WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

«ЙЕСПЕР КУНДЕ КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ J ESPER KUNDE Building a strong company through personality and corporate soul ЙЕСПЕР КУНДЕ Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и ...»

-- [ Страница 3 ] --

франшизы, приобретенные в начале, не утрачивались со временем, он обязан посещать "Ускоренный операционный курс" каждые пять лет.

Возможности для успешной карьеры в фирме сравнительно хороши.

Карьерный путь всегда один и представляет собой маршрут с серией станций. Из рядового служащего можно стать менеджером зоны,.

ответственным за кухню или кассы. Следующая ступень - менеджер смены, который отвечает за утреннюю или вечернюю смену, в рамках этого есть и другие степени ответственности. В конце концов можно стать шефом ресторана, при условии, конечно, что вы прошли необходимый курс в Hamburger University. Чем выше в иерархии, тем больше тренинга. Это единственный способ обеспечить последовательное обучение по курсу религии, которой придерживаются успешные корпорации по всему миру.

Взаимодействие между приверженностью и корпоративной религией Помимо обучения, мотивирующей силой для создания корпоративной религии является видение. Религия не может без него существовать. Видение - завораживающая картина будущего компании, к нему приобщаются непроизвольно. Каждый служащий в McDonald's знает, что он или она являются частью большей сети бургеров, ежедневно открывающей новые рестораны. То же относится и к Microsoft. Потребители понимают, что Билл Гейтс предвидит будущее, потому что до настоящего момента именно он определял путь, по которому пошли информационные технологии.

Сегодня Гейтс занимает место, принадлежавшее IBM лет 10-15 назад.

Он осуществляет контроль посредством государственных газет и профессиональной прессы, его сотрудники могут прочесть о миссии компании и испытать чувство гордости. Влияние прессы становится орудием корпоративной религии. Средства массовой информации играют активную роль в обеспечении приверженности служащих.

В управлении корпоративной религией действует много факторов, но в большинстве случаев легко определить, что именно создает в организации приверженность. В случае с Nike это спонсорство. В CNN, The World's News Leader, сотрудники солидарны и полны энтузиазма, который разделяют со своими друзьями и знакомыми, смотрящими CNN. Компания сделала торговую марку из того, что она всегда там, где что-то происходит, и заполучает домой лучшие картинки.

1. У компании есть видение.

2. Компания имеет систему, которая способствует созданию приверженности.

3. Организация обучается и тренируется во всем, что имеет отношение к взаимодействию с потребителями.

4. Топ-менеджмент распространяет корпоративную религию по всей системе, так что ни у кого не остается сомнений относительно того, каким путем идти.

Что первично - корпоративная религия или приверженность?

Некоторые считают, что когда есть корпоративная религия, приверженность наступает сама собой. Возможно, это верно для компаний типа Nike, которая не сходит с экранов телевизоров. Но для большинства фирм даже при наличии корпоративной религии успех зависит от того, насколько сильна приверженность в каждой части организации на каждом рынке.

Христиане рано осознали, что если они хотят расширять свои ряды и распространять слово Божье, надо разработать систему.

Преданность верующих поддерживалась с помощью Библии и силы веры. С таким оружием они обнаружили, что могут идти куда угодно.

Действие Мы видели, какую роль играет приверженность в компаниях, управляемых с помощью корпоративной религии. Но как обеспечить, чтобы слова не расходились с делом?

Действие обеспечивает:

1. Попадание в целевую группу, определенную в миссии.

2. Доведение корпоративной концепции до рынка.

3. Правильное выведение брэнда на рынок.

4. Правильная организация продаж.

5. Предоставление правильных услуг.

6. Обучение организации правильным образом.

7. "Обучение" рынка правильным образом.

8. Мониторинг удовлетворенности целевой группы характеристиками брэнда.

Обеспечение действий на всех рынках требует организационных усилий. В следующей главе речь пойдет о том, как поддержать рынок с помощью обучения, маркетинга и систем анализа для исследования целевой группы, наблюдения за результатами и сбора информации, необходимой для развития продукта.

Интернациональные компании с традиционной организацией просто не приспособлены к решению этой задачи, и это основная причина, почему многие из них не продвигаются так далеко, как хотели бы. Пока компании не создадут интернациональную организацию с ясными ролями и надлежащим распределением власти, они будут эффективно оставаться на мертвой точке.

Сеть гамбургерных ресторанов McDonald's - блестящий пример компании, которая организована так, что действенность ее корпоративной концепции и миссии гарантирована.

И все лее McDonald's не дотягивает до Coca-Cola в качестве религии для своих потребителей. Гамбургерной империи приходилось приспосабливаться к отдельным рынкам, a The Coca Cola Company никогда не передавала инициативу на рынке другим. Продвижение брэнда контролировалось из штаб квартиры в Атланте, и стратегия проведения кампаний была всегда одна и та же. Впечатляет в The Coca-Cola Company то, что она централизованно контролирует все касающееся корпоративной концепции. Она выделяет на это баснословные суммы, не тратя ресурсы на открытие бесконечных новых фабрик и сетей дистрибуции.

В The Coca-Cola Company работают только 33000 служащих, корпорация сфокусирована на построении сильных брэндов безалкогольных напитков. С Роберто Гоизуета во главе и Дутом Ивестером в качестве вице-президента компания в последние годы усилила свое лидерство. На международных рынках Coca Cola в настоящее время имеет 46% рынка колы, a Pepsi - 21%. На внутреннем рынке, который традиционно был главным полем борьбы двух гигантов, счет 42:31 в пользу Coca-Cola.

Когда Fortune делал обзор "войны кол" (28 октября 1996), стало ясно, что является волшебной формулой компании:

Корпорация все еще использует локальных дистрибьютеров и производителей и не закапывает деньги в кирпичи, строительный раствор и автомобили. Все ресурсы, которыми располагает компания, используются для инвестирования в пропаганду брэнда.

На основе франчайзинга дистрибуция происходит в одно и то же время по всему миру. Подобным образом воспитывается приверженность, а когда доходит до дела, так обеспечиваются реальные результаты. В каждой стране у Coca-Cola есть собственный координационный офис с горсткой служащих, распространяющих религию и предпринимающих необходимые действия (см. рис. 5.1). Coca-Cola имеет четкую рыночную организацию, ответственную за религию. Маркетинг и всеобщая дистрибуция - способы построения религии колы и завоевания лидерских позиций на рынке.

Сегодня мировые спортивные мероприятия агитируют за брэнды.

Coca-Cola выделяет на спонсорство столько же денег, сколько и на прямой маркетинг. Благодаря этому логотипы безалкогольных напитков можно видеть на всех спортивных аренах. Если мегазвезды удовлетворяют свою жажду колой, что может быть лучшей рекомендацией?

Еще одна компания, продвинувшаяся так же далеко, как и Coca Cola, в обеспечении потребителей оптимальным продуктом плюс услуги и уход - это Toyota. Mazda, Honda, Nissan, Mitsubishi и Toyota с 1991 года проводили анализ удовлетворенности потребителей автомобильными брэндами на всех своих рынках.

На каждом рынке исследование включает не только собственных потребителей корпорации, но и потребителей крупнейших конкурентов. Все эти компании совместно финансируют исследования, проводимые беспристрастными институтами изучения рынка. В результате японские корпорации значительно улучшили свои показатели по измеряемым критериям, потому что внедрили практику непрерывных измерений. Другие конкуренты, вероятно, предпочитают оставаться в благостном неведении.

Японский бумеранг Пять главных автомобилестроителей исследуют уровень удовлетворенности покупателей (своих и конкурентов) раз в год.

Toyota продвинулась в этом на шаг вперед, вступив в прямой диалог с покупателями. Проводится программа "удовлетворенности потребителя", символом которой стал бумеранг. Почему бумеранг?

Потому что он возвращается назад, если его послали правильно прямо как удовлетворенный покупатель.

"Удовлетворение потребителя" по-датски Toyota довольствуется только измерениями. В течение последних десяти лет корпорация целенаправленно работала над повышением уровня качества и таким образом добилась самого высокого уровня удовлетворенности потребителя в своей отрасли.

Включение измерения удовлетворенности потребителей в систему качества выглядит естественным шагом.

Корпорация интересуется, насколько покупатели удовлетворены своей покупкой. Этот диалог включен в систему удовлетворения потребителя (известную как CS), результаты которой активно используются компанией для повышения эффективности. Эти непрерывные измерения CS идут на всех рынках, Базовый принцип в каждом случае один и тот же, но уровень сложности разный. Дания в 1963 году стала первой европейской страной, импортировавшей автомобили Toyota.

Датская организация включает 2500 служащих, занятых либо у дилеров, либо в главном офисе по импорту. У корпорации две цели:

быть № 1 и в продажах, и в удовлетворенности потребителя.

В Дании Toyota была ведущим автомобильным брэндом 11 лет подряд, с 1985 по 1995. В 1996 году Volkswagen вытеснил ее с верхней позиции. Однако, что касается удовлетворенности потребителей, Toyota - единоличный лидер с 1991 года, когда измерения были проведены впервые.

В Toyota серьезно относятся к программе удовлетворенности потребителей: отвечающий за измерение CS директор по обучению — должность, равная директору по продажам и маркетингу. Оба рапортуют прямо наверх.

Когда измерения CS начались, всем дали понять, что это не временная мера. Первоначально дилеры и служащие бурно * CS - Customer Satisfaction - удовлетворенность потребителей.

сопротивлялись, став мишенью для критики покупателей.

И неудивительно — никто не любит, когда за ним подсматривают.

Несмотря ни на что, программа увенчалась успехом, который многое говорит менеджменту, приложившему усилия для надлежащего разъяснения идеи исследования. С каждым дилером проводились встречи, беседы, все раскладывалось по полочкам и разжевывалось.

Сопротивление было преодолено, когда все поняли, что мониторинг - не надзор для надзора, а метод активного совершенствования, которое на пользу всем. Помимо CS анализа, директор по обучению отвечает за нетехническое образование, цель которого — выработать необходимые моральные установки. Эта работа осуществляется в соответствии с результатами, полученными в ходе CS анализа.

Наблюдая за автомеханиками Каждый купивший автомобиль Toyota получает опросник из датской штаб-квартиры через 21 день после покупки. Он содержит 25 вопросов по темам, начиная с процесса покупки, помещения дилера, доставки автомобиля и т. д. до самого автомобиля. Стандартный вопрос: "Что вы чувствовали, когда вас обслуживали?" Респондента просят отметить одни из пяти вариантов ответа, или, если он не помнит, что чувствовал три недели назад, поставить галочку рядом с "не знаю".

Те покупатели, которые отгоняли свою Toyota в гараж за запчастями, сервисом или ремонтом в течение одного года, получают еще один вопросник. Здесь интерес направлен на выяснение впечатлений покупателей о послепродажном обслуживании. Он создан по той же схеме и также идет напрямую в офис.

Для чего нужны замеры Все ответы обрабатываются в центральном отделе обработки электронных данных*. Результаты представляются в виде радарных диаграмм, которые обновляются каждые три месяца для каждого дилера.

Этот метод презентации дает дилеру и его служащим возможность быстро оценить свою работу по различным критериям.

Результат на радарной диаграмме сравнивается со средней по стране и показателями лучшего дилера региона (Дания, например, * Electronic Data Processing (EDP).

поделена на 7 регионов). Для каждого сегмента диаграммы составляется конкретный план действий, обеспечивающий ликвидацию слабых мест.

Продавцы Дилеры получают декларации о налогах служащих не только как суммарный итог, но и отдельно на каждого. Продавец получает очки в зависимости от того, как его усилия оцениваются покупателями.

Toyota Denmark проводит конкурсы продавцов. Данные измерений CS добавляют плюсы и минусы соревнующимся. Плохой рейтинг — никаких прибавок и бонусов. Контракты продавцов с дилерами иногда включают пункт, говорящий, что зарплата будет зависеть от результатов рейтинга. Но более распространены коллективные бонусы, рассчитываемые на основании CS измерений.

Выборы В Toyota стремятся к тому, чтобы результаты исследований стали достоянием гласности. Вывешиваются плакаты, устанавливаются стенды с именами передовиков и данными за последнее время. Наглядность — хороший способ мотивировать дилеров, на повестке дня — совершенствование. Toyota использует бумеранг в качестве символа программы CS, потому что бумеранг прилетает назад, если брошен правильно — прямо как удовлетворенный потребитель. Успехи дилеров отмечаются в торжественной обстановке, им вручают золотые, серебряные и бронзовые бумеранги.

Ответы в покупательских опросниках ранжируются, результат выражается в очках: отлично (100), очень хорошо (80), хорошо (50), менее хорошо (0), и плохо (-50). Два раза в год результаты суммируются и бумеранги летят:

Выводы для других рынков Ответственный за измерения CS в каждой стране также отвечает за передачу результатов дальше по всей международной сети.

Европейские импортеры каждые три месяца докладывают о своих результатах в европейскую штаб-квартиру, находящуюся в Брюсселе.

Наиболее важные результаты доступны всем импортерам, которые могут сравнить себя с другими. Раз в году те, кто отвечает за CS на отдельном рынке, встречаются на 2-3 дня для обмена опытом.

Наконец, результаты идут в Японию, информация, поступившая от потребителей, влияет, таким образом, на разработку продукта.

Контроль над рекламными кампаниями и продажами Один из лучших способов активизировать работу - это измерить эффект от усилий по продажам и маркетингу на всех рынках. В результате выясняется, насколько сильна позиция компании, с точки зрения знаний и предпочтений целевой группы, а также насколько потребители вовлечены в брэнд. Это надо знать, чтобы достичь желаемого положения на рынке.

Мало кто доводит начатое до конца. Если в материнской компании считают, что запланированные шаги были предприняты, а этого не было - пропасть между центром и подразделениями увеличивается. Анализ деятельности интернациональных компаний, все еще сохраняющих традиционную структуру (головная компания и торговые организации - два независимых офиса), показывает, что для них обычное дело, когда только 20-30% мероприятий, предложенных штаб-квартирой, выполняются, как было запланировано. Если к этому еще добавить недостоверную информацию, получаемую в головном офисе, то итог напрасно потраченных усилий и денег будет удручающим.

Мероприятия следует хорошо планировать В традиционных интернациональных компаниях работы по созданию продукта обычно завершаются до того, как начинается маркетинг. Это чревато серьезными последствиями.

