WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 7 |

«психология и бизнес КЛАСС независимая фирма Инструменты развития бизнеса: ...»

-- [ Страница 2 ] --

(Иногда, правда, выясняется, что потенциальных кандидатов всего три или пять. Как частный случай Executive Search следует рассматривать и отрица тельный результат, когда поиск не выявляет кандидатов, полностью соответ ствующих требованиям клиента, или отсутствие таковых.) Путем тщательного анализа “Длинного списка” консультант и ресечер опреде ляют, кто из потенциальных кандидатов в наибольшей степени соответствует требованиям заказчика, и затем с ними осуществляется личный контакт. Обыч но этот контакт происходит по телефону, и поэтому он должен быть в сугубо конфиденциальной форме. В задачу ресечера входит “выманить” кандидата на личную встречу, для того чтобы обсудить “заманчивое предложение” или, по крайней мере, получить его домашний/мобильный телефон для более подроб ного разговора, чем позволяют условия офиса. Кто то из кандидатов сразу от казывается даже выслушивать предложение о смене работы. Другие соглаша ются на более продолжительную беседу и/или встречу. Таким образом, коли чество личных встреч, которые предстоит провести ресечеру, намного меньше, чем “Длинный список”, но все равно может исчисляться десятком и более со беседований.

Предварительные собеседования для ресечера имеют характер обстоятельного выяснения деловых и личностных качеств кандидата, его профессиональных интересов и представлений о возможных перспективах собственного развития и соответствия вакансии. При этом на ознакомительном собеседовании ресе чер, как правило, не раскрывает название компании заказчика, ограничиваясь фразой типа: “Речь идет об известной, стабильной компании, одном из лиде ров сектора рынка”. В результате часть кандидатов “выбраковываются” ресе чером как недостаточно подходящие под искомую вакансию. Наиболее перс пективные, по мнению ресечера, кандидаты приглашаются на собеседование с консультантом, который осуществляет второй этап отсева, а тем, кто, на его взгляд, соответствует вакантной позиции, делается предложение о представле ние их кандидатур на рассмотрение компании заказчика. Кандидаты вправе задавать консультанту любые вопросы относительно условий и перспектив предлагаемой работы, и некоторые, более подробно узнав о предложении, от казываются от него. Таким образом формируется “Короткий список”, состоя щий из трех — максимум четырех кандидатов.

Консультант и ресечеры берут на себя заботу об организации встреч кандида тов из “Короткого списка” с заказчиком и, если есть возможность (то есть, если не возражает заказчик), участвуют в них. Личное присутствие на встречах весьма желательно, так как оно помогает решить несколько важных задач: во первых, оказать моральную поддержку кандидату, во вторых, при необходимо сти выступить в роли посредника и консультанта и, в третьих (и это самое Подбор персонала с помощью внешних консультантов главное), получить личное представление о степени совместимости работода теля и кандидата, о том, насколько они подходят друг другу как в деловом, так и в личном плане. Ни один, даже самый бесстрастный пересказ не может пол ностью заменить увиденного воочию и в большей степени не помогает при не обходимости продолжить поиск.

Положительным результом этапа собеседований с кандидатами из “Короткого списка” является выбор заказчиком одного—двух финалистов, то есть канди датов, которые понравились ему больше всего и с которыми он хотел бы про вести конкретные переговоры об условиях их приема на работу. На этой ста дии выполнения заказа усилия консультанта и ресечеров концентрируются на двух основных моментах — сборе и проверке рекомендаций на кандидатов финалистов и посредничестве в согласовании условий найма. Первую из этих двух задач, как правило, выполняет ресечер, и она требует от него недюжин ных коммуникативных и аналитических способностей. Посредничество в воп росах обсуждения размеров компенсационного пакета и прочих условий най ма обычно берет на себя консультант, и этот вопрос порой имеет настолько деликатный и сложный характер, что требует от консультанта поистине вир туозного мастерства.

Но вот заказчик сделал письменное предложение о приеме на работу наибо лее подходящему кандидату и передал его через консультанта. Однако для участников поисковой группы это еще не означает, что можно открывать шам панское. Им необходимо обеспечить условия, чтобы предложение было приня то, контракт подписан, а также помочь кандидату достойно распрощаться с предыдущим местом работы. Это самый напряженный момент, кульминация всего процесса поиска. И только после того, как кандидат, не дрогнув в после дний момент, уволился из предыдущей организации и вышел на новое место работы, можно с облегчением вздохнуть и подумать о выставлении финально го счета за оказанные услуги.

Впрочем, ответственность консультанта Executive Search перед заказчиком на этом не заканчивается. Как и в рекрутменте, он обязан обеспечить обратную связь между двумя сторонами — работодателем и новым сотрудником — в те чение испытательного срока. Но если в рекрутменте он варьируется в преде лах 3—6 месяцев, то в Executive Search достигает одного года.

Мы рассмотрели классическую технологию “вычесывания рынка”. Существуют такие частные случаи “прямого переманивания”, то есть когда клиент конкрет но указывает, кого именно и/или из каких компаний он хотел бы видеть у себя на работе. Вполне естественно, что такой поиск менее трудоемок в своей пер вой, исследовательской части, но в то же время гораздо более сложен и ответ ственен в части, касающейся изучения кандидата (кандидатов), организации грамотного выхода на них и аргументированности предложения о смене рабо 66 Технологии подбора и стимулирования персонала ты. Идеалом здесь является консультант, который не допустит, чтобы взятый им в “обработку” кандидат ответил отказом на сделанное ему предложение.

Из описания процесса Executive Search вытекает, что процесс этот более тру доемок и, следовательно, срок его более длителен, чем в рекрутменте. Мини мальный период времени, необходимый для осуществления полного цикла операций до момента представления “Короткого списка” кандидатов, составля ет 1,5—2 месяца, а в некоторых случаях поиск длится и до полугода. Можно с большой долей уверенности сказать, что точно определить срок поиска прак тически невозможно, поскольку в Executive Search огромную роль играют субъективные факторы. Помимо технологических сложностей организации процесса поиска (которые можно хоть как то спрогнозировать), на него оказы вают влияние многоступенчатость собеседований и необходимость проведе ния объемной работы по поддержке кандидата. Кроме того, затягивание про цесса поиска зачастую происходит не по вине консультанта, а из за колебаний и проволочек со стороны заказчика.

Еще одно отличие Executive Search от рекрутмента заключается в порядке оплаты заказа. По сути, услуга Executive Search представляет собой три от дельных продукта деятельности консультанта. В результате работы по состав лению “Длинного списка” клиент получает маркетинговое исследование рын ка;

клиент как бы “покупает” рабочее время группы поиска, затраченное на выявление всех потенциально значимых кандидатов. На втором этапе, продук том которого является составление “Короткого списка” кандидатов, представ ляемых заказчику, консультант и его помощники выступают в роли селекцио неров и оценщиков, помогающих заказчику определить наиболее подходящих кандидатов. Наконец, на третьем этапе, результатом которого является непос редственно найм самого лучшего кандидата на работу, от консультанта преж де всего требуется проявить свои способности как посредника.

В классическом варианте все эти три этапа и соответствующие им продукты оцениваются одинаково — треть, треть и треть гонорара, хотя бывают и отступления (например, 30% — 30% — 40% или 25% — 25% — 50%). В прин ципе, заказчик вправе затребовать у консультанта только два или даже один из этих продуктов и, соответственно, расплатиться с ним за оказанный объем услуг. Важно, однако, то, что в любом случае консультант потребует зара нее оплатить его работу — частично или полностью. Это связано с двумя об стоятельствами. Во первых, процесс Executive Search настолько трудоемок, что серьезно браться за поиск имеет смысл только в том случае, когда уверен, что твой труд обязательно будет оплачен (или уже оплачен). Во вторых, про цесс Executive Search, подразумевающий “штучную” работу, не терпит толка ния плечами на маленьком пятачке с другими рекрутерами и поэтому требует экс клюзивности. А предоплата как раз и является лучшим мерилом эксклю зивности.

Подбор персонала с помощью внешних консультантов Подытоживая сказанное по поводу Executive Search, следует особо подчерк нуть, что его наиболее характерными чертами являются гораздо большая со причастность и личностная вовлеченность консультанта в процесс. Качествен ный Executive Search подразумевает колоссальный объем консультирования на всех стадиях как заказчика, так и кандидата. С другой стороны, консультанту необходимо установить теснейший контакт и взаимодействие с заказчиком, ибо успешный результат в Executive Search — это продукт совместного твор чества. Как гласит американская поговорка, “танго надо танцевать вдвоем”...

68 Технологии подбора и стимулирования персонала П.А. Буков ПРИЕМ НА РАБОТУ И КАДРОВЫЙ АУДИТ Увольняя сотрудника, босс говорит: “За десять лет совместной работы Вы мне стали как родной сын — такой же ленивый и безответственный!” Анекдот Какому руководителю не знакома фраза: “Безработица кругом, а хорошего со трудника днем с огнем не сыскать”? Поневоле вспоминается фраза классика о добыче радия: “В годы добыча — в грамм труды!”. Действительно, приходится пересмотреть немало кандидатов, прежде чем удается отобрать нужного со трудника.

Эта проблема знакома автору не понаслышке — около года им производилась ежедневная работа по поиску кадров для крупной московской фирмы. В тре нинговой же практике наибольший интерес участников вызывали проблемы оперативной психологической оценки кандидатов. Для этого эффективным, по мнению автора и многих его коллег, является полуструктурированное интер вью — что, кстати, подтверждается опытом американских менеджеров по пер соналу. При приеме на работу 90% своих решений они принимают, основыва ясь на собеседовании. Компьютерные психологические тесты, вошедшие в моду на некоторых предприятиях, используются скорее как первичное сито для отсева явно непригодных кандидатов, на которых жалко тратить время.

Интервью, модель которого предлагается, успешно зарекомендовало себя не только при приеме, но и в процессе консультирования (или, как сейчас модно называть, кадрового аудита) уже работающего персонала внутри организаций.

При проведении полуструктурированного интервью необходимо очень внима тельно отслеживать невербальную обратную связь от кандидата. Обращать внимание на движения его рук, кивки головы, мимику, положение ног, пара метры голоса. Обычно тело заметно реагирует на какие либо проблемные мо менты личности. Во время обсуждения определенной темы или произнесении определенного слова движения либо прекращаются, либо усиливаются. Есте ственно, это не должно оставаться без внимания и исследования. Залог успеш ного использования излагаемых методик — отработка и закрепление навыка в режиме тренинга.

Прием на работу и кадровый аудит Приведу пример отслеживания несловесных реакций. В компьютер ный отдел крупной фирмы, где работали “юные гении” — “по уши” погруженные в свою профессию программисты — требовался шеф.

Рассматривалась перспективная кандидатура: мужчина 42 лет, име ющий опыт программирования и руководства подобными коллекти вами. При ответе на вопрос о своей предполагаемой деятельности на посту начальника отдела кандидат три раза повторил слово “по рядок”, акцентируя его паузой, увеличением громкости голоса и по стукиванием кулака по столу. Ему были заданы уточняющие вопро сы: “Что такое порядок для Вас? Как его достигнуть?” Было предло жено несколько ситуационных задач на преодоление конфликтных ситуаций. В результате стало ясно, что кандидат привержен дирек тивному стилю руководства и не способен к сотрудничеству и “ко мандной игре”. Появление его на руководящей должности в компь ютерном отделе неизбежно спровоцировало бы конфликт и проти востояние. К тому же дисциплина в отделе была достаточной и “закручивать гайки” не требовалось.

Вряд ли стоит подробно останавливаться на теме отработки навыков получе ния невербальной обратной связи и детекции лжи. Это направление хорошо развито и описано в книгах по нейро лингвистическому программированию.

Хочется лишь упомянуть о нескольких играх и упражнениях, наиболее подхо дящих в контексте бизнес тренинга для отработки чтения невербальных реак ций. Этот навык необходим и при проведении деловых переговоров, и при публичном выступлении, и в конфликтной ситуации.

Игра “Партизан” (предложена автором) Группа делится на две равные части: “немцы” и “партизаны”. Объявляются пять произвольных имен подозреваемых — жителей соседней деревни. (Чем лучше группа отслеживает невербальные реакции, тем имен может быть боль ше. Начинающей группе можно предложить три имени). Например: Митрофан, Афанасий и Сидор. Группе “партизан” открывается секретная информация о том, кто же из них троих связной. “Немцам” в руки попадает один “парти зан” — его выбирают коллеги по отряду. Задача “немцев” — в течение 4— минут, задавая вопросы, по несловесным признакам вычислить связного. До пускаются крики, психологическое давление, угрозы — все, кроме физическо го контакта. Пойманный “партизан” не имеет права совсем уклоняться от ком муникации — молчать или петь революционные песни. Но он может все отри цать, включать “дурака”... По опыту, наилучшая тактика группы “немцев” — задавать одновременно несколько вопросов и просить повторять имена в раз ном порядке. По прошествии времени “немцы” объясняют, по каким призна 70 Технологии подбора и стимулирования персонала кам — не логическим, а невербальным: поза, мимика, жесты, голос и т.п. — было принято решение. Потом называется имя связного. Делится наблюдения ми группа “партизан”, которым имя было известно, сам допрашиваемый гово рит о своих переживаниях. Происходит обсуждение замеченных невербаль ных проявлений и их интерпретация.

Интересно, что в нескольких фирмах это упражнение было взято на вооруже ние для подготовки персонала к возможному взаимодействию с правоохрани тельными органами. К тому же в группах начинают играть в “наших” и “нем цев”. Звучит ломаная русская речь, “хенде хох”, “ахтунг, фойер!”, автоматные очереди. В одной фирме после “допроса” был спонтанно “расстрелян” замес титель директора (эту ситуацию обсудили, что в итоге положительно повлияло на затянувшееся противостояние в коллективе).

