WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 |

«И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ 2-е издание Под общей редакцией профессора И.И. Мазура Допущено Министерством образования Российской Федерации в ...»

-- [ Страница 9 ] --

Лидерство — это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы, на других. Лидера могут порождать не только личные качества, но и структура взаимоотношений в группе. Межличностные связи складываются и определяются в зависимости от целей группы, норм и ценностей, установленных в ней. На основе сложившихся норм и целей выдвигается лидер, олицетворяющий предпочитаемые группой нормы и ценности, неотделимый от них, сплачивающий вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев и своим личным примером придающий своеобразие данной группе. Установки лидера становятся эталоном для всех или большинства членов группы, за ним признается право вести за собой, мобилизовывать на решение соответствующих задач, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций. Лидер — это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.

Руководство представляет другую форму реализации социальной власти. Руководство — это процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа.

Таким образом, руководство представляет социальную характеристику процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов группы. Однако, руководитель и лидер решают близкие задачи: они стимулируют группу, стремятся сориентировать ее на выполнение определенных задач, изыскивают возможности и средства для их эффективного решения.

Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала (способности быть лидером-организатором и лидером — мотиватором), стиля руководства и т. п.

Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в зависимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудников.

Стиль руководства — это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства:

» авторитарный;

» демократический;

» либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руко- водителя, который указывает им на ближайшие цели деятельности, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Среди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающемся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью возникших конфликтов в связи с благоприятным психологическим климатом в группе.

Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе человека, осуществляющего фактическое руководство.

Рассмотренные стили руководства не всегда в практической деятельности присутствуют в чистом виде.

Необходимость оперативного принятия решения часто вынуждает руководителя к применению авторитарного стиля. Решение сложных проблем, нуждающихся в глубоком анализе, высокой компетентности и профессионализме заставляет использовать демократический стиль, который способствует сотрудничеству всех членов группы в достижении общей цели.

Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленческой деятельности он должен обладать способностями к решению проблем, быть ориентированным на эффективность и качество результатов, энергичным, инициативным, ответственным, независимым и самоуверенным, обладать стратегическим мышлением, способностью убеждать и устанавливать связи, уметь вести переговоры.

20.4.2. Мотивация и стимулирование персонала Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.

Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления.

Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

» установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

» положительный климат в команде;

» возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;

» ясное определение целей в работе;

» четкие критерии для определения успеха;

» вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

» одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;

» условия для удовлетворения потребностей в контактах.

20.4.3. Конфликты Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед.

Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

» внутриличностный;

» межличностный;

» между личностью и группой;

» между группами.

Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

» трудовым процессом;

» психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

» личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Структура конфликтной ситуации представлена на рис. 20.4.1.

Рис. 20.4.1. Структура конфликтной ситуации Из рисунка видно, что в конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция — это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не совпадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта.

Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:

» возникновение объективной конфликтной ситуации;

» осознание конфликта;

» конфликтные действия;

» снятие или разрешение конфликта.

Две промежуточные стадии могут быть исключены, если конфликт, объективно возникнув, так и остался неосознанным вплоть до исчезновения конфликтной ситуации, или конфликт может найти разрешение на стадии осознания, без перехода к действиям. Однако, большинство конфликтов проходят все стадии протекания.

В связи с этим следует выделить две функции конфликта (рис. 20.4.2):

» конструктивная;

» деструктивная.

Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Рис. 20.4.2. Двойственность конфликта Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

» конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

» участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

» создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы:

структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:

» разъяснение требований к работе;

» использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;

» установление общеорганизационных комплексных целей;

» применение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:

» сглаживание;

» компромисс;

» сотрудничество;

» игнорирование;

» противодействие.

Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не рсобенно важен для лица, использующего этот стиль.

Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

РЕЗЮМЕ Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом.

Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Назовите основные проблемы управления человеческими ресурсами проекта.

2. Назовите основные проблемы управления командой.

3. Дайте определение команды.

4. Назовите известные Вам типы команд. Приведите по одному примеру из окружающей жизни для каждого типа команды.

5. Назовите и опишите основные факторы формирования команды.

6. Перечислите этапы формирования команды.

7. Перечислите стадии развития команды.

8. Перечислите типы совместной деятельности.

9. В чем суть проблемы расформирования команды проекта?

10. Какие типы конфликтов Вы знаете?

11. Перечислите методы управления конфликтной ситуацией.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. В ОЖИДАНИИ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА Проект разработки программного продукта, предназначенного для управления персоналом, подходил к успешному завершению. В течение 1,5 лет старший программист работал в этом проекте и был весьма доволен этой работой. Он оказался среди людей, которые его понимали и которых понимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гармонично присутствовал дух неформального сотрудничества и четкого понимания своей ответственности за проект. Это послужило одной из причин успеха проекта — он завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс.

долл. Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов команды стало нарастать негативное отношение к работе по проекту. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопрос о своей судьбе после завершения проекта.

Старший менеджер: «Через недели завершается этап опытной эксплуатации нашей системы и проект завершится. Вместе с проектом исчезнет и его команда. Меня это очень сильно огорчает».

Руководитель проекта: «Действительно, в успехе есть некий горький осадок. Честно говоря, я не могу гарантировать тебе, что в следующем проекте мы будет работать вместе. Но даже если это и произойдет, то многие из команды все же попадут в другие проекты. Я думаю, что сильно огорчаться по этому поводу не стоит. Все будет нормально. В нашей компании сложилась хорошая система управления проектами, которая обеспечивает создание новых успешных команд проектов. Что касается тебя, то я готов буду взять тебя в свою новую команду или рекомендовать одному из моих коллег. Хотя, повторяю, никаких гарантий дать не могу».

Старший менеджер: «Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функционального работника. В ходе проекта я окончательно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта. По-другому я не мог поступить. Представляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий».

После совещания старшему программисту предстояло отладить отдельную часть программы, по которой были высказаны некоторые замечания. После трех дней работы он заявил руководителю проекта, что он обнаружил в программе более серьезные недостатки, нежели обнаруженные во время опытной эксплуатации. После обсуждения выявленных недостатков с остальными членами команды проекта было принято решение об остановке передачи программы в опытную эксплуатацию и возобновлении работ по программированию. Проект был завершен с опозданием на 8 месяцев и превышением бюджета в $75 тыс.

Вопросы для анализа:

1. В чем суть проблемы, описанной в приведенной выше ситуации?

2. Каким образом руководителю проекта можно было погасить негативные тенденции в развитии команды?

3. Каким образом сложившиеся негативные тенденции могли повлиять на судьбу проекта?

ЛИТЕРАТУРА 1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровневысших стандартов: теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 1997.

2. Воробьев Г. Служба кадров на пороге XXI века//Служба кадров. — 1998, № 3. — С. 2—4.

3. Гавриленко A.M. Отношения работника и организации: управленческий аспект/Автореф. дисс. на соиск. уч. степ. канд. экон. наук. — М.: МГУ, 1996. — С. 23.

4. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 5. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. — СПб.: СПбУ-ЭФ, 1994. — С. 160.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. — С. 304.

7. Козлов О. Маркетинг в кадровой службе//Служба кадров. — 1997, № 8. С. 15— 16.

8. Смолкин A.M. Менеджмент: Основы организации. — М.: ИНФРА-М, 1999.

9. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: Высшая школа, 1998.

10. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 1997. — С. 512.

11. Управление персоналом: Учебник/Под ред Т.Ю. Базаровой и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 1998.

12. Управление проектами. Зарубежный опыт/Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1993.

13. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. В.Д. Шапиро. — М.:

Высшая школа, 2000.

14. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. — СПб.: ДваТрИ, 1996.

15. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 1996. — С. 352.

16. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. — М.: 1996.

17. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмента. — М.: ЗЕРЦАЛО, 1999.

18. Маэур И.И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. — М.: Высшая школа, 2000.

19. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: Высшая школа, 2001.

Кто ищет одних лишь верных прибылей, навряд ли станет очень богат;

а кто вкладывает все имущество в рискованные предприятия, зачастую разоряется и впадает в нищету;

поэтому надлежит сочетать риск с известным обеспечением на случай убытков.

Ф. Бэкон Глава 21. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 21.1.Основные понятия.

21.1.1. Риск и неопределенность.

21.1.2. Управление рисками.

21.2.Анализ проектных рисков.

21.2.1. Сущность анализа рисков проекта.

21.2.2. Качественный анализ рисков.

21.2.3. Количественный анализ рисков.

21.3. Методы снижения рисков.

21.4. Организация работ по управлению рисками.

Резюме Контрольные вопросы и задания Литература 21.1. Основные понятия 21.1.1. Риск и неопределенность Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими факторами:

» неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды;

» наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;

» наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность в широком смысле это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке;

возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Остановимся подробнее на понятии вероятность рисков — вероятность того, что в результате принятия решения произойдут потери для предпринимательской фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте предпринимателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и интуицией предпринимателю необходимо сделать цифровое предположение о вероятности событий.

Измерение рисков — определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда проекта и инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возможностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, запланированного уровня рентабельности и др.

В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую, так и в большую сторону.

Соответственно, можно уточнить понятие риска — это вероятность потери части ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и(или) обратное — возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию инвестиционного проекта, должны анализироваться и оцениваться совместно.

Таким образом, риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможно три экономических результата (оцениваемых в экономических, чаще всего финансовых показателях):

» отрицательный, т. е. ущерб, убыток, проигрыш;

» положительный, т. е. выгода, прибыль, выигрыш;

» нулевой (ни ущерба, ни выгоды).

Природа неопределенности, рисков и потерь при реализации проектов связана в первую очередь с возможностью понесения финансовых потерь вследствие прогнозного, вероятностного характера будущих денежных потоков и реализации вероятностных аспектов проекта и его многочисленных участников, ресурсов, внешних и внутренних обстоятельств.

