WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Л. Зайверт ВАШЕ ВРЕМЯ В ВАШИХ РУКАХ СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЯМ, КАК ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ Содержание Ключ к профессиональному самовыражению... 7 0. Введение: Управляйте сами своим ...»

-- [ Страница 2 ] --

Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего исполь зования моего времени. Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил В этой главе речь пойдет о критериях и методах ме Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важ неджмента, приносящего успех при выполнении «необ нейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и ходимой» работы.

пронумеруйте их очередность в соответствии со значи мостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Пере 3.1. Необходимость принятия решений проверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. пор, пока не кончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т. д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут Принять решение — значит установить приоритетность.

по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности.

Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следую Некоторые из основных проблем руководителей сос тоят в том, что они:

щее: перепроверяйте относительную значимость пред - зачастую пытаются сразу выполнить слишком боль- стоящих задач, принимайте решения о приоритетах, шой объем работы;

составьте их список, отразите его в плане дня и придер - распыляют свои силы на отдельные, часто несущест- живайтесь его. Пусть это будет привычным делом каж венные, но кажущиеся необходимыми дела. дого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, „передайте" ее дальше своим сотрудникам.

В конце напряженного рабочего дня мы нередко Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а приходим к выгоду, что хотя сделано вроде немало, затем выпишите мне чек на сумму, которой, по Вашему однако действительно важные дела остались либо не мнению, эта система стоит».

оконченными, либо вообще не сдвинулись с места.

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на Многие руководители оправдываются в такой неудов 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушан летворительной ситуации следующим образом: «Я каж ная им лекция была самой стоящей из всего того, что дый день вынужден делать столько важных дел!» он усвоил за время своего менеджмента.

Удачливые менеджеры отличаются, помимо прочего, Установить приоритетность — означает принять ре тем, что они, успевая решать во время рабочего дня шение о том, каким из задач следует придавать перво множество разных вопросов, в течение определенного степенное, второстепенное и т. д. значение.

времени бывают заняты только одной-единственной Определение приоритетности — это настолько само задачей. Они всегда завершают за один раз одно дело, собой разумеющееся дело, что часто выполняется не но зато последовательно и целеустремленно. Предпо систематически и даже неосознанно.

сылками для этого служат принятие однозначного ре Отсюда следует:

3.2. Принцип Парето сознательно устанавливайте однозначные приоритеты, последовательно и системно выполняйте задачи, (соотношение 80 : 20) включенные в план, в соответствии с их очередностью!

Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри дан Преимущества работы по приоритетам ной группы или множества отдельные малые части об Благодаря регулярному составлению «табели о ран наруживают намного большую значимость, чем это со гах» предстоящих задач Вы сможете:

ответствует их относительному удельному весу в этой работать только над действительно важными и необ группе.

ходимыми задачами;

Принцип, который был сформулирован итальянским решать вопросы в соответствии с их неотложностью;

экономистом Вильфредо Парето (1848—1923 гг.), неод концентрироваться на выполнении только одной за нократно получал подтверждение на практике в самых дачи;

различных сферах.

более целеустремленно приступать к делу и уклады Так, американские инженеры, применив принцип ваться в установленные сроки;

Парето при инвентаризации, обнаружили, что 20 % запа наилучшим способом достигать поставленных целей сов обычно составляют 80 % стоимости обследуемого при заданных обстоятельствах;

инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жиз исключить дела, которые могут быть выполнены ненно важных» элементах привела к результатам, другими;

которые намного превосходили по экономии произве в конце планового периода (например, рабочего дня) денных затрат до сих пор применявшиеся методы инвен разделаться по крайней мере с важнейшими вопро таризации.

сами;

Другие примеры из предпринимательской практики не оставлять невыполненными задачи, которые Вам подтверждают:

действительно по силам.

20 % клиентов (товаров) дают 80 % оборота или Позитивные последствия:

прибыли;

соблюдаются установленные сроки;

80 % клиентов (товаров) приносят 20 % оборота или Вы получаете большее удовлетворение от рабочего прибыли;

дня и результатов работы;

20 % ошибок обусловливают 80 % потерь;

получают удовлетворение подчиненные, коллеги и 80 % ошибок обусловливают 20 % потерь;

Ваш непосредственный руководитель;

20 % исходных продуктов определяют 80 % стои удается избежать конфликтов;

мости готового изделия;

Вы сами избегаете стрессовых перегрузок.

80 % исходных продуктов определяют 20 % стои В последующих разделах рассматриваются различ мости готового изделия.

ные критерии и методы, руководствуясь которыми, Вы Поэтому в связи с принципом Парето говорят также можете определить очередность своих важнейших дел.

о «соотношении 80 : 20». Перенесение этой закономер ности на рабочую ситуацию руководителя означает, что / в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени (затраты) достигается 80 % результатов (вы пуск).

Остальные 80 % затраченного времени приносят лишь 20 % общего итога.

На нижеследующей схеме поясняется этот «желез ный» принцип временного менеджмента.

Временной принцип Парето (соотношение 80:20) Планируйте время в соответствии со значением Затраты Выпуск и важностью задач, а не их удельным весом 80 % затраченного времени в общем количестве дел!

(многочисленные «второсте- 20 % итогового результата пенные» проблемы) 20 % затраченного времени Анализ АБВ основывается на следующих трех зако номерностях, подтвержденных опытом:

(немногие «жизненно важ- 80 % итогового результата ные» проблемы) - Важнейшие задачи (категория А) составляют пример но 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих Применительно к повседневной работе это означает, задач (в смысле вклада в достижение цели) состав что не следует браться сначала за самые легкие, инте ляет, однако, примерно 65 %.

ресные или требующие минимальных затрат времени - На важные задачи (категория Б) приходится в сред дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь нем 20 % общего числа и также 20 % значимости с их значением и важностью:

задач и дел руководителя.

- Менее важные и несущественные задачи (катего рия В) составляют, напротив, 65 % общего числа Сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, задач, но имеют незначительную долю — порядка а уже потом — многочисленные «второстепенные»!

15 % в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям АБВ.

3.3. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве ос таются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за достижения профессиональных и личных целей. Многие самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, руководители уже работают по этому принципу, и дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью к важнейшим задачам они приступают в первую очередь.

немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи Б при ходится также существенная часть совокупного резуль Используйте анализ АБВ, чтобы дополнить свой тата, тогда как выполнение относительно большого опыт путем систематического планир числа, но менее важных задач в целом дает небольшой и усовершенствовать методику работы!

итог.

Следующий график поясняет эти выводы.

4. Оцените Ваши задачи в соответствии с катего риями А, Б, В.

A. Первые 15 % всех задач, относящихся к катего рии А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения Ваших функций), не подлежат перепо ручению.

Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть поручены для ис полнения другим лицам).

B. Остальные 65 % всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).

5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие вы деленного Вами бюджета времени значению задач:

- 65 % запланированного времени (около Зч) — зада чи А;

Применение анализа АБВ - 20 % запланированного времени (около 1 ч) — за дачи Б;

Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осу ществлять следующим образом.

- 15 % запланированного времени (около 45 мин) — задачи В.

1. Составьте список всех предстоящих в соответ 6. Произведите соответствующие корректировки.

ствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем для чего можно использовать схему, рекомендован самым автоматически обеспечиваете то, что на менее ную в разделе «план дня», или нижеследующий фор муляр.

важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.

7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности Листок учета задач и контроля за их их делегирования (см. 3.5).

. выполнением Обратите внимание также на то, что задачи катего рии В не являются в принципе ненужными, излишними.

Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б сущест Дата Приоритетность вует множество предварительных работ, побочных задач Задача, дело, Кому пору- Начато Кон- При акция чено чено и рутинных дел, которые также должны быть выпол меча А в ния нены.

Б Принятие решений о приоритетах, равно как и про цесс установления целей, — весьма индивидуальное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге 2. Систематизируйте задачи по их важности, устано вите очередность дел в соответствии с их значением субъективны. О степени приоритетности можно спорить, для Вашей деятельности.

здесь редко встречаются объективные критерии. Важ но, однако, то, что Вы устанавливаете однозначные при (Не забывайте о том, что срочность принципиально оритеты и эти Ваши решения могут опираться на не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.) факты.

Самоменеджмент предполагает, что Вы как руково 3. Пронумеруйте свои задачи (см. формуляры плани рования времени в гл. 2).

дитель можете самостоятельно определять подлежащие решению задачи и время их решения.

Вспомогательные критерии для принятия решений 3.4. Ускоренный анализ по задачам А по принципу Эйзенхауэра Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач Вместо того чтобы иметь время для действительно важ категории А.

ных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на сроч - Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей ные, но менее значимые дела.

степени приближаюсь к воплощению моих главных Редко случается, что важную задачу надо выполнить целей (целей года, месяца, недели, дня)?

сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, - Могу ли я за счет выполнения одной-единственной как правило, стремятся выполнить немедленно.

задачи решить сразу несколько других?

Спросите себя:

- Привык ли я от одной срочной задачи «спешить» - Благодаря выполнению каких задач я могу внести к другой?

максимальный вклад в достижение общих целей мое го предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?

- Не остаются ли вследствие этого невыполненными - Выполнение каких задач принесет мне наибольшую действительно важные задачи?

пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наи Предложенное американским генералом Дуайтом большее денежное вознаграждение?

Эйзенхауэром правило является простым вспомогатель ным средством, особенно для тех случаев, когда надо - Невыполнение каких задач может иметь самые нега тивные последствия?

Установление приоритетов — основное правило эффективной техники работы Отдавайте себе отчет в том, что Вы не все можете и не все должны сделать, устанавливайте приоритеты и начинайте с важнейших дел!

быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности за дачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

1. Срочные/важные дела.

За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

2. Срочные/менее важные дела.

Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же - Вы можете увеличить требовательность к своим она, однако, является не столь важной, то она должна подчиненным и поощрить тех, кто обладает соответ быть в любом случае делегирована, поскольку для ее ствующими способностями.

выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

3. Менее срочные/важные задачи.

Их не надо выполнять срочно, они, как правило, 3.5. Основы делегирования могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в сроч Под делегированием в общем смысле понимается пе ные и должны быть лично Вами разрешены в кратчай редача подчиненному задачи или деятельности из сфе шие сроки.

ры действий руководителя. Одновременно с рабочей Поэтому мы Вам рекомендуем: перепроверьте сте задачей для ее выполнения должны также делегиро пень важности и попробуйте задачи этого типа пол ваться необходимая компетенция и ответственность в спе ностью или частично поручать своим сотрудникам. Наря циальной сфере (функциональная ответственность).

ду с тем, что Вы себя разгружаете, Вы можете Начальник сохраняет за собой ответственность за руко способствовать повышению мотивации в работе и квали водство (управленческая ответственность), которая не фикации своих подчиненных, доверяя им ответственные может быть делегирована.

дела.

4. Менее срочные/менее важные задачи.

Очень часто дела этой категории оседают на пись менном столе, и без того заваленном бумагами. Если Вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то Вам не следует жало ваться на перегрузку работой. Даже Ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

От задач несущественных и несрочных Передача задачи или деятельности может:

следует воздерживаться!

либо осуществляться на длительный срок (длитель ное или генеральное делегирование);

руководитель по ручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать либо ограничиваться разовыми поручениями (разо к корзине для бумаг (объект «К» на схеме)!

вое делегирование);

сама задача остается в функцио Если Вы будете последовательно распределять свои нальной сфере начальника.

дела по категориям в соответствии с принципом Эйзен хауэра, Вы значительно повысите свою производитель ность (продуктивность, результативность)!

Делегирование является ключевой деятельностью Еще раз аргументы в подтверждение этого вывода:

всякого управляющего. Ее прямой - Вы начинаете с важнейших задач и концентрированно и косвенный эффекты весьма значительны занимаетесь исключительно ими.

- Вы разгружаете себя для действительно важных ру Преимущества делегирования.

ководящих функций и мотивируете труд своих под Предлагаем Вам отметить те аргументы в пользу чиненных.

делегирования, с которыми Вы лично согласны:

- Вы втягиваете своих сотрудников в сферу своей - Делегирование помогает руководителю разгрузиться ответственности, поручая им для исполнения не и высвободить время для важных задач (например, только менее важные (рутинные) дела.

для собственно управленческих функций).

- Делегирование способствует использованию профес гирования, который Вы до сих пор практиковали! В ни сиональных знаний и опыта соответствующих сотруд жеследующем реестре Вы найдете внешние и внутренние ников.

причины противодействия делегированию. Рассмотрите - Делегирование стимулирует раскрытие способнос их с точки зрения того, какие из них подходят к Вашей тей, инициативы, самостоятельности и компетенции ситуации:

подчиненных.

Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, - Делегирование часто позитивно воздействует на мо- совещания и т. п.), что у Вас нет времени на объяснение тивацию труда сотрудников, на удовлетворенность делегируемых заданий и контроль за ними.

работой.

Вы, возможно, сами не настолько осведомлены о за Отметили Вы несколько или все пункты?

дачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно В любом случае Вы согласитесь с нашим тезисом: делегировать своим сотрудникам.

Вы отказываетесь от делегирования, поскольку счи Делегирование выгодно как для руководителя, таете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем так и для подчиненных Ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэконо мить время.

В действительности сотрудники реагируют на деле- Вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если гирование в основном позитивно. Руководители, кото- переадресуете то, что поручено Вам.

рые очень много делегируют, как правило, получают Вы особенно привержены определенной задаче или от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хо- деятельности, потому что, например, то или другое рошо».

дело доставляет Вам удовольствие.

Почему же тогда, несмотря на названные преиму- Вы опасаетесь того, что Ваши подчиненные могут щества, делегирование, как и прежде, слишком редко решить задачу лучше, чем Вы (конкуренция!).

используется в деловой практике?

Вас тревожит возможность потерять контроль над Причины неудовлетворительного делегирования в делом, как только Вы его выпускаете из своих рук.

большинстве случаев кроются в особенностях личности Вы сомневаетесь в возможностях и способностях руководителя. Это, например, недооценка делегирова- сотрудника и не хотите рисковать.

ния как такового или недостаточное владение техникой Вы боитесь потерять часть своего авторитета и делегирования.

имиджа, если то, что Вы до сих пор делали сами, теперь Успешное делегирование предполагает: берет на себя Ваш сотрудник.

