WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |

«психология и бизнес КЛАСС независимая фирма Инструменты развития бизнеса: ...»

-- [ Страница 4 ] --

Постепенное продвижение по различным линиям развития профес сиональной компетентности требует, на наш взгляд, сочетания раз ных подходов. Участники обучения должны получить не только представление о методике проведения конкретных тренингов, но и опыт самостоятельного конструирования упражнений, полноценное Тренинг тренеров переживание группового процесса, множественные обратные связи по поводу своих тренерских стилей, опыт творческой работы в ат мосфере коллегиальности и взаимной поддержки.

Программа Тренинга тренеров продолжает трансформироваться, ме няет свои очертания. Учитывая нестандартный характер самой дея тельности, это неизбежно. Как сказал один из персонажей “Сталке ра”, “здесь нельзя стоять. Здесь все время все меняется”.

Преимущества интерактивного обучения очевидны — потому оно и стало ве дущим типом обучения в бизнесе. На российском рынке его перспективы ог ромны. Тренеры с запасом профессиональной “прочности” и отчетливой “зо ной роста” будут первыми в освоении этой целины.

182 Обучение персонала Приложение Для примера мы предлагаем три программы Тренинга тренеров разных форма тов, каждый из которых мы неоднократно проводили в своей практике:

ПРОГРАММА 8 циклов, рассчитана на 16 дней Цикл 1.

Основы успешного интерактивного обучения Коммуникация в группе и с группой Контакт, его виды и фазы установления. Способы построения контакта с ауди торией в типичных и трудных ситуациях. Как можно мотивировать к участию индифферентную, закрытую или негативно настроенную аудиторию. Поня тие о “контракте” с учебной группой, хорошо сформулированный результат.

Когда аудитория превращается в группу. Границы конфиденциальности в ра боте тренера.

Коммуникативные навыки и роль тренера в организации Понятие о ролевых ожиданиях и ролевых стереотипах. Формирование образа тренера профессионала, его место в организационной культуре. Методика ро левой диаграммы. Обучение конкретным коммуникативным навыкам, их спе цифика в работе тренера, закономерности обучения навыку, стадии его усвое ния. Что препятствует эффективному обучению навыкам, оптимальные такти ки тренера в преодолении этих трудностей.

Цикл 2.

Программа тренинга и конструирование конкретных упражнений От определения целей и задач конкретного тренинга, семинара к созданию адекватного формата работы группы Типология структурированных упражнений: классификация по задачам, веду щему механизму обучения, структуре. Особенности упражнений в парах, трой Тренинг тренеров ках, четверках и т.д. — каким задачам соответствуют. Классические тренинго вые упражнения из различных подходов, их анализ.

Композиция отдельной сессии, учебного дня, тренинга (семинара) в целом Кривая Холландера (схема, описывающая оптимальную структуру учебной сессии: разогрев, обучающие упражнения, снятие напряжения). Особенности обучения взрослых, возможные пути создания атмосферы безопасности, со трудничества, творчества. Распределение учебных нагрузок в пределах про граммы.

Цикл 3.

Диагностические умения в работе тренера компании Что и когда необходимо диагностировать в групповой работе Классификация возможных диагностических задач. Методы: тестирования, формирования, социометрический, “клинический” (наблюдение, включенное наблюдение, интервью). Их сравнительные возможности. Навыки социального восприятия как основа успешной тренерской деятельности. Понятие о каналах коммуникации. Развитие наблюдательности и способы подключения ресурсов бессознательного. Осознавание установок, искажающих интерпретацию на блюдений, и работа с ними.

Индивидуальная поуровневая диагностика в группе в ходе тренинга Функциональное состояние обучающихся: стресс, утомление, гендерные и воз растные особенности. Кривая врабатываемости и ее практическое использова ние (схема, описывающая пики и спады работоспособности). Что тренер дол жен знать о “синдроме сгорания” в отношении обучающихся и себя самого.

Ресурсы и доступ к ним. Психологические аспекты установок и мотивации обучающихся и их наблюдаемые проявления. Конгруэнтность и “двойные со общения”, их интерпретация. Характерологические особенности и их проявле ния в группе: что делает “трудных” слушателей таковыми. Демонстративность, недоверчивость, пассивно агрессивное поведение, ригидность, сверхконформ ность и их возможное позитивное использование в работе. Уровень развития коммуникативных навыков и принципиальная обучаемость им: диагностичес кие ролевые игры.

184 Обучение персонала Цикл 4.

Групповая диагностика в контексте учебных задач Чем учебные группы отличаются друг от друга, как быстро распознать отличия и использовать их Профессионально значимые качества и способы их описания и обсуждения в группе. Составление “психологических портретов” разных учебных контин гентов как диагностический прием и как интервенция.

Самооценка и уровень притязаний учебной группы, работа с ними Признаки завышенной и пониженной групповой самооценки, работа с ней. За кон Йеркса Додсона (описывающий условия оптимальной учебной мотивации) и его использование в группе. Групповой (корпоративный) уровень притяза ний, работа с ним.

Цикл 5.

Использование групповых механизмов в работе тренера компании.

Групповая динамика реальной группы Экспериментальные исследования групповой динамики (работы К. Левина, В.

Биона и др.). Понятие о групповой тревоге. Базовые установки на зависи мость, конфронтацию/уход, объединение. Фазы развития малой группы. Тех ника “аквариума” и анализ наблюдений. Проблемы лидерства, конкуренции.

Признаки стагнирующей и развивающейся группы. Осознавание групповых механизмов как условие правильного построения интерактивного обучения.

Использование феноменов групповой динамики в учебных группах Два типа ведения учебных групп: процессуально ориентированная (Тэвистокс кая модель) и ориентированная на задачу групповая работа: достоинства, не достатки, что и когда эффективнее. Типичные ошибки в рамках двух базовых моделей. Основные школы групповой работы с точки зрения ведущих механиз мов и использования групповой динамики (групп анализ, гештальт работа, ро левые игры, экзистенциально гуманистический подход и др.). Возможность со четаний различных подходов. Пути преодоления не контролированной груп повой динамики в работе тренера, разрешение конфликтов в учебной группе.

Тренинг тренеров Цикл 6.

Конструирование группового процесса и цели конкретного тренинга в организации.

Цель тренинга, размеры и состав учебной группы Социометрическая структура группы: что следует знать в самом начале рабо ты. Различия в работе реальных групп (отдел, “команда”) и групп, состоящих из малознакомых людей. Закономерности тренингового процесса в малой, средней и большой группе. Гомогенные и гетерогенные группы, принцип мак симальной гетерогенности, его несоблюдение и последствия (затянутая фаза псевдосплоченности и др.).

Пути преодоления этих явлений. Выбор тренерской тактики, учитывающей ре альный состав группы. Формы работы, не являющиеся структурированными упражнениями (свободная дискуссия, ролевые игры без сценария, “мозговой штурм” и т.д.). Выведение групп разного размера и состава на уровень рабо чей фазы.

Личностная проработка установок, проекций и идентификаций Понятие о переносе и контрпереносе в группе, нормы и механизмы группово го сопротивления (защиты), работа с ними. Феномены группового давления, перерывы в работе, ее завершение с точки зрения правильного использования групповой динамики.

Цикл 7.

Роль тренера при различных типах ведения групп.

Стили лидерства. Тренер как фасилитатор, директивность и недирективность Конфликт ролей в работе тренера, его предупреждение и преодоление. “Пра вило личной закрытости” и область его применимости в тренерской работе, формирование групповых норм, их соблюдение и нарушение участниками, ре акция тренера. Оценка спонтанной групповой динамики при выборе тренером своей роли.

Выбор модели групповой работы в соответствии с целями конкретного тренинга и параметрами учебной группы Типичные ошибки при разработке сценария тренинга. Импровизация, гибкая смена модели в соответствии с ситуацией. Модели, сочетаемые и несочетае мые: критерии и механизмы.

186 Обучение персонала Цикл 8.

Имитационное моделирование учебного процесса и супервизии. Индивидуальная и групповая (коллегиальная) проработка практических случаев (“супервизия”) Супервизорский “контракт” (договоренность о целях, условиях и критериях результата супервизии). Предъявление проблемы, установление правил в ра боте этого типа, варианты “супервизорской” работы. Обработка результатов конкретного тренинга в организации для последующего разбора: видео и аудиозаписи, вопросники и анкеты, протоколы учебных занятий.

Имитационное моделирование проблемных ситуаций Правила предъявления проблемы и работы с ней. Различия в “супервизорс кой” помощи в случаях трудностей технического и личностного порядка. Ра бота в форме ролевой игры, мозгового штурма, управляемой дискуссии. Веде ние “супервизорских” групп в крупных организациях. Поддерживающие груп пы взаимной помощи, их организация и ведение.

Индивидуальный стиль тренера и организационная культура Проблема стандартизации и адаптации тренингов. Имидж тренера компании.

Составление методических рекомендаций, наглядного материала. Использова ние технических средств, приемы повышения статуса тренерской работы. Пси хологическая и групповая культура в компании. “Зона ближайшего развития” тренера, разработка стратегии повышения своей квалификации.

ПРОГРАММА 3 цикла, рассчитана на 15 дней (интенсив) Цикл 1.

Инструменты работы: техники, упражнения, приемы Контракт. Знакомство. Тренерская роль. Способы ведения групп. Типология структурированных упражнений: классификация по задачам, ведущему меха низму обучения, структуре. Особенности упражнений в парах, тройках, чет верках. Классические тренинговые упражнения из различных подходов, их анализ. Приемы. Композиция отдельного тренинга или учебного дня. Кривая Холландера (схема, описывающая оптимальную структуру сессии: разогрев, Тренинг тренеров обучающие упражнения, снятие напряжения). Особенности обучения взрос лых. Распределение учебных нагрузок.

Цикл 2.

Типичные, неожиданные, трудные группы, клиенты, ситуации Типология групп, групповая динамика. Чем группы отличаются друг от друга, как быстро распознать отличия и использовать их. Почему группы пассивны?

Почему группы сопротивляются? Признаки завышенной и заниженной само оценки группы, работа с ней. Трудные клиенты. Учебная группа как часть организации. Управление группами. Методы групповой работы. Типовые кон фликтные ситуации (трудные ситуации в тренинговых группах).

Цикл 3.

Проектирование тренинга:

технологический процесс от А до Я Стандартный запрос: когда он нуждается в переформулировании. Ожидаемые результаты тренинга, работа с ожиданиями.

Отношения с заказчиком. Ответственность перед обучающимися. Проект тре нинга. Выбор формата и его обоснование. “Технологический цикл” от первых переговоров до аналитической записки тренера. Проблема эффективности.

Пилотные и стандартные тренинги. Разработка новых и модификация име ющихся программ. “Родственные жанры”: консультирование, коучинг, су первизия.

ПРОГРАММА 5 циклов, рассчитана на 15 дней (В создании и ведении этой программы принимает участие Борис Мастеров) Цикл 1.

Дебют: “Тренер начинает, группа выигрывает” Формирование учебной группы. Различные типы, групповых и индивидуаль ных разогревов.

Коммуникативные и экспрессивные техники, анализ ожиданий участников.

Программа и стратегия тренинга, отвечающая запросам и задачам заказчика.

Использование пространственных и временных факторов.

188 Обучение персонала Цикл 2.

“Конструкторское бюро”:

комбинаторика и интуиция Имидж, позиция, роль тренера в организации. Психотехническая компетент ность. Анализ и конструирование упражнений и техники. Интуиция и креа тивность в работе тренера.

Цикл 3.

Стратегии и техники управления групповыми процессами Как видеть групповые процессы. Использование собственной энергии группы:

группа со спонтанной динамикой. Техники воздействия на групповые процес сы. Планирование динамической составляющей тренинга. Опасности и поведе ние в работе с группой. Роль и позиция тренера в группах с различным типом динамики.

Цикл 4.

Хороший тренинг: параметры планирования и критерий оценки Задачи, запросы, заказы. Адресаты тренинга (заказчики и клиенты). Способы целеполагания и формулирование результата. Использование мотивов, инте ресов и предпочтений тренера, выбор стиля. Позиция тренера в организации и корпоративная культура. Оценка тренинга: анализ изменений.

Цикл 5.

Карта Острова сокровищ: целостное решение Работа в творческих мини лабораториях. Разработка конкретных тренинговых программ, подготовка раздаточных материалов, использование технических средств.

Защита учебных проектов.

Постановка индивидуальных задач дальнейшего профессионального развития, источники повышения квалификации тренера.

Тренинг тренеров 4. РАЗВИТИЕ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ В ТРЕНИНГЕ И КОНСАЛТИНГЕ Б.М. Мастеров ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ:

СТРУКТУРА И ПРОЦЕДУРЫ Содержательные аспекты тренинга для руководителей ВВЕДЕНИЕ Как театр начинается с вешалки, так и тренинг начинается не в тот момент, когда соберется группа и тренер с гуманистической улыбкой на лице произне сет свое первое слово. События тренинга начинаются гораздо раньше.

У тренинга всегда есть заказчик (или даже несколько заказчиков), который имеет свои собственные представления, что в результате тренинга должно произойти с его участниками, а если это руководитель — в его организации.

То есть речь идет о целях заказчика, о его ожиданиях и о существующем у него образе изменений, которые должны в результате тренинга произойти, о соот ветствующем его запросе к ведущим тренинга.

От формулирования заказа на тренинг в организации зависит не только содер жание тренинга, но и то, какую ответственность взяли на себя тренер и за казчик (на что тренер “подписался”), как затем будет обсуждаться результат работы, какие методы может, а какие не может использовать тренер, как будет развиваться динамика в тренинговой группе.

Это очень важный момент. Вспомним, на чем построены детективы Рекса Стау та о сыщике интеллектуале Ниро Вульфе. Огромную часть информации, позво ляющей ему с неизменным блеском раскрыть очередное преступление, он по лучает из анализа того, кто хочет в обстоятельствах данного дела стать его клиентом, как формулирует запрос и как реагирует на попытки детектива его переформулировать.

Здесь мы лишь упомянем наиболее часто встречающиеся ситуации в практике тренера и/или оргконсультанта, приводящие к заказу тренинга “Эффективное совещание” и вкратце прокомментируем их.

192 Развитие механизмов управления Конфликтная ситуация в организации Тренинг “Эффективное совещание” помогает в этих случаях участникам на чать говорить на одном языке — языке структуры и процедур взаимодействия.

