WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

ЙЕСПЕР КУНДЕ КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ J ESPER KUNDE Building a strong company through personality and corporate soul ЙЕСПЕР КУНДЕ Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и

корпоративной душой Йеспер Кунде КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой Издание второе, исправленное Перевод с английского Марины Ершовой (предисловие, введение, 4, 5, б, 7, 8, 9 главы) Евгения Терукова (1, 2, 3 главы) Редактор Галина Ивашевская Все права защищены. Ни одна часть книги не может быть опубликована, воспроизведена или размножена любым другим способом без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Содержание Б. Дж. Канингэм. Введение. 11 Предисловие 15 Корпоративная религия: основные положения 17 Корпоративная религия - последовательное описание компании 18 Гармония и сила проникновения 19 Найдите правильную формулу 20 Становясь брэнд-религией 23 Нет брэнд-религии без корпоративной религии Вся правда... Кейс: Харлей-луйя (Harley-Davidson) Кейс: Имя этому Брэн(д)сон Международный хаос Приспособление к рынку делает из слабости добродетель Необходимость в духовном менеджменте У компаний должна быть корпоративная религия Почему "духовный" менеджмент необходим? Тенденция 1: Переход от национальных к интернациональным компаниям Тенденция 2: Движение от товара к концепции Тенденция 3: Сокращаются жизненные циклы товаров Тенденция 4: Ускоренная реакция на изменения Тенденция 5: Переход от одного брэнда ко множеству брэндов Компания, стоящая за брэндом Брэнд-религия Сильная позиция на рынке - ключ к будущему Ценности брэнда Высокая вовлеченность - ключ к стоимости брэнда Позиции брэнда Кейс: Авиалиния для бизнесменов (SAS) Построение брэндов Кейс: Шоу-бизнес (Worldwide Brands Inc.) Линейка брэнда Кейс: Звездные войны (adidas/Nike) Кейс: "Официант, майку, пожалуйста!" (Hard Rock Cafe) Корпоративная религия Сильный брэнд требует сильной организации Игровой автомат не способен внушить веру Духовный менеджмент Кейс: Религиозное лидерство (Microsoft) Корпоративная религия - управление ростом на основе ценностей Продукт Миссия Видение Корпоративная религия Разработка корпоративной религии Система Приверженность Действие Кейс: Обретенный рай? Возможно (IBM)... Корпоративная религия может сфокусировать компании любого типа Корпоративная религия в компаниях рынка бизнес-для-бизнеса Кейс: Музыка для ушей - в уши (Oticon) Корпоративная религия в компаниях, ориентированных на потребителя Кейс Кредо The Body Shop Угроза со стороны больших филиалов Кейс: Последовательность в утверждении ценностей достигает успеха (The Walt Disney Company) Приверженность и действие Приверженность Обучение - способ воспитания приверженности в компаниях сферы бизнес-для-бизнеса Кейс: Религия кофе: 25000 последователей вливают ее в свои сердца! (Starbucks) Обучить можно каждого Знание - сила Кейс: Обучая Оле (McDonald's) Взаимодействие между приверженностью и корпоративной религией Действие Кейс: Японский бумеранг (Toyota) Контроль над рекламными кампаниями и продажами Мероприятия следует хорошо планировать Последствия для организации Воссоединение управленческого центра с потребителем Превращение компании в монолит Корпоративная религия требует совершенно новой организации Стадии развития рынка Фокусирование на религии Новое организационное мышление Выводы для высшего руководства Фокусируясь на духовной стороне Духовный менеджмент с основателем во главе Духовный менеджмент в компаниях с руководителями второго поколения Корпоративная религия требует очень сильного менеджмента Руководить у всех на виду Корпоративная религия и новый тип лидера Лидер будущего на виду Системы контроля глобального рынка Внедряя корпоративную религию Анализ производственного и маркетингового плана Анализ ценностей брэнда на избранных рынках Оценивая возможности брэнда Разработка корпоративной концепции Единое описание компании Определение корпоративной религии и создание системы, обеспечивающей преданность корпоративным идеалам и действия в соответствии с ними Тестирование избранных рынков Приспособление концепции и религии Демонтаж старой интернациональной организации Одновременно изменяя организацию Религия входит в сознание каждого сразу Религия внедряется в течение года Компания, управляемая корпоративной религией, всегда в развитии... что дальше? Эпилог Введение Основные задачи маркетинга Фиксированные бюджеты Международный уровень Сильная рыночная позиция Объединяя специалистов Агентство единой коммуникации Творческий беспорядок Особая культура Репрезентативная группа Всеобщая миссия Миссия для отдела Найти будущее в прошлом Всеобщее описание Пестуйте свою корпоративную религию Позаботьтесь о семье Введение Б. Дж. Канингэм Последние четыре года я возглавляю конференцию в Стокгольме, называемую «Событие нового века»*. Нет-нет, Событие нового века не имеет отношения к бородатым предсказателям вегетарианцам в сандалиях и с магическими кристаллами.

Конференция представляет пророков другого типа. Речь идет о тщательных исследованиях, целеустремленном мышлении и безусловном выполнении обещаний. Меня интересуют именно такие приоритеты. Приоритеты эффективного брэнд-маркетинга.

Меня выбрали председателем за непочтительность. Я имел наглость взять 1,25 млн в Лондонском Сити, чтобы основать Просвещенную компанию табака** и вывести на рынок сигареты под названием "Смерть" в качестве варианта "честного курения".

Этот акт ереси, хотя и чрезвычайно успешный в отношении потребителей, не был одобрен табачной промышленностью.

После трех лет борьбы с дистрибуцией я оказался в Европейском Суде, сражаясь не только с каждым государством Европейского Союза (кроме Испании и Португалии, благослови их, Господь), но и со всей мощью табачной индустрии.

Я проиграл. Моя схема прямого распределения "Смерти" угрожала казне дырой в 12,5 млрд. Это вынудило бы европейские правительства конкурировать по налогам. Мы использовали лазейку в законе (различия в налогах между государствами-членами ЕС), когда агент (моя компания) от имени обремененных налогами курильщиков Великобритании покупал сигареты в Люксембурге, где акциз низок, и затем снова как агент устраивал транспортировку этих сигарет в Великобританию. В течение шести месяцев мы предлагали сигареты со скидкой 40%, получая 25% чистой * New Age Event, напоминает New Age и New Wave и т.п. - широкие, в основном молодежные, движения в разных странах, смесь буддизма, ориентализма, мистики, музыки в духе Ошо-Раджниша.

** PLC.

прибыли. Это была поездка через всю Европу в карете, запряженной лошадьми и груженой табаком. Изумительно.

В конечном итоге десять судей в Люксембурге сказали "нет".

Очевидно, хотя мы и действовали по закону, закон этот никогда не был предназначен, чтобы служить нам, поэтому неправы были мы. Дорогой урок. Единственное правило здорового образа жизни, которое я нарушил, оказалось и самым важным:

"Правосудие может серьезно навредить вашему богатству."

Тем не менее "Смерть" и дело в Европейском Суде создали мне определенный имидж. Что, в свою очередь, подразумевало, что я стал "экспертом" в провокационном брэнд-маркетинге и так оказался во главе конференции в Стокгольме.

"Событие нового века" - это место встречи создателей брэндов, генеральных директоров самых больших и успешных корпораций в Скандинавии и ведущих ученых и гуру из высших эшелонов мира маркетинга. Это главное в Скандинавии событие по брэндингу, стремящееся определить ключевые тенденции настоящего и будущего.

Среди выступающих - лучшие умы Америки и Европы, представляющие свои новые книги. Также часто встречаются директора по маркетингу, выступающие, чтобы защитить свои брэнды и обсудить текущие дела. Конечно, здесь есть и рекламщики, излагающие свои теории.

Одним из таких представителей рекламы был Йеспер Кунде. Его выступление называлось "Корпоративная религия". Как хороший мальчик-католик я испытал мгновенное раздражение. Религия слово с такой тяжелой смысловой нагрузкой. Как смеет этот датчанин даже думать, чтобы корпорации стали религиозными?

Это отдавало культами, Роном Хаббардом, промыванием мозгов и избиением Библии. Мое нутро либерала съежилось. Короче, я был задет.

Что было хорошо, потому что моя роль как председателя конференции - отстреливать каждого спикера: наметить жертву, бросить ей вызов, нажать на нужные кнопки и в общем-то свалить наземь (если получится).

Итак, Иеспер стал говорить, а я делать заметки. Проблема состояла в том, что чем больше я записывал, тем больше был согласен со всем, что говорилось. Он описывал через свою модель в точности ту же философию, которую я использовал при создании брэнда. Когда Йеспер говорил о корпоративной религии, он имел в виду объединение компании общим выражением.

Он утверждал, что потребители уже не довольствуются просто рекламными обещаниями и брэндами, представляемыми компаниями. Люди ищут установки, которые укрепляют их веру в брэнд или сообщение. Если установки непоследовательны или их нет, потребители теряют веру и ищут более надежные ценности в другом месте.

Следовательно, сильная рыночная позиция означает больше, чем узнавание брэнда. Больше, чем сосредоточение на внешнем рынке. Сильная рыночная позиция означает создание компании, внутренне и внешне последовательной.

Брэнд - это в основном обещание, рациональное (количественное) и эмоциональное (качественное). Но обещание имеет силу только если исходит от ответственного человека. Если человек постоянно меняется или обещание постоянно меняется, то ценности не имеют оба.

Компанию можно сравнить с человеком. Каждого из нас можно рассматривать с трех разных точек зрения: как мы воспринимаем себя, как нас воспринимают другие, и как мы хотим, чтобы нас воспринимали. Чем более интегрированы три этих взгляда, тем сильнее личность. Так же и компания. Если компания воспринимает себя так же, как ее воспринимают другие, и так, как ей хочется быть воспринятой, она сильна. То, как компания видит себя - это ее внутренняя культура или религия. Как ее видят другие - это ее внешнее рыночное положение, или брэнд-личность, ее брэнд обещание. Как компания хочет быть восприятой - ее миссия.

Интеграция внешней рыночной позиции компании с внутренней культурой через объединяющее видение, миссию и систему требует последовательной корпоративной концепции, которая сообщается и внутри организации и вовне. Последовательной, потому что она должна обеспечивать доверие и лояльность, как в организации, так и среди потребителей. Нужен сильный лидер, ясное послание и активное продвижение. Это означает - строить корпоративную религию.

Йеспер представил целостный взгляд на брэнды и организации, что является, по моему убеждению, единственно верным взглядом. Более того, он изобрел универсальную систему в форме визуальной модели, которая сделала эту систему наглядной.

Довольно оригинально: поддерживать теорию, нападая на ее язык и форму изложения, но у меня не было выбора. Я стал теснить его. Я задирал его, я пыхтел, но не мог снести его постройку. В действительности я достиг противоположного результата.

Нападая, я предоставил ему возможность проявить себя, отвечая на трудные вопросы.

Иеспер был, понятно, в восторге. Я же был как выжатый лимон.

После конференции мы поговорили. Как выяснилось, он уже десять лет возглавляет самое успешное рекламное агентство Дании и намерен расширяться. Он очень любезно отметил, что я почти проиграл свой судебный процесс.

Теперь, полтора года спустя, я - партнер совместного предприятия Kunde & Со в Лондоне. Йеспер написал эту книгу, а я помог перевести ее на английский. В этой прямой и честной книге главная идея - единство и последовательность. Эта книга показывает путь к сильной компании и сильному брэнд)'.

Так что я извлек еще один урок в этой жизни после "Смерти":

"если не можете побить их, особенно, если вы и так согласны с ними, присоединяйтесь к ним".

Б. Дж. Канингэм, управляющий партнер Kunde & Co (Лондон) Предисловие Эта книга - попытка покончить с лишенным воображения мышлением, которое мешает многим компаниям. Они упорно трудятся, имеют высококвалифицированных служащих и продукты высокого качества, но все это напоминает футбольный матч, где мяч пинают, только чтобы поддержать игру, и обе команды стремятся к ничьей. Никакой смены темпа, никакого энтузиазма и никакой веры, что можно победить.

Работая над развитием концепций и маркетингом в международных компаниях*, я видел, как трудно сделать установки и послания больших организаций. Работа идет на верхнем и нижнем уровнях родительских фирм и филиалов, и вырисовывается беспощадная картина неоднородности многих компаний. Я с тревогой замечаю, как много больших и во всех отношениях здоровых международных компаний умирает от плохого управления и предельного администрирования.

Динамичных лидеров-провидцев мало, да и они - вне всякого сомнения - скорее исключение, чем норма. И это несмотря на известный факт, что компании с динамичным менеджментом более прибыльны. С другой стороны, компании с фокусом на одном только администрировании бегут по инерции и находятся уже в процессе распада. Пройдет время, прежде чем меч, наконец, выпадет из рук, но в общем это случается намного быстрее. Хотите запрыгнуть в последний вагон? Это последний звонок.

Эта книга - попытка показать другой, более динамичный способ движения компаний вперед. Речь идет не о результатах исследования, а об отношении. Отношении к тому, что определяет силу компании или нехватку таковой, и тому, как компании следует действовать и организовываться.

Корпоративная религия проиллюстрирована примерами из * international - международный, интернациональный. В русском варианте для обозначения того же бывают: транснациональные, международные, мультинациональные и глобальные.

жизни многих известных международных компаний, что облегчит чтение теоретической части.

Работая над книгой, я обнаружил, что многие люди жаждут духовности и целеустремленности в своих компаниях. Лидеры ищут способы создать это, а служащие ищут смысл на рабочем месте, где они проводят большую часть своей взрослой жизни.

Написание книги вдохновило меня на применение того, что я проповедую, в моей собственной компании. Я надеюсь, вы тоже вдохновитесь. Есть творческий динамит, который только и ждет, чтобы его подожгли и двинули в верном направлении. Бум!

Появлению этой книги способствовали так много людей, что невозможно упомянуть каждого. Так что ограничусь несколькими - всех остальных я сохраню в своих мыслях.

В первую очередь и прежде всего я хочу поблагодарить Каспера Джаннса, ответственного за соединение всех аспектов этого проекта, которым он умело управлял вплоть до завершения.

Каспер не только позаботился о практических вещах исследования и интервью для многих кейсов*, но также был незаменимым спарринг-партнером для теоретической части книги.

Я также выражаю особую благодарность Андершу Крагу, который на заключительной стадии проекта полировал текст умелой и нежной рукой мастера. Наконец, большое спасибо Хелле, Нинне и Нанна, которым пришлось обходиться без мужа и отца в течение всего долгого времени написания книги.

Копенгаген, апрель Йеспер Кунде * case study - случай из бизнес-практики;

используется в бизнес-школах как один из методов обучения.

ГЛАВА КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ:

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ Способность думать с самого начала порой ведет к очень оригинальным результатам.

Генрик Ибсен Слово "религия" происходит от латинского religare - Данная книга связывать общим смыслом. Это определяющая идея книги.

посвящена Только обладая сильным духом, компания может достичь самоценности и вере.

сильной п на рынке. И не обманывайте себя, именно Той вере, которая позиция брэнда в конечном счете решает успех компании обеспечивает успех в •"ствие.

бизнесе.

Данная книга посвящена самоценности и вере. Той вере, которая обеспечивает успех в бизнесе.