Вы не знаете, как Вам следует реагировать, если под - во-первых, готовность делегировать (желание);

чиненный отклонит делегирование.

- во-вторых, способность делегировать (возможность).

Как Вы можете преодолеть свое внутреннее сопро Если у Вас есть затруднения с «желанием», то про тивление?

анализируйте те силы сопротивления, с которыми Вам Идеи, меры, стратегия и т. д. (в письменной форме).

и Вашим сотрудникам приходится иметь дело.

Если у Вас есть трудности с «возможностью», то обра тите внимание на основные правила делегирования.

Сопротивление делегированию У подчиненных тоже может возникнуть сопротивле Лишь некоторые менеджеры бывают последователь ние делегированию.

ны в поручении дел своим подчиненным, Многие практи Нехватка знания и умения, боязнь критики ведут к куют делегирование с большой неохотой или в недоста неуверенности в своих силах, выражаются в страхе пе точной мере.

ред ответственностью (что может, в частности, проявить Стоит проверить: что можно улучшить в стиле деле ся в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой!») и в итоге результируются в слабой моти Да Нет вации.

3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с кото рой те вполне могли бы справиться сами?

Если Вы чувствуете, что Ваши подчиненные сопро 4. Удается ли Вам найти в случае нужды подчиненного тивляются делегированию задач, то поговорите с ними или коллегу, который помог бы Вам?

об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попы 5. Знают ли Ваш коллега, подчиненный (или Ваш шеф) тайтесь найти причины и прийти к совместным решениям Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы оставите свою работу?

(например, разработать меры по стимулированию, за 6. Хватает ли Вам времени на планирование Ваших ручиться поддержкой начальника и т. д.).

задач и деятельности?

7. Бывает ли «завален» Ваш письменный стол, когда Учтите, однако, что причины могут заключаться Вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли Вы еще делами и проблемами и в Вашем стиле делегирования!

из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до последнего повышения по службе?

Неудовлетворительная техника делегирования может 9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать привести к неуверенности подчиненных и соответствен- важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли Вам приходится «поспешать», чтобы соб но сопротивлению с их стороны, что в свою очередь люсти важные сроки?

скажется на руководителе и создаст на определенное 11. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, кото время подлинную боязнь делегирования.

рую могут сделать другие?

12. Сами ли Вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?

Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно 13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не управляет!

выполненных Вашими подчиненными?

14 Хватает ли Вам времени на общественную и пред ставительскую деятельность?

15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?

Насколько хорошо делегируете Вы?

16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

При составлении списка дел и при проведении анализа АБВ Вы обнаружите целый ряд задач категории Б, и Подсчитайте теперь, сколько раз Вы ответили утвер главным образом В, которые Вы можете или должны дительно:

делегировать.

О—3 ответа «да»: Вы делегируете отлично! Осталь ной материал по теме «делегирование» Вы можете Делегирование всегда означает саморазгрузку и просто перелистать.

выигрыш времени для выполнения действительно важных 4—7 ответов «да»: у Вас еще есть резервы для задач категории А.

улучшения делегирования.

- Как Вы можете узнать, насколько хорошо Вы справ- 8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование ляетесь с делегированием задач? представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное вни - Означает ли для Вас дефицит делегирования важную проблему (категория А)? мание.

Нижеследующие вопросы помогут Вам разобраться в этом.

Основные правила (техника) делегирования Как Вы справляетесь с делегированием?

Для Вас как для руководителя из необходимости Делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

Да Нет 1. Продолжаете ли Вы работать после окончания подобрать подходящих сотрудников;

рабочего дня? Берете ли Вы регулярно работу на дом?

распределить сферы ответственности;

2. Трудитесь ли Вы дольше, чем Ваши сотрудники?

координировать выполнение порученных задач;

стимулировать и консультировать подчиненных;

Делегируйте также те важные средне- и долгосроч осуществлять контроль рабочего процесса и резуль ные задачи из сферы Вашей деятельности, которые мо татов;

гут мотивировать сотрудника и способствовать росту давать оценку своим сотрудникам (прежде всего его профессионального уровня.

• хвалить, но и конструктивно критиковать);

Не подлежат делегированию:

пресекать попытки обратного или последующего де такие функции руководителя, как установление целей, легирования.

принятие решений по выработке политики предприятия, Для подчиненных из делегирования также вытекают контроль результатов и т. п.;

специфические обязанности:

руководство сотрудниками, их мотивация;

самостоятельно осуществлять делегированную дея задачи особой важности;

тельность и принимать решения под свою ответствен задачи высокой степени риска;

ность;

необычные, исключительные дела;

своевременно и подробно информировать руководи актуальные, срочные дела, не оставляющие времени теля;

для объяснения и перепроверки;

ставить руководителя в известность обо всех необыч задачи строго доверительного характера.

ных случаях;

Обдумайте: какие задачи Вы уже доверяете своим координировать свою деятельность со своими колле сотрудникам.

гами и заботиться об обмене информацией;

повышать квалификацию для того, чтобы отвечать 6.

1.

предъявляемым требованиям.

7.

Для менеджера проблема делегирования, несомнен- 2.

но, состоит не в том, сколько дел он должен делегиро 8.

3.

вать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя 9.

4.

к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более вы 10.

5.

сокое место в служебной иерархии занимает руководи тель, тем больше времени он должен тратить на руково дящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую. Обдумайте: какие задачи можно и дальше выпол нять самому, а какие — делегировать.

Что делегировать, а что — нет!

Делегировать в любом случае надо:

- рутинную работу;

2..

- специализированную деятельность;

- частные вопросы;

3..

- подготовительную работу (проекты и т. п.).

4.

В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоя щих Вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как:

Когда делегировать!

- предварительная формулировка, но не окончательная В ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так фиксация целей, планов, программ и проектов, по много, как только можно и насколько позволяет которым Вы должны принимать решения;

рабочая обстановка.

- участие вместо Вас в совещаниях, на которых Ваши В случае существенных изменений рабочей ситуации, проблемы и предложения по решению могут быть требующих нового распределения функций и полно изложены Вашим сотрудником.

мочий, а именно:

4. Делегируйте задачу или работу по возможности при изменении структуры персонала (новое назначе целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

ние, повышение, увольнение);

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об от при реорганизации и структурной перестройке от дельном случае или о длительном делегировании.

дела;

6. Однородные задачи делегируйте по возможности в случае наступления особых событий, кризисов;

одному и тому же определенному сотруднику.

при появлении новых сфер деятельности или при из 7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответ менении компетенции.

ствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же Кому делегировать!

работу для надежности двум сотрудникам, не знающим - В принципе — только сотрудникам, находящимся в об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей Вашем непосредственном подчинении. Делегируйте полномочия и компетенцию, необходимые для ее вы не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, и сотрудникам, полнения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и располагающим свободным временем. Учитывайте точные инструкции и информацию о его задаче и удосто также возможность делегирования сотрудникам, ко верьтесь в том, что делегированное поручение понято торые хотят взять на себя выполнение трудных задач правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем и которые нуждаются в приобретении опыта, а также Вы ему скажете, а не то, что Вы себе представляли при тем, способности которых нуждаются в проверке и изложении задания).

дальнейшем раскрытии.

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и - Помните о других подразделениях, а также о внут целеустановка).

ренних и внешних сервисных службах, если надо 12. Крупные и важные задачи поручайте приказным разгрузить себя от ненужной работы.

путем, если необходимо, — в письменном виде.

Ваши возможности:

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

Дела, задачи, виды деятельности Подразделения сервисной службы а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком и осуществ лять только контроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность даль нейшего профессионального обучения в целях лучшего Как делегировать!

выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необхо Вашему вниманию предлагаются 20 критериев пра димой информации.

вильного делегирования:

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмеши 1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, ваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте делегирование.

сразу после составления рабочего плана.

17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность 2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и воз в том, что в случае возникновения трудностей и проблем можностями своих сотрудников.

он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мо 18. Потребуйте от сотрудника отчета через установ тивации и стимулирования своих сотрудников.

ленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

Когда нужно (следует) начать работу?

Когда!

Когда работы должна быть окончена?

19. Контролируйте конечные результаты порученно Какие промежуточные сроки должны го дела и немедленно информируйте сотрудника о ре быть соблюдены?

зультатах контроля.

Когда сотруднику следовало бы проин 20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте не формировать меня как руководителя о ходе работы?

достатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику Когда я должен проконтролировать и, либо представлять в высших инстанциях порученную ему если потребуется, вмешаться в рабочий задачу как его работу, либо соучаствовать в ее пред процесс?

ставлении на соответствующем уровне.

Контроль за поручениями.

Заведите реестр поручений, чтобы контролировать сроки и ход 6 блоков вспомогательных вопросов выполнения задач. Предлагается следующий образец:

Следующий формуляр с 6 блоками вспомогательных Н а и м е н о в а н и е :

вопросов Вы можете использовать при выдаче конкрет Дата заполнения ного поручения.

Срок завершения проекта Что! Что вообще надо сделать?

Какие частичные задачи надо выпол- Описание проекта нить в отдельности?

Каким должен быть конечный резуль тат? Цель и намеченный результат Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание?

Каких трудностей следует ожидать?

Приоритет Конкрет- Время на Кому по- Начато Срок про- Окон- Отметка о Кто! Кто больше всех подходит для выпол выполне межуточ- чено нии ные за- исполне- ручено ного конт нения этой задачи или деятельности? дачи ние А Б В роля Кто должен помогать при выполнении?

Почему! Какой цели служит данная задача или деятельность?

Что произойдет, если работа будет полностью или частично не выполнена?

Как! Как надо подходить к выполнению за дачи?

Какие методы и способы следует при менить?

На какие предписания и инструкции на до обратить внимание?

Какие инстанции и подразделения над лежит проинформировать?

Какими могут быть затраты?

С помо- Какие вспомогательные средства долж щью че- ны быть использованы?

го!

Чем должен быть оснащен сотрудник?

Какие документы могут понадобиться?

I !

3.6. Резюме Задачи А Задачи Б Задачи В - Успешно работать — значит точно и хорошо выпол Весьма важные Важные Менее важные нять нужные задачи.

1 5 % всех задач 20 % всех задач 65 % всех задач - Принятие решений предполагает установление целе 65 % общей значи- 20 % общей значи- 15% общей значимости ориентированных и однозначных приоритетов.

мости мости - Для целесообразного и эффективного выполнения Выполнять самому, Частично поручать Поручать, сокращать, вы Ваших задач безусловно необходимо, чтобы Вы лич не перепоручать черкивать но установили их очередность.

- Установление приоритетов помогает Вам:

планомерно вести дела;

выполнять срочную работу к установленному вре мени;

- Важную задачу редко бывает необходимо выполнить регулировать перерывы в работе;

сегодня или на этой неделе, в то время как со сроч проверять степень срочности;

ной задачей хотят разделаться сразу.

определять альтернативные решения, например с - Освобождайтесь от «тирании» спешности:

помощью вспомогательных вопросов;

учитывать возможности делегирования.

Никогда не допускайте того, чтобы важные дела - Ваши личные приобретения:

становились срочными!

Вы активно регулируете свой трудовой процесс (са моменеджмент);

избегаете ненужных конфликтов со своими целями;

Старайтесь срочные, но менее важные дела избегаете конфликтов с подчиненными, коллегами не выполнять лично, а делегировать!

и руководителем;

избегаете «переделывания» уже сделанного;

избегаете ненужного стресса.

- Работайте последовательно в соответствии с принци пом Эйзенхауэра и не бойтесь «менее срочные/ме - Принцип Парето (соотношение 80 : 20) применитель нее важные» дела переправлять либо в архив, либо но к рациональному использованию времени гласит:

в корзину.

«Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что - Делегированием называется поручение рабочей за 80 % конечных результатов достигается только за дачи, а также передача компетенции и ответствен 20 % затраченного времени, тогда как остальные ности.

20 % итога «поглощают» 80 % рабочего времени. - Делегирование означает саморазгрузку. Оно высво бождает время для выполнения руководящих функ - К немногочисленным «жизненно важным» пробле ций (задач А) и предоставляет шансы сотрудникам мам следует всегда приступать в первую очередь, для раскрытия своих способностей (мотивация).

- С помощью анализа АБВ Вы обеспечиваете упорядо - Делегирование в равной степени выгодно и для руко чение задач по их значимости и ориентацию резуль водителя, и для подчиненных.

татов работы на достижение нужного эффекта.

- Успешное делегирование предполагает:

- Отдавайте себе отчет в том, что Вы не можете де- готовность делегировать (желание);

лать сразу все, устанавливайте приоритеты и начинай- способность делегировать (возможность).

те с самого главного (основное правило эффектив - Кто неэффективно делегирует, тот осуществляет ной организации труда)!

неэффективный менеджмент.

- Делегируйте под контролем также средне- и долго срочные задачи из Вашей сферы деятельности.

- Ежедневно делегируйте как можно чаще и как мож но больше — насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников.

- Делегируйте не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.

- 6 основных вспомогательных вопросов по делегиро ванию способствуют оперативному принятию реше ний:

Что должно быть сделано?

Кто должен это сделать?

Почему он должен это сделать?

Как он должен это сделать?

С помощью чего он должен это сделать?

Когда он должен это сделать?

- Эффективное делегирование предполагает соответ ствующую организацию труда: планируйте делегиро вание своих задач и следите за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.

- Степень соучастия сотрудников в процессе делегиро вания отражает умение руководителя выполнять свои функции (руководство посредством делегирования).

- Помните: подчиненные позитивно оценивают Ваш стиль, если Вы много делегируете.

Практикуйте менеджмент посредством делегирования!

Используйте материалы главы «Принятие решений», для своих нужд. Что показалось Вам особенно важным при проработке этой главы? Что нового Вы узнали? Что нашло подтверждение? Что Вы хотите проработать осно вательнее? Что бы Вы хотели применить на практике?

Всегда и всюду снова и снова задавайте себе вопрос:

«Как я могу наилучшим способом использовать свое время в настоящий момент?» Устанавливайте свой прио ритет, даже если у Вас всего лишь 10 мин.

