WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«психология и бизнес КЛАСС независимая фирма Инструменты развития бизнеса: ...»

-- [ Страница 5 ] --

Кроме них, в управленческую команду включаются начальник информацион но аналитического отдела и помощник директора. Начальник информационно аналитического отдела отвечает за создание и развитие своего отдела. Его ориентировочные функции: информационное обеспечение подготовки сове щаний управленческой команды, подготовка предложений по развитию фир мы, информационное обеспечение отлаживания системы управления и совер шенствования технологий и т.д.

Помощник директора выполняет функции диспетчера и отвечает за оператив ную связь между отделами. Он оформляет решения, принятые на совещании, и доводит их до кого следует.

Управленческая команда собирается раз в неделю и решает основные вопросы, связанные с управлением рекламного агентства и его совершенствованием.

Решения принимаются путем достижения консенсуса.

Оперативный уровень: действие в рамках стратегических принципов и разра ботанных технологий. Оперативное управление осуществляется начальниками отделов, а также диспетчером. Диспетчер работает в рамках выработанной стратегии и принятых технологий.

На оперативном уровне осуществляется реагирование на внештатные ситуа ции. Каждый из членов управленческой команды занимает три позиции: вы Выстраивание системы структурированного менеджмента полнение своих прежних функций, участие в работе управленческой команды и Административного совета.

Генеральный директор по мере необходимости участвует в совещаниях как уп равленческой команды, так и Административного совета.

Третий этап проходил в режиме сопровождения выстраивания системы структурированного менеджмента.

Работа велась по двум основным направлениям — налаживание работы управ ленческой команды и выстраивание структуры торговой фирмы. Отдельно кон сультанты участвовали в создании информационно аналитического отдела.

На этом этапе перед консультантами стояла задача уже не проводить измене ния и предлагать свои способы решения проблем, а осуществлять консалтин говую поддержку процесса. Именно поэтому основной акцент был сделан на работу с управленческой командой.

Первые совещания в качестве ведущих провели консультанты совместно с ге неральным директором. Начиная с первого же совещания были предприняты попытки их структурировать. Предлагалась повестка дня, определялось время, которое будет длиться совещание, и время на обсуждение каждого вопроса, назначался ведущий.

Если участники не успевали уложиться в отведенное время, обсуждение пре рывалось и переходили к следующему вопросу. Это делалось для того, чтобы участники приучались решать вопросы быстро, совещания проводить структу рированно и не растягивать их на 4 часа.

Также учитывалось оформление визуального пространства и расположение участников.

До сведения приглашенных сотрудников были доведены предложения кон сультантов: цель организации управленческой команды, предполагаемая об ласть деятельности, структура и персональный состав.

На первых совещаниях были приняты Положения об управленческой команде, регламент ее работы. В Положение входили вопросы, связанные с границами компетенции, порядком назначения и переназначения членов управленческой команды, обязанностями ее членов. Регламент учитывал периодичность и про должительность совещаний, порядок принятия решений, кворум, делопроиз водство, распределение ролей.

Следующим шагом было принятие плана графика работы и Положения об от делах (четкого разделения сфер деятельности каждого отдела).

Самые бурные обсуждения вызвало принятие системы оплаты труда управлен ческой команды (описано выше).

242 Развитие механизмов управления После нескольких совещаний консультанты предложили провести семинар по технологии командной работы, с привлечением директора торговой фирмы и работников отдела разработок.

Цели семинара:

1. Провести командную “сыгровку” управленческой команды.

2. Ознакомить участников с методами командной работы.

3. Провести предварительную работу по командообразованию сотруд ников отдела разработок.

Семинар длился около 4 часов. Его структура состояла из упражнений и ком ментариев к ним, а также ответов на вопросы участников.

Первое упражнение было направлено на включение группы в командную ра боту. Необходимо было решить задачу, которая требовала активного участия каждого члена группы.

Второе упражнение диагностировало умение команды вести дискуссию и при нимать решения на основе консенсуса, конструктивно обсуждать противопо ложные точки зрения. Кроме того, выявлялись лидеры, оказывающие наиболь шее влияние на принятие решений.

Затем следовали процедуры формирования образа желаемого будущего. Участ никам не удалось поставить для себя цели, удовлетворяющие основным требо ваниям: реалистичность, конкретность, стимулирование к совершению дей ствий. В данном случае участникам необходимо было ознакомиться с видени ем своих коллег, постараться достичь хотя бы минимального согласия.

Далее участники оценили работу своей фирмы и ее отделов с точки зрения ко мандной работы. Они познакомились с менеджерским и лидерским стилем ра боты и применением их в командной работе.

Окончился семинар решением реальной задачи — формирования плана по строения командной работы в отделе разработок. Участники были разбиты на три группы и вырабатывали план с учетом общего видения будущего этого от дела, позиционирования в нем, формирования целереализующей системы, рас пределения ответственности, определения сроков исполнения.

После семинара члены управленческой команды оказались более подготовлен ными к самостоятельной работе, и помощь консультантов требовалась только при решении сложных вопросов и в подготовке совещаний. Вели совещания уже сами члены управленческой команды (по очереди).

В течение последующего месяца была разработана и внедрена система оплаты в отделе разработок, налажена работа информационно аналитического отдела, разработаны системы оплаты в других отделах, а также принят четкий и со гласованный график прохождения договоров и сроки выполнения работ.

Выстраивание системы структурированного менеджмента В качестве примера можно привести разработку и внедрение системы оплаты труда в отделе разработок. Новая система оплаты была призвана заинтересо вать сотрудников в работе по малоприбыльным заказам, стимулировать выпол нение большего количества работы меньшими силами, исключить простои, учесть участие сотрудников других отделов в распределении дохода отдела разработок. Внедрение системы оплаты происходило параллельно с налажива нием командной работы в отделе (осуществлялась консультантами).

Принимались во внимание не только объем договора и прибыль от него, но и степень участия каждого сотрудника, объем работы, выполняемый каждым из них, и другие факторы.

Расчет распределения дохода сотрудников по новой схеме и сравнение со ста рой позволили увидеть несправедливость старой системы оплаты труда (со трудник, работая над малоприбыльным проектом, получал денег меньше, чем его коллега при работе над высокоприбыльным, затрачивая при этом одинако вое время и усилия). Это нередко приводило к конфликтам. Таким образом, но вая система оплаты труда оказалась не только более эффективной и стимули рующей производительность труда, но и более справедливой.

В настоящее время в фирме налажена работа управленческой команды. Опре делены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов. Нала жена работа Административного совета. Раз в месяц члены Административно го совета собираются и принимают решения по вопросам, касающимся взаимо действия торговой, рекламной и издательской (издание журнала) фирм, а так же о путях их развития.

Для торговой фирмы с помощью консультантов подобран персонал, выстроена структура управления и система вознаграждения, разработан бизнес план развития. В данный момент она уже начинает приносить самостоятельную прибыль.

На этом этапе работа консультантов свелась к минимуму. Фирма “Альфа” про должала развиваться и совершенствоваться самостоятельно. В настоящее вре мя консультанты встречаются с Клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.

244 Развитие механизмов управления М.Р. Гинзбург СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОГО ВЛИЯНИЯ Никто никогда не общается с абстрактными организациями — мы всегда име ем дело с конкретными людьми. Решения принимают тоже конкретные люди.

Поэтому взаимодействие между людьми остается решающим фактором в лю бом деле. Встреча двух людей, общение между ними — это всегда определен ная атмосфера и воздействие одного человека на другого. Тот, кто умеет это делать сознательно — и быстро, — оказывается в выгодной позиции. Что представляет собой это воздействие, как оно осуществляется, как создавать благоприятную психологическую атмосферу — все эти вопросы прорабатыва ются на тренинге. В основе тренинга лежат современные представления о психологии общения и коммуникативные аспекты эриксоновского подхода.

Тренинг предназначен для руководителей, менеджеров, всех тех, кто по роду своей деятельности имеет дело с людьми.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА 1. Профессиональные задачи и навыки руководителя. Иерархия потребностей.

Мотивация к труду. Два подхода к функционированию организации — два типа руководителей — два типа общения с людьми.

Вводная теоретическая часть тренинга, в которой дается представление об иерархии потребностей по Маслоу, теории У и теории Х в менеджменте, рас сматривается влияние положений, лежащих в основе этих теорий, на обще ние между людьми, осуществляется самодиагностика, позволяющая отнести себя к тому или иному типу.

2. Невербальное общение. Невербальное общение и внутреннее состояние.

Впечатление, производимое на других. “Считывание” внешних признаков внутреннего состояния (язык тела). Роль внутренних состояний в общении.

На основе выполнения практического упражнения анализируются основ ные невербальные составляющие общения, рефлексируется впечатление, Стратегии эффективного влияния производимое каждым из участников на других людей, рассматривается роль внутренних состояний в общении.

3. Психологическая природа фасилитирующих отношений. Роль атмосферы до верия в общении, создание атмосферы доверия невербальными средствами.

Зона общения. Зона общения и внутренний комфорт. Варьирование зоны общения. Работа с собственными внутренними состояниями.

Рассматривается природа отношений, облегчающих общение. В практичес ких упражнениях отрабатывается создание атмосферы доверия с помощью варьирования зоны общения и работы с собственными внутренними состоя ниями.

4. Физический контакт как составляющая невербального общения. Информа ционное содержание физического контакта. Допустимость физического контакта. Физический контакт и эмоции. Социальное использование физи ческого контакта.

В практическом упражнении ощущается и затем анализируется инфор мационное содержание физического контакта. Рассматриваются социальные аспекты использования физического контакта в общении.

5. Вербальное общение. Одностороннее общение. Ловушки одностороннего общения.

В практическом упражнении отрабатывается одностороннее вербальное об щение, рассматриваются чувства, возникающие у участников односторонне го общения.

6. Слушание как способ создания и поддержания контакта. Нерефлексивное слушание. Самопрезентация. Самораскрытие. “Окно Джохари”.

Вводится представление о нерефлексивном слушании, самопрезентации и самораскрытии как условиях эффективного общения. Нерефлексивное слу шание и самораскрытие отрабатываются в практическом упражнении. Эмо ции, возникающие у участников в ходе выполнения упражнений, интерпре тируются с использованием “окна Джохари”.

7. Искусство психологической поддержки. Искусство похвалы и критики. Ис кусство поддержания самоуважения.

На основе представлений К. Роджерса рассматривается понятие самоуваже ния и его роль в общении. Выполняются практические упражнения на отра ботку похвалы, критики, оказание психологической поддержки.

8. Рефлексивное слушание. Приемы рефлексивного слушания. Практика реф лексивного слушания.

Вводится понятие рефлексивного слушания, рассматриваются и практичес ки отрабатываются его приемы.

246 Развитие механизмов управления 9. Искусство диалога. Гармонизация с собеседником. Подстройка. Уровни под стройки. Работа с разными уровнями подстройки.

Вводится представление о подстройке. Анализируются и отрабатываются в упражнениях подстройка на уровне телесных реакций, на уровне речевых стратегий и на уровне ценностей.

10. Неопределенность в общении. Психологический смысл неопределенности.

Практическая отработка неопределенности в диалоге.

Рассматривается психологический эффект речевой неопределенности. Вво дится представление о конгруэнтности и инконгруэнтности. Практически отрабатывается использование речевой неопределенности.

11. Бессознательные сигналы. Природа бессознательных сигналов. Распозна вание и использование бессознательных сигналов.

Вводится представление об идеодинамике и идеомоторной природе бессоз нательных сигналов;

рассматриваются примеры использования идеомотор ных бессознательных сигналов в различных ситуациях. Отрабатывается умение замечать и использовать бессознательные сигналы.

12. Якорение. Смысл якорения, возможности его практического использова ния. Практическая отработка.

Рассматривается психологический механизм якорения, его использование для регуляции собственного состояния и в общении. Отработка приемов якорения в упражнении.

13. Базовые принципы воздействия. Просьба, приказ, требование, убеждение, внушение. Осознаваемые и неосознаваемые воздействия. Сопротивление.

Обход сопротивления. Внимание и возможности воздействия.

Рассматриваются различные способы речевого воздействия, отличие вну шений от других способов. Мифы и правда о внушении.

14. Создание эмоционального комфорта. Свобода и ограничение в общении.

Относительность и ее использование.

Относительность как речевая стратегия;

ее использование с целью созда ния эмоционального комфорта у собеседника. Отработка в упражнении.

15. Целостность и разделенность. Создание целостности и разделенности с по мощью речевых приемов. Практическая отработка.

Рассматривается создание разделенности как речевая стратегия, облегчаю щая воздействие и позволяющая избегать сопротивления. Отработка в упражнении.

16. Психологические механизмы использования банальности как метода рече вого воздействия.

Стратегии эффективного влияния Рассматриваются психологические механизмы воздействия банальности.

Различные виды банальностей. Отработка в упражнении.

17. Логика и алогизм. Использование составных речевых конструкций. После довательность принятия. Подкрепление. Контингентная последователь ность. Практическая отработка.

Рассматриваются психологические механизмы воздействия составных ре чевых высказываний. Отработка в упражнении.

18. Аналоговое маркирование как метод воздействия. Приемы и способы ана логового маркирования. Практическая отработка.

Практически отрабатываются приемы аналогового маркирования как спо соба речевого воздействия.

19. Дихотомия ложного выбора. Речевые конструкции “связывания”. Практи ческая отработка.

Конструирование высказываний по типу “двойной связки”.

20. Подразумевание и предвосхищение. Их психологическая природа, констру ирование, способы использования. Практическая отработка.

Анализ и отработка подразумевания и предвосхищения как методов рече вого воздействия.

ПРОЦЕДУРА Профессиональные задачи и навыки руководителя Тренинг начинается с вводной теоретической части, в которой анализируются возможные представления руководителей о том, что мотивирует людей к тру ду и какие способы воздействия на них необходимо применять. Противопо ставляются два подхода: теория Х, в соответствии с которой люди мотивируют ся стремлением к поощрению и страхом наказания, и теория У, в соответствии с которой люди мотивируются стремлением к самореализации. Эти подходы соотносятся с иерархией потребностей по Маслоу. С помощью специальной ан кеты участники определяют свою склонность к тому или иному подходу.

Невербальное общение Рассматриваются два вида общения — вербальное и невербальное и те смыс лы, которые передаются в каждом из них. Анализируется роль внутренних со 248 Развитие механизмов управления стояний в общении и их связь с особенностями невербального контакта. Вво дится представление о “языке тела”. Выполняется упражнение на невербаль ный контакт.

Упражнение “невербальный контакт” Участникам предлагается воспроизвести ситуацию общения руководителя и подчиненного, не пользуясь при этом словами. Время общения фиксировано;

каждый участник общается с несколькими другими участниками, побывав при этом в обеих ролях. Затем следует разбор упражнения, целью которого являет ся осознание участниками тех характеристик невербального контакта, кото рые влияют на внутреннее состояние собеседника.

Фрагмент тренинга:

Ведущий: Когда вы были в роли подчиненного, вы с разными “руко водителями” чувствовали себя по разному?

Участники: Да.

Ведущий: Вы можете объяснить, почему возникают разные ощуще ния? Ведь не было сказано ни одного слова.

