WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«ЙЕСПЕР КУНДЕ КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ J ESPER KUNDE Building a strong company through personality and corporate soul ЙЕСПЕР КУНДЕ Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и ...»

-- [ Страница 2 ] --

Линейка брэнда Брэнд в зависимости от его силы может содержать несколько разных продуктов. Линейка брэнда отражает, насколько он растяжим. Это представляет интерес, потому что валено получить наибольшую отдачу от наших инвестиций в отдельный брэнд, выжать из него все. Основной вопрос - сколько продуктов и товарных категорий может продаваться под одним брэндом?

Многие интернациональные компании заталкивают все больше и больше разных продуктов под один брэнд из-за ужасной дороговизны его продвижения. Они просто не могут себе позволить иметь несколько брэндов. Международный брэнд требует неслыханных маркетинговых бюджетов. Сегодня предпочтение отдается крупным зонтичным брэндам, причем название фирмы служит здесь маркой для массы товаров. Конечно, это делается с целью оптимизировать брэнд, но часто слишком растягивает его.

Вряд ли у кого-то возникнет чувство доверия и надежности, если компания производит все, что только можно произвести. Брэнд становится не более, чем знаком качества. При наличии достаточно настойчивого конкурента такому брэнду не удастся завоевать первенство в какой-либо товарной категории.

В наши дни брэнды многих компаний размыты, если в них не учитывают важность иррациональных, неявных ценностей брэнда для будущего. Однако приходилось видеть и обратное, когда после периода усиленной диверсификации компании возвращались к своей ключевой деятельности и к одному брэнду только затем, чтобы не утратить структуры и единства.

Проблемой будущего станет - развивать брэнды с рациональными и иррациональными ценностями, способные объединять великое множество продуктов без ущерба для целостности брэнда. Чтобы расширить поле своей деятельности (расширить линейку), брэнд должен завораживать.

Продуктовый брэнд тесно связан с его физическими свойствами.

Здесь нет места для нескольких товаров. Обычно в линейке брэнда умещается до пяти продуктов, и это происходит, если уже существует выработанная концепция брэнда. Чтобы засунуть больше, нужна брэнд-культура, при которой товары сцеплены ценностями брэнда. Одно важное условие: в брэнд-культурах и брэнд-религиях первые настолько сильны, что при выборе продуктов в линейку брэнда потребуется некоторая осторожность.

Например, апельсиновый напиток Coca-Cola подорвет этот брэнд.

Но такие аксессуары, как спортивная одежда, полотенца, сумки холодильники и шторки от солнца прекрасно впишутся в основные ценности брэнда. То же относится и к брэнду Harley Davidson. Он может содержать все, от кожаных курток до одеколона после бритья, до тех пор, пока продукт четко связан с основой позиционирования и ценностями брэнда.

Когда расширения линейки брэнда производятся без разбора, связи между предлагаемыми в комплексе товарами часто остаются непонятыми. Большинство таких расширений брэнда безвредны, но для некоторых товаров они могут стать катастрофой. Возможно, пора перестать относиться к расширению линейки брэнда как к игре и задуматься, что оно дает брэнду. Что именно способствует созданию более сильного брэнда и наибольшей степени вовлеченности? Если ответ на этот вопрос получен, расширение линейки брэнда возможно за счет использования достоверных знаний относительно укорененности брэнда в сознании потребителей. Слишком много крепких брэндов было загублено из за постоянного расширения их линейки. Со временем покупатели теряют ориентир, и брэнд разрушается.

Нельзя создавать линию товара и продолжение брэнда, если товары не относятся к его сфере действия или не способствуют его усилению. У каждого брэнда свой ограниченный диапазон, и компания, игнорирующая этот факт, очень рискует.

Звездные войны Когда соревнуются спортивные звезды, их подбадривают не только болельщики. Для крупных компаний-спонсоров, производящих спортивную одежду, победа = доля рынка = ' деньги. Потребители хотят приблизиться к победителям и выбирают брэнды, сп;

>щие их идолов. Когда adidas осла? тку, вырвалась вперед Nike с классной брэнд- религией. Однако теперь adsd я. Общее оружие - спонсорство.

adidas: путем олимпийцев Это adidas первой оценила потенциал спонсорства. В 1920 году обувщик Адольф (Ади) Дасслер изобрел спортивную обувь, заложившую основу того, что сегодня представляет собой рынок в $14 млрд. Исследования, проведенные торговым журналом Sporting Goods Intelligence, показали, что на рынке спортивной обуви Nike обладает золотом, Reebok - серебром, a adidas - бронзой.

Так было не всегда - далеко не всегда. Именно старшему сыну Адольфа, Хорсту Дасслеру, обладавшему чутьем и пониманием механизмов бизнеса, удалось создать религию спортивной одежды.

Дасслер стал управлять своей империей, исходя из верной предпосылки, что спортивные звезды - это путь к успеху в продажах.

Впервые кроссовки adidas носили на Олимпийских играх 1928 года.

Однако лишь после Олимпиады 1956 года в Мельбурне, на которой присутствовал Хорст, спортивный маркетинг стал восприниматься как нечто серьезное. Два года спустя немцы выиграли мировой кубок по футболу в революционных кроссовках от adidas - событие, не оставившее никого в Германии равнодушным.

Предоставляя помощь в проведении спортивных мероприятий, Хорст Дасслер превратился в видную фигуру в кулуарах основных спортивных организаций, таких как Международный Олимпийский Комитет, Международная Ассоциация легкой атлетики и ФИФА.

Имея мощные связи, Дасслер занял такое положение, что может держать под контролем все крупнейшие спортивные события.

Благодаря этому adidas стала мировой религией, adidas называет себя "естественным партнером Международного Олимпийского комитета, Национальных Олимпийских комитетов, Федераций спорта и отдельных спортсменов". Спортивные звезды - это "партнеры adidas в мире спорта". Джесси Оуэн, Боб Бимон, Эдвин Мозес, Дэли Томпсон, Франц Беккенбауэр, Мишель Платини, Дэвид Бэкхем и Штефи Граф внесли свой неоценимый вклад в развитие религии adidas.

adidas был брэндом победителей. Довольно долго казалось.

невозможным выиграть, не будучи экипированным (упакованным) в adidas. Дасслер, действительно, связал спорт и коммерческие интересы в общую "легенду успеха. В 1984 Хуан Антонио Самаранч, с которым у него были особенно тесные отношения, вручил ему олимпийскую награду.

Когда корпорации-конкуренты увидели возможности, таившиеся в спонсорстве, adidas'y был брошен вызов. Но серьезные трудности немецкий гигант стал испытывать только после смерти Хорста Дасслера (в возрасте 51 года), последовавшей в 1987 году.

Личные связи, открывавшие корпорации двери звезд, умерли вместе с Хорстом Дасслером. Власть adidas пошла на убыль, а корпорация была к этому совсем не готова. Nike, уже имевшая солидную нишу в Америке, поразила рынок новыми дизайнерскими разработками и усилила свои позиции спонсора. А спортивные идолы быстро поняли, что к чему, и осознали свою стоимость (в денежном выражении).

Куда идет брэнд?

Следующая схема иллюстрирует направления позиционирования adidas и Nike.

adidas 1: adidas доминирует на всех спортивных аренах Европы, в основном благодаря стараниям Хорста Дасслера привязать adidas ко всем основным спортивным событиям, таким как Олимпийские игры или Чемпионат мира по футболу.

adidas 2: Монополии брошен вызов со стороны Nike, которая набирает обороты.

Оказалось, чтобы выиграть, не обязательно носить adidas!

adidas 3: После смерти Дасслера в 1987 adidas сталкивается с серьезными трудностями. Личные связи утрачены, и, очевидно, Nike уже не остановить.

adidas стремительно катится вниз.

adidas 4: Компанию возглавляет Роберт Луи-Дрейфус. Все расходы, кроме маркетинга, урезаны. После дефицита в 53 млн в 1993 и прибыли в 85 млн через год - стало ясно, что корабль восстановил свой курс. В 1995 году прибыль составила 40 млн.

Nike I: Nike подписывает контракт с Джоном Макинроем в 1978 и начинает продаваться вне американского рынка.

Nike 2: Позиция Nike усиливается с каждым годом - также в результате разработки новых продуктов. На Олимпийских играх 1984 года 58 спортсменов, спонсированных Nike, выиграли 65 медалей. Величайший из них - Карл Льюис, выигравший четыре золотые медали.

Nike 3: Nike подписывает контракт с Майклом Джорданом из Chicago Bulls в 1985. Договором предусматривается, что у Джордана есть своя коллекция Nike -Air Jordan.

Nike 4: Nike - это брэндрелигия. Чемпионат мира по футболу 1994 года демонстрирует, что компания железной хваткой держит это важное мероприятие, ранее контролировавшееся adidas. Десять игроков сборной Бразилии, победительницы Чемпионата - среди них Ромарио и Бебето - обулись в кроссовки Nike. Nike контролирует весь большой спорт.

"Выигрывая серебро, вы проигрываете золото" Nike — имя греческой богини Победы, Это символ, превосходно сочетающийся с компанией и ее успехом на основных рынках.

Nike была основана в 1964 году Филиппом Найтом и Биллом Бауэерманом и сначала называлась Blue Ribbon Sports Company (BRS). С середины 1980-х корпорация доминировала на рынке спортивной одежды, в особенности среди кроссовок для бега, теннисных туфель и баскетбольных бутс. Это результат глобальной маркетинговой стратегии с упором на результативное спонсорство. Продукты компании предлагаются как элементы создания культурной идентичности.

Исключительно способствуют этому мифы о героях спорта, где подчеркивается, что своими достижениями они обязаны продуктам Nike (в рекламных кампаниях эти утверждения произносятся как мантры).

Наилучший пример - Майкл Джордан (рецепт Филиппа Найта для создания "фантастического супергероя спорта"), который в середине 1980-х присоединился к семье Nike, несмотря на то, что в то время он на самом деле предпочитал adidas. Помимо денег, Джордана убедило обещание Nike создать коллекцию, носящую его имя, и дать ему возможность принять участие в создании дизайна этих кроссовок.

Nike настолько хорошо использовала спонсирование Джордана, что ей удалось создать имидж звезды как идеального человека. Он стал героем в'старомодном смысле этого слова, с редкой "больше, чем жизнь" способностью представлять грандиозное в простой форме.

Джордан символизирует нечто чистое и недвусмысленное. Он абсолютный победитель с богоподобным статусом. Ему поклоняются в спортивных центрах и поддерживают, покупая товары из его коллекции, посредством чего полубожество становится ближе к простым смертным. Рецепт все время один и тот же. Победители используют Nike. Так Nike, как ранее adidas, строит свой имидж "брэнда победителей".

Nike осознала важность того факта, что люди не инвестируют свои эмоции в исходные продукты (никто не аплодирует продуктам), а создание нематериальных ценностей является основой вовлечения потребителя в брэнд.

Мечты связаны с такими звездами, как Джордан, приобщиться к которому можно, покупая продукты Nike. Дональд Катц в книге "Nike - просто сделай это", адресованной целевой аудитории в США мальчикам от 13 до 18 лет — рассказывает, как вещи (кроссовки в данном случае) начинают жить собственной жизнью благодаря добавленной к ним ценности.

Кроссовки были красивы. Они были безупречны. Кроссовки были символом всего того, к чему тайно устремлялись мальчишеские сердца.

Nike говорит о потребителях как о болельщиках. Это применимо ко всем категориям продуктов Nike. Ролики на ТВ, произведенные рекламным агентством Weiden & Kennedy из Орегона для всех рынков, часто представляют собой просто демонстрацию звезд в экипировке Nike.

Джон Макинрой был - и есть - человек Nike, так же, как и Пит Сампрас и Андре Агасси. На футбольном рынке, очень маленьком внутри страны, где у Nike была довольно слабая позиция, она вступила в драку всерьез, начав спонсировать таких звезд, как бразильцы Роналдо, Ромарио и Бебето и итальянец Мальдини. Nike неустанно работает над поддержкой выдающихся спортсменов во всех видах. Этому способствует взрыв интереса средств массовой информации к миру спорта.

Олимпийские игры являются, возможно, самым крупным массовым мероприятием во всем мире. Где еще спонсор будет услышан всем миром, да еще и целых три недели подряд? Nike добилась выдающихся результатов, связав восторги прессы со всеми своими продуктами, носимыми ее идолами и вне беговой дорожки или футбольного поля, на виду у миллионов покоренных потребителей.

Nike всегда в свете рампы, и именно на это направлена ее стратегия. Только так можно достичь высот религиозного поклонения.

Корпоративная концепция Корпоративную концепцию Nike можно представить следующим образом:

Продукт Начинался как спортивная обувь. По мере того как брэнд набирал силу, он распространился на одежду и другую спортивную экипировку.

.Концепция Производить лучшую спортивную обувь в мире, а затем и спортивное снаряжение. Миссия победителя: Nike означает всегда лучшая. Это выражается во всем: лучшие продукты, отношения с лучшими спортсменами и пр. Развитие и разработка продуктов являются приоритетной областью, поэтому компания всегда впереди и в дизайне, и в материалах.

Имидж Nike построила свой имидж на крупных звездах спорта.

Маркетинговым обращением "Просто сделай это" обеспечена глубокая связь между звездами и отдельными потребителями.

Надевая экипировку от Nike, вы чувствуете себя победителем.

Организация Успех Nike определяется большими спортивными мероприятиями, на которых звезды представляют ее продукты. Все торговые точки Nike это спортивные магазины или спортивные отделы универмагов, в которых молодые спортивного вида продавцы носят ту же обувь, что и их спортивные боги. Продвижение новых продуктов эффективно осуществляется с помощью освещения спортивных мероприятий по телевидению. Nike остается только приурочить выпуск новых продуктов к определенным событиям и обеспечить их наличие в магазинах.

Религия вдохновляет организацию Важно, чтобы идеология победителей не только транслировалась в виде брэнд-религии, но и прочно укоренилась в организации в качестве корпоративной религии. Филипп Найт создал деловую культуру, в основе которой Nike как религия победителей: спортивные боги носят Nike. Вся организация действует слаженно и целенаправленно, сотрудники вдоль всей цепи дистрибуции могут видеть сами, что носят звезды. Это делается не для того, чтобы убедить всех в выдающихся качествах продукта. Просто Карл Льюис выиграл олимпийское золото в кроссовках Nike - этого аргумента достаточно, чтобы все магазины имели их на складе. Продавцам не нужна дополнительная мотивация. Со спортивными богами хотят ассоциироваться все.

Nike осуществляет миссионерскую деятельность, другие просто производят товары Так же, как и Coca-Cola Company, Nike сфокусировала свои усилия на распространении религии, а не на расходовании энергии на системы производства. Nike в большой степени использует аутсорсинг, функционируя как центр дизайна, производства, координации и маркетинга. Основные задачи — инновация, разработка продуктов и создание дилерской сети. Само производство оставлено другим.

Корпорация работает с тремя типами производственных партнеров, которые делятся по своей способности работать с продуктами разных уровней сложности: развитые партнеры, производители объема и развивающие источники*. Помимо ощутимой выгоды, это позволяет сосредоточиться, действительно, на главном (фокусирует ключевую компетентность): проповедовать религию Nike.