Таким образом, имеется четкая взаимосвязь основных категорий, представленная на рис.

21.1.1.

Рис. 21.1.1. Взаимосвязь категорий: неопределенность—риски—потери 21.1.2. Управление рисками Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий [3, 10—12]. Управление рис- ками является подсистемой управления проектом, структура подсистемы представлена на рис. 21.1.2, методы управления рисками на рис. 21.1.3.

Выявление и идентификация предполагаемых рисков Анализ и оценка рисков Выбор методов управления рисков Применение выбранных методов и принятие решений в условиях риска Реагирование на наступление рискового события Разработка и реализация мер снижения рисков Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений Рис. 21.1.2. Структура подсистемы «Управления рисками» Разработка и реализация стратегии управления рисками Методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проекта, мониторинг социально экономической и правовой среды и создание системы резервов проекта Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками и пр.

Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной системе, подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов Рис. 21.1.3. Методы управления рисками Методы управления рисками рассмотрены в п. 21.4.

Выявление и идентификация предполагаемых рисков — систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект, т. е. по сути, классификация рисков.

Классификация рисков — качественное описание рисков по различным признакам.

Вопросы классификации и идентификации рисков рассмотрены в п. 21.2.2.

Анализ рисков — процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости.

Оценка рисков — это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска.

Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача — определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.

Количественная оценка рисков определяется через:

а)вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого);

ПРОЕКТА УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ б)произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Методы оценки рисков (рис. 21.1.4 и 21.1.5) рассматриваются подробно в п. 21.2.3. и включают следующее:

1. Количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики.

2. Методы экспертной оценки рисков.

3. Методы имитационного моделирование рисков.

4. Комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов.

Анализ чувствительности Проверка устойчивости Определение точки безубыточности Корректировка параметров проекта Формализованное описание неопределенности Анализ сценария Метод Монте-Карло Метод построения дерева решений и прочие РИС. 21.1.4. Методы анализа и оценки рисков Подбор опытной команды экспертов Подготовка специального вопросника и встречи с экспертами Выбор техники анализа рисков Установление факторов рисков и их значимости Создание модели механизма действия рисков Установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия Распределение рисков между участниками проекта Рассмотрение результатов анализа рисков — обычно в форме специально подготавливаемого отчета (доклада) Рис. 21.1.5. Последовательность работ по анализу рисков Методы анализа и оценки рисков рассмотрены в п. 21.2.

Методы снижения рисков приведены на рис. 21.1.6 и подробно рассмотрены в п. 21.3.

Основные из них приведены ниже.

Распределение рисков между участниками проекта (передача, ривод, трансфер части рисков соисполнителям) Страхование рисков Резервирование РИС. 21.1.6. ВИДЫ снижения рисков Распределение (отвод, передача, трансфер) рисков — действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.

Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Резервирование — метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных ОЦЕНКИ РИСКОВ МЕТОДЫ АНАЛИЗА И АНАЛИЗУ РИСКОВ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО РИСКОВ СНИЖЕНИЕ расходов при наступлении рисковых событий.

21.2. Анализ проектных рисков 21.2.1. Сущность анализа рисков проекта Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их качественного описания и определения — какие виды рисков свойственны конкретному проекту в данном окружении при существующих экономических, политических, правовых условиях.

Анализ проектных рисков [2, 3] подразделяется на качественный (описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с рисками). Алгоритм анализа рисков приведен на рис. 21.2.1.

Анализ проектных рисков базируется на оценках рисков, которые заключаются в определении величины (степени) рисков. Методы определения критерия количественной оценки рисков включают:

» статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической статистики, т.

е. дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных данных, наблюдений;

» методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния качественных факторов;

» методы аналогий, основанные на анализе аналогичных проектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы применяются тогда, когда есть представительная база для анализа и другие методы неприемлемы или менее достоверны, данные методы широко практикуются на Западе, поскольку в практике управления проектами практикуются оценки проектов после их завершения и накапливается значительный материал для последующего применения;

» комбинированные методы включают в себя использование сразу нескольких методов.

Рис. 21.2.1. Алгоритм анализа рисков Используются также методы построения сложных распределений вероятностей (дерева решений), аналитические методы (анализ чувствительности, анализ точки безубыточности и пр.), анализ сценариев. Эти методы рассматриваются в разделе 21.2.3.

Анализ рисков — важнейший этап анализа инвестиционного проекта. В рамках анализа решается задача согласования двух практически противоположных стремлений — максимизации прибыли и минимизации рисков проекта.

Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел бизнес-плана проекта, включающий описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков;

оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков, а также использовавшихся ими исходных данных;

описание структуры распределения рисков между участниками проекта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки, профессиональных страховых выплат, долговых обязательств и т. п.;

рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

21.2.2. Качественный анализ рисков Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта является качественный анализ или идентификация рисков.

Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.

Первым шагом идентификации рисков является конкретизация классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту.

В теории рисков различают понятия фактора (причины), вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.

Под факторами (причинами) рисков понимают такие незапланированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта, или некоторые условия, вызывающее неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных событий можно было предвидеть, а другие не представлялось возможным предугадать.

Вид рисков — классификация рисковых событий по однотипным причинам их возникновения.

Вид потерь, ущерба — классификация результатов реализации рисковых событий.

Таким образом, можно уточнить (рис. 21.2.2) взаимосвязь основных характеристик рисков, приведенных в п. 21.1.1 и на рис. 21.1.1.

Рис. 21.2.2. Взаимосвязь основных характеристик рисков В табл. 21.2.1. приведена классификация основных факторов рисков.

В табл. 21.2.2 приведена классификация рисков по совокупности признаков.

В табл. 21.2.3. приведена классификация основных рисков и потерь.

Таблица 21.2.1 Основные типы факторов рисков Наименование Тип фактора Содержание группы По возможности Априорные Определяются до начала анализа рисков предвидения Прочие Определяются в процессе анализа рисков Факторы внешней среды, не зависящие непосредственно от самого участника проекта:

политические и экономические кризисы, конкуренция, Объективные инфляция, По степени или внешние экономическая обстановка, таможенные пошлины, влияния системы наличие или отсутствие режима наибольшего управления благоприятствования и т. д.

проектом на Субъективные факторы характеризуют внутреннюю среду факторы рисков организации — это производственный потенциал (уровень Субъективные технического оснащения, предметной и технологической или внутренние специализации, организации труда);

кооперативные связи;

тип контрактов с инвестором, заказчиком и т. д.

По масштабу Значительные ожидаемые потери и высокая вероятность Высокий и(или) наступления рисковых событий вероятности ожидаемых Слабый Низкий уровень потерь потерь Из-за:

недостатка рабочей силы или материалов;

запаздываний в поставке материалов;

плохих условий на строительных площадках;

изменения возможностей заказчика проекта, подрядчиков;

ошибок проектирования;

Срыв плана ошибок планирования;

работ недостатка координации работ;

изменения руководства;

инцидентов и саботажа;

трудностей начального периода;

Производственны нереального планирования;

е факторы слабого управления;

труднодоступности объекта Из-за:

срывов планов работ;

неправильной стратегии снабжения;

неквалифицированного персонала;

Перерасход переплат по материалам, услугам и т.д.;

средств параллелизма в работах и нестыковок-частей проекта;

протестов подрядчиков;

неправильных смет;

неучтенных внешних факторов Таблица 21.2.2 Общая классификация рисков Классификационны Виды рисков в соответствии с классификацией й признак человечество (планета) в целом отдельные регионы, страны, нации социальные группы, отдельные индивиды экономические, политические, социальные и прочие системы По субъектам отрасли хозяйства хозяйствующие субъекты отдельные проекты виды деятельности прочие Классификационны Виды рисков в соответствии с классификацией й признак частичные — запланированные показатели, действия, результаты выполнены частично, но без потерь, допустимые — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, но нет потерь, По степени ущерба критические — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, есть определенные потери, но сохранена целостность, катастрофические — невыполнение запланированного результата влечет за собой разрушение субъекта (общества в целом, региона, страны, социальной группы, индивида, отрасли, предприятия, направления деятельности и пр.) экономические, связанные с изменением экономических факторов политические, связанные с изменением политического курса страны социальные, связанные с социальными сложностями (например, риск забастовок и По сферам пр.) проявления экологические, связанные с экологическими катастрофами и бедствиями нормативно-законодательные, связанные с изменениями законодательства и нормативной базы несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определяющийся его конкретной спецификой систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск независящий от субъекта и не регулируемый им. Определяется внешними обстоятельствами и одинаков для однотипных субъектов. Систематические риски По источникам подразделяются на:

возникновения •непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства, •ценообразования, нормативов, рыночных конъюнктур природные катастрофы и бедствия •преступления •политические изменения Внешние риски риски, связанные с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

внешнеэкономические риски (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.);

возможность ухудшения политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

возможность природно-климатических условий, стихийных бедствий, изменения;

неправильная оценка спроса, конкурентов и цен на продукцию проекта;

колебания рыночной конъюнктуры, валютных курсов и т. п.;

Внутренние риски По отношению к неполнота или неточность проектной документации (затраты, сроки реализации проекту как проекта, параметры техники и технологии);

замкнутой системе производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т. п.);

риск, связанный с неправильным подбором команды проекта;

неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта;

риск изменения приоритетов в развитии предприятия и потери поддержки со стороны руководства;

риск несоответствия существующих каналов сбыта и требований к сбыту продукции проекта;

неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) динамические — риски непредвиденных изменений стоимостных оценок проекта вследствие изменения первоначальных управленческих решений, а также изменения рыночных или политических обстоятельств. Могут вести как к потерям, По результирующим так и к дополнительным доходам;

потерям или доходам статические — риски потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной организации. Могут вести только к потерям Классификационны Виды рисков в соответствии с классификацией й признак Непредсказуемые Макроэкономические риски, в том числе:

неожиданные меры государственного регулирования в сферах материально технического снабжения, охраны окружающей среды, проектных нормативов, производственных нормативов, землепользования, экспорта-импорта, ценообразования, налогообложения;

нестабильность экономического законодательства и текущей экономической ситуации;

изменение внешнеэкономической ситуации (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.);

политическая нестабильность, риск неблагоприятных социально-политических изменений;

неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей;

колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.;

неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий.