Ценности будущего касаются качества. Прошло время, когда товар можно было продать только благодаря его техническим преимуществам. Отношение к брэнду и эмоциональные и нематериальные ценности, ассоциируемые с ним, способствуют продажам. Брэнды соревнуются за обладание вниманием покупателя. Вот то поле, на котором компаниям придется принять бой.

Эмоциональные ценности пришли на смену физическим характеристикам, став основным элементом воздействия на рынок. Это очевидно. Я же пытаюсь проследить закономерности этого процесса, будучи совершенно уверенным, что вы можете наделить свой товар духовным богатством, если очень этого захотите.

Я использую слово "религия", потому что Чтобы достичь сильных и успешных позиций на рынке, компаниям оно означает следует начать думать и действовать в соответствии с этим. Им "связывать вместе в нужна корпоративная религия. Я использую слово "религия", вере". Вряд ли можно потому что оно означает "связывать вместе в вере". Вряд ли можно выработать видение выработать видение будущего без веры. Веры в себя, в свои мечты.

будущего без веры.

Корпоративная религия - последовательное описание компании На международных рынках конкурируют уже не товары, а идеи.

Побеждает компания, удерживающая самую выгодную рыночную позицию. На этом фоне брэнд и его ценности определяют успех или провал. Компании должны уметь рассказать о себе: о своей внутренней жизни и своем внешнем облике, потому что самих товаров уже не достаточно. Покупатели приобретают компанию и все, что она собой представляет. Поэтому нужно научиться описывать себя связно и логически последовательно.

Организации во многом являются отражением людей, которые ими управляют. Чем сильнее личности, тем больше их присутствие во внешнем мире. Это посланники, создающие корпоративную религию как описание личности компании. Чем оно лучше, тем скорее сотрудники воспримут его образ и сплотятся вокруг него. Хорошее описание также позволяет рынку легче оценить, нравится ему компания или нет.

Гармония и сила проникновения ПСИХОЛОГ Альфред Адлер был новатором. Изучая человеческую личность, он разработал трехчленную структуру:

I как вас видят другие;

И как вы видите себя сами;

И как бы вы хотели, чтобы вас видели.

Адлер утверждает, что чем более согласованы эти три картины, тем сильнее и гармоничнее личность человека. Как следствие, сглаживаются внутренние конфликты и непонимание между внешним миром и личностью. То же самое происходит и с Корпоративную религию легче всего описать с помощью модели, объединяющей внутреннюю культуру, внешнее позиционирование и цели менеджмента. См. рис. 4.7 для детального объяснения каждой фазы.

компаниями. Чем больше гармонии между образом компании, сложившимся на рынке, и ее собственным представлением о себе - как сейчас, так и в будущем - тем она сильнее. И тем большее влияние она будет оказывать вовне.

Когда внешнее позиционирование и внутренняя культура приходят в гармонию, компании легче укрепить свою рыночную позицию. На Рисунке 1.1 изображена модель последовательного описания компании. Слева направо: поток информации без потерь идет от руководства, через всю организацию, посредством исполнительной структуры к покупателю и, в конечном итоге, ко всему рынку.

Овал слева представляет внутреннюю культуру, которая пересекается с внешним позиционированием на рынке. Именно последовательное описание компании объединяет внутреннюю культуру и внешнее позиционирование. Я называю это корпоративной концепцией.

Опишите свою компанию В будущем, чтобы контролировать компанию, придется научиться описывать ее изнутри и снаружи. Компаниям с последовательной корпоративной концепцией легче определить предпосылки для создания религии изнутри и маркетинговой стратегии вовне. Цель - объединить вокруг корпоративной религии все, чтобы внутренняя компания и внешний рынок двигались согласованно.

Мыслите компанией Корпоративная религия - это совершенно новое представление о компаниях. Сегодня товар все еще является главной связующей нитью организации. Когда на продажу будут выставляться решения, брэнды и отношения, привязка их к основным ценностям станет решающим фактором успеха. Для этого надо узнать, что же собой представляет компания.

Найдите правильную формулу Когда руководство найдет правильный ответ, оно получит ключ ко внутренним и внешним связям компании (см. Главу 4). А менеджеры, чтобы справляться с этим, должны будут кардинально измениться. Одна из характеристик лидеров нового поколения состоит в умении общаться с сотрудниками и представителями внешнего мира, в способности видеть и описывать будущее развитие рынка, а также быстро реагировать на изменения.

Завтрашние победители - это те, кто способен выработать "формулу" своей компании, а потом делать это снова и снова. И чем глубже они проникнут в каждый утолок компании и рынка, тем больше станет их войско, двигающееся в едином направлении.

Найдите источник своей скрытой энергии Можно поспорить, что в большинстве компаний не используется и половина имеющейся энергии, а ведь она принесет огромный эффект, если с ее помощью описать компанию, создать ее целенаправленную концепцию, выработать внутреннюю религию - и в соответствии с этим управлять. Сделайте это, и в вашем распоряжении будет достаточно мегаватт для мощного прыжка к славе.

Один голос компании /В/И Луи Герстнер из IBM сделал именно это. Он описал компанию, результатом чего стала книга под названием "Один голос". Герстнер рассказывает, какой он увидел ситуацию, когда возглавил компанию в 1993 году. Подчеркивая сильные стороны IBM, он рисует картину ее будущего и показывает, как сотрудники компании должны с ним работать. Каждый служащий IBM на планете получил копию этой книги "непосредственно" от автора.

Кто не верит в Microsoft?

Появляется новый тип лидера - религиозного вождя и рынка, и своей компании. Билл Гейтс и Microsoft - яркий тому пример. Он держит рынок в руках, и самое ценное в его компании - вера рынка в то, что он будет делать это и впредь и даже еще лучше.

Гейтс знает, как выразить себя, имея в виду будущее. У него есть вера и умение действовать в соответствии с ней.

Каждый достойный именоваться лидером должен будет обладать долей этого таланта Билла Гейтса. Быть способным нарисовать картину будущего и по-настоящему верить в него. Вот почему корпоративная религия играет решающую роль в управлении компанией и рынком на пути в завтра.

Брэнсон-брэнд Отношения и ценности поставят с ног на голову многое из того, что сегодня воспринимается как должное. Брэнды станут религия ми, и люди, являющиеся воплощением собственных брэндов, са ми станут религиями. Бейсболист Майкл Джордан тому пример. В журнале Forbes (22 марта 1999) президент компании Warner Bros.

Records Фил Квартатаро заметил, что настоящие звезды - это те, кто смог создать имидж, превосходящий их основное заня тие/спорт, и, образно выражаясь, поднял свою известность до ка питализации брэнда. Он писал: "Майкл Джордан продвигает не песню или кино, он раскручивает имидж. Вот что значит "быть звездой". Знаменитости, вроде Джордана, зарабатывают на капи тале брэнда, узнаваемости имени и последующем распростране нии этого капитала на множество товаров. Майкл Джордан без со мнения является самой крупной брэнд-знаменитостью из всех.

За 1990-1998 годы он заработал более $300 млн в виде выплат и индоссаментов. Журнал Forbes в отчете "40 ведущих спортсменов" (за 1998) сообщает, что Джордан заработал в 1997 году $47 млн в индоссаментах (доходах вне спортивной арены). Эта колоссальная сумма отражает стоимость брэнда "Джордан".

Другим примером религиозного лидера, который стал воплощением собственного брэнда, является британец Ричард Брэнсон. Он олицетворяет и сам брэнд Virgin и его стоимость.

Компания продает множество различных товаров и услуг - от авиа перелетов и банковского обслуживания до шипучих напитков и косметики. Брэнсон, как и Билл Гейтс, хорошо сознает свою роль.

И видит ее с позиций рынка, а не товара (см. стр. 20).

Американский путь Конечно, не просто для забавы у США - старейшей демократии в мире - есть выразитель ее интересов* в лице президента. Это самый эффективный способ руководить нацией, общаться с внешним миром и соратниками по партии.

Человек, которого американцы выбирают своим президентом, должен в первую очередь быть голосом нации. Никто в наши дни не верит, что президент действительно единолично правит страной. Когда американцы поняли это в 1980-е, то доверили эту работу профессионалу по части коммуникаций, избрав бывшего актера Голливуда Рональда Рейгана.

Чего мы хотим? Почему мы хотим этого? И как мы этого добиваемся?

Корпоративная религия - альтернативный способ фокусирования на целях компании. Это универсальная возможность добиться, чтобы руководство брало на себя реальную ответственность.

* spokerperson.

Существенной целью корпоративной религии является усиление и объединение компании, независимо от рынка. Таким образом, корпоративная религия - это целостная концепция, согласно которой компания выбирает "духовный" менеджмент. Забудьте про упражнения с цифрами и внутреннюю бухгалтерию. Цифры и бюджеты приведут вас в никуда. Что способствует успеху, так это философия компаний, отчетливо сформулированная "духовным" руководством. Именно она побуждает покупателей заинтересоваться качественными, эмоциональными ценностями брэндов. Быстро приближается время, когда появится новое правило - никаких правил. Компании создадут собственные правила через свою философию - свою религию. Религия сплотит компанию вокруг единого видения, миссии и системы.

Принципы, лежащие в основе корпоративной религии, применялись феноменально успешными компаниями, такими как Microsoft, Coca-Cola, Nike, Walt Disney и Body Shop.

Становясь брэнд-религией Покупатели - не роботы. Они покупают не просто товары, но и отношения. Когда все есть, и всего ужасающе много, наш выбор все более зависит от веры. Именно вкус и вера в превосходство брэнда становятся определяющими. И покупатели черпают эту веру не из воздуха.

Люди хотят знать, кто стоит за вещами, которые они покупают.

Они хотят знать компанию. Знать, что вы думаете. И чем лучше компания передает свою философию, тем сильнее становится.

На повестке дня создание неосязаемых На мировом рынке непререкаемым арбитром успеха выступает ценностей и услуг, позиция брэнда. Чем выше она в иерархии брэндов, тем лучше. А которые окружают высшей ступенью для брэнда является состояние, когда покупатели товар аурой и придают воспринимают его как брэнд-религию. Ценности брэнда - все брэнду его образы, отношения и абстрактные качества, которыми компании несомненность.

наделяют свою продукцию помимо функциональных характеристик - именно эти нематериальные и эмоциональные ценности придают товару статус брэнда.

Как компании понимают взаимоотношения своего брэнда и потребителей? Ключевое слово в этих взаимоотношениях степень вовлеченности покупателя. Рисунок 1.2 показывает рост степени вовлеченности от обычного товара в левом нижнем углу к вершине брэнд-религии в правом верхнем углу. Это завидная Разные брэнды обладают разной силой. Чем сильнее и важнее ценности, связанные с брэндом, тем больше степень вовлеченности покупателя. А чем больше степень вовлеченности, тем сильнее брэнд, и тем выше его ценность для производителя. Различают 5 типов брэндов:

Ш Товар: товары без какой-либо "добавочной стоимости".

Ш Брэнд-концепция: брэнды с упором на эмоциональные ценности взамен товарных характеристик.

Ш Корпоративная концепция: брэнды, слившиеся с компанией в едином образе. Брэнд культура: брэнды, настолько авторитетные, что стали названием определенной товарной группы. Ш Брэнд-религия: конечная цель брэндов - они становятся единственно возможным выбором потребителя, его верой.

Чтобы достичь высших уровней иерархии, необходима корпоративная концепция, которая делает компанию и брэнд единым организмом. Это сложная задача, но в случае успеха открывается путь к сильной позиции на рынке. Чтобы контролировать этот процесс, нужна корпоративная религия.

Только организация, в которой у всех одни и те же цели, может эффективно работать с качественными ценностями, создающими различия между брэндами.

Недостаточно нанимать людей только из-за их навыков - их мировоззрение также должно соответствовать таковому у компании.

позиция - возможности для продаж безграничны, как будет видно далее на примере Harley-Davidson. По мере того, как товар становится все меньшей частью брэнда, пропорционально увеличиваются требования к организации компании. Особенно если она работает по старинке, стараясь просто разрабатывать и продавать товары. На повестке дня создание неосязаемых ценностей и услуг, которые окружают товар аурой и придают брэнду его воспринимаемую ценность. В этом свете критичной становится выработка единого образа. Секрет крупных международных брэндов - в их единообразии. И где бы покупатель ни встретил брэнд - в аэропорту Шарля де Голя или в центре пустыни Гоби - послание должно оставаться одинаковым.

Нет брэнд-религии без корпоративной религии Сильные позиции брэнда вытекают из уверенности в собственных силах: то, что делает компания, правильно и прибыльно.

Корпоративная религия - сила, дающая полномочия. Она помогает всем в компании поверить в одно и то же.

Чтобы работать с качественными ценностями брэндов, у компании должны быть духовные приоритеты. Людей обычно нанимают за их профессиональные навыки, и, конечно же, их способности должны быть соответствующими. Но не менее важно, чтобы мировоззрение работника не шло вразрез с корпоративным. Только когда отношения, ценности и навыки равно учитываются и управление осуществляется посредством корпоративной религии, компания готова к штурму вершин.

Рост компании обычно обусловлен интернационализацией.

Однако увеличение корпоративных структур может вести и к хаосу. Где находится центр управления? Часто уже неясно, откуда приходят приказы. Время реакции на изменения рынка неуклонно увеличивается, а разрыв связи между топ-менеджментом и покупателями ширится день ото дня.

Другой важный момент, который необходимо учитывать - это приспособление к рынку, которое с годами стало рассматриваться как своего рода восьмое чудо света. Но насколько это правильно?

"Классическое" приспособление к рынку на самом деле стало просто прикрытием слабого менеджмента, который довольствуется офисными путеводителями по достижению сильной рыночной позиции. Конечно, компании должны знать, что говорят им покупатели на разных рынках. Но сильная позиция достигается только приспособлением рынка к товару - а не наоборот.

То же касается и отношений внутри организации. Возможно, луч И уж если компания шая аттестация работника - он верит в компанию. После этого решила достичь успеха можно тратить время на оценку его навыков. И уж если компания в создании решила достичь успеха в создании корпоративной религии, руко корпоративной религии, водство должно руководить. Harley-Davidson поняла это очень дав руководство должно но. Не рекламное агентство и не кучка студентов изучают настрое руководить.

ние покупателей, а главный - Рич Тирлинк, и его ближайшие со ратники. Участвуя в ралли Харлей, они подают пример коллегам и всем, кто находится за стенами компании. Они соревнуются на са мом деле, и моторное масло пачкает и их одежду. Энтузиазм Рича Тирлинка ничем не отличается от воодушевления приверженных покупателей Harley-Davidson. Это единение показывает силу веры.

История компании Virgin, которая следует за Harley-Davidson, по казывает, как один человек и "антитрадиционное" отношение мо гут управлять целой бизнес-империей. Virgin демонстрирует, на сколько решающим для современной компании является новый набор ценностей и методов управления.

Вся правда...

Глава 2. Нарастает угроза международного хаоса. Интернациональ ные компании разорвут себя на части, если не примут надлежащих мер. Существует острая необходимость в новом менеджменте.