В ногу с потребителями Для Nike важно быть в курсе, какими видами спорта интересуются потребители и средства массовой информации. Так компания идет в ногу с клиентом и делает все, чтобы самые яркие звезды принадлежали ей.

Nike всегда там, где происходят крупные американские и мировые спор тивные события, и конечно, она присутствует на Олимпийских играх.

Тур де Франс, невероятно популярная в Европе, - последняя из списка мероприятий, спонсируемых компанией. Имея дело с определенными видами спорта, Nike по-разному проявляеся в разных странах.

Вместо адаптации к главным национальным мероприятиям, она фокусируется на глобальных видах, управляемых СМИ, и сознательно отказывается от других. Эта стратегия оптимизирует использование ресурсов и обеспечивает фокус, поскольку у каждого отдельного рынка свои собственные интересы.

Возвращение adidas Звездные войны делают очередной виток. Когда все уже были готовы навсегда распрощаться с adidas, компания возвращается под руководством Роберта Луи-Дрейфуса, бывшего директора Saatchi & Saatchi (ныне Cordiant pic). Он возглавил компанию в 1993 году, когда * developed partners, volume producers, developing sources.

корпорация понесла убытки в 53 млн. Дрейфус урезал все, кроме маркетинга. Результаты были фантастическими. В 1994 году прибыли подскочили до 40 млн, а в 1995 - до 85 млн. Привлечение топ- звезд является решающим в маркетинге - звезды второй величины никого не интересуют. Победители - единственное, что имеет значение, если возникнет серьезная угроза позиции Nike. Фил Найт сказал: "Разделение мира спорта на их людей и наших людей - следствие естественного развития бизнеса спортивной обуви и одежды. В общем-то, поле битвы расширилось, потому что спортивную одежду стали носить не только для занятий спортом. Все более популярным становится размещение продуктов*. Том Хэнке носил одежду от Nike в фильме "Форест Гамп"**. Джон Траволта и Кристиан Слейтер были в adidas в "Сломанной Стреле"***, adidas также одела группу актеров в хорошо известных сериалах, таких как Baywatch и Melrose Place. Борьба спортивных брэндов вступила в новую фазу, теперь она идет на нескольких фронтах. Будущее \ покажет, чья религия победит, и удастся ли кому-либо потеснить Nike с пьедестала.

"Официант, майку, пожалуйста!" Сеть Hard Rock Cafe состоит из небольшого числа ресторанов, но у нее очень ценная торговая марка с аурой рок-н-ролла. Искусное использование этого "брэнда сделало религию Hard Rock Cafe известной и почитаемой во всем мире.

Все началось с того, что двое американцев искали, где бы съесть гамбургер, а привело к открытию 14 июня 1971 года первого Hard Rock Cafe в Лондоне. Новички Питер Мортон и Исаак Тигритт создали кафе с "отвязной" атмосферой, предложив традиционную американскую еду. Кафе пропагандирует экологическое мышление в духе "Спасем планету", остающееся и по сей день одним из основополагающих принципов управления всей сетью. Другой частью бизнес-концепции стало "Любим всех, обслуживаем всех", то есть в кафе рады всем независимо от расы, социального статуса или происхождения. Главным фактором успеха Мортона и Тигритта была рок-музыка. Они запустили рокеров в свои кафе, и это сделало их Меккой для музыкантов. Однажды Эрик Клэптон пришел с одной из своих старых гитар и предложил Тигритту повесить ее на стену.

Тигритт согласился. Когда Пит Таунсенд увидел гитару Эрика Клэптона, он прнес одну из своих. Она висела на стене с маленькой надписью "Моя так же хороша, как и его". Так появилась на свет идея живого рок-музея. Коллекция рок-трофеев сегодня насчитывает более 25 000 вещей. Все они зарегистрированы в центральном офисе в Орландо, их подлинность подтверждается перед тем, как они выставляются в кафе. Около трети было подарено самими рок музыкантами, другие приобретались на аукционах.

Успех Hard Rock Cafe все рос и рос. Продуктом были еда и напитки, но концепцией был рок-н-ролл — универсальная культура. Это все еще так. Молодежь во всем мире тянется к рок-музыке, и Hard Rock Cafe по-прежнему остается местом встреч. Однако кафе N2 в Нью-Йорке открылось только в 1983 году. Дальше пошло быстрее. В Тигритт и Мортон разделили между собой права на Hard Rock Cafe по географическому принципу.

Rank International купила часть корпорации, принадлежавшую Тигритту, в 1988 году, и тогда Тигритт основал сеть под названием House of Blues. В июне 1996 года Rank удалось купить и часть Мортона за примерно 100 млн. В настоящее время Hard Rock Cafe - это корпорация, владеющая 64 ресторанами, и несколько других на подходе.

Экспансия, помимо всего другого, привела также к открытию гостиницы и казино Hard Rock Cafe в Лас-Вегасе.

Взрыв торговли Одно время у Тигритта и Мортона были футболки со знаменитым логотипом, созданным художником Аланом Олриджем, который также работал с Биттлз. Эти майки хранились под прилавком.

Недостатка в желающих их купить не было! По мере того, как сеть Hard Rock Cafe расширялась по всему миру, увеличивался интерес к сопутствующим товарам. Сегодня Hard Rock Cafe продает жакеты, рюкзаки, бин бэги*, шторы, значки, кепки и плюшевых мишек. На большей части этих товаров, как все знают, напечатаны названия городов, в которых они продаются.

Эти вещицы превратились в модные сувениры. Тысячи значков Hard Rock стали тиражироваться в пиратских копиях, поскольку стали предметом страсти коллекционеров.

* большая круглая подушка, наполненная полистиролом или пенорезиной.

Продажа сопутствующих товаров производится в специальных магазинчиках внутри ресторанов и составляет около половины оборота всей сети. Стало обычным явлением открывать магазин раньше, чем сам ресторан. Что не удивительно, так как денег на продаже сопутствующих товаров зарабатывается гораздо больше, нежели на ресторанном обслуживании. Почему же тогда просто не закрыть все рестораны и не сосредоточиться на сопутствующих продуктах? Конечно, нет. Без концепции рок-н-ролла, создающей особенную атмосферу Hard Rock Cafe, все исчезнет без следа.

Музыка привлекла стольких людей под знамена желто-коричневого логотипа, что превратила Hard Rock Cafe в брэнд-религию. Во всем мире любители рока поклоняются ей. Это мечта менеджера по маркетингу.

Неудивительно, что Hard Rock Cafe подражают. Бледной копией является сеть ресторанов "Планета Голливуд" (с Арнольдом Шварценеггером, Брюсом Виллисом, Деми Мур и Сильвестром Сталлоне в качестве акционеров), основанная Робертом Ерлом, дезертировавшим из корпорации Hard Rock Cafe. Рестораны концепции типа Harley Davidson Cafe и принадлежащая Роберту де Ниро Tribeca Grill тоже имеют специальные "магазины-в-ресторане", торгующие сопутствующими товарами.

При правильном использовании сопутствующие товары замечательно гармонируют с исходным ядром брэнда (в данном случае рестораном).

Ресторан заставляет потребителя покупать их, а они продвигают ресто ран. Сопутствующие товары могут играть полезную роль в возвышении брэнда до брэнд-рая. Рая, если базовая концепция достаточно сильна, какой и была концепция Hard Rock Cafe с самого начала.

КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ Ничто великое не достигается без страсти.

Ральф Вальдо Эмерсон СИАЫЧЬМ;

рЫНОЧНЫ!?: ПОЗИЦИИ НС азОЗНИКа/КЗТ, САОВНо ГрОМ ie говорится, для чего компаниям 1гг;

|*««.,1 духовные лидеры и Нлэрптрат'ивн:ая религия.

Сильный брэнд требует сильной организации Как компания начинает усиливать свою рыночную позицию? В предыдущей главе подчеркивалось, что построение лучших брэндов - это наполнение их эмоциональным, нематериальным содержанием. Если компания рассчитывает достичь пика - брэнд религии, она должна совершенствовать и качественные аспекты менеджмента.

Большие интернациональные компании - это множество разных систем и, прежде всего, мнений, отношений и ценностей. Как показывает Рисунок 4.1, выгодная позиция брэнда не возникает сама по себе. В качестве основного управленческого инструмента компании нужен духовный фокус. Этот фокус - корпоративная религия.

Благодаря корпоративной религии все сотрудники компании обладают единой системой ценностей. И это важно, потому что проблемы компании редко возникают из-за количественных переменных, таких как навыки и эффективность.

Проблемы возникают из-за качественных переменных - мнений и ценностей. Активные, способные сотрудники тоже могут из-за этого напрасно тратить свою энергию. Недопонимание и конфликты возникают из-за различий в оценках.

Мы все личности. В работе мы ищем смысл существования в широком понимании. Тем не менее, подавляющему большинству топ-менеджеров не удается даже завести этот самый важный мотор компании. Это нелегко, но рыночная дифференциация требует большего, чем просто продвижение сильных брэндов.

Руководство, способное интеллектуально и духовно обогащать сотрудников, создает более великую компанию, чем та, в которой босс - единственный, кто демонстрирует свой IQ. Лидер, желающий быть конкурентоспособным в будущем, должен отвечать этому базовому критерию. "Эмоциональный интеллект" скоро обретет первостепенную важность. Есть существенное различие между интеллектом и эмоциональным интеллектом -последний связан со способностью воодушевлять других.

Многие лидеры, описанные в представленных здесь кейсах, обладают ею. Возможно, их экзаменационные успехи не были впечатляющими, но они сумели ухватить самую суть, нацелить компанию и передать свои мысли и идеи каждому сотруднику.

Именно энергия в форме духовного лидерства движет компанию. В первую очередь лидеры вырабатывают систему ценностей компании - вместо обычного контроля за производственным процессом. Компании обычно недостает не способных сотрудников, а умения лидеров вести их в правильном направлении.

Можно управлять компанией с помощью измеримых величин, чисел и методов. Влияние на персонал многообещающих цифр годового отчета и повышения курса акций вполне понятно. Тем не менее, для оптимизации своего развития организация должна иметь духовный менеджмент.

Игровой автомат не способен внушить веру Сотрудники часто нервничают, когда к ним обращаются с вопросами, касающимися отношений и ценностей компании.

Религия, как связующее звено, способна предоставить людям систему отношений и ценностей. Все могут видеть, какие продукты компания производит и продает. Но почему она это делает, и каким будет следующий продукт? В чем миссия компании - об этом и руководство компании часто знает немного. Если в компании для описания основного управленческого инструмента используется религия, становится ясно, чего хочет руководство, что символизирует компания, к чему она стремится и как думает достичь этого. Корпоративная религия - это вопрос веры.

Нанимать людей на работу только благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным, их установки и ценности должны быть совместимы с ценностями и установками компании.

И если эти установки и ценности идут рука об руку с умениями (а весь процесс управляется через корпоративную религию), то компания получает все необходимое для достижения вершины позиции брэнд-религии.

Игровой автомат не способен внушить веру во что-нибудь.

Высшее руководство должно верить. Когда сотрудники чувствуют, что их лидеры сражаются за что-то значимое, это передается и им.

Когда есть яркий лидер, следующий этап - создание "библии", описывающей природу веры, совокупность ценностей и правил поведения, имеющих отношение ко всем членам сообщества.

Духовный менеджмент Как выработать целостное представление о компании и сделать ее гармоничной? Во многих фирмах вообще игнорируют подобные во- просы, считая, что критерием организации является единство кол лектива в период трудностей (дефолта)*. Здесь главным все еще яв ляется развитие продукта, продажи и рыночные доли. Система международной компании видится как некий механизм по доведе нию товаров до потребителей. Не учитывается, что этот механизм работает по принципу обратной связи и доносит ценную информа цию руководству компании. Блаженны неведающие: все считают систему совершенной, пока однажды не начинают падать продажи.

Но к этому времени компания часто уже висит над пропастью.

Крупные компании редко делают все возможное и используют все ресурсы, чтобы сплотить организацию вокруг понятной всем общей цели, не упуская из вида ничего. Еще в меньшей степени изучают потребителей и заботятся о получении достоверной информации.

Ради приспособления к рынку большинство довольствуется отчетами своих подразделений. По мере того, как все эти отчеты * невыполнение обязательств, несоблюдение правил.

становятся скоплением субъективных оценок и честолюбивых заявлений, организация начинает терять баланс. Корпоративная религия - это объединяющая сила, противоборствующая центробежным тенденциям. Традиционно отделы и филиалы представляют собой независимые единицы, поступающие по-своему.

Но срок жизни продуктов сокращается, и для обеспечения успеха важно действовать быстро на всех рынках. Филиалы терпят убытки, так как времени, нужного для реагирования на нестандартные ситуации, не хватает. Необходимо связаться с центральным офисом, довести информацию о конкретной ситуации, получить указания, как действовать, чтобы эти действия не шли вразрез с общей линией компании, в какой бы точке мира ни находилось отделение. Все будет выглядеть, как на Рисунке 4.3Ь.

Когда у компании есть корпоративная религия, то, представляя новые продукты, она сообщает и свое видение. Сам продукт представляет лишь малую часть. Именно дух компании, ее ценности и установки расширяют позицию компании в ее сегменте.

Все требует тщательной подготовки и обучения. В зависимости от конкретной целевой аудитории меняется подготовка к продажам и адресная программа, что требует дополнительных усилий. Затем работа по осуществлению намеченной стратегии. И речь идет не о презентации цветных слайдов. Дело касается серьезных мировоз зренческих вопросов, которые будут претворены в жизнь со всей тщательностью. Возможно, это покажется тиранией, но при нали чии ясно определенной корпоративной религии ни у кого не воз никнет проблем в работе, поскольку работа каждого будет привяза на к единой цели. Таким образом, первый критерий при найме соответствие соискателя ценностям организации, единомыслие.

Когда компания обладает осознанным единством и несет за него ответственность, труд становится более производительным.

Успех компании зависит от направления. Nike является блестящим примером того, какого огромного успеха можно достичь, поднявшись до положения корпоративной религии. С помощью спонсорских контрактов корпорация привлекла весь спортивный Олимп - вы видите Nike повсюду, на всех крупнейших спортивных мероприятиях. Связь между богами и их последователями прекрасно выражена в концепции "Просто сделай это". Возможно, самыми яркими примерами компаний, возглавляемых харизматичными лидерами, являются Body Shop с Анитой Роддик и Microsoft с Биллом Гейтсом.

Религиозное лидерство Билл Гейтс максимально использует свою личность для управления Microsoft. Как духе • он указывает щель и подчеркивает постоянную связь с орга- й и всем миром;

Microsoft — это история двух фанатов, история предвидения компьютерной революции. То, что начиналось как довольно скромное предприятие, разрослось в гигантский бизнес с более чем 17 сотрудников и оборотом в $6 млрд.

Конец 1960-х. Уроки по ЭВМ в школе Lakeside, на которых Билл Гейтс и Пол Ален увидели возможность создания совершенно нового мира.