Участник: Ну, во первых, важно, как он к тебе относится.

Ведущий: А как вы без слов можете узнать, как он к вам относится?

Участник: Тут слова не нужны. Это и без слов видно.

Ведущий: Ну а все таки, как это видно?

Участник: По глазам видно. Например, смотрит “сквозь” тебя. Глаза совершенно пустые. Или вообще на тебя не смотрит. Значит, ты с твоими проблемами ему совершенно “до лампочки”.

Другой участник: Или наоборот, “сверлит” тебя глазами. Тоже при ятного мало.

Ведущий: Да, это важно. У кого во время упражнения был такой “ру ководитель”, который в течение всего упражнения не спускал с вас глаз? Как вы себя при этом чувствовали?

Комментарий. Материалом для обсуждения является собственный опыт и соб ственные переживания участников во время выполнения упражнения. В ходе этого обсуждения выделяются и осознаются различные компоненты невер бального контакта — контакт глаз, поза и т.д. — и их воздействие на внутрен нее состояние собеседника.

Стратегии эффективного влияния Психологическая природа фасилитирующих отношений Вводится представление о фасилитирующих (облегчающих общение) отноше ниях. Обсуждается атмосфера доверия как важный компонент эффективности общения. Рассматриваются возможности создания атмосферы доверия невер бальными средствами. Анализируется варьирование зоны общения как одно из таких средств. Выполняется упражнение по работе с зоной общения.

Упражнение “Зона общения” Участникам предлагается осуществить общение в парах, изменяя по команде ведущего расстояние между собеседниками и их взаимное расположение. Пос ле выполнения упражнения обсуждаются параметры зоны общения, создаю щие у участников ощущения комфорта или дискомфорта.

Физический контакт Рассматривается физический контакт как одна из составляющих невербально го общения. Рассматривается связь физического контакта с эмоциональными состояниями. Обсуждаются социально санкционированные и социально несан кционированные ситуации физического контакта. Выполняется упражнение на физический контакт.

Упражнение “Физический контакт” Участникам предлагается в парах, с закрытыми глазами, осуществить физичес кий контакт с использованием только кистей рук, обращая при этом внимание на свои эмоциональные состояния.

Фрагмент тренинга Участник: Мое впечатление об этом человеке подтвердилось. Мне трудно это объяснить, но ощущение надежности, которое он произ водит, усилилось. Пожалуй, рациональному объяснению это не под дается, но я склонен доверять своему ощущению.

Другой участник: Для меня это было интересным переживанием.

Обычно на эти вещи не обращаешь внимания, а оказывается, что это многое говорит о человеке.

Комментарий. Выполняя упражнения на невербальное общение, в том числе на физический контакт, участники расширяют свой диапазон восприятия дру гого человека и обучаются различать тонкие сигналы и ощущения, возникаю щие в общении, на которые они обычно не обращают внимания. Это делает си туацию общения более “объемной”, помогает лучше понимать другого челове ка и быстрее налаживать с ним контакт.

250 Развитие механизмов управления Одностороннее общение Одностороннее общение — один из видов общения, часто возникающий в кон тактах между руководителем и подчиненными. При выполнении и обсуждении упражнения рассматриваются “ловушки” одностороннего общения и пережи вания, возникающие у его участников.

Упражнение “Одностороннее общение” Один из участников тренинга — “руководитель” — дает остальным инструк ции, которые они должны беспрекословно выполнять, не имея права ни обсуж дать их, ни задавать вопросы.

Фрагмент тренинга Ведущий: Вопрос к участникам: что вы чувствовали при выполне нии этого упражнения?

Ответы: Раздражение.

— Злость.

— Ощущение собственной тупости.

Ведущий: А что чувствовал наш “руководитель?” Участник: Если бы у меня были такие сотрудники, я бы их всех ра зогнал. Элементарную инструкцию выполнить не могут.

Комментарий. Выполнение этого упражнения приводит к осознанию необхо димости диалога при разъяснении каких либо вопросов и при постановке за дач. Этой “мелочью” часто пренебрегают, однако ее отсутствие приводит к взаимному непониманию даже при выполнении элементарного задания, не го воря уже о более сложных реальных задачах.

Слушание как способ создания и поддержания контакта.

Нерефлексивное слушание Вводится представление о различных видах слушания. Рассматриваются при меры нерефлексивного слушания, его техники, выполняется упражнение на нерефлексивное слушание. Вводится представление о самопрезентации и са мораскрытии как условиях эффективного общения.

Упражнение “Нерефлексивное слушание” Выполняется в тройках. Один из участников в течение 7—10 минут говорит на заданную тему, другой слушает его, используя приемы нерефлексивного слу шания;

третий — наблюдатель — отмечает, насколько эффективно использу ются приемы нерефлексивного слушания, и по завершении упражнения делит Стратегии эффективного влияния ся своими наблюдениями. Затем участники меняются ролями, чтобы каждый из них побывал во всех трех ролях.

Упражнение “Самораскрытие” Выполняется в парах. Один из участников говорит в течение 7—10 минут, со общая о себе информацию личного характера. Второй слушает, используя при емы нерефлексивного слушания. Затем участники в паре меняются ролями.

Комментарий. Чувства, возникающие у участников упражнения, интерпрети руются с использованием известного “окна Джохари”.

Психологическая поддержка На основе концепции К. Роджерса вводится понятие самоуважения. Рассматри вается его роль в общении и те способы, с помощью которых поддерживается самоуважение собеседника.

Упражнение “Психологическая поддержка” Ведущий предлагает одному из участников рассказать о своей проблеме (либо рассказывает гипотетической случай), после чего просит всех участников ока зать этому человеку психологическую поддержку. Способы оказания психоло гической поддержки участниками фиксируются и анализируются.

Упражнение “Комплименты” Участникам предлагается разбиться на пары и сделать друг другу по пять ком плиментов. Особое внимание обращается на то, чтобы комплименты отражали реальные позитивные черты партнера.

Упражнение “Критика” Участникам предлагается предлагается разбиться на пары и высказывать друг другу критические замечания, используя технику “бутерброда” (похвала кри тика похвала).

Рефлексивное слушание Вводится представление о рефлексивном слушании, рассматриваются его при емы (выяснение, перефразирование, резюмирование, отражение чувств). Вы полняется упражнение.

252 Развитие механизмов управления Упражнение “Рефлексивное слушание” Выполняется в тройках. Один участник 7—10 минут говорит на заданную тему, другой слушает его, используя приемы рефлексивного слушания. Третий наблюдает за тем, как выполняются приемы рефлексивного слушания и после завершения упражнения делится своими наблюдениями. Затем участники ме няются ролями, так, чтобы каждый побывал в каждой из трех ролей.

Комментарий. Активное слушание — один из важнейших коммуникативных навыков. При хорошей отработке этого навыка активное слушание для посто роннего наблюдателя ничем не отличается от обычной беседы, диалога. Одна ко отличие есть, и весьма существенное. Если в диалоге цель собеседников в основном заключается в том, чтобы изложить, разъяснить и аргументировать свою точку зрения, то человек, владеющий приемами активного слушания, по зволяет максимально раскрыть позицию собеседника.

Гармонизация с собеседником Вводится представление о подстройке как эффективном способе гармонизации с собеседником. Рассматриваются различные уровни подстройки (на уровне тела, на уровне речевых стратегий, на уровне ценностей), выполняются уп ражнения на подстройку.

Упражнение “Подстройка на уровне тела” Выполняется в тройках. Один участник 7—10 минут говорит на заданную тему, другой, поддерживая диалог, выполняет подстройку к позе, жестам и ды ханию. Третий — наблюдатель. После завершения упражнения и краткого об суждения участники меняются ролями.

Упражнение “Подстройка на уровне речевых стратегий” Выполняется аналогично предыдущему;

к подстройке к позе, жестам и дыха нию добавляется использование характерных речевых оборотов собеседника.

Упражнение “Подстройка к ценностям” Выполняется аналогично предыдущему. В дополнение к уже используемым способам подстройки участникам предлагается определить ведущие ценности собеседника и использовать их в подстройке.

Стратегии эффективного влияния Неопределенность Вводится представление о конгруэнтности и инконгруэнтности в общении.

Рассматривается использование речевой неопределенности как способа под держания конгруэнтности. Выполняется упражнение.

Упражнение “Речевая неопределенность” Выполняется в тройках. Участник А описывает участнику Б эпизод из своей жизни;

затем участник Б описывает участнику А этот же эпизод с использова нием неопределенных высказываний. Участник В — наблюдатель, он отмечает реакцию участника А на высказывания участника Б. После завершения упраж нения и короткого обсуждения участники меняются ролями.

Бессознательные сигналы Вводится представление об идеодинамике;

рассматриваются идеомоторные движения как частный случай идеодинамики, их возможное сигнальное значе ние. Обсуждается “натуралистическое” использование бессознательных идео моторных сигналов.

Упражнение “Бессознательные сигналы” Выполняется в тройках. В первой части упражнения участник А, задавая воп росы участнику Б, устанавливает характерные для него бессознательные идео динамические сигналы. Во второй части упражнения участник Б на все вопро сы участника А отвечает только утвердительно (либо только отрицательно);

задача участника А — получить ответы на свои вопросы, ориентируясь на бес сознательные идеодинамические сигналы. Третий участник — наблюдатель.

После завершения упражнения и короткого обсуждения участники меняются ролями.

Якорение Вводится представление о якорении, рассматривается его психологический ме ханизм, обсуждаются возможности в регуляции собственного состояния с его помощью. Выполняется упражнение.

Упражнение “Якорение” Выполняется в парах. Участник А поочередно предлагает участнику Б вспом нить приятные и неприятные переживания из своей жизни;

на пике приятного или неприятного ощущения эти переживания “якорятся”. Затем участники проверяют воздействие “якорей” на эмоциональное состояние партнера, после чего меняются ролями.

254 Развитие механизмов управления Базовые принципы воздействия Рассматриваются различные способы воздействия — просьба, приказ, требова ние, убеждение, внушение и их отличия друг от друга. Просьба, приказ, требо вание и убеждение требуют сознательного принятия и согласия. О внушении можно говорить тогда, когда коммуникативное воздействие вызывает неосоз наваемую реакцию. Обсуждаются возможные причины сопротивления, связь того или иного вида воздействия с фокусом внимания.

Относительность Обсуждается роль эмоционального комфорта в общении и способы его созда ния. Вводится представление об относительности как о речевой стратегии, со здающей у собеседника ощущение свободы и эмоционального комфорта. Вы полняется упражнение.

Упражнение “Относительность” Выполняется в тройках или в парах. Участник А описывает участнику Б эпи зод из своей жизни;

затем участник Б описывает участнику А этот же эпизод, переформулируя все свои абсолютные высказывания в относительные. После короткого обсуждения участники меняются ролями.

Целостность и разделенность Вводится представление о разделенности как речевой стратегии, способствую щей созданию у собеседника состояния восприимчивости. Обсуждаются при емы и способы использования стратегии разделенности. Выполняется упраж нение.

Упражнение “Разделенность” Выполняется в тройках или в парах. Участник А рассказывает участнику Б эпизод из своей жизни;

затем участник Б рассказывает участнику А этот же эпизод, переформулируя свои высказывания с использованием стратегии раз деленности.

Банальность Обсуждается использование банальности как вербального способа, направлен ного на создание определенных эмоциональных состояний. Рассматриваются различные категории банальностей. Выполняется упражнение.

Стратегии эффективного влияния “Упражнение “Банальность” Выполняется в тройках или в парах. Участник А рассказывает участнику Б эпизод из своей жизни;

участник Б рассказывает участнику А этот же эпизод, используя различные категории банальностей и отслеживая возникающие эмоциональные состояния с помощью бессознательных идеомоторных сигна лов. После короткого обсуждения участники меняются ролями.

Составные высказывания Рассматривается восприятие логики и алогизма в высказываниях. Обсуждают ся различные виды составных высказываний, такие как последовательность принятия, подкрепление и контингентная последовательность. Выполняется упражнение на последовательность принятия.

Упражнение “Последовательность принятия” Выполняется в тройках или в парах. Участник А описывает участнику Б неиз вестный ему эпизод из жизни последнего, используя последовательность при нятия. Возникающие при этом эмоциональные состояния фиксируются с опо рой на бессознательные идеодинамические сигналы. После короткого обсуж дения участники меняются ролями.

Аналоговое маркирование Вводится представление об аналоговом маркировании как методе воздействия, позволяющем избегать критического анализа высказываний. Рассматриваются приемы и способы выполнения аналогового маркирования. Выполняется уп ражнение.

Упражнение “Аналоговое маркирование” Выполняется в тройках или в парах. Участник А описывает участнику Б неиз вестный ему эпизод из жизни последнего, используя аналоговое маркирование для вызывания определенных эмоциональных состояний. Возникающие состо яния фиксируются с опорой на бессознательные идеодинамические сигналы.

После короткого обсуждения участники меняются ролями.

Примечание. Аналоговое маркирование является простым в освоении и ис пользовании и вместе с тем эффективным методом косвенного воздействия.

Этот метод облегчает возникновение у собеседника комфортного эмоциональ ного состояния, что делает его более открытым и восприимчивым в общении.

256 Развитие механизмов управления Связывание Рассматривается дихотомия ложного выбора и речевые конструкции, по строенные по типу так называемой “двойной связки”. В совместной группо вой работе отрабатывается конструирование высказываний по типу “двойной связки”.

Подразумевание и предвосхищение Рассматриваются речевые стратегии подразумевания и предвосхищения как методы косвенного воздействия. В групповой работе отрабатывается констру ирование и использование высказываний, построенных по принципу подразу мевания и предвосхищения.

Стратегии эффективного влияния Приложение Раздаточные материалы к тренингу ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ Уровень Содержание Самоактуализации Творческое предъявление себя миру Успеха Признание, власть, уважение, влияние, само уважение Уверенности Любовь, принадлежность, включенность и сплоченность с группой Обороны Убежище, безопасность, одежда, предсказуемость Выживания Еда, питье, отдых, секс КОМПОНЕНТЫ НЕВЕРБАЛЬНОГО ОБЩЕНИЯ Поза Жесты Мышечный тонус Мимика Взгляд Физический контакт ВИДЫ СЛУШАНИЯ Нерефлексивное Рефлексивное Приемы: Приемы:

Невербальные (поза, жест, взгляд) Выяснение Вербальные(междометие, вопрос, поощрение) Перефразирование Резюмирование Отражение чувств 258 Развитие механизмов управления ПОДСТРОЙКА Уровень Содержание Телесных реакций Подстройка позой: копирование позы собеседника Подстройка жестом: копирование жестов собеседника Подстройка к дыханию:

а) подстройка дыханием б) кроссмодальная подстройка Речевых стратегий Использование ведущей репрезентативной системы Ис пользование образов собеседника Использование рече вых оборотов собеседника Ценностей Определение ценностей собеседника и гармонизация с ними РЕЧЕВЫЕ СТРАТЕГИИ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Неопределенность Относительность Разделенность Банальность Последовательность принятия Подкрепление Контингентная последовательность Аналоговое маркирование Двойная связка Подразумевание Предвосхищение Стратегии эффективного влияния 5. О РАЗВИТИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Н.Ю. Тумашкова К ВОПРОСУ О КОРПОРАТИВНЫХ ТУСОВКАХ “...А развлекаться надо с умом!” Профессиональная народная мудрость Затейник — веселый человек, вы думщик, склонный к придумыванию забав;

руководитель массовых игр, развлечений.