При проведении внутрифирменного тренинга также хорошо зарекомендовала себя предложенная Г.И. Марасановым подобная игра “Козлятушки ребятуш ки”. Суть ее в том, что к козлятам просятся в домик несколько персонажей. Их задача — заслужить доверие козлят и убедить их открыть дверь, представив шись Папой Козлом, Мамой Козой, Дядей Бараном и т.д. Группа получает инст рукцию, что половина гостей — настоящие Козлы, а половина — Хищники:

Волк, Крокодил, Пантера. Гостям ведущий вручает свернутые бумажки с истин ными ролями. Они по очереди, за 2—3 минуты стараются убедить козлят от крыть дверь. Козлята же могут пустить только половину гостей. Их задача — разгадать истинных копытных родственников и разоблачить тех, кто согласно бумажкам плотоядный.

В этой игре отрабатываются навыки публичного выступления (перед Козлята ми), детекции лжи, чтения невербальных реакций. К тому же небывалый ажио таж у сотрудников вызывает возможность дразнить друг друга козлами, волка ми и т.д. Это погружает в атмосферу игры и позволяет выразить накопившую ся агрессию в игровой форме.

Итак, подобные игры полезны для обучения навыкам сбора информации ме неджеров по персоналу, директоров и их замов. Вместе с тем игровые ситуа ции можно использовать и непосредственно при приеме на работу для одно временной оценки нескольких кандидатов. Нетрудно создать контекст, в рам ках которого можно исследовать, в какой мере кандидаты обладают нужными работодателю характеристиками. Например, фирме нужен менеджер по марке тингу с задатками лидера, так как в будущем планируется создание подобного отдела. В круг садятся несколько кандидатов, прошедших конкурс резюме — от 4 до12 человек. За кругом находятся наблюдатели — специалисты по пер соналу, руководство. Кандидаты получают задание, которое необходимо вы полнять совместно. Например, имеется вагон качественного мороженого с за пахом рыбы, которое нужно реализовать. И вот одни маркетологи, к примеру, предлагают провести рекламную кампанию нового мороженого с рыбьим жи Прием на работу и кадровый аудит ром, которое не только вкусно, но и полезно, другие предлагают реализовы вать мороженое на рыбозаводах, где все и так рыбой пахнет и т.д. В ходе игры оцениваются не только профессиональные навыки, но и умение работать в ко манде, конфликтность, творческое мышление. Видно, какие роли (Критик, Ад министратор, Генератор идей и т.д.) выбирают в дискуссии те или иные канди даты. Естественно, что по результатам игры оценка кандидатов более объек тивна — к игровой ситуации, в отличие от собеседования, невозможно подго товиться. Обычно игры проводятся в ситуации “аквариума” — за кругом нахо дится руководство, оценивающее претендентов еще и по критерию “наш — не наш”, “подходит — не подходит”. Далее происходит индивидуальная оценка кандидатов менеджером по персоналу.

Интервью включает в себя ряд вопросов, при помощи которых выявляются до статочно устойчивые качества личности претендента. Одни вопросы найдены эмпирически, другие предложены создателями НЛП для определения мета программ. Для большей доступности и практичности материал излагается адаптированно, в наименее психологизированной форме. Хотелось бы, чтобы он представлял интерес не только для специалистов, но и для тех, кто помимо основной деятельности решает еще и кадровые вопросы.

Итак, кандидат перед менеджером по персоналу. Уже отмечено, как он открыл дверь, как вошел, представился, какое у него резюме и есть ли оно вообще.

Кандидат может сам предложить варианты проведения собеседования, а может ждать этого от интервьюера. Бывает, прибывший сразу берет ситуацию в свои руки, например: “Итак, мне нужно представить монолог о себе или я должен отвечать на ваши вопросы?”. Полезно отследить, насколько подробно отвечает кандидат, как он реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, раскрывает ся ли эмоционально. Наиболее предпочтительна ситуация, когда кандидат под робно и обстоятельно отвечает и информацию из него не надо “вытягивать клещами”. Если ответ лаконичен и сух, всегда наготове вопросы типа: “А что Вы под этим подразумеваете? Расскажите поподробнее, я не совсем понял”.

Итак, вопросы:

1. Какова Ваша цель в работе? Почему вы решили посвятить жизнь (или не которое время) этому делу?

Вопрос на самом деле очень глубокий, затрагивающий область ценностей, мис сии, предназначения... Работодатель, подыскивая сотрудников, естественно, заинтересован в том, чтобы предлагаемая работа выполнялась не только за зарплату. Сотрудник, считающий искомую работу возможностью самовыраже ния, собственного личностного развития, почти всегда успешнее и целе устремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат вкла дывает в высказываемые понятия душу, акцентируя наиболее значимые для него слова (их называют ключевыми) голосом, жестом. Безучастно на этот 72 Технологии подбора и стимулирования персонала вопрос можно ответить лишь дежурной фразой. Высказанные ключевые слова составляют, если можно так выразиться, душевную анатомию кандидата. Со впадут ли они с ценностями, разделяемыми в компании? Проводя работу по психологической оценке личного состава некоторых управлений и отделов ор ганов внутренних дел, автор обратил внимание на ведущие ценности наибо лее успешных работников милиции. Среди ключевых слов присутствовали “порядок”, “законность”, “честь”, да и произносились они соответственно.

Один сотрудник так говорил о себе: “Я мент, мент 24 часа в сутки — в ресто ране, в бане, на свадьбе и похоронах”. Надо ли говорить, что человек, который служит в соответствии со своим предназначением, более трудоспособен, менее нуждается в контроле и даже способен годами трудиться почти без зарплаты.

Совсем другое дело, когда слышишь: “А что было делать, нормальной работы нет, пришлось идти в органы”.

2. Что хотелось бы получить от работы?

Один претендент отвечает: хочу удовлетворения, приличную зарплату, инте ресных людей рядом. Это человек с программой “К”, у него есть, к чему идти, стремиться, двигаться. Впереди горизонты, перспективы, “светлое будущее”.

Другой (человек “ОТ”) отвечает: “Не хочу рутины, однообразия, нищеты”.

Иначе говоря, если, вы спросите такого человека: “Куда ты идешь?”, он отве тит: “Из Москвы!” Вы спросите: “Да нет! Не откуда, а куда!” Он ответит: “Да как куда! Говорю же — из Москвы!” Человек “К” постоянно стремится вперед, предпочитая поиск использованию уже налаженных проектов. Человек “ОТ” немного “автопилот” — он способен поддерживать и сохранять сделанное и организованное. Отсюда ясно, кого ставить на “голое место”, а кому доверять уже налаженный бизнес для посте пенного развития.

3. Как вы планируете выполнять свою работу?

Существует два полярных варианта ответа на этот вопрос. Один тип людей, назовем их проактивными, в своих ответах часто упоминает грамматические конструкции типа: “Я прихожу, я делаю, я организую”.

Это люди, изменяющие мир, преображающие его, люди действия, поступка.

Другой вариант ответа может звучать так: “Работа — непростое занятие, и прежде чем что то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ее”. Та ких людей называют рефлексивными, они склонны рассуждать, понимать, объяснять мир, а не менять его.

Проактивные люди полезны, чтобы переломить обстоятельства, сформировать нужную ситуацию, заставить все вокруг себя работать на поставленную зада чу. “Новые русские” за редким исключением очень проактивны. Рефлективные люди — хорошие эксперты, аналитики, консультанты — своего рода штаб.

Прием на работу и кадровый аудит Они нужны, когда нужно понять, в какую сторону наступать и в каком количе стве. Нередки случаи, когда энциклопедически эрудированного в вопросах те ории бизнеса вузовского преподавателя приглашали на работу в фирму или кампанию. В основном такая карьера с треском заканчивалась, не успев тол ком начаться. В то время как крупнейшими кампаниями руководят люди, чье образование не было профильным, а подчас и отсутствовало вовсе. Объединя ет их то, что все они проактивны.

4. Как Вы узнаете, что делаете свою работу хорошо?

Ответ на этот вопрос является ключом к пониманию внутренней или внешней референции — того, где, по мнению отвечающего, находится истина — в нем самом или где то вне его. Один бухгалтер на вопрос о критериях правильнос ти годового отчета отвечает: “Как примут в налоговой, что скажут аудиторы, как оценят коллеги”. Другой бухгалтер говорит: “Да я сразу все вижу сам, я же отчет оставлял!”. Все “новые русские” внутренне референтные люди. А их подчиненные более внешне референтны — нуждаются в опеке и контроле.

Среднюю позицию занимают так называемые процентники — с одной стороны, работают под руководителем, с другой — доход зависит только от самого себя.

По сути, внутренняя и внешняя референция отражают способность брать на себя полномочия, принимать решения и отвечать за них. Для уточнения роли кандидата в группе можно использовать прямой вопрос: “А кем вы были в кол лективах детсада, школы, армии, вуза, предыдущих фирм? Вы были лидером?

Хорошим вторым? Исполнителем? Критиком? Администратором?” 5. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, то почему? На какую зарплату Вы рассчитываете?

Ответ показывает, насколько претендент способен брать на себя ответствен ность за собственную жизнь и работу. На сколько он оценивает себя — выяс няются его материальные запросы. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет “переводить стрел ки” в поисках виноватых.

Для понимания того, как в словах кандидата звучит тема безответственности, вспомним алкоголиков с их типичными высказываниями. “Жизнь покатилась под откос”, “Вино придавило меня к постели”. То есть я вроде и не причем, я лишь бедная жертва обстоятельств. Психологически зрелые люди отвечают:

“От меня зависит, сколько заработаю — столько и заслуживаю”. Естественно, ответы оцениваются не только содержательно, но и с учетом невербальной со ставляющей.

6. Назовите три хороших и три плохих качества начальника (Имеется в виду не конкретный начальник, а начальник абстрактный, начальник вообще).

Кандидаты, отвечая на вопрос, неизбежно привлекают эпизоды личной ис тории, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами. Да и какой 74 Технологии подбора и стимулирования персонала же опыт можно обобщать, как не свой собственный? Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управле ния собой.

7. Назовите свои хорошие и плохие качества.

Взвешенное суждение без преобладания повышенной или пониженной само оценки есть признак личностной зрелости. Интересно задавать также уточня ющие вопросы. Например, кандидат отмечает: “Я очень эмоционален”. Вопрос:

“А как это проявляется в Вашем поведении?”.

8. Вопросы о прошлых местах работы.

Обязательно стоит подробно распросить о причинах перехода с одной работы на другую, причем обсудить каждый эпизод. Одна претендентка с возмущени ем поведала о поголовных сексуальных домогательствах, которым она подвер галась в более чем пяти фирмах. Причина крылась в явной эротической про вокации со стороны кандидатки.

Интересно узнать, какой стиль руководства присутствовал на прошлых рабо тах (авторитарный, демократический, либеральный), была ли там сформирова на команда, какова была роль в ней кандидата?

9. Если бы Вам захотелось помечтать, кем Вы бы увидели себя в профессио нальном плане через год, три, пять лет?

Как то этот вопрос был задан понравившемуся всем кандидату на ключевую должность. Нужно было устанавливать тесные личные контакты с руководите лями служб снабжения предприятий, на которые фирма по конкурсу осуществ ляла поставки. Рассказывая о своих планах на работу через год три претен дент на вакансию с блеском в глазах заявил: “Только свое дело, устал работать на дядю!”. Понятно, что организовать свое дело он вряд ли смог бы, не уведя от фирмы несколько предприятий клиентов. Ответ на вопрос дает информа цию и о самопозиционировании кандидата — кем он видит себя “по жизни”.

Эта работа и должность для него лишь случайных эпизод, или ступенька на верх, или пожизненное занятие? Уточняющий вопрос: “Вот вы состоялись, не важно через сколько лет. Кто Вы по профессии и должности? Каков ваш пре дел?”.

10. Провокативные вопросы.

Суть провокативных вопросов — создание для кандидата стрессовой ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций. Одним из способов может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие либо качества кан дидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь не деликатно.

“Вы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы делать эту работу”.

“А ведь в вузе Вас учили совсем другому, да и то учебное заведение, которое Вы заканчивали, пользуется дурной славой. Там любой может купить диплом Прием на работу и кадровый аудит за двести долларов”. Или: “Эта работа не для Вас, а для женщин (мужчин)”.

Если на вопрос о хобби претендент ответит: “Я люблю смотреть футбол (ба лет)”, ему можно возразить: “Да это, по моему мнению, любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты)”. То, как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или, наоборот, проявлять аг рессию, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться? Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная реакция: “Могут быть разные мнения на этот счет. Если это входит в план нашей беседы, я мог бы аргумен тировать свою точку зрения по этому поводу”.

Рассмотрев вопросы, используемые в полуструктурированном интервью в ка честве основы, хочется заметить, что иногда приходится отмечать многие от веты, не спрашивая. Так происходит в том случае, если кандидат говорит в ре жиме монолога.

Закрепление навыка интервью удобно завершать командной игрой.

Допустим, половина группы — управленческая команда, принимающая на ра боту. Они получают задание выбрать человека на искомую должность, напри мер, менеджера по организации продаж в регионах.

Задача группы — написать профессиональную психологическую характерис тику — профпортрет. Допустим, это внутренне референтный проактивный со трудник, организующий бизнес на голом месте, обучающий и контролирую щий персонал в регионах и т.д.