Глава 3. Ключевые слова: ценность, последовательность и вовлеченность. Они будут определять (не) успех компании. Главное - позиция брэнда. Вводится новая терминология, описывающая путь к верхней точке - брэнд-религии. Четыре кейса иллюстрируют теорию. Будучи лидером в SAS, Ян Карлзон показал, как, создав сильную последовательную корпоративную концепцию, можно вывести компанию из кризиса и направить ее к успеху.

Worldwide Brands Inc. управляет всем Camel Trophy. Эта не очень известная компания показывает, как высокая вовлеченность и сильный брэнд приводят к огромным доходам за счет расширения линейки брэнда*, adidas и Nike борются за спонсирование крупнейших спортсменов. Это пример того, насколько важны нематериальные ценности. Качество продукта недостаточно для дифференциации. Hard Rock Cafe получает огромные доходы с продаж сувениров и показывает, как надежные вселенские ценности могут привести к стабильному росту доходов.

Глава 4. Корпоративная религия, теория. Ключевые слова:

видение, миссия, религия, система, приверженность и действие.

Представлено несколько моделей, облегчающих понимание. Не пропускайте Главы 2 и 3, даже если вам не терпится добраться до этой главы. Терпение - это добродетель.

Четыре кейса делают корпоративную религию всеобщим достоянием. Лидер Microsoft Билл Гейтс - пример публичного духовного лидера, который устанавливает всемирные правила игры * Линейка брэнда - вся совокупность товаров, которые им пользуются и под ним продаются.

для рынка программного обеспечения. IBM - духовно управляемая компания, которая испытала катастрофический спад, когда руководство перестало уделять внимание сигналам пользователей.

Сможет ли Луи Герстнер вернуть ей былую мощь? Датская компания по производству слуховых аппаратов Oticon избежала глубокого кризиса благодаря приходу нового духовного 'лидера.

The Body Shop, британская "компания по продажам и заботе"*, один из самых ярких примеров того, сколь многого можно достичь, фокусируясь на качественных ценностях, как внутри организации, так и в общении с покупателями.

Глава 5. Две составляющие основной модели - менеджмент ценностей на основе роста, приверженность и действие. Мотивация и энтузиазм могут превратить веру в результат. Две истории показывают, как приверженности и действиям можно обучить.

Сеть кофеен Starbucks и гигант бургеров MacDonald's разработали образовательные программы для продвижения своей корпоративной религии. История Toyota показывает, как эффективная система контроля может дать компании мощный стимул.

Глава 6. Последствия внедрения корпоративной религии в традици онной организации. Центральной темой главы является обсуждение организационной структуры и ее влияния на развитие организации.

Глава 7. Почему ответственность руководства должна вернуться из филиалов в головной офис.

Почему фокус управления должен сместиться с количественной стороны на основе бухгалтерии к качественному менеджменту на основе ценностей.

Глава 8. Практическое пособие для любой компании, которая хочет изменить традиционную организацию и управляться с помощью религии.

Эпилог. Дополнительная глава для тех, кому интересно, как я разработал и применил корпоративную религию в своей компании, маркетинговом и рекламном агентстве Kunde & Со.

* trading and caring company.

Харлей-луйя Hartey-Davidson - это не только "религия мотоцикла", это еще и одна из сильнейших брэнд-религий, если не самая сильная.

Раньше существовала шутка о харлеях: "Если покупаешь Харлей, лучше купи два — один на запчасти". Что до легендарного американского тяжеловеса, она была слишком близка к правде. Качество Харлей снизилось, это осложнило культивацию Харлей энтузиастами мотоциклистами. И когда компания стала полностью игнорировать культуру, то оказалась на краю гибели.

Харлей — интересный пример того, что стоит за брэнд-религией и корпоративной религией. История Harley абсолютно четко показывает одну вещь: необходимость осведомленности и усилий по выработке позиции своего брэнда.

Компания Harley-Davidson была основана в 1903 году семьями Харлей и Дэвидсон. После ряда банкротств конкурентов в 1950-е, Harley Davidson осталась единственным американским производителем мотоциклов. Во время бума 1960-х рынок мотоциклов в США развивался стремительно. Начиная с продаж в 400000 мотоциклов в 1960 и 9600000 в 1964, и до 4 млн в 1971.

Но Harley-Davidson не выиграла на этом росте - на самом деле доля ее рынка значительно сократилась. Потому что у Harley не было противовеса легким мотоциклам Хонда, вышедшим на американский рынок. В 1977 у Хонды было 46% рынка, а Харлей влачила жалкое существование на 6%. Просто качество Harley-Davidson было недостаточно хорошим.

Вместе с 12 другими членами команды менеджеров Harley-Davidson Воган Билз спас корпорацию. В 1981 он за $81,5 млн (финансирование Ситикорп) выкупил Harley-Davidson у компании AMF, которая приобрела корпорацию за 16 лет до этого, когда ее доля рынка была наименьшей — всего 396.

Вогану Билзу помогли в начале 1980-х. С 1983 по 1986 в США таможенные тарифы на японские тяжеловесные мотоциклы были увеличены до 45%, плюс к 4,4% уже существовавшим. И Билз отлично понял, как использовать эту ситуацию. Использовав японский опыт, компания очень скоро улучшила качество и производительность.

ЫВ Харлей Дэвидсон: гораздо больше, чем мотоцикл ^^^^^К Харлей Дэвидсон прочно связан с американским идеалом свободы Был заложен фундамент для мощного рывка, и в 1986 Harley-Davidson вернулась на ведущую позицию на рынке. Во всех Соединенных Штатах им не было равных в классе сверхтяжелых мотоциклов. Сегодня Harley Davidson занимает 54% рынка мотоциклов с объемом двигателя 750 куб.

см и более.

Оживление производства — только одна из причин возвращения. Было еще сильно бьющееся сердце культуры Harley, которое позволило новому менеджменту достичь триумфа. Миф Harley-Davidson касается не только тех, кто на самом деле ездит на легендарном мотоцикле, но и тех, кто знает кого-либо, кто ездит на нем, и тех, кто просто хочет разделить дух Harley, стать частью тех ценностей брэнда, которыми пропитан знаменитый логотип.

Воган Билз следил за созданием клубов Harley-Davidson, организовывал ралли Harley-Davidson и специальные мероприятия, на которых каждый мог приобрести сувенирную продукцию Harley Davidson. Ценности брэнда развивались настолько, насколько это возможно. И вскоре скрытая культура стала приниматься так серьезно, что Harley-Davidson стала сильной брэнд-религией.

Крупнейший в мире фэн-клуб Не то чтобы Harley-Davidson был когда-то забыт. На протяжении всей своей истории компания была объектом любви и лояльности своих покупателей — как бы мало их не было. Воган Билз в 1983 году создал клуб Harley-Davidson с определенной целью — развивать лояльность покупателей. 270000 членов по всему миру, 858 региональных филиалов - Группа владельцев Харлей* является сегодня самым крупным мотоклубом в мире, спонсируемым компанией. HOG посылает информационные письма своим членам и организует ралли и специальные мероприятия по всему миру. Поклонение "символу США в хроме и стали", как святыни, характерно для американской культуры.

То, что такой же клуб Хонды быстро развалился на части, никого не удивляет. Не потому, что машины, производимые японской корпорацией, плохо работают - они работают очень хорошо, и у них отличное соотношение "цена-качество". Но в Хонде мало души, а без души нельзя создать брэнд-культуру, а тем более брэнд-религию.

Празднование 85-летия Harley в 1988 отлично демонстрирует уникальные отношения между производителем и его клиентами.

Каждый байкер, включая тех, кто не владеет Harley-Davidson'oM, во * HOG - Harley Owners Group.

время местных ралли был приглашен на родину Harley-Davidson, в город Милуоки.

$10 за входной билет являлись взносом в Ассоциацию больных мышечной дистрофией, которую компания постоянно поддерживает.

Приняли участие более 40000 байкеров. Со всех уголков Соединенных Штатов разные группы ехали к месту общей встречи в Милуоки.

Среди участников были Воган Билз и Вильям Дж. Дэвидсон - внук одного из основателей корпорации, Вильяма Дэвидсона.

Вилли Джи (как его называют) поклоняются, как Богу, многие адепты Harley. Вилли Джи, которому сейчас 63 года, создавал дизайны байков Harley-Davidson с 1963 и вместе со своей женой Нэнси является активным участником ралли Харлей в течение всего лета. В джинсах и черной кожаной куртке, гуру раздает автографы и фотографируется с байкерами своего возраста. Уважение к нему огромно.

То, что члены правления компании участвуют в ралли по всем США, не вызывает удивления. Вооруженные ноутбуками для записи предложений в радиусе 60 миль был полностью забит. Отсчет времени до 100 летнего юбилея уже начался во всем мире.

Сопутствующие товары Со статусом религии, естественно, возникает необходимость в символах, с помощью которых поклонники Harley-Davidson могли бы опознавать друг друга. Как сказал Воган Билз:

"Когда логотип твоей компании № 1 во всех татуировочных лавках, наступает время получить лицензию, которая подтвердит нашу репутацию наравне с бейсболом, хот-догами и яблочным пирогом".

Во всемирно известный брэнд влилось много новой жизни. Harley Davidson создала коллекцию сопутствующих товаров, где известнейший логотип появляется на всем: от одежды, духов и дезодорантов до ювелирных украшений и перьевых ручек. Кроме этого, существуют лицензионные соглашения, например кафе Harley Davidson, которое открылось в Нью-Йорке в 1993. В подразделение "части и аксессуары" принесло компании $256,5 млн, что сделало его самым быстрорастущим в группе. Harley-Davidson не только "гребет деньги лопатой" на сопутствующих товарах, но сами покупатели становятся ходячими символами двухколесной брэнд религии и постоянно воздействуют на свое окружение.

То, что тысячи девочек-подростков, которые не могут завести даже мопед, носятся с логотипом Harley-Davidson на своих велосипедных штанишках, можно считать сигналом того, что у религии Harley есть неплохая история. Кто может представить себе, чтобы лого Honda или Suzuki использовались таким же образом? Harley-Davidson - это больше, чем мотоцикл. Harley-Davidson означает свободу в старом добром значении этого слова. Брэнд-религия - слово, подходящее для описания Развитие позиции брэнда:

1. Прежняя, сильная позиция Harley-Davidson ослаблена плохим качеством продукции и незначительным вниманием к ценностям брэнда. Существует угроза ликвидации, когда Воган Билз возглавляет корпорацию. Начинается возрождение.

2. Работа по оживлению знаменитого брэнда в самом разгаре. Основывается Группа владельцев Harley (HOG), которая стала сигналом желания большего, чем прежде, участия покупателей. Она успешна.

3. Продолжается положительное развитие. Ведущая позиция в продажах сверхтяжелых мотоциклов восстановлена в США. Сопутствующие товары становятся значимым фактором. Оборот "частей и аксессуаров" достигает $44,4 млн.

4. Более 40000 человек празднуют 85-й день рождения корпорации, совершая поездку в родной город корпорации, Милуоки. Лидеры Harley-Davidson, такие как Воган Билз и Вильям Дж. Дэвидсон, принимают участие в празднике.

Оборот "частей и аксессуаров" достигает $70,6 млн.

5. Более 100000 человек приезжают на вечеринку в честь 90летия Harky. Оборот "частей и аксессуаров", самого быстрорастущего подразделения группы, составляет $199,9млн. Год спустя он возрос до $256,3 млн.

Имя этому Брэн(д)сон Ричард Брэнсон есть Virgin» a Virgin есть Рича -ICOH.

Самый крупный мировой успех по построению брэнда достигнут путем сознательного фокуса на истинной ценности Virgin. И это не звукозаписи и не авиаперевозки, а, скорее, личные качества ее владельца.

Когда покупают продукт от Virgin, на самом деле покупают Ричарда Брэнсона, и в этом смысле стержнем компании становится личная PR-кампания Брэнсона, которая привязывает все товары Virgin к этому человеку и его разностороннему, ориентированному на приключения, анти-деловому подходу. Ценности Брэнсона и философия компании в духе "Давид против Голиафа", которые просачиваются во все сферы бизнеса, привлекают очень большой, юный душой, целевой сегмент, для которого физический продукт становится, в действительности, не важен.

Вы никогда не увидите его в пиджаке и галстуке. Он пересекает Тихий и Атлантический океаны на воздушном шаре. О нем говорят, что он дает свой личный номер телефона каждому сотруднику и просит звонить ему, если появятся какие-нибудь проблемы или новые идеи. Он во всеуслышание заявил, что его честолюбивая цель - бросить вызов истэблишменту/традиционному сектору и дать своим покупателям за и> деньги более ценный товар, чем его конкуренты. Его идея в том, что даже финансовые услуги можно продавать с блеском в глазах. Он основал звукозаписывающую компанию, подписал контракт с Sex Pistols — группой, с которой никто другой не смел связаться, — и несколькими годами позже продал Virgin Records за $1 млн. Трансатлантическое путешествие на воздушном шаре практически стоило ему жизни. Эти и многие другие истории в изобилии всплывают при упоминании имени Брэнсона или Virgin. И эти истории играют решающую роль в строго сфокусированной стратегии компании по построению брэнда Virgin.

Ничто не свято - на самом деле, чем больше предано огласке, тем лучше. Потому что эти и подобные им истории придают ценность, которую и приобретают покупатели.

Полный портфель продуктов, крепкий брэнд Брэнсон действительно продал свою звукозаписывающую компанию для того, чтобы добыть средства, необходимые для реализации многих других своих идей, но благодаря мега-магазинам Virgin он сохранил связь с музыкой — направлением, которое добавляет юного динамизма брэнду. Virgin - это также туристическое агентство (Virgin Travel Group), производитель модной одежды (Virgin Clothing), железнодорожная компания (Virgin Rail), компания прохладительных напитков (Virgin Cola), сеть гостиниц (Virgin Hotels) и огромное множество'других компаний. В Virgin Group в общей сложности более 200 компаний. Virgin — это универсальный брэнд, который используется в такой степени и для такого широкого спектра продуктов и услуг, какие были немыслимы до сих пор. Как же можно работать при таком разбросе бизнеса: от страхования жизни до колы под одним брэндом и при этом не дать брэнду "размыться"?

Успех Virgin в предприятиях, которые показались бы самоубийством для большинства других компаний, основан на том, что брэнд Virgin не привязан к какой-то категории продуктов, как это происходит с традиционными товарами (например Coca-Cola). Корни успеха заключены в одном человеке и в определенных, очень абстрактных, качественных ценностях, которые вознесены над продуктом.

Против истэблишмента Товар или услуга могут попасть под зонтик Virgin, только если они гармонируют с основополагающими ценностями и образом компании.

Поэтому фокус делается не на спецификацию товара, а на "потенциальную связку" с рядом эмоциональных ценностей. Политика Virgin такова, что новые области бизнеса, как правило, должны удовлетворять четырем из следующих пяти критериев: продукт Virgin должен быть (1) лучшего качества;

(2) инновационным;

(3) обладать оптимальным соотношением "цена-качество";

(4) бросать вызов существующим альтернативам, и кроме этого должен нести (5) "дух веселья или нахальства".

В структурных подразделениях решают, интересна ли данная товарная категория для Virgin. Выход на новые деловые рынки всегда происходит с настроем "Давид против Голиафа". Virgin определяет новую сферу бизнеса, которая удовлетворяет большинству критериев.