А весной 1975 Билл Гейтс оставил учебу в Гарварде, чтобы вместе с Полом Аленом основать легендарную компанию по производству программного обеспечения. Тогда ему было 19. Спустя восемь лет Пол Ален был вынужден уступить свою часть компании из-за болезни Ходжкина*. Однако соотношение долей партнеров было уже 60/40 в пользу Гейтса, так как он сыграл главную роль в разработке первого продукта компании Microsoft BASIC. Бизнесмен в Гейтсе проявился уже на ранней стадии.

Билл Гейтс представляет собой уникальную комбинацию технаря с гипер-интеллектом и реалиста-бизнесмена, делающего упор на практический результат. Это стало ключом к реализации программы "Компьютер на каждом столе и в каждом доме" и "Microsoft в каждом компьютере". Другой, не менее важный, ключ к глобальному успеху - способность Билла Гейтса использовать Билла Гейтса в управлении как внутри компании, так и вовне — часто и там и там одновременно.

Билл Гейтс — олицетворение американской мечты, и это привлекает к нему средства массовой информации. Он великолепно использовал свою популярность, превратив религию компании в религию целого рынка. Именно Билл Гейтс путешествует по миру и проводит конференции, проповедуя религию Microsoft, ведь именно Билл Гейтс - тот, кто ведет рынок в правильном направлении. Где бы он ни появлялся, ему везде устраивают прием, достойный крупного государственного деятеля.

* Лимфогранулематоз.

Л у ч ш е, ч е м к т о л и б о, о н сумел позиционировать себя как гуру компьютерных и информационных технологий, и деньги заложены в самом этом статусе. Билл Гейтс пишет статьи, участвует в ток-шоу -сколько других руководителей компаний можно увидеть в качестве гостей шоу Давида Леттермана? Гейтс обладает уникальной харизмой: как символ и рупор Microsoft и как гуру он устанавливает программу для всего бизнеса. Именно мнению Билла Гейтса пресса отводит отдельные колонки, и он отвечает, даже если его и не спрашивали. Его книга "Дорога вперед" 1995 года — это лишь один из примеров того, как Гейтс обращается к своим последователям и вербует новых.

В своей книге Гейтс на нескольких страницах во всех деталях описывает строительство роскошной новой резиденции - событие, уже привлекшее внимание мировой прессы. Дом - все его 4 квадратных метров — это туристический аттракцион на озере Вашингтон в Сиэтле. Это витрина новых информационных технологий в виде жилища. На одной из стен расположены 24 видеоэкрана. Идея в том, что' картины, которые вы видите на экранах, постоянно меняются в соответствии с реальной ситуацией. Показывая возможности новейших технологий в своем футуристическом доме, Гейтс не столько демонстрирует собственное богатство, сколько поддерживает впечатление, что он и Microsoft находятся на переднем крае технологического развития.

Статус гуру дает ему возможность передать свое видение служащим Microsoft через внешние каналы коммуникации. Масса внимания, получаемого Гейтсом в прессе, способствует тому, чтобы его послание достигло каждого уголка. Каждый сотрудник знает, в чем цели компании и в чем ее культура. Microsoft - это не иерархический комплект, состоящий из жилетки и галстука, а компания для сотрудников, которые думают. Это облегчает привлечение нужных кадров. Microsoft управляется корпоративной религией, в которой Гейтс если и не Бог, то, без сомнения, религиозный лидер. Результат фантастичен, с точки зрения как роста, так и прибылей, созданных быстрой экспансией, фокусом и высокой миссией.

Корпоративная религия - управление ростом на основе ценностей Изобразить модель управления компанией с помощью корпоративной религии намного легче, чем изобрести такую религию. Но модели имеют свое применение, и Рисунок 4. демонстрирует;

как последовательные шаги ведут к управлению ростом на основе ценностей. Точка отсчета - это корпоративная концепция компании, описанная в Главе 3.

А - Продукт Почти каждая компания начинается с продукта. Продукты с самого первого дня управляют всем. Их конкурентоспособность диктует рост и все происходящее вокруг них. Как говорилось выше, для выживания этого недостаточно, потому что в восприятии потребителей глобальная конкуренция, дифференциация и стоимость постепенно уменьшают долю физических характеристик товара в совокупной стоимости брэнда.

Конечно, в условиях жесткой конкуренции сам продукт и его физические характеристики важны. Но на пути к более сильной позиции на рынке компания должна фокусироваться на других аспектах и ценностях, окружающих продукт. Качество - не самодостаточная цель. У качества должна быть душа. Даже компаний, которые блестяще обходятся одним уникальным продуктом, сталкиваются с конкуренцией. Так что и здесь возникает вопрос, для чего компания существует. Почему хочет сделать уникальный и прекрасный продукт? Какие нужды своих потребителей хочет удовлетворить? Другими словами: в чем миссия компании?

В - Миссия По мере дифференциации брэндов по качественным параметрам компании вынуждены искать помимо продукта что-то еще для обеспечения будущего. Им нужна миссия - основа бытия. Миссия выражает то, что хочет делать компания для своих потребителей и почему.

Миссия фокусируется на ценностях, потому что именно они создают большую вовлеченность потребителей. Так что, когда формулируется миссия - основная идея - компании, необходимо сконцентрироваться на том, что есть в компании особенного, что может создать более высокую вовлеченность. Потому что потребителей неумолимо влечет к компаниям и брэндам с реальными установками и реальными ценностями. Компания может выразить свою миссию по отношению к потребителям на языке, одновременно точном и легком для понимания. Если описание миссии будет состоять из заявлений об обороте, прибылях и рыночных долях компании, рано или поздно она сойдет с дистанции.

Когда Ян Карлзон создавал миссию SAS, он назвал ее "Авиакомпания бизнесмена". В этой формулировке было точное обещание целевой аудитории той компании, какой намеревалась стать SAS. Миссия Карлзона утверждала, что с SAS путешествуют истинно деловые люди. В то же время это был ясный сигнал всей компании о том, на чем теперь все должны концентрироваться. В результате появился фокус, и таким образом, ясная миссия обеспечила контроль за всем, начиная с разработки продукта и маркетинга и кончая тем, как сотрудники должны приветствовать клиентов. Миссию не обязательно ужимать до трех слов, просто послание должно быть ясно каждому.

Важно не путать миссию с маркетинговой концепцией или слоганом. Однако чем ближе миссия и маркетинговая концепция, тем более эффективными становятся связи и взаимоотношения как внутри, так и вовне компании. Миссия SAS возымела исключительно положительное воздействие на отношение к ней сотрудников. Они чувствуют себя по-особенному, потому что работают на SAS, и это чувство распространяется на потребителей, создавая атмосферу высокой вовлеченности. С сильной миссией можно метить довольно высоко, когда формулируется видение компании.

С - Видение Видение - это то, где вы хотите оказаться. Видение может быть основано на ценности в экономическом смысле, но необязательно. Конкретная цель - вроде "мы хотим достичь оборота в $1 млн" может стать "мы хотим иметь наибольшую долю рынка в нашей отрасли". Видение способствует мотивации во всей организации, поэтому его формула должна вдохновлять каждого.

Следует забыть о видениях, которые обращены только к потенциальным заработкам высшего руководства.

Есть хорошее объяснение, почему миссия предшествует видению.

Видение ценно, если существует связь между тем, на что способна компания, и тем, чего она предполагает достичь. Когда четко сформулировано, что компания намерена создать для потребителей, наступает время обсудить цели, к которым она стремится.

Видение - это путеводная звезда, оно должно быть реалистичным и одновременно высокоамбициозным. Тэд Тернер из CNN подходящий пример. Он открыто стремился стать "мировым лидером новостей" и в то же время демонстрировал, что исходит из соображений здравого смысла. Он создал ТВ-станцию, передающую только новости. Чем больше специфики, тем большей дифференциации можно достичь. Сделайте так, чтобы ее было легко понять, и вы создадите высокую вовлеченность пользователей, а, следовательно, и большую стоимость. Благодаря смелости Тэда Тернера CNN стала синонимом самого понятия "новости".

Сложность разработки правильной миссии и правильного видения в том, что они включают в себя очевидно невозможное:

точное предсказание будущего через ясное предвидение того, как будут развиваться мир и рынок.

D - Корпоративная религия На Рисунке 4.4 я заменил продукт миссией - ценностью, которую компания предлагает рынку. Исходя из этого, я включил видение в качестве путеводной звезды для работы компании. Где же в картину вписывается корпоративная религия? Корпоративная религия -это совокупность ценностей, объединяющих организацию вокруг миссии и видения. Это дух компании - ряд установок и принципов, на которых основана компания. Это ценности, которые по настоящему вдохновляют, потому что их разделяют все.

Корпоративная религия - консенсус, настраивающий многие умы на один лад. Для достижения успеха решающее значение имеют единство установок и общий путь к созданию ценности.

Компания, управляемая корпоративной религией, предлагает работу только ее адептам.

Компании с сильными культурами - это не самое легкое место работы. Мощные религии поляризуют мнения - люди либо любят их, либо ненавидят. Это скорее позитивное явление, потому что сильный дух контролирует фокус и эффективность.

Предполагается, что сильные корпоративные культуры убивают инициативу. Откровенно говоря, это чепуха. В рамках отлаженной корпоративной религии найдется место для уникальности и творчества.

Корпоративная религия предполагает согласованность во всем.

Никто не изменяет продукт или систему учета в интернациональной компании только потому, что ему так хочется, почему же корпоративные установки и ценности должны восприниматься по разному? Но как раз это и позволяют себе многие подразделения.

Реальная проблема, однако, начинается не там, а в руководстве.

Нельзя винить людей за то, что у них другие ценности, если не были даны точные руководящие указания.

С чего начинается развитие корпоративной религии? Забудьте на время о количественных ценностях и сконцентрируйтесь исключительно на качественных. Возникает ряд фундаментальных вопросов, касающихся компании и ее лидеров, которые часто позволяют рынку управлять собой и организацией.

Отвлекитесь от каждодневной рутины, уделите внимание развитию продукта, сконструируйте бюджет и проследите поток денег вплоть до конечного результата. Это упражнение чисто творческое. Речь идет о миссии компании, видении и людях.

Начните с тщательного анализа существующих ценностей компании и установок, которые их породили. На этом фоне намного легче увидеть, подходят ли эти установки вашей миссии.

Как обычно действует руководство? Организует большие собрания для всей компании и приглашает консультантов со стороны для координации процесса. И это нормально, если именно руководство решает, какой будет религия, выражая это простыми и ясными словами, понятными каждому. Когда выполнена эта задача, разрабатывают механизм запуска религии.

Ян Карлзон в SAS определил миссию: "быть авиалинией бизнесмена", и она стала религией, когда каждый сотрудник получил руководство, как ей следовать.

Для этого Карлзон создал "маленькую красную книгу". Нельзя практиковать корпоративную религию до тех пор, пока каждый сотрудник в организации не осознает миссию компании и соответствующим образом не сфокусирует на ней свои усилия.

Перед лидерами компании встают следующие организационные вопросы: Почему мы существуем? Куда мы движемся? Как мы достигнем этого? Каких установок мы ожидаем от своих сотрудников? Какие ценности мы защищаем? Какие действия, с нашей точки зрения, выражают это отношение? Какие правила поведения следуют из нашей религии?

Упорная работа над ответами на вопросы, подобные этим, является сущностью духовного лидерства и требует усилий.

Высшему руководству надлежит сделать религию явной, и это происходит, когда вся организация становится ее воплощением и проводником. Критерий успеха корпоративной религии: люди верят искренне. Несомненный "религиозный лидер" берет на себя общение и с компанией и с рынком.

Две лучших компании из управляемых корпоративной религией это Coca-Cola и The Walt Disney Company. В обоих случаях религия так тесно вплетена в ткань компании, что они стали менее зависимы от выдающегося лидера. Такова цель всех компаний, идущих по пути религии.

Разработка корпоративной религии Намереваясь разработать корпоративную религию, руководство должно проанализировать внутреннюю культуру и внешнее позиционирование компании - в их гармонии и есть сила.

Подобно людям, компания нуждается в сильной личности, способной ею управлять. Чем сильнее личность, тем сильнее ее влияние. Но что создает эту сильную личность? В 1927 году Альфред Адлер*, один из основателей современной психологии, сделал некоторые революционные заявления относительно природы человеческого сознания. Адлер утверждал, что сильная индивидуальность представляет собой сбалансированное единство трех аспектов:

Чем большую гармонию дает это сочетание, тем сильнее индивиду альность. В упрощенной форме эта идея представлена на Рисунке 4.5.

Корпоративная религия имеет дело с людьми и их отношениями на работе. Применим идеи Адлера к компании, чтобы понять, что такое корпоративная религия.

Индивидуальность вашей компании Начнем с полного описания компании, в фокусе которого - ее индивидуальность. Сильные компании характеризуются балансом трех следующих условий:

Чем более компания сбалансирована, тем сильнее ее индивидуальность и ее проникновение на рынок (см. Рисунок 4.6).

Больше, чем внутренняя практика Общепринято мнение, что сильное положение на рынке является ключом к процветанию компании. Задача состоит в том, чтобы создать это положение и закрепить его. Будущее не столько за продуктами, сколько за брэндами и их стоимостью. Эти ценности будут поставляться организациями, действующими целенаправленно и в гармонии с ценностями брэнда.

Вот почему так важно описать индивидуальность компании.

Развитие корпоративной религии состоит не только в раскрытии ценностей компании. В изоляции это не имеет смысла. Следует принять решение относительно внешнего позиционирования компании на рынке. Компания - это живой организм, ежедневно раскрывающий миру свои ценности. Поэтому корпоративная религия устанавливает связь между внутренней культурой компании и внешним миром. Мост, соединяющий эти две части, абсолютно необходим.

Позитивная спираль Опыт показывает, что чем правильнее в компании осознание того, какой ее видят потребители и что в действительности они у нее покупают, тем с большим основанием сотрудники станут выразителями надлежащих ценностей.

SAS говорит ясным языком Служащие SAS с большой охотой (высоко мотивировано) посещали корпоративные курсы по сервису, потому что понимали:

SAS должна стать любимой авиалинией бизнесменов. А это, конечно, означало, что SAS должна быть лучшей. Когда взаимосвязаны внутренняя и внешняя культура, компания обретает гармонию, последовательность, индивидуальность и более сильное положение на рынке. Это позитивная спираль.

Политические потребители Таким образом, корпоративная религия - это последовательное описание всей компании, как показано на Рисунке 4.7. Это всеобъемлющее стремление - и очень полезное, особенно для больших интернациональных компаний, которые все еще судят о себе с позиции продукта, в то время как клиенты покупают у них нечто большее - например, решение проблемы или брэнд.

Многие компании двигаются по инерции, и в большинстве случаев только внешние силы заставляют их остановиться и по новому взглянуть на себя. Это могут быть кризис перепроизводства или политические события, вынуждающие определиться в трудных вопросах - таких, которые сами компании не стали бы связывать с продуктом. Причина подобной ситуации - слишком узкий взгляд на свой продукт, в то время как потребители воспринимают его гораздо шире. Политический потребитель - это зарождающееся явление, игнорировать которое рискованно.

Проблема Shell с Brent Spar и обвинение Nike в использовании детского труда - только начало. Страсти на политической кухне будут разгораться все сильнее.