Использование главы «Принятие решений» Страница Мысли, ассоциа- К какому времени про- Контроль ции, темы работать, применить «Никогда нельзя быть занятым настолько, 4.1. Организационные принципы чтобы не оставалось времени для обдумы вания» распорядка дня Вильям М. Джефферс Организация Вашего рабочего дня должна соответство вать основному принципу:

«Работа должна подчиняться мне, а не наоборот» Следующие правила и принципы должны послужить для Вас импульсами для составления распорядка дня, но они не носят характера обязывающих рекомендаций.

Некоторые из них, возможно, вызовут у Вас улыбку.

Однако они хорошо зарекомендовали себя в различ ных рабочих ситуациях.

Ход типичного рабочего дня Оцените отдельные принципы исходя из того, на Почти каждый день возникает одна и та же пробле сколько Вы готовы их уже сейчас практиковать, просто ма.

испробовать или вообще отвергнуть.

Утром Вам предстоит множество дел, может быть, Важно, чтобы Вы нашли свой личный стиль. Для Вас даже упорядоченных в конкретном списке. Потом этот стиль — самый лучший.

приходит первая почта, и Вы вскоре вступаете в кон 25 организационных принципов во временном аспек фронтацию с различными проблемами, которые Вам те можно разделить на 3 группы:

предстоит решить в личном контакте, по телефону или письменно. И так продолжается весь день. Вечером Начало дня Основная часть дня Конец дня Вы, возможно, покидаете свое бюро с таким чувством, (9) - (20) (21) -(25) (1) — (8) как будто Вы опять сделали массу дел, однако толком не знаете, какого же результата (важного) Вы достигли.

Так проходят многие типичные рабочие дни. Возможно, Вам удастся хорошо составить план (после нескольких Правила начала дня безуспешных попыток) и вновь овладеть событиями дня, однако рано или поздно Вы вновь попадете в прежнюю (1) Начинать день с позитивным настроением ситуацию со спешкой и перегрузками.

Так быть не должно. Опыт свидетельствует о том, что Старайтесь для каждого дня находить какое-либо хотя и нельзя полностью исключить различные пере позитивное начало, поскольку тот настрой, с которым рывы в работе и отвлечения, однако определенные виды Вы приступаете к предстоящим задачам, имеет немало «помех» можно предусмотреть.

важное значение для Ваших успехов или неудач.

Вам удастся избежать целого ряда ненужных дейст Каждое утро задавайте себе три вопроса:

вий и «холостых ходов», если Вы приведете в опреде - Что я должен сделать, чтобы получить от этого дня ленный порядок задачи дня и по-иному организуете как можно больше радости?

свою работу.

- Как этот день может приблизить меня к моим це Цель настоящей главы состоит в том, чтобы воору лям?

жить Вас конкретными приемами, которые помогут Вам лучше, т. е. более эффективно и более рационально с - Что я могу сегодня сделать в качестве компенсации точки зрения расхода времени, организовать рабочий сидячей работы для своего здоровья (например, про вести тренировку, расслабиться и т, п.)?

день в соответствии с Вашими жизненными планами.

чи А), — во входящей дневной почте редко речь идет Продумайте также следующие моменты:

о делах, которые имеют высший приоритет и должны - С кем я сегодня встречусь?

быть выполнены немедленно.

- Кому бы я мог доставить радость, принести пользу?

Поэтому начинайте с важнейших задач дня (высшего - Какие трудности и проблемы может мне «уготовить» приоритета) перед чтением газет, корреспонденции и по этот день? Как их преодолеть позитивным образом?

возможности до начала рабочего дня Ваших коллег и По утрам находите всегда для себя пару минут, подчиненных!

прежде чем Вы займетесь «стандартной утренней прог раммой».

(6) Приступать без «раскачки» (2) Хорошо позавтракать и без спешки — на работу Откажитесь от такого утреннего ритуала, как мно горазовые приветствия, пространные обсуждения пос Не выспавшись, с неохотой, может быть, без нор ледних новостей или вчерашней телевизионной прог мального завтрака, как можно скорей на работу — по раммы. Перенесите эти социальные контакты на менее добный старт может очень легко испортить день!

напряженное время, например на послеобеденное. Тем Позволяйте себе обильный завтрак (заряд энергии самым Вы выигрываете время для последующих отвле на целый день!) и отправляйтесь, по возможности без чений и непредусмотренных дел.

спешки, на работу.

И не говорите, что у Вас нет для этого времени. Это (7) Согласовывать план дня с секретарем вопрос установления приоритетов (ранний подъем — ранний отход ко сну)!

«Хороший секретарь удваивает эффективность сво его шефа. Плохой секретарь уменьшает ее наполовину» (3) Начинайте работу по возможности в одно и то же время (Томас Конеллан).

Ваш секретарь является Вашим важнейшим партне Человек — пленник своих привычек. Поэтому для ром, когда речь идет о создании оптимальных условий многих очень важно в точно определенное время быть для Вашей деятельности. Ему Вы должны посвятить пер на работе. Вы сможете таким образом поддерживать вое время Вашего рабочего дня, даже если это только сами себя «в кондиции» и приступать к работе в опре пара минут. Согласуйте с ним все сроки, приоритеты и деленное время дня.

цели дня/ Он должен «получить» это время, поскольку тогда он будет эффективнее работать и оградит Вас от (4) Перепроверка плана дня всех ненужных помех.

Пересмотрите свой составленный накануне вечером (8) Утром заниматься сложными и важными делами план, оценивая степень важности и срочности зафикси рованных задач и целей дня, и внесите необходимые Когда Вы выполните основную задачу дня (п. 5), пе корректировки.

реходите к следующей по важности задаче. Вскоре Вы будете настолько заняты текущими делами и разного Сформулируйте реалистичный план на весь день!

рода отвлечениями, что Вы вряд ли сможете уделить Достаточно времени важнейшим вопросам. Если Вы нач (5) Вначале — ключевые задачи нете с самых сложных и важных задач и будете после довательно придерживаться этого, Вы гарантируете, что Менеджеры, которым сопутствует успех, читают в конце дня по крайней мере самые важные дела будут свою корреспонденцию не в первую очередь, а лишь сделаны или начаты.

тогда, когда выполнен целый ряд важных дел (зада Правила, касающиеся хода дня (12) Отклонять дополнительно возникающие неот ложные проблемы (9) Хорошая подготовка к работе На каждом предприятии и в каждом подразделении Необходимость и преимущества достаточной подго возникают какие-либо неотложные обстоятельства или товки к работе (ПР) на производстве неоспоримы, там непредвиденные ситуации.

имеются даже специальные подготовительные цехи.

«Когда решается крупная проблема, кажется, что В коммерческом секторе с помощью хорошей ПР мож мелкие дела усиленно выдвигаются на передний план» но вскрыть дополнительные существенные резервы ра (Купер).

ционализации и сэкономить общее время за счет сокра щения времени на исполнение (см. 2.1). Помните всегда о том, что отвлечение на так называ емые срочные обстоятельства приводит к забвению на более или менее длительное время запланированных Сокращайте свое собственное рабочее время за счет важных задач и к дополнительным затратам времени подготовки к работе и планирования!

и средств. Старайтесь по возможности отклонять до полнительные срочные дела.

Проверяйте предстоящие дела по следующим кри (10) Влиять на фиксацию сроков териям:

- с какими потерями Вы должны будете считаться, ес Установленные ранее сроки очень часто принимают ли Вы отложите то или иное дело или вообще ничего безоговорочно. Старайтесь, обговаривая сроки, которые не предпримете;

плохо укладываются в Ваши планы, приспосабливать их к своим интересам и «выторговывать» альтернативные ва- - необходимо ли Ваше личное участие;

рианты. Это часто получается легче, чем Вы думаете.

- нельзя ли решить проблему иными способами, на Что касается регулярных встреч (например, ежедневных пример поручив ее другому лицу.

или еженедельных), то обращайте внимание прежде всего на то, чтобы было выбрано удобное для Вас вре мя их проведения.

(13) Избегать незапланированных импульсивных дей ствий (11) Избегать действий, вызывающих обратную реак цию Если Вы во время работы вдруг захотели сделать что то другое, например позвонить кому-либо по телефону, обдумайте хорошенько, необходимо ли это отвлечение Активные и коммуникабельные руководители склоня для Вашей текущей работы, имеет ли оно смысл. Как ются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми де лами, проблемами и идеями, и вызывают тем самым правило, импульсивное отклонение от разработанного соответствующую реакцию на свои действия и вместе плана снижает производительность, поскольку не соб с этим негативные последствия для временного распо- людаются установленные приоритеты.

рядка. Как скоро из одноразового участия из чистого Однако зачастую бывает, что при выполнении зада интереса в каком-либо совещании возникает новый срок, чи Вы наталкиваетесь на интересную идею или важную протокол, ситуационный доклад или даже группа по информацию. В этом случае сделайте краткую запись разработке проекта? и обработайте ее позднее, в более удобное время.

Перепроверяйте поэтому все свои акции (согласова- Эту рекомендацию, конечно, не надо понимать так, ние сроков, визиты, телефонные разговоры, письма и что Вы должны отказаться от всякой спонтанности в ра т. п.) с точки зрения их необходимости и опасности от- боте. Иногда и спонтанно возникающие паузы или бесе ветной реакции! ды с коллегами могут быть полезными и интересными.

128 ведения «летучек» и чтения корреспонденции теряется (14) Своевременно делать паузы/соблюдать разме масса времени.

ренный темп Расправляйтесь с рутинной работой и так называемы ми мелочами, объединяя однородные задачи в рабочие Как часто и когда Вы делаете перерывы в работе?

блоки.

Рассматривайте паузы не как трату времени, а как Данный метод имеет то решающее преимущество, подзарядку энергией во время отдыха.

что Вы лишь один раз производите соответствующую - Предусматривайте регулярные, но короткие паузы!

- При расслаблении старайтесь двигаться, снабжая по возможности организм кислородом.

- Во время длительных пауз повышайте свою работо способность, например в рамках Вашей дневной тре нировочной программы.

- Делайте перерывы и при проведении совещаний.

Очень часто наиболее плодотворные идеи возникают именно в подобной разряженной атмосфере.

Чтобы получить наибольший регенерирующий эф фект от перерыва в работе, надо предусматривать его в рамках периода относительно высокой производитель ности, до того, как полностью исчезнет способность к концентрации.

Соответствующие медицинские обследования пока зали, что лучше всего делать перерыв после 1 часа ра боты. Пауза должна длиться не более 10 минут, посколь ку именно в перерыве 10 минут наступает оптимальный эффект, а потом имеет место тенденция к его сниже нию.

подготовку и затем в течение определенного времени занимаетесь однородной деятельностью. Благодаря Отсюда следует, что паузы надо прерывать по исте концентрированности и непрерывности процесса Вы эко чении 10 минут, но делать их более частыми.

номите время. 6 блоков по 10 минут на диктовку писем, Вспомните, например, о крупных японских предприя на телефонные звонки, краткие совещания занимают, тиях, где успешно практикуется система коротких пере как это ни парадоксально, больше времени, чем один рывов с групповой производственной гимнастикой.

Размеренный рабочий ритм. блок в 60 минут:

В средне- и долгосрочном плане суета и спешка сто ят больших затрат труда и времени, чем усредненный 1 X 60 минут < 6 X 10 минут размеренный темп, не говоря уже о воздействии стрес са на Ваше здоровье!

Собирайте также в один блок весь тот материал для чтения, который Вам надо только просмотреть.

Рабочий блок не должен быть слишком длительным (15) Небольшие однородные задачи выполнять се риями (от 30 до 60 минут), поскольку иначе Ваш телефон будет Долго занят, что может вызвать некоторое беспокой ство.

Вследствии производимых в разовом порядке крат Оцените, какие возможности для рационализации ра ких телефонных звонков, сообщений, спонтанного про боты предоставляет принцип «серийного производства».

Даже если выигрываются отдельные минуты, за день (18) Работать антициклично они складываются в половину часа или даже в целый час!

Выполняйте важные задачи по возможности до по (16) Рационально завершать начатое лудня. С ними выгодно разделываться еще до того, как наступит пик активности у других сотрудников и напря жение в работе достигнет своего апогея. Учитывайте в Отвлечение от основной задачи «стоит» немало своем распорядке дня спокойные и «беспокойные» пе времени, поскольку по возвращении к ней Вам прихо дится вновь повторять уже проделанное однажды.

Вследствии нарушения систематичности в работе сущест венно ограничиваются Ваши способности к творчеству и решению проблем.

Избегайте поэтому «скачков в работе» и всегда ста райтесь начатое доводить до конца (или прерывать в целесообразном месте).

Предусматривайте для своей работы достаточно вре мени, в паузах или в последние минуты перед тем, как встать из-за стола, намечайте задачу, которую Вы може те успеть завершить в оставшееся время.

Если прервать работу необходимо, кратко запишите идеи, которые Вы не успели проработать до конца, предложения по решению и все прочее, что поможет риоды. На нижеследующем графике «дневных по Вам как можно быстрее возобновить незаконченное мех» показано течение типичного рабочего дня в кон дело.

торе.

Помните о том, что нет лучшей возможности выпол Попытайтесь на основе заполненного Вами листка нить задачу категории А, чем «засесть» за нее самому и «дневных помех» составить Ваш график «помех» и срав работать до полного ее разрешения.

ните его с изображением выше.

Чем больше Вы будете обращать внимание на рабо (17) Использовать временные промежутки чие привычки Ваших коллег и деловых партнеров, тем меньше Вы подвергнетесь опасности принятия спонтан ных решений и тем меньше Вас будут отрывать от работы.

Не оставляйте незаполненными незапланированные Поэтому работайте антициклично, то есть:

промежутки времени, уходящие на ожидания и на «хо - в течение более спокойного дообеденного периода лостые ходы». Используйте также последние минуты старайтесь решать самые важные из запланирован перед обеденным перерывом или перед концом рабо ных задач;

чего дня для подготовительной, плановой или рутинной - «беспокойный» период используйте для выполнения деятельности. Задавайте себе «временной вопрос Ла дел категории В, т. е. как запланированное «про за кейна»:

пас» (40 %) время;

Как я могу эти минуты использовать с наибольшей пользой? - не принимайтесь утром сразу за просмотр почты, Если Вы продуктивно реализуете в течение дня воз- отложите это на потом;

никающие промежутки времени, то в течение недели Вы - старайтесь приходить пораньше утром и уходить по получите дополнительное время в свое распоряжение.

быстрее вечером.

