WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |
-- [ Страница 1 ] --

психология и бизнес КЛАСС независимая фирма Инструменты развития бизнеса:

тренинг и консалтинг Составители Л. Кроль, Е. Пуртова Москва Независимая фирма «Класс» 2001 УДК 159.9 ББК 88 Т 51 Т 51 Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. — М.: Независимая фирма “Класс”, 2001. — 464 с. — (Психология и бизнес).

ISBN 5 86375 036 7 (РФ) Эта книга обобщает опыт работы отечественных тренеров и консультантов в бизнесе — от подбора, мотивирования и обуче ния персонала до консультирования руководителей различного уровня и организаций в целом. “Крупным планом” представ лен “инструментарий” — бизнес тренинги самой широкой тематики: от навыков саморегуляции и эффективного взаимодей ствия, формирования имиджа и корпоративной культуры до работы со СМИ, партнерами и клиентами. Особый интерес пред ставляют примеры работы бизнес и оргконсультантов в реальных организациях, связанной в решением конкретных задач.

У книги три отчетливых адресата: предприниматели и руководители могут познакомиться с широким кругом возможностей организационного консультирования и тренинга, тренеры и консультанты извлекут много полезной информации в диалоге с опытными коллегами. А тем, кто обучается менеджменту и консультированию и интересуется психологическими аспекта ми бизнеса, книга поможет сориентироваться в будущем поле профессиональной деятельности.

Главный редактор и издатель серии Л.М. Кроль Научный консультант серии Е.Л. Михайлова ISBN 5 86375 036 7 (РФ) © 2001 Л.М. Кроль, Е.А. Пуртова, составление © 2001 М.Е. Белокурова, М.Ю. Богданов, П.А. Буков, О.А. Гаврилова, М.Р. Гинзбург, Д.Ю. Дьякова, Ю.М. Жуков, В.К. Зарецкий, М.А. Иванов, М.В. Кларин, Л.М. Кроль, Б.М. Мастеров, Е.Л. Михайлова, Ю.В. Пасс, В.В. Семенов, Н.Ю. Тумашкова, Д.В. Хренов, Д.М. Шустерман © 2001 Независимая фирма “Класс”, издание, оформление © 2001 Л.М. Кроль, Е.А. Пуртова, предисловие © 2001 Мастерская таф, дизайн обложки Исключительное право публикации на русском языке принадлежит издательству “Независимая фирма “Класс”. Выпуск произведения или его фрагментов без разрешения издательства считается противоправным и преследуется по закону.

...

О НЕКОТОРЫХ СПОСОБАХ ПОУМНЕТЬ С УДОВОЛЬСТВИЕМ В консультировании сегодняшнего российского бизнеса немало изнанок, как и в самом бизнесе. Кого только не случается консультировать и какие только проблемы не выходят наружу! Как в старом анекдоте про фабрику швейных машинок: “унесешь с собой домой детали, соберешь — и все равно каждый раз пулемет получается!” Так и тут: вроде цели у всех фирм просты — денег бы побольше заработать, а начнешь собирать разбирать задачи, ошибки и их при чины — столько всего обнаруживается!

Ожидания потенциальных заказчиков консалтинговых услуг бывают самыми разными и продиктованы как личными мотивами, так и интересами бизнеса.

Для одних это четкий алгоритм, последовательность действий и навыков в ка кой то частной области бизнеса: время ли лучше использовать, ответствен ность делегировать, совещание проводить, решения принимать, свой образ с журналистами выстраивать...

Для других — набор игрушек (конечно, деловых и серьезных), чтобы оживить жизнь в организации и сделать ее продуктивнее. (В конце концов, и канцеляр ские “штучки” надо обновлять — а тут и тем более.) Третьи убеждены, что время от времени чему то полезному стоит поучиться — освежает, помогает “накачивать интеллектуальные мускулы”, к тому же со трудникам можно показать, что ты современный руководитель и “держишь руку на пульсе”. Опять же — законный способ отвлечься и отдохнуть.

Некоторых привлекает возможность примерить роль консультанта, занять кри тическую позицию и убедиться в том, что сам все, что надо, знаешь и во всем можешь разобраться. Неплохо также “причесать” свои мысли по теме тренин га — понять, как сделать то то и то то по своему, по мерке.

Иным приятно иногда оказаться в роли хорошего “ученика”, которому сейчас наконец то не надо принимать решений самому — хороший консультант (чи тай: родитель, учитель) все сделает, и объяснит, и повторит, если потребуется.

А тем временем можно “отпустить тормоза” — полениться, пораздражаться, испытать новизну.

Порой все эти ожидания возникают одновременно и отражают сочетание дело вого и личного в бизнесе.

6 Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг Спектр предложений тренинговых и консалтинговых услуг и соответствующих им квалификаций тоже очень широк. Частью этого мира и является наша кни га, следующая в своей специальной области за движениями в социуме — поис ке форм, образцов и эталонов, выработке своих норм и законов, творческой ак тивности, соизмеряемой с рамками известного.

Мы представляем читателям тренинг и консалтинг как основные средства раз вития бизнеса, использующие как психологические, так и организационные знания. Сейчас уже достаточно трудно провести четкую границу между этими видами работ. Решая задачи организационного развития, тренинг и консал тинг часто сливаются и переходят друг в друга. Проведение того или иного тренинга для персонала становится результатом работы консультанта с орга низацией, а тренинг, проведенный с руководящим составом фирмы, дает тот же эффект, что и персональное консультирование.

Размывание границ между формами современных практик происходит при за имствовании инструментария. Консультанты и тренеры, имеющие кроме про чих и психологическую подготовку, используют известные им технологии в работе с организациями и политиками, в результате чего образуются совер шенно новые виды работ — такие, как коучинг. Новые формы, возникающие на грани известных практик, отражены и в нашей книге.

Во всем мире лучшие консультанты и тренеры в области бизнеса являются профессиональными психологами и психотерапевтами. Большинство наших авторов также психологи по своему первому образованию. Чтобы в новых ус ловиях служить максимально, основная специальность скорее всего должна быть как преодоставлена, как и ассимилирована a лучших своих аспектах.

Aвторам нет необходимости стесняться — кое где былая специальность на руку, кое где беспомощно отступила перед натиском новой жизни, которую раньше “не проходили”. В своем деле они успешно сосуществуют с профессио налами, вышедшими из бизнес школ. Их выгодно отличает авторский подход к работе с конкретными темами и проблемами, что хорошо видно из представ ленных здесь материалов. Они не только детально прописывают устоявшиеся образцы той или иной технологии, но и предлагают совершенно уникальные разработки, сочетающие глубокое знание предмета и условий работы, а также юмор, кураж и фонтаны креативности.

Эти люди — первое поколение российских профессионалов, занимающихся бизнес тренингами и организационным консультированием. Большинство ав торов сделали успешную академическую карьеру, они кандидаты или доктора наук. Практике они учились у иностранцев, друг у друга и, что особенно важ но, — при непосредственном выполнении заказов. Чувство ответственности и желание понимать были для них неплохими двигателями. Пожалуй, именно они сформировали в России среду нынешних заказчиков тренинговых и кон салтинговых услуг.

О некоторых способах поумнеть с удовольствием Сейчас наступает другое время — время обдумывать, обсуждать, удивляться, что немало пройдено и есть, чем поделиться. Эта книга — редкая пока еще возможность почерпнуть реальный практический опыт тренинга и консалтин га из рук тех, кто непосредственно этим занимается. Редкая — потому что на книжных полках магазинов вы можете найти добротные западные учебники по менеджменту или их компиляции про работу с персоналом в отечествен ном исполнении, но книгу, которая отражала бы опыт отечественных профес сионалов развития бизнеса, вы не найдете. Счастливым исключением является “Психология бизнеса” С. Поварницыной и Е. Емельянова, которая отличается от предлагаемого сборника более широким масштабом изложения тем и, в силу этого, большей закрытостью к возможности обучения и использования того или иного приема.

Но книги пишутся. Работы М. Кларина и М. Иванова, Д. Шустермана, вошед шие в данный сборник, представляют собой части изданных и готовящихся к изданию книг “Корпоративный тренинг: от А до Я” и “Организационное разви тие в России”. Высокий уровень обобщения этих материалов позволил вынес ти их в первую главу, где рассматриваются наиболее общие вопросы тренинга и консалтинга как средств развития бизнеса.

В работе М. Кларина показано, что тренинг решает задачи не только индиви дуального развития сотрудников, но и развития организации в целом, так как тренинг одного и того же содержания может быть ориентирован на решение проблем различного масштаба (индивидуального, системного, стратегическо го). По мнению автора, роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают поддерживающую или инновационную стратегию обу чения в организации: тренинг имеет поддерживающий характер, когда орга низация функционирует стабильно, а в условиях организационных изменений корпоративный тренинг является инструментом преобразования, обеспечива ет управление изменениями и носит инновационный характер.

Работа М. Иванова и Д. Шустермана посвящена оранизационному консульти рованию и, в частности, одному из его видов — подходу организационного развития. Авторы описывают созданный после Второй мировой войны в Вели кобритании и США консультативный подход к организационному развитию, предлагают стройную систематизацию видов организационного консультиро вания и показывают, какое место в этой системе занимает подход организаци онного развития. Анализ мифов российской культуры позволил авторам опи сать особенности применения организационного консультирования в россий ском бизнесе и его типичные трудности. В заключение авторы останавливают ся на проблеме рынка консультативных услуг и описывают, кому и зачем мо жет быть необходим оргконсультант.

Обе эти работы еще раз подчеркивают, что гибкий подход к корпоративным тре нингам и оргконсультированию позволяет решать широкий спектр задач разви 8 Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг тия бизнеса. В этой книге мы рассмотрели несколько проблем, в работе с кото рыми эффективно используются тренинг и консалтинг: подбор, стимулирова ние и обучение персонала, развитие механизмов управления и корпоративной культуры, работа с имиджем и другие составляющие PR практики. Каждой из этих проблем посвящена отдельная глава. Рассмотрим коротко их содержание.

Проблема подбора персонала с помощью внешних консультантов анализируется в работе М. Богданова. Более подробно он описывает две базовые услуги, род ственные по характеру, но различающиеся по технологии — Executive Search, то есть поиск управленцев высшего звена и редких специалистов, и рекрутмент, то есть подбор управленцев низшего и среднего звеньев, а также квалифицирован ных исполнителей и специалистов. Другой подход к проблеме подбора персона ла — опора на внутренних консультантов — представлен в статье П. Букова. Он описывает тренинг по приему на работу и кадровому аудиту для менеджеров службы персонала и других руководителей. Эту тему прекрасно иллюстрирует представленный Б. Мастеровым и Н. Тумашковой случай из практики, живо вос создающий тревожную атмосферу августовского кризиса 1998 года.

Проблема стимулирования персонала, как и подбор сотрудников, традиционно относится к ведению менеджеров по персоналу, поэтому мы дополнили эту главу еще двумя работами — аналитической статьей о психологических ас пектах стимулирования персонала Б. Мастерова и Н. Тумашковой и соответ ствующим кейсом Д. Дьяковой и Ю. Пасс.

Наиболее распространенная форма обучения персонала — конечно, тренинг.

Темы тренингов, представленные в третьей главе, ориентированы на разные группы специалистов — секретарей, продавцов по телефону, торговых пред ставителей и др., но содержание этих тренингов намного шире: курс Е. Михай ловой, в котором отрабатывается умение слушать и говорить, формирует осно вы коммуникативной компетентности, полезные самым разным тренинговым контингентам, а курс М. Гинзбурга полезен всем, кто ценит свое самочувствие и хочет получить в руки надежный инструмент, позволяющий эффективно уп равлять собственными состояниями. Совершенно особое место в этой главе за нимает работа, посвященная тренингу тренеров. Фактически, в ней выясняет ся, что такое тренинг вообще. Что такое “тренировать”? Ставить человека в ус ловия, в которых он быстро обучается? Давать возможность посмотреть как бы со стороны на привычное, освобождая взгляд от “замыливания”? Помогать по нимать ошибки и получать подсказки о том, куда двигаться? Расширять репер туар решений, способов, приемов поведения? Стимулировать творческую ак тивность или отработать конкретные навыки? Конечно, все это и еще многое другое. Тренировать — это ведь и уметь слышать других, снимать раздраже ния, воспринимать групповые процессы в их типичных повторяющихся фор мах, различать, где в рабочую ситуацию бессознательно привносятся чувства из прошлого, а где — всего лишь конкретная рабочая проблема.