Толковый словарь русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведова “... Даже идя на увольнение персонала и сокращая зарплатный и тренинговый фонды, урезая расходы на рекламу, компании тем не менее устраивают празд ничные вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей со всех городов и весей, периодически вывозят весь состав фирмы в увесели тельные зарубежные поездки и неустанно твердят о формировании корпора тивной культуры и создании и поддержании командного духа.

Однако не отягощенная никаким идеологическим содержанием вечеринка пре вращается в безыдейную пьянку, идущую вразрез с принципом efficiency*”, — так считают Ищущие народной мудрости менджеры: по работе с персоналом, паблик релейшнз, рекламе.

“Делу время — потехе час”... — перечень народных мудростей и профессио нальных сентенций можно продолжать. Но шутки шутками, а шутить с развле чениями становится накладно. Скромненький фуршет в средней руки рестора не обойдется фирме как минимум в 70 — 100 баксов с носа. А если носов — за сто? И при условии, что удастся договориться о “своем” спиртном. И все это для того, чтобы потом вынимать любимых сотрудников из салата, в котором они “отдыхают”.

Призвать на помощь культурную программу? Во время празднования Нового Тысячелетия молодежные эстрадно театральные коллективы в три с половиной *Емкое английское слово efficiency в переводе на русский язык значит оптимально дешево и максимально сердито. — Продвинутый отдел финансов.

262 О развитии корпоративной культуры человека заламывали по полторы — две тысячи “зеленых” за 20 минут стан дартной программы. О величинах калибра ведущего из “Поля чудес” можно было только начинать мечтать тысяч с десяти, не меньше. Пригласить конфе рансье попроще? Тогда надо быть готовыми впасть в счастливое пионерское детство и чувствовать себя полными идиотами.

Хорошо, если в компании есть яростные поклонники традиций КВН. И у них достаточно энтузиазма и времени. Однако и тут, кроме приятностей в виде на писания сценария и репетиций, есть еще такое занудство, как выбор соответ ствующего места, определение меню, подсчет стоимости на человека, органи зация рассадки, обеспечение транспортировки туда и особенно обратно, отсле живание гладкости происходящего в процессе, когда уже тоже хочется немно го расслабиться...

А если без суеты, у себя в офисе, скромненько?

Все таки сегодня праздновать Священный День 8 Марта, заставляя своих Пре красных Дам нарезать бутерброды в будничной переговорной, уже как то не ловко.

Можно, конечно, съездить в Египет и под конвоем дружественных автоматчи ков покататься на верблюдах, чтоб, как говориться, “почувствовали разницу”...

А если всерьез, главная мысль, думаем, ясна: надо совмещать приятное с по лезным.

У компаний всегда, а сегодня — и особенно завтра — есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению.

Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хоро ший психологический климат, искреннюю товарищескую поддержку ни за простые, ни даже за “зеленые” деньги не купишь.

Профессионально организованные развлечения с проработанной “идеологи ческой подоплекой” могут выполнить роль такого мотивационного инструмен та, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные пси хологические и — опосредованно — материальные дивиденды.

При подготовке корпоративных мероприятий следует опираться на Принципы Системного Подхода:

Все корпоративные мероприятия, в том числе развлекательного тол ка, должны решать не одну, а несколько задач.

Все корпоративные мероприятия должны выполнять некоторую ди агностическую функцию.

Все мероприятия должны работать на развитие корпоративной куль туры компании.

К вопросу о корпоративных тусовках Все корпоративные мероприятия должны нести позитивную мотива ционную нагрузку.

Все корпоративные мероприятия должны давать опыт успешной со вместной деятельности всем участникам мероприятия.

Все корпоративные мероприятия, даже самого серьезного толка, не должны быть скучными.

Отсюда естественным образом вытекает, что сценарий для каждого события должен разрабатываться специально с учетом конкретных — общих и теку щих — интересов компании, то есть у каждой конкретной вечеринки должна быть некоторая вполне разумная концепция.

Размер группы участников может варьировать — от нескольких человек до группы в 30000.

Если компания рассматривает семьи сотрудников как неотъемлемую часть сво ей жизни — значит, разрабатывается программа, которая ориентирована на включение и взрослых членов семьи, и детей в единое действо.

В качестве таких развлекательных мероприятий со скрытой или явной идей ной начинкой могут выступать:

любые престольно праздничные вечеринки — к Новому Году, Дню Святого Валентина, 8 Марта, Дню Заблудших Зябликов и так далее;

ежемесячные или ежеквартальные, например, по знакам зодиака, от мечания дней рождения сотрудников;

банкеты в честь юбилеев компании;

традиционные пикники на природе;

завершающие торжества после проведения конференций, семина ров, тренингов;

регулирующие энергетику, снимающие напряжения или усиливаю щие эффект сплочения дополнительные включения во время, ска жем, ежегодных массовых съездов и слетов;

в общем, любое корпоративное мероприятие, которое маскируется под развлечение.

Во время таких мероприятий может происходить:

массовое идейно структурированное вкушение пищи и напитков, игры (самого широкого спектра: от тонких психологических до бега в мешках), танцы, конкурсы, соревнования, концертная программа, карнавальные шествия, вручение наград и подарков, и так далее.

264 О развитии корпоративной культуры В качестве мест проведения могут рассматриваться:

офисные помещения, бары, рестораны, дискотеки, ночные клубы, казино, концертные и спортивные залы, стадионы, парки, площадки для парковки, лес, дома отдыха и санатории, учебные центры, сауны, то есть любое место, куда вмещается необходимое количество народа.

Какие задачи могут решать такие мероприятия, кроме, естественно, отдохнуть и повеселиться?

Нужны новые идеи?

Непонятно, куда двигаться дальше?

Необходима всеобщая поддержка сложного начинания?

Требуется снять нервное напряжение в связи с кадровыми передря гами или Проблемой 2000?

Надо познакомить людей друг с другом?

Разрядить межкультурный конфликт?

Усилить лояльность по отношению к компании?

Хочется понять причины некоторых неудач?

Поднять творческий потенциал сотрудников?

Работаете над миссией компании, над слоганами, стилем?

Пытаетесь прояснить правила, нормы, ценности вашей корпоратив ной культуры?

Все это без надрыва, без обид, в легкой игровой, самоироничной, творческой атмосфере, когда каждый чувствует себя комфортно и выглядит в наилучшем свете?

Что, опять же, кроме еды и питья, нужно иметь в виду, чтобы создать праздник:

заранее утвердить бюджет у руководства и постараться из него не вылезать;

составить списки участников;

выбрать и забронировать место проведения;

составить и утвердить меню;

решить вопрос с рассадкой или расстановкой (если сесть все равно негде) гостей;

К вопросу о корпоративных тусовках обеспечить транспортировку участников и артистов, если таковые имеются в сценарии;

украсить помещение всякими шарами, флажками, цветами и другими милыми аксессуарами;

придумать и закупить подарки, выбрать или специально заказать праздничные открытки;

продумать поздравительные тексты;

но сначала, конечно, — вы помните? — продумать общую концеп цию и создать сценарий, а лучше всего, чтобы избавить себя от всех этих мук, найти и нанять хороших профессионалов — и оттягиваться на полную катушку!

Что можно и нужно ожидать от массовиков затейников сегодня?

1. Что они окажутся профессионалами в сфере — назовем это так — развлекательного консультирования.

2. Что они смогут добиться понимания тех мотивационных корпора тивных задач, которые стоят перед компанией. Для этого консуль тантам придется подробно побеседовать с первыми лицами компа нии.

3. Что они сумеют уловить корпоративный стиль, почувствовать кор поративную атмосферу, заговорить на корпоративном слэнге. Для этого им придется либо встретиться с основными носителями корпо ративной культуры, либо выудить всю эту информацию из менедже ра по персоналу или по связям с общественностью, потолкаться по коридорам, поглотать дым в “курилке” — в общем, включить все свои “шестые чувства” и надеяться на свой недореализованный ак терский опыт, систему Станиславского и творческую интуицию.

4. Что они предложат отвечающую запросу клиента общую концепцию мероприятия, подробный сценарий и прозрачную смету.

5. Что они избавят заказчика от головной боли организационной под готовки и дадут ему возможность с радостным нетерпением ждать реализации вожделенной программы.

6. Что все кончится хорошо!

Ну вот, а теперь, наконец, самое интересное: несколько подробных сценариев, плоды наших многолетних и радостных трудов на ниве идеологически развле кательного бизнеса. В Приложениях указан тип компании, для которой прово дилось мероприятие, численность участников и конкретные задачи.

Приложение ОБЗОР ВОЗМОЖНЫХ МЕСТ ПРОВЕДЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЯ Название Описание Меню, цены Вкусная, европейская, русская и грузинская Ресторан Расположен на Чистых прудах, в живописном уголке кухня. Цены средние для ресторана такого “Белый старой Москвы. Очень модный, “стильный” европейс класса — 70—80$ на человека.

Лебедь” кий ресторан. Дизайн в стиле ампир — лепнина с (Чистые золотом, хрусталь. Открылся 2 года назад, сервис на Пруды) высоте, публика очень респектабельная. Стол серви руется фуршетом. Вдоль стен мягкие диванчики.

Есть место для дискотеки. Фейерверк можно устро ить на прудах и наблюдать его через огромные окна ресторана, выходящие на пруд. У ресторана — своя охраняемая парковка.

Европейская и французская кухня. Шикарная Moscow Расположен в 15 км от МКАД (Волоколамское шоссе) сервировка. Средняя стоимость банкета — Country в очень живописном месте, так называемая Подмос 80—85 $ на человека, включая спиртное на Club ковная Швейцария. Ресторан “Four Seasons” располо часа. Можно принести свое спиртное.

(Нахабино) жен в 5 звездочном отеле Park Hotel. Европейский интерьер 5 звездочного отеля, европейский сервис.

Сервировка — банкет в большом зале ресторана (все сидят). Для дискотеки используется смежный зал “Лебединое озеро”.

О развитии корпоративной культуры “Гранд Опера” Настоящий кулинарный театр. Торжественно помпез Кухня русская и украинская. Средняя стоимость Петровские ный зрительный — он же обеденный — зал. Мрамор, банкета — 150 $ со спиртным. За эти деньги Линии бархат, позолота, портьеры. Есть сцена, партер, бельэ можно очень хорошо поесть и попить.

(Кузнецкий таж, балкон, царская ложа, оркестровая яма. Любимое Мост) место членов “Английского Клуба”.

Ресторан Воистину легендарное место. В Дубовом зале — се Офранцуженная русская кухня. Стоимость на Центрального ребро, хрусталь, люстра — подарок тов. Сталина, ка одного человека — от 80 $ (в зависимости от Дома мин. Публика — в основном иностранцы. У входа — спиртного) Литераторов швейцары в ливреях.

(Поварская) “ПРАГА” — Традиционно шикарное ресторанное место в центре Кухня европейская. Ресторан очень известный.

Ресторан — Москвы. Великолепные интерьеры, известные по пе Меню очень разнообразное и изобильное, тре ночной клуб редачам Отта. Очень солидный строгий персонал, со бует подробного выбора. Красивые фирменные www.praga.ru стоящий исключительно из мужчин среднего и выше блюда типа поросенка или осетра — $150.

возраста. Все — сама респектабельность. Много за Средний банкет $70—80. Очень хороший — лов, но наиболее подходящий — Кремлевский. Инте $90—100 — с фирменными блюдами, празд рьер можно посмотреть на сайте в Internet. ничным тортом, большим количеством напит ков. Спиртное: водка $25 0,5 литра, вино — $20. $ 15—30 основное горячее блюдо.

“МИРАЖ” Интерьер очень приличный, но современный — блес Кухня европейская. Средняя стоимость банке Джаз клуб тящий никель на мебели и отделке. Смотрится очень та — 80—100 $ на человека (со спиртным, бан Ресторан — стильно. Большой зал на 300 чел. с танцполом. Во кетным блюдом). Красивая встреча с горкой из Дискотека время концертной программы портьеры раздвигаются, бокалов с шампанским у входа, отдельный кра (Новый что дает возможность прекрасно наблюдать сцену и сивый фруктовый стол, большой торт.

Арбат) при желании присоединиться к остальному залу.

К вопросу о корпоративных тусовках 268 О развитии корпоративной культуры Приложение Заказчик:

Крупная российская рекрутерская компания ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ ИГРЫ Куда бы нас ни бросила судьбина И счастие куда б ни повело, Все те же мы!

Нам целый мир — чужбина, Отечество нам, сами понимаете, что!

“Официальный слоган” Цели игры 1. Расширить границы Компании (ресурсную базу) 2. Консолидировать силы Компании Желаемые результаты игры 1. Со стороны семьи:

Уважительное отношение к месту работы супруга(и) Хорошее место Хорошая работа Желание поддерживать чувство, что являешься членом большой се мьи Компании 2. Со стороны самих работников:

Компания — это значимая часть жизни Компания — это не только хорошее место для зарабатывания денег, это часть моего смыслового проекта, который называется “жизнь” 3. Со стороны бывших сотрудников:

Хорошо, что я здесь работал(а), это мне много дало Компания была и остается частью моей жизни (“Я всегда буду чело веком Компании, где бы я ни работал(а)) К вопросу о корпоративных тусовках Целевая аудитория Нынешние сотрудники компании из московского офиса — 44 чел.

Представители региональных офисов — 28 чел.

Члены семьи сотрудников московского офиса — 36 чел. (из них детей — 3—4).

Бывшие сотрудники компании — 24 чел.

ИТОГО: 132 чел.

Время проведения 28 — 29 апреля 1999 г.

Место проведения Подмосковный дом отдыха Необходимый реквизит:

Флип чарт Большие листы бумаги Фломастеры Ножницы Скотч СЦЕНАРИЙ ИГРЫ Разогрев 1. “Вопросы на засыпку” — 5 минут.

Сколько семейных пар работает в Компании?

Сколько у компании жен?

Сколько мужей?

Сколько детей?

Сколько друзей?

Сколько партнеров?

Сколько конкурентов?

Сколько регионов?

Сколько москвичей?

Сколько регионалов?

2. Как узнать, сколько молока выпил грудной младенец? — Взвесить грудь до и после кормления.

270 О развитии корпоративной культуры Из чего складывается суммарный вес Компании? Задание для менеджеров:

организовать процесс сбора информации и нарисовать диаграмму. На зада ние — 10 минут.

3. Нарисовать график изменения суммарного возраста компании по годам за лет. На задание — 10 минут.

Игра 1. “Принцесса была прекрасная, Принцесса была ужасная” Вся группа разбивается на три подгруппы: Семейная, Нынешние сотрудники, Бывшие сотрудники. Каждая из подгрупп разбивается на две части по принци пу “От оптимистов к Пессимистам”.

“Пессимисты” всех трех подгрупп готовятся выступать с ответом на вопрос:

“Как было бы прекрасно, если бы в моей жизни не было Компании!” — Как именно?