Правила завершения рабочего дня (19) Выкраивать спокойный час (21) Завершать несделанное Все начатые небольшие дела, такие, как просмотр Для выполнения важных дел требуется спокойная об корреспонденции, диктовка писем и памятных записок, становка — это азбучная истина, но как воплотить ее в старайтесь завершать в течение одного дня. Всякая от жизнь?

срочка их выполнения может привести к дополнитель Хорошо себя зарекомендовало ежедневное ре ным затратам труда, когда Вы снова займетесь незавер зервирование одного спокойного, или закрытого, часа, шенными делами и будете ликвидировать накопленные в течение которого Вам никто не может помешать. Та завалы.

ким образом, Вы назначаете время — возможно самое важное для Вас:

(22) Контроль за результатами и самоконтроль Время для себя (1 час)!

Сравнение намеченного в Вашем распорядке дня объема работы с реально выполненным с учетом постав ленных целей и отклонений от них представляет со Занесите это время в свой план дня так же, как Вы бой важную составную часть организации труда, самос отводите время на совещания или на визит посетителей.

тоятельную функцию самоменеджмента, описанную Подобный период никем не нарушаемой концентри в гл. 5.

рованное™ существенно повысит продуктивность Вашего труда.

(23) План на следующий день Используйте это время для важных, но не срочных дел, носящих долговременный характер, например для повышения уровня квалификации или для других задач, которые зачастую тонут в суете дня.

План на следующий день составляйте Отгородите себя на это время от внешнего мира — еще накануне вечером!

лучше всего с помощью секретаря или просто закройте дверь в свою комнату, предварительно предупредив, Проверяйте, какие задачи не могут быть решены что «Вас нет на месте».

удовлетворительно или не могут быть решены совсем и подлежат переносу на следующий день.

Разработайте, пользуясь дневником времени, план на (20) Контролировать время и планы следующий день с установлением целей, приоритетов, делегированием и т. п. (см. 2.4).

Во время совещаний и при других видах деятельнос ти нередко поначалу расточают время, а в последние (24) Домой — с хорошим настроением 20 % времени обсуждают 80 % вопросов, подлежащих рассмотрению.

Радуйтесь предстоящему заслуженному отдыху пос Наряду с отслеживанием своего времени многократ ле трудового дня! Наслаждайтесь дорогой домой и наст но перепроверяйте также свои планы дня с точки зре раивайтесь на вечернее времяпровождение. Старайтесь ния выполненных задач, установления новых приорите понемногу, но регулярно заниматься спортом, например тов и т. п.!

бегом трусцой (джогингом).

Перепроверка необходима для приспособления к но 10 минут движения на свежем воздухе ежедневно — вым условиям, возникающим в течение дня. Планирова этого достаточно, по мнению медиков, чтобы как-то ние должно быть реалистичным, иначе после рабочего поддерживать физическую форму.

дня Вы будете испытывать неудовлетворенность.

134 (25) Каждый день должен иметь свою кульминацию В смысле позитивного образа жизни важно осознать, какое качество и какую ценность имеет каждый день для Вашей жизни. В этой связи недостаточно замыкать ся на успешных шагах в направлении к цели карьеры.

Нужно каждый прожитый день по возможности делать в целом удавшимся днем.

Какие возможности Вы видите для себя (семья, дети, театр, концерт, хорошая книга, общество друзей, про гулка, размышления и т. п.), чтобы день достиг своей кульминации?

Какие дополнительные возможности лучшей органи зации труда Вы могли бы использовать?

1. 3.

заштрихованные зоны сверху и снизу от оси примерно 2. 4.

одинаковы по площади.

Какие организационные принципы распорядка дня после прочтения этого раздела Вы хотите практиковать, Абсолютные значения пика и спада продуктивности усовершенствовать или опробовать?

индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей — так это относительные, ритмичные колебания!

4.2. Естественный дневной ритм (график работоспособности) К фазам высшей активности примыкают соответст венно двухчасовые паузы, во время которых организм Работоспособность каждого человека подвержена опре работает в «щадящем режиме» и не должен чрезмерно деленным колебаниям, происходящим в рамках естест нагружаться.

венного ритма. Говорят обычно о «человеке утра», или Какие выводы из всего этого следуют в отношении «жаворонке», и о «человеке вечера», или «сове». Пер Вашего трудового дня?

вые могут особенно хорошо работать по утрам, но быст © Пик работоспособности, как правило, приходится на ро устают во второй половине дня и нуждаются соот первую половину дня, когда желудок, поджелудоч ветственно в более раннем окончании работы. Вторые ная железа, селезенка и сердце функционируют на по-настоящему входят в форму только ближе к полуд иболее активно. Этот уровень затем в течение дня ню, им лучше всего работается по вечерам (до глубокой больше не достигается. И в силу этой причины зада ночи).

чи А следует выполнять в начале дня!

Ни один из этих основных типов не работает лучше или © После обеда, когда активно работает тонкая кишка, хуже другого, просто они работают по-разному. Пик ра наступает известный спад продуктивности, который ботоспособности у них приходится на разные периоды многие пытаются побороть при помощи кофе. В это дня. Среднестатистические колебания работоспособности время не надо работать наперекор своему ритму.

в течение суток можно описать с помощью следующей Расслабьтесь с чашкой чаю и используйте перерыв кривой (график СКР).

для социальных контактов и рутинной деятельности Ось «100 %» на графике задает среднее значение (задачи В).

дневной физиологической работоспособности, причем 7. На какой период приходится Ваше в прямом смыс Каждый из нас может приспособиться ле рабочее время?

к этим колебаниям своей работоспособности 8. Когда Вы заняты наиболее важными делами?

9. Когда Вы выполняете менее важную работу?

Зафиксируйте результаты наблюдений в течение дней в нижеследующем формуляре для Вашего днев Не пытайтесь работать против своего естественного ника времени.

дневного ритма (который Вы если и сможете изменить, Начертите теперь свой график работоспособности.

то незначительно), а используйте эти закономерности в Обдумайте, нельзя ли лучше согласовать время вы своем распорядке дня!

полнения важных дел и Ваш распорядок дня с Вашими График СКР получен в результате сотен тысяч изме внутренними потребностями!

рений во всех промышленно развитых странах. При на рушении дневного ритма возникает брак, ошибки в pa боте, несчастные случаи;

конвейеры, например, в авто Моя работоспособность Срав- Моя фактическая пред мобильной промышленности в соответствии с графиком нение расположенность с нор- к работе работоспособности в течение дня ускоряются или за маль медляются, в ночную смену работают не так, как в днев- ным графи ную, и т. д. Другой пример из другой сферы: наиболь ком шее число несчастных случаев в ночное время приходит ся на период между 2 и 4 часами!

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Однако отдельные значения нормального графика могут и не соответствовать колебаниям Вашей индиви- Время При- Твор- Труд- Уста- Рас- Сон- От- Рабо- Важные Менее дня лив чество ности лость слаб- ли- клоне- чее задачи важная дуальной работоспособности/ сил ление вость ния время и дого- дея ворен- тель У каждого из нас наблюдаются более или менее суще ности ность ственные отклонения от нормы в индивидуальном гра фике работоспособности. Такие возбуждающие средст 0 ч ва, как кофе, чай, никотин или медикаменты, могут ус 1 ч корить утренний подъем, но они же предопределят 2 ч и последующий более глубокий спад.

Определите свой индивидуальный дневной ритм и на основе систематических наблюдений постройте свою «кривую работоспособности».

Понаблюдайте за собой несколько более осознанно и спросите себя:

10 ч 1. В какое время дня я ощущаю наибольший прилив 11 ч сил?

2. Когда я соображаю наиболее быстро?

3. Когда я начинаю уставать или когда определенные виды деятельности даются мне особенно тяжело?

16 ч 4. К какому времени я чувствую себя опустошенным 17 ч и уставшим?

5. Когда я занимаюсь спортом для разгрузки, отдаю себя своим увлечениям, расслабляюсь?

6. Когда я начинаю бороться со сном или когда я 23 ч ложусь в постель?

24 ч В этой связи установите также:

ф В соответствии с колебаниями работоспособности че- жизнь исключительно в соответствии с биоритмами или редуйте напряженную, ответственную деятельность. испытывать страх перед так называемыми критическими менее важную и ненапряженную деятельность и ме- днями.

Речь идет о том, что в нашей работоспособности нее ответственные дела.

имеются регулярные фазы активности и расслабления, и - Делайте ежедневно что-нибудь для поддержания мы не должны длительное время жить вопреки пока работоспособности (зарядка, занятия спортом).

заниям стрелок этих «внутренних часов». Основой учения Помните всегда о том, что вместе с работоспо о биоритмах является объективная истина, согласно ко собностью изменяется качество выполняемой Вами pa торой в организме человека постоянно происходит про боты.

цесс строительства и разрушения клеток, что сущест Самые важные дела (категории А) и дела, требую венно влияет на его физическое состояние, сопротив и тщательности, щие наибольшей концентрированносити ляемость и активность. Подобные изменения наших должны приходиться на высшую точку Вашего графика клеток ведут к повышению или понижению содержания продуктивности, на самые лучшие часы.

в нашей крови питательных веществ, а это в свою очередь «Наложите» Ваш график продуктивности на свой воздействует на наш потенциал.

распорядок дня.

Работайте и живите не вопреки, а в соответствии Три жизненные кривые (биоритмы) с биологическим ритмом Согласно теории биоритмов каждый человек с рож дения находится под воздействием трех различных, постоянно меняющихся потоков энергии. Отдача энер 4.3. Менеджмент на основе биоритма гии означает активность (подъем), поглощение энергии соответственно — отдых (спад).

Наряду с регулярными колебаниями дневной работоспо Различают три отдельных ритма:

собности наблюдаются другие биологические законо A — физический ритм (продолжительность перио мерности в течение более длительных периодов вре да— 23 дня, перепад—каждые 11,5 дня). Он влияет мени — биоритмы.

на физическую силу и на силу воли.

Учение о биоритме исходит из того, что физиче П — психический ритм (продолжительность перио ские, психические и интеллектуальные кондиции каж да— 28 дней, перепад — каждые 14 дней). Обуслов дого человека подвержены циклическим колебаниям, ливает динамику чувств, настроений, творческих сил.

поддающимся предварительному расчету.

И — интеллектуальный ритм (продолжительность пе Цель науки о биоритмах состоит в том, чтобы выя риода 33 дня, перепад — каждые 16,5 дня). Влияет вить биологические закономерности от пика до упадка на умственные способности, например на концент наших жизненных сил и тем самым сделать возмож рацию и присутствие духа.

ным планирование нашей активности в так называемые Поскольку продолжительность отдельных периодов сильные и слабые дни. В таком понимании менедж различна, у каждого человека всегда наблюдаются раз мент на основе биоритма может быть действенным личные, постоянно изменяющиеся комбинации характе инструментом успешного самоменеджмента.

ристик физического, психологического и интеллекту Заранее договоримся.

ального состояния.

Теория биоритмов не имеет ничего общего с астро На биоритмограмме любого человека можно отчетли логией, гороскопами или предсказаниями, а трактует во наблюдать постоянную смену фаз накопления энергии:

периодические возвращения определенных функцио (—) и расходования ее (+) в трех жизненных сферах.

нальных процессов в организме человека. Ее приме Эти цикличные колебания могут носить и комплексный ха нение не означает того, что надо ориентировать свою рактер, если вследствие каких-либо экстраординарных со каждые 6 дней бываем обремены дополнительным фак тором риска.

Дополнительные сведения о сфере воздействия и последствиях каждого из трех биоритмов в различ ных фазах дает следующая таблица.

Биоритм Сфера воз- Подъем — Спад — накопле- Критические точки действия расход энер- ние энергии (состояние неста гии бильности) 1 2 3 4 физиче- Физиче- Прилив Фаза покоя, Нежелание ский био- ская готов- сил и фи- усталости. Не- работать, не ритм. 23 ность, вы- зической желание ра- довольство со дня, смена носливость, выносливо- ботать, под- бой, ухудше фаз через выдержка, сти (спорт, верженность ния при забо бытии, таких, как тяжелый шок, операция и т. п., возникают каждые 11,5 сопротив- работа). заболеваниям. леваниях, осо сдвиги ритмов, которые, однако, по прошествии опреде дня ляемость, Благопри- В этот период бенно выра ленного времени вновь приходят в норму.

уверен- ятный пе- отмечается женные по ность в се- риод для сильное воз- следствия ал бе, жажда путешест- действие ме- коголя. Воз Критические дни деятельно- вий, опе- дикаментов, можны несча сти раций, уда- чувствитель- стные случаи, Особого внимания заслуживают дни перепадов, ког- ления зу- ность к боли нанесение бов, при ущерба здо да происходят смены фаз биоритмов. Их назы вивок, в ровью вают критическими днями, потому что в это время этот пери могут произойти спонтанные нарушения нормальных од сопро физических функций, работоспособности, контроля над тивляе мость ор волей и рассудком. Подобные смены фаз длятся ганизма 24 часа, их наступление зависит от часа рождения, т. е.

самая вы они могут захватывать как предыдущий, так и следую сокая щий день.

Психиче- Сфера Позитив- Негативные Острые спо Важно знать: не каждый критический период при ский био- психики, ный наст- эмоции обре- ры, бессмыс ритм. водит к критическому событию (несчастному случаю, характер, рой, хоро- меняют рабо- ленная нервоз Дней, смена душевный шая гармо- ту «в коман- ность. Ухуд ошибке, конфликту, дисгармонии и т. п.). Однако в эти фаз через мир, под- ния с окру- де» и сотруд- шение болез дни надо быть особенно осторожным!

каждые сознание, жающим ничество. ненного сос Поскольку в такие дни наш организм перестраи '4 дней интуиция, миром, Предрасполо- тояния. Замед вается с фазы активности на фазу покоя, целесооб- коммуни- контакт- женность к ленная реак кабель- ность. Бла- замкнутости, ция разно не перенапрягаться и беречь силы, избегать, нап ность, гар- гоприятное монотонности, ример, таких дополнительных нагрузок, как операции, мония, время для иногда к деп прививки, душевные волнения, чрезмерное потребле способ- сдачи экза- рессии. Сле ние алкоголя. Биоритм представляет собой естествен- ность к сот- менов, дует контро рудничест- участия в лировать от ный феномен, с колебаниями которого здоровый орга ву, мо- соревнова- ношения с ок низм справляется без последствий. Поэтому нет осно ральные ниях, пуб- ружающими ваний опасаться критических дней или спада. В то же силы, твор- личных вы ческие спо- ступлений, время не следует также недооценивать ослабление на собности, знакомств.