Новый суббрэнд незамедлительно выставляется против признанных лидеров рынка и сразу же проникает в подсознание молодого, анти авторитарного целевого сегмента. Брэнсон выразился по этому поводу следующим образом:

"Нам нравится противопоставлять наши брэнды крупным компаниям, которые, по нашему убеждению, оказывают слишком большое влияние/давление".

Предел - только небо: Virgin против British Airways Лучшими примерами этому служат Virgin-Cola против Coca-Cola и Virgin Atlantic против British Airways. Затяжная и очень грязная кампания British Airways против Virgin Atlantic привела к бесценной паблисити последней и окончилась судебным иском Брэнсона против British Airways за причиненный ущерб. British Airways допускала вероятность проигрыша дела и предложила договориться до суда. декабря 1992 стороны достигли договоренности. British Airways выплатила 500000 лично Брэнсону, и 110000 Virgin Atlantic. Деньги, которые сразу же были поделены между персоналом Virgin, были наименее значимым аспектом того, что стало важнейшим этапом в истории компании. Сопутствующие извинения British Airways за ложные обвинения против Брэнсона и Virgin Atlantic и извинения за действия некоторых сотрудников British Airways, принесших ущерб Virgin Atlantic, были дороже золота. Победа Virgin была на первых полосах британской прессы ("Virgin сделала British Airways" — заголовок на первой странице газеты Sun), она показала раз и навсегда, что мастодонтов можно отодвинуть в сторону. В 1993 Virgin Atlantic была выбрана "Авиалинией года".

Медиа-феномен Брэнсона Брэнсон создал молодежный брэнд 1990-х, сам являясь его лидером и гарантом. Его личность и его отношение к жизни напрямую апеллируют к выбранному целевому сегменту, и симпатия к Брэнсону, таким образом, становится главной силой брэнда. Ричард Брэнсон — человек, создавший себя, в 1969 он начал свое первое дело — журнал "Студент" и с тех пор всегда успешно использовал свой талант и сноровку в развитии бизнеса в соответствии с четко определенным набором ценностей. С его неформальным подходом, длинными волосами, густой бородой и простой одеждой/джинсами он выделяется в море темных костюмов. На самом деле, чем от больших условностей он может отказаться, тем лучше. Нет сомнения, что Брэнсон на 100% осознает свои действия — даже касающиеся вроде бы сугубо личной жизни — и их последствия, влияющие на образ Virgin в глазах людей, а, следовательно, и на бизнес. Брэнсон пишет в автобиографии:

"Когда я основал компанию по авиаперевозкам, то понял, что должен использовать свою личность, чтобы усилить образ Virgin и развить ценности брэнда. Большинство компаний не осознает власти прессы, и у них есть только маленький отдел по работе со СМИ, который запрятан в самый дальний угол".

Здесь Брэнсон попал в самую точку, так как понимание этого факта играет ключевую роль в успехе Virgin.

Основатель впереди и никаких секретов Ричарда Брэнсона знают во всем мире. Почти все материалы компании представляют его как индоссанта*. Не существует секретов даже о его личной жизни, на самом деле, он использует любые возможности, чтобы стать ближе к целевой аудитории. Один из примеров этого — предисловие к курортной брошюре "Virgin Sun" чартерного турагентства Virgin, на обложке которой фотография Брэнсона в сандалиях:

"Испания, куда я регулярно езжу с семьей, - мое любимое место, но у меня приятные воспоминания и о Греческих островах. Я люблю Португалию, но слишком сложно выбрать курорт - хорошо, что есть предложение "два тура в одном"! Турция - удивительная страна. Не могу дождаться, когда познакомлюсь с ней поближе. До встречи на борту!" Все средства информации следят за жизнью Брэнсона. Он часто организовывает и участвует в экстремальных спортивных приключениях и рискованных экспедициях. С помощью эффективной кампании паблик рилейшнз информация о его личных подвигах передается целевому сегменту. Консервативные и традиционные занятия не привлекают этих людей - они уж лучше будут на стороне маленького повстанца Virgin, чем на стороне больших мастодонтов.

Хотя правда в том, что Virgin зачастую не так мала, как она представляется покупателям.

* endorser (от to endorse - подписывать документ, вексель, удостоверяя или визируя его) - человек, гарантирующий что-то (качество, вкус и т. д.) Осведомленность о жизни Брэнсона поражает. Как он заявляет в предисловии к автобиографии "Теряя невинность"*, этот бестселлер объемом 400 страниц должен рассматриваться только как первый том. Продолжение следует. Предисловие начинается с прощального письма, написанного Брэнсоном своим детям, Холли и Сэму, во время экспедиции на воздушном шаре над Марокко в 1997, когда он опасался, что погибнет. Ничто не может быть слишком личным.

Брэнсон — как друг, который демонстрирует свою веру в вас, признаваясь во всем. И покупатели не предают такую веру.

Постановка сцены воздухоплавания Брэнсон долгие годы был активным воздухоплавателем. Каждый раз, поднимаясь в воздух, он может рассчитывать на еще большее внимание прессы. В Рождество 1998 Virgin Global Challenger был во всех заголовках. Брэнсон всегда хорош для истории, или лучше сказать, сериала. Сначала было трое храбрецов, которые должны были облететь вокруг света, отправляясь из Марракеша, Марокко.

Потом разыгралась драма над Гималаями, когда китайское правительство приказало Брэнсону приземлиться, так как они слишком отклонились от разрешенного воздушного коридора изменение курса было вызвано американо-британскими воздушными атаками на Ирак. Вся эта история закончилась тем, что сам премьер министр Тони Блэр вступился за Брэнсона, чтобы тому позволили продолжить путешествие. В конце концов Брэнсон был вынужден сдаться над Гавайями, когда нехватка ветра до срока прервала экспедицию. Все эти новости передавались прямо по CNN, Интернету и другим средствам массовой информации по всему миру.

Естественно, все внимание было сосредоточено на Брэнсоне, а это, в свою очередь, продемонстрировало всему миру брэнд Virgin.

Так это и продолжается. У Ричарда Брэнсона бесчисленное множество хороших историй и бескрайние возможности создания ценности брэнда Virgin. Нам еще предстоит увидеть, может ли этот процесс идти в обратную сторону - негативное освещение Virgin и Брэнсона в прессе - с побочным влиянием на целевую аудиторию.

Если это произойдет, пострадают все 200 с лишним компаний Virgin.

Но пока пребывание Брэнсона на вершине - просто фантастика, * Losing My Virginity. Книга переведена на русский язык и издана Стокгольмской школой экономики в Санкт-Петербурге в 2003 г.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ХАОС 6 спокойных водах каждый - хороший пловец.

Маргарет Риис Интернациональные компании могут легко сбиться с курса.

Тенденции развития мирового сообщества приведут к тому, что компании лопнут, если не изменят своей политики. Чтобы сохранять развитие компаний в том же русле, необходим менеджмент, направляемый духовной силой.

ДЛЯ МНОГИХ компаний вызовом стало продвижение на Ситуация осложняется международные рынки. Некоторые только выходят, а многие уже именно тогда, когда укрепились на международной арене. Одни с успехом, большую важность большинство с умеренным успехом, но все с одинаковым набором приобретают обороты и доходы, получаемые проблем.

на международных До тех пор пока наибольшую часть оборота и прибыли рынках.

обеспечивает внутренний рынок, контролировать развитие достаточно просто. Ситуация осложняется именно тогда, когда большую важность приобретают обороты и доходы, получаемые на международных рынках. Это не происходит в один день, и решения все еще принимаются в головном офисе. Но большие международные рынки оказывают влияние, пропорциональное их доле в обороте компании. Эта новая ситуация порождает противоречие между производством, развитием товаров и руководством, с одной стороны, и международными отделами продаж, с другой. Противоречие в управлении. Международные отделы продаж - это разрастающаяся масса с разными идеями менеджмента и разными культурами, каждый из которых фокусируется на чем-то своем. До тех пор, пока у компании в центре сохраняется сильный идейный менеджмент с полным контролем над организацией, достигающим самого малого филиала, ситуация управляема.

Но у большинства интернациональных компаний у руля нет ни их основателей, ни создателей. Напротив, топ-менеджеры предпочитают передавать управление филиалам с наибольшими оборотами. В интернациональной компании с четырьмя или пятью большими рынками постепенно становится все труднее понять, какова миссия компании или какой она должна быть.

Приспособление к рынку делает из слабости добродетель Изобретя концепцию приспособления к рынку, современный Не размывается ли менеджмент преуспел в создании добродетели из слабости. В брэнд, не ослабляется ли соответствии с этим взглядом, децентрализация рассматривается его позиция, если его как преимущество. Но спросите себя, не размывается ли брэнд, приспосабливают к не ослабляется ли его позиция, если его приспосабливают к разным культурам и разным рынкам?

разным культурам и разным рынкам? Конечно, да. И вот почему эта концепция тихо умирает своей смертью. В будущем именно рынок станет приспосабливаться к товару, а не наоборот. В такую адаптацию к рынку верит компания Coca-Cola и успешно работает в этом направлении.

Интернациональная компания может легко потерять баланс, когда отделы продаж начинают выдвигать требования типа "у нас должен быть товар, сопоставимый с дешевой версией конкурента". Слабый менеджмент скажет "да, конечно" и быстро расфокусирует компанию, не задумываясь о том, что она производит дорогие высококачественные товары, а ее имидж связан с высокой ценой и хорошим качеством.

Это может быть началом конца. Интернациональная компания может быть сильна в разработке новых товаров, но это не слишком поможет, если продажи и маркетинг не поспевают.

Также часто у компаний на разных рынках разный имидж, что можно понять. Но когда усиливается конкуренция, а жизненный цикл товара сокращается, становится важным обладать сфокусированной товарной программой с одинаковым имиджем для всех рынков.

Необходимость в духовном менеджменте Проблема всех интернациональных компаний в том, что Если у вас нет идей бюджетный контроль, основанный на будущих продажах - это относительно будущего мертвый механизм. Большая часть инструментов управления или желания уходит корнями в прошлое, тогда как интерес представляет действительно стать его только будущее.

частью, вы уже проиграли.

Я слышал, как люди вполне серьезно говорят, что нет смысла предсказывать будущее. Но если у вас нет идей относительно будущего или желания действительно стать его частью, вы уже проиграли. Компании, в которых все остановилось - это те, где настаивают на использовании механических систем контроля.

А чтобы управлять ресурсами, нужно нечто большее;

тем не менее, на эту удочку попадается большинство компаний.

В больших компаниях существует необходимость в духовном менеджменте: обладать волей и возможностью удерживать людей в нужном русле и вести их независимо от того, кем они работают.

Сегодня самые успешные компании в мире управляются очень харизматичными личностями. В новых компаниях-победителях руководящая философия настолько ясна, что каждый ее понимает и вносит в нее свой вклад.

У компаний должна быть корпоративная религия Духовный менеджмент обречен стать самым важным инструментом управления будущего, потому что это единственная защита от сложности новых продуктов и скорости рыночных изменений.

Чтобы быть сильными, компании должны быть смелыми и Новыми победителями инновационными. В противном случае есть очевидная являются те, кто опасность, что интернациональные компании расколют себя управляет и своей изнутри, пока менеджмент занят изучением новых продуктов, компанией и своим рыночных долей и объемов продаж. Важнее задаться вопросом, рынком посредством зачем существует компания, и что она будет делать через пять корпоративной религии.

лет. Вот на чем должны строиться стратегические планы, но каждый, кто пытался сделать это в большой корпорации, знает, как мало топ-менеджеры лично вовлечены в процесс развития.

Подумайте, сколько консалтинговых фирм предлагали высшему руководству впечатляющие планы, так никогда и не ставшие душой компании.

Процветающие интернациональные компании - это те, чье высшее руководство владеет достоверной информацией по поводу таких вопросов, как: кто самые важные клиенты компании? К чему стремится компания? Здесь топ-менеджмент использует свои силы в передаче ценностей компании, ее культуры и целей сотрудникам. Эти компании - сознательно или нет, - создали корпоративную религию. Другими словами, это духовно направляемый менеджмент. Новыми победителями являются те, кто управляет своей компанией и рынком посредством корпоративной религии.

Компании-победители фокусируют всю свою международную деятельность в одном направлении. У них нет напрасных трат, нет бессмысленной борьбы за власть, разжигаемой борьбой честолюбий. Сегодня один из лучших примеров эффективной корпоративной религии - это Microsoft Билла Гейтса. Он управляет компанией и рынком посредством своей корпоративной религии. Существует, наверное, немного работников Microsoft, которые не знают, в чем суть компании.

Неслучайно Microsoft - превосходно сфокусированная компания, достигшая великолепных результатов и заработавшая огромные деньги.

Почему "духовный" менеджмент необходим?

Тенденции в международном сообществе создают у лидеров интернациональных компаний ощущение хождения по канату между успехом и всеобщим хаосом. Позитивное развитие зависит от сильного менеджмента, я имею в виду не сложную систему управления высокофункциональными иерархиями. Сила заключается в наличии в компании смелого и инновационного ядра.

Давайте рассмотрим эти тенденции более подробно:

Многим интернациональным компаниям угрожает хаос. Как показывает рисунок, решающую роль играют пять тенденций. Следующая глава исследует их.

Тенденция 1: Переход от национальных к интернациональным компаниям БОЛЬШИНСТВО компаний начинает как национальные. Их влечет желание продавать больше, и они начинают экспортировать.

Начинается интернационализация компании, но без соответствующих изменений в организации.

То, что создано, представляет собой одну большую родительскую компанию, окруженную множеством независимых филиалов.

Результатом становится неприбыльная, разнородная и несчастливая семья. Нет общего имиджа и нет общей души.

Концепция приспособления к рынку должна быть перевернута так, чтобы рынок приспосабливался к компании. Только подумайте, сколько ресурсов это высвободит.

Рисунок 2.2 показывает типичные фазы процесса интернационализации.

1. Национальный маркетинг Корпорации осуществляют свою деятельность только на внутреннем рынке.

2. Национальный маркетинг с 2-5 филиалами (множество агентов и дилеров) Когда компания с сильной позицией на внутреннем рынке начинает экспортировать, может начаться неразбериха.

В реальности компания продает на разных рынках не один и тот же товар. У каждого рынка есть свое представление о том, что подходит для него, а это в свою очередь влияет на исходную концепцию компании. Управленцы редко знают, как имидж и положение компании меняются от рынка к рынку.

И очень немногие из них осмеливаются доводить до всех исходную концепцию компании вопреки желаниям филиалов.

Именно на этой стадии бизнес перестает быть прибыльным.

Почему? Потому что, когда начинается адаптация к рынку, компании обнаруживают, что слишком мало зарабатывают на производстве.

3. Интернациональная компания со множеством филиалов Компания интернациональна и у нее сильные позиции товара во многих странах. Сила товара держит компанию в форме. В этом случае можно сказать, что продукт компании и есть ее религия.

До тех пор, пока она сохраняет позицию на рынке, все хорошо. Но инновации и стирание торговых барьеров постоянно меняют рынок - в наши дни недостаточно продавать один продукт. Что действительно важно, так это раскручивать концепции продуктов, к которым непрерывно могут добавляться новые. Кто сможет вспомнить определенные названия моделей ЮМ или аппаратуры Sony, которые были запущены в последние годы? Выживание зависит от сильной интернациональной концепции, в которую компании могут включать новые продукты с новыми наименованиями, чтобы удовлетворить аппетиты целевой аудитории.