Это ряд шагов, которые компания должна предпринять для достижения последовательности на всем пути от внутренней сути до дальних горизонтов:

1.Какой видит компанию внешний мир? Выясняется внешнее позиционирование компании.

2.Какой видит себя компания изнутри ? Описывается внутренняя культура, исходя из истории компании и ее реальных ценностей, делающих ее тем, чем она является сегод'ня.

3.Какой компания видит себя в будущем ? Определяются корпоративные цели руководства. 4.На основе этих трех описаний формулируется корпоративная концепция. Корпоративная концепция - это четко определенная и согласованная связь между продуктом, концепцией, имиджем, организацией и коммуникацией. (См. Главу 3) 5.Перед внедрением корпоративной концепции ее обоснованность должна проверяться как внутри организации, так и вовне, с целью обеспечения всеобщего понимания. Как основной ее проводник руководство должно чувствовать, что корпоративная концепция полностью выражает индивидуальность компании. Рекомендуется разработать концептуальную "библию" (не путать с инструкцией по дизайну), в точности описывающую корпоративную концепцию. 6.Разрабатывается маркетинговая стратегия, способная транслировать корпоративную концепцию в желаемое положение на рынке. Т.Разрабатывается и описывается корпоративная религия. Целью управления компанией в данном случае является выработка последовательного согласованного брэнда, который можно предложить на рынок.

8.Руководство берет на себя ответственность за ясную коммуникацию нового направления, чтобы всем было ясно, куда идет компания.

1. Внешнее позиционирование Компании занимают большое место в повседневной жизни покупателей. Покупая брэнд, потребители покупают и компанию - со всеми ее недостатками. Поэтому они желают, чтобы компания была более "правильной", нежели она может быть в действительности. Многие компании - и в особенности их лидеры - совсем не готовы к этому. Они пробираются на ощупь в мире, где стирается грань между представлениями о морали потребителей и компаний.

Когда брэнд и компания сливаются в одно целое, потребители пере стают различать их. Значит, надо объединить внутреннюю культуру с внешним позиционированием и планами компании на будущее.

Рисунок 4.7 описывает направление этого развития. Первый шаг исследовать, какой видят компанию потребители и рынок.

Этот процесс касается всей компании, так что предстоит исследовать мнение потребителей на репрезентативном числе рынков. Чтобы "влезть в шкуру" интервьюируемых, можно использовать психографические методы, а вопросы должны быть в основном качественного характера. Хорошо заранее иметь несколько гипотез, и затем проверить их на потребителях. Иногда, чтобы обнаружить согласованный имидж компании, какой-то общий знаменатель, искать приходится очень тщательно. Возможно, один или более рынков не соответствуют, тогда придется либо поработать над ними, чтобы вписать в общую картину, либо отказаться от некоторых. Это необходимый выбор, помогающий выработать непротиворечивый взгляд на то, где компания находится на данный момент.

2. Внутренняя культура Внутреннее описание компании - это наиболее трудная задача.

Его цель - уделить внимание душе и сердцу. Главное - найти в компании источник положительной энергии, а не концентрироваться на диагностике корпоративных недугов.

Найдя то положительное, что двигает компанию вперед, можно активизировать эти силы до такой степени, что они столкнут с дороги все негативное.

Внутреннюю концепцию следует вырабатывать точно так же, как и внешнюю. Приоткройте историю компании, узнайте, как и откуда она произошла, и что определяет ее сегодняшнее лицо.

Станет ясно, откуда взялись ее ценности. Важно нащупать реальный стержень компании. Чтобы раскрыть культуру, привлеките тех сотрудников, которые несут ее в себе. В эту "культурную группу" войдут разные люди, чтобы представить всю компанию. Тогда каждый поймет, что вы хотите сказать, создавая портрет организации.

Историческая перспектива дает точное представление о моменте, когда компания решительно вступила на рынок. Что конкретно сделали сотрудники компании? Какие ценности преобладали?

Если удастся выделить факторы успеха и рассмотреть их применительно к потребителям и рынку сегодня, появится хороший фундамент для прогноза на будущее. Вся эта информация может оказаться полезной для осознания необходимости изменений в компании.

3. Компания Для полного описания компании требуется еще один пласт информации. А именно ответ на простой вопрос: что хочет руководство делать с компанией в будущем? Неважно, насколько трудно топ-менеджеру ответить на этот вопрос - он или она обязаны найти ответ на него. Иначе компания будет вынуждена двигаться по инерции, не способная идти в ногу с изменениями, происходящими по всему земному шару. Руководитель должен быть на переднем крае и знать, куда движутся рынок и потребители или в каком направлении их следует направить. Это налагает большую ответственность на высшее руководство и должно быть отличительной чертой тех, кто занимает это положение. Выяснив отношение менеджмента к тому, куда компания стремится в будущем, вы получите все строительные блоки, необходимые для завершения описания.

4. и 5. Корпоративная концепция Внешнее описание позиции рынка, внутреннее описание и установка менеджмента на будущее - необходимая и достаточная информация для полного описания компании, то есть для выработки корпоративной концепции, определенной на Рисунке 3.7. Определив миссию компании, можно получить путеводитель в будущее - направление, с которым соотносится все: продукт, концепция, профиль, организация и коммуникация. Это всестороннее описание компании многократно переходит от руководства к внутренней культурной группе. Та же процедура помогает при работе с рынками, ее осуществляет группа специалистов, созданная с этой целью. Критичной является проверка "нового описания компании" в условиях рынка, здесь то и открывается, соответствует ли компания рынку и потребителям. Если она немного опережает потребителей, не имеет значения. Фаза внешнего и внутреннего тестирования обычно включает несколько корректировок, прежде чем найдена правильная корпоративная концепция. Это наиболее важная проблема, и следует проверять компанию, по крайней мере, каждые два года (принцип аудита), чтобы убедиться, что она последовательно придерживается своего курса - и внутренне, и внешне.

6. Внешняя маркетинговая концепция Как только разработана и протестирована корпоративная концепция, она должна быть одобрена и на ее основе создано полное описание компании. Именно полное описание формирует базу для разработки внешней маркетинговой концепции, которая и доносит до потребителей и рынка ценности компании. При взгляде на компанию с помощью всесторонней модели религии внешний маркетинг перестает быть задачей только одного отдела, занимающегося рекламой и сбытом. Единой концепции предана вся компания, и это предъявляет к внешней маркетинговой стратегии высокие требования. Нельзя допустить, чтобы внешняя стратегия осуществлялась в отрыве от того, что делает вся компания. К сожалению, именно это происходит сегодня в большинстве компаний.

7. Внутренняя религия Хотя жизнь и без того сложна, компания должна разработать внутреннюю религию, чтобы удержаться на верном пути. Именно религия объясняет и передает ценности, которые важны и существенны для компании.

Развивая религию, нельзя игнорировать историю компании. Откуда она берет свое начало? Какие моменты были определяющими?

Каково ее положение сегодня? Чем она стремится стать в будущем?

Это знание принадлежит компании. Есть выбор: либо все записать и раздавать новым сотрудникам брошюры-памятки, либо проводить курсы, на которых вспоминается история и описывается вся концепция компании. Недостаточно сделать это однажды.

Повторения и обновления следует сделать постоянными (где компания сейчас и куда она идет?).

Когда Ян Карлзон был во главе SAS, он регулярно рассылал маленькие легко читаемые листовки-обращения всем служащим, где объяснял свои идеи - сильный способ передачи последовательной информации. В больших иерархиях она обычно теряет свою ценность, потому что люди, как правило, искажают информацию по пути ее следования. Важно сделать путь как можно короче, чтобы каждый знал, что делать. Семинары и открытые встречи радикальные способы сбора вдохновляющих идей. Каждому нужно понимать послание и формулировку компании, а также, что эта формулировка означает для отдельного человека. Внутренняя религия формулируется таким/образом, что у любого сотрудника не только создается полное представление о целях и обо всех ценностях, важных для компании. Доступным языком объясняется, что миссия компании означает для отдельного человека, и как цели и ценности компании проявляются в повседневной работе. Соотнося оценку компании и систему развития персонала с религией, можно получить шанс для создания сильной и целенаправленной культуры компании в гармонии с внешней средой.

8. Менеджмент Полное описание компании делается достоянием гласности и сообщается всем. Менеджмент должен позаботиться о том, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, как это делал Карлзон.

Луи Герстнер из IBM делал то же самое, когда перевернул гигантский супертанкер. Для этого он написал "Один голос"* и представил свой взгляд на рынок, ситуацию в IBM и то, что он думал о сильных сторонах IBM. Далее он описал, как будет развиваться рынок и как IBM должна бороться за будущее, и послал эту книгу лично каждому сотруднику компании.

Вопрос вовлеченности Руководство не имеет права перепоручать работу рекламным агентствам, приходящим с отвлеченными идеями относительно того, как привлечь внимание рынка. Именно руководству принадлежит приоритет в деле создания и развития внутренней культуры: к чему стремится компания, и что она собирается отстаивать. С этим испытывает постоянную проблему большинство компаний, разделенных на множество филиалов.

В большинстве компаний внешняя связь с рынком происходит из нескольких источников. Руководство посылает сигналы рынку через интервью в прессе и ежегодные отчеты, в том числе финансовые. Часть этой информации предназначена для * Louis Gerstner. One Voice.

финансовых рынков. Часть выдается под давлением - от компании требуют демонстрации своего отношения к тем или иным проблемам. Иной раз кажется, что это находится в пограничных с компанией областях, но в действительности они-то как раз и интересуют потребителей и мир в целом.

Для некоторых руководителей политический потребитель стал кем-то вроде злого духа. Нравится это или нет, но по мере того, как компании будут расти и занимать все больше места в нашем сознании, сражаться за нас будут все больше. Компании станут почти государствами в государстве - потребители будут требовать от них все большей ответственности. Ответственности, которая станет такой же важной оценкой компании, как и ее продукты.

Завтрашние менеджеры, сбитые с толку Все это сбивает с толку многих руководителей, потому что кажется им нелогичным. С их мнением нельзя согласиться. Если точкой отсчета взять не продукт, а брэнд, это имеет очевидный смысл. Необходимо иметь четкое представление о реальном состоянии компании, чтобы контролировать информационный поток, в большинстве же фирм отделы информации заняты преимущественно контролем над финансовой ситуацией и помощью в случае кризиса. Отделы информации редко предназначены для созидания. Возможно, потому, что эта задача находится между традиционными отделами маркетинга и паблик рилейшнз, а в действительности - между топ-менеджментом и отделами продаж и производства. Существует потребность в единой коммуникации, потому последовательность - это единственное, что имеет значение для потребителя.

Только взгляните на Интернет Сегодня Интернет-коммуникация осуществляется каждой компанией по-своему. Все зависит от того, кто в фирме этим занимается. Это может быть информационный отдел, или отдел маркетинга, или даже отдел обработки данных. Информация, представленная в Интернете, может быть финансовой или производственной, или новостью об очередной рекламной кампании или брэнде. Работать в качестве инструмента продажи или выполнять сервисную функцию. Очевидно, все это предъявляет большие требования к координации, если иметь в виду традиционный способ построения большинства компаний.

Так кто управляет страничкой в Интернете? Кто решает, как она выглядит, и как вы общаетесь?

Когда отдел продаж - это большой брат* Компании, всецело ориентированные на продукт, демонстрируют интересный пример исходящей коммуникации. Концепция и дизайн продукта разрабатываются в техническом отделе, на который приходится большая часть всей внешней коммуникации компании с рынком;

и часто именно менеджер по развитию управляет всем этим шоу. Далее идут компании, в которых важную часть внешних связей составляет система продаж - как правило, когда клиентам продают решения. Во многих интернациональных компаниях продажи и дистрибуция становятся большими подразделениями. Если они не скоординированы с концепцией компании, то поставляют на рынок ту ценность, которую, по их мнению, хочет рынок. Сама по себе это неплохая идея. Однако недостаток такого подхода в том, что компания не может направить рынок или потребителей в нужном ей направлении.

Также она не может предложить ценность выше ожидаемой.

Традиционный отдел маркетинга тоже входит в этот список: часто он преобразуется в специальный отдел коммуникации, который продуцирует рекламу, берущую за точку отсчета потребителя.

Все эти примеры иллюстрируют, что в реальности существует много отделов, контролирующих внешнюю коммуникацию компании. Чрезвычайно важно, чтобы все они в полной мере осознавали, в чем состоит концепция компании, и свою роль в процессе. Чтобы усилить внутреннюю связь с информацией, сообщаемой вовне, полезно разработать концептуальную библию, в которой руководство определяет, как различные подразделения вносят свой вклад в единую концепцию компании. Позже мы рассмотрим в качестве примера McDonald's.

Распространяя слово Концептуальную библию не надо путать с учебником по дизайну.

Речь идет не о форматах брошюр, размерах шрифтов и рекламных макетах. Концептуальная библия разъясняет, почему брэнд был разработан именно так, а не иначе, и как он соотносится с каждым параметром продукта, концепции, маркетинга, дизайна, Интернета, продаж и паблик рилейшнз. Концептуальная библия - это собрание ценностей. Она их определяет и объясняет, как донести их до рынка. Она также дает необходимые инструкции относительно любой задачи, касается ли это продукта, дизайна, рекламы или пресс-конференции. После концептуальной библии, конечно, стоит * big brother - аллюзия на книгу Оруэлла "1984".

В ожидании Togo* Для большинства компаний перемены - это то, чего каждый предпочел бы избежать. Некоторые могут попытаться представать в новом образе каждые пять или десять лет. Другие продолжают жить с устаревшим. Не привлекателен ни тот, ни другой вариант. Важно постоянно следить за рынком и за тем, чтобы вся компания продолжала единое согласованное движение. Наилучшее решение иметь отдел, который объединяет и управляет всей входящей и исходящей информацией. Для большинства это означает полную перестройку организации. Сегодня PR, концепция, реклама, продвижение и дизайн продукта являются служебными обязанностями головной организации, но каждая имеет на внешнюю коммуникацию решающее влияние. Чем сильнее становятся брэнд и его положение на рынке, тем выше поднимается отдел, первоначально единолично ими занимавшийся;

наконец, это становится непосредственной привилегией высшего руководства.

Наличие отдела единой концепции, напрямую подчиненного высшему руководству и, по возможности, возглавляемого главным спикером компании, необходимо (см. Рисунок 4.8). Здесь объединено все: маркетинг продукта, реклама, PR, продажи, обучение продажам, маркетинг ценностей (событийный и образовательный), Интернет, магазины, аналитика, развитие продукта и его концепции, управление персоналом и наймом.

Нельзя остановить наступление будущего Рисунки 7.2Ь и 8.8 показывают, как отдел единой концепции отвечает за управление всей внутренней коммуникацией (см. Рисунок 4.8).

Традиционная организация полностью блокирует мышление в духе брэнда и корпоративной религии, а армия внешних поставщиков и советников только тянет компанию в ошибочном направлении.