Это дает участникам неплохой шанс увидеть и выразить в этих терминах кон фликтные точки в деловых взаимодействиях, претензии друг у другу. Являясь по отношению к участникам предметным, “объективным” и безоценочным, этот язык помогает перевести существующие неконструктивные позиционно личностные конфликты в фому открытых конфликтов интересов, которые уже легко решать “без нервов и обид”, в том числе с помощью предлагаемых в тре нинге процедур выработки и принятия решений.

Жалобы на руководителей среднего звена: безынициативность или/и неспо собность организовать работу в своих подразделениях (всегда опаздывают по срокам, не могут четко ставить задачу перед подчиненными и пр.). Для обо значения комплекса подобных недостатков в западной деловой культуре ис пользуется емкий термин inefficiency (в противоположность efficiency, вклю чающей в себя и компетентность, и эффективность — достигаемость результа та, и продуктивность, и слаженность всех звеньев процесса труда, и отношен ческий компонент: конструктивность взаимодействия с вышестоящими, подчи ненными, партнерство с коллегами, инициативность и другие качества, кото рые можно вычленить из целостного образа, характеризующего продуктивную и изящную работу).

Навыки конструктивного делового взаимодействия, полученные менеджерами на тренинге “Эффективное совещание”, могут помочь повысить их efficiency в организации. Однако сам по себе тренинг не гарантирует использования этих методов в своей реальной деятельности: все мы знаем, что делать гимнастику хорошо и полезно, но многие ли из нас делают ее на практике? Кроме того, тренинг является формой активного социального обучения, получаемые в нем знания и навыки являются производными личностного опыта. Следствием его могут стать различные организационные изменения, связанные с отношения ми участников, их позиционированием в организации и пр. Поэтому использо вание в организации тренинга “Эффективное совещание” должно быть допол нено заказом на:

мониторинг использования освоенных техник и процедур в реаль ном деловом взаимодействии и их коррекцию;

мониторинг совместно с руководителем — заказчиком тренинга (а теперь уже и клиентом консультирования) изменений, наступивших в результате проведения тренинга и внедрения освоенных в нем технологий.

Эффективное совещание: структура и процедуры Оптимизация деловых взаимодействий в организации В современной бизнес среде работает уже достаточно много руководителей, которые включают категории “психологический климат”, “деловая культура”, “корпоративная культура” и т.п. в понятийный аппарат анализа управленчес ких ситуаций и используют стоящие за этим реалии в качестве факторов ре шения управленческих проблем и выполнения задач. Тренинг проведения со вещаний может стать частью работы по оптимизации деловых взаимодей ствий. При переговорах по детализации заказа и программы тренинга необхо димо особое внимание уделить трем моментам:

1) представлениям заказчика о продукте (продуктах) совещания, о том, что с его точки зрения является признаками того, что “решение принято”, что участники взяли на себя ответсвенность за него и пр.;

2) стилю руководства, желательному для данной организации (демо кратический или авторитарный) и, соответственно, стилю лидерства данного руководителя при проведении совещаний;

3) процедурам совещаний (практикуемыми в настоящий момент и же лательными).

При обсуждении этих моментов на первый план естественным образом выхо дят представления о тех изменениях в деятельности персонала, на которые рассчитывает заказчик, а также ценностный аспект этих изменений (напри мер, каким ценностям формируемой деловой культуры должны соответство вать те или иные процедуры и формы взаимодействия участников совещаний).

Все это позволяет более прицельно комбинировать содержательные блоки тре нинга, соответствующим образом расставить акценты, выбрать “динамический рисунок” тренинговых сессий (“сухое” обучение с информационными блока ми, упражнениями и заданиями — или игровое “действо” с максимальной эмо циональной вовлеченностью участников).

Важно оговорить участие самого руководителя в тренинге. В данном контек сте он является основным носителем деловой культуры в организации (посло вица “Каков поп — таков приход” здесь как нигде кстати) — в частности, про водя совещания, задает позиционный и ролевой “расклад” участников деловых взаимодействий, задает коммуникативные стили, обеспечивает реализацию необходимых процедур. Участие руководителя обеспечит перенос этих компо нентов из модельных тренинговых ситуаций в реальную жизнь организации.

Руководитель заказчик должен стать клиентом на тренинге. Безусловно, при этом нужно четко оговорить, какую роль и позицию он рассчитывает получить в результате своего участия в групповом процессе.

194 Развитие механизмов управления Формирование управленческой команды, повышение эффективности ее работы (team building) В рамках работы по team buildig тренинг “Эффективное совещание” может иг рать весьма важную роль. Он может использоваться и как основа team building сессий, и как их составная часть.

Когда речь идет об управленческой команде, то обычно оперируют такими взаимосвязанными и взаимопересекающимися группами характеристик, как видение (vision), функции, роли, позиции членов команды, процедуры и ритуа лы командного взаимодействия, индивидуальные характеристики членов ко манды, их коммуникативные стили и стили руководства и т.п.

Многие из этих параметров достаточно ярко проявляются на совещаниях как одной из возможных форм командного взаимодействия. Именно поэтому тре нинг “Эффективное совещание” может стать средством, используемым в про цессе формирования команды и повышения эффективности ее работы.

Специфика формирования заказа и запроса на тренинг “Эффективное совеща ние” в этом контексте заключается в том, что команда в целом выступает и за казчиком, и клиентом такой работы, хотя инициатором обычно является пер вый руководитель. По крайней мере, так должно быть, если речь идет именно о команде, а не о желании генерального директора “переделать под себя” ме неджеров компании. Поэтому прежде чем согласовать заказ, в рамках отдель ного этапа в контракте (или даже отдельного контракта) проводятся достаточ но глубокие интервью со всеми членами команды по вышеперечисленным па раметрам, выясняется, какие цели тренинга ставят для себя будущие его участ ники и т.д. Только после этого производится планирование тренинга.

Задачи организационного развития К их числу относится стратегическое планирование, изменение структуры организации и функционирования подразделений в связи с новыми условиями рынка или/и на новом этапе развития организации и пр. В этом контексте тренинг “Эффективное совещание” может быть достаточно широко исполь зован в рамках консалтинга по организационному развитию (западная тер минология: Organizational Development Consulting, или сокращенно — OD Consulting).

Если руководство заказывает OD консультирование для помощи в стратегичес ком планировании деятельности организации, то такой тренинг может рабо тать в двух режимах. Первый — собственно тренинговый — практически не отличается от использования его в рамках задач формирования команды.

Эффективное совещание: структура и процедуры Второй режим — фасилитация консультантом реальных стратегических сове щаний управленческой команды. Не затрагивая содержание обсуждаемых про блем, а лишь используя знание психологических закономерностей взаимодей ствия и владея определенными технологиями, консультант берет на себя роль процедурного лидера на этих совещаниях: задает и структурирует его этапы, делает “отбивки” при переходе с этапа на этап, предлагает и организует про цедуры обсуждения, анализа, генерации решений и пр., рефлексирует и кон статирует складывающиеся ролевые распределения в команде и эмоциональ ную составляющую отношений. Этот режим можно назвать консалтинговым, но при этом он не теряет функции обучения, поскольку помимо решения сто ящих перед организацией реальных задач, у команды остаются “побочные продукты” этой деятельности — техники, процедуры, а также личностный опыт участников, которые они могут использовать в дальнейшем.

Тренинговый и консалтинговый режимы использования тренинга “Эффектив ное совещание” адекватны и задачам изменения структуры и функционала ру ководителей в организации (сейчас все более широко для обозначения всего комплекса стоящих за этим процессов используется термин реинжиниринг).

Руководством компании Х была приглашена на работу управленчес кая команда из трех человек, которые должны были выполнять роль “стратегического штаба” (совместно с генеральным директором) и исполнительной дирекции. Через некоторое время после начала их работы в компании сложилась ситуация “двоевластия”: хотя фор мальные распоряжения менеджерам среднего звена исходили от ис полнительного директора, многие из них продолжали их обсуждать и корректировать с генеральным директором. Они продолжали счи тать его центром власти и “нагружали” также функциями управле ния. Исполнительная дирекция в их глазах была лишь следующим управленческим звеном, реализующим, но не принимающим реше ния. Не будем приводить анализ причин возникновения такого по ложения вещей — здесь играли роль и организационные промахи, особенности стилей лидерства генерального и исполнительного ди ректоров, и естественное сопротивление годами сложившейся сис темы. Как бы то ни было, вставала организационная задача упорядо чения управленческого взаимодействия. Для ее решения консуль тант совместно с генеральным директором и исполнительной дирек цией спланировали несколько совещаний (“планерок”), проводимых ими с руководителями подразделений, где были тщательно расписа ны роли и тексты ведущих. Генеральный директор ставил задачу и передавал слово исполнительному директору, который проводил дискуссию по анализу ситуации, организовывал процедуру форми рования конкретных задач и процесс выработки решений. Он также 196 Развитие механизмов управления определял порядок организационных взаимодействий руководите лей подразделений и дирекции, необходимый для решения этих за дач. Генеральный директор принимал участие в этом процессе в по зиции эксперта и генератора идей. Только когда решения были при няты, роль лидера совещания снова передавалась генеральному ди ректору, который подводил итоги, лишь повторяя и констатируя их.

Двух таких совещаний было достаточно, чтобы были “переведены стрелки” на исполнительную дирекцию: руководители подразделе ний начали обсуждать и решать в рабочем порядке возникающие у них проблемы с исполнительным директором, перестав обращаться к генеральному, который теперь представлял для них лишь “полюс власти”, выполняющий функцию стратегического планирования (со вместно с исполнительной дирекцией) и функцию представитель ства компании вовне (с государственными органами, финансовыми институтами и пр.).

Мы надеемся, что из сказанного выше достаточно ясно видно, что в обоих ре жимах (“тренинговом” и “консалтинговом”) все члены команды — участники совещания являются клиентами консультирования, а тренинг — лишь со ставная часть консалтинга.

Эта статья посвящается содержанию тренинга “Эффективное совещание”. Оно выстроено в “блочной” форме, в логике психологических закономерностей процесса взаимодействия людей, связанных между собой организационными отношениями, собравшихся для выработки и принятия согласованных реше ний. Предлагаемый вариант структурирования содержания — один из возмож ных. Нам он представляется весьма удобным, так как позволяет “монтировать” из этих блоков программы конкретных тренингов в соответствии с запросом конкретного заказчика и конкретных участников тренинговой группы (прово дить tailoring, по западной терминологии).

В процессе изложения материала мы будем приводить примеры из реальной практики. В приложении мы приводим примеры раздаточных материалов для участников тренинга.

ЧЕМУ УЧИТЬ, ЧТО ТРЕНИРОВАТЬ?

(СОДЕРЖАНИЕ ОБУЧЕНИЯ) Данный вариант структурирования содержания — один из возможных. Его блоки представляются нам удобным исходным материалом для подготовки тренинга в соответствии с задачами и запросами заказчика.

Если, как мы отметили во введении, заказ и запросы участников переформули руются в цели (objectives) тренинга в терминах психологических (социально Эффективное совещание: структура и процедуры психологических) изменений, которых желательно достичь в его результате, то содержание тренинга формулируется в (социально психологических) терми нах взаимодействия, а такие привычные категории, описывающие совещания, как “повестка дня”, “подготовка вопроса”, “регламент”, “доклад”, “дискуссия” и пр. оказываются вторичными.

Дадим рабочее определение:

Совещание — это вид (или форма) делового взаимодействия лю дей, связанных между собой формальными (позиционными и/или функциональными) и неформальными отношениями в организаци онной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участ никами взаимодействия.

В соответствии с этим на вопросы “Чему учить? Что тренировать?” можно от ветить в общем виде следующим образом:

Умению видеть и анализировать процессы взаимодействия на сове щании, ориентироваться в них.

Умению управлять этими процессами.

Чтобы видеть, анализировать, ориентироваться, нужно обладать набором инст рументов, системой средств. В качестве таковых выступают социально психо логические категории, описывающие реальность взаимодействия, называемого совещанием. Используя ту или иную категориальную сетку описания реаль ности, человек вычленяет из нее различные стороны и аспекты, а “увидя” их, получает возможность управлять ими. “Мы видим то, что знаем!” — так могла бы звучать первая часть этого тезиса в “экстремистском” варианте*. Вторая же часть — знакомое всем нам “Знание — сила!”.

С описания одной из возможных категориальных сеток, представляющейся нам наиболее удобной для реальности взаимодействия, называемого совещанием, мы и начнем. А уже на базе этого описания конкретизируем содержание тре нинга.

Коль скоро мы рассматриваем совещание как частный случай делового взаимо действия, то имеет смысл показать его особенности, опираясь на общую мо дель. Для этого из практики известных российских тренеров Ю. Жукова, М. Иванова, Е. Лопухиной, Е. Емельянова и др. мы взяли схему, описывающую необходимые элементы и этапы любого делового взаимодействия, игнориро вание которых ведет к снижению конструктивности и продуктивности взаимо действия. Мы модифицировали ее и детализировали в соответствии со специ фикой совещания и представили в виде таблицы, которая отражает этапы вза *Здесь уместно вспомнить исследования по субъективной семантике, интенсивно развиваю щиеся в науке последние 40 — 50 лет (Артемьева, Петренко).

198 Развитие механизмов управления имодействия некоего “идеального” совещания — то, что делают участники вместе в ходе совещания, — рассмотрев их с двух точек зрения, на двух уров нях: эмоционально отношенческом (какова динамика отношений участников совещания и ее эмоциональный компонент) и предметном (что участники де лают с предметом обсуждения, в какой функции в их взаимодействии этот предмет выступает на каждом этапе). Ячейки таблицы и представляют собой те содержательные блоки, из которых можно конструировать конкретный тре нинг: более подробно отрабатывать тот или иной блок, вводить игры и упраж нения, планировать каждую последующую сессию. “Внутри” этих блоков “упа кованы” привычные для участников категории описания совещания.

Схема конструктивного совещания Этапы Эмоционально Предметный отношенческий уровень уровень 1. Подготовительный Формирование ожиданий. Подготовка, формули рование повестки дня (первичная формули ровка проблем, задачи продукта совещания).

2. Установление Организация пространства контакта, взаимодействия. Вербаль первичное ные и невербальные ритуа позиционирование лы обозначения контакта и отношений. Первичное распределение ролей и психологических позиций участников.

3. Выявление Выполнение ведущим фун Анализ ситуации, по видения кций процедурного лидера, поводу которой требу ситуаций передача инициативы уча ется выработать и при и проблематизация стникам, обеспечение сво нять решение. Обсуж бодного предъявления про дение проблем и/или блем и интересов. интересов участников, возникающих в связи со сложившейся ситуа цией и сформулиро ванными в повестке задачами.