Именно в этой фазе большинство интернациональных компаний сталкивается с серьезными сложностями, потому что они позволяют своим децентрализованным филиалам контролировать развитие. И тогда ни с того ни с сего покупатели на разных рынках требуют совершенно разные вещи. И что ни придумай, это удовлетворит только половину существующих клиентов.

Известный пример Apple. В течение многих лет Apple создавала творческие компьютерные продукты для крайне разнородного рынка вместо того, чтобы сфокусироваться на целевой группе.

Но и конкуренты научились быть творческими. И без глобального фокуса Apple утратила конкурентное преимущество и, возможно, даже свою точку опоры на рынке.

4. Компании с интернациональной концепцией Компании, у которых есть четко определенная концепция, развиваются в соответствии с международными тенденциями, чтобы сохранить прямой контакт с рынком. Обычно эти компании общаются с покупателем напрямую. Таким образом, они передают знания по всей цепочке от головного офиса к децентрализованному рынку - и обратно.

5. Интернациональные компании с сильной корпоративной религией Хорошими примерами являются Microsoft, Coca-Cola и Harley Davidson. Они работают ради одной общей цели. У них нет случайных филиалов, и они используют ресурсы только для продвижения своей религии. Это вызывает эффект, уходящий в бесконечность, и удерживает сотрудников там, где они должны быть. В результате мы имеем эффективную и целенаправленную организацию, где каждый борется за общее дело.

Многие все еще думают, что глобального рынка не существует.

Однако сколько бы границ вы ни пересекли, вы находите те же товарные категории и соответствующие им группы покупателей.

Повсюду появляются одни и те же сегменты.

Если кто-то завладеет глобальным рынком, он на пути к успеху.

Экономия на. масштабах творит чудеса для чьего-либо конкурентного преимущества. Это к тому же уменьшает пространство на рынке, доступное для конкурентов, предпочитающих работать по старинке. У них уходят годы на реакцию, так как их тормозят различные позиции на разных рынках и хаос при принятии решений, из этого вытекающий.

Это очень уязвимое положение и оно легко может оказаться разрушительным, если у компании нет сильного менеджмента, способного найти новый и актуальный фокус. Как показывает рисунок 2.3а, для интернациональных компаний важно установить прямой диалог с покупателями. Если информация сначала должна пройти через субъективный фильтр филиала, руководство получит спутанную картину, что делает невозможным вести рынки в едином направлении.

Традиционная организация интернациональных компаний потерпела неудачу. Головная компания сфокусирована, на развитии и производстве. Филиалы являются торговыми компаниями и обычно отчитываются непосредственно перед высшим руководством. Это приводит к возникновению разных компаний с различными целями. Отделяясь от головной компании и развиваясь самостоятельно, филиалы могут завести процесс интернационализации в тупик.

Рисунок 2.3а показывает, как обычно действует система в интернациональных компаниях. Ради старой "доброй" идеи приспособления к рынкам существует встроенный фильтр, в виде децентрализованного менеджмента и "регионального менеджмента", между головным офисом и покупателем.

Необходимая для создания новых продуктов и новых маркетинговых программ информация никогда не доходит в и " ' нужной форме. Отсутствует прямое общение между компанией организации мешает то, „ „ >,,. „ и целевой группой, храдиционнои организации мешает еще и что у каждого есть свое _ то, что у каждого есть свое мнение. Это становится вопросом г мнение. Это становится ' власти для отдельных людей: и за кем останется последнее вопросом власти для, слово^ отдельных людей:

и за кем останется цто следует делать, так это сконцентрировать усилия на том, последнее слово? чтобы все смотрели в одном направлении. И не стоит обвинять Чтобы интернационализация могла свободно продолжаться, филиалы должны управляться головной компанией для создания единого организма. Корпоративная религия облегчает эту задачу.

филиалы. Их проблема в том, что они часто ограничены неким "пониманием" покупателя, которое может не иметь никакой связи с действительным состоянием рынка.

Традиционные филиалы - это образования прошлого. С сокращением жизненного цикла товара реальным параметром успеха становится скорость, с которой компания может реагировать на рыночные перемены. Для этого требуется центральное управление, как показано на Рисунке 2.36. Время малого местечкового управления прошло. Важной задачей интернациональных компаний становится - возвратить себе бразды правления.

Рисунок 2.4а показывает традиционный курс от сплоченной и однородной организации к неоднородной интернациональной компании. В процесс вовлечено две стороны: ориентированная на производство и развитие продуктов головная компания и ориентированный на продажи филиал. Головная компания рискует закончить тем, что станет производством на заказ, чья задача - выполнять заказы филиалов. Как только международные продажи превысят продажи на внутреннем рынке, вся сила корпорации направится на борьбу за власть между головной компанией и филиалами. Теперь у нас есть две компании, стремящиеся к разным целям и управляемые в соответствии со столь же разными принципами. Это худшее для интернациональных компаний время, и большинство не справляется. Такие компании довольствуются 10-25% рынка и могут довольно долго сохранять свои позиции при отсутствии сильной конкуренции. Они не двигаются вперед, так как ориентированы на продажи. Существует естественный предел доли рынка, которую могут охватить такие компании с их громоздкими формами учета продаж.

В противовес им успешные интернациональные консорциумы объединяют головную компанию и филиалы в единый организм. Он движется по единым законам и в одном направлении. Это нелегкая задача - превратить стандартную международную организацию в однородный организм. Если высшее руководство слабое, это приведет только к высасывающей энергию силовой борьбе. Борьбе, в которой проигравшей стороной всегда будет компания.

Формула победы - это сильный топ-менеджмент с философией, основанной на прямых связях с покупателем, а не на десяти комплектах разноречивой информации, пропущенной через фильтры филиалов. Короче, путь к успеху лежит в создании однородной интернациональной компании, как показано на рисунках 2.36 и 2.46.

Тенденция 2: Движение от товара к концепции В прошлом мы продавали товары, просто и ясно. Сегодня тенден ция такова, что мы продаем концепцию товара, которая определя ет и выделяет нас среди конкурентов. Отделяя товар от его исход ной категории, мы добавляем ему больше ценности и конкурент ной силы. На профессиональном рынке существует много компа ний, путем непрерывного диалога обменивающихся с рынком ин формацией. Этот диалог управляет не только рынком, он также управляет компанией, которая в него вступает. Это очень ответст венный процесс. Если вы хотите оставаться впереди, крайне важ- ны открытость и быстрота. Опять же, хороший пример тому Microsoft. Она слушает, и ее слушают благодаря средствам массовой информации, которые сообщают мнение Билла Гейтса миру.

Процесс стремится к бесконечности, формируя глобальное мнение - и новые продукты.

Контроль над рынком с помощью корпоративной религии предъявляет высокие требования к организации. Чем больше ценностей добавляется к брэнду и чем более вовлеченным становится покупатель, тем выше требования. Ситуация усложняется по мере усложнения продукта, который составляет все меньшую часть того, что приобретает покупатель. Главная деятельность компаний с сильными брэндами заключается скорее в работе с ценностями брэнда, чем непосредственно с физическим продуктом.

"Полный" продукт требует совсем иного подхода к информации, сервису и обучению. Обучение и контроль за тем, что интернациональная компания продает по всему миру, - это ее обязанность. И это должно быть одинаковым везде, потому что обмен знаниями происходит на глобальном уровне практически в каждой отрасли. Если нет всеобъемлющей целенаправленной концепции товара, впечатление от него будет разниться от рынка к рынку.

Coca-Cola и MacDonald's являются примерами брэндов, представляющих одни и те же ценности, независимо от того, где в мире вы с ними сталкиваетесь. Для этих двух компаний недостаточно развивать, производить и продавать физический продукт на разных рынках. Они еще совершенно одинаково обучают своих работников и строят организацию в любой стране.

Так Coca-Cola и MacDonald's гарантируют последовательность на глобальном уровне.

Существует предел знаний, которые можно собрать вокруг бутылки "Кока-Колы". Тем не менее, для обычных товаров длительного пользования можно легко выработать систему знаний. The Body Shop является превосходным примером компании, основанной на знаниях. Она продает знания о защите окружающей среды с каждой упаковкой крема, мыла и теней для век. Но сильнее всего концепции знаний развиты на профессиональных производственных рынках. Например, у фармацевтического гиганта Smith Kline Beecham есть свой собственный университет.

Тенденция 3: Сокращаются жизненные циклы товаров Рынок требует постоянного наличия конкуренции по цене и качеству, где бы вы ни осуществляли свою деятельность. Если только, конечно, не выходить за пределы традиционной конкуренции. Довольно многие компании делают это с помощью маркетинговых ухищрений и системы знаний, которые нагружают сервисом и финансовыми услугами. Пример Procter & Gamble.

Товары с новыми технологическими и маркетинговыми преимуществами появляются непрерывно и в изобилии. Но в наши дни жизнь товара коротка. Даже самым крупным игрокам такая скорость может казаться чрезмерной. А не приходилось ли нам всем сталкиваться с ситуацией, когда новый товар мучительно медленно проникает на новые рынки?

Независимо от места в организационной системе, главная проблема всегда одна и та же: недостаток фокуса. Филиалы, управляющие продажами, медлительны и неповоротливы, так как новый товар означает новые знания и новые аргументы проклятие для многих специалистов по продажам. И существует еще множество причин, которые могут привести к отсрочке прохождения международной стадии. Вот несколько типичных примеров:

Такая тривиальная вещь, как перевод маркетинговых материалов на местные языки, может задержать весь запуск товара на период от 6 месяцев до года.

Предварительные тренинги по товару зачастую столь утомительны, что легко может пройти год, прежде чем начнется сам запуск.

Принятие концепции и стратегии продукта может легко быть утоплено отдельными филиалами, занимавшими негативную позицию в процессе его развития - "не подходящий для нашего рынка" - синдром.

И Недостаток понимания со стороны высшего руководства, что оно должно показывать путь и вести все филиалы к инновациям. Многие лидеры видят компанию, как трубу, которую просто надо заполнить на всем пути к покупателю.

Интернациональные компании быстро обнаруживают, что высоко эффективная и скоростная производственная система становится решающей для выживания в международной конкуренции.

А наличие эффективной системы обратной связи, фиксирующей новые тенденции среди покупателей - еще один ключ к успеху.

Тенденция 4: Ускоренная реакция на изменения Корпоративная аамена простой продажи товара на включающую сервис и знания затрудняет анализ рынка. Новые способы деятельности вовлекают все больше и больше людей в процесс принятия решений. Становится еще более важным создание систем, которые будут получать необходимую информацию от пользователей и сегментов покупателей на международных рынках.

Жесткая конкуренция среди интернациональных компаний сокращает кривые жизненных циклов продукта. А если в то же время к продукту постоянно что-то добавляется, то не удивительно, что растет замешательство по поводу управления будущим. Необходима мгновенная реакция на изменения.

Тенденция 5: Переход от одного брэнда ко множеству брэндов Интернациональным компаниям, естественно, необходимо запускать новые продукты. Это позволяет отделам продаж оптимально использовать рыночную позицию. Но, как следствие, организация теряет фокус, не только в продажах, но и во всех других видах деятельности.

Все это приводит к тому, что продуктов становится слишком много. И если вариации нового продукта не приносят ожидаемого успеха, это влияет на основную деятельность. Хуже того, развитие обычно определяется желанием краткосрочного роста доходов или объемов. Слишком мало внимания уделяется долгосрочной перспективе - тому, чего хочет компания, какова ее миссия. В итоге появляется крайне неоднозначный корпоративный образ.

Если отдельные продукты не станут четко обозначенными брэндами со своей собственной жизнью, у компании не будет своего лица.

Есть очень большая разница между такими гигантами, как Procter&Gamble и Mars Inc., со множеством брэндов, каждый из которых встречает покупателя как независимая фирма, и компанией, которая выпускает всевозможные товары под одним названием. Хорошим примером компании-брэнда является Canon.

Цветные копировальные аппараты, фотокамеры, карманные калькуляторы, принтеры и персональные компьютеры - на всем этом присутствует логотип Canon.

Неудивительно, что покупателям трудно разобраться, что именно представляет собой Canon. Canon свела себя к качеству продукции. Если Canon этого и добивается, все в порядке. Но если в определенной товарной группе появится сильный конкурент, преимущество Canon улетучится. Речь идет о конкуренции со стороны увлеченных компаний, знающих, как привлечь покупателей. Такая ситуация заставит создать выразительную связь между множеством разных товаров, чтобы покупателю стало ясно, зачем Canon продает все это под зонтиком одной компании.

Компания, стоящая за брэндом Когда компании стремятся к росту, то часто прибегают к чрезмерной рекламе, давящей на покупателя. Чтобы избежать размывания корпоративного брэнда, большинство используют разные брэнды, сами же компании при этом как бы уходят на задний план. Procter&Gamble и General Motors достигли в этом больших успехов, однако метод проблематичен. Раскручивать товар на международном уровне дорого. Это заставляет компании выбирать между маркетингом сольных брэндов и возвращением к маркетингу компании. Сегодняшний покупатель устал от пустых маркетинговых кампаний: его слишком часто дурачили, и теперь он ищет честные брэнды и честные продукты. Поэтому он скорее вернется к надежным компаниям и сам определит, производят ли они товары, которые могут пригодиться.

Хороший пример - машины. Для покупателя производитель так же важен, как и определенная марка автомобиля. Независимо от привлекательности модели, покупатель должен еще принять и компанию, которая ее выпускает. Пускай Scoda выпускает спортивные автомобили наравне со всеми остальными, но она не сможет продавать их дороже 30000, пока не прекратятся шутки о ее надежности. Только создавая хорошие и надежные спортивные машины, Scoda получит шанс быть признанной как производитель дорогих автомобилей.

Toyota знакома с проблемой. Имея сильный охват низкого и среднего ценового сегмента, она стремилась к расширению бизнеса в верхнем ценовом сегменте. Возник вопрос, сможет ли она сохранить доверие к оптимальному соотношению "цена качество" в низком и среднем ценовом сегменте и одновременно продавать автомобили класса люкс? Чтобы не рисковать устоявшимсй имиджем, Toyota создала совершенно новый брэнд.

Lexus - это машина класса люкс, которая конкурирует с Mercedes Benz и BMV. И Toyota хорошо справляется с этим. Но это дорогая стратегия, поскольку Toyota была вынуждена создать специальную организацию по всему миру со специалистами по продажам и механиками, которые могут предоставить те дополнительные услуги и качество, которые необходимы на рынке дорогих автомобилей. В то же время Toyota осуществляет глобальную маркетинговую кампанию Lexus. Она использует всю существующую инфраструктуру дистрибуции и продаж. Таким образом, Toyota ведет два совершенно отдельных брэнда и этим расширяет свои возможности.