шего организма в фазе перехода. В среднем мы Продолжение С помощью биоритмов представляется возможным 1 2 3 4 5 в зависимости от вида и значения той или иной деятельности предвидеть при планировании на длитель ный период времени колебания индивидуальной работо настрое- Радость от ние, само- общения способности и тем самым гарантировать большую эф обладание фективность в работе.

Интеллек- Умствен- Духов- Недостаток Слабая па- Через менеджмент на основе биоритмов мы сможем туальный ная интел- ная рас- мыслительных мять, предрас лучше снимать показания своего внутреннего «часового биоритм. лектуаль- крепощен- способностей, положенность механизма», делать из этого выводы и лучше приспо 33 дня, сме- ная сфера, ность, вос- концентриро- к ошибкам и сабливаться к естественным колебаниям работоспо на фаз че- мысли- приимчи- ванности. заблуждениям.

рез каждые тельные вость к но- Ухудшение Духовная дис собности.

16,5 дня способно- вому, хо- памяти, недо- комфортность, А именно:

сти, при- рошая па- статок выра- невниматель - В периоды спада и критические дни накапливать способляе- мять, при- зительности. ность, недоста мость, ло- способляе- Благоприят- ток присутст- новую энергию, расслабляться, отдыхать, проводить гика, рас- мость. Бла- ное время для вия духа и спо время за рутинной работой и избегать контактов с судок, вни- гоприятное выполнения собности к реа неприятными людьми и проблемами. В периоды мание, время для рутинной ра- гированию.

подъема, напротив, с новыми силами вперед! Прини способ- выполне- боты, сбора и Подвержен ность к ре- ния новых упорядочения ность несчаст- мать решения и производить изменения и переста агирова- задач, за- информации, ным случаям новки, претворять свои замыслы, короче, активно нию, — па- граничных повторений творить свою судьбу.

мять (жиз- поездок, (репетиций) Поскольку каждый человек имеет свои особенности, ненная си- изучения индивидуальна и реакция на долговременные ритмы, ла, жизне- трудных утвержде- предме а также способность приспособления к ним. К тому ние) тов, сос же на эту восприимчивость к ритмам влияет целый тавления ряд внешних факторов. «Достижения» индустриального планов, принятия общества привели к тому, что не всегда функциониру решений, ет защитный механизм нашего организма. Такие его сдачи эк естественные сигналы, как нежелание, страх, возрастаю заменов щая усталость и т. д., которые уведомляют о сниже нии работоспособности, например в критические дни, и должны защитить от переутомления, зачастую бывают приглушены важными делами, неотложными сроками, Значение и использование биоритмики стрессом и т. д. или подавляются с помощью взбад ривающих или успокоительных средств. Если орга Возможности использования биоритмики практически низм в течение длительного времени не может вновь неограничены, поскольку они затрагивают практически войти в свой естественный ритм, в нем возникают на все жизненные сферы: здоровье, работу, семейную и рушения и повреждения, наступает кризисное состояние общественную жизнь, досуг, спорт и т. д. Так, например, или даже полная остановка (смерть).

с помощью биоритмики на некоторых японских и аме Отсюда следует:

риканских предприятиях удавалось за короткое время сократить число несчастных случаев на 30, 50 и даже При составлении распорядка дня и планировании на 60 %!

решения предстоящих задач учитывайте наряду Наряду с этим биоритм может использоваться ме с данными графика дневной продуктивности также неджерами как вспомогательное средство при планиро свое биоритмическое состояние, но не переоце вании.

нивайте его Как получить свою биоритмограмму?

сиса. Хотя биоритм и оказывает определенное в л и я н - Путем произведения собственных расчетов. Соответ одним фактором из многих.

ствующие таблицы, советы и указания можно найти в литературе по этому вопросу.

- С помощью электронного микрокалькулятора. Име 4.4. Индивидуальный рабочий стиль/ ется целый ряд карманных калькуляторов и элект ронных наручных часов, в которых запрограммиро- саморазгрузка вана функция по расчету биоритма. С помощью.

некоторых подобных приборов Вы сможете каждый Важным фактором Ваших успехов в работе выступает день получать на дисплее актуальные для Вас - Ваш личный рабочий стиль. Способы и методы труда дения. определяются в первую очередь свойствами характера человека, его склонностями и привычками. Для того что - С помощью распечатки программ компьютера. Это, бы изменить свой стиль работы, надо, во-первых, уяс наверное, наиболее удобный путь. Вы получаете не нить себе сильные и слабые стороны своего метода ра обходимые данные в форме таблиц и графиков, боты, во-вторых, иметь стимул к сохранению или упро можете накапливать их и обеспечивать себе на каж чению сильных сторон и, в-третьих, быть готовым дый данный момент необходимый обзор прошедших работать над преодолением собственных недостатков.

и будущих дат Вашей жизни.

Нижеследующие вопросы должны помочь Вам лучше Как нельзя поступать.

присмотреться к своему рабочему стилю. Отметьте, В принципе неправильно было бы делать из данных пожалуйста, по каждому вопросу тот ответ, который биоритмограммы такие же однозначные выводы, как из больше всех соответствует Вашим наклонностям. Ис прогноза погоды. Ведь даже если предсказан дождь, пользуйте для этих целей также опыт, приобретен может светить солнце, и наоборот. Имейте в виду, что ный Вами при проработке начальной главы.

кривые биоритмов указывают лишь на тенденцию, кото рая может наблюдаться вследствие происходящих в Чем больше сумма набранных Вами баллов, организме процессов. Опасность в самом начале ис тем больше Вы сами себе мешаете работать!

пользования календаря биоритмов состоит в том, что этим цифрам зачастую придают чрезмерное значение под девизом: «Сегодня критический день, сегодня мне В последующем изложении Вы найдете целый ряд будет плохо!» При такой установке Ваши дела, воз- советов и предложений по избавлению от тех вредных можно, действительно пойдут неважно, поскольку по- привычек в работе, которые могут стоить очень много добное настроение может запрограммировать подсоз- времени («поглотителей времени»).

нание и повлиять на чувства и действия. Укажите те меры, которые Вы хотели бы исполь Поэтому будьте осторожны при расшифровке своих зовать в ближайшее время, в самоанкете в конце гл. 4.

данных. В качестве вспомогательного средства хорошо Исходя из специфики своей работы и своих лич зарекомендовало себя ведение дневника, в котором ных качеств Вы должны подходить к совершенствованию Вы записываете свои наблюдения о физическом, пси- своей техники труда как к непрерывному процессу и хическом и духовном состоянии. В конце недели, быть готовым к тому, чтобы постоянно воспринимать например, эти данные сравниваются с показаниями био- все новые побудительные импульсы и интегрировать их ритмограммы. в свой персональный рабочий стиль.

Когда по прошествии некоторого времени у Вас возникнет чувство восприимчивости к ритму и инди Пути к саморазгрузке видуальные данные совпадут с расчетными, Вы можете Одной из важнейших предпосылок успешной работы соответствующим образом использовать этот инстру мент, но с необходимой долей осторожности и скеп- является концентрация на действительно важном и су Самооценка. Мой личный рабочий стиль Почти Иног- Часто «Поглотители време- Возможная причина, подоп- Меры/решения Почти никог- да (1) (2) всегда ни мешающие при- лека да (0) (3) вычки Предрасположены ли Вы к тому, чтобы:

1 2 1) откладывать выполнение неприятных дел?

Отсутствие целей, Отсутствие системы Обзаведитесь дневни 2) отодвигать во времени принятие сроч приоритетов или планирования ком времени ных, но неприятных решений?

планов дня Успехи достигаются Учитывайте, что запла 3) перестраховываться, заручаясь мнени и без планирования нированная активность ем других, при принятии неприятных или Бытующее мнение о намного чаще ведет к тяжелых решений?

том, что каждый день хорошим результатам, 4) все делать самому?

протекает по-своему и чем незапланированная 5) заниматься несколькими проблемами непредвиденное все Задумайтесь над тем, одновременно?

равно не поддается что многие менеджеры планированию вновь и вновь одинако 6) работать в суете и спешке?

Функциональная ори- во растрачивают впус 7) приниматься за работу без предвари ентация (действия опе- тую свое время. Плани тельного поиска лучших подходов к делу?

режают мышление) рование же создает ре 8) прерывать начатую работу, чтобы за зерв для непредвиден няться другими делами?

ного и для действитель 9) откладывать выполнение трудных задач но важных дел (управ после первоначальной их обработки?

ленческих функций) 10) работать неконцентрированно, несоб Признайте, что успех ранно?

чаще сопутствует тем, кто определенно знает, 11) работать по 2 часа и более без пере- зачем он что-то делает рыва? (или не делает) 12) часто не доводить дело до конца из-за того, что Вас постоянно отвлекают?

Попытки слишком Затраты времени не Сформулируйте цели, 13) расходовать ценное для Вас время на много сделать за планируются устанавливайте приори отдельные специальные задачи или второ один раз Концентрация усилий теты, планируйте свое степенные дела?

на спешных делах время 14) заниматься чужими делами лишь по Слишком широкий Наряду со срочностью тому, что они Вас заинтересовали?

круг интересов учитывайте важность 15) браться в любое время за любую за дел, поручайте другим дачу из-за того, что Вы не можете сказать то, что можно поручить «нет»?

Ограничивайтесь са мым существенным (луч 16) заниматься почти безнадежной кон ше меньше, да лучше) фронтацией, например поиском виновных в ошибке или борьбой с бюрократическим аппаратом предприятия?

Нерешительность Боязнь допустить Не забывайте, что на 17) стремиться к безупречному выполне ошибку ошибках, как известно, нию задач и в тех областях, где этого не учатся требуется?

Нерациональный про- Соберите информа 18) стараться знать все факты?

цесс принятия решений цию, установите цели, 19) проявлять инициативу лишь по при исследуйте проверен нуждению?

ную технику принятия 20) стремиться всегда помочь другим решений и последова при решении их проблем?

тельно проводите реше ния в жизнь Баллы за каждый 0 1 2 Стремление знать Признайте неизбеж положительный все факты (перфекцио- ность риска. Принимай ответ Общая сумма низм) те решения даже без Продолжение Продолжение 1 2 1 2 готов прийти на по- на Вас надежды, то это знания всех фактов. Час мощь) же обернется бумеран то бывает лучше по гом против Вас. В ре средственное решение, зультате могут возник чем никакое нуть негативные послед Недостаток инициа- Найдите причины воз ствия тивы, отсутствие моти- можной неудовлетво Потребность помочь Знать меру. Это ка вации ренности (отношение к другим чество может быстро работе, амбиции, отно стать привычкой и по шения с шефом, подчи рождать соответствую ненными и т. п.) щие ожидания у других Спешка, нетерпе- Отсутствие плана на Накануне вечером на ние день до планировать задачи, Недоведение на- Отсутствие приори- Устанавливайте прио которые обязательно меченного до тетов ритеты по критериям должны быть выполнены конца срочности и важности, на следующий день в первую очередь вы Отсутствие оценок Проводите различие полняйте задачи высшей рабочих заданий между срочностью и приоритетности важностью и каждый Отсутствие конечных Для всех важных за день устанавливайте оче сроков дач устанавливайте реа редность своих дел листичный срок (в плане Стремление сделать Меньше делайте сами дня) и придерживайтесь слишком много в ко- и больше поручайте его роткое время (правило Эйзенхауэра) Нерешительность Вырабатывайте воле Нетерпение, забота Последовательно и вые качества своего ха о деталях правильно выполняйте рактера все задачи. Экономьте время на том, чтобы не Дезорганизован- Отсутствие системы Все важное записы начинать все сначала и ность, «завален- вайте в дневнике вре не подвергать сделан ный» письменный мени и «подшивайте» ное переработке стол отдельные записки Перенос сроков Беритесь в первую очередь за действитель Неспособность Боязнь обидеть кого- Честный ответ не дол но самые важные дела.

сказать «нет» либо жен быть обидным. При Устанавливайте сами се мер: «Мне очень жаль, бе конечные сроки но я вынужден сделать Все «ложится» на Обязуйте своего сек Вам следующее предло стол ретаря отсортировывать жение...» маловажную корреспон Отсутствие готовых Лучшим извинением денцию и направлять отговорок служит честное призна подчиненным те запро ние, что у Вас нет вре сы, на которые они мо мени. Предпосылка к гут ответить без Вашей тому, чтобы сказать помощи «нет», состоит в том, что Боязнь потерять об- С дневником времени Вы ежедневно планируе зор и листком «обзора со те свою работу и знаете бытий» (см. гл. 6) Вы буде ограниченность своего те иметь лучшую базу времени информации, чем с гру Желание понравить- Если Вы не сможете дой документов на пись ся (коллега, который оправдать возлагаемыеI Продолжение Обходитесь поэкономнее со своим временным 1 2 капиталом, особенно если речь идет о менее важных вещах!

менном столе. На нем должны находиться толь ко те документы, кото рые Вам действительно Почему именно я!

нужны для текущей ра —> Поручить!

боты Не может ли выполнение этой задачи взять на себя кто-то другой, нельзя ли ее делегировать?

щественном вместо распыления по мелочам. Вы сможе Действительно ли это в моей компетенции?

те значительно улучшить свой рабочий стиль и разгру Не занимаюсь ли я вопросами второстепенного зна зить себя, если все свои рабочие задачи будете сначала чения, которые, собственно, не должны были бы меня (кратко и принципиально) ставить под вопрос.

касаться?

- Зачем вообще это делать?

Не имеет ли место попытка обратного делегирования?

- Почему именно я?

Соответствует ли выполняемое моим задачам и це - Почему именно сейчас?

лям?

- Почему в этой форме? Эти вопросы должны удержать Вас от исполнения Перепишите эти вопросы на карточку и поместите дел, которые не выдерживают критического рассмотре их на видном месте на Вашем письменном столе! Они ния с точки зрения того, нужно ли их делать самому.

