WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |

«психология и бизнес КЛАСС независимая фирма Инструменты развития бизнеса: ...»

-- [ Страница 3 ] --

б) Легко помассировать шею спереди (пальцы ложатся по обеим сторо нам от щитовидного хряща и двигаются вертикально). Несколько се кунд мы делаем такой массаж молча, затем подключаем звук — все то же негромкое, спокойное “а а а”. Слышно смешное “блеяние”, о чем лучше сразу предупредить, чтобы не вызвать смущения у участ ников. (Голосовой аппарат действительно готовится к нагрузке, ка чество звука продолжает улучшаться, но, кроме того, нарушается запрет на некрасивые, неправильные звуки. Тренер, разумеется, все это делает вместе с группой, причем стиль его инструкций и инто нация не игровые, а сугубо серьезные, ассоциирующиеся с медици ной или профессиональным спортом.) в) Вспомнить о тяжелом, утомительном дне, о ежедневной вечерней усталости и... сладко, нараспев зевнуть несколько раз. (Зевота, как известно, заразительна. Тренер сохраняет полнейшую серьезность, демонстрируя певучий зевок как техническое упражнение — что правда, и упражнение действительно очень полезное. Одновремен но продолжают сниматься запреты на выражение “неправильного” состояния усталости “неправильным” же способом — зевком.) г) С закрытым ртом “помычать”, как это делают люди в задумчивости, начиная с самых низких своих нот и постепенно повышая тон... За тем вновь перейти к низким звукам и закончить упражнение в сред нем, комфортном регистре. По ходу упражнения отслеживаем ощу щения вибрации в теле, голове, лице. (Первое знакомство с резона торами, еще одной связью голоса и тела;

одновременно в инструк ции звучит сообщение о “публичном одиночестве”, о небольшом ис 124 Обучение персонала следовании звуковысотных характеристик собственного голоса и возможности поиска комфортного состояния для него;

наконец, уп ражнение контрастно предыдущему).

В зависимости от того, как идет разминка, можно сделать ее более соревнова тельной или, напротив, более сосредоточенной на себе и своих ощущениях, можно усилить элемент заботы о безопасности или перейти к парным упраж нениям и далее — к содержательной части. После громких зевков и гудения под нос короткие упражнения на паузу, интонирование, использование темпа или высоты тона уже не покажутся странными. Приведенный в примере разог рев в реальном времени занимает 5—6 минут и вполне может быть составлен из несколько иных элементов — в связи с какими нибудь ситуативными реак циями участников, например. Десятки полезных технических упражнений можно найти в любом руководстве по сценической речи. При более системати ческой работе с техническими составляющими обязательно делается блок ды хательных упражнений, более подробно прорабатывается связь голоса с осан кой, позой и т.д. Следует только помнить, что тренера все таки обычно интере сует не достижение совершенства звучания, а небольшая голосовая разминка, позволяющая изменить энергетику и ожидания группы.

Группа Торговые представители фирмы, специализирующейся на продаже офисной мебели (15 человек). Молодые люди, в основном с высшим техническим образованием, легки на подъем, имеют опыт участия в тренингах продаж;

“хо рошая речь” для них не представляет ценности как таковая, для них важно, как она может воздействовать. Для такой группы не составляет трудности лю бое игровое упражнение, но больший интерес представляет его анализ и вы воды, “смысл”.

Тренер может использовать эту установку и сформировать атмосферу совмест ного исследования — например, начав работу с вопроса к аудитории: что мы можем узнать о другом человеке или организации по голосу в телефонной трубке, что мы слышим? Ответы обычно бывают разноплановыми, энергичные и склонные конкурировать участники стараются не повторяться:

Его происхождение, откуда родом и из какой среды Волнуется или нет Много ли звонков делает, звонит выборочно или по списку Действительно хочет получить информацию или ему сказали: по звони, доложи о результатах Слышно, как в конторе обучен народ — звонит то не начальник Торопится или нет Может сам принимать решения или так, на подхвате Мастер класс телефонного общения Выбирает, где купить, или вообще еще не знает, чего хочет Настроен сотрудничать, морочить голову или поскорее отделаться (фрагмент протокольной записи) Все ответы уважительно оцениваются тренером, ни в коем случае не критику ются, записываются на флип чарте или доске. Понятно, что материал такого рода может использоваться в разных целях, в том числе и для работы на совер шенно другие темы — ведь в нем отражаются и некоторые корпоративные ценности, и представление участников об их партнерах по коммуникации, и многое другое. Если другое использование результатов блиц опроса предпола гается, они могут быть зафиксированы и отложены до нужного времени, в на чале же первой сессии данного тренинга за этими ответами следует фокусиру ющий вопрос тренера: как именно слушающий приходит к тому или иному вы воду? Что в звучащей речи указывает, например, на волнение? Из каких эле ментов складывается впечатление о том, звонит ли человек выборочно или по списку? Мы начинаем анализировать составляющие производимого впечатле ния — предмет нашей дальнейшей работы. В качестве “карты местности” уча стникам можно предложить такую рабочую таблицу:

Вербальные Паравербальные Невербальное составляющие речи составляющие речи сопровождение речи Словарь Громкость Поза и смена поз (относительная “Грамматика” (порядок и абсолютная) Жесты слов, используемые грамматические Темп (абсолютный Движения глаз конструкции) и относительный) Мимика Интонационный Высота тона рисунок (абсолютная и относительная) Рисунок пауз Тембральные характеристики Каждая строчка в таблице сопровождается примером из практики делового об щения, позволяющим подчеркнуть значимость, “читаемость” паравербальных составляющих. Эти же примеры позволяют выделить связи внутри таблицы.

Скажем, один из типов “клиентской” речи, часто упоминаемый в разделе “Трудные клиенты”, таков:

“Молодой человек, скажите пожалуйста, я вам звоню по объявлению, у вас действительно можно приобрести......, а то я уже звонила в 126 Обучение персонала несколько фирм, и там везде говорят разное, зачем тогда публикуют телефоны, я не понимаю...” Отсутствие пауз, “бесконечное предложение”, монотонность интонации, оби лие несущественных комментариев — все это связано между собой. Задача нашего базового тренинга — выделить отдельные составляющие (как в своей речи, так и у клиента), узнать, как те или иные характеристики воспринима ются “на том конце провода”, скорректировать собственные ошибки (или хотя бы поставить перед собой такую задачи) и наметить схему возможных воздей ствий тогда, когда речь клиента создает проблемы в коммуникации. В первом фрагменте тренинга эти задачи, конечно, не решаются — примеры лишь ил люстрируют реальную силу воздействия паравербальных характеристик и по зволяют привлечь к ним внимание, начать их слышать. Подробная и пошаго вая проработка по отдельным составляющим, естественно, происходит уже в упражнениях, а вся мотивирующая (ознакомительная, информационная) часть занимает не больше 20—25 минут при постоянном участии группы. Примеры, наиболее живо воспринимаемые тренинговыми аудиториями, обычно связаны с трудными клиентами, с корпоративными нормами, резко отличающимися от “родной”, с узнаваемыми для данной аудитории социальными типажами.

В конце вводной части группа убеждается в том, что более 2/3 представления о собеседнике действительно зависит от паравербальных характеристик, а также в том, что формирование этого впечатления занимает буквально секун ды и затем начинает влиять на ход разговора. Переход к практическим упраж нениям, разрабатывающим владение этими составляющими, подготовлен.

Группа Секретари крупного коммерческого банка (12 человек). Специфика группы в том, что все эти молодые женщины учатся (в основном в высших учебных за ведениях) и рассматривают свою теперешнюю работу как временную. Служба персонала банка предъявляет крайне высокие требования к стилю, манере разговора: “Клиент должен быть доволен что бы ни случилось и любой це ной”. Группа излишне послушна, исполнительна и для начала нуждается в подключении каких то иных мотивов, нежели “ублажение” своего строгого ру ководства.

Разогрев с такой группой может быть построен на присоединении к энергии ее подавленной агрессии (с последующим возвращением к требуемой коррект ной манере речи, из которой в результате тренинга ушли интонационные от тенки вынужденного терпения и готовности к роли жертвы, “стрелочника”).

Упражнение 1. Группе предлагается разбиться на пары, сесть удобно и, не гля дя на партнера, в течение одной минуты подробно описывать любой неприят ный звук — технический, природный, бытовой, т.е. все что угодно, кроме че Мастер класс телефонного общения ловеческого голоса. Вторая минута: описывается звук, слышать который при ятно. По истечении двух минут “слушательница” дает обратную связь, стара ясь описать различия в звучании голоса “рассказчицы” в первом и втором опи саниях. Затем роли меняются.

Это простое упражнение в чуткой, хорошо слушающей группе выводит на ин тересные наблюдения, показывает, какими косвенными и многообразными способами голос передает отношение к теме сообщения. Одновременно ухо настраивается на непривычное внимание к интонационно мелодическим, фо нетическим, ритмическим характеристикам речи.

Упражнение 2 (в кругу) прямо направлено на дезавтоматизацию стандартной манеры речи. Условным эквивалентом телефонного звонка может быть хлопок в ладоши, и на первом круге мы слышим стандартное приветствие — “как у нас положено”. (Замечу, что в других корпоративных культурах немало време ни и труда может уходить как раз на постановку и отработку этого стандарт ного начала разговора. Трудность и специфика тренинга как раз в том и состо ит, что у разных организаций совершенно разные требования к своему “теле фонному имиджу”, порой диаметрально противоположные.) Второй и последующий “круги приветствий” в упражнении включают неожи данные роли, резко отличающиеся от ролей “примерных исполнительниц”.

Могущественная Организация, где никто не повышает голоса, потому что и так позвонить туда страшно, — как будет звучать приветствие? Грязный склад, где с утра все пьяные, а телефонный аппарат роняют по пять раз на дню — како вы голоса, какое “здрассьте”? Дорогая турфирма, организующая эксклюзивные туры в немыслимые, экзотические места;

молодежная радиостанция, справоч ная психиатрической больницы, комбинат ритуальных услуг — любые яркие, чуть утрированные примеры звуковых имиджей хороши, если провоцируют свободное, игровое обращение с интонацией и тембром. В конце пяти семими нутной игры в “голоса других организаций” стандартное приветствие повто ряется (последний круг), но звучит обычно совершенно иначе. Более того, “голосовая экскурсия” по разным рабочим местам заставляет иначе, более тер пимо и объективно, отнестись и к своему...

Примеры различного начала тренинга позволяют сделать несколько важных для его методики выводов.

1. Потребности заказчика в обучении того или иного контингента чаще всего не могут быть удовлетворены прямо, непосредствен но — работа всегда опосредуется учетом реальных мотивов и инте ресов участников самого тренинга. (Мы не говорим здесь о такой важной составляющей этих мотивов, как отношение в организации к самой идее непрерывного обучения, т.е. о том, что такое для участ ников тренинг вообще).

128 Обучение персонала 2. Прежде чем становится возможной работа на уровне содержания те лефонного (или иного) разговора, важно уделить специальное вни мание паравербальным составляющим и показать, как легко допол нительная информация о говорящем и его организации “считывает ся” за несколько секунд и создает установку, с которой в дальней шем приходится иметь дело.

3. Участники легко находят в собственном опыте подтверждения ряда простых фактических наблюдений — например, что более низкие (относительно собственного привычного регистра) голоса бессозна тельно связываются слушателем с властью и компетентностью или что при расхождении интонации с содержанием высказывания слу шатель обычно верит интонации, а не словам.

4. Ресурсом увеличения гибкости речевого общения часто являются те мотивы, которые не были предметом специального внимания и о ко торых тот или иной тренинговый контингент даже не задумывается.

Так, в нашем примере для первой группы первоначально это была возмож ность расслабиться, почувствовать физическое восстановление, “позаботиться о себе” с помощью голоса;

для второй — ощутить себя специалистом в “чте нии” голосов, а для третьей — возможность превращения подавленной агрес сии в энергетический ресурс и выход из пассивно страдательной роли.

Таким образом, уже на уровне первых действий в тренинговой группе возмож но учесть ее особенности и постепенно “сводить” реальные потребности (и возможности) участников с задачей, сформулированной заказчиком и уточ ненной в ходе подготовки тренинга. Основная часть базового тренинга посвя щается ее решению, а конкретные методические предпочтения напрямую свя заны с тем модулем программы, который выступает на первый план и больше других ориентирован на данную задачу. Например, если основной задачей яв ляется управление производимым впечатлением, основным “техническим обеспечением” ее решения будут разнообразные упражнения (в парах, трой ках, для всей группы) с детализированной обратной связью. Когда на первый план выступает обучение воздействию на эмоциональное состояние и уста новки клиента, упражнения в гораздо большей степени строятся на разработ ке режима “следования и ведения”. Если организация заказчик или участник открытого (наборного) тренинга испытывает необходимость в создании “фир менного телефонного стиля”, больше внимания уделяется телефонному этике ту, а также созданию аудиального обобщенного образа организации (“молодой и энергичной”, “солидной и респектабельной”, “более внимательной к клиен там, чем другие” и т.д.). Разумеется, не стоит браться за решение такого рода задачи, не согласовав ее с представителем заказчика и не представив себе ре альный объем коррекционной работы, необходимой для ее выполнения.

Мастер класс телефонного общения Там, где одной из проблем обучающегося контингента является перегрузка слухового анализатора, мы разрабатываем “режим максимальной экономии” и используем специальные упражнения для психофизической разгрузки. Они обычно очень охотно принимаются такими учебными группами, поскольку по зволяют почувствовать почти немедленное облегчение и пользу от их приме нения. Это делает подобные упражнения — к ним относятся всякого рода слу ховые расфокусировки, психотехнические приемы управления вниманием, ко роткие релаксации и многое другое — ценными не только при выполнении ос новной задачи, но и при работе с мотивацией учебной группы.

В тренингах, ориентированных прежде всего на развитие способности к быст рой и по возможности точной оценки каких либо характеристик партнера по телефонному общению, основное внимание уделяется упражнениям на “голо совую характерологию”, интерпретацию пауз, тембра, дыхательных привычек, словаря и грамматических конструкций собеседника. Когда одной из задач яв ляется развитие умения оставить в памяти клиента запоминающийся образ конкретного сотрудника, существенная часть работы в базовом тренинге стро ится вокруг особенностей индивидуального стиля и поиска “личной голосовой подписи”. Своеобразие корпоративных заказов, специфика самих групп (в том числе и состоящих из людей, работающих в разных организациях, — “набор ные” группы тоже имеют ярко выраженную индивидуальность) заставляют каждый раз искать новые соотношения и акценты в подразделах базового тре нинга. Если же отвлечься от всех этих различий, то принципиальная схема предлагаемой в тренинге работы с речевым поведением и восприятием речи такова:

привлечение внимания к микросоставляющим малого фрагмента речи;

выявление параметров речи, оказывающих влияние на процесс и ре зультат делового общения;

проработка в упражнениях характеристик, наиболее нуждающихся в коррекции или развитии;

моделирование ситуаций телефонного общения с закреплением ре зультатов, полученных в предыдущем блоке;

“экологическая проверка”.

Понятно, что для существенных изменений речевых стереотипов, складывав шихся не один год, короткого тренинга может быть недостаточно. Понятно также, что некоторые “телефонные” проблемы на самом деле связаны с гораз до более серьезными проблемами организации, разрешить которые данный тренинг помочь не может. Именно поэтому на этапе формирования заказа крайне важно адекватно определить основные задачи и реалистические рамки для их выполнения.