Оптимисты всех подгрупп готовятся выступать с ответом на вопрос: “Как было бы ужасно, если бы в моей жизни не было Компании” — Как именно?

На подготовку двухминутного выступления — 10 минут.

После выступлений — общегрупповое обобщение.

Игра 2. “Линия жизни” Вся группа разбивается на две большие подгруппы — Старые сотрудники и Новые сотрудники. (Бывшие относятся к Старым. Семьи — к Новым.) Каждая подгруппа выделяет из своей среды команду в 12 человек, которые и выполняют Задания. Остальные — болельщики. Команды могут их привлекать в любом качестве и количестве. Болельщики могут вмешиваться на всех стади ях выполнения заданий.

Задание 1.

Построить памятник прошлому Компании. На создание скульптуры 5 минут.

Задание 2.

Команды легли спать. Прилетела Фея. Палочкой махнула. Выполнила все по желания. Через год команды проснулись в Компании. По каким признакам они обнаружат, что что то изменилось? Что изменилось? Подготовить трехминут ные сообщения. На подготовку — 10 минут.

Задание 3.

Вся большая группа перемешивается и рассчитывается на 8, получается 8 команд.

К вопросу о корпоративных тусовках Намечены переговоры Генерального менеджера с инопланетянами через лет. Надо помочь. Все подгруппы готовят презентационные материалы компа нии по следующим разделам:

Миссия Историческая справка Технология работы Перечень услуг и Прайс лист Наши связи Наши сотрудники Наши клиенты Фирменный стиль (слоган, логотип, другие элементы, напр., новый адрес и т.д.) На подготовку материалов 20 минут.

Материалы должны быть представлены в красивом письменном виде и зачита ны на большой группе. Генеральный менеджер должен прослезиться.

Перерыв Разогрев.

“Встреча друзей после долгой разлуки” Поприветствовать друг друга после обеда разными частями тела: локтями, но сами, коленями, бедрами и так далее по мере развития воображения.

Игра Вся группа разбивается на три команды: Семьи, Настоящие и Бывшие.

Задания для группы Настоящих сотрудников Компании Задание 1.

Настоящие сотрудники должны снять заказ у Семьи на идеального сотрудника и составить описание позиции. Подготовить кандидатов. (Кандидаты могут быть составлены по принципу: “Нос от Иван Иваныча...” и т.д.) Нужно пользо ваться подручными материалами.

Задание 2.

Сотрудники должны разработать техническое задание для Семей по критериям идеальной семьи. Дать техническое задание Бывшим.

Задания для группы Семей Задание 1.

Семьи должны снять заказ у Настоящих на идеальную семью и представить описание позиции. Подготовить кандидатов. (Семьи могут быть составными.) пользоваться наличными ресурсами.

272 О развитии корпоративной культуры Задание 2.

Семьи должны подготовить техническое задание для Настоящих по критериям идеального сотрудника Компании. Дать техническое задание Бывшим для раз работки процедуры оценки.

Задания для группы Бывших сотрудников Компании Задание 1.

Бывшие сотрудники должны принять заказ у Настоящих и разработать проце дуру оценки кандидатов на идеальную семью. Провести с ними процедуру и отобрать на месте.

Задание 2.

Бывшие должны принять заказ у Семьи и разработать процедуру оценки кан дидатов на идеального сотрудника Компании. Провести с ними процедуру и отобрать на месте.

Отобранных кандидатов привести всем в пример.

На игру отводится от двух до трех часов.

Перерыв Банкет проводится в стиле “Russian Style Workshop”. (см. Приложение 6) Кого нибудь за что нибудь можно наградить.

К вопросу о корпоративных тусовках Приложение Заказчик:

Крупная западная Компания, имеющая крупное промышленное производство в России ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ И СЦЕНАРИЙ НОВОГОДНЕГО ВЕЧЕРА Задачи мероприятия 1. Сплочение команды: старых и новых сотрудников, москвичей и ре гионалов, пожилых и молодых — через игровую совместную дея тельность по созданию нового имиджа Компании.

2. Осознание каждым членом команды принадлежности к престижной Компании.

3. Понимание каждым членом команды собственной значимости для Компании в целом.

4. Получение опыта успешной совместной деятельности с коллегами из разных бизнес подразделений Компании.

5. Отдохнуть и получить удовольствие.

Результаты мероприятия 1. Ощущение совместности.

2. Повышение лояльности к Компании.

3. Чувство гордости за себя и свою компанию.

4. Усиление творческого потенциала сотрудников.

5. Усиление общей позитивной мотивации сотрудников.

6. Удовольствие от праздничного вечера.

Время проведения 15.00 — 17. Место проведения Подмосковный учебный центр Целевая аудитория Сотрудники московского офиса Сотрудники администрации завода ИТОГО: 120 человек 274 О развитии корпоративной культуры Общая концепция вечера “Работаем на Новое Тысячелетие: имидж, технологии, люди”.

СЦЕНАРИЙ ВЕЧЕРА Разогрев / Знакомство 1) Представление команд (на 9 команд сотрудники Компании разбива ются по спискам заранее так, чтобы в каждой команде были пред ставлены сотрудники разных отделов):

2) Выбор Менеджеров проекта, они же — Судьи Ареопага.

3) Знакомство внутри команд:

По росту По цвету глаз По цвету волос По любви к сладкому По длительности работы в Компании 4) Гомеостаз — отработка согласованности команды.

5) Путанка — тренинг для Менеджеров проекта (команды запутывают ся, Менеджеры их распутывают).

Творческий нагрев.

(В названиях этапов обыграны этапы реального технологического процесса) 1) Когда у вас в последний раз родилась творческая идея? Какая? Посовещай тесь и обнародуйте.

2) Сколько квадратов вы видите на картинке? Посовещайтесь и покажите.

3) Определите, какая фигура отличается от остальных? Посовещайтесь и обо снуйте.

4) Напишите список всех известных вам клиентов. Зачитываем по кругу. Вы черкиваем. У кого больше?

Подведение итогов Нагрева Ареопагом.

Подсчет производится в теплообменниках. 5 теплообменников — наивыс ший балл.

Охлаждение 1) Продвижение нового продукта (раздаем завернутые в упаковочную бумагу фотоаппараты, которые Компания намерена подарить всем своим сотрудни К вопросу о корпоративных тусовках кам. Фотоаппараты упакованы так, чтобы создать иллюзию разных предме тов). Надо придумать:

Название + слайд или диаграмма Инструкция по пользованию в соответствии с главным слоганом компании Конкурентные преимущества Презентация продукта. Подсчет Ареопагом голосов желающих приобрести ту или иную продукцию. Раздача продуктов желающим. Нежелающим — в при нудительном порядке. Вскрытие.

2) Команды строят живые Скульптуры Фотографии “Мы без Компании” и “Мы с Компанией в конце третьего тысячелетия”. Придумывают подпись под фо тографиями.

Все снимают. Ареопаг назначает теплообменники за Охлаждение.

Д.З. Объявление: Тем, кто найдет, где сделать фотографии сегодняшнего вечера к понедельнику, и представит фото, будет вручен специальный приз PR отдела (Подписи всех сотрудников, работающих в компании больше 5—6 лет.) Выпаривание 1) Выращивание или выпаривание персонала.

Менеджеры проекта вытягивают задание: изобразить для детей детсадов ского возраста, будущих сотрудников Компании, в доступной для них фор ме следующие продукты:

Сепаратор Центрифуга Декантер Фильтр Пластинчатый теплообменник Спиральный теплообменник Сварной теплообменник Промышленный насос Клапан Показывают. Остальные должны догадаться, о чем идет речь.

Запрещается: называть впрямую и рисовать понятную схему.

2) Выпаривание с рынка конкурентов.

Команды выделяют самых знающих в маркетинге.

Играем в “Музыкальные стульчики”. Каждому выбывающему вручается пла кат с названием компании конкурента.

276 О развитии корпоративной культуры Выигравшая команда получает вымпел Компании.

Ареопаг оценивает Выпаривание.

Конденсация 1) Команды делают эскиз логотипа в формате А4.

2) Два человека от команды (мужчина и женщина) рисуют логотип по эскизу на больших листах. (Женщина на руках у мужчины. Маркер у нее в зубах.) Ареопаг оценивает Конденсацию.

Выпадение в осадок (добавленный этап к технологическому процессу) 1) Проверка слаженности команды с помощью гомеостаза.

2) Команды создают свое движение и свой боевой клич.

Показывают.

3) Постепенное объединение всех движений и кличей в единый Ритуальный Танец и Клич Компании Следующего Тысячелетия.

Подведение итогов Команды считают свои теплообменники.

Победители получают доступ к мини гольфу.

Все команды получают приз в виде мешка с частью большого общего паззла + бутылку Шампанского.

Генеральный директор получает коробку с картинкой от паззла. Предполагает ся, что в комнате отдыха Компании каждый сможет во время своих перерывов внести вклад в собирание этого паззла.

К вопросу о корпоративных тусовках Приложение Заказчик:

Крупная западная компания, занимающаяся разработкой и продажей программных продуктов ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ И СЦЕНАРИЙ НОВОГОДНЕГО ВЕЧЕРА Задачи мероприятия 1. В безопасной и ироничной форме отреагировать эмоции, связанные с про блемой 2000 года.

2. В ироничной форме отреагировать негативные эмоции в связи с некоторы ми проблемами в компании.

3. Получить опыт успешной совместной деятельности с коллегами из разных бизнес подразделений компании.

4. Отдохнуть.

Результаты мероприятия 1. Снижение напряженности в связи с проблемой 2000 года.

2. Снижение напряженности во взаимоотношениях различных подразделений.

3. Усиление творческого потенциала сотрудников.

4. Усиление общей позитивной мотивации сотрудников.

5. Удовольствие от праздничного вечера.

Время проведения 29 декабря 1999 года Место поведения Тайский ресторан Целевая аудитория Сотрудники московского офиса ВСЕГО: 96 человек 278 О развитии корпоративной культуры Расписание мероприятия 1. 18.30 — прибытие на вечер.

2. 19.00 — начало программы.

3. 22.00 — дискотека.

4. 24.00 — завершение вечера.

Общая концепция вечера “Боевые учения с элементами Russian Style Workshop’а”.

СЦЕНАРИЙ ВЕЧЕРА 1. Разогрев/знакомство: “С кем идти в разведку”:

Ты кто?

Я — такой то.

Очень приятно.

С каждым пьют за знакомство. Необходимо строго рассчитывать дозу, чтобы за время процедуры было не более двух доливов.

2. Тосты, застолье, вынос плаката №1, первые номера бинго для розыгрыша по дарков в беспроигрышной лотерее.

3. Разбивка на шесть “Бригад Спасителей Отечества”:

Небесные ласточки (НБ) Малиновые береты (МБ) Морские коты (МК) Очень красная бригада (ОКБ) Подразделение “Альфа Ромео” (ПА Р) Команда “Зю” (КЗ) Принцип разбиения — равная представленность в пяти командах членов раз ных бизнес линий, шестая команда (КЗ) — менеджеры отделов, финансовый отдел, менеджеры высшего звена — образуют Главный штаб учений. Команды выкликаются в соответствии с полученными участниками при регистрации в начале вечера номерами.

4. Углубление знакомства по бригадам (начало личностно смысловой пробле матизации):

Ты меня уважаешь?

Да!

Обоснуй!

Вынос плаката № 2, общее застолье, бинго.

К вопросу о корпоративных тусовках 5. По бригадам сочинение “Ужастиков”: что самое страшное может случиться (к Проблеме 2000).

6. Доклады от пяти групп о результатах работы — со сцены. (Кроме Главного штаба.) 7. Застолье в общей группе. Для поднятия настроения — танец тайской де вушки. Вынос плаката № 3. Бинго.

8. Структурно смысловая проблематизация — сначала общим хором, потом в бригадах:

Ах, зачем я на свет появился?

Ах, зачем меня мать родила?

Подробные ответы на эти вопросы по командам. Выработка обще командных ответов.

9. Общее застолье. Опрос с микрофоном о результатах работы. Вынос плаката Бинго.

10. По бригадам. На основе представленного Списка товаров, имеющихся на складе, командам предлагается составить “Набор для выживания — 2000” из 20 предметов с Инструкцией по пользованию и обоснованием выбора.

Инструкция должна быть утверждена в Главном штабе. Главный штаб, в свою очередь, составляет набор для штаб квартиры Компании.

11. Бригады докладывают о результатах работы со сцены.

12. Массовое подкрепление перед Марш броском. На последнем привале танцует тайская девушка. Выносится плакат № 5. Бинго.

13. Парад — марш бросок под отрядную песню (используется караоке). Пред ставители Главного штаба праздничными вдохновенными лозунгами при ветствуют проходящих и замыкают парад.

14. Общее застолье. Вынос плаката № 6. Тайская девушка танцует прощальный танец. Бинго.

15. Бригады собираются вновь и задаются философским вопросом (простран ственно смысловая проблематизация):

И де я?

Варианты ответов.

А чевой то вы тут делаете?

16. На вопрос в конце концов отвечает Главный штаб, зачитывая предлагаемые обстоятельства грядущей катастрофы, выработанные ранее.

280 О развитии корпоративной культуры Каждая команда за считанные минуты создает простое лаконичное реше ние проблемы, ритуальный танец Победы и ритуальный Победный звук.

17. Команды по очереди показывают решение, исполняют танец и производят звук. Главный штаб показывает свою работу последним.

Постепенно к его движению и звуку присоединяются другие команды— и вот уже созданы Ритуальный Танец и Гимн Компании на следующее тыся челетие!

18. В общей группе поднимают тосты за Преодоление. Выносится плакат Бинго.

19. “Звезды” пришли поздравить компанию (концертная программа “двойни ков”).

20. Генеральный менеджер Компании поет под гитару (сюрприз для него и для сотрудников).

21. Бригады в последний раз собираются вместе, и происходит вручение и распределение подарков из “Набора для выживания — 2000 в соответ ствии с их запросами.

22. Общее неконтролируемое застолье. Дискотека.

“РАЗДАТОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ” Плакаты (с карикатурами под Скотта Адамса, любимого автора Генерального менеджера Компании):

1. Главное — не скока выпить, а как закусить.

2. Что тайцу смерть — то русскому похмелье.

3. Всегда встречают по уму. А провожают по чему?..

4. Легко ученье, тяжело в бою.

5. А чевой то вы тут делаете, а? или И де я? — краеугольные вопросы совре менности.

6. Правильно выбранная позиция избавит вас от лишнего веса.

7. Идея!!! И как вовремя!

К вопросу о корпоративных тусовках Инструкция к заданию Цель Задания:

Продемонстрировать свою творческую готовность к самосохранению.

Суть Задания:

1. Из нижеприведенного Списка предметов, имеющихся на складе, отберите наименований и составьте из них “Набор для выживания — 2000”.

2. Обоснуйте выбор каждого предмета.

3. Составьте Инструкцию по применению набора (каждого предмета).

4. Утвердите Инструкцию в Главном штабе.

5. Подготовьтесь к выступлению.

Смысл Задания:

Выживание.

Список товаров на складе:

1. Прокладки на каждый день “Bella”, 5 шт. в упаковке 2. Тетрадь в клеточку с полями, 12 листов, 1 шт.