Экологические риски (природные катастрофы), в том числе:

наводнения;

землетрясения;

штормы;

климатические катаклизмы и др.

Социально-опасные риски и риски, связанные с преступлениями, в том числе:

Внешние риски по вандализм;

степени саботаж;

предсказуемости терроризм.

Риски, связанные с возникновением непредвиденных срывов, в том числе:

в создании необходимой инфраструктуры;

из-за банкротства подрядчиков по проектированию, снабжению, строительству и т.

д.;

в финансировании;

в производственно-технологической системе (аварии и отказ оборудования, производственный брак и т. п.);

в получении исчерпывающей или достоверной информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) Предсказуемые:

Рыночный риск, связанный:

с ухудшением возможности получения сырья и повышением его стоимости;

с изменением потребительских требований;

с усилением конкуренции;

с потерей позиций на рынке;

с нежеланием покупателей соблюдать торговые правила;

Операционные риски, вызванные:

невозможностью поддержания рабочего состояния элементов проекта;

нарушением безопасности;

отступлением от целей проекта Таблица 21.2.3 Виды потерь и рисков Трудовые потери Потери фондов времени, в том числе и рабочих, вызванные случайными, неопределенными обстоятельствами Финансовые потери Прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами;

выплатой штрафов, уплатой дополнительных на-I логов, потерей денежных средств и ценных бумаг и неполучением денег из предусмотренных источников Особые виды потерь Связанные с инфляцией, изменением валютного курса, изъятием средств (дополнительных средств в республиканский, местный бюджеты) Потери времени Замедление процесса предпринимательства по сравнению с плановым Социальные потери Ущерб здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу организации, имиджу участников Нежизнеспособность Уверенность в том, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточными для проекта покрытия всех видов затрат Налоговый риск Отсутствие полной гарантии на налоговую скидку из-за увеличения срока исполнения проекта Риск недоплаты Временное снижение дохода из-за краткосрочного падения спроса на производимый задолженностей продукт, либо снижения цены на него Риск незавершенного Отсутствие полных гарантий на завершение строительного объекта строительства Определяющие Если в числе рассматриваемых потерь выделяется один вид, который либо по потери и риски величине, либо по вероятности возникновения заведомо подавляет остальные, то при количественной оценке уровня рисков в расчет можно принимать только этот вид потерь Случайные и Систематические виды потерь включаются и учитываются во всех видах расчетов систематические проекта. Как неизбежные расходы и при определении рисков прогнозируются потери виды потерь только от случайных событий. Случайное развитие событий может привести к повышению или снижению затрат. При анализе рисков следует учитывать только ту часть случайных факторов, которые вызывают потери Анализ рисков проводится с точки зрения:

» истоков, причин возникновения данного типа рисков;

» вероятных негативных последствий, вызванные возможной реализацией данного рисков;

» конкретных прогнозируемых мероприятия, позволяющих минимизировать рассматриваемый риск.

На рис. 21.2.3. проиллюстрирована взаимосвязь рисков проекта с прогнозируемой прибылью от его реализации. Чем выше риск проекта, тем ниже уровень ожидаемой прибыли.

Основными результатами качественного анализа рисков являются:

» выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин;

» анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков;

» предложение мероприятий по минимизации ущерба и, наконец, их стоимостная оценка.

Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения (минимум и максимум) возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риски.

Рис. 21.2.3. Соотношение уровней ожидаемой прибыли и рисков проекта 21.2.3. Количественный анализ рисков Математический аппарат анализа рисков опирается на методы теории вероятностей, что обусловлено вероятностным характером неопределенности и рисков. Задачи количественного анализа рисков разделяются на три типа:

» прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;

» обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;

» задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т. п.). Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

Количественный анализ проектных рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта, основными из которых являются:

» стохастические (вероятностные) модели;

» лингвистические (описательные) модели;

» нестохастические (игровые, поведенческие) модели.

В табл. 21.2.4 приведена характеристика наиболее используемых методов анализа рисков.

Таблица 21.2. Методы анализа рисков проекта Метод Характеристика метода Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов все это Вероятностный делается путем расчетов по выборкам Вероятность возникновения потерь определяется на анализ основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту) Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации Экспертный и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Отобранная группа экспертов анализ рисков оценивает проект и его отдельные процессы по степени рисков Использование базы данных осуществленных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект, такой метод используется, если внутренняя Метод аналогов и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточно сходимость по основным параметрам Анализ Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям показателей условий его реализации предельного уровня Анализ Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации Чувствительности проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета проекта Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их Анализ сценариев сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) развития проекта возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант Метод построения Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, деревьев решений затрат, ущерба и выгод проекта Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные их преимущества — прозрачность Имитационные всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми методы участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого способа необходимо указать существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации Вероятностные методы оценки рисков Риск, связанный с проектом, характеризуется тремя факторами: событие, связанное с риском;

вероятность рисков;

сумма, подвергаемая риску. Чтобы количественно оценить риски, необходимо знать все возможные последствия принимаемого решения и вероятность последствий этого решения. Выделяют два метода определения вероятности.

Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается на основе фактических данных. Так, например, частота возникновения некоторого уровня потерь А в процессе реализации инвестиционного проекта может быть рассчитана по классической формуле:

f(A)=n(A)/n;

где f — частота возникновения некоторого уровня потерь;

n(A) — число случаев наступления этого уровня потерь;

n — общее число случаев в статистической выборке, включающее как успешно осуществленные, так и неудавшиеся инвестиционные проекты.

На рис. 21.2.4 приведена иллюстрация распределения вероятностей потерь и допустимых уровней рисков.

Рис. 21.2.4. Показатели рисков и их допустимого уровня Представленный на рисунке риск проекта имеет ряд характерных зон, иллюстрирующих уровни рисков. Зона А характеризует выигрыш (отсутствие потерь), состояние проекта исходит из положения, что оно не допускает какого-либо выигрыша А или потери В, зона В соответствует определенным потерям. При формировании и функционировании проекта под влиянием случайных факторов наблюдаются отклонения от состояния 0. Опасными и отрицательными являются отклонения, вызывающие существенные потери.

Если их значение находится в зоне I (до точки D) и не превышает значения расчетной прибыли П1, то это зона допустимых рисков, если в зоне II (от точки D до точки К) до значения расчетной прибыли П2 — это зона критического риска, и если в зоне III (от точки К до точки Kt) до значения имущественного состояния ПЗ — это зона катастрофического риска.

Если нанести на кривую распределения вероятностей получения потерь Р(П) граничные точки рисков D, К, Kt, то представляется возможным установить вероятность возникновения соответствующих рисков. В среднем для зоны I (допустимых рисков) вероятность возникновения такой ситуации возможна в 70 случаях из 100 (условный пример), для зоны II критические риски могут возникнуть в 40 случаях из 100 и для III зоны (зоны катастрофических рисков) в 20 случаях из 100. Из этого видно, что любой проект имеет определенную степень рисков.

При вероятностных оценках рисков в случае отсутствия достаточного объема информации для вычисления частот используются показатели субъективной вероятности, т. е. экспертные оценки.

Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, основывающемся на суждении или личном опыте оценивающего, а не на частоте, с которой подобный результат был получен в аналогичных условиях.

Важными понятиями, применяющимися в вероятностном анализе рисков являются понятия альтернативы, состояния среды, исхода.

Альтернатива — это последовательность действий, направленных на решение некоторой проблемы. Примеры альтернатив: приобретать или не приобретать новое оборудование, решение о том, какой из двух станков, различающихся по характеристикам, следует приобрести;

следует ли внедрять в производство новый продукт и т. д.

Состояние среды — ситуация, на которую лицо, принимающее решение (в нашем случае — инвестор), не может оказывать влияние (например, благоприятный или неблагоприятный рынок, климатические условия и т. д.).

Исходы (возможные события) возникают в случае, когда альтернатива реализуется в определенном состоянии среды. Это некая количественная оценка, показывающая последствия определенной альтернативы при определенном состоянии среды (например, величина прибыли, величина урожая и т. д.).

Анализируя и сравнивая варианты инвестиционных проектов, инвесторы действуют в рамках теории принятия решений. Как уже было отмечено выше, понятия неопределенности и рисков различаются между собой. Вероятностный инструментарий позволяет более четко разграничить их. В соответствии с этим, в теории принятия решений выделяются три типа моделей:

1. Принятие решений в условиях определенности — лицо, принимающее решение (ЛПР), точно знает последствия и исходы любой альтернативы или выбора решения. Эта модель нереалистична в случае принятия решения о долгосрочном вложении капитала.

2. Принятие решений в условиях рисков — ЛПР знает вероятности наступления исходов или последствий для каждого решения.

3. Принятие решения в условиях неопределенности — ЛПР не знает вероятностей наступления исходов для каждого решения.

Если имеет место неопределенность (т. е. существует возможность отклонения будущего дохода от его ожидаемой величины, но невозможно даже приблизительно указать вероятности наступления каждого возможного результата), то выбор альтернативы инвестирования может быть произведен на основе одного из трех критериев:

1. Критерий MAXIMAX (критерий оптимизма) — определяет альтернативу, которая максимизирует максимальный результат для каждой альтернативы:

где fkj — оценка j-ой альтернативы при k-м варианте ситуации.