Внешние советники - это типичные консалтинговые компании, специализирующиеся в стратегии, развитии концепции, дизайне, рекламе, PR, продвижении, развитии персонала, всеобщем управлении качеством... список бесконечен. Но единственное, в чем все они преуспевают - это в увеличении проблем компании, когда разные консультанты работают на разных уровнях и в разных местах внутри организации. Каждый в отдельности, эти специалисты, несомненно, хороши в том, что делают. Но это не означает, что они обязательно хороши для * Название абсурдистской пьесы Сэмюэля Беккета, герои которой проводят жизнь в ожидании.

компании в целом.

Что касается сектора коммуникации, то большинство крупных организаций используют сегодня агентства по развитию концепции, агентства по дизайну, агентства по продвижению, агентства по прямому маркетингу, агентства по PR и интерактивные агентства ни одно из них не будет использовано при составлении ежегодного и других отчетов. По какой-то необъяснимой причине это задание обычно уходит в другое агентство.

Борьба против специализации Каждая компания старается быть креативной и оптимизирует свою специализацию в силу своих способностей, но это непременно приводит к размыванию корпоративного единства и потере лица, даже если все следуют руководству по дизайну. Оптимизация происходит за счет потери целостности в описании компании.

Скоро это станет растущей проблемой, потому что согласованный имидж будет решающим в оценке компании потребителями.

Внутренняя эффективность компании - всегда следствие такой согласованности.

Все связи под одним зонтиком Когда стали возникать отделы по связям с общественностью (сектор коммуникации), то их адаптационная стратегия заключалась в покупке разных специализаций, которые прекрасно работали как отдельные объекты и не нуждались ни в координации, ни в последовательности. В будущем появятся "агентства интегрированных коммуникаций", которые дадут клиентам возможность разработать и внедрить единую и непротиворечивую систему связей, как внутри организации, так и за ее пределами.

У этих новых агентств будут эксперты по единой коммуникации, помогающие компаниям в их стремлении к целостной синхронизации. Рисунок 4.9 показывает пример компании с единой интегрированной коммуникацией. Глава 9 рассматривает эволюцию Kunde & Со. от маркетингового агентства до агентства единой интегрированной коммуникации.

Работая над этой книгой (она писалась три года), я пришел к выводу, что агентство единой интегрированной коммуникации это наш единственный путь вперед. Вопрос в том, откуда такие агентства появятся? Из традиционных рекламных агентств? Из PR-агентств? Из дизайнерских или концептуальных агентств?

Ответ: из любого. И также из компаний по менеджменту и персоналу, потому что это сферы их компетенции. Но в действительности ни одна из этих компаний не готова к решению задачи. Каждая возделывала свой узкий сегмент. Только компании, обладающие ресурсами для создания чего-то стоящего в каждой отдельной специализации, могут выработать систему единой интегрированной коммуникации. Так что все будет решать компетентность - способность понимать целостность и признать, что ценность создается на пересечении внешнего позиционирования, внутренней культуры и единого описания компании.

Конец линии на структуропатов С исчезновением границ компании с традиционным менеджментом потерпят неудачу, если не начнут "вкапываться" в рынок и потребителя. Они проиграют, если не прекратят зацикливаться на структуре. Перевернуть организацию с ног на голову и создать совершенно иной способ мышления - труднейшая задача. Это в особенности касается внешних консультантов: им предстоит радикально измениться и мыслить целостно, не теряя своего экспертного знания. Победят те немногие, которым удастся ухватить одновременно множество сложных взаимосвязей, сплетая их в едином согласованном движении, на осуществление этого и будет спрос.

Немногие международные менеджеры, создавшие быстрый и эффективный бизнес, будут способны проанализировать ситуацию, переопределить ее и продуктивно ввести компанию "в новый контекст". Это люди, чья мысль, как лазер, проникает в любой уголок внутри и вовне, как показано на Рисунке 4.10. Религия выражена в легко воспринимаемой форме, так что каждый сотрудник понимает, чем она является для него в ежедневной работе.

Душа и вера в гармонию Компаниям пора заняться проблемами души и веры, а не только продуктами, упаковками и логистикой. Конечно, время от времени об этом (душе и вере) вспоминают, однако только немногие создают гармоничную корпоративную религию, связывающую всю организацию в единое ценностноориентированное и духовное сообщество на рынке.

Многие компании обладают сильной культурой и способны к самоосознанию, что не обязательно совпадает с тем, как понимает их рынок. Наличие в компании нескольких разных культур может быть выгодным в зависимости от того, какое подразделение взаимодействует с рынком: производство или руководство. Нужно прояснить, кто именно понимает рынок и разрабатывает новые продукты и решения для будущего. Бесполезно иметь управляющую культуру с оглядкой на производство, если продукт, продаваемый в действительности, - это решение или концепция, то есть нечто гораздо большее, чем он сам. Этим еще можно обходиться сегодня, но в будущем такая дисгармония уничтожит компании.

Играйте правильную роль В будущем для компаний жизненно необходимым станет обладание единым пониманием своей позиции на рынке и знанием, как всегда быть на шаг впереди конкурентов, а для этого нужно четко представлять, что на самом деле (какие ценности) создается в каждом отделе. Любое несоответствие между внутренним и внешним позиционированием будет в высшей степени деструктивно, но если менеджмент смог описать компанию надлежащим образом, дисгармония ей не грозит. Это как постановка пьесы в большом театре. У актеров разные роли, и для достижения результата они должны знать их назубок. Но прежде стоит написать пьесу. Ей нужна хорошая история, хороший режиссер и сочетание дерзости и приверженности, привлекающих аудиторию.

Е - Система Общей характеристикой мировых корпоративных религий является то, что они требуют создания определенной системы для вовлечения последователей. Чтобы религия могла стать интегрированной частью компании, ее следует систематизировать, иначе это пустые слова. Система - это набор правил, ритуал, обеспечивающий функционирование религии.

McDonald's, чтобы стать "семейным рестораном" в любой стране, добилась того, что у потребителей каждый раз возникают одни и те же ощущения, неважно, где и какой McDonald's они посетили.

Сам гамбургер - только часть этого.

Ресторан, окружение, обслуживание, скорость этого обслуживания и развлечения для детей равно необходимы. Это требует четкой системы контроля, обеспечивающей последовательность и однородность. Система McDonald's включает смесь тренинговых процедур и книг с правилами, с помощью которых доносится религия. Религия гамбургера может возблагодарить свою систему за то, что она поддерживает силу духа McDonald's.

Disney - успешная религия, потому что компания защищает свои "семейные ценности" не только за счет огромного бизнеса по продаже продвижений. Дисней никогда не нарушает правила, управляющие установками и ценностями. Они пронизывают организацию, так что продукты Disney абсолютно постоянны в своем выражении, и каждый приветствует потребителя, исходя и:

одних и тех же ценностей. И все благодаря тому, что служащие Disney обладают наглядной религией, которой следуют.

Рисунок 4.4 показывает необходимость системы для функционирования корпоративной религии. Задача состоит в том, чтобы сделать религию интегрированной частью компании.

В следующей главе описывается, как интернациональные компании могут выразить свою религию в системе. Часто это смесь образования, тренинга и жесткого контроля, плюс ясный свод правил. В каждом случае точкой отсчета является религия, которая в свою очередь исходит из миссии, цель которой предоставление потребителям большей ценности.

F - Приверженность Организации необходима настоящая приверженность ее целям и ценностям. Речь идет об обязательствах и обязанностях, пронизывающих каждый уголок организации, а затем и всего рынка. Поразительно, как много компаний тщательно определили свои цели, сформулировали четкие правила поведения, а затем забыли обеспечить приверженность организации. Высшее руководство порой избегает введения ограничений из страха подавить личную инициативу. Это дружелюбие вводит в заблуждение, и менеджеры, думающие подобным образом, оказывают своим сотрудникам плохую услугу. Не преуспеют они и Е поисках души компании, а только она (душа) дает всем чувство принадлежности, выступая средством консолидации.

Корпоративная религия может превратить производственный процесс в объединенное движение компании навстречу общей цели. Все цементируют целенаправленные установки и ценности.

До сих пор говорилось об описаниях, пора обратиться к задаче принятия религии в организации (как чего-то реального). Перед руководством встают вопросы: каков уровень участия для выполнения миссии? Чего требовать от людей? Какие ценности и установки культивировать в организации?

Фокус приверженности означает фокус скорее на установках и ценностях, нежели на навыках. Это трудно и многого требует от руководства, но это жизненно важно.

G - Действие Последний элемент модели - действия, требуемые для выполнения миссии компании на отдельных рынках. На Рисунке 4.4 действие представлено в виде стрелы, чтобы проиллюстрировать, что значение имеет только то, что достигает рынка.

Компании могут иметь наилучшие намерения, но значение имеет только то, что достигает рынка. Слишком многие интернациональные компании занимаются развитием продукта, учебного или маркетингового материала, предоставляя право действовать своим подразделениям. Из-за повсеместной борьбы за власть и право принятия решений между головной компанией и ее филиалами планы редко выполняются.

Ничего удивительного в том, что образуется пропасть между рыночными намерениями и рыночной реальностью. Особенно следует контролировать качественные переменные, они-то и создают дифференциации, ведущие к более сильной рыночной позиции. Здесь сильная рука предотвращает попытки на местах диверсифицировать ценности брэнда.

Недостаток планирования - одна из первостепенных причин провала на некоторых рынках. Скорость, с которой все случается на глобальном рынке, делает правильное планирование деятельности крайне важным. Ошибки ведут к потере однородности и силы проникновения. Если местные рынки не могут рассчитывать на головной офис, они развивают собственную коммуникацию. Затем игра начинается, и в наибольшем проигрыше всегда компания. Вот почему нужна система, обеспечивающая последовательное, сфокусированное действие. И лучше сконцентрироваться на нескольких сильных инициативах и внедрить их повсеместно, чем гнаться за всем сразу, рискуя совершить ошибку. Слишком много начинаний по сравнению со способностью рынка принять их - обычная ошибка компаний. Много денег тратится напрасно и, что еще хуже, все это имеет вредные последствия для фокуса компании.

Планирование - во многом предвидение, и ценность модели корпоративной религии как управленческого инструмента в том, что она дает телескопическое зрение.

Обретенный рай?* Возможно (IBM)...

1ВИ потеряла лидерство в компьютерном бизнесе из-за недостатка фокуса и змпатии по отношению к конечному потребителю. Луи Герстнер снова поставил гигант на ноги.

IBM испытала всю гамму чувств и эмоций, пройдя путь от мелкого производителя до интернациональной компании с убедительной концепцией, и обратно. В 1924 году лидер-провидец Томас Дж.

Уотсон заменил название с "Вычислительной, сводящей в таблицы, регистрирующей компании" на "Международную корпорацию деловых машин". В то время корпорация была довольно ординарной компанией с 52 продавцами, которые в основном продавали хронометры и весы. Судя по новому названию, Томас Дж. Уотсон хотел большего, а именно, чтобы "Международная корпорация деловых машин" стала большой интернациональной компанией, и он ожидал, что и его сотрудники хотят того же. Так что Уотсон ввел правило, что продавцы должны носить неяркие костюмы, запретил алкоголь и попросил холостых служащих вступить в брак. Почему?

Потому что он считал, что семейные люди более лояльны, ведь у них есть семья, о которой надо заботиться. Эти правила сформировали лишь малую часть расширенного свода законов для сотрудников IBM.

Три основных ценности корпорации: "стремление к совершенству", "лучший сервис для потребителя" и "уважение к сотрудникам". IBM намеревалась стать лучшим дилером в своей сфере бизнеса, а сотрудникам следовало быть достойными этого. В ответ на их усилия и лояльность к ценностям IBM гарантировалась приличная работа.

Вы были наняты - или скорее инкорпорированы в семью IBM - пожиз ненно. Уже в 1930-е обучение и идеологическая обработка сотрудников настолько прочно укоренились в системе, что для потенциальных сотрудников была основана школа IBM. Быть прилежными последовате лями этой идеологии - или корпоративной религии - было абсолютно необходимым. В 1985 году в сборнике "100 лучших компаний для рабо ты" IBM описывается как компания, которая "институциолизировала свои убеждения точно так же, как это сделала бы церковь".

* Paradise regained - название поэмы английского романтика Мильтона. Образ места, к которому хочется возвращаться.

IBM была известна жестким централизованным контролем, при котором все вели линию штаб-квартиры, начиная с обучения, маркетинга, продаж и сегментирования, кончая созданием и обучением организации в правильном духе. В 1960-е и 1970-е обстановка стала накаляться. IBM проповедовала свое евангелие во всех центрах обучения сотрудников в мире. Вся организация постоянно воспитывалась в верном духе. Таким способом компания построила сильную корпоративную концепцию с четко сформулированной миссией. IBM инвестировала значительные ресурсы, чтобы заставить свою корпоративную религию работать, добиться приверженности и обеспечить действия. Все управлялось из центра (жестко и твердокаменно), никто в IBM не мог сомневаться относительно того, чего хочет IBM. Уотсон-старший установил "систему открытых дверей", которая означала, что любой служащий мог обратиться напрямую к нему и получить ответ. Вдобавок IBM разработала систему, при которой каждый голос мог быть услышан. Раз в год всех сотрудников просили анонимно заполнить вопросник об операциях корпорации. Так ценная информация шла прямо наверх. Без фильтров.

Та же атмосфера пронизывала рынок, так что к началу 1980-х IBM установила сильную брэнд-культуру. К середине 1980-х IBM была религией рынка. Никто не делал ничего, не посмотрев сначала в небеса на IBM. Корпорация была источником всех знаний об административных системах для любой большой или средней компании на рынке.

Почему все пошло не так?

IBM обладала всем, что характеризует настоящую интернациональную компанию. Все согласовывалось с мечтой Томаса Дж. Уотсона, но в то же время IBM приобрела и болезни, которым подвержены интернациональные компании.

В 1980 году корпорация имела оборот около $40 млрд;

казалось, ничто не могло остановить ее рост. Если бы ее развитие продолжало идти теми же темпами, на которые рассчитывало руководство, то оборот достиг бы $100 млрд к 1990 году. Топ-менеджмент во главе с Джоном Опелем решил подготовить корпорацию к будущему. Экспансия была ускорена. Были построены новые фабрики, нанято более 100000 новых сотрудников. К 1986 году семья IBM с гордостью сообщала о членах. Все шло как надо, и к 1990 году у компании было все необходимое для оборота в $100 млрд. Но появилась "небольшая проблема". Оборот был только $50 млрд. Революция на рынке персональных компьютеров свалила IBM наземь. Корпорация и прежде была подвержена неожиданностям из-за скачков в технологии, но на этот раз проблема была в другом. У IBM была технология. Она буквально наступала на пятки Apple, которая первой использовала коммерческие преимущества микрокомпьютера. Первые компьютеры IBM имели огромный успех, и корпорация немедленно возглавила рынок с долей в 26%. Но успех был непродолжительным.

Решающим оказался недостаток заинтересованности в рынке персональных компьютеров. IBM просто не была готова к переходу от больших систем с большими доходами к маленьким персональным компьютерам с маленькими доходами.

Компания упорно держалась за свои магистральные системы. Отделы разработки новых продуктов продолжали создавать большие системы, пренебрегая рыночной информацией. Они забыли золотое правило — держитесь поближе к своему конечному потребителю. IBM просто сидела на своей клиентской базе, но та состояла из менеджеров по обработке данных, имевших слабое представление о нуждах и потребностях других пользователей. Пользователи хотели компьютеры, которые были бы гибче и проще в использовании, критичным было "решение", а не сама машина.