За годы систематического проведения тренинга выявилось несколько тем, из начально не входивших в его программу и впоследствии введенных в нее бла 130 Обучение персонала годаря повторяющимся от группы к группе вопросам участников. Темы эти разноплановые, относятся к совершенно разным уровням рассмотрения ком муникации и, разумеется, логически связываются с другими фрагментами ра боты. Они представляют особый интерес в связи с тем, что отражают область интересов самих участников тренингов и позволяют лучше учитывать их ре альные мотивы. Среди таких тем чаще других фигурируют связь телефонного общения с физическим и эмоциональным самочувствием, “трудные клиенты” и корректный отказ. Все три, кстати говоря, косвенно указывают на то, что рабо тающие на телефоне люди воспринимают свой труд как тяжелый, утомитель ный и часто связанный с выполнением неприятных обязанностей, вызываю щих тревогу и неуверенность. (Прямые опросы подавляющего большинства групп это подтверждают.) Общая схема работы с темой “Телефон и самочувствие” такова. “Тело челове ка — древний и тонкий инструмент, оценивающий для нас неосознанные ас пекты общения и участвующий в формировании наших сообщений путем не вербальных и паравербальных реакций. Некоторым из таких реакций — в осо бенности тем, которые связаны с сильными эмоциями, — тысячи, а то и милли оны лет. Тело человека как бы “не знает” об изобретениях последних ста с не большим лет и на значимые оттенки речевых сообщений реагирует так, как если бы собеседник реально присутствовал рядом, а не находился на другом конце города, а то и континента. Например, когда на нас повышают голос по телефону, мы напрягаем именно те группы мышц, которые в случае чего защи тят нас от удара, помогут убежать или дать сдачи: индивидуальные различия велики, но все они — различия между разными физическими реакциями. Они не переходят в действие, не разряжаются и ведут к утомлению”.

Условное изображение человечка на доске и опрос группы о конкретных зонах или частях тела — сохраняющих напряжение после трудного разговора — весьма впечатляет. Каждое сообщение — заштрихованная область на рисунке, и в конце опроса человечек “синеет” или “зеленеет” почти целиком, анфас и со спины. В зависимости от того, каким временем мы располагаем для работы с данной темой, как она соотносится с общими задачами тренинга, мы можем ограничиться беседой с группой (допустим, обсудить интуитивно найденные приемы психофизической разгрузки самих участников, порой в высшей степе ни грамотные и оригинальные) или построить следующий фрагмент занятия вокруг обучения релаксационным техникам. Обычно группа довольно легко приходит к выводу, что возникшее во время телефонного разговора физичес кое напряжение допускает различное обращение с собой — не только борьбу.

Прежде всего, его необходимо “считывать”, замечать: в каких то случаях для того, чтобы с ним расстаться, а в каких то — для того, чтобы использовать его как ценную подсказку в вопросе, скажем, доверия к информации партнера.

Если напряжение не может быть использовано позитивно, важно научиться сбрасывать или “отпускать” его — с тем, чтобы оно не вмешивалось в последу ющее общение с другими телефонными собеседниками, не создавало небла Мастер класс телефонного общения гоприятного фона. Наконец, иногда участники тренинговых групп даже само стоятельно ставят вопрос о смысле тех или иных типичных для них физичес ких реакций и мышечных блоков — например, о самодиагностике стоящих за ними установок в общении. Такая постановка вопроса возможна далеко не в любой группе и больше характерна для групп с большим опытом участия в тренингах и склонностью к самостоятельной работе или для индивидуального тренинга. Первые две рабочие задачи, касающиеся мышечных блоков (отсле дить и сбросить или трансформировать), почти универсальны. Тема “Телефон и самочувствие” интересна прежде всего тем, что связывает, объединяет вне шние показатели профессионального общения по телефону (то, насколько бы стро, правильно и надежно исполняются обязанности) — и личные потребнос ти участников группы.

“Трудные клиенты” — пример темы, с которой трудно работать в режиме уп ражнений. Идеальный инструмент в данном случае — ролевая игра. Инстру мент этот оказывается бесценным и с точки зрения диагностики, уточнения задач тренинга. Группа используется как интеллектуальный и игровой ресурс, каждый может посидеть на “стуле профессионала” и предложить свою версию поведения в разговоре. Из многолетнего ведения подобных тренингов в орга низациях следует несколько дополнительных комментариев.

Во первых, так называемый трудный клиент часто бывает не столько проблем ным, сколько типичным, то есть надоевшим до смерти. Когда участники тре нинга предлагают для проработки в ролевой игре этот тип клиента, их истин ный мотив — не столько узнать что то новое, сколько пожаловаться друг дру гу и тренеру и встретить понимание. В каких то случаях это совсем не расхо дится с целями тренинга — более того, изображая клиентов в самых черных красках, участники оставляют в игре часть своей враждебности, что в целом неплохо. Важно только не принять один мотив за другой: в таком случае ника кие приемы и техники никого на самом деле не интересуют.

Во вторых, после первого показа, когда поведение “трудного клиента” обозна чено и можно начинать “подбирать ключи”, всегда полезно уточнить задачу профессионала. Вопрос не так прост, как кажется: сплошь и рядом профессио нальная задача — решить возникшую проблему в соответствии со своими дол жностными инструкциями — сплетается с “неофициальной”: перевоспитать грубияна, “обломать” чересчур напористого и т.д. В ходе разговора происхо дит невольная подмена, и выполнение непосредственной рабочей задачи мо жет полностью блокироваться, причем тренинговая группа, участвуя в такой смоделированной ситуации, часто не в состоянии заметить, что случилось.

В третьих, очень важно ограничить “поле игры” одним разговором или даже его частью. На данном тренинге мы занимаемся искусством телефонного об щения, а не усовершенствованием всей организации и мира в целом. Длинный фрагмент разговора непременно приведет к тому, что группа начнет спорить по поводу действий самого “игрока”, его непосредственного руководителя, ра 132 Обучение персонала зумности тех или иных правил и требований и т.д. — короче, забудет про “трудного клиента”, как бы “повесит трубку”. Единственным предметом прора ботки, понимания и коррекции для нас является взаимодействие с клиентом по телефону. Практический опыт подсказывает, что удержать в поле внимания весь спектр речевых характеристик ролевой игры возможно только в случае, когда сам фрагмент не длится больше 2—3 минут. Потом возможно обсужде ние, а при необходимости — продолжение игры.

В четвертых, участникам ролевых игр такого плана дается возможность вно сить любые предложения, поправки — но только в игровой форме, “от первого лица” и с того же места, которое занимал основной исполнитель роли профес сионала. Комментарии и критика в ходе самой игры к рассмотрению не при нимаются, а советы можно дать в форме прямой демонстрации предлагаемого поведения из роли профессионала. Если тренер считает полезным проанали зировать взаимодействие вместе с группой в форме дискуссии, а не игры, — группа должна отчетливо почувствовать смену жанра.

И, наконец, последнее. Даже очень успешная ролевая игра с массой творчес ких находок и ценных конкретных предложений по ходу работы с тем или иным типом клиента нуждается в некоторых обобщениях, выводах. Участники иногда действуют спонтанно, по наитию — что хорошо само по себе и отража ет действительно высокий уровень коммуникативной компетентности, — но при этом могут совершенно не понимать, что делают, особенно в живой атмос фере ролевой игры. Большинство групп все таки не до такой степени ориен тированы на активную “работу над собой”, чтобы сделать последующие анали тические шаги самостоятельно. Без краткого тренерского “первое — второе — третье” ролевые игры — при всей их привлекательности и полезности — мо гут казаться участникам чем то легковесным. При этом возникает парадок сальная ситуация: на самом деле обучение, реальная коррекция и развитие не обходимых навыков происходит как раз в игровой части сессии — но для того, чтобы это было замечено и оценено, обязательно нужен несколько тяжеловес ный аналитический финал.

ФРАГМЕНТ ПРОТОКОЛЬНОЙ ЗАПИСИ ТРЕНИНГА (СМЕШАННАЯ ГРУППА, ТЕМА “ТРУДНЫЙ РАЗГОВОР”) Запрос участницы (назовем ее Любой) — научиться оценивать готовность клиента к продолжению разговора, контакта тогда, “когда никаких знаков он не подает”.

Выясняем, что имеется в виду — естественно, средствами ролевой игры. Два стула — Клиента и Профессионала — стоят параллельно и на достаточном Мастер класс телефонного общения расстоянии, чтобы участники игры хорошо друг друга слышали, но не видели.

В ролевых играх на телефонные темы часто возникает естественное для кон тактного общения искушение вступить с партнером по игре в визуальный кон такт, что обычно мягко пресекается тренером. Наша “сцена” уже не раз ис пользовалась для упражнений различной направленности, но к анализу прак тических ситуаций мы только собираемся приступить. На второй день тренин га группа уже прекрасно понимает, что такое “голос из роли”, но еще не имеет опыта обмена ролями по ходу конкретной ситуации. Люба пытается рассказы вать о том, как ведет себя ее собеседник. Неожиданное приглашение на “кли ентский” стул повергает ее в шок.

Люба: Откуда я знаю, чего он там делает?

Тренер: Попробуйте пересесть, представить себя на его месте. (Обращаясь к Любе в роли Клиента) Сколько Вам лет? В какой Вы должности?

Люба: Тридцать пять мне, начальник отдела. В должности недавно, все никак не научу секретарей не соединять с кем попало.

Тренер: Много звонков?

Люба: Да целый день всякие идиоты что то предлагают — то бумагу, то рек ламу.

(По этой реплике Любы в роли Клиента совершенно очевидно, что, собираясь предложить продукт своей компании, она заранее настроена на получение отказа и воспринимает свое дело как “идиотское”.) Тренер: А бывают дельные, интересные предложения?

Люба: Если бы совсем не было, я бы трубку не брала. Бывают, но редко.

(Намечается возможность более позитивного восприятия ситуации. Как ни странно, после первого “проговаривания” из роли Клиента своих основных опасений, собственная роль в будущем взаимодействии представляется не до конца безнадежной.) Тренер: Пожалуйста, пересядьте на свое место, станьте самой собой и звоните.

С Вашим клиентом мы немного познакомились.

Люба: Здравствуйте, я представляю фирму “Агат” и хочу рассказать Вам об очень полезном приборе, который облегчит Вашу работу и решит многие про блемы. Этот прибор представляет собой простое запоминающее устройство ве сом всего семьдесят граммов, его размер не превышает размера записной 134 Обучение персонала книжки. Но функции значительно более разнообразны. С его помощью Вы мо жете фиксировать и классифицировать нужную Вам информацию, причем не только письменную, но и устную, так как прибор выполняет и звукозаписыва ющую функцию... (Далее следует подробное перечисление технических харак теристик чудо устройства.) Тренер: Люба, спасибо. Пожалуйста, сядьте на место Клиента, а на свою роль выберите кого нибудь из группы. Кто бы мог сыграть Вас, показать Вашу мане ру говорить?

(Люба выбирает Марину, которая довольно точно воспроизводит и текст, и безлично напористую манеру его произнесения. Следует отметить, что без предварительной подробной проработки звучащей речи по отдельным ха рактеристикам другие участники тренинга не только затруднялись бы вос произвести речевое поведение друг друга, но и заметили бы значительно меньше конкретных составляющих, формирующих ту или иную манеру го ворить).

Тренер, обращаясь к Любе в роли Клиента после воспроизведения Мариной “хвалебной речи” по поводу товара:

— Клиент, что Вы услышали?

— Да я отключился почти сразу.

— А почему не прервали разговор?

— Да разве ее перебьешь? Я ее дослушаю и скажу, типа, оставьте ваши теле фоны. Или пусть факс пришлют.

— А Вам может быть нужно то, что она предлагает?

— Да, может, и нужно, я просто уже давно перестал понимать, что за прибор у них там, какой мне с него толк. Морочат тут голову: частота, граммы...

Тренер: Люба, давайте здесь прервемся, выйдем из этой роли и послушаем группу.

(К группе) Итак, что мы слышали? Давайте будем больше говорить не о кли енте — в конце концов, его здесь нет — а о профессионале, звонящем по те лефону.

— Со стороны казалось, будто Люба нависала над бедным клиентом, не давая ему удрать или даже слово вставить.

— Таково было Ваше впечатление, Андрей? Как вам кажется, что его со здавало?

— Наверное, то, что она говорила очень громко и на одной ноте. Как будто прямо в ухо, и деться некуда.

Мастер класс телефонного общения — А я услышала массу технических подробностей. Может быть, дело в том, что я ничего не понимаю в такой технике, но у меня сразу стали возникать ненуж ные вопросы: тридцать три грамма — это много или мало? Как бы сравнивать то не с чем, а тут еще и слово такое пугающее: устройство...

Люба: Семьдесят семь граммов. Это очень мало на самом деле. Легче дик тофона.

— Мне бы понравилось, если бы у меня спросили, пользуюсь ли я диктофоном, органайзером. Я бы что то ответил, а ты бы мне: мол, это ваше устройство — и диктофон, и органайзер одновременно. И слово бы надо заменить. Не знаю, как, но “устройство” плохо.

— А я услышала уверенность в товаре, но полное безразличие к клиенту. Сей час спросят, откуда впечатление — вот откуда: никакого контакта, ни одного вопроса, вся информация только в одну сторону и только про прибор. Получа ется, что прибор замечательный, а до тебя дела нет. И все интонационные уда рения — на этих граммах сантиметрах.

— А я услышала, что человек ужасно не любит предлагать и просить и боится отказа.

Тренер: Ирина, а что вызвало у Вас это впечатление?

— Знаете, когда говорят совсем без пауз, мне всегда кажется, человек боится, что его не слушают и говорить с ним не будут. Мы у себя много звонков полу чаем. Если задать какой нибудь доброжелательный вопрос, речь сразу меняет ся, становится мягче и с пропусками. Просто некогда этим заниматься, проще дослушать, попросить выслать факсом и поблагодарить за звонок. Факс, само собой, не читают.

Тренер: Кто еще что слышал?

Люба: Я сама скажу. Когда я села на клиентский стул, то вдруг поняла, что уже не помню, что там эта дамочка говорила сначала. Значит, таким большим кус ком нельзя давать информацию.

— Полезное “устройство” — клиентский стул?

— Очень!

— Хотите еще посидеть там и послушать, как другие попробуют выполнить Вашу трудную задачу?

— Хочу.

— Отлично. Только перед тем, как туда идти, давайте с Вами уточним цель звонка.

— Получить согласие на визит нашего представителя с демонстрацией.

136 Обучение персонала — А что для этого нужно?

— Ну, заинтересованность хоть какая то. Более менее солидное впечатление.

— Чтобы товар не казался ерундой.

Тренер: Итак, коллеги, цель у нас — согласие на демонстрацию. Давайте по слушаем, как можно по разному к ней идти. Каждый попробует три варианта первой минуты разговора. Для нас было бы полезно хотя бы в одном из них сделать что то новое, нетипичное для себя. Готовы? Начали!