В больших интернациональных компаниях знают, как трудно Кто отваживается сохранить единый имидж и избежать искажения брэнда в погоне заглядывать в будущее за прибылью. "Насколько еще можно растянуть брэнд?" и мыслить в спрашивают себя управленцы, руководствуясь цифровыми долгосрочной выкладками и стремлением к сиюминутной выгоде. Кто перспективе, задает отваживается заглядывать в будущее и мыслить в долгосрочной вопрос: "Как еще перспективе, задает вопрос: "Как еще можно усилить брэнд?" можно усилить брэнд?" Думайте так, и ваша компания всегда будет немного впереди.

MD Foods, один из крупнейших производителей молочных продуктов в Европе, владеет брэндом H0ng. Он появился в году как сыр-камамбер. С годами H0ng был дополнен сильными голубыми сырами, такими как Danish Blue, а также рядом смешанных (голубых с обычным) сыров с плесенью. Таким образом, линейка брэнда росла. Пока сохранялась логика брэнда, все шло хорошо, потому что эти разные сыры воспринимались как продолжение существующей коллекции. Но это также открыло возможности для конкурента. Tholstrup укрепилась на рынке благодаря новому сорту голубого сыра, который оказался привлекательным для людей с современными вкусами, а за этим быстро последовал успех в данном конкретном сегменте. В то же время MD Foods стала использовать название H0ng для всех сортов сыра - обычных желтых хаварти-сыров, сыров эмменталь, тертых сыров и друтих. Поскольку брэнд H0ng стал размываться, Thorstrup не упустила шанс присвоить себе титул эксперта в современных голубых сырах. Сегодня Thorstrup является лидирующим поставщиком сыров с плесенью.

Вместо того, чтобы сбивать покупателя с толку, MD Foods должна была оставить свою линейку брэнда узкой и использовать все ресурсы внутри и вовне компании для того, чтобы принять вызов конкуренции и усилить свою позицию на рынке. К счастью, у MD Foods опыта и ресурсов в избытке, и сегодня она использует их себе на пользу. Расфокусирование остановлено. Компания сузила брэнд, отбросив все, что не является сыром с плесенью.

MD Foods хочет быть экспертом на рынке в области сыров с плесенью, ее ноу-хау делает это возможным. Теперь она продвигает себя, чтобы снова завладеть этой позицией с миссией, направленной на восстановление прежней брэнд-культуры MD Foods.

Все вопросы, связанные с брэндами, брэнд-культурой, брэнд религией и корпоративной религией, будут рассмотрены в следующих главах. История H0ng - это великолепный пример того, как миссия создала брэнд, и как полная потеря фокуса разрушила его.

БРЭНД РЕЛИГИЯ Пути сердца неисповедимы. Блез Паскаль Мало обладать безупречными продуктами. Решающим становится положение на рынке, а высшая позиция для компании - это та, при которой покупатели воспринимают ее брэнд как брэнд-религию. Необходимым условием достижения этого служит понимание механизмов брэндинга и ф;

i, увелич»*.ть брэнда.

Сильная позиция на рынке - ключ к будущему Деятельность компаний определяется тем, что они производят.

Но именно от брэндов зависит стоимость фирмы и ее положение на рынке. Прошли те дни, когда цели производства и выпускаемая продукция служили сплочению компании. Современные руководители заняты превращением обыкновенных товаров в брэнды;

потому что изменения столь стремительны, что конкурируют уже не товары. Именно положение на рынке брэнда, а не товара, определяет успех компании. Позиции брэндов - поле будущих боев. Для понимания процессов, связанных с построением сильной позиции брэнда, нужна базовая модель (и соответствующая терминология) распределения брэндов по группам в зависимости от степени вовлеченности покупателя.

Ценности брэнда Стоимость брэнда - понятие многозначное, она зависит от конечной цели. Если речь идет о покупке или продаже компании, это может быть денежное выражение стоимости брэнда. Если же имеется в виду капитализация брэнда, то рассчитать ее намного сложнее. Английская компания Interbrand специализируется на расчете капитализации брэнда на основе ряда количественных переменных. Этот метод, в упрощенной форме, используется американским журналом Financial World. Каждый год он публикует таблицу Лиги наиболее ценных брэндов. Однако здесь мы не будем входить в тонкости расчетов капитализации брэндов, поскольку задача книги - выявить те эмоциональные ценности, которые и играют решающую роль в создании правильной позиции брэнда на рынке.

Обычно стоимость брэнда рассчитывают на базе таких качественных параметров, как знание, предпочтение, доля рынка и уровень дистрибуции. Но роль физических характеристик товара в определении позиции брэнда на рынке постоянно уменьшается, поэтому необходимо ввести новые критерии. В первую очередь, это эмоциональные, нематериальные стороны брэнда. Как показано на Рисунке 3.1, необходимо добавить эмоциональные ценности к традиционным функциональным, чтобы определить позицию брэнда на рынке. Всем известны брэнды, обладающие высоким узнаванием и предпочтением и не обеспечившие ни роста продаж, ни увеличения рыночного сектора - того, что должно Зачастую при построении брэнда используются только качественные ценности. Но только взаимодействие качественных и количественных ценностей образует необходимый для создания брэнда синтез.

было бы последовать. Конечно, причиной может служить преклонный возраст продукта или недостаток качества, но зачастую дело совсем в другом. Поэтому стоит поискать новые переменные, определяющие положение брэнда на рынке.

Рисунок 3.1 иллюстрирует, как взаимодействие количественных и качественных ценностей может определить позицию брэнда. Все количественные переменные измеримы и повсеместно признаны.

Качественные и Но с качественными переменными, не поддающимися количественные математическим рассчетам, работают немногие. Разработка ценности действуют понятного и рационального УТП (уникальное торговое сообща в виртуальном предложение) для брэнда - довольно редкое явление. Возьмем партнерстве, определяющем позицию Coca-Cola. Едва ли то, что Coca-Cola утоляет жажду, может брэнда. объяснить ее феноменальный успех. Действительный ответ заключается в ЭТП (эмоциональном торговом предложении) Coca Cola, которое ассоциирует этот напиток с американским стилем жизни и привычками счастливых людей. Компания Coca-Cola создала эмоциональную вселенную, доступную людям во всем мире, и это, конечно, не случайность. Не стоит забывать, что они упорно работают и с дистрибуцией, количественным параметром.

Coca-Cola всегда под рукой, в каком бы уголке земного шара вы ни оказались, и это выразительно доказывает, что Coca-Cola (как брэнд) является естественной частью современной жизни.

Качественные и количественные ценности действуют сообща в виртуальном партнерстве, определяющем позицию брэнда.

Поэтому побеждают в борьбе за рыночную долю те компании, в которых понимают, как оптимизировать количественные и качественные ценности своих конкретных брэндов.

В ряде глобальных компаний, чтобы успешно продавать много различных товаров под одним брэндом, научились использовать знания. Virgin и Ralph Lauren - хорошие тому примеры. Но в некоторых фирмах все свалили в кучу, попробовав использовать имя компании для целого набора различных продуктов, забывая, что для покупателей решающей является позиция брэнда. Брэнд размывается, если слишком перегружен.

Высокая вовлеченность - ключ к стоимости брэнда В связи с рассмотрением качественных ценностей брэнда имеет смысл обратить внимание на проблему вовлеченности покупателя.

Покупатели могут знать брэнд и до определенной степени отдавать ему предпочтение, но насколько они в нем заинтересованы на самом деле? Это можно определить при помощи шкалы высокой/низкой вовлеченности. Высшая степень вовлеченности для брэнда - когда покупатели понимают его как религию. Они вовлечены в брэнд, когда он воспринимается естественно, как нечто само собой разумеющееся, то есть, когда ему невозможно сопротивляться. Брэнды могут обладать многими уровнями стоимости, но окончательный судья - всегда потребитель. В такой интерпретации уровни отражают влияние брэнда. Высокая степень вовлеченности - ключ к сильной позиции брэнда, и она должна составлять часть любого расчета капитализации.

Нет ничего нового в необходимости вовлечь покупателя в брэнд, чтобы создать длительное предпочтение, то есть ценность.

Рекламное агентство Foote, Cone & Belding сделало это с помощью модели, которая разделила различные товары по уровню вовлеченности (Рисунок 3.2). Они использовали эту концепцию в маркетинге своих продуктов.

Модель FCB использовалась для изучения вовлеченности В принципе, все что потребителей относительно ряда обычных потребительских угодно можно сделать товаров. Рис, мука и картошка - примеры продуктов с низким товаром с высокой уровнем вовлеченности, повысить который, как ранее считалось, степенью невозможно. Однако это было неоднократно опровергнуто, вовлеченности, если достаточно упомянуть рис Uncle Ben's. В принципе, все что угодно поставить себе такую можно сделать товаром с высокой степенью вовлеченности, если цель и иметь поставить себе такую цель и иметь достаточно денег в банке.

достаточно денег в банке.

Высокая степень вовлеченности - это пароль в будущее. Чем больше покупателей вовлечены в брэнд, тем сильнее его положение на рынке и тем выше его стоимость. Но большая стоимость не появляется ниоткуда. Ее надо создавать. Непременное условие постоянные усилия со стороны компании. Будь то в форме диалога с покупателями об их нуждах, либо, и в наименьшей степени, в целенаправленной работе по вовлечению клиентов в брэнд.

Если модель FCB начинает с категорий продуктов, то модель на Рисунке 3.3 начинает с брэндов. Здесь брэнды сгруппированы по различным уровням вовлеченности, начиная с продуктового брэнда с низким уровнем вовлеченности и заканчивая брэнд религией. Далее следуют описания: продукта, брэнд-концепции, корпоративной концепции, брэнд-культуры и брэнд-религии.

Будут ли покупатели из разных сегментов Неважно, насколько сильны ценности брэнда, по мнению понимать брэнд по производителя, только чувства покупателя, связанные с этим разному? Конечно, брэндом, определяют, быть ли ему успешным. А будут ли покупатели будут, и этот факт из разных сегментов понимать брэнд по-разному? Конечно, будут, и следует принять во этот факт следует принять во внимание.

внимание.

Как показано на Рисунке 3.4, на разных уровнях разные сегменты покупателей могут быть легко вовлечены в один и тот же брэнд.

Одни могут чувствовать сильную привлекательность ценностей брэнда. Другие - быть к ним безразличными, или даже отрицательно настроенными, что делает их значительно менее вовлеченными. Интересно, как покупатели распределены по уровням вовлеченности. Ведь они-то (уровни вовлеченности) и говорят о силе брэнда. Чтобы работать с брэндом оптимально, необходимо точно знать, как распределены покупатели вдоль оси вовлеченности - и почему.

Чем больше вовлечены покупатели, тем больше, как правило, они готовы платить за брэнд. Когда Colgate-Palmolive продвигает целый ряд зубных паст Colgate по разным ценам, это делается как раз для того, чтобы охватить покупателей, относящихся к разным уровням вовлеченности. Наиболее вовлеченные готовы платить за лучший вариант сравнительно высокую цену, но далеко не большинство. Поэтому для менее вовлеченных компания производит обычную, более дешевую зубную пасту.

На Рисунке 3.4 показан воображаемый пример, в котором 10% целевой группы вовлечены на уровне брэнд-религии, 15% - на уровне брэнд-культуры, 20% - на уровне корпоративной концепции, 25% - на уровне брэнд-концепции и 30% - на уровне продукта.

Этот пример иллюстрирует, как важно знать, сколько покупателей целевой группы брэнд действительно удерживает, и что проводятся исследования с целью оценить происходящее на рынках отдельных стран. Эти исследования должны основываться на реальном положении дел: насколько сильно воздействие брэнда на покупателей, и какой они видят его позицию. Успех будет зависеть от эффективной системы контроля и мониторинга рынка. Только с такими данными компания сможет выработать верную стратегию (и тактику).

Позиции брэнда Если что-то и играет решающую роль в компании, то это позиция брэнда. На Рисунке 3.5 представлена система координат, в которой работает корпорация. Разные позиции брэнда рассматриваются здесь относительно друг друга. Позиция брэнда не статична. На рисунке дана модель развития брэндов, где предельной позицией является восприятие брэнда целевой аудиторией как брэнд-религии. Достижение этой ступени предполагает оптимизацию и количественных, и качественных ценностей. Каждый брэнд, ставший религией, прошел несколько стадий. Рассмотрим каждую в отдельности.

Продукт Нижней позицией брэнда является продукт. У товара есть название, но он не обладает никакой добавочной ценностью.

Здесь учитывается (и продается) только функциональное качество. Типичным примером может быть "продукт общего типа"*, но стоит отметить, что и брэндированные товары могут быть лишены особых ценностей.

Брэнд-концепция Следующей идет брэнд-концепция, здесь уже подключается определенная эмоциональная ценность. Брэндинг становится ключом для создания и поддержания конкурентного преимущества. Даже традиционные товары можно продвигать с помощью эмоциональных ценностей. Бананы Chiquita, Nutrasweet и Intel - предметы интенсивного потребительского маркетинга, нацеленного на создание брэнда.

Intel начала свои усилия по брэндингу в 1991 с целью добиться лояльности потребителей в той сфере бизнеса, где продукты сменяются несколько раз в год. Intel стала сотрудничать с разными производителями ПК, печатавшими логотип Intel Inside** в своей рекламе. Эффект превзошел ожидания. Через два года Intel знали более 80% покупателей, а до того - 22%.

Benetton - другой пример брэнда с сильной маркетинговой концепцией. Покупателей привлекает в магазины не столько одежда, сколько брэнд-концепция Benetton. Удалось создать вовлеченность, четкую позицию на рынке и ценность, но кое-чего не хватает, а именно: корпоративной концепции.

Корпоративная концепция Чтобы подняться по оси вовлеченности, надо уяснить, что покупки - отнюдь не результат случайных рекламных кампаний отдельных брэндов. Всемирные протесты против ядерных Необходима испытаний в Тихом океане и история Brent Spar*** наглядно последовательность во демонстрируют власть людей.

всем, что компания делает со своим В будущем покупатели пойдут еще дальше в своей поддержке или брэндом.

отторжении отдельных товаров. Пожалуй, они будут покупать компанию в той же степени, что и сам брэнд. Именно поэтому необходима строгая последовательность во всем, что делает компания со своим брэндом.

Benetton - это сильная брэнд-концепция. Надолго ли? Компания * generic - обычно "товарная категория".

** Интел внутри.

*** Brent Spar affair - в 1995 году компания Shell планировала избавиться от неиспользуемого нефтехранилища Brent Spar в Северном море. Кампания Greenpeace была направлена на отмену этого решения.

ведет себя очень непоследовательно. Знаменитая (многие скажут, печально) рекламная кампания, представляющая графические изображения жертв СПИДа, беженцев, детский труд и забрызганную кровью боснийскую футболку, немедленно вызывает симпатию к Benetton как к социально активной компании с надежным имиджем. Но такова ли она в действительности? Или на самом деле ее больше интересуют автомобильные гонки? Ведь все знают, что Benetton тратит огромные деньги на спонсорство Формулы 1. В таком случае покупатели "носят" компанию, чье сочувствие пострадавшим от социальных бед - пустой блеф. Если слово расходится с делом, то никакой потребитель не вовлечется, по крайней мере, надолго.

Если бы у Benetton была корпоративная концепция, можно было бы связать компанию и брэнд в единый блок. Тогда, подобно Body Если слово расходится Shop Аниты Роддик, Benetton смогла бы участвовать в решении с делом, то никакой проблем людей, которых она использовала для рекламы, и начать потребитель со своими покупателями искренний диалог.