Несколько человек (6—8) в другой группе готовятся к ролям кандидатов. Они получают написанные ведущим биографии, где минимальное место отводится чисто профессиональной подготовке. Пусть стаж и навыки у всех примерно равны. Согласно условиям игры, в числе претендентов на должность “заслан ный казачок” — “засланец” службы безопасности конкурентов. Это знает лишь он сам и ведущий.

Задача — провести интервью, написать характеристики кандидатам, изобли чить “казачка” и выбрать наилучшего кандидата с привлечением методов группового отбора. Испытуемые не должны психологически никого играть.

Просто быть самими собой. По окончании игры проводится дискуссия, группы могут меняться, может производиться видеосъемка.

Успешно проведенный тренинг по данной теме позволяет участникам выра ботать не только навыки, но и привычку к самоанализу, к отслеживанию и ре визии собственных критериев оценки персонала. Служащим, регулярно за нимающимся кадровой работой, можно рекомендовать использование духов ных практик и посещение групп личностного роста. И не только с психоги гиенической целью, а еще и с целью объективизации получаемых данных о кандидатах.

76 Технологии подбора и стимулирования персонала Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова ПРИМЕР РАБОТЫ С УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ КАК ВСЕ НАЧАЛОСЬ Внезапно. В ноябре 1998 года поздний! звонок в воскресенье! домой! к кон сультанту “A Cappella” (PR и консалтинг) от менеджера по персоналу одного из наших западных клиентов, компании, с которой у нас был опыт хорошего долговременного сотрудничества. Нас попросили встретиться в 8.00 в поне дельник с менеджером по персоналу, генеральным директором и руководите лем HR службы европейской штаб квартиры компании, пообещав объяснить ситуацию, которая оправдает срочность и неприличность неурочного звонка.

Что творилось вокруг “Погода была ужасная”... Несколько месяцев назад — кризис 17 августа, при ведший к массовым увольнениям в российских и западных компаниях. Вторая волна послеавгустовского обвала к концу года накатилась на те западные ком пании, которым — за счет ли договоров о поставках государству, в связи ли с выжидательной политикой штаб квартир или от слишком расслабляющего по зитивного опыта в других странах — до сих пор более или менее удавалось держаться на плаву, то есть поддерживать некоторый уровень продаж, позво лявший не сокращать персонал и зарплаты. К ноябрю стало понятно, что у Российского государства нет и в скором будущем не предвидится денег для продления контрактов на следующий год. Анализ емкости рынка показал, что на рост и расширение асортимента продаж не придется надеяться по крайней мере в ближайшие не то что месяцы, а годы. Выяснилось, что штаты во многих западных компаниях неоправданно раздуты, а вознаграждение за труд нереа листично завышено. Неизбежность масштабных увольнений на этих после дних островках иллюзорной стабильности стала очевидной. Так же, как и сни жение зарплат при увеличении объема работы, сопровождаемое серьезными структурными перестановками.

Работа с управленческой командой в ситуации кризиса Следует напомнить, что подобного рода ситуации не являются чем то совер шенно не ведомым западному миру. У западного менеджмента, в отличие от российского (который, кстати, к тому моменту был уже достаточно серьезно представлен в высшем, а тем более среднем звене управления в российских представительствах “западников”), имеется опыт работы с подобными пробле мами. По крайней мере стандартные компенсационные пакеты увольняемым и процедуры проведения этих акций есть в арсенале многих международных фирм. Понятно, что всегда необходима адаптация к местному трудовому зако нодательству. Однако, как правило, “фирменные увольнительные пакеты” зна чительно превосходят полет воображения, зафиксированный в КЗОТе. Запад ные компании, корпоративная культура которых основана на примате принци па лояльности, чрезвычайно болезненно относятся к расставанию с сотрудни ками: в них уже много вложено, им было много обещано, от них, наконец, ожидают отдачи. К тому же присутствие на “чужой территории” требует от компаний особой щепетильности в отношении собственного имиджа в глазах местного сообщества, еще недавно просто откровенно враждебного к “граби телям из мира капитала”. В некоторых компаниях при увольнении сотрудни кам выплачивали до десяти месячных окладов, умудряясь продемонстрировать такое чувство вины, что люди капризничали, торговались и уходили с обидой на компанию и убеждением, что от них несправедливо и дешево откупились.

Были случаи прямой агрессии по отношению к менеджерам и остающимся со трудникам, а также вандализма по отношению к оборудованию, не говоря уже о краже информации. Даже для опытных менеджеров необходимость отобрать до 40 — 80% штата на увольнение — тяжелейший стресс. Генеральный дирек тор одной из известных консалтинговых компаний — экспат (иностранец, то есть) — скончался от инфаркта, а его первый зам — тоже иностранец — с ин фарктом же пролежал в больнице несколько месяцев. Российские менеджеры мало того, что испытывали тревогу, сами находясь в ситуации неопределенно сти, и сильное чувство вины за “предательство” по отношению к тем людям, которых они же набирали, но еще и почувствовали себя беспомощными, так как в большинстве случаев их не привлекали к принятию решения. И это пе реживание собственной вынужденной безответственности в ближайшем буду щем должно было выступить в самых разных деструктивных формах поведе ния, таких как саботирование решений штаб квартиры, конфликты с подчи ненными или демонстративный альянс с ними против руководства, принятие тех решений, которые обеспечивают безопасность, но могут быть не оптималь ными в интересах компании, и так далее — и в конечном итоге снизить эф фективность работы.

Вся эта “напряженная международная ситуация” обсуждалась на встрече с высшими менеджерами компании, и консультантами “A Cappella” был получен заказ на помощь в том, что клиенту в тот момент показалось наиболее важ ным, а именно...

78 Технологии подбора и стимулирования персонала Чего клиент думал, что он хочет Быть святее Римского Папы, естественно. Иными словами, в глазах россиян выглядеть хорошим гражданином, который хочет быть своим российским со трудникам родной матерью, а не мачехой, уважает проделанную ими работу на благо компании и надеется на их лояльность в дальнейшем.

Чего клиент боялся Агрессивных действий со стороны увольняемых против менеджеров, остаю щихся сотрудников и оборудования. Неконтролируемых дамских истерик.

Обиды на компанию. Отказов подписать заявление об увольнении. Отказов подписать новые договора, в которых предусмотрен увеличенный перечень обязанностей и, часто, меньшая зарплата. Уговоров и просьб об изменении ре шения. “Торговли” по поводу компенсационного пакета.

Какую задачу поставил клиент Оказание психологической поддержки увольняемым.

Предотвращение психопатического агрессивного поведения по от ношению к менеджменту и остающимся сотрудникам.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ Что нельзя было изменить “Если штаб квартира чего решила, то это можно рассматривать как данности Бытия”. Итак, было дано:

1. Должно быть уволено 50 человек.

2. Процедура увольнения жестко задана и не подлежит принципиаль ной модификации: вся акция должна пройти в один день. Сначала 15 минутная речь генерального менеджера перед всеми сотрудника ми про достижения, перспективы и перемены. Потом по группам как бы в случайном порядке (на самом деле сначала кандидатов на увольнение) перевозят в другое место, где разделенные на четыре команды менеджеры по двое беседуют с каждым сотрудником в тече ние 20 минут. В конце разговора увольняемый сотрудник должен подписать требуемые для увольнения бумаги, а остающийся — но вый договор. Уволенные должны вернуть пропуска на работу, авто матически становясь “посторонними”. На следующий день — общее собрание “уцелевших” сотрудников и представление нового гене рального директора. В течение трех дней следующей недели уволен Работа с управленческой командой в ситуации кризиса ные сотрудники обязаны забрать свои вещи с рабочего места. На эти дни в компанию приглашаются охранники, которые должны следить за тем, чтобы никто никого не побил и ничего лишнего не вынес.

3. Жесткие изменения структуры в связи с отказом от ряда регионов и сокращением перечня продвигаемых товаров.

4. Компенсационный пакет (одинаковый для всех, кто проработал в компании больше трех месяцев): пятимесячный оклад плюс фирмен ная машина иномарка (тем, у кого машин не было, выплачивалось 8000 долларов в виде компенсации).

5. Предложение остающимся сотрудникам утвержденной на совеща нии менеджеров жестко определенной позиции, иногда со сменой региона.

6. Получение подписи под соответствующим документом.

7. Назначение нового генерального директора (связанное с аналогич ной политикой компании во всем мире).

8. Список увольняемых, в полной конфиденциальности составленный генеральным менеджером и менеджером по персоналу на основе последних текущих отчетов локальных менеджеров (докризисных) о достижениях сотрудников — без консультирования с ними, — к тому моменту уже был утвержден штаб квартирой. Ясно, что ос тавлены в компании прежде всего были те люди, кто хорошо рабо тал в ситуации стабильного и быстрого развития бизнеса.

Сколько нужно времени, чтобы хорошо подготовиться?

Естественно, консультантам захотелось поскулить о том, что приглашать нас надо было еще для составления критериев отбора, процедурку бы хорошо от редактировать под российский менталитет и так далее. Но так как обе стороны понимали, что для согласования всех изменений со штаб квартирой понадоби лось бы весь процесс начать задолго до 17 августа, а до начала акции остава лось ровно 22 часа, то консультанты предложили свой миф помощи — “ПОЭМУ Изысков” (План Оптимальных Экстренных Минимальных Управленческих Изысков).

Консультантский миф 1. Абсолютно необходимым условием успешного управления в кризис ной ситуации является принятие менеджерской командой компании полной ответственности за решения, осуществляемые от имени ком пании.

80 Технологии подбора и стимулирования персонала 2. Это условие является необходимым, но недостаточным.

3. Правильно построенная политика компании в кризисной ситуации может существенно укрепить позиции компании с точки зрения ее имиджа и лояльности персонала.

4. Антикризисные акции не только должны быть направлены на устра нение сиюминутного отрицательного эффекта, но и нести макси мально позитивный заряд в будущее.

5. Проработка мельчайших деталей процедуры становится одним из важнейших факторов работы в кризисной ситуации.

6. Ценности и чувства менеджеров не менее важны, чем их идеи.

7. Даже со штаб квартирой можно договориться, если не просить до полнительных капиталовложений.

Уточнение заказа в ходе переговоров с высшим менеджментом 1. Работа с менеджерской командой по принятию ею на себя ответ ственности за решения компании.

2. Проработка собственных чувств менеджеров в связи со стрессом и моральной стороной данной кризисной ситуации.

3. Экспресс тренинг по психологически грамотному проведению бесе ды с сотрудниками, особенно с увольняемыми.

4. Проработка деталей процедуры увольнения с целью сохранения имиджа компании и позитивного задела на будущее.

5. Обратная связь менеджменту после проведения процедуры увольне ний и рекомендации по следующим шагам.

6. Оказание психологической поддержки увольняемым и менеджменту во время процедуры увольнения.

7. Разработка некоторых предложений по дальнейшей работе с ком панией.

ЧТО ВХОДИЛО В “ПОЭМУ ИЗЫСКОВ” 1. Переговоры с высшим менеджментом, приведшие к уточнению за каза.

Работа с управленческой командой в ситуации кризиса 2. Проведение предварительного совещания с менеджерской командой компании с элементами тренировки.

3. Оказание психологической поддержки и технологической помощи менеджменту и увольняемым во время процедуры увольнения.

4. Анализ результатов дня увольнений и помощь в планировании сове щания с остающимися, проработка шагов компании по отношению к увольняемым на последующие дни, обеспечивающих безопасность сотрудников и материалов и сохраняющих “человеческое лицо” компании.

5. Предложения по дальнейшей работе с сотрудниками и менеджмен том компании.

Как мы реализовывали “ПОЭМУ Изысков” Да в основном никаких особенных изысков, хотя кое что в рукаве, конечно, припрятано было. Например, “Памятка для беседы с увольняемыми”, которую распечатали к началу предварительного совещания и раздали менеджерам на русском и английском языках (см. Приложение).

Нам кажется, что имеет смысл останавливаться только на интересных мо ментах.

1. На первом этапе — переговорном — подробное выяснение видения ситуа ции высшими менеджерами позволило уточнить задачи, стоящие перед ком панией, и сформулировать конкретный заказ для консультантов. Существен ным здесь было установление отношений доверия с руководителем HR службы из штаб квартиры, что позволило в дальнейшем выйти на пере смотр “Данностей Бытия”, то есть определить, что же из непреложно уста новленной процедуры все же могло быть модифицировано.

Было принято историческое решение о том, что, несмотря на лимит времени и то, что список увольняемых уже утвержден штаб кварти рой, он будет пересмотрен на предварительном совещании менед жеров по каждой кандидатуре и каждому кандидату, даже если по требуется не спать ночь перед общим собранием.

С помощью консультантов будет откорректирована речь генерально го директора, в которой специальный акцент будет сделан на благо дарности всем сотрудникам компании — как тем, кто продолжит в ней работу, так и тем, с кем компании, с сожалением, придется рас статься.

Во время предварительного совещания менеджеров часть работы будет посвящена обмену чувствами и сомнениями.

82 Технологии подбора и стимулирования персонала Часть времени будет отведена тренингу в парах по проведению ин тервью.

Консультанты будут присутствовать во время процедуры увольне ния “в свободном полете” и активно контактировать с “подозритель ными” уволенными, выходящими с собеседования, для мониторинга их состояния и возможной корректировки действий менеджеров.

При необходимости будут подсказывать менеджерам более удачные формулировки.

Консультанты примут участие в вечернем (или ночном) совещании после дня увольнений для обмена впечатлениями, чувствами, анали за ситуации и уточнения деталей последующих действий.