Далее следует динамичное, живое действие — своего рода ролевой мозговой штурм. Его цель — не поиск какого то идеального решения, подбор беспроиг рышных приемов (таковых не бывает в принципе);

важно расширить диапазон возможностей участников, позволить им показать друг другу новые и интерес ные варианты, обменяться опытом. Это работа одновременно и техническая, “навыковая”, и мотивирующая. В самом конце Любе предлагается, выйдя из роли Клиента, сделать три разных звонка. Затем следует небольшое обсужде ние того, “что мы слышали”, в котором Люба, разумеется, поделится своими впечатлениями, а другие участники группы также дадут друг другу обратную связь. При этом мы избегаем оценок, стараясь заменить их анализом: любое впечатление подвергается “допросу с пристрастием” с точки зрения конкрет ных характеристик, составляющих. Это позволяет даже достаточно негибким в своих коммуникативных привычках людям — а Люба именно такова — внести реальные позитивные изменения в свою работу. Вот ее комментарий по пово ду завершившегося фрагмента тренинга:

— Я поняла не просто то, что нужно изменить свою речь по телефону, а как ее реально нужно и можно менять. Мне надо “звучать” спокойней, дружелюбней и мягче, то есть не звенеть и не зудеть. Это значит, что нужно обратить внима ние на позу и дыхание. Может, я еще попрошу кого то из ребят на работе со мной посидеть у телефона, дав им задание, за чем наблюдать, когда поправ лять. Кроме того, я пришла к выводу, что информации вообще должно быть меньше, а контакта больше. И она должна идти порциями, а не потоком. Чест но говоря, от своей речи впечатление просто безобразное, особенно с клиент ского стула. Вот некоторые в группе хотели бы какой то записи, то ли видео, то ли аудио. Не знаю, по моему, меня бы это просто добило. Марина мне пока зала мою ужасную телефонную речь очень правильно и при этом почему то не так обидно, как если бы это была запись. Мне даже немного смешно сдела лось. Я считаю, что внутренне стеснялась своей работы, хотя и верю в наш продукт. С этим тоже надо работать, нельзя хорошо продавать с такой установ кой. Группе спасибо за помощь и товарищеский дух.

В реальном времени занятия весь фрагмент, описанный выше, занял 25 минут.

Это не так уж много, если учесть возможности, которые получили другие учас Мастер класс телефонного общения тники: они могли оттачивать свои экспертные навыки, тренировать особую “слуховую наблюдательность”, предлагать свои варианты установления кон такта с потенциальным покупателем, одновременно осознавая собственные маленькие достижения или промахи в сходных ситуациях. Особенность набор ных групп состоит в том, что обычно в них встречаются люди, которые в ре альных рабочих ситуациях находятся как бы по разные стороны “баррикад”.

После того как в группе сформировалась настоящая рабочая атмосфера, такие разные по опыту и навыкам участники могут очень много друг другу дать. До пустим, той же Любе крайне важно было услышать обратную связь от тех лю дей, которые действительно принимают в течение дня массу звонков с предло жениями самых разных товаров — точно так же, как и для них было полезно лучше узнать, что происходит на другом конце провода. Однако различия в опыте и в задачах, выполняемых участниками на их рабочих местах, начинают служить целям тренинга не сами по себе и не сразу: на преодоление первона чальной “узкоцеховой” установки уходит некоторое время. (Первые рассказы участников группы о том, кто где работает и как использует в работе телефон, могут вызывать реакции типа: “Ах, вот кто нам целый день обрывает телефо ны, работать не дает!” — “Да уж, и мы теперь знаем, с кем боремся целыми днями!”) Разумеется, свои особенности есть у каждой группы: в тренинге всегда встре чаются люди с различным статусом, опытом, наконец, просто с разными рече выми данными. Методические трудности проведения тренинга в наборной группе в основном и связаны с необходимостью привести в равновесие инди видуальные цели разных участников.

Когда этот тренинг проводится в организациях, возникают другие проблемы.

Для осмысленной модификации базовой модели тренинга нужно прежде всего трезвое понимание необходимости ограничить его цели “симптоматическим” улучшением соответствующих характеристик участников. Как организация впоследствии сможет (или не сможет) распорядиться этими новыми навыками и повышением мотивации работающего на телефоне персонала — совершенно другой вопрос. В рамках короткого тренинга этот вопрос не решается. Более того, он вообще решается на другом уровне, в рамках консультативно диагно стического этапа. Это, конечно, позволяет гораздо более прицельно оценивать потребности в обучении организации заказчика и работающего в ней персо нала, расставлять необходимые акценты. Но даже в этом случае вопрос об ис пользовании результатов обучения остается открытым. Через полгода после проведения тренинга в организации может смениться 40 процентов сотрудни ков, произойдут кадровые перестановки, поменяется структура некоторых подразделений. На фоне всех этих процессов и сама консультативно диагнос тическая работа, и результаты тренингов выглядят совершенно иначе.

138 Обучение персонала Возвращаясь к методическим особенностям проведения данного тренинга в организациях, подчеркнем важность адекватного определения, а при необхо димости и переопределения целей и задач тренинга, актуальных для данной организации и данного учебного контингента.

Не менее важно внимательно продумать реалистические временные рамки тренинга: понятно, что работающие на 7—10 телефонных линиях абсолютно неработоспособны после смены;

режим “четыре раза по четыре часа после ра боты” делает всю затею достаточно бессмысленной. Если по тем или иным причинам другой формат тренинга в организации невозможен, можно моди фицировать программу, значительно приблизив ее к тематике типа “Стрессме неджмент”, сместив акценты на приемы психофизической разгрузки и работая в основном в этом направлении. Разумеется, это необходимо обсуждать с представителем заказчика. Примеров такого “смещения акцентов” в нашем опыте довольно много;

по всей вероятности, это вообще проблема так называ емых “навыковых” тренингов.

Для иллюстрации приведем по одному плану первой половины второго учеб ного дня. Существенная особенность этого примера состоит в том, что речь идет не о предварительных, а об уже реализованных планах — о том, как сло жилась композиция тренинга на самом деле, с поправками на реальность. В одном случае это план работы со “сборной” группой, в течение трех месяцев ожидавшей проведения тренинга. Во втором случае в плане отразилась специ фика проведения тренинга в организации — в данном случае в небольшой торговой компании.

Группа 1. Разогрев, дыхательная и голосовая разминка (20 мин).

2. Обсуждение результатов первого тренингового дня, переформулиро вание некоторых запросов участников, их работа со своими личны ми планами. Выбор основных тем и форм работы с ними (20 мин).

(Группа после короткого обсуждения пришла к выводу, что продол жать “шлифовку” технических навыков нецелесообразно, поскольку возможность их усвоения все равно ограничена. В качестве “тем дня” выбрали анализ конкретных ситуаций и работу с индивидуаль ным стилем, “телефонным имиджем” участников.) 3. Работа по первой теме: ролевые игры, обратная связь.

4. Работа по второй теме: упражнения с обратной связью, индивиду альные рекомендации группы и тренера.

Мастер класс телефонного общения Группа 1. Обсуждение результатов первого тренингового дня. Приветствие но вых членов группы, присоединившихся к ней только сегодня. Совме стная корректировка программы: при планировании дня следовало учесть, во первых, появление новых людей, а во вторых, повышен ный интерес данной группы к приемам борьбы с перегрузкой слухо вого анализатора (45 мин). Последнее прямо связано с тем, что уже после переговоров с заказчиком данное подразделение переехало в новое помещение, где весь объем работы по телефону проводится в небольшом помещении и проблема помехоустойчивости встала очень серьезно.

2. Упражнения (по первоначальному плану) на установление — разви тие — прерывание контакта с клиентом (1 час).

3. Упражнения на психофизическую разгрузку, управление вниманием, переключение в ситуации дефицита времени (1 час).

4. Продолжение работы по программе. Тема — “Трудные клиенты”. Ме тод — ролевая игра. При этом при каждом методическом шаге по ходу ролевых ситуаций делается пауза, в которой участники отраба тывают приемы, усвоенные ими в разделе 3.

Как можно видеть, работа с этими группами потребовала от тренера некото рых модификаций первоначально предполагавшихся программ, учета неожи данно возникающих ситуаций во втором случае и самостоятельных решений группы — в первом. Можно сказать, что ни один тренинг не повторяется:

слишком сложная и тонкая функция является предметом нашей работы, чтобы можно было создать “четкую программу раз и навсегда”. И организационная культура, и интересы отдельных участников постоянно влияют на реально происходящие на тренинге события, да и как это могло бы быть иначе?

Следует напомнить читателю, что даже отдельные тематические блоки были специально разработаны “идя навстречу пожеланиям заказчиков и клиентов”.

Два из них уже прокомментированы достаточно подробно. Третий — “Коррек тный отказ”. Высокая популярность данной темы кажется связанной с тем фактом, что в российской организационной культуре вообще очевиден дефи цит рамок, границ, твердых правил. “Нельзя... но все таки иногда можно” — это неписаное правило возлагает всю ответственность за любой отказ на того, кто его непосредственно “озвучивает”: его или ее обвиняют в черствости или некомпетентности, уговаривают (“Девушка, ну, может быть, все таки...”), гро зят... Как ни странно, четкий алгоритм “правильного” отказа (см. приложение) снимает с сотрудника часть этой излишней ответственности — если уж надо отказать, это хотя бы делается по правилам, по какому то этикетному канону, 140 Обучение персонала то есть лучше и корректнее отказать невозможно. Следует отметить, что сама идея правил и этикетных норм как защиты профессионала, как внешнего оформления отчетливой и имеющей границы роли кажется некоторым тренин говым контингентам весьма привлекательной (см. “Пять простых правил” в приложении). Легко предположить, что это относится прежде всего к персона лу, непосредственно имеющему дело с клиентами компании: именно эти со трудники часто склонны рассматривать корпоративные требования к привет ствию по телефону и прочие правила такого рода как обузу, имеющую смысл только для начальства. Однако и на тренинге с участием топ менеджеров крупной и процветающей организации можно услышать такое определение те лефонного этикета: “Это то, чего толком никто не знает, но за нарушение чего всегда могут осудить”. Не выражает ли эта фраза распространенного отноше ния к любым нормам вообще?

Расскажу о забавном случае на одном из корпоративных тренингов, который, как представляется, хорошо иллюстрирует сказанное. Торговая фирма, как это часто бывает, нанимала в качестве представителей бойких молодых людей, нуждающихся в деньгах и способных “убалтывать” клиентов. С течением вре мени возникла потребность в несколько более солидном впечатлении, в боль шей презентабельности сотрудников, и сотрудников понемногу стали обучать.

Естественная лексика этой тренинговой группы представляла собой смесь мо лодежного сленга, цитат из телевизионных рекламных клипов и словаря кли ентов (“ка анкретно, не гони — ты, типа, меня на деньги разводишь или что?”). Формулировки, предложенные как корректные в ситуациях отказа, по вергли аудиторию в приступ гомерического хохота: минут десять участники, выражаясь их языком, “косили под аристократов, типа”. Выражения, подобные элементарному: “Мне очень жаль, но это невозможно”, — произносились не иначе как с прибавкой “сэр”. Общее мнение наконец отсмеявшейся группы было таково (дословно): “Может, где нибудь это и правильно, а тут решат, что у нас крыша едет, с головкой не дружим. Вообще, красиво. Как говорится, ци вилизованно. Но, извините, не у нас”. И тут один из участников (его татуиров ки могли бы составить тему отдельного эссе) сказал следующее: “Не, я въехал.

Я когда ему говорю, типа: “Извини, мужик, но — никак!” — это же один в один. Типа, не в сэре дело!” Дело действительно не в “сэре”. Но и в нем тоже...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Работа с речью входит в качестве раздела в тренинги самой различной тема тики — просто потому, что речь была и остается ведущим инструментом ком муникации. Традиционная фокусировка на содержании высказывания обычно оставляет без внимания простой и всем известный факт: в зависимости от Мастер класс телефонного общения того, КАК нечто сказано, в корне меняется и то, ЧТО будет услышано. Наша разработка в какой то мере призвана была компенсировать этот дисбаланс. За пять лет существования этого тренинга многое в нем изменилось — прежде всего благодаря все новым и новым группам, задававшим вопросы, разыгры вавшим конкретные ситуации из своей практики, испытывавшим и преодоле вавшим на занятиях совершенно разные трудности. Тренинг и сжимался до че тырехчасовой “мастерской”, и разворачивался в полновесные сорок учебных часов: его стандартный двухдневный формат тоже оказался не единственным.

Среди его участников бывали и руководители, и операционисты банка, и поли тики, и секретари референты. Разумеется, их потребности и запросы в корне отличались друг от друга — как и время, силы и деньги, которые были готовы потратить на обучение их организации. Простой пересчет конкретных упраж нений для усредненной “двухдневки” в трех четырех версиях тут же вывел их число за сотню. Описать их в принципе несложно, но такое описание стано вится совершенно бесполезным, как только меняется контингент и задача. Они же меняются бесконечно, и в этом тоже состоит часть специфики тренинга.

Язык, речь — самое лучшее, самое честное зеркало всего, что происходит в организации, в обществе и вообще в жизни. В особенности речь устная. На верное, имело бы смысл создать музей речевых клише уходящего века, где было бы собрано все то, на чем выросли мы сами и наши клиенты и что ушло навсегда: и “Р работают все радиостанции Советского Союза....” чеканным го лосом Левитана, и “дежурненькая слушает”, и “але, кто звонит” с ударением на “О”, и то самое “Говорите!” — с характерной интонацией телефонисток междугородной связи. Так уже не говорят.

Говорят по другому и, самое главное, очень и очень по разному. Вместо еди ной речевой нормы возникла мозаика, в которой осколки бюрократической лексики тридцатилетней давности смешались с англицизмами инофирм, книж ная речь — с “феней”, ма асковская оттяжка — с призвуками множества гово ров... Люди, профессионально общающиеся сегодня по телефону — то есть да леко за пределами своего естественного социокультурного круга, — во многом друг для друга почти иностранцы. Любой разбор конкретного диалога на тре нинге — тому подтверждение. Это создает дополнительные трудности для тре нера, которому приходится не только шлифовать навыки, подтягивая их к нор ме (какой?!), а еще время от времени становиться “переводчиком”. Это трудно, но интересно. Когда однажды мне довелось делать материал для радиостанции “Свобода”, звукорежиссер скупо похвалил: “Как все психологи, говорите длин но. Но хотя бы меняете аллюр, если поправить. Видно, что с разными людьми практикуете”. Вот за этот опыт, “за науку” и за сотни разных услышанных на тренинге голосов хочется поблагодарить все организации, с которыми приве лось работать, всех участников групп и индивидуальных учебных программ.

Как говаривал неисправимый оптимист Карлсон, “продолжаем разговор”.

142 Обучение персонала Приложение Фрагменты раздаточных материалов к тренингу ПЯТЬ ПРОСТЫХ ПРАВИЛ Корпоративные стандарты телефонного общения существуют давно и призва ны служить не только организации, но и людям, работающим “на телефоне”.

Они по своему защищают профессионала, создают для него рабочую речевую роль. Уверенность в собственной корректности позволяет сберечь эмоцио нальные ресурсы, выдержать правильную дистанцию с клиентом. Напомним основные правила.