О некоторых способах поумнеть с удовольствием Конечно, главное в тренинге — дать людям новые умения и навыки, повышаю щие эффективность работы. То, за что, собственно, и платятся деньги. Чтобы сделать это, можно “лечить симптомы”, “оказывать первую помощь” или же, как хороший врач, обращать внимание не только на симптомы, внешнее про явление проблемы, но и на то, что скрывается за ними. Однако в этом случае на свет может появиться многое из того, что “не заказывали”. Поэтому у тре нера существует большой выбор способов работы: от алгоритмизированного, четко простроенного, вплоть до американской улыбки, тренинга навыков до процесс организованного отреагирования, направленного на осознавание роли чувств и отношений, через промежуточные варианты организации моде лирующих игр и упражнений.

В целом, эта глава носит отчетливый методический характер и поэтому будет полезна не только тренерам, но и тренинг менеджерам — тем, кто разрабаты вает программы обучения персонала и для кого важно ориентироваться в ре пертуаре современных возможностей тренинга.

Следующая глава посвящена проблемам управления и будет особенно инте ресна менеджерам разного уровня. Если тренинг эффективного влияния, пред лагаемый М. Гинзбургом, ориентирован на индивидуальные изменения, то тре нинг ведения совещания, представленный Б. Мастеровым, — прекрасный при мер того, как результатом проведения тренинга могут стать структурные пре образования в организации. Эту главу удачно дополняет материал Ю. Жукова и Д. Хренова, в котором описан случай управленческого консультирования по выстраиванию системы структурированного менеджмента в организации.

Совершенно особое место в практике тренинга и консультирования занимает работа по развитию корпоративной культуры. В настоящее время значение этой проблемы трудно переоценить. Корпоративная культура является мощным рычагом мотивирования персонала и управления им. Поэтому заказчик такого рода работ — это служба HR или первые лица организаций. Но эта услуга еще не является “раскрученной” и отработанной практикой, здесь, как в той рекла ме кофе — “предвкушение вкуса... все только начинается”, и тем интереснее представленные материалы Б. Мастерова и Н. Тумашковой. Их стиль весьма своеобразен — это и отшлифованные методические разработки, и богатые де талями фрагменты случаев из практики, и рекомендации коллегам и потенци альным заказчикам. И все это изложено очень динамичным и ярким языком.

Заключительная глава книги — последняя только по порядку, но не по значе нию: ее содержание выходит за рамки работы с организациями. Имидж, как ис кусственно созданный образ, стал принадлежностью не только товаров, органи заций, но и публичных лиц бизнеса и политики. В этой главе представлена раз работка имиджа для всех трех его потенциальных “владельцев”: в тренинге П. Букова речь идет о создании рекламных имиджей товаров и услуг, статьи Н. Тумашковой и Б. Мастерова знакомят нас с моделями разработки имиджа 10 Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг компании, а работы М. Иванова и Л. Кроля представляют специфику создания персонального имиджа. Однако, как показывает Л. Кроль, работа с VIP — это больше, чем создание имиджа, это еще и коучинг, и индивидуальный навыко вый тренинг, и немного психотерапии. Поэтому содержание данной работы представляет широкий круг авторских технологий, которые помогут сделать более комфортной публичную жизнь тех, кому приходится всегда быть “на виду”.

Политический PR — интенсивно развивающаяся и модная сейчас сфера практи ки, именно здесь большие финансовые вложения способствуют разработке но вых технологий. Имиджевый подход — не единственный в работе с политиками и выборными кампаниями. В этой главе мы представляем иной подход к работе с политическими кампаниями, который его авторы, В. Семенов и В. Зарецкий, называют культурно деятельностным. Его специфика состоит в том, что полити ческая кампания проводится как организация культурного действия и осознан ного выбора. Необходимо отметить также, что технологии, используемые авто рами для проведения предвыборных кампаний различных уровней, заимствова ны из организационного консультирования. Таким образом, мы снова встреча емся с тем, что обогащение репертуара возможностей консультанта происходит за счет взаимопроникновения технологий различных сфер практики.

И еще одно замечание. Думается, что не случайно в названиях этой главы дважды встречается отсылка к работам Л. С. Выготского — для профессио нального психолога это показатель основательной теоретической разработки метода и своебразный “знак качества” данной технологии.

В заключение нашего обзора хотелось бы сказать несколько слов о стиле ра бот. Стиль отчетливо разный: здесь и методические разработки с пошаговым описанием тренинга, и статьи с основательным теоретическим анализом про блемы, и публицистически описанные случаи из практики. Мы не считаем это недостатком книги, скорее, наоборот. Как в любой новой отрасли знаний, здесь больше феноменологии, чем теории. И читая эту книгу, мы знакомимся с фе номенологией психологических бизнес практик под разным углом зрения, ко торые то строго научно, то свежо и сочно представляют нам возможности тре нинга и консалтинга в развитии бизнеса.

Леонид Кроль Елена Пуртова О некоторых способах поумнеть с удовольствием 1. ТРЕНИНГ И КОНСАЛТИНГ:

НЕКОТОРЫЕ ПРИНЦИПЫ М.В. Кларин КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ — ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ * ОБУЧЕНИЕ НЕ ПО ШКОЛЬНОМУ:

РОЛЬ И МЕСТО КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школь ного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально образовательный) характер;

они непосредственно на правлены на повышение эффективности производственной деятельности. Кор поративный тренинг максимально конкретен, иначе это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна:

его задача — поддержать и повысить результативность организации.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, пока зали, что 10% ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капи таловложений дает прирост производительности только на 3,8%**.

Место тренинга в работе организации схематически представлена на рис. 1***.

Управление Корпоративный эффективностью тренинг работы персонала Рис. 1. Место корпоративного тренинга в работе организации *Статья представляет собой фрагмент книги “Корпоративный тренинг: от А до Я”. — М.:

Дело, **Авторы исследования — Роберт Земски и Сьюзан Шаман, университет штата Пенсильвания.

***Adapted from source: Mager R. Making Instruction Work. — Belmont, 1988.

правление У организацией 14 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы ПРАКТИЧЕСКАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направ ленностью. Менеджеры по персоналу говорят: “Тренинги нам нужны для на таскивания и руководителей, и специалистов”*. По какой бы теме ни велось обучение, от тренинг менеджеров обычно можно услышать: “Как можно мень ше теории!..” Это не значит, что теория, знания участникам не нужны. (Хоро шо известно: нет ничего практичнее хорошей теории.) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько прак тические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компью терного холдинга, “нам нужно не только слово «интересно», но и слово «по лезно»...” РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖЕРОВ Где искать резервы повышения производительности труда? Cпециалисты по управлению выделяют два источника отрицательных воздействий на работу предприятий: 1) недостаточную развитость рыночной инфраструктуры и 2) недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсут ствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, недостаточную квалификацию менеджеров**. Первый источник связан с мак роэкономическими условиями, и его в масштабах отдельной компании не из менить;

зато работать со вторым — вполне по силам самой организации. Итак, необходимо развитие менеджмента и развитие менеджеров.

Помочь понять, в чем некомпетентен Директор крупной компьютерной фирмы говорит:

“Наши менеджеры — выпускники престижных вузов: МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.д. Они высококлассные технические специалисты с замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много чи тают. Но это не значит, что они готовы быть менеджерами. Есть раз рыв между их знаниями и реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы”.

*Краснова В. Корпоративный базар. //Эксперт. 1997, №29. — С. 29.

**См.: “Лень матушка” или плохой менеджмент? Причины низкой производительности труда на лучших российских предприятиях //Ведомости. — 1999. — 29.09. — С.Б— Корпоративный тренинг — инструмент развития управления Это мнение подтверждает Гарри Кэмп, генеральный менеджер DHL в СНГ. Он считает, что у нас много менеджеров “теоретиков”, которых в ходе собеседо вания нелегко отличить от “практиков”:

“Человек может выдвинуть блестящую теорию в ответ на какой то вопрос, проявить все свои знания и эрудицию, которые будут под креплены его резюме. Но не всегда это говорит о том, что он спосо бен проявить свои знания на практике. Конечно же, потребуется много времени, прежде чем мы научимся отличать людей практики от людей теории”*.

На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и на выки управления. Однако не все так просто.

Сложности с обучением менеджеров Нередко менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:

они чего то не знают или не умеют;

кто то чему то их научит;

в первом им придется признаваться, а во втором участвовать на глазах у своих коллег — членов группы.

Вот как формулирует запрос к обучению менеджеров директор по персоналу компьютерного холдинга:

“Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблемати зировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают.

Ведь их основная проблема в том, что они не видят своей собствен ной проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чи сто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее ре шать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей. То есть они не понимают, что находятся в позиции организатора рабо ты. С самого начала тренинга нужно что то, что помогло бы им по нять: у них есть проблема”.

*См.: Ведомости. 19.01.2000. — С.Б—6.

16 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы КАК ГОТОВИТЬ КОМПЕТЕНТНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ?

Пример.

Дилемма руководителя, или Как повышать квалификацию?

Менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит:

“Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются... Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими воп росами...” В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалифи кации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот воп рос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез возни кает в корпоративной практике.

Пример.

Кто будет руководителем?

Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководите лем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, харак тер разработки. Если это компания, производящая электротехническое обору дование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специа лист инженер.

Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руково дить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов, конструктивное разрешение конф ликтов, расстановка приоритетов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать. Именно здесь происходят самые серьезные сбои.

Залогом успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, является совокупность качеств, ко торая в последние годы обозначается как “эмоциональный интеллект”. Умение общаться, говорить с людьми, понимать их настроение и интересы, мотивиро вать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравне нию работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией “Хагберг Консалтинг Групп”, успеш ные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на Корпоративный тренинг — инструмент развития управления контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием коман ды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредо точивают на формировании стратегии (41% против 29%).

Неуспешные Стратегия руководители Развитие команды Контроль исполнения Успешные руководители 0 10 20 30 40 50 60 % Рис. 2. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следующие области умений, ко торые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руко водящего состава своих организаций*.

47% Формирование 40% Лидерство и развитие команды 44% Стратегическое 34% Способность мышление мотивировать сотрудников.

Способность мотивировать сотрудников Лидерство Стратегическое мышление Формирование команды 0 10 20 30 40 50 % Рис. 3. Области ключевых умений высшего руководства *Source: Dr. Scott J. Simmerman, Performance Management Company, 1998.

18 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессо вой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются допол нительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит “выгорание” менеджера.

Вверх по лестнице, ведущей... вверх!

Представим себе профессионала, который начинал как технический специа лист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение тех нических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важ ными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, ру ководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки об щения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зави сит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил:

“Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми”. Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представ лены на следующей схеме.

Помощь Поддержка Фасилитация Гибкость, динамизм Роль и навыки лидера Роль Эффективность и навыки Стабильность менеджера Администрирование/ Контроль Рис. 4. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента Роль руководителя Корпоративный тренинг — инструмент развития управления РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА:

ПРОГРАММЫ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы — биз нес тренинг, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практи кой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персона ла для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фра зу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие — то есть на эффек тивную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях госу дарственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повсе дневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знако мить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подхо дов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно ме неджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тре нинга — от одного до пяти дней, а чаще — два три дня.

Пока еще нет достоверных статистических данных о том, насколько распро странены тренинги в организациях России. Мировой опыт показывает тенден цию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организаци ях всех типов (см, например, данные по США на графике).

86, 78, 73, 1997 Рис. 5. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в %)* *Источник: ASTD, 1999.

% 20 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы КОРПОРАТИВНЫЕ УЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах — та ких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Туда обычно не попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox “от крытым” был только 10 дневный курс “Техника продаж” начального уровня.) Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение со трудников, подстройка их квалификации под требования организации. В неко торых случаяx учебные центры дают возможность пройти широкую, разверну тую подготовку.