2. Первая часть предварительного совещания была посвящена обсуждению кандидатур всех сотрудников и корректировке списка увольняемых в соот ветствии с оговоренными критериями (ассортимент продвигаемой продук ции, приоритетность регионов, успешность деятельности сотрудников, дли тельность их работы на фирме и т.д.). На этом этапе консультанты наблю дали, перешептывались, писали друг другу записки, строили планы и эмпа тически кивали и улыбались участникам совещания.

Вторая часть проходила под руководством консультантов. Менеджеры — их было 8 человек, из них 3 российских, 5 иностранцев — отвечали на вопро сы: “Что вас волнует? Какого результата вы хотели бы достигнуть?” Ответы были такого рода:

“Хотелось бы минимизировать стресс для людей. Чтобы они на ка кое то время чувствовали себя защищенными. Чтобы ушли без оби ды на компанию с пониманием общей ситуации. Чтобы могли ска зать “спасибо” за форму расставания и за компенсационный пакет”.

“Чтобы люди не винили в своем увольнении конкретных лиц”.

“По человечески сделать то, что само по себе радости принести не может”.

“Чтобы у людей сохранился и в будущем позитивный имидж компа нии”.

“Чтобы ушли минимально подавленными”.

“Помочь людям хоть как то определиться с будущим. Чтобы оста лись добрые чувства к компании. Важно не вызвать снижение само оценки”.

“Не спровоцировать агрессивные действия против менеджмента и остающихся сотрудников. Поступить честно”.

“Чтобы не было физического насилия. Чтобы было понимание и принятие ситуации. Чтобы люди ушли с ощущением, что они в со стоянии пережить этот кризис и продолжать жить дальше”.

Интересно отметить, что российские менеджеры были больше озабочены эмо циональным состоянием увольняемых и тем, чтобы кто нибудь не затаил лич Работа с управленческой командой в ситуации кризиса ной обиды. Иностранцы боялись проявлений агрессии со стороны уволенных, беспокоились о сохранении их самоуважения и способности думать о буду щем, волновались за имидж компании с прицелом на будущее.

Второй круг вопросов касался собственных чувств менеджеров и тех чувств, с которыми они опасались встретиться у увольняемых. Поэтому им было пред ложено представить себя на месте своих “жертв” и озвучить, что же для них самое страшное. (К этому моменту совещание продолжалось уже 12 часов.) Вот ответы:

“Как я об этом скажу дома? Как я теперь буду обеспечивать свою се мью?” “Что скажут мои друзья? Что мне теперь делать?” “Меня интересует обоснование, компенсационный пакет и условия”.

“Кого еще? Сколько нас?” “Я так и знал!” “Почему я? У меня же хорошие показатели!” “Я возмущен! Вы себе представляете последствия ваших действий?” “Больно...” Хотите погадать, что тут принадлежит иностранцам, что нашим? Надо еще учитывать интонацию и язык тела. В общем, у иностранцев больше озабочен ности будущим, у наших — растерянности и безнадежности. Чего и следовало ожидать.

Следующий вопрос: “Каковы ваши страхи про себя в этом интервью?” Ответы:

“Боюсь, что не смогу понять, что происходит с человеком!” “Многие со мной просто не знакомы. Я для них чужой”.

“Чувство неловкости, будто я — обманщик”.

“Мне будет очень их жалко”.

“Боюсь своей эмоциональной тупости. Боюсь стать формальным”.

“Многих людей не знаю, поэтому боюсь стать формальным. И уста лости”.

“Мне нужно посмотреть списки, чтобы подготовиться к встрече с каждым человеком”.

“ На каком языке мы будем говорить?” (В трех парах менеджеров был один не говорящий по русски.) Россияне боялись не установить или не выдержать эмоционального контакта.

Иностранцы — того, что они — чужие.

По результатам наблюдений и кругов “озабоченностей и чувств” консуль танты предложили для проведения собеседования схему, которая должна была помочь увольняемым в принятии ситуации, поддержать хорошую самооценку и начало построения будущего, то есть вывести их из позиции обиженного 84 Технологии подбора и стимулирования персонала беспомощного Ребенка в позицию Взрослого, обладающего серьезными ре сурсами.

20 минут потренировались в парах, отрабатывая роль эмпатического собесед ника, контролирующего ход разговора. К этому моменту совещание продолжа лось 15 часов. И разошлись.

Процедура прошла без особых неожиданностей и вполне уложилась в “ПОЭМУ Изысков”. Любопытно, что эмоциональная поддержка в большей степени тре бовалась менеджерам, которые со своей задачей в целом справились блестяще.

Им удалось добиться подписания договоров в 100% случаев, хотя некоторые собеседования протекали тяжелее, чем остальные. Люди уходили со словами признательности компании и, хотя в некоторых случаях не обошлось без слез, с пониманием того, что их ситуация не критическая и у них есть некоторый “жировой запас”, чтобы без отчаяния думать о будущем. (По прошествии месяцев, а теперь уже и более чем двух лет менеджеры по прежнему удовлет ворены результатами проведенной тогда работы.) Консультанты в перерывах подсказывали более удачные формулировки или расстановки акцентов в бесе де. С некоторыми уволенными проводилась экспресс терапия по снятию стрес са, предлагались специальные тренинги.

По окончании “Судного дня” менеджерская группа вместе с консультантами провела совещание по итогам и уточнению деталей на следующий день.

Все устали, но были удовлетворены прошедшим днем: “Хоть это был и груст ный повод, но он показал, что мы — классная команда!” Из намеченных мероприятий у консультантов вызвал серьезные опасения один момент — охранные мероприятия, намеченные на последующие дни. По предыдущему опыту работы с другой компанией, где этому вопросу не удели ли достаточно внимания, было ясно, что весь блестящий “гуманистический” эффект процедуры может быть сведен на “нет” мрачной фигурой охранника, неотступно следующего за сотрудником, собирающим с рабочего места свои вещи. После бурного обсуждения решено было, что охранника посадят в неза метном углу на случай необходимости экстренного вмешательства при угрозе физического насилия. Само его присутствие будет честно объяснено и за него выражено сожаление заранее. Время показало, что столь трудно давшееся (де баты продолжались около двух часов) простое решение принесло прекрасный результат: имидж компании не пострадал.

ЧТО ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ Как и ожидалось, больше сложностей возникло с принятием ситуации у тех, кто остался в компании. Амбивалентные чувства (“Слава Богу —пронесло! Но кто знает, что будет завтра?”;

“Ясно теперь, что фирма в любом случае поста Работа с управленческой командой в ситуации кризиса рается поступить с нами по человечески, но теперь то работать придется больше, а получать, возможно, меньше!”), которые выражали сотрудники, иногда их колебания при подписании нового договора, заставили одного из менеджеров пошутить: “Похоже, что придется говорить, мол, господа, у нас для вас пренеприятное известие: вы — остаетесь!” Ну, конечно же, мы их не бросим!

Предложения компании “A Cappella” для кадровой службы Проведение в ближайшее время мотивационных фокус групп.

Цели:

Прояснение текущих проблем, связанных с кризисной ситуацией.

Построение команды.

Улучшение коммуникаций между отделами.

Укрепление лояльности по отношению к фирме.

Повышение личной эффективности.

Стимулирование творческого и инновационного мышления персона ла, требуемого в текущей ситуации.

Подготовка:

1) Проведение интервью с менеджерами для принятия решения о принципе формирования репрезентативных фокус групп.

2) Анализ информации, полученной на фокус группах, с точки зрения созда ния кадровой стратегии, адекватной новым обстоятельствам.

3) Организация специального корпоративного мероприятия для всех сотрудни ков — “Антикризисные стратегии личности”.

4) Создание специальной корпоративной брошюры для сотрудников россий ского отделения Компании.

86 Технологии подбора и стимулирования персонала Приложение БЕСЕДА С УВОЛЬНЯЕМЫМ СОТРУДНИКОМ (Памятка для руководителей подразделений) Реакции на сообщение об увольнении (стресс увольнения) Сообщение об увольнении — это всегда стрессовый фактор (стрессор), незави симо от того, ожидалось оно человеком или нет. В ситуации, когда возмож ность массового локаута в связи с экономическими обстоятельствами компа нии “носится в воздухе”, обсуждается в частных беседах сотрудников, стресс может усугубляться: “Почему выбор пал именно на меня?”.

Реакции — эмоциональные, интеллектуальные, поведенческие — на возника ющий стресс многообразны. Совершенно необязательно, что человек их будет выражать в беседе с руководителем. То, как реагирует человек, зависит в пер вую очередь от трех основных обстоятельств:

от того, что в личности человека явилось “мишенью” стрессора, по чему он “бьет”: самооценка, планы на будущее, амбиции и карьер ные устремления, материальные проблемы (обеспечение семьи, под держание комфортного уровня жизни и т.д.);

от того, успел ли человек подготовиться к ситуации, выработать стратегии и способы компенсации;

от типа психологического контроля человека: внешний — когда че ловек ищет (не обязательно осознанно) причины происходящего с ним во внешних обстоятельствах, действиях других людей и прочее, и внутренний — когда происходящее интерпретируется как завися щее в первую очередь от его воли, действий и способностей.

НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ РЕАКЦИИ НА СТРЕСС УВОЛЬНЕНИЯ Подавленность Основные мишени стрессора — самооценка у людей с внутренним контролем.

Работа с управленческой командой в ситуации кризиса В мыслях: “Я хуже других (тех, кого оставили)”, постоянное прокручивание различных эпизодов своей работы в компании, отсутствует план действий на будущее (как ближайшее, так и на перспективу).

В чувствах: подавленное настроение, апатия (равнодушие), растерянность.

В поведении: замедленность, вялость, отсутствие инициативы в разговоре или жалобы.

Растерянность Близка к подавленности. Отличается, как правило, мишенью стрессора: в этом случае мишенью являются планы на будущее или материальные проблемы. В мыслях при этом — мрачные “картинки” будущего, тупиковость ситуации.

Обида Основная мишень стрессора — самооценка у людей с внешним контролем.

В мыслях: “Других оставляют, потому что у них лучше отношения с началь ством (им больше повезло и пр.)”, “Жизнь несправедлива”, со всех сторон рас сматривается несправедливость решения руководителя, часто ищутся негатив ные качества руководителя и сослуживцев, планы преодоления ситуации, как правило, отсутствуют.

В чувствах: обида, растерянность, часто несколько возбужденное состояние и раздражение.

В поведении: в разговоре часто пытаются выяснить причины своего увольне ния, привести аргументы, показывающие неверность принятого решения, жа лобы на несправедливость, у женщин могут быть слезы, иногда — эмоцио нальные атаки на руководителя и сослуживцев.

Вариант:

агрессивная обида Отличается тем, что беседа часто ведется с позиций “не имеете права”, попыт ки консолидировать увольняемых в борьбе за свои права, обвинение компании в неправильном руководстве, иногда пытаются указать на негативные каче ства руководителей и сослуживцев.

Неконструктивность этих реакций заключается прежде всего в том, что чело век сосредоточен на негативных моментах ситуации и у него отсутствует план ее преодоления.

88 Технологии подбора и стимулирования персонала СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА БЕСЕДЫ С УВОЛЬНЯЕМЫМ Две стратегические задачи руководителя:

Помощь увольняемому.

Предотвращение возможного негативного влияния состояния и по ведения увольняемого сотрудника на психологический климат и ра боту подразделения.

Для этого необходимо:

Помочь сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации.

Помочь ему увидеть перспективу (или даже наметить конкретные шаги) преодоления ситуации.

В беседе необходимо учитывать следующее:

Беседа должна вестись не от имени компании, а как личная беседа руководителя и сотрудника.

Не апеллировать к ситуации “вообще” или проблемам компании (“в стране кризис и все мы в плохом положении” и пр.), а делать акцент на конкретных проблемах — своих и сотрудника.

Не пытаться переложить ответственность за принятое решение на вышестоящее руководство.

Как правило, лучше избегать фраз типа: “Я вас понимаю”, “Я вам со чувствую”. Подобное часто воспринимается как формальность или вызывает внутренний протест (“Легко тебе так говорить, не тебя увольняют!”) и нарушает контакт.

Как правило, руководителю неплохо начать беседу с краткого фор мулирования собственной проблемы в ситуации разговора (“Для меня сейчас этот разговор тяжел”, “Не знаю как начать говорить о твоем увольнении”, “Чувствую себя дискомфортно” и пр.).

Не следует угадывать проблемы, чувства и мысли собеседника, а также сразу предлагать пути решения этих проблем (сразу говорить о пакете помощи от компании увольняемому). Задача руководите ля — помочь сотруднику самостоятельно сформулировать свои про блемы в связи с увольнением и словами выразить чувства, которые у него при этом возникают. Это помогает сотруднику снять эмоцио нальную остроту ситуации, перевести проблемы в рациональный Работа с управленческой командой в ситуации кризиса план и настроиться на самостоятельный поиск решения своих про блем (преодоления ситуации). Другими словами, это помогает чело веку взять на себя ответственность за выход из ситуации.

Далее руководитель может помочь человеку поставить конкретные задачи, решение которых является выходом из ситуации для дан ного человека — то есть путем решения его проблем. Важно не на вязывать своего видения ситуации, не выспрашивать человека (“А что ты собираешься делать?”), а помогать ему высказаться.

После этого можно обсудить, какие из поставленных задач поможет решить предоставляемый компанией пакет помощи.

90 Технологии подбора и стимулирования персонала Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ:

СТИМУЛЫ, ПОТРЕБНОСТИ, МОТИВЫ Мотивация versus стимулирование О мотивации особенно часто вспоминают, когда нет денег. Похоже, сейчас са мое время...

Обычно принято говорить о системе стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предла гается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня (другими словами: “честь и слава” или “стыд и позор” в виде, на пример, принародной похвалы или порицания, что подразумевает моральное стимулирование;

премии же, прогрессивки, ценные подарки — это уже из об ласти материального стимулирования). В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, облада ние которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.