3. Бумага туалетная 54 метра, 1 шт.

4. Мыльница пластмассовая красная “IDEA”, 1 шт.

5. Набор четырехцветных прищепок, 16 шт. в упаковке 6. Набор для шитья “Sewing tool”, состоящий из 13 разноцветных катушек и 17 иголок 7. Фонарик обыкновенный, 1 шт.

8. Часы пластмассовые, детские, в форме сердца, 1 шт.

9. Мыльные пузыри “123 bubble”, 1 упаковка 10. Календарь на 2000 год, 1 шт.

11. “Logex” — металлическая губка для мытья посуды, пропитанная моющим средством, 1 шт.

12. Мячик каучуковый, 1 шт.

13. Батарейка “Varta”, 1 шт.

14. Петарда “Сamelia flowers”, 1 шт.

15. Резиновый, воздушный шарик, 1 шт.

16. Мыло “Savoy”, 1 кусок 17. Клей — карандаш “Glue stick”, 1шт.

18. Шариковая нашейная ручка (на веревочке), 1 шт.

19. Освежитель для унитаза “Прибой”, 1 шт.

20. Говядина с перловой кашей (жестяная банка), 1 шт.

21. Килька в томатном соусе (жестяная банка), 1 шт.

22. Разрыхлитель теста “Баас”, 1 упаковка 23. Сухой пудинг “Баас”, 1 упаковка 24. Отруби пищевые ржаные “Фибромед”, 1 упаковка 25. Горчичный порошок, крестьянского помола, 1 упаковка 282 О развитии корпоративной культуры 26. Соль поваренная “Экстра”, с пониженным содержанием натрия для лечеб ных и профилактических целей, 1 упаковка 27. Крепежные изделия ОАО “Нормаль”, 1 упаковка 28. Пластмассовая затычка для ванной на пластмассовой цепочке, 1 шт.

29. Ароматизированные платки “Aster”, 1 упаковка из 10 шт.

30. Пакетик с наклейками “Остров сокровищ”, 1 упаковка 31. Зубная паста “Жемчуг”, 1 шт.

32. Весы ручные, контрольные, с крючком, 1 шт.

33. Новинка: “Дохлокс” — уничтожает тараканов, 1шт.

34. Новинка: “Вик оит” — истребитель тараканов, 1шт.

35. Газета “Московский Комсомолец”, 1 экз.

36. Список может быть продолжен...

К вопросу о корпоративных тусовках Приложение Заказчик Крупная западная компания, имеющая производство в России ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ АКТИВНОГО МЕРОПРИЯТИЯ В РАМКАХ КОРПОРАТИВНОГО СОВЕЩАНИЯ Цели проведения Дать возможность участникам поближе познакомиться на эмоцио нальном уровне Получить позитивный опыт совместной деятельности Повысить свой творческий потенциал На первичном уровне отрефлексировать ожидания и видения участ ников Получить некоторый опыт согласования различий и хороший эмо циональный заряд Развлечься Отдохнуть Время проведения 23 июля с 17.00 до 19. Место проведения корпоративного мероприятия Отель “Holliday Inn” в Виноградово, паркинг Целевая аудитория Сотрудники московского офиса Региональные представители ВСЕГО: 140 — 150 человек Особенности мероприятия 1. Двухчасовая эмоциональная и физическая разрядка между двумя деловыми сессиями — на солнцепеке 2. Первое большое корпоративное мероприятие Компании 3. Значительное количество новых сотрудников 4. Представленность сотрудников различных уровней и регионов 5. Мультинациональный состав участников.

284 О развитии корпоративной культуры Обоснование сценария За основу мы предлагаем взять креативную игру, направленную на выявление и закрепление общего в видении и ожиданиях сотрудников компании.

Предлагается провести работу в малых группах, сохранив репрезентативное распределение по рабочим группам, уже к тому моменту получившим некото рый опыт совместной деятельности.

Работа направлена на формирование коллективного самосознания с мини мальным соревновательным мотивом.

СЦЕНАРИЙ МЕРОПРИЯТИЯ 1. Вступление — 2—3 минуты 2. Разогрев — 20—30 минут все голубоглазые — вправо, все кареглазые — налево, блондины — направо брюнеты — налево рыжие — в середину поднимите руки, настоящие мужчины пошлите воздушный поцелуй, истинные женщины крикните те, кто работают в компании 2 года 6 месяцев 1 день Разойдитесь по знакам Зодиака В Зодиакальных подгруппах:

Выстроитесь по росту Найдите свою рабочую группу Делаем вывод — какие различия есть в компании, в том числе различия в ожиданиях по отношению к самим себе.

3. Каждая группа получает задание Представьте себе, что вся Компания приезжает на торжественное открытие нового N ого офиса (назвать цифру) в России.

Вам необходимо представить свой отрепетированный видео клип об открытии нового реп офиса Компании в России. Место представительства выбираете сами, создаете структуру офиса, распределяете роли и обязанности. Учитывай те “местную специфику”.

К вопросу о корпоративных тусовках Выбранный в каждой группе Warehouse Manager выбирает необходимый реквизит.

В видео клипе должно быть отражено:

Местные бренды компании в России Местный слоган Местный гимн Некоторое движение, выражающее корпоративный дух этого офиса Organisational chart нового офиса В чем состоят основные преимущества нового офиса Основные традиции нового офиса и социо этнически гендерно фи зиологический состав его сотрудников Основные технологии коммуникации с головным офисом Кто является основными конкурентами и как с ними бороться Соотношение курса доллара и местной валюты И так далее, насколько позволит воображение Каждый клип должен заканчиваться фиксированным стоп кадром в виде скульптурной группы.

Структура игры На подготовку отводится 20 минут (реально 30).

Можно использовать любой подручный реквизит.

Тренеры выступают в роли консультантов.

Каждая группа показывает свой клип и отвечает на вопросы доброжелатель ной аудитории — 10 мин.

Финал игры (20 минут) Все группы выходят и встают в свои скульптуры.

Смотрят друг на друга, определяют, что есть общего и как можно все объеди нить.

Каждая группа выполняет свое ключевое движение.

Дальше движение передается по кругу — от одной группы к другой.

Таким образом, рождается новый корпоративный танец XXI века, завершаемый бурными аплодисментами.

286 О развитии корпоративной культуры Приложение Заказчик:

Крупная западная Компания по производству и сетевой продаже пищевых добавок Цели мероприятия 1. Сформировать у участников ассоциации принадлежности Препарата к Ком пании.

2. Заложить основы устойчивого восприятия участниками символики и цветов Компании.

3. Закрепить у участников дистрибьютеров Компании ощущение энтузиазма, подъема и веры в завтрашний день — как атрибут Компании.

4. Создать предпосылки вливания в ряды дистрибьютеров новых работников.

5. Обеспечить благоприятный психологический фон презентации для форми рования единения участников мероприятия и закрепить воспоминания уча стников о мероприятии на бессознательном уровне.

6. Обеспечить чередование моментов релаксации с концентрацией внимания участников с целью повышения эффективности восприятия учебного мате риала в течение 6 часового рабочего дня.

Время проведения Май 1998 г.

С 10.00 до 18. Перерыв с 13.00 до 15. Место проведения Спортивный комплекс “Олимпийский” Целевая аудитория Торговые представители Компании из Москвы и СНГ ВСЕГО: 30 000 участников Особенности проведения 1. Участники во время презентации находятся в зрительном зале и не имеют возможности перемещаться.

2. На сцену постоянно выходят разные преподаватели, “вдалбливают” учеб ный материал и накачивают энтузиазмом.

3. Преподаватели обладают очень разной степенью артистизма (от нуля до максимума) и работают содержательно в одном стиле, что создает монотон ный фон.

К вопросу о корпоративных тусовках “Материальное” обеспечение мероприятия — технологические циклы Применение логотипа Компании, а также родственных форм, композиций и цветов для оформления помещения, а именно:

Изготовление и распространение среди участников флажков с изоб ражением рекламного макета мероприятия на одной стороне и ма кета фирменного знака Компании с другой стороны.

Изготовление и распространение среди участников футболок и жо кеек фирменных цветов с изображением фирменного знака ком пании Украшение помещения воздушными шарами, по цвету и композиции соответствующими фирменному стилю Компании.

Изготовление и распространение среди участников постеров кален дарей с изображением Президента Компании, держащего в руках ло готип Компании.

Создание соответствующего стилю Компании музыкального сопро вождения мероприятия;

главная музыкальная тема должна присут ствовать непосредственно перед началом мероприятия, при откры тии и во время церемонии закрытия. Возможно использование раз работанного музыкального ряда в специальных паузах и процедурах награждения.

Закрепление положительных эмоций целесообразно произвести за счет одного из древнейших способов якорения — по запаху: в за ключительной части презентации использовать запах полыни как запах, соответствующий архетипическим ассоциациям фирменного стиля компании;

в дальнейшем в массовых акциях компании — по вторять использование этого запаха.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО ПСИХОЛОГИЧЕСКОМУ СОПРОВОЖДЕНИЮ ЮБИЛЕЙНОЙ ПРЕЗЕНТАЦИИ КОМПАНИИ И ПРОДВИЖЕНИЯ НОВОГО ПРЕПАРАТА Упражнения (все упражнения проводятся в течение дня в паузах между докладчиками) 1. По команде двигать каждым пальцем на руках отдельно, начиная с мизин цев. Для сосредоточения.

2. Гомеостаз: выбрасывать пальцы — синхронизировать с соседями в ряду.

288 О развитии корпоративной культуры 3. Медитация на дыхание: слушаем свое дыхание, дыхание соседа справа, слева, в ряду, в зале, в здании, в микрорайоне, в городе, в стране, во Все ленной — и обратно: в убыстряющемся темпе. Это упражнение на отдых, на объединение и концентрацию энергии.

4. Поперебрасываться через ряды “кушами” — мохнатыми резиновыми шари ками.

5. Все встали, резко перегнулись в поясе и выдохнули со звуком: “Здра а ась те!” 6. Все встали, руки в стороны, издали звук “М М М!”, руки вперед, звук “У У!”, руки вверх, выкрикнули “А а!”.

7. Медитация о запахе: дорога, поле, полынь.

8. Медитация о звуке и запахе: соловей, тишина, отдаленный шум грома, гром, всполох молнии, тишина, резкий запах полыни и щебет птиц.

9. “Кумиров надо знать в лицо”: из зала камера выхватывает отдельные лица и проецирует их на экран. Все встают и выкрикивают: “Это — я!” Потом:

“Это — мы!” 10. Лицо на экране: “Это — я!”, потом: “Это — команда!” 11. Лицо на экране: “Это — я!”, потом: “Это — семья!” 12. Фирменный клич (периодически): “У ху!” 13. Медитация об успешном возрасте: с детства — до сегодня, узнай свой ус пешный возраст, как ты себя тогда чувствовал, это — сегодня с тобой, это — всегда с тобой.

К вопросу о корпоративных тусовках Приложение Заказчик:

Крупный международный холдинг по кадровой рекламе, рекрутменту и консультированию Время проведения Январь 1998 года 10.00 — 17. 13.00 — 14.00 — “рабочий” ланч Место проведения Аббатство Ковентри (Великобритания) Целевая аудитория Первые и вторые лица английских и других европейских компаний холдинга.

ВСЕГО: 50 — 100 человек.

Проблемы:

1. Различия между нациями 2. Различия между компаниями 3. Различия между направлениями бизнеса (рекрутмент, кадровая реклама, кадровый консалтинг и вновь образуемый общий отдел продаж) 4. Некоторая соревновательность, существующая между направлениями 5. Короткое время, прошедшее с момента присоединения к Холдингу 6. Быстрый рост и вопрос: “Кто мы?” Ключевая проблема Самоидентификация и принадлежность:

Как я отличаюсь от тех, кто не Холдинг Что у меня общего с теми, кто Холдинг?

Цели мероприятия 1. Сделать шаг на пути преодоления этих различий, противоречий к некоторо му осознанию своей самоидентификации и принадлежности.

2. С другой стороны, мы уверены, что хотя и делу — время, но хоть час — да потехе! — словить кайф от совместности!

290 О развитии корпоративной культуры Задачи 1. Лучше узнать друг друга.

2. Получить опыт командного взаимодействия и успешного решения проблем.

3. Лучше понять, как рекрутеры, рекламщики и консультанты могут быть по лезны друг другу.

4. Получить позитивный эмоциональный опыт принадлежности к большой группе Холдинга.

5. Оттянуться по полной программе.

Особые задачи для группы консультантов 1. Получить и продемонстрировать опыт успешной работы в международной команде 2. Оттянуться в квадрате ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СЦЕНАРИЮ ВЕЧЕРА 1. Разогрев (чтобы помочь каждому почувствовать себя в большой группе ком фортно, безопасно, обнаружить у себя и других забавные и объединяющие “похожести”):

1) — У кого глаза голубые? — Поднимите руки и издайте вопль!

— Кто любит кататься на лыжах? — Поднимите руки и...!

— Кто считает себя настоящим мужчиной? — Поднимите...все, что можете!

— Кто считает себя настоящей женщиной?...

И так далее.

2) Участники делятся на четыре большие группы в соответствии со стихией своего Знака Зодиака (Огонь, Вода, Воздух, Земля). Каждая группа находит свое особое движение, выражающее и привносящее в большую энергию Стихии.

2. Группа делится на 4 (или 8, в зависимости от количества участников) ре презентативных гетерогенных Рабочих групп.

3. Задача каждой группы — “создание Нации” под следующими названиями:

Холдинг Рекламщик, Холдинг Рекрутер, Холдинг Продавец, Холдинг Консультант Необходимо продумать и отрепетировать целую кучу важных составляющих:

внешность, стиль общения с клиентами, в семье, с властями, с детьми, с женщи нами и мужчинами и т.д., К вопросу о корпоративных тусовках любимые национальные блюда, мечты, чувство юмора, национальные анекдоты, история, за что сражаются, народные танцы, национальный гимн, и так далее.

3. Парад карнавал Объединенных Наций Холдинга.

4. Во время ланча группы сидят вместе и веселятся.

5. После ланча каждая группа делегирует несколько человек в две смешанные группы, которые будут работать над созданием и представлением “Холдин говая Нордстромовская Триада” (Обыгрывается нордстромовский подход к менеджменту, с идеей внедрения которого носится верхушка Холдинга и о котором никто почти ничего не знает.) Рабочие группы осуществляют под держку и консультирование.

6. Смешанные группы представляют свои конструкции.

7. Группы пытаются объединить свои конструкции в одну.

8. Заключительная процедура, в которой есть место чувствам и рефлексии.

О чем напоминает вам эта (эти) конструкция(и)?

Что вы по этому поводу чувствуете?

Что бы сказал Нордстром?

Что бы сказал Энди (генеральный директор)?

И так далее.

Что дальше 1. Отдохнуть и переодеться для вечеринки 2. Потусоваться на вечеринке Роль консультантов Фасилитация процесса Комментарий Видеозапись с целью создания корпоративного ролика.

Необходим некоторый реквизит для игры.