Развитие продукта - процесс непредсказуемый, его тщательно оберегают от пытливых взглядов конкурентов (реальных или мнимых). Наконец новые продукты появляются, но для маркетинговой или продажной подготовки остается очень мало времени. Таким образом, пользы от планирования немного, и успех нового продукта целиком зависит от того, что о нем думает рынок. При таких обстоятельствах можно забыть о маркетинговом плане. Является ли это худшим из сценариев? Да, и это происходит сплошь и рядом.

Чтобы контролировать рынок, необходимо иметь долгосрочные планы, предусматривающие его подготовку, в ходе которой осуществляется обучение персонала.

Без этого вряд ли какие-нибудь рекламные кампании будут проведены правильно. И никакие вносимые по ходу дела корректировки не вернут компанию на путь истинный. Стоит избегать тех, кто отказывается участвовать в новых кампаниях, считая, что и так все прекрасно. Единственное, что имеет значение - это мнение потребителей и пользователей. Все остальное отношения к делу не имеет.

Самое трудное - добиться, чтобы в результате мер, осуществляемых руководством, было обеспечено все необходимое для разработки продукта и маркетинга. Тогда появятся новые идеи для рекламных кампаний, которые отдел планирования сможет провести во всех филиалах наряду с вводом новых обучающих программ.

Чтобы оставаться лидером и оптимально контролировать интернациональную компанию, требуется многое. Это только кажется, что быть Nike, Microsoft или The Body Shop легко. Их успехи - результат напряженных усилий.

Контроль над компанией может осуществляться с помощью корпоративной религии. Но как сделать, чтобы ее адептами стали все сотрудники, и при этом она не превратилась бы в секту, когда все замыкается на одной личности, как в SAS, Microsoft или The Body Shop. Религия только тогда и религия, когда она существует долгое время после того, как ушли первые лидеры-провидцы.

The Coca-Cola Company продолжает быть образцом и в этом.

Компания существует с 1886 года с той же самой религией и неизменными установками относительно приверженности, единого контроля и действий. Часто во главе успешных интернациональных компаний в течение долгого времени стоит один и тот же человек. Но есть и другие примеры, когда вновь пришедшие лидеры преуспевают в продвижении религии своих компаний. Задача "новичков" в Microsoft, The Body Shop и Nike компаниях, в рекордные сроки создавших международные супер брэнды, будет заключаться в том, чтобы преобразовать корпоративную религию первого поколения лидеров в постоянную культуру компании. Это означает создание систем, при которых корпоративная религия постоянно обновляется и усиливается. Попробовать стоит.

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ Введение корпоративной религии имеет ряд последствий и выводов для организации компании. Эта глава рассматривает их и то, какими станут организационные структуры в будущем.

Превращаясь из национальных в интернациональные, большинство компаний не меняет своей организации. Они продолжают жить по-старому и копируют самих себя, создавая филиалы. Основная проблема в том, что в компаниях не осознают насущной необходимости организационных перемен в соответствии с новыми международными задачами. Дело касается предназначения компании, поэтому нельзя допустить, чтобы ее будущее определялось прошлым. Организация - всего лишь инструмент для достижения цели, но без изменений он(а) подменяет собою цель.

Многие интернациональные компании буквально разрываются на части из-за несовершенства своей организации. Создание независимых управленческих центров становится самоцелью и в материнской компании и в дочерних фирмах. Это ведет к дезорганизации и потере ориентиров. Причина - в плохом менеджменте, когда лидеры отрицают необходимость приспособления к интернациональной структуре. Компания становится неповоротливой, реакция замедляется, а прибыли падают. Она выживает только потому, что конкуренты мало чем отличаются. Со временем компания приходит в упадок, если не укрепляет внутреннюю дисциплину - так, чтобы ни у кого не возникало сомнений, кто командует парадом.

Пускай вокруг царит хаос, но брэнды должны быть гармоничны.

Интернациональной компании следует взять это на вооружение.

Каждый покупатель в конце концов ищет чего-то стабильного, а гармоничные брэнды дают такую надежду. Необходимое условие для создания гармоничного продукта - гармония самой организации.

Воссоединение управленческого центра с потребителем Создав систему мониторинга, отслеживающую настроение целевых групп потребителей, компания обеспечит бесперебойное поступление информации в свою штаб-квартиру. Если информация достоверна, это послужит для развития продукта, оценки эффективности маркетинговых усилий, даст ясную картину положения брэнда на рынке и позволит планировать дальнейшую стратегию. Но это произойдет, только если компания готова к ее получению - информация не приходит сама.

Циркуляция данных в компании напоминает работу автономной системы. Большая часть информации о том, как ведет себя рынок и как продукты компании воспринимаются целевой группой, приходит из филиалов. Полезность этой информации зависит от степени субъективности при ее сборе и первичной оценке. Поэтому следует выработать четкие инструкции по сбору и переработке данных, иначе дело кончится крахом.

Компании склонны вверять судьбу в руки своих продавцов. Это ошибка, потому что продавец взаимодействует только с закупщиком, а не с тем, кто принимает решение о закупке.

В успешных компаниях существует система постоянного контроля за рынком, причем ее деятельность в свою очередь также контролируется постоянно. Некоторые компании проводят маркетинговые исследования, но обычно от случая к случаю.

Нет необходимости углубляться в детали корпоративных систем сбора информации: ясно, что они основываются на наблюдениях менеджеров по продажам. Это предвещает неприятности.

Как показано на Рисунке 6.1, информация проходит через множество субъективных фильтров, каждый со своими собственными интересами, которые на нее накладываются. Это происходит, потому что дочерние компании контролируются продажами и воспринимают все под этим углом. Добавьте сюда влияние и авторитет, которыми большая дочерняя фирма может пользоваться в интернациональной организации, и получится превосходный рецепт для конфликта с материнской компанией.

Худшее еще впереди, потому что головная компания работает с информацией, приходящей и из других филиалов. Положение усугубляется пропорционально количеству и размеру дочерних фирм. Многие из них функционируют как компании среднего размера с полным личным составом и сильной потребностью в самоутверждении. От генерального директора до самого молодого продавца - все делают то, что считают правильным для своей компании. Эти усилия часто идут вразрез с глобальной "политикой брэнда".

Если налажен всесторонний контроль за тем, что и как все делают, то в компании - идеальная ситуация. Но это редкость.

Согласно теории о рыночной адаптации и мотивации, дочерним компаниям следует предоставлять максимальную самостоятельность.

Интернациональные компании, в которых думают так же, рискуют проиграть в глобальной битве.

Выше было сказано, что нематериальные и эмоциональные ценности брэнда увеличиваются, а сам продукт становится менее значимым. Поэтому следует установить тотальный контроль за всем, вплоть до последнего звена в цепи. Иначе дочерняя компания угрожает жизни самого брэнда.

По той же причине интернациональная компания должна свою интровертную организацию превратить в экстравертную*, что достигается путем реорганизации управленческих структур.

Дочерняя компания - лишь интегрированная часть всей организации, и приспособление к рынку не предоставляет ей карт-бланщ на изменения всего в отдельно взятой стране.

Напротив, отдельной стране предстоит врасти в культуру компании.

Как показано на Рисунке 6.1, необходима прямая связь между штаб-квартирой компании и пунктами сбора информации от потребителя/пользователя. Штаб-квартира обеспечивает правильные пути прохождения своей стратегии и маркетинговых усилий к потребителю/пользователю. Кажется, все просто, но на деле это не так. Властные амбиции дочерней компании и ее представления о том, что и как надо делать, являются труднопреодолимыми препятствиями.

Превращение компании в монолит Наличие нескольких центров управления ведет к нарастанию разногласий, надо свести их воедино. Если же существуют два или три филиала-тяжеловеса, задача становится важной вдвойне. От этой опасности никто не защищен. Америка и Япония обладают очевидным преимуществом больших внутренних рынков, что не спасло такой гигант, как Microsoft, оказавшийся расколотым несколькими региональными центрами.

Отсутствие однородности - большая проблема. Если компания оперирует только на внутреннем рынке, расстояние от верхушки организации до ее основания и до потребителя позволяет сигналам проходить легко и без декодировки. Нет числа компаниям, потерявшим контроль над своими рынками в момент пересечения национальной границы. Создается впечатление, что существует невидимая сила, не позволяющая маркетингу ее преодолеть.

Развитие бизнеса привело к тому, что возобладало мнение, согласно которому отдельным компаниям было предоставлено право самоконтроля в силу их близости к рынку. Но когда целевые группы стали глобальными, местечковый контроль и амбиции * Интровертный - направленный вовнутрь, экстравертный - направленный вовне (психологические термины).

превратились в тормоз для развития интернациональных компаний.

Приспособление к рынку - в традиционном смысле - без сомнения, уже в прошлом. В настоящее время компании, где бушует борьба за власть, теряют устойчивость.

Симптомы очевидны, но, похоже, никто не знает, что делать, либо не хочет знать, что делать, а именно: у дочерних компаний нужно забрать функции контроля, а руководство заставить руководить.

Средства есть: это и лучшая координация действий, и усиление центрального контроля, и управленческая ответственность. Часто старшие менеджеры озабочены антагонизмом филиалов, которые, если что-то идет не так, обвиняют во всем головную компанию.

Выход у компаний один - фокусировка и единство действий.

Нынешнее высшее руководство чувствует себя неуверенно и соответственно реагирует, ибо все знания о рынке принадлежат дочерним фирмам. В новой однородной интернациональной компании именно материнская компания располагает всей информацией. Это увеличивает шансы на успех, поскольку уровень знаний потребителя в традиционных филиалах обычно оставляет желать лучшего.

Корпоративная религия требует совершенно новой организации Первое, что нужно сделать, - сломать существующую организацию.

Филиалы должны быть лишены своей автономии и сокращены до координирующих единиц. Это не легко сделать, потребуется, чтобы топ-менеджмент участвовал в делах глобального рынка намного активнее, нежели сейчас, когда его функции сводятся к простому контролю на основе экономических результатов и прогнозов.

При планировании деятельности новой организации главное - то, что организация делает, а не то, как она выглядит. Все начинается с установления "здорового цикла" для интернациональной организации.

Цикл, показанный на Рисунке 6.3, - это очень простая модель, но лишь ничтожный процент компаний следуют ей. Выработав здоровый цикл, компания обретает ряд преимуществ и получает возможность вернуть компетенцию главному центру, чтобы создать правильную основу для отдельной компании.

1. Приобретая знание Все начинается с получения полной и достоверной информации о потребителях/пользователях на основных рынках, плюс меньших рынках с большим потенциалом, чтобы обеспечить штаб-квартиру наилучшим материалом для принятия решений. Помимо сбора данных о потребителях и положении брэнда на рынке, компании следует иметь систему контроля за осуществлением рыночных мероприятий и обучающих программ.

Контроль ведется дистанционно. Все сотрудники имеют единую цель и действуют сплоченно и ответственно.

2. Анализ Создается центральный отдел анализа и контроля. Его функция имеет решающее значение в получении достоверной информации о целевой группе на разных рынках и о положении брэнда, возможностях, угрозах, сильных и слабых сторонах, конкурентах и т.д. Эффективность маркетинговых мероприятий, PR и событий тщательно анализируется с целью выработки оптимального механизма взаимодействия.

Самое трудное - сравнить анализы и результаты с разных рынков для сведения их воедино и создания базы для принятия решений.

Отдел прокладывает брэнду "глобальную дорогу" и (совместно с отделом развития) разрабатывает новые типы продуктов и новые возможности для расширения линейки брэнда.

Используя те же ресурсы, которые до этого были в распоряжении подразделений, менеджмент получает реальную информацию он лайн, а не с отсрочкой в два-три года и субъективными искажениями. Теперь есть реальная картина рынка.

3. Разработка концепции В традиционной организации обычно есть отдел развития продукта. Поскольку сегодня ценность брэнда в значительной степени состоит из всего, кроме физического продукта, для развития нужны новые критерии.

В тесном сотрудничестве с аналитическим отделом идет сбор всей информации, относящейся к ценностям брэнда. Она будет использована для разработки новых продуктов, совершенствования продукта, позиционирования продукта или новых и более эффективных рекламных кампаний.

Нельзя упускать из виду конкретное положение брэнда, его силу и степень растяжения его линейки. Можно ли представить новые продукты? Усилит ли это брэнд? В отличие от традиционных отде лов по разработке продуктов, здесь точка отсчета - это линейка брэнда и его ценности, а не физический продукт.

Именно в этом месте компании (ее нервном центре), где создается и корректируется корпоративная религия, сосредоточена власть.

Отдел находится в непосредственной близости к высшему руководству, которое участвует в его работе.

Ежегодными становятся рекомендации отдела по совершенствованию корпоративной религии, по ним принимаются решения, которые обязательны для всех.

Оперативные отделы (разработок продукта, приложений продукта и маркетинга) адаптируют существующую концепцию, разрабатывают новые кампании и запускают новые продукты для усиления линейки брэнда.

4. Разработка продукта и развитие новых приложений В новой модели организации отдел разработки продукта не имеет той свободы, которой он обладает в большинстве интернациональных компаний. Тесно сотрудничая с отделом развития, можно получить что-нибудь, подходящее для усиления позиции брэнда на рынке. Продукт может быть творением гения, но если он не связан с брэндом и не вписывается в его линейку, то компании будут испытывать трудности с выводом его на глобальный рынок. Потребуется новый брэнд.

Имеет смысл контролировать разработку физического продукта с тем, чтобы новые продукты оставались в рамках моделей, установленных для линейки брэнда отделом развития концепции.

Но именно здесь и возникают проблемы многих интернациональных компаний - разработка продукта происходит вне основного рынка. Последнее слово за согласованной концепцией, которая исходит из потребительских тенденций. При этом имеется в виду не идти на поводу у потребителя, а быть на шаг впереди и формировать эти тенденции. IBM заплатила невероятную цену, проигнорировав тренд персональных компьютеров и продолжая разрабатывать большие корпоративные системы.

5. Планирование Большинство компаний с традиционной структурой имеет отдел маркетинга, который является не чем иным, как второстепенной функцией отдела продаж, поскольку именно организация продаж правит балом. Отдел маркетинга ограничен продажами, с одной стороны, и развитием продукта, с другой. Информация, поступающая от дочерних компаний, неточна и не отражает изменений рынка. Часто менеджеры по продажам требуют от отдела развития немедленных решений. Их аргумент: "Если у нас будут новые характеристики, как у наших конкурентов, мы продадим больше". Однако традиционные менеджеры по продукту не способны внести значительный вклад, потому что очень слабо понимают, что происходит на рынке. Поэтому новое мышление, неизбежно, - достояние немногих.