Эффективное совещание: структура и процедуры Продолжение Этапы Эмоционально Предметный отношенческий уровень уровень 4. Экспертиза Дополнение ведущим к Согласование “списка” “проблемного поля”, роли процедурного лидера проблем, по которым выбор приоритетов ролей эксперта и иерархи должно быть принято ческого лидера, выбор решение на данном со процедуры согласования и вещании. Корректи обеспечение соответству ровка повестки дня.

ющего ролевого распреде ления во взаимодействии участников. Обеспечение “прав меньшинства”.

5. Перевод Выполнение ведущим Внесение предложений проблем функций процедурного по решению проблем в задачи лидера, передача инициа (формулировки задач) тивы участникам. Обеспе и их обсуждение. При чение взаимодействия нятие решения участников в ролях, адек о “форме продукта” со ватных различным типам вещания.

процедур генерации идей.

6. Принятие Выполняя роли процедур Процедуры принятия решения, ного, иерархического ли решений.

рапределение дера и эксперта, ведущий ответственности совещания выбирает про цедуру принятия решений и обеспечивает соответ ствующее ей ролевое рас пределение во взаимодей ствии участников.

7. Завершение Вербальные и невербаль взаимодействия, ные ритуалы выхода из выход взаимодействия. Поста из контакта новка “эмоциональной” точки Проиллюстрируем эту схему, что позволит нам более подробно и наглядно об судить те категории, с помощью которых “видится” психология взаимодей ствия, и более предметно говорить о содержании тренинга.

200 Развитие механизмов управления Подготовительный этап Допустим, в деятельности российской торговой компании, занимающейся про дажей западных продуктов питания, наблюдается устойчивый спад — кривая продаж идет вниз. В компании есть отдел маркетинга, отдел продаж, отдел те кущих операций, финансовый директор, бухгалтерия, административно хозяй ственный отдел. Отдел текущих операций включает в себя три подотдела: та моженный, логистики, транспортный (эксплуатация автотранспорта). Отдел продаж взаимодействует с региональными отделениями компании, имеющими свои склады. География деятельности компании — центральные области Рос сии. В период наивысшего успеха компания имела возможность заключать консигнационные договоры с зарубежными поставщиками. Они охотно шли на это: емкость рынка была очень большой, российские партнеры обеспечивали им быстрый оборот средств и возможность расширения производства. Теперь же отдел маркетинга констатирует, что емкость рынка снизилась за счет появ ления отечественной продукции, на которую и начинают ориентироваться оп товые покупатели. Оборот снижается, и западные поставщики начинают вести переговоры о других схемах оплаты их продукции — вплоть до предоплаты.

Очевидно, есть необходимость в корректировке стратегии компании.

Генеральный директор собирает совещание. На него приглашаются: финансо вый директор, директор по текущим операциям и два его заместителя — по логистике и таможенным операциям, директор по маркетингу, директор по продажам.

Первое, о чем должен подумать руководитель, — о формулировке повестки дня совещания. Все возможные формулировки (а их достаточно много) можно раз делить на две группы: формулировка в терминах проблемы и формулировка в терминах задачи.

Пример формулировки первого типа: “Деятельность компании в условиях из менившейся конъюнктуры”.

Пример формулировки второго типа: “Новые стратегии продаж в условиях из менившейся конъюнктуры и сокращение издержек”.

В первом случае лишь очерчена проблема — изменение рыночных условий. Во втором случае в самой формулировке уже в общем виде содержится решение или, по крайней мере, уже задана рамка, в которой происходит поиск. Это не только содержательная разница. Два типа формулировок задают различный “расклад” позиций во взаимодействии участников совещания, хотя оно еще даже не началось. Формулировка в терминах задач подразумевает, что руково дитель уже принял решение. Он обозначил себя в качестве иерархического ли дера: инстанция, принимающая решения. Ответственность — в данном случае речь идет не столько о формальной, сколько о психологической ответственнос ти — лежит на руководителе. Те, кто согласен с таким решением, могут присое Эффективное совещание: структура и процедуры диниться к нему, но при этом не разделять за него ответственность. Те же, кто не согласен, кто считает, что проблема спада продаж может быть решена не в результате изменения их стратегии, а, допустим, путем изменения позиций прайс листа, соответствующего выхода на новых поставщиков, а также охвата новых территорий, оказываются в позиции оппонентов к иерархическому ли деру. Если они примут решение реализовать эту позицию на совещании, то, вы ходя со своим анализом проблемы и своими предложениями, психологически должны будут взять на себя ответственность за эти решения. Если же они не будут возражать, то вряд ли от них можно ожидать активности и продуктивнос ти в конкретизации решений в предложенной рамке, вряд ли конкретные ре шения их полностью удовлетворят. Кроме того, предложенная рамка решений может оказаться в конфликте с интересами того или иного подразделения. Вы полняться решения в таких условиях, скорее всего, будут, но лишь за счет фор мальной дисциплины и лояльности к руководителю. Если решения окажутся неэффективными, промолчавший оппонент “получает моральное право” ска зать (хотя бы только себе): “Я так и знал!” То есть внутренняя ответственность при данном “раскладе” скорее всего не формируется (однако это совсем не оз начает, что “молчаливый диссидент” будет работать спустя рукава, хотя воз можность внутреннего, даже не осознаваемого им самим, саботажа в этом слу чае отнюдь не исключена — просто что то “не будет ладиться”).

Формулировка в терминах проблемы дает участникам возможность более сво бодно думать о ситуации, более свободно и открыто проявлять свое видение проблемы, высказывать в связи с ней свои интересы и предлагать решения в соответствии со своим видением.

Означает ли это, что всегда следует формулировать повестку дня совещания в терминах проблемы? Отнюдь нет. Все зависит от цели руководителя. Если он хочет в данный период усилить “авторитарную составляющую” своего стиля руководства или “иерархическую составляющую” деловых отношений, то фор мулировка в терминах задач сделает это весьма ненавязчиво. При этом он должен помнить о возможных негативных психологических последствиях, о которых говорилось выше, и в процессе совещания “провести специальную ра боту”, чтобы их избежать. Если же он хочет активизировать “командный ком понент”, повысить инициативность и актуализировать творческий потенциал менеджеров в выработке решений, сформировать внутреннюю ответствен ность за них, то для решения этих задач скорее сработает повестка дня, сфор мулированная в терминах проблемы. Однако и здесь могут быть свои минусы:

совещание может быть длиннее (будут рассматриваться несколько вариантов видения ситуации и разные рамки, в которых возможны решения), работа по преодолению и согласованию конфликтов интересов может быть гораздо сложнее и более трудоемкой, чем в “авторитарном” варианте, и т.д.

В нашем гипотетическом примере формулировка “по проблеме”, скорее всего, заставит участников перед совещанием проанализировать ситуацию целиком, 202 Развитие механизмов управления просчитать возможные решения, сформулировать свои проблемы, опасения и интересы в связи со сложившейся ситуацией и возможными решениями. Фор мулировка же “изменение стратегии продаж” в первую очередь активизирует директора по продажам — он понимает, что от него ждут основных предложе ний, что такая постановка вопроса серьезно затрагивает его интересы. Если, например маркетинг директор на основе своего анализа делает вывод о том, что изменение стратегии продаж не даст результата — “вычерпана” емкость рынка на эти товары, — то он должен будет готовиться к аргументированной переформулировке проблемы. Финансовому директору необходимо быть гото вым к внесению предложений по схемам финансирования новых схем продаж, поэтому он также должен их вчерне “прикинуть” или заранее получить ин формацию о заготовках менеджера по продажам. Если при этом двое после дних не будут в контакте с директором по маркетингу, а на совещании выяс нится, что он прав, то их работа пойдет насмарку — потом придется решать другие задачи. Директор по текущим операциям будет очень обеспокоен тем, что придется менять все отработанные логистические схемы и/или осваивать новые, что чревато резким увеличением объема работы его подразделения. Но его также не может не беспокоить поставленная задача сокращения издер жек — очевидно, что именно в его подразделении начнут искать, где бы “сэко номить копеечку”, и ему поручат эти муторные расчеты, и т.д.

На подготовительном этапе также очень важно обозначить, что ожидается в качестве продукта совещания. Речь идет не о последствиях принятых на сове щании решений, а о том, что должно быть итогом совещания как такового, причем не только в предметном плане, но и в отношенческом: список предло жений, на основе которого генеральный директор будет принимать стратеги ческие решения? сетевой план мероприятий по изменению системы продаж?

концепция новой системы продаж? Задать форму продукта — значит факти чески обозначить ориентиры, процедурные критерии достижения цели данно го взаимодействия, границы. Это формирование общего языка взаимодействия.

Этап установления контакта, первичное позиционирование И вот люди собираются в одном помещении. Совещание сейчас начнется. А не посредственное взаимодействие, имеющее очень серьезное влияние на резуль таты совещания, уже началось. Где происходит совещание? В специальной комнате, где стоит овальный стол, доска, и пр. — на нейтральной территории?

Или в кабинете у генерального директора? Как расставлена мебель? Знамени тый Т образный вариант, когда начальник сидит за своим столом, а остальные в два ряда по обеим сторонам ножки буквы Т друг против друга и боком к нему? Или для совещания выделено специальное пространство? Понятно, что Т образная конфигурация будет подчеркивать роль генерального как иерархи ческого лидера. При таком расположении труднее спорить с ним, зато можно Эффективное совещание: структура и процедуры конфронтировать с сидящим напротив. А если руководитель садится в “нейт ральное” место овального стола (не по его осям), то это будет говорить о том, что он отказывается от такой роли. Даже роль процедурного лидера — чело века, организующего процесс взаимодействия на совещании, — легче выпол нять, если сидеть во главе стола — на конце его длинной оси. В этой ситуации более вероятно проявление спонтанных реакций участников и большая их инициативность и включенность (эмоциональная и интеллектуальная) в про цесс, а следовательно, они будут в большей степени ответственны.

Как участники рассядутся по отношению друг к другу? Часто это свидетель ствует о соотношении их интересов: люди с противоположными интересами, столкновение которых может проявиться на совещании, вряд ли сядут рядом.

Ритуальные приветственные фразы, позы, жесты, выражения лиц, дистанции, на которых происходит сейчас взаимодействие, — все это также будет гово рить об их отношениях, о том, в каких позициях и ролях они настроены взаи модействовать на совещании.

Организуя пространство взаимодействия, оказывая влияние с помощью вер бальных и прежде всего невербальных коммуникативных средств, руководи тель может очень тонко задавать настрой предстоящему деловому разговору, предотвратить возможные конфликты, увеличить или “пригасить” инициатив ность участников и т.д.

Завершается этот этап формальным согласованием регламента и обозначени ем ролей. Например, руководитель может передать функции ведущего (роль процедурного лидера) кому либо из присутствующих. Таким образом он также может направить ход совещания. Если в рассматриваемом нами примере роль процедурного лидера он отдаст директору по маркетингу, тот в соответствии со своими интересами усилит аналитическую часть обсуждения, таким обра зом появится большая вероятность переформулирования рамки решений. Как правило, функцию процедурного лидера руководитель оставляет за собой, так как это мощный рычаг управления взаимодействием, отношениями и процес сом принятия решений.

Другими словами, заключается первый психологический контракт на взаимо действие между участниками — они соглашаются, что именно это и таким об разом они сейчас будут делать вместе. Согласие в начале взаимодействия фор мирует позитивный настрой на согласованные решения в ходе совещания.

Этап выявления видений ситуации и проблематизация Этот этап — ключ к успеху совещания как взаимодействия, когда должно быть выработано оптимальное и согласованное решение, за которое участники при мут на себя ответственность. Здесь происходят процессы, близкие по содержа 204 Развитие механизмов управления нию к описанным на предварительном этапе, но в непосредственной динамике взаимодействия.

Допустим, руководитель — ведущий совещания — решает “проскочить” этот этап и перейти сразу к постановке задач и выработке решений в рамках зада чи, которую он сам поставил. В нашем примере это поиск новых стратегий продаж. Допустим, он передал слово директору по продажам, который “здесь наиболее компетентен”, лучше всех “знает вопрос”. Остальным же предлагает ся “реагировать” на его предложения и вносить свои. Понятно, что предложе ния директора по продажам будут исходить из его видения ситуации и его ин тересов (интересов его подразделения). Он заинтересован в увеличении про даж, поэтому может говорить и об организации розничной сети, и об измене нии номенклатуры товаров, и о выходе на других оптовых покупателей, и об изменении условий договоров со старыми. Финансовый директор может реаги ровать на эти предложения в ролях эксперта и критика: неоткуда взять фи нансирование новых проектов в условиях увеличения инфляции, предложения требуют вычерпывания средств из оборота, что в условиях снижения консиг национных поставок приведет к общему снижению закупок и, соответственно, продаж, и т.д. Директор по текущим операциям также может высказать свои сомнения, сказав, что это потребует серьезных изменений в работе логисти ков, вложений в транспорт, тогда как “вспомним, что нам также поставили за дачу уменьшения издержек”. А директор по маркетингу может высказаться о том, что “вообще не в этом дело, а проблема состоит в уменьшении емкости рынка”, и согласиться с финансовым директором в его оценке предложений с точки зрения фактора инфляции.

Другими словами, достаточно велика вероятность того, что ход обсуждения начнет принимать конфронтационный характер, будут возникать и распадать ся коалиции, содержание высказываний будет определяться непроговоренны ми видениями ситуации участниками, в них будут “торчать уши” их неозву ченных (и часто неизвестных руководителю) проблем и интересов. Нередко такое взаимодействие принимает форму “психологической игры” (Э. Берн) “Да, конечно, но...”.

В такой ситуации руководитель рискует потерять контроль за взаимодействи ем. Но здесь есть и преимущества: если руководителю нужно прояснить пози ции участников или даже поляризовать их, то “конфронтационный запал” по могает это сделать. Повышение “эмоционального градуса” нередко делает уча стников менее закрытыми. Если руководитель обладает достаточным мастер ством (психологи говорят в таких случаях о коммуникативной компетентно сти менеджера), то он может вернуть обсуждения на этап выявления видений ситуации и проблематизации и, используя “набранную энергию” дискуссии, “вытащить из под стола” видения, интересы и проблемы участников. Тем более, что в их высказываниях это постоянно прослеживается, в них есть “за что за Эффективное совещание: структура и процедуры цепиться”. Так, в нашем примере наиболее заинтересованным в возврате к про блеме и ее переформулировании является маркетинг директор (он об этом го ворит прямо). Предоставив ему слово (“То есть вы полагаете, что проблема ле жит в другой плоскости и требует других решений. Давайте попробуем рас смотреть вашу точку зрения”), руководитель переводит обсуждение на преды дущий этап. После выступления маркетинг директора можно спокойно вести процедуру как обмен видениями, анализировать ситуацию, выявлять интересы участников и проблемы, возникающие в подразделениях в связи со сложив шейся ситуацией. То есть сделав такой “ход”, ведущий предлагает участникам новый контракт на взаимодействие: “Предметом нашего взаимодействия те перь является обмен — видениями ситуации, возникающими перед нами в этой связи проблемами, информацией о том, какие интересы ситуация затрагивает”.