292 О развитии корпоративной культуры Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТАФОР В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНСАЛТИНГЕ И ТРЕНИНГЕ Описывая два конкретных случая из практики консультирования и тренинга в организации, мы отразим только одну линию — работу с видением организа ции и организационных взаимодействий (vision) членами организации. Со гласование субъективных видений или, по крайней мере, выявление и взаим ный обмен ими — обязательный, часто основной компонент работы по форми рованию команды, оптимизации делового взаимодействия в организации. В свою очередь, из этой линии мы вычленим и представим читателю такую ее составляющую, как использование метафор (метафорического языка) в каче стве инструмента выявления и согласования субъективного видения органи зационных взаимодействий. Уточним также, что речь пойдет о свободных ме тафорах (в диагностике, консультировании, тренинге используются также за данные метафоры, например: “Если бы ваша компания была государством, то каким? Монархией? Парламентской или президентской республикой? Опишите то государство, которое вам представляется, когда вы думаете о вашей компа нии” и т.п.) Консалтинг — это всегда интервенция. Даже диагностика организации уже является таковой, не говоря уже об активных этапах консультативного про цесса — тренинге, внедрении структурных и функциональных изменений и инноваций (reengineering), организации процедур принятия решения в управ ленческой команде и т.д. Конструктивность интервенции во многом зависит от используемых средств. И здесь можно говорить об особенностях и даже пре имуществах использования такого инструмента, как метафора, при работе с субъективными видениями сотрудников какого то фрагмента организацион ной реальности по сравнению с использованием рациональных, понятийных конструктов.

Метафора — это иносказание, в котором объекты описываемой реальности, связи и отношения между ними заменяются иными, сохраняя при этом и под черкивая главные с точки зрения генератора метафоры характеристики ото Метафоры в организационном консалтинге и тренинге бражаемых в ней реальных объектов и их отношений. Это преимущество зало жено в самой природе метафоры.

Использование метафор активизирует ассоциативное и образное мышление. В силу этого метафора — прекрасный материал для личностных проекций.

Порождая метафорический образ, человек вкладывает в него не только то, что он осознает в отображаемой реальности, но и свои бессознательные ее виде ния, их эмоциональную окраску, ценностное отношение к этой реальности.

Все это весьма важно при проведении диагностики.

С ассоциативностью и образностью связано также такое преимущество мета форы, как ее эвристичность. Кроме заложенного в них генератором образа, метафорические объекты, их связи и отношения несут в себе свои собствен ные характеристики — образ обладает относительной самостоятельностью.

Поэтому, анализируя и развивая метафорический образ в соответствии с эти ми характеристиками, можно не только увидеть ранее не осознаваемые компо ненты реальности, но и/или прийти к такому ее видению, которое поможет из менять ее в желательном направлении (например, увидеть пути решения про блемы).

Выявляя осознаваемые и бессознательные компоненты субъективных видений, метафора тем самым преодолевает или смягчает возможные психологические защиты ее создателя, возникающие, например, как естественная реакция на психологическую интервенцию (при проведении интервью, на тренинговой сессии и т.п.). Одновременно метафора выполняет защитную функцию. Во первых, метафорическое описание — это всегда “как бы”, не совсем “по насто ящему”. Во вторых, метафора всегда многозначна, она может быть прочитана, проинтерпретирована по разному. Поэтому за метафорой можно “укрыться”, если описываемая реальность является значимой или травмирующей, или ког да описание в прямой рациональной форме представляется для интервьюируе мого психологически небезопасным. Видение, выраженное метафорически, легче принимается другими. То же самое можно сказать о принятии обратной связи, данной другим человеком и описывающей его видение тебя самого в метафорической форме. Неоднозначному “как бы” не стоит серьезно противо стоять, нет нужды его оспаривать, даже если ты с этим видением не согласен (или если это вызывает негативный эмоциональный отклик).

И, наконец, можно говорить о высокой операциональности метафоры, усилен ной игровым потенциалом, заложенным в ее “как бы”: можно развивать мета форический образ словесно или в рисунке, можно метафору инсценировать и развивать драматическое действие в соответствии с логикой ее персонажей, объектов, их отношений на тренинговых сессиях и т.д.

Высказав эти общие замечания, перейдем к описанию и анализу конкретных фрагментов консультативной и тренинговой работы.

294 О развитии корпоративной культуры “ПОСПОРИЛИ ФИЗИОЛОГ С ГИСТОЛОГОМ...” Физиолог: Функция печени — вырабатывать желчь.

Гистолог: Ну что Вы, коллега! Печень состоит из та ких то и таких то клеток и тканей!

Студенческая прибаутка Компания “А Капелла” (PR и консалтинг) получила от директора по персоналу одной из крупных западных компаний, успешно оперирующей в России и име ющей московский и региональные офисы (обозначим ее “X”), предложение о встрече, чтобы обсудить возможный заказ на team building управленческой команды. (Английское выражение team building сейчас нередко используется без перевода, поскольку в русском языке нет краткого выражения, обозначаю щего широкий комплекс “мероприятий”, направленных на повышение эффек тивности и слаженности деятельности, сплоченности, улучшение психологи ческих характеристик взаимодействия в команде, повышение ее творческого потенциала и т.д.).

Для уточнения запроса было проведено две встречи — с директором по персо налу и генеральным директором “X”. На встречах выяснилось, что в течение предыдущего года управленческое звено компании переживало трудные вре мена — развивался внутренний конфликт с подключением зарубежной штаб квартиры, завершившийся определенными кадровыми перестановками и сме ной генерального директора. Последствия этой ситуации продолжали сказы ваться на функционировании управленческой команды — взаимодействии ди рекции, руководителей подразделений московского офиса, управляющих реги ональных представительств по продажам.

По мнению директора по персоналу и генерального директора, наиболее про блемными точками взаимодействия и отношений в команде были:

низкий уровень доверия между членами команды, недостаточная ко оперативность;

напряженность в отношениях между иностранными (expatriates) и российскими менеджерами;

взаимные недовольства в отношениях “регион — московский офис” (во многом схожие со стандартным конфликтом “sales — marketing”, когда “текст” первых мог бы звучать так: “Вы нам только указывае те, хотя не знаете и не желаете знать ситуацию на местах, а мы здесь прекрасно ориентируемся и вообще являемся теми, кто прино сит реальные деньги компании”, а кроме того, “Вы не видите ситуа ции целиком, мы владеем всей информацией и можем выстроить долговременную стратегию. Ваша работа — это работа на себя, в первую очередь на собственные интересы, а мы выступаем в инте ресах компании в целом”);

Метафоры в организационном консалтинге и тренинге слабое горизонтальное взаимодействие между региональными ме неджерами;

недостаточная инициативность менеджеров (претензии со стороны expatriates российским членам команды);

некоторые члены команды являются эмоциональными раздражите лями для остальных;

сбои в информационном обмене (информация задерживается и ис кажается).

Запрос звучал следующим образом: “Провести выездную team building сессию (тренинг), которая помогла бы улучшить командное взаимодействие, в том числе за счет если не решения, то ослабления означенных проблем”.

В результате переговоров был сделан заказ, зафиксированный в форме “трех ступенчатого” контракта:

1. Диагностический этап: консультанты фирмы “А Cappella” проводят подробные конфиденциальные интервью с менеджерами — членами управленческой команды (включая генерального директора), выяв ляя их видение ситуации, в том числе по параметрам, высказанным генеральным директором и директором по персоналу.

2. Анализ и обобщение данных, полученных в интервью. Результат в обезличенном и обобщенном виде (соблюдение требования конфи денциальности) обсуждается консультантами, генеральным директо ром и директором по персоналу. Консультанты предлагают свои ва рианты работы с выявленными проблемами. Цель такой работы — team building, однако не обязательно это будет тренинговая сессия, или же только тренинговой сессии может оказаться недостаточно.

Согласуется содержание и план дальнейшей работы.

3. Этап реализации намеченной на втором этапе работы по team building.

Сразу скажем, что в результате проведения диагностики был спланирован ком плекс активных действий, включающий в себя и выездную четырехдневную сессию по team building, и мониторинг командного взаимодействия, и индиви дуальное консультирование (coaching) генерального директора и директора по персоналу.

В проводимых диагностических интервью с членами управленческой команды “X” им среди прочего предлагалось представить команду метафорически (дать свободную метафору): “Можете ли вы дать какой то метафорический образ ва шей команды? Что она собой напоминает? С чем вы могли бы ее сравнить?” 296 О развитии корпоративной культуры Были получены следующие метафоры:

A. Корейский автомобиль “Хюндаи” — внешний вид замечательный, все вроде на месте, но качество отнюдь не немецкое.

B. Сообщество высокоорганизованных насекомых, муравейник. При внешней разлаженности действий получается какой то результат. Каждый муравей мо жет думать свое, все что угодно, но ходит по той тропе и делает то, что пред писано организацией. Иначе будет уничтожен.

C. Больной, перенесший тяжелую операцию. Лежит в постели и ждет выздо ровления или когда придет доктор.

D. Группа беспризорников подростков. Потенциально умеют много, но нет дома, взглядов на жизнь, линии поведения, нет опоры ни на кого. Так, бродят.

Им нужно выживать. Они оторваны от взрослого обеспеченного мира, где взрослые знают, что хотеть и как этого добиваться.

E. Цирковой спектакль или гала концерт: у каждого свой номер, свое шоу.

F. Молодой пес, полный энтузиазма, нуждающийся в руководстве.

G. Футбольная команда “Ливерпуль”. Раньше она была очень успешной — у нее был “сильный стиль”, не было особо выдающихся “звезд”, но каждый вы полнял свою работу. Сейчас это команда “звезд” и она пошла вниз. Наша ко манда — “парад звезд”, где некоторые просто не мотивированы играть.

H. Все хотят как лучше, а получается как всегда.

I. Корабль. Кто то из плывущих на нем знает, куда он движется, кто то — нет.

Плывущие никак не могут определиться, кто они в этом плавании: боцман или кок? юнга или штурман? пассажир или матрос?

J. Яйцо. Оно не знает, кто оно и зачем. Молодой недифференцированный орга низм. Из него может со временем вылупиться цыпленок или орел.

K. Метафору не дала, но постоянно говорит о неопределенности ролей, уровня компетенции и ответственности в принятии управленческих решений: “Куда мы допущены”?

L. Мяч. Прыгает, никак свое место не найдет. Нецеленаправленно. Где ворота?

Куда бить?

M. Дачный кооператив. Вспоминается фильм “Гараж”.

Анализ метафор Вычленяются значимые с точки зрения генераторов метафор измерения орга низационной реальности и характеристики взаимодействия в управленческой команде:

Метафоры в организационном консалтинге и тренинге Целеполагание и стратегия (B, D, G, I, J, L).

Интересы и мотивы, кооперативность (B, E, G, H, M).

Власть и руководство (B, C, D, F, K).

Функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственно сти, “правила игры” (B, E, G, I, J, K).

Динамика развития организации, стадия развития на настоящий мо мент (C, F, I, J).

Оценка качества командного взаимодействия и его эффективности (A,D,G,H).

Члены команды, как мы видим, рассматривают реальность сквозь разные ка тегориальные сетки. У каждого респондента существует индивидуальный на бор, своя комбинация категорий, с помощью которых они структурируют свои видения.

Даже если какие то измерения у респондентов совпадают, это еще не означа ет, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, в мета форах респондентов B, I и K присутствует измерение “функции, роли, уровни компетенции и ответственности, “правила игры”. Однако для B они определен ны, их нужно только “разгадать” (рассмотреть за внешним хаосом) и неукос нительно им следовать (здесь также сильна эмоциональная окраска — тревога:

“иначе — будет уничтожен”);

для I важно, чтобы члены команды самоопреде лились и сами брали на себя ответственность;

а для К важно, чтобы границы компетенции и ответственности были определены “сверху” (знать, куда “допу щены”), только тогда можно брать ответственность и проявлять инициативу.

Выявленные с помощью метафор субъективные видения не совпадают с утвер ждениями, выраженными в официальных документах компании (Vision, Mission Statement, Straqtegy, Values). Особое внимание привлекает тот момент, что при наличии в компании разработанной и утвержденной (данной командой! и штаб квартирой) стратегии, метафоры фиксируют отсутствие ее видения и по нимания.

Как видно из содержания метафор, эти измерения представляют собой про блемные области в организации. Этот список во многом не совпадает с тем, который был предоставлен первым руководителем в процессе рационального формулирования первичного запроса. С одной стороны, в нем отсутствуют не которые проблемы, а с другой — оказывается много новых. Так, например, в этом списке отсутствует проблема “иностранцы — местные”, зато мощно пред ставлены такие проблемные области, как “власть и руководство”;

“функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, “правила игры”;

“целеполагание и стратегия”;

“интересы и мотивы, кооперативность”. Это мо жет являться указанием на то, что генеральный директор либо неверно пред ставляет себе организационную реальность, либо не знает, как эта реальность представлена “в головах” его сотрудников. В любом случае, принимая реше 298 О развитии корпоративной культуры ния только “из своей картинки”, он рискует делать управленческие ошибки.

Так, полагая, что стратегия компании абсолютно ясна руководителям ее звень ев (стратегия — ее наличие, понимание и принятие членами команды — ни как не представлена в содержании его первичного запроса), он не знает, в ка ком контексте воспринимаются его решения, распоряжения. Ему кажется, что всем одинаково ясно, зачем и в силу каких соображений он принимает то или иное решение. Это, как мы видим, вряд ли соответствует реальному положе нию дел.

Интересно, что новые проблемы вычленяются в том числе за счет анализа ме тафор, продуцированных генеральным директором и директором по персона лу. Таким образом, уже на этом этапе использование метафор дало возмож ность расширить взгляд на проблемные области за счет эксплицирования не осознаваемых (или скрываемых) компонентов видения.

В метафорах содержатся указания на причины этих проблем (то, как эти при чины видятся генераторам метафор), а также проблем, высказанных руководи телями при формулировании запроса. Так, например, метафоры дают основа ние для формулировки гипотез о том, что причины проблемы напряженности “иностранцы — местные”, претензии иностранной части команды к россий ским коллегам по поводу отсутствия инициативности могут лежать в неопре деленных функционалах, неясности “правил игры” или же в организации вла сти и руководства. Можно также предположить, что причины низкой коопера тивности, блоков в информационном обмене следует искать в двух направле ниях: “мотивация и интересы” (“у каждого свое шоу”, “команда звезд”) и/или в неопределенности функций, ролей, “правил игры”.

В сопоставлении с другими данными содержательный анализ метафор дает бесценный материал для планирования и ведения консультирования, что и было сделано в работе с “Х”. Здесь мы покажем только одно из таких направ лений, реализованное на тренинговой team building сессии.

Выявление существенных различий в категориальных сетках субъективных видений организационных реалий и процессов взаимодействия в управленчес кой команде мы расценили как фундаментальный факт, характеризующий данную команду и взаимодействие ее членов. Если такие различия не осозна ются членами команды, то взаимопонимания, а тем более слаженности функ ционирования достичь практически невозможно. Создается ситуация, анало гичная приведенной в эпиграфе: люди, говоря об одной и той же реальности, имеют в виду совершенно разные вещи, видят причины тех или иных явлений в абсолютно разных факторах, оценивают одно и то же событие и принимают решения, исходя из совершенно разных оснований. Например, говоря об отно шениях “регион — московский офис”, один может иметь в виду систему влас ти, другой — мотивы и интересы конкретных участников этих отношений, третий — мыслить об этой реальности в терминах “правил игры”. Участники Метафоры в организационном консалтинге и тренинге такого разговора могут даже не понимать, почему они не понимают друг друга. Они могут даже не рефлексировать сам факт непонимания, удивляясь, почему не приходят к общему решению по какой либо проблеме. Эмоциональ ная напряженность в отношениях при таком положении дел скорее всего бу дет возрастать.