помогут Вам удерживаться от ненужных дел в течение Больше доверяйте своим сотрудникам и полностью рабочего дня. используйте возможности делегирования! Вновь обду Пояснения к отдельным вопросам саморазгрузки, майте сложившееся к настоящему времени разграни чение целей, обязанностей и компетенции между Вами и Вашими сотрудниками.

Зачем вообще это делать!

—> Исключить!

Почему именно теперь!

Действительно ли необходимо предпринимать эту —> Установить оптимальные сроки!

служебную поездку, читать этот доклад, составлять это письмо и т. д. и т. п.?

Что говорит за то, что эту задачу надо выполнить Должен ли я вести деловые записи по этому про именно сейчас?

цессу, регулярно вести эту статистику, просматривать Является ли эта работа действительно столь важной входящую почту, не пропуская ничего?

или она может подождать?

Действительно ли надо принимать этого посетителя, Не имеет ли смысла вообще сделать эту работу в дру реагировать на этот телефонный звонок, ответить на гое время?

этот вопрос?

Подошло ли действительно время для этой задачи (с Нужно ли это совещание? Должен ли я действи учетом приоритетности АБВ, графика работоспособнос тельно принимать участие в этом совещании (или ти и т.д.)?

празднике)?

Эти вопросы уберегут Вас от того, чтобы из-за не Эти и подобные самокритичные вопросы нередко верно выбранного срока исполнения потерять в итоге могут помочь уяснить, что некоторые дела в действи слишком много времени.

тельности не нужны или могут быть выполнены лишь Работайте над сроками и старайтесь точно фикси в «общих чертах».

ровать их и конкретизировать. Не устанавливайте сроков Помните при этом о следующих моментах:

типа «завтра, после обеда», «в пятницу, в течение дня» и т. п. Далеко не все дела нужно обязательно делать, начало работы;

решать или обсуждать «теперь» или «немедленно».

спокойный час;

график дневной продуктивности;

Почему в этой форме!

регулирование пауз;

-> Рационализировать!

график дневных «помех»;

контроль за результатами дня;

Надо ли отвечать на письмо таким же подробным письмом? (Поговорить по телефону вместо того, чтобы предварительное планирование следующего дня.

диктовать!) Могу ли я при выполнении этой задачи применить Используйте нижеследующий формуляр и перенесите новые организационные формы, новые средства и мето- свой рамочный план дня в свой дневник времени!

ды работы?

Как я могу упростить и рационализировать этот про С помощью данного упражнения полезно составить цесс?

также недельный рамочный план, причем Вы приобрете Пусть эти и подобные вопросы натолкнут Вас на но те навык в распределении дел по отдельным дням вые идеи относительно организации Вашего труда. Пом недели.

ните об известной шутке: «Зачем так просто, если мож Интегрируйте в свой «идеальный день» и «идеальную но сложно!» неделю» также личные дела и цели, касающиеся, напри мер, семьи, занятий спортом, отдыха, культурных ме Всегда подвергайте сомнению свои привычные роприятий, хобби, общения с друзьями и т.д.!

отшлифованные методы работы и изыскивайте все новые, творческие и рациональные Рамочный план дня возможности исполнения Время дня Задачи, дей- Примеча- Время дня Задачи, дей- Примеча ствия (цели) ния ствия (цели) ния Путем последовательного и планомерного труда можно добиться существенной экономии рабочего вре 5 ч 16 Ч мени.

6 ч 17 ч 7 ч 22 ч 4.5. Составление рамочного плана дня 10 ч 23 ч (упражнение) 11 ч 24 ч В заключительном упражнении Вы должны с помощью разработанных в этой главе организационных принци пов и методов «набросать» образцовый рабочий день.

Даже если такой «идеальный день» вряд ли вероя тен, Вы можете использовать его как целеустановку или 4.6. Резюме ориентир при составлении своего плана дня и его орга низации.

- Функция самоменеджмента «Организация и исполне ние» предполагает объединение Вашей энергии и Сделайте свой рамочный план дня инструментом активности и направление их на достижение постав составления дневного распорядка!

ленных целей.

- Организация рабочего дня означает, что Вы под- Основное время дня чиняете себе свою работу и свое время и не до 9. Хорошая подготовка к работе.

пускаете, чтобы было наоборот. 10. Влиять на фиксацию сроков.

11. Избегать действий, вызывающих обратную реакцию.

- В нижеследующем формуляре сведены воедино 12. Отклонять дополнительно возникающие «неотложные» проблемы.

важнейшие правила и принципы распорядка дня.

13. Избегать незапланированных импульсивных действий.

14. Своевременно делать паузы (соблюдать размеренный темп).

- Учитывайте в своем распорядке дня изменение Ва 15. Небольшие однородные задачи выполнять сериями.

шей психологической готовности, распределяйте с 16. Рационально завершать начатое.

учетом этого свои задачи по отдельным перио 17. Использовать временные «остатки».

дам дня. 18. Работать, учитывая колебания общей трудовой активности в те чение дня (график дневных «помех»).

- Выведите свой личный дневной ритм, для чего пу 19. Выкраивать спокойный час.

тем систематических наблюдений определите свой 20. Контролировать время и планы.

график продуктивности.

Конец дня - Биоритм выявляет подъемы и спады наших жизнен 21. Завершать несделанное.

ных сил в течение продолжительного периода: он 22. Контроль за результатами и самоконтроль.

указывает на то, что в физической, психической 23. План на следующий день.

и духовной сферах имеют место периодические ко 24. Домой — с хорошим настроением.

лебания, но еще не проясняет, почему так про- 25. Каждый день должен иметь свою кульминацию.

исходит.

- Свои рабочие задачи ставьте сначала под вопрос - Биоритм указывает на тенденции, но сам по себе и изыскивайте меры, которые могли бы помочь Вам не является творцом событий;

его можно учиты в саморазгрузке.

вать при планировании своих задач на продолжи тельный период, что содействует достижению целей более рациональным путем.

- Перепроверьте свой персональный рабочий стиль и усовершенствуйте его, для чего интегрируйте в него все новые побудительные импульсы, например в це лях избавления от мешающих привычек.

- Постоянно имейте в виду использование нетради ционных, лучших возможностей: всегда есть более простой путь для выполнения задачи.

Используйте материал главы «Организация и испол нение» для своих нужд. Что показалось вам особен Организационные принципы распорядка дня но важным при проработке этой главы? Что нового Вы узнали? Что из Вашего опыта нашло подтвержде ние? Что Вы хотите проработать основательнее? Что бы Начало дня Вы хотели применить на практике?

1. Начинать день с позитивным настроем.

Использование главы «Организация и исполнение» 2. Хорошо позавтракать и без спешки на работу.

3. Начинать рабочий день по возможности в одно и то же время.

Страница Мысли, ассоциа- К какому времени про- Контроль 4. Перепроверка плана дня.

ции, темы работать, применить?

5. Вначале — ключевые задачи.

6. Приступать без раскачки.

7. Согласовывать план дня с секретарем.

8. Утром заниматься сложными и важными делами.

Берегите свое время (см. начальную главу «Значение времени»), обходитесь со своим временем так же, как Вы обходитесь со своими деньгами!

Не «все в свое время», а «все в мое время»!

- Корректировка по установленным отклонениям.

Время, продолжительность и регулярность контроля в определяющей степени зависят от исполняемых задач и поставленной цели. В этой связи следует различать:

- контроль процесса и осуществляемой деятельности;

- контроль результатов (целевой контроль).

5.1. Функции контроля Последней функцией во внешнем кольце круга само менеджмента является контроль. Многие специалисты видят в нем основную деятельность менеджера. Кон троль за результатами служит улучшению, а в идеаль ном случае — оптимизации трудового процесса. Вы вы являете, были ли достигнуты поставленные цели, и вносите необходимые коррективы. 5.2. Контроль процесса Регулярно, через равные промежутки времени прове всякая постановка цели и планирование эффективны ряйте свои планы и организацию труда.

лишь настолько, насколько эффективны следующие за ни Постоянно в течение дня задавайте себе, например, ми реализация и завершающий контроль за исполнением такие вопросы:

- выполняете ли Вы действительно необходимые за дачи?

Контролируйте регулярно реализацию своих времен - подходите ли Вы к предстоящей деятельности в ных планов!

соответствии с ее приоритетностью?

- справляетесь ли Вы с запланированными задачами На менее удачных результатах и возникающих в установленное время?

ошибках Вы можете только поучиться: таким образом Вы набираетесь опыта. - перепоручаете ли Вы в достаточном объеме дела, в том числе и асрочные?

Контроль, кроме того, способствует повышению м о т и в ц и и труда (ощущение успеха) и задае - собираете ли Вы в единый блок небольшие дела, для новой постановки вопросов и проблем.

телефонные разговоры и т. п.?

Контроль как функция самоменеджмента охватывает - используете ли Вы все другие возможности рацио три задачи:

нализации и разгрузки?

- Осмысление физического состояния.

- ведете ли борьбу с «помехами» и «поглотителями Что достигнуто к моменту осуществления контроля?

времени»?

- Сравнение запланированного с достигнутым.

Регулярно анализируйте свою деятельность и свое В какой степени достигнута поставленная цель?

время и составляйте листок дневных «помех», чтобы Какие имеют место отклонения?

контролировать и совершенствовать свою рабочую ме 3. тодику (см. формуляры в начальной глазе).

Полученный в результате этого опыт поможет Вам 4..

выявить «поглотителей времени», вредные привычки (длительные телефонные разговоры, ненужную отчет 5.

ность, лишние или слишком продолжительные с о в е 2. щ а фактического течения времени и дея Восприятие н и я, неприятные отвлечения от работы, тельности.

шой объем представительской деятельности, неверные приоритеты, недостаточное делегирование дел) и при- фиксируйте в колонке «Фактическое состояние» всю нять соответствующие контрмеры. свою работу, периодически выполняемую в течение Для подобных письменных протоколов нет альтер- дня или недели.

нативы. Уже сам факт сознательного записывания дей ствует как средство самовоспитания.

фактическое Фактически Планируемое Планируемое состояние затраченное состояние время (ч, мин) время (ч, мин) Анализ деятельности и времени как процесс Перечисление ре- День контроля Неделя Перечисление День Неделя гулярно воспроиз- возможностей водимых в тече- оптимизации Анализ деятельности и времени в рамках контроля ние дня или неде- в целях эконо как функции самоменеджмента означает сравнение фак ли видов деятель- мии времени тического использования Вашего времени в течение дня ности и недели с запланированным.

Регистрируйте сначала только виды деятельности и Анализ видов деятельности и расхода времени затраченное время, а затем исследуйте причины и детали.

3. Разработка планируемого состояния.

План Факт Проанализируйте теперь каждый вид деятельности в Сумма, ч 2,ч графе «Фактическое состояние» с точки зрения возмож ностей оптимизации трудового процесса в целях эко Выигрыш в часах номии времени:

• Что произойдет, если отказаться от данной дея тельности?

Задачи, которые Вы исключаете, де легируете, переносите, рационализи- - Что произойдет, если эту деятельность полностью руете или частично делегировать?

- Что произойдет, если эту деятельность осуществить Контроль деятельности и времени может осущест в течение более короткого промежутка времени?

вляться следующим способом.

Если не произойдет ничего или последствия будут 1. Запланированное время (целеустановка).

незначительными, то эту деятельность можно соответ Запишите, какие из важных задач (категория А) Вы ственно исключить, делегировать или осуществлять в бо могли бы выполнять, если бы ежедневно имели на лее короткие сроки.

1 час больше времени в своем распоряжении:

Запишите эти меры по рационализации в графе «Планируемое состояние» и отведите для этого новое 1.

предусмотренное время.

4. Сравнение «план — факт» (контроль).

2. _ Последним шагом попытайтесь определить:

- Насколько велика фактическая временная нагрузка?

Без цели всякий результат труда является - Сколько времени может быть сэкономлено?.

одинаково верным и неверным!

- Какие меры по экономии времени необходимо предпринять?

Контроль за результатами труда с точки зрения - Как можно со смыслом использовать с э к о н о м л е н н о е время?

постижения конечной цели (целевой контроль) должен я любом случае производиться после выполнения за дачи (конечный контроль), а при реализации крупных проектов он должен осуществляться на промежуточных стадиях на всем протяжении процесса (промежуточный Постоянно или по крайней мере через равные промежутки времени проверяйте свой трудовой процесс контроль).

Поэтому осуществляйте регулярный контроль своих на предмет возможности разгрузки!

годовых, месячных, недельных и дневных планов.

А Что могло быть выполнено из задуманных задач / целей?

Анализ дневных «помех» как метод контроля $ Какие результаты были достигнуты?

- Что осталось несделанным и почему (установить Как и в результате анализа деятельности и време причины, «помехи»)?

ни, с помощью контроля и анализа текущих «помех» - Где было потеряно время (см. контроль процесса)?

можно вскрыть дополнительные источники экономии времени. Здесь также наряду с отдельными видами - Какие можно сделать выводы для предварительного планирования следующего периода (дня, недели, деятельности и «помехами» следует зафиксировать воз можности улучшения. месяца)?

Помните о том, что контроль, так же как и сама задача, должен быть запланирован и проведен свое Факт План временно, чтобы можно было произвести необходи мые корректировки! Если же Вы сможете лишь пост Время Отдельные Вид «по- Продол- Возможности фактум определить, что было неверно, то это ничего «от — до» виды деятель- мех» житель- улучшения ис ности, во вре- (телефон, ность по- пользования не даст для выполнения соответствующей задачи!

мя которых мех времени посетители) По комплексным рабочим задачам составляйте Вам мешают контрольный лист и фиксируйте даты (сроки) в своем дневнике времени!

Определите новые меры для улучшения Вашего ра бочего процесса (план) и сравните их затем с резуль татами реализации.

5.3. Контроль результатов Основу и исходный пункт процесса самоменеджмента представляет собой намерение достичь поставленных целей в конце планового периода.

- М (мизинец) — мыслительный процесс: какие зна Контрольный лист № Задача Дата, Планируе- Фактиче- Причи Испол- - Б (безымянный палец) — близость цели: чт о я с е г о (цель) срок мые пока- ские пока- ны от- нение затели затели клоне А С (средний палец) —- состояние духа: каким было се ний годня мое преобладающее настроение, расположе ние духа?

- у (указательный палец) — услуга, помощь: чем я 5.4. Обзор истекшего дня (само сегодня помог другим, чем услужил, порадовал или контроль) «поспособствовал»?