Пример.

Учебный центр — корпоративный институт Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме “техник — системный инженер — эксперт”. Курс обучения длится 25—35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования.

После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в катего рию системных инженеров. Еще год работы в компании — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специально стям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

До августовского кризиса 1998 г. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: финансы и кредит, банковское дело, финансовый менеджмент. Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обу чения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка, а также хол динга “Роспром” и компании ЮКОС обучение было бесплатным.

В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес школы и получившие название корпоративных коллежей, институтов или университе тов — например, Disney University, Federal Express Leadership Institute, учеб ный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний*.

*Подробнее см., например: Fresina A.The Three Prototypes of Corporate Universities //The Corporate University Review, 1997, Jan/Feb;

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — 3 е изд. — М, 1998. — С. 135—136.

Корпоративный тренинг — инструмент развития управления Корпоративные учебные центры нередко сосредоточивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиента ми. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, кото рый помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпо ративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наи более типичные, повторяющиеся учебные курсы — такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадают программы развития менеджмента (особенно для менеджеров сред него и высшего звена), обучение в области стратегического планирования, ру ководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые по требности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

ВИДЫ И УРОВЕНЬ ТРЕНИНГОВ Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, соста вить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классифика цию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно не стремятся к строгой классификации и делят тренинги так, как удобнее для работы. В зави симости от задач удобнее бывает по разному. Назовем некоторые варианты выделения видов тренингов в организациях.

Тематика Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение пе реговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленчес ких решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффектив ного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого про водится обучение.

Участники Типичное разделение участников — по их положению в организации. Рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление до полняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс 22 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы техники продаж для торговых представителей, или тренинг по ведению пере говоров менеджеров.

Уровни целей тренинга Следующий подход к делению тренингов предложен автором данной статьи.

Он состоит в том, чтобы выделить уровень (масштаб) проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг.

Индивидуальный уровень относится к тем проблемам и потребно стям организации, которые связаны с навыками конкретных со трудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презента ции, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. Например: управ ление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень относится к тем проблемам и потребнос тям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных со трудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стра тегии развития организации, ее положению в социально экономи ческой среде. Например: развитие корпоративной культуры, стра тегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации. Если их не учесть, появляются типичные ошибки.

Пример.

Тема подходящая, тренинг неэффективный Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разоча ровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении до рогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.

Корпоративный тренинг — инструмент развития управления Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу:

тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предло женная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации.

Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тре нинга, выстроить его направленность.

Связь тематики тренингов и уровня (масштаба) проблем в организации проил люстрируем в таблице, где представлены тренинги распространенной темати ки и для каждой темы назван наиболее типичный уровень (масштаб) проблем.

Тематика тренинга Уровень проблем индивидуальный системный стратегический Вводный (ориентационный) тренинг Техника продаж Управление временем Управление ресурсами Управление проектами Навыки работы секретаря Развитие критического мышления Телефонное поведение Проведение презентаций Проведение рабочих совещаний Работа с клиентами Принятие управленческих решений Решение проблем Проведение переговоров Наставничество Решение проблем в организации Развитие команды в организации Развитие корпоративной культуры Управление переменами Управление конфликтами Навыки лидерства Маркетинг Управление результативностью работы и т.д.

24 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зави симости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратеги ческие ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиен та и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выйдет за рамки инди видуального.

ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР УРОВНЯ ТРЕНИНГА — ОСНОВА ЖЕЛАЕМОГО БИЗНЕС РЕЗУЛЬТАТА Пример.

Решение проблем в организации* Руководство крупной компании производителя популярного в России напитка решило провести тренинговую программу. Задача тренинга — обучить менед жеров завода решению проблем. Однако замысел руководства не ограничивал ся задачей индивидуального уровня (вооружение навыками). После обучения навыкам был запланирован второй этап — подготовка группы менеджеров фасилитаторов, которые могли бы создавать и координировать работу мобиль ных межфункциональных групп, поддерживать практику решения проблем в организации. В предварительном обсуждении был определен уровень участ ников — линейные менеджеры и менеджеры среднего звена завода.

Исходя из этого замысла, тренеры консультанты подошли к задаче первого этапа тренинга как к задаче системного уровня и в соответствии с этим соста вили программу. Содержательный характер тренинга определили не как обще развивающее обучение методам решения проблем, но как рабочее взаимодей ствие по решению проблем в корпоративной среде. Правильность подхода подтвердилась в течение ближайших недель. После проведения тренинга с не сколькими группами менеджеров взаимодействие между подразделениями компании значительно улучшилось:

возросла эффективность взаимодействия между заводскими подразделениями;

сократилось время принятия решений, особенно “на стыках” между производящими и торгующими подразделениями;

в компании сформировался слой сотрудников, говорящих на одном управленческом языке.

Следущий этап тренинговой программы закончился формированием группы фасилитаторов. Первое “боевое крещение” группа прошла сразу же, когда в ходе тренинга на заводе произошла нештатная ситуация. Пользуясь инстру *Совместная работа с Еленой Алешиной, Центр развития деловых навыков.

Корпоративный тренинг — инструмент развития управления ментами решения проблем и анализа производственных процессов, которые предложили тренеры, группа обнаружила проблемные участки производства, выявила набор потенциальных источников проблем, наметила варианты решений для их устранения, четко и ясно представила их руководству завода.

В ходе итоговой презентации результаты работы группы произвели заметное впечатление на руководство компании.

В приведенном примере руководство компании получило троякий результат:

1) предложения для ликвидации конкретного типа производственных сбоев;

2) сформированную группу менеджеров фасилитаторов, которые стали своеобразным “управленческим десантом” компании, способным оперативно реагировать на возникающие сбои и неполадки;

3) потенциал для развития корпоративной культуры компании — куль туры сквозного обеспечения высокого качества.

Залогом достигнутого результата было точное исходное понимание замысла тренинговой программы и соответствующий “дизайн” содержания тренингов как тренингов системного уровня.

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

участники тематика уровень (масштаб) проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.

ТРЕНИНГИ ПО РАЗВИТИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И ЛИДЕРСТВА Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям.

Развитие менеджмента Основы лидерства Навыки менеджмента Мотивация сотрудников Управление временем Стили руководства. Основы делегирования Стратегическое планирование Руководство малыми группами Принятие управленческих решений Ведение переговоров Управление результативностью Управление конфликтами Управление проектами Управление изменениями 26 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Опыт показывает, что наибольший эффект дают не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими ни были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпо ративного тренинга. В российских условиях обращение к “учебному режиму” нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.

Пример.

Обучение как поддержка изменений Тренинговый курс “Финансовые основы деятельности компании: стратегичес кое планирование”*. Тренеры консультанты ввели представление о стержне вой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизне са модели М. Портера они представили участникам — совету директоров ком пьютерной компании — картину смены бизнес ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемон стрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратеги ческих ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали веду щие. При традиционном подходе (заметим: хорошем традиционном) за изло жением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — ус ловной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полу ченные результаты — маркетинговые планы — стали впоследствии материа лом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленчес ких решений.

Перед нами — особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании и направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обуче нии, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Та кой тренинг отличается от традиционного, функционально поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений);

он стимулирует из менения в деятельности компании, носит инновационный характер.

*Тренеры консультанты — Борис Терещенко, Татьяна Чувахина, Центр развития деловых на выков (CBSD).

Корпоративный тренинг — инструмент развития управления Управление переменами — содержание корпоративного тренинга После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга ру ководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению пе ременами для менеджеров среднего звена и ряда “вторых лиц” компании. Тре нинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организа ции, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, со противлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоратив ной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впослед ствии “возвращались” высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и “навыковые” темы — такие как приня тие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе пере мен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них ока зался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менед жеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подго товка, полученная в тренинговом курсе.

В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стиму лирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в услови ях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки пе редачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельно сти. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддер жку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

ТРЕНИНГ ИННОВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ Итак, корпоративный тренинг может служить инструментом организационных изменений. Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в дея тельности организации. Руководство принимает решение о проведении тре нинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.

28 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Корпоративный Управление тренинг изменениями Рис. 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ Корпоративный тренинг решает задачи как индивидуального развития сотруд ников, так и развития организации в целом.

Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание за висят от уровня текущих и перспективных задач организации. Эти приоритеты должны быть результатом осознанного выбора руководства.

Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отража ют общий подход к задачам обучения в организации — поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабиль ном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, на правлен на повышение эффективности работы персонала, обслуживает по требности организации в управлении результативностью.

В условиях организационных изменений корпоративный тренинг служит ин струментом преобразований, направлен на развитие организации, обслужива ет потребности организации в управлении изменениями.

Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организацион ные изменения, имеет инновационный характер. Его нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта — как сотрудни ков, так и организации в целом.

Развитие организации Организационное развитие М.А. Иванов, Д.М. Шустерман ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КАК ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ И КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ ВОЗНИКНОВЕНИЕ OD ПОДХОДА Междисциплинарный подход, получившие название “организационное разви тие” (Organizational Development — OD), возник в США и Великобритании пос ле Второй мировой войны и в настоящее время бурно развивается, оказывая влияние на представления об эффективных организациях и управлении во всем мире.

В основе OD подхода заложено представление об организации как социотехни ческой системе. Таким образом, оказывается возможным интегрировать как собственно системные знания, получившие развитие в кибернетике и в какой то степени в экономике, так и социально психологические представления об организации как группе людей, накопленные в социологии, психологии и эт нографии.

С этой точки зрения можно выделить несколько базовых идей, с интеграции которых и начался собственно OD подход.

1. Организация представляет собой открытую систему и подчиняет ся всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.

2. Организация — развивающаяся социальная система, и к ней при менимы все законы и принципы групповой динамики.

3. В организации всегда существуют, реализуются два вида активно сти: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и ак тивность по развитию отношений, возникающих между людьми.

4. Люди в организациях неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них на основе опыта функционирования в семье — первой для каждого человека организации.

30 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Первые две идеи активно развивались в США и связаны в первую очередь с именем Курта Левина. Два последних положения были внесены в OD подход В. Бионом и разрабатывались в Тэвистокской клинике, а затем институте в Ве ликобритании.

Системный подход делает акцент на несводимости характеристик системы к сумме качеств ее элементов. Так, характеристики молекулы не выводимы из суммы качеств составляющих ее атомов.

В открытой системе действует закон фон Берталанфи о наличии множества различных путей достижения одного и того же состояния системы или полу чения одного и того же результата.

Системный подход к организации позволил представить организацию как от крытую систему, связанную со средой, зависимую от изменений среды, вклю чающую в себя людей в качестве элементов, но несводимую к сумме их уст ремлений, способностей и желаний. Объединенные общими целями, реализую щие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных путей и способов, которые могут привести к необходимому результату.

Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития ребенка, эти стадии имеют не только количественные, но и качественные раз личия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.

Наличие двух видов активности членов организации, реализуемых параллель но и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие, адекват ность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существу ющих между ее элементами.

Представление о неосознаваемых стереотипах поведения, реализуемых людь ми в организационных моделях, заложенных еще в детстве, позволяет понять то множество иррациональных ситуаций, которые можно встретить в реально сти, и то чувство дискомфорта, которое испытывают члены организации в тех случаях, когда их поведение неадекватно и неэффективно.

Для развития этих идей в США и Великобритании было проведено множество исследований на искусственных группах: лабораторных, тренинговых и пси хотерапевтических. Но уже в 50 х годах начались активные работы в реаль ных фирмах и организациях. Специалисты, развивавшие OD подход и в Вели кобритании, и в США, активно взаимодействовали и поэтому при сохранении различий в акцентах смогли сформировать общий, целостный взгляд на разви тие организаций.

Организационное развитие За последние 40—50 лет OD подход активно развивался, с его помощью и на его основе проведены консультирование и изменения в сотнях организаций в разных странах, опубликованы тысячи статей и книг. В Россию этот подход приходит лишь в последнее десятилетие и, хотя его уже неоднократно исполь зовали в практике, он пока еще остается известным лишь достаточно узкому кругу специалистов.