1. Любой разговор начинается со стандартного приветствия, напри мер: “Агентство “Ризолит”, добрый день” (до полудня, соответствен но, “доброе утро”, после 17 00 “добрый вечер”). Такая форма фоне тически удобнее, чем “здравствуйте” — это подтверждают работни ки тех телефонных служб, где объем превышает 400—500 звонков за смену. В ряде компаний считается необходимым небольшое повы шение интонации в конце фразы “добрый день”. Считается, что так легче “разговорить” клиента.

2. Если после приветствий клиент не сразу переходит к своему вопро су и возникает небольшая пауза, то со стороны профессионала сле дует стандартный же вопрос: “Чем мы можем быть полезны (по мочь)?”, аналог общепринятого в бизнес этикете “How can we help you?”. Может показаться, что это лишний вопрос — клиент и так расскажет, что его интересует. Однако, задав его, профессионал за нимает более активную позицию в разговоре, одновременно напо миная о том, что представляет организацию.

3. Если после первого “блока” речи клиента разговор не завершается и переходит в стадию уточняющих вопросов, профессионал обычно представляется. Обычно это стимулирует клиента также предста виться, и на протяжении разговора к нему уже можно обращаться по имени или по имени и отчеству. Если придется в чем либо его убеж дать или возникнут разногласия, персональное обращение всегда усилит позицию профессионала. Даже если разговор закончится ни чем, у клиента останется в памяти имя. Человек в любой момент мо жет передумать, и в таком случае обычно перезванивает туда, где знает хотя бы одного сотрудника. Недаром в ряде компаний называ ние личного имени входит в обязательный “первый блок”, наряду с Мастер класс телефонного общения приветствием: “Фирма “Омега”, добрый день. Меня зовут Ксения.

Чем мы можем быть Вам полезны?” 4. Если необходимо отказать, используется стандартная форма кор ректного отказа: он всегда начинается с выражения сожаления в первом лице единственного числа, сам отказ формулируется макси мально безлично и при малейшей возможности тут же следует пред ложение какой то альтернативы. Например: “Мне очень жаль, но это невозможно. Давайте рассмотрим другие варианты. Можно...” и т.д.

5. В любом случае — кроме разве ошибочного звонка “не туда” — за звонок благодарят. Пример: тренинговый отдел большой корпора ции получает за день 20—30 звонков с предложениями учебных ма териалов, которые заведомо не нужны. Тем не менее, стандартный ответ таков: “Спасибо, Виктория. Вы можете прислать нам краткую аннотацию по факсу №... Если она представит интерес, Вам перезво нят. Еще раз спасибо за звонок. Всего Вам самого наилучшего”. По традиции любое обращение в фирму “подкрепляется” положительно.

ФОРМУЛЫ ВЕЖЛИВОГО ОТКАЗА Боюсь, что это невозможно...

К сожалению, эта проблема не имеет решения...

Наши (мои) обстоятельства не позволяют...

Мне жаль Вас огорчать, но факты таковы, что...

На сегодняшний день это, к сожалению, не представляется возмож ным...

Хотелось бы Вас порадовать, но ситуация такова, что...

Ваши предложения можно вынести на обсуждение, но...

Боюсь, что это слишком сложное решение...

К сожалению, это предложение расходится с интересами нашей организации (вариант: не учитывает)...

Благодарю за проявленное......., но, к сожалению, по объективным причинам нам придется...

Это (предложение, мнение и т.д.) представляется нереалистичным (проблематичным, не вполне продуманным и т.д.)...

Звучит разумно, но, боюсь, не учитывает некоторых важных ре алий...

144 Обучение персонала Я ценю Ваше доброе отношение, но вынужден Вам отказать...

Вы, конечно, понимаете, что это невозможно...

При контактном общении отказ сопровождается прямым взглядом в глаза на ключевом (негативном, “отказном”) слове.

Возможно доброжелательное нейтральное прикосновение к руке собеседника выше локтя за секунду до ключевого сообщения. Немедленно после отказа де лается встречное предложение: давайте обсудим другие альтернативы, поду маем о новом решении, найдем возможность компромисса в другой плоскости, и т.д. Никогда не следует вовлекаться в обсуждение типа: так, значит, я для тебя менее важен, чем... Заканчивать разговор нужно предложением, обещаю щим выход из тупика, или просто вежливым прощанием.

Загадки эффективной продажи П.А. Буков ЗАГАДКИ ЭФФЕКТИВНОЙ ПРОДАЖИ Покупатель: А почему у вас на витрине все брюки помяты?

Продавец: А ты на себя посмотри!!!

Анекдот В создавшейся макроэкономической ситуации ни для кого не секрет, что кон курентная битва между корпорациями, производящими сходные товары, пере местилась в сферу человеческих технологий. И линия фронта в этой баталии пролегла прямо через прилавок. В любой же войне (а это война за прибыль) победа достается наиболее подготовленным и обученным.

В программах обучения торгового персонала проведение тренингов продаж — весьма благодарная и ощутимая работа. Ведь после грамотно проведенного тренинга эффект не заставит себя ждать — будь то торговля недвижимостью, услугами или автомобилями. Это неоднократно проверено на практике и под тверждено в бухгалтерии фирмы заказчика. Но лишь там, где речь идет о лич ной продаже, когда существует время для общения продавец покупатель, да и сумма потраченных денег существенна для последнего. Личной продажи не происходит при покупке жевательной резинки, пачки сигарет, весовых про дуктов. Хотя и здесь эффективны определенные тренинговые технологии. Од нако они скорее улучшают культуру обслуживания и стрессоустойчивость продавца.

Кто же участвует в тренинге, в чью подготовку вкладывает деньги работода тель? Попробуем разделить на несколько групп всех, кто непосредственно вза имодействует с покупателем.

Первая группа — бывшие работники советской торговли. Они застали те вре мена, когда основной функцией продавца было распределение. Искусство ком муникации приходилось осваивать покупателям. Ведь у тех, кому удавалось “обаять” неприступную “зав. секцией”, появлялся шанс поесть и одеться не много лучше других. В новых условиях, как ни странно, этот стереотип отно 146 Обучение персонала шения к покупателю “сверху вниз” тоже оказался довольно живучим. Зайдешь, бывало, в центре в дорогой магазин с шикарным торговым оборудованием, удивляешься изобилию товара. Но как только столкнешься с обслуживанием, которое осуществляют дорогие продавщицы с внешностью моделей, вспомина ется колхозное сельпо. Человек за прилавком может беседовать с коллегой, за ниматься своим делом, главное отличие — взгляд при этом проходит сквозь клиента. Поза тоже свидетельствует о полном игнорировании покупателя:

скрещенные на груди руки, широко расставленные ноги и лютая ненависть ко всему живому по ту сторону прилавка. Доказано, что человек, проведя в мес тах лишения свободы более 3—5 лет, на всю оставшуюся жизнь приобретает образ мыслей заключенного. Среди ветеранов советской торговли наблюдает ся следующая закономерность: либо человек сразу изменил отношение к рабо те, либо он уже никогда не сделает этого (“Старый клоун с ревматизмом в ко ленках уверенно делает заднее сальто, однако новый трюк ему уже не под силу”). Традиция смотреть сверху вниз на покупателя, сохранившаяся с совет ских времен, пусть даже хорошо замаскированная, надолго отталкивает мно гих клиентов. Недаром многие менеджеры, набирая продавцов на работу, ука зывают обязательное требование: без опыта работы в торговле.

Вторая группа — люди, пришедшие за прилавок не от хорошей жизни. Это те, кто стали продавцами в связи с потерей старой работы. Нередко это люди с высшим образованием, внутренне считающие торговлю делом временным и постыдным. В этом случае профессиональный прогноз очень зависит от внут риличностной идентификации: кто же все таки Я — научный сотрудник без работы, приторговывающий, чтобы не умереть с голоду, или продавец, умею щий как никто другой понять и удовлетворить запрос клиента? Сотрудники, сохранившие стереотипы прежней работы, малоперспективны в плане обуче ния. В практике автора были ситуации, когда руководство вновь созданного магазина, видя, что план продаж не выполняется, заказывало тренинг. И с пер вых минут общения с аудиторией тренеру становилось ясно, что причиной тому не неумение продавать, а скорее нежелание плюс нелояльность части персонала. В этой ситуации тренер вынужден вместо тренинга продаж решать иные проблемы, вплоть до отказа от обучения в силу прогнозируемого нуле вого или даже отрицательного эффекта.

Вот конкретный пример. Фирмой одновременно были организованы два магазина по продаже оргтехники с примерно равными старто выми условиями (цены, мощности, расположение, интерьер). Упор был сделан на торговлю домашними, семейными компьютерами. И расчет делался на более менее обеспеченный слой населения из числа тех, кто ранее не имел компьютера и не умел им пользовать ся. После полугода работы выяснилось, что один магазин выполняет план продаж, а другой значительно отстает. Были приглашены пси хологи, и после коротких собеседований с персоналом выяснилось Загадки эффективной продажи следующее. Ядро корпуса продавцов отстающего магазина составля ли в прошлом высококвалифицированные специалисты в области вычислительной техники. На вопрос “Какие минусы вы видите в своей работе?” в основном звучало: “Мы отличные программисты, системотехники, а тут приходится богатым лохам по десять раз объяснять элементарные вещи”. И это несмотря на то, что вознаг раждение продавца напрямую зависело от количества проданных машин. А психология покупателя была такой: человек, имеющий возможность выложить за персоналку примерно полторы тысячи долларов, видимо, уже в чем то преуспел. А покупать компьютер — новый экзамен на успешность. Подспудное опасение — а смогу ли я его освоить? Не будет ли он дома мебелью? Имея уже определенный статус, обидно выглядеть глупым за свои же деньги. И вот на такого сомневающегося покупателя продавец обрушивал вал своей компь ютерной эрудиции, накопленной за годы работы в НИИ. Тот сникал и уходил с мыслью: “Жил без компьютера и еще сто лет проживу!”.

Проблема решилась ротацией кадров. Из другого магазина были пе реброшены два отличных специалиста по продажам, в прошлом, кстати, лишь хорошие пользователи. Они стали наглядно демонстри ровать, как красиво, с азартом можно продавать. В коллективе по явилась разделяемая ценность Я ПРОДАВЕЦ.

Подобные случаи не редкость, поэтому имеет смысл перед проведением корпо ративного тренинга тщательно поработать с запросом — провести короткие собеседования с будущими участниками или хотя бы анонимное анкетирова ние. Это позволит понять, нужен ли тренинг им самим, а если нужен, то какой.

Вопрос “Кто я?” полезно задавать время от времени и в ходе тренинга, наблю дая происходящие (или не происходящие) изменения.

И, наконец, третья группа сотрудников — действительно продавцы. Те, кто с гордостью может произнести название своей профессии. Сложности в тренин говом обучении этой категории исчерпываются “звездной болезнью” начина ющих успешных продавцов. Когда вслед за первыми успехами приходит ощу щение собственного величия и непогрешимости. Как правило, такие сотрудни ки на тренинге бояться играть, дабы не показаться неуспешными. Их позиция по отношению к покупателю часто звучит так: “Победа или смерть”, понимая под победой обязательную продажу. На более высокой ступени профессиона лизма происходит переход в состояние “вечного ученика”, когда каждая купля продажа чему то учит и неудачный опыт ценен как показатель собственных ограничений.

За годы проведения тренингов продаж автору приходилось видеть работу про давцов — виртуозов, мастеров, торговцев от бога. Попробуем нарисовать обобщенный психологический портрет такого сотрудника. Он считает прода 148 Обучение персонала жи своим предназначением, а смыслом своей деятельности — донесение до покупателя информации о товаре. Продажи для него не способ заработка, а потребность. Подарить частичку души, создать хоть на минуту теплые эмоцио нальные отношения с покупателем независимо от того, будет ли сделана по купка — вот его истинная цель. Один успешный продавец откровенно при знался: “Торговля — мой способ служения Всевышнему”. Такой сотрудник не позволит себе продавать низкокачественный товар, расписывая его удивитель ные достоинства, но зато его убежденность и искренность магически действу ют на покупателя. Недаром хорошо известны рекомендации: не продавайте, дарите информацию, консультируйте, или продают не товар, а презентируют себя. Настоящий продавец немножко артист, его задача — понравиться. А каждый артист немного ребенок, причем ребенок любимчик. Бывают случаи, когда в результате повышения по службе из хорошего торговца получается плохой администратор.

Среди успешных мифов фирм, внутри которых продавцы успешно работают и чувствуют себя очень комфортно, встречается такой: “Продавцы, — всегда по вторял шеф (директор и владелец кампании), — это наша элита! Они на пере днем крае борьбы за прибыль, а мы — лишь обслуживающий их вспомогатель ный персонал”. Участвуя в начале тренинга в дискуссии, слушатели отвечают на вопрос: кто я как продавец? Асы, преуспевшие в торговле, выбирают по от ношению к покупателям роли Инструктора, Отца Родного, Консультанта, Ста рого Товарища. Суть этих ролей — хороший эмоциональный контакт с разной степенью директивности плюс бескорыстная заинтересованность в том, чтобы покупатель смог найти то, зачем пришел.

В распределении ролей при продаже можно выделить два полюса: позиция сверху и снизу. В качестве примера вспоминается процесс консультирования одного агентства недвижимости. Во время работы в агентстве его сотрудники стихийно специализировались на разных категориях клиентов. Руководитель представил одного из сотрудников: “Этот работает с новыми русскими”. Вошел на полусогнутых ногах подобострастный юноша, которому не хватало лишь полотенца через руку и фразы: “Кушать подано”. Позиция снизу подразумева ет признание в клиенте Лидера, Главного, Вожака стаи.

Следующий специалист по недвижимости напоминал бандита из группировки бывших боксеров тяжеловесов. Спортивный костюм, бритый затылок, харак терная челюсть... “А этот, — пояснили, — работает с алкашами”. Сразу стано вится ясно, каким образом этот агент достигает консенсуса со своими клиента ми. Это — позиция сверху. “Я тут все решаю! Я круче всех! Твое дело меня слушать!”. Интересно, что позиция при общении в основном определяется не содержанием фразы, а интонацией, с которой она произносится.

Интересный опыт может получить тренинговая группа, проделав следующее простое упражнение. Каждому по очереди нужно сказать дежурную фразу, на Загадки эффективной продажи пример: “Здравствуйте, что вас интересует?”. Но произнести три раза с тремя интонациями:

1) авторитарно, директивно — сверху.

2) заискивающе, просительно, нетвердо — снизу.

3) ровно, нейтрально, посередине.

Талантливый продавец одинаково виртуозно владеет всеми позициями, сводя в конечном итоге к партнерству с клиентом. Это и понятно: способный прода вец может с позиции сверху “впарить, втюхать” покупателю ту или иную вещь, загипнотизировав его и “навешав лапши на уши”. Однако рано или поздно по купатель обнаружит подвох, после чего может вернуть товар да еще сделать негативную рекламу магазину (отчего, например, в объявлениях о приглаше нии на работу пишут: “Не гербалайф, не интим”, ставя знак равенства между проституцией и навязчивой продажей).

Большинство обучаемых на тренинге продавцов тяготеют к какой то одной позиции при продаже. Поэтому и при выполнении упражнения у многих вы явится затруднение использовать, допустим, позицию сверху — тон директив ного внушения. Кто то совершенно не может просить, казаться несчастным и маленьким, а может лишь только требовать...