2. Критерий MAXIMIN (критерий пессимизма) — определяет альтернативу, которая максимизирует минимальный результат для каждой альтернативы:

3. Критерий БЕЗРАЗЛИЧИЯ — выявляет альтернативу с максимальным средним результатом (при этом действует негласное предположение, что каждое из возможных состояний среды может наступить с равной вероятностью;

в результате выбирается альтернатива, дающая максимальную величину математического ожидания):

Например, решение о капиталовложениях вряд ли будет принято в условиях полной неопределенности, так как инвестор приложит максимум усилий для сбора необходимой информации. По мере осуществления проекта к инвестору поступает дополнительная информация об условиях реализации проекта и, таким образом, ранее существовавшая неопределенность «снимается». При этом информация, касающаяся проекта, может быть как выражена, так и не выражена в вероятностных законах распределения. Поэтому в контексте анализа инвестиционных проектов следует рассматривать ситуацию принятия решения в условиях рисков. Итак, в этом случае:

» известны (предполагаются) исходы или последствия каждого решения о выборе варианта инвестирования;

» известны вероятности наступления определенных состояний среды.

На основе вероятностей рассчитываются стандартные характеристики рисков:

1. Математическое ожидание (среднее ожидаемое значение) — средневзвешенное всех возможных результатов, где в качестве весов используются вероятности их достижения.

где xj — результат (событие или исход, например величина дохода);

pj — вероятность получения результата xj.

2. Дисперсия — средневзвешенное суммы квадратов отклонений случайной величины от ее математического ожидания (т. е. отклонений действительных результатов от ожидаемых) — мера разброса:

Квадратный корень из дисперсии называется стандартным отклонением.

Обе характеристики являются абсолютной мерой рисков.

3. Коэффициент вариации — служит относительной мерой рисков:

4. Коэффициент корреляции — показывает связь между переменными, состоящую в изменении средней величины одного из них в зависимости от изменения другого:

где Cov(xl,x2)=E[(xl-Exl)(x2-Ex2)].

Положительный коэффициент корреляции означает положительную связь между величинами, и, чем ближе к единице, тем сильнее эта связь. R=l означает, что связь между переменными линейная.

При проведении анализа проектного рисков сначала определяются вероятные пределы изменения всех его «рисковых» факторов (или критических переменных), а затем проводятся последовательные проверочные расчеты при допущении, что переменные случайно изменяются в области своих допустимых значений. На основании расчетов результатов проекта при большом количестве различных обстоятельств анализ рисков позволяет оценить распределение вероятности различных вариантов проекта и его ожидаемую ценность (стоимость).

Экспертный анализ рисков Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта.

Достоинствами экспертного анализа рисков являются: отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах, возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта, а также простота расчетов. К основным недостаткам следует отнести: трудность в привлечении независимых экспертов и субъективность оценок.

Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

» иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении разработчика информации о проекте;

» иметь достаточный уровень креативности мышления;

» обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной области;

» быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта;

» иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков.

Алгоритм экспертного анализа рисков следующий:

» по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков определяется по стобалльной шкале;

» устанавливается, при необходимости, дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной. Оценка выставляется по десятибалльной шкале;

» риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (по стобалльной шкале);

» оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся разработчиком проекта в таблицы. В них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков.

» сравниваются интегральный уровень рисков, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида и выносится решение о приемлемости данного вида риска для разработчика проекта.

» в случае, если принятый предельный уровень одного или нескольких видов рисков ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ рисков.

Анализ показателей предельного уровня Показатели предельного уровня характеризуют степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации. Предельным значением параметра для t-oro года является такое значение, при котором чистая прибыль от проекта равна нулю. Основным показателем этой группы является точка безубыточности (ТБ) — уровень физического объема продаж на протяжении расчетного периода времени, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

Для подтверждения устойчивости проекта необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж. Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект. Проект обычно признается устойчивым, если значение точки безубыточности не превышает 75% от номинального объема производства.

Точка безубыточности определяется по формуле:

где Зс — постоянные затраты, размер которых напрямую не связан с объемом производства продукции (руб.), Ц — цена за единицу продукции (руб.), 3v — переменные затраты, величина которых изменяется с изменением объема производства продукции (руб./ед.).

Распределение затрат на постоянные и переменные, укрупнено показанное в табл. 21.2.5, является приблизительным и может изменяться в зависимости от конкретных условий:

системы начисления заработной платы, сбыта продукции и других особенностей производства.

Ограничения, которые должны соблюдаться при расчете точки безубыточности:

1. Объем производства равен объему продаж.

2. Постоянные затраты одинаковы для любого объема производства.

3. Переменные издержки изменяются пропорционально объему производства.

4. Цена не изменяется в течение периода, для которого определяется точка безубыточности.

5. Цена единицы продукции и стоимость единицы ресурсов остаются постоянными.

6. В случае расчета точки безубыточности для нескольких наименований продукции, соотношение между объемами производимой продукции должно оставаться неизменным.

Таблица 21.2. Постоянные и переменные затраты на проект Постоянные затраты Переменные затраты Сырье, основные материалы и комплектующие Прочие материалы Энергия на технологические цели Коммунальные издержки Расходы на оплату труда производственных рабочих Обслуживание и ремонт Запчасти Административные затраты Затраты на сбыт Прочие накладные расходы Уровень резерва прибыльности (РП) как доли от планируемого объема продаж (ОП) определяется по формуле:

РП = (ОП - ТБ)/ОП.

Расчет точки безубыточности может быть проиллюстрирован с помощью графика, приведенного на рис. 21.2.5.

Показатель точки безубыточности позволяет определить:

» требуемый объем продаж, обеспечивающий получение прибыли;

» зависимость прибыли предприятия от изменения цены;

» значение каждого продукта в доле покрытия общих затрат.

Показатель точки безубыточности следует использовать при:

» введении в производство нового продукта;

» модернизации производственных мощностей;

» создании нового предприятия;

» изменении производственной или административной деятельности предприятия.

Рис. 21.2.5. Графическое представление точки безубыточности Расчет точки безубыточности усложняется при оценке проекта, результатом которого является выпуск нескольких видов продукции. Пример расчета точки безубыточности для этого случая приведен в табл. 21.2.6.

Таблица 21.2. Расчет точки безубыточности для предприятия, выпускающего три вида продукции № Продукт Продукт Продукт Наименование статьи Итого п/п «А» «Б» «В» 1 Объем продаж, млн. руб. 100 200 700 № Продукт Продукт Продукт Наименование статьи Итого п/п «А» «Б» «В» 2 Доля в объеме продаж, % 10 20 70 3 Цена за единицу, тыс. руб. 2 5 10 - 4 Переменные издержки, млн. руб. 40 120 380 5 Доход, млн. руб. 60 80 320 6 Уровень дохода от объема продаж, % - - - 7 Постоянные издержки, млн. руб. - - - Точка безубыточности для производства в 8 - - - целом, млн. руб. (стр.7/стр.6) Точка безубыточности по видам продукции, 9 43,4 86,8 303,8 млн. руб. (стр.2хстр.8) Точка безубыточности по видам продукции, 10 21700 17360 30380 - штук (стр.9х1000/стр.3) Анализ чувствительности проекта Задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на эффективность проекта. Общая схема анализа чувствительности проекта состоит в следующем.

Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при «последовательно-единичном» изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (например, на 10%), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (например, ЧДЦ). После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.

Затем на основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и экспертная оценка прогнозируемоcти (предсказуемости) значений переменных (например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так называемую «матрицу чувствительности», позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для проекта переменные (показатели) (табл. 21.2.7).

Приведем пример анализа чувствительности инвестиционного проекта, данные условные.

Таблица 21.2. Определение рейтинга факторов проекта, проверяемых на риски Отношение Изменение х, Изменение процента изменений Переменная (х) Рейтинг % чдд, % ЧДД к проценту изменений х Ставка процента 2 5 2,5 Оборотный капитал 1 2 2 Остаточная стоимость 3 6 2 Переменные издержки 5 15 3 Объем продаж 2 8 4 Цена реализации 6 9 1.5 Таблица 21.2. Показатели чувствительности и прогнозируемости переменных в проекте Возможность Переменная (х) Чувствительность прогнозирования Объем продаж Высокая Низкая Переменные издержки Высокая Высокая Ставка процента Средняя Средняя Оборотный капитал Средняя Средняя Остаточная стоимость Средняя Высокая Цена реализации Низкая Низкая Таблица 21.2.9.

Матрица чувствительности и предсказуемости Предсказуемость переменных Чувствительность переменной Низкая I I II Средняя I II III Высокая II III III Табл. 21.2.8 называется матрицей чувствительности, степени которой отражены в сказуемом таблицы (по горизонтали) и предсказуемости;

степени которой представлены в подлежащем (по вертикали). На основе результатов анализа каждый фактор займет свое соответствующее место в поле матрицы (табл. 21.2.9).

В соответствии с экспертным разбиением чувствительности и предсказуемости по их степеням матрица содержит девять элементов, которые можно распределить по зонам.

Попадание фактора в определенную зону будет означать конкретную рекомендацию для принятия решения о дальнейшей с ним работе по анализу рисков.

Итак, первая зона (I) — левый верхний угол матрицы — зона дальнейшего анализа попавших в нее факторов, так как к их изменению наиболее чувствительна ЧДЦ проекта и они обладают наименьшей прогнозируемостью. Вторая зона (II) совпадает с элементами побочной диагонали матрицы и требует пристального внимания к происходящим изменениям расположенных в ней факторов (в частности, для этого и производился расчет критических значений каждого фактора). Наконец, третья зона (III), правый нижний угол таблицы, — зона наибольшего благополучия: в ней находятся факторы, которые при всех прочих предположениях и расчетах являются наименее рискованными и не подлежат дальнейшему рассмотрению.