ОБЪЕКТ, ПРЕДМЕТ И СПЕЦИФИКА OD ПОДХОДА Объектом OD подхода всегда является организация, понимаемая как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения об щих целей. При этом организации могут являться объектом применения OD подхода независимо от того, какие цели они реализуют. Следовательно, и биз нес, и политические, и общественные, и даже государственные организации могут рассматриваться как объекты OD подхода.

Любая организация имеет некую локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие определенных пространственно временных границ.

Все, что находится за пределами этих границ, предстает для организации как среда существования. Хотя степень проницаемости и жесткости границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой.

Каждая организация проходит свой путь от “рождения” до “смерти”, находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации.

Среда существования организации также изменяется: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и т.д.

Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны изменениям и требованиям среды.

Предметом OD подхода является планируемый и управляемый процесс изме нения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели, при со хранении адекватности требованиям изменяющейся среды.

Для своих создателей, владельцев, учредителей организация — средство дос тижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать. Таким образом, для существова ния и развития организации она должна быть зачем то нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или хотя бы сложнее было бы достигнуть без организации.

32 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Но организация должна быть зачем то нужна и среде. Она должна что то да вать среде и иметь потребителей — тех, кто заинтересован в ее продукте. Чем больше элементов среды заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития. Но про дукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию произ водства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.

Таким образом можно выделить четыре основных системообразующих факто ра, которые определяют возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возни кают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

Каждая организация вынуждена при этом решать две базовые проблемы:

1. Выживание в условиях изменяющейся среды.

2. Интеграция, то есть как не распасться под действием внутренних противоречий и конфликтов.

Основной задачей управления организацией является использование противо речий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выжива ния, интеграции и развития. В зависимости от того, насколько лидерам удается решать эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффектив ной. Поэтому при оказании консультативных услуг заказчиками и основными клиентами OD консультантов являются лидеры, персонифицирующие органи зацию и определяющие ее эффективность.

ВИДЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстро развивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса, достаточно доходный и перспективный. Уже и в нашей стране можно встретить огромное количе ство рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консульта Организационное развитие тивные услуги. Постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие за падные консультативные фирмы, так называемые фирмы “Большой шестерки”, контролирующие большую часть рынка консультативных услуг в мире.

В этом многообразии консультативных услуг трудно разобраться, выбрать то, что реально требуется, к тому же, как это часто бывает, новый товар выбира ют, во многом ориентируясь на красоту упаковки, а не на его потребительские качества.

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и пред ставить в нем место консультирования по организационному развитию, харак теристике которого и посвящена настоящая статья, необходимо знать, что вы деляется более ста видов консультативных услуг, различающихся как подхода ми, так и формами работы и конечным результатом — тем, что можно назвать сухим остатком консультирования.

Для того чтобы сориентироваться и выделить какие то типы, а не иметь дело с сотней двумя малопонятных названий, нужно выделить какие то критерии, ос нования для различения. Таких критериев можно встретить множество, так же много можно встретить типологий консультирования. Попробуем предложить критерии, которыми пользуемся мы сами для понимания места и специфики своей и чужой консультативной практики.

1. Позиция консультанта.

2. Степень специализации.

3. Критерии оценки эффективности организации.

4. Наличие—отсутствие системного подхода.

5. Ориентация на процесс или на результат.

ПОЗИЦИЯ КОНСУЛЬТАНТА Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консуль тант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отноше ния между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от орга низации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает ин формацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладыва ют множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации:

местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и 34 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субор динации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфлик тами. Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно наруша ют протекающие в организации процессы.

Наконец, действует и культурный стереотип: “Нет пророка в своем отечестве”.

Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в тех нологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою ра боту. Во всех остальных конфликтах и проблемах он — незаинтересованная сторона. Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит ин формации — той информации и опыта, которые доступны только членам ор ганизации.

Для внешнего консультанта организация всегда “черный ящик”, который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот “черный ящик” функционировал и должен в дальнейшем работать сам. Без участия человека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции:

быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консуль тантом, но “временно” включиться в ее жизнь. Как все случаи компромисса, такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации.

СТЕПЕНЬ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ КОНСУЛЬТАНТА Консультанты могут специализироваться на каких то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организацион ной деятельности, или по типу проблем. Так, есть консультанты юристы, пси хологи, экономисты, социологи и т.п. Эти профессионалы могут консультиро вать как отдельного человека, так и организацию;

они — носители профессио нальных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на органи зацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представлять ся как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т.п. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в “своей” области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Организационное развитие Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т.п. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и эко номистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образова нию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем. С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, раз решение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятель ности организации, по любым проблемам, либо что он представляет орга низацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универ сальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается пе реформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективнос ти организации.

Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в каче стве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками). При эмпирическом — на применении знаний о пре цедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в анало гичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры).

Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько слож на и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации клиента.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффек тивная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности?

36 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры. Для кого то главное в организации — это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повы шение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость органи зации и т.д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда руководствуется этими приоритетами. Если у врача бывает право иногда на сильственной госпитализации, насильственного применения лекарств, то кон сультант лишен этого права.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффектив ности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, при знает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориента цией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.

Встречается и другой вариант — когда консультант делает вид, что руковод ствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовы вать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обма ном ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответ ственность за его жизнь.

НАЛИЧИЕ/ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия сис темного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других ис точниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, не концепции и подходы, которые он исповедует, а особенности его практической работы.

Организационное развитие Если консультант, нарушая закон Бира, берется за улучшение элементов сис темы, не вникая в то, какие последствия может иметь это “улучшение” для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.

Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансо вого менеджмента, технологии производства или чего то иного, всегда являет ся помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это — системное консультирование.

Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказыва ется поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процес са, решения, технологии в организации;

при этом часто изобретаются ориги нальные и очень красивые способы. Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных пара метров организации “на выходе”. Если такое соответствие есть, то “ремонт” не нужен, если “выход” организации не отвечает установке, то надо искать адек ватный способ воздействия на “черный ящик”, понимая, что таких способов всегда несколько, можно выбрать наиболее приемлемый для организации.

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ ИЛИ НА ПРОЦЕСС Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние пробле мы или на долгосрочные последствия. В одном случае организация, ее цели, продукт, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в дру гом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих.

Рассмотрим пример.

Можно консультировать по вопросам налогообложения в двух разных ва риантах:

1) предложить оптимальную на сегодня схему ухода или сокращения налогов, соответствующую сегодняшней законодательной и пре цедентной практике организации и налоговых служб, или 2) помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии, ориентированную на возможные изме нения как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.

Первый вариант ориентирован на результат, второй — на процесс. В реальной практике управления приходится иметь дело и с тем, и с другим: и с оператив ными задачами, когда результат необходим сегодня, и со стратегическими, все 38 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы гда ориентированными на организацию процесса. Поэтому востребованными оказываются услуги консультантов того и другого типа.

Теперь, когда мы ввели критерии различения видов консультирования, можно попробовать описать специфику консультирования по организационному раз витию.

Консультирование по организационному развитию процессуально, то есть ориентировано на представление о возможном изменении, динамике как орга низации, так и среды.

Консультант по организационному развитию — системщик, то есть представ ляет организацию всегда как целостность, как “черный ящик”.

Консультирование по организационному развитию является уникалистским и универсальным в том смысле, что каждая организация рассматривается как уникальная, особая система, требующая поиска своих способов, решений и подходов, независимо от того, насколько типовыми кажутся задача, проблема, формулировка запроса.

Консультант по организационному развитию работает с ориентацией на внут ренние критерии эффективности организации, хотя и обязан оценивать и пре дупреждать о возможных последствиях и рисках, если эти критерии игнориру ют или в чем то не учитывают требования реальности.

И наконец, консультирование по организационному развитию легче проводить в позиции внешнего консультанта, многие запросы могут быть реализованы только в такой независимой позиции.

РОССИЯ КАК СРЕДА Базовой особенностью России как среды жизнедеятельности отдельных людей и организаций всегда — от старых сказок до сегодняшнего дня — было то, что она воспринималась и проявлялась как враждебная, несправедливая и пугаю ще неопределенная. Законодательство, государственная, финансовая и фис кальная политика во все времена оценивались практически всеми слоями об щества как нелогичные, грабительские, противоречащие интересам организа ций и людей, препятствующие им реализовывать свои цели. Особенностью последнего десятилетия оказывается к тому же высокая скорость изменения Среды — законов, политики — нестабильность существования. Постоянное из менение “правил игры”, при неизменно сохраняющемся игнорировании госу Организационное развитие дарством интересов и целей конкретных организаций и людей, требует ответ ного поиска защиты от воздействия среды, новых способов выживания.

Многовековой опыт выживания и существования во враждебной среде сфор мировал базовые особенности российской культуры, восприятия мира, системы ценностей.

Раз внешняя среда несправедлива, то особую ценность приобретает внутрен ний мир, ценности, которые удается исповедовать некой группе людей, реали зовывать в некой организации. Раз официальные правила и законы несправед ливы, то особое значение придается неофициальным, неписаным правилам.

Если в реальном окружении нет места свободе, то делаются попытки вырвать ся из этой среды: казачьи поселения, староверские скиты, эмиграция, внутрен няя эмиграция.

Неоднократные попытки изменить среду, попробовать выйти на прямую и от крытую борьбу с нею всегда заканчивались поражением (“хотели как лучше, а получилось как всегда”). Такая дуалистичность мира, жесткое его деление на официальный и неофициальный всегда придавали особую значимость личному выбору жизненного пути. Как сказочный герой, так и современный россиянин оказывается на перепутье и может выбрать одну из трех возможных дорог.

Жизнь по внешним правилам Здесь главными целями оказываются успех, карьера, деньги. Поскольку вне шний мир строится на несправедливости, то выбор этого пути осознанно или неосознанно предполагает плату. За успех и богатство приходится платить по терей близких, непосредственных, открытых отношений с другими людьми, внутренней свободы, чувством вины и невозможностью “найти счастье”.

Путь к внутренней свободе и праведности Жизнь по совести, отказ от успеха и богатства, от подчинения официальным правилам там, где они кажутся несправедливыми, — это путь героев, по движников, диссидентов. Путь, связанный с приоритетом духовной жизни, обязан сопровождаться минимизацией материальных потребностей. Это даже не воспринимается как плата, так как “физические страдания — путь к со вершенству”.

Дорога к “семейному счастью” Поиск и создание закрытой группы людей, связанных взаимной любовью, до верием, своими внутренними правилами. Внутри этой группы можно жить по 40 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы справедливости, чувствовать себя уверенно и защищенно, поведение людей здесь предсказуемо и определенно. Этот путь можно реализовывать как соб ственно в семье, так и в общине, в организации. Существенно при этом то, что он обязательно предполагает наличие “своих” и “чужих”, особые правила за щиты и взаимодействия с “чужаками” и внешней средой в целом. Опасность при реализации такого пути представляют такие изменения среды, при кото рых существующие приемы защиты перестают быть эффективными.

Каждый человек в ней — а применительно к интересующим нас в данной ра боте проблемам каждый лидер организации — осознанно или неосознанно де лает выбор: выбирает один из описанных выше путей на определенном этапе своей жизни.

При этом принципиальным для российской традиции оказывается выбор меж ду “успехом” и “счастьем”. Успех оценивается как случайное везение, как вы игрыш в лотерее. После разового успеха, везения ожидается неудача. Враж дебная, несправедливая среда должна вредить, а не помогать. Если успех, везе ние неоднократны, приобретают постоянный характер, то это внушает подо зрение, часто перерастающее в страх, так как за такой успех будет необходима какая то чрезмерная плата. Гарантия внешнего успеха возможна лишь при “сделке с дьяволом”: если стать частью враждебного и несправедливого мира, нужно пожертвовать своей душой, стать “чужим” для “своих”. Ясно, что при такой картине мира невозможно быть счастливым и успешным одновременно.

Счастье возможно лишь в единении с Богом (“жить по божески”), в единении с близкими, “своими” людьми, только при отказе от внешнего успеха. При этом появляется шанс, что “Бог даст счастье” — собственная ответственность чело века за то, чтобы выбрать правильный путь, на котором счастье можно найти.