IBM сдавала под натиском рынка, который от имени потребителя отнял власть у менеджеров по обработке данных и отдал ее обычным потребителям. А для них то, что IBM была брэнд-религией первых, не значило ничего. Ситуация ухудшилась, когда IBM приобрела репутацию высокомерной и недружелюбной к потребителю компании.

Это, в свою очередь, негативно сказалось на энтузиазме сотрудников, которым оставалось только наблюдать, как их любимый гигант опускается на колени.

Увеличивается децентрализация IBM начала отклоняться от своих базовых правил, например, правила централизованного контроля. Открытие региональных филиалов привело к тому, что они стали прогрессирующе автономными и даже начали по-другому продвигать себя на рынке. Это посеяло семена корпоративного сомнения в привлекательности однородной интернациональной компании.

По мере того, как компания торопилась децентрализоваться, она стремительно удалялась от своих потребителей. Томас Дж. Уотсон младший (сын основателя, принявший компанию из рук отца) уже зажег предупредительные огни в своем внутреннем мемо 1961 года:

"С нашей децентрализацией очень легко так озаботиться своими непосредственными обязанностями, что даже забыть, что все мы работаем на IBM..."

Приведено в книге Д. Куинна Миллса и Г. Брюса Фризена. "Нарушенные обещания: нетрадиционный взгляд на то, что пошло не так в IBM"*. Эти слова приобрели еще большее значение в 1980-е и в начале 1990-х.

Сбои продолжаются В 1991 убытки корпорации составили $2,9 млрд, затем $5 млрд в и $8,1 млрд в 1993 - вторые по величине потери за всю историю американского бизнеса. В 1993 году, в самый разгар кризиса, IBM сменила руководство. Новым лидером стал Луи Герстнер - бывший председатель RJR Nabisco. Вскоре он определил проблему:

"Я уверен, что IBM угодила в классическую ловушку. В течение десятилетия она была настолько успешной, что пыталась катапультировать свой успех в ряд систем. Затем она завелась, чтобы управлять этими системами, что было фатальной ошибкой.

Вам нужно управлять рынком, а не системами. Это работает и приводит к успеху в любое время".

Scanorama, февраль 1996.

Герстнер хотел вернуться к тесному контакту с рынком — и контролю над ним. Он на половину сократил глобальную организацию IBM: с 400000 сотрудников до 200000.

Таким способом он отсек большую часть децентрализованной власти. К 1994 году IBM была уже снова при параде и с прибылью в $3 млрд. До прихода Герстнера были планы разбить IBM на множество маленьких Baby Blue единиц. У компании был слабый менеджмент и неясная миссия. Общая картина сохранилась только в нескольких головах. Если бы фрагментация продолжилась, IBM как сверхдержава прекратила бы существование. Но Герстнер сделал обратное. Он остановил децентрализацию, которая почти развалила организацию на части. Он установил объединяющую миссию и создал новую корпоративную религию. В то же время он сместил фокус на пользователя. Это была сильная корпоративная религия, реализовавшая мечту Томаса Дж.

Уотсона о всемирной IBM и вернувшая компании положение лидера.

* D. Quinn Mills & G. Bruce Friesen. Broken Promises -An Unconventional View of What Went Wrong at IBM.

Корпоративная религия может сфокусировать компании любого типа Модель, показывающая степень вовлеченности в брэнд, на Рисунке 4.2 - коллекция компаний, субъективно разделенных по уровню вовлеченности с особым фокусом на компаниях, достигших "небес брэнда". Брэнд-культурами стали компании самого разного типа, каждая на своем рынке.

В профессиональном сегменте международного рынка авторитет и управление принадлежат знаниям и образованию;

а на внутреннем покупательском рынке религией управляют именно нематериальные и эмоциональные ценности брэнда. Лучшие компании, ориентированные на потребителя - те, в которых понимают, как встроить в брэнд непреходящие ценности.

Построить надежную религию на одной только рекламе нельзя.

Вот почему надо развивать PR и производить мероприятия. Swatch - хороший' пример брэнда, построенного с помощью мероприятий, поддерживающих вселенную молодежной моды.

То же относится и к розничным сетям, где помимо маркетинга решающую роль играет физическое местоположение. McDonald's - пример розничной цепи и брэнда "все в одном", где расширение брэнда само по себе создает ценности, заявляемые в культуре. Для McDonald's широкое использование персонажей Диснея в детских меню весьма значимо для построения религии "семейного ресторана". Можно сказать, что обе компании выигрывают, потому что их религии основываются на некоторых существенных семейных ценностях. Disney обеспечивает McDonald's лучшим семейным развлечением, a McDonald's, в свою очередь, дает Disney невероятные масштабы продвижения его нового фильма.

Корпоративная религия в компаниях рынка бизнес-для-бизнеса Профессиональные компании, осуществляющие контроль с помощью корпоративной религии, обычно довольствуются разработкой продукта и обучением организации и рынка.

Наиболее прогрессивные организации проталкивают свою религию с помощью концепций знаний, претендуя на статус банков знаний для потребителей через открытый диалог с рынком. Одновременно эти компании поддерживают тесные контакты с ведущими исследователями. Особенно это касается фармацевтических фирм.

Компании в этой области несут знания и обучают врачей благодаря сотрудничеству с лучшими исследовательскими центрами.

Коммерческий интерес к быстрому распространению знаний (а также продуктов) в фармацевтической индустрии вооружил ее способностью распространять информацию быстрее, чем собственно в мире врачей. Эти компании постоянно стараются быть новаторами, и с новыми препаратами они получают статус носителей знаний. Те, кто понимает, как воспользоваться этой ситуацией, могут обрести положение брэнд-культуры в конкретной области - или даже стать религией.

В области психоактивных препаратов хороший пример - Eli Lilly. С прозаком* она захватила львиную долю рынка антидепрессантов.

Являясь пионером в этой отрасли, корпорация провела переподготовку терапевтов так, что они теперь вполне справляются с легкими формами депрессий. В лечении диабета Novo Nordisk установила новые стандарты, разработав инсулиновую ручку, более легкую в употреблении, чем привычные шприцы и пузырьки.

Шведская фармацевтическая компания Astra использовала широкомасштабные образовательные программы в попытке монополизировать рынок медикаментов, применяемых при лечении язвенной болезни желудка.

Компании, основывающиеся на корпоративной религии, на рынке бизнес-для-бизнеса обычно выглядят экспертами в своей области. IBM, будучи долгие годы экспертом в области обработки данных и администрирования корпоративных систем, стала неотъемлемой частью жизни своих заказчиков. IBM была не только поставщиком компьютеров, но и поставщиком жизненно необходимых знаний. Это показывает преимущества обладания брэнд-религией: когда потребители придают большую ценность тому, что получают, цена отходит на второй план.

Музыка АЛЯ ушей - в уши Датская компании 'одящая слуховые > в застое, когда новый руководитель, преисполненный корпоративной религии, взял ее под свой контроль. Ларе КОАИНД И его духовный менеджмент привели i -^Аомляющему успеху.

В 1940-е и 1950-е Oticon стала проводить обучение всех, кто имел отношение к бизнесу слуховых аппаратов, и обрела признание как наиболее компетентная компания в своей индустрии. Это означало, что во всех острых случаях потери слуха вы шли в Oticon. Индустрия развивалась стабильно, и некоторые поставщики преуспели на косметических решениях (пряча слуховой аппарат внутрь ушного канала). Вначале эта инновация предложила слуховые решения, которые действительно были хуже. Это подсказало Oticon, что не надо идти тем же путем, но это решение, принятое в 1970-е и повторно в 1980-е, оказалось неверным.

Рынок решений-внутри-уха взорвался в основном благодаря американскому производителю Starkey, компании с очень сильной корпоративной культурой. Ее кредо состояло в том, что она могла предложить что-то при любой потере слуха, ее слуховые аппараты были настолько незаметными, насколько только можно было представить. В соответствии с этим, бизнес выстраивался вокруг решений для отдельного потребителя. Эта новая религия создала огромный новый рынок в США, где Starkey имела долю 25-30%. Поскольку США составляют половину мирового рынка слуховых аппаратов, это возымело решающие последствия для Oticon. Датская компания переживала застой и упадок, a Starkey получала удовольствие от феноменального роста. Со времени, когда она была ведущим поставщиком — почти брэнд-культурой - решений при серьезнейших потерях слуха, Oticon сократилась до заурядного производителя слуховых аппаратов.

Компания почти потеряла уверенность в себе и свой фокус. Наряду с дефокусированием пришел синдром смерти интернациональной компании, когда влияние делилось между филиалами и материнской компанией, между отделом продаж и отделом НИОКР. У Oticon не было миссии, и она потеряла ощущение самой себя, взгляд на себя. Она следовала зигзагообразным курсом под влиянием любого филиала, который кричал в тот момент громче других. Все хотели того же, что уже было у конкурентов. Oticon опустилась до уровня обычного ведомого. Результатом стали значительные убытки, и к 1988 году компания была в глубоком кризисе.

Ларе Колинд фокусирует организацию В 1988 году Oticon сменила руководство и наняла Ларса Колинда. Он купил часть акций и тем продемонстрировал, что сильнейшим образом заинтересован в выживании компании. Колинд вскоре осознал, что Oticon приобрела очень плохую привычку следовать за лидерами рынка. Чтобы дать организации новый фокус и поддержать разработку продукта, Колинд с самого начала сконцентрировался на ценностях. Как следствие, новая корпоративная религия Oticon была основана на человеческих ценностях, которые стоят за всем, чем она занимается. Ларе Колинд переформулировал эти ценности следующим образом:

Корпоративная религия в компаниях, ориентированных на потребителя ДОВОЛЬНО ЯСНО, как образование и знания могут стать предпосылками для создания культуры или религии на профессиональных рынках. Гораздо труднее предвидеть, что может создать культуру брэнда или корпоративную религию на рынках потребителей. И все же многие брэнды, представляющие предметы длительного пользования, ведут себя, как брэнд культуры и брэнд-религии. Coca-Cola, Nike, Disney, The Body Shop и Harley-Davidson представляют наиболее выдающиеся примеры, но есть и много других компаний, больших и маленьких, также принадлежащих к этой категории.

Как же измерить вовлеченность потребителя в брэнд? С помощью стандартизированных измерений можно определить, какое место занимает компания, с точки зрения потребителей. "Оценщик активов брэнда" (Brand Asset Valuator), используемый рекламным агентством Young & Rubicam - шаг в этом направлении.

Маркетинговые методы, использовавшиеся до сегодняшнего дня, в основном учитывали количественные параметры, такие как знания о продукте и предпочтения. Быстрые ответы не скажут, насколько глубоко укоренены в сознании клиентов ценности брэнда или каковы пределы расширения брэнда. Будущее за вовлеченностью потребителя, за соединением ценностей брэнда и покупательского поведения. Многие люди с радостью расскажут, каким хорошим кажется им брэнд, даже если не могут позволить себе покупку. Нужна связь внутри всей области взаимодействия брэнда с покупателями, включая маркетинг, упаковку, торговые точки, персонал, сферу действия, прямые и непрямые источники информации.

Лучшие брэнды требуют выработки логически последовательных корпоративных концепций. Став культурой, они входят в повседневную жизнь потребителя. Чем сильнее потребитель вовлечен в брэнд, тем важнее не разбавлять его. The Body Shop восприняла это очень серьезно и в рекордное время построила и сильную корпоративную религию и брэнд-религию.

Кредо The Body Shop В пор- время The В- !дась в глобальную брэнд-религию. Ее основательница Анита Роддик внедрила уникальную корпоративную религию, главн шля и забота"*. Это сочетаний торговли и ывает все, что делает компания, соз, между в н е шин и м и ы в ну тр ^ и к и л* и KCMW поне н тш м и. О из.-то и п р и ЕМ;

ла компанию к впечатляющему росту.

The Body Shop - необычная компания с необычной корпоративной и брэнд-религией. Именно The Body Shop является основателем концепции "Заботливая косметика". Компания производит и продает косметическую продукцию, она владеет 1500 магазинами в 46 странах (к моменту написания этой книги). 199 из них принадлежат компании, остальные - франшизы. И если "Заботливая косметика" The Body Shop - это одно явление, то заметная социальная позиция корпорации, несомненно, другое. Компания участвует в акциях Greenpeace, Friends of the Earth и Amnesty International**. The Body Shop установила гармоничную связь между бизнесом и обществом, при которой неприятие тестов на животных, забота об окружающей среде и беспокойство по поводу торговли со странами Третьего мира идут рука об руку с поощрением участия сотрудников в социальной жизни.

Столкновение с традиционной косметикой Анита Роддик родилась в 1942. Она открыла первый The Body Shop в Брайтоне в 1976 году, чтобы обеспечить себя и двух дочерей во время двухгодичного отсутствия ее мужа Гордона, который скитался по Америке. Когда Гордон вернулся домой (на год раньше запланированного времени), у его жены было уже два магазина, но только половина компании. Анита продала другую половину за $ мужу своей подруги, чтобы раздобыть денег на второй магазин.

В 1984, когда The Body Shop вышла на фондовой бирже, ее стоимость выросла до $4,75 млн.

* Trade and Care. ** Экологические и правозащитные организации.

Сегодня эта цифра составляет уже сотни миллионов фунтов. Для меня есть только одно объяснение феноменального взлета The Body Shop:

Анита Роддик и ее муж, в настоящее время председатель совета директоров, смогли применить центральные идеи этой книги к самой сути своего бизнеса.

Вхождение Роддик в косметический бизнес было порождено ее неприятием методов, используемых в этом бизнесе: лживых обещаний чудо-продуктов, идеализированных образов (и в целом рекламы) и фиксации на дорогой упаковке. Потому бывшая учительница, чей коммерческий опыт сводился к работе в ресторане и гостиничному бизнесу с Гордоном, решила открыть магазин, предлагающий косметику только из натуральных ингредиентов, упакованную в самые дешевые пластмассовые контейнеры и без обещаний красоты и вечной молодости. Ориентация на защиту окружающей среды и совершенно нетрадиционный способ продажи косметики мгновенно развились в корпоративную религию и брэнд-религию.

The Body Shop очень мало тратит на рекламу в обычном смысле этого слова, существенная причина невероятной экспансии — это бесплатная паблисити, получаемая корпорацией.

The Body Shop и Анита Роддик проповедуют свою религию везде, и это приносит бесконечные положительные отзывы в прессе. То, что началось как протест отдельного человека против испытаний на животных, с течением времени превратилось в религию Аниты Роддик.

Неприятие The Body Shop тестирования косметики на животных стало основой для действий, которые могут сделать - и сделают мир лучшим местом для жизни. В 1985 году корпорация стала поддерживать Greenpeace, и вскоре появилась альтернативная косметика вкупе с зелеными кореньями. После Greenpeace были Friends of the Earth, которые объединили силы с The Body Shop в кампании против кислотных дождей. Помогая этим и другим организациям, The Body Shop привлекла общественное внимание и подчеркнула свой имидж "заботливой компании". Корпорация стала представителем зеленой волны и символом социально и политически сознательного потребителя задолго до того, как владельцы Brent Spar заметили красные предупредительные огни.