Отдел маркетинга должен стать правой рукой отделов развития и планирования. Именно в последнем решают, что компания выведет на рынок. Чтобы обеспечить больший сегмент рынка, плановый отдел координирует всю информацию о деятельности подразделений. Многие компании сначала разрабатывают маркетинговые кампании, а затем начинают беспокоиться о том, как их осуществить. Работая глобально, поступают наоборот.

Ключевой вопрос стоит так: чего хотят там, на рынке, и что организация может предложить? Когда найден ответ, начинается разработка соответствующих маркетинговых кампаний и обучающих пакетов. Поскольку отдел развития концепции и отдел планирования - самые важные, им нужен один руководитель - первое лицо. Если эти функции спустятся на один сантиметр ниже в организационной диаграмме, вся организация будет втянута в бесконечную борьбу за власть между головным офисом и подразделениями.

Отдел планирования работает одновременно на краткосрочную и долговременную перспективу. Маркетинговые мероприятия совместно с обучением - это постоянный непрерывный процесс, вписывающийся в общую программу действий, направленных на то, чтобы обеспечить брэнду долгий жизненный путь. В создании централизованного отдела планирования есть огромное преимущество. Разные рынки имеют разную степень готовности к восприятию брэнда, поэтому концентрация информации в центре обеспечит лучшую базу для принятия решений, и только так можно управлять международным брэндом с одними и теми же ценностями на каждом рынке.

На основе информации, поступающей из аналитического отдела и отдела развития, разрабатывается проект плана на год плюс долгосрочный план на три года. Проект плана широко обсуждается, представители разных отделов имеют возможность высказать свои предложения и взгляды. Далее вносятся предложения о поправках, затем снова проводится собрание, где в результате обсуждения вырабатывается общее решение.

Когда план утвержден теми, кто отвечает за выполнение задач, он доводится до сведения всех, потому что духовный лидер компании отвечает за отделы как исходящей, так и входящей информации.

Казалось бы, это очевидно, но лишь немногие высшие руко водители действительно участвуют в этой работе, хотя она и опре деляет будущее компании. Многие предпочитают иметь дело с фи нансовыми отчетами, однако любой отчет - уже история. Если прогноз не основывается на реальном знании, он бесполезен. Из финансовых отчетов не создается картина реального положения на рынках, тем не менее боссы многих интернациональных кор пораций упорствуют. Рисунок 6.5 показывает, как высоко в орга- низации должны быть расположены отделы входящей и исходя щей информации, чтобы это имело смысл для корпорации в це лом. Уделяя много времени фазе планирования, интернациональ ные компании сберегают ресурсы для всего остального. Марке тинг и обучение теперь являются фиксированными задачами на определенное время и на определенных рынках.

6а. Маркетинг В новой международной организации отдел маркетинга получает сформулированное задание от отделов планирования и развития.

Это задание остается первостепенным.

Маркетинговым концепциям и кампаниям, чтобы быть глобальными, следует уходить в наиболее важные рынки, с учетом и небольших. Для достижения оптимального результата устанавливается интерактивная связь между конечными пользователями на рынках и отделом маркетинга. То есть развитие концепции будет идти параллельно с разработкой технического продукта, а не ждать, когда он будет окончательно сделан. Отдел развития контролирует весь процесс, и когда разработки идут вовсю, оба отдела действуют совместно.

Маркетинговый отдел теперь глобален. Проекты растут, и, таким образом, если в расчет берутся отличия между рынками, на развитие уходит больше времени. Но общий знаменатель брэнда во всех странах требует определенности и осознания при любых обстоятельствах.

Разведение функций маркетинга и развития позволяет отделу маркетинга сосредоточиться на проведении кампаний. В случае с товарами длительного пользования именно маркетинг -с помощью оптимальной стратегии - необходим для успешного управления брэндами. В бизнесе-для-бизнеса нужны эффективные маркетинговые системы и методы воздействия на конечного пользователя. Способов много. Однако в обоих случаях компании должны уметь и привлекать и удерживать потребителей. Информация, идущая от рынков, - тот материал, который может быть преобразован в результативные методы, которые следует протестировать на определенных рынках либо применить сразу. Независимо от того, какой метод используется, это непрерывный процесс обучения - факт, который во многих компаниях склонны забывать.

Цель деятельности отдела маркетинга - добраться до потребителя.

Если в филиалах чего-то не знают, компания обеспечивает их обучение, чтобы на каждом рынке были приверженность и действие. Хороших идей немало. Надлежит добиться их безусловного осуществления, причем запланированным способом на каждом рынке, на который входит компания.

6Ь. Мероприятия1спонсорство1знание Большие интернациональные компании часто контролируют свои брэнды и бизнес с помощью спонсорства и событий. Поскольку это реальные приоритеты, именно им отводится центральное место в организации. Это не просто повседневные обязанности маркетологов. В Nike и Armani спонсорство контролирует весь бизнес. Не меньше денег тратят они на традиционный маркетинг и рекламу. Для компаний, работающих на рынках профессиональных продуктов, постоянное информирование потребителей жизненно важно. Здесь отдел знаний, тесно сотрудничающий с отделом развития, служит продвижению маркетингового комплекса.

Многие компании обладают информацией, к которой потребители хотели бы иметь доступ и которая усилила бы их позицию на рынке, стань она достоянием гласности, но большинство никогда не осознает этого и не поделится своими знаниями. Другие просто не понимают рыночных механизмов и продолжают идти по "пути характеристик продукта". Механизмы, в действительности, одни и те же, касается ли это обмена знаниями через границы или между врачами. Универсальные маркетинговые методы применимы в равной степени к исследованиям в фармацевтике или спортивным событиям. Для достижения сильной позиции на профессиональном рынке следует иметь хорошие контакты с ведущими авторитетами в этой области. Организации не остается ничего другого, как действовать в соответствии с этим.

Фармацевтика - это глобальная индустрия, в которой обмен знаниями происходит независимо от границ. Успешны те компании, в которых понимают, как связать отдел знания с врачами и использовать это в разработке продуктов.

7. Обучение Обучение - это новый императив для компаний всех видов. Новые продукты наукоемки, они содержат все больше и больше знания, а это требует строгого контроля на всех этапах (производство, продвижение, брэнд и т. д.), одинакового использования всеми потребителями.

Отдел обучения может быть высокоэффективен, если будет действовать планомерно, целенаправленно, с учетом особенностей локальных рынков и филиалов. Многие успешные компании оказывают влияние через обучение, как Disney или McDonald's, который в своем Hamburger University обучает служащих всему, вплоть до последнего кунжутного семечка. Это делает обучение управленческим инструментом и частью действий по осуществлению корпоративных планов.

8. Внедрение Нельзя управлять интернациональной компанией с помощью корпоративной религии, не имея фокуса на приверженности и действии, в особенности, если компания производит продукты с коротким жизненным циклом. Поэтому вырабатывается система приоритетов и поддержания иерархии. При нормальных обстоятельствах это делают отделы обучения и маркетинга.

Поддерживая строгую дисциплину внедрения, головная компания зарабатывает уважение подразделений, ведь они могут быть уверены, что все будет происходить по плану и вовремя. Если для осуществления кампаний необходимо привлечь экспертов, задача контролирующего органа - заставить их знания работать на брэнд.

9. Дочерняя компания Дочерняя компания должна быть воссоздана заново как координирующий элемент, связанный с нервным центром компании. Филиал ни при каких условиях не становится независимой единицей, осуществляющей все функции. Он не только слишком дорого стоит, но, по определению, способен только на фрагментарное видение и половинчатые решения.

Если план компании определен и согласован с помощью консенсуса, вопрос только в его выполнении. В филиалах работают те, кто обеспечивает выполнение, а не те, кто хочет развивать свои собственные продукты и идеи, для компании это пятое колесо в телеге.* При управлении компанией посредством корпоративной религии главными функциями становятся те, которые обеспечивают своевременное получение информации там, где она необходима, то есть в службах координации, анализа и контроля. Это единственный способ, при котором высшее руководство может сохранить постоянный обзор ситуации на глобальном рынке и позиции брэнда на нем. Отдел внедрения осуществляет координирующую связь между отделом обучения и филиалом, чтобы убедиться, что все запланированные действия выполнены.

Как показано на Рисунке 6.5, существенно важно разделять задачи так, чтобы руководство разрабатывало планы, а дочерние структуры осуществляли их. Это руководящий принцип при найме людей в дочернюю компанию. Общепринятое возражение:

так не привлечь способных и мотивированных людей. Это полная ерунда. Если бы это было правдой, то Coca-Cola продавалась бы по-разному по всему миру, a McDonald's продавала бы все: от бургеров до сильнопрожаренных гусениц. Место не так уж важно, поскольку продажа брэнда с глобальными ценностями очень мотивирует. Coca-Cola и McDonald's доказывают это буквально каждый день.

Причина различий между глобальными мегабрэндами и менее развитыми брэндами, выпущенными интернациональными компаниями, в менеджменте. Именно среди высшего руководства должны быть те, кто в соответствии со своей ответственностью создает однородную интернациональную компанию, где каждый знает свои задачи и обеспечивает выполнение запланированного.

* a spoke in the wheel of progress.

Стадии развития рынка Пока очень немногие компании ушли в своем развитии так далеко, что могут видеть глобальный рынок как однородный.

Корпоративная религия основывается на принципе, что управление компанией - это систематические действия, направленные на монолитное сплочение всех отделов в интересах целого. Большинство интернациональных компаний будут продвигаться вверх по кривой, как показано на Рисунке 6.6, - на некоторых рынках они могут развить сильные позиции, а на других они могут быть слабее. Картина может требовать некоторых уточнений, но концепция корпоративной религии все же облегчит единообразное глобальное продвижение.

Переходная фаза от неоднородной к однородной интернациональ ной компании не лишена трудностей. Корпоративная религия имеет точку отсчета на основных рынках, на которых компания сильна, позиция на второстепенных рынках может быть слабее. Чтобы пре одолеть эти несоответствия, лучше действовать, как показано на Рисунке 6.6, и разделить рынки в соответствии со стадией развития.

В группе С движущая сила - продукт, в группе В - концепция продук та, а в группе А - это религия. Следует осознавать это разделение с самого начала, иначе будет невозможно довести программу до конца и проект провалится.

Разумеется, корпоративная религия компании, основывающаяся на наиболее развитых рынках, поддерживается даже на слабейших, будучи адаптирована для любой стадии развития.

Принимая во внимание, что корпоративная религия будет внедрена на рынках, находящихся на разных уровнях развития, в компании страхуются от децентрализованного контроля. Однако необходим четко определенный план для возвышения рынков, как показано на Рисунке 6.6. Нет смысла начинать с одной и той же концепции на маленьких рынках и затем менять ее, когда они станут более развиты. Каждый вносит свой вклад для достижения большой цели, служа корпоративной религии компании. Речь идет о приспособлении системы, а не концепции. Концепция неизменна. Ее-то и продает компания.

Что касается международной концепции, большинство интернациональных компаний выбирает такой общий знаменатель, чтобы охватить все. Но компания, управляемая религией, - это специфический организм. Она выбирает один путь и стремится к конкретной позиции. Факт, что многие компании уклоняются от позиционирования.

Без сильной позиции и компания будет слабой. Именно уникальность и повсеместное единообразие обеспечивают продажи и приводят к успеху.

Иногда компания с сильной корпоративной религией вынуждена оставить те рынки, где слишком трудно обеспечить ее успешную поддержку. Глобальный рынок достаточно велик намного лучше стремиться к рынкам, которые подходят душе компании и ее корпоративной религии, чем размывать концепцию в угоду всем.

Фокусирование на религии Фокусирование имеет решающее значение для корпоративной ре лигии. Когда усилия сфокусированы, не случайно, что компания растет. Все до мельчайшей детали анализируется и интерпретиру ется. То, когда и как брэнд будет продаваться в следующий раз, ре шается не на основании мнений дилера или агента.

Новые рынки бывают редко изучены тщательно. Потенциал продаж оценивается без соотношения с концепцией компании и ее имиджем. Но именно от концепции зависит, есть ли у рынка реальный потенциал. На первый взгляд, рынок может показаться большим, а на самом деле оказаться мал или даже недосягаем. Другой проблемой может быть то, что компания построила определенную маркетинговую систему, и она становится условием успеха.

Хороший пример - Procter & Gamble. Большая часть продуктов компании предназначена домохозяйкам. Исследования показали, что повседневные товары лучше продаются с использованием ТВ рекламных роликов.

Итак, Procter & Gamble построила много систем для определения того, что требуется для завоевания намеченной рыночной доли. К этому нужно добавить знание о всеобщем маркетинговом комплексе, акциях по продвижению, купонах, размере департамента продаж и активности средств массовой информации.

Procter & Gamble никогда не входит на рынок страны, где не может показывать свои ТВ ролики. Компании, управляемой религией, следует сканировать глобальный рынок в поисках рынков, которые подходят ее религии, и стремиться к ним.

Новое организационное мышление Сделав шаг к введению всеобщего целенаправленного мышления, компания, в действительности, разделяется надвое: развитие производства и финансовой логистики и чистая концептуальная организация (см. рис. 6.7).

Создание этих двух подразделений максимизирует энергию компании и удваивает ее силы в деле управления этими важными областями. Исключается риск непропорционального распределения сил. Ключевая польза - сведение под один зонтик всего, что дает компании ее брэнд, и прекрасная возможность контролировать общий поток информации. Управление продуктом, управление сегментом, управление портфелем объединены, и даже разработка продукта и дизайн (относящиеся к внешней концепции) тоже включены.

Многие компании сопротивляются такому мышлению, потому что разработка традиционно соединена с производством. Это не сработает, когда потребители будут определять направление, в котором движется компания. Развитие концепции должно быть отделено от технического развития, первое присоединится к отделу единой концепции, а второе станет частью производства.

Результат этого упрощения -интегрированный взгляд на рынок, который позволяет выработать эффективный подход вместо изолированных инициатив. Это существенно для создания атмосферы мировоззренческого единства. Какими бы благими ни были намерения в традиционных организациях, создание империи всегда будет подрывать их целостность.