Некоторые же торговцы застыли в середине, на промежуточной позиции, об щаясь без эмоций и напоминая скорее роботов, а не людей. Важно разобраться в этих стереотипах, ведь ограничения, выпадения какой либо позиции сразу же отсекают от продавца значительную часть покупателей.

Важнейшей частью тренинга продаж является отработка навыков невербаль ной коммуникации. Это касается отслеживания продавцом своих поз, жестов, мимики, характеристик голоса. Это также касается умения получить максимум информации о клиенте, наблюдая за ним. По степени готовности к серьезной покупке клиентов можно разделить на три категории: Зритель, Жалобщик и Покупатель.

Зритель: пришел посмотреть, поглазеть, помечтать. Зритель равномерно обхо дит и оглядывает торговый зал, не задерживаясь на чем либо конкретно. Лицо не выражает большого интереса, хотя он и может обратиться к продавцу за ка ким либо уточнением. В то же время чересчур активный, навязчивый прода вец, вымогающий покупку, раз и навсегда отпугнет такого клиента. Очевидно, что Зритель сегодня ничего не купит, а в лучшем случае спланирует это. И только неопытный продавец “накинется” на него или вовсе перестанет обра щать внимание. Мастер продаж отнесется к Зрителю особенно тактично и де ликатно. Ведь хороший контакт с ним — залог будущих покупок. Серьезную покупку человек часто “вынашивает”, приходя в магазин несколько раз. Обыч но Зритель ищет компетентного продавца, чтобы обсудить планы приобрете ний, поделиться эмоциями и просто пообщаться. Для Зрителя престижно нахо 150 Обучение персонала диться в предвкушении покупки дорогой вещи и обсуждать это, зная, что у продавца к этой теме интерес не угаснет. Конечно, среди зрителей есть нема ло фантазеров, которые идут, к примеру, в автосалон и обсуждают с продавцом возможный план покупки машины, цена которой запредельна. С одной сторо ны, такой клиент никогда не станет покупателем. С другой — он может найти что то подешевле. Он может рассказать более состоятельному приятелю, где замечательно обслуживают. А доверие рекомендациям — в крови российского человека еще со времен подпольного распределения дефицита. Мастер продаж способен сопроводить Зрителя до момента купли продажи, не подгоняя, но и не давая интересу угаснуть или переключиться на аналогичный товар в дру гом магазине. Для того чтобы совершить серьезную покупку, клиент поедет на другой конец города к продавцу, которому он доверяет. Им оказывается тот “труженик прилавка”, который не пожалел времени и сил для грамотной кон сультации Зрителя.

Жалобщик — вторая категория. Это человек, приходящий в магазин за обще нием и сочувствием. Для него магазин — комната психологической разгрузки.

Войдя в торговый зал и для порядка ознакомившись с товаром, Жалобщик на чинает общаться с продавцом, обвиняя в своих проблемах власти, семью и т.д.

Что сделает мастер продаж? Немного послушает, посочувствует, скажет пару слов и о своих проблемах. Попробует выяснить, есть ли у данного клиента ка кой либо интерес к покупке. Сопереживая покупателю, необходимо проводить линию на то, что здесь фирма и здесь происходят продажи. Дескать, “у нас есть пара минут поделиться проблемами, но работа есть работа, давайте об щаться по поводу товара или расставаться”. В этом случае необходима дели катность, ибо Жалобщик отличается тем, что его стенания легко могут перера сти в крик и скандал. Однако, получив минимальную порцию сочувствия, Жа лобщик способен вернуться в магазин уже в качестве покупателя. Мастер про даж никогда не обойдет вниманием и эту категорию клиентов.

Покупатель — человек, который уже приблизительно представляет, что и по чем он хочет. И перед покупкой посещает несколько торговых точек, чтобы определиться, прицениться и т.д. Хочу еще раз повторить, что это касается то варов, которые покупаются не каждый день: электроника, мебель, недвижи мость, автомобили, услуги и т.д.

Для отработки особенностей коммуникации с этими тремя категориями клиен тов можно использовать следующий подход.

Несколько покупателей с ролями, данными ведущим и неизвестными продавцу, приходят в магазин сначала поодиночке, а потом все вместе. Задача продав ца — определить, кто есть кто, и продемонстрировать навыки успешного про фессионального общения. Ситуации можно конструировать в зависимости от запроса группы. Например, вошедший первым в торговый зал Жалобщик начи нает “загружать” продавца, тут одновременно подходит Покупатель с деньга Загадки эффективной продажи ми и Зритель с вопросом. Обсуждение включает в себя анализ ситуации груп пой, отчет участников и зрителей о переживаемых эмоциях. Следующая изуча емая тема после этого упражнения — этапы продажи.

ЭТАПЫ ПРОДАЖИ Контакт Это первая встреча продавца с покупателем. Начинается он с того момента, когда клиент открывает дверь магазина или салона. В этот момент очень важ но соблюсти золотую середину между двумя крайностями. Не наброситься на покупателя и в то же время не спрятаться от него. Искусство продавца состоит в том, чтобы находиться и на расстоянии и рядом, как бы “под рукой”. Для это го продавцу необходимо постоянно обращать внимание на свою позу и жесты.

Допустим, при входе клиента привлечь его внимание, подойдя и обратившись со словами: “Вас интересует что нибудь? Что то хотите услышать о товаре?”.

Мастер продаж может невербально “проявиться” в поле зрения покупателя. Не говоря ни слова, сделав лишь пару шагов и улыбнувшись. Возможно, клиент разу начнет задавать вопросы — как Покупатель с четким пониманием того, что хочет. Возможно, начнет бродить, как Зритель, по магазину или ныть, как Жалобщик.

Уточнение запроса Хороший продавец не тот, кто хорошо говорит, а тот, кто хорошо спрашивает.

Когда покупатель уже определился с приобретением, он сразу идет к кассе. Но это происходит нечасто. Ведь ему не совсем ясно, что же хочется купить. Зада ча продавца — помочь прояснить запрос. Например:

Покупатель: Я хотел бы узнать поподробнее, какой персональный компьютер могу у вас приобрести.

Продавец (отвечает вопросом на вопрос): А для чего Вам нужна машина?

Покупатель: Для дома — поработать с текстами, ребенку поиграть, полазить в Интернете.

Продавец: У Вас есть домашняя видеотека? Вам бы хотелось, допус тим, монтировать на компьютере свое видео?

Покупатель: Спасибо, что напомнили. Конечно, хотелось бы.

Уточняя запрос, продавец выясняет и основные ценности покупателя. “А что для Вас главное при выборе компьютера?”. Варианты могут быть совершенно 152 Обучение персонала разные: “Подешевле!”, “Чтобы последней модели!”, “Чтобы по цвету подошел к обоям” и т.д. Как в известном анекдоте о том, как новый русский пришел в са лон для покупки компьютера. Запыхавшийся консультант, выполняющий за каз, разводит руками: “Ну, малиновый монитор нашли, сотовую мышь тоже, шестисотая модель компьютера имеется. Но клавиатуры с четырьмя дырками на складе нет!”. Ценности покупателя очень важно затронуть во время третье го этапа продажи — презентации.

Презентация В ходе этого этапа продавец рассказывает покупателю о двух трех наименова ниях товара, лучше всего подходящих для него. Заметьте, не об одном — у по купателя должно быть право выбора. Презентация является кульминационным моментом в общении с клиентом. Она должна проводиться с подробной демон страцией возможностей товара и с учетом ценностей клиента. Как будто товар уже куплен и покупатель с его помощью решает свои проблемы. Ведь продает ся не автомобиль, а престиж и безопасность, не пылесос, а чистота и здоровье, не мебель, а уют и комфорт в доме. Успех презентации напрямую зависит от истинного отношения продавца к товару. Если он действительно любит товар и даже боготворит (в некоторых компаниях многоуровневого маркетинга су ществует настоящий культ продукта!), его рассказ особенно эмоционален и убедителен. Хороший результат на этом этапе — когда покупатель в целом оп ределился с выбором. Однако у него есть ряд вопросов и возражений.

Вопросы и возражения Наиболее распространенное из них — “Дорого!”. Опытный продавец, отвечая на подобные возражения, ни в коем случае не будет опровергать покупателя.

Замеченные им минусы лишь дополняются плюсами. “Да, это действительно дорого. Но зато качество гарантированно. К тому же деньги вложены надеж но. Да и сама покупка современна и престижна”. Делается акцент на приори тетных ценностях клиента. Например, при покупке фильтра для воды кто то в качестве основного критерия выбирает престиж (“Мне нужен самый крутой!”), кто то стоимость (“Мне не слишком дорогой”), дизайн или безопасность (“А мне самой полной очистки”). Полезно, отвечая на возражения, нарисовать кар тину полного обладания товаром: “Представьте эту мебель в своей квартире.

Как бы Вы расставили ее? Что бы сказали Ваши друзья и близкие?”.

На этом этапе продавец может получить значительный кредит доверия следу ющим образом. На вопрос клиента о каком либо из видов товара следует такой ответ: “Прислушайтесь к моему совету — вот это брать не надо, модель совсем новая, недостаточно доработанная. А вот этот товар как раз для Вас”. Подтекст такой: “ Я, продавец, так подружился с покупателем, что рассказываю ему сек Загадки эффективной продажи рет втайне от начальства, требующего продавать все. Я на стороне клиента”.

После этого вероятен переход собственно к оформлению продажи.

Оформление продажи Блестящее завершение продажи происходит в том случае, когда клиент сам предлагает продавцу оформить покупку. Если клиент еще “дозревает”, можно задать вопросы о деталях оформления будто бы уже купленной вещи. “Вы бу дете вывозить гарнитур сами или воспользуетесь услугами нашей службы дос тавки? В нашем магазине вы можете расплатиться наличными, при помощи кредитной карточки и даже по безналичному расчету. Как Вам удобнее?”. В случае замешательства со стороны покупателя нужно возвратиться к предыду щему этапу: “Какие сомнения у Вас возникли?”.

Отработка этапов продажи на тренинге производится в группах из трех чело век: Продавец, Покупатель, Наблюдатель. Очень важно не только логически выстраивать отношения с клиентом, но и следить, какие эмоции вызывает про давец у покупателя, как он владеет средствами невербальной коммуникации:

позой, голосом, жестами, способен ли входить в эмоциональный резонанс и ве сти за собой.

Успешно проведенный тренинг по продажам не только формирует новые на выки у персонала. Продавец получает импульс постоянно самообучаться и со вершенствовать свои умения. Общение с коллегами, обмен профессиональным опытом существенно повышает статус и эффективность работы с клиентами.

154 Обучение персонала М.Р. Гинзбург СТРЕССМЕНЕДЖМЕНТ Цель данного тренинга — освоение техник и приемов регуляции своих соб ственных внутренних состояний, позволяющих избавляться от последствий хронического стресса, от которых все мы в большей или меньшей степени страдаем.

Основной характеристикой тренинга является то, что техники и приемы, кото рые на нем осваиваются, построены на использовании особого состояния — состояния транса. Это состояние позволяет многократно усилить воздействие наших внутренних образов, представлений на наше поведение. В тренинге ис пользованы техники эриксоновского гипноза, нейро лингвистического про граммирования, восточные энергетические техники. Программа рассчитана на очень широкой круг людей без возрастных и профессиональных ограниче ний — на всех тех, кто хочет улучшить свое состояние и самочувствие, полу чить в руки надежный инструмент, который позволяет эффективно управлять собственными состояниями.

В ходе тренинга осваиваются различные приемы и техники. Некоторые техни ки помогают успокоиться — то есть создать у себя состояние внутреннего по коя, внутреннего комфорта;

другие, наоборот, позволяют быстро активизиро ваться, привести себя в бодрое, активное состояние. Есть техники, позволяю щие избавляться от неприятных воспоминаний, неприятных переживаний, и техники, дающие возможность что то изменить в себе — свои привычки, не желательные формы поведения, а может быть, даже и свою жизнь. Все эти тех ники, приемы и способы передаются участникам тренинга “из рук в руки” — впоследствии их могут использовать и используют совершенно само стоятельно.

Очень важно подчеркнуть, что тренинг построен на принципах свободы, дове рия и уважения к участникам. От участников никто не требует делиться свои ми сокровенными тайнами, интимными переживаниями, потому что мы осваи ваем техники, передаем участникам способы работы с самим собой, и каждый рассказывает о себе только то, что считает нужным и возможным.

Стрессменеджмент ПРОГРАММА ТРЕНИНГА 1. Понятие стресса. Физиологическая и психологическая природа стресса. Факторы стресса. Симптомы хронического стресса.

2. Базовые принципы психологической саморегуляции. Сознание и бессознательное. Условия саморегуляции. Различные состояния со знания.

3. Техники самовоздействия. Быстрое достижение эффективного состо яния саморегуляции.

4. Достижение внутреннего покоя. Медитация и ее использование в борьбе со стрессом. Техника медитации.

5. Снятие усталости и повышение работоспособности. Энергетические техники.

6. Избавление от неприятных переживаний и воспоминаний.

7. Внутренние ресурсы. Поиск и использование ресурса. Подготовка к неприятным или важным событиям.

8. Техники самодиагностики. Контакт с бессознательным.

9. Техники самоизменения. Принципы, использование, практическая отработка.

10. Обращение к личной истории. Работа с символами.

11. Центр, периферия и равновесие. Создание индивидуальных сим волов.

ПРОЦЕДУРА Природа стресса.

Анализ понятия “стресс” Тренинг начинается с анализа понятия “стресс”. Стресс рассматривается как реакции организма на угрозу (реакция “бей или беги”), изменение внутренне го состояния, нарушение внутреннего равновесия. Вводится представление о хроническом стрессе, перечисляются его симптомы и последствия. В совмест ном обсуждении участники тренинга приходят к мнению о том, что уметь справляться с последствиями стресса — значит уметь регулировать свои внут ренне состояния.

156 Обучение персонала Условия эффективного самовоздействия.

Разбор принципов саморегуляции.

Идеомоторика Затем разбирается вопрос о том, почему и каким образом человек может воз действовать на свои внутренние состояния и самочувствие.

Демонстрируется так называемый “магический маятник”, который раскачива ется сам по себе, когда человек просто воображает, просто представляет себе это движение — то есть идеомоторика (“идео” — идея, которая в голове, “мо торика” — движение, которое в руке). Этот идеомоторный феномен показыва ет очень интересную и важную вещь: те представления, которые мы себе со здаем, реализуются сами собой, автоматически, реализуются через наше тело — через наши движения, состояния. Собственно говоря, этот феномен ле жит в основе техник саморегуляции, которые осваиваются на тренинге.

Упражнение “Магический маятник” Одному из участников предлагается взять в руку нить с грузиком, вытянуть руку, закрыть глаза и представить себе, как грузик раскачивается — создать образ. Приведем пример.

“Максим, держи нить с грузиком на вытянутой руке. Руку можно не сколько расслабить, глаза закрыть. Я прошу тебя представить себе, как этот маятник раскачивается — вправо и влево;

вправо и влево.

Просто создать образ, картинку — ясную и четкую. Четче. Еще чет че. Всем видно — маятник качается.

Почему раскачивается маятник? Я ведь не просил его качать, дви гать рукой. Я попросил создать образ, картинку. Это значит, что об раз, картинка, которая у нас в голове, сама себя реализует — через наше тело, через наши движения, помимо нашего сознания. А если мы представим себе, что держим в руке снежок или кусочек льда, то почувствуем холод и температура тела понизится — на полградуса, на градус. А если представим, что держимся за батарею парового отопления, то почувствуем тепло и температура кожи повысится.

