство деятельностью исполнителей по вы полнению задания.

В зависимости от отрасли также существуют заметные отличия в содержании деятельности руководителей, за;

— ющих один и тот же статус. Для примера сравним предписания горному мастеру и мастеру в об рабатывающей промышленности в отношении деятельности по обеспечению безопасных условий труда персонала. Так, горный мастер не менее двух раз в смену посещает все ра бочие места и с установленной периодичностью проверяет состояние воздушной среды, содержание метана и углекисло го газа в забоях и выработках, состояние вентиляционных сооружений, пылеподавляющих и других устройств, средств противопожарной защиты, наличие необходимого запаса ма териалов, предназначенных для ликвидации аварий. Горный мастер периодически инструктирует рабочих по вопросам охраны труда и технике безопасности, проверяет знание ин струкций по безопасным методам работы, технических пас портов, правил эксплуатации оборудования, средств борьбы с рудничной пылью, методов замера содержания метана и углекислого газа, правил пользования средствами индивиду альной защиты и т.д. Он несет ответственность за соблюде ние рабочими смены инструкций по безопасному ведению работ, представляет предложения о необходимости пе ресмотра утвержденных паспортов крепления и норм выра ботки в связи с изменением горно-геологических условий, проверяет время спуска рабочих в шахту и выхода из нее [225, с. 49]. Как мы видим, перечень обязанностей очень дифференцирован. Кстати сказать, А.Файоль, первоначально работавший в горной промышленности, выделял функцию обеспечения безопасности в число основных управленческих функций.

На производствах иного профиля этому же статусу — мастер участка — в вопросах обеспечения безопасности предписыва ются менее дифференцированные обязанности: контроль за соблюдением правил эксплуатации оборудования, создание безопасных и здоровых условий труда [с. 166].

Вместе с тем, вне зависимости от отрасли и уровня управления, масштабов деятельности сама деятельность руководителей имеет нечто общее. Выделение и изучение этого общего в деятельности руководителей необходимо психологу в профессиоведческом контек- сте, т.к. создает надежный фундамент для рассмотрения деятельности руководителя как субъекта технологической подсистемы организации.

Итак, как мы уже знаем, все руководители планируют, организуют, контролируют, регулируют деятельность вве ренных им коллективов. Свою деятельность они осуществ ляют в зависимости или в соответствии с системой предпи саний, которая сама по себе достаточно отработана. Также достаточно отработаны и способы реализации существую щих предписаний. Каждый новый руководитель их самостоя тельно заново не изобретает. В рамках институциональной регуляции эти способы регламентируются подчас в самом общем виде за счет указания основных целей, некоторых операций или за счет определения способов, приемов дос тижения фиксированных целей.

Способы и приемы, за счет которых и достигается реше ние задач управления, называются методами управления.

Традиционно используются два термина для обозначения этих методов: методы управления и методы процесса управ ления. И то, и другое касается реализации основных управ ленческих функций, но методы процесса управления отно сятся к функциям планирования и контроля, а собственно методы управления — к реализации функций организации и регулирования. В свою очередь методы управления также подразделяются в зависимости от характера отношений, кото рые определяют сущность и уровень взаимосвязи управляе мой и управляющей системы. Выделяют пять групп методов управления:

1. Административные методы. Они связаны с властной природой государственного управления.

2. Организационные методы. Эти методы управления базируются на организационных отношениях между членами организации.

3. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средством правового регулирования отношений между людьми.

4. Экономические методы. С их помощью осуще ствляется воздействие на экономические отношения.

5. Психологические, предназначенные для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.

Часть из этих методов реализует функцию организации, часть — функцию регулирования. Показательны в этом смысле организационные методы управления, в числе кото рых выделяют три их самостоятельных класса:

1. Организационно-стабилизирующие методы, реа лизующие функцию организации.

2. Методы распорядительного воздействия.

3. Методы дисциплинарного воздействия. Методы рас порядительного и дисциплинарного воздействия реализуют функцию регулирования [230].

Думается, что эта традиционно сложившаяся в теории административного управления классификация методов управления не будет служить помехой в понимании сущно сти тех психологических проблем, которые возникают при их применении в реальной деятельности руководителя.

Глава 4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ 4.1. Сущность планирования Планирование является ключевой из основных управ ленческих функций. При ее реализации удается достичь четы ре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, до биться экономичного функционирования и облегчить кон троль.