Традиционные функции продаж и маркетинга предстоит пересмот реть. Теперь компания - это брэнд. Менеджеры по продуктам станут менеджерами концепций сегментов, а менеджеры по продажам и маркетингу станут менеджерами групп и движущей силой компании, усиливая живую связь между компанией и ее покупателями.

Менеджер-по концепции будет религиозным лидером компании, его качества и квалификация имеют мало общего со старшим менеджером сегодняшнего дня. Эта работа потребует навыков коммуникации, способности идти впереди, энтузиазма, храбрости и предвидения. Эра карьер и лидеров-карьеристов прошла. На повестке дня - знания, прозорливость, энтузиазм и идентификация с задачей.

ВЫВОДЫ ДЛЯ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА Не может быть кс 'вной религии без пер ления роли высшего руководства. Речь пойдет об этом.

СЛИШКОМ многие международные лидеры оставляют борьбу за власть другим и вместо того, чтобы увлекать за собой, прикрываются организацией. Перемены оказались столь стремительными, что управленческая иерархия традиционной интернациональной компании, пытающаяся финансово контролировать децентрализованные самоуправляемые подразделения, оказалась парализована. Компании нуждаются в сильном духовном руководстве, именно оно намечает направление развития, фокусируя его на ценностях брэнда, иначе междоусобные баталии разрушат организацию изнутри. Духовный лидер исходит из убеждения, что управление компанией с помощью корпоративной религии - это наиважнейшая задача.

Фокусируясь на духовной стороне Финансовый контроль еще никогда ничего не создавал.

Контролировать рост необходимо, но не стоит забывать, что именно рост создает стоимость, а только стоимость и имеет значение.

У международных боссов всегда так много административной работы, что вопросы развития компании перепоручаются другим, стоящим на более низких ступенях управленческой иерархии. Как следствие компания не воспринимает их оригинальные и полезные идеи, поскольку им не пробиться наверх, к топ менеджменту занятому чем-то другим. Новые лидеры должны освободить себя от тяжелого бремени администрирования, переориентировавшись с повседневного контроля над домашней экономией на создание будущего компании.

Обычно компании переживают тяжелые времена на старте, когда организация еще маленькая, и жесткий контроль легче осуществить.

Компания растет, выходит на многие национальные рынки, и контролировать ее становится все трудней. А со сменой поколений все сложней поддерживать единообразный менеджмент и однородную культуру компании. Правда, сохранение первоначальной культуры - не всегда наилучший выбор. Главное здесь - позиция брэнда, а не амбиции руководителя, что, к сожалению, совсем не редкость. Практика принятия решений за закрытыми дверями также не решает всех проблем.

Нужен настоящий командир, который всегда на виду и жаждет повести за собой войска.

Компания, управляемая своим основателем, обычно не сталкивается с проблемами управленческого самоопределения. Но если основатель заболел или оставил компанию по другой причине, могут возникнуть трудности во взаимодействии руководителя и организации. Менеджмент не уделяет достаточного внимания этому вопросу, поскольку недооценивает его важность.

Сверху поступает слишком мало информации, если она вообще поступает. В больших интернациональных компаниях контроль осуществляется с помощью цифр, особенно, когда они становятся так велики и разбросаны, что непосредственное управление уже не срабатывает. Нужны прогрессивно мыслящие руководители, способные сказать всей организации, куда она направляется, почему и как.

Духовный менеджмент с основателем во главе У истоков практически каждой крупной международной компании стоит харизматический основатель или лидер из следующего поколения, который стронул компанию с места силой своей личности. Иногда это команда, а не один человек, но в любом случае это тот же подход к бизнесу. При настоящем руководстве никто не сомневается относительно выбранного курса. И тогда компания результативна, внутрикорпоративные связи отлажены, а цель ясна.

До тех пор, пока руководство делает упор на развитии рынка, что способствует созданию конкурентоспособных продуктов, и понимает жизненную необходимость построения и усиления позиции брэнда, у компании едва ли возникнут трудности.

Однако большинство предпринимателей обычно имеют техническое образование и ориентированы на разработку продукта. Они склонны уделять основное внимание физическим аспектам продукта и редко осознают, что в первую очередь надо заботиться о брэнде.

Основателей компании может подстерегать и другая опасность:

Идет время, компания время идет и компания процветает, но с увеличением власти растет, и ее основатели руководителей увеличивается и расстояние между ними и все больше отдаляются простыми служащими. Мышление начальников коснеет, и это от интересов рынка.

сказывается на темпах роста организации не лучшим образом.

Перемены идут от плохого к худшему, особенно если босс удаляется в башню из слоновой кости, будучи в полной уверенности, что все обстоит прекрасно, а нового духовного лидера нет.

Однако, если новый лидер - чистый администратор, то это плохая К несчастью для замена, так как исчезает видение. Конечно, есть отдел развития, больших компаний, основная задача которого - смотреть вперед. Но когда наверху может пройти утрачивается видение цели, пропадает генерирующая энергия, это несколько лет, прежде быстро сказывается на всей организации. К несчастью для чем отсутствие больших компаний, может пройти несколько лет, прежде чем развития отразится на отсутствие развития отразится на продажах. Это объясняет, продажах.

почему в первое время новый лидер-администратор часто добивается хороших финансовых результатов.

Пренебрежительное отношение к выработке корпоративного видения и цели однажды приводит к тому, что брэнд выхолащивается из-за остановки развития продукта, а затем и вовсе что-то ломается, и компания оказывается перед лицом гораздо более серьезных проблем.

Это особенно характерно для индустрии Америки: топ-менеджеры больших фирм заключают довольно выгодные контракты, предусматривающие дополнительную оплату акциями компании*, что делает краткосрочную максимизацию стоимости активов невероятно выгодной. После они смогут бездельничать и улыбаться, глядя на банковский баланс - но как быть с будущим компании?

Оглядка на прошлое, ностальгические настроения ведут к утрате положения на рынке, потому что рынок не стоит на месте.

Многих выручает то, что конкурентам мешает такой же близорукий менеджмент. Видимо, поэтому во многих областях бизнеса развитие идет скачками: кто-то внезапно появляется с инновацией, заставляющей других реагировать.

Отцы-основатели обычно - хозяева своих рынков, либо потому что они сами их создали, введя новый продукт, либо потому что нашли для своих продуктов нишу. Они знают свои ниши и видят насквозь и рынок, и потребителей. Основатели сталкиваются с проблемой, когда компания становится настолько большой и интернациональной, что они уже не в состоянии охватить всю картину разом. Чтобы не выпустить из рук бразды правления, они обращаются к контролю с помощью денег и медленно идут ко дну в море статистики.

В этой ситуации основателю лучше уступить место динамичному новатору или найти других для осуществления финансового контроля, отслеживания рынка и дальнейшего развития компании. Пока основатель присутствует в компании, никто другой не может давать указаний. Авторитет руководителя ощущается повсюду. Он постоянно в контакте со всеми, поэтому никто в компании не сомневается, куда именно она идет. Хороший пример - Билл 1ейтс. Microsoft - наглядное подтверждение того, что если есть идеи и энергия, результаты последуют.

В международный бизнес должна вернуться твердость воли предпринимателя прежних дней. Но тем, кто почивает на лаврах, вернуться обратно будет трудно.

* option shares.

Духовный менеджмент в компаниях с руководителями второго поколения Во главе большинства интернациональных компаний ныне стоят руководители второго поколения, в этом-то и загвоздка. Как передать тот предпринимательский дух и ту захватывающую манеру командовать, которыми обладали отцы-основатели?

Даже если у компании есть культура, это не означает, что у нее сильный и прогрессивный менеджмент. Будущее ждет только ту организацию, которую ведут вперед. Сотрудники большой организации не очень-то задумываются, есть ли у нее ясная цель.

Но прибыли и зарплаты недостаточны сами по себе. Нужна духовная поддержка.

У компании будет максимальная отдача, если она направит усилия на разработку видения и стремление к достижению лучших рыночных позиций, уделяя внимание работе отдельных сотрудников. Все это работает в комплексе, когда критерием выступает общая цель, определяемая руководством. Оно формирует ясные и видимые цели, обеспечивая бизнесу духовную основу. Для успеха существенно, чтобы цели были для служащих не чем-то внешним, а, напротив, мотивировали их. И чем больше эти цели и видение понятны рынку, тем сильнее и целеустремленней становится организация.

В большинстве основных интернациональных компаний сейчас второе или третье поколение топ-менеджеров. И в каждом был один человек или группа дальновидных и передовых людей, возглавивших компанию и завоевавших рынок. Цель была ясна, компанию вел духовный менеджмент. Необходимо, чтобы так было всегда. Культура успеха становится собственной культурой компании, а традиции динамичного и дальновидного руководства передаются от поколения к поколению.

Именно длинный трудный путь ведет к прочной международной позиции. Хотя такие спринтеры, как The Body Shop, Microsoft и Nike, впечатляют, стоит восхищаться The Coca-Cola Company за умение передавать эстафету динамизма и агрессивности от одного поколения менеджеров к другому. Это одна из причин потрясающей международной позиции компании. Новаторы вроде Билла Гейтса и Аниты Роддик - это хрестоматийные образцы духовных лидеров, добившихся быстрого роста, но для обоих решающим показателем будет способность воспитать второе поколение менеджеров. Компании, справившиеся с таким переходом и возобновившие рост - преемники прежнего динамичного духовного менеджмента. Можно найти лидера, но найти такого (или группу таких), кто продолжит духовную традицию, намного трудней.

Корпоративная религия требует очень сильного менеджмента ЕСЛИ высшее руководство желает остаться у власти, необходимо выработать систему приоритетов, включая весь арсенал управленческих средств. И начать с изменения организационной структуры. Чтобы управлять организацией с помощью корпоративной религии, менеджменту нужно привести в боевую готовность все рычаги: мониторинг рынка, дисциплинарный контроль за внутренним духовным климатом и деятельностью, направленной на потребителя. Сняв с себя традиционные обязанности, определенные старой школой, делавшей упор не на дисциплину, а на статику и отводившей главную роль финансовым задачам, высшее руководство должно сосредоточиться на отслеживании глобального рынка, чтобы не упустить момент, когда появится возможность вырваться вперед.

Сегодняшняя организация интернациональных компаний преграждает путь прогрессивному менеджменту, крадя время, предназначенное для конструктивного управленческого строительства. Новая международная организация, приведенная в соответствие с корпоративной религией, оказывается способной самостоятельно вырабатывать необходимую атмосферу, ориентированную на творческое будущее. Глава компании становится духовным лидером, а двое сотрудников, отвечающих за отделы входящей и исходящей информации, отчитываются только перед ним. Новый порядок отменяет прямую отчетность, поскольку она сбивает фокус с корпоративной религии.

Преобразования ведутся железной рукой, иначе борьба за власть между подразделениями и головным офисом не кончится никогда.

Разница между двумя организациями: см. Рис. 7.2а - организация истощает ресурсы лидера, на Рис. 7.2Ь - лидер может сконцентрироваться на управлении компанией с помощью корпоративной религии благодаря созданию новой системы подотчетности. Условие сильного менеджмента - наличие пространства для маневра, которое создается в ходе перестройки организации и дает возможность руководству вести компанию, а не плестись у нее в хвосте. Теперь все силы и средства лидера посвящаются обеспечению крепкого основания для будущего роста компании, а о текущих прибылях позаботятся другие.

Король на коне, управляет с помощью корпоративной религии, делает все, чтобы компания постоянно была на виду, и способствует эффективному внедрению новых технологических решений - все остальное приложится.

Так компания попадает в зеленую волну, становясь сильнее и заметнее, при этом доминантами являются отделы развития и внедрения. Как следствие компания обретает духовный стержень привлекающий людей. Рыночная позиция укрепляется, расширяются и связи компании с рынком. Да, всем известно, как коллеги и клиенты могут легко заполнить все время, если им это позволить. Стремясь расчистить поле деятельности, нельзя ничего упустить из виду.

Руководить у всех на виду Для эффективного контроля над интернациональными компаниям!

существенно, чтобы менеджмент находился на виду. Мало сформулировать миссию, надо еще и поступать в соответствии с ней. В больших организациях - слишком громоздкие, неповоротливые системы, посему следует свести до минимума числе кабинетов, через которые идет поток информации.

Новые средства связи могли бы помочь в разрешении некоторых информационных задач. Есть технология, но не многие управленческие команды стремятся ее использовать. Хорошо, если в фирме издается свой журнал, но его, как правило, делают благодушно настроенные сотрудники, испытывающие к тому же трудности с получением приличного материала. В результате получается что-то слащаво-прилизанное, и руководство в этом совсем не участвует.

Топ-менеджеры предпочитают оставаться на заднем плане, а должно быть все наоборот. Служащие хотят знать, чем руководствуется начальство и о чем оно думает. Многие лидеры постоянно на виду - президент США, например, в эпицентре избирательных кампаний и управления страной. Разумеется, он не принимает решений в одиночку, существует целая армия советников и партия. Президент - это рупор решений.

Представительная и прозрачная власть ведет за собой всю нацию.

Интернациональным компаниям не стоит проходить мимо таких наглядных уроков и постараться использовать открытость и гласность. Тогда и все линии внутрикорпоративной связи заработают, как надо, а послания и информация будут доходить без искажений до самых дальних уголков организационной иерархии.

Билл Гейтс хорошо знает это. Он президент как своей компании, так и EDP в целом. Неудивительно, что когда Билл Гейтс бывает за рубежом, его принимают на уровне члена правительства.

Служащие в больших организациях хотят знать, хотя бы приблизительно, о происходящем в целом, будучи лишь его частью. Если запускаются новые продукты, компания меняет свою политику или курс, неплохо бы знать, почему. Чтобы информация стала достоянием всех, она должна идти сверху.

Вскоре после того, как Ян Лешли был поставлен во главе международного фармацевтического гиганта SmithKline Beecham, он побывал на всех основных заводах и поговорил со всеми. Встретившись с каждым сотрудником лично, он дал возможность узнать кто он и что хочет. Он сам передал свое послание и продемонстрировал качества лидера, стремящегося все делать открыто. Так руководителю намного легче довести корпоративную религию до организации.

Корпоративная религия и новый тип лидера Руководителям международных компаний стоит поинтересоваться, являются ли они новаторами, которые могут и хотят действовать как духовные лидеры своих организаций. Если нет, нужно найти кого-то, кто может.