не вовлечется, Корпоративная концепция необходима, если компания хочет по крайней мере, снизить риск разоблачений, касающихся неэтичного образа надолго.

действий, в средствах массовой информации. Руководству следует быть бдительным и не допускать расхождений между тем, что компания провозглашает, и тем, что она делает. Только зная реальное положение дел, компании могут осуществлять эффективное взаимодействие, направленное на повышение статуса брэнда.

Недостаточно просто принять решение достичь высот корпоративной концепции. Требуются действия. В 1980-е считалось, что компании могут мгновенно, как по мановению волшебной палочки, произвести на свет новую корпоративную идентичность. Проблема в том, что для большинства эта "новая корпоративная индивидуальность" оказалась пустой тратой времени.

Командам управленцев, решавшим ввести новые фирменные бланки, не хватало понимания, что не дизайн деловых бумаг реально продает продукты, а связь между брэндом и компанией.

Многие компании пытались репозиционироваться таким образом, но логотип и дизайн сами по себе не способны этому помочь. Для нового имиджа нужна прочная основа, и все подразделения компании должны охотно идти в одном направлении.

Корпоративная концепция - это выражение глубоких и надежных взаимоотношений между покупателями, компанией и брэндом.

Достижение этого - нелегкий труд. Когда корпоративная концепция функционирует в полной мере, действительно, можно создать сильные ценности брэнда и подняться выше по оси вовлеченности.

Только естественный, гармоничный брэнд воспринимается как ТОЛЬКО естественный, идущий от компании со своей душой и философией, с которыми гармоничный брэнд можно объединиться, либо отмежеваться от них. Эти элементы воспринимается как неразрывно связаны и захватывают все рынки.

идущий от компании, у которой есть душа.

Рассмотрим автомобильную индустрию. В ней качественные и эмоциональные ценности так сильны, что у компаний не возникает никаких проблем при замене моделей. Еще быстрее это происходит в индустрии моды. Время жизни товара здесь крайне мало, и как следствие, зависимость от внутренней силы брэнда еще больше.

Если компания еще не действует на основе корпоративной концепции, возможно, ей стоит ее создать. И с этой целью проанализировать свои сильные и слабые стороны. Весьма важно узнать мнение покупателей до того, как сделан окончательный выбор корпоративной концепции. Будущий имидж как выражение выбранной концепции направлен на то, чтобы у покупателя складывалось четкое представление о компании.

Затем организация должна быть приведена в соответствие с концепцией, как это было сделано в SAS. Чтобы в полной мере стать "Авиалинией для бизнесменов", как было заявлено в рекламе, SAS пришлось сместить фокус и всецело перестроиться на интересы клиентов, то есть превратиться в организацию по предоставлению услуг.

Корпоративная концепция не остается неизменной. Она влечет за собой активное взаимодействие рынка и высшего руководства.

Продукт на Рисунке 3.6 может быть заменен формулой, выражающей миссию компании. Теперь у нас есть модель, с помощью которой легче управлять.

Короткие жизненные циклы продуктов в еще большей степени требуют живой связи между компанией и покупателями. Они зависят друг от друга;

кроме того, осознанная и четко сформулированная миссия способна остановить центробежные силы, грозящие подразделениям, и настроить их на общее дело.

Другого пути вперед нет. Как показано на Рисунке 3.7, постоянное взаимодействие между покупателями и высшим руководством компании вносит в корпоративную концепцию динамизм и делает ее совершенным инструментом управления. И конечно, здесь все дело в руководстве и его готовности превратить финансово ориентированную организацию в духовно направляемую и Именно серьезно настроенную на интересы своих покупателей. Такая последовательные корпорация будет опережать других.

брэнды вовлекают и Создание миссии - стоящее дело для топ-менеджмента. Речь идет завоевывают о полководцах, а не бухгалтерах. Большие компании целиком потребителя, а следовательно, и зависят от единства организации. Кто-то должен указать путь и позицию на рынке. преобразовать компанию таким образом, чтобы покупатели повсеместно встречали одно-единственное выражение корпоративного лица.

Действительно, фокусирование стало всеобщей тенденцией - в подтверждение тому, что потребность в корпоративной концепции пробила себе дорогу и стала настоятельной.

Вспомогательные брэнды и компании распродают,чтобы корпорация сосредоточила все свои силы исключительно на объединении своего основного бизнеса в одно целое. Большим мульти-брэндам и брэндам-компаниям не хватает синергии, отдельные брэнды утрачивают при этом доверие к себе. Только последовательные брэнды вовлекают и завоевывают потребителей, а следовательно, и позицию на рынке. Когда компания обретает единство, вся сила которого направлена на осуществление миссии, появляется дополнительная энергия для подъема брэнда на уровень брэнд-культуры в определенной Брэнд-культура товарной категории.

является выражением позиции брэнда, при Брэнд-культура которой он Выработав сильную и надежную корпоративную концепцию, воспринимается как можно обратить взор на следующий уровень в модели - брэнд эквивалент культуру. Он означает, что брэнд достиг такой сильной позиции, определенной функции что в восприятии покупателей становится равен продукту, или продукта.

который представляет.

Для миллионов людей Kellog's означает здоровый завтрак.

Kellog's сидит прямо там, за столом культуры завтраков. Он не просто конкурирует с другими брэндами готовых сухих завтраков, но и с другими продуктами для завтрака. Еще один пример Colgate. Colgate на самом деле больше, чем зубная паста. Это душа гигиены зубов.

Несомненно, брэнд-культура дает очень сильную позицию на рынке. Она обеспечивает высокие прибыли и служит барьером при входе для других. Так как не все покупатели одинаково вовлечены, брэнд не может быть брэнд-культурой для всех. Но Конкуренты могут поскольку Kellog's - брэнд-культура своей основной целевой обладать более аудитории, это привлекает и новых покупателей.

содержательным Все брэнд-культуры берут начало в нуждах покупателей. Так или знанием и лучшим иначе, они поднялись над уровнем обычного продукта и качеством продукта, но это играет концепции. Значит, они добавили к своим идеям содержание, второстепенную роль делающее их продукцию более надежной, чем другие товары в по сравнению с категории. Конкуренты могут обладать более содержательным мнением покупателя.

знанием и лучшим качеством продукта, но это играет второстепенную роль по сравнению с мнением покупателя. То, насколько хорошо компании поработали над созданием надежного имиджа брэнда, имеет абсолютный вес.

Colgate тесно связана со стоматологией и постоянно разрабатывает новые продукты, чтобы наши зубы были белее белого. McDonald's для многих является определением фаст-фуда (быстрого питания).

Корпорация прилагает массу усилий для создания единого образа самой себя, выпуская неизменный продукт, качество которого никогда не меняется. Она добилась столь значительного успеха, что со временем давление экспертов по питанию ослабло. На рынке компьютеров Microsoft победила в битве культур и отобрала пальму первенства у IBM. Microsoft может приравнивать свое программное обеспечение к "компьютерной культуре", оповещая рынок о новых разработках в будущем.

Будучи всего лишь прохладительным напитком, Coca-Cola практически является синонимом американской культуры, и этот образ покорил весь мир, так же, как Disney прочно монополизировала "семейные ценности". В Disneyland главная целевая аудитория - дети - принимает во всем непосредственное участие и может видеть, как оживает сказка. Некоторые компании достигли благодаря брэнд-культуре такого успеха, что подняли свои брэнды до уровня религии.

Большинство брэнд-культур - это длительные отношения, проявляющиеся в постоянном воздействии на покупателя, так что брэнд становится неотъемлемой частью повседневной жизни.

Это подразумевает широкое использование маркетинговых ресурсов. Брэнд-культуры требуют постоянного маркетинга.

Интересно, что мега-брэнды всегда остаются частью своих культур, независимо от стран, на рынки которых выходят, даже если неизбежно столкновение между культурами стран и брэнд культурой.

Рисунок 3.8 показывает, что когда корпорация выходит на новую территорию, столкновение культур происходит всегда. В краткосрочной перспективе может показаться, что правильнее приспособиться к культуре страны, но в долгосрочной перспективе это только повредит компании.

Брэнд-религия Брэнд становится для Высшей позицией, которую может достичь брэнд, является покупателей позиция брэнд-религии для целевой группы. Переход от брэнд необходимостью, чем-то культуры к брэнд-религии почти неуловим, но брэнд-религия - это вроде веры. Они расширенная, особенно сильная брэнд-культура. Брэнд становится клянутся им.

для покупателя необходимостью, чем-то вроде веры. Они клянутся им и оказывают сильное сопротивление другим брэндам в категориях, где есть их брэнд-религия.

Брэнд становится настолько "больше" обычного продукта, что дает покупателю и оптимальное решение, и предельную самоценность.

Эта вершина означает, что оптимизированы и количественные, и качественные характеристики, а это чертовски сложная задача. Но в результате на пути к брэнд-религии создается стоимость глобального масштаба. Теперь компания может продавать любые товары под одним общим зонтом до тех пор, пока эти товары связаны с религией. The Body Shop это понимает. Сеть магазинов продает религию, основанную на натуральных составляющих и заботе об окружающей среде, преобразованную в товары с высоким этическим содержанием. Компания подчеркивает свое неприятие экспериментов на животных и свою солидарность с преобразованиями в странах Третьего мира.

Брэнд-религия The Body Shop позволяет ей продавать множество различных продуктов индивидуального ухода*, потому что покупатели приобретают отношение, а не сами продукты.

Преимущество столь сильной позиции брэнда в том, что компания получает исключительно лояльных покупателей. И The Body Shop приобретает их на своей территории, потому что сама контролирует религию. В такой ситуации конкурентам сложно добраться до людей, верящих в The Body Shop, потому что они довольно равнодушны к обычным соотношениям качества и цены.

Брэнд-религия естественно входит в пределы большой компании с большими ресурсами. Coca-Cola - одна из таких компаний. Если нужны доказательства ее важности для верующих в нее, можно вспомнить ужасную реакцию на изменение легендарного вкуса в сторону Pepsi в 1985. Святотатство!

Coca-Cola несомненно искала новый вкус, но при этом упустила из виду, что не все ценности можно "попробовать". Большинство из них можно только принять или не принять. Через несколько месяцев напиток со старым вкусом был возвращен на рынок под именем Coca-Cola Classic. Нельзя вот так просто менять брэнд религию. Но поскольку Coca-Cola Company продолжает транслировать свою брэнд-религию, она получает все более мощную опору. Каждый божий день новые "верующие" встают на сторону Coca-Cola. Верующие, которые помогают отбиваться от конкурентов и побеждать в битве культур. А благодаря спонсорству и коммуникациям Coca-Cola стала неотъемлемой частью всемирной молодежной культуры.

Вот так компания по производству прохладительных напитков убедительно создает мощнейший "брэнд всех прохладительных напитков". Как было сказано в первой главе, Harley-Davidson является другим превосходным примером брэнд-религии.

Harley-Davidson - это сам Мотоцикл, потому что он намного * personal care.

больше, чем мотоцикл. Harley-Davidson - это религия, превозносящая "свободу". Рисунок 3.9. показывает ряд брэнд религий: обратите внимание, что всегда существует большая разница между исходным продуктом и тем, что продается на самом деле.

Брэнд-религии создаются в ходе глубоких размышлений Брэнд-религии создаются в ходе глубоких размышлений и при наличии больших идей. Это то, что в действительности приобретают покупатели. Чтобы сознательно работать на сильную позицию брэнда, нужно создать миссию компании, простирающуюся за пределы самого товара. Лестница, ведущая к брэнд-религии, идет через последовательную корпоративную концепцию, которая, в свою очередь, требует, чтобы определенной миссией обладал сам брэнд. Для интернациональных компаний важно, чтобы миссия была ориентирована на международные рынки и уходила корнями во взаимодействие между покупателями и компанией.

Миссия - это структура, которая обеспечивает динамичное развитие брэнда. Если не зацикливаться только на качестве товара, а стремиться к тому, чтобы он стал выражением (сопровождением) миссии компании, на выработке которой и следует сосредоточиться, тщательно выбирая соответствующие ценности, то они, в свою очередь, обогатят и сам брэнд. Замена товарного определения продукта на ценностное приводит к тому, что миссия брэнда начинает контролировать компанию. После этого главной задачей становится собрать все вокруг брэнда и побудить компанию следовать миссии. McDonald's может сказать, что хочет быть лучшим семейным рестораном, что возможно, если она контролирует всю организацию: выстраивает маркетинговую стратегию и рестораны;

обучает персонал, как предоставлять неизменный продукт;

и самое главное, вызывает привычное-знакомое-одинаковое впечатление - каждый раз.

Другими словами, должны быть выработаны условия для формирования религии на каждом отдельном рынке. Что это означает? Это означает, что менеджерам пора думать по-новому, потому что компания с брэнд-религией управляема ценностями, а не товарными характеристиками и объемами продаж. Чтобы достичь предельной позиции брэнд-религии, компании нужна корпоративная религия.

Следующая история - о компании SAS, и на ее примере - об идеях, лежащих в основе корпоративной концепции, являющейся отправной точкой построения брэнда.

Авиалиния для бизнесменов Ян Карлзон ним SAS к гиган Он сделал это с помощью корт ш, основанной на нуждах бизнесменов.

SAS (Scandinavian Airlines System) принадлежит (уникальное явление среди мировых авиалиний) трем странам. Корпорация была основана в 1946 как консорциум, объединивший национальные компании авиаперевозок Швеции (ABA), Норвегии (DNL) и Дании (DDL). Акции были в равных долях поделены между частными акционерами и тремя государствами, из которых 3/7 владеет Швеция, а Дания и Норвегия владеют по 2/7 акций каждая. За всю историю SAS нет ничего сравнимого с состоянием корпорации в тот момент, когда швед Ян Карлзон возглавил подразделение полетов. Карлзон пришел из Liljenflyg, которую он превратил в авиалинию с имиджем низких цен, и в которой стал одним из четверых административных менеджеров под общим руководством Карла-Олофа Мункбьерга. За два года до его прихода в SAS компания ускоренно шла к краху, после 17 прибыльных лет. Более того, в компании было полно неудовлетворенных покупателей и немотивированных работников. Что-то необходимо было менять.

Вместе с другими ответственными сотрудниками Карлзон начал анализировать ситуацию. Результатом стала выработка стратегии, сфокусированной на росте прибыли.

SAS должна была направить свои усилия на обслуживание деловых путешественников - тех, кто может себе позволить платить больше за свои билеты. В марте 1981 концепция "Авиалиния для бизнесменов" была представлена на совете директоров. Вскоре совет директоров предложил Карлзону возглавить SAS. Он согласился.

Новая концепция Ян Карлзон понимал, что необходима какая-то дополнительная ценность, помимо имевших отношение непосредственно к транспорту. С концепцией, сфокусированной на нуждах бизнесменов, можно было начать. Цель - сделать SAS "лучшей авиалинией для бизнесменов, которые часто путешествуют". Задача - привести компанию в соответствие с этой идеей. Было исследовано все, что может служить делу предоставления самого приятного путешествия бизнесмену.