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспе чить ясность ожиданий от конкретных людей и, тем самым, создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

Планирование является функцией всех руководителей, полноценная ее реализация — один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей даже в низ шем звене управления [125, т. 2, с. 152].

В отечественной литературе по управлению при рас смотрении методов планирования основное внимание уде ляют тем из них, которые применяются в процессе конкрет ных плановых расчетов. К числу таких методов относят тех нико-экономическое обоснование, балансовый метод, эконо мико-математические методы, программно-целевые методы планирования. Эти методы позволяют определить количест венные меры плановых заданий, обеспечивают взаимоувязку объема и структуры общественного потребления с материаль ными, трудовыми и финансовыми ресурсами производи телей.

Проблемы, связанные с реализацией этих методов, мож но было бы обозначить как проблемы макроуровня. И среди них вес психологических проблем оказывается на настоя щем переходном для нашей страны этапе весьма ощути мым. На этом уровне они выступа- ют как проблемы изменения стереотипа подхода к планиро ванию, смены установки на государственные планы страте гиями сценарного планирования. Директивное планирование должно уступить место в сознании руководителей вероятно стным моделям в планировании. В мировой хозяйственной практике такой подход чрезвычайно распространен. При мерные сценарии будущего (что председатель правления «Дженерал электрик» Дж.Уэлч называл диапазоном возмож ностей) обеспечивают гибкость, позволяют быть готовыми и не упустить возможности достижения поставленных целей, когда они появляются.

Энергетическая корпорация «Сазерн Калифорния Эди сон», например, принимая на вооружение методику сценар ного планирования и заглянув на 10 лет вперед, разработала 12 возможных вариантов будущего развития. Использование подобных программ делает необходимым введение в систему элементов, обеспечивающих гибкость при переходе с одной модели на другую. «Роял Датч-Шелл», которая занимается сценарным планированием уже более 20 лет, имеет два сце нария развития на ближайшие 20 лет [244].

Естественно, для организаторов производства и пред принимателей переход к рыночной экономике, а соответст венно и необходимость изменения подходов к планированию создает весьма значительные сложности не только за счет не обходимости освоения новых процедур и инструментария, т.е. в операциональной составляющей, но и за счет необхо димости принципиального изменения подходов к реализации планирования. Исследование возникающих в связи с этим психологических феноменов осуществляется, но обобщение результатов — дело будущего. В настоящем же разделе основ ное внимание мы сконцентрируем на тех феноменах, которые связаны с реализацией функции планирования в текущей деятельности руководителей и являются достаточно устой чивыми, т.е. не так жестко связаны с конкретно историческим моментом в развитии общества в целом.

3- Нельзя сказать, что в отечественной литературе по управлению и психологии управления преуменьшается зна чимость планирования в деятельности руководителя. На важности полноценной реализации этой функции фикси руют внимание все авторы, но если проблеме взаимоотно шения руководителя и подчиненных посвящаются главы, то планированию и прогнозированию, которые лежат в основе управленческого взаимодействия, отводятся абзацы. Вместе с тем, чрезвычайно показательными являются данные о роли функции планирования, полученные в фирме «Локхид». Вы являлись и исследовались критические переменные, ко торыми определяется диапазон управления. К числу таких переменных были отнесены шесть, три из которых реализу ют функцию организации, одна соотнесена с руководством и контролем, одна — с координацией и, наконец, одна — с планированием. На основе анализа 150 ситуаций был опре делен вес этих переменных в соответствии со степенью их важности. Были внесены три градации и планирование оце нено индексом 2 [125, т. 1, с. 395-397].

Понятно, что реализация столь сложной и важной функ ции предъявляет к субъекту деятельности разнообразные и высокие требования. И, как уже упоминалось ранее, сущест вует связь между успешностью деятельности руководителя в целом и показателями реализации функции планирования или действий, лежащих в ее основу] Так, в ходе исследова ния деятельности «сильных» и «слабых» руководителей выяв лены различия в оценках, полученных ими у экспертов, при реализации действий, включенных в структуру операций по планированию [128, с. 98].

Действия Оценки в баллах слабые сильные Пытается оградить 2,2 3, себя от вмеша тельства выше стоящего руково дителя в работе Стремится выра 1,4 2, ботать собствен- ную позицию по - проблемам, стоя щим перед его участком Стремится иметь 1,7 "3, ясные цели работы и развития подчи ненного ему участ ка Перечисленные действия не исчерпывают полного пе речня, определяющего структуру деятельности, реализующей данную функцию. Но даже эти фрагменты показывают, что отличия между успешными и менее успешными руководите лями значительны. Следовательно, можно предположить существование значительного числа причин, в том числе и психологических, лежащих в основе этих отличий.