В соответствии с данными табл. 21.2.6 и 21.2.7 распределение факторов по зонам в нашем условном примере следующее:

» объем продаж необходимо подвергнуть дальнейшему исследованию на рискованность (зона I);

» внимательного наблюдения в ходе реализации проекта требуют переменные издержки, ставка процента, оборотный капитал и цена реализации (зона II);

» остаточная стоимость при сделанных экспертами-исследователями предпосылках не является для проекта рискованным фактором (зона III);

Отметим, что, несмотря на все свои преимущества — теоретическую прозрачность, простоту расчетов, экономико-математическую естественность результатов и наглядность их толкования (именно эти критерии и лежат в основе его широкой практической применимости), метод анализа чувствительности имеет существенные недостатки. Первый и основной из них — его однофакторность, т.е. ориентация на изменения только одного фактора проекта, что приводит к недоучету возможной связи между отдельными факторами или к недоучету их корреляции.

Анализ чувствительности проекта позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета. Этот вид анализа позволяет определить наиболее критические переменные, которые в наибольшей степени могут повлиять на осуществимость и эффективность проекта.

В качестве варьируемых исходных переменных принимают:

» объем продаж;

» цену за единицу продукции;

» инвестиционные затраты или их составляющие;

» график строительства;

» операционные затраты или их составляющие;

» срок задержек платежей;

» уровень инфляции;

» процент по займам, ставку дисконта и др.

В качестве результирующих показателей реализации проекта могут выступать:

» показатели эффективности (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций);

» ежегодные показатели проекта (балансовая прибыль, чистая прибыль, сальдо накопленных реальных денег).

При относительном анализе чувствительности сравнивается относительное влияние исходных переменных (при их изменении на фиксированную величину, например, на 10%) на результирующие показатели проекта. Этот анализ позволяет определить наиболее существенные для проекта исходные переменные;

их изменение должно контролироваться в первую очередь.

Абсолютный анализ чувствительности позволяет определить численное отклонение результирующих показателей при изменении значений исходных переменных. Значения переменных, соответствующие нулевым значениям результирующих показателей, соответствуют рассмотренным выше показателям предельного уровня.

Результаты анализа чувствительности приводятся в табличной или графической формах.

Последняя является более наглядной (рис. 21.2.6) и должна применяться в презентационных целях.

Анализ сценариев развития проекта Анализ сценариев развития проекта позволяет оценить влияние на проект возможного одновременного изменения нескольких переменных через вероятность каждого сценария.

Этот вид анализа может выполняться как с помощью электронных таблиц (например, Microsoft Excel версии не ниже 4.0), так и с применением специальных компьютерных программ, позволяющих использовать методы имитационного моделирования.

В первом случае формируются 3—5 сценариев развития проекта (табл. 21.2.10). Каждому сценарию должны соответствовать:

» набор значений исходных переменных;

» рассчитанные значения результирующих показателей;

» некоторая вероятность наступления данного сценария, определяемая экспертным путем.

В результате расчета определяются средние (с учетом вероятности наступления каждого сценария) значения результирующих показателей.

Таблица 21.2. Сценарии развития проекта ЧДД, ЧДД с учетом Сценарии Вероятность млн. руб. вероятности, млн. руб.

«Оптимистичный» 0,1 100 «Нормальный» 0,5 80 «Пессимистичный» 0,4 50 Всего 1 - Рис. 21.2.6. Формы представления результатов относительного и абсолютного анализа чувствительности проекта Метод построения дерева решений проекта В случае небольшого числа переменных и возможных сценариев развития проекта для анализа рисков можно также воспользоваться методом дерева решений. Преимущество данного метода — в его наглядности. Последовательность сбора данных для построения дерева решений при анализе рисков включает следующие шаги:

» определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта;

» определение ключевых, событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

» определение времени наступления ключевых событий;

» формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

» определение вероятности принятия каждого решения;

» определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ между ключевыми событиями).

На основании полученных данных строится дерево решений. Его узлы представляют собой ключевые события, а стрелки, соединяющие узлы, — проводимые работы по реализации проекта. Кроме того, на дереве решений приводится информация относительно времени, стоимости работ и вероятности принятия того или иного решения.

В результате построения дерева решений определяется вероятность каждого сценария развития проекта, эффективность по каждому сценарию, а также интегральная эффективность проекта. Положительная величина показателя эффективности проекта (например, чистого дисконтированного дохода) указывает на приемлемую степень рисков, связанного с осуществлением проекта.

Пример. Компания «УУУ» собирается инвестировать средства в производство роботов для использования в космических исследованиях. Инвестиции в данный проект производятся в три этапа.

1-й этап. В начальный момент времени t=0 необходимо потратить $500 тыс. долл. на проведение маркетингового исследования рынка.

2-й этап. Если в результате исследования будет выяснено, что потенциал рынка достаточно высок, то компания инвестирует еще $1,000 тыс. долл. на разработку и создание опытных образцов робота. Опытные образцы должны быть предложены к рассмотрению инженерам в центре космических исследований, которые решают вопрос о размещении заказа у данной компании.

3-й этап. Если реакция инженеров благоприятная, то в момент времени t=2 компания начинает строительство нового предприятия по производству данного робота.

Строительство такого предприятия требует затрат в $10,000 тыс. долл. Если данная стадия будет реализована, то по оценкам менеджеров проект будет генерировать притоки наличности в течение четырех лет. Величина этих потоков наличности будет зависеть от того, насколько хорошо этот робот будет принят на рынке.

Для анализа именно таких многостадийных решений чаще всего используется метод дерева решений (рис. 21.2.7). Единица измерения — тыс. долл.

Рис. 21.2.7. Дерево решений проекта В этом примере мы предполагаем, что очередное решение об инвестировании принимается компанией в конце каждого года. Каждое «разветвление» обозначает точку принятия решения, либо очередной этап. Число в круглых скобках, записанное слева от точки принятия решения, представляет собой чистые инвестиции. В интервале с третьего по шестой годы (с t=3 пo t=6) показаны притоки наличности, которые генерируются проектом.

Например, если компания решает реализовывать проект в точке t=0, то она должна потратить 500 тыс. долл на проведение маркетингового исследования. Менеджеры компании оценивают вероятность получения благоприятного результата в 80%, и вероятность получения неблагоприятного результата в 20%. Если проект будет остановлен на этой стадии, то издержки компании составят 500 тыс. долл.

Если по результатам маркетингового исследования компания приходит к оптимистическому заключению о потенциале рынка, то в момент времени t=1 необходимо потратить еще 1,000 тыс.долл. на изготовление экспериментального варианта робота.

Менеджеры компании оценивают вероятность положительного исхода в 60%, а вероятность отрицательного исхода в 40%.

Если инженеров центра космических исследований устраивает данная модель робота, тогда компания в момент времени t=2 должна инвестировать 10 000 тыс. долл. для постройки завода и начала производства. Менеджеры компании оценивают вероятность того, что в центре космических исследований воспримут такую модель благожелательно в 60% и вероятность противоположного исхода в 40% (что приведет к прекращению реализации проекта).

Если компания приступает к производству робота, то операционные потоки наличности в течение четырехлетнего срока жизни проекта будут зависеть от того, насколько хорошо продукт будет «принят» рынком. Вероятность того, что продукт будет хорошо «принят» рынком составляет 30% и в этом случае чистые притоки наличности должны составлять около 10 000 тыс. долл. в год. Вероятность того, что притоки наличности будут составлять около 4 000 тыс. долл. и 2 000 тыс. долл. в год, равна 40% и 30% соответственно. Эти ожидаемые потоки наличности показаны на нашем рисунке с третьего года по шестой.

Совместная вероятность, подсчитанная на выходе данной схемы, характеризует ожидаемую вероятность получения каждого результата.

Предположим, что ставка цены капитала компании при реализации данного проекта составляет 11,5%, и по оценкам финансовых менеджеров компании реализация данного проекта имеет риски, равные рискам реализации типичного «среднего» проекта компании.

Затем, умножая полученные значения чистой приведенной стоимости на соответствующие значения совместной вероятности, мы получим ожидаемую чистую приведенную стоимость инвестиционного проекта.

Поскольку ожидаемая чистая приведенная стоимость проекта получилась отрицательной, то компания должна отвергнуть этот инвестиционный проект. Однако на самом деле, вывод не так однозначен. Необходимо также учесть возможность отказа компании от реализации данного проекта на определенном этапе или стадии, что приводит к существенному изменению одной из ветвей дерева решений.

Издержки отказа от реализации проекта значительно сокращаются, если компания имеет альтернативу для использования активов проекта. Если бы в нашем примере, компания могла бы использовать оборудование для производства принципиально иного вида роботов, тогда бы проект по производству роботов для космических нужд мог быть ликвидирован с большей легкостью, следовательно, риски реализации проекта были бы меньше.

Имитационное моделирование рисков на базе метода Монте-Карло Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло представляет собой сочетание методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Это достаточно сложная методика, имеющая под собой, как правило, компьютерную реализацию. Результатом такого анализа выступает распределение вероятностей возможных результатов проекта.

Имитационное моделирование по методу Монте-Карло позволяет построить математическую модель для проекта с неопределенными значениями параметров, и, зная вероятностные распределения параметров проекта, а также связь между изменениями параметров (корреляцию) получить распределение доходности проекта.

При формировании сценариев с использованием методов имитационного моделирования применяется следующая последовательность действий:

» определяются интервалы возможного изменения исходных переменных, внутри которых эти переменные являются случайными величинами;

» определяются виды распределения вероятностей внутри заданных интервалов;

» устанавливаются коэффициенты корреляции между зависимыми переменными;

» многократно (не менее 200 раз) рассчитываются результирующие показатели;

» полученные результирующие показатели рассматриваются как случайные величины, которым соответствуют такие характеристики как: математическое ожидание, дисперсия, функция распределения и плотность вероятностей;

» определяется вероятность попадания результирующих показателей в тот или иной интервал, вероятность превышения минимально допустимого значения и др.