Теперь участники договорились, о чем они договариваются.

“Прежде чем договариваться, следует договориться, о чем догова риваться!” (или: “На каждом этапе заключай контракт на взаи модействие”) — это первое “золотое правило” любого делового взаимодействия.

Следует также констатировать, какие проблемы в сложившейся ситуации воз никают у каждого подразделения, каковы их интересы. Эта констатация может быть в терминах собственно проблем или же в терминах интересов. Здесь не обязательно их согласование. Главное, чтобы они были “на столе”, услышаны руководителем и другими участниками. Тогда участники чувствуют, что их по няли, что их проблемы и интересы будут учтены при принятии решений. Дей ствительно, этот список проблем и интересов может служить в дальнейшем в качестве набора критериев анализа вырабатываемых решений. А это означает перевод возможных позиционно эмоциональных конфликтов в открытую кон статацию противоречия интересов (конфликт интересов), которым можно спо койно заниматься, “не портя отношений”.

В связи с этим можно сформулировать следующее:

“Обеспечение согласия в несогласии” или “Согласие в том, что мы не согласны, порой есть самое ценное согласие” — второе “золо тое правило” делового взаимодействия.

Но такая идеальная динамика процесса, позволяющая формулировать пробле му или ряд проблем и выявить интересы участников взаимодействия, возмож на только тогда, когда правильно распределены роли участников, последова тельность их высказываний, когда процедурный лидер задает, в каких терми нах ведется обсуждение (“негатив” мы обсудили, описывая последствия выс тупления директора по текущим операциям).

Этот тезис можно также сформулировать как правило, соблюдать которое сле дует в любой форме делового взаимодействия:

206 Развитие механизмов управления “Инициатор обсуждения! Умей вовремя передать инициативу, слу шать и слышать!” — третье “золотое правило”.

Этап экспертизы “проблемного поля”.

Выбор приоритетов Дальнейшее “идеальное” развитие развитие событий (идеальное с точки зре ния принятия согласованных решений и ответственности за них участников совещания) зависит от согласованности участников в видении проблем, сто ящих перед организацией. Если этого нет, если их “картинки” не совпадают или, тем более, противоречат друг другу, то бессмысленно ставить какие либо задачи на изменение ситуации: бессмысленно пытаться искать ответ на воп рос “Что делать с этим?”, когда “это” для всех разное.

Не так часто встречаются ситуации, когда участники приходят к одному виде нию и дают единую формулировку проблемы. Более того, в сознании даже од ного человека, как правило, присутствуют разные “картинки”, разные гипоте зы, порой конкурирующие. Это является почти правилом, когда дело касается экономических и организационных ситуаций. Они по определению (и “по жиз ни”) являются ситуациями с высокой степенью неопределенности. Это, кстати, объединяет их с игровыми ситуациями. Поэтому и говорят о бизнесе не только как о спорте (где подчеркиваются такие его компоненты, как “обогнать”, “по бороть” и пр.), но и как об игре, а сами бизнесмены часто демонстрируют ха рактер и поведение азартных игроков.

В контексте нашего изложения это означает, что на данном этапе взаимодей ствия чаще следует искать не какую то общую формулировку какой то единой проблемы, а выстраивать “проблемное поле”, в котором видения участников оказываются взаимосвязанными.

Для этого используют специальные процедуры групповой дискуссии (напри мер, процедура модерации), и ведущий, выступая в роли процедурного лидера, должен владеть ими. Возможен и другой путь: ведущий, особенно если сове щание ведет руководитель организации, может взять на себя роли эксперта и иерархического лидера, проанализировать высказывания участников и обоб щить их. Если он уверенно чувствует себя в содержании обсуждения, действи тельно является признанным экспертом в этой области, то этого часто оказы вается достаточно — участники принимают сделанное обобщение.

Второе и, может быть, более важное из того, что должен сделать ведущий сове щания — добиться согласия относительно приоритетности в решении про блем: с решения какой (каких) проблем нужно начинать? Содержательный анализ проблемного поля может привести к тому, что приоритеты выстраива ются автоматически: “хвостик веревочки”, за которую нужно потянуть, чтобы распутать весь “клубок”, становится виден всем. Чаще же — и это следствие Эффективное совещание: структура и процедуры все той же неопределенности, о которой мы говорили выше, — приходится вы страивать приоритеты “по чутью”, лишь “аранжируя” оценку более или менее убедительным набором аргументов. Здесь роль иерархического лидера в сове щании, особенно в случае невозможности согласовать видения, оказывается необходимой — речь уже идет о принятии ответственности, а на данном этапе к этому еще не готовы все участники. Когда руководитель — ведущий конста тирует: “Мы не можем прийти к единой оценке приоритетов, здесь требуется волевое решение”, то это, как правило, имеет позитивный эффект с точки зре ния отношений. Как ни парадоксально, в такой ситуации участники начинают присоединяться к этому решению, если даже они не совсем с ним согласны, и начинают внутренне разделять с руководителем ответственность за него. Од нако необходимо помнить, что этот эффект наступит только при следующих условиях: дискуссия по анализу проблемного поля и приоритетам уже состоя лась и стало очевидным, что на логических основаниях приоритеты выстроить невозможно;

руководитель открыто объявил о выполнении функций иерархи ческого лидера, принимающего решение о приоритетности, исходя из интере сов компании в целом.

Третье, о чем должен подумать ведущий на этом этапе, — что делать с остаю щимися разногласиями и “несогласными”. Если расстановка приоритетов с точки зрения интересов компании создает серьезные проблемы или суще ственно ущемляет интересы кого либо из участников совещания (фактичес ки — подразделений), он должен это открыто зафиксировать и принять реше ние о том, что делать: решить проблемы непосредственно с руководителем подразделения “в рабочем порядке”, назначить новое совещание с участием “всех заинтересованных сторон”. Это необходимо, иначе “обделенный” менед жер скорее всего снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решений.

(Можно это выразить в форме тавтологии: не в его интересах выполнять ре шения, идущие вразрез с его интересами.) В данном случае ситуация очень схожа с демократическими правилами в политической жизни: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. По сути, во взаимодействии не должно быть проигравших.

“Обеспечь ситуацию “Проигравших нет”!” — четвертое “золотое правило” любого делового взаимодействия. (На Западе это назы вают стратегией “Выигрывают оба”.) Допустим, что в нашем примере проблемное поле было представлено некото рой схемой, в которой центральное место занимает “падение продаж” в стату се “главного симптома” проблемной ситуации, а соображения, высказанные участниками совещания, разбиты на две группы: причины возникновения сим птома, и следствия, которые наступают в деятельности компании в результате его наличия.

208 Развитие механизмов управления У клиентов Рост конкуренции ухудшилось со стороны финансовое отечественных Отказ положение производителей.

поставщиков вследствие Насыщение рынка от консигнационных повышения контрактов, инфляции требование предоплаты Клиенты переходят на более дешевые Клиентам отечественные Увеличивается стали товары % издержек невыгодными (затраты предлагаемые на склады нами условия и транспорт, оплаты Падение содержание продаж офисов, оплата персонала и социальные Задержки выплаты, платежей бонусы и пр.

Уменьшение возросли оборотных в результате средств инфляции) Возможных вариантов представления проблемного поля может быть множе ство. Данный, без сомнения, имеет логические и экономические изъяны, в эко номическом смысле он даже банален. Но он обладает и несомненными досто инствами. В “картинке” собрана аргументация участников, и против нее никто не возражал. Эта картинка позволила участникам (в том числе и руководите лю) совещания, во первых, увидеть, что уменьшение оборотных средств оказы вается центральной проблемой в том смысле, что создавшаяся рыночная ситу ация ведет к сокращению оборотных средств, а, во вторых, согласиться в том, что “удержаться на плаву” компания может, только работая на их сохранение и увеличение, и такая работа отвечает интересам всех. Мы также видим, что проблема оборотных средств автоматически оказалась приоритетной. Иными Эффективное совещание: структура и процедуры словами, анализ проблемного поля позволяет определить и согласовать цели компании на данный период: то, над чем нужно работать. А это означает и корректировку повестки дня совещания.

Здесь слово “цель” имеет значение “мишень”. В англоязычной бизнес среде используются три слова, которые можно перевести как “цель”, “цели”:

target — мишень, тот объект, с которым надо что то сделать, goal — общая ха рактеристика того состояния объекта или системы, которого следует достичь, objectives — описание цели в объективных параметрах (заключить договор на таких то условиях, продать столько то единиц товара, и т.д.). Вспомним, как использовалась омонимичность русского слова “цель” в анекдотах советского времени: плакат в части стратегических ракетных войск гласит:“Наша цель — коммунизм!” Все это уже показатели того, что наступает момент перехода к задачам.

Этап перевода проблем в задачи Постановка задач, то есть поиск ответов на вопрос “Что с этим делать?”, и есть выработка решения совещания. На этом этапе ведущий должен одновре менно обеспечивать три момента:

1) реализацию процесса выработки решения, 2) выбор формы, в которой будет представлен продукт совещания, за фиксировано его решение, 3) активность каждого участника.

Первое без второго невозможно. Пока нет конкретных предложений о том, что делать, трудно определить, можно ли оформить это в виде приказа (распоря жения) по компании, или в форме конкретного плана кадровых перестановок, или сетевого графика действий подразделений, или речь может идти только об определении возможных стратегических направлений и договоренности о новом совещании, на котором участники представят результаты оценки по следствий реализации действий в том или ином направлении (каждый — в со ответствии со своей спецификой). А может быть, результатом совещания будут новые концепция прайс листа и условия поставок и платежей, которые, бу дучи более привлекательными для клиентов, чем у конкурирующих фирм, по зволят сохранить клиентов и обеспечить приток оборотных средств?

С другой стороны, даже весьма дельное предложение без соответствующего оформления будет носить абстрактный характер, в нем не будут учтены меха низмы реализации решения, функции и ответственность участников и пр. — то есть не будет ясно, как это делать.

Поэтому ведущий, организуя процесс, должен следить за тем, чтобы эти мо менты — что и как — всегда звучали в высказываемых предложениях.

210 Развитие механизмов управления Необходимость обеспечения активности, включенности каждого участника в процесс выработки решения диктуется соображениями распределения ответ ственности при реализации принятых решений. Человек, который высказался, чье предложение было услышано, обсуждено и его элементы вошли в оконча тельное решение, чувствует себя причастным к нему и ответственным за него.

Ситуация аналогична описанной на этапе проблематизации, но здесь включен ность участников становится еще более актуальной.

Как ни удивительно, такой эффект нередко наступает, даже если в окончатель ном решении будут присутствовать положения, противоречащие выдвинутому, обсужденному и отклоненному предложению. Это один из феноменов группо вой динамики, подобный описанным К. Левиным (см. об этом К. Левин, В. Сто лин, Б. Мастеров).

В связи с этим запишем еще один лозунг, который дополняет правило переда чи инициативы:

“Ведущий! Обеспечивая ситуацию, когда а) каждый вносит предло жения по принимаемому решению и б) они оказываются “слыши мыми” в группе и обсужденными, ты приобретаешь себе соратни ков!” — пятое “золотое правило” группового взаимодействия.

При хорошо проработанном проблемном поле, четко сформулированных про блемах часто оказывается очевидным, что, как и кому нужно делать. Речь мо жет идти о деталях и об оформлении решения. Но если такой очевидности нет, то для того чтобы найти оптимальные решения, нередко используются извест ные процедуры типа мозгового штурма, синектики и пр.

Ведущий выступает здесь как организатор процедур, он следит за выполнени ем участниками ролей, релевантных той или иной процедуре. Основная его роль — процедурный лидер. Он может быть и генератором идей, и экспертом.

Существуют и “ролевые противопоказания” для ведущего при выработке реше ния — роли критика и иерархического лидера. Эти роли блокируют инициа тиву участников и сам интеллектуальный процесс генерации идей. Естествен но, что, говоря о ролях и запретах, мы имеем в виду не любой процесс выра ботки решений, а тот, который должен привести к принятию согласованного решения.

Данный запрет достоин того, чтобы быть зафиксированным в виде правила, дополняющего предыдущее:

Руководитель ведущий! Во время выработки решения (внесения предложений) забудь о том, что ты начальник! Все предложения для тебя должны быть одинаково хороши, даже если ты действи тельно “лучше знаешь, как надо” — шестое “золотое правило”.

Эффективное совещание: структура и процедуры Этап принятия решений и распределение ответственности К этому моменту может уже не остаться никаких сложностей с выбором реше ния из множества возможных: критериями здесь выступают и результаты ана лиза “проблемного поля” на предыдущих этапах, и содержание вносимых предложений. Если на предыдущем этапе к тому же стало ясно, в какой форме должно быть выражено это решение, то процесс происходит легко, “автомати чески”. Участники при этом автоматически оказываются ответственными за него — ведь они же его и выработали.

Другое дело, когда есть несколько альтернатив и приходится выбирать. Но даже если решение очевидно всем участникам обсуждения, огромное значение имеет то, как оно принято. На этом мы сейчас и сосредоточимся.

Существует три основных принципа выбора и утверждения решений в финале процесса его выработки на совещании: единоличное решение иерархического лидера, большинством голосов и консенсус. С рассматриваемой точки зре ния — принятия согласованного решения — каждый из них обладает своими достоинствами и недостатками.

Самым “демократичным” является консенсус. Однако, если вплоть до момента принятия решения в группе существуют разные мнения, то достичь консенсу са можно только на основе компромисса. Если разногласия носят принципи альный характер, то компромиссное решение будет наихудшим — недействен ным. Им будут все недовольны, будут внутренне его отторгать и не брать за него внутреннюю ответственность и пр. — так как в него, скорее всего, вой дут неглавные моменты. Однако, если консенсус достигнут по главным пози циям, то даже разногласия в деталях его не “испортят”.