Делайте то, что проповедуете Заявляя, что вы придерживаетесь принципиальных взглядов, применяйте их к себе, вплоть до мельчайших деталей. "Мы тщательно следили, чтобы наш бизнес совпадал с нашими принципами", — пишет Анита Роддик в книге "Тело и душа"*, соединившей автобиографию и управленческий текст. Она следит за тем, чтобы корпоративные ценности, на которых основывалась The Body Shop, внедрялись еще успешнее.

* Body And Soul.

В 1996 году The Body Shop опубликовала свой первый "Ценностный Отчет"*. Отчет посвящен этике, в частности тестам на животных, социальным вопросам и охране окружающей среды. Итоги были подведены в документе под названием "Повестка дня"**. Борьба против опытов на животных, все еще являющаяся сердцевиной корпоративной кампании по самоопределению, систематизирована и по-своему поддерживается через "Правило закупки поставщика".

Корпорация не использует сырье, которое после 31 декабря 1990 года было испытано на животных для косметических целей. Для гарантии со блюдения этого правила все поставщики подписывают соответствующие декларации. Также проводятся контрольные проверки. Система настоль ко эффективна, что получила сертификат ISO 9002***. Проводятся также полномасштабные инспекции, чтобы следить за тем, чтобы поставщики жили в соответствии с высокими стандартами, проповедуемыми The Body Shop. У The Body Shop есть ряд служащих, вся работа которых со стоит в обеспечении того, чтобы принципы компании становились физи ческой реальностью. Например, корпорация имеет отдел честной тор говли****, следящий за тем, чтобы миссии в бедствующих районах Третьего мира выполнялись в соответствии с Торговой политикой сооб щества The Body Shop, первоначально известного как Торговая не-вспо могательная политика. Текущая политика компании проста и пряма.

Помощь развивающимся странам через честную торговлю доказала свою эффективность. Отдел этического аудита The Body Shop и Отдел честной торговли формируют Центр видения и ценностей*****, управляемый Анитой Роддик. Отдел общественных отношений координирует кампании и следит, чтобы товары и рабочие процедуры корпорации не наносили вреда окружающей среде и не потребляли слишком много энергии. The Body Shop проверяет, чтобы не использовались материалы из сомнительных мест, а страны развивающегося мира не были задеты. Это абсолютное соответствие слова и дела неслучайно. Естественная включенность Аниты Роддик пронизывает организацию, а ее преданность стала решающей для успеха компании. Те, кто пытался обвинять The Body Shop в "социальном трепе", не затронули корпоративного имиджа. Босс является примером для сотрудников. Это круто, * Values Report. ** Agenda.

*** ISO это организация по международным стандартам качества.

**** Fair Trade Department. ***** Values & Vision Centre.

Торговля и забота в качестве корпоративной религии Очень существенно, что корпоративная религия Роддик вовлекает сотрудников не просто в качестве продавцов, а как активистов зеленого движения. Они научились культивировать здоровые ценности бизнеса, без которых был бы невозможен прогресс.

Подход The Body Shop к обучению - хороший пример того, как торговля и забота могут идти рука об руку. Устраивались курсы по целому ряду проблем, включая AIDS, алкоголь и наркоманию, безработицу и, конечно, защиту окружающей среды. Обучение сочетается с четкой, профессиональной информацией об ингредиентах, входящих в продукт. Чтобы каждый в The Body Shop осознавал ее миссию, отдельные страны посылают сотрудников в Англию обучиться на тренеров, которые по возвращении домой будут обучать коллег. Сотрудники впитывают в себя дух The Body Shop и затем, надо надеяться, несут его дальше.

Вряд ли The Body Shop стоит волноваться. Для каждого в организации, скажем, использование с двух сторон повторно переработанной* бумаги стало второй натурой. Упаковка тоже * recycled.

используется многократно, многие франшизы и сотрудники лично вносят деньги на благотворительные цели, The Body Shop это поощряет. Ясная политика привлекает людей, которые искренне хотят работать на Аниту Роддик и культивируют религию The Body Shop.

Если люди не заинтересованы в этой концепции, они уходят.

Анита Роддик все еще путешествует по миру и встречается со служащими в разных странах. Этим достигается преемственность, а также гарантия, что и в будущем The Body Shop не откажется от своих приоритетов — соединения продукции с социально-политической активностью, что привело к созданию сильнейшей брэнд-религии.

Угроза со стороны больших филиалов The Body Shop - нетипичный пример интернациональной европейской компании, которой посчастливилось распространить свою корпоративную религию на весь мир.

Похоже, что подавляющее большинство европейских корпораций безгранично верит в не-однородный маркетинг на разных рынках, где подразделения продвигают брэнд(ы) компании. В будущем компании, которые относятся к построению своего брэнда всерьез, столкнутся с задачей вызвать по всему миру единое впечатление. Как показано на Рисунке 4.13, международные рынки будут доминировать над головной компанией, потому что они больше внутреннего рынка. Как было сказано в главах 2 и 3, интернациональным европейским корпорациям придется перевернуть теорию приспособления рынка вверх ногами, даже если подразделения на пяти рынках вне Европы имеют вдвое больший оборот, нежели материнская компания на внутреннем рынке. Это единственный способ, с помощью которого компания может оставаться центрально сфокусированной и располагать достаточным временем, чтобы быстро реагировать на изменения рынка.

К сожалению, интернациональные компании в Европе не сумели осознать того, что американцы знали давным-давно: наиболее важной работой менеджмента является забота о вовлеченности и воспитании организации. Американские руководители - эксперты по управлению большими системами. Они выросли на огромных домашних рынках и не склонны предоставлять инициативу филиалам. Об этом пойдет речь в следующей главе. Здесь же расскажем о корпоративной религии, для которой различные культуры мира не стали препятствием.

Последовательность в утверждении ценностей достигает успеха Как в своих г -х, так и в свс щии Disney строго пр^ -ается своей системы ценностей. Такая приверженность и постоянство могут ить к проблемам, но в первую очередь следует рассматривать это как исз ого успеха.

Группа Disney продает не только продукты. Disney продает взгляд на жизнь. Disney продает ценности. Disney продает культуру. Эти ценности так же неизменны, как постоянна популярность Disney — и они могут казаться старомодными, особенно для европейцев. Вселенная Disney построена вокруг фантазии, в которой все негативные и противоречивые аспекты - политика, религия, секс и наркотики запрещены. Когда персонажи Disney берут оружие, нет сомнения, что оно на службе у сил добра. Они изображаются таким образом, который четко отделяет их от инструментов насилия реального мира.

"Микки Маус душит индивидуализм и превращает детей в потребителей" — кипела от негодования Le Figaro, когда европейский Disney открылся под Парижем. По крайней мере, первую часть этого заявления можно подвергнуть сомнению. Disney пропагандирует капитализм, индивидуализм, американскую мечту и семейные ценности, в особенности через свои комиксы.

В стиле Уолта В 1932 году Клубы Микки Мауса имели около 1 миллиона членов. Для вступления в клуб нужно произнести клятву Микки: "Я буду делать добрые дела дома, в школе, на игровой площадке, где бы я ни был..., короче, я буду хорошим американцем". Хороший американец — это Disney в двух словах. Неудивительно, что Микки Маус стал бессмертным символом ключевых ценностей американского общества Идеология Disney - или религия - встроена не только в продукты.

Определенные ценности пронизывают всю организацию. Именно Уолт Дисней предложил и проповедовал ценности, которые контролируют организацию с самого начала. Быть частью семьи Disney считалось честью, и как во всех семьях, в ней был определенный моральный кодекс, следовать которому - обязанность ее членов. Каждый служащий имел право совершать ошибки, но этические ошибки, затрагивавшие имидж компании, не прощались.

Тематические парки Disney являются лучшим примером этой идеологии. Джим Коллинз и Джерри Поррас описывают в прекрасной книге "Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением будущего", как новый служащий Диснейленда в течение нескольких дней проходит обучение в программе, где всем промываются мозги диснеевской религией. Служащие считаются участниками шоу, которое делает счастливой всю аудиторию. Все организационные усилия сконцентрированы на этом объекте. Ничто не оставляют на волю случая, система учитывает каждое действие, даже на расстоянии Когда датская компания, производящая электрические переключатели, попросила разрешения использовать на них картинки Disney, ответ был незамедлителен: нет. Объяснения Disney? Они не хотели даже малейшей связи с возможными пожарами в детских комнатах. Хотя датская организация Disney далека от штаб-квартиры, у нее есть * James С. Collins & Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.

Книга переведена на русский язык и издана Стокгольмской школой экономики в Санкт-Петербурге в 2004 г.

ясное представление о генеральной линии. Это показывает, какую важность имеет сильная религия для брэнда. Где бы вы с ней ни встретились, организация и брэнд имеют одни и те же ценности.

Коллинз и Поррас пишут:

"Компании с видением реализуют свои идеологии через осязаемые механизмы, которые последовательно систематизированы, так что они посылают серии последовательных усиливающихся сигналов".

Борьба французской культуры У Disney редко что шло не так. Но одним из таких примеров стал EuroDisney или Диснейленд в Париже, как его теперь называют.

EuroDisney открылся 12 апреля 1992 года.

Дефицит в 5,3 млрд французских франков в 1993 году и 1,8 млрд в 1994 показывает масштаб проблем туристического аттракциона, 39% которого принадлежат Walt Disney Co. Встреча вселенной Disney с французским национализмом привела к культурной баталии. Disney в общем сохранила основные положения своей культуры и только слегка модифицировала EuroDisney по сравнению с американской версией. И правильно. Размывание культуры Disney в конечном итоге принесло бы больше вреда, чем могли бы оправдать любые кратковременные выгоды. Культурные скандалы, которые последовали, были лучшим образом проиллюстрированы тем фактом, что в EuroDisney французам не могли предложить вино (или другой алкоголь), что — в здешних краях — эквивалентно нарушению прав человека.

Франция, возможно - самое сложное в Европе место для внедрения иностранной культуры, но Диснейленд в Париже постепенно занял прочные позиции. В 1995 году картина улучшилась с рекордным числом посетителей (10,7 млн) и практическим итогом в 114 млн французских франков. Пресса продолжала в том же стиле. На следующий год парк посетили 11,7 млн человек, принеся прибыль млн французских франков. Voila.

Нерелигиозное движение К 1960-му университет Disney был прочно основан. Все служащие должны были посещать информационные семинары о традициях и ценностях Disney. Disney имеет, так же, как и McDonald's, внутреннюю библию, которая диктует, как должны вести себя служащие. Эта библия была написана сразу после смерти Уолта Диснея, когда было принято решение вернуться к старым ценностям, ставшим синонимами успеха. Каждому из 70000 служащих вручается карточка с описанием видения компании. Она суммирует внутреннюю библию в форме слоганов, и от служащих ожидается, что они Аержат ее при себе все время.

"Когда вы изучаете Disney, вы легко забываете, что это компания, а не общественное или религиозное движение", - отмечают Коллинз & Поррас.

Компания Walt Disney столкнулась с проблемами после смерти самого Диснея. Все почувствовали отсутствие человека, посвятившего жизнь компании. Это имеет решающее значение, поскольку религия любого высшего руководителя совместима с религией компании, поэтому она может действовать самостоятельно, исходя из ключевых ценностей.

Проблема Disney разрешилась в 1984 году, когда в компанию пришел истинный верующий Майкл Айзнер. Айзнер проповедовал идеи Диснея даже лучше, чем сам Уолт. Результат хорошо известен - Рост (с прописной буквы Р), основывающийся на Ценностях (с прописной буквы Ц).

ПРИВЕРЖЕННОСТЬ И ДЕЙСТВИЕ Люди, ощущающие свое призвание, - самая мощная сила на Земле.

Бьорнстерн Бьорнсон _ Чтобы показать, что такое мышление в духе корпоративной религии, руководство должно создать в организации приверженность и превратить слова в действия.

Корпоративные религии не появляются как гром среди ясного неба.

Никто не просыпается утром с готовым видением. Прежде чем заниматься корпоративной религией, следует обрести гармоничный и сфокусированный брэнд. Затем идет синхронизация компании, ее кристаллизация с фокусом на ценностях брэнда. Единство компании проявляется везде, где есть ее брэнды. Компании нельзя терять последовательность и единообразие, чтобы привлекать потребителей узнаваемыми ценностями на каждом рынке.

Неизменность в позиционировании и пропаганде ценностей брэнда оправдаются и принесут выгоду при выводе новых продуктов на рынок, ибо адресоваться к одной целевой аудитории легче, чем к нескольким.

Успешные компании отличает стремление действовать в соответствии с ожиданиями руководства. Coca-Cola, наверное, лучший пример того, как централизм и сплоченность создали брэнд № 1 в мире. В своей брошюре Coca-Cola главный упор делает именно на единстве и последовательности всех сотрудников компании в осуществлении ее миссии. The Coca-Cola Company - одна из немногих интернациональных компаний, работающих над тем, чтобы добиться приверженности служащих.

Результаты доказывают правильность такого подхода. У многих компаний имеются и видения, и большие планы, но не достает контроля за их выполнением. Это настоящая наука, дорогая, но стоящая каждого вложенного доллара.

Приверженность Создать приверженность можно разными способами. Среди них:

1. Большое видение 2. Энтузиазм 3. Разработка продукта 4. Обучение 5. Модные тенденции 6. Маркетинг 7. Вера 8. Системы управления 9. PR Высшее руководство должно вести за собой, личным примером увлекая всех. Приводимые здесь кейсы показывают, что нет единогс правила для создания приверженности в компании, управляемой корпоративной религией. С помощью больших спортивных событий Nike, например, опосредованно проникает в спортивные магазины - и это создает приверженность ее брэндам. McDonald's управляет своей религией, предлагая правила на все случаи жизни, устраивая большие учебные программы, разработанные для вовлечения в свою культуру и для ее экспансии. Путь McDonald's длиннее и труднее, чем у Nike, но оба имеют свои сильные и слабые стороны. Способ Nike, конечно, работает, но она зависит от того, что не может ошибиться в выборе чемпионов для спонсирования.

Католическая церковь построила всемирную организацию на вере, создав среди своих адептов невероятную приверженность.

Это абсолютный образец при воспитании приверженности корпоративной религии. В том, что вы часть компании, есть элемент веры, а вера порождает мотивацию. Задача менеджмента - обеспечить, чтобы служащие поверили в компанию, а затем позаботиться, чтобы в нее поверили и потребители.

Следование моде - самый опасный способ добиться приверженности, потому что сиюминутные капризы не могут быть основанием для создания интернациональной компании, если, конечно, вы сами не становитесь законодателем моды. Что подразумевает, что вы должны быть настоящим мастером в понимании механизмов, которые на самом деле создают моду.