Приоритетными стали частота отправлений и пунктуальность. Это требовало проведения ряда огромных организационных мероприятий, которые поначалу были отвергнуты, но дальнейшее изучение проблемы показало, что они возможны.

Было крайне важно, чтобы каждый видел значимость перемен, поэтому было разработано руководство, в котором в деталях объяснялись их причины. Карлзон развил концепцию до корпоративной религии, которая включала в себя маркетинг, имидж, сервис, персонал, рейсы, отправления и гораздо большее. Если бы концепция была создана маркетинговым отделом и управлялась как рекламная кампания, она никогда бы не привела к такому грандиозному успеху.

Для покупателя было важно понять, что SAS серьезно подходит к решению поставленной задачи, и все начинания компании по созданию более приятного путешествия для бизнесмена последовательны и целенаправлены. SAS стала больше, чем брэнд -это была целостная компания с единым мировоззрением.

Харизматичный Карлзон Харизма и магнетизм Яна Карлзона сыграли большую роль в успешном развитии корпорации. Религия пропагандировалась вовне и проповедовалась внутри организации сильным духовным руководством. Успех превзошел все ожидания: была создана культура компании, основанная на лучшем сервисе для деловых людей.

Сотрудников посылали на учебные курсы по обаянию, внедрялись новые методы менеджмента.

Наглядно демонстрировалось, что SAS действительно отвечала за свои слова о лучшем сервисе. Ян Карлзон общался со своей организацией через средства массовой информации, подобно Биллу Гейтсу из Microsoft. Это было сильным ходом, потому что когда новая управленческая теория цитировалась в СМИ, это повышало всеобщую веру в ее обоснованность.

Авиалиния года Стратегия сработала. Маленькие самолеты, которые летали чаще — и вовремя — плюс ощутимо улучшенный сервис. Ответом SAS на бизнес- класс стал EuroClass, брэнд сам по себе, и он предлагался каждому, кто Энтузиазм было оплатил полную стоимость билета. Вместо того, чтобы сооружать не остановить, когда специальные отсеки для пассажиров EuroClass, все самолеты SAS были Карлзонустраивал снабжены подвижной занавеской, разделявшей два класса пассажиров. праздники со своими Она оказалась очень удобной и в результате была скопирована. Вскоре ZttZ^uZL SAS стала ''стратосферной" во всех смыслах. Уже в 1982 году SAS - ^ ^ н самая пунктуальная авиалиния в Европе. Эту позицию корпорация справа - руководитель сохраняла в течение 9 последующих лет. В 1985 они впервые норвежского отделения преодолели отметку в 100 млн прибыли. Выдающимся событием была Хелге Линдбергх.

награда "Американская авиалиния года" в 1984. Сравнительно незначительный приз, который вручался журналом Air Transport World, не был чем-то, привлекавшим особое внимание. Когда Swissair получила его в предыдущем году, лишь несколько газет отметили этот факт. Это было мерой воспринимаемой ценности приза. Карлзон не удовлетворился этим. Окруженный толпой журналистов, он поехал в Нью-Йорк и получил награду. После этого он организовал празднование по поводу вручения на одной из эксклюзивных дискотек Нью-Йорка. Вся эта история была превращена в грандиозное PR-шоу, демонстрирующее корпорацию и ее успех. Такое получение награды -типичный для Карлзона способ продвижения корпорации.

Даже внутри организации объем позитивного PR, который Карлзон умудрялся выдавливать из СМИ, был поразителен. Кульминационным моментом стала пресс-конференция, на которой он показал чайную ложку, складывающуюся пополам, чтобы помещаться в кружке пассажира SAS.

Суматоха в ангарах Быть причастным к успеху всегда весело, но у сотрудников SAS было состояние, близкое к эйфории. Особенно сильно это проявилось на колоссальной вечеринке, которую Карлзон и персонал организовали друг для друга - не забыв, конечно, о прессе.

Празднования проводились в полную силу в ангарах в Осло, Стокгольме и Копенгагене. Это была всем вечеринкам вечеринка, а Карлзон был мастером церемоний. В один момент он даже солировал на гитаре с ведущей датской рок-группой, приглашенной на мероприятие. Все были увлечены. Это была корпоративная религия в полном смысле, Карлзон смог заразить этой корпоративной религией и покупателей, так что за короткое время SAS стала для деловых людей убедительной брэнд-культурой. Успех порождал успех. Бизнесменам нравятся победители. Это усиливало позицию в целевой группе SAS, и религия компании скоро стала их религией. Если вы настоящий бизнесмен, вы летаете SAS.

Религия была результатом поразительной вовлеченности руководства компании, то есть духовного менеджмента. Это показывает, насколько эффективно можно управлять компанией и вести ее в правильном направлении, если вы ходите со своих лучших карт.

Аварийная посадка Долгое время для Яна Карлзона и SAS все шло хорошо. Но в конце концов ситуация стала меняться. Стало сложнее сохранять фокус на сервисе, отчасти из-за того, что амбиции SAS съели ресурсы компании.

К тому времени SAS обслуживала деловых людей по принципу "от двери до двери", включая отели и ассоциации кредитных карт (Diners Club вошла в группу SAS в 1986).

Амбиции Карлзона выражались и в другом. К началу 1980-х он уже пришел к идее, что либерализация перевозок приведет к радикальным изменениям на европейском рынке. Карлзон придерживался мнения, что это будет аналогично развитию в США, где только самые рентабельные авиалинии пережили переход к свободной конкуренции. Карлзон следовал видению SAS, состоящему в том, чтобы быть "Одной из пяти в 1995" - одной из пяти главных авиакомпаний, которые останутся в Европе к этому времени. Он предполагал, что выживут только British Airways, Lufthansa и Air France, плюс еще две корпорации. На основе этого видения целью SAS было стать одной из этих корпораций путем приобретений, слияний и/или создания картелей.

В ноябре 1993 слияние Swissair, Austrian Airlines, KLM и SAS казалось почти неизбежным. Но KLM вышла из сделки. Возможно, Карлзон неверно оценил ситуацию, просто опередив время. 22 европейские авиакомпании, которые существовали в 1985, все еще существовали и в 1995.

Эта ошибка привела к тому, что Карлзона вынудили покинуть корпорацию, снова погрязшую в финансовых трудностях. Так же, как успех порождал еще больший успех, так и неудача приносила еще большую неудачу.

Стремление к обретению религии может сделать компанию уязвимой, особенно когда покупатели (в данном случае бизнесмены) ожидают ее успеха. Внутри компании Ян Карлзон не нашел сторонников идеи слияний. В книге, выпущенной к 50-летию SAS, говорится:

"На этот раз Ян Карлзон не смог заставить компанию последовать за собой. Похоже, он разочаровался в своей собственной религии. Общее ощущение неспособности руководства болеть сердцем за каждодневную работу распространилось по всей компании".

Казалось, что сам Карлзон, а не организация, нуждается в новом видении. Сильный администратор, который смог бы держать руководство в узде, возможно, сохранил бы корпорацию в форме.

Впрочем, несмотря ни на что, Ян Карлзон после 12 лет на вершине, сделавших его руководство самым продолжительным в SAS, смог уйти с высоко поднятой головой.

Он остается самым прогрессивным лидером, какой когда-либо был у корпорации. Именно потому, что он понял значение духовного менеджмента и того, как он работает внутри организации и на рынке, SAS все еще сохраняет твердый контроль над бизнес сегментом. Возможно, SAS перестала быть религией для целевой группы, но она, несомненно, сохраняет статус брэнд-культуры, который корпорация может развивать или дать ему умереть - по своему усмотрению.

Построение брэндов Причина, по которой с брэндами так тяжело работать, состоит в том, что их ценности коренятся в субъективных мнениях людей.

Тесты ничего не доказывают. Кто сказал, что вкус заставляет покупателя предпочесть один брэнд другому?

Того, что брэнд имеет высокие показатели осознания и предпочтения покупателей, недостаточно. Он должен соответствовать потребностям, кошельку и готовности потратить деньги именно на этот товар. Последняя возникает, только если индивидуальность брэнда подходит индивидуальному покупателю.

Разумеется, учитывается базовая потребность, удовлетворению которой служит продукт. Качество должно всегда соответствовать ожиданиям.

Есть множество факторов, делающих брэнд ценным для покупателя, и у каждого из этих факторов свой вес. Кроме того, существует сбивающее с толку множество методов их оценки, наиболее популярны "процент узнавания" и "первое, пришедшее на ум" как способы измерения предпочтений. В последние годы появились* такие понятия, как симпатия и неприязнь. Они фиксируют субъективную ценность товаров для покупателей. В построении брэндов решающим является добавление к товару ценности, способной вовлекать покупателей. Чем сильнее их вовлеченность, тем больше стоимости прирастает к брэнду.

Модель на Рисунке 3.10 показывает, что надо одновременно работать как с "мягкими" качественными ценностями, так и с "жесткими" количественными для того, чтобы подняться по оси вовлеченности и создать сильный брэнд.

Поскольку существует такой широкий круг факторов, придающих брэнду ценность, необходимо собрать как можно больше сведений для выработки основы построения брэнда и вовлеченности. Так, Coca-Cola вдохновляет покупателей тем больше, чем чаще они встречаются с ней по всему миру.

Когда брэнд социально признан и обладает престижем, рациональное соотношение цена/качество стирается. Высокая цена является подтверждением статуса брэнда. Рациональные и эмоциональные ценности неразрывно связаны в виртуальном партнерстве, обогащающем брэнд.

Шоу-бизнес Worldwide Brands Inc (WBI) была создана для усиления и расширения брэнда Camel. Начав с самой крупной в мире и самой, захватывающей "гонки на выживание" на четырех приводных автомобилях, маленькая Camel Trophy самым выдающимся способом выстроила сильный брэнд. Он привлекает к участию покупателей во всем мире, В WBI осознали, что относительные, нематериальные ценности являются решающими для дифференциации брэндов и составляют важную часть процесса их построения. WBI была основана в 1981 как часть RJR. Nabisco Group, владеющей знаменитым сигаретным брэндом Camel. Перед компанией стояли задачи по работе с некоторыми брэндами материнской компании, в первую очередь с Camel, чтобы с помощью диверсификации получить больше доходов не только от расширения самих брэндов, но и их ценности. В дополнение к обычной практике диверсификации WBI сделала упор на брэнд ме^еджмент и построение брэндов. Диверсификация брэнда определяется WBI как коммерческое использование присущей брэнду репутации*.

Головной офис WBI находится в Кельне, Германия. Сегодня это отдельная организация примерно с 85 сотрудниками (среди них несколько участников Camel Trophy) и более чем 20 управляющими офисами во всем мире. Все занимаются исключительно одним:

брэндом.

Все производство осуществляется по лицензии. Отправной точкой для WBI стала приключенческая экспедиция Camel Trophy, впервые стартовавшая в Бразилии в 1980.

Camel Trophy Camel Trophy сразу стала проводиться ежегодно. Ее организацией занимается WBI совместно с корпорацией Global Event Management (также часть RJR Nabisco Group). Camel Trophy - это гибрид ралли Land Rover (Land Rover является одним из спонсоров) и традиционной приключенческой экспедиции, с множеством заданий, которые необходимо выполнить по пути. Она проводилась 17 раз на четырех континентах, в самых невероятных уголках планеты. Последний Camel Trophy проходил от Сантьяго-де-Чили до Ушуйя в Аргентине, путешествие в 3000 миль продолжительностью 3 недели. Camel Trophy - только для любителей, профессиональные военные участвовать не могут. Так что "обычным" покупателям дается возможность почувствовать дух брэнда. Отбирается по два участника из каждой обозначенной страны или территории (Скандинавия рассматривается как одна территория). Обеспечивая присутствие участников из многих стран, WBI гарантировано привлекает огромное внимание средств массовой информации. Национальные средства информации, конечно же, наиболее заинтересованы в участниках из своих стран.

До самого мероприятия идет процесс отбора. Это необходимо из-за громадного интереса к гонкам у потенциальных участников. Каждый год более миллиона потенциальных соперников сражаются за право стать одним из 40, добравшихся до финала. В WBI не скрывают, что личный магнетизм и способность общаться с прессой играют при отборе свою роль. Эта бизнес-инвестиция должна приносить свой доход. Им является освещение в прессе — зачастую самое надежное и мощное средство для построения брэнда. Разумеется, все участники должны подписать контракт, дающий организаторам неограниченное право использовать имя, личные данные и фотографии участника для рекламы Came! Trophy под маркой товаров Camel Trophy.

Все участники получают снаряжение Camel Trophy Adventure. Этим преследуются две цели. Во-первых, все новые товары могут быть опробованы участниками до выхода этих товаров на рынок. Подобная практика доказала свою целесообразность, и есть предметы снаряжения, отрегулированные по рекомендациям участников. Надежность товара тем самым выигрывает от тесной связи с событием. Второй целью выдачи снаряжения участникам является то, что это уникальный способ показать товар прессе. Все фотографии и видеозаписи, конечно же, предоставляются Camel Trophy. Такой способ вовлечения покупателей в мир брэнда работает. Первый миллион людей уже в большой степени вовлечены в брэнд, просто потому что они принимали участие. Миллионы других вовлечены связанными с брэндом ценностями (прежде всего, природа и мужественность), надежностью и последовательностью всех аспектов брэнда. Camel Trophy оживляет брэнд для покупателей. Паблик рилейшнз — козырная карта экспедиции.

Освещение в прессе играет решающую роль в финансовом успехе Camel Trophy. Соответственно, в WBI очень серьезно относятся к деятельно сти по паблик рилейшнз. Региональные офисы занимаются связями с PR агентствами и журналистами на своих рынках. 300 журналистов со всего мира приглашаются сопровождать экспедицию. Тот прием, который им оказывают, имеет гарантированный эффект, а именно: каждый из них за хочет приехать снова! Привлекаемое к событию внимание имеет почти олимпийские размеры (см. рисунок, отражающий рост интереса к собы тию по годам). CNN, MTV и Eurosport - среди тех, кто освещает Camel Trophy. Средства информации, представители которых не приезжают на место событий, могут освещать его благодаря ежедневным пресс-рели зам. Все предусмотрено, когда речь заходит о распространении религии Camel Trophy.

Диверсификации WBI зарабатывает много денег. В 1995 у корпорации был оборот в $ млн. Эти доходы получены от диверсификации брэнда Camel в разные товары, производимые по лицензии. Есть две главные составляющие — Camel и Camel Trophy. Первый занимается традиционной одеждой.

Второй включает в себя одежду Camel Trophy Adventure, часы Camel Trophy Adventure и обувь Camel Trophy Adventure, плюс весь тот мир нематериальных ценностей, который окружает это грандиозное событие. На WBI работает ряд производителей: обувь делает Salamander;

часы — Melco;

сумки — Michael Belheim International. Одежду шьют Bultel Worldwide Fashion, Dornbush & Co., Como Sport и Outdoor Sportsartikel. Общее для всех товаров - они должны соответствовать миру ценностей вокруг Camel Trophy. Ничто не может разрушать религию. Подобное движение брэнда вверх по оси вовлеченности с помощью нематериальных ценностей, создаваемых этим большим событием, может стать удачной инвестицией. Событие - это грандиозное шоу, поставленное в честь потенциальных покупателей.

Это чистый шоу-бизнес.

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.