4.2. Организационные факторы как предпо сылки возникновения психологических проблем при реализа ции планирования B.C. Лазарев, исследовавший психологические аспекты планирования, очертил несколько групп факторов, опреде ляющих особенности реализации этой деятельности. К пер вой группе относятся различные по типологии задачи, ре шаемые руководителем в процессе составления и реализации планов;

вторая связана с особенностями механизмов, детер минирующих процессы выработки планов;

третья группа ка сается смыс-лообразования в деятельности руководителя, ме ханизмов формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов, и, наконец, определяющие зависимость механиз мов индивидуального планирования от особенностей спек тра его интересов [129].

3* Очерченные B.C. Лазаревым факторы проявляются на фоне объективных условий деятельности в реальной, а не экспериментальной ситуации. Реальность весьма сущест венно влияет на появление указанных взаимосвязей. Поэтому начнем рассмотрение особенностей реализации функции планирования с того, что обозначим внешние по отношению к субъекту деятельности факторы, влияющие на осуществле ние планирования. Первоочередность фиксации внимания на роли внешних, объективных факторов определяется тем, что руководителя мы рассматриваем в структуре формальной организации, в рамках институционального управления.

Прежде всего следует отметить, что в зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняются характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель, рассматриваемый в контексте более широкой подсистемы, чем его подразделение или служба, ограничен в составлении и реализации планов всевозможными норматив но закрепленными правилами, процедурами, режимами, гра фиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д.

Рассмотрим поподробнее, что это такое и почему они должны учитываться в конкретной деятельности руководи теля.

Начнем с того, что обозначается термином «правила».

Закрепленные в документах правила, например, требуют, чтобы были или не были приняты некоторые действия в кон кретных ситуациях. Правила устанавливаются для обеспече ния целенаправленности в работе, они закрепляют опреде ленный тип поведения, отвечающий интересам дела (правила производства работ, правила техники безопасности). Анало гичную роль играет «регламент». Стандартизируя деятель ность людей, правила минимизируют усилия организатора конкретных работ в области планирования.

Такую же функцию выполняют процедуры и режим.

«Процедура» — это последовательность правил, это ориен тиры для действий, которые указывают как надо выполнять определенную деятельность (процедура атте стации, процедура начисления КТУ). «Режим» — правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим эконо мии), а также порядок использования календарного времени.

Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может иг норировать существующие правила, процедуры и режимы.

В том случае, когда они нарушаются, действия руководителя могут быть опротестованы (нарушение процедуры увольне ния работника).

Планирование также должно осуществляться с учетом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жесткости предписаний в от ношении деятельности лиц, на которых решение ориентиро вано. По этому признаку выделяют три категории решений:

контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоя щих действий, структурирующие, определяющие относи тельно строгие рамки деятельности исполнителей и реше ния-алгоритмы. Понятно, что объем и характер планирования деятельности по реализации различных по степени жестко сти решений различны.

Совокупность решений образует программы. «Про грамма» — намеченный к планомерному осуществлению, на правленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс мероприятий, обеспечен ный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы могут быть различ ными по масштабам (программа повышения квалификации персонала, программа внедрения нововведения). Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа дей ствий, которая представляет собой распределение приорите тов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная про грамма называется стратегией.

Стратегия чаще всего реализует курс действий, под кото рым понимаются общие положения и понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет сама организация. Он предполагает известную свободу и может выступать как средство развития самостоятельности и ини циативы. Курсы действий, хотя и облегчают достижение це лей предприятия, не всегда в должной мере интегрированы по уровням. Общий курс действий редко излагается в пись менном виде, соответственно и точность его интерпретации на различных уровнях организации может быть различной.

И, наконец, наивысший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те рубежи, к достижению которых направлена деятельность организации. «Цель» — это предвосхищение результата управленческой деятельности,, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основные типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих орга нов и отражающие внешнюю функцию предприятия (про изводственная программа, поручения);

цели-системы, отра жающие объективную необходимость поддержания целостно сти организации, цели-ориентации, выражающие потребно сти членов организации. Эти системы* целей не иерархичны, они могут образовывать противоречивые сочетания, особенно в условиях нововведений.

Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и, тем самым, повысить ее конкурентоспособность. «Концентрация усилий означает, прежде всего, четкое определение того, что кампания делает успешнее всего и сосредоточение усилий именно на этом направлении. Это подразумевает выяснение растущих потребностей клиентов, а затем выработку различ ных ключевых профессиональных навыков (часто называе мых ключевой компетенцией), необходимых для их удовлетворения. Это означает постановку ясной реали стической задачи и неустанную работу над тем, чтобы она стала понятной для всех — от президента до управляющего среднего звена и для почасового рабочего» [244, с. 11].

Сформулированные цели и задачи, провозглашенный курс действий и реализующие его стратегии, разработанные на этой основе программы деятельности, которые опираются на стандартизованные процедуры и правила, с одной сторо ны, в принципе ограничивают свободу руководителя в реали зации функции планирования, с другой стороны, они высту пают основой для организации деятельности подразделения или службы. Кроме того, как правило, все подразделения организации связаны единым графиком производства, пред ставляющим собой комплексный оперативный произ водственный план, охватывающий все этапы осуществления деятельности, начиная от подготовительных операций (тех нической подготовки) и кончая реализацией продукции и услуг.

Существуют процедуры, посредством которых осуще ствляется освещение хода выполнения этого плана. К этим вспомогательным средствам, отражающим последователь ность деятельности во времени и пространстве, а также в соответствии с ее продолжительностью, взаимосвязью с прочими, относятся хронограммы, оперограммы, диспет черские и планировочные графики, маршрутные, сетевые графики, графики Ганта. Это средства реализации функции планирования. Наиболее действенным средством, хотя и не всегда адекватно используемым, является также планерка — короткое оперативное совещание руководителей служб и подразделений в начале рабочего цикла. Руководитель, выступая субъектом планирования как в отношении собст венной деятельности, так и в отношении деятельности вве ренных ему исполнителей, не может игнорировать эти орга низационные факторы. ( 4.3. Планирование и фактор неопределен ности Сложности и внешние ограничения деятельности плани рования не исчерпываются регламентацией орга низационными факторами. Не меньшая проблема — стихия неопределенности. Жизнь организации как раз и кристалли зуется из синтеза регламентации и неопределенности. Дейст вия руководителя по реализации функции планирования обусловлены необходимостью увязки предполагаемых дейст вий с рассматриваемыми выше общеорганизационными фак торами и не всегда стабильными условиями деятельности.

Группа исследователей под руководством А. В. Фи липпова выявила почти четыре десятка ситуаций, ха рактеризующихся особенно высоким уровнем неопре деленности. Так, руководителю приходится решать, напри мер, производственные задачи в условиях недопоставки сы рья, материалов, неукомплектованности оборудования, при отсутствии необходимой документации, на фоне необходи мости включения в выполнение внеплановых работ, на фоне неожиданно развернувшихся вертикальных или горизонталь ных конфликтов, при нарушении членами коллектива трудо вой дисциплины, в аварийных ситуациях или при выходе из строя оборудования, неукомплектованности штата и т.д.

[149]. Как вполне справедливо указывал B.C. Лазарев, ори ентировка в организационной среде и построение для дей ствий в ней планов принципиально отличается от ориенти ровки в среде, представленной пассивными элементами [129].

В этих условиях программа собственной деятельности должна рационально сочетать глобальные и локальные, дол говременные и оперативные планы. Особое место в струк туре планов должна занимать установка на осуществление опережающего контроля, что позволяет минимизировать не определенность, столь разрушительную для реализации функции планирования.

4.4. Психологические механизмы снижения эффективности планирования и некоторые приемы коррекции ориентировочной основы выполнения этой функции Характеризуя связанные с реализацией этой основной управленческой функции психологические проблемы, обра тим внимание на то, что в первую очередь они обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявлений будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения про тиворечий между потребностью реализовать установку на планирование и установками, актуализируемыми на фоне высокой неопределенности или блокады деятельности за счет либо ограниченности «верхом» возможностей для ее осуществления, либо ограниченности вышестоящим уров нем делегированных по статусу полномочий по реализации данной функции.

Миллер, Галантер, Прибрам понимали планирование как иерархически построенный процесс и выделяли сле дующие его характеристики: источник планов, объем пла нов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов, сигнал остановки [150].

Анализ интервью руководителей среднего звена управле ния свидетельствует, что чаще всего наблюдаются:

1. Снижение мотивации планирования в связи с посто янным давлением «сверху».

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.