Яркий пример - международные модные дома. Они диктуют моду, делают погоду, создают образцы для подражания - и это мотивирует всех, кто принимает в этом участие. Продавцы в магазинах следят за модой с неослабевающим интересом, и как только появляется новая коллекция, они уже знают, как она будет продаваться. Они ощущают себя частью чего-то значительного, потому что их брэнд и магазины тоже создают то, что для всех остальных становится модой. Такую преданность можно легко увидеть, переступив порог магазина одежды, скажем, от Armani. Успех не изменяет Джорджио Армани, поэтому преданность его служащих постоянно подпитывается сознанием того, что они продают на просто какую-то одежду, а ту самую, которая как раз и нужна сейчас.

Модная индустрия выработала механизмы взаимодействия с пуб ликой. Показы мод - лакомое блюдо для телевидения, ежедневной прессы и модных журналов. Создав супермоделей, религия моды обрела божественных посланников. Брэнды, движимые религией, - это своеобразные источники, позволяющие непрерывно выра батывать энергию для развития брэндов, а следовательно, компа нии. У Армани это получается. Оставаясь в сегменте очень доро гой одежды, брэнд Armani вовлекает очень большую группу потре бителей, не разрушая образ сноба. Армани завоевал так много рынков, что ценности его брэнда стали неотъемлемой частью современной культуры. На Армани обращены взоры публики, он остается лидером и держит под контролем весь механизм, плав- ные обороты которого важны для религии брэнда. Армани понял, что главное - это иметь гармоничный брэнд и контролировать его. Расширяющееся присутствие фирменных магазинов на самых важных рынках - показатель прочности этой АрманИмперии.

Обучение - способ воспитания приверженности в компаниях сферы бизнес-для-бизнеса Недостаточная информированность персонала - одна из основных причин отсутствия приверженности в больших интернациональных компаниях. Это проявляется по-разному:

Что хочет руководство? А что хотят покупатели? Что мы делаем, чтобы их удовлетворить?

Не стоит ждать стабильных результатов, если служащие вынуждены сами решать, что именно им нужно делать.

Некоторые показывают фантастические результаты, другие похуже. Это естественно, ведь в ценностях брэнда заложено много возможностей, не меньше, чем граней в нем самом.

Если руководитель компании считает какого-то продавца незаменимым, это признак того, что ценности брэнда неоднородны. Покупатели покупают не продавца, каким бы хорошим он ни был. Они покупают мнения, ценности, продукты компании. Конечно, в успешной, управляемой религией компанж есть место для проявления инициативы. Но лишь в том случае, если она способствует успеху, а не определяет его. Рыночная позиция не строится на индивидуальной харизме.

В корпорациях, достигших успеха, знают, как создавать единое поле продукта-брэнда. Наилучший метод - обучение. Людям нравится учиться, совершенствоваться. Если обучение проблема, то и у менеджмента проблема, поскольку не задействован один из очевидных механизмов контроля.

В большинстве компаний проводится обучение продавцов, главным образом речь идет о продукте, но не менее важно обучить методам продаж, и здесь компания может сказать свое слово и стать экспертом.

Приверженность компании и ее миссии может быть создана с помощью целенаправленного описания всего, что касается продукта, взаимодействия с покупателями и обучения персонала.

Сеть кофеен Starbucks - результат именно такого подхода.

Религия кофе:

25000 последователей вливают ее в свои сердца!

"Кофейня Starbucks была скромным местечком, но полным своеобразия. Дверь открылась, потянулся пьянящий аромат кофе и затянул меня вовнутрь. Войдя, я попал в некое подобие храма почитания кофе. После третьего глотка я уже не принадлежал себе и почувствовал, что открыл целый. нт."

Это слова Говарда Шульца, председателя совета директоров и генерального директора Starbucks, вспоминающего свое первое посещение кофейни Starbucks в 1982. В те дни Starbucks представляла собой просто фабрику по поджариванию зерен кофе и пять кофеен. За 17 лет Starbucks выросла в сеть из более чем 2100 кофеен. Starbucks это "третье место": уютная дружеская атмосфера вне дома и работы, как на дачной веранде. В 1997 году Starbucks обслуживала 5 миллионов посетителей в неделю, и в среднем каждый приходил в кофейню 18 раз в месяц. Как продажа кофе выросла в такой огромный бизнес? Это вопрос. Возможно, ответ — в последней чашке отвратительного кофе, который вы пили!

Кейс ставит целью показать первостепенное значение присутствия отличного брэнда во всем и каждый раз, когда покупатель имеет дело с продуктом. Будь это кофе, обстановка и атмосфера кофейни или увлеченность служащих, изо всех сил старающихся доставить удовольствие клиентам, что и вызывает у них интерес к тонким нюансам кофе мирового класса. Выверенный подход к обучению и воспитанию служащих способствует продвижению брэнда. В Starbucks, как и в других компаниях сферы обслуживания с сильными торговыми марками, брэнд находится целиком в руках клиентов. Прежде чем перейти к механике бизнеса, рассмотрим уникальность предложения Starbucks.

Наполняя чашку романтикой В Starbucks видят себя не как продавцов кофе, обращающихся к покупателям, а как "социальных работников", угощающих кофе.

Софистика? Ничуть. Кофейные зерна, покупатели, ощущения, возникающие при посещении кофейни, все окутано романтическим флёром и манит потребителя в Starbucks. В двух словах: здесь работают фанаты. Неважно что это - сырые зерна, их транспортировка или их обжаривание, приготовление кофе, смешивание, фильтрация воды, или, наконец, церемония подачи на стол — все должно соответствовать высоким и точным стандартам. Помимо самого "голого" продукта, "переживание Starbucks" включает обольщающую обстановку кофеен, уютную и доступную, но стильную и элегантную.

Люди приходят в Starbucks, чтобы взбодриться и расслабиться, отвлечься в разгар рабочего дня или просто получить удовольствие.

Каждое посещение стоит того. Поэтому и мебель (как в гостиной), продуманный интерьер и декор, освещение - все соответствует. Свист машины эспрессо, глухие звуки выбивания осадка из фильтра, бульканье кипящего молока или скрип металлического совка, загребающего зерна — все ласкает слух посетителя.

Равнение на поставку брэнда Литература по менеджменту полна теорий делегирования (передачи полномочий). Целая библиотека посвящена вопросу о том, как его улучшить. А сколько всяких графиков и схем, инструкций и указаний.

Правда, все в конце концов сводится к тому, что делегировать брэнд самое тонкое и деликатное дело. А как это делают в Starbucks? С помощью "Обучающего путешествия"* — пяти четырехчасовых курсов, которые все новые партнеры (так называют в Starbucks служащих) должны посетить в первые 80 часов своего найма.

Прямо со Дня №1 новые партнеры погружаются в систему ценностей и фундаментальные принципы Starbucks.

Тренинг в Starbucks включает:

как правильно вдыхать аромат кофе и пить его, чтобы вкус рождался в определенной части языка;

В как описать вкус кофе — пробуждение и развитие чувств, новая терминология. Аромат кофе, его кислотность, консистенция и вкус;

как отвечать на часто задаваемые вопросы и о чем разговаривать за чашкой кофе.

В Starbucks серьезно относятся к организации обучения. Перед открытием новой кофейни друзей и семьи новых партнеров приглашают на специальные "открывающие" вечеринки, продолжающиеся целую неделю. Они служат репетицией, команда так готовится ко "дню открытых дверей" для публики. Выручка за эту неделю идет на благотворительность в том районе, где открывается новая кофейня. Новые сотрудники варят кофе для проб и разговаривают с партнерами и посетителями, узнавая о разных сортах кофе, предлагаемых Starbucks.

Акции "Кофейной биржи" В 1991 году Starbucks представила "Кофейный капитал" — широкомасштабный и смелый план опционов. Идея в том, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в успехе компании и относился бы к работе так же, как генеральный директор или любой другой акционер. Чтобы иметь право на получение акций "Кофейного капитала", партнеры должны быть наняты с 1 апреля до конца фискального года;

проработать за это время по крайней мере часов, что в среднем составляет 20 часов в неделю, и все еще быть со Starbucks в январе следующего года, когда распределяются опционы. О чем идет речь? Партнеры, зарабатывавшие $20000 в год, смогли заработать только на своих опционах 1991 года более чем $ всего пять лет спустя! Поскольку соглашение между партнерами в Starbucks - и есть суть, нет ничего удивительного, что Шульц приписывает значительную часть успеха компании уникальности этого партнерства;

"Если и есть достижение, которым я горжусь больше всего, так это отношения взаимного доверия, которые мы установили с людьми, работающими на компанию".

Обучить можно каждого История Starbucks показывает, как можно добавить ценности продукту через обучение персонала. В McDonald's служащие обычно выходцы из малообразованных слоев населения. Чем менее образованны люди в начале, тем легче их научить думать в нужном направлении. Обратное верно, если большие интернациональные компании сталкиваются с проблемой отсутствия единомыслия высшего и среднего менеджмента.

Часто именно самые образованные люди и обладают наибольшими амбициями и эго, которое диктует им стиль поведения. Парадоксально, но успешные компании привлекают способных, честолюбивых служащих - именно тех, кто представляет наибольшую угрозу их существованию. Обучение их корпоративной культуре - первостепенное дело, и цели должны быть достаточно велики, чтобы к ним хотелось стремиться, иначе никакой преданности и приверженности не случится.

IBM всегда нанимает только высокообразованных людей, обеспечивая им "дальнейшее обучение" в духе религии IBM. Выделяя значительные суммы на проведение внутреннего тренинга, IBM нашла "хорошим мозгам" хорошее применение.

Знание - сила Интернациональные компании, работающие с отдельными потребителями, обычно обходятся простыми посланиями, и продажа их продуктов редко требует энциклопедических знаний.

Это не отменяет пользы обучения и тренингов. Напротив. Ни одна религия не выживет только потому, что она есть.

Разумеется, любая продукция "для профессионалов" подразумевает, что все причастные к продажам будут обучены, но в какой-то мере это относится и к продуктам, не имеющим такого же интеллектуального наполнения. Но и в этом случае нельзя пренебрегать обучением.

В компаниях, чьи брэнды вызывают уважение, требовательны к сотрудникам и обучают их. С брэндами случайностей не бывает:

когда компания предъявляет требования к служащим, они тоже предъявляют требования к компании. В McDonald's хорошо знают это, поэтому обучению здесь придают большое значение.

Обучая Оле Никто не может стать франчайзером McDonald's без посвящения в религию бургеров. Сказка о путешествии Оле Мэдсена.

Оле Мэдсен владеет франшизой McDonald's на центральном железнодорожном вокзале в Копенгагене, Дания. Его путь к собственному ресторану шел через обучение, обучение и еще раз обучение, прежде чем он смог, наконец, купить лицензию и подписать контракт. Потом снова обучение, или тренинг, как предпочитают называть это в корпорации. Случай Оле Мэдсена - типичный пример того, как религия McDonald's распространяется по всем ресторанам.

Если вы не можете думать в стиле McDonald's, у вас не будет бизнеса в этой организации и шанса единолично нести ответственность за один из ее ресторанов.

Подача заявления В 1993 году Оле Мэдсен послал заявку в датский McDonald's, в которой он рассказал о себе и своем желании стать держателем франшизы. Ему было 40 лет, обычный возраст для держателей франшиз. Большинство новых держателей — люди 30—40 лет, потому что контракт с McDonald's длится 20 лет.

За подачей заявки последовало собеседование с консультантом McDonald's. Требований к образованию не существует, цена лицензии является инструментом отбора. Инвестиции 45000 или (аренда и покупка, соответственно) должны быть собственными деньгами заявителя, банковские займы запрещены. Соблюдение этого условия гарантирует, что большинство держателей франшиз — экс предприниматели и привыкли хорошо считать деньги.

Переговоры Оле Мэдсена с консультантом прошли так хорошо, что Оле пригласили на пятидневный тренинг в ресторан, где он работал на равных с другими служащими, готовя гамбургеры, стоя за кассой, моя пол и так далее. Эти пять дней критичны для окончательного отбора. С одной стороны, заявитель узнает, подходит ли это ему или ей, а с другой, McDonald's узнает, есть ли у заявителя необходимые качества для работы с персоналом, который в основном представлен молодежью.

Если все в порядке, как было с Оле Мэдсеном, переходят к следующему этапу обучения. Следует отметить, что за все время, а это от года до восемнадцати месяцев, заявитель не получает никакой зарплаты. Все будущие держатели франшизы должны узнать о компании и ее порядках, начав с низшей ступени. Заявитель сначала поработает как рядовой служащий в уже существующем ресторане, принимая участие в трех курсах, каждый из которых длится неделю. Предметы - от базового сервиса до экономики бизнеса и менеджмента. Финальный тест обязателен. Если все пройдет хорошо, заявителю предложат ресторан.

Оле Мэдсен прошел тест, и ему повезло. Он проработал в зале всего шесть месяцев, когда появилась возможность получения лицензии.

Прямо перед открытием ресторана Оле Мэдсена, как и всех будущих франшизеров, послали на двухнедельный "Ускоренный курс по открытию" в Hamburger University в Чикаго. Там - следующий этап после обучения в своей стране, который включает построение команды, управленческие практики и многое другое. Обучающиеся платят за транспорт, размещение и еду, лишь плата за обучение вносится материнской организацией. Как обычно, курс заканчивается обязательным экзаменом.

В ресторане Задолго до открытия ресторана нанимаются и начинают работать служащие. Нанятые на полную ставку приходят за месяц до открытия, а те, кто на полставки - за 14 дней. Время нужно - правильно - для обучения, которое происходит в уже работающих ресторанах.

Служащие получают руководство, в котором изложены правила гигиены. Руки и ногти должны быть чистыми, без единого пятнышка, туфли, которые носят с униформой, должны быть отполированы и иметь резиновую подошву — кроссовки или сандалии строго воспрещены. Мужчины должны иметь короткие стрижки (край волос на несколько сантиметров выше воротника) и быть чисто выбриты, девушки, у которых длинные волосы, должны их подбирать.

Ежедневная работа ресторанов осуществляется в соответствии с библией McDonald's (известной как "Операции и тренинг в McDonald's"*), содержащей инструкции по управлению бизнесом.

Содержание книги — коммерческая тайна, но хорошо известно, что это Q.S.C. (Quality, Service and Cleanness)**.

Большая часть этого руководства посвящена подробному описанию процесса приготовления продуктов McDonald's. Сколько порций горчицы, сколько ломтиков огурца, как избегать прикосновения к картофелю фри и пр., и повсюду напоминания о необходимости соблюдения чистоты.

Как и все другое, встреча и обслуживание покупателей автоматизированы до последней детали. Бургеры должны быть поданы в течение 10 минут после приготовления (картофель фри — семи), иначе они выбрасываются. В McDonald's разработана система:

вновь приготовленные гамбургеры ставятся на очередь с номером, соответствующим номеру, показываемому на специальных часах McDonald's. Так служащие узнают, какие продукты должны быть выброшены. На кухне таймеры каждый раз сигнализируют о конце лимита времени, после которого некоторые ингредиенты (салат, соус и т. д.) теряют свежесть.

Ресторан каждого держателя франшизы постоянно проверяется штаб квартирой и раз в год проходит аудиторскую проверку. Она протекает в форме беседы с двумя сотрудниками - один из отдела обслуживания и один из бухгалтерии. Чтобы знания держателя * McDonald's Operations and Training. ** качество, обслуживание и чистота.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.