Это называется идеосенсорикой, идеосенсорным феноменом;

идея вызывает ощущения.

Если мы вспомним хорошие, приятные события, то испытаем хоро шие, приятные чувства. А если вспомним неприятное событие или представим его себе, то испытаем неприятное чувство. Это называ ется идеоэмотивным феноменом: идея — или образ — вызывает эмоцию. Все это вместе — идеомоторика, идеосенсорика, идеоэмо Стрессменеджмент тивный феномен — и есть идеодинамика, динамика образа. И поэто му мы можем себя регулировать. Поэтому все, что мы себе представ ляем, все, что мы думаем, влияет на наше состояние, причем это про исходит как бы автоматически, помимо нашего сознания. Существует несколько условий для того, чтобы это влияние было сильным.

Во первых, образ (я просил Максима представить себе, как маятник качается).

Во вторых, небольшое расслабление;

потому что если бы я попросил его напрячь руку, маятник не стал бы качаться;

сигнал не проходит через мышечный зажим.

И есть третье — самое главное — условие, которое заключается в том, что существует особое состояние, которое работает как транс форматор, увеличивает, усиливает воздействие образа на нас — в десятки, может быть, в сотни раз, в тысячи раз. Это состояние назы вается трансом”.

Комментарий. Участники разобрались в том, каким образом становится воз можной саморегуляция, и теперь им нужно овладеть состоянием транса, на ко тором построены все наши техники. Важно подчеркнуть, что это состояние полностью контролируется человеком, и если его что то не устраивает, он в любой момент может прервать любое упражнение. Иногда говорят, что это состояние трудно освоить. Участники тренинга осваивают его в течение 3—5 минут.

Описание транса Тренер описывает участникам состояние транса:

“Внешне очень хорошо видно, когда человек находится в трансе, потому что он неподвижен, у него или закрыты глаза или расфокусирован взгляд — взгляд становится устремленным в пространство. Внутренне — это состояние, которое хорошо знакомо каждому, потому что это нормальное, естественное состояние. Каждый из нас бывает в трансе по много раз в день. Когда мы едем в транспорте и задумались о чем то своем, а может быть, даже проехали свою остановку — это и есть легкий транс, с которым мы работаем. Или когда мы читаем книгу и ловим себя на том, что глаза бегают по строчкам. А мы уже не знаем, что там написано — мы перестали это воспринимать и мыслями улете ли куда то вдаль — это тоже легкий транс, то же самое состояние. Поэтому оно очень хорошо знакомо и легко распознается. Можно сказать, что это со стояние легкой мечтательности или легкой задумчивости. Этого нам вполне достаточно для того, чтобы сделать очень хорошую и эффективную работу”.

158 Обучение персонала Демонстрация транса Может показаться, что транс — пассивное состояние, однако на самом деле это не так. Он может быть и активным состоянием и в этом состоянии можно вы полнять какую то работу. Тренер моделирует для участников состояние транса, входя в него и одновременно комментируя:

“И при небольшой практике в это состояние можно входить очень быстро — и при этом можно говорить... И я могу входить в состоя ние транса... продолжая говорить...описывая то, как я это делаю... И я думаю, что внешне будут заметны изменения в моем поведении, в моем облике... которые показывают, что я вхожу в это состояние...

И для этого я просто прислушиваюсь к звукам, которые меня окру жают...ощущаю контакт с креслом... И я осознаю, что мое состояние начинает изменяться... моя речь замедлилась...И я чувствую, как прикасается к телу одежда... И я ощущаю свое дыхание... И я знаю, что... сейчас я нахожусь... в состоянии транса... и полностью себя контролирую... И для того, чтобы выйти из этого состояния... мне достаточно просто глубоко вздохнуть... и вернуться в обычное... со стояние”.

Тренер выходит из состояния транса.

Упражнение “Вхождение в транс” Тренер помогает участникам войти в транс:

“Сейчас несколько мгновений вам не нужно делать ничего. У вас нет необходимости двигаться, нет необходимости говорить, и един ственное, о чем я сейчас вас прошу — это прислушаться к звукам, которые нас окружают. Просто слушать то, что вы слышите, не пы таясь сопоставлять, анализировать. Вы слышите мой голос, шум дож дя за окном, голоса в коридоре... И продолжая слышать то, что вы слышите, вы можете ощутить положение ног, положение рук. Вы мо жете ощутить контакт с сиденьем стула, которое вас поддерживает, со спинкой стула... Вы можете ощутить, как прилегает к телу одеж да... В некоторых местах это ощущение более отчетливо, чем в дру гих... Вы можете почувствовать, как вы дышите... как воздух входит и выходит... грудная клетка становится то больше, то меньше... И я не знаю, обратили ли вы внимание на то, что дыхание уже стало бо лее глубоким, спокойным и ровным. И сейчас вы уже находитесь в этом состоянии, которое является нашим рабочим состоянием — со стоянием транса”.

Стрессменеджмент Выполняя это упражнение, участники обучаются концентрировать внимание на окружающих звуках и поэтапно переводить его вовнутрь, создавать внут ренний фокус внимания — а это и есть транс.

Комментарий. Транс позволяет регулировать свои собственные состояния, по тому что он работает как усилитель. Он многократно усиливает воздействие наших мыслей, образов, идей, представлений;

и поэтому, находясь в трансе, мы в своем воображении что то себе представляем или вспоминаем. И эти обра зы — когда они хорошие, позитивные — изменяют в лучшую сторону наше состояние.

Конечно, если в трансе мы будем представлять себе неприятные вещи, то вы зовем у себя неприятные состояния. Но мы этого не делаем. Наша цель — из менить свое состояние в лучшую сторону.

Достижение внутреннего покоя Упражнение “Медитация покоя” Участники выполняют упражнение, которое специально направлено на то, чтобы вызвать у себя состояние покоя. Оно называется “Медитация покоя”. Это очень древняя техника саморегуляции, настоящая буддистская медитация по коя. Она основана на тех же принципах, что и современные психотехнологии.

Эта техника выполняется легко и дает очень хороший эффект. Сначала участ ники с помощью тренера входят в транс. Затем происходит собственно меди тация, которая выполняется в несколько этапов.

На первом этапе тренер произносит вслух для участников текст медитации;

при самостоятельном выполнении он произносится про себя.

Я — покой.

Я окружен покоем.

Покой меня укрывает.

Покой меня поддерживает В покое я в безопасности.

Покой во мне.

Этот покой — мой.

Все хорошо.

На втором этапе участники обдумывают тему медитации — размышляют о по кое (“медитировать”, собственно, и означает “размышлять”).

На третьем этапе участники создают образ покоя.

160 Обучение персонала На четвертом этапе участники мысленно представляют себя в какой либо тре вожной ситуации, сохраняя при этом состояние внутреннего покоя.

Затем те же этапы проходят в обратной последовательности и медитация за вершается.

Упражнение “Убежище” Цель этого упражнения такая же, как у предыдущего: вызвать у себя состояние внутреннего покоя и комфорта, — но оно отличается от первого. Если первое упражнение было структурировано и там нужно было последовательно про двигаться от одного этапа к другому, то здесь дается лишь общий абрис. Участ никам предлагается войти в состояние транса и мысленно создать себе убежи ще — спокойное и комфортное место, где их никто не потревожит и не побес покоит, и мысленно побыть в нем. Все остальное полностью предоставляется на их усмотрение. Приведем пример.

“Сейчас я просто прошу вас мысленно создать себе убежище — та кое место, где бы вы чувствовали себя очень спокойно, очень ком фортно, где никто в целом свете не может вас побеспокоить без ва шего согласия. Это может быть что угодно: ваша собственная комна та, хижина в горах, шалаш в лесу, берег моря, другая планета. Един ственное условие — чтобы вы чувствовали себя спокойно, комфорт но, в безопасности. И когда вы найдете или представите себе такое место, можете кивнуть головой, и я буду знать, что вы нашли его.

И я прошу вас просто побыть там... позволяя себе полностью ощу тить эти приятные чувства уверенности... покоя... комфорта... И в этом состоянии может измениться время... и несколько мгновений сейчас могут растянуться и стать несколькими часами и больше...

временем, достаточным для того, чтобы можно было успокоиться, отдохнуть... набраться сил... И какое то время я не буду к вам обра щаться, и это совершенно не будет вас беспокоить... Я не ограничи ваю вас во времени... просто когда вы почувствуете себя успокоив шимися и отдохнувшими, можете выйти из своего убежища и вер нуться сюда... И вы знаете, что для этого достаточно глубоко вздох нуть и открыть глаза”.

Комментарий. Повторим еще раз: транс работает как транс форматор, как усилитель. Это инструмент, который можно использовать с самыми разными целями, потому что не всегда нужно приходить в спокойное расположение духа. Иногда нужно быстро собраться, привести себя в бодрое, алертное, энер гичное состояние, подзарядиться энергией. На это направлены следующие три упражнения. Они просты, как и все упражнения, которые предлагаются на тре нинге, и представляют собой упрощенную модификацию упражнений китай Стрессменеджмент ской энергетической системы Чжун юань цигун. Обучение этим упражнениям требует владения основами цигун или близких энергетических систем.

В начале каждого упражнения участники входят в состояние транса, как они уже умеют это делать. С каждым следующим упражнением я буду давать все меньше и меньше инструкций о том того, как это делается, и в конце концов просто буду предлагать: “Войдите, пожалуйста, в транс так, как вы умеете это делать” — и они быстро и легко войдут в это состояние.

Снятие усталости Упражнение “Большое дерево” Название упражнения восходит к восточной традиции, в соответствии с кото рой человек уподобляется дереву, которое получает питание и через корни, и через крону. Участникам, находящимся в трансе, также предлагается использо вать свою фантазию, создать образ — представить себе энергетические пото ки, которые входят в тело: от земли, снизу, через ноги, и из космоса, сверху, через голову, насыщая тело бодростью, силой, энергией.

Комментарий. При выполнении этого упражнения (как, впрочем, и всех ос тальных) главное — это образ. Абсолютно неважно, что по этому поводу дума ет каждый из участников. Если ему нравится, он может считать, что имеет дело с реальной энергией. Если хочет, может считать, что это чистая фантазия, плод его воображения, просто образ, представление и т.д. — это абсолютно неваж но. Это работает независимо от того, как к нему относиться. Важно просто со блюсти основные условия: войти в транс и создать образ представление.

Упражнение “Энергетический душ” В этом упражнении участникам, пребывающим в трансе, предлагается пред ставить себе, что они находятся под потоками воды или света, которые обтека ют их, вымывая из тела и смывая с кожи все темное и неприятное, насыщая тело энергией.

Упражнение “Энергетическое дыхание” Участники представляют себе, как с каждым вдохом вдыхают светлую энергию, а с каждым выдохом выдыхают усталость и неприятности.

Комментарий. Когда мы говорим о стрессе, то не всегда имеем в виду состоя ние, которое мы переживаем прямо сейчас. Это может быть стресс, который мы пережили давно. Когда то произошло событие, которое произвело на нас 162 Обучение персонала очень сильное впечатление, и даже сейчас, когда мы вспоминаем это событие, могут возникать неприятные чувства, эмоции, переживания. Техники, которые мы осваиваем на тренинге, могут помочь справиться и с таким стрессом — из бавиться от неприятных переживаний, связанных с какими то воспоминания ми. Событие уже состоялось, его уже не изменишь, оно в прошлом;

но можно отделить от него эмоции, которые с ним связаны. И можно сделать так, чтобы воспоминание об этом событии больше не приносило неприятных эмоций, пе реживаний. На это направлены диссоциативные техники “Кинозал”, “Фотоаль бом” и “Замена слайда”.

Избавление от неприятных переживаний Упражнение “Кинозал” Участникам тренинга предлагается выбрать воспоминание, вызывающее не приятные переживания. О нем не надо никому говорить. Обсуждаться будет лишь то, как изменяется чувство, связанное с этим событием. Затем участни кам предлагается войти в транс и представить себя сидящими в зале кинотеат ра, на экране которого демонстрируется известный им эпизод (событие, воспо минание о котором вызывает неприятные переживания). После того как про смотр эпизода завершается, участники самостоятельно выходят из транса.

Группа обсуждает, как и насколько изменились неприятные переживания, свя занные с данным эпизодом.

Вариант упражнения заключается в том, что, представив себя сидящим в кино зале, человек мысленно переносится в будку киномеханика, откуда наблюдает за собой, сидящим в зале и смотрящим на экран, где разворачивается фильм.

Упражнение “Фотоальбом” Как и в предыдущем упражнении, участникам предлагается выбрать эпизод из своей жизни, воспоминания о котором вызывают неприятные переживания.

Если в результате использования техники “Кинозал” неприятные переживания изменились недостаточно, можно оставить тот же эпизод;

если участник удов летворен результатами предшествующего упражнения, лучше взять другой эпизод.

Участникам, находящимся в трансе, предлагается представить себе данный эпизод как последовательность фотографий. Эти фотографии мысленно вкла дываются в альбом, альбом помещается на дальнюю полку, и участники пред ставляют себе, как фотографии выцветают до такой степени, что изображение полностью исчезает.

Стрессменеджмент Упражнение “Замена слайда” Хорошо известное упражнение, в котором участникам, находящимся в состоя нии транса, предлагается создать мысленный образ неприятного эпизода и мгновенно заменить его на приятный эпизод.

Поиск ресурса Упражнение “Приятное воспоминание” Цель упражнения — обучить участников тренинга получать доступ к имею щимся у них внутренним психологическим ресурсам. Им предлагается в трансе мысленно воспроизвести реальный эпизод из своей жизни, в котором они чувствовали себя легко, уверенно и спокойно. Упражнение считается вы полненным, когда возникает чувство уверенности. Участники возвращаются в обычное состояние, сохраняя это чувство уверенности.

Подготовка к важным событиям Упражнение “Мысленный экран” Упражнение используется для подготовки к важным событиям и представляет собой мысленное “проигрывание” в его благоприятном варанте. Участникам предлагается в трансе создать мысленный образ предстоящего события и мыс ленно изменить его в желательную сторону.

Самодиагностика Упражнение “Идеомоторный сигналинг” Участники тренинга обучаются общаться с собственным бессознательным, за давая ему вопросы и получая ответы “да” и “нет”. В качестве ответов выступа ют непроизвольные движения пальцев или рук (идеомоторный сигналинг).

Самоизменение Упражнение “Разделенный экран” Цель упражнения — осуществление изменений в самом себе. В трансе участ ники представляют себе вертикально разделенный надвое экран, в одной час ти которого они создают мысленный образ реального, а в другой — желаемого состояния. “Реальный” образ мысленно удаляется в бесконечность, “желае мый” — приближается и сливается с человеком, выполняющим упражнение.

164 Обучение персонала Упражнение “Внутренний ребенок” Цель упражнения — оказание самопомощи и самоподдержки. Участники в трансе перемещаются во времени назад, встречаются с самим собой в детском возрасте, и “взрослый” оказывает помощь и поддержку “ребенку”.

Обращение к личной истории Упражнение “Тотем” Упражнение “Тотем”, разработанное Жаном Беккио, предназначено для работы с личной историей человека. В трансе участники создают символы для отобра жения ключевых событий и переживаний своей жизни: успеха, радости, сожа ления, замысла, надежды, опасения — и наносят их на условную фигуру — “тотем”.