Обретенное счастье — это не момент, не эпизод, каким может быть успех, а процесс счастливой жизни.

Описание дихотомии “успех” — “счастье” будет неполным без упоминания ее особенностей в экстремальных ситуациях. В российской истории такие ситуа ции возникали многократно, и был выработан особый механизм защиты. Куль турные традиции требуют отвечать на внешнюю угрозу для страны, нации, со циальной группы, организации единением, расширение границ понятия “се мья” до масштаба страны. Тогда в рамках этой новой “семьи” начинают дей ствовать другие правила и критерии оценки. В этой ситуации можно, “не про давая душу дьяволу”, добиваться успеха, но не ради карьеры и богатства, а ради служения отечеству. В этих ситуациях можно быть успешным и счастли вым одновременно. Правда, и русский эпос, и реальная история свидетельству ют о том, что защитники отечества после успеха, победы ниспровергались с официального пьедестала, оставаясь героями “лишь в памяти народной” (Илья Муромец, К. Жуков и многие другие).

Организационное развитие Эта способность россиян жертвовать личными интересами, идентифицировать ся с широкой общностью, включать то, что в обычной жизни было враждебной средой, в поле собственной ответственности, в случае наличия внешнего вра га неоднократно спасала Россию, но и многократно использовалась правителя ми для манипуляции народом. Создавая образ мнимого врага, манипулируя за счет этого с границами общности, “семьи”, лидеры направляли энергию наро да в нужное им русло, “спускали пар”, добиваясь единства.

В этом разделе мы попытались в краткой форме описать те базовые характери стики российской культуры, которые во многом определяют специфику отече ственных организаций, поведения людей в них. Но сегодня, когда Россия пере живает последствия резкого перехода от советской, закрытой системы к чему то новому, находится в хаосе и не защищена от экспансии западной культуры, ситуация оказывается очень сложной и противоречивой. В новых российских организациях приходится сталкиваться с большим количеством людей, для ко торых характерна маргинальная картина мира, труднопредставимая смесь за падных и российских ценностей и критериев оценки. Часто эта маргиналь ность и внутренняя противоречивость не осознаются, но обязательно проявля ются в построении организаций, в неадекватности методов управления, в ис кусственности норм и ритуалов, в увеличении роли бессознательного компо нента при принятии и реализации решений.

ОЖИДАНИЯ КЛИЕНТОВ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ КОНСУЛЬТАНТ В РОССИИ Наш опыт консультирования в российских организациях позволяет выделить типовые ожидания клиентов, мифы и страхи, имеющие архетипический харак тер и поэтому не всегда осознаваемые.

Миф о пользе приглашения “варяга” Когда необходимость изменений в организации осознана и в то же время по нятно, что нововведения могут существенно повлиять на сложившиеся челове ческие отношения, “испортить” их, приглашают консультантов со стороны, не включенных в эти отношения, “чужаков”. Так как ценность неформальных че ловеческих отношений в российской культуре и многих современных органи зациях является одной из самых приоритетных, то именно на “чужака” возла гается ответственность за “бессовестное” поведение. Миф иррационален: не знающий особенностей культуры “варяг” может использовать более резкие, болезненные способы изменения, но так психологически легче.

42 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Миф приглашения “на княжение” В России соотношение власти и ответственности традиционно оказывается неопределенным. Возложение ответственности совсем не означает автомати ческой передачи власти. В то же время, занимая ключевое положение в систе ме неформальных отношений, можно получить большую реальную власть при минимуме ответственности.

“Варягов” в России, как известно, приглашали “на княжение”, возлагая на них ответственность, им могли передавать символы власти (приглашение Алексан дра Невского в Новгород, например).

Применительно к современной консультативной практике данный архетип ре ализуется в ожиданиях того, что приглашенный консультант потребует власть или ее символы. В этом смысле неизбежными оказываются переговоры о соот ношении власти и ответственности, которые готов взять на себя консультант.

Трудность таких переговоров в России связана с большим количеством игр в репертуаре клиентов и, как правило, с полным отсутствием опыта и даже представления о возможности реализации равных, партнерских отношений.

Миф о “заветном слове” Представления о содержании работы консультанта часто являют собой микст из опыта взаимодействия с врачом и тайных ожиданий о встрече с волшебни ком, магом, мудрым старцем. Поэтому для клиентов достаточно естественным кажется рассказать врачу “где болит”, пожаловаться и даже, если он требует, “раздеться”, но после этого от него, как от волшебника, уже ждут чуда — ска зочного “заветного слова”, произнесение которого мгновенно меняет действи тельность.

В связи с этим для лидеров организации приемлемыми оказываются требова ния консультанта о проведении диагностического этапа работы, но в итоге ожидаются “конкретные предложения”, которые оцениваются с точки зрения их соответствия собственным представлениям клиентов.

Конкретные ожидания от работы с консультантом складываются и развивают ся в процессе взаимодействия с ним и во многом определяются тем, какие че ловеческие отношения складываются между ними, какова степень их взаимно го доверия.

Мы представили ожидания российских клиентов в форме архетипов, базовых факторов, определяющих представления современных менеджеров о внешнем консультировании, потому что наш опыт свидетельствует о том, что реальные знания, информация об организационном консультировании, тем более об организационном развитии как подходе, у основной массы людей в бизнесе и Организационное развитие политике полностью отсутствуют. В этой ситуации бессмысленно пока и гово рить о специфических ожиданиях по отношению OD консультированию. Новы ми для клиентов оказываются и сам подход, методология, способы работы, эф фекты и даже опыт взаимодействия с таким консультантом.

СПЕЦИФИКА OD КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ В России оценка людей по критерию “свой — чужой” является одной из основ ных как при формировании организаций, сообществ, так и в любых ситуациях установления контакта и взаимодействия. В своей практике мы не встретили ни одной организации, лидеры, а иногда и все члены которой не имели бы опыта отношений и взаимодействия друг с другом еще до того, как пришли в нее или ее создали. Для того чтобы можно было доверять человеку, он должен быть “своим”. Исключения возможны, но они всегда подчеркнуто выступают именно как исключения, часто награда за особые отличия, за ними всегда сто ит своя история. Для того чтобы человек стал полностью “своим”, его нужно “узнать”, а для этого надо “съесть с ним пуд соли”, а это требует длительного взаимодействия.

Любой консультант, который, как правило, попадает в организацию по реко мендации “хороших знакомых” клиента, все равно воспринимается как “чу жак”. “Чужак” непонятен, внушает подозрение, несет в себе потенциальную угрозу, с ним необходимо быть осторожным, его следует проверить, испытать и, проявляя максимальную благожелательность, не выдавать своих тайн.

Именно поэтому этап “съедания пуда соли” становится первым и обязатель ным для консультанта, желающего войти в долгосрочный деловой контакт, установить отношения взаимного доверия с клиентом. Для эффективного кон сультирования в России недостаточно доверия клиента к профессионализму консультанта, необходимо еще, чтобы ему доверяли как человеку.

OD консультант в России — носитель особой непривычной культуры, обяза тельным элементом которой является взаимодействие в партнерской позиции.

Став для организации полностью “своим”, войдя в “семью” (хотя не каждая организация строится по принципу семьи), как правило, построенную по иерархическому принципу, он получает свое место в иерархии и теряет воз можность оставаться равным партнером.

Отсюда первая трудность OD консультанта в России — он должен быть доста точно “своим”, чтобы ему могли доверять, оставаясь достаточно “чужим” для 44 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы того, чтобы иметь возможность не быть встроенным в организацию, поддержи вать партнерские отношения.

Вторая трудность связана с отсутствием у клиента адекватных ожиданий, представлений о содержании процесса консультирования. Абстрактные зна ния не заменяют опыта. В этом смысле любые объяснения и рассказы о кон сультировании в других фирмах полезны, но не позволяют сами по себе сфор мировать у клиента адекватные ожидания. И поэтому решение о том, чтобы прибегнуть к OD консультированию, принимается клиентом либо на основе уже установившихся личных доверительных отношений, либо из интереса к новому, перспективному методу, либо, наконец, от полного отчаяния: “все ос тальное уже пробовали”.

Особенность жизни организаций и, следовательно, специфику OD консультиро вания в сегодняшней России задает и современная общественно политическая ситуация. Нестабильность власти, отсутствие законодательной базы, постоян ное изменение правил экономического взаимодействия, четких границ соб ственности, прав и ответственности государства и конкретных организаций — все это определяет сегодняшнюю реальность в России и делает бессмыслен ным прямой перенос технологий консультирования, разработанных в услови ях стабильного общества и развитого рынка.

Поэтому OD консультант в России должен быть готов к встрече с совершенно “сумасшедшими” с точки зрения западного опыта задачами и проблемами. Он должен понимать, что при существующих темпах изменения среды любые са мые гениальные организационные решения могут достаточно быстро оказать ся неадекватными и в работе придется достаточно часто создавать уникальные технологии, сталкиваться с нестандартными менеджерскими решениями.

Специфика консультирования в России связана и с особенностью организа ционной культуры, которую встречаешь в частных и государственных фирмах и учреждениях. Прежде всего организационная культура оказывается очень значимой для сотрудников. Даже в тех случаях, когда один из работников не кой хорошо известной организации решает уйти из нее и образовать какую то другую, новую организацию (например, открыть коммерческую фирму), он, как правило, берет с собой ряд сотрудников или переманивает их позже, тем самым создавая предпосылки для воссоздания привычной организационной культуры на новом месте. В связи с этим можно встретить коммерческие фир мы, в которых реализуется организационная культура студенческого обще жития, или альпинистской команды, или некоего управления некой органи зации и т.п.

Организационная культура — достаточно консервативное образование: она всюду изменяется достаточно медленно. В сегодняшней же России, где все ме Организационное развитие няется предельно быстро и требует быстрого ответного реагирования, сохра нившаяся организационная культура часто оказывается тормозом, не позволя ющим организации быть адекватной изменениям среды.

Второй важной особенностью организационной культуры в России является ее развитость. Организационная культура обычно развивается достаточно мед ленно, и поэтому традиционно считается, что бессмысленно искать в культуре организации такие же признаки и феномены, которые присутствуют в культу ре народов, наций, стран. Обычно для характеристики культуры западных организаций ограничиваются описанием ее проявлений в структурировании пространства и времени. В российских же организациях она значительно бо лее развита — это наличие мифов и поверий, тотемов и табу, героев и антиге роев и т.п.

Развитая и часто сверхценная организационная культура соседствует с полной неопределенностью и отсутствием четких границ в сфере активности, направ ленной на формирование базовых целей организации. Сложное переплетение формальных и неформальных отношений и структур создают, как правило, ус ложненность и запутанность технологии, неопределенность функциональных обязанностей, несоответствие формальных и реальных прав и обязанностей.

В течение долгих лет в России считалось неприличным и непорядочным “пре следовать личные интересы”. Приоритет общественных интересов над личны ми был официально признан. Поэтому простые и необходимые вопросы о лич ном интересе лидеров организации, о том, зачем им нужна эта организация, зачем они ее создали, часто в российских организациях воспринимаются как интимные и неприличные.

Впрочем, сложность даже не в том, что в наличии личного интереса подчас не легко признаться, а в том, что он зачастую просто не осознается лидерами.

Вследствие этого в самом менеджменте в российских организациях в приня тии ключевых управленческих решений очень большое значение приобретают неосознаваемые факторы, личные стратегии.

Поэтому часто специфическим дополнительным этапом при осуществлении OD консультирования в России оказывается работа по осознанию личных це лей и стратегий, восприятию организации как средства их реализации.

46 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы ЗАЧЕМ И КОМУ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ?

В работе менеджера могут возникать самые разные проблемы, вопросы задачи.

Многие из них решаются самими управленцами, но в ряде случаев экономич нее пригласить специалиста консультанта. Так, при изменении законодатель ства или требований к бухгалтерской отчетности приглашение юриста или аудитора позволяет выиграть время и деньги, быстрее приспособиться и пол нее использовать нововведения. Чем конкурентнее среда, тем чаще происхо дят обращения к консультантам, тем жестче оценивается эффективность их работы. В нашей стране рынок консультативных услуг еще только складывает ся. Но происходит это достаточно бурно, в соответствии с темпами и направ лениями, по которым складываются нормальные конкурентные рыночные от ношения.