Считая “глас народа — гласом Божьим”, сторонники голосования рассматрива ют его как достаточно надежный инструмент выбора оптимального решения.

Обоснованность такой веры можно подвергнуть сомнению по многим сообра жениям и на основе опыта. Но даже предположив, что этот тезис верен, следу ет обратить внимание на его последствия в отношенческом плане. Во первых, следует помнить о “правах меньшинства” — принцип большинства голосов находится в противоречии с принципом “проигравших нет”. “Проигравшие” будут вынуждены исполнять решения, с которым они не согласны. Возможные последствия такого положения дел мы уже обсуждали. Во вторых, разделение на голосовавших “за” и “против” может стать основой раскола команды, если реализация принятого решения приведет к негативным результатам или даже просто не возымеет положительного эффекта. Ответственными окажутся голо совавшие “за” (за успех, как правило, готовы брать ответственность даже те, кто был “против”), и хотя решение было принято “демократически”, вопрос “кто виноват” скорее всего будет поставлен на повестку дня, пусть даже ответ 212 Развитие механизмов управления на него не будет сопровождаться “оргвыводами”. Таким образом, в ситуации неопределенности и повышенного риска голосование как способ утверждения решения обычно не рекомендуют.

Напротив, если выбор из предложенных вариантов был сделан без обсуждения с командой или хотя бы без его обоснования (“закрыто”), единоличное реше ние иерархического лидера в случае неудачи приводит к сплочению команды на основе отрицания лидера. (“Кому как не нам, не несущим ответственности за это безобразие, искать выход из создавшегося положения!” — эта фраза из политического лексикона неплохо иллюстрирует такой момент.) “Закрытое” (без обоснования и объяснения) единоличное решение в случае успеха может привести к иерархизации управления и, в качестве крайнего проявления, к ут рате такой единицы, как управленческая команда: более влиятельными оказы ваются те, кто ближе “к телу” авторитарного лидера, “знающего, как надо” (ближе “по должности” или “по симпатии”). Если же руководитель в ситуации неопределенности и риска открыто взял на себя ответственность (проговорив, почему он это сделал), то это, как правило, принимается командой, и даже те, кто не согласен, начинают разделять ее с ним (сплочение вокруг лидера).

Невозможно из абстрактных соображений отдать предпочтение тому или ино му способу утверждения решения. Руководителю следует ориентироваться здесь на факторы, многие из которых лежат в более широком организацион ном контексте (за пределами данного конкретного взаимодействия по приня тию решения).

Однако если иметь в виду задачу принятия и распределения ответственности участниками, то какой бы вариант ни был выбран, обычно после принятия ре шения рекомендуют провести две процедуры: а) “фиксацию сомнений” и/или “оценку риска” и б) “заключительный контрактинг”.

“Фиксация сомнений” представляет собой настоятельное предложение участ никам поделиться своими сомнениями, которые остались (или появились, или усилились) по поводу принятого решения. Слово “сомнение” позволяет участ никам проговорить свои недовольства, опасения, неуверенность в правильнос ти решения и т.п. Особенно важно это при использовании голосования в каче стве инструмента утверждения решения. Те, кто был “за”, проговаривая остав шиеся сомнения, снимают с себя бремя чрезмерной ответственности, деля ее с другими. Те же, кто был “против”, продолжая возражать, но не отменяя реше ния как такового, напротив, тем самым берут на себя часть ответственности.

Кроме того, они видят, что в своих сомнениях не одиноки — даже сторонники решения их имеют. Все высказывания фиксируются, за все выносится благо дарность говорящему. С содержательной же точки зрения это означает, что все сомнительные моменты принятого решения оказываются “на столе”. А это не что иное, как описание зон и параметров риска. С этим уже можно работать:

Эффективное совещание: структура и процедуры например, договориться о новом совещании, повесткой дня которого будет разработка резервного плана.

В более формальном варианте взаимодействия можно сразу начинать специ альную процедуру оценки риска, обсуждая который, участники имеют возмож ность высказать свои сомнения, опасения, недовольства, что приведет к опи санным эффектам в плане отношений и принятия ответственности.

Все это заслуживает особого упоминания — в виде правила:

“Даже решение, которое кажется хорошим всем, кто его выраба тывал, должно быть оценено ими с точки зрения риска его реали зации. Все сомнения и опасения участников взаимодействия в свя зи с принятым решением должны быть “на столе” — “озвучены” ими и зафиксированы” — седьмое “золотое правило” взаимодей ствия по принятию согласованных решений.

“Заключительный контрактинг” является содержанием процедуры подведения итогов. Здесь важно, чтобы участники еще раз проговорили взятые на себя в результате принятого решения обязательства, на что они “подписались”. В ан глийском языке есть слово “commitment”, которое переводится обычно как “обязательства”. Однако в его значении отсутствует коннотация “принужде ния”, присутствующая в русском “обязательстве”, а скорее подчеркивается свобода принятия на себя соответствующих функций и ответственности, под черкивается компонент вклада, который тем самым вносит человек в реализа цию принятого решения. Если ведущему удается организовать процедуру так, что участники говорят в терминах своих вкладов, то это будет хорошей гаран тией принятия ими на себя ответственности, понимания того, как эта ответ ственность разделена между ними. Собственно, это и есть заключительный контракт.

Выход из взаимодействия Хотя на этом этапе о предмете взаимодействия речь уже не идет, он является весьма важным с точки зрения процесса взаимодействия и его “отношенчес ких” итогов.

Если во взаимодействии не поставлена “точка”, оно производит на участников впечатление незавершенности, в том числе в какой то степени неокончатель ности принятых решений. Тогда не исключен вариант, что участники будут возвращаться к его предмету, например, в частных беседах с руководителем.

Технически выход из контакта (постановка “точки”) осуществляется за счет ритуальных фраз и действий, невербальных компонентов контакта: меняются его проксемические характеристики — разрушается пространство взаимо действия, меняются дистанции, взаиморасположение поз, контакт глазами, 214 Развитие механизмов управления мимика, жестикуляция, темпоритм речи, и т.д. Эти изменения говорят о том, что участники выходят из тех ролей, в которых они выступали в процессе со вещания.

Если видеть и анализировать взаимодействие позволяют категории, с помощью которых описывается вышеприведенная модель, то управлять им позволяют техники и процедуры, позволяющие изменять описанные параметры взаимо действия. Некоторые из них используются на всех этапах, некоторые специ фичны только для определенного этапа. В совокупности владение этими тех никами составляет лидерские умения, или, другими словами, они являются со держанием коммуникативной компетентности лидера группового взаимо действия.

ТЕХНИКИ И ПРОЦЕДУРЫ Техники и процедуры являются вторым (наряду с категориальной сеткой) ком понентом содержания тренинга. О некоторых мы уже упоминали в процессе иллюстрации приведенной модели. Теперь же сделаем это в более компактной и систематической форме.

Невербальные техники и приемы установления и поддержания контакта, “маркировки” отношений Описывая модель группового взаимодействия, называемого совещанием, мы показали, насколько взаимосвязанными являются предметный и эмоциональ но отношенческий уровень взаимодействия. Ведущий совещания постоянно должен заключать и перезаключать “отношенческие контракты”, чтобы обес печить продуктивную работу с предметом взаимодействия на различных его этапах. Эти контракты ставят участников в различные позиции и роли по от ношению друг к другу. Основную “нагрузку” в поддержании того или иного типа отношений несут на себе невербальные компоненты общения (по разным данным от 70 до 90 процентов “отношенческой” информации в общении про ходит по невербальным каналам). Ведущий отнюдь не всегда сообщает участ никам словами, что сейчас будет выступать в таких то и таких то ролях. Чаще всего он демонстрирует это своим поведением. Мало того, если ведущий ска жет, что он, например, сейчас не хочет оказывать давление на мнения участ ников и будет лишь следить за процессом, а сам начнет постоянно перехваты вать инициативу, оценивать высказывания с содержательной точки зрения, де лать повелительные жесты, сидя на председательском месте, то участники “не поверят” его словам, а будут ориентироваться на отношения, заданные невер бально, — то есть будут вести себя в соответствии с заданными невербально иерархическими отношениями.

Эффективное совещание: структура и процедуры Владение группой техник и приемов невербальной коммуникации позволяет избегать таких психологических противоречий и точно задавать необходимый отношенческий (позиционно ролевой) контекст взаимодействия на каждом из его этапов.

Вербальные техники формулирования и переформулирования Здесь имеются в виду не навыки риторики, а умение сформулировать свою мысль по крайней мере двумя способами: в терминах проблем и в терминах задач. Лидер совещания должен также уметь переформулировать высказыва ния участников в этих терминах. Эти умения необходимы ему практически на всех этапах взаимодействия. Особенно “чувствительными” к отсутствию этого умения или к неосознаванию ведущим типа формулировок являются, как мы видели, подготовительный этап (первичное формулирование повестки дня), этап проблематизации и перевода проблем в задачи. Если ведущий здесь “пу тается”, то упускает управление процессом.

Группа техник фасилитации взаимодействия Буквальный перевод с английского этого термина — “проявление” (“сделать более явным”). В данном контексте он означает управление процессом груп пового взаимодействия путем акцентирования тех его сторон, которые необ ходимы на том или ином этапе. Фасилитация, таким образом, включает в себя передачу инициативы партнерам по общению, что, как мы видели, является од ним из важнейших моментов взаимодействия на этапах проблематизации, пе ревода проблемы в задачу (выработки решения).

Активное слушание Это одна из самых известных техник фасилитации (См. Атватер, Петровская).

Она входит в “джентльменский набор” техник, составляющих основу коммуни кативной компетентности управленца. Активное слушание включает в себя присоединение (подстройку) к партнерам и поддержание контакта с помощью невербальных средств общения, использование пауз, техник вербального па рафраза (возвращение партнеру его мысли, сформулированной другими сло вами), что позволяет ему чувствовать понимание со стороны слушающего и стимулирует на развитие своей мысли, и т.д. Кроме того, эта техника способ ствует достижению согласия: точный парафраз вызывает ответную реакцию “да”, что создает позитивный эмоциональный настрой общающихся по отно шению друг к другу, готовность слушать, слышать и признавать точки зрения друг друга даже в ситуации существенных содержательных разногласий по обсуждаемому предмету. Мы видим также, что активное слушание включает в себя техники формулирования и переформулирования.

216 Развитие механизмов управления Я сообщение Умение формулировать высказывания в форме так называемых Я сообщений является важным ресурсом управления отношениями во взаимодействии. Оно представляет собой некатегорическое высказывание, сделанное “от себя” и “о себе” без апелляции к логике, авторитетам, к каким либо общим принципам и т.п.: “Я думаю...”, “Я чувствую...”. Казалось бы, элементарная вербальная “тех ника”, но при использовании в общении она наталкивается на психологичес кие препятствия. Так, первая реакция, которую обычно демонстрирует человек, когда партнер по общению высказывает точку зрения, не совпадающую с точ кой зрения слушающего, — возражение по содержанию или/или оценка точки зрения говорящего: “По моему, ты говорищь неверно”. Если же точка зрения партнера существенно затрагивает интересы или чувства слушающего, то уси ливается эмоциональный компонент такой реакции: “Ты говоришь ерунду!”. В отличие от таких формулировок, Я сообщение звучало бы примерно так: “Ког да ты это говоришь, мне сразу хочется возражать, я даже начинаю сердиться”.

Разница огромная. В первом случае это высказывание о партнере: он и его мысль подвергаются оценке, а говорящий оказывается закрытым. Это так назы ваемое “Ты сообщение”. Во втором случае говорящий в Я сообщении рассказал о себе, никоим образом не оценивая мысль партнера и его самого. Здесь имен но говорящий оказывается открытым. Я сообщение — это приглашение к бо лее открытому общению. Решиться на такую открытость, особенно с подчи ненным — часто непростая задача для руководителя: это связывается в его со знании с возможной потерей статуса. Однако использование Я сообщений ру ководителем, ведущим совещание, на этапах проблематизации и перевода про блем в задачи весьма эффективно для передачи инициативы участникам, воз никновения у них чувства свободы и психологической безопасности, создания атмосферы взаимного уважения и принятия чужих мнений. Оно активизирует участников, повышает открытость общения, что, как мы видели, очень важно для выработки оптимальных решений и принятия участниками ответственнос ти за них.

Процедуры структурирования содержания В структурировании предмета совещания возникает необходимость как на эта пе проблематизации (содержательный анализ проблемного поля и выбор при оритетов), так и на этапе перевода проблем в задачи (анализ вариантов пред лагаемых решений). Мы обычно предлагаем участникам два варианта таких процедур. Первый — уже упомянутая нами выше процедура модерации. Вто рой — создание блиц экспертных групп.

Модерация (означающая “усиление”) — достаточно хорошо известный способ группового анализа и структурирования предметного содержания. Напомним Эффективное совещание: структура и процедуры лишь основные его черты. Сначала тем или иным способом вычленяются эле менты, описывающие содержание, которое необходимо структурировать: на пример, участники в ходе обсуждения проблем, стоящих перед организацией, высказывают утверждения, каждое из которых выписывается на карточку. Да лее эти карточки вперемешку размещаются перед участниками дискуссии.

Участники, читая и анализируя утверждения, высказывают суждения о степени близости той или иной пары или группы утверждений. Ведущий группирует карточки согласно мнениям участников, каждый раз добиваясь общего согла сия на тот или иной вариант группировки. Обсуждаются основания объедине ния. Таким образом усиливаются те содержательные компоненты проблем, ко торые послужили критерием их группировки в один класс. Понятно, что при этом ведущему лучше выполнять функцию только процедурного лидера — в таком случае в обсуждении будет актуализировано больше информации, в том числе об интересах и проблемах каждого участника. Давая наименование тому или иному классу, участники фактически формулируют проблемы. Часто в результате возникает нечто вроде тезауруса или карты проблем, поскольку начинают “вырисовываться” содержательные связи между классами. Нередко данная процедура автоматически приводит также к согласию в оценке приори тетности той или иной проблемы.

В эмоционально отношенческом плане здесь важными являются следующие моменты: все участники имеют возможность высказываться и формировать проблемное поле, а следовательно, “вбрасывать” в обсуждение свои интересы вполне безопасным способом. Кроме того, классифицируя и переформулируя проблемы, участники вместе создают некий продукт, он является согласован ным и в нем уже учтены их интересы. А это, в свою очередь, ведет к тому, что отпадает необходимость конфронтировать, отстаивая свою точку зрения, а также к принятию внутренней ответственности за созданный продукт.