Создание символов Упражнение “Мандала” Упражнение “Мандала”, разработанное Жаном Беккио, позволяет осуществить символический синтез работы по саморегуляции и самоизменению. В трансе участники тренинга создают символы для отображения базовых психологичес ких характеристик личности и вписывают их в символическую геометричес кую фигуру — “мандалу”.

Стрессменеджмент Приложение Раздаточные материалы к тренингу Раздаточные материалы представляют собой краткие конспекты опорных пун ктов тренинга. Они распечатываются на отдельных листах;

каждый лист выда ется после того, как разобрана соответствующая тема или сделано упражне ние. Основное назначение раздаточных материалов заключается в том, чтобы помочь участникам вспомнить упражнение и выполнить его самостоятельно у себя дома после окончания тренинга. Каждое упражнение тренинга — это вместе с тем и обучение;

осуществляется “передача” техники в руки участни ков, которые могут пользоваться ею самостоятельно. Главная ценность тренин га заключается в том, что участники овладевают приемами и техниками само регуляции, которые становятся их собственными приемами и техниками.

СТРЕСС Стресс — это физическая, психическая, эмоциональная и химическая реакция тела на то, что пугает человека, раздражает его или угрожает ему (реакция “бей или беги”).

Стресс — это нарушение равновесия в организме, скачкообразное повышение имеющейся энергии, чтобы можно было ею воспользоваться при встрече с опасностью.

Хронический стресс — постоянное нарушение внутреннего равновесия. Симп томы хронического стресса: нарушение памяти и концентрации внимания;

аг рессивность;

тревожность;

приступы ярости;

бессонница;

депрессия;

чувство вины;

мысли о самоубийстве.

Последствия хронического стресса: головная боль, псориаз, боли в спине, язвы, колиты, выпадение волос, повышенное давление, сердечные заболевания, на рушение менструации у женщин, импотенция и преждевременная эякуляция у мужчин.

Хронический стресс — результат постоянного пребывания в обстановке, пол ной опасностей, постоянного повторения травмирующей ситуации.

Мозг человека не отличает реальной угрозы от кажущейся. Всякий раз, когда ситуация кажется нам опасной, все происходит так же, как и при реальной угрозе. Чем чаще окружающая обстановка кажется нам враждебной, тем боль ше времени наш организм пребывает в состоянии боевой готовности под вли янием реакции “бей или беги” — в ситуации хронического стресса.

166 Обучение персонала УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО САМОВОЗДЕЙСТВИЯ:

1. Создание образа.

2. Расслабление.

3. Особое состояние сознания.

ВХОЖДЕНИЕ В ОСОБОЕ СОСТОЯНИЕ СОЗНАНИЯ Главное в особом состоянии сознания — это внимание, направленное внутрь.

Для того чтобы войти в особое состояние сознания, нужно:

1. Сосредоточить внимание на чем то внешнем (слышу звуки, которые меня окружают...) 2. Перенести внимание на границу тела и окружающей среды (чув ствую контакт со стулом... чувствую, как одежда прилегает к телу...) 3. Перенести внимание внутрь (чувствую свое дыхание... позволяю возникнуть образу или создаю его...) ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОСОБОГО СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО ПОКОЯ Медитация покоя Я — покой.

Я окружен покоем.

Покой меня укрывает.

Покой меня поддерживает.

В покое я в безопасности.

Покой во мне.

Этот покой — мой.

Все хорошо.

Этапы медитации покоя:

1. Текст (произношу про себя текст медитации).

2. Размышление (обдумываю текст медитации, позволяю приходить в голову мыслям о покое).

Стрессменеджмент 3. Ощущение (создаю образ покоя, позволяю телу ощутить состояние покоя).

4. Ситуация (создаю образ тревожащей ситуации, вхожу в него в состоянии по коя).

5. Ощущение (вновь позволяю телу ощутить состояние покоя).

6. Размышление (позволяю приходить в голову тем мыслям, которые приходят).

7. Текст (повторяю про себя текст медитации).

8. Заканчиваю медитацию.

Убежище 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Мысленно создаю убежище.

3. Нахожусь в убежище, испытывая состояние покоя и комфорта.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОСОБОГО СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ ДЛЯ СНЯТИЯ УСТАЛОСТИ Большое дерево 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Представляю себе, как снизу, через ступни ног, поступает мощная энергия земли. Позволяю ей заполнить все тело.

3. Представляю себе, как сверху, через макушку, поступает легкая энергия космоса. Позволяю ей заполнить все тело.

4. Позволяю этим двум видам энергии циркулировать в теле, ориенти руясь на свои внутренние ощущения.

Энергетический душ 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Представляю себе поток воды или света, омывающий меня с головы до ног.

3. Представляю себе, как этот поток насыщает меня энергией, вымыва ет из тела и смывает с кожи все темное и неприятное.

168 Обучение персонала Энергетическое дыхание 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Представляю себе, как с каждым вдохом вдыхаю светлую энергию.

3. Представляю себе, как с каждым выдохом выдыхаю усталость и не приятности.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОСОБОГО СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ ДЛЯ ИЗБАВЛЕНИЯ ОТ НЕПРИЯТНЫХ ПЕРЕЖИВАНИЙ Кинозал 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Представляю себя сидящим в кинозале.

3. Просматриваю на экране “фильм” о неприятном эпизоде, действую щим лицом которого являюсь я сам.

Кинозал (вариант) 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Представляю себя сидящим в кинозале.

3. Представляю себя стоящим в будке киномеханика.

4. Наблюдаю за собой, сидящим в зале, просматривающим “фильм” о неприятном эпизоде, действующим лицом которого являюсь я сам.

Фотоальбом 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Представляю себе фотографии, на которых изображен неприятный эпизод.

3. Мысленно вкладываю фотографии в альбом.

4. Помещаю альбом на дальнюю полку.

5. Представляю себе, как фотографии выцветают.

Замена слайда 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Представляю себе неприятный эпизод 3. Заменяю его на приятный эпизод.

Стрессменеджмент ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОСОБОГО СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ ДЛЯ ПОИСКА РЕСУРСОВ И ПОДГОТОВКИ К ВАЖНЫМ СОБЫТИЯМ Приятное воспоминание 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Мысленно воспроизвожу эпизод, в котором я чувствовал себя легко, уверенно и спокойно.

3. Позволяю прийти чувству уверенности.

4. Возвращаюсь в обычное состояние, сохраняя чувство уверенности.

Мысленный экран 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Представляю себе важное событие на мысленном экране.

3. Изменяю его в нужную сторону.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОСОБОГО СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ ДЛЯ САМОДИАГНОСТИКИ Идеомоторный сигналинг 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Определяю сигналы “да” и “нет”.

3. Задаю вопросы бессознательному.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОСОБОГО СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ ДЛЯ САМОИЗМЕНЕНИЯ Разделенный экран 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Мысленно представляю себе экран, вертикально разделенный на две части. В одной части представляю себе то, что хочу в себе изменить, в другой — желательный образ. Нежелательный образ удаляю, же лательный — приближаю к себе.

170 Обучение персонала Внутренний ребенок 1. Вхожу в особое состояние сознания.

2. Мысленно перемещаюсь назад во времени и встречаюсь с самим со бой в детском возрасте.

3. Оказываю себе помощь и поддержку.

Тренинг тренеров Л.М. Кроль, Е.Л. Михайлова ТРЕНИНГ ТРЕНЕРОВ “Учиться на тренера” стремятся многие: старшекурсники психологических фа культетов и уже работающие в серьезных организациях сотрудники учебных отделов, подумывающие о смене деятельности менеджеры по персоналу и по думывающие о том же психологи из центров альтернативной педагогики, даже руководители, даже владельцы собственного бизнеса почему то принимают решение “пройти подготовку и овладеть навыками проведения тренингов”.

Все эти люди умеют разное и понимают под тренингом совершенно несопоста вимые вещи — от лекции, разукрашенной красивыми слайдами, до шокирую щих experiences или групп со спонтанной динамикой (последних меньше). Не которые из них лучше знают, как заказать тренинг и оценить его результаты.

Некоторые владеют крепкими навыками одного единственного тренинга — их натаскали за неделю в учебном центре большой корпорации по принципу “де лай как я”, и им не без оснований кажется, что для профессионального буду щего этого недостаточно. Некоторые умеют вести группы личностного роста для молодых и мотивированных “ищущих себя”, и им трудно даже представить работу с тренинговой группой, которую в ее выходные загнали учиться делать то, что она и так делает в рабочие дни с девяти до шести. У всех этих людей есть нечто общее: они ощущают некоторую однобокость, недостаточность сво его опыта и думают, что где то есть профессиональный стандарт тренерской деятельности, с которым можно соотнести свои знания и умения, добрать не достающее — к “Продажам” добавить “Команды”, к “Тайм менеджменту” при шить “Переговоры” — и это будет “то, что доктор прописал”.

В первом убеждении они обычно правы: трудно себе представить тренера, ко торый имел бы квалификацию выше необходимой.

Во втором... Как ни жаль, следует признать, что профессии тренера на сегод няшний день в российской реальности не сложилось. Есть занятие — со всеми вытекающими отсюда последствиями. Даже то, что в языке не находится пока складных обозначений для человека, проводящего тренинги (особенно в жен ском роде — тут и “тренингистку” услышишь, и “тренерессу”) — неспроста.

172 Обучение персонала Тренинг — это курс активного обучения, состоящий из упражнений, их обсуждения, работы со спонтанным поведением человека в спе циально смоделированной или естественной ситуации. Возможны также короткие фрагменты информации о предмете. И все же мы ис ходим из того, что тренинг — это прежде всего получение участни ками непосредственного опыта. От жизненного он отличается толь ко тем, что специально отобран и организован, поэтому лучше осо знается и усваивается. Обучаясь методом “проб и ошибок”, человек потратит месяцы на достижение того, что в хорошо спланированном тренинге может быть достигнуто за несколько дней.

В деловом мире тренинги давно стали ведущей формой обучения, поскольку эффективны и легко переводят знание в умение и навык.

Для того чтобы выстроить и воплотить практически этот процесс, нужен тре нер профессионал. Такому специалисту, в отличие от традиционного пре подавателя, недостаточно владеть материалом (знаниями) и методикой его пе редачи. Его непростая роль требует дополнительных видов компетентности.

Среди них:

техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией (обычно в терминах необ ходимого результата) в систему конкретных учебных задач, подо брать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически;

межличностная коммуникативная компетентность — развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, чувстви тельность к групповым процессам и умение их интерпретировать, высокий уровень осознавания собственных личностных характерис тик, установок;

понимание мотивов поведения других людей;

контекстуальная компетентность — владение социальным кон текстом, в котором существует профессия;

иными словами, тренер профессионал должен понимать, где и кого он обучает, не в мень шей степени, чем владеть самим предметом;

адаптивная компетентность — способность предвидеть и перера батывать изменения в профессии, приспосабливаться к изменяю щимся условиям тренерской практики в динамичных (а не заданных раз и навсегда) условиях организационной культуры;

концептуальная компетентность — владение теми общеприняты ми основами знания, на которых базируется тренерская практика;

интегративная компетентность: тренер может считаться компе тентным, если в состоянии давать информированные профессио нальные оценки — мыслить в логике профессии, принимать инфор мированные решения, решать возникающие проблемы так, как это принято в данной профессии. Для этого безусловно необходимы все Тренинг тренеров указанные выше виды компетентности, их своеобразный “сплав”;

он то и формирует лицо профессии.

Как же обстоит дело в реальности?

Начиная разрабатывать “Тренинг тренеров”, мы вполне отдавали себе отчет в том, какая у нас в стране ситуация с профессией тренера. Более того, мы даже предприняли попытку найти те зоны роста, которые и следует развивать для того, чтобы занятие стало приближаться к профессии. Видимо, для того чтобы это произошло, должно существовать много учебных курсов, аналогичных на шему. И чем все они больше отличаются друг от друга, тем лучше. Все равно происходит естественный процесс обмена и выравнивания, образуется единое информационное пространство, устанавливаются границы.

Эта статья — повод поделиться своими соображениями о том, почему и как наш тренерский курс имеет ту форму и то содержание, которые характеризу ют его на сегодняшний день. (Впрочем, вернее было бы все же сказать: “на вчерашний”. Ситуация меняется так быстро, что время, необходимое для опи сания уже работающей программы, и время ее следующей модификации прак тически равны).

На российском рынке базовое образование тренера, как правило, не предпола гает знания таких “мелочей”, как, допустим, общие механизмы научения или стадии групповой динамики. В реальной практике порой критерием приема на тренерскую работу является хороший английский, внешняя презентабельность и способность бойко переводить “с листа” — с видеокассеты, в лучшем слу чае — тренинги по стандартным для данной компании программам.

Впрочем, любая тренерская судьба накладывает свои ограничения — и дело здесь не только в тематике и методике. Чтобы научиться управлять групповы ми процессами, нужно как минимум представить их себе как самостоятельную реальность, опосредующую любое содержание учебной программы. Тренеру компании это сделать крайне сложно — он видит систему изнутри, является ее частью, общие закономерности групповых процессов в этой ситуации вычле няются с трудом.

Те, кто работает от специализированных компаний, предоставляющих тренер ские услуги, чуть в лучшем положении с точки зрения возможностей профес сионального роста, поскольку их опыт неизбежно расширяется от заказа к за казу. Зато они практически не видят результатов своего труда и, как правило, не разрабатывают долгосрочных проектов: организации заказчики, ориенти рованные на работу с приглашенными тренерами, часто придерживаются “де густационной” тактики, благо, рынок тренерских услуг достаточно пестр. Не секрет, что его заполняют те, кто ушел из больших компаний из за отсутствия перспективы личностного и профессионального роста. В результате многие тренеры, обладающие высокой технической и коммуникативной компетентно 174 Обучение персонала стью, остро ощущают недостаток запаса “профессиональной прочности”, воз никающего только при подготовке, учитывающей все шесть направлений рос та компетентности.

Разумеется, тренер профессионал может принести своей компании намного больше пользы. Возникает вопрос: не сделает ли дополнительная профессио нальная подготовка его “слишком умным” для выполнения той конкретной работы, которая нужна организации? Как ни парадоксально, нет. Ибо наряду с компетентностью настоящая профессионализация предполагает форми рование определенных установок, которыми любая профессия должна воору жать “своих”.

Среди них:

стремление к востребованности своего труда, установка на реалис тическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

профессиональная идентичность — степень, до которой человек разделяет и глубоко усвоил нормы профессии;

этические стандарты;

стремление к совершенствованию основ своей профессии — сте пень осознания необходимости изучения процессов и продукта сво его труда;

эта установка может считаться развитой, если профессио нал поддерживает исследования, ведущие к лучшему пониманию его предмета;

мотивация к непрерывному обучению.

Что означает в реальности наличие у тренера компании не только всех необ ходимых видов компетентности, но и профессиональных установок? Прежде всего то, что он или она чувствует себя “человеком на своем месте”, обладаю щим достаточными внутренними ресурсами для наилучшего выполнения соб ственной работы в рамках тех задач, которые ставит перед тренером организа ция. Такой специалист готов гибко и во всеоружии встречать требования завт рашнего рынка или вызов, связанный с расширением организации. Ему неза чем уклоняться от объективной оценки своей работы, поскольку его професси ональная самооценка устойчива. Он мотивирован к сотрудничеству с другими тренерами, поскольку обладает ясной профессиональной идентичностью.