Потребность именно в консультировании по организационному развитию при этом достаточно высока, но для того чтобы взаимодействие с консультантом было эффективным, нужно четко выделять те случаи, те проблемы, при реше нии которых необходим именно специалист по организационному развитию.

Консультанта же по организационному развитию имеет смысл приглашать только тогда, когда речь идет об изменении организации как системы в целом, направлении ее развития, когда требуется работа хотя бы по одной из сис темообразующих линий. Изменение целей лидеров или персонала, изменение требований среды или продукта организации требуют всегда целостного ви дения организации, системного решения. Для этого необходим взгляд со стороны.

Любой из менеджеров и реальных владельцев организации, хорошо знающих технологию ее работы, структуру, маркетинговую стратегию, людей и пробле мы, включен в систему, является носителем организационной культуры и по этому воспринимает организацию под определенным углом зрения, из некой позиции, некой проекции.

В обычной ситуации этого не только достаточно, но и необходимо для приня тия управленческих решений. В хорошо функционирующей организации каж дый менеджер работает со своим “черным ящиком”, знает нормативные требо вания и свои действия в тех случаях, когда выходные параметры им не соот ветствуют, понимает, какое воздействие необходимо для того, чтобы все вновь заработало. А вот когда нормативные требования меняются и привычные спо собы воздействия перестают приносить привычный результат, именно в этих случаях необходим взгляд со стороны.

Это — оборотная сторона опыта. Наличие опыта у менеджеров в организации приводит к тому, что многие решения принимаются автоматически — они зна Организационное развитие ют по опыту, как организация будет реагировать на это решение, его реализо вывать. Это позволяет принимать решения быстро, что необходимо во многих, особенно экстремальных, ситуациях. Но меняются условия, меняется установ ка, меняются правила взаимодействия внутри организации или в ее социаль ном атоме, и старый опыт уже не срабатывает. Знакомость, изученность, отла женность каждой части механизма уже не помогают, а наоборот, не позволяют найти нечто новое, против чего восстает весь прошлый опыт. Такое положение не сразу и не всегда осознается. Крайне сложно признать, что иногда много летний опыт, который всегда выручал руководителя и организацию, начинает работать против них. Но хороший менеджер, как опытный руководитель, спо собен не только знать и понимать свою организацию, но и чувствовать ее.

Если такая способность у менеджеров есть, то они раньше других сотрудников начинают если еще не понимать необходимость изменений, то хотя бы испы тывать тревогу, осознавать, что что то не так.

Появление чувства тревоги, опасности в организации есть первый и очень важный индикатор необходимости перемен. Приглашение консультанта по организационному развитию в этот момент позволяет с его помощью быстрее перевести это иррациональное чувство в осознанную программу изменений, в разработку и реализацию первых шагов этой программы.

Существенен не только момент и повод обращения к консультанту по органи зационному развитию, но и то, кто к нему обращается.

В отличие от консультантов специалистов, консультант по организационному развитию может работать эффективно и реально принести пользу только тому клиенту, в компетенцию которого входит изменение системы в целом.

Серьезные изменения в подсистемах, предполагающие коррекцию их входных и выходных параметров без изменения других подсистем, скорее будут приво дить к технологическим сбоям, чем к повышению эффективности работы орга низации в целом.

Поэтому для консультанта по организационному развитию организация персо нифицируется в клиенте, человеке или группе людей, которые отвечают, име ют права и реальные возможности принимать и воплощать решения об изме нениях системного уровня.

Таким образом, главное отличие консультанта по организационному развитию от других консультантов аналогично различению между программистами и системными программистами. Если требуется создание частной программы или пакета, нужен программист, а системщик может быть полезен и необхо дим либо на начальном этапе проектирования, создания системы, либо когда есть ощущение, что проблема не в отсутствии некоего программного средства, а в том, что система не срабатывает в целом.

48 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы В реальных организациях людьми, которые отвечают за работу всей организа ции, управляют ею, как “черным ящиком”, оказываются либо хозяева (владе лец), либо первый менеджер (менеджеры), либо те и другие вместе. Именно эти люди или один человек, если в организации единоначалие, и могут пред ставлять организацию во взаимодействии с консультантом по организацион ному развитию, приглашать его, формулировать запрос, заключать контракт, оценивать эффективность работы.

Организационное развитие 2. ТЕХНОЛОГИИ ПОДБОРА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА М.Ю. Богданов ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ Успешность деятельности любой организации зависит от многочисленных факторов, в том числе от работающих в ней людей. От того, насколько пра вильно они расставлены, организованы в команду, обучены и мотивированы.

Но еще до того, как организовывать и обучать сотрудников, их надо подобрать.

Или найти, если речь идет о ключевых фигурах и редких специалистах.

Как это сделать? Первый путь — это опора на внутренние резервы, которые, вполне вероятно, могут существовать в самой организации. Второй путь — са мостоятельные действия по поиску или подбору. Можно попытаться найти персонал через родственников и знакомых. Можно оттолкнуться от предложе ния рабочей силы на рынке, то есть проанализировать объявления желающих найти или сменить работу, которыми изобилуют многочисленные специализи рованные издания и Интернет. Наконец, можно опубликовать собственное объявление и затем заняться отбором лучших кандидатов из числа тех, кто на него откликнулся.

Третий путь — организация работы по комплектованию штата сотрудников с помощью профессионалов — консультантов по подбору или поиску персона ла. Поскольку речь в данной статье идет об использовании внешних консал тинговых услуг, рассмотрим подробно именно этот путь.

Спектр консалтинговых услуг, непосредственно и опосредованно связанных с деятельностью по поиску и подбору персонала, предлагаемых на современном рынке, весьма широк и разнообразен. В него, в частности, входят:

Executive Search* Подбор персонала (Recruitment) Временное замещение сотрудника (Temporary placement) *Единого, общепринятого перевода на русский язык словосочетания Executive Search пока не выработалось. Наиболее часто встречающиеся варианты перевода — “целенаправленный поиск”, “целевой поиск” или “исполнительный поиск”.

52 Технологии подбора и стимулирования персонала Консультационный и организационный сервис, предлагающий по мощь в трудоустройстве сокращенного персонала (Outplacement) Психологическое тестирование и оценка персонала (Psychometric testing and evaluation) Консультирование по вопросам карьеры (Career Consulting) Консультации по вопросам стимулирования и материального кон сультирования (Compensation Consulting) Обзора рынка зарплат (Salary Surveys) Помощь клиентам в ведении зарплат и других выплат сотрудникам, исчисление налогов и так далее (Payroll) Консультации по вопросам корпоративной культуры, философии и этики (Corporate Culture) Аудит стратегии и перспектив развития компании (Strategic Audit) Аудит организационной структуры компании и системы управления (Structural and Organizational Audit) Аудит высшего и среднего управленческого персонала (Management Audit) Консультации по трудовому законодательству (Labor Regulation Consulting) Выносная кадровая служба Платные рекомендации людям, ищущим работу Поскольку подробное рассмотрение всех этих видов деятельности заняло бы слишком много места, условимся под консалтинговыми услугами по поиску и подбору персонала, рассматриваемыми в данной статье, понимать две базовые услуги, родственные по характеру, но различающиеся по технологии — Executive Search, то есть поиск управленцев высшего звена и редких специали стов, и рекрутмент, то есть подбор управленцев низшего и среднего звеньев, а также квалифицированных исполнителей и специалистов.

Консалтинговые услуги по поиску и подбору персонала зародились в США и Западной Европе и окончательно сформировались как самостоятельная от расль кадрового консалтинга после Второй мировой войны. Их становлению и бурному развитию способствовали три основных фактора.

Во первых, повышение роли человеческих ресурсов в развитии экономики в целом и в обеспечении конкурентоспособности каждого отдельного предприя тия в частности. Действительно, в связи с развитием техники и технологиза цией производства для выполнения работы, требовавшей ранее многочислен ной неквалифицированной рабочей силы, понадобилось ограниченное число высококвалифицированных специалистов. Во вторых, значительно возросла роль ключевых сотрудников, способных генерировать идеи, грамотно органи зовывать производство и управлять им. По сути, образовалась прямая зависи мость: предприятие, отрасль или даже целая страна развиваются тем успеш Подбор персонала с помощью внешних консультантов нее, чем выше там степень концентрации “светлых умов”. Наконец, в третьих, возымел свой эффект элементарный экономический подсчет, который явно свидетельствовал о том, что обращаться за периодически требующимися услу гами рекрутеров дешевле, нежели постоянно содержать большой штат кадро виков.

В настоящее время объем мирового рынка услуг в области рекрутмента исчис ляется сотнями миллиардов долларов, в области Executive Search — десятками миллиардов. Целый ряд ведущих компаний имеют обороты свыше 1 миллиарда долларов и некоторые из них (например, Manpower и Kelly) входят в число крупнейших компаний мира (500 Fortune).

В России консалтинговые услуги по поиску и подбору персонала появились в начале 90 х годов, что связано в первую очередь с первыми шагами активного освоения иностранным капиталом российского рынка и развитием в нашей стране частного предпринимательства. Вполне естественно, что на первых по рах потребителями, как, собственно, и провайдерами, этих услуг были пред ставительства инофирм, но очень скоро их примеру последовали совместные предприятия, затем российские юридические лица со 100% ным иностранным капиталом и российские дистрибьютеры по оптовым продажам товаров народ ного потребления и, наконец, частные предприятия сугубо отечественного происхождения, включая производственные.

Кардинально изменились и провайдеры консалтинговых услуг по поиску и подбору персонала. К 1999 году количество российских рекрутинговых агентств значительно, на порядок превзошло западных представителей этого бизнеса, хотя в области Executive Search “иностранцы” по прежнему численно превосходили своих коллег. По данным всероссийской Ассоциации консуль тантов по подбору персонала (АКПП) на 2000 год, в России действует около 500 рекрутинговых агентств, из которых свыше половины — в Москве. Ино странного происхождения из них — не более 30.

Получив общее представление о месте и роли консалтинговых услуг по поис ку и подбору персонала в мире и в России, перейдем теперь к содержательной стороне дела. Что же представляют собой эти услуги? Из каких компонентов складываются?

Как ни странно это звучит, наиболее близким эквивалентом профессии рекру тера является сваха. Ведь если вдуматься, ее работа заключается в том, чтобы:

а) досконально выяснить у клиента (заказчика или заказчицы) пожелания от носительно идеальной невесты (жениха);

б) найти таковую особу методом от бора из энного количества кандидатур, а в случае отсутствия “идеала” угово рить заказчика изменить свои требования;

в) убедить потенциальную невесту (жениха) в преимуществах альянса со своим клиентом;

г) взять на себя роль посредника конфидента в чрезвычайно деликатном деле знакомства и даль 54 Технологии подбора и стимулирования персонала нейшего развития отношений;

д) способствовать тому, чтобы после свадьбы новобрачные успешно преодолели наиболее сложный период притирки друг к другу. Именно за весь этот объем работы и ответственности сваха получает свой гонорар. В случае неудачи ее заставляют либо заново (и бесплатно) про делать весь цикл, либо вернуть деньги, после чего неудовлетворенный заказ чик скорее всего обратится к услугам другой свахи.

Работа рекрутера действительно очень напоминает работу такой свахи. Если суммировать качества, которыми должен обладать консультант по поиску и подбору персонала, этот специалист должен выглядеть следующим образом (в идеале, конечно):

Глубокий исследователь рынка труда, досконально знающий его структуру, конъюнктуру, динамику развития, имеющий обширные личные связи и разбирающийся в специфике профессий, по которым он ведет подбор.