л Б (большой палец) — бодрость, физическая форма:

В конце рабочего дня необходимо контролировать и каким было мое физическое состояние сегодня? Что отражать не только выполнение поставленных задач, но я сделал сегодня для своего здоровья, поддержания и личную ситуацию.

своих физических кондиций?

Обозревая истекший день, перепроверьте, что прошло благополучно и соответственно что могло быть Отыщите в течение дня такие типичные ситуации, сделано лучше! когда Вы могли бы применять эту формулу, например в автомобиле по пути домой или в ожидании автобуса!

Следующие вспомогательные вопросы должны дать Оценка результатов дня Вам для этого некоторые побудительные импульсы.

Вы можете каждый день оценивать по четырех балльной системе и заносить отметку в свой дневник Вспомогательные вопросы для обзора результатов дня (контроль) времени:

4 = особенно удачный день;

Кто или что помешало мне сегодня достичь большего?

3 = удачный день;

Принес ли я сегодня пользу окружающим меня людям? Я Где я «застрял» на мелочах? 2 = удовлетворительный день;

Где я занимался поверхностными вопросами?

1 = неудачный день (плохое настроение, неуспех, Где я занимался ненужной критикой?

раздражение, заботы).

Где я пошел на напрасные компромиссы?

Таким образом Вы подчеркиваете качество дня, его Где я вследствие тщеславия предъявил чрезмерные требования значение, которое он имеет для Вашей жизни. Это к своим партнерам?

Что могла бы фирма по праву потребовать от меня?

оказывает позитивное воздействие на Вашу уверенность Как могли бы судить обо мне мой подчиненный, коллега или шеф?

в успехе.

Мог ли я отказаться от каких-то дел?

Даже если Вы раздражены и находитесь в плохом настроении, благодаря подведению итогов в конце дня Чему я научился сегодня?

Вы побуждаетесь к тому, чтобы сконцентрироваться на Удалось ли мне сегодня записать или обработать свои идеи, мысли?

положительных результатах. В итоге баланс будет выг Что или кто доставил мне сегодня радость?

Приблизил ли меня этот день к достижению моих целей? лядеть позитивнее, и Ваше настроение, с которым Вы Что самое лучшее, что я мог бы сегодня сделать?

ляжете спать, станет уже иным!

Поскольку, судя по опыту, подобный обширный список вопросов можно использовать далеко не всегда 5.5. Резюме (если его вообще можно практиковать), применяйте Тот, кто хочет себя по-настоящему разгрузить, не может метод «пяти пальцев», который ориентируется н а н а ч а л ь н ы е буквы названий пальцев.

отказаться от самоконтроля.

166 Переживание даже небольшого успеха позитивно воздействует на настроение и мотивацию и способствует совершенствованию Вашего личного рабочего стиля!

Проработайте материал главы «Контроль» п р и м е н и т е л ь н о к своим нуждам. Что показалось Вам важным при проработке этой главы? Что нового Вы узнали? Что из Вашего опыта нашло подтверждение?

Что Вы хотите проработать основательнее? Что бы Вы хотели применить на практике?

Использование главы «Контроль» Страница Мысли, ассоциа К какому времени про- Контроль ции, темы работать, изменить?

«Делай так же — делай наоборот — делай повторно!» Коммуникации — это обмен информацией Народная мудрость Информация и коммуникации представляют собой ключевые моменты всякого процесса управления, об щественных отношений, социальной системы, да и во обще самого человеческого существования.

Менеджеры проводят в среднем 80 % своего вре мени за чтением, перепиской, телефонными перегово рами, совещаниями и т. п.

Какая доля Вашего времени отводится выполнению функции «информация и коммуникации»?

Проанализируйте с этих позиций еще раз свои про 6.1. Значение информации токо'лы дня (анализ времени и деятельности).

и коммуникаций Несмотря на все старания, половина всей находящей ся в предпринимательском обороте информации ока зывается в итоге лишней — однако какая именно поло Сердцевину, или центр круга, самоменеджмента состав вина?

ляет сфера информации и коммуникаций, вокруг кото В настоящей главе речь идет не о разработке стра рой постоянно вращаются другие функции. В самом де тегии информационной политики, а о рациональном ле, нам приходится справляться с настоящим потоком подходе к овладению информацией. Сама эта тема информации, который обрушивается на нас.

настолько многогранна, что по этому поводу существует избыток информации, изложенной в многочисленных Обработка информации должна быть упорядочена руководствах по менеджменту. В рамках данной книги, и систематизирована, ориентирована на достижение разумеется, невозможно подробно рассмотреть все Ваших профессиональных и жизненных целей аспекты. Мы ограничимся поэтому кратким обзором, выводами и рекомендациями обратиться к специальной литературе.

Идеально было бы, если бы Вы занимались лишь той информацией, которая кажется важной с точки зрения решения Ваших проблем и достижения Ваших целей. 6.1. Рациональное чтение В этой связи информационным фильтром для восприятия новых данных может служить однозначная целеориента Поток материала для чтения в виде деловых писем, ция, когда более существенные вещи воспринимаются газет, специальных публикаций, циркуляров, частной сильнее, чем те, которые обладают малой информа корреспонденции, служебных записок и т. п. становится ционной ценностью или совсем ее не имеют и поэтому все более насыщенным.

остаются без внимания.

В реальной жизни, однако, Вы получаете, перера Примерно 30 % своего времени менеджеры тратят батываете и распространяете гораздо больше информа на чтение!

ции, чем это действительно необходимо.

Совершенствование техники чтения означает поэтому Функция «Информация и коммуникации» является совершенствование Вашей организации труда!

важным связующим звеном между различными функ циями самоменеджмента, поскольку Вы вынуждены по Рациональное чтение помогает лучше справиться с стоянно обмениваться информацией — вступать в ком Потоком информации, поскольку бессистемное чтение муникации.

означало бы потерю времени и пустую трату средств.

Различные способы и формы рационального чтения Рациональное чтение прежде всего предполагает можно сгруппировать в зависимости от того, использу целенаправленный отбор и принятие решения ются ли они до, во время или после самого процесса относительно того, надо ли тот или иной материал чтения. Метод SQ 3R основывается на всех трех фазах.

читать вообще, и если да, то в каком объеме Методы «до чтения» Следующие вспомогательные вопросы должны спо собствовать тому, что чтение будет Вами воспринимать Здесь речь идет в конечном счете о том, чтобы ся в меньшей степени как спонтанный, эмоционально определить, какие части соответствующего текста (кни управляемый акт (например, из любопытства к своей ги, газеты, статьи, циркуляра) могут представлять инте почте), а в большей мере как рациональный процесс:

$ Что я должен прочитать?

- Что я обязан прочитать?

- Что я хочу прочитать?

- Что я хочу с этим предпринять?

- Что можно было бы прочитать позднее?

- Что мне вообще не нужно читать?

Отдавайте себе отчет в том, что за иной материал для чтения Вы должны заплатить цену в деньгах, но за любой материал для чтения необходимо заплатить цену во времени! (см. начальную главу о ценности времени).

Каким временем для чтения Вы вообще располагаете рес с точки зрения личных и профессиональных целей, а какие — нет.

Независимо от того, с какой скоростью Вы читаете, Вы сможете путем целенаправленного, селективного чтения сэкономить массу времени.

Сортируйте поэтому свой материал для чтения и читайте лишь то, что Вам безусловно нужно для получения информации!

Как можно прочитать 200 страниц за одну минуту?

Очень просто: Вы должны в течение этой минуты, просмотрев содержание, определить, что книга объ емом 200 страниц не подходит Вам, и потому решить ее не читать!

Критический анализ программы чтения на день У большинства руководителей показал бы, что многое вообще можно было не читать.

3. Выясните, что бы Вы хотели прочитать более в течение дня или недели, чтобы прочесть все то интенсивно. При просмотре отдельных разделов обра что должны или хотели бы прочитать?

Обходитесь по-хозяйски со своим временем и выби- щайте внимание на вводные и заключительные фразы, а также на ключевые слова.

райте материал для чтения, сообразуясь со своими 4. Не задерживайтесь на примечаниях, частях текста, целями по следующей схеме.

напечатанных мелким шрифтом, на аргументации, ста 1. «Просеивайте имеющийся материал для чтения, тистических данных, подробных описаниях и различных прежде чем обрабатывать его!

отступлениях автора. (Но, пожалуйста, не в этой книге!) 2. Собирайте также небольшие тексты для серийной 5. Больше, чем словам, следуйте смысловому со обработки в рабочие блоки и резервируйте в своем держанию и идее текста. Старайтесь понять прежде недельном плане по крайней мере один час для их всего смысл высказываний частного и общего порядка.

прочтения!

6. Отыскивайте такие используемые автором смы словые указатели, как подзаголовки, выделенные слова Методы «во время чтения» и предложения, а также таблицы.

Если Вы после фазы селекции приняли первое по 7. Указатели в виде слов обращают Ваше внимание зитивное решение, а именно ближе заняться соответ- на определенные вводные замечания, усиления или ствующим текстом, Вы можете читать его в зависимости акценты в тексте:

от целеустановки, руководствуясь следующими мето - такие вводные сигналы, как «особенно», «следова дами.

тельно», «поэтому», «тем самым», «предполагает», Ориентирующее чтение.

«поскольку», «так как» и т. п., указывают на основную Первое восприятие содержания, чтобы определить, или поясняющую мысль;

здесь имеет смысл про что ожидает читателя (последняя проверка на предмет читать предыдущее или последующее предложение;

того, надо ли обрабатывать данный текст).

- усиливающие сигналы («также», «кроме того», «до Изучающее чтение.

полнительно» и т. д.) подчеркивают мысль, которая Отыскать существенное (определение того, какая ранее была уже кратко изложена;

информация важна, менее важна или не нужна со - изменяющие сигналы («но», «не говоря о», «с дру всем).

гой стороны», «однако», «или-или», «напротив», Обобщающее чтение.

«хотя», «несмотря на», «скорее» и др.) указывают Обобщение содержания и критическая оценка про на то, что направление (или тенденция) хода мысли читанного материала (фиксация основных мыслей по меняется на противоположное.

поводу прочитанного).

8. Опускайте малоинформативные пассажи и замед Здесь тоже надо работать целеориентированно, ляйте темп чтения на важных участках текста.

стремиться читать только самое важное!

9. Учитывайте также специфику структуры различных текстов:

10 правил совершенствования методики чтения - справочные тексты в газетах и журналах важнейшую 1. При просмотре и чтении текста думайте о том, информацию содержат в начале, а второстепен какую информацию Вы хотите из него получить. (Один ную — в конце;

из специалистов рекомендует, например, перед прочте - в комментариях и высказываниях по какому-либо нием книги составить список вопросов, на которые хо вопросу существенная информация (а именно выво телось бы получить ответы в данной книге.) ды автора) приводится, как правило, лишь в за 2. Просмотрите названия глав и разделов, пробегите ключительном предложении;

глазами тексты на суперобложке или краткое содержа ние, а также предисловие, вступительные замечания - специальные статьи содержат во введении описание проблемы, в основной части — разработку путей ее и введение.

решения и в заключительной части — выводы или в том, чтобы как можно больше слов «вместить» взгляд в будущее.

в поле зрения и сразу понять их значение.

10. Обрабатывайте текст с помощью разного рода 3. Возвращение к прочитанным местам в тексте.

пометок, выписок и т. п.

Если Ваш взгляд постоянно возвращается назад к уже Наряду с улучшением методики чтения Вы можете прочитанному (три строки вперед, одна назад), то Вы отдельно или параллельно повысить скорость чтения. искусственно увеличиваете объем текста и снижаете Без специальной тренировки взрослый человек спо- скорость чтения.

собен прочитывать 200—250 слов в минуту (слов/мин), 4. Поверхностное чтение.

после овладения соответствующей техникой скорость Недостаточная концентрация и (или) слабый интерес возрастает до 400—450 слов/мин и более!

ведут к тому, что Вы «скользите» по тексту, не усваивая Обучаясь быстрому чтению, Вы одновременно тре- содержания и не воспринимая информацию.

нируете свою способность концентрироваться на важ- 5. Слежение пальцем или карандашом («костыль» ном и схватывать основной смысл текста.

для чтения).

Таковы аргументы, которые должны убедить Вас 6. Чтение «слово за слово».

освоить быстрое чтение либо на специальных курсах, Скорость чтения возрастет, если Вы сможете охва либо путем самообучения с помощью специальной тывать сразу целые группы слов, несущие определен литературы. Потребуется лишь регулярная получасовая ный смысл.

тренировка в течение месяца, чтобы повысить свою 7. Чтение по буквам.

личную скорость чтения. Не говоря о том, что этот метод как таковой явля Читать быстрее можно за счет: ется чрезвычайно расточительным, в большинстве слу а) избавления от вредных привычек и отвлекающих чаев достаточно бывает лишь несколько букв, чтобы факторов;

узнать все слово, например р. б. ч. я. м. т. д. ка.

б) совершенствования методики чтения. 8. Движения головой (вместо слежения глазами).

Исходным пунктом техники быстрого чтения явля- Необходимые движения глаза производят намного ется избавление от вредных устаревших привычек чте- быстрее, чем голова!

ния, которые мы приобрели как обычные читатели и 9. Позы, неудобные для чтения.

которые мешают нам читать быстрее и рациональнее. Не читайте, например, лежа, поскольку так быстрее наступает усталость и снижается внимание.

10. Внешние факторы, такие, как неудовлетвори 10 факторов, мешающих быстрому чтению тельное освещение, отвлечение, шум и т. д.

1. Чтение по буквам или по слогам.

Тот, кто хочет повысить скорость чтения, должен Если взгляд тащится от буквы к букве или от слога освободиться от «своих» отвлекающих факторов и вред к слогу, каждый из этих знаков становится точкой фикса ных привычек!

ции, и чтение получается спотыкающимся, темп — низ ким. Цель состоит в том, чтобы сразу фиксировать Убыстрение за счет улучшения методики чтения:

как можно больше слов. В большинстве случаев Вы читать больше за меньшее время по немногим слогам можете узнавать слово целиком.

2. Внутреннее проговаривание читаемого (вокали зация).

Часто говорят о чтении «по диагонали». От этого Привычка беззвучно (про себя) более или менее метода, однако, следует настоятельно предостеречь.