Например, тренер профессионал хорошо понимает, когда лучше в интересах дела пригласить для выполнения конкретного учебного заказа “узкого специа листа” извне, и может подобрать его для своей компании оптимальным обра зом: он слишком профессионален и уверен в своей эффективности, чтобы пре тендовать на выполнение всего объема работ только своими руками. Более того, этот человек заинтересован в повышении престижности профессии, а не только устойчивости собственного положения, потому что намерен оставаться членом профессионального сообщества и дорожит как своей репутацией, так и своими рекомендациями. Всякая профессионализация ведет к специализа Тренинг тренеров ции — это естественный процесс, так что тренер профессионал, кроме всего прочего, хорошо информирован о том, кто и что лучше всего делает на рынке тренерских услуг, каковы тенденции, новости и персоналии.

Тренер профессионал в сотрудничестве со службой персонала помогает прояс нению имеющихся в компании потребностей в обучении того или иного кон тингента. Его работа способствует опознаванию организацией своих стратеги ческих целей и конкретных ближайших задач в области обучения персонала.

Как следствие, формируется более ясный, мотивированный запрос на тренер ские услуги и одновременное вытеснение с рынка “диких” тренингов, беру щихся разрешить за два дня любые проблемы и обучить кого угодно и чему угодно.

Необходимые профессиональные установки возможны только при наличии профессионального сообщества: “нормы”, “стандарты” и исследования соб ственной деятельности вырастают из цеховых интересов. Допустим, тренер провел тренинг, результатами которого заказчик недоволен. Поскольку среди наших читателей наверняка окажется немало бывших врачей, сравним ситуа цию с медицинской: врач уверен, что все делал правильно (профессионально), а семья больного утверждает обратное. В медицине, одной из старых и почтен ных профессий, этот вопрос может быть разрешен привлечением экспертов профессионалов — конечно же, врачей! — которые оценивают действия кол леги, дают заключение. Только они могут судить о том, можно ли было дей ствовать иначе, оправдан ли риск, о чем стоило или не стоило предупреждать пациента, были ли проведены необходимые обследования. В ситуации тренера сплошь и рядом, к сожалению, заключение дают “родственники больного” — заказчики.

К счастью, тренинги обычно не имеют таких уж драматических последствий. И тем не менее, логика развития в направлении к профессионализации тренерс кой работы рано или поздно потребует и появления института супервизии, и каких то форм взаимного обучения (типа Балинтовских групп), и установле ния отношений сотрудничества даже с теми коллегами, которые являются пря мыми конкурентами на рынке тренерских услуг. Пока же мы в отдельном цик ле Тренинга тренеров уделяем много времени обучению навыкам взаимодей ствия с заказчиком — от составления контракта до аналитической записки в конце, подробно обсуждая с будущими тренерами все “подводные камни” это го взаимодействия. Кроме того, начинающие тренеры по ходу обучения зада ют вопросы, обрисовывают ситуации, в которые они попадали на тренингах, и эти ситуации становятся иллюстративным материалом для занятия или же предметом отдельного разговора.

Возвращаясь к вопросу о различных видах компетентности, следует отметить, что в начале обучения наши слушатели были больше всего настроены на по вышение технической компетентности: узнать еще десять упражнений, еще 176 Обучение персонала пять игр, еще три приема овладения вниманием аудитории казалось более чем достаточным. Разумеется, самые требовательные из них настаивали на боль ших количествах... и программа их не разочаровала, но озадачила.

Дело в том, что простое перекладывание “из кармана в карман” игр и упраж нений кажется нам делом почти бессмысленным. Конечно, тренер должен знать их много, и один из циклов нашего тренинга специально посвящен иг рам, упражнениям, приемам. Во время этого цикла участники успевают “рассо вать по своим карманам” множество новых упражнений и техник. Иногда у некоторых участников тренинга возникает даже иллюзия, что этой вот “ко пилки” вполне достаточно, чтобы считать себя тренером. Проблема в том, что это именно иллюзия — одной “копилки” мало!

Совершенно очевидно, что одно и то же упражнение имеет разный смысл, раз ное воздействие в зависимости от десятка параметров ситуации. От того, кто и сколько их — и от того, в начале тренинга или в середине. От того, что делала тренинговая группа перед этой конкретной инструкцией — и что будет следу ющим шагом, поскольку он тоже изменит смысл данного фрагмента. Поэтому одной из постоянных линий в работе с технической компетентностью тренера стал систематический процесс — анализ только что проведенных фрагментов тренинга и проектных разработок самих участников. Главная идея — “конст руктор”, где упражнение или игра — только “кубик”.

Вот, к примеру, отрывок из реального Тренинга тренеров, в котором показано, как именно происходит этот анализ.

Участник 1: Суть предлагаемого основного упражнения тренинга такова: один из участников выбирается на роль Серого Волка. Все остальные участники становятся козлятушками ребятушками. И вот приходит Волк и говорит: “Я Волк и хочу к вам”. Но никто не знает, какой он: добрый или злой, сытый или голодный. И зачем он при шел: погреться, чайку попить или съесть всех? Мамы нет и никто не может нам объяснить. Задача Волка — попасть в дом с какой то сво ей целью. Задача группы — решить, впустить или не впустить. Волк может использовать все средства, за исключением прямого физичес кого включения. И козлятушки ребятушки тоже могут использовать всевозможные средства, например, посмотреть на него. Обязательно оговаривается время, которое человек может быть Волком — не больше 5 минут.

Тренер: Конечно, потому что иначе у участника, играющего Волка, возникнет ощущение неуспеха, он устанет...

Участник: Хорошо будет, если тренер окажет поддержку Волку — он один против группы. Если волк испытывает затруднения, тренер может сделать “стоп кадр” и предложить Волку проанализировать Тренинг тренеров свои действия либо обсудить с группой, чем Волк вызывает недове рие. Эта обратная связь позволит Волку скорректировать свои дей ствия. Если козлятушки решили впустить Волка — сделка состоя лась. Через роль Волка может проходить любой из участников.

Тренер: С кем, когда, зачем мы можем использовать это упражнение?

Участник 2: Тренинг продаж.

Тренер: Тренинг продаж. Или переговоры.

Участник 1: Причем, если позволяет помещение, можно использо вать реальную дверь, и тогда это будет тренинг телефонных про даж. То есть Волк — за дверью. И имеет возможность только голосом воздействовать на аудиторию.

Участник 3: Еще это может быть коммуникативный тренинг, на вза имодействие.

Тренер: Любопытное упражнение. Поговорим об опасностях и узких местах. Узкое место: один человек выдергивается из группы, в груп пе происходит свой процесс. У него главное — умение гибко менять тактики в процессе убеждения, но он фокусируется в процессе, ко торый за дверью происходит, а этот процесс сложный и интересный.

И прелесть, и минус игры в том, что эти два фокуса накладываются.

С одной стороны, это делает игру энергетичной. С другой стороны, у нее все время фон с фигурой меняются местами. То становится это важнее, то другое. Фактически только тренер может решить в этот момент, что сейчас важнее: сфокусировать группу на том, что у “козлят” происходит между собой, — или на тактике Волка.

Участник 4: На тренингах продаж иногда предъявляется сложная ситуация, когда за покупкой приходит семья. У которой, естественно есть свои внутренние игры. А покупается вещь общего пользова ния — жилье, машина, большой телевизор, шторы. В общем, что то, в чем заинтересована вся семья. А еще иногда берут с собой какого то эксперта, человека, который лучше разбирается. Вот где хорошо это упражнение.

Тренер: Я бы эту игру квалифицировала как большое упражнение, потому что у нее есть повторяемость и возможность сравнивать раз ные тактики. Она, безусловно, имеет собственный обучающий смысл и может использоваться столько раз, сколько надо, как упражнения в утренней зарядке. Мы ведь тоже не одно движение делаем, для того чтобы мышцы накачать. Группа в процессе смены ролей и по вторений, по всей вероятности, должна все быстрее принимать ре шение. То есть происходит повышение эффективности. И “волки” — 178 Обучение персонала продавцы тоже совершенствуются, потому что уже учитывают ошиб ки предыдущих волков. Именно обучающее упражнение, достаточно сложное, по сложности структуры уже приближающееся к технике.

Если когда то кто то из вас вдруг соберется это делать первый раз, обратите особенное внимание на то, чтобы был отчетливый момент выведения из ролей. И особенно на то, чтобы у вас участники не на чинали обсуждение, не “сняв” роли. Потому что, как после всех игр с конфтронтацией, здесь очень важно это от себя “отслоить”. Если человек говорит в обсуждении, что как Волк он то то и то то, а как Козленок — он то то и то то, это очень ценно. Но если он действи тельно “набрал” на себя это ощущение подозрительности козлят, ко торое отразится на том, как реально он будет участвовать в обсуж дении, это будет дефектом.

Участник 5: У этого упражнения есть еще такие плюс и минус: мы на самом деле все знаем, какой Волк в сказке, и привносим в упраж нение представление о продавце злодее, который хочет скушать по купателя! Могут возникнуть трудности с этим. Сообщение, идущее от образов, их яркость и то, что мы знаем с детства, часто может оказаться сильнее, перекрыть инструкцию. То же самое получится с первым человеком, который будет играть Волка. Они сделают все, чтобы его не пустить.

Участник 3: Но ведь такой же аспект у нас есть и в культуре — “продавец всегда обманет”! Ты идешь на рынок, и тебе продадут...

Тренер: Конечно, упражнение вполне адекватное. Почему мы сказа ли, что это “минус плюс”?

Участник 1: Мастер продаж, со всеми заранее навешанными на него предубеждениями покупателя, все таки умудряется продавать.

Тренер: Задача преодоления стереотипа продавца. Я бы сказала, это блестящая утилизация.

Как видно из приведенного отрывка, мы обсуждаем с группой очень важные вопросы: как еще можно получить сходный результат, из каких вариантов тре нер выбирает свой конкретный следующий шаг, каковы плюсы и минусы каж дого. В этот момент стимулируется творческое начало группы, группа создает модификации известных ей игр, упражнений или даже придумывает новые под конкретную задачу. Нам со слушателями кажется принципиально важным привыкать мыслить не единственно возможным “планом”, а сценариями, вет вящимися “деревьями возможных исходов”. Только тогда россыпь приемов и Тренинг тренеров техник организуется осмысленными “осями”, а у тренера появляется необхо димый “запас прочности” и гибкость.

Тогда и только тогда можно говорить о развитии технической компетентности.

К примеру, в первые полтора дня тренинга нами обсуждаются исключительно упражнения разогрева. Разные техники, разные способы, разные упражнения и игры для начала тренинга. На первый взгляд это может показаться чрезмер но долгим. Но ведь задача подготовки группы к основной работе — одна из самых важных и самых сложных. Как сделать из разрозненных участников ко манду? Как нацелить их на эффективную работу? А может быть, даже преодо леть их сопротивление тренингу? Как, в конце концов, подвести их к “основ ному блюду” — главному упражнению, формирующему умения и навыки? Все эти сложные вопросы решаются на примере разнообразных разогревов.

Естественным продолжением этой линии работы является развитие адаптив ной компетентности. Для многих участников Тренинга тренеров настоящим открытием стало то, что “упражнения, оказывается, можно придумывать”. До бавим от себя: не только можно, но порой приходится, становится необходи мым. Хорошо известные “большие” игры уже описаны в литературе — понем ногу она начинает издаваться, и это хорошо. Возникает, однако, новая ситуа ция: техники, вчера составлявшие “ноу хау” небольшой группы опытных тре неров, тиражируются и тем самым меняют смысл.

При обучении тренерскому делу это обязательно должно учитываться: “пер вичные” клиенты, совсем не знакомые с самой идеей интерактивного обуче ния, представляют собой достаточно трудный контингент. Но с распростране нием опыта участия в тренингах все острее встает другой вопрос: что и как может делаться с группами, уже прошедшими известные тренинговые циклы?

Как учитывать при построении программ сценариев те моменты, которые мо гут помешать следовать даже самой лучшей из них? В Тренинге тренеров мы сосредоточили усилия в двух направлениях: работа с адаптацией “под заказ”, учитывающая цели и задачи конкретного тренинга и реальный состав групп, — и работа с адаптацией к конкретной, порой совсем непредсказуемой, ситуации.

Обсуждение (часто предваряемое ролевой игрой) разных вариантов того, в ка ких условиях порой приходится действовать тренеру, время от времени пре рывалось вопросом: “Что, и такое тоже бывает?”. Да и участники тренинга за дают тренерам ведущим традиционные вопросы, которые перед ними ставит жизнь: “Что делать, если полгруппы опаздывает, и причина неясна?”, “Как по ступать, если в ответ на предложенную “очень полезную” игру участники ра зочарованно тянут: “А а, это у нас уже было...!”?”, “Каковы действия тренера, если во время игры, моделирующей переговоры, два агента по продаже недви жимости готовы подраться не в переносном, а в самом прямом смысле слова?” и множество других. Тема неожиданности, непредсказуемости в тренерской 180 Обучение персонала работе подводит к двум другим крайне важным направлениям в “Тренинге тренеров” — работе с рамками, границами и работе с неопределенностью.

Во всех проведенных нами циклах, независимо от конкретной тематики, мы уделяли отдельное внимание всем аспектам тренерского труда, формирующим границы: временные, пространственные, границы роли и ответственности и т.д. Особое внимание уделялось видам и формам контакта с группой, работе с заказчиком по переформулированию запроса, проблемам “входа” групп в осо бую реальность тренинга и “выхода” обратно в обычную жизнь.

Что касается неопределенности, то это значительно более важная характерис тика, нежели упомянутые “неожиданности”.

В силу пока не сложившихся единых ожиданий, неразработанности професси ональной роли тренера, неопределенность во всех ее видах является неизбеж ной спутницей этого ремесла. Следовательно, развитие механизмов совлада ния в ситуациях неопределенности и хорошее знание своих особенностей — обязательный элемент тренерской компетентности.

Одним из эффективных инструментов, позволившим одновременно знакомить участников и с собственными реакциями на неопределенность, и с групповы ми механизмами, была “Лаборатория группового процесса”, составлявшая часть программы и представлявшая собой ограниченный по времени опыт группы со спонтанной динамикой, проводившейся в режиме “аквариума”. Ра зумеется, этот жанр внутри Тренинга тренеров вызывал бурные дискуссии и расхождения в оценках — от полного неприятия до острого интереса именно к этой форме работы.

Для участников Тренинга тренеров была весьма продуктивной возможность пережить этот опыт, обсудить его и интегрировать как на уровне непосред ственно переживания своего участия в работе данной группы, так и примени тельно к менее ясным ситуациям групповых процессов в своей практике. В со ответствующих фазах групповой динамики “аквариума” мы получали доволь но резкие оценки — тем не менее, в конце курса большинство слушателей оценивали этот опыт как уникальный, открывающий глаза на многие группо вые процессы в их реальной работе и жизни, которые без “этого ужасного ак вариума” могли вообще остаться незамеченными.

Подводя промежуточные итоги нашей трехлетней практике проведения Тре нинга тренеров, скажем следующее:

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.