Анализ значений результирующих показателей при сформированных сценариях позволяет оценить возможный интервал их изменения при различных условиях реализации проекта.

Вероятностные характеристики используются для:

» принятия инвестиционных решений;

» ранжирования проектов;

» обоснования рациональных размеров и форм резервирования и страхования.

На рис. 21.2.8 представлена схема работы с имитационной моделью.

Применение метода имитации Монте-Карло требует использования специальных математических пакетов (например, специализированного программного пакета Гарвардского университета под названием Risk-Master), в то время, как метод сценариев может быть реализован даже при помощи обыкновенного калькулятора.

Рис. 21.2.8. Схема имитационного моделирования рисков проекта Результатом такого комплексного анализа выступает распределение вероятностей возможных результатов проекта (например, вероятность получения чистой дисконтированного дохода ЧДД<0).

Несмотря на свои достоинства, метод Монте-Карло не распространен и не используется слишком широко в бизнесе. Одна из главных причин этого — неопределенность функций распределения переменных, которые используются при расчетах.

Другая проблема, которая возникает как при использовании метода сценариев, так и при использовании метода Монте-Карло, состоит в том, что применение обоих методов не дает однозначного ответа на вопрос о том, следует ли все же реализовы-вать данный проект или следует отвергнуть его, поэтому, как правило, используется целый комплекс методов анализа рисков проекта для окончательной оценки.

Общая результативность анализа проектных рисков может быть оценена следующим образом:

Преимущества методов 1.Совершенствует уровень принятия решений по малоприбыльным проектам.

Проект с малым значением ЧДД может быть принят, в случае если анализ рисков установит, что шансы получить удовлетворительный доход превосходят вероятность неприемлемых убытков.

2.Помогает идентифицировать производственные возможности.

Анализ рисков помогает сэкономить деньги, потраченные на получение информации, издержки на получение которой превосходят издержки неопределенности.

3.Освещает сектора проекта, требующие дальнейшего исследования и управляет сбором информации.

4. Выявляет слабые места проекта и дает возможность внести поправки.

5. Предполагает неопределенность и возможные отклонения факторов от базовых уровней. В связи с тем, что присвоение распределений и границ варьирования переменных несет оттенок субъективизма, необходимо критически подходить даже к результатам анализа рисков.

Сложности применения методов 1. Проблема коррелированных переменных, которые, если неправильно специфицированы, могут привести к обманчивым заключениям.

2. Анализ рисков предполагает доброкачественность моделей проектного оценивания.

Если модель неправильна, то результаты анализа рисков также будут вводить в заблуждение.

21.3. Методы снижения рисков Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы:

1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Распределение проектным рисков между его участниками является эффективным способом его снижения Теория надежности показывает, что с увеличением количества параллельных звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается пропорционально количеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата.

Логичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов.

Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

» определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;

» определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник проекта;

» договориться о приемлемом вознаграждении за риски;

» следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.

2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с восстановлением отказа. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор.

Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.

Российские эксперты рекомендуют следующие примерные нормы непредвиденных расходов (табл. 21.3.1).

Таблица 21.3.1.

Нормы резервирования средств на непредвиденные расходы Изменение непредвиденных Вид затрат расходов, % Затраты/продолжительность работ российских + исполнителей Затраты/продолжительность работ иностранных + исполнителей Увеличение прямых производственных затрат + Снижение производства - Увеличение процента за кредит + Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль.

Часть резерва всегда должна находиться в распоряжении менеджера проекта (остальной частью резерва распоряжаются, в соответствии с контрактом, другие участники проекта).

Необходимым условием успеха проекта является превышение предполагаемых поступлений от реализации проекта над оттоками денежных средств на каждом шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков:

» риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных а этот период доходов);

» риск временного снижения объема продаж продукции проекта;

» налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства);

» риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков.

При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, необходимо предусматривать дополнительные источники финансирования проекта и создание резервных фондов с отчислением в них определенного процента с выручки от реализации продукции.

3. Страхование рисков. В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании.

Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных проектов. Условия российской действительности позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации и т. д.;

Выбор рациональной схемы страхования представляет собой достаточно сложную задачу.

Рассмотрим основные положения данного способа снижения рисков.

Приказом Росстрахнадзора № 02-02/08 от 19.05.94 [13] утверждена Классификация по видам страховой деятельности, в которой предусмотрено страхование финансовых рисков договором, предусматривающим обязанности страховщика по страховым выплатам в размере полной или частичной компенсации потери доходов (дополнительных расходов) лица, вызванных следующими событиями:

» остановкой производства или сокращением объема производства в результате оговоренных событий;

» потерей работы (для физических лиц);

» банкротством;

» непредвиденными расходами;

» неисполнением (ненадлежащим исполнением) договорных обязательств контрагентом застрахованного лица, являющегося кредитором по сделке;

» понесенными застрахованным лицом судебными расходами (издержками);

» иными событиями.

В законодательстве РФ введено понятие предпринимательского риска. Страхование предпринимательского риска предполагает заключение договора имущественного страхования, по которому одна сторона (страховщик) обязуется за обусловленную договором плату (страховую премию) при наступлении предусмотренного в договоре события (страхового случая) возместить другой стороне (страхователю) или иному лицу, в пользу которого заключен договор (выгодоприобретателю), причиненные вследствие этого события убытки в застрахованном имуществе либо убытки в связи с иными имущественными интересами страхователя (выплатить страховое возмещение) в пределах определенной договором суммы (страховой суммы).

По договору имущественного страхования могут быть, в частности, застрахованы следующие имущественные интересы:

» риск утраты (гибели), недостачи или повреждения определенного имущества;

» риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц, а в случаях, предусмотренных законом, также ответственности по договорам — риск гражданской ответственности;

» риск убытков от предпринимательской деятельности из-за нарушения своих обязательств контрагентами предпринимателя или изменения условий этой деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам, в том числе риск неполучения ожидаемых доходов — предпринимательский риск.

При заключении договора страхования предпринимательского риска страховщик вправе произвести анализ рисков, а при необходимости назначить экспертизу.

При страховании предпринимательского риска, если договором страхования не предусмотрено иное, страховая сумма не должна превышать убытки от предпринимательской деятельнос- ти, которые страхователь, как можно ожидать, понес бы при наступлении страхового случая.

Для реальных инвестиций существует страхование и не только от финансовых потерь.

Договором строительного подряда может быть предусмотрена обязанность стороны, на которой лежит риск случайной гибели или случайного повреждения объекта строительства, материала, оборудования и другого имущества, используемых при строительстве, либо ответственность за причинение при осуществлении строительства вреда другим лицам, застраховать соответствующие риски.

Отчисления на страхование предпринимательских рисков можно включать в состав себестоимости продукции (8). Так, в себестоимость продукции (работ, услуг) включаются:

платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию средств транспорта (водного, воздушного, наземного), имущества, гражданской ответственности организаций — источников повышенной опасности, гражданской ответственности перевозчиков, профессиональной ответственности, по добровольному страхованию от несчастных случаев и болезней, а также медицинскому страхованию.

Разрешено создавать страховые резервы или страховые фонды всем предприятиям и организациям для финансирования расходов, вызванных предпринимательскими и прочими рисками, а также связанных со страхованием имущества, жизни работников и гражданской ответственности за причинение вреда имущественным интересам третьих лиц. Установлен и лимит отчислений на эти цели: он не может превышать одного процента объема реализуемой продукции (работ, услуг).

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

» рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

» определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

» определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

» определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

» сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

» принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

» процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

21.4. Организация работ по управлению рисками Комплексное исследование разнообразных рисков на стадии разработки проекта с помощью системы подходов и методов, представленных в предыдущих разделах, предпринимается не только в целях анализа проектных рисков в начале жизненного цикла проекта. Выводы, сделанные на основе такого исследования, оказывают существенную помощь менеджеру проекта на стадии его реализации, поскольку, анализ проектных рисков не должен ограничиваться лишь констатацией факта их наличия и расчетно рекомендательным заключением на стадии разработки бизнес-плана проекта. Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление ими на стадии реализации и эксплуатации проекта (табл. 21.4.1).

Таблица 21.4. Управление риском в течение жизненного цикла проекта Фаза Этап жизненног определения и Этап проекта Задачи управления риском о цикла контроля за проекта эффективностью Фаза Этап жизненног определения и Этап проекта Задачи управления риском о цикла контроля за проекта эффективностью Идентификация факторов рисков и неопределенности Концепция Определение значимости факторов рисков и проекта неопределенности экспертными методами Анализ чувствительности Определение Дерево решений эффективности Проверка устойчивости Технико проекта Определение точки безубыточности экономическое Формализованное описание неопределенности и обоснование рисков (ТЭО) Анализ сценариев Метод Монте-Карло Корректировка дерева решений Распределение рисков Определение структуры и объема резервирования средств на покрытие непредвиденных расходов План проекта Учет рисков в финансовом плане проекта:

Разработка сметы •налоговый риск и бюджета •риск неуплаты задолженностей проекта •риск не завершения строительства Корректировка параметров проекта по результатам Рабочая анализа рисков документация Разработка сметы проекта с учетом непредвиденных расходов Формирование рабочего бюджета проекта Контракты Мониторинг Страхование рисков эффективности Метод частных рисков реализации Контроль за исполнением средств на непредвиденные проекта Строительство расходы Корректировка бюджета Анализ использования средств на непредвиденные расходы Сдача-приемка Анализ эффективности Закрытие проекта Анализ обобщение фактических проявлений рисков и проекта неопределенности по результатам проекта Управление рисками — специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и т. д.

Система управления рисками — это особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействия рисков на конечные результаты реализации проекта. Управление риском — новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий. Модель организации работ по управлению риском приведена на рис. 21.4.1. Указанные работы организуются и осуществляются проект-менеджером в тесном взаимодействии со всеми участниками проекта.

Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в том числе:

» выявление предполагаемых рисков;

» анализ и оценки проектных рисков;

» выбор методов управления рисками;

» применение выбранных методов;

инвестиций обоснование Предпроектное Разработка проекта проекта проекта Завершение Реализация » оценку результатов управления рисками.

Рис. 21.4.1. Модель организации работ по управлению рисковыми проектами Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает подход к риску не как к статическому, неизменному, а как к управляемому параметру, на уровень которого возможно и нужно оказывать воздействие. Отсюда следует вывод о необходимости влияния на выявленные риски с целью их минимизации или компенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направлена так называемая концепция приемлемого риска.

В основе концепции приемлемого риска лежит утверждение о невозможности полного устранения потенциальных причин, которые могут привести к нежелательному развитию событий и в результате — к отклонению от выбранной цели. Однако процесс достижения выбранной цели может происходить на базе принятия таких решений, которые обеспечивают некоторый компромиссный уровень риска, называемый приемлемым. Этот уровень соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь и основан на серьезной аналитической работе, включая и специальные расчеты.

В применении к инвестиционному проектированию реализация концепции приемлемого риска происходит через интеграцию комплекса процедур — оценки рисков проекта и управления проектными рисками.

Характеризуя в целом весь арсенал методов управления рисками проекта, необходимо подчеркнуть их конкретную практическую направленность, позволяющую не только отобрать и проранжировать факторы рисков, но и смоделировать процесс реализации проекта, оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций, подобрать методы минимизации их воздействия или предложить компенсирующие риски мероприятия, проследить за динамикой поведения фактических параметров проекта в ходе его осуществления и, наконец, скорректировать их изменение в нужном направлении. Цель управления проектными рисками не только способствует углублению анализа проектов, но и повышает эффективность инвестиционных решений.

Роль главного исполнителя всех процедур, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта (администратора) или команды с его участием.

Методы управления проектными рисками могут и должны стать средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления — федеральном, региональном и местном.

РЕЗЮМЕ Управление рисками — новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования. Качественное управление риском повышает шансы системы управления проектом добиться успеха в долгосрочной перспективе, значительно уменьшает опасность неэффективной реализации проекта.

Важно не только выявить потенциальные риски проекта, но и оценить их влияние на результаты, своевременно принять решения о снижении рисков, причем осуществлять управления рисками на всех стадиях реализации проекта и адекватно задокумен-тровать процессы управления рисками проекта для последующего применения этих знаний в дальнейшей практике управления подобными проектами.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Перечислите факторы неопределенности и риска в процессе принятия решений.

2. Дайте определение понятиям «неопределенность», «риск», «вероятность риска».

3. Что такое измерение рисков?

4. Назовите три возможных экономических результата риска.

5. Дайте определение понятию «управление рисками».

6. Раскройте содержание управления рисками.

7. Дайте определение понятию «анализ рисков».

8. Какие виды оценки риска Вам известны?

9. Перечислите методы снижения рисков.

10. Что такое страхование рисков и каким образом использовать этот метод снижения рисков?

11. Как использовать распределение рисков между участниками проекта?

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ ФЛОТИЛИИ ДЛЯ ЯРУСНОГО ПРОМЫСЛА ДОННЫХ ПОРОД РЫБ В ПРИБРЕЖНОЙ ЗОНЕ N И ЮЖНЫХ ОСТРОВОВ Целями реализации проекта являются:

» создание специализированной ярусоловной флотилии в рамках единого предприятия в целях развития прибрежного рыболовства в зоне N и Южных островов;

» промышленный лов ежегодно недоиспользуемых объектов морского промысла;

» изучение, экспериментальный и промышленный лов полностью неиспользуемых ранее объектов морского промысла;

» выпуск высококачественной рыбной продукции на уровне международных стандартов;

» развитие взаимовыгодного партнерства и торговли со странами АТР;

» интеграция в международную систему маркетинга рыбных продуктов;

» создание не менее 250—300 дополнительных рабочих мест.

В ходе предынвестиционного анализа и проектирования были выявлены риски и определены меры их предупреждения, представленные в таблице ниже:

Риски Оценка рисков, меры предупреждения Гибель судна в случае действия Страхование судна в зарубежных страховых компаниях природно-естественных рисков Изменение организации распределения Закрепление за предприятием на федеральном уровне неизменной квоты на вылов квот на вылов биоресурсов в период биоресурсов с момента выдачи разрешения на строительство судов и начала действия проекта и его окупаемости реализации проекта, на основе договора о поддержке лизинга с департаментом по рыболовству Минсельхозпрода Транспортные риски при продаже Страхование грузов продукции и закупке материально- Продажа товаров на условиях ФОБ район промысла с переходом ответственности технических ресурсов по рискам от продавца к покупателю Инфляционный, дефляционный и Применение в контрактах поставки продукции валютных и мультивалютных валютный риск. оговорок. Применение технологии фьючерсных сделок.

Политические риски Первоначальная регистрация судов в оффшорной зоне с последующей регистрацией в РФ, в порту N южной области Вопросы для анализа:

1. Какие, по Вашему мнению, недоработки в анализе и оценке рисков можно обнаружить в представленном выше материале?

2. Оцените мероприятия по снижению рисков. Являются ли данные мероприятия адекватными выявленным факторам риска?

ЛИТЕРАТУРА 1. Берне В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. — М.: Интерэксперт, 1995.

2. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ. Учебник. — М.: ЮНИ-ТИ, 1998.

3. Грачева М.В. Анализ проектных рисков. Учебное пособие. — М.: Фина-статинформ, 1999.

4. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Pro-Invest Consulting, 1995.

5. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность.

— М.: Экономика, 1997.

6. Методические рекомендации по оценке проектов и их отбору для финансирования. — М.:

Информэлектро, 1994.

7. О порядке проведения страхования финансовых рисков. Утвержден Федеральной службой России по надзору за страховой деятельностью. № 09/1-13Р/02 от 18.10.94 г.

8. Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. Утверждено постановлением Правительства РФ № от 5 августа 1992 г.

9. Практическое пособие по обоснованию инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений. — М.: Центринвестпроект, 1995.

10. Шеремет В.В. и др. Управление инвестициями. В 2 т. — М.: Высшая школа, 1998.

11. Управление проектами/Под общ. ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1996.

12. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/ Под ред. В.Д. Шапиро. — М.:

Высшая школа, 2000.

13. Условия лицензирования страховой деятельности на территории Российской Федерации.

Классификация по видам страховой деятельности. Утверждены Приказом Федеральной службой России по надзору за страховой деятельностью № 02-02/08 от 19.05.94.

Как правило, наибольшего успеха добивается тот, кто располагает лучшей информацией.

Б. Дизраэли Глава 22. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА 22.1. Основные положения.

22.2. Управление коммуникациями проекта.

22.3. Информационные технологии управления проектами.

22.4. Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений.

22.5. Сравнительный анализ программного обеспечения для управления проектами.

22.6. Особенности внедрения информационных систем управления проектами.

Резюме Контрольные вопросы и задания Литература 22.1. Основные положения Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается использованием современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.

Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта. Схема обмена информацией внутри организации представлена на рис. 22.1.1.

Рис. 22.1.1. Информационный обмен в организации В качестве основных потребителей информации проекта выступают:

» проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту;

» заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта;

» поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ;

» проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию;

» непосредственные исполнители работ на местах.

22.2. Управления коммуникациями проекта Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

» планирование системы коммуникаций — определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);

» сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

» отчетность о ходе выполнения проекта — обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;

» документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя:

» план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

» план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки;

» детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;

» план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций;

» методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

Сбор и распределение информации В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:

» внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т. д.);

» формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

» письменные и устные;

» вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

Отчетность о ходе выполнения проекта Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает:

» информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей;

» информацию об отклонениях от базовых планов;

» прогнозирование будущего состояния проекта.

Документирование хода работ Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя:

» сбор и верификацию окончательных данных;

» анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

» архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

22.3. Информационные технологии управления проектами Под информационной технологией понимают совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации, реализуемых с помощью современных программных средств.

Информационная система управления проектом — организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ с подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.

Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров прошло через несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась функциональность систем, повышались их возможности. С введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых и Web-технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного использования. Сами проекты становятся все более сложными, что предъявляет дополнительные требования к развитию информационных технологий управлению проектами.

На сегодняшний день применение информационных технологий для управления проектами можно представить так, как изображено на рисунке 22.3.1.

РИС. 22.3.1. Автоматизация управления проектами.

Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций:

» работа в многопроектной среде;

» разработка календарно-сетевого графика выполнения работ;

» оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов;

» проведение анализа «что-если»;

» сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов;

» планирование и контроль договорных обязательств;

» централизованное хранение информации по реализуемым и завершенным проектам и т.

д.

Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов используют:

» архитектуру клиент —сервер. Она позволяет рабочим станциям («клиентам») и одному или нескольким центральным ПК («серверам») распределять выполнение приложений, используя вычислительную мощность каждого компьютера. Большинство систем клиент—сервер используют базы данных (БД) и системы управления базами данных (СУБД). Для успешного управления проектом необходимо, чтобы данные, полученные во время планирования и выполнения проекта, были всегда доступны всем участникам проекта;

» системы телекоммуникаций (передача цифровых данных по оптико-волоконным кабелям, локально — вычислительные сети и т. д.);

» портативные компьютеры;

» программное обеспечение поддержки групповой работы, обеспечивающее:

• обмен электронной почтой;

• документооборот;

• групповое планирование деятельности;

• участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях средствами поддержки и ведения обсуждений;

• проведение «мозгового штурма», давая возможность его участникам высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подключенных к одному большому экрану.

Internet/ Intranet являются технологиями, сближающими предприятия и проекты. Они предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его организацию значительных средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет является самым оптимальным и, наверное, единственным способом информирования участников о его состоянии в тех случаях, когда они находятся в различных точках земного шара.