Поэтому одной из задач, поставленной для реализации на тренинговой team building сессии, была задача обеспечения обмена субъективными видениями организации и взаимодействия в команде, осознания и принятия существую щих различий.

Учитывая чрезвычайную продуктивность, которую продемонстрировал метод свободных метафор при работе с данной командой на диагностическом этапе, консультанты приняли решение вновь обратиться к нему. На тренинговой сес сии были организованы две процедуры: “Выставка метафор” и “Механическая скульптура” (другой вариант названия — “Музыкальная шкатулка”).

Выставка метафор На стенах развешивались написанные на больших листах бумаги метафоры, полученные во время интервью (без указания авторства). Участники знакоми лись со “всем набором”. Затем происходило обсуждение: какие чувства вызва ла та или иная метафора, какая метафора затронула больше всего, как понима лась та или иная метафора (интерпретации), в чем они схожи, в чем различа ются. Существенным моментом было то, что тренеры ввели правило не обсуж дать, какая из метафор “правильная” (отражает то, что есть “на самом деле”), а какая “неправильная”.

Постепенно в дискуссии стали произноситься фразы типа “А я вижу по друго му”. Это было знаком того, что участники начали переходить на уровень “Я сообщений” — у них появилась готовность говорить лично от себя, с субъек тивных позиций (а не с позиции каких либо объективных критериев). Следо вательно, в группе был достигнут достаточный уровень психологической безо пасности: можно быть более открытым, не опасаясь, что высказанное тобой будет отвергнуто, негативно оценено и т.п. А это, в свою очередь, является пу тем к пониманию и принятию чужого видения, с которым ты можешь быть и не согласен. Можно было переходить ко второй процедуре.

“Механическая скульптура” Инструкция участникам: “Представьте, что каждый из вас — скульптор. Вы по лучили заказ сделать скульптуру вашей команды. Материал для скульптуры — все ваши коллеги. Но скульптура не должна быть просто неподвижным памят ником или монументом. Нужно сделать что то вроде музыкальной шкатулки с движущимися фигурами. Помните, как это выглядит? Открывается крышка, иг 300 О развитии корпоративной культуры рает музыка, и мы видим двигающиеся фигурки: пары кружатся в танце, кава леры кланяются и подают платочки дамам, обмахивающимся веерами... Вот и вам заказывают нечто подобное, только просят, чтобы сюжет, который разыг рывают фигурки, отражал то, как вы видите основные особенности взаимодей ствия в вашей команде”.

Приведем здесь лишь три “скульптуры”, которые позволили участникам груп пы осознать различия в своих видениях наиболее ярко.

Скульптура Построена генеральным директором. Он рассадил участников на пол в круг, вполоборота к центру, а себя поместил в середину. Движение “скульптуры”:

персонаж в центре медленно вращается, время от времени встречаясь глазами с кем то из сидящих по окружности, делает вопрошающее выражение лица и какие то жесты. В ответ участники совершенно спонтанно пожимали плечами, оглядывались, подавались к центру. Комментарий “скульптора”: “Я здесь чело век новый. Не знаю реалий, не знаю языка. Между реальностью (за пределами круга) и мной — вы. Вы частично повернуты ко мне, но и обращены вовне. Я полностью завишу от вас, от той информации, которую вы мне принесете, я не знаю, что и как вы можете делать. Без этого я не могу принять никаких реше ний. Я жду, когда вы мне эту информацию дадите. Я прошу ее у вас. Здесь по лучилось, как в жизни: я прошу ее у вас, а вы не понимаете”. Многие участни ки тут же среагировали (обратная связь): “А я не понимаю, что от меня хотят”, “Ждал, что мне скажут, как двигаться в этой скульптуре” и т.п.

Скульптура На столе стоит генеральный директор. Рядом с ним на стуле — директор по персоналу. Чуть впереди на стуле стоит национальный координатор по прода жам (автор скульптуры). Чуть сзади и сбоку на полу стоит финансовый дирек тор. С другой стороны — отдел маркетинга. Остальные участники (региональ ные менеджеры по продажам) распределены вокруг на разных расстояниях.

Они смотрят на центральную группу. Генеральный директор время от времени указывает на тот или иной участок периферии, затем обращается к директору по персоналу и к координатору по продажам (смотрит на них, дотрагивается, делает соответствующие жесты). Директор по персоналу держит руку козырь ком, все время обводя взглядом стоящих на периферии. После обращения ге нерального директора что то говорит ему. Координатор время от времени де лает указующий жест в том или иной направлении. После “разговора” с гене ральным делает несколько жестов. Финансовый директор периодически дерга ет генерального за рукав. Интенсивность дергания возрастает во время его “разговоров” с директором по персоналу и координатором.

Метафоры в организационном консалтинге и тренинге Комментарий к скульптуре был чрезвычайно короток: “Мне кажется, мы так взаимодействуем”. Все ответные реакции были такого типа: “Очень понятно, очень наглядно”.

Построение скульптуры, выполнение своих ролей проходило очень весело.

Скульптура Автор — региональный менеджер (отдаленный от Москвы большой регион).

Он распределил участников по пространству тренинговой комнаты, фактичес ки воспроизведя географию деятельности компании. Московский офис был по ставлен “плотной кучкой”. Сам он оказался дальше всех.

Движения были заданы автором. В “плотной кучке” — “разговор” между со бой. Остальные стараются привлечь их внимание: “кричат”, жестикулируют.

“Офисные” время от времени смотрят на них, улыбаются, затем снова обраща ются к своей “кучке”. Время от времени “регионалы” подходят к центральной группе, ходят вокруг, потом им что то “говорят” и отсылают обратно. Иногда кто то из “кучки” отвлекается сам и что то указывает “регионалу”. В процессе действия автору скульптуры путем интенсивных улыбок и жестикуляции уда лось дважды “вытащить” обитателей “плотной кучки” к себе в угол.

Комментарий “скульптора”: “Я знаю, как мне работать. Мне нужно, чтобы было ощущение связи — я не знаю, что происходит в компании, я не знаю, как они видят то, что происходит у меня. Здесь получилось лучше, чем в жизни. В жиз ни не удается так легко привлекать внимание и вытаскивать к себе”. Обратная связь: “Я доволен, что к тебе “съездил”. Пожалуй, приеду еще. Да и ты давай, нас не забывай”.

Это действие также происходило весело, на эмоциональном подъеме.

В обсуждении участники отмечали, что, кроме удовольствия от игры, они пе режили некоторое удивление, близкое к инсайту, когда увидели такие боль шие различия в индивидуальных представлениях. Приведенные выше три “скульптуры” оказались для них наиболее значимыми с точки зрения такого осознания. Будучи интеллигентными рефлексивными людьми, постоянно по роду работы тренирующими свои аналитические и синтетические способнос ти, они вычленили основные параметры, характеризующие субъективные ви дения, классифицировали и обозначили их.

Организация и взаимодействия предстали для них в трех ипостасях, трех моделях:

Информационная модель (ее наиболее яркое выражение — “скульптура 1”).

Модель власти (“скульптура 2”).

302 О развитии корпоративной культуры Организация как пространство, или “географическая” модель (“скульптура 3”).

Дальнейшее обсуждение привело группу к ясному осознанию, что в том слу чае, когда участники взаимодействия находятся “в разных картинках”, возни кает ситуация рассогласования ожиданий. Они проинтерпретировали события, происходящие при работе первой “скульптуры”, так: сидящий в центре ожидал информационного взаимодействия, причем рассчитывал, что поток информа ции должен идти к нему;

многие же сидящие в кругу ожидали взаимодействия из “модели власти” — ждали распоряженийо том, что им нужно делать, поэто му они даже понять не могли, что от них требуется информация, и были абсо лютно безынициативны.

По поводу второй “скульптуры” обсуждались чувства, которые возникали у участников, когда они находились в той или иной позиции в системе власти.

Некоторые говорили, что их вполне устраивает та роль, которую им дали (фи нансовый директор, например: “Все отлично! Я хочу, чтобы ко мне прислуши вались, чтобы влиять на принятие решений. Поэтому я с удовольствием дерга ла за рукав генерального. Не дернешь — не спросят. Еще сильнее хотелось дергать!”). Некоторые говорили, что чувствовали сильный дискомфорт, непри ятие навязанной им роли и позиции, даже обиду, что их так видят (директор по персоналу: “Я бы предпочел не наблюдать, стоя на стуле, а свободно бро дить, подходя к каждому. Мне кажется, я так и делаю”.).

Третья “скульптура” дала повод к обсуждению структуры компании, принад лежности к ней региональных отделений, актуализировала эмоциональный компонент управленческих взаимодействий — чувства принадлежности к ком пании и управленческой команде региональных руководителей: что такое ком пания — единое целое или абсолютно независимые филиалы, призванные лишь пополнять кошелек? Тогда зачем московский центр, зачем он шлет распо ряжения и, не зная местных реалий, дает указания? Обсуждалось это в катего риях, релевантных “пространственной” модели: “ближе — дальше”, “вместе — отдельно”, “внутри — за пределами” и пр. Здесь же ярко проявился эмоцио нальный компонент, сопровождающий то или иное “положение в простран стве”: например, определение того, “на каком расстоянии я чувствую себя наи более комфортно, какое расстояние начинает сковывать мои действия?” и т.п.

Сопоставление моделей, особенно “информационной” и “географической”, спровоцировало дискуссию на тему информационных блоков и блокировок в делопроизводстве (решение принято, а его реализацию нужно “проталки вать” — часто задержки делают это решение уже неактуальным).

Важно отметить, что если раньше в подобных дискуссиях обсуждение в коман де шло по типу предъявления личных претензий (и это проявлялось в интер вью на диагностическом этапе), то сейчас оно происходило в форме проясне Метафоры в организационном консалтинге и тренинге ния и согласования ожиданий, участники каждый раз говорили, как они видят ситуацию из “своей картинки”.

Эмоциональный фон обсуждения был чрезвычайно доброжелательным, часто ироничным, самоирония и шутки по поводу своего видения стали “хорошим тоном”.

В дальнейшем ходе тренинга были использованы техники, направленные на “проработку” многих параметров, проявившихся на этом этапе: игра на дви жение информации при иерархической системе власти, метафорическая тех ника построения “семьи” и разыгрывание семейных ситуаций для прояснения эмоционально психологического ролевого “расклада” в команде, игры и уп ражнения на коллективное принятие решений, призванные найти оптималь ные для этой команды процедуры, в том числе процедуры согласования виде ний, упражнения на командное взаимодействие при решении нестандартных задач в условиях форсмажора (требующие четкого ролевого распределения, четкой организации процедур принятия и реализации решений), социометри ческие техники и т.д.

Проследить, какой из компонентов работы по team building привел к тому или иному изменению в функционировании команды в реальной жизни, — это за дача специального мониторинга изменений. Такой мониторинг проводился в течение года после описанного тренинга. Здесь мы укажем лишь на некоторые его данные, которые с очевидностью можно интерпретировать как следствия тренинга.

Одним из наиболее ярких “оргвыводов” из тренинга было решение проводить регулярные совещания управленческой команды по стратегическому планиро ванию не в московском офисе, а поочередно в каждом из регионов.

Затем повышение чувства уверенности, комфорта и свободы членов команды.

Продуктивное использование на командных совещаниях процедур и принци пов взаимодействия, найденных и освоенных в тренинге. Причем это касается не только делового, но и эмоционального аспектов взаимодействия. Так, на со вещаниях стала четче отделяться процедура “обмена видениями” от процеду ры выработки и принятия решения. На совещаниях также вошел в привычку ритуал “измерения температуры”: прежде чем приступать к собственно дело вой части, участники команды особым образом обозначают свое эмоциональ ное состояние “здесь и теперь”. Причем оказывается неважным, “в духе” ли сейчас тот или иной член команды. Ритуал делает атмосферу более свободной и эмоционально доброжелательной.

Полностью исчезла проблема “иностранцы — местные”. В том числе пропало ощущение языкового барьера на совещаниях, несмотря на то, что владение ан глийским у большинства членов команды практически не улучшилось. Хотя 304 О развитии корпоративной культуры официально рабочим языком совещаний оставался английский, реально они начали проходить на смешанном “командном диалекте”, члены команды стали активно помогать друг другу в формулировке мыслей, команда отказалась от услуг специального переводчика на своих мероприятиях.

Все члены команды отмечают улучшение ориентировки в процессе взаимодей ствия за счет понимания ожиданий своих партнеров по команде.

“ПОДРОСШИЕ ДЕТИ” Любовь отца вождя выше неба, глубже моря.

Текст северокорейского плаката Владелец и директор компании “Y” обратился в консультативную фирму “Пя терка” с заказом на проведение тренинга на сплочение.

На встрече по уточнению запроса он обрисовал свою компанию и ситуацию в ней. Идея организации финансово посреднической компании принадлежит ему, он начал реализовывать ее на рубеже 80 х и 90 х годов. При неразвито сти в то время в стране рыночной и информационной инфраструктуры и в условиях дефицитной экономики потенциальным производителю (продавцу) и потребителю (покупателю) было нелегко найти друг друга. Используя базу данных о промышленных и торговых предприятиях, которую он сам формиро вал, будучи специалистом по компьютерам в государственном учреждении, этот активный человек разработал посредническую схему — организацию сделок между ними за маржу. Эта деятельность оказалась на тот момент весь ма выгодной, компания быстро разрасталась. Владелец набирал сотрудников из своих друзей, бывших коллег и сокурсников по институту, “головастых” мо лодых людей, которые работали в основном в научно исследовательских ин ститутах. Внутренняя организация компании представляла собой четыре фи нансово независимые “бригады”, доход которых зависел от их собственной изобретательности, инициативности и энергии в поиске информации о новых сегментах рынка, о клиентах, в разработке новых схем финансово посредни ческих операций. Естественно, определенная часть дохода бригад шла на под держание функционирования компании “Y” в целом, формировала ее прибыль (принадлежащую владельцу).

Формирование бригад происходило двояким путем: “сверху” — директор по согласованию с членами бригады предлагал им нового члена из другой брига ды или нового сотрудника компании;

“снизу” — бригада по согласованию с директором принимала нового сотрудника “со стороны” или “переманивала” из другой бригады. Решающим голосом в кадровых вопросах обладал дирек тор—владелец компании.

Метафоры в организационном консалтинге и тренинге В основу функционирования “Y” был положен принцип сочетания конкурен ции и кооперации. Интерес каждой из бригад в существовании общего “цент ра” состоял в том, что финансовые условия их взаимодействия были для бри гады выгодными, центр снимал с них необходимость заниматься организаци онными проблемами и взаимодействием с государством. Кроме того, одним из условий работы в “Y” было обязательство бригад делиться информацией о сво их клиентах, условиях проведенных сделок, схемах проведенных посредничес ких операций и формировать совместную базу данных. При наличии большого объема работы в какой либо бригаде, они могли уступать часть сделок другой, заключая при этом договор об отчислении части маржи.