Анализ обсуждаемого предмета с помощью экспертных групп, формируемых из участников совещания, также является достаточно распространенным мето дом. Разойдясь на заранее оговоренное время по экспертным группам, участ ники затем снова собираются на “пленарную сессию” и представляют резуль таты своей работы.

Здесь важными моментами являются принцип формирования экспертных групп и формулировка данного им задания (каков должен быть продукт ра боты групп). Группы могут состоять из людей, чьи взгляды на проблему ока зались близкими в процессе предварительной дискуссии. Группы могут форми роваться из специалистов сходного профиля (например, финансисты составят одну группу, специалисты отделов маркетинга и продаж — другую, и т.д.).

Продуктом работы групп может быть как собственно формулировка проблемы (или проблем), так и предложения по решению проблемы и пр. — в зависимо сти от того, на каком этапе работы используется эта процедура, и от конкрет ного содержательного контекста взаимодействия. Результаты работы групп 218 Развитие механизмов управления оказываются уже более структурированными и согласованными “блоками” со держания и именно они теперь являются предметом общего обсуждения. В от личие от традиционно бюрократического “подготовьте и доложите вопрос”, этот метод дает разностороннее, “стереоскопическое” видение проблемы все ми “заинтересованными сторонами”, созданное ими самими, что повышает ко оперативность и способствует принятию согласованных решений и ответ ственности за них всех участников.

Согласие в несогласии Можно использовать много вариантов этой процедуры, но суть ее заключается в том, что элементы обсуждаемого содержания с помощью ведущего разбива ются на два “списка”: “Мы согласны в том, что...” и “Мы не согласны в том, что...”, причем во второй список попадают те элементы, по которым есть хотя бы одно несогласие. Далее основное внимание уделяется второму списку.

Пусть, например, участники обсуждают факторы снижения рентабельности.

Тогда, обращаясь к фактору, записанному в этот список, ведущий спрашивает:

“Все ли согласны с тем, что у нас нет согласия, считать ли это фактором сни жения рентабельности?”. Тем самым он провоцирует новую дискуссию, в ре зультате которой обсуждаемый элемент остается в этом списке либо перехо дит в первый. Чаще всего, однако, в процессе дискусии он преобразуется: на ходится новая формулировка, обсуждаемый фактор “дробится” на несколько или объединяется с другими и пр. Получившиеся в результате новые формули ровки или даже новые факторы разносятся по спискам “согласия” и “несогла сия”. Финал обсуждения — констатация того, что “мы согласны в том, что...” и “мы согласны в том, что не пришли к согласию по...”. Психологически это два согласия. Содержательные же несогласия в результате такой кооперативной работы приобретают уже в иной статус: они оказываются “очищенными” от конфликта интересов, позиций, амбиций и пр., то есть не являются предметом разногласия между участниками, но общей проблемой, общим предметом дея тельности, поскольку возникают естественные в данной процедуре вопросы:

“Что делать с разногласиями?”, “Повлияет ли различие в видениях на приня тие согласованного решения?” и т.д.

Особенно полезна эта процедура в качестве способа выявления оставшихся со мнений и недовольств участников уже после принятия решения, когда не было возможности достичь по нему полного согласия.

Ритуалы Ритуалом обычно называют строго фиксированный набор действий, смысл ко торых лежит не в их “буквальном”, материальном результате, а в их влиянии на какие то иные сферы бытия данной группы людей. Эта связь обычно пони мается как иррациональная, мистическая. Поэтому ритуалы понятны только Эффективное совещание: структура и процедуры носителями данной мифологии — представителям данной культуры. Своя культура со своей (необязательно мистической) мифологией может быть не только у племени или нации, но и у корпорации, отдельного подразделения, управленческой команды. Ритуалы сплачивают. Участие в общем ритуале — подтверждение того, что ты один из таких то и нас можно объединять словом “мы”. Любые — особенно иронические, шуточные ритуалы — настраивают на корпоративный и кооперативный лад, сдвигают атмосферу в сторону согласия и уводят в сторону от конфронтации.

Могут использоваться “ненавязчивые” ритуалы, например, традиционная чаш ка кофе каждому участнику перед совещанием. Ритуалы могут быть и “наро читыми”. Академик Петр Леонидович Капица использовал деревянный моло ток, “отбивая” им открытие и закрытие своих знаменитых семинаров. Это ста ло ритуалом: удар молотка имел уже гораздо большее значение, чем просто знак структурирования времени, он уже задавал особую систему отношений участников в процессе обсуждения проблем. Именно эта система отношений и была “семинаром Капицы”. Формирование и функционирование ритуалов в организации — признак “командообразования”. Поэтому ритуалы обсуждают ся и опробуются в различных тренингах группового взаимодействия, том чис ле в тренинге ведения совещаний.

Каждый тренер работает по своему. У каждого свой набор тематических бло ков и техник работы с группами. Но если читатель, потратив время на изуче ние этого текста, сумеет пополнить свой “тренерский саквояж”, автор будет считать свою задачу выполненной.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. Алешина Ю.Е. Консультативная беседа // Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Со ловьева О.В. (ред.). Введение в практическую социальную психологию. — М.: Смысл, 1996.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: МГУ, 1980.

3. Артемьева Е.Ю. Психология субъективной семантики. — М., 1980.

4. Атватер И. Я вас слушаю. — М., 1988.

5. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — С Пб.: Специальная литература, 1996.

6. Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Социально психологический тренинг — предпосылка развития общения учителя с учениками // Психолого педаго гические проблемы взаимодействия учителя с учащимися. М., 7. Докучаев В.Ю. Концепция “психотехнического мифа” Н.В.Цзена // Психо логическое сопровождение подготовки специалистов в вузе (Рыженков П.Е. — ред.), Новосибирск, 1988.

8. Емельянов Ю.Н., Кузьмин Е.С. Теоретические и методологические основы социально психологического тренинга. — Л.: ЛГУ, 1983.

220 Развитие механизмов управления 9. Емельянов Ю.Н. Активные методы социального обучения. — М., 1985.

10. Ершов П.М. Режиссура как практическая психология. — М., 1972.

11. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетентности в общении. — М., 1990.

12. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьева О.В. (ред.). Введение в практичес кую социальную психологию. — М.: Смысл, 1996.

13. Иванов М.А., Мастеров Б.М. Саморегуляция во взаимодействии // Введение в практическую социальную психологию (Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Со ловьева О.В. — ред.). М.: Смысл, 1996.

14. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. — Минск: БГУ, 1976.

15. Кроль Л.М., Михайлова Е.Л. Человек оркестр: Микроструктура общения. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1993.

16. Мастеров Б.М. Соотношение “академического” и “практического” подходов в психологической подготовке студентов педвуза // Психологическое со провождение подготовки специалистов в вузе (ред. Рыженков П.Е.). Ново сибирск: НГУ, 1988.

17. Мастеров Б.М. Психология саморазвития: психотехника риска и правила безопасности. — М.: Интерпракс, 1994.

18. Мэй Р. Искусство психологического консультирования. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1994.

19. Петренко В.Ф. Введение в экспериментальную психосемантику: исследова ние форм репрезентации в обыденном сознании. М., 1983.

20. Петровская Л.А. Теоретические и методические проблемы социально пси хологического тренинга. — М., МГУ, 1982.

21. Пиз А. Язык телодвижений: Как читать мысли других по их жестам. —Н.

Новгород: Ай Кью, 1992.

22. Рудестам К. Групповая психотерапия. — М.: Прогресс, 1990.

23. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд кли нициста. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1997.

24. Психодрама: вдохновение и техника / Под ред. Пола Холмса и Марши Карп. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1997.

25. Цзен Н.В., Пахомов Ю.В. Психотренинг: игры и упражнения. — М.: Незави симая фирма “Класс”, 1999.

26. Шостром Э. Анти Карнеги, или Человек манипулятор. — Минск, ТПЦ “По лифакт”, Московская издательская группа, 1992.

27. Osgood Ch., Suci S., Tannenbaum P. The Measurment of Meaning. Urbana, 1957.

28. Steve de Shazer. Keys to Solution in Brief Theraphy. W. W. Norton & Company, New York — London, 1985.

Эффективное совещание: структура и процедуры Приложение Примеры материалов для участников тренинга “Эффективное совещание” ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПОВЕСТКИ ДНЯ СОВЕЩАНИЯ “По проблеме” Пример: Работа службы маркетинга: пути повышения эффектив ности “По задаче” Пример: Структура взаимодействия подразделений компании со службой маркетинга В повестке дня обязательно должны быть указаны точные дата и время сове щания, список участников (с указанием должностной позиции), ведущий сове щания, основной докладчик.

ЭТАПЫ СОВЕЩАНИЯ: ТАБЛИЦА НАБЛЮДЕНИЯ Содержание Отношения Этапы В каких терминах Повестка дня (“по проблеме” или “по задаче”) сформулирована повестка дня?

Сформулирован Как позиционирует себя Дебют совещания ли ожидаемый ведущий совещания? В ка продукт совещания? ких ролях и позициях Каким образом? вступают во взаимодей ствие участники?

“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка” Чьи проблемы и интересы В какой роли и позиции Проблемы и ин обсуждаются? Какие выступает ведущий? В ка тересы проблемы и интересы ких ролях и позициях выс “на столе”? “под столом”? тупают участники? Кто 222 Развитие механизмов управления Продолжение Содержание Отношения Этапы Как расставлены наиболее активен? Появ Проблемы и ин приоритеты? Выявившиеся ляются ли позиционные тересы конфликты интересов? конфликты?

“Согласие в согласии” и “согласие в несогласии”?

“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка” Какие задачи ставятся? Кто ставит задачи? Какова От проблем и инте Как расставлены процедура и распределе ресов — к задачам приоритеты? Какие ние ролей? В какой роли и и поиску решения проблемы решают позиции выступает веду Распределение от поставленные задачи? щий? Способ распределе ветственности Как учитываются ния ответственности: при “ущемленные интересы”? нятие? “навешивание”?

Формулировка продукта Кто и за что взял ответ совещания: прежняя? ственность?

скорректированная?

“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка” Формулировка результата В какой роли и позиции Распределение от (продукта) совещания? ведущий совещания? Кто ветственности.

Как зафиксировано и как подводит итог (фор Оформление про распределение мулирует результат)? Кто дукта совещания ответсвенности? фиксирует и проверяет распределение ответ ственности?

“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка” Была ли поставлена “эмо Финал совещания циональная точка”? “Мо ральное удовлетворение” участников? В каких отно шениях закончилось взаи модействие?

Эффективное совещание: структура и процедуры ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ.

ПОИСК СРЕДСТВ И РЕСУРСОВ 1. Описание цели. Цель формулируется в терминах результата, который дол жен быть описан с помощью легко проверяемых позитивных критериев (что должно быть, а не от чего нужно избавиться).

2. Что должно произойти (какие события), чтобы результат был достигнут?

3. Что должно быть сделано, чтобы эти события произошли (повысилась ве роятность наступления этих событий)?

4. Какими ресурсами мы располагаем, чтобы это осуществить?

5. Соотнесение цели с проблемами и интересами:

Какие проблемы будут решены (частично или полностью) по дости жении результата?

Чьи и какие интересы удовлетворяются по достижении результата?

Чьи и какие интересы ущемляются?

6. Как и кто будет это делать? (Action plan и распределение ответственности).

ПЕРЕВОД КОНФЛИКТА НА ПРЕДМЕТНЫЙ УРОВЕНЬ Конфликт Позиционный Непонимания Интересов 1) “Согласие Выработка “языка” в согласии” 2) “Согласие в несогласии” 3) Выбор приоритетов 4) Формулировка Перевод задач в партнерские 5) Выработка отношения 224 Развитие механизмов управления Ю.М. Жуков, Д.В. Хренов ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ Предлагаемая конкретная ситуация описывает реальную работу консультан тов с одной из коммерческих фирм, специализирующейся в рекламном бизне се, с условным названием “Альфа”. Работа консультантов длилась с апреля по июль 1996 года и проводилась “Центром организационного консультирования” совместно с консалтинговой фирмой “ЛАСПИ плюс”.

Компания “Альфа“ была создана в 1990 году и в нынешнем виде существует уже три года. Основали фирму двое друзей в годы стихийного возникновения малых предприятий. Первоначально штат был небольшой и состоял в основ ном из родственников и друзей (так называемый “семейный кооператив”). По степенно штат расширялся, в основном за счет знакомых. Фирма также росла и имела уже несколько помещений, в том числе и производственную базу. Но на определенной стадии ее развития генеральный директор фирмы, который од новременно является ее владельцем, обратил внимание на значительное сни жение темпов роста, что вызывало ощущение остановки в развитии. По его мнению, это ощущение возникло по двум причинам:

1. Достижение достаточно типичного “потолка” для средней фирмы со штатом 45—50 сотрудников в данной области деятельности, к кото рой можно отнести и “Альфу”.

2. Организационная культура в компании не являлась предметом при стального внимания генерального директора, а система базовых ценностей и критерии оценки работы персонала складывались стихийно.

Кроме того, владелец фирмы, проанализировав ситуацию, складывающуюся на рынке, сделал вывод, что дальнейшее экстенсивное развитие фирмы (то есть поиск новых клиентов для выполнения уже освоенных видов работ) не перс пективно. У потенциальных клиентов просто недостаточно наличных денег, чтобы своевременно оплатить работу.

Выстраивание системы структурированного менеджмента Руководство фирмы приняло решение о диверсификации бизнеса с освоением новых ниш рынка. Планировалось организовать торговую фирму, специализи рующуюся на продаже сувенирной продукции, и издание журнала. Идея созда ния торговой фирмы возникла потому, что были налажены тесные деловые контакты с зарубежными партнерами, занятыми производством этого товара.

Более того, уже было осуществлено несколько успешных торговых операций.

Что касается рекламной фирмы, то стратегия ее развития сводилась к интенси фикации и освоению новых услуг, которые прежде не входили в сферу интере сов фирмы, в рамках рекламного бизнеса.

Для этих целей необходимо было наладить эффективную организацию управ ления фирмой. Четыре месяца работы в этом направлении не позволили дос тичь желаемого результата, и на этой стадии развития ситуации были пригла шены консультанты.

Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы (называемо го в дальнейшем Клиентом) были посвящены знакомству друг с другом. Кли ент выяснял степень компетентности консультантов, их опыт работы с преды дущими организациями и достигнутый результат, а также то, что консультанты могут предложить для решения проблем его организации.