отчетливо проговаривать текст с помощью инструмен При «диагональном» чтении часто воспринимается тов общения (губ, языка, голосовых связок) существенно лишь незначительная часть текста, так что важная снижает объем прочитанного в единицу времени: темп информация зачастую остается как раз вне поля зрения чтения ограничивается темпом произнесения. Поэтому читателя.

старайтесь, в частности, не раскрывать губ. Цель состоит Больше смысла в так называемой «технике слалома».

не только к убыстрению, но и к лучшему пониманию текста. Благодаря более широкому обзору представля ется возможным охватить взглядом группы слов, не сущих смысловую нагрузку, и легче вникнуть в про читанное.

В качестве примера часто приводят способности пре зидента США Джона Ф. Кеннеди, который довел ско рость чтения до почти 1200 слов/мин.

Методы «после чтения» Привыкайте к тому, чтобы важные тексты не только читать, но и обрабатывать после прочтения.

Путем выделения важных мест (пометок, выписок из текста) Вы обеспечиваете лучшее усвоение материала Пунктами фиксации внимания здесь служат группы и облегчаете повторное чтение.

слов («ключевые слова»).

Техника маркировки текста (пометок).

Курс быстрого чтения с помощью таких разнообраз Смысл и преимущества пометок как вспомогательного ных упражнений, как:

средства при чтении состоят в следующем:

@ избавление от вредных привычек при чтении;

- пометками устанавливаются приоритеты, поскольку - гимнастика глаз;

выделяются важные места;

- упражнения на концентрацию;

- пометки помогают дополнительно структурировать текст (условные знаки);

- нормализация поля зрения и т. д. приведет Вас к удвоению и даже утроению Ваших способностей - пометки облегчают нахождение и повторное прочте к чтению!

ние важных мест текста;

Особенно важна тренировка «периферийного» чте - пометки способствуют тщательному обдумыванию и ния: чтение с более широким полем зрения ведет лучшему восприятию и запоминанию (не в послед нюю очередь благодаря визуальному выделению нужных мест).

В качестве методов и способов маркировки текста возможны, например, разного рода подчеркивания, от метки и записи на полях и т. п.

Большое распространение приобрели фломастеры с толстой линией. По сравнению с обычными они имеют то преимущество, что выделяют целое поле, и этим облегчается его повторное нахождение. Соединитель ные линии между словами указывают на ассоциа ции.

В качестве наиболее целесообразного метода мар кировки текста зарекомендовали себя условные зна ки, которые часто употребляются еще в процессе чтения.

Разработайте собственную «маркографию». На пример:

Различают три основные формы выписывания:

- Дословная выписка.

В этом случае следует соблюдать такие правила цитирования, как точное указание источника и коррект ное воспроизведение выдержки, — обязательно для докладов, рукописей и научных работ!

Пример:

Рациональное чтение Выписывание выдержек из текста «В практике оправдало себя выписывание на Дословная цитата картонные карточки шириной в половину листа и несколько длиннее книжной страницы, чтобы она была заметнее в закрытой книге» Разработайте собственные обозначения. Книги — за Цильке Вольфганг. Учебник по технике обуче- Указание источ исключением букинистических ценностей — являются ния, мышления и организации труда. Мюнхен, ника предметами повседневного пользования.

1980. С. 223.

Лишь в том случае, если книга или материал интенсивно проработаны, т. е. содержат разнообразные Помните, однако, о том, что ксеро- и фотокопиро подчеркивания и пометки, они становятся вание заменяют расточающее время выписывание до по-настоящему ценными текстами!

словных цитат!

- Выписка «по смыслу».

Если Вы приспособились к какой-то определенной системе маркировки (например, каждый цвет имеет В этом случае мысль автора передается собственны определенное значение), постарайтесь сохранить ее ми словами. Безупречная в научном отношении работа и регулярно использовать.

предполагает такого рода смысловые воспроизведения.

Но помечать надо экономно и целенаправленно!

Делается такая выписка в соответствии с теми же правилами, что и дословная цитата.

Техника выписывания - Конспективная выписка.

В то время как маркировка предназначается для В данном случае кратко записываются важнейшие выделения отдельных частей текста, задачей выписыва составные пункты, тезисы, мысли и идеи текста. Подоб ния является «изъятие» важных мыслей, идей и т. п.

ный обзор содержания может быть важным подспорьем К нему прибегают в тех случаях, когда хотят исполь Для запоминания и вспомогательным средством для зовать выдержки из текста при подготовке докладов, нахождения соответствующих мест в тексте.

статей, крупных работ и т. п.

Основные мысли текста Вы можете изложить своими Основной принцип выписывания такой же, как и словами на специальной карточке. Ниже следует фор маркировки:

муляр для составления конспективной выписки из книги.

- Лишь самое существенное и в кратчайшей форме!

180 Выписывайте важнейшую информацию и составляйте Рациональная обработка текста из нее архив для последующей расшифровки и обра ботки! Старайтесь и в этом деле установить приоритеты!

Книга (библиографические Издание:

данные):

Метод SQ 3R Страницы Мысли, темы, К какому времени Контроль возникшие идеи проработать? В качестве обобщения по рациональному чтению и т. д.

могут служить принципы нижеследующего трех- или пятиступенчатого метода, с помощью которого можно эффективно обработать соответствующую книгу или ста Обзор текста Вы можете составить также посред- тью по специальности. Этот метод называют также ством логической структуры, вместо того чтобы следо вать повествовательной схеме.

Преимущества логической структуры состоят в сле дующем:

- содержание текста перерабатывается так, чтобы правильно были представлены внутренние взаимо связи содержания;

- удается избежать многословия, поскольку опуска ются соединительные слова, детали и т. д.;

- информация становится более обозримой и запо минаемой;

- выделенные ключевые слова помогают при после дующем просмотре ассоциативно вспомнить о де талях.

С помощью конспективной выписки можно также составить представление о том, какие темы освещаются в отдельных местах разных книг. Дополнительное ука зание номеров страниц облегчает нахождение этих мест.

Пять ступеней, в частности, предусматривают:

Так же как и техника маркировки текста, составление 1. Обзор.

выдержек предполагает разнообразные подходы с элементами творчества, например:

Сначала следует узнать, какую информацию несет - выписка основных пунктов;

книга в целом.

После проработки таких вспомогательных матери - выписка ключевых понятий и слов;

алов, как:

- диктовка на магнитофон;

О предисловие и введение, - различные комбинации указанных форм.

- оглавление и текст на обложке;

Разработайте свою собственную систему составления - рубрики и подзаголовки глав;

выдержек и постоянно совершенствуйте ее! При со ставлении выдержек целесообразно последовательно - резюме и выводы;

придерживаться освоенной системы. На этой базе Вы - поименный и предметный указатель, сможете составить архив или картотеку важных специ можно уже судить о содержании и решить, какие раз альных публикаций по предметам.

делы вообще нужно прочитать.

182 Переход от постановки вопросов к чтению и обобще 2. Постановка вопросов.

нию материала поддерживает мотивацию к чтению и Пассивное чтение, имеющее целью лишь восприятие предотвращает наступление усталости.

информации, недостаточно для того, чтобы творчески проработать прочитанное. Постановка вопросов к тексту 5. Повторение.

стимулирует активное осознанное чтение, а также спо Завершающее повторение служит сведению в единое собствует повышению внимательности (мотивации к целое отдельных результатов, полученных в ходе чтению):

проработки текста, дополнению сделанных пометок, - Идет ли речь о новой или уже известной ин завершению работы над текстом, например с помощью формации?

выписок.

- Идет ли речь в данном источнике информации о Целесообразно еще раз с помощью вопросов под фактах, мнениях, гипотезах?

страховаться в том, что касается важнейших ответов и обобщений.

- Какие главы или пассажи являются важными, а ка Даже если методические приемы SQ 3R кажутся кие — нет?

непривычными, при определенной тренировке вопросы - Какие намерения преследует автор в изложении?

и критическое отношение к тексту возникают сами - С какими воззрениями можно согласиться, а ка собой — исходя из интересов и соответствующего уров ким - возразить?

ня знаний.

- Какую предварительную подготовку предполагает Ясно, что рациональное чтение может обусловливать текст?

также повторные просмотры того же материала, причем - Чем отличается содержание прочитанного от моих каждый из этих проходов по тексту служит определен прежних знаний?

ной цели. Например:

- Следует ли для меня из прочитанного необходи- - первый проход: селекция материала — установление мость действия?

последующих шагов;

Постановка вопросов помогает отделить существен - второй проход: ориентирующее, изучающее, об ное от несущественного, читать критически и концентри общающее чтение;

рованно, исключает необходимость повторного чтения.

- третий проход: углубленное (быстрое) чтение с пометками;

3. Чтение.

- четвертый проход: обобщающее чтение с целью Следующая ступень — целевое и концентрированное перепроверки (постановки вопросов);

восприятие материала. Для этого можно воспользовать - пятый проход: повторное чтение с выписками.

ся вспомогательными средствами, предлагаемыми ав тором: различными выделениями в тексте, графиками, указаниями и ссылками. В остальном можно и должно пользоваться описанными выше приемами быстрого чтения.

Для проработки специальной литературы мы ре комендуем следующие две ступени пятиступенчатого метода.

4. Обобщение.

Прочитанный текст нуждается в обобщении, чтобы удостовериться, что материал усвоен. Особенно помо гают при этом вопросы к тексту, которые ставятся в начале чтения.

1. Это выведенное из опыта правило Вы должны 6.3. Рациональное проведение всегда иметь перед глазами, когда проверяете целе совещаний сообразность созыва заседания.

Непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость в:

Среди разных видов деятельности руководителя наи большее количество времени, причем с отрывом от - обмене информацией;

остальной работы, поглощают совещания.

- выявлении мнений;

Опросы показывают, что менеджеры в зависимости - анализе трудных ситуаций и проблем;

от уровня управления 50, 60, 70 и даже 80 % своего - принятии решений по комплексным вопросам.

времени проводят на конференциях и совещаниях.

Работа в группе может быть в несколько раз эф Вряд ли найдется другой такой вид деятельности, фективней, тогда как затраты времени в любом случае обязательно будут в несколько раз больше, чем при при котором бы расточалось столько времени стольких работе в одиночку!

людей одновременно, как при проведении совещаний!

2. Подумайте, какими могут быть альтернативы про ведению совещания:

Проведите еще раз точный анализ затрат Вашего ближайшего заседания с учетом:

- решение ответственного руководителя;

- издержек на подготовку;

- несколько телефонных звонков или совещание по селектору;

- заработка участников;

- объединение с другим совещанием.

- дополнительных индивидуальных расходов;

3. Проверьте, надо ли Вам лично принимать участие - накладных расходов;

в совещании:

- командировочных расходов;

- можете ли Вы попросту отказаться, ничего не по - и потерянного времени!

теряв?

В зависимости от числа и иерархического уровня - можете ли Вы послать своего представителя, кото участников издержки могут составлять до 50 марок рый мог бы в результате набраться опыта?

ФРГ в минуту!

4. Ограничивайте по возможности продолжитель Причины, по которым на этих «митингах» впустую ность своего участия временем, которое требуется тратится столько времени и средств, состоят просто для Вашего выступления.

напросто в том, что многие совещания бывают неудо 5. Сужайте насколько возможно круг участников.

влетворительно подготовлены и организованы, неумело Приглашать надо лишь тех, без кого нельзя обойтись, проведены и неудовлетворительно подытожены. В боль т. е. работников:

шинстве случаев конференции длятся слишком долго, часто они бывают по существу даже совершенно не - непосредственно затрагиваемых решениями засе нужными.

дания;

Следующие 25 советов и правил должны помочь - располагающих соответствующими специальными Вам рационально подготовить и провести совещание знаниями;

и подытожить его результаты.

- исполняющих решения;

- имеющих опыт решения аналогичных проблем;

Подготовка совещания - ответственных за надлежащее исполнение;

- а также опытных советников и людей, умеющих «Самые лучшие совещания те, которые вообще решать проблемы (или умеющих вести конферен проводить не надо!» цию).

6. Правильно выбирайте дату и время проведения 16. Распознавайте такие критические пункты в дис совещания (с учетом доступности для участников и куссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные возможности подготовиться).

выводы и неверные решения.

7. Выбирайте подходящее для целей конференции 17. Во время заседания перепроверяйте, как дости помещение, в котором Вам по возможности не будут гаются поставленные цели: анализ проблемы, альтерна мешать, и позаботьтесь о необходимых средствах на тивные решения, поиски итоговых решений, информа глядной информации.

ция, координация.

8. Определяйте предварительно цели совещания и 18. Повторите принятые решения и согласованные соответственно пункты повестки дня:

меры, чтобы заручиться согласием участников и исклю - выступления;

чить разногласия.

19. В конце заседания подведите итоги и поясните, - подготовка решений;

что, кем и к какому времени должно быть сделано.

- устранение проблемы (снятие вопросов);

20. Завершайте совещание точно в назначенное вре - информация и т. п.

мя. Таким образом Вы обеспечите себе репутацию уме 9. Повестку дня составляйте с указанием времени, лого организатора. При проведении последующих за необходимого для обсуждения отдельных тем. Для седаний участники будут уже сами себя дисциплини каждого пункта надо намечать время в соответствии ровать и стремиться к своевременному выполнению с его значимостью (приоритеты!). Используйте для повестки дня;

никто не будет затягивать свое выступле этого формуляр «План обсуждения» (образец приво ние и занимать время следующего участника.

дится ниже).

Если при планировании совещания Вы правильно 10. Приглашения рассылайте по крайней мере за установите приоритеты, то Вы убедитесь в том, что са неделю до совещания. Проинформируйте как можно мые важные пункты были обсуждены в начале и к конкретнее участников о темах и целях заседания (по концу остались необсужденными лишь малозначитель возможности с указанием времени в часах, если от ные вопросы.

дельные участники собираются появиться к обсуждению Завершайте совещание на позитивной ноте, высказав определенных пунктов).

несколько приветливых слов.

Проведение совещания Отступление: типы участников совещания 11. Начинайте точно вовремя. Тот, кто поджидает При проведении совещания следует исходить из опаздывающих участников, может прождать вечно!

того, что зачастую приходится иметь дело с одними и 12. Сообщите о стоимости минуты данного совеща теми же характерными типами участников обсуждения.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.