Во главе интернациональных компаний появятся лидеры-новаторы, способные к активным действиям на международной арене. Их может привлекать анализ информации или развитие, но прежде всего их работа заключается в установлении бесперебойной связи с самой организацией. Далее идет активное участие в разработке, поддержании и распространении корпоративной религии как главного инструмента управления.

Лидер, описываемый здесь, не особенно-то моден, тем не менее есть много людей, обладающих необходимыми качествами и международным опытом.

Духовный лидер - противоположность администратора, зацикливающегося на продукте, и бухгалтера, погруженного в цифры. Бухгалтеры очень поднялись в конце 1980-х на волне слияний, когда все были озабочены достижением мирового господства и в то же время хотели минимизировать риск. В результате, именно финансисты и администраторы оказались в верхнем эшелоне.

На рынке товаров-брэндов царила паника, потому что магазины и покупатели не хотели платить за брэнды так дорого. Компании были вынуждены сконцентрировать усилия на меньшем количестве брэндов, что вызвало массу продаж неключевых видов бизнеса и новую волну приобретений ключевых видов бизнеса для достижения экономии на масштабе.

Международные корпорации либо развились в мощные холдинги с кучей подразделений, каждое из которых специализировалось в определенной области с определенным брэндом, либо стали международными компаниями-брэндами.

В обоих случаях лидер управляет компанией в новаторском и "дружеском" стиле. Стремясь к рыночной экспансии, лидер бывает собран и убедителен - командир, получающий через свою службу разведки информацию, на основе которой вырабатываются тактика и стратегия. Командир всегда впереди и одновременно -в гуще событий. Когда армия идет в бой, она настолько хорошо подготовлена, что ее успех не зависит от случайностей.

Кажется, быть менеджером уже не модно, а вместе с этим прошло время, когда внешний вид, друзья и связи ценились больше всего.

Поскольку связи имеют корни в отдельной стране, основанные на них властные структуры пошатнутся, когда международные лидеры добьются результатов на мировой арене. Успешно управлять глобальным рынком можно лишь одним способом:

исключить бухгалтеров. Рынок стал настолько огромным, что только лучших и посвятивших себя делу ждет победа.

Востребованные личные качества - не умение грациозно держать клюшку для гольфа, а желание и способность победить.

Присутствие первоклассного духовного лидера-новатора проявляется в преданности корпоративной религии в ущерб преданности производству, финансам и логистике. Чем более глобальной становится компания, тем большее значение придается логистике. Рассмотрим управленческие структуры на Рис. 7.3.

В А лидер-новатор контролирует "экстровертную" часть бизнеса, имея сильного зама - администратора, контролирующего производство, финансы и логистику. Это хорошая модель, здесь слову религиозного лидера придается больший вес, а его усилия концентрируются на управлении духовной стороной жизни.

Лидер будущего на виду Интернациональные компании так велики, что отдельный служащий даже не знает, кто принимает решения. Поэтому менеджмент ищет пути для демонстрации своего участия в повседневном бизнесе. Двое основателей Mars Inc., главный брэнд которой, конечно, Mars, ежегодно посещают все филиалы. Так служащие могут видеть, что высшее руководство интересуется ежедневным бизнесом - это укрепляет компанию изнутри.

Растущие интернациональные компании с сильными брэндами -те, в которых руководство непосредственно участвует в глобальном процессе развития. Менеджмент анализирует отдельные рынки, развивает религию и приспосабливает ее к новым продуктам, кампаниям и СМИ - на всем пути к победе. Лидер корпоративной религии несет ответственность за весь рынок, а подразделения становятся координирующими единицами, чьи начальники региональные менеджеры по продажам.

Если лидер хочет развивать и управлять глобальной компанией, ему следует глубоко погрузиться в ее жизнь. Каковы пределы этой вовлеченности, ведь много энергии забирают анализ деятельности и разработка новых продуктов, будущее брэндов и постоянные усилия по структурированию входящей и исходящей информации?

Системы контроля глобального рынка Когда топ-менеджер участвует в развитии брэнда, необходимы определенные механизмы для проведения мониторинга, замеров ключевых параметров брэнда, чтобы лидер мог отследить мировые рыночные тенденции на расстоянии. Сначала такая система кажется излишней и чересчур дорогой, но скоро появляется понимание, что отлаженный механизм контроля экономит массу времени и сил. Более того, компания получает ценную информацию для дальнейшего использования, а не субъективные мнения менеджеров подразделений по поводу региональной действительности.

Информация с разных рынков, в которой нуждается компания, остается простым набором сведений, пока не будет проанализирована в специальных агентствах, причем одним и тем же способом на каждом рынке. В некоторых случаях часть анализа можно доверить только себе. Одно время Gillette целиком сконцентрировалась на цене и на том, как брэнд может влиять на нее. Была установлена система контроля: корзина разных повседневных товаров первой необходимости использовалась для отслеживания развития цены и установки правильного ценового уровня на американском рынке.

В интервью в мартовском номере журнала Fortune за 1995 год менеджер Альфред М. Зайен сказал:

"Многие утверждают, что надо запрашивать ту цену, которую могут заплатить. В Gillette уверены, что у потребителей очень приблизительные представления о стоимости. Если иена выходит за рамки разумного, у них появляется чувство, что их обобрали".

В Gillette придают большое значение цене на товар, соотносимый с другими товарами. И поддержанию определенного баланса цены/качества. Поэтому приходится измерять это напрямую. У Gillette нет времени на ожидание традиционных отчетов о продажах.

Toyota внедрила глобальное измерение удовлетворенности потребителя и получает достоверную информацию о том, как функционируют ее дилеры и насколько удовлетворены они и потребители. После этого Toyota может во всех странах сравнить уровни удовлетворенности потребителя и установить нормы требований. Благодаря системе измерений Toyota знает "температуру" своего брэнда. Отслеживая целевую группу, в Toyota знают, насколько хорошо принимается ее корпоративная религия на рынках. Это система, требующая больших усилий и вложений.

Зато у корпорации появляется полный контроль над своей целевой группой и организацией.

ВНЕДРЯЯ КОРПОРАТИВНУЮ РЕЛИГИЮ Как преобразовать традиционную организацию в компанию, управляемую корпоративной религией?

Никто не станет вводить корпоративную религию, не осознав, что благодаря ей компания сможет успешнее работать.

Необходимо желание стать лучше других. С другой стороны, динамичным и хорошо функционирующим компаниям выбрать управление с помощью корпоративной религии легко: идея делает фирму только еще более энергичной.

Преобразовать организацию в компанию с корпоративной религией на практике означает, что надо начать все сначала.

Сегодняшняя организация станет составной частью новой, управляемой религией, структуры. Если же критерием выступает существующая организация, корпоративная инерция может вынудить компанию идти и дальше примерно тем же путем.

На Рисунке 8.1 показаны стадии внедрения корпоративной религии. Рассмотрим каждую в отдельности.

1. Анализ производственного и маркетингового плана Важно иметь ясное представление о том, что компания выводит на рынок и продает. Компанию, брэнд, то и другое сразу? Или множество различных продуктов? Если так, понадобятся радикальные изменения, чтобы связать все продукты единой концепцией, значимой для потребителей. Возможно, придется рассмотреть перспективу разделения компании на разные бизнес единицы, имеющие свои брэнд и религию.

Как показано на Рисунке 8.2, есть несколько способов сделать это.

Вариант А показывает компанию, в которой установлено несколько брэнд-подразделений, функционирующих как независимый бизнес.

Как в Mars Inc., где одна и та же организация управляет несколькими брэндами. Эта модель ясно демонстрирует огромные экономические преимущества, хотя есть пределы того, со сколькими брэндами компания может справиться без ущерба для своей эффективности.

Трудно добиться успеха корпоративной религии, если брэнды отличаются друг от друга. Но если есть главный брэнд, как в The Coca-Cola Company, который владеет меньшими - Fanta и Sprite, это становится возможным, поскольку именно религия Coca-Cola управляет компанией. Идеально, если удастся объединить программу продукта (производственный и маркетинговый план) или, по крайней мере, ее главную часть под основным брэндом, располагающим ресурсами для инвестиций.

Как показано на Рисунке 8.3, цель - объединение всей производственной программы в один брэнд, при этом его ценности значимы для каждого продукта. Продукт не может вступать в противоречие с брэндом. Для создания сильного и гармоничного брэнда некоторые продукты придется принести в жертву.

2. Анализ ценностей брэнда на избранных рынках Насколько широкой может быть линейка (брэнда), чтобы вновь разработанный брэнд не терял своей последовательности? Это выясняется на уровне концепции в целевых группах на избранных рынках. Цель исследования - обнаружить, являются ли ценности, заложенные компанией в брэнд, существенными для потребительского выбора. Одновременно проверяется какие продукты стоит расположить в линейке брэнда, а какие нанесут ему вред.

Цель исследования - представить ясную картину того, на основе какой концепции следует построить брэнд. В результате анализа обнаруживаются различия между рынками и вырисовываются ценности, их объединяющие.

На практике потребители на разных рынках склонны приписывать ключевым ценностям брэнда одно и то же значение. В разных странах разнятся только периферийные атрибуты. Если окажется, что обнаружить общий знаменатель нельзя, следует повторить попытку и на этот раз встроить более широкие ценности, либо рассмотреть возможность полного отказа от идеи глобального брэнда. Последнее - редкий случай, обычно найти дорогу на глобальный рынок можно.

3. Оценивая возможности брэнда В результате анализа рынков может оказаться, что бизнес нужно разделить на два брэнда или пересмотреть ассортимент продуктов.

Это базовые решения, так как традиционное развитие интернациональной компании обычно осуществлялось без необходимого контроля. Если этого не сделать, потребители увидят полный портфель продуктов компании не в самом выгодном для нее свете. Заново сформулированному брэнду и его ценностям предстоит стать частью жизни покупателей. В итоге принимается решение продать его либо работать с двумя брэндами.

Во втором случае следует тщательно изучить, располагает ли компания достаточными ресурсами для проникновения на рынок с двумя брэндами. Если выбирается промежуточный вариант -с одним ведущим брэндом и одним ведомым, это соподчинение доводится до всей организации. Конечно, меньший брэнд должен быть поддержан надлежащим образом. Нельзя забывать, что брэнд является генератором прибыли.

4. Разработка корпоративной концепции После того, как выяснено, будет ли компания выступать в качестве брэнда (или брэндов), можно идти дальше. Каким ценностям брэнда рынок придает первостепенное значение? Насколько широкой может быть линейка брэнда? Какие продукты сюда включить? Может ли компания наделить брэнд миссией, составляющей сердцевину корпоративной концепции?

Прежде всего, надо сформулировать миссию, определив цели компании, и то, как она рассчитывает достичь успеха. Часть этого - принятие решения о том, какую корпоративную религию изберет компания и к чему намеревается прийти. После этого можно начать искать, какие продукты и концепции подходят для достижения выбранной рыночной позиции. Нет ничего абсолютно неизменного. Это убеждение - лучшая точка отсчета для формирования нового мышления.

Большинство компаний имеет определенную рыночную позицию и определенные продукты, на которых они могут заработать - из этого-то все и исходят. Вспомните, что сделал Ян Карлзон. Его ре позиционирование SAS служит выдающимся примером. При разработке концепции вся идея состоит в том, чтобы продвинуть брэнд как можно выше вдоль оси вовлеченности.

Чем больше потребителей вовлекаются в брэнд, тем больше его ценность, и тем сильнее становится его позиция. Увеличение вовлеченности - прямой путь к большим прибылям, поэтому следует постоянно к этому стремиться. Вовлеченность достигается через рациональные и эмоциональные ценности. На фазе разработки забудьте о текущей позиции брэнда и посмотрите на возможности, им предлагаемые. Дайте свободу воображению - именно этим лидер-новатор по-настоящему оправдывает свое место в компании.

Как уже говорилось, компании нужно переориентироваться с продукта на миссию. Миссия - это путеводитель компании. Она определяет более широкие ценности брэнда, которые создают большую вовлеченность и стоимость брэнда. На Рисунке 8. показана модель развития корпоративной концепции. Вариант А показывает, что точкой отсчета для миссии является целевая группа.

На основе миссии и возможностей продукта, его сильных и слабых сторон, выбирается концепция для брэнда, а затем все остальное:

имидж, организация и система взаимодействий. Спонсорство и интеллектуальная составляющая тоже приспосабливаются, чтобы соответствовать концепции, так что все взаимно поддерживает и формирует последовательный образ брэнда. Компании должны признать, что если они хотят подняться выше по оси вовлеченности, гармоничная концепция необходима.

Нужна корпоративная концепция, в которой брэнд и компания сли ты воедино - потребители сегодня понимают намного больше и их не одурачить пустыми словами. На Рисунке 8.5 вариант В показыва ет, что брэнд, с которым сталкиваются потребители, намного шире, чем брэнд, представленный отдельным продуктом. Когда компании переопределяют себя, как это сделала SAS, жизненно важно, чтобы руководство не ограничивалось намерениями по поводу новых целей или новой концепции. Все повсеместно доводится до конца, должны быть включены все связи варианта В.

5. Единое описание компании Создание корпоративной концепции - долгий путь, но конечная цель - сконструировать единое описание компании. Описание, которое соединит корпоративное самоопределение и рыночное позиционирование (внутреннюю и внешнюю компанию) в совершенной гармонии. Внешняя рыночная позиция - точка отсчета, именно на рынке проверяется, соответствует ли компания тем ценностям, которые воплощает брэнд.

Процесс выработки полного описания затрагивает индивидуальность компании и ее развитие. Упор делается на душ)' и веру, а не на продукты и упаковку. Многие компании предпринимают время от времени отдельные шаги, но создать согласованную корпоративную религию, объединяющую компанию в ценностном и духовном диалоге с рынком, способны очень немногие. При определенных обстоятельствах, в зависимости от того, кто первый контактирует с рынком - производственный отдел или отдел продаж, иметь в компании разные культуры удобно.

Нужно прояснить, кто лучше понимает рынок и будет разрабатывать новые продукты и новые решения. И неважно, движет ли компанией интроспективная производственная культура, если то, что продается в действительности - это решение или концепция, которые базируются на чем-то совершенно ином, нежели то, что считается продуктом.

Дисбаланс может убить компанию. Сознательное позиционирование и понимание того, как постоянно удерживать лидирующие позиции, становятся все более значимыми. Нужно знать, какие ценности поставляют отдельные части компании.