Консультанты, в свою очередь, выясняли цель, с которой Клиент их пригласил, его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивалась также готовность Клиента к работе, то, насколько он подготовлен к изменени ям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это ока жется необходимым) или намеревается сделать только “косметический ре монт” фирмы. Выяснялась также готовность и возможность оплатить услуги консультантов.

На более поздней стадии переговоров Клиента интересовали сроки выполне ния работ, последовательность их выполнения, размер оплаты, степень учас тия в работе сотрудников фирмы и время, на которое те будут отвлечены от выполнения своих прямых обязанностей.

Консультанты на этой стадии вели переговоры с позиции выстраивания сис темы структурированного менеджмента, то есть такого управления деятель ностью организации, которое опиралось бы на создание внутри организации и принятие ее членами правил и процедур, регулирующих взаимодействие меж ду составными частями организации. Выяснялся спектр проблем, связанных со структурой управления организацией, системы поддержки принятия решений, системы вознаграждений, управления персоналом. Актуализировались страте гии развития организации и задачи, стоящие перед ней. Отдельно были затро нуты вопросы, связанные с ресурсами, которыми обладает организация (люд ские, материальные, информационные) и с внешней средой (партнеры, конку ренты, клиенты).

226 Развитие механизмов управления Прежде чем приступить к описанию работы консультантов в фирме “Альфа”, следует изложить информацию, которая была получены в ходе переговоров с Клиентом.

К моменту прихода консультантов один из владельцев отошел от управления делами фирмы и занимался вопросами безопасности. Штат фирмы к тому вре мени состоял из 45—60 человек и в перспективе должен был еще увеличить ся. Доля старых сотрудников (2—3 года работы) составляла около 60 процен тов. Сотрудников, пришедших со стороны (не по рекомендации знакомых, ра ботающих в агентстве), было все еще меньше половины. Уровень профессио нализма всех сотрудников организации, по оценке руководства, соответство вал среднему уровню специалистов родственных фирм.

В тот момент происходило расширение штатов. Аппарат рос при неизменном обороте. При попытке интенсифицировать деятельность фирмы аппарат не справлялся с потоком документации. При использовании экстенсивного мето да развития — не справлялся производственный отдел и отдел разработок.

Одна из вероятных причин — неэффективная организация труда. Деловые со вещания проходили не только нерегулярно, но и неструктурированно, участ ники не могли четко ответить на вопросы, что сделано, что надо сделать, кто за что отвечает.

Консультанты отметили отсутствие четкости во взаимодействии управленчес кого звена. Действующая система материального поощрения (оплата труда) не выполняла в полной мере своей основной функции — стимуляции трудовой деятельности. Сотрудники считали систему оплаты неудовлетворительной, связывая это с нерегулярностью выплат и невозможностью получить сведения о реальной зарплате, т.к. система доплат и премий была замкнута на генераль ного директора и среднюю зарплату трудно подсчитать. Руководство, наобо рот, считало оплату труда неоправданно высокой, так как она зависела от обо рота и не зависела от прибыли фирмы.

Решение о расширении фирмы и наращивании прибыли появилось в связи с возможностью освоить торговую сферу. У фирмы есть иностранный партнер из Австрии, но отсутствует торговая инфраструктура. Расширение рынка заказ чиков происходило скорее эпизодически, не было структурированного плана этой работы, поэтому заказы поступали стихийно, неорганизованно. Заказы обрабатывались на основе агентурных данных. Это порождало необходимость постоянного и полного включения генерального директора в “текучку”. Суще ствовавший поток мелких и неотложных дел по оперативному управлению фирмой не позволял подумать о стратегии развития.

На последней стадии переговоров был подготовлен договор и представлен организационный план для проведения работы.

Выстраивание системы структурированного менеджмента Организационный план состоял из трех этапов:

1. Анализ кадровых ресурсов (персонал ассессмент) и предваритель ная оргдиагностика.

2. Проектирование организационного развития, что включало в себя подготовку к выстраиванию системы структурированного менедж мента, окончание процедуры персонал ассессмента, диагностику проблемы системы оплаты труда, разработку должностных инструк ций, диагностику конфликтности в организации, подготовку проекта работоспособной структуры и системы управления торговой фирмы.

3. Консультативная поддержка выстраивания системы структурирован ного менеджмента. Разработка должностных инструкций, положе ния об отделах, создание и внедрение системы вознаграждения, вы страивание структуры торговой фирмы, помощь в подборе и обуче нии персонала.

После заключения договора и утверждения организационного плана и сметы расходов консультанты приступили к работе.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА На первом этапе — этапе диагностики — консультантам необходимо было со брать информацию обо всех важных составляющих деятельности организации:

ее структуре, механизмах принятия решения, системе вознаграждения.

Была проведена серия интервью с 8 ю ведущими сотрудниками фирмы, кото рые отбирались консультантами совместно с Клиентом. При отборе сотрудни ков консультанты и Клиент руководствовались следующими критериями:

длительность работы в организации;

выполняемые профессиональные обязанности;

включенность в те или иные функциональные отношения..

Информация от сотрудников, которые работали в организации длительное время, представляла бо льшую ценность, чем информация от недавно принятых на работу. Анализ данных подтверждает, что взгляд на проблемы организации новых сотрудников резко отличается от взглядов старых.

С каждым из сотрудников было проведено стандартное интервью, которое со стояло из нескольких частей.

Первая часть касалась информации о респонденте. Сотрудник отвечал на сле дующие вопросы: Когда Вы пришли на фирму? Где Вы работали до того? Кем Вы работаете в данный момент (работали раньше), в каком отделе? и т.п.

228 Развитие механизмов управления Вторая часть была направлена на сбор материала для разработки должностных инструкций. Она включала в себя такие вопросы: Каковы ваши функциональ ные обязанности? Что вы должны делать и чего вы делать не должны?

Третья часть позволила собрать информацию, относящуюся к диагностике воз можных конфликтов, областей информационной перегрузки отдельных со трудников, коммуникационных потоков. Один из вопросов: С кем сотрудник наиболее плотно взаимодействует по рабочим вопросам?

Четвертая часть посвящена собственно структуре организации. Сотрудника просили нарисовать структуру фирмы, схему своего отдела, технологическую цепочку работы фирмы и отдела, описать взаимодействие с другими отделами, слабые места фирмы (отдела), проблемное поле и т.д.

Вопросы, задаваемые в пятой части, позволили взглянуть на положение дел в организации с более общей точки зрения. Сотруднику предлагался ряд мето дик, которые являются инструментом для диагностики проблем в организации.

Они представляют собой стимульный материал, позволяющий инициировать высказывания сотрудников по тому спектру проблем, информация о которых необходима консультанту в его дальнейшей работе в организации. Предлагае мый набор методик характеризуется рядом особенностей. Весь стимульный материал располагается на одном листе, что облегчает респонденту восприя тие предлагаемой информации.

Каждое понятие, упомянутое в методиках, сопровождается доступной для рес пондентов метафорой, а также рисунком, иллюстрирующим эту метафору.

Использование методик позволяло консультанту и респонденту общаться на одном языке, а также структурировать и экономить время интервью.

Анализ данных состоял из четырех шагов:

Обзор всех данных, полученных в ходе диагностики, и выявление параметров, необходимых консультанту для дальнейшей работы.

Применение к различным массивам данных соответствующих мето дов анализа данных.

Вычисление специальных параметров (оценка надежности, оценка эффективности взаимодействия, коэффициент неудовлетворенности, индекс конфликтности и др.) на основе данных, полученных с помо щью математического аппарата.

Интерпретация результатов и выводы по результатом диагностики.

Полученные результаты можно разделить на три части:

1. Информация от сотрудников о структуре фирмы, структуре отделов, технологической цепочке работы отдельных отделов и фирмы в це лом, о проблемах, наиболее остро стоящих перед сотрудниками.

Выстраивание системы структурированного менеджмента 2. Информация, относящаяся к общим вопросам управления и к по строению системы структурированного менеджмента.

3. Информация, которую планировалось использовать на последующих этапах работы.

Фирма имеет три основных отдела: отдел размещения, отдел разработок и про изводственный отдел. Есть также несколько второстепенных отделов, бухгал терия и другие службы, необходимые для осуществления деятельности любой организации. Кроме того, в зачаточном виде существует коммерческий отдел.

Отдел размещения занимается вопросами, связанными с размещением рекламы клиентов в СМИ, а также приемом большинства звонков и первичной работой с клиентами. Отдел разработок занят созданием художественной концепции, фирменного стиля, доработкой и версткой макета рекламы, разработкой эски зов, выработкой концепции рекламной кампании и т.д. Производственный от дел изготовляет наружную рекламу, сувенирную продукцию и воплощает идеи сотрудников отдела разработок. Сотрудники коммерческого отдела в основном заняты поиском новых клиентов.

Выяснилось, что нарисовать единую технологическую цепочку для консуль тантов затруднительно. Заказы могут поступать в различные отделы, и работа с клиентом нередко заканчивалась в том отделе, куда он обратился. Если, к примеру, он позвонил в отдел размещения и ему требуются также разработка фирменного стиля, то совсем не обязательно, что его направят в нужный от дел. Сотрудники не заинтересованы в том, чтобы проявлять подобную инициа тиву. Кроме того, нередко наблюдается дублирование информации, что засоря ет документооборот и, наоборот, важная информация не становится доступной другим отделам.

Всей полнотой информации обладает только владелец фирмы, который пере гружен решением текущих проблем, требующих оперативного вмешательства, что и показал анализ коммуникограммы. Этот факт отразился и на неодина ковом видении стадии развития, на которой находится организация. Подав ляющее большинство сотрудников считает, что организация находится на ста дии подъема, в то время как генеральный директор указывает на намети вшийся спад.

Анализ коммуникограммы позволил также выявить еще двух сотрудников, ко торые не были включены в список интервьюированных, но мнения которых следовало учесть при дальнейшей работе.

Необходимость в совершенствовании именно структуры подтверждает тот факт, что коэффициент неудовлетворенности структурой организации на по 230 Развитие механизмов управления рядок выше коэффициента неудовлетворенности взаимоотношениями между руководством и персоналом.

Готовность к изменениям подтверждает тот факт, что желаемый коэффициент эффективности (определяющий эффективность названного или выбранного стиля руководства или структуры фирмы) выше показателя коэффициента эф фективности существующей структуры и стиля руководства.

Представление структуры фирмы как группы раздельных и практически неза висимых друг от друга отделов, сходящихся в самой верхней точке (гене ральный директор) инициирует создание некоего координирующего органа управления.

На предложение консультантов о создании такого органа Клиент ответил, что готов к этому. При этом необходимо было обсудить персональный состав коор динационного совета (у Клиента, конечно, имелись свои кандидатуры), его на правленность, структуру, систему оплаты труда членов этого органа, границы компетентности.

Консультанты также проверили свою гипотезу о позиции самого Клиента пос ле реорганизации фирмы. Они предположили, что Клиент планирует освобо диться от решения оперативных и тактических задач и сосредоточиться на стратегических вопросах развития фирмы. В его ведении при этом должны ос таваться кадровые вопросы, финансовый контроль, структура управления (стратегия развития), представительство. Клиент подтвердил предположения консультантов.

Таким образом необходимость создания управленческой структуры, которая смогла бы эффективно работать без вмешательства Клиента, обусловливается еще и выводом его из “контура” оперативного управления. Владельца фирмы заменяет при этом команда руководителей, составленная из представителей основных отделов.

Данная структура должна заниматься совершенствованием технологии управ ления. В то же время члены этого управленческого органа не должны зани маться определением стратегии фирмы. По такой же схеме планировалось вы строить и структуру торговой фирмы. Владелец при этом координирует работу разных фирм и контролирует основные сферы деятельности.

Таким образом, на втором этапе работа консультантов была направлена на подготовку предложений по структуре всей фирмы, по структуре управленчес кого органа и его персональному составу. Персональный состав должен был определиться по результатам персонал ассессмента (оценке делового потен циала сотрудников).

Выстраивание системы структурированного менеджмента ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ Параллельно с оценкой эффективности менеджмента проводилась оценка де лового потенциала сотрудников. Она осуществлялась в два этапа.

На первом этапе было проведено психодиагностическое тестирование. Проте стированы были не только ведущие сотрудники фирмы (с которыми проводи лось интервью по диагностике организации), но и другие работники. Крите рии отбора в данном случае были следующими:

Сотрудники, чья работа оценивалась как успешная.

Сотрудники, которые рассматривались руководством как ближайший резерв.

Сотрудники, дальнейшее пребывание которых на фирме было под большим вопросом.

Таким образом, оценивались не только успешные сотрудники, что позволило сравнить результаты всех работников между собой (за счет каких факторов успешные сотрудники превосходят остальных). Проводилось также сравнение и с успешными менеджерами других фирм, действующих в подобном бизнесе.

Тестирование позволило оценить сотрудников по следующим факторам: интел лект, стрессоустойчивость, коммуникабельность, доминантность, контроль по ведения, субъективный контроль. Был применен стандартный набор тестов.

По результататам тестирования руководство приняло решение о том, кто будет проходить дальнейшую процедуру оценки. В этот список вошли ведущие со трудники фирмы: потенциальные кандидаты на управленческие должности;

сотрудники, по результатам которых возникли вопросы (представления руко водства не совпадали с результатами тестов).

Следующим шагом в оценке персонала, который был сделан уже на втором этапе работы консультантов, было проведение ситуативно поведенческого тестирования с сотрудниками, отобранными по результатам тестов.

В данном проекте ситуативно поведенческое тестирование выполняло не сколько функций: оценку поведения сотрудников в моделируемых ситуациях, близких к реальным рабочим ситуациям;

частичная обратная связь по резуль татам их оценки;

знакомство сотрудников с элементами командообразования;

выработка общего языка с консультантами, необходимость которого прояви лась в дальнейшей работе.

В ходе ситуативно поведенческого тестирования оценивались:

Действия сотрудников в групповой работе, их умение конструктив но вести дискуссии и принимать решения, лидерство в группе, на правленность поведения в коллективе.

232 Развитие механизмов управления Умение делать четкие выводы, обладая минимумом информации;

ка чество информации, вычленяемой при этом.

Направленность сотрудников при принятии решений в кризисных ситуациях (на отношения в коллективе или на достижение ре зультата).

Способ организации своего рабочего времени и его использования.

Последним шагом в процедуре персонал ассессмента было проведение глу бинных интервью. В их ходе уточнялись результаты тестирования, разреша лись противоречия между мнением сотрудников и результатами тестирования (в том числе ситуативно поведенческого), давалась обратная связь, выявлялся склад характера.