С точки зрения здравого смысла очевидно, а из практики известно, что не вся кий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания (вспомним светлое комсомольское вчера: “Хочешь миллион? — Нет! Хочешь на луну? — Да!!!”). С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явле ния становятся мощными “факторами повышения производительности и каче ства” для кого то из сотрудников или даже для всего коллектива в целом, на пример: приход симпатичного молодого руководителя в женский коллектив, новый секретарь у генерального, ликвидация буфета, введение (или отмена) фирменной униформы и символики и прочее. Почему?

С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование Психологические аспекты стимулирования персонала есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой моти вов. Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище сейчас не актуальна), то он не побежит за зайцем (заяц — стимул), а если от зайца ушла любимая зай чиха и ему не хочется не только есть, но и жить (на данный момент у бедняги потребность в любви не находит разрешения, ее влияние сильнее влияния по требности в пище и безопасности), то никакая морковка (стимул) его не уте шит и он не станет убегать от волка (стимул), как его ни пугай. Но если он морковь любит не меньше, чем изменщицу зайчиху, то не исключено, что его депрессию как рукой (простите, лапой) снимет. Здесь речь идет о конфликте потребностей и борьбе мотивов. Про это мы кое что знаем и из классики: “То ли конституции хочется, то ли севрюжины с хреном” — определенные суммы вполне утешают гигантов мысли и отцов русской демократии.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов) или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Мы, люди, в смысле формирования мотивации живем по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования.

Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечи вать их потребности (кстати, на этом основана реклама), а не забрасывать все возможными стимулами. Давайте поближе познакомимся с этими самыми по требностями. Для начала запомним формулу: стимул + потребность = мотив.

Иерархия потребностей и мотивов Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархичес кую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребно стям высшего порядка, когда у него “обеспечены тылы” — удовлетворены по требности более низкого порядка. Из этого положения следует, что, если фрус трируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то дея тельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребнос ти более высокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа — миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятнос тью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а 92 Технологии подбора и стимулирования персонала уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием милли она (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия. Впрочем, как говаривали во времена “борьбы с космополитизмом и низкопоклонством перед Западом”: еще задолго до того как какой то американец (хоть и с русскими корнями) открыл этот закон, он уже действовал на территории России, что народ и зафиксиро вал в пословице: “Не до жиру — быть бы живу”.

Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулиро вания сотрудников компании могут быть сформулированы так:

в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным по требностям;

если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;

если базисные потребности фрустрируются какими либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компа нии), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Маленькая иллюстрация времен финансового кризиса августа 1998 года. В не кой крупной западной компании Х, как только грянули известные события, резко упала продуктивность сотрудников. Руководство уже к концу августа поспешило заверить персонал, что не собирается закрывать фирму и уволь нять людей. Вот только придется экономить — снять бонусы, снизить зарпла ты и пр. На какое то время это мотивировало персонал в нужном направле нии: люди продолжали работать. В данном случае была простимулирована фрустрированная потребность в стабильности и безопасности. Сотрудники не думали о профессиональном росте, “не обижались” на срывы и непоследова тельные требования начальства. Даже такие близкие к базисным потребности, как потребность в позитивной оценке и положительной самооценке, могли не влиять на их поведение и эмоциональное состояние. Люди продолжали рабо тать и в некоторых случаях “улучшили свои производственные показатели” (там, где это было возможно). Правда, всегда находились сотрудники, доста точно уверенные в себе личностно и профессионально, которые не боялись увольнений. Они сразу трезво оценили ситуацию, поняли, что увольнений не избежать, и начали активно планировать свою жизнь вне связи с компанией:

искать новые рабочие места, новые сферы деятельности. Понятно, что они уже не были мотивированы на работу так же, как до кризиса. Однако через какое то время продуктивность всего персонала начала падать — служащие поняли, что обещанную безопасность и стабильность в этом нестабильном мире ком пания им гарантировать не может при всем желании. Уже никакой страх увольнений, соображения типа “Толпы безработных, жаждут занять ваши мес та даже за меньшую зарплату” — не могли мотивировать на работу.

Психологические аспекты стимулирования персонала С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании потребности и мотивы могут быть распределены в три группы (в реальной жизни это, конеч но, не четко разделенные классы, а некоторый континуум):

Базисная группа:

потребность в безопасности (для кого то она может выступать в форме потребности в стабильности);

потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь об стоятельствами, а не они тобой);

аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлеж ности к себе подобным);

потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны зна чимых людей);

как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.

Средняя (основная) группа:

потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

потребность в общении;

потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со сто роны значимых других и позитивной самооценке;

потребность в идентичности (четкости в ответе — пусть в чув ствах и ощущениях, а не в словах — на вопрос: “Кто я?”);

в связи с этим — потребность принадлежать к определенной соци альной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней дос тойное положение;

мотивация достижений (“я должен достигать в деятельности все бо лее высоких результатов, иначе моя самооценка снизится”);

потребность в риске;

ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

Высшая группа:

потребность в творчестве;

потребность в самореализации и личностном росте;

экзистенциальные потребности (для “производственных” моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмыслен ности существования и собственной деятельности).

Где же в этом списке обычно выделяемые материальные потребности? Ведь ма териальное стимулирование в общем то безотказно действует и на “материа 94 Технологии подбора и стимулирования персонала листов” и на “идеалистов”. Ответ: везде. Материальные стимулы у одного мо гут корреспондировать с потребностью в безопасности (“не пропаду в черные дни”), у другого — с потребностью в идентификации с определенной социаль ной группой и личностной идентичностью (“я — новый русский”), у третье го — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями эк зистенциального порядка и потребностью в самореализации (“деньги дают мне свободу”, “имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу”).

Еще одна иллюстрация из тех же печальных времен массовых уволь нений. Практически все мировые западные компании, до августовс ких событий активно развивавшие свою деятельность в России, име ют определенную отработанную корпоративную политику по проце дурам увольнения в связи с сокращением штата (проблема, которая, кстати, довольно часто стоит перед привычным к рыночным отноше ниям западным менеджментом). Заметим, что “их” компенсационные пакеты значительно лучше предлагаемых КЗОТом. В некоторых ком паниях сотрудникам выплачивались 10 месячные оклады. В некото рых — 6 месячные оклады плюс фирменные автомобили или денеж ная компенсация в размере 6000 долларов. В общем, материально простимулированы увольняемые сотрудники были неплохо. (Как грустно пошутил один из менеджеров, обращаясь к “уцелевшим”: “А для вас у меня пренеприятное известие: вы остаетесь!”) Тем не ме нее мы знаем много случаев, когда сотрудники уходили с горькой обидой на компанию, искренно считая, что им не додали, что их об манули, от них “откупились”. Проблема была в том, что сама проце дура увольнения из за неопытности российских менеджеров, кото рым еще никогда не приходилось сталкиваться с такой задачей и ко торые сами находились под давлением тех же стрессовых факторов, не предусматривала специальной психологической работы с потреб ностями увольняемых, такими как базовые потребности в безопасно сти, в максимальном снятии неопределенности ситуации, то есть в обретении некоторого контроля над своим будущим, в самоуваже нии, в принадлежности к группе. (Одна из сотрудниц, узнав, что ком пания оставляет ей автомобиль, новенькую иномарку, искренне рас плакалась, сочтя это издевательством: “Мало мне было проблем! Те перь еще думать, куда его ставить!”) В тех компаниях, где на этот ас пект обращалось особое внимание, люди могли получить меньший компенсационный пакет, но при этом расстаться с компанией с чув ством глубокой благодарности к ней и с большей уверенностью в своем будущем. (Более подробно см. статью “Пример работы с уп равленческой командой в кризисной ситуации” в этом же сборнике.) Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конк ретного человека, а в сочетании с внешними условиями (стимулами) дает “на Психологические аспекты стимулирования персонала выходе” множество вариантов поведения. Так, комбинация потребности в кон троле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить со трудника компании в “резонера саботажника”: бессознательно боясь что то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это не гативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, “почему это не может быть сделано”, на поиск “неправильностей” в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Итак, “узелки на память”:

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех со трудников одинаково.

Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна инди видуализироваться).

Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персона ла — необходимое звено деятельности и святая обязанность HR ди ректора (неважно, делает он это “строго научными” методами, бесе дует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на са мый чуткий диапазон и ловит “эмоциональные колебания”, участвуя в разговорах в курилке, буфете и прочее).

Теперь давайте рассмотрим некоторые “мотивогенные зоны” человека, воздей ствуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотива цию сотрудников.

“МОТИВОГЕННЫЕ ЗОНЫ” (ОБЛАСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА) Миссия Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что то “ло жатся” внутри и когда не примелькались и не приелись.

Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими по требностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт — что то вроде “Наша компания — остров стабильности в нестабильном мире”, — 96 Технологии подбора и стимулирования персонала это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятель ности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про за боту компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).

Вспомим давнюю историю: большевики меняли лозунги в 1917 году чуть ли не раз в неделю. Приходится признать: отлично сработало.

Кадровые перестановки и ротация Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повы шением для “переставляемого” (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект.

По видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетво рением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в са мореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной сто роны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребнос ти, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порож дая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В боль ших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоя щих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязаннос тей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус.

Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не по вышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоре чие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

Психологические аспекты стимулирования персонала Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника Вспомним, что даже школьники более мотивированы на учебу и больше любят не тех учителей, которые, замучив и унизив, поставят высокую оценку, а тех, которые могут весело и уважительно влепить пару. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное “топливо”:

либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятель ность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе “управление исполнением” отвечает этим требованиям;

эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала. Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!

Карьерные планы Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных пла нов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен боль шинству руководителей.

Наименование должностей В советское время производственные начальники нередко млели, когда их на зывали менеджерами, а вот слова “управляющий”, “заведующий”, тем более — “приказчик” коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR менеджер (а может, лучше “директор по персоналу”?) знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпо ративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принад лежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

98 Технологии подбора и стимулирования персонала Корпоративный стиль отношений Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения со вещаний и собраний.

Фиксация достижений К сожалению, этот стимул в качестве мотивирующего фактора сильно “подмо чен” нашим советским прошлым: Доски Почета, переходящие знамена и вым пелы, грамоты и прочий реквизит. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

Движение информации в компании Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах приня тия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в боль шей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмыслен ной становится его деятельность. “Плохие новости” могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней) Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мо тивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности.

“Кадровая чехарда” (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показ ное “единство членов политбюро”. Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руково дителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры:

индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совеща ний и принятия решений.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивиру ет сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к Психологические аспекты стимулирования персонала определенной социальной группе (“Я — сотрудник крутой инофирмы”, “Я при надлежу к образованной, успешной молодежи”). Следует учесть, что сама сим волика не должна противоречить представлениям человека о престиже и со циальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли у нас в России че ловек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень пре стижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирмен ные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Регулярная учеба, групповые тренинги Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личност ном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу дости жения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Корпоративная культура:

традиции, ритуалы, мероприятия Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работа ют на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение кор поративными мероприятиями может дать полностью противоположный эф фект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.

ГЛАВНЫЙ ВЫВОД Еще в глубоко советские времена, когда пытались исключительно с помощью бытия (материальных стимулов!) определять сознание, приходилось в конце длинных предлинных объяснений вставлять загадочную фразу: “А также надо учитывать личностный фактор!” Надо, ничего не поделаешь!..

100 Технологии подбора и стимулирования персонала Д.Ю. Дьякова, Ю.В. Пасс “БАРХАТНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ” В ОТДЕЛЬНО ВЗЯТОЙ КОМПАНИИ Не знаю как вам, а для нас самое интересное в консультировании не итог большого пути, когда можно со спокойной совестью растечься по креслу и по грузиться в размышления о вечном. Хотя где то на середине пути именно эта картинка из светлого будущего заставляет ворочаться мысли и двигает весь проект к заветному финалу. Конец сладостен, но мимолетен. А потому всегда интереснее сам процесс — откуда в голове у людей возникает сама мысль об ратиться к консультанту, как постепенно это нечто аморфное и малопонятное обрастает деталями и подробностями, как происходит сама работа — попытка отыскать в глубинах памяти что нибудь подходящее для данного случая. И захватывающая игра ума: “А что, если мы...” Начало этого проекта было неожиданным, с налетом безумия. В то время, как все компании пытались зализать раны после кризиса и подсчитать убытки, два руководителя одной средней фирмы решили, что настало самое время сделать радикальные шаги: ни много ни мало — потеснить конкурентов, увеличить долю рынка, а соответственно и прибыль, в несколько раз. Поскольку эти гос пода были истинными предпринимателями, а время тяжелое, то этих целей предполагалось достичь без существенных затрат. Идея сама по себе была бле стящая, но без конкретных шагов повисала в воздухе. И было принято судьбо носное решение — обратиться к консультантам, которые пунктиром проложат маршрут к обозначенной цели.

Завершая положенное вступление, надо добавить, что этот проект, несмотря на странность первоначального запроса, не был для нас ни самым сложным, ни самым денежным. Но как любой проект, он все равно стал особенным и за нял свое место в нашем прошлом. И хотим мы его представить вам ровно по тому, что тема грамотной системы оплаты труда волнует нас и сегодня. И, если большинство других проектов остаются уникальными — в том смысле, что они не могут быть реализованы в других компаниях, где иные люди, иные возмож ности, иная история, — то этот проект вполне можно с некоторой корректи ровкой использовать в торговых фирмах.