Осознание всего происходящего в компании достигает такой степени, что даже если дисбаланс между внешним и внутренним позиционированием существует, он является результатом сознательного выбора, а не недосмотра. Это похоже на пьесу. Все имеют разные роли, и, чтобы достичь лучшего результата, выучивают их наизусть. Но вначале стоит написать пьесу, и написать хорошо. Ей понадобятся хороший сюжет, хороший режиссер и слияние преданности и отваги.

6. Определение корпоративной религии и создание системы, обеспечивающей преданность корпоративным идеалам и действия в соответствии с ними В большинстве случаев религия естественно возникает на стадии создания брэнд-концепции и миссии. Однако не всегда есть связь между брэнд-концепцией и корпоративной религией, посредством которой предлагается управлять компанией. Наиболее простой и эффективный способ - определить миссию, чтобы топ-менеджмент мог управлять в соответствии с ней.

Чтобы сфокусировать компанию на манер SAS, религию следует сделать понятной всем. Послание исходит от топ-менеджмента.

Религия - не что-то возвышенное и эзотерическое: она активизирует деятельность каждого служащего.

Цель корпоративной религии в том, чтобы вернуть в де гуманизированные машины, какими являются громоздкие интернациональные организации, человеческий фактор.

Корпоративная религия, как дополнение к финансовому управленческому принципу, способствует тому, чтобы каждый служащий спрашивал себя: "Каков мой сегодняшний вклад в дух моей компании?" Старшие менеджеры имеют дело с бесконечными цифрами, отчетами, но где выводы, сделанные на основе этой статистики?

Даже если бы они были сделаны, то не вышли бы за пределы корпоративных коридоров. На двери кабинета директора следует повесить табличку: "Руководство при помощи финансовых рычагов превращается в привычку". Чтобы ввести корпоративную религию, руководству придется приложить столько же усилий, сколько оно прикладывает к анализу с помощью цифр и финансовых отчетов.

Цель этой книги - привлечь внимание к духовному менеджменту.

Если в компаниях осознают эту проблему, то псе придет в движение и не остановится, пока религия не утвердится. Религия исходит от руководителя и достигает каждого. Преданность и приверженность сотрудников возникают тогда, когда в компании есть четкое видение цели и прозрачное управление, при которых операционные управленческие системы работают на религию, а ее внедрение контролируется. Созданию благоприятной атмосферы также способствует обучение. Именно здесь многие компании сталкиваются с трудностями, думая, что все случится само собой.

Приверженность и преданность целенаправленно создают. На Рисунке 8.5 показано, что для обеспечения приверженности и действия необходим сильный менеджмент во время освоения рынков. Концепция религии заработает, когда вера будет передаваться от топ-менеджмента всей организации. Те, кто понимает, как это организовать, создают сфокусированные компании. Тотально сфокусированная интернациональная организация, следовавшая корпоративной религии в течение ряда лет, скорее всего, достигнет успеха, потому что сама станет сильным фактором рынка. Долгосрочное планирование способствует своевременному внедрению и организации системы контроля за рекламными кампаниями и их влиянием на целевые группы.

Именно организация контроля и своевременного внедрения не впи сывается в обычную конторскую рутину, когда слишком много време ни тратится на бюрократию и пререкания, при этом компания фоку сируется на продвижении продаж, а не на позиции брэнда в целевой группе. Это близорукая политика, направленная на обеспечение сию минутного финансового результата вместо будущего компании.

7. Тестирование избранных рынков Переменам почти всегда сопротивляются. Реорганизация интернациональной компании - это такое гигантское мероприятие, что новую концепцию и новую корпоративную религию сначала проверяют на избранных рынках. В этом есть сложности, так как проникновение новой концепции в целевую группу во время тестового периода нельзя оценить однозначно. Но эти трудности преодолимы, и в принципе можно понять, работает идея религии или нет.

Успех зависит от нескольких вещей: проверка концепции, новых ценностей брэнда и возможностей расширения брэнда.

Последнее, конечно, нельзя измерить полностью до тех пор, пока не реорганизована вся компания, на что может уйти до двух лет.

8. Приспособление концепции и религии Когда представлены тестовые результаты новой концепции и новой корпоративной религии, вносятся необходимые поправки. Нельзя навязывать компании экстенсивные изменения, пока не найдено верное решение и для компании, и для брэнда. Кардинальные изменения происходят в результате всестороннего изучения корпоративного процесса. Поспешность при этом неуместна.

9. Демонтаж старой интернациональной организации Стремление сразу управлять существующей организацией посредством идеи корпоративной религии будет преждевременным.

Если не создать новой и оптимальной организации, единственное, что вырастет, - это проблемы компании. Дочерние фирмы будут действовать, как прежде, и дистанция между материнской компанией и рынком еще больше увеличится.

Преобразование в компанию, управляемую религией, можно осуществить успешно, если старая организация компании будет демонтирована, а новая построена. Филиалы, в частности, из самоуправляемых провинций превратятся в координирующие элементы глобального брэнда, контролируемого корпоративной религией.

Как показано на Рисунке 8.6, филиалы привязаны к контролирующей организации, которая управляет корпоративной религией компании. Принимаются все меры для создания однородной компании, чтобы полностью интегрировать рынки.

Непрерывный, контролируемый из центрального офиса процесс сплачивания, целенаправленного единения и ценностного наполнения брэнда сопровождает продукт на всем пути к потребителям.

Придется расстаться со служащими, которые не смогли приспособиться к новой структуре. Это всегда непросто, особенно для руководителей подразделений, да и высшее руководство немало понервничает по поводу проведения реформ.

Есть короткий способ претворить преобразования в жизнь:

включить руководителей лучших подразделений в группу развития религии и дать им равнозначные области ответственности в новой организации.

В начале обычно не хватает нужных людей, поэтому в ход идет все, что способствует укреплению границ нового владения.

10. Одновременно изменяя организацию Реструктуризация - процесс краткосрочный, вся организация меняется одновременно, ибо многие организационные ресурсы высвобождаются и перераспределяются по новым функциям.

Это может вызвать легкую панику, но одновременно стимулирует динамизм. В 1990 году Oticon выгнала с насиженных мест всю свою штаб-квартиру, и сотрудники получили новые должностные инструкции. С того дня никто не имел фиксированной работы в принципе, а вместо этого прилагал усилия для реализации определенных проектов. На какое-то время все растерялись и воцарился хаос, но затем появилась замечательно обновленная, динамичная организация, лидер в своей области. Случай с Oticon доказывает, что можно коренным образом изменить организацию, если спланировано все, вплоть до мельчайших деталей, и разработаны новые системы управления.

Планирование подразумевает огромный объем работы, но это не повод для отказа от преобразований.

11. Религия входит в сознание каждого сразу В период преобразований религиозный лидер всегда на виду и должен сознавать, что придется потратить целый год на успешное осуществление новой идеи. У многих сотрудников изменятся задачи и приоритеты, поэтому необходима детальная обучающая программа. Темп задается с самого начала и, желательно, увеличивающийся, что стимулирует организационную динамику, а она и есть критерий успеха.

Текущая информация публикуется на стендах и в корпоративной прессе в режиме on-line и доводится до всех сотрудников.

Источники информации: высшее руководство, клиенты, сотрудники - чем шире охват, тем достовернее данные о работе новой организации. Также поступают (из штаб-квартиры) сведения о результатах первых исследований потребителей. Так компания внезапно становится хорошо структурированной - и это одно из первостепенных достижений. Информативный поток работает, как кровеносная система, что способствует повышению мотивации сотрудников, действующих в соответствии с требованиями корпоративной религии.

12. Религия внедряется в течение года В течение года устанавливается тесный контакт между важнейшими рынками - для координации их деятельности в духе поставленных задач и с тем, чтобы создать основу жестко контролируемого процесса.

Для его осуществления понадобятся все силы, и многие в компании не будут сконцентрированы ни на чем, кроме корпоративной религии, с момента, когда она будет представлена.

Конечно, есть и специальный отдел, занимающийся вопросами внедрения корпоративной религии, как показано на Рисунке 8.8.

Большинство компаний совершают ошибку, не уделяя внимания пропаганде внутри организации, а ведь без полного информирования сотрудников не будет ни надлежащего контроля за брэндом, ни выполнения внешних функций.

Одним из критичных факторов является внедрение религии на отдельных рынках, где обучение и контроль станут необходимы для стимулирования продаж. И это самое сложное, поскольку в торговых компаниях привыкли, что главное - это рост объема продаж, а продавцы - это центр вселенной. На этом фоне те же самые корпорации теперь будут управляемы с помощью иначе сфокусированных мероприятий и с абсолютно другими целями. Их усилия будут измеряться отношением к брэнду потребителя, а продавцы станут просто винтиками в большой маркетинговой машине со смещенным фокусом.

Контроль возрастет. Многие быстро привыкнут к увеличившейся активности, нацеленной на потребителя и возможной за счет сокращения административных издержек. Повысив скорость рыночных операций, двигаясь все быстрее, компания наберет обороты для успеха. Логистика - его необходимое условие.

Так же обстоит дело и с переходом к управлению религией.

Чтобы машина начала работать, всем придется шевелиться, и делать это все быстрее и быстрее. В наиболее успешных интернациональных компаниях построены вызывающие восхищение эффективные системы контроля за брэндом и организацией. В The Coca-Cola Company и McDonald's случайностей не бывает.

Они осуществляют тотальный контроль. С полной информацией на высшем управленческом уровне контролировать компанию можно гораздо эффективнее.

Компания, управляемая корпоративной религией, всегда в развитии Установив систему, откорректировав корпоративную концепцию и обеспечив управление глобальным брэндом, можно пожинать плоды. Ресурсы, высвободившиеся за счет сокращения организации, перераспределяются для прямого приспособления рынков, разработок новых продуктов и приложений, а также постоянного обучения. Самый важный вклад, вносимый корпоративной религией, - это нейтрализация негативной энергии, накопленной в отношениях головного офиса и подразделений. Религия способствует усилению воздействия на целевую группу и согласованный брэнд, что в конечном итоге ведет к значительной экономии на масштабе. Когда колеса закрутились, можно начать оптимизацию линейки брэнда и поиск новых рынков, соответствующих корпоративной религии.

Полный контроль над компанией установлен. Следующая цель - полный контроль над рынком. Компания, достигающая успеха с помощью управления через корпоративную религию, превратит свой брэнд в брэнд-религию.

... что дальше?

Во время работы над этой книгой мне стало ясно, что успешные компании начинали с создания надежной базы.

Эти компании последовательны и в них есть дух, увлекающий вперед, поэтому предлагаемые ими ценности привлекательнее тех, что есть у конкурентов. Эти компании верят в себя. Они используют установки и ценности, являющиеся основой корпоративных религий. Внутреннее управление осуществляется таким образом, что приоритетными становятся установки и ценности, а не навыки и умения. Сумев подчинить количество качеству, эти коллективы заслуживают уважения. Они управляют с динамичной энергией и силой, и всегда впереди.

Мое послание таково:

Начав работать над качественными параметрами - а это брэнд и внутренняя организация, - не позволяйте новшествам застрять в рабочих группах. А что еще делать топ-менеджерам?

Далее:

Брэнды будут оцениваться по их нематериальному и эмоциональному наполнению.

И Расширение брэнда и его линейки приобретет другое значение. Расширение нематериальных и эмоциональных ценностей затронет большую часть продуктов.

й Острее сфокусируются компании.

Компании, базирующиеся на знаниях, устремятся на рынки бизнеса-для-бизнеса.

И Подразделения превратятся из самостоятельных вотчин в координирующие единицы, став реинтегрированной частью интернациональной компании.

Потребители станут все более требовательны к морали компаний, у которых они покупают. Кто они? Что за ними стоит? Чего они сами хотят? Что они делают хорошо?

Некоторые компании рухнут, разрываясь между множеством властных центров.

Функция высшего руководства перейдет от бухгалтера к корпоративному лидеру, а ресурсы будут использоваться главным образом для обеспечения дальнейшего развития компании.

И Появится спрос на лидеров-провидцев.

И Ориентация на будущее заменит ориентацию на рынок.

Будущие победители - люди ответственные и последовательные.

Они обладают настоящим магнетизмом и увлекают за собой компанию, наделяя новыми ценностями потребителей, служащих и акционеров. Внедрение корпоративной религии и религий брэндов означает активизацию роста. Религии - настолько мощные средства, что контроль над ними необходим. Впереди у бизнеса - новые вызовы.

эпилог Введение Описав., как к ряде компетентных компаний разнили • •.. религии, я бы желал спосопегзпвшь ве поасемгетно.му кэддреэтпикь Эта книга была опубликована в Дании в апреле 1997 и годом позже в Швеции. В обеих странах было много интервью в средствах массовой информации и презентаций для руководства компаний. Каждый раз спрашивали, использовал ли я идеи корпоративной религии в развитии собственной компании?

Что ж, я, безусловно, практикую то, что проповедую. Более того, осуществление корпоративной религии на практике - одна из принципиальных причин, почему Kunde & Co, начав с нуля, стала крупнейшим агентством в Дании всего за 10 лет.

Ной опыт построения управляемой религией компании, которая постоянно усиливает свою рыночную позицию.

В 1988 году я открыл рекламное агентство в знак протеста против зацикленности традиционных агентств на творческих наградах и против недостатка понимания и интереса к клиентам, на которых они работают. До этого я работал менеджером по продукту в Tuborg (Carlsberg), а еще раньше - на промышленную компанию LK, где отвечал за продажи и рынки.

Основные задачи маркетинга Работая в промышленности, я устал от рекламных агентств, предлагавших прекрасные решения, не утруждая себя знакомством с проблемами компании. Я хотел создать агентство, которое будет углубляться в проблемы клиента и станет экспертом в его области. Обычно в агентствах умеют делать объявления и ролики, но для решения маркетинговых проблем требуется большее. Стремление к "креативности" часто мешает делу. Маркетинговые проблемы довольно сложны, и необходимо переделать себя* во многих отношениях, прежде чем продукт достигнет конечного потребителя.

В 1988 году я решил, что мое агентство может предложить новый способ мышления. Все думали, что речь идет о маркетинговой компании, продающей консультационную помощь, но действительной целью было - стать частью повседневной жизни компаний, партнером в их работе с рынком. Традиционный маркетинг, такой как рекламные объявления и ролики,- лишь две из услуг, продаваемых нами. Нельзя было ограничиваться только этим.

* Market yourself.

Маркетинговая проблема - это бег с препятствиями (см. рис. 9.1).