Созданные web-страницы формируют web-сайт, который затем размещается на сервере провайдера, который обеспечивает доступ к нему удаленных пользователей со всего мира.

Применительно к управлению проектами в виде web-страниц могут быть опубликованы календарно-сетевые графики выполнения работ, отчеты (графические и табличные), протоколы совещаний и любые другие документы, относящиеся к проекту.

Intranet базируется на тех же элементах, что и Internet. Принципиальное отличие между ними заключается в том, что пользователями Intranet является ограниченный круг лиц, который, как правило, составляют работники конкретной корпорации, организации, предприятия.

Видеоконференции позволяют передавать аудио-, видеоинформацию по локальным сетям и Internet. Применяются также голосовые конференции для компьютерной телефонии в Internet.

22.4. Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений Процесс принятия решения — процесс выбора оптимального (удовлетворительного) решения среди альтернативных вариантов.

Система поддержки принятия решений — соединение комплекса программных средств, имитационных, статистических и аналитических моделей процессов и работ по проекту для подготовки решений по его реализации.

Целью информационной системы поддержки принятия решений является организация и управление принятием решений при разработке и реализации проектов на основе современных технологий обработки информации. Основными функциями этих систем являются:

» сбор, передача и хранение данных;

» содержательная обработка данных в процессе решения функциональных задач управления проектами;

» представление информации в форме, удобной для принятия решений;

» доведение принятых решений до исполнителей;

Интегрированная информационная система управления проектами:

» объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящихся к конкретному проекту;

» обеспечивает хранение, сбор, и анализ управленческой информации относительно степени достижения целей проекта;

» создается для каждого проекта и является временной, так как проект представляет собой одноразовое предприятие;

» должна обеспечивать алгоритмы разрешения конфликтующих требований, возникающих по ходу обеспечения проекта;

» должна обеспечивать поддержку деловых взаимоотношений между исполнителями, временно объединенными в команду;

» является динамической системой, которая изменяется в зависимости от стадии проекта;

» является открытой системой, так как проект не является полностью независимым от бизнес-окружения и текущей деятельности предприятия.

Структуру интегрированной информационной системы поддержки принятия решений во многом определяет структура принятых в рамках проекта и организации процессов управления. Как следствие, она может быть структурирована по:

» этапам проектного цикла;

» функциям;

» уровням управления.

На рис. 22.4.1 показан обобщенный жизненный цикл проекта и управленческие функции, связанные с различными стадиями проекта. Для поддержки различных управленческих функций используется разное информационное и программное обеспечение.

Для описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в применяется специализированное программное обеспечение (ПО) финансового анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений.

Для детального планирования и контроля графика выполнения работ, отслеживания ресурсов и затрат проекта необходимо использовать ПО для управления проектами.

На стадии выполнения проекта необходимо обеспечить сбор фактических данных о состоянии работ, оптимально представить их для анализа, обеспечить обмен информацией и взаимодействие между участниками проекта. Для выполнения этих функций применяется ПО для управления проектами, ПО поддержки групповой работы, документооборота и формирования отчетов.

Рис. 22.4.1. Типы программного обеспечения для различных циклов проекта Основными функциональными элементами интегрированной информационной системы поддержки принятия решений на стадии выполнения проекта являются:

» модуль календарно-сетевого планирования и контроля работ проекта;

» модуль ведения бухгалтерии проекта;

» модуль финансового контроля и прогнозирования.

Важнейшим компонентом интегрированных информационных систем поддержки принятия решений являются системы управления базами данных (СУБД). Их основными функциями являются поддержка целостности, защищенности, архивации и синхронизации данных в условиях многопользовательской работы.

22.5. Сравнительный анализ программного обеспечения для управления проектами 22.5.1. Критерии анализа программного обеспечения Методология оценки и анализа программного обеспечения предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми управляющим проектом и его командой. В целом при оценке рассматривается следующее:

» общая информация о ПО;

» системная архитектура и пользовательский интерфейс: архитектура системы, простота освоения и использования, оценка руководства пользователя и системы помощи;

» функциональность;

» ограничения: существующие пределы по элементам, поддерживаемым системой, таким как количеству работ, ресурсов в одном проекте и т. д.;

» маркетинговая информация: ценовая политика, техническая поддержка, обучение, пользовательская база, информация о фирме производители.

Критерии, по которым производится выбор ПО, можно разделить на три группы:

» операционные критерии, относящиеся к функциональным возможностям ПО, таким как расчет расписания, затрат и отслеживание выполнения работ;

» критерии, по которым оценивается возможность функционирования ПО в рамках любой информационно-управляющей системы. Они соотносятся с требованиями ПО к аппаратным средствам и оборудованию, возможностью интеграции с другими приложениями и т. п.;

» критерии, связанные с затратами на ПО (жизненный цикл ПО), а именно: покупка, инсталляция, оплата технической поддержки, обслуживание на протяжении всего времени функционирования.

Процесс выбора программного обеспечения Процесс выбора включает следующие шаги:

1.Определение необходимых данных. Для этого нужно ответить на следующие вопросы:

» каковы ожидаемые характеристики проектов?

» какое количество ресурсов потребуется для их выполнения?

» сколько организаций будет участвовать в проекте?

2. Анализ типов принимаемых решений, которые должно поддерживать ПО.

3. Формирование списка критериев для выбора наиболее подходящего ПО.

Существуют различные модели оценки ПО, наиболее распространенной из которых является балловая модель. Суть ее состоит в следующем. Каждому критерию в присваивается вес в соответствии с оценкой его значимости, например в диапазоне от 1 до (1 — совсем не важен, 5 — очень важен). В процессе оценки реализация каждого критерия в ПО оценивается значением от 1 до 10. Затем оно переводится в баллы умножением на соответствующий вес. В результате подводится общий балл ПО, который дает возможность сравнивать различные программные средства.

Проведя такой сравнительный анализ различного программного обеспечения, можно принимать решение о выборе того или иного из них как по функциональным возможностям (количество набранных баллов в целом и по отдельным группам критериев), так и соотношению «цена / качество» (количество набранных баллов на единицу общих затрат).

22.5.2. Обзор программного обеспечения по управлению проектами, представленного на Российском рынке Существуют различные подходы к классификации программного обеспечения для управления проектами:

» по стоимости — на дорогое ПО (более 1000 $) и недорогое ПО (менее 1000 $);

» по количеству поддерживаемых функций на профессиональное и настольное (непрофессиональное).

Далее рассматриваются наиболее распространенное на российском рынке программное обеспечение для управления проектами.

Программные продукты недорогой части рынка Microsoft Project 2000, производитель — Microsoft Corporation.

Microsoft Project является на сегодняшний день самой распространенной в мире системой планирования проектов. Отличительной особенностью программы является ее простота и интерфейс, заимствованный от продуктов серии Microsoft Office 2000. Разработчики не стремятся вложить в пакет сложные алгоритмы календарно — сетевого и ресурсного планирования.

Программный продукт обеспечивает обмен проектной информацией между участниками проекта. Предоставляются возможности по планированию графика работ, отслеживанию их выполнения (табели рабочих, просмотр списка поручений и т. д.) и анализу информации по портфелю проектов и отдельным проектам.

В целом, Microsoft Project можно рекомендовать в качестве инструмента планирования и контроля небольших проектов пользователям-непрофессионалам в управлении проектами и новичкам.

Более подробную информацию о Microsoft Project можно получить на http://www.microsoft.com/project.

TimeLine 6.5, производитель— TimeLine Solutions Corporation.

Программный продукт TimeLine 6.5 предоставляет следующие возможности:

» реализация концепции многопроектного планирования, что позволяет назначать зависимости между работами проектов;

» хранение информации по проектам в единой базе данных;

» достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающие их перераспределение и выравнивание между проектами, описание календарей ресурсов.

Более подробную информацию о TimeLine 6.5 и сопутствующем программном обеспечении можно найти на http://www. tssolutions.

Spider Project, производитель — Spider Technologies Group.

Spider Project является российской разработкой. При этом он имеет несколько отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с западными системами.

Это мощные алгоритмы планирования использования ограниченных ресурсов. В пакете реализована возможность использования при составлении расписания работ взаимозаменяемых ресурсов (пулы ресурсов). Использование ресурсных пулов избавляет менеджера от необходимости жестко назначать исполнителей на работы проекта. Ему достаточно указать общее количество необходимых для производства работ ресурсов и из каких ресурсов это количество выбирать.

Еще одной особенностью пакета является возможность использования нормативно справочной информации — о производительностях ресурсов на тех или иных видах работ, расходе материалов, стоимостях работ и ресурсов. Spider Project позволяет создавать и использовать в расчетах любые дополнительные табличные документы и базы данных, вводить формулы расчета. Количество учитываемых в проектах показателей не ограничено.

Превосходя многие западные пакеты по мощности и гибкости отдельных функций, Spider Project, в целом, уступает в области программной реализации (использование стандартов обмена данными, пользовательский интерфейс и т. д.).

Профессиональные программные продукты Программные продукты фирмы WST Corporation OpenPlan — система управления проектами в рамках предприятия, представляющая собой профессиональный инструмент для многопроектного планирования и контроля.

Предусматривает полный набор параметров для описания различных характеристик работ по проекту. Структуризация данных проекта обеспечивается использованием:

» структуры разбиения работ (WBS);

» структуры кодирования работ;

» иерархическая структура ресурсов (RBS);

» организационная структура предприятия (OBS).

Система OpenPlan включает три основных программных продукта: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop и OpenPlan Enterprise, каждый из которых предназначен для решения задач определенных участников проекта: проект — менеджера, команды проекта, ответственных за выполнение работ, субподрядчиков и т. д.

OpenPlan Professional является рабочим инструментом менеджеров, управляющих крупными проектами, и:

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.