“Бархатная революция” в отдельно взятой компании Сам процесс работы был достаточно традиционным. Надо было все таки прояс нить и для себя, и для заказчиков, в чем, собственно, будет состоять наша ра бота и ее результат. После предварительных переговоров суть работы приоб рела реальные очертания — нам предстояло сформулировать предложения по реорганизации отдела продаж, которые позволили бы к концу года увеличить объем продаж в 2,5 раза.

Мы также договорились о поэтапной работе, итогом каждого этапа должен был стать отчет, а также о форме работы и сроках. В нашем случае сроки имели принципиально важное значение, поскольку впереди маячил сезон и надо было успеть до его наступления пережить процесс внедрения изменений.

Что представляла собой фирма, в которую мы пришли? Это был филиал доста точно крупной и успешной питерской компании. В Москве они работали около года и успели завоевать определенную долю рынка.

Для тех, кому важны подробности: они занимались производством и продажей товаров для дома. И что немаловажно, ассортимент был значителен и разнооб разен, рассчитан на все категории населения, а группа товаров — узкой.

На момент нашего прихода ситуация выглядела следующим образом. В самом начале выхода на рынок была поставлена задача — покорить Москву, что ре шалось с помощью широкого представления своего товара во всех возможных торговых точках города.

С одной стороны привлечением клиентов занимались менеджеры, с другой — эффективная рекламная компания обеспечивала постоянный приток новых клиентов. Менеджеры получали фиксированную ставку и проценты от объема продаж, что было нехарактерно для большинства торговых компаний в пост кризисный период. Если вы помните, большинство из них “посадило” менед жеров по продажам на “голые” проценты.

За год работы была собрана достаточно обширная клиентская база. Но у этой победы была оборотная сторона. Магазины охотно брали товар на реализацию и не спешили с возвратом денег, большую часть времени менеджеры по прода жам тратили на обслуживание имеющихся магазинов. А случившийся кризис ситуацию еще больше усугубил. В условиях скачущего курса все время уходи ло на переоценку стоимости товара и слезные переговоры о немедленном воз врате денег за проданный товар.

Для руководителей компании было очевидно, что жить по старому бессмыс ленно, а как жить по новому — неизвестно.

Было ясно, что необходимо отказываться от малоперспективных клиентов и сделать ставку на тех, кто после кризиса остался на плаву и мог выкупать то вар за живые деньги. Но изменить технологию работы было достаточно слож 102 Технологии подбора и стимулирования персонала но, тем более, что все нововведения наталкивались на сопротивление со сто роны менеджеров. К чести руководителей надо добавить, что они не стреми лись поймать рыбку в мутной воде и в условиях безработицы сменить персо нал. Перед нами было сформулировано ясное пожелание: по возможности со хранить весь старый персонал, хотя в отношении ряда сотрудников у них были сомнения.

Нам показалось полезным провести предварительные интервью с каждым ме неджером отдела продаж, для того чтобы оценить профессиональные качества, личностные особенности сотрудников, стиль взаимодействия в коллективе, от ношение к переменам.

Мы выделили несколько существенных причин негативного отношения к пе ременам.

1. До недавнего времени критерием оценки работы менеджеров было количество клиентов, с которыми они работали, вне зависимости от способа их привлечения и потенциала клиента. Менеджеры вели 60—70 клиентов, что само по себе много, а в ситуации кризиса, ког да цены на продукцию менялись чуть ли не каждый день, это зани мало все их рабочее время. Такая система контроля породила устой чивую психологическую установку на сохранение старой бесперс пективной базы как защиты от активного поиска. Сыграл роль и психологический страх — пусть все будет как будет, ведь если что то изменить, может стать еще хуже.

2. Наличие большого количества клиентов давало большинству менед жеров моральное право не заниматься привлечением новых, тем бо лее, что в условиях кризиса это было психологически сложно.

3. Уровень оплаты по прежнему состоял из постоянной и переменной части, что в условиях кризиса для большинства менеджеров было вполне приемлемым.

4. Сам факт привлечения новых клиентов никак не поощрялся. Менед жеры стояли перед выбором: держать ли синицу в руке или гнаться за журавлем в небе, который, вполне возможно, в итоге окажется той же синицей. В условиях кризиса менеджеры панически боялись терять клиентов. Большинство держались за своих старых, но “пло хоньких” клиентов. Усилия были направлены на то, чтобы оставить клиента практически на любых условиях в надежде на то, что он когда нибудь заплатит, и затем “вытрясти” эти деньги.

5. Если клиенты отпадали, то сама схема работы компании гарантиро вала каждому менеджеру постепенное пополнение его клиентской “Бархатная революция” в отдельно взятой компании базы за счет клиентов, привлеченных по рекламе. Их поток стал меньше, но не иссяк.

6. По своим личностным особенностям и предпочтениям не все менед жеры компании были способны заниматься привлечением крупных клиентов.

Далее наступили дни анализа ситуации. Надо сказать, что вся отчетность по компании была в идеальном порядке, и мы без долгих объяснений получали всю запрашиваемую информацию.

Предстояло понять, сколько компаний пришло по рекламе, а сколько в резуль тате активного поиска менеджеров, какой процент выручки приносят фирме те и другие компании, какова стратегия работы каждого менеджера отдела продаж.

Все клиенты компании делились на шесть категорий по объемам ежемесячных продаж. Самыми перспективными были четвертая и пятая категории, а нуле вая и первая были самыми неперспективными.

На примере несложных подсчетов мы еще раз убедились в том, что принцип 80/20 работает безотказно, как батарейки “Energies”. Как вы уже догадались, 80% дохода приносили около 20% клиентов, а менеджеры тратили более 80% рабочего времени на мелких и средних клиентов, приносящих чуть более 20% дохода.

Наши выводы были следующими:

Большая и лучшая часть клиентов приходит в компанию по рекламе или после специализированных выставок. Лишь несколько менедже ров сумели привлечь в компанию действительно крупных и перс пективных клиентов.

Основные усилия менеджеров направлены на привлечение мелких и средних клиентов.

На обслуживание уже имеющейся клиентской базы, приносящей ме нее трети доходов компании, менеджеры тратят более половины своего рабочего времени.

Только несколько менеджеров ориентированы на привлечение круп ных клиентов.

Для нас с самого начала было очевидно, что реализация поставленной цели — увеличение объемов продаж — невозможна без привлечения новых крупных клиентов, выходов на новые рынки (работа не только с магазинами, но и со строительными рынками, гостиницами, крупными компаниями) и максимально результативной работы со старыми клиентами.

104 Технологии подбора и стимулирования персонала Однако, помимо решения основной цели, необходимо было предложить такие варианты, которые бы не парализовали работу отдела и не вынудили лучших из них заняться поиском новой работы.

Мы предложили на рассмотрение руководства два варианта изменения оплаты труда менеджеров, которые, на наш взгляд, могли бы быть эффективными.

ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ:

МЯГКАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Предполагает изменения в оплате труда и стимулирование всех менеджеров отдела по привлечению новых клиентов.

Сохраняется единая базовая ставка заработной платы.

Базовая заработная плата выплачивается за выполнение плана про даж. План продаж может устанавливаться в зависимости от сезона и должен быть реально выполнимым для среднего менеджера.

При условии выполнения плана менеджерам выплачиваются про центы, в случае невыполнения плана продаж — проценты не выпла чиваются.

Процентные ставки устанавливаются дифференцированно. Макси мально возможный процент выплачивается за вновь привлеченных самостоятельно найденных клиентов. Новым может считаться кли ент, который сотрудничает с компанией, например, первые три че тыре месяца. Проценты должны быть настолько высокими, чтобы стимулировать людей к активному поиску, может быть, в 2 раза выше процентных ставок по другим формам работы. Например, за новых 1%, за старых 0,4%, за рекламных 0,4%.

Преимущества этого варианта состояли в том, что он:

1. Ориентирует менеджеров на активный поиск.

2. Обеспечивает для всех менеджеров равные условия.

3. Менеджеры, которые чувствуют себя менее уверенно в поиске, мо гут наращивать обороты, выполняя план на старой базе.

4. Выполнение плана продаж может выступать критерием оценки при прохождении испытательного срока.

Ограничения:

1. Не стимулирует работу с клиентами, пришедшими по рекламе.

“Бархатная революция” в отдельно взятой компании 2. Не заинтересовывает менеджеров постоянно работать со старыми клиентами, увеличивая обороты.

3. Не способствует продвижению нового товара старым клиентам.

4. Через некоторое время возможно значительное расширение клиент ской базы у ряда менеджеров, которую будет трудно обслуживать. И ситуация вернется на круги своя.

С течением времени среди менеджеров будет происходить разделение на тех, кто хочет заниматься поиском клиентов, и тех, кто предпочитает работать с имеющейся базой.

В дальнейшем, если принять эту схему за основу в работе, необходимо будет выработать механизм передачи старых клиентов от сильных менеджеров бо лее слабым, которые менее успешно занимаются поиском новых клиентов, но хорошо умеют вести старых. В таком случае необходимо будет предусмотреть схему распределения процентов. Например, менеджеру, отдавшему своего клиента, платить еще несколько месяцев по 0,4% и менеджеру, принявшему клиента, платить за него как за клиента, пришедшего по рекламе (0,4%).

Возможно введение позиции ассистента менеджера, функции которого будут заключаться в выполнении текущей работы по обслуживанию клиентов.

Такой вариант позволит через какое то время мягко разделить менеджеров на две категории: тех, кто выберет активный поиск, и тех, кто будет держаться за старых, стараться получить как можно больше из этой базы.

ВТОРОЙ ВАРИАНТ:

ЖЕСТКАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Этот вариант не предполагает длительной прелюдии, а сразу разделяет отдел на две группы менеджеров, ориентированных на решение разных задач.

По нашему плану работа одной группы менеджеров (“охотники”) была ориен тирована исключительно на привлечение новых клиентов и поиск новых ниш на рынке.

Вторая группа менеджеров (“собиратели”) должна была работать с уже рас крученными клиентами, привлеченными менеджерами первой группы, а также с клиентами, пришедшими по рекламе. Она ориентирована на качественное обслуживание и увеличение оборота с уже имеющейся клиентской базы.

Не менее важным было предложить схемы оплаты труда, которые воспринима лись бы как справедливые и интересные.

106 Технологии подбора и стимулирования персонала СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ Первая группа менеджеров Получает базовую ставку и проценты за вновь привлеченных клиентов в тече ние всего времени их раскрутки. Это занимало 3 месяца.

Выплаты процентов должны ориентировать на привлечение крупных клиен тов. Для этого имеет смысл ввести прогрессивную шкалу процентных ставок, которая увеличивается с ростом объемов продаж.

Возможна также единовременная выплата премий за привлечение наибо лее интересных клиентов. Например, за клиентов первой категории выпла чивать Х%, за клиентов второй категории 2Х%, за клиентов третьей категории 3Х% и т.д.

Вторая группа менеджеров Первый вариант оплаты:

1. Менеджеры получают базовую ставку, которая ниже базовой ставки первой группы менеджеров.

2. Ставка выплачивается за выполнение плана. План определяется в учетом сезонных колебаний и должен быть реально выполнимым.

3. За превышение плана выплачивается также прогрессивная шкала процентных ставок. Проценты в целом ниже, чем у первой группы менеджеров, т.к. они работают с уже имеющейся базой клиентов.

Второй вариант оплаты: менеджеры не получают оклад, а полностью перево дятся на проценты.

В этом варианте устанавливается фиксированный процент от объема продаж, который должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечивать менеджерам возможность заработать несколько выше среднерыночного уровня.

Преимущества:

1. Система стимулирует активный поиск новых клиентов.

2. Стимулирует качественное обслуживание имеющейся клиентской базы.

3. Узкая специализация менеджеров более эффективно формирует на выки.

4. Специализация позволяет выделить людей, которые будут занимать ся освоением новых секторов рынка, получать разовые крупные за казы от корпоративных клиентов.

“Бархатная революция” в отдельно взятой компании Ограничения:

1. Высокая вероятность конфликтной ситуации при разделении менед жеров.

2. Сложности с подбором менеджеров, которые будут заниматься толь ко набором новых клиентов.

3. Отказ передавать перспективных клиентов со стороны первой груп пы менеджеров.

4. Снижение производительности труда в переходный период.

5. Уход менеджеров из фирмы.

Затем, после принципиального согласования с заказчиками, была выбрана вто рая схема — жесткой дифференциации, которая могла бы дать больший эф фект при правильном расчете и быстром внедрении.

Далее все было делом техники: мы рассчитали возможные системы оплаты труда менеджеров — планы продаж, процентные ставки, бонусы, предложили несколько вариантов и схем расчета. По нашему замыслу, ни одна из групп менеджеров не должна была потерять в оплате труда на переходный период, продолжительность которого составила два месяца. Особенно подробно при шлось прописывать и обсуждать “узкие” места проекта — внедрение измене ний, схему передачи клиентов и систему перераспределения уже имеющихся клиентов.

Любые изменения, даже самые прогрессивные и всеми принимаемые, порожда ют тревогу и напряженность. Не зря мы все прочувствовали на собственной шкуре мудрость японского пожелания: “Жить бы тебе в эпоху перемен”.

Роль “разрядки напряженности” должны были сыграть общие совещания и ин дивидуальные консультации руководителя с каждым менеджером. Они, по на шему замыслу, должны были решить две задачи — убедить сотрудников в не отвратимости изменений и с цифрами в руках убедить каждого в том, что лич но он способен действовать в новых условиях и не только не потерять достиг нутого, но и работать эффективнее и зарабатывать больше. Каждый менеджер имел возможность сам выбрать группу, в которой хотел бы попробовать рабо тать. Надо заметить, что менеджеры достаточно адекватно оценили свои силы и особенных неожиданностей при разделении на группы не было. Благодаря индивидуальному подходу и возможности выбора все лучшие сотрудники от дела продолжили работу в фирме. Та часть менеджеров, продуктивность кото рых вызывала сомнения и которые были потенциальными кандидатами на увольнение, стали лучшими в группе “собирателей”.

Нам показалось важным предложить общую программу внутрифирменного обучения, содержащую разные программы для каждой категории менеджеров, а также ряд маркетинговых акций, которые давали бы дополнительные поводы для общения с клиентами.

108 Технологии подбора и стимулирования персонала В работе консультантов всегда есть много интересных моментов. И собствен но получение заказа, и работа по его согласованию, и “муки творчества”, и вы бор самого пути, который часто оказывается просто сказочным: “направо пой дешь — коня потеряешь, налево пойдешь — себя потеряешь”, и определение места и времени, где пути с заказчиком расходятся. Все это заслуживает от дельного рассказа, безусловно увлекательного, но несколько отвлеченного.

Как история чужой судьбы — занимательно, но неповторимо.

Мы же попытались изложить основную логику нашей работы в основном в том виде, в котором ее увидели наши клиенты. И здесь не важно, были ли мы вне шними консультантами или работали как менеджеры по персоналу внутри компании. (В отличие от последних, у нас была возможность полностью по грузиться в проблему и, не отвлекаясь ни на что иное, попытаться решить ее.) Мы представили свой взгляд на задачу и дали несколько вариантов возможных действий, с их плюсами и минусами, оставив за скобками подробные расчеты, которые хотя уже не составляют коммерческую тайну, но вряд ли интересны читателям.

Для тех же, кого интересует “сухой остаток” работы, а именно достижение цели, можем сказать, что фирма лишь немного не дотянула до установленной планки. И мы рады, что тоже причастны к этому. Основная же заслуга принад лежит руководителям, которые действовали как настоящие предприниматели, т.е. оказались способны действовать в очень непростых условиях. Именно благодаря их гибкости, решительности и здравому смыслу компания дей ствительно сделала качественный скачок на рынке.

“Бархатная революция” в отдельно взятой компании 3. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА М.Е. Белокурова, О.А. Гаврилова ТРЕНИНГИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА КАРЬЕРНЫЙ РОСТ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ПОСТРОЕНИЯ КАРЬЕРЫ Как организации теряют сотрудников? Порой каждому сотруднику при приеме на работу менеджером по персоналу либо непосредственным руководителем изначально как бы вешается его “ценник” — на что этот человек способен, ка ких высот может достичь. И если в организации нет культуры пересмотра это го “ценника”, сотрудник начинает стремиться самостоятельно снять с себя “яр лык”, ограничивающий его потенциал, и его стремление понятно: никому не хочется ощущать себя манекеном или пешкой на шахматной доске. Если в ре зультате недальновидной политики руководства “костюмчик” с ценником ста новится маловат, — человек уходит. Заниматься “ревизией” — необходимо.

Но все ли это понимают?

Существует мнение, что любого руководителя волнует вопрос построения ка рьеры его сотрудниками. К сожалению, оно ошибочно. В России до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо ду мают, что построение карьеры — личное дело каждого. А зачастую руководи тели не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что боятся:

обученный человек может уйти в другую организацию, на большие деньги или более высокий пост. А может — что порою страшнее — выучившись, занять их, руководителей, место.

Но хороший руководитель организации понимает: если работники считают свою карьеру успешной — организация тоже будет на подъеме.

Существует немало способов влияния на сотрудников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет со здание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, об суждения, мозговые штурмы — формы взаимодействия, когда люди обретают ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, 112 Обучение персонала общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.

Но, пожалуй, наиболее явный и эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — профессиональное обучение, которое позволяет чело веку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. А то, что организация не боится на время отпустить сотрудника от себя и дает воз можность узнать, каковы зарплаты, перспективы, техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом климате организации и свиде тельствует не только о заботе, но и о доверии сотруднику.

Если руководители уделяют всем перечисленным факторам должное внима ние, сотрудники не ищут “интересной жизни” в других местах и отдают все свои силы и умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру человеком движет желание заработать больше денег на новой долж ности. И не всегда это стремление связано с желанием обладать реальной вла стью. Некоторыми людьми движет жажда творчества — им тесно в установ ленных рамках их должности. А есть люди, для которых большое значение имеет сама возможность профессионального роста.

Карьера сотрудника в организации может строиться по четырем направ лениям*:

1) бюрократическое: повышение в должности, изменение меры ответ ственности, повышение зарплаты;

2) профессиональное: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости;

3) “семейное”: сотрудники становятся как бы частью “семейного аль бома” фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.

4) демократическое: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии.

Преобладание в организации одного из этих направлений свидетельствует о непродуманности карьерной лестницы.

Возможности карьерного роста человека зависят от того, в организации какого типа он работает. Понятно, что в “семейной” организации, где все друг другу друзья, а работа — общий дом, совокупность отношений между людьми в про цессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Конечно, человеку в “альтер нативной семье” не скучно, но какая же может быть карьера в семье?!

*Классификация предложена Л.М. Кролем.

Тренинги и их влияние на карьерный рост сотрудников В “бюрократической” организации продвижение по карьерной лестнице на поминает путь фигуры по шахматным клеточкам: когда руководство сочтет необходимым, оно может “переставить” сотрудника. В одном случае, если руководитель видит, что потенциал работника высок, это может быть резкий скачок, в другом будет реализован тип советского построения карьеры, когда переход на следующую ступень совершается планомерно, в зависимости от ко личества проработанных лет и аттестационных характеристик. Карьера в та кой организации выстраивается руководством по строгим правилам и соб ственному разумению, от сотрудника ничего не зависит — лишь бы был и как то работал.

Поскольку в организациях первых двух типов разговор о профессиональном обучении как способе продвижения по карьерной лестнице бессмыслен, в дальнейшем мы будем говорить о высшем типе организаций — “демократи ческой”. В такой организации все делается для того, чтобы каждый человек максимально реализовался, и готовность сотрудника делать карьеру макси мально используется.

ОБУЧЕНИЕ КАК ОДИН ИЗ СПОСОБОВ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ К сожалению, до сих пор все еще достаточно распространено стереотипное представление о том, что стремление построить карьеру предосудительно. Су ществует миф, что карьера строится непременно “по головам” других. И зада ча руководителей и HR нового типа организаций — сформировать у персонала адекватное отношение к стремлению сотрудников делать карьеру как к обяза тельному элементу работы на предприятии, как части корпоративной культу ры, как к главной движущей силе прогресса в организации.

Сейчас в организациях можно условно выделить три очень разные группы со трудников.

1. Первая — сотрудники, профессиональное становление которых происходило в советский период. Их отношение к труду, к фирме, их образ мыслей, да и образ жизни в целом проникнуты духом и принципами того непростого времени. Их готовность работать, по рой и сверхурочно, энтузиазм (“нам хлеба не надо — работу да вай!”), приверженность интересам компании очень ценятся многими руководителями. Но в их отношении к бизнесу и жизни есть своя специфика. Именно эти люди чаще всего руководствуются принци пом “невысовывания”, работают без инициативы, хотя и в точности выполняют распоряжение начальства. А современный бизнес — это всегда инициатива, риск, стремление к новациям. Мудрые руководи 114 Обучение персонала тели простраивают обучение таких сотрудников, стараясь подчерк нуть и развить их положительные особенности и скорректировать, насколько возможно, “минусы”.

2. Другая группа сотрудников — яркие молодые люди, обладающие иным менталитетом, не заставшие социализма, ставшие про фессионалами уже в капиталистическом мире, ориентированные на бизнес. Эти “молодые волки” стремятся учиться, продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом. Как прави ло, они уже получили высокое базовое образование в престижных российских или даже иностранных вузах и знают цену хорошему образованию. Однако зачастую они воспринимают готовность ру ководства повышать их квалификацию как недоверие к уровню их образования.

3. Третья группа — успешные и состоявшиеся профессиональные ме неджеры. Это люди с очень разным уровнем базового образования и очень разными путями в бизнесе: у кого то он начался еще в совет ские годы, кто то сделал стремительную карьеру, создал собствен ную фирму за несколько последних лет. Профессиональные менед жеры различаются и возрастом, и особенностями менталитета, но все они вышли на новый уровень психологически философского от ношения к бизнесу. Бизнес — это их жизнь, и наоборот. Но это не означает, что за цифрами такие руководители перестают видеть жизнь и реальных людей — они создают свою философию бизнеса и жизни. И в создании этой философии им необходима помощь про фессионалов — как знатоков в их профессии, так и знатоков психо логии людей. Они прежде всего стремятся расти сами — и вести за собой подчиненных.

Прежде чем говорить о влиянии бизнес образования на построение карьеры разных типов сотрудников, определим основные формы обучения.

Все существующие на рынке формы обучения можно условно поделить на две основные группы — “профессиональное” и “психологическое”. В рамках этих основных групп можно выделить подгруппы.

1. Специальное — профессиональное обучение, дающее знания и уме ния, необходимые для узких специальных областей работы. (Напри мер, курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению ком пьютерными программами, обучению логистике и т.п. В основном они рассчитаны на бухгалтеров, юристов, специалистов по компью терам, часто затрагивают аспекты делопроизводства или юридичес кие аспекты бизнеса — ГОСТ, КЗОТ и т.п.) Некоторые компании на чали создание программ, ориентированных на обучение профессии Тренинги и их влияние на карьерный рост сотрудников тренера или оргконсультанта, которые тоже можно отнести к этой группе. Специальное обучение чаще всего проводится в форме лек ций, семинаров, реже — в виде тренингов.

2. Технологичное бизнес обучение — это профессиональное обучение, максимально структурированное, методичное, с минимумом психо логических аспектов. Проводится в формате семинаров или, чаще, — тренингов. Такая форма обучения привнесена в нашу куль туру западными компаниями, функционирующими на российском рынке, а также специалистами западных тренинговых компаний, у которых обучались первые российские тренеры. Технологичные тре нинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к лич ностным аспектам ведения бизнеса.

3. Бизнес психологические тренинги находятся на границе между чис то профессиональными тренингами и тренингами психологически ми. Они опираются на традиции нашей культуры достигать бизнес договоренностей с учетом личных отношений договаривающихся сторон. Именно поэтому для успешного ведения бизнеса в России необходимо уметь устанавливать личные отношения. Какие бы ни отрабатывались бизнес навыки в процессе таких тренингов, боль шое внимание в них уделяется специфике общения, так как биз нес — это всегда общение между людьми, независимо от того, про дажи ли это, презентации, управление проектами, переговоры или совещания. К этому типу программ относятся тренинги создания корпоративной культуры организации, так как, кроме специфичес ких аспектов того или иного бизнеса, необходимо учитывать психо логические аспекты и интересы различных членов организации.

Отличия второй и третьей группы тренингов можно схематично проиллюстрировать на примере типичного тренинга продаж. В тех нологичном бизнес тренинге продавца будут обучать СПИН — сложной вопросной технике продажи, суть которой — подведение клиента к продаже благодаря грамотно построенной системе вопро сов, а в бизнес психологическом — ориентировать на понимание типологии клиента и способов воздействия на него в зависимости от его индивидуальных особенностей.

4. Психологические тренинги — тренинги личностного роста — в последнее время стали особенно популярными в организациях.

Многие руководители понимают, что эффективность в делах их со трудников зачастую зависит не от владения профессиональными знаниями или навыками, а от личностной успешности сотрудника, его эмоционального состояния, уверенности в себе. Даже хорошо 116 Обучение персонала обученный профессионал может быть недостаточно эффективным в работе, если его тяготят личные проблемы, сложные взаимоотно шения в семье или с окружающими. Тренинги личностного роста заказывают организации для решения психологических проблем в личной жизни сотрудников, для осознания сотрудниками своего потенциала.

Итак, для каждой из выделенных нами категорий сотрудников нужна своя мо дель построения карьеры с помощью обучения.

Если сотрудник принадлежит к первой группе, то ему нужно много работать над собой, чтобы стать успешным в современном бизнесе. Часто владельцы новых супер магазинов стараются не принимать на работу людей, имевших опыт работы в советской торговле. В этом есть свой резон: у людей “старой формации” зачастую сохраняется прежний образ мыслей и способ общения с клиентом. Однако у “старой гвардии” есть свое понимание ответственности, она лучше, чем молодые кадры, соблюдает установленные рамки и нормы ра боты, она предана фирме и делу, а значит — меньше опасность, что, пройдя обучение, человек перейдет на новое место работы. При обучении сотрудни ков такого типа полезнее всего оказываются бизнес психологические тренин ги, в которых приемы, умения, навыки ложатся на непременную психологичес кую основу.

Вот пример из нашей бизнес практики: руководитель организации, все сотруд ники которой принадлежали к первому типу, поняв, что у сотрудников есть некоторые ограничения в развитии, связанные с “советской” ментальностью (инертность, безынициативность), заказал корпоративный тренинг по управ лению контактом в деловом общении. Кроме навыков проведения презента ции, переговоров и умения публично выступать, сотрудники (вернее, сотруд ницы — менеджеры, работающие с клиентами) получили как бы “разрешение” на бизнес поведение и толчок для дальнейшего развития. Наиболее успешные менеджеры через некорое время были назначены руководителем начальника ми сложившихся в процессе оргконсультирования подразделений.

Для сотрудников второго типа — “молодых волков” — необходимы техноло гичные навыковые бизнес тренинги. У этих людей потребность в проработке личностных проблем, как правило, невелика. У них уже есть определенная психологическая культура — они много занимаются самообразованием, чита ют книги, проходят тренинги. Кроме того, они, как правило, люди спешащие, поэтому им необходимо получить недостающие навыки — здесь, сейчас и как можно быстрее. В последнее время среди таких сотрудников наиболее попу лярны тренинги по тайм менеджменту, контроллингу и управлению проекта ми. Они оказывают явное предпочтение тренингам “американизированного” типа: коротким, структурным, с большим количеством методических материа Тренинги и их влияние на карьерный рост сотрудников лов, к которым можно обратиться после занятий и использовать в дальнейшей практической работе.

Для сотрудников третьего типа — руководителей — необходим личный коу чинг, касающийся всех разделов бизнес жизни. Эти люди, понимая, каких уп равленческих навыков им недостает в работе, стараются их приобрести, после чего, как правило, руководитель, топ менеджер, обращавшийся в тренинговую компанию для определения дальнейших путей личного развития, ищет пути развития и для своей организации. Приведем пример: руководитель крупной компании, проходивший коучинг в нашей организации, в процессе работы об наружил, что из за его собственного непонимания путей дальнейшего разви тия компании страдает дело. Был заказан тренинг по проработке миссии ком пании, а впоследствии разработана комплексная программа повышения квали фикации сотрудников, начиная с first line — до топ менеджмента. В програм му, включавшую технологичные бизнес тренинги, вошли также и тренинги личностного роста — “Управление карьерой”, “Тренинг личной успешности”.

Зачастую кроме управленческих, то есть бизнес психологических тренингов, такие руководители ищут резервы своего развития и развития фирмы в смеж ных областях знаний. Например, стремятся овладеть техниками НЛП, чтобы использовать их в своем бизнесе.

Нужно отметить, что технологичные бизнес тренинги, при своей распростра ненности на рынке, постепенно теряют привлекательность. На смену всеобще му увлечению high tech идет увлечение high hume. За этим красивым назва нием стоит гипотеза об усилении человеческого фактора в бизнесе по сравне нию с прежним, технологическим. Поэтому, если действительно ответственно продумывать карьерный рост сотрудников, то в идеале нужно его выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются:

обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, тех никам (профессиональные и технологичные тренинги);

предоставление сотруднику возможности знакомства с достижения ми психологии, для того чтобы лучше понимать своего клиента или партнера (бизнес психологические тренинги);

забота о психологическом росте самого сотрудника (психологичес кие тренинги личностного роста).

Например, бухгалтеру, работающему только с компьютером, нет необходимос ти знать специфику сервиса и обслуживания клиента. Но операционисту в банке это необходимо, потому что он — лицо организации. От того, насколько хорошо он будет общаться с клиентом напрямую зависит количество клиентов и их лояльность к банку. Соответственно, думая об обучении операциониста, руководители должны иметь в виду и повышение его профессионального мас терства — например, владение компьютерными базами учета, — но также и 118 Обучение персонала необходимость приобретения навыков эффективной коммуникации. Зачастую человек, отлично владеющий “технической” стороной вопроса, по каким то внутренним причинам плохо владеет коммуникативной стороной своей рабо ты. Выявить эти причины, научить эффективно общаться с клиентами — тоже задача не из последних. Это касается и продавцов, и менеджеров, и управлен ческого персонала. Бизнес — это всегда общение с людьми, и иногда для того, чтобы люди успешнее использовали свои “технические” навыки, необходимо поработать именно с психологической составляющей их профессии.

Вот еще один пример: в январе один из крупнейших банков заказал в Центре обучения персонала “КЛАСС” тренинг по управлению стрессом для менедже ров одного из отделов, работающих с клиентами. У них постоянный цейтнот, большая нагрузка в результате непрерывного общения, через них проходят большие деньги. Тренинг настолько повлиял на сотрудников — дал им воз можность обратиться к резервам своего организма, снял напряжение, накопив шееся за много лет работы и в результате напряженной ситуации на рынке, тревожность, страхи, — что отразился на качестве работы отдела. Это вырази лось и в положительных отзывах клиентов, и в реальных деньгах. Но, кроме того, в результате тренинга сотрудники выявили в себе возможности для само реализации, самовыражения — то, что способствует успешной карьере. И ру ководство банка, увидев реальную пользу, приняло совершенно правильное решение о проведении тренинга для всех сотрудников банка. Причем, инте ресно: “молодые волки”, поначалу сопротивлявшиеся этому тренингу как не дающему специальных, необходимых знаний, в итоге признали его эффектив ность и полезность для работы.

КТО СТРОИТ ПРОГРАММУ ОБУЧЕНИЯ?

Кто же должен продумывать карьеру каждого сотрудника? Конечно, идеальный вариант, если это делает специальный человек — менеджер по персоналу.

Именно он должен cоздавать программу обучения для всех уровней организа ции, чтобы мотивировать сотрудников на дальнейшее совершенствование и карьерный рост.

Нередко программой обучения сотрудников занимается непосредственный ру ководитель подразделения или фирмы. Это тоже очень полезно: если руково дитель представляет себе, какую карьерную лестницу он выстраивает для со трудников — значит, он хорошо видит перспективы своей организации и до рожит персоналом.

Кроме того, помощь может оказать и тренер: по итогам проведенного корпо ративного тренинга, по предварительной договоренности, менеджер по персо Тренинги и их влияние на карьерный рост сотрудников налу может получить от тренера рекомендации, в результате чего в организа ции зачастую происходят кадровые перестановки.

Иногда тренер влияет и на корректировку карьеры. Так, в нашей практике был курьезный случай, когда тренера попросили провести занятия с секретарем, который “плохо работал”. Выяснилось, что девушка — специалист по романо германским языкам, и, работая секретарем, она ощущала себя не на своем мес те. Оценив, что уровень работы не соответствует потенциалу девушки и ее представлениям о карьере, тренер представил руководителю свое видение ка рьерного роста секретаря. Когда по его рекомендации руководитель нашел для девушки другую область работы, где она смогла лучше применить свои знания и стала отличным специалистом.

Последний пример еще раз акцентирует внимание на том, что построение ка рьеры — зачастую вопрос психологии. Поскольку психологическая культура в нашей стране еще только формируется и у большинства людей нет личных психологов, даже на самых профессиональных бизнес тренингах участники пытаются получить косвенную психологическую консультацию. Если в про цессе бизнес тренинга человек осознает свою психологическую проблему, нужно найти способы ее разрешения, потому что она будет мешать его карь ерному росту.

При составлении программы обучения сотрудников организации менеджер по персоналу или руководитель направления организационного развития должен учесть, что существовавшая в течение последних лет тенденция повышения профессионализма сотрудников “снизу” — по запросу отдельных сотрудников или отделов, в прогрессивных компаниях — сменилась более продуктивной тенденцией построения программы “сверху”. Становление и упорядочение со временного российского бизнеса привело компании к необходимости опреде ления уникальной миссии фирмы, индивидуального корпоративного стиля и создания норм корпоративной культуры организации. Если обучение в орга низации строится как несколько разрозненных тренингов по запросам отде лов — это гораздо менее продуктивно, чем построение программы по резуль татам диагностики кампании и тренинга по формированию и осознанию мис сии организации. Почему? Потому что после определения основных целей компании не только руководство, но и рядовые сотрудники реально понимают, каким подразделениям нужна корректировка навыков, каким — новые техно логии работы, каким — психологическая поддержка. Поскольку все осознают, для чего проводится обучение, его программа проходит более продуктивно.

Понимая, что тренинги или семинары реально необходимы им, что это не спо соб выяснения, кого можно уволить, не наказание и не дополнительная на грузка, а поиск дополнительных ресурсов и коррекция навыков, сотрудники идут на тренинги с большим желанием, а главное — понимают, что они долж ны и хотят получить в финале.

120 Обучение персонала Но независимо от того, с какими ожиданиями человек приходит на тренинг, главное, что он получает в итоге (помимо конкретных знаний, умений, навы ков) — это толчок к дальнейшему развитию, активизацию желания совер шенствоваться, а следовательно — двигаться в карьере.

Подчеркнем еще раз: если организация посылает человека обучаться, она кос венно дает ему понять, что он не безразличен ей, а это воспитывает лояль ность, даже больше — преданность фирме и не может не отразиться на жела нии строить свою карьеру именно здесь.

Мастер класс телефонного общения Е.Л. Михайлова МАСТЕР КЛАСС ТЕЛЕФОННОГО ОБЩЕНИЯ Однажды на заседании “круглого стола” по проблемам обучения персонала организаций одна гостья — директор отдела маркетинга крупного издатель ства, послушав опытных тренеров, руководителей служб персонала и других компетентных лиц, сказала: “А по моему, цель любого базового тренинга на много проще: научить говорить и слушать”.

Тренинг, которому посвящена данная статья, как раз “про это”. Его программа легко модифицируется в соответствии с потребностями заказчика, которые мо гут быть очень и очень специфическими. Понятно, что продажа по телефону и работа ночных дежурных коммерческого банка требуют разных навыков, кото рые, в свою очередь, отличаются от навыков, запрашиваемых в работе менед жера или референта. И тем не менее, самым разным тренинговым континген там бывает крайне полезно вернуться к основам коммуникативной компетент ности — умению слушать и говорить. Первый, базовый, уровень этого тренин га как раз и направлен на “ревизию” давно и прочно автоматизировавшихся речевых привычек, особенно ярко проявляющихся в общении по телефону.

Программа его состоит из отдельных блоков модулей, сочетания и подробность проработки которых могут варьироваться в зависимости от потребностей за казчика и, разумеется, коммуникативных особенностей обучающихся.

Одна и та же тема стандартной программы может совершенно по разному рас крываться и прорабатываться в зависимости от свойств конкретной группы.

Имеет значение не только характер деятельности и уровень владения базовы ми навыками, но и такие характеристики тренинговой группы, как статус ее участников, уровень тревоги, преобладающие защитные механизмы, ожидания в отношении тренинга.

По традиции активных методов обучения работа обычно начинается с разо грева: в этой функции может выступать и знакомство, и подвижная игра, и вполне серьезное обсуждение личных целей и задач, и многое другое. Каково бы ни было видимое, поверхностное содержание первых шагов тренинговой группы, они обычно направлены на получение группой доступа к ресурсу соб ственной спонтанности, создание особой атмосферы, отличающей тренинг от 122 Обучение персонала “просто работы”. В нашем случае разогрев носит особый характер: с первых минут занятия важно дать участникам возможность настроить свой слух на паравербальные компоненты речи, отойти от чрезмерного внимания к со держанию.

Сделать это можно многими способами, а выбор определяется составом груп пы. Речь — функция в высшей степени социальная, с ней связан огромный пласт опыта воздействий со стороны других людей. К ней предъявлялось очень много самых разных требований со стороны людей, обладавших на тот момент властью и авторитетом — учителей, в частности. С ней связана весьма объемная память о чьих то замечаниях, одергиваниях, передразниваниях. Для того чтобы человек мог начать экспериментировать со своим звучанием — да еще на моделях конкретных рабочих ситуаций, — нужна довольно тщательная подготовка. Поиск новых вариантов речевого поведения требует свободы, как и всякий поиск, а все связанное с речью отягощено ожиданиями возможных оценок и поправок: речь крайне уязвима. (Вспомним, как большинство соци ально успешных людей могут быть искусны в споре, но как и для них убий ственно бывает замечание о неправильном ударении или пародирование ма неры говорить).

Приведем несколько примеров начала тренинга “Искусство телефонного об щения”. Цель этих первых фрагментов работы во всех случаях одна — созда ние для участников “пространства эксперимента” с собственной речью. Отсю да следуют и задачи: необходимо, в частности, дезавтоматизировать готовые речевые блоки, всегда проявляющиеся в поведении в ситуациях предполагае мой оценки;

нужно повысить чувствительность к паравербальным составляю щим устной речи, “обострить слух”.

Группа Руководители отделов банка (8 человек). Участники успешны, компетентны, у них сформированы индивидуальные речевые стили. Их интересует не только общение по телефону, но и совершенствование манеры публичных выступле ний. Их время дорого, у многих имеется опыт участия в различных тренингах, такая группа всем своим поведением как бы сообщает тренеру: скорее к делу, преамбулы излишни.

Первый шаг тренера с такой “крепко сидящей” группой может быть весьма па радоксален. По моему опыту, в данной ситуации в качестве энергичного рабо чего разогрева идеально подходит техническая подготовка речевого аппарата, необходимость которой обосновывается соображениями безопасности (напри мер, не утомить голос в ходе занятия). Рациональная необходимость разминки бесспорна, сами же упражнения заведомо “асоциальны” — странные, смеш ные, не вполне эстетичные. Под предлогом “фониатрических показаний” уда Мастер класс телефонного общения ется быстро разогреть группу, фиксируя ее внимание на физических ощуще ниях в процессе речи, деталях и тонкостях обращения со своим — разумеется, уникальным и бесценным! — речевым аппаратом. Вот пример такой “чисто технической” разминки, где прямым результатом всех упражнений действи тельно является улучшение функционального состояния голосового аппарата, но, конечно, при этом они выполняют и другие задачи.

а) Откашляться, как оратор перед выступлением. Поглотать, вдохнуть выдохнуть, ослабить узел галстука. Расслабить шею, на спокойном и негромком звуке “а а” наклонить голову вперед... вбок... назад...

вслушиваясь в изменения звука. (Впоследствии это упражнение пригодится при работе с позой, в которой ведется разговор по теле фону или начинается выступление — положение головы действи тельно “окрашивает” звук. Кроме того, в этом упражнении происхо дит непрямой массаж голосовых связок, звук становится полнее, чище — это слышно, и это становится позитивным подкреплением технической “мелкой” работы).

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.