Так мы позиционировались как серьезное агентство, не теряя при этом опоры на нормальную маркетинговую индустрию. Нашими клиентами были менеджеры по продуктам и маркетингу, хотя целью являлось вовлечь в маркетинг всю компанию, в особенности топ менеджмент.

В большинстве компаний маркетинг был чем-то второстепенным, и высший менеджмент мало занимался этим. Только большие американские корпорации и большинство европейских профессиональных компаний относились к маркетингу серьезно, соответствующие вопросы решались на уровне совета директоров.

Будучи в составе руководства промышленной компании, я знал, как низко в списке приоритетов стоит маркетинг. Но я знал и то, что для новых руководителей маркетинг станет решающим параметром конкуренции, и явно понадобятся спарринг-партнеры, так как традиционные рекламные агентства заняты только собой и своей креативностью, а не реальными нуждами клиента.

Еще были агентства по управлению, помогавшие в формулировании глобальных стратегий, базирующиеся на технологиях, торговых и организационных структурах.

Практический опыт Скоро компании будут искать агентства, которые смогут перевести свой опыт в эффективные маркетинговые стратегии, а именно - специализированные маркетинговые агентства. Отсюда и миссия моего агентства:

"Мы будем агентством для компаний, предлагающим весь спектр маркетинговых услуг. Более того, мы будем помогать датским компаниям выходить на внешний рынок". Видение агентства: "Мы хотим быть ведущим маркетинговым специалистом в стране".

Причины успеха Это была честолюбивая цель, и поначалу немногие восприняли ее. всерьез, потому что, как это часто бывает с молодыми компаниями, нас было только трое, и мы сидели в маленьком офисе в подвале.

Оглядываясь назад, я убежден, что решение начать с ясной миссии и построить компанию в соответствии с ней - одна из основных причин успеха. Цель вполне достижимая. Мы реализовали видение менее чем за десять лет и намного раньше заработали авторитет серьезного агентства. Чтобы стать маркетинговыми специалистами, мы расширили область своей деятельности.

Фиксированные бюджеты С самого начала мы работали в рамках фиксированных бюджетов и сопротивлялись преобладающей среди агентств тенденции получать почасовую оплату. (Это то же, что выписать банковский чек, не имея никаких гарантий.) Выигрывая сейчас, вы больше проигрываете потом. Работая с фиксированными бюджетами, клиенты всегда знали точно, сколько денег они тратят - так можно строить долгосрочные отношения.

Сначала уходило много времени на изучение проблем потребителя, за которое мы денег не брали. Если потом заказа не было, приходилось терпеть убытки, но мы шли на это.

И все же обычно это были хорошо потраченные деньги, что делало нас стоящим спарринг-партнером - клиенты приходили снова и снова. Маркетинговые предложения затрагивали стратегию компании, поэтому перед нами открывались двери кабинетов самых больших начальников. Мы получали доступ к внутренней жизни компаний.

Намерение углубиться в проблемы потребителей было реализовано. Я убежден, что менеджеры-маркетологи должны влезать в шкуру владельцев, управляющих директоров и директоров по маркетингу компаний, на которые работают.

Только так можно доказать свою ценность в качестве спарринг- Международный уровень Со времени работы в промышленности я знал, как датские компании боролись за выход на мировой рынок. И знал, почему.

Они не понимали важности маркетинга. Напротив, разрабатывали продукты и продавали их через филиалы и агентов. Когда конкуренция ужесточилась, началась борьба за рыночные позиции. И компании потерпели поражение, потому что не могли понять, что происходит.

Наш подход был абсолютно противоположным. Мы бросились в крестовый поход за разработку интернациональных концепций и их централизованного управления. В то время агентству, чтобы выжить, нужно было быть членом международной сети, но скоро стало ясно, что международные сети существуют для больших, высокодоходных брэндов, подобных Cola-Cola, Procter & Gamble, Gillette и так далее.

Значительное число компаний, вышедших на мировую сцену, не располагает международными маркетинговыми организациями, поэтому привлекает большие международные агентства. Этим-то компаниям мы и хотели помочь. Книга - один из результатов нашей совместной работы. Компаниям недоставало согласованных описаний и корпоративных религий, необходимых, чтобы выжить в международной конкуренции и иметь перспективы.

Сильная рыночная позиция Рыночная позиция станет основным активом компании, решающим для создания концептуального инструмента, объясняющего влияние и связи между различными параметрами.

Приоритет рыночной позиции ведет к тому, что потребители все чаще покупают всю компанию целиком.

Подтверждение было получено при исследовании фокус-групп по всей Европе, когда тестировались проекты по развитию концепции. Результат - на Рис. 3.5 и 3.7, включая компанию как брэнд и уровень вовлеченности потребителей в брэнд. Модель корпоративной концепции работает, когда необходимо простое и лаконичное описание компании и ее положения на рынке.

Описывая компанию через миссию, ценности и позицию на рынке, можно получить новую картину, помогающую руководству вести компанию вперед. Позиция на рынке - это место компании в головах клиентов. Именно ее ценности - место будущих сражений. Менеджмент должен разработать методы, с помощью которых эти ценности распространяются внутри и вовне организации. Отсюда прямая дорога к корпоративной религии, настраивающей компанию на рыночный лад. Последовательное описание компании - мощный инструмент ее объединения с рынком. Она должна вызывать полное доверие, в какой бы точке земного шара не произошло знакомство с компанией. Рыночная позиция и ее ценности определяют всю жизнь компании, поэтому контроль за мнениями и ожиданиями рынка нельзя прекращать никогда. На Рисунке 9.2 показана всеобъемлющая модель, включающая внутреннюю культуру и внешнее позиционирование в одно гармоничное описание. Основа модели - корпоративная концепция, которая ведет к проекту внутренней религии и внешней маркетинговой концепции, в которой все согласовано.

Согласованное описание компании Все эти соображения привели к всеобъемлющему описанию моей собственной компании. Мы укрепились на рынке в качестве маркетингового агентства-тяжеловеса, но продолжали расти, и Религиозный проект Kunde & Co Религиозный проект агентства занял три года - и будет продолжать ся как интерактивный процесс до тех пор, пока агентство существу ет. Рынок нужно отслеживать, агентство должно жить в соответст вии со своей миссией, а мы - идти в ногу со временем.

Внешняя позиция Чтобы помогать компаниям в создании последовательных корпоративных концепций и завоевании сильных рыночных позиций, агентство выработало миссию: "Мы помогаем компаниям построить сильные рыночные позиции". Книга "Корпоративная религия" об этом. Мы помогаем компаниям подниматься вверх, используя модель религии-брэнда. Чтобы завоевать позицию на рынке, компания сначала определяет, кто она и чем она представляется потребителю. Описание делается, как показано на единой модели (рис. 9.2), отсюда начинается тропинка к проекту внутренней религии и внешнему маркетинговому проекту.

Объединяя специалистов У больших интернациональных рекламных агентств есть тенденция скупать специализированные агентства каждый раз, как появляется новый рекламный продукт. В главном агентстве делают объявления и фильмы, а в специализированных - дизайн, интерактивные решения, директ-маркетинг, PR и пр. Поскольку специализированные агентства редко работают вместе, клиенту мало пользы от такой организации. В Kunde & Co мы соединили специализированные компетенции.

Рыночная позиция - следствие миссии и первая опора моста от "помощи компаниям построить сильную рыночную позицию" к "агентству единой коммуникации". Описание нашего единого продукта и его связи с миссией показано на Рисунке 9.3.

Против течения Потребители привыкли к тому, что им объясняют пользу специалистов в разных областях, и почему продукт выглядит именно таким образом, и отчего это не совпадает с тем, что предлагают другие агентства. Мы идем иным путем, потому что уверены, что культивирование в маркетинге отдельных специальностей наносит ущерб согласованности действий.

Последовательное развитие, содержание и выражение имеют первостепенное значение.

Клиенты получают полную картину - от стиля обслуживания заказчиков до рекламных объявлений, PR, ежегодных отчетов, политики по охране окружающей среды, управления персоналом, этики, выставления счетов, роликов на телевидении, дизайна продукта и упаковки. Главное - найти стержневую ценность, определяющую все виды взаимодействия компании со всеми ее составляющими, и выработать политику, которая позволяет каждому отдельному элементу быть полезным.

Агентство единой коммуникации Выделенная область на Рисунке 9.4 показывает, чем занимается традиционное рекламное агентство. Другие части схемы обычно распределяются между специализированными агентствами.

Описание "агентства единой коммуникации" и есть образ тотального продукта Kunde & Со. В этом основная концепция нашей работы, так мы строим свои отношения с клиентами.

Конечно, мы занимаемся и меньшими частями продуктового спектра, но цель - "единство".

Имидж и коммуникация Имидж Kunde & Со - серьезное маркетинговое агентство. Мы делаем все, чтобы этот образ не потускнел. Недавно мы описали себя в корпоративной брошюре в 150 страниц. Она объясняет нашу философию и то, как мы работаем, а всеобъемлющие истории-кейсы дают клиентам возможность ознакомиться с результатами нашей работы. Мы рекламируем себя (что прежде считалось табу в рекламном мире). И делаем это, потому что считаем свою компанию брэндом, который нужно строить - так что вполне естественно, что мы информируем рынок о том, кто мы, что символизируем и что умеем делать. Рекламные объявления характеризуют наши бизнес концепции и маркетинговые проблемы, разрешенные нами для наших клиентов.

Хорошо одетое агентство Мы рекламируемся (и делаем это совершенно сознательно), потому что нам есть что сказать. Каждый год мы проводим продолжительные кампании с вкладышами и прямой рассылкой* * Метод маркетинга, при котором компании рассылают образцы своей продукции потенциальным заказчикам.

потенциальным заказчикам, выбранным из клиентской базы агентства. Мы также даем рекламу в деловых журналах, а не только в изданиях рекламной индустрии. Наши консультанты одеты в пиджаки и галстуки, как и подобает представителям серьезного маркетингового агентства: ни свитеров, ни кроссовок, которые повсюду в рекламных бюро.

Функция центрального консультанта Поскольку мы хотим быть агентством единой концепции на условиях клиентов, мы сделали центральной функцию консультанта. Консультант - это главная фигура, на нем лежит.

полная ответственность. Именно он управляет широкомасштабными проектами развития концепции, в которые вовлечено все агентство. Консультант - координатор всех специальных функций. Специалисты могут, конечно, работать с клиентом напрямую, но именно консультант несет ответственность за задание и за бюджет.

На Рисунке 9.5 показано, как консультанты планируют вхождение в компанию. Это опытные люди, квалифицированно управляющие единой концепцией продукта Kuncle & Со, а не креативщики юниоры, только что сделавшие свое первое рекламное объявление.

В основных проектах по развитию, таких как прямой маркетинг, интерактив и фильм, где задействованы дизайнеры, креативщики, desktoppers и специальные отделы, именно ответственность консультанта обеспечивает единое направление для всех.

Творческий беспорядок В Kunde & Co мы стараемся поддерживать равновесие и беспорядок одновременно. Это поощряет и креативное, и всестороннее решение для клиента. Мы не хотим, чтобы все вокруг было усеяно маленькими империями, которые могут перерасти в государства внутри государства - их более чем достаточно у наших потребителей. Чтобы создать возвышающие, единые концепции для всех дисциплин и отделов, мы сами должны быть предельно подвижными - для этого надо работать ужасно много.

Внутренняя культура Культура в Kunde & Со была взращена моим партнером Гойтом Хогом и мной. Мы основали это агентство, и мы все еще там. Мы остаемся живой частью его культуры. Еще есть ядро ключевых сотрудников - вместе мы прошли путь от маленького "подвального" начала до ведущего агентства Дании. И благодаря им поддерживается установленный порядок в компании, наша религия.

В начале своего существования компания количественно росла на 50% в год. И каждый раз мы спрашивали себя, подойдут ли агентству эти новые люди, не узнав, какие ценности привели нас к нынешнему положению? Размышления, которые легли в основу книги, послужили решению приоткрыть суть нашей культуры, или религии. Сделав это, мы сможем сообщить ее новым сотрудникам и побудить их к активности. Наша работа требует полной отдачи.

Практическое осуществление маркетинговых решений, предусматривающее прямой контакт со многими филиалами.

наших клиентов, - это внушительная задача. Чтобы решить маркетинговые проблемы клиентов, а не предлагать поверхностные рецепты, мы готовы свернуть горы.

Как правильно?

Как узнать, что все новые служащие имеют способности и качества, необходимые для работы? И как научить их делать свою работу эффективно? Наши прибыли всегда были довольно высоки, потому что единый продукт - вне всякой конкуренции.

И мы всегда приводили клиентов к высоким результатам.

Вначале пробовали групповой подход, он не сработал. Был проведен семинар, на котором я изложил содержание и мысли по поводу книги "Корпоративная религия", вышедшей через два месяца. Я представил миссию и видение, требовавшие постоянного обновления. Потому что мы уже достигли дорожного указателя на пути к статусу ведущего маркетингового эксперта в Дании. Позже мы попытались определить ценности и установки, приведшие туда, где мы сейчас находимся. Снова разделились на группы, в которых было выдвинуто много хороших идей, мыслей и объяснений, но ни одной не удавалось зафиксировать суть того, что мы искали.

Попытка сотрудничества с внешними консультантами Сразу после выхода книги ко мне обратился исследователь из College of Commerce из Аархуса (Дания). Он хотел обсудить некоторые вопросы, касавшиеся корпоративной религии, поскольку как раз заканчивал диссертацию на тему менеджмента на основе ценностей.

Результатом нашей встречи стало то, что я нанял его и его коллег в качестве внешних консультантов с заданием попытаться раскрыть корпоративную религию Kunde & Со.

Сам не сделаешь, никто не сделает Это была классическая ошибка, и я совершил ее. Нельзя забывать о себе и своей организации. Всегда есть что делать, но желая построить сильную культуру, надо определить приоритеты и найти для них время.

Одна из главных инициатив внешних консультантов: во время летнего отпуска каждый написал эссе, прямо как в школе, с описанием того, что это значит - работать в Kunde & Co, и что такое главные ценности. Мы же хотели знать, насколько мы хороши и как мы производим стоимость. Упражнение оказалось очень полезным. Мой собственный вклад составил 27 страниц формата А4.

Сами не напишете, никто не напишет Я рекомендую это упражнение всем своим менеджерам, его нужно делать раз в год. Процесс осознания ускоряет мысли и заостряет ум.