В результате всего комплекса оценки делового потенциала сотрудников руко водству были представлены психологические заключения: краткая стандарти зированная характеристика;

описание интеллектуальной сферы;

биографичес кая справка;

выписка из учетной карточки отдела кадров;

характеристика, на писанная непосредственным руководителем;

склад характера аттестуемого;

его индивидуальные особенности;

сильные и слабые стороны (как реальные, так и потенциальные);

рекомендации (предложения консультантов по наибо лее эффективному использованию данного сотрудника в организации, а также противопоказания в тех или иных видах деятельности).

Компьютерное Ситуативно Психологические и банковское поведенческое Интервью характеристики тестирование тестирование Предложения по персональному составу управленческой команды Результаты диагностики организации Предложения по структуре управления Кроме того, еще одна задача консультантов заключалась в том, чтобы на осно ве данных персонал ассессмента дать свои предложения по персональному со ставу управленческой команды. Команда должна была быть сформирована с учетом компетентности сотрудников, их индивидуальных особенностей и со вместимости в командной работе.

Выстраивание системы структурированного менеджмента По результатам диагностики организации консультантами были представлены предложения по структуре управления как фирмой в целом, так и управлен ческим органом рекламного агентства.

Клиенту были предложены различные варианты структурированного менедж мента, чтобы выбрать тип менеджмента, приемлемый для каждого отдела и подходящий для управления всей фирмой.

Для производственного отдела, по мнению Клиента, более всего подходил тип менеджмента, называемый Рациональная аппаратная бюрократия (“научная организация труда”), когда работа осуществляется на основе детально проду манной системы правил, а контролируются не только результаты, но и процесс деятельности.

Для организации работы отдела разработок наиболее приемлем Командный менеджмент (“синхронизированная инициативность”), основанный на про думанном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Этот же тип менеджмента признан наиболее эффективным для планируемого управленческого органа (управленческой команды).

Управление всей фирмой должно строиться, по мнению Клиента, по типу Профес сиональной бюрократии (“контрактация ответственности”), когда в согла сованных границах компетентности работники действуют на свою ответствен ность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компе тентность. Административному контролю подлежат только основные результа ты. Отдел размещения предполагалось построить по этому же типу менеджмента.

Совет директоров ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ Торговая Рекламное фирма агентство Управленческая команда КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Отдел размещения Отдел разработок Производственный отдел ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ РАЦИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ 234 Развитие механизмов управления Производственный отдел и отдел размещения уже работали по принципам, сходными с указанными типами менеджмента, поэтому основное внимание консультантов было обращено на представление структуры управленческой команды и последующего ее выстраивания, реорганизации работы отдела раз мещения и предложений по структуре управления всей фирмы.

Исходя из этого консультанты строили разработку системы оплаты труда со трудников (в первую очередь систему оплаты труда членов управленческой команды).

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА Система оплаты труда является одним из ключевых пунктов в деятельности фирмы. Поэтому руководство пожелало уделить этому вопросу особенное вни мание. Результаты диагностики показали, что эта проблема являлась одной из самых животрепещущих и требовала скорейшего решения.

Существующая в тот момент система оплаты труда выглядела следующим об разом. Большинство сотрудников получали очень небольшой оклад и бо льшую часть их дохода составляли комиссионные проценты от совершенной сделки или выполненной работы. Остальные сотрудники (секретарь, бухгалтеры и т.п.) получали только оклад, правда, более высокий. Таким образом, сотрудни ки участвовали в распределении прибыли (что не должно быть) и не участво вали в распределении убытков.

Предлагаемая генеральным директором система оплаты труда предполагала назначение более высоких окладов и отмену комиссионных процентов от сум мы договора (или значительное их уменьшение). Здесь возникала проблема мотивации сотрудников.

Консультанты предложили для обсуждения одну из успешно применяемых на практике систем оплаты труда (более подробно описано в журнале “Эксперт”, № 23, 1996 год), разработанную Бовыкиным. Данная система в общих чертах выглядит следующим образом.

Система оплаты включает в себя: тарифную систему (отношения специалиста и работодателя), контрактную (результирующую) систему (отношения ис полнителя и менеджера) и систему участия в прибылях (отношения работни ка как члена организации и собственника).

При этом работник получает:

Тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополни тельная работа, административные отпуска и т.п.) Выстраивание системы структурированного менеджмента Премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремирова нием), которое является функцией закрытого набора параметров (например, за каждое опоздание — 4 часовые тарифные ставки;

за каждое нарушение сроков, установленных приказами, распоряжени ями, должностными инструкциями — 10 часовые тарифные ставки;

за каждый факт превышения полномочий — 10 часовые тарифные ставки). Депремирование не может превышать премию, то есть ос новной тариф не уменьшается штрафами.

Бонус — выплачиваемая раз в полгода доля в прибылях, пропорцио нальная тарифу.

Затем консультантами была предложена следующая схема работы:

1. Проведение фокус групп в ведущих отделах.

2. Анализ результатов, полученных в ходе оргдиагностики и фокус групп.

3. Внесение своих предложений по системе оплаты труда управленчес кой команды.

4. Разработка совместно с управленческой командой системы оплаты труда на более низких ступенях. Выработка единых принципов и общей схемы.

Фокус группы проводились отдельно в каждом подразделении с привлечением от 3 до 6 человек. При этом выявлялись основные факторы, мешающие каче ственному выполнению задания;

обсуждался предложенный консультантами пример системы оплаты труда и выявлялись слабые места этой системы.

Кроме того, уточнялось отношение сотрудников к существующей системе оплаты;

должна ли системы оплаты их отдела отличаться от системы оплаты труда в других подразделениях;

каковы слабые места существующей системы оплаты труда и предложения сотрудников по ее усовершенствованию.

После анализа результатов, полученных в ходе фокус групп и диагностики, консультантами было внесено следующее предложение.

Участвовать в распределении прибыли фирмы будут только члены управлен ческой команды, которые непосредственно принимают участие в управлении деятельностью фирмы. Наряду с этим они будут участвовать и в убытках фир мы, но в пределах своей компетенции (то есть полагающийся им оклад они должны получить в любом случае — принцип ограниченной ответственнос ти). Полную ответственность несет только владелец фирмы.

Система оплаты труда строится по схеме: тариф + премия + бонус. Тариф уста навливается в зависимости от компетенции сотрудника по заранее разрабо танной схеме, с учетом его должностных обязанностей. Премия равна по раз меру тарифу и выплачивается при добросовестном выполнении обязанностей и отсутствии нарушений дисциплины. Бонус выплачивается по итогам работы 236 Развитие механизмов управления за год. При этом член управленческой команды не может получить как меньше определенной суммы, так и больше (“дельта” одна и та же — принцип сим метричности).

Кроме указанных принципов важно учитывать еще несколько. Принцип целе направленности — направленность на повышение эффективности работы фирмы;

принцип соотносимости со средой — доход сотрудников не должен быть существенно меньше, чем доход людей примерно той же компетентности, в той же должности. Он должен быть таким же, как в среднем по отрасли и для данного региона.

Эти же принципы и подобная схема должны быть учтены при разработке сис темы оплаты труда в отделах и в торговой фирме.

С системой оплаты труда непосредственно связан вопрос об управленческой концепции и должностных обязанностях сотрудников. Одним из стимулов к разработке должностных обязанностей стали слова сотрудницы, ответствен ной за распространение бюллетеня, выпускаемого организацией, произнесен ные в ходе диагностического интервью. Она сказала, что бюллетень распрост раняется плохо, клиенты его не покупают и она их понимает. Естественно, пе ред руководителем организации встал вопрос о содержании ее деятельности, и консультанты предложили разработать управленческую концепцию и должно стные обязанности как одну из ее составляющих.

Концепция управления предназначена для введения принципиальных положе ний, в соответствии с которыми будет проводиться управление организацией.

Основные положения общих обязанностей руководителей сформулированы для четырех видов ситуаций в деятельности руководителя:

1. Режим функционирования штатного порядка.

2. Особый режим функционирования.

3. Порядок действий при чрезвычайных ситуациях.

4. Деятельность по развитию бизнеса.

Режим функционирования штатного порядка подразумевает управление организацией основе принципов управления “по отклонениям”. Принятие ре шений по производственным вопросам находится в компетенции начальников отделов. Информация о деятельности каждой из структур организации направ ляется в информационный отдел в порядке, установленном Положением об от деле. Оценка эффективности происходит на основе отклонений от плановых показателей.

Особый режим функционирования вводится в ситуациях, связанных с риском финансовых и иных потерь в организации. При принятии решений руководи тель обязан подготовить варианты разрешения сложившейся ситуации, согла совать их с заинтересованными лицами (руководителями, чьи интересы затра гиваются ситуацией или связаны с ней технологически) и передать вырабо Выстраивание системы структурированного менеджмента танное решение на утверждение руководству. Оценка эффективности произво дится руководителем по результатам выполнения всего цикла операций, свя занных с решением проблемной ситуации.

Принятие решений в режиме действий при чрезвычайных ситуациях целиком возлагается на руководителя того отдела, где возникла такая ситуация. Меры принимаются оперативно, о принятом решении руководитель докладывает ру ководству в кратчайший срок. Оценка эффективности действий производится вышестоящим руководителем по результатам выполнения всего цикла опера ций, связанных с ликвидацией чрезвычайной ситуации.

Принятие решений в режиме деятельности по развитию бизнеса (нововведе ниях) происходит в результате обсуждения с генеральным директором планов развития бизнеса отделов или направлений деятельности. Информация лока лизуется у руководства и доводится до исполнителей только в части, непос редственно касающейся их. Оценку эффективности дает генеральный дирек тор по мере продвижения к намеченной планами цели.

В ходе работы над должностными обязанностями была составлена таблица уп равления для каждого руководителя в пределах его зоны ответственности. В ней указывались фамилии сотрудников, действующих в обозначенных режи мах, и действия руководителя.

Подготовка Принятие Реализация Оценка решений решений решений эффективности Режим функционирования штатного порядка Особый режим функционирования Режим чрезвычайных происшествий Деятельность по развитию бизнеса Составление подобных таблиц по отделам позволило исключить дублирование большинства управленческих функций, заметно разгрузить персонал и до биться “стабильного” решения функциональных задач (т.е. действовать без “авралов”, конфликтов и т.п.). С принятием должностных обязанностей орга 238 Развитие механизмов управления низационная структура стала более формализованной, не потеряв оперативно сти принятия решений.

Должностные обязанности составлялись на основе данных, полученных в ходе оргдиагностики, когда консультанты составляли обобщенный портрет деятель ности сотрудника. На том этапе консультантов интересовала информация о деятельности сотрудников с точки зрения выполняемых обязанностях, внут ренних и внешних связей сотрудника по решению функциональных задач, до кументооборота в пределах его компетенции, информационного обмена, в ко торый включен конкретный сотрудник.

Реальное представление об этом дало наблюдение за сотрудником на его ра бочем месте. Оно позволило зафиксировать основные моменты деятельности, которые затем раскрывались и дополнялись в ходе бесед с сотрудником и его непосредственным руководителем.

Введение таблиц управления, кроме того, позволило соблюсти единую форму должностных обязанностей, которые стали более доступными для понимания.

Общие положения должностных обязанностей включали не только описание зон ответственности, но и систему подчинения. Собственно обязанности со держали описание его деятельности, обязанности по ведению документов и системы отчетности.

С принятием должностных обязанностей были введены критерии оценки эф фективности деятельности сотрудников и меры ее результативности, отразив шиеся в системе оплаты труда.

Должностные обязанности стали частью Положения о персонале, утверждае мого генеральным директором, которое вводило систему подчинения и сроки отчетности сотрудников различных уровней. Оно стало одним из основопола гающих документов в организации. С учетом Положения о персонале на более позднем этапе составлялись Положения об отделе, не только включающие в себя описание структуры и функций отделов, но и содержащие меры результа тивности деятельности, выраженные в количественных показателях.

Таким образом, по итогам работы на втором этапе консультантами были пре доставлены результаты разработки концепции управления и должностных ин струкций;

предложения по системе оплаты труда;

результаты персонал ас сессмента и предложения по персональному составу управленческой команды;

варианты структуры управленческой команды;

функциональная блок схема всей организации;

план поэтапной реорганизации фирмы.

В ходе работы у Клиента возник запрос по созданию на фирме информацион но аналитического отдела (выполняющего в том числе и функции маркетинго вой службы).

Выстраивание системы структурированного менеджмента ВЫСТРАИВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ По мнению консультантов, цель работы управленческой команды заключается в том, чтобы обеспечить согласованную работу основных отделов и служб организации, а также непрерывное совершенствование технологии работ и технологии управления.

В управленческую команду входят начальники основных отделов, начальник информационно аналитического отдела и помощник директора по оператив ным вопросам.

Консультанты учли вероятность лоббирования начальниками отделов интере сов только своего отдела. Именно поэтому система вознаграждения была пост роена таким образом, чтобы доход начальников отдела зависел не от эффек тивности работы исключительно его отдела, но от эффективности работы все го агентства.

Кроме того, консультанты предоставили функциональную блок схему агент ства в структуре всей фирмы с описанием функциональных позиций ведущих сотрудников фирмы.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СХЕМА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫЙ СОВЕТ Генеральный директор А.А. Д.Д.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ Издание Торговая фирма КОМАНДА журнала Б.Б. Г.Г.

В.В.

ИНФОРМАЦИОННО АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ Отдел Отдел Производственный размещения разработок отдел 240 Развитие механизмов управления Для более эффективного управления фирмой была запланирована трехуровне вая система принятия решений: Стратегический, Тактический и Оперативный уровни.

Стратегический уровень: условное название — административный совет (со вет директоров). Разрешение вопросов кадровой политики, финансовой по литики, вопросов, связанных с внешними связями (представительство и PR).

В него входят управленческая команда рекламной фирмы, директор торго вой фирмы, финансовый директор, юрист и другие лица, по мере необходимос ти. Административный совет собирается раз в месяц и решает вопросы (про стым большинством), по которым не был достигнут консенсус на более низ ких уровнях, и вопросы, связанные с совершенствованием управления всей фирмой.

Тактический уровень: условное название — управленческая команда. Раз решение вопросов, связанных с совершенствованием технологии работы и от лаживания системы управления, включая информационное обеспечение, вы страивание системы вознаграждений и т.д. В управленческую команду входят начальники производственного отдела, отдела размещения и отдела разра боток. Ориентировочные функции — курирование работы отдела разработок, отдела размещения и производственного отдела, совершенствование техноло гии управления, координация работы всех отделов, синхронизация их дея тельности и т.д.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.