Понятно, что в такой ситуации, для того чтобы обеспечить себе наибольшую прибыль, каждая бригада должна была стараться “на полкорпуса” опережать другие — осваивать все новые и новые сегменты рынка, изобретать и реализо вывать все новые схемы.

Межличностные отношения в компании полностью соответствовали такой структуре: введение правил взаимодействия и строгое слежение за их соблю дением (мальчишеские “игры по правилам”), шутливо ироничный стиль обще ния, в общем, доброжелательный, но личностно закрытый, различие интересов заставляет “быть начеку”. Все это по эмоциональному, психологическому ри сунку напоминает спорт, “мужские игры”.

Регулирование баланса интересов, конкуренции и кооперации обеспечивал владелец директор, выступая в качестве организационного и административ ного лидера, генератора идей (новых схем, которые он делал достоянием всех бригад), гаранта соблюдения правил, проводя регулярные общие собрания и следя за внесением в общую базу данных от каждой бригады (процедурное ли дерство). Его личностный авторитет был очень высок. Обращение к консуль тантам с запросом тренинга на сплочение было связано с его желанием уси лить “кооперативную составляющую”: он начал ощущать, что уровень дове рия между сотрудниками снижается, растет эмоциональная напряженность, уже не столь легко обеспечить информационный обмен между бригадами.

Динамика этих праметров, которая и являлась предметом тревоги руководите ля, могла быть симптомом серьезных организационных изменений. Заказчик же, формулируя запрос, старался сохранить и поддержать созданную им струк туру организации, взаимодействия подразделений, персонала, системы моти вации. Существовала вероятность того, что консультанты оказались перед ли цом нередко возникающей ситуации: руководитель продолжает управлять организацией, опираясь на уже устаревшие или даже идеализированные пред ставления о ней — причем на те параметры, которые он сам в нее заложил, в то время как “жизнь ушла вперед”, и они — эти параметры — уже иные. Веро ятность этого усиливалась эмоциональными факторами: “Y” — первое круп ное, очень успешное и, соответственно, любимое детище заказчика в бизнесе.

306 О развитии корпоративной культуры Необъективность восприятия и оценок организационной ситуации при таких обстоятельствах обычно весьма значительна. Требовалось провести диагности ку организации и, весьма возможно, серьезное переформулирование запроса, необходима была кропотливая работа с заказчиком уже как с клиентом кон сультирования.

Диагностический этап строился как серия индивидуальных интервью, наблю дений за ходом общих совещаний, анализировалась история компании с мо мента ее основания, динамика спадов и падений успешности бригад, измене ния их кадрового состава (образование бригады, пополнение новыми членами, миграция сотрудников из бригады в бригаду, уход сотрудников и/или целой бригады из компании и т.п.), использовался ряд социально психологических и личностно психологических вопросников.

Одним из основных выявляемых и оцениваемых параметров были субъектив ные видения сотрудниками организационной ситуации и структуры взаимо действия и взаимоотношений в коллективе. Наряду с другим инструментарием был использован метод порождения свободных метафор.

Результат был ошеломляюще наглядным.

Метафора руководителя: Компания — это семья. Какие то дети старше, ка кие то младше. Одни умнее и опытнее, другим еще надо учиться, ума наби раться. Отец семейства заботится о том, чтобы все были сыты, не ссорились, чтобы все было справедливо. Он следит за развитием каждого ребенка, чтобы старшие помогали младшим и учили их, принимали в свою среду подросших и поумневших.

Метафоры членов трех бригад — двух “средних” и “слабой” — были удиви тельно однотипны. Они сводились к тем или иным вариантам “дележки”: от благостной картинки, когда люди “собрались за столом и делят праздничный пирог, который испекли вместе”, до образа “стаи волков, делящих добычу, ко торые при этом рычат, могут и покусать друг друга”.

Метафоры членов “сильной” бригады были принципиально иные. Они сознава ли себя отдельно от остальных (во всех была так или иначе представлена про странственная дистанция от остальных, либо они вовсе не упоминались), а также отличие их качеств от остальных — в быстроте, видении, уме. Наиболее выразительной была метафора, порожденная одним из членов этой бригады — нарисованная картинка (рис. 1) и комментарий к ней, с которой согласились и остальные.

“Мы делаем дырки в заборе. Через каждую виден только один какой то сектор рынка. Пока остальные толпятся у той дырки, которую мы им предоставили, мы, даже если не вычерпали через эту дырку все, что могли, отходим и свер лим новую. Они так увлечены, что даже не замечают, что нас уже нет рядом.

Метафоры в организационном консалтинге и тренинге Забор Мы Рис. 1.

Когда кто нибудь спохватывается, подходит к нам и спрашивает: “Что это вы тут делаете?”, мы говорим: “Пожалуйста, смотри. Вот еще дырка в заборе”. И отходим. Но мы то уже успели через эту дырку много чего натаскать”.

На вопрос о том, где же в этой картинке место директора компании, они отве тили, что “иногда он сверлит дырки вместе с ними, иногда потом узнает о тех дырках, которые мы наделали, иногда просит нас проделать побольше дырок для других, а самим ими не пользоваться”.

Нам кажется, что разница в видении системы отношений и взаимодействия в “Y”, выразившаяся в этих метафорах, столь разительна и очевидна, что даже не требует подробных комментариев. Отметим лишь следующие моменты.

Характер различий метафор руководителя и “сильной” бригады. Они явно указывают на то, что эта бригада чувствует себя значительно более самостоя тельной и независимой, чем это представлено в видении директора — в пер вую очередь, по параметру управляемости. Вряд ли здесь можно говорить о “семейных” отношениях типа “мудрый и авторитетный отец — уважающие и чтящие его дети”. Но если все же говорить в терминах метафоры директора, то дети выросли, отца они уважают, но у них есть и желание, и способности быть более самостоятельными. Рушить иллюзии отца о его главенстве в семье со всем ни к чему — не все ему нужно говорить, не во все планы посвящать, хотя потом, когда дети поступят по своему, и скрывать это ни к чему.

Отметим, что в истории компании “Y” был факт ухода из нее целой бригады и организации ее членами собственной компании. Этот уход сопровождался се рьезными отношенческими коллизиями, где эмоциональный и этический ком поненты напоминали “семейную трагедию”: обиды, взаимные обвинения (в “предательстве”, в “зажиме и авторитарности”), “родительские” проклятия и разрыв отношений, при этом некоторые сотрудники компании продолжали об щаться с ушедшими, но по возможности втайне от “отца”.

308 О развитии корпоративной культуры Указания на возможные причины и характер “информационных блоков”, ко торые отмечал руководитель при предъявлении запроса. Выше мы уже отмети ли, что метафора “сильной” бригады явно указывает на блокирование инфор мационного потока в направлении руководителя. Но эта же метафора говорит и о блокировании ими потока информации, которой они обладают, в направле нии к другим бригадам. Интересно, что руководитель знал об этом, но не вос принимал как информационный блок. Мало того, он сам часто в первую оче редь делился своей информацией с “любимыми и умными” детьми, и только за тем эта информация становилась общим достоянием. Другими словами, он не следил за потоками информации, не обеспечивал свободу движения информа ции, как это декларировалось сотрудникам и было в рациональной форме представлено консультантам при предъявлении запроса, а старался управлять информационными потоками (что ему не всегда, как мы видим, удавалось), ис пользуя их как рычаг управления и власти.

Принцип конфиденциальности индивидуальных интервью не позволял изло жить руководителю заказчику эти данные в такой подробной форме. Ему были представлены результаты анализа в обобщенном виде, где, в частности, указы валось, что выявлены существенные индивидуальные различия, различия меж ду бригадами, между бригадами и им самим по параметру видения организа ции и организационных взаимодействий. Эти различия оцениваются как рас согласования, серьезно влияющие на эффективность работы компании в це лом, на параметры управляемости, информационного обмена, психологическо го климата (взаимоотношений сотрудников). Тренинг, затрагивающий только эмоциональные характеристики взаимодействия (эмоциональная сплочен ность) без согласования видений или хотя бы без обмена ими, не даст улучше ния по беспокоящим его аспектам функционирования компании. С другой сто роны, если проводить сессии, где обмен видениями организации и организаци онных взаимодействий будет одним из его компонентов, то это может привес ти к серьезным изменениям, конструктивность или деструктивность которых заранее предсказать трудно.

Директор принял решение, что тренинг все таки должен быть проведен. Одна ко он попросил, чтобы работа с видениями на нем проводилась в смягченной, игровой форме.

Участниками тренинга стали все сотрудники “Y” от директора до обслуживаю щего персонала (более 20 человек), явка была строго обязательна. В работе с видениями была использована техника метафорического рисунка. Участники были разделены на подгруппы, каждая из которых состояла из сотрудников одного подразделения: четыре бригады, бухгалтерия, административная груп па (офис менеджер и подчиненные ему сотрудники). Им было дано задание предложить проект “действующей модели”, отражающей устройство “Y”, кото рую можно было бы установить перед “шикарным зданием офиса” — “его Метафоры в организационном консалтинге и тренинге строительство скоро завершается”. Эти проекты могут быть сделаны в виде чертежа на бумаге, в форме подвижной скульптуры, в которой участники изображают детали своей конструкции и т.д. Подгруппа должна публично представить и прокомментировать свой проект. Руководитель же должен рас сматривать и отбирать проекты. Принимая или отвергая проект, он должен ар гументировать свое решение.

Игра была организована в первую очередь в расчете на осознание руководи телем видения “сильной” бригады, на “проработку” рассогласования его со своим видением в ходе дискуссии с создателями проекта и формулирования аргументации своего решения по этому проекту.

Проект “сильной бригады” был представлен рисунком (рис. 2).

Комментарий, который его сопровождал при презентации, был таким: “Это долж но быть что то вроде колеса обозрения в ЦПКиО, только его спицы не жесткие, а вроде ремней или цепей, прикрепленных к центральной части. Цепи разной дли ны. К цепям прикреплены кабинки. Они разные по величине и по весу. Чтобы не упасть, а удерживаться на орбите, они должны постоянно вращаться. Понятно, что более тяжелые кабинки, висящие на более длинной цепи, должны вращаться Рис. 2.

быстрее. Можно сравнить эту модель с солнечной системой. Разной величины планеты находятся на разном расстоя нии от Солнца и вращаются вокруг него с разной скоростью. Планеты могут сами разгоняться, их движение зависит не только от тяготения солнца. Если планета замедлит движение, то упадет на Солнце и сгорит, перестанет суще ствовать”.

Руководителю не потребовалось много времени, чтобы, взглянув на модель и выслушав комментарий, сформулировать следующие вопросы:

“Если кабинка очень тяжелая, соизмеримая по весу с центральной частью, к которой она прикреплена, то будет ли эта модель устойчива? Ведь чем быст рее будет двигаться тяжелая кабинка на длинной веревке, тем больше риск, что она либо стащит всю модель в сторону, либо оборвет веревку. Тем более — планета. Она сойдет с орбиты и выйдет за пределы тяготения солнца или зас тавит солнце сместиться”.

По результатам тренинговой сессии с директором была проведена краткая встреча, на которой разговор по его инициативе шел в основном об этом эпи зоде, хотя тренинг касался и других сторон функционирования организации и взаимодействия его сотрудников.

310 О развитии корпоративной культуры Директор владелец “Y” в течение следующего года ускорил разработку и реа лизацию новых стратегических идей и организационных изменений. Вся ком пания “Y” стала лишь одной из составных частей сети финансовых и посред нических компаний, которыми он владел (полностью или обладая конт рольным пакетом) и руководил, а ее сотрудники оказались интенсивно вклю чены в систему взаимодействий с этими организациями. В разработке этих ре шений были учтены и результаты выявления субъективных видений. Руково дитель смог увидеть проблемы организации в языке метафор и с его помощью сформулировать новые задачи. Центр, с одной стороны, был усилен, а с дру гой — рассредоточен в этом организационном пространстве. Динамические силы, характерные для “солнечной системы” или “колеса обозрения”, теперь уже не могли оказывать столь драматическое влияние как на систему органи заций в целом, так и на саму компанию “Y”. В поведении, стиле руководства и отношениях владельца директора с сотрудниками стало меньше “отца” и боль ше “авторитарного делового и административного лидера”. “Психологический климат”, правда, не улучшился, “сплоченность” команды не повысилась, но эти факторы перестали представляться руководителю одними из основных рыча гов управления компанией и, соответственно, он перестал ставить задачу и формулировать запрос на их изменение.

Подводя итог описанию двух конкретных случаев использования метафор в качестве инструмента в консалтинге и тренинге организаций, можно вспом нить известную фразу не менее известного сатирика: “В каждой шутке есть доля шутки”. Для анализа организации и ее развития, для “запуска” процессов конструктивных организационных изменений консультантам, тренерам, их за казчикам и клиентам вовсе не обязательно всегда надевать “мундиры” — “глу бокого аналитика” или “серьезного бизнесмена”, “высоколобого ученого” или “грамотного менеджера”. “Игра в метафоры”, пробуждая в людях детскую спо собность к творчеству, раскрепощая мышление, создавая эмоционально благо приятную атмосферу, способна привести к глубоким открытиям и очень серь езным решениям, влияющим на все стороны жизни организации: эффектив ность работы ее персонала и управленческой команды, мотивацию деятельно сти сотрудников и их преданность компании, стратегию развития бизнеса и динамику освоения новых рынков. Бизнес — дело, конечно, очень серьезное, но это еще и спорт, игра, азарт. Так почему бы не поиграть не только с пользой, но еще и с удовольствием?

Метафоры в организационном консалтинге и тренинге 6. РАБОТА С ИМИДЖЕМ И ДРУГИЕ PR ТЕХНОЛОГИИ М.А. Иванов ЗАЧЕМ НАМ НУЖЕН ИМИДЖ?

В последнее время в наш язык вошло очень много иностранных слов, они не привычны, непонятны, вызывают раздражение. Легче с теми из них, которые можно попробовать, пощупать: гамбургер, сникерс, слаксы и т.п. Хуже со сло вами, которые появились в языке раньше, чем реальность, которую они обо значают. К последним можно отнести и термин “имидж”, хотя уже существует множество специалистов по созданию имиджа — имиджмейкеров.

ЧТО ТАКОЕ ИМИДЖ?

Понятие “имидж” приобретает смысл только в ситуациях выбора, при наличии конкуренции: выбора товара, поставщика, политика — во всех случаях, когда предложение больше, чем спрос.

Именно при таких условиях, появившихся на территории бывшего СССР совсем недавно, существенным становится имидж — образ, впечатление, которое со здает о себе фирма, политик, конкретный бизнесмен. Причем чаще всего речь идет не о частном, непосредственном впечатлении, а о создании публичного, известного всем образа — общественного лица.

В нашем обществе понятие “имидж” обычно лучше понимается женщинами.

Именно женщины привыкли к тому, что необходимо производить впечатление, нравиться, а для этого надо создать определенный образ, “сделать” лицо, “по дать” фигуру, проявить вкус.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.