Я нанял административного менеджера, чтобы систематизировать агентство и контролировать финансы, потому что это отнимало слишком много времени. Теперь я мог сосредоточиться на разработке единых концепций клиентов и полностью доработать собственную бизнес-концепцию. И уделять больше времени религиозному аспекту компании, так, чтобы мы могли расти качественно. Я написал, что, с моей точки зрения, было наиболее важным в Kunde & Co и что следует сохранить. Наш новый административный менеджер усмотрел в этом атаку на него и позвонил председателю совета директоров. Председатель прочитал документ и сказал:

"Фантастика. Наконец нам удалось выразить в словах то, чем мы занимались столько времени".

Особая культура Мы хотели сохранить особую культуру, не менять ее из-за прихода новых людей, имевших свои представления о том, что такое хороший менеджмент. Лучшие идеи стоило использовать, не разрушая главного. Несколько месяцев спустя административный менеджер уволился, когда понял, что мы ничего не собирались менять, а лишь хотели развить собственный успех.

Примерно в то же время внешние консультанты начали новый раунд интервьюирования сотрудников. Их отчет привел меня в смятение. В нем говорилось, что нам не хватает структуры, лидерства, профессионального менеджмента (что бы это ни означало). Сотрудники хотели, чтобы их проверяли и ими руководили. Я просто не верил своим глазам. Это не была компания, которую я построил, отчет не отражал и установки людей, которые были частью этого строительства. Что-то было не так, но что? Чтобы получить ответ, я сидел с пачкой эссе и перечитывал их снова и снова, одно за другим.

Ощутимое различие Было ощутимое различие в том, какие установки считались важными в Kunde & Co, и тем, как, по мнению некоторых сотрудников, следовало управлять компанией. Мнения ключевых сотрудников Kunde & Co расходились со взглядами новичков.

Вокруг было много новых лиц, за один год мы удвоили число сотрудников: с 60 до 120.

Безопасная хитрость Мы были очень близки к тому, чтобы совершить самую большую ошибку в истории Kunde & Со - описать компанию на основе туманных идей новичков и их потребности в безопасности. Я называю это хитростью безопасности. Вы убаюканы чувством обманчивой безопасности, и ваша инициатива исчезает, потому что вы хотите, чтобы вам говорили, что делать. Мы хотели обратного: сотрудников с духом независимости, работающих вместе, потому что им это нравится, потому что они разделяют идеи о том, как все должно быть сделано, и потому что они хотят работать на агентство, которое стремится не просто быть, а быть лучшим.

Репрезентативная группа Пришлось сформировать группу ключевых сотрудников из разных отделов, чтобы были представлены все функции агентства. Критерий включения в группу - стаж работы, но в нее вошли и двое новых служащих, пользовавшихся всеобщим уважением и считавшихся способными представителями.

Члены группы проводили регулярные встречи с коллегами, которых они представляли, и обсуждали предложения по установкам и ценностям. Затем на основе этих обсуждений репрезентативная группа представила общее предложение по религии Kunde & Со. Я также активно участвовал в спорах о том, как мы должны описывать религию. Помню один случай, когда группа возражала против того, что я написал.

Женщина-менеджер по работе с ключевыми клиентами в репрезентативной группе обсудила это со своими коллегами. Им не понравилось слово "элитная", ей оно тоже не нравилось.

Вначале я думал, они против того, что мы хотим стать первыми.

Мне было интересно, не является ли это женским отношением к жизни. Я оказался совершенно неправ. Они хотели быть первыми, вот почему они были с компанией. Проблема была в том, что для них слово "элита" имело неприятный оттенок холодности и надменности. Этот опыт показал мне важность выбора слов.

Новые сотрудники стремились к точности формулировок и были в состоянии правильно интерпретировать свои утверждения о религии и других серьезных вещах.

Религия приносит плоды Репрезентативная группа разработала буклет, названный просто "Отношение". Здесь объясняются наши миссия и видение и описываются ценности и отношения, которые мы высоко ценим.

Пройдя приемочные тесты, новые служащие получают буклет, их просят внимательно прочесть его и рассказать, что они думают о наших ценностях и установках. Цель буклета - помочь нанять в Kunde & Co верных людей и отказаться от случайных.

Воскрешая прошлые верования Мы уточнили и развили нашу корпоративную религию и используем ее при каждой возможности. Как следствие некоторые идеи, бывшие у нас прежде, получили новое подтверждение.

Однажды мы позволили потенциальным сотрудникам, прежде чем решить, нанимать ли их, разговаривать с разными людьми в организации. Если кто-то из нас думал, что с кандидатом могут возникнуть проблемы, он или она не принимались на работу. Это было довольно рискованно для кандидата и всей организации.

Заботясь о беспорядке У нас царит беспорядок, чтобы расцветала креативность. Но это очень изменчивая субстанция, которая может легко взлететь на воздух. В ходе исследования репрезентативной группой было сделано важное открытие. Некоторые сотрудники не могли соотнести нашу миссию со своей работой. Креативщики не знали, как "построение сильных позиций для наших клиентов" преобразовывалось в их собственные действия. Тогда я сделал специальное описание, которое полностью объясняло необходимость их участия в деле претворения нашей миссии.

Буклет "Отношение" - только часть религиозной работы. Мы решили описать, как мы работаем, и включить это в общее описание "Отношения" и "Действия" в Kunde & Со. Проект пока не завершен.

Уделите внимание сотрудникам Для сотрудников имеет большое значение, что думает руководство - куда компания идет и куда она обязана идти. Часто сотрудники ничего об этом не знают и тратят много времени на выяснение этих вопросов. Этого не должно быть. Сотрудники не должны пребывать в неведении относительно планов начальства.

Чтобы руководить компанией, управляемой ценностями, нужны четкие цели и ясные линии коммуникации. И если направление или мышление меняются, сотрудники узнают об этом первыми.

Что мы хотим в будущем?

Религиозный проект прояснил, что надо определиться относительно будущего. Насколько большими мы станем?

Насколько большими мы хотели стать? Расширяться ли за границы страны? Первоначальная цель - стать лучшим маркетинговым агентством - уже достигнута, необходимо установить новые цели. Мы определили - быть самым значительным агентством в Скандинавии. Это казалось логичным, поскольку у нас уже были солидные клиенты в Швеции, Финляндии и Норвегии. Но очень быстро оказалось, что этого мало. Мы решили стать самым значительным агентством в Европе - к концу 1998 года открылся офис в Лондоне. В буклете "Отношение" это видение было полностью описано и объяснено.

Например, оно не означает, что мы будем открывать офисы во всех европейских странах, скорее мы хотим сбалансированного роста. Офисы будут открываться по мере подбора нужных людей и появления возможностей для обучения и управления этими подразделениями. Однако стало понятно, что наши приоритеты это Скандинавия и Северная Европа.

Найти будущее в прошлом За последние два года мы осуществили религиозные проекты в нескольких компаниях и узнали, как важно приоткрыть историю, чтобы понять, кто они и почему их культура именно такова.

Семена религии компании можно обнаружить в исторических событиях. Большинство компаний въехали в мир верхом на идее.

Развитие можно видеть в совершенствовании этой идеи при создании большей маркетинговой системы. Возвращение к истокам проясняет нынешнее состояние компании, ценностей и отношений, стоящих за ее успехом. Это то, что я сделал со своей собственной компанией: почему я основал Kunde & Co и как ей удалось продвинуться так далеко? Моя книга позднее была подарена каждому сотруднику на вечере, посвященном 10-летию фирмы. Книга представила истоки, из которых возник буклет "Отношение".

Всеобщее описание В Kunde & Co мы верим, что можем описать нашу компанию и внутренне и внешне. На Рисунке 9.6 показаны инструменты, с помощью которых описывается компания. Слева направо: "Бег с препятствиями" иллюстрирует идею, легшую в основу компании, первые 10 лет, которые заложили ее фундамент.

За этим следует внутреннее описание бизнес-концепции в связи с отношениями и действиями.

В центре рисунка - концептуальная брошюра, которая говорит миру, что собой представляет бизнес-концепция Kunde & Co и богато иллюстрирована историями-кейсами. Далее идут рекламные объявления внешней коммуникации компании.

Главная черта тотального описания: все отдельные элементы согласованы между собой и поддерживают друг друга.

Создавая бизнес-концепции для клиентов, мы усердно работали, чтобы установить их области специализации в контексте совокупной цели. Чем легче служащие могут получить общее представление о целой компании, в которой они работают, тем более они мотивированы и эффективны в своей работе.

Пестуйте свою корпоративную религию Рисунок 9.6 иллюстрирует, как внутренний и внешний элементы описывают единую корпоративную религию. Другие существенные аспекты: умение сотрудников соотнестись с концепцией компании и их отношение к ее внедрению. Наш опыт показывает, что недостаточно просто описать это в книгах и буклетах. Религия работает, только когда глубоко укоренилась в компании. Мы решили основать собственный внутренний университет Kunde & Co, чтобы развивать способности и установки организации, используя ключевых сотрудников как учителей. Их задача - обеспечить, чтобы компетентность в * The Hurdle Race.

агентстве в целом была как можно выше. Предлагаются курсы по истории компании, ее корпоративной религии и организации работы в административной и других специализированных областях. Неудивительно, что основание этого университета потребовало от организации значительных ресурсов, потому что те, кто управляет им, довольно занятые люди. Но это работает.

Позаботьтесь о семье Одной из самых противоречивых тем курса по развитию корпоративной религии была концепция "компания как семья".

Сотрудники из "старой гвардии", прошедшие путь от маленького подразделения до компании со 150 служащими, почувствовали, что трудно завязать тесные узы с таким количеством людей.

Новые сотрудники, с другой стороны, считали слово "семья" слишком личным для описания рабочего места. Одной из причин, побудивших меня к созданию собственной компании, было желание иметь более энергичную и оживленную среду, что-то большее, чем только место, где работают. Свести вместе людей, которые хотели бы чему-то научиться. Я боялся, что они будут разочарованы, если столкнутся с черствыми бюрократами, обычная проблема в больших компаниях. Поработав в индустриальных группах, я хорошо знал отчужденность и безразличие топ-менеджмента, от которого страдают служащие. Я был способен на большее.

Энергия беспорядка Я смотрел на агентство, как на одну большую семью, которая справится со всем благодаря сильным связям, держащим всех вместе. С концепцией семьи нет проблем вначале, когда новые сотрудники начинают как коллеги и быстро становятся друзьями. Рост компании изменил эту схему, но я отказывался принять то, что увеличение размеров обязательно заканчивается системой и иерархиями. Наш главный актив беспорядок - источник невероятной энергии. Я видел, что если бы мы стали косными и стереотипными, мы не могли бы мыслить свободно и широко. Я регулярно вводил новые инициативы для поощрения семейных связей и духовного единения, потому что убежден, что они существенны для поддержания высокого энергетического уровня. Надо нравиться друг другу, а это происходит только при постоянных усилиях.

Культурный клуб Мы проводили вечеринки, чтобы развивать чувство общности, и всегда приглашали партнеров, дабы они знали, что мы собой представляем. На Рождественские ланчи тоже приглашались партнеры. Эти мероприятия становились все грандиозней.

Однодневные поездки в Париж, Прагу, Рим или Барселону как пролог к Рождеству - это лишь некоторые инвестиции, сделанные нами в усиление общности и лучшего понимания друг друга. Однажды мы организовали трехдневное путешествие в Verbier в Швейцарии, в небесно голубых костюмах, подаренных каждому, чтобы мы могли узнавать на лыжне своих коллег и партнеров. Каждая поездка "накачивала" культуру на 50%. Всякий раз, когда мы хотим дать ей новый толчок, мы делаем что-то новое.

Родительский день Другая инициатива, которую мы разработали для устранения традиционных границ между работой и семьей, - родительский день. Это не означает, что вы приводите с собой своих детей - вы приводите своих родителей. У нас работают много молодых людей, в особенности в области креатива, и родители зачастую не понимают, чем занимаются их отпрыски. Вот мы и устраиваем своеобразный "открытый урок": просим клиента рассказать о какой-то конкретной задаче, потом делим всех сотрудников и родителей на группы и даем им два часа на решение проблемы.

Например, это может быть задание по разработке маркетинговой концепции для нового мобильного телефона. Предложения презентуются родителями, и клиент выбирает лучшее решение.

После этого устраивается грандиозная вечеринка.

Каждый хочет поддержки семьи и друзей в том, чем занимается -и в Kunde & Co сотрудники получают блестящую возможность иметь это. Вы можете спросить о внутреннем маркетинге.

Наиболее важно определить, что делает вас уникальным, и культивировать это, то есть делать вещи, которые укрепляют эту уникальность и придают вам чувство гордости за место, где вы работаете. Компания также должна делать то, что заставляет человека чувствовать свою значимость. Я слышал много раз: мы слишком большие, чтобы заниматься этим. Отвечаю: тогда придумайте способ, чтобы все случилось само собой. Так же, как компания постоянно инвестирует в столы, стулья и компьютеры, мы должны заботиться о своей внутренней культуре.

Йеспер Кунде КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой Перевод с английского Марины Ершовой, Евгения Терукова Редактор Галина Ивашевская Руководитель проекта Маргарита Адаева Менеджер проекта Инна Грошева Технический редактор Андрей Вахаренко Корректор Светлана Стафеева Верстка:

Людмила Попова, Алла Калиновская Формат 72x104/10. Печать офсетная.

Тираж Лицензия ИД № от 01 марта 2000 г., выдана Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.

Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге.

191186, Санкт-Петербург, Шведский пер., д. Отпечатано с оригинал-макета в типографии Aveline Finland OY "КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ" наступает на любимые мозоли международным компаниям. Надо набраться терпения, поскольку лишь преподнеся на блюдечке наши слабости, мы можем стать более сильными. Эта хорошо написанная книга облекает в слова то, что мы знаем как истину, и нет никакой возможности уклониться от этого.

Здесь и аргументы, и метод. Нам больше нет оправдания. Это - книга, которую я ожидал!

Андерш Кнутсен, Bang S. Olufsen Компании-долгожители - это аутентичные компании. Если люди уверены, что разделяют ценности компании, они останутся лояльными и по отношению к ее брэнду. Существует масса книг о специфике брэнд-менеджмента, управления, маркетинга, рекламы и пр. "КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ" - неотразимая и убедительная книга с практическими рекомендациями о том, как растить брэнды от всего сердца.

Pages:     | 1 | 2 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.