Превосходный психолог, способный к экспресс анализу обеих сто рон — работодателя и кандидата — с точки зрения их совместимос ти и вероятности “продажи” друг другу. (Следует особо подчерк нуть, что чрезмерное увлечение фундаментальной психологией, ко торое иногда проявляют рекрутеры психологи по образованию, за частую приводит к негативному результату: пытаясь разобраться в глубинных мотивах одной или другой стороны, рекрутер поневоле утрачивает способность к адекватности оценок и упускает из виду цель своей работы — решение кадровых проблем клиента. В резуль тате вместо компетентной оценки профессиональных качеств кан дидата получается нечто вроде: “Он недостаточно хорошо владеет английским, потому что у него было тяжелое детство”. (Разумеется, речь идет о фундаментальном психологическом образовании, а не о специальной психологической подготовке, которая безусловно важ на для консультанта.) Отличный продавец и переговорщик, способный эффективно подвес ти работодателя и кандидата к тому, чтобы они выработали взаимо приемлемые требования, а если требуется, то и компромиссы для своих будущих отношений. Одновременно рекрутер должен уметь убедительно “продавать” заказчику и свои услуги в целом, и ото бранных им кандидатов.

Внимательный слушатель, который внушает доверие обеим сторо нам, а также хранитель конфиденциальности информации. Работо датель доверяет рекрутеру многие секреты своего бизнеса, канди дат — деликатные подробности своей биографии. Последнее, кста ти, уподобляет рекрутера священнику исповеднику, и поэтому он должен уметь сбрасывать с себя груз негативных эмоций и личной информации других людей.

Подбор персонала с помощью внешних консультантов Великий коммуникатор, легко располагающий к себе людей и уста навливающий с ними доверительные отношения.

Всесторонне образованная, зрелая личность. Чем выше уровень об разования, тем выше уровень позиций, которые рекрутер способен закрыть, тем шире диапазон его деятельности и профессиональных возможностей. В идеале рекрутеру неплохо иметь за плечами опыт работы в какой либо организации кроме рекрутерской — это дает более глубокое понимание элементов развития организации и ее корпоративной культуры. Так же как возрастная зрелость позволяет более адекватно оценивать личностные особенности, мотивы, инте ресы и поведение людей, так и любому консультанту, рекрутеру, особенно в области Executive Search, “не мешает пара седых волос”.

Азартный и расчетливый игрок, обладающий “инстинктом охотни ка”. Подобно труду охотника, терпеливо выслеживающего свою до бычу и затем поражающего ее, труд рекрутера оценивается по ко нечному конкретному результату. Более того, профессиональная по говорка гласит, что с точки зрения клиента рекрутер настолько хо рош, насколько успешно сработал в последний раз (то есть былые заслуги не в счет). Это заставляет постоянно находиться в тонусе, в состоянии охоты...

Можно было бы продолжить перечень качеств, необходимых хорошему рекру теру. Но, подытоживая сказанное, отметим, на наш взгляд, самое главное каче ство, без которого лучше не идти в эту профессию: рекрутер должен быть при рожденным человеколюбом, получать удовольствие от общения с различны ми людьми, зачастую в невероятно интенсивном режиме, переключаясь с од ного проекта на другой, решая несколько задач одновременно. Иначе может наступить быстрое истощение и в конечном итоге он будет вынужден отка заться от этой интересной профессии.

Обрисовав таким образом идеального рекрутера (на практике, конечно же, все бывает одновременно и проще, и разнообразнее), перейдем к описанию содер жания его работы. Начнем с рекрутмента как наиболее широко распростра ненного, а следовательно, и более известного вида деятельности.

РЕКРУТМЕНТ Рекрутмент можно определить как профессиональные услуги по подбору ква лифицированных специалистов исполнителей и управленцев низшего и сред него звеньев. За примерами далеко ходить не надо. Это секретарь, офис ме неджер, рабочий механик, программист, юрист, бухгалтер, главный бухгалтер, менеджер по продажам, начальник отдела/подразделения — словом, такие 56 Технологии подбора и стимулирования персонала профессионалы, которые выполняют работу, требующую специальной подго товки, предыдущего аналогичного опыта (желательно) и/или навыков управ ления небольшим коллективом сотрудников или самостоятельным участком.

В небольших компаниях подбором персонала может заниматься сам директор, но в более крупных структурах это трудоемкая и профессиональная деятель ность в подавляющем большинстве случаев делегируется первым лицом ответ ственным сотрудникам компании — директору (менеджеру) по персоналу, на чальнику отдела кадров, администратору или руководителям подразделений.

Чаще всего в роли основного координатора процесса рекрутмента и делового партнера рекрутингового агентства выступает менеджер по персоналу или на чальник отдела кадров, который выполняет распоряжения первого лица и дей ствует в интересах различных подразделений компании.

Со стороны рекрутингового агентства ключевым действующим лицом является консультант рекрутер, выполняющий заказ для данной компании клиента либо в одиночку, либо с помощью своих коллег ассистентов, исследователей (ресечеров), операторов базы данных и т.д.

Если говорить о наборе средств, которыми пользуется в своей работе консуль тант рекрутер, то принципиальным является его опора в первую очередь на базу данных, где в упорядоченном виде расположены резюме — анкеты сотен (тысяч, десятков тысяч) соответствующих кандидатов. База данных — это ос новное достояние, святая святых агентства по подбору персонала, и от того, в каком состоянии она поддерживается, зависит половина успеха процесса под бора. Вторая половина зависит от самого рекрутера, от опытности его глаза, то есть от умения выбрать из множества резюме именно тех людей, которые скорее всего подойдут заказчику.

Важными дополнительными средствами в работе консультанта рекрутера мо гут быть публикация объявлений в СМИ и поиск в Интернете (по сути, разно видность работы с базой данных). Кроме того, нередко процесс подбора, осо бенно на сложные позиции, плавно перетекает в поиск и даже в переманива ние (headhunting), однако принципиально важно то, что изначальные “зацеп ки” для такого поиска были получены именно из базы данных. Например, вы позвонили подходящему специалисту, который в настоящий момент вполне удовлетворен своей нынешней работой и категорически отказывается рас сматривать какие либо новые предложения. В то же время он подсказывает вам имена своих бывших коллег, которые, по его мнению, подходят под описа ние вашей вакансии и могут быть заинтересованы в смене работы.

Определив цели, действующих лиц и средства рекрутмента, остановимся более подробно на том, как работает консультант рекрутер, то есть на процессе его труда и используемых методах.

Узнав о существовании у клиента кадровой потребности, консультант рекру тер должен прежде всего тщательнейшим образом “снять заказ”. Телефонные Подбор персонала с помощью внешних консультантов переговоры, даже самые длительные, тут вряд ли помогут. Для выяснения мельчайших нюансов предстоящей работы, от которых может зависеть успех подбора, необходима личная встреча с людьми, принимающими решение о найме. Для того чтобы выступать в роли полномочного представителя заказ чика перед кандидатами, консультант рекрутер должен знать не только общие сведения о вакантной позиции, профиле идеального кандидата и предполагае мой зарплате;

ему нужна информация о компании, ее месте на рынке, орг структуре, коллективе и рабочем месте кандидата, о причинах, заставивших работодателя обратиться в рекрутинговое агентство и многое другое. Все это необходимо, чтобы быть уверенным в том, что заказчик и рекрутер ищут одно го и того же человека. Час или даже два, потраченные на личное общение в целях подробного снятия заказа, с лихвой окупаются значительной экономией времени в процессе подбора.

Этап согласования задачи сопровождается достаточно подробным консульти рованием со стороны консультанта рекрутера, для чего как раз и требуется превосходное знание конъюнктуры рынка. К примеру, если заказчик пытается нанять опытного главного бухгалтера или юриста на зарплату секретаря в приемной, консультант рекрутер должен быть в состоянии аргументированно доказать ему невозможность такого поиска и сориентировать относительно уровня зарплат по той или иной позиции. Совет консультанта рекрутера рабо тодателю может заключаться и в том, что, по его профессиональному мнению, для выполнения заявленной работы требуется специалист другого уровня (бо лее низкого или высокого).

После согласования условий и подписания контракта консультант рекрутер приступает к поиску по базе данных, стараясь найти кандидатов, которые по профессиональным признакам максимально подходят к вакантной позиции.

Чем выше квалификация консультанта рекрутера, тем лучше он читает “между строк” и понимает, что стоит за той или иной фразой в резюме. Он, к примеру, уже по резюме знает, что окончание юрфака МГУ означает солидное базовое образование, а опыт работы в Coca Cola или другой известной корпорации с мировым именем подразумевает обязательное наличие многочисленных про фессиональных тренингов, хорошее знание английского языка и так далее. Он внимательно анализирует, как кандидат подает себя в резюме и даже стиль и грамотность его письменной речи.

Отобрав таким образом наиболее подходящих кандидатов, консультант рекру тер приглашает на собеседование тех из них, кто проявил интерес к существу ющей вакансии. Как правило, собеседование в агентстве состоит из двух час тей, очередность которых определяется самим консультантом рекрутером в за висимости от обстоятельств или собственных предпочтений. Цель одной части собеседования — как можно глубже изучить кандидата с точки зрения соот ветствия вакансии его профессиональным и личностным качествам, а также 58 Технологии подбора и стимулирования персонала личным предпочтениям, интересам и мотивации. Другая часть посвящена оз накомлению кандидата с предлагаемой работой и ответам на его вопросы.

В процессе собеседования консультант рекрутер постоянно сопоставляет и анализирует два потока информации: требования клиента и рассказ и само оценку кандидата. Именно в результате такого сопоставления рекрутер смо жет аргументированно и подробно пояснить клиенту свою оценку и выбор.

Проанализировав результаты всех собеседований, консультант рекрутер на правляет заказчику резюме лучших, на его взгляд, кандидатов, сопровождая их своими комментариями. Заказчик по разным причинам может не согласиться с мнением рекрутера и на основе собственного анализа резюме отказаться от встречи с кандидатом. Это означает, как правило, повторение трудоемкого процесса первичного отбора до тех пор, пока заказчику не будет представлено оговоренное в контракте число устраивающих его кандидатур — обычно от трех до пяти.

Далее консультант рекрутер выступает в роли посредника в общении работо дателя и соискателей. Следует отметить, что посредничество это имеет не только организационный (координация графика встреч и т.д.), но и консульта тивный характер. Консультант рекрутер обязан грамотно подготовить обе сто роны к тому, что может их ожидать на встрече друг с другом, создать благо приятный психологический фон для их общения. В особенности это касается кандидатов, которые, если они недостаточно подготовлены, могут на первой же встрече допустить оплошности, перечеркивающие их шансы на трудо устройство. Автору этих строк пришлось быть свидетелем и, в сущности, ви новником целого ряда таких казусов. В одном случае соискатель, претендую щий на должность программиста во всемирно известной компании по произ водству жевательной резинки, в ответ на вопрос о предпочитаемой им жвачке назвал продукт основных конкурентов компании, в которую пришел устраи ваться. В другом случае непроинструктированный кандидат в торговые пред ставители пришел небритым на собеседование в компанию, производящую бритвы... Нет нужды объяснять, что в обоих случаях кандидаты были сразу же отвергнуты. И вина в этом в первую очередь лежит на рекрутерах. Всего, ко нечно, не предусмотришь, но чем опытнее рекрутер, тем лучше он предугады вает возможные “узкие места” и помогает соискателю преодолеть их.

После того, как заказчик остановился на одном двух финальных кандидатах, понравившихся ему больше всего, он, естественно, хотел бы сравнить их друг с другом, углубленно проверить и попытаться выяснить минимальные пределы компенсационного пакета, на которые каждый из них готов согласиться. Наи более удобным посредником и консультантом в этих деликатных вопросах опять же является рекрутер.

Качественно работающие рекрутинговые агентства предлагают клиенту на стадии принятия решения такие услуги, как проверка рекомендаций одного Подбор персонала с помощью внешних консультантов двух финальных кандидатов, психологическое тестирование и проверка по учетам в МВД (они могут быть либо включены в стоимость контракта, либо осуществляются за дополнительную плату). Проверка рекомендаций является весьма действенным инструментом, позволяющим получить достаточно опре деленный ответ относительно деловых и личностных качеств кандидата, про явленных им на предыдущих местах работы. Психологическое тестирование дает представление о том, что можно ожидать от кандидата в плане его пове дения, отношения к работе, каков его потенциал и, соответственно, как лучше его использовать. Проверка по учетам МВД (или более углубленные проверки с подключением служб безопасности и даже “детективных” методов) также иногда бывают не лишними. К примеру, если вы узнаете из проверки, что рас сматриваемый вами кандидат на позицию, требующую интенсивного самостоя тельного использования офисного автомобиля, неоднократно попадал в ДТП, причем по своей вине, вы, вероятно, дважды подумаете перед тем, как предла гать ему работу.

Наконец, финальному кандидату сделано предложение, он вышел на работу, а рекрутинговое агентство получило причитающийся гонорар. Но обязанности рекрутера на этом не заканчиваются. Он, естественно, заинтересован в том, чтобы процесс вхождения, адаптации вновь нанятого работника в новый кол лектив проходил как можно более эффективно — иначе ему придется делать бесплатную замену по гарантии. Рекрутер обеспечивает обратную связь меж ду работодателем и новым сотрудником, то есть собирает их впечатления друг о друге, в деликатной форме доводит их до противоположной стороны и, кор ректируя таким образом их отношения, способствует взаимной адаптации.

Так или приблизительно так выглядит процесс рекрутмента. Что касается сро ков, то непосредственно процесс подбора — от начала работы до момента представления отобранных кандидатов заказчику — может занимать от не скольких дней до шести недель при среднем показателе в 2—4 недели. Исклю чения, конечно же, бывают, но в целом следует иметь ввиду, что если агент ство уверенно обещает осуществить подбор за 1—2 дня, это скорее всего озна чает, что вы столкнулись с шарлатанами или дилетантами: проделать за такой срок весь описанный выше объем работы без “срезания углов” практически невозможно. С другой стороны, если подбор по базе данных затягивается свы ше полутора месяцев (естественно, при условии добросовестного отношения рекрутера), это означает, что методами рекрутмента проблему не решить и тогда остается прибегнуть к технологии прямого поиска.

В практике автора этих строк был целый ряд таких случаев. Например, одним из наиболее ярких и сложных в исполнении оказался поиск, казалось бы, обычного менеджера по бронированию авиабилетов, но “обремененного” зна нием специфической компьютерной программы, которая, как выяснилось в процессе поиска, чрезвычайно редко используется в России. Оглядываясь на 60 Технологии подбора и стимулирования персонала зад, следует признать, что в этом случае изначально была допущена ошибка, когда перед заказчиком декларировалась готовность подбора такого специали ста методами рекрутмента. Работа “от базы данных” скоро переросла в изну рительный прямой поиск и была закончена с великим трудом. Именно поэтому в мировой практике поиск редких специалистов, как правило, относят к сфере Executive Search, о которой речь пойдет ниже.

EXECUTIVE SEARCH Этот раздел хотелось бы начать с одного чрезвычайно важного, по мнению ав тора, наблюдения (постулата) общего порядка.

Нередко бытует мнение, что Executive Search — это работа более высокого профессионального уровня, нежели рекрутмент. В качестве основного аргу мента приводится то, что, выполняя штучные заказы по заполнению “топовых” вакансий, консультант Executive Search должен быть “комильфо” во всех отно шениях — начиная с безукоризненного внешнего вида и умения держаться в высшем свете до щепетильной отточенности своего профессионального “про дукта”. Эдакий полубог, белая кость, которому подвластно все и который не имеет права на ошибку, в отличие от консультанта рекрутера, выполняющего работу более низкого пошиба.

Возьму на себя смелость подвергнуть сомнению это расхожее мнение, во мно гом навеянное внешней атрибутикой. Подобно тому, как дирижер появляется на публике в черном фраке и белой манишке, а офицера мы ожидаем увидеть подтянутым, четким и одетым в ладно скроенный мундир, консультант Executive Search всегда должен выглядеть “с иголочки”, вести себя по светски, обладать недюжинными познаниями в бизнесе и отличными коммуникативны ми способностями. Но он не более “сверхчеловек” по сравнению с консультан том в рекрутменте, чем дирижер или офицер по сравнению, например, со взъе рошенным ученым. Просто выполняемая этими людьми работа требует разных талантов, способностей, навыков и манеры самопрезентации. Труд консультан та в рекрутменте более динамичен, рискован и оперативен, ему должны быть присущи такие качества, как мобильность мысли, быстрота реакции и стрессо устойчивость. Консультант Executive Search работает более неторопливо и размеренно, имеет возможность более тщательно взвешивать свои действия перед решающим броском. В общем, он больше похож на льва, сидящего в за саде, в то время как рекрутер — на волка, которого, как известно, ноги кормят.

Executive Search отличается от рекрутмента по всем основным параметрам — по целям, участникам процесса, срокам исполнения, форме оплаты и, главное, по технологии, то есть средствам и методам выполнения работы.

Подбор персонала с помощью внешних консультантов Цель Executive Search заключается в обеспечении компании/организации руко водителями высшего звена, а также редкими специалистами (о них упомина лось выше). Речь, как правило, идет о ключевой фигуре главного “наемного” сотрудника (генеральный директор/менеджер, председатель правления, глава представительства) и его ближайшем, так сказать “интимном”, окружении — директорах по продажам, маркетингу, логистике, PR, персоналу, финдиректоре, начальниках департаментов и других ответственных лицах, входящих в выс шее руководство компании. Примерами редких специалистов могут быть глав ный технолог мясного (рыбного) производства, или горный инженер с отлич ным знанием иностранного языка, или шеф повар японского ресторана. То есть профессионалы, количество которых исчисляется десятком другим, если вообще не единицами.

Естественно, что заказчиками таких высоких позиций выступают, как правило, либо сами владельцы компаний, либо первое лицо (генеральный директор), у которого для решения принципиально важных кадровых вопросов имеется от дельный бюджет.

Со стороны исполнителей участником процесса Executive Search является группа сотрудников агентства, которую условно можно обозначить как группа “консультант ресечер” и которая, следовательно, состоит, как минимум, из двух человек. “Консультант” — это “продавец” продукта, то есть сотрудника, в котором нуждается клиент. “Ресечер” — это тот, кто добывает кандидатов “из под земли” и обеспечивает процесс работы и взаимодействия с ними. “Кон сультант” в этой связке главный, ибо на него ложится вся ответственность за результат. При этом клиента, разумеется, не волнует, делает ли он закулисную работу в одиночку или использует огромный штат помощников.

Итак, в обязанности консультанта Executive Search входит:

Найти клиента, нуждающегося в услугах Executive Search.

Убедить клиента довериться именно ему, поскольку именно он смо жет решить его кадровую проблему — это раз, и что за это надо заплатить немалые деньги, включая предоплату — это два.

Грамотно “снять заказ”, не упустив ни единой детали, имеющией от ношение к успеху поиска.

Определить стратегию поиска и организовать работу ресечера (ре сечеров).

Определить наилучших кандидатов и представить их клиенту.

Поддерживать процесс переговоров с кандидатом финалистом и не сти ответственность за прохождение им испытательного срока.

Как видим, работа эта требует разносторонних способностей и недюжинного опыта. Поэтому нередко в роли консультанта, особенно в первой части, касаю щейся поиска и убеждения клиента, выступает руководитель фирмы Executive 62 Технологии подбора и стимулирования персонала Search — человек, как правило, более зрелый, обладающий достаточно высо ким социальным статусом, обширным кругом связей и способный внушать к себе доверие. По сути, консультант доводит до потенциального клиента мысль:

“Ты видишь меня, ты слышал от своих знакомых и друзей о моем безупречном реноме. Доверься мне под мою личную гарантию, и я тебя не подведу”.

В отличие от консультанта, ресечер как бы держится в тени, ему в большей степени требуются аналитические навыки и доскональное знание рынка. Од нако, несмотря на кажущуюся неприметность и “второстепенность” своего по ложения, этот сотрудник должен обладать отменной реакцией и блестящими коммуникативными способностями, направленными на кандидатов. Терпеливо выискав, а затем изучив свою “добычу”, ресечер должен сделать молниенос ный выпад: произнести одну единственную фразу, способную заинтересовать потенциального кандидата. Порой в его распоряжении не более 15 секунд, от которых зависит, повесит ли кандидат трубку или же согласится на личную встречу, чтобы обсудить детали поступившего предложения.

Нет нужды говорить, что любой, даже самый лучший консультант, может легко “провиснуть”, если его красноречие перед клиентом не будет подкреплено вы сокой квалификацией ресечера, его способностью обеспечить достижение же лаемого результата путем выхода на нужных кандидатов.

В отличие от рекрутмента, где основным средством выхода на кандидатов яв ляется поиск по базе данных, в Executive Search используются принципиально другие технологии — “вычесывание рынка”, “переманивание” (head hunting) или их сочетание.

В этой связи необходимо развеять миф о том, что для успешного осуществле ния проектов в области Executive Search якобы достаточно обладать обширным кругом связей и контактов. Сколько бы специалистов в той или иной сфере вы ни знали (имели на заметке), вовсе не факт, что вашему клиенту понадобится один из них. Каждый заказ Executive Search сугубо индивидуален, и поэтому на успех с помощью “домашних заготовок” можно рассчитывать только в слу чае исключительного везения. Исходя из этого, каждый профессионал в облас ти Executive Search должен в совершенстве владеть классической технологией “вычесывания рынка”. Например, он должен знать и уметь использовать “свои” мифы и легенды, просто необходимые на первых этапах (телефонных или личных) вхождения в организацию интересующего его кандидата.

Но прежде чем говорить о технологии поиска, остановимся все же на чрезвы чайно важном моменте приема (“снятия”) заказа. Здесь присутствуют все те же элементы, что и в “снятии заказа” на рекрутмент (см. стр. 55), но только в еще более подробном виде. Для полного погружения консультанта Executive Search в кадровую проблему заказчика порой требуется не одна, а несколько обстоятельных встреч, причем не только с руководителем организации, но и с Подбор персонала с помощью внешних консультантов рядом наиболее значимых членов команды. Важную роль играет правильное понимание консультантом личностных характеристик идеального кандидата, и это вполне объяснимо: ведь кандидату придется работать в непосредственном контакте с заказчиком и, следовательно, их рабочее взаимодействие будет во многом зависеть от личностной совместимости.

После того как консультант выяснил все детали, необходимые ему для начала поиска, он, выражаясь военным языком, должен прежде всего провести “реког носцировку местности”, то есть составить для себя и своей поисковой группы общее представление о состоянии сектора рынка, который в дальнейшем при дется исследовать. Самый лучший способ — контакты с ключевыми людьми, то есть людьми, обладающими достаточным опытом работы в данном секторе, ав торитетом и широким кругом связей с основными “игроками”. Таким человеком может быть, к примеру, президент отраслевой ассоциации, или преподаватель, через учебный класс которого прошло несколько выпусков специалистов, или журналист, регулярно освещающий проблемы интересующего вас сектора рын ка. Как правило, консультант получает от “ключевых людей” чрезвычайно по лезную информацию, которая впоследствии ложится в основу “карты поиска”.

Осуществив таким образом первичную оценку сложности предстоящего поис ка, консультант излагает для клиента свое видение стоящей перед ним задачи в виде “Предложения”. Цель этого довольно объемного документа — с макси мальной точностью согласовать позиции сторон и проинформировать клиента о том, как и на каких условиях будет вестись поиск. “Предложения” составля ются в произвольной форме, но в них обязательно находят отражение следую щие элементы:

Понимание задачи Описание должностных обязанностей Профиль идеального кандидата “Карта поиска”, его сроки и график Гонорар и расходы. Порядок оплаты Гарантии Когда “Предложение” согласовано с заказчиком и контракт подписан, начина ется активный период работы ресечеров по исследованию рынка, которое в профессиональных кругах метко назвали “вычесыванием”. Консультант опре деляет стратегию поиска и четко распределяет обязанности в рабочей группе, как правило, оставляя за собой роли связующего звена с клиентом, руководи теля проекта, но в то же время и активного участника процесса отсмотра луч ших кандидатов.

Первая и наиболее трудоемкая задача ресечера заключается в том, чтобы со ставить “Длинный список” (Long List) — то есть определить и найти выходы на всех потенциальных кандидатов, которые мало мальски могли бы претендо 64 Технологии подбора и стимулирования персонала вать на искомую позицию. Обычно “Длинный список” состоит из нескольких десятков имен с координатами и краткими